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Cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria

Hostelería
y Turismo
Temario
Volumen I

Rafael García Cebrián


Lourdes Olmos Juárez
Antonio José Escobar Burgos
Olga Méndez Ruiz
Salvador Romero Toro
Juan Carlos Moreno Ruiz CONVOC AT
ORIA
2012
Acceso
+
Nuevos tem
arios 2
013
La editorial del opositor
Cuerpo de Profesores
de Enseñanza Secundaria

Hostelería y Turismo
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Cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria

Hostelería
y Turismo

Temario
Volumen I
Rafael García Cebrián
Profesor de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Técnico en Empresas y Actividades Turísticas.

Lourdes Olmos Juárez


Profesora de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Diplomada en Turismo.
Licenciada en Ciencias del Trabajo.

Antonio José Escobar Burgos


Profesor de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas.
Licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado.
Master of Science in Business and Management in Europe.

Olga Méndez Ruiz


Profesora de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Diplomada en Turismo.

Salvador Romero Toro


Profesor de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Técnico en Empresas y Actividades Turísticas.

Juan Carlos Moreno Ruiz


Profesor de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Técnico en Empresas y Actividades Turísticas.

© Editorial MAD, S.L.


© Los autores
1ª edición. Primera revisión, abril 2008. Reimpresión, febrero 2012.
Depósito Legal: SE-5592-2007 (I) (374 páginas).
Derechos de edición reservados a favor de EDITORIAL MAD, S.L.
Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso escrito del editor.
IMPRESO EN ESPAÑA.
Diseño Portada: EDITORIAL MAD, S.L.
Edita: EDITORIAL MAD, S.L.
P.E. Merka, c/Merka Cuatro, 1-15. 41500 Alcalá de Guadaíra (Sevilla).
Teléfono: 902 452 900.
WEB: www.mad.es
Email: infomad@mad.es
ISBN: 978-84-665-8541-5.
ISBN obra completa: 978-84-665-8542-2.
Presentación
Desde que se produjera el boom turístico en los años cincuenta, España se ha con-
vertido en el segundo país a nivel mundial en turismo, tanto en ingresos como en número
de llegadas de visitantes. Este fenómeno ha provocado que día tras día aparezcan nuevas
profesiones asociadas al sector turístico. De este modo, han ido proliferando las escuelas
de hostelería y turismo y las titulaciones relacionadas con este sector de la economía.
En el sistema español de Formación Profesional existen actualmente un total de ocho
ciclos formativos referidos a las distintas profesiones del sector turístico. Parte del profe-
sorado de dichos ciclos pertenece al cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria de
la especialidad de Hostelería y Turismo. Pues bien, el temario que aquí ofrecemos puede
ayudar a un opositor a conseguir una plaza en ese cuerpo y especialidad.
Los 67 temas del temario de la especialidad de Hostelería y Turismo están repartidos
en cuatro volúmenes que abarcan todos los contenidos objeto de estas oposiciones.
El primero de ellos recoge todos los temas relacionados con la administración de em-
presas, la estadística aplicada a las empresas del sector, el fenómeno y el mercado turístico.
El segundo volumen engloba todos los temas referidos al marketing turístico y al sub-
sector de restauración gastronómica y de empresas de panadería y pastelería artesanal.
El tercer volumen recoge los temas del subsector de alojamiento y los del subsector
de intermediación turística.
El último volumen desarrolla los temas del subsector de información turística, planifi-
cación territorial y animación turística.
Como se puede ver, los contenidos del temario son muy amplios, ya que el sector de
la hostelería y el turismo abarca numerosos ámbitos, desde las empresas de restauración y
las de panadería y pastelería artesanal (como una empresa de catering o un obrador), has-
ta las empresas de intermediación (como una agencia de viajes o una central de reservas),
pasando por las de alojamiento (un hotel o un camping), las de información (una oficina de
turismo o los servicios prestados por un guía turístico), las de animación, etc.
Un segundo aspecto a tener en cuenta es el dinamismo del sector, lo que obliga a
una continua actualización, pues es un sector vivo, que sufre profundos cambios, como
por ejemplo, las consecuencias que ha supuesto en las tarifas y en las comisiones de las
agencias de viajes la liberalización del tráfico aéreo, o el desarrollo de las tecnologías de la
información y su aplicación a la comercialización de viajes on-line, etc.
Estos dos factores, la gran cantidad de contenidos que se han de tratar y la necesidad
de ofrecerlos totalmente actualizados, son los que nos han guiado en la elaboración del
temario.
Nuestro propósito ha sido el de ofrecer al opositor un temario completo y actualizado
en lo que a estadísticas, normativas, planes en vigor, tarifas, comisiones, etc., se refiere,
para facilitar la tarea de estudio, pues los autores hemos pasado por una situación pare-
cida y sabemos lo dura que es la vida de un opositor, aún más cuando no existe suficiente
material para preparar la oposición.
En cuanto a la estructura de los temas, éstos contienen un índice (se ha respetado al
máximo la redacción de los temas publicada por el Boletín Oficial del Estado, lo que ayu-
dará a su memorización por parte del opositor), una bibliografía (para las consultas que se
quieran realizar y para la personalización de los temas), una introducción (todo documento
ha de tener una presentación; no se debe entrar de lleno en el desarrollo de un tema
sin antes haberlo presentado) y un desarrollo de las preguntas (como decíamos antes, lo
más completo y actualizado posible). Finalmente, cada opositor debería confeccionar su
propia conclusión del tema, resaltando las ideas más importantes y cerrando aquel texto
que presentó con una introducción (la conclusión es otro de los elementos que ayudan a
personalizar un examen de oposiciones). Respecto a la extensión de los temas, los hemos
confeccionado con mayor profundidad de lo que realmente daría tiempo a escribir en un
examen de oposiciones (si tenemos en cuenta que normalmente han venido siendo de dos
horas), para que sea el propio opositor el que sintetice el texto y de este modo personalice
sus temas y logre esa diferenciación tan valorada en un proceso selectivo de este tipo.
Es importante indicar que en aquellos temas en los que se trata normativa del sector,
nos hemos referido siempre a la de ámbito nacional y, después, a la específica de la Comu-
nidad Autónoma de Andalucía. Es clave que el opositor, una vez decidida la Comunidad en
la que se presentará, adapte aquellos temas con contenido normativo a las leyes propias
de esa Comunidad. Esto le permitirá demostrar que está actualizado, que sabe de lo que
habla y que domina el temario.
La obra se completa con dos volúmenes más: uno de ellos destinado a la preparación de
la prueba práctica de estas oposiciones, con más de cien supuestos con su correspondiente so-
lución y relacionados con los 67 temas del temario. Entre estos supuestos destacamos: los de
contabilidad, análisis de estados contables, selección de inversiones, supuestos de marketing,
gestión de empresas de restauración, gestión de empresas de alojamiento, gestión de agen-
cias de viajes, diseño de programas de animación turística, confección de mapas turísticos, de
inventarios turísticos, supuestos de señalización turística, además de supuestos de algunos exá-
menes de convocatorias anteriores. El segundo de ellos, referido a la prueba oral, la de defensa
de una programación didáctica y exposición de una unidad didáctica, en el que se enseña a
elaborar ambos documentos, se incluyen ejemplos, consejos de actuación ante el tribunal, etc.
Nos gustaría terminar este prólogo destacando el largo camino que ha recorrido la elabora-
ción de este libro, desde que Rafael García y Lourdes Olmos comenzaron y terminaron la elabo-
ración, para otros fines, de lo que después sería el germen del temario que tiene en sus manos.
Dos años después, la Editorial MAD les dio la oportunidad de publicar la obra, para lo que con-
taron con la participación de los otros cuatro autores: Antonio Escobar, Olga Méndez, Salvador
Romero y Juan Carlos Moreno, junto con los que, muchas horas, sofocones, sueños y desvelos
después, han conseguido dar a luz un proyecto que deseamos que ayude a muchos opositores
a alcanzar su objetivo: aprobar las oposiciones de la especialidad de Hostelería y Turismo.
Los autores
A nuestros alumnos, los protagonistas
de nuestro trabajo.
Índice
Tema 1. Fundamento, naturaleza y propósito de la administración de las empresas
y entidades del sector de hostelería y turismo. Funciones y objetivos. Evaluación de
las principales aportaciones históricas a la teoría de la administración empresarial. 13

Tema 2. La planificación empresarial en hostelería y turismo. Valoración de su impor-


tancia. Tipos de planes empresariales. Justificación del proceso de planificación...... 35

Tema 3. Gestión y control presupuestarios en las empresas y entidades de hos-


telería y turismo. Justificación. Concepto y propósito de los presupuestos. Ciclo
presupuestario. Tipos de presupuestos.............................................................. 53

Tema 4. Instrumentos de control empresarial no estrictamente presupuestario apli-


cables a las empresas y entidades de hostelería y turismo. Instrumentos de control.
Técnicas de programación y control. Métodos de cálculo de tiempo más aplicados
en hostelería. Utilidad de la planificación y control de procedimientos. ................. 77

Tema 5. Adaptación del Plan General de Contabilidad a las empresas de hostelería


y turismo. Principios contables. Estructura del Plan General de Contabilidad. ........ 97

Tema 6. El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo. For-
malización de la cuenta de pérdidas y ganancias y del balance de situación. ........ 129

Tema 7. Análisis de los estados financieros en las empresas del sector de hostelería
y turismo: interpretación financiera de los balances de situación y de la cuenta de
pérdidas y ganancias. Análisis de los flujos de fondos de tesorería (“cash-flow”).... 155

Tema 8. Análisis de la rentabilidad en las empresas de hostelería y turismo. Tipos


de márgenes la empresa. Punto muerto de explotación. Análisis estático y dinámico
de la rentabilidad. Rentabilidad de los capitales propios...................................... 179

Tema 9. Análisis de la liquidez y del endeudamiento y sus especificidades en las


empresas del sector de hostelería y turismo. Fondo de maniobra. Evaluación de los
sistemas de cobro y pago. Valoración de los ratios de liquidez. Análisis del endeu-
damiento. ...................................................................................................... 197

Tema 10. Evaluación de la estructura financiera de las empresas de hostelería y


turismo: determinación de la inversión necesaria según tipo de empresa. Relación
óptima entre recursos propios y ajenos. ............................................................ 219

Tema 11. Evaluación de inversiones en el sector de hostelería y turismo. Tipos de


inversión más usuales. Métodos para evaluar inversiones según cada tipo de em-
presa: “Pay-back”, VAN, TIR............................................................................. 241
Tema 12. La organización en las empresas y entidades de hostelería y turismo. Re-
lación con otras funciones gerenciales. Patrones básicos de departamentalización
tradicional. Estructura y cultura organizativas eficaces. ....................................... 259

Tema 13. La profesionalidad en hostelería y turismo: análisis comparativo de las


competencias profesionales Análisis de los conocimientos, habilidades cognitivas,
destrezas y actitudes más significativos. Principios deontológicos característicos en
el marco de cada subsector. ............................................................................ 277

Tema 14. Estadística descriptiva y análisis estadístico en hostelería y turismo. Téc-


nicas y tipos de análisis estadísticos. Aplicaciones. ............................................ 297

Tema 15. El fenómeno turístico. Valoración del hecho turístico desde la perspectiva
de sus efectos económicos, culturales, socio-políticos y medioambientales. Dinámica
de los flujos turísticos. Previsiones de la evolución futura del fenómeno turístico. ..... 321

Tema 16. Mercado turístico y proceso global de prestación de servicios de esta na-
turaleza: caracterización de la oferta turística. Caracterización y motivaciones de la
demanda turística internacional y española. Proceso global de creación y prestación
de los servicios turísticos en función de sus fases. ............................................. 345
Tema
Fundamento,
1 naturaleza y propósito
de la administración
de las empresas
y entidades del sector
de hostelería y turismo.
Funciones y objetivos.
Evaluación de las
principales aportaciones
históricas a la teoría
de la administración
empresarial

Rafael García Cebrián


Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. CONCEPTOS PREVIOS A LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EMPRESAS


TURÍSTICAS
2.1. Concepto de empresa y empresario
2.2. Tipos de empresas

3. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EMPRESAS Y ENTIDADES DEL SECTOR


DE HOSTELERÍA Y TURISMO
3.1. Funciones del proceso de administración
3.1.1. Planificación
3.1.2. Organización
3.1.3. Dirección
3.1.4. Control
3.2. Funciones secuenciales y funciones continuas
3.3. Objetivos de la administración de empresas en hostelería y turismo
3.4. Particularidades de la administración de la empresa turística

4. EVALUACIÓN DE LAS PRINCIPALES APORTACIONES HISTÓRICAS


A LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
4.1. Evolución del concepto de empresa y empresario
4.2. Principales aportaciones a la teoría de administración empresarial
4.2.1. Administración Científica del Trabajo
4.2.2. Teoría Clásica de la Administración
4.2.3. La Escuela Burocrática de Weber
4.2.4. Teoría de las Relaciones Humanas de la Administración
4.2.5. Teoría Neoclásica
4.2.6. La Administración por Objetivos
4.2.7. Teoría Estructuralista
4.2.8. Teoría del Comportamiento
4.3. Principales aportaciones a la dirección
4.3.1. Teoría de White y Lippitt
4.3.2. Teorías de Douglas Mc Gregor
4.3.3. Teoría de Rensis Likert
4.3.4. Teoría de Robert Blake y Jane Mouton

BIBLIOGRAFÍA

14 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La administración de las empresas del sector del hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
Sobre administración se escribe y se ha escrito mucho, no en vano el éxito de una or-
ganización (incluyendo dentro de las organizaciones a las empresas) va a depender de una
correcta administración. Todos tenemos una idea de qué es la administración pero, ¿qué es
exactamente?, ¿qué funciones se integran en ella?, ¿cuáles son los objetivos de adminis-
trar?, ¿existe una administración propia y diferente para las empresas turísticas? Este tema
tiene por objeto la respuesta a éstas y otras preguntas que se nos pueden plantear sobre la
administración de las empresas de hostelería y turismo, para lo que lo hemos dividido en los
siguientes apartados: una introducción a la empresa, su concepto y particularidades de la
empresa turística; el concepto de administración, sus funciones y objetivos; y la evaluación de
las principales aportaciones históricas a la teoría de la administración empresarial.

2. CONCEPTOS PREVIOS A LA ADMINISTRACIÓN DE LAS


EMPRESAS TURÍSTICAS

2.1. Concepto de empresa y empresario


Lo primero a reseñar en este apartado previo a la administración de empresas es que
las empresas turísticas no son otra cosa, con todas sus características propias y especifici-
dades, que un tipo de empresas, lo que hace que, salvo por las características propias del
sector, productos, clientela, etc. con que operan, se rigen y funcionan como cualquier otra
de cualquier sector y responderán, como el resto, a unas pautas comunes.
Se hace necesario, previamente a conocer sus características y administración, una
aproximación a su concepto, para lo que existen multitud de definiciones. Algunas de las
más significativas son las siguientes:
– Aranda Hipólito (1995) la conceptúa como “un conjunto de medios que, debi-
damente dirigidos y coordinados, tienen como función principal producir bienes y
servicios y como fin último cumplir unos objetivos previamente determinados”.
– Casanueva Rocha y otros (2000) la conceptúan como “una unidad económica y
social que está formada por un conjunto de factores y elementos humanos, técni-
cos y financieros, con cierta estructura organizativa, cuya función es abastecer a la
sociedad de productos y servicios y que persigue distintos objetivos dependiendo de
la naturaleza de cada una”.
Siguiendo a estos últimos autores, los rasgos característicos de una empresa son:
– La empresa es una unidad de producción que combina un conjunto de factores
económicos bajo la decisión del empresario.
– La razón por la que existe una empresa es la existencia de unos objetivos y fines,
hacia la consecución de los cuales siempre va a tender ésta.
– Es una unidad financiera que posee unos medios de producción, entendiendo por
esto los elementos necesarios para producir.
– Es una organización constituida por un grupo de personas que se relacionan de una
manera formal (a través de la estructura fijada por la empresa) e informal (a través
de afinidades personales), subordinando sus intereses a los del interés general.

