SOLUCIONARIO

Marketing turístico

UNIDAD 3. Marketing-mix: la gestión del producto y del precio

ACTIVIDADES PROPUESTAS

3.1.

La solución a esta actividad dependerá del producto-servicio turístico elegido por el alumno.
Lo que se pretende con esta actividad es que el alumno comience a fijarse en cómo se hacen
presentes las cuatro variables en un producto turístico concreto, en este caso el producto-
servicio turístico elegido por él mismo. La tabla 3.1 (página 50 del libro de texto) le puede
servir de guía.

3.2.

a) Producto o beneficio central.

b) Producto de apoyo.
c) Producto esperado.
d) Producto aumentado o potencial.

3.3.

 Turismo de sol y playa. Los principales retos para el producto de sol y playa de cara al
2020 son:

o Mejorar en aquellos aspectos que los turistas peor valoran del turismo de sol y
playa español: calidad paisajística y medioambiental, masificación y pérdida de
identidad.
o Mejorar los niveles de servicio en todas las actividades turísticas implicadas en el
producto sol y playa.
o Incrementar el valor del producto en los meses de invierno.
o Abordar la adaptación del sector a los nuevos canales de comercialización y
avanzar en el conocimiento y gestión de las relaciones con el cliente.

 Turismo cultural y de ciudad. Los retos para este producto vienen determinados por:

o Mejorar los procesos de gestión del destino y la articulación de los distintos

recursos que configuran la oferta cultural.
o Transmitir un valor diferencial de los destinos españoles en mercados en los que
la imagen de España como destino cultural es incipiente.
o Potenciar nuevos destinos culturales y de ciudad.

 Turismo de reuniones, congresos e incentivos. De cara al 2020 el sector deberá

afrontar, entre otros, los siguientes retos:

o Sacar el máximo partido a las importantes inversiones en infraestructuras

desarrollando ofertas de valor.
o Fortalecer los procesos de desarrollo y gestión de productos de reuniones,
congresos e incentivos.

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 Turismo deportivo:

o Turismo de golf. Los retos para el turismo de golf son, entre otros: mejorar la
calidad en la prestación del servicio y en su comercialización e incorporar
elementos que ayuden a la diferenciación frente a competidores y a una
consideración más sostenible de la actividad.
o Turismo náutico. El turismo náutico precisa de cara al 2020: mejorar el marco
jurídico administrativo de la actividad, la calidad en la gestión y en la relación con
los clientes y la gestión combinada con otras actividades.
o Turismo de esquí y de montaña. Los retos más importantes para el producto de
esquí y montaña son: la desestacionalización de la actividad, la mejora de la
accesibilidad, el cuidado del medio ambiente y la calidad de los sistemas de
comercialización.
o Turismo de salud y bienestar. Los principales retos del producto de salud y
bienestar son: la configuración diferenciada de los distintos productos del
segmento, la configuración de la oferta combinada y asociada a otros productos
y el desarrollo más experiencial de las propias instalaciones.
o Turismo rural y activo. De cara al Horizonte 2020, el turismo rural debe avanzar
en: atraer el turismo internacional mediante una armonización mayor de la
oferta, innovar en el producto turístico y mejorar los sistemas de gestión y
comercialización.

3.4.

No se puede ofrecer una solución única, dependerá del recurso turístico elegido por el
alumno en su localidad.

3.5.

a) No se puede ofrecer una solución única a esta pregunta, ya que dependerá de los
establecimientos visitados por el alumno. Para realizar el análisis comparativo
sugerimos que se puede hacer a través de un cuadrante o de una tabla en la que se
analicen los mismos aspectos de cada establecimiento.
b) Evidentemente no se puede ofrecer una solución única y cerrada a esta actividad.
Aportamos algunas operaciones a realizar en la función operacional y en la función
relacional:

 Función operacional
Por ejemplo, cuando un cliente entra en una agencia de viajes, el personal de
contacto debe desarrollar, entre otras, las siguientes operaciones:

o Recibir al cliente.
o Pedirle que tome asiento.
o Escuchar las demandas del cliente.
o Mostrarle diferentes alternativas de viaje ajustadas a sus peticiones.
o Asesorarle.
o Etc.

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Pero también debe conocer los procedimientos para:

o Ponerse en contacto con mayoristas, líneas aéreas, etc.

o Saber realizar las reservas.
o Manejar con soltura los programas informáticos.
o Etc.