HOSTELERÍA Y TURISMO 15
Volumen I.

Otra forma de comprender el concepto de empresa es considerar las actividades que


realiza. Estas actividades son, siguiendo de nuevo a Casanueva Rocha y otros (2000), las
que se reflejan a continuación:
– Función de compras. Esta función va a aportar las materias primas, mercaderías, su-
ministros, medios materiales... que la empresa necesite para desarrollar su actividad.
– Función de producción, también denominada de operaciones en la “producción de
servicios”. Consiste en realizar las actuaciones necesarias para, utilizando los medios
de producción, realizar los servicios que posteriormente se van a suministrar a la
sociedad.
– Función comercial, encargada de llevar los productos hacia los clientes, provocar
el deseo e interés de los consumidores y facilitar la compra de los servicios ela-
borados por una empresa. Incluye las funciones de distribución, comercialización,
promoción, publicidad, marketing directo, etc.
– Función de I + D. Responsable de la investigación y desarrollo de nuevos servicios
y/o medios y sistemas de producción o, simplemente, de la mejora de los mismos.
En los últimos tiempos suele añadirse otra “I” de “innovación”.
– Función financiera, a la que se le encomienda la captación de todos los recursos
financieros para que la empresa pueda desempeñar sus funciones y también la for-
ma más conveniente de aplicar esos fondos.
– Función de contabilidad y registro, obligada a realizar los registros contables de
todas las operaciones económicas y financieras que sirvan como base para la toma
de decisiones en la empresa.
– Función de personal. Realiza todas las actividades para la selección, adiestramien-
to, remuneración, promoción, etc., de los trabajadores de la empresa.
Aranda Hipólito, por su parte, las denomina como “subsistemas” y las concentra en cin-
co: subsistema de aprovisionamiento, de producción, comercial, administrativo y financiero.
Por otro lado hemos de definir el concepto de empresario, diferenciándolo de propie-
tario y directivo. Así, según Casanueva Rocha (2000), la definición de estas tres figuras
es la siguiente:
– “El propietario es la persona o entidad que aporta capital para la formación y el
funcionamiento de la empresa. En un principio su única vinculación es financiera,
aporta fondos que reciben como retribución, beneficios o dividendos”.
– “El directivo es un empleado de la organización que realiza tareas de planificación,
dirección, organización y control de las actividades de la empresa. Su relación con
la empresa es laboral”.
– “El empresario es la persona que tiene la idea de la empresa y la pone en marcha,
es quien la dirige, la gobierna y tiene la responsabilidad y control de la misma. En un
sentido más amplio, el empresario es la persona física o jurídica que, profesional-
mente y en nombre propio, organiza los distintos elementos y factores necesarios
para la producción de bienes y servicios para el mercado”.
Por tanto, la persona clave en la creación, desarrollo, gobierno, control, etc. de una
empresa, tanto turística como de cualquier otro sector, es el empresario. Sin esta figura
que imagine una idea y la ponga en marcha, independientemente de que ponga el capital
necesario (acción que puede desarrollar el propietario) o que la dirija personalmente (que
lo puede hacer el directivo), no existirían empresas.

16 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La administración de las empresas del sector del hostelería y turismo

2.2. Tipos de empresas


Las empresas se pueden clasificar basándose en múltiples criterios; nosotros nos vamos
a centrar en los siguientes:
a) Según la actividad predominante en la empresa:
– Sector primario, en el que se encuadran aquellas empresas que obtienen los
recursos naturales como las agrícolas, ganaderas, pesqueras y mineras.
– Sector secundario. Pertenecen al sector secundario aquellas empresas que
transforman recursos naturales en productos preparados o aptos para el con-
sumo.
– Sector terciario. Son aquellas empresas cuyo factor clave de producción es
el factor humano que presta un servicio. Dentro de este sector se encuentran
prácticamente todas las empresas turísticas.
b) Según la forma de propiedad del capital:
– Empresas privadas: aquellas en las que el capital pertenece a particulares y
que a su vez pueden ser: individuales (cuando la propiedad pertenece a una
sola persona) o sociales (la propiedad se reparte entre varias personas). Por
ejemplo: hoteles, agencias de viajes y otras muchas empresas.
– Empresas públicas: las que pertenecen en todo o gran parte al Estado, Comu-
nidades Autónomas o cualquier ente público. El interés público suele prevalecer
sobre el económico, a diferencia de lo que ocurre en las privadas. Por ejemplo:
Empresa Pública de Turismo Andaluz, Turgalicia, la mayoría de las oficinas de
información turística, etc.
c) Según la dimensión de la empresa:
– Pymes: pequeñas y medianas empresas.
– Empresas grandes.
No existe un criterio universal que constituya una medida válida que pueda ser
utilizada para determinar cuándo una empresa deja de ser pequeña y pasa a ser
mediana o grande. Depende del sector al que nos refiramos o del país en el que
se encuentre la empresa. No obstante, las medidas que se utilizan en España
con más frecuencia son el número de trabajadores (situándose los límites gene-
ralmente en menos de 50, entre 50 y 250 y más de 250 trabajadores para las
empresas pequeñas, medianas y grandes, respectivamente), la cifra de negocios
(menos de 850 millones de las antiguas pesetas, entre 850 y 1.750 millones, y
más de 1.750 millones, respectivamente) y de los activos netos (situándose es-
tos valores en menos de 200 millones, entre 200 y 450 millones y más de 450
millones de las antiguas pesetas, respectivamente).
d) Según el tipo de producto ofertado:
– Empresas de bienes: tienda de souvenir.
– Empresas de servicios: hoteles, restaurantes.
– Empresas mixtas: ofrecen ambas cosas, por ejemplo una agencia de viajes
que presta un servicio y vende guías de viajes.

HOSTELERÍA Y TURISMO 17
Volumen I.

e) Según la localización donde se genera el producto:


– Empresas locales, que desarrollan su actividad en el ámbito del municipio.
– Empresas regionales, que se extienden por el territorio de una comunidad au-
tónoma.
– Empresas nacionales, que operan dentro de un solo país, pero en varias zo-
nas, no sólo en una comunidad.
– Empresas internacionales, que realizan sus actividades en dos o más países.
f) Otras clasificaciones como: según la integración empresarial (en individuales, ca-
denas, holding, asociadas…), según la relación con el cliente (empresas directas,
cuyo resultado es adquirido por los turistas de forma inmediata sin proceso interme-
dio o empresas indirectas, cuando producen para otras empresas que están en un
escalón más cercano al turismo).
Pero además de estas clasificaciones generales donde, como acabamos de ver, po-
demos incluir a las empresas turísticas, existe una clasificación propia de empresas de
nuestro sector que se pueden clasificar en función de la actividad que principalmente
desempeñe. Para esta clasificación hemos preferido utilizar la clasificación de empresas
que desarrolla la Ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo en Andalucía1 que, en su
artículo 27, expone los tipos de servicios turísticos y en los artículos del 36 al 50, los tipos
de establecimientos turísticos (o empresas) que se incluyen en estos servicios turísticos.
Además, la citada ley también nos ofrece una definición de empresa turística cuando en el
artículo 2 establece que son “las personas físicas y jurídicas que, en nombre propio y de
manera habitual y con ánimo de lucro, se dedican a la prestación de algún servicio turísti-
co”. Los servicios y sus correspondientes empresas turísticas son los siguientes:
a) Servicio de alojamiento. Se entiende por servicio de alojamiento, “cuando se facilite
hospedaje o estancia a los usuarios de servicios turísticos, con o sin prestación de otros
servicios complementarios”. Los establecimientos de alojamiento turístico pueden ser
de los siguientes tipos: establecimientos hoteleros (clasificados a su vez en hoteles,
hostales, pensiones y hoteles-apartamentos), apartamentos turísticos, inmuebles de
uso turístico en régimen de aprovechamiento por turno, campamentos de turismo o
camping, casas rurales y balnearios.
b) Servicio de restauración: “cuando se proporcione comida para ser consumida en
el mismo establecimiento o en instalaciones ajenas”. Se clasifican en restaurantes,
cafeterías y aquellos bares que se determine por sus características especiales.
c) Servicio de intermediación en la prestación de cualesquiera servicios turísticos
susceptibles de ser demandados por los usuarios de servicios turísticos. Clasifica-
dos según esta ley en agencias de viajes (mayoristas, minoristas y mayoristas-mi-
noristas) y centrales de reservas.
d) Servicio de información: cuando se facilite información a los usuarios de servicios
turísticos sobre los recursos turísticos, con o sin prestación de otros servicios comple-
mentarios. En este servicio se incluyen las oficinas de turismo y los guías de turismo.
e) Servicio de acogida de eventos congresuales, convenciones o similares,
donde incluye los palacios de congresos que “realizarán todas aquellas actividades
propias para la acogida y celebración de congresos, convenciones, ferias, incenti-
vos y cualquier otro acontecimiento similar”.

1
Cada opositor deberá adaptar esta normativa a la comunidad autónoma donde piense presentarse.

18 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La administración de las empresas del sector del hostelería y turismo

Además de estas empresas delimitadas por la ley, existen otras que, aun no encontrán-
dose en su ámbito, es innegable su carácter turístico (o seudo-turístico en algunos casos),
son las siguientes:
– Empresas de transporte, como las de transporte aéreo, marítimo, etc. y sus em-
presas auxiliares, como los servicios de tierra del transporte aéreo.
– Empresas de alquiler de material deportivo (pensemos, por ejemplo, en el al-
quiler de esquíes en cualquier estación de invierno), vehículos, etc.
– Empresas de venta de recuerdos o de productos típicos de la zona.
– Empresas que gestionan espectáculos culturales o de ocio, como parques
temáticos, zoológicos, museos de ciencia, parques acuáticos, etc.

3. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EMPRESAS Y ENTIDADES


DEL SECTOR DE HOSTELERÍA Y TURISMO
Lo primero que conviene aclarar es la confusión entre los términos “administración”,
“gestión” y “dirección”. Siguiendo a Garrido Buj y a Pérez Gorostegui (2002), hemos de pre-
cisar que estos conceptos son sinónimos, siendo empleados unos u otros por los distintos
autores en función de sus preferencias, escuelas o formación. Nosotros, siguiendo la termi-
nología empleada por el Boletín Oficial del Estado en la redacción del tema, emplearemos
la denominación de “administración”.
Siguiendo de nuevo a Casanueva Rocha y otros (2000), estos autores dicen que “la
administración consiste en el proceso de realizar actividades con personas y por medio de
ellas de manera eficaz y eficiente”. Siguiendo este concepto y a estos autores se pueden
extraer fácilmente una serie de rasgos distintivos de la administración de empresas:
1. La administración de empresas es considerada como un proceso, es decir, como
un conjunto de fases o actividades relacionadas entre sí secuencialmente.
2. La administración persigue el objetivo de que las personas integradas en la organi-
zación realicen una serie de tareas.
3. La administración persigue la eficacia, pudiéndose definir como el grado en que se
consiguen los objetivos. Es, por tanto, la relación entre los resultados obtenidos y
los objetivos previstos.
4. La administración persigue realizar las tareas con eficiencia. La eficiencia es la re-
lación entre los resultados y el consumo de recursos necesarios para alcanzar esos
resultados.
Pasamos a desgranar las funciones que se incluyen en el proceso de administración.

3.1. Funciones del proceso de administración


Para comprender qué es la administración de empresas debemos adentrarnos en su con-
tenido, es decir, qué tareas o tipos de tareas constituyen el trabajo de administrar una empre-
sa turística. Para ello vamos a considerar la administración como un proceso, es decir, como

HOSTELERÍA Y TURISMO 19
Volumen I.

la ejecución secuencial de una serie de pasos, fases o funciones. Establecer cuáles son estas
funciones con claridad y exactitud no es tarea fácil y los principales autores no se han puesto
aún de acuerdo sobre ello. Siguiendo a autores de reconocido prestigio como Casanueva
Rocha y otros (2000) y Figuerola Palomo (1995) vamos a establecer las siguientes funciones
administrativas, también conocidas como fases del proceso de administración o funciones
directivas: planificación, organización, dirección (denominada por algunos autores, como Ga-
rrido Buj y Pérez Gorostegui (2002), “dirección en sentido restringido” y “gestión”) y control.

3.1.1. Planificación2
La planificación es la primera función en el proceso de administración, siendo imposible
organizar, dirigir y controlar, sin planes previos. Es una función muy importante en el proce-
so de administración, ya que orientará al resto de las funciones administrativas: contribuye
a definir el tipo de estructura organizativa más adecuada, el grado de participación del per-
sonal en la empresa, el estilo de liderazgo, etc. A su vez cualquiera de las funciones admi-
nistrativas influye en el proceso de planificación. Planificar es, según la American Manage-
ment, “qué se debe hacer, cómo, qué acciones llevar a cabo y quién es el responsable”.
Toda planificación se integra por ocho elementos: fines, objetivos, estrategias, políti-
cas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Los fines es hacia dónde tiende la
empresa, cuál es su objetivo último, la finalidad y razón de ser de la empresa y va a definir
el negocio y los valores de la misma. Los objetivos son logros que se quieren alcanzar en un
futuro y van a medir la eficacia de la empresa. Las estrategias son los planes “que tienen
el propósito de determinar qué clase de empresa va a ser mediante la determinación de
precisar los objetivos, las políticas básicas a largo plazo, las acciones que hay que empren-
der y los recursos necesarios, es decir, lo que se pretende y los medios que existen para
alcanzarlo” según Dorado (1999). Las políticas son las orientaciones, los principios, las de-
claraciones que van a orientar la práctica empresarial y condicionar la toma de decisiones
en la empresa. Los procedimientos son planes que determinan la manera de desempeñar
una determinada actividad, esto es, qué pasos se deben seguir para realizarla con éxito.
Las reglas son normas que determinan qué se puede o no hacer en una determinada situa-
ción. Un programa es un conjunto de objetivos, políticas, estrategias, etc. para realizar una
determinada acción y que siempre va a venir acompañado por un presupuesto, que no es
sino la cuantificación económica o no económica prevista de una determinada acción.
En cuanto al horizonte temporal se suele distinguir entre la planificación a corto plazo
(planificación táctica) y la planificación a largo plazo (denominada planificación estratégica).

3.1.2. Organización
Organizar, según Dorado (1999), es la función que consistirá en “establecer una serie de
normas, métodos y principios que coordinen los medios disponibles (técnicos, financieros y
humanos) para llegar a alcanzar un fin u objetivo con el mínimo esfuerzo y el menor coste”.
Para organizar correctamente se deben seguir una serie de pasos. La primera tarea a reali-
zar es identificar cuáles son todas las actividades que se deben realizar en la empresa. En fun-
ción de esas actividades se crearán las divisiones necesarias, conocidas como departamentos

2
Para más información, ver el tema 2.

20 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La administración de las empresas del sector del hostelería y turismo

para desempeñarlas, al frente de los cuales se situará un responsable o cargo, al que se enco-
mendará el buen funcionamiento del mismo. El último paso será la creación de las relaciones
de autoridad e información entre los departamentos del mismo nivel y de distinto nivel.
Parece claro que una empresa estará bien organizada si todos sus miembros saben cuál
es su función y todos ellos encajan a la perfección para la consecución de los objetivos.
Por último, los objetivos básicos de la organización de las empresas son:
a) Dotar a la empresa de una organización capaz de definir las funciones de cada uno
de los puestos de trabajo y las relaciones necesarias entre ellos.
b) Establecer y fijar las líneas de autoridad, responsabilidad y los canales de comuni-
cación entre todos los niveles de la empresa.
c) Fijar los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
d) Dotar a la empresa de los medios para proveerse de los recursos humanos nece-
sarios y adecuados.

3.1.3. Dirección
Una vez definido qué se quiere alcanzar y de haberse dotado de una organización, se
hace necesaria una dirección que encamine a la empresa hacia la consecución de los
objetivos con un rumbo fijo y definido. Esto se consigue a través de la dirección que, si
en todas las empresas posee una gran importancia, más aún la tiene en un sector como
el nuestro, el de la hostelería y el turismo, debido al uso intensivo del factor humano. La
función directiva tiene que ser capaz de liderar, motivar y comunicar al grupo humano que
se le ha encomendado. El liderazgo permite influir en el equipo humano de la empresa
de tal forma que éste se esfuerce de buen grado en la consecución de los objetivos de la
empresa; la motivación son todos los anhelos, impulsos, deseos y fuerzas que determinan
el comportamiento de una persona; por último, a través de la comunicación se va a poder
transmitir al equipo humano lo que se necesita de ellos, se va a conocer cuáles son sus
necesidades y se va a poder realizar el control de todo lo ejecutado.
Existen diferentes tipos de dirección. El estilo democrático se basa en hacer que los
subordinados participen de forma activa en la toma de decisiones; en el estilo autoritario,
todas las decisiones se adoptan sin tener en cuenta para nada a los subordinados; en el
laissez-faire, el grupo es el verdadero responsable de todo, al que se le deja la dirección,
prácticamente sin intervenir la dirección.

3.1.4. Control
El control se encarga de verificar si todo se ha realizado de la forma que se había pre-
visto en la planificación, esto es, que se han alcanzado los objetivos marcados. Para ello
se comparará lo que se había previsto con lo realmente alcanzado. Si uno no se ajusta a lo
otro, se habrán producido desviaciones, lo que puede implicar la planificación de acciones
correctoras para disminuir en todo lo posible los efectos negativos de éstas y evitar que se
vuelvan a producir. Como se puede deducir fácilmente de lo que acabamos de decir, el con-
trol y la planificación van a tener una gran relación, ya que el primero va a tener como punto
de referencia inevitable los objetivos marcados en la segunda, y al revés también, ya que lo
medido en el control va a ser un punto de referencia para fijar los próximos objetivos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 21
Volumen I.

Existen numerosos instrumentos para realizar la función de control, instrumentos que


se suelen dividir en dos grandes tipos: control presupuestario y control no presupuestario. El
control presupuestario consiste en la comparación de las cifras fijadas en los presupuestos
con las cifras obtenidas en la realidad y expresadas, bien en la contabilidad de la empresa
o en instrumentos extracontables. En el control no presupuestario vamos a englobar otras
herramientas como la estadística, las auditorías internas contables, financieras, de calidad,
medioambientales, etc., las encuestas de satisfacción a los clientes y trabajadores, etc.

3.2. Funciones secuenciales y funciones continuas


La visión de la administración como proceso no está exenta de críticas debido a su no
secuencialidad; así, en algunos casos, las fases se dan de forma simultánea, en otros se
saltan alguna función, etc.
Siguiendo a Casanueva Rocha y otros (2000), un planteamiento complementario al que
acabamos de ver establece una diferenciación entre funciones secuenciales (planificación,
organización, dirección y control) y funciones continuas. Así, las funciones secuenciales
no se realizan constantemente sino en momentos determinados. Por ejemplo, se planifica
al comienzo de cada período, la organización es algo excepcional, etc. Pero los directivos
no están parados el resto del tiempo, sino que realizan las funciones continuas de forma
permanente; éstas son:
1. Análisis de problemas. Se deben detectar, analizar, establecer sus causas y en-
viarlos a las distintas partes de la empresa para resolverlos.
2. Toma de decisiones. Ante un problema o una oportunidad se analizan las diferen-
tes alternativas, las valoran y escogen la mejor.
3. Comunicación. Los directivos deben comunicar las decisiones a subordinados quie-
nes a su vez proporcionan información a los directivos para la toma de decisiones.

3.3. Objetivos de la administración de empresas en hostelería


y turismo
Como decíamos anteriormente en el concepto, el fin último de cualquier empresa es
la consecución de unos objetivos, por lo que todo el proceso de administración descrito
anteriormente deberá conducir a éstos; además van a ser la medida del éxito o fracaso en
la administración en función de lo cerca o lejos que se haya quedado de su logro.
Pero podemos plantearnos la duda de si las empresas turísticas van a intentar alcanzar
objetivos del mismo tipo que cualquier empresa o buscarán la consecución de unos objetivos
diferentes. La respuesta es obvia y ya ha quedado patente al inicio del tema cuando especifi-
cábamos que una empresa turística es, ante todo y sobre todo, una empresa y que por tanto
va a funcionar igual que cualquier otra, sólo matizado por sus especiales circunstancias.
Tradicionalmente todas las empresas han intentado alcanzar un máximo beneficio como
objetivo prioritario, pero esta tarea es ardua y complicada. Lo primero, es muy difícil precisar
cuál es el máximo beneficio, ¿cuánto es lo máximo que se puede ganar en una empresa? Pero
en el supuesto caso de que pudiésemos determinarlo, hay que incluir la variable tiempo, ya
que normalmente un intento de maximización de beneficios a corto plazo va a condicionar los

22 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La administración de las empresas del sector del hostelería y turismo

beneficios a largo plazo, y al revés, un intento de maximización a largo plazo es obvio que va a
condicionar los beneficios a corto plazo. Por todas estas razones, está claro que el objetivo del
máximo beneficio no va a ser la guía fundamental de la empresa, pudiendo considerar que las
empresas van a buscar una multiplicidad de objetivos.
Estos objetivos pueden ser de tres categorías diferentes:
1. Objetivos de tipo económico. Dentro de este tipo destaca la rentabilidad, la pro-
ductividad, reducción de costes, financieros (solvencia, endeudamiento, etc.) y, por
supuesto, la supervivencia de la empresa.
2. Objetivos de crecimiento. Donde se incluye el incremento en el volumen de pro-
ducción, aumento de ventas, cuota de mercado, etc.
3. Objetivos sociales. Son aquellos que se buscan no en beneficio de la propia
empresa, sino en beneficio de toda la colectividad donde radica la empresa. Entre
ellos destacan los de creación de puestos de trabajo, desarrollo de la localidad o
comarca, incremento de la renta de habitantes, etc.
Siguiendo de nuevo a Casanueva Rocha (2000), aquellos objetivos que tiene la empre-
sa turística por su especial naturaleza son:
1. Corrección de la estacionalidad, procurando ofrecer de manera constante sus
servicios, aunque en ciertas épocas del año se dirija a clientes y colectivos distintos.
2. Dimensión óptima y flexibilidad. Es obvio que el problema de la estacionalidad
del que acabamos de hablar, provoca una dificultad de encontrar un tamaño óptimo,
por lo que un objetivo clave en la gestión de empresas turísticas es alcanzar este
tamaño y la flexibilidad suficiente como para adaptarse a los cambios puntuales
provocados por la demanda.
3. Buscar una imagen propia del servicio prestado. Un objetivo esencial es que
la empresa sea reconocida como única en el mercado, ya sea por los servicios que
presta o por la forma en que los presta.
4. Profesionalización y servicio. La intervención del factor humano en la prestación
del servicio provoca la difícil estandarización en la “servucción” (producción de
servicios), por lo que un objetivo clave es la profesionalización del personal partici-
pante en búsqueda de un servicio de calidad.

3.4. Particularidades de la administración de la empresa


turística
Debido a la particularidad de las empresas de hostelería y turismo, existen unos rasgos
propios que deben ser tenidos en cuenta en el proceso de administración por los directivos
de las empresas, aunque por supuesto, destacando que las funciones vistas anteriormente
son de aplicación general.
La primera particularidad radica en las características propias de lo “fabricado” y vendi-
do por las empresas turísticas, esto es, los servicios que, como sabemos, presentan unas
características propias, como la intangibilidad, la imposibilidad de almacenaje (que hace
que un servicio no vendido sea un servicio perdido) y la participación del factor humano en
la “servucción” (tanto trabajador, como cliente, que provoca la dificultad de estandarización)
y que conjuntamente originan que el proceso de administración deba ser más inmediato.

HOSTELERÍA Y TURISMO 23
Volumen I.

La planificación adquiere una importancia vital en estas empresas al tener que vigilar
constantemente las tendencias de la demanda y del sector y ser obligatoria la adaptación a
éstas, intentando minimizar las consecuencias de la estacionalidad.
Los flujos de comunicación entre los miembros de la empresa son otro punto funda-
mental al participar en la servucción varios miembros del personal de la empresa y encon-
trarse cada uno de ellos en diferente punto de la prestación del servicio.
La calidad total y la atención al cliente deben impregnar todo el proceso administrativo.
Además, las empresas turísticas deben prestar una especial atención a la eficacia por enci-
ma de la eficiencia. El objetivo fundamental de una empresa turística es la satisfacción del
cliente y hay que cumplir con ésta como norma básica.

4. EVALUACIÓN DE LAS PRINCIPALES APORTACIONES


HISTÓRICAS A LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
EMPRESARIAL

4.1. Evolución del concepto de empresa y empresario


Si entendemos el concepto de empresa como una unidad económica encargada de
la producción de bienes y servicios, y como empresario a la persona que tiene la idea
de la empresa y la pone en marcha, podemos afirmar que uno y otro existen desde la
noche de los tiempos, aunque evidentemente no se han conceptuado de igual forma en
todo este tiempo, debido a las diferencias existentes en capital necesario, estructura,
responsabilidades, tecnología, etc.
Haciendo un breve repaso histórico, y siguiendo a Martín Rojo (2000), podemos consi-
derar las siguientes etapas en la evolución histórica del concepto y tipo de empresas:
– La etapa feudal se caracteriza por una actividad económica centrada en el sector
primario (ganadería, agricultura…) que cohabita con los artesanos de las ciudades.
Es fácil llegar a la conclusión de que era una época en la que la empresa se carac-
terizaba por una escasa organización, escaso capital, un ámbito de actuación muy
limitado y que la relación entre empleador y empleado se encuentra bajo regímenes
de servidumbre o de formas gremiales.
– Posteriormente, en el siglo XVII, surge el primer desarrollo capitalista de la empresa, don-
de el nuevo actor principal es el empresario capitalista poseedor de mucho capital, mucho
afán de lucro y muchas dotes organizativas. Las empresas tienen todavía una estructura
simple y jerarquizada. Son las sociedades mercantilistas de carácter personalista.
– En el siglo XVIII y principios del XIX, “con el surgimiento del capitalismo industrial
y la aplicación de la máquina a la producción, surge un segundo desarrollo de la
sociedad capitalista, que se caracteriza por un aumento de las dimensiones de las
explotaciones, producción a gran escala…, grandes capitales…”. Como conse-
cuencia de todo esto la empresa se convierte en un ente con una “estructura más
compleja, organizada, societaria y funcional”.
– “La propia evolución del sistema conduce a finales del siglo XIX al tercer de-
sarrollo de la empresa capitalista, coincidente con el capitalismo financiero”. A
partir de ese momento, los grupos financieros son los que controlan las empre-

24 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La administración de las empresas del sector del hostelería y turismo

sas, se internacionalizan las empresas llegando hasta la consolidación de la mul-


tinacional y aparece la tecnoestructura, de la que posteriormente hablaremos. La
empresa en este momento está caracterizada por ser “una estructura compleja,
organizada, societaria, multidivisional, descentralizada y multinacional”.
Junto con el concepto de empresa surge el de empresario como actor principal, que es
el que va a tener la idea de la empresa y la va a poner en marcha, la va a dirigir, gobernar
y va a tener la responsabilidad y control de la misma. A partir del siglo XIX empieza a tomar
relevancia la figura de aquel que dirige la empresa y toma decisiones que trascienden,
distanciándose del simple término de “dueño” de la empresa. Pero antes, incluso Adam
Smith y David Ricardo consideraban al empresario como aquella persona que arriesgaba
su capital. Es Richard Cantillon el que introduce la palabra “emprendedor” para designar a
la persona que combina los factores productivos para obtener el máximo beneficio posible.
Otros autores van a aportar nuevas ideas al concepto de empresario:
– Para J.B. Say, el trabajo del empresario consiste en trasladar los recursos a las
aplicaciones más productivas. Además fija diferencias entre el empresario y el ca-
pitalista: uno recibe beneficios por su acción, otro recibe interés por su capital.
– A. Marshall establece que la función empresarial se identifica con un cuarto factor
de producción que equivale al de organización.
– Karl Marx. Identifica empresario con capitalista; se basa en la explotación del tra-
bajador por parte del empresario capitalista, recibiendo el primero sólo una parte
del beneficio producido por su trabajo y convirtiéndose el resto en plusvalías para el
empresario.
La primera mitad del siglo XX introduce la modernidad en el pensamiento económico
sobre el empresario, apareciendo las aportaciones de Schumpeter, Knigth y Galbraith.
– “El empresario innovador”, idea desarrollada por J. A. Schumpeter, considera al
empresario como el principal actor del desarrollo capitalista. Para él, en un principio
el sistema está en situación de equilibrio, siendo los beneficios iguales a los costes,
quedando el beneficio ordinario reducido a cero y siendo el beneficio del empre-
sario igual al “salario de dirección”. El equilibrio se rompe cuando un empresario
innovador obtiene una nueva combinación de factores de éxito que proporcionará
un beneficio extraordinario. El beneficio se produce para el empresario innovador al
ser “el primero”, aprovechando una invención. Este beneficio empezará a reducirse
a medida que aparecen los imitadores que eliminan su posición inicial de privilegio.
Schumpeter separa empresario de capitalista, siendo este último el que asume los
riesgos, ya que para él, el riesgo nunca es un elemento de la función empresarial.
– “El empresario riesgo” de F.H. Knigth. Para este autor el empresario recibe unos
beneficios inciertos y de carácter residual debido a los riesgos de la actividad em-
presarial; así, la esencia de la empresa es la incertidumbre y el riesgo derivado de
la actividad empresarial que asume el empresario. Knigth diferencia entre director,
que da las órdenes, y empresario, que elige quien las da.
– “La tecnoestructura y el poder compensador” de J.K. Galbraith. La tecnoestruc-
tura la constituyen unos órganos formados por profesionales que de forma cole-
giada dirigen las grandes empresas que ya no pueden ser conducidas por una sola
persona. Por otro lado, tradicionalmente se había considerado que las empresas se
regían por la disciplina del mercado, la competencia perfecta, pero en este momen-
to las grandes empresas tienen poder para poder influir en el mercado de forma

HOSTELERÍA Y TURISMO 25
Volumen I.

considerable, por lo que, según Galbraith, debe articularse un “poder compensador”


para protegerse; este poder compensador debería proceder de la asociación de
trabajadores, consumidores… en sindicatos, asociaciones de consumidores, etc.