En definitiva, el personal de contacto debe conocer cuáles son sus tareas y

responsabilidades para que el proceso se lleve a cabo con eficacia.

 Función relacional
El personal de contacto debe realizar una interacción satisfactoria con el cliente,
para lo cual debe dominar las técnicas de comunicación verbal y no verbal.
Existen numerosos puntos que deben ser observados, ya que ningún cliente está
dispuesto a soportar insultos, mal genio, antipatía, desconsideración o
expresiones similares. Por tanto, hay que definir dentro del proceso:

o Comportamientos (respetuoso, amable…).

o Actitudes.
o Atención.
o Expresiones verbales (amplio y correcto vocabulario).
o Aspecto físico (buena presencia, higiene personal…).
o Indumentaria (uniformidad, limpieza…).
o Etc.

3.6.

La solución dependerá del hotel o destino turístico elegido por el alumno. A continuación
vamos a facilitar ejemplos de hotel y de destinos turísticos que han logrado la reconversión o
que están en proceso de lograrla.

 Hotel Atlantis (Puerto de la Cruz, Tenerife)

o Causas: un establecimiento con una severa obsolescencia física y un descenso
continuado de la competitividad y del valor del mismo.
o Líneas de actuación: un proceso integral de acondicionamiento del hotel a través
de su remodelación edificatoria (renovación física) y funcional (modelo de
negocio), que han de ir directa y estrechamente relacionadas. Los principales
cambios en el modelo de negocio del establecimiento de Puerto de la Cruz
fueron, por un lado, la segmentación, orientándose el hotel a tres productos
básicos: congresos-eventos-celebraciones, “centros de bienestar” (spa y
wellness) y oferta gastronómica; y por otro, el acceso a capacidades de
distribución y marketing online que le brindó la pertenencia a la cadena Beatriz.
Mediante la remodelación física se consiguen establecer las bases físicas para
este cambio de modelo de negocio, posibilitando la diferenciación a través de la
tematización y la cualificación de los servicios. Todo ello tiene la consiguiente
mejora de la percepción de calidad del establecimiento, además del positivo
impacto sobre los indicadores de negocio turístico (número de pernoctaciones,
estancia media, gasto, índices de ocupación, etc.) en el momento en que el
nuevo Hotel Beatriz Atlantis & Spa volvió a abrir sus puertas en abril de 2009. Y
una de las claves de este éxito radica en que se diseñaron paralelamente los
cambios en el modelo de negocio del establecimiento junto con la necesaria
renovación física a acometer.

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 Miami
o Causas: las infraestructuras turísticas eran pobres, la ventaja competitiva con
respecto a otros destinos “cálidos” era también pobre, la percepción de Miami
como destino era mala, y el problema principal: el mercado turístico no sabía qué
ofrecía Miami, no existía marca.
o Líneas de actuación: lo primero que hicieron fue darle valor a la marca, de forma
que se identificara fácilmente con el destino. Consiguieron que la gente elegante,
moderna, transgresora, cool, etc. se asociara con Miami, con que iban de
vacaciones allí. Una de las claves para llevar a cabo estos cambios fue la
creatividad y la innovación en todo lo relativo a los actores y elementos
turísticos, para hacerlos diferentes y auténticos. Otro de los factores decisivos
para la exitosa reconversión fue la colaboración entre los sectores público y
privado. Sin esta estrecha colaboración nada habría sido posible.

 Tenerife
o Causas: reconversión de un hotel de 3 estrellas construido en 1979 y reformado.
o Líneas de actuación del hotel: creación de un producto totalmente diferenciado,
enfocado a un nuevo target, plan de apoyo a otros sectores, aumento de la
calidad del alojamiento (que pasó a ser de 5 estrellas).
o Líneas de actuación del destino: diversificación de la oferta turística, nuevos
perfiles de clientes, cambio en la distribución del destino y nuevo enfoque
comercial.

3.7.