4.2. Principales aportaciones a la teoría de administración


empresarial

4.2.1. Administración Científica del Trabajo


El enfoque típico de la Escuela de la Administración Científica es el énfasis en las
tareas. El nombre de administración científica se debe al intento de aplicar los métodos
de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada efi-
ciencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la
administración son la observación y la medición. Dentro de esta escuela encontramos
autores como Taylor, Emerson, Ford, etc.

a) Taylor
Este autor logra sintetizar las diferentes ideas de sus antecesores y diseña una nueva
filosofía en la organización del trabajo. Para él, los trabajadores y sus patrones no son an-
tagónicos, debiendo trabajar todos unidos para la prosperidad de todos, empleados y em-
pleadores, prosperidad que dependía de la productividad. Este autor considera también que
en ese momento los trabajadores no rinden de manera eficiente en su puesto de trabajo,
debido a que creen que un desempeño adecuado puede dejarlos sin trabajo, a los defectuo-
sos sistemas de administración y, finalmente, a los inadecuados métodos de trabajo.
Para mejorar el rendimiento de los trabajadores, el trabajo se debe hacer desde un
conocimiento racional, organizado y sistematizado, para lo que es necesario separar la
ejecución del trabajo del planeamiento de éste. La sistematización de Taylor comprende
varios aspectos interrelacionados: una drástica separación de quienes ejecutan el trabajo y
quienes lo diseñan; una fragmentación y especialización de las tareas, para lo que realiza
estudios de tiempos, movimientos y herramientas; y un sistema de remuneraciones y pe-
nalizaciones según el trabajador alcance o no el rendimiento esperado.
Las limitaciones principales de las teorías de este autor provenían de la alienación
provocada en los trabajadores, que no sentían orgullo por el trabajo que realizaban, no le
daban importancia a su trabajo al no comprender su aporte al proceso productivo, por lo
que difícilmente podían producir buenos resultados.

b) Ford
Se caracteriza por utilizar un sistema de integración vertical y horizontal en la produc-
ción y por, a través de la racionalización de la producción, crear la línea de montaje, esta-
bleciendo el método moderno de fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.
Adoptó tres principios básicos: el principio de intensificación, el de la economicidad y
el de la productividad.

26 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La administración de las empresas del sector del hostelería y turismo

4.2.2. Teoría Clásica de la Administración


Esta teoría se caracterizaba por hacer énfasis en la estructura que debe poseer una
organización para lograr la eficiencia. La diferencia con las teorías de Taylor, es que
este último hacia énfasis en la labor realizada por cada obrero, mientras que la teoría
clásica de la administración tenía como objetivo aumentar la eficiencia de la empresa
a través de la forma y disposición de los departamentos y de sus interrelaciones es-
tructurales.

a) Fayol
Es el autor más representativo de esta teoría. Para él, las funciones administrativas,
que antes según las teorías actuales las estructurábamos en cuatro (planificación, organi-
zación, dirección y control), las divide en cinco:
– Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
– Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
– Dirigir: guiar y orientar al personal.
– Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
– Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Este autor establece seis funciones básicas de la empresa: técnicas, comerciales, fi-
nancieras, de seguridad, contables y administrativas. Además recopila de los principales
autores de la época una serie de principios generales de administración:
– División del trabajo.
– Autoridad y responsabilidad.
– Disciplina.
– Unidad de mando.
– Unidad de dirección.
– Subordinación de los intereses particulares a los intereses generales de la orga-
nización.
– Remuneración equilibrada del personal.
– Jerarquía de la autoridad desde la autoridad superior a los agentes inferiores.
– Equidad, entendida como la combinación entre la benevolencia y la justicia, en el
trato al personal.
– Centralización de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.
– Orden, situando a la persona adecuada en el lugar adecuado.
– Estabilidad y duración del personal en un cargo.
– Iniciativa, como estimulante de la actividad humana en la empresa.
– Espíritu de equipo.

HOSTELERÍA Y TURISMO 27
Volumen I.

b) Urwich
Autor perteneciente a esta escuela, desdobla las funciones de administración en siete,
constituyendo la base de una buena organización, y afirmando que una empresa no puede
desarrollarse en torno a personas, sino a su organización. Las funciones para Urwich deben
ser: investigación, previsión, planeamiento, organización, coordinación, mando y control.

c) Gulick
Dentro también de esta escuela, propone siete funciones del proceso de administración:
– Planeamiento: en la que se trazan las líneas generales de qué se debe hacer y de
cómo hacerlo para alcanzar los objetivos.
– Organización: en la que se fija la estructura formal de autoridad.
– Asesoría: prepara y entrena al personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.
– Dirección: tarea consistente en tomar decisiones de forma constante.
– Coordinación: establece relaciones entre las partes del trabajo.
– Información: función encargada de informar e informarse de todo lo concerniente
a la empresa.
– Presupuestación: función que incluye todo lo que se dice respecto a la elabora-
ción, ejecución y control presupuestario.

4.2.3. La Escuela Burocrática de Weber


Este autor parte de que las organizaciones deben tener una serie de características:
a) Organización piramidal de la cadena de mando, en la que cada nivel supervisa y
controla a la inferior, de tal forma que en el nivel superior se encuentra la máxima
autoridad.
b) Las tareas que cada trabajador debe desempeñar deben venir dadas por escrito, de tal
forma que el funcionamiento sea el mismo independientemente de que exista un cam-
bio de personal.
c) Las decisiones deben adoptarse independientemente de consideraciones personales.
d) Especialización en el desempeño de las tareas.
e) Separación de la propiedad de los medios de producción de los trabajadores que
los manejan.
f) Remuneración y promoción en función del rendimiento.

4.2.4. Teoría de las Relaciones Humanas de la Administración


Esta teoría nació como una crítica a las teorías científicas y clásicas anteriores,
debido a que aquellas se encontraban más centradas en la tarea (administración cien-
tífica) y en la estructura de la organización (teoría clásica de la administración) y no en

28 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La administración de las empresas del sector del hostelería y turismo

el hombre, como pretende la que estudiamos ahora que, evidentemente, de manera


rápida tuvo un apoyo mayor entre trabajadores y sindicatos, que veían a las anteriores
como medios de explotar a los trabajadores en beneficio de los patronos. En conclu-
sión, esta teoría vino a contrarrestar la deshumanización en el trabajo. El principal autor
de esta teoría fue Elton Mayo.
Los principios en los que se basa esta escuela son los siguientes:
– El nivel de producción de un grupo de trabajadores y de cada uno de ellos por se-
parado depende de la integración social de sus miembros.
– Los trabajadores tienen un comportamiento social. Así, los trabajadores no actúan
como individuos, sino como miembros de un grupo.
– Las recompensas económicas son secundarias, siendo más importante la necesi-
dad de reconocimiento y aprobación social.
– La importancia de la estructura informal de la empresa, ya que ésta constituye la
verdadera organización humana del grupo, independientemente de lo establecido
por la dirección de la empresa.
– La especialización extrema no es aconsejable debido a que, aunque un trabajador
muy especializado garantiza mayor eficacia, esto, llevado al extremo, provoca una
monotonía que afecta negativamente a la actitud del trabajador y reduce la eficien-
cia y satisfacción.
– Las relaciones humanas. Cada individuo intenta influir en el grupo y a su vez se ve
influido por el resto de miembros del grupo. El individuo trata de compenetrarse con
otros para satisfacer sus aspiraciones e intereses más inmediatos, lo que provoca
unos comportamientos que, a su vez, se ven influidos por el ambiente y las diversas
actitudes y normas informales existentes en el grupo. Sólo la comprensión de esas
relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus
subordinados.
En resumen, la teoría de las relaciones humanas de la administración, comparándola
con las teorías anteriores, se centra en: el estudio de la organización como grupo de perso-
nas, no como una máquina; hace énfasis en el estudio de las personas, no de las tareas;
se inspira en la psicología, no en la ingeniería; tiene una delegación plena de la autoridad,
no una autoridad centralizada; no tiene una acentuada división del trabajo, sino que pone
el énfasis en las relaciones humanas; y posee una confianza en las personas y no en reglas
y reglamentos.

4.2.5. Teoría Neoclásica


Nace de la necesidad de sintetizar los postulados básicos de la teoría clásica eliminan-
do las distorsiones y mezclándola con elementos válidos de otras teorías. La teoría clásica
define la administración como una técnica social básica, lo que conlleva que el administra-
dor, además de conocer los aspectos técnicos básicos de su trabajo, también debe estar
al tanto de los aspectos básicos de la dirección de personas dentro de las organizaciones.
Buena parte de los trabajos de los neoclásicos están centrados en los factores, ventajas y
desventajas de la descentralización.

HOSTELERÍA Y TURISMO 29
Volumen I.

4.2.6. La Administración por Objetivos


La administración por objetivos surge como consecuencia de las exigencias ambienta-
les e internas a las que las organizaciones se tienen que enfrentar. Se caracteriza por: la
fijación de objetivos para cada departamento que están interrelacionados con los de otros
departamentos; la elaboración de planes tácticos y operacionales; un sistema continuo de
evaluación y revisión de estos planes; una participación activa de la dirección y un fuerte
apoyo del staff.

4.2.7. Teoría Estructuralista


Los autores estructuralistas intentan conciliar los postulados básicos de las tesis de la
teoría clásica y de las relaciones humanas, intentando analizar las organizaciones tanto en
su aspecto de organización formal como de organización informal.
La teoría estructuralista parte del concepto de que la organización es un sistema abierto
en constante interacción con su medio ambiente, por lo que no sólo la teoría administrativa
se debe centrar en los aspectos internos de la organización, sino también en los externos.
Sus autores más representativos son Etzioni, Blau, Scout…

4.2.8. Teoría del Comportamiento


Esta teoría representa la aplicación de la psicología organizacional a la administración.
Se sustenta en la necesidad del administrador en el conocimiento de los mecanismos
motivacionales para poder dirigir a las personas. El tema preferido para estos autores son
los estilos de administración, que posteriormente trataremos con autores como Mc Gregor
(teoría X e Y), Likert, etc.

Además de estas teorías analizadas, probablemente las más conocidas, existen otras so-
bre las que el opositor podrá documentarse si tiene interés sin excesivo problema, como son
la Teoría del Desarrollo Organizacional, la Teoría Matemática, la Teoría de Sistemas, la Teoría
Contingencial, etc.

4.3. Principales aportaciones a la dirección


Muchas son las aportaciones significativas a los sistemas de dirección. Sin ánimo de
ser exhaustivo, y siguiendo el análisis que realiza José Antonio Dorado en su manual Orga-
nización y control de empresas de hostelería y turismo (1999), los más importantes son:

4.3.1. Teoría de White y Lippitt


Estos autores determinan tres amplios sistemas de dirección:
– Autoritaria. Este sistema de dirección se centra en controlar al grupo, dando órde-
nes, examinando la realización del trabajo, no comunicando los objetivos y éxitos
al grupo y, sobre todo, tomando las decisiones la dirección. Normalmente este

30 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La administración de las empresas del sector del hostelería y turismo

sistema conlleva un descenso del rendimiento cuando no está presente el jefe, no


existen iniciativas de los trabajadores, los trabajadores se encuentran apáticos y
dependientes y el éxito depende de la capacidad que muestre el jefe.
– Permisiva (laissez faire). En el estilo permisivo la dirección prácticamente no interviene,
dejando completa libertad al grupo que es quien decide por sí mismo. Habitualmente
este sistema provoca un desconcierto e inseguridad en el grupo que tiende a desmoro-
narse en subgrupos.
– Democrática. En este sistema las decisiones son sometidas a la voluntad del gru-
po que es quien tiene la dirección, se reconoce la diversidad de los miembros del
grupo, aceptándose a todos y respetándose para llevar a cabo el objetivo común.
Como consecuencia de la aplicación de este sistema los grupos tienen consis-
tencia, se aprende a escuchar las opiniones de los otros y nace el sentimiento de
“nosotros” en el grupo.

4.3.2. Teorías de Douglas Mc Gregor


Basándose en la forma que tiene la Dirección de ver a sus empleados, formula dos teo-
rías: “X” e “Y”. Es importante señalar que, según Mc Gregor, la visión que tenga la Dirección
del grupo a su cargo, provocará en éste un comportamiento semejante. Dicho de otro modo,
si se piensa que el grupo que tenemos a nuestro cargo está formado por “inútiles”, éstos se
convertirán en tales, independientemente de que lo sean o no.
– La teoría X es el estilo de dirección tradicional. Considera que al ser humano no
le gusta trabajar, prefieren ser dirigidos y no asumir responsabilidades, quieren ob-
tener el máximo beneficio con el mínimo esfuerzo… por lo que habrá que dirigirlos,
controlarlos y sancionarlos, si fuera necesario.
– La teoría Y es completamente opuesta a la anterior, defiende la integración de inte-
reses de los trabajadores y los objetivos empresariales. Afirma que para el trabajador,
su trabajo es algo natural, que ellos son los mejores que la empresa puede tener, que
quieren tener responsabilidades y que en la empresa sólo se está utilizando parte de
su potencial intelectual.
– Una tercera teoría, la más moderna, es la que formula W. G. Ouchi, bajo la de-
nominación de teoría Z, también conocida comúnmente como a la japonesa. Se
caracteriza por los siguientes principios:
* La empresa se compromete a garantizar el empleo de los trabajadores para toda
la vida.
* La evaluación y promoción del trabajador se realizará en períodos largos de
tiempo.
* Habrá que buscar el consenso de todos los trabajadores para la toma de deci-
siones.
* No concibe la rebelión de los trabajadores, sino que éstos deben mostrar su
desacuerdo de forma sutil y amable.
* La responsabilidad en el éxito o fracaso es de todo el grupo.
* Hay que cuidar al trabajador con, por ejemplo, la financiación de actividades
sociales, las vacaciones en grupo o parte de su vivienda.

HOSTELERÍA Y TURISMO 31
Volumen I.

4.3.3. Teoría de Rensis Likert


Likert distingue cuatro estilos: autoritario, autoritario-paternalista, burocrático-consultivo
y democrático, que corresponden a una serie de características que afectan a su compor-
tamiento con los empleados, a la motivación, a la comunicación, al poder, a la decisión o
al control. A modo de ejemplo, la comunicación presenta las siguientes características en
función de los diferentes estilos: descendente en el autoritario; descendente, admitiéndose la
ascendente, en el autoritario-paternalista; descendente y ascendente en el burocrático-con-
sultivo; en todas las direcciones en el democrático.

4.3.4. Teoría de Robert Blake y Jane Mouton


Los estilos según estos autores se pueden clasificar en función de dos variables, la
preocupación por las personas (analizando aspectos como autoestima, medios de trabajo,
relaciones interpersonales, etc.) y la preocupación por la producción (con aspectos como
procedimientos, decisiones, volumen, eficacia, etc.) en diversos tipos, de los que los más
significativos son:
– El estilo “administración empobrecida”. Los directivos se preocupan muy poco
de la producción y de las personas, por lo que sus funciones son extrañas y su
participación mínima.
– Estilo “administradores autocráticos”. La preocupación de dirigir está centrada
en la eficacia de la producción, ignorando el factor humano.
– Estilo “administración de club”. Los directivos se preocupan fundamentalmente
de sus empleados olvidándose de la producción. De este modo se logra un magní-
fico clima y ritmo de trabajo.
– Estilo “administradores de equipos”. En este caso la dedicación de los directivos
es elevada, tanto en el equipo humano como en la producción. Todos participan en
la consecución de los objetivos.
– Estilo “administradores tibios o autócratas benevolentes”, donde existe una
preocupación media en las dos variables. La producción se entiende adecuada y el
personal convenientemente integrado. Este estilo en la mayoría de los casos no da
buenos resultados económicos.

32 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La administración de las empresas del sector del hostelería y turismo

BIBLIOGRAFÍA

Aranda Hipólito, Ángel: Gestión Técnica-Económica de hoteles. Centro de Estudios Ramón


Areces, S.A., Madrid, 1995.
Casanueva Rocha, Cristóbal; García del Junco, Julio y Caro González, Fco. Javier: Organiza-
ción y gestión de empresas turísticas. Ediciones Pirámide, Madrid, 2000.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas de hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 1999.
Figuerola Palomo, Manuel: Economía para la gestión de empresas turísticas. Volumen Organiza-
ción y Financiación. Centro de Estudios Ramón Areces S.A., Madrid, 1995.
Garrido Buj, Santiago y Pérez Gorostegui, Eduardo: Manual básico de administración de
empresas para los estudios de turismo. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces
S.A., Madrid, 2002.
Martín Rojo, Inmaculada: Dirección y gestión de empresas del sector turístico. Ediciones Pirámide,
Madrid, 2000.