Marca única Marcas múltiples

Ventajas  Ahorro en los costes de
comunicación.
 Facilita el contacto con distintos
públicos.
 Ofrece al cliente una imagen fuerte,
llegando incluso a fidelizarlo.
 Al trasladar la marca a un nuevo
producto, el cliente estará dispuesto
a asumirlo con los mismos atributos
con los que lo identifica.
Desventajas  Dificulta la diferenciación de
productos (consumidor y distribuidor
no tienen una clara conciencia de las
diferencias existentes entre las marcas
de establecimientos o productos de un
mismo grupo empresarial).
 No se diversifica el riesgo. En caso de
que un producto nuevo no ofrezca la
misma calidad o no cubra las mismas
expectativas del cliente, puede
perjudicar la imagen corporativa y
repercutir en el resto de los productos
que la empresa oferta.
 Mejor segmentación de
mercado, permitiendo llegar a
un mayor número de
consumidores satisfaciendo de
forma más efectiva sus
necesidades particulares.
 Diversifica riesgos de imagen. Si
alguna de las marcas se ve
afectada por algún motivo, este
problema no repercute en las
otras marcas de la empresa.
 Mayores costes de
comunicación.
 Posible “canibalismo” dentro
de un mismo grupo, que
resultaría negativo en el caso
de que no se alcance el
volumen de ventas deseado,
de que no se mantenga la
cuota de mercado o de que
no se penetre en el segmento
pretendido, porque se
compite entre las marcas del
mismo grupo empresarial.

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3.8.

No se puede ofrecer una solución única a esta actividad, ya que dependerá de las empresas
elegidas por el alumno.
Un ejemplo, en 2015, fue la irrupción de Norwegian como operador doméstico en el mercado
Canarias-Península con tarifas muy económicas, que redujo a la mitad las mini-tarifas de las
aerolíneas en este mercado cautivo. Así, Ryanair ofreció la súper-mini más baja, Iberia Express
ofertó más frecuencias y maleta facturada, y Air Europa incluyó maleta facturada en todas sus
tarifas.
Otro ejemplo, en 2013, cuando la aerolínea de bajo coste Ryanair hizo frente al crecimiento
de Vueling, Monarch y Jet2 con el lanzamiento de una agresiva campaña de rebajas en las
tarifas de sus vuelos. El objetivo era animar la débil demanda que estaba detectando para sus
rutas, achacando esta ralentización de las reservas a la competencia de las mencionadas
aerolíneas.

3.9.

No se puede ofrecer una solución única a esta pregunta ya que dependerá del acontecimiento
seleccionado por el alumno.
Un ejemplo puede ser el siguiente: Las consecuencias de la inestabilidad política vivida en
países como Egipto y Túnez se notarán en destinos de España como Canarias y la Costa
Blanca. Un posible efecto positivo es que “podría aumentar el turismo procedente de Túnez y
Egipto”, con el consiguiente beneficio económico para el turismo español. La situación de
Túnez y Egipto beneficiará las previsiones de turismo, pues puede derivarse en un mayor
número de turismo en España, que es un valor seguro. Los turistas europeos “están
comprando productos seguros” como España. En el caso de Canarias se ha producido un
aumento de reservas. Los operadores ya han mostrado su interés por ampliar la contratación
en este destino. En cuanto a las peticiones de los turoperadores., aunque para algunas
cadenas puede resultar difícil acoger este flujo de turistas, apunta a la planta extrahotelera
como posible salida, lo que beneficiará a los productos turísticos canarios en general. Esta
circunstancia atraerá principalmente al mercado alemán, al británico y al escandinavo, y
supondrá un beneficio para el turismo de la zona.
Otro ejemplo más reciente es la repercusión que provocaron los atentados de París, Bruselas,
Niza… Que incidieron negativamente en la reputación del lugar y, por lo tanto, en los precios
de los productos turísticos de dichos destinos.

3.10.

Evidentemente la respuesta del hotel elegido por el alumno y de la fecha. El hotel puede
disponer de distintos tipos de habitaciones dobles, por lo que el alumno, en la comparación,.
Debe elegir el mismo tipo de habitación y no olvidarse de que incluya desayuno, es decir, que
todos los criterios de la comparación deben coincidir en los cuatro proveedores. En este caso,
entendemos como proveedores tanto al propio hotel como a los intermediarios, que proveen
al cliente de la habitación requerida. Así, los alumnos podrán averiguar que los precios
pueden coincidir en todos o en algunos de los proveedores, o, por el contrario, encontrar
precios diferentes en cada uno de los proveedores.