HOSTELERÍA Y TURISMO 33
Tema
2
La planificación
empresarial en
hostelería y turismo.
Valoración de su
importancia. Tipos
de planes empresariales.
Justificación del proceso
de planificación

Olga Méndez Ruiz


Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL EN HOSTELERÍA Y TURISMO


2.1. Concepto de planificación
2.2. Características de la planificación empresarial
2.3. Elementos del proceso de planificación
2.3.1. Fines (o misión)
2.3.2. Objetivos
2.3.3. Estrategias
2.3.4. Políticas
2.3.5. Procedimientos
2.3.6. Las reglas
2.3.7. Los programas
2.3.8. Los presupuestos
2.4. Fases de la planificación

3. VALORACIÓN DE SU IMPORTANCIA

4. TIPOS DE PLANES

5. JUSTIFICACIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

BIBLIOGRAFÍA

36 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La planificación empresarial en hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
La multiplicidad de la oferta turística, dirigida hacia mercados saturados y en perma-
nente evolución exige, tanto a las instituciones como a los profesionales del turismo, una
vigilancia constante y creciente y una planificación de su gestión empresarial, tanto a corto
como a medio plazo, coherente con los objetivos a conseguir y acorde con las exigencias
del mercado. Además, debemos entender a la empresa turística como un sistema finalista
y abierto que trata de adaptarse a un entorno empresarial cambiante de forma constante.
Es el proceso de planificación el que nos va a permitir adaptarnos a los cambios de dicho
entorno, siempre teniendo en cuenta que esta función estará estrechamente ligada a la
función de control. Pero no debemos entender esta función como un proceso aislado, sino
que está estrechamente relacionada con el resto de funciones propias de la administración,
que además de la ya citada planificación, incluye la organización, la gestión y el control. Así,
debemos entender la función de planificación como el punto de arranque de todo el proceso
de administración empresarial.
Resulta de gran importancia concienciar al empresario de la necesidad de planificar.
La Pyme turística suele padecer lo que se denomina “miopía empresarial” según la cual el
empresario tiende a centrarse en los problemas diarios olvidando el futuro.
La planificación es la antítesis de la improvisación. En este tema trataremos de justifi-
car todo el proceso planificador en la empresa, desde su conceptualización, las diferentes
fases en las que se desarrolla el proceso, además de justificar y valorar su importancia.

2. LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL EN HOSTELERÍA


Y TURISMO

2.1. Concepto de planificación


Planificar es ante todo presentar o adelantarse al futuro, por lo que la planificación se
basará en las previsiones. Las previsiones no recogen sólo cuestiones económicas, sino que
abarcan otros aspectos: tecnológicos, políticos, sociales, etc.
La planificación puede ser definida de muy diferentes formas, pero ello no ha de inter-
pretarse como una cuestión de complejidad sino de gran amplitud, ya que al tratarse de un
término económico hace referencia a diferentes consideraciones. Entre el gran abanico de
definiciones existentes, a modo de ejemplo, podemos exponer las siguientes:
– Planificar es adelantarse al futuro, desde el pasado, basándose en el presente.
– La función de planificación es el hito de referencia y el proceso de conexión entre
los objetivos, estrategias, políticas y decisiones de la empresa.
– Según la American Management es “qué se debe hacer, cómo, qué acciones llevar
a cabo y quién es el responsable.”
– Acción de tomar las decisiones precisas para establecer las previsiones, los medios
financieros necesarios y los objetivos concretos, todo ello referido a un período de
tiempo definido.
– Conjunto de actividades que hay que desarrollar en un futuro más o menos lejano,
con el propósito de alcanzar unos objetivos fijados por adelantado.

HOSTELERÍA Y TURISMO 37
Volumen I.

Como podemos observar, en las anteriores definiciones nos aparecen los términos: dirigir
la actividad, definir objetivos, tomar decisiones, prever el futuro, acciones a desarrollar, me-
dios financieros necesarios, etc.
Concluyendo, y siguiendo la definición dada por Dorado (1999) conceptualizaremos la
planificación como: “...medio para alcanzar unos objetivos basado en un proceso sistemático,
dinámico y continuo, a través del cual toda organización (empresa) toma decisiones, preci-
sando del conocimiento más amplio posible del entorno interno y externo, y tanto presente
como futuro. Organizando sus medios financieros, tecnológicos y humanos, y controlando de
forma periódica los resultados con las previsiones mediante un sistema de retroalimentación
de la información con el fin de corregir las desviaciones que se produzcan.” En esta definición
aparecen los conceptos de entorno externo e interno. Según Casanueva Rocha y otros (2000)
el entorno externo de la empresa turística “está formado por aquellos factores que tienen una
influencia potencial o indirecta en la empresa turística”. Este entorno externo se puede desglo-
sar en un entorno general que estaría compuesto de los siguientes elementos:
– Factores político-legales: “el poder político es uno de los elementos importantes
a los que se enfrentan las empresas turísticas por dos razones. La primera es que
posee poder para dictar normas, reglamentos y leyes” que tienen incidencia en el
sector. En España las competencias en materia de turismo están transferidas a las
diferentes Comunidades Autónomas, y éstas en mayor o menor medida, han dictado
una serie de normas de obligado cumplimento. Además, debemos tener en cuenta
que el poder político en sus diferentes niveles afecta a las empresas a través de
las tasas e impuestos, dotación de servicios públicos e infraestructuras. A modo de
ejemplo valga la incidencia que tuvo en el sector turístico balear la aprobación de la
Ecotasa, o la futura incidencia que tendrá para las empresas turísticas malagueñas
la construcción de la línea de alta velocidad que une Málaga y Madrid o la amplia-
ción del aeropuerto internacional Pablo Ruiz Picasso. Otra cuestión es el efecto que
pueda tener la estabilidad política de los diferentes países y regiones. Como ejemplo
podemos citar cómo la guerra de los Balcanes frustró el desarrollo turístico incipiente
de la antigua Yugoslavia.
– Factores económicos: como ya sabemos, el turismo no es un bien de los con-
siderados de primera necesidad, es por ello que la situación económica de los
principales países emisores de turismo es fundamental para garantizar la super-
vivencia de las empresas. La reciente crisis económica de Alemania supuso una
grave reducción en los ingresos de las empresas turísticas españolas, sobre todo
de aquellas situadas en las Islas Baleares, debido a la gran dependencia de estas
empresas del mercado emisor alemán.
– Factores tecnológicos: es evidente el efecto que tiene el desarrollo tecnológico
en el sector turístico, sobre todo en el campo del transporte, las comunicaciones y
la informática. Imaginemos cómo los modernos sistemas de gestión hotelera han
revolucionado el trabajo en estas empresas o cómo el desarrollo de Internet ha
transformado la comercialización de productos y servicios turísticos.
– Factores sociales y culturales: los cambios sociales y culturales de las sociedades
desarrolladas tienen una incidencia fundamental en el desarrollo turístico de los dife-
rentes países y regiones, y por ende, de sus empresas. Por ejemplo, la incorporación
de la mujer al mercado laboral ha posibilitado el desarrollo económico de las familias,
y por tanto el nivel de renta disponible para poder viajar. O como por ejemplo, la ele-
vación del nivel cultural y educacional de las sociedades occidentales ha provocado
un incremento del deseo de viajar en la población, y de conocer otras culturas.

38 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La planificación empresarial en hostelería y turismo

– Factores ecológicos y medioambientales: este tipo de factores van incre-


mentado su importancia dentro del desarrollo del sector turístico. La creciente
sensibilización de la ciudadanía con respecto a los temas medioambientales,
ha obligado a las empresas de alojamiento, por ejemplo, a adoptar medidas
destinadas a reducir el consumo de agua.
Por otro lado, y dentro del entorno externo, encontramos el entorno específico, que
estaría configurado por los siguientes elementos:
– Competidores: la intensidad de la competencia en el sector turístico es muy eleva-
da. Es por ello que para superar esta competitividad las empresas turísticas se ven
obligadas a competir o bien vía precio o bien vía calidad. Esta última estrategia es
la que muchas empresas del sector están adoptando, buscando una diferenciación
vía calidad y la consecuente fidelización de la clientela.
– Clientes: el cliente es el eje fundamental en torno al cual gira la empresa turística.
Sus gustos, expectativas, su estilo de vida, su poder adquisitivo influye de manera de-
cisiva en las empresas del sector. Si hay algo que caracteriza a la demanda turística
es su extremada elasticidad, ya que es muy sensible a los cambios de modas, gustos,
preferencias, etc., por lo que la empresa deberá estar constantemente pendiente
de estos posibles cambios con el fin de conocerlos lo antes posible, adaptarse, y no
perder competitividad.
– Proveedores: la influencia de los proveedores en la actividad de la empresa turís-
tica es muy alta, ya que de la calidad de sus productos depende en gran medida la
satisfacción del consumidor final. Además si estos proveedores son muy fuertes en
el mercado, o gozan de una cierta situación de monopolio, su poder de negociación
aumentará de forma creciente.
– Competidores potenciales: otra importante fuerza que tiene relevancia dentro de
la empresa turística son los posibles competidores que se puedan incorporar a su
ámbito competitivo, tanto a nivel empresarial como a nivel de destino turístico.
– Sustitutos: la aparición de productos sustitutivos del principal ofrecido por la empre-
sa turística es otro aspecto a tener en cuenta por parte de las empresas turísticas.
Por último, el entorno interno que estaría configurado por los subsistemas tradicionales de
la empresa turística, que siguiendo a Casanueva Rocha y otros (2000), son los siguientes:
– Subsistema de producción: que es el encargado dentro de la empresa, a través de
un proceso, de transformar una serie de entradas o inputs en salidas o outputs.
– Subsistema comercial: que es el encargado de comercializar de la forma más
efectiva posible los productos y servicios de la empresa.
– Subsistema de recursos humanos: que es el encargado de la búsqueda, selec-
ción, entrenamiento y capacitación del personal de la empresa.
– Subsistema financiero: que es el encargado de la búsqueda y selección de las
fuentes de financiación más adecuadas para el desarrollo de la actividad empresa-
rial de la empresa.
Una vez que ya hemos analizado los conceptos de entorno, tanto interno como externo,
podemos concluir, siguiendo a Dorado (1999), que con la planificación se pretende:
– Disponer de un instrumento para establecer métodos dentro de la organización.
– Estar informados de lo que ocurre en el interior y exterior de la empresa para esta-
blecer acciones en un futuro y evitar incertidumbres e imprevistos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 39
Volumen I.

– Que todos los departamentos conozcan los objetivos que se pretenden alcanzar así
como los medios que están a su alcance.
– La obtención del máximo beneficio con los mínimos costes.
La planificación es una función muy importante en el proceso de administración, ya que
orienta al resto de las funciones administrativas. Contribuye a definir el tipo de estructura
organizativa más adecuada, el grado de participación del personal en la empresa, el estilo
de liderazgo, etc. A su vez, cualquiera de las funciones administrativas influye en el proceso
de planificación1.

2.2. Características de la planificación empresarial


Según Dorado (1999) el proceso de planificación en la empresa tiene las siguientes carac-
terísticas:
a) Orienta al resto de funciones administrativas:
– Define la estructura más adecuada a las características de la empresa.
– Determina el grado de participación empresarial.
– Fija el estilo de liderazgo más adecuado para la empresa.
– Establece cómo será la comunicación y la motivación de los diferentes emplea-
dos que forman parte de la empresa.
A la vez que estas otras funciones también le afectan, ya que se trata de un proce-
so interactivo (las funciones administrativas se influyen entre sí y son influidas).
b) Es un proceso dinámico, es decir, se precisa la observación del desarrollo de
los planes estratégicos para modificar decisiones en función de los objetivos pro-
puestos. Ha de irse adaptando a los cambios que se vayan detectando durante su
desarrollo.
c) Ha de ser metódica y seguir una política establecida. Se trata de un estudio
minucioso de los hechos y su futura evolución, por tanto, el proceso debe seguir un
orden, una estructura, para no omitir información, y para lograr su coherencia.
d) Ha de estar basada en información real presente y futura, es por ello que el
análisis del entorno se convierte en una pieza clave del éxito de este proceso.
e) Debe ser flexible. La planificación debe permitir el cambio o la modificación de
políticas y estrategias con el fin de conseguir los objetivos deseados.

2.3. Elementos del proceso de planificación


El proceso de planificación es como una pirámide en la que se subordinan diferentes
elementos: fines, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presu-
puestos. Vamos a definir, siguiendo a Dorado (1999), con brevedad y con la mayor precisión
posible estos términos.

1
Obsérvese la relación con los tema 1, 3 y 4.

40 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La planificación empresarial en hostelería y turismo

2.3.1. Fines (o misión)


Los fines son las metas, propósitos o misiones que tiene la empresa como tal, naciendo
y acabando con su propia existencia. El fin es, por lo tanto, la finalidad y razón de ser de una
empresa, sin la cual no tiene razón de existir. Es el objetivo último que persigue la empresa,
define el negocio y los valores de la misma. Por ejemplo, el propósito de un establecimiento
hotelero es facilitar alojamiento y otros servicios complementarios.
“Se pueden establecer dos tipos:
a) Los fines generales son los objetivos o motivos de la empresa. Algunos se man-
tienen durante toda su existencia y otros, sólo en el inicio o durante un período
determinado. Consecuentemente, dependiendo de los fines perseguidos, variará la
política general de la empresa.
b) Los fines específicos son más concretos y derivan de objetivos precisos que se
pretenden alcanzar”.
“No obstante, toda organización debe tener cuatro fines básicos:
– Eficiencia. Es el nivel de competitividad de la empresa, una vez superado satis-
factoriamente el empleo de los medios. Cuestión que se mide por los beneficios,
utilidad, rendimientos, etc. Esto es, alcanzar los objetivos con la cantidad mínima
de recursos.
– Crecimiento. Generalmente cuantificable por el volumen de ventas, recursos fi-
nancieros, producción, etc., lo cual da: seguridad, independencia, poder, etc.
– Control. Es la capacidad de adaptación y defensa con respecto al entorno compe-
titivo.
– Supervivencia. Es el fin primordial, sin él todos los anteriores fines no tienen
sentido de ser. La empresa debe tener capacidad para desarrollarse y adaptarse
constantemente a todas las variaciones que se produzcan en su entorno ya sean
éstas internas o externas”.
“Las empresas para conseguir cualquier fin precisan medios. Pero primero tenemos
que definir los fines que se pretenden alcanzar, después seleccionarlos y, posteriormente,
elegir los medios para su consecución. En otras palabras, conocidas nuestras necesidades,
buscaremos los medios para satisfacerlas”.
“Por otro lado, los fines se expresan a través de las políticas y los objetivos, y los medios
se ordenan en los programas y presupuestos”.

2.3.2. Objetivos
Los objetivos son las reglas de decisión que permiten a la dirección de la empresa me-
dir la actuación de la misma, así como guiarla hacia la consecución de sus propósitos.
La empresa tendrá múltiples objetivos, por lo que habrá que determinarlos y estudiar
sus limitaciones o condicionantes. Por ello también tendremos que ver la conflictividad y
conciliación entre los mismos; sirva de ejemplo la dificultad que se produce en un estable-
cimiento hotelero que tiene como objetivo la máxima ocupación de habitaciones (clientela
de grupo de estudiantes, de la tercera edad, etc.) y que, por otra parte, cuenta con la exis-
tencia en el mismo hotel de un restaurante de máxima categoría.

HOSTELERÍA Y TURISMO 41
Volumen I.