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3.11.

a) Se trata de una nueva forma de contratación de servicios turísticos, también conocida

como “viajes flexibles” o dynamic packages. Sistema mediante el cual un turista, en
origen y por sus propios medios, combina los elementos o servicios de su interés para
crear un viaje a la demanda, es decir, un paquete turístico propio, para el destino
elegido. El consumidor puede escoger, en función de sus gustos y necesidades, dentro
de una mayor variedad de fechas, vuelos, hoteles, regímenes de alojamiento,
transfers, etc. El paquete dinámico está compuesto por dos o más servicios turísticos
que son confeccionados y adquiridos por un consumidor a través de uno o varios
portales web, siempre que exista un vínculo comercial entre éstos. El cliente va
agregando productos y servicios, hasta que acaba configurando un solo producto con
un único precio.
Por ejemplo, un turista contrata un vuelo y una habitación de hotel, pero quizá
necesite un coche de alquiler y agregará otros productos como pueden ser los
siguientes: entradas para un determinado espectáculo, una visita a un museo o un
recorrido turístico por una determinada ciudad. Es el propio cliente el que acaba
configurando su paquete, lejos de la rigidez de los tradicionales.
b) Por ejemplo:
Despegar.com http://www.despegar.com/
Logitravel http://www.logitravel.com/
Destinia.com http://destinia.com/

3.12.

No se puede ofrecer una solución única a esta actividad, ya que son numerosas las empresas
que han tenido éxito utilizando el Revenue Management.
Las empresas del sector han entendido que, a través de internet, es posible obtener
información valiosa de la competencia, que permite desarrollar estrategias intuitivas de
Revenue Management, más o menos sofisticadas, que marcan la diferencia entre la
ocupación, las vengas y los ingresos. Algunos ejemplos son la cadena Rusticae o el Hotel
Alfonso XIII en Sevilla.

3.13.

La paridad de precios es la oferta de un precio constante o igual en los diferentes canales de

distribución, en el mismo momento y a iguales circunstancias. La decisión de aplicar o no
paridad de precios entre varios o todos los canales de distribución es algo que debe ser
analizado previamente en base a diferentes criterios.
No se puede ni debe generalizar sobre el hecho de si una política es mejor que otra, y cada
hotel debe decidir en base al conocimiento extraído de las diferentes fuentes de información,
los hábitos de compra de los diferentes tipos de cliente y el grado de dependencia de cada
uno de los canales de distribución para lograr buenos resultados.
La aplicación de Paridad de Precios de forma unilateral entre los diferentes canales de
distribución puede ser un error y signo inequívoco de una mala aplicación del Revenue
Management.
El portal Hosteltur publicó en enero de 2016 una noticia en la que comenta que “las cláusulas
de paridad de precios han sido prohibidas en Alemania, Francia e Italia”:
http://www.hosteltur.com/114439_clausulas-paridad-precios-prohibidas-alemania-francia-
italia.html

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DE COMPROBACIÓN

3.1. c)
3.2. d)
3.3. a)
3.4. b)
3.5. a)
3.6. c)
3.7. c)
3.8. b) y c)
3.9. b)
3.10. c)

DE APLICACIÓN

3.11.

No se puede dar una única solución a esta actividad. A continuación proponemos algunas
opciones:

 Agencia de viajes online de aventuras: fase de introducción o fase de crecimiento.

 Hotel tradicional de ciudad: fase de madurez.
 Restaurante ecológico: fase de introducción o fase de crecimiento.
 Bar/cafetería de pueblo: fase de madurez o fase de declive.

3.12.

Características de las cuatro variables del marketing-mix:

 Producto. Es una variable estratégica o a largo plazo. Tiene que ver con las decisiones
sobre lo que la empresa ofrece al mercado: un bien o producto tangible, un servicio
(intangible) o una combinación de ambos.
 Precio. Es una variable táctica o a corto plazo. Establece el valor de los productos o
servicios. Corresponde a las diferentes políticas que puede adoptar una empresa
respecto a los precios de los productos/servicios, condiciones de pago, descuentos…
 Distribución. Es una variable estratégica o a largo plazo. Se refiere a los diferentes
canales o vías empleados para poner al alcance del consumidor el producto o servicio
comercializado. A través de dichos canales se comercializarán y distribuirán los
productos de la empresa, así como las condiciones de venta.
 Comunicación. Es una variable táctica o a corto plazo. Comprende las acciones de
comunicación encaminadas a estimular la demanda. Son todas las decisiones
respecto de los métodos que se utilizarán para emitir mensajes al exterior e interior
de la empresa y para proyectar la imagen del establecimiento.

3.13.

Las variables controlables son producto y distribución.

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3.14.

Elementos que forman parte del sistema de servucción:

 Soporte físico. Son todos los elementos de orden material, necesarios para la
prestación del servicio. Se pueden distinguir dos tipos de soporte físico, aunque en
realidad ambos forman parte de un todo: instalaciones e instrumentos y entorno. El
soporte físico es el marco en el que se “fabrica” el servicio. Los servicios necesitan
una puesta en escena que posibilite la interacción entre el personal de contacto y el
cliente, ayudando a mejorar las actitudes y comportamientos que condicionan la
calidad del servicio.
 Personal de contacto. La mayor parte del personal que trabaja en una empresa de
servicios entra, de una forma u otra, en contacto con los clientes. Este contacto es
fundamental en la prestación del servicio y para la satisfacción del cliente. Todos los
miembros del personal de la empresa son importantes. En todo caso, habrá que
prestar una especial atención a aquellos que mantengan una mayor relación con los
clientes. El personal de contacto es el que mantiene la relación más directa con los
clientes y, lógicamente, es uno de los mayores difusores de la imagen de la empresa.
Se podría decir que es su personificación es decir, la cara visible de una empresa. La
empresa debe definir con exactitud las relaciones del personal de contacto con el
soporte físico y, muy especialmente, con los clientes. Generalmente, al personal de
contacto se le atribuyen dos funciones diferenciadas, aunque complementarias.

o Función operacional. Constituida por todas las operaciones que el personal de

contacto deberá realizar para ofrecer un servicio al cliente, y que son básicas
para el correcto funcionamiento del sistema. El personal de contacto debe
conocer cuáles son sus tar4eas y responsabilidades. Deberá, además, si es
preciso, instruir a los clientes en los procedimientos de uso de los distintos
servicios.
o Función relacional. La correcta realización de las funciones del personal de
contacto no solo depende de sus conocimientos técnicos, sino también de la
forma en que esas funciones sean realizadas. La presencia del cliente requiere
que las tareas se realicen de forma eficaz y de manera agradable y satisfactoria
para el cliente. Debe dominar las técnicas de comunicación verbal y no verbal.

 El sistema de organización interna. Está constituido por las diferentes funciones de la

empresa. Es el elemento del sistema de servucción a través del cual se planifican,
regulan, organizan y apoyan todas las acciones. Aunque el cliente no lo ve, incluye en
los elementos visibles para el mismo: el soporte físico y el personal de contacto. El
sistema de organización interna de las empresas se plasma en el organigrama. El
organigrama es la representación gráfica y esquemática de la estructura organizativa
(departamental) adoptada por una empresa, donde se plasman las unidades
organizativas y las relaciones entre ellas; en definitiva, datos de su organización.
 El cliente. Es el elemento más importante a la hora de diseñar el sistema de
servucción, ya que sin él el servicio no existiría, no se produciría. Todos los elementos
del sistema de servucción giran en torno al cliente. En las últimas décadas se han
producido profundos cambios en el comportamiento de los clientes/usuarios de
productos turísticos. El cliente ya no es un elemento pasivo, sino que adquiere un
papel protagonista en la producción del servicio. El cliente es, por tanto, una pieza
activa dentro de la compleja maquinaria del servicio, es decir, participa de la creación
del producto/servicio turístico. En algunas ocasiones, la participación del cliente exige

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por su parte un proceso de aprendizaje. En general, la realización de los diferentes
procesos que exigen determinados servicios debe potenciarse con el apoyo de una
buena política de comunicación, de forma que los usuarios conozcan, comprendan, se
motiven, compren y usen los servicios que se les ofrecen.

3.15.

La respuesta a esta actividad dependerá de la zona elegida por el alumno.

3.16.

 Presentar en forma gráfica las principales funciones y líneas de autoridad de una

organización o empresa para servir de asistencia y orientación de todas las unidades
administrativas de la empresa. Al reflejar la estructura organizativa, ayuda a los
administradores a supervisar a sus empleados. Al comunicar la estructura
organizativa, ayuda a los empleados a comprender el diseño de la estructura de
gestión.
 Reflejar los cambios organizativos, vigilando su permanente revisión y actualización.
 Descubrir y eliminar defectos o fallos de organización.