La Dirección es la que deberá evitar los objetivos dispares o encontrados de las diferen-
tes áreas o subsistemas, bien sea mediante el mantenimiento del más relevante (al que se
optimiza), o bien, maximizando uno y manteniendo los demás minimizados.
Ante la diversidad de objetivos en las empresas han de precisar la compatibilidad y
jerarquización entre ellos.
Siguiendo de nuevo a Dorado (1999) debemos tener en cuenta: “la cuantificación de
los objetivos empresariales está cifrada en no menos de diez y no más de veinte al mismo
tiempo, ya que se entiende que o le faltan objetivos o tiene un exceso que es imposible de
controlar.
Dentro de esta cuantificación diremos que los objetivos desde el punto de vista tempo-
ral se reparten en un 40% a muy largo plazo, otro 40% a corto plazo y un 20% entre medio
y largo plazo. Otra subdivisión es: un 60% de los objetivos dedicados a negocio, un 30% a
soporte y un 10% a estructura (en ocasiones pueden no existir).
En la formulación de los objetivos se han de considerar unas características para que
éstos sean lo más correctos posibles:
– Han de ser conocidos y aceptados por todos los miembros de la organización, sin
esta condición resulta imposible que el personal de la empresa aúne esfuerzos
para alcanzarlos.
– Tienen que ser coherentes y realistas, tanto en el entorno interno de la organiza-
ción, como de cara al mercado, para que puedan ser alcanzables o lograrse con
cierta racionalidad. Proponer objetivos inalcanzables puede provocar que cunda el
desánimo entre los miembros de la organización.
– Ha de ser estudiado y previsto su grado de cumplimiento.
– Deben tener independencia y generar “alternativas” para poder planificar otras pro-
puestas.
– Se han de poder cuantificar. Tienen que ser precisos, lo que facilita el control, por
ejemplo, en vez de formular un objetivo tan genérico como “aumentar el nivel de
satisfacción del cliente”, se podría formular como “reducir el nivel de quejas y recla-
maciones un 60%”.
– Tienen que ser compatibles entre sí, es competencia de la dirección evitar los obje-
tivos dispares y maximizar la combinación entre ellos de la manera que resulte más
ventajosa y eficaz para la empresa.
– Han de encontrarse jerarquizados en función de su importancia.
– Deben ser motivadores, generar en el personal las ganas de alcanzarlos, ya sea a
través de recompensas pecuniarias o no pecuniarias.
– Generadores de alternativas, para poder elegir entre cursos de acción alternativos.
La existencia de múltiples objetivos (aumento de las ventas, cubrir gastos, mayor bene-
ficio posible, adaptación, minimizar costes, rentabilidad, etc.) da lugar a variadas clasifica-
ciones. Algunas de las más representativas son las siguientes:
a) Clasificación básica:
– Económicos: beneficios, rentabilidad, etc.
– Técnicos: prestigio, crecimiento, poder, estabilidad, adaptabilidad, etc.
– Humanos y sociales: referidos al entorno de la empresa, medio ambiente,
mejora de las condiciones laborales, relaciones con la comunidad local.

42 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La planificación empresarial en hostelería y turismo

b) Clasificación con base temporal:


– Operacionales:
* De muy corto plazo (menos de un año).
* De corto plazo (de un año).
– Estratégicos:
* De medio plazo (entre uno y cinco años).
* De largo plazo (mas de cinco años).
c) Clasificación por su naturaleza:
– Negocio: se reflejan en la cuenta de explotación.
– Soporte: ayudan a los de negocio, por ejemplo, cursos de formación a los em-
pleados.
– Estructura: son los organizativos, por ejemplo, el reparto de tareas.

2.3.3. Estrategias
Nosotros vamos a utilizar el término, siguiendo a Dorado (1999) “como el plan que tie-
ne el propósito de determinar qué clase de empresa va a ser mediante la determinación de
precisar los objetivos, las políticas básicas a largo plazo, las acciones que hay que empren-
der y los recursos necesarios, es decir, lo que se pretende y los medios que existen para
alcanzarlo”. Dicho de otra forma son los “caminos a seguir” para alcanzar los objetivos.
“Las estrategias no deben ser permanentes, por lo que se debe tener presente la posi-
bilidad de cambios, lo que siempre supondrá una reorganización.
Con la estrategia lo primero que decidiremos es el tipo de empresa (por ejemplo: hotel
u hotel-apartamento), las metas a las que se aspira, las políticas que se van a implantar,
los objetivos que se pretenden alcanzar, etc.
Toda estrategia está unida indiscutiblemente a la táctica, ya que si la estrategia declara
fines, objetivos, políticas, etc., la táctica es el conjunto de acciones y de toma de decisiones
que son necesarias realizar. De hecho, primero se establece la estrategia (planificación de ope-
raciones y procesos) y a continuación la táctica (órdenes de fabricación, aprovisionamiento)”.
En la empresa existen diferentes niveles de decisiones estratégicas, ya sean a nivel corpora-
tivo (estrategias según el ciclo de vida de la empresa o matriz Boston Consulting Group / matriz
de crecimiento-cuota de mercado), ya sean a nivel de negocio de la empresa turística (las estra-
tegias competitivas genéricas de Porter o estrategias de crecimiento en la empresa turística).

2.3.4. Políticas
Una vez más seguimos a Dorado (1999) cuando dice que las políticas “son los planes
en el sentido de principios, declaraciones o afirmaciones de carácter general que emanan
del nivel o niveles más altos de la organización, lo cual no implica que no se pueda delegar
a niveles inferiores. Por ejemplo, la venta de habitaciones a través de agencias de viajes o
directamente; admitir huéspedes individuales, de grupo o ambos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 43
Volumen I.

Consecuentemente, las políticas de la empresa condicionan a la vez que guían a todo


el capital humano en la toma de decisiones, por lo que cualquier operación que se realice
deberá respetar esa declaración de principios, esa filosofía general de la empresa. Políticas
y objetivos nunca deben formularse de forma independiente. Lógicamente cualquier objetivo
que se marque la empresa debe estar en consonancia con las políticas de la misma, y no
será necesario recordar en cada momento su cumplimiento. Por ejemplo, si marcamos en
nuestra empresa una política de máxima calidad, de descuentos, etc., ningún objetivo indi-
cado puede ir en contra de ello.
Las políticas benefician a la empresa en el sentido de no analizar el mismo problema
dos veces, planificar la culminación de otros planes, permitir la delegación.
Podemos establecer dos tipos de políticas dependiendo del lugar que ocupen en el nivel
organizativo de la empresa:
– Política general de la empresa: hace referencia a las cuestiones de mayor peso
específico para la empresa y requieren, por otra parte, un largo plazo para su apli-
cación. Dentro de la política general de una organización tenemos:
* Política del servicio que se presta. Es la más importante porque es la que
marca lo que intercambiamos con el mercado. Esta política está influenciado
por el entorno externo: situación económica, evolución del competencia, etc.;
en el ámbito interno: por la cultura de empresa, introducción de nuevas tecno-
logías, etc.
* Política comercial. Recoge cuestiones como precios, calidad, publicidad, etc.
* Política financiera. Analiza las necesidades monetarias que se precisan.
* Política de personal. Es necesaria por la cuantificación, cualificación, contra-
tación, tareas, etc., que la empresa precisará en el futuro.
– Políticas departamentales o funcionales: tienen una doble acepción, por un
lado, trasladar de forma particular la política general a cada departamento y, por
otro, que cada departamento o área defina aquellas cuestiones que le sean pro-
pias y muy repetitivas o habituales. Por ejemplo, el departamento de animación
de un establecimiento de alojamiento puede establecer una política departamen-
tal que consista en nunca presionar a la clientela para que participe en un juego
o concurso.

2.3.5. Procedimientos
Los procedimientos son aquellos planes encaminados a establecer de manera clara,
detallada y precisa los pasos que se deben seguir para realizar ciertas actividades.
Los procedimientos tienen como destino colaborar en la realización de funciones que
se desarrollan por un departamento, aunque en la mayoría de casos están implicados más
de uno.
Un procedimiento sería, por ejemplo, el que hay que seguir para cobrar a un cliente con
una tarjeta de crédito o el proceso que hay que seguir para realizar un pedido a provee-
dores. A modo de ejemplo se incluye un procedimiento del departamento de pisos de un
establecimiento hotelero sobre cómo llevar a cabo el servicio de la cobertura:

44 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La planificación empresarial en hostelería y turismo

“Como norma general la cobertura se empieza a hacer entre las 18 y las 19 horas.
Antes de entrar en la habitación la camarera llamará varias veces para asegurarse de que el
cliente no está. Una vez dentro de la habitación y antes de hacer la cobertura propiamente
dicha, repasará la habitación y el baño:
– Vaciando y limpiando la papelera y los ceniceros.
– Ordenando la habitación si está desordenada.
– Hará la cama si hubiera sido utilizada.
– Repondrá las dotaciones agotadas de la habitación y el baño.
– Repasará los sanitarios y cambiará las toallas si estuviesen sucias.
En primer lugar la camarera plegará los cubrecamas, los guardará en el armario y proce-
derá a abrir la cama en forma de pico, colocando el cuadrante en el lugar que le correspon-
de sobre la almohada, y el alfombrín en el lado que se ha abierto la cama. La ropa de dormir
del cliente la pondrá sobre la cama, dejándola lo mejor presentada posible. Sobre la mesilla
de noche colocará el cartel de “Dulces Sueños” junto con un caramelo o un bombón.
Dejará colocados en un lugar visible de la habitación el cartel de “No Molesten” y la
llave de desayunos; para finalizar procederá a cerrar las cortinas y saldrá de la habitación
dejando la luz de la mesilla encendida.
Existen diferentes formas de abrir las camas dependiendo del tipo y número de camas,
así como del número de personas que la ocupan:
– Si se trata de dos camas juntas y la habitación está ocupada por dos personas, se
hace la descubierta por los dos extremos en forma de pico y se coloca un alfombrín
a cada lado. Si sólo está ocupada por una persona se descubre la cama por el lado
del teléfono y se coloca un solo alfombrín.
– Si las dos camas están separadas por una mesilla, se descubre por el centro en
forma de pico y se coloca un solo alfombrín.
– Si se trata de una cama de matrimonio ocupada por dos personas, se abre la
cama en horizontal, se coloca en un lado el camisón, y en el otro el pijama, y un
alfombrín a cada lado.
– Si la cama de matrimonio está ocupada por una persona, se abre en forma de pico
por el lado del teléfono y se coloca un solo alfombrín”.

2.3.6. Las reglas


Es un enunciado específico de algo que debe o no debe hacerse en una situación
dada. Ejemplos: “Nunca desconecte este ordenador”, “No fumar en esta zona” o “No se
admiten cheques de viaje”. La diferencia esencial entre las políticas y los procedimientos
y las reglas es que las primeras admiten cierta flexibilidad en su aplicación, mientras que
las segundas son inflexibles.

2.3.7. Los programas


Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asigna-
ciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para
llevar a cabo un determinado curso de acción y que, por lo general, están respaldados

HOSTELERÍA Y TURISMO 45
Volumen I.

por un presupuesto. Existe una gran variedad de programas que pueden abarcar desde
mejorar la atención al cliente a la compra de una flotilla de aviones para una compañía
aérea. Los programas suelen subdividirse en subprogramas (conocidos con el nombre de
proyectos) que contribuyen al programa inicial.

2.3.8. Los presupuestos2


Son documentos en los que se expresan los resultados esperados en el proceso de
planificación en términos numéricos. Es el adelanto a la previsión de resultados en tér-
minos numéricos. Las previsiones son sumamente amplias y de aplicación a toda la rea-
lidad empresarial, y entre otras, tenemos: de producción, de gastos administrativos, de
inversiones, de tesorería, etc. De forma prácticamente obligatoria todos los presupuestos
llevan parejo un control presupuestario.

2.4. Fases de la planificación


Ya se ha visto que la planificación es una necesidad impuesta por la creciente comple-
jidad de un mercado cada día más competitivo. La planificación no garantiza el éxito, pero
contribuye a reducir considerablemente las posibilidades de fracaso.
Un proceso de planificación supone, esencialmente, la fijación de objetivos claros y
realistas y la definición precisa de estrategias para alcanzarlos. En el caso del turismo, este
método es válido no sólo para las empresas (hoteles, agencias, etc.) sino que se puede
aplicar también a los destinos turísticos, ya sean localidades, regiones o países.
Una vez definido el fin o misión de la organización, surge la planificación, que consiste
en, siguiendo a Garrido Buj y Pérez Gorostegui (2002), las siguientes fases:
1. Reconocimiento de las oportunidades existentes. Los grandes éxitos se con-
siguen aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio,
previamente es preciso advertir de su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que
podría prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del mercado
que esté sin cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo producto? ¿Qué dicen
sobre ello nuestras investigaciones de mercado? ¿Pueden obtenerse más recursos
con algún nuevo producto financiero?
2. Selección de los objetivos del plan. El plan ha de tener algún propósito. Sin
algún objetivo claro y cuantificable el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo
preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.
3. Identificación y creación de alternativas. Se han de identificar las diversas al-
ternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener
ideas creativas pues las mejores alternativas no son siempre las más evidentes.
4. Evaluación de las alternativas. Cada alternativa ha de ser evaluada con precisión
a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas
e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el
coste de cada una de ellas, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos
suficientes para llevarla a cabo, el tiempo que requerirá, etc.

2
Obsérvese la relación de este tema con el tema 3.

46 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La planificación empresarial en hostelería y turismo

5. Selección de una alternativa. Si se han seguido las fases anteriores cuidadosa-


mente, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante,
es posible que no estén del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las
alternativas. Nunca se tiene toda la información que sería deseable para tomar una
decisión. Sin embargo, hay que tomarla.
6. Seguimiento del plan. Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y
como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse
un seguimiento continuo del plan que puede poner de manifiesto la conveniencia
de alterar alguna o varias de las fases.
La planificación es conveniente en sí misma. Incuso si se fracasa en la consecución de
los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor conocimiento de la empresa, de
sus posibilidades, de su entorno, de sus medios, etc. Planificar obliga a una disciplina de
estudio e investigación que genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente
en sí mismo.
De forma más detallada, a las fases de planificación anteriormente mencionadas, y
siguiendo a Dorado (1999), podemos añadir las siguientes:
– “Determinar cuál será el rol de la empresa en el futuro.
– Valorar si se tiene la capacidad y los recursos para poder llevar la planificación.
– Fijar la comunicación entre el capital humano involucrado para que en todo mo-
mento actúe con la mayor coordinación e información posible.
– Establecer los tiempos y medios necesarios para la consecución de la planifica-
ción.
– Determinar las personas que se responsabilizan de planificar, ejecutar y controlar.
– Conocer el modo y los criterios de planificación así como las medidas de control y
correctoras de desviaciones.”
En cualquiera de los casos, y como todos sabemos, no todas las empresas son igua-
les, ni deben seguir estrictamente estas fases, ni han de pasar necesariamente por todas
ellas.

3. VALORACIÓN DE SU IMPORTANCIA
La importancia de la planificación radica en el objetivo de ésta: orientar la práctica em-
presarial, mejorar las acciones y corregir los errores que se cometan. Así, la planificación
dirige a la empresa hacia procesos de equilibrio. A continuación se recogen algunas de sus
principales ventajas:
– Contribuye a actividades ordenadas, con buenos resultados y minimiza el trabajo no
productivo, lo cual mejora la eficiencia de la empresa.
– Innovar, pues los dirigentes en los análisis efectuados captarán las necesidades de
modernizar, cambiar o mejorar la empresa.
– Señala la necesidad de cambios para afrontar el futuro con mayores garantías de
éxito.

HOSTELERÍA Y TURISMO 47
Volumen I.