3.17.

b) Falso.

3.18.

a) Verdadero.

3.19.

Marca única:

 Ventajas:

o Ahorro en los costes de comunicación.

o Facilita el contacto con distintos públicos.
o Ofrece al cliente una imagen fuerte, llegando incluso a fidelizarlo.
o Al trasladar la marca a un nuevo producto el cliente estará dispuesto a asumirlo
con los mismos atributos con los que lo identifica.

 Desventajas:

o Dificulta la diferenciación de productos, ya que consumidor y distribuidor no

tienen una clara conciencia de las diferencias existentes entre las marcas de
establecimientos o productos de un mismo grupo empresarial.
o No se diversifica el riesgo. En caso de que un producto nuevo no ofrezca la
misma calidad o no cubra las mismas expectativas del cliente, puede perjudicar
la imagen corporativa y repercutir en el resto de los productos que la empresa
oferta.

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Marca paraguas:

 Ventajas:

o Si la marca tiene notoriedad repercutirá en cada producto de la línea,

permitiendo un reconocimiento inmediato del producto, contribuyendo cada
producto al valor general de la marca.
o Menores costes en las acciones de lanzamiento. Las estrategias y recursos de
marketing pueden ser compartidas y el nombre principal puede beneficiarse de
los diferentes canales de comunicación que sus submarcas le hacen.
o Ayudan al proveedor a obtener la lealtad de los consumidores, le defiende contra
la competencia y le aporta mayor poder sobre los distribuidores. Estos últimos,
en contrapartida, pueden atraer con mayor facilidad a los consumidores gracias
al soporte que obtienen de los proveedores. Por último, para los consumidores el
uso de marcas paraguas les facilita la elección al identificar mejor los productos y
les ayuda a reducir el riesgo en su decisión de compra.

 Desventajas:

o Posibilidad de contagio a otros productos si fracasa uno de ellos.

o Dificultades en conocer los resultados reales de éxito de un producto sin el
efecto de la marca.
o Complicaciones en acceder a distintos segmentos con parámetros de calidad
distintos con la misma denominación. La mala publicidad de un solo producto
puede afecta a la marca principal y a los demás productos que contempla.

3.20.

La respuesta a esta actividad dependerá de las marcas elegidas por el alumno. Lo que se
pretende es que los alumnos analicen aspectos tales como colores, slogan, formas… Para ello,
los alumnos pueden consultar el Brand center, branding o gestión de marcas, de destinos o
empresas turísticas.

DE AMPLIACIÓN

3.21.

Los clubes de productos son herramientas de gestión y planificación mediante las cuales un
grupo de empresas y organismos acuerdan, en un marco de colaboración público y privado,
trabajar juntos de una manera organizada, con el objetivo de desarrollar, para un segmento
específico de mercado, nuevos productos o aumentar el valor de los productos ya existentes.
Son asociaciones cuyos miembros tienen una visión común. Ofrecen la posibilidad de abaratar
costes y ofrecer al consumidor un abanico de amplias posibilidades dirigidas a unas
motivaciones propias del consumidor.

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Los objetivos de los clubes de productos son:

 Crear nuevos productos turísticos.

 Diversificar productos y servicios. Incrementar la oferta de productos, paquetes,
circuitos…
 Mejorar y potenciar la calidad de los productos y servicios existentes.
 Alentar la venta de productos durante todo el año, y sobre todo ampliar la
temporalidad en destinos de sol y playa.
 Incrementar la competitividad.
 Penetrar en nuevos nichos de mercados.
 Incrementar el intercambio de información entre los actores del turismo.
 Estimular las asociaciones comerciales entre los actores del turismo.
 Incrementar la satisfacción del turista.
 Mayor volumen de negocio.

Ejemplos de clubes de productos españoles:

 Club de producto “Rutas del Vino de España”.

 Club de producto turístico “Reservas de la Biosfera Españolas”.
 Estaciones Náuticas de España.
 Clubes de producto gastronómicos “Saborea España” y “Ruta del Jamón Ibérico”.

Existen clubes de productos específicos en diferentes comunidades autónomas y localidades

españolas.

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