– Capacita al gerente a evitar la entropía (la tendencia a dejar que las cosas sigan
su curso). La entropía ha sido uno de los grandes problemas del empresario tu-
rístico español, sin embargo, en un entorno tan competitivo como el actual, hay
que evitar estas situaciones.
– Responde a la pregunta: ¿qué pasaría si...?
– Proporciona una base para el control, como ya hemos comentado anteriormente,
ambas funciones administrativas se hallan estrechamente relacionadas.
– Fomenta el logro, ya que se reduce las actividades que se dejan al azar.
– Obliga a la visualización de un todo, a ver a la empresa en su totalidad, no cada
departamento como un área independiente.
– Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones, lo cual es realmente im-
portante para las empresas del sector turístico, ya que sufren en gran medida la
estacionalidad.
No obstante, se podrían añadir una serie de inconvenientes:
– La efectividad de la planificación depende de la veracidad de las informaciones
obtenidas y del desarrollo de hechos futuros.
– Su coste es elevado tanto en tiempo como en recursos.
– Si la planificación empresarial es excesivamente rígida puede llegar a ahogar la iniciativa.

4. TIPOS DE PLANES
Los planes los podemos clasificar según varios criterios. Siguiendo a Casanueva Rocha
y otros (2000), los podemos clasificar en:
a) Según el alcance o amplitud
– Planes estratégicos. Hoy en día, la mayoría de las empresas hoteleras, de
restauración y agencias de viajes, han implantado para alcanzar sus objetivos la
planificación estratégica. Ésta es definida como una planificación a largo plazo,
contando con pocos objetivos, que serán concretos, amplios y fundamentales
para la explotación empresarial.
Los planes estratégicos afectan a toda la empresa. Contienen los objetivos que
orientan toda la organización. En cuanto al grado de concreción son direcciona-
les. Son además reversibles y flexibles. Establecen la misión y los objetivos glo-
bales según el entorno de la organización. El término “estratégico” es tomado
del ejército (estratega: persona que en una contienda trata de situar a su tropa
de manera ventajosa respecto a sus enemigos). En el mundo empresarial es
el posicionamiento, en un campo de fuerzas, en un campo hostil (el campo se
refiere al entorno) frente a la competencia. Las fases en las que se desarrolla
esta planificación estratégica son las siguientes:
1. Identificación de la misión de la organización.
2. Definir los objetivos de la empresa a largo plazo, a medio plazo y a corto plazo.

48 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La planificación empresarial en hostelería y turismo

3. Realizar el análisis estratégico, siendo el más habitual el análisis DAFO


(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
4. Elección de la estrategia.
5. Implantación de la estrategia.
6. Control.
– Planes operativos o tácticos. Una vez establecidos los objetivos de la empre-
sa, hay que poner los medios para su logro. Este tipo de plan parte de fijar una
serie de objetivos parciales para cada área, departamento o sección que exista
en la empresa, que salen de los objetivos fijados en la planificación estratégica.
Estos planes especifican de forma detallada el modo de alcanzar los objetivos
generales definidos en la planificación estratégica.
b) Según el periodo de tiempo
– Planes a corto: son planes que se desarrollan durante menos de 1 año.
– Planes a medio: son planes cuyo período de vigencia comprende entre 1 y 5 años.
– Planes a largo: este tipo de planes se desarrollan durante más de 5 años.
c) Según la especificación o grado de concreción
– Planes direccionales: marcan las directrices generales, permitiendo elegir
entre distintos cursos de acción. Son más flexibles, lo que supone una ventaja
dada la turbulencia del mundo empresarial (por ejemplo: aumento de las ven-
tas entre un 5% y un 10%).
– Planes específicos: son definidos con claridad, no admiten interpretaciones,
son concretos, verificables y sin ambigüedades (por ejemplo: aumento de las
ventas en un 6%).
d) De acuerdo con los distintos subsistemas que componen la empresa
– Planes de aprovisionamiento o de compras, relacionados con la mejora de
las condiciones de realización de pedidos, búsqueda de proveedores, etc.
– Planes de producción, relacionados con la mejora de la productividad gracias
a la aplicación de nuevas tecnologías o procesos productivos más adecuados a
la actividad a realizar, planes para mejorar la calidad, etc.
– Planes de marketing, para alcanzar un número determinado de clientes o
lograr una imagen determinada.
– Planes de recursos humanos, de formación del personal, o de promoción.
– Planes financieros, de inversión, o para renovar la planta hotelera o para
ampliar el número de habitaciones, etc.

5. JUSTIFICACIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN


En un fenómeno tan imprevisible como el turístico se hace necesario un proceso de planifi-
cación que optimice medios para conseguir resultados. De esta planificación depende el éxito y
el buen funcionamiento de la empresa, aunque ésta no tiene que ser sinónimo de éxito, ya que
una buena planificación no tiene que llevar aparejada necesariamente una gestión idónea.

HOSTELERÍA Y TURISMO 49
Volumen I.

Una larga serie de justificaciones motivan y obligan a que se tenga en cuenta la plani-
ficación y a que se intente ejecutarla:
– Los medios financieros son limitados, por lo que será necesario planificar esa finan-
ciación. Además las empresas turísticas se ven muy afectadas por el fenómeno de
la estacionalidad, por lo que la búsqueda y obtención de estos medios financieros
es todavía más compleja.
– La utilización de técnicas y medios para corregir los diversos desajustes de carácter
estacional del sector, que tanto afectan a la práctica totalidad de las empresas tu-
rísticas. La ya mencionada estacionalidad puede ser en cierta medida paliada con la
función de la planificación.
– La elevación de la rentabilidad económica. Si los esfuerzos son heterogéneos, par-
ciales y no guardan un esquema previo y coherente, lógicamente la rentabilidad
será inferior.
– La adaptación a los desequilibrios del sector. Si hay planificación se conocerán
cuáles son los desequilibrios y se podrán adaptar.
– La superación de necesidades infraestructurales que se manifiesten.
Por último es importante concienciar a los empresarios de la importancia de la plani-
ficación. Uno de los grandes problemas de las empresas turísticas, sobre todo, y como ya
mencionaba al comienzo del tema, de las PYMES, es la “miopía empresarial”. Los directivos
de las empresas se centran en solucionar los problemas del “día a día”, olvidando mirar
al futuro, lo que hace que cuando toman conciencia de su situación, se encuentran en un
callejón sin salida que les puede llevar a la quiebra, o simplemente, les ha hecho perder
importantes oportunidades de negocio. La planificación es una función esencial de la direc-
ción, y los gerentes deben dedicar gran parte de su tiempo a esta actividad.

50 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La planificación empresarial en hostelería y turismo

BIBLIOGRAFÍA

Casanueva Rocha, Cristóbal y otros: Organización y gestión de empresas turísticas, Edicio-


nes Pirámide, Madrid, 2000.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas de hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 1999.
Figuerola Palomo, Manuel: Economía para la gestión de empresas turísticas. Volumen “Or-
ganización y Financiación”. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces S.A., Madrid,
1995.
Garrido Buj, Santiago y Pérez Gorostegui, Eduardo: Manual básico de administración de
empresas para los estudios de turismo. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces
S.A., Madrid, 2002.
Martín Rojo, Inmaculada: Dirección y gestión de empresas del sector turístico. Editorial
Pirámide, Madrid, 2004.

HOSTELERÍA Y TURISMO 51
Tema
3
Gestión y control
presupuestarios en las
empresas y entidades
de hostelería y turismo.
Justificación. Concepto
y propósito de los
presupuestos.
Ciclo presupuestario.
Tipos de presupuestos

Salvador Romero Toro


Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. GESTIÓN PRESUPUESTARIA: CONCEPTO, PROPÓSITO Y JUSTIFICACIÓN


DE LOS PRESUPUESTOS
2.1. Concepto de gestión presupuestaria
2.2. Propósito de los presupuestos
2.3. Justificación de los presupuestos

3. CICLO PRESUPUESTARIO

4. TIPOS DE PRESUPUESTOS
4.1. El presupuesto de explotación o de operaciones
4.1.1. El presupuesto de ingresos
4.1.2. Presupuesto de gastos
4.2. El presupuesto financiero
4.2.1. El presupuesto de la cuenta de pérdidas y ganancias
4.2.2. El presupuesto de caja
4.2.3. El presupuesto del balance
4.3. Presupuesto de gastos de capital
4.4. Presupuesto de producción

5. EL CONTROL PRESUPUESTARIO
5.1. Definición y principios
5.2. Tipos de desviaciones, interpretación y tratamiento

BIBLIOGRAFÍA

54 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
Desde la óptica de la gestión empresarial es fundamental el establecimiento de siste-
mas que, de forma coordinada, generen la suficiente sinergia para hacer frente a los retos
establecidos por la competitividad y el entorno.
Entroncada a la gestión global de la empresa se encuentra la gestión presupuestaria y
su control, conceptos intrínsecamente unidos y dependientes.
En las empresas y, concretamente en las de hostelería y turismo, se agrupan los fac-
tores para alcanzar los objetivos previstos, entre los que se encuentra la maximización del
beneficio (absoluto y relativo).
Aunque siempre se ha practicado un control administrativo, las herramientas han evolucio-
nado con el tiempo. La dirección de las empresas, junto con los distintos niveles de la organiza-
ción, diseñan los planes a desarrollar. Una vez puestos en marcha se debe intentar que se pro-
duzcan las mínimas desviaciones. Es decir, que nuestra previsión de futuro sea lo más próxima a
la realidad. En la empresa planificamos, posteriormente expresamos numéricamente (de forma
monetaria o no) los presupuestos y, finalmente, controlamos para volver de nuevo a planificar.
Todo esto es lo que vamos a desarrollar a lo largo del tema: el concepto de gestión
presupuestaria, cómo se realizan los presupuestos y los diferentes tipos que nos podemos
encontrar, así como el seguimiento y control de los mismos, factor determinante en la con-
secución de los objetivos previamente establecidos.

2. GESTIÓN PRESUPUESTARIA: CONCEPTO, PROPÓSITO


Y JUSTIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Las estimaciones sobre el futuro suponen que exista un alto grado de incertidumbre en
el funcionamiento de la empresa. Con la gestión presupuestaria vamos a intentar cuantifi-
car lo que se cree que va a suceder en ese futuro.

2.1. Concepto de gestión presupuestaria


Siguiendo a Aranda Hipólito (1994), la gestión presupuestaria “es un instrumento de
actuación empresarial basado en previsiones en cantidad y valor, plasmados en presupues-
tos de duración temporal variable, sobre magnitudes económicas y financieras, cuya evolu-
ción y control son decisivos, en cuanto a lograr los objetivos marcados por la empresa”.
De esta definición conviene acotar tres elementos:
– La previsión. Esta es una herramienta más de la planificación. Es la estimación
que se hace de las magnitudes económicas y financieras que intentamos proyectar
temporalmente. Las distintas previsiones se realizan sobre la base de estudios de
demanda, análisis de tendencias, medios financieros, series históricas…
– El presupuesto. Es la formulación en términos numéricos o no de los planes
para un determinado período de tiempo, incluyendo los medios previstos para su
consecución. Son, por tanto, previsiones de lo que se espera alcanzar en términos
financieros o monetarios (ingresos, gastos, capital…) o en otros términos (materia
prima utilizada, horas de manos de obra, número de clientes…).

HOSTELERÍA Y TURISMO 55
Volumen I.

– El control. Consiste en comparar la realidad con los objetivos establecidos en los


diferentes planes. Así, se podrá medir el grado de consecución de los mismos. Se
debe realizar un seguimiento y valoración de los presupuestos fijados. El control
tiene una doble finalidad: primera, medir el grado de cumplimiento de los objetivos
marcados y así detectar las desviaciones. Segunda, analizar esas desviaciones y
desarrollar los mecanismos de corrección que fueran necesarios.
Esta cuestión se ampliará en el último epígrafe del tema.

2.2. Propósito de los presupuestos


La gestión presupuestaria tiene como premisa la de tomar como referencia los distintos
niveles de decisión de la organización y desarrollar una óptima coordinación de los mismos.
Para ello se establecerán diferentes planes, entendiendo por plan la concreción escrita
de las decisiones que son establecidas por los distintos niveles de la empresa. A través
de la gestión presupuestaria se pretende enlazar esos planes y llevar a cabo una revisión
periódica. Por ello, con la presupuestación se cumplen diferentes funciones, según el nivel
jerárquico de la empresa que se considere. Así, la dirección podrá ocuparse únicamente del
análisis de las desviaciones importantes que se produzcan en la explotación, dedicando el
resto del tiempo a planificar objetivos y acciones a medio y largo plazo.
Los jefes, subjefes y encargados estarán más motivados: primero, por tener más poder
y autonomía en su parcela de actuación y, segundo, por sentirse más importantes en la
aportación a la empresa conforme ven cumplidos los objetivos que se le han asignado en el
nivel presupuestario. El presupuesto, por tanto, responsabiliza a estos mandos.
Los empleados de los últimos niveles también se verán motivados viendo cómo prima la
eficacia a la hora de establecer ascensos en la escala jerárquica y cómo sus opiniones pue-
den ser consideradas. En este sentido el trabajo será más motivante para los trabajadores,
elemento considerado imprescindible para la consecución de los objetivos.
En el nivel básico de la estructura organizativa también se motivará en tanto en cuanto
se establezcan ascensos en la empresa, además de que se tendrán en cuenta las opinio-
nes que puedan ser aplicadas al proceso.
Por otro lado, la gestión presupuestaria permite fijar recompensas que tradicionalmente
han sido pecuniarias, pero que cada vez más son en especie (vacaciones pagadas, suscripción
de planes de pensiones…) para los componentes de la empresa. Esas recompensas irán en
función del nivel jerárquico, del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y de los me-
dios utilizados para la consecución.
Señalar, finalmente, que la gestión presupuestaria debe ser asumida por todos los inte-
grantes de la empresa, en relación con la función que desempeñen dentro de la estructura
de la misma. Cada sujeto debe ser consciente de su importancia dentro de la organización
e implicarse para poder alcanzar los objetivos marcados. Si no se asume este principio se
producirá un fracaso en la gestión presupuestaria.

2.3. Justificación de los presupuestos


La gestión presupuestaria es una herramienta de suma utilidad para establecer el con-
trol de los objetivos, fundamentalmente a corto plazo. Su eficacia está supeditada a varios
factores, pero sobre todo a su implantación racional y a su aceptación y comprensión de
todos los miembros que forman parte de la estructura de la empresa. En este último factor
juega un papel fundamental la participación de todos los miembros de la misma.

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El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

La gestión presupuestaria no debe ser planteada nunca como un instrumento coercitivo


para su cumplimiento, siendo un error frecuente establecer planes muy difícilmente alcan-
zables. Por ello, para poder llevar a la práctica los presupuestos, cada responsable debe
estar convencido de que, con los recursos de los que dispone, en las fechas indicadas y sin
exceder los costes asignados, se pueden alcanzar los objetivos establecidos.
Se pueden citar como ventajas en la aplicación de los presupuestos y que, por tanto,
justifican su elaboración, las siguientes:
– Descentraliza la autoridad, otorgando a cada miembro la responsabilidad de la
consecución de los presupuestos que le afectan.
– Permite a los niveles superiores dedicar más tiempo a fijar objetivos a largo plazo y
a muy largo plazo.
– Determina y cuantifica las actividades a llevar a cabo por la empresa durante el
período de tiempo señalado.
– Permite conocer a los responsables de la empresa cuáles son los objetivos a alcan-
zar, los recursos y tiempo del que disponen para alcanzarlos.
– Obliga a prever los acontecimientos futuros y establecer alternativas de actuación.
– Potencia la comunicación interna entre los diferentes departamentos.
– Incentiva la participación de todos los recursos humanos en el logro de los objetivos.
– Enseña al equipo humano a trabajar en común, en busca del resultado final marcado.
– Aprovecha el conocimiento de todos los elementos de la empresa, generando so-
luciones globales.
– Se pueden detectar las desviaciones habidas al poder comparar los resultados reales
con los establecidos, lo que a su vez permitirá tomar medidas correctivas de inmediato.

3. CICLO PRESUPUESTARIO
El diseño de presupuestos de carácter anual exige una serie de condiciones para así poder
garantizar su eficacia. De esta forma, vamos a considerar como ciclo presupuestario con base
temporal anual al conjunto de etapas y actividades que integran el desarrollo completo de un
presupuesto. Dichas actividades requieren, por su estrecha interrelación, una coordinación y
un calendario detallados cuyas fechas y plazos han de cumplirse. Los pasos a seguir son:
– Establecimiento de las normas a seguir por parte de la dirección para su ela-
boración. Se fijarán los objetivos a alcanzar por cada departamento. Se nombrará
a un responsable para la realización del presupuesto que se le asigne por dirección.
Ese responsable deberá pedir la opinión de los elementos a su cargo. Con ello se
perseguirá una doble finalidad: conseguir la involucración del personal y comprome-
terlos en el alcance de las metas planteadas. Los diferentes responsables tendrán el
margen de maniobrabilidad suficiente para conseguir esos objetivos. También conta-
rán con los medios suficientes para recorrer el camino trazado. Se deben establecer
canales de comunicación efectivos para que la información e instrucciones fluyan
tanto al mismo nivel en la estructura como entre los diferentes departamentos y res-
ponsables. Por ello, dos van a ser las áreas o departamentos clave en este proceso:
el de personal y el de administración, con el subdepartamento de contabilidad.

HOSTELERÍA Y TURISMO 57
Volumen I.

Los presupuestos se realizarán de abajo a arriba y se acoplarán a nivel de dirección.


Así mismo, se debe comenzar con el presupuesto de ventas, que estudiaremos
posteriormente. A partir de éste se elaborarán los presupuestos de gastos.
– Elaboración de un calendario para el diseño, aprobación y seguimiento del pre-
supuesto. Aquí se recogerán las etapas y fechas por las que pasará la elaboración del
presupuesto. Lo habitual, es que el presupuesto comprenda un año natural. Tomando
esa referencia, se podría establecer, de forma orientativa, el siguiente calendario:
* Mediados de octubre: se comienza la realización del borrador.
* Mediados de noviembre: se presenta el borrador ante dirección. Aquí se ana-
liza y discute.
* De mediados de noviembre a finales del mismo mes se plasman las correccio-
nes necesarias emanadas de la discusión.
* Principios de diciembre: se presenta el segundo borrador. Se estudia de nuevo
incorporándose las correcciones realizadas.
* Mediados de diciembre se aprueban definitivamente y están listos para presen-
tarse a socios y empleados.
* Los presupuestos se desglosan, generalmente, en meses. Por ello, se estable-
cerán reuniones mensuales a mediados del segundo mes del año natural. En
estas reuniones se realizará un seguimiento de los planes establecidos adop-
tando, si hiciera falta, las medidas correctoras necesarias. Esas medidas se
volverán a revisar durante el mes siguiente para comprobar así su eficacia.
No obstante, este calendario es orientativo y se podría adaptar, por ejemplo, te-
niendo en cuenta el ciclo de producción de la empresa en cuestión.
Un presupuesto debe de ser una herramienta de gestión flexible para poder introducir
las modificaciones oportunas de manera inmediata y efectiva.

4. TIPOS DE PRESUPUESTOS
En el siguiente epígrafe se van a exponer diferentes tipos de presupuestos referidos a las
empresas que prestan servicios de alojamiento. Ello es debido a la imposibilidad de desarrollar
un ejemplo para cada uno de los subsectores. De esta forma, y siguiendo lo recogido en las
obras de Aranda Hipólito (1994) y de Dorado (1999), vamos a clasificar los presupuestos en:
– El presupuesto de explotación:
* Presupuesto de ingresos.
* Presupuesto de gastos.
– El presupuesto financiero:
* Presupuesto de la cuenta de pérdidas y ganancias.
* Presupuesto de caja.
* Presupuesto balance.
– El presupuesto de producción.
– El presupuesto de capital.

58 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

4.1. El presupuesto de explotación o de operaciones


El presupuesto de explotación recogerá la cuantificación en unidades monetarias y/o
físicas de todas las cuentas de ingresos y gastos en cuyos saldos se refleja el importe mo-
netario de las operaciones realizadas con motivo de la actividad principal de la empresa. Es
decir, en una empresa de alojamiento sería venta de habitaciones individuales, dobles, do-
ble uso individual… Por el contrario, si nos refiriéramos a una empresa de intermediación,
se recogerían billetes de transporte, estancias, cruceros…
Para la elaboración de un presupuesto, tanto de ingresos como de gastos, se han de
tener en cuenta los siguientes elementos:
– Series históricas, esto es, los datos reales de los últimos 2 o 3 años.
– La situación del mercado, oferta (competencia, aperturas, etc.) y demanda (seg-
mentos de crecimiento, cambios de preferencias, etc.).
– La economía en general, inflación y su evolución…
– La economía a nivel mundial.
– Convenios colectivos del sector. Salarios para cada categoría, dietas desplazamien-
to, número de pagas extraordinarias…
– El calendario laboral y su estructura (días festivos, puentes, época estival, eventos
especiales, etc.).
– Incrementos de precios de venta.
– Incrementos de costes/gastos.
– Las estrategias de comunicación/promoción.
– La calidad del producto y su evolución.
Veamos cómo se realizan tanto el de ingresos como el de gastos.

4.1.1. El presupuesto de ingresos


Este presupuesto será realizado conjuntamente por dirección y el departamento co-
mercial. Recogerá la estimación de la cantidad que se espera vender de cada uno de
nuestros productos-servicios, así como el precio de venta de cada uno de ellos. Para su
elaboración habrá que tener en cuenta algunos elementos como días puntas por vaca-
ciones, fiestas, puentes, etc., fácilmente previsibles y otros que no lo son tanto, como
la evolución de la demanda, evolución de la competencia, la coyuntura económica del
momento, etc.
En el sector del alojamiento reviste especial importancia la cifra de ingresos por habitacio-
nes. Se efectuará calculando mensualmente el número de clientes y su procedencia por canal
de venta así como el precio medio a satisfacer por cada uno de ellos y el grado de ocupación
que supondrá para el hotel el que se alojen en habitaciones individuales, dobles, suites, etc.
También deben tenerse en cuenta las habitaciones que tendremos bloqueadas por diferentes
motivos. Todo esto unido a las series históricas que poseamos nos dará como resultado la
previsión. Numéricamente se plasmará en un cuadro semejante al de la tabla 1.

HOSTELERÍA Y TURISMO 59
60
PRESUPUESTO PRODUCCIÓN DE HABITACIONES Hotel…….......……......................................….
Fecha...........................
Volumen I.

TIPO DE PARTICULARES AGENCIAS DE VIAJES ….


CLIENTES HABITACIÓN INDIVIDUAL HABITACIÓN DOBLE ….
Precio Precio
MESES Personas Producción Personas Producción … … …
Medio Medio
Enero
Febrero
Marzo
….
Totales

PRESUPUESTO PRODUCCIÓN DE HABITACIONES Hotel…….......……......................................….


Fecha...........................
TOTALES
Nº Personas Nº habitaciones Producción Precio medio persona Precio medio habitación

TABLA 1. PRESUPUESTO DE HABITACIONES. FUENTE: ADAPTADO DE ARANDA HIPÓLITO (1995).

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El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

Como vemos en una columna aparecen los meses y en las otras los tipos de clientes
atendiendo al canal de venta del que proceden. Se presupuestarán los diferentes tipos de
habitaciones así como la cantidad media a percibir. En las últimas columnas se refleja el
número total de clientes, el número total de habitaciones, el total de la producción y el
precio medio general por habitación y por cliente, respectivamente.
En caso de alojamientos con muchos tipos diferentes de habitaciones y con ocupacio-
nes de habitaciones con más de dos personas de forma habitual, podríamos resumir todos
los datos en un segundo impreso.
Para completar el presupuesto de habitaciones realizaremos un estadillo con el por-
centaje de ocupación por tipos de clientes, referido tanto al número de plazas disponibles
como al número de habitaciones.

PORCENTAJES PREVISTOS DE OCUPACIÓN Hotel…………………………......


Año.................
% y
meses ENERO FEBRERO MARZO …. DICIEMBRE

Tipos % % % % % % % %
…. ….
de clientes PLAZAS HABIT. PLAZAS HABIT. PLAZAS HABIT. PLAZAS HABIT.

Particulares

Agencias

Empresa

…..

TOTALES

TABLA 2. PORCENTAJE PREVISTO DE OCUPACIÓN. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

Como es lógico estos impresos son orientativos y cada establecimiento deberá ajustar-
los a su realidad y necesidades.
Posteriormente habrá que presupuestar el resto de ingresos como desayunos, media
pensión, pensión completa, cafetería, bar, discoteca, teléfonos, etc.
Para la presupuestación de desayunos, media pensión y pensión completa habrá que
tener en cuenta dos parámetros: por un lado, el precio o precios fijados por temporada;
por otro, el porcentaje total estimado de clientes que consumen dicho producto. Para
esto se tendrán en cuenta los porcentajes que obtenemos de las series históricas de
años anteriores. Si el hotel fuera de nueva creación los encargados deberían recabar
información sobre los establecimientos que llevan algún tiempo funcionando en la zona.
Todo lo referente al presupuesto de pensión alimenticia puede recogerse en un docu-
mento que refleje los distintos tipos de clientes y, dentro de estos, el número de perso-
nas que consumen determinados servicios, el precio a aplicar para cada uno de ellos y
la producción total (tabla 3).

HOSTELERÍA Y TURISMO 61
62
Hotel………………………...
PRESUPUESTO PRODUCCIÓN DESAYUNOS
Año..........................................
Volumen I.

Clientes, Nº
Precio y Producción PARTICULARES AGENCIAS … TOTALES

Precio
Pax. Precio Producción Pax. Precio Producción … … …. Pax. Producción
MESES Medio

Enero

Febrero

Marzo

….

TOTALES
TABLA 3. PRESUPUESTO PRODUCCIÓN DE DESAYUNOS. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

PRODUCCIONES TOTALES PREVISTAS


EN UNIDADES MONETARIAS Hotel 1º TSA Año............
SERVICIOS
HABITACIONES. DESAYUNOS M.P P.C. RESTAURANTE CAFÉTERÍA BAR …. TOTAL
MESES

Enero
Febrero
Marzo…

TOTALES

TABLA 4. PRESUPUESTO PRODUCCIÓN DE DESAYUNOS. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

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El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

En cuanto al servicio de restaurante, bar y discoteca habrá que tener en cuenta, ade-
más de la incidencia de los clientes alojados, la de clientes no alojados que hacen uso de
estos servicios.
Los servicios de room-service, mini-bar, teléfonos, lavandería, garaje y alquileres
diversos tendrán una producción íntimamente relacionada con el número de clientes
alojados, por lo que habrá que disponer de la relación de producción y tipo y número de
clientes.
Para el servicio de restauración de banquetes y salones habrá que tener en cuenta las
series históricas del establecimiento, así como la incidencia que pueda tener el aumento
de precios, la capacidad de gestión comercial, etc.
Todas las previsiones deben refundirse en un solo documento en el que aparecerán
por meses las producciones de todos y cada uno de los servicios ofrecidos por el hotel.
(tabla 4).
Todo lo desarrollado anteriormente ha sido aplicado al caso de establecimientos hote-
leros y de alojamiento en general, pero será similar para otras empresas turísticas como
agencias de viajes, restaurantes, etc.
Por ejemplo, las agencias de viajes desglosarán mensualmente su presupuesto de
ingresos en cada uno de sus productos: BSP nacional, BSP internacional, tren, estan-
cias, paquetes nacionales, etc. Cuando la agencia lleva un cierto tiempo funcionando,
el presupuesto de ingresos se calculará sobre la base de un determinado incremento
respecto al año anterior, para lo que se tendrá en cuenta la inflación, las negociacio-
nes con proveedores de servicios, las acciones comerciales previstas, acuerdos con
empresas, etc.
Exactamente igual, los restaurantes establecerán los presupuestos de ingresos divi-
didos en meses y centros de producción (restaurante, cafetería, bar, etc.) o en tipos de
servicios (carta, menú, banquetes...), para lo que tendrán en cuenta datos históricos, la
situación del mercado (competencia, clientela potencial....), calendario y su estructura,
incrementos de precios, acciones de comunicación y comercialización, etc.

4.1.2. Presupuesto de gastos


El concepto de gasto va relacionado, en muchos casos, con el volumen de producción
de la empresa. El análisis del presupuesto de gastos lo vamos a realizar agrupando los
gastos por su naturaleza:
a) Compras. Comprende la adquisición de materias primas y de otros aprovisionamien-
tos. Para obtener el valor del consumo mensual de materias primas nos vamos a
basar en la producción de cada departamento donde sean consumidas y en su por-
centaje ideal de consumo (PIC), idea recogida de Aranda Hipólito (1994). Así, si para
cafetería su PIC es del 30% sobre el valor de los ingresos, aplicaremos éste sobre la
producción presupuestada para cada mes.
El presupuesto del consumo de otros aprovisionamientos lo estableceremos en
función de la relación ocupación-valor de consumo, rectificado con las incidencias
previstas en cada caso.

HOSTELERÍA Y TURISMO 63
Volumen I.

b) Servicios exteriores. Este grupo comprende arrendamientos y cánones, pri-


mas de seguros, reparaciones, conservación, etc. Aquellas que tengan fijada
una cantidad anual, como primas de seguros, se presupuestarán en función de
su coste estipulado. Las de reparaciones englobarán las normales establecidas
en los departamentos así como otras extraordinarias que programemos. Para
las partidas de suministros como agua, electricidad, etc. se tendrá en cuenta
las realizadas en períodos anteriores junto con las revisiones efectuadas por
la producción, además de la subida de precios estimada. Para la partida de
publicidad es usual aplicarle un porcentaje fijo sobre los ingresos que oscila
entre el 3-6%.
c) Tributos. La estimación de este concepto es uno de los más sencillos, ya que to-
dos están prefijados, excepto el de sociedades, que se presupuestará en función
de los beneficios previstos.
d) Personal. Está formado por todas las contraprestaciones derivadas del factor tra-
bajo. Se sumará el total de los sueldos brutos anuales (seguridad social a cargo
del empresario, aportaciones a planes de pensiones…). También habrá que añadir
las pagas extras y se irá asignando la parte proporcional a cada uno de los meses.
Además habrá que tener en cuenta los extras contratados para determinados ser-
vicios y los contratos temporales por necesidades del servicio.
e) Dotaciones para amortizaciones. Para su cálculo habrá que estar a lo dis-
puesto en las tablas oficiales de amortización determinadas por el Real Decreto
1.777/2004, de 30 de julio, por el que se aprueba el Reglamento del Impuesto de
Sociedades. Este establece los siguientes porcentajes y el período máximo de años
para cada bien del activo a amortizar:

% Años
Bienes amortizables
Máximo máximo

1. Edificios industriales 3 68
2. Edificios comerciales y administrativos 2 100
3. Decoración interiores 18 12
4. Maquinaria e instalaciones de lavandería 12 18
5. Maquinaria e instalaciones de cocina sanitaria 15 14
6. Equipo para tratamiento informático 25 8
7. Instalaciones de vitrinas y estanterías, mostradores, 15 14
cafeterías, asadores, freidoras y lavaplatos
8. Mobiliario de habitaciones, salones, salas, despachos, 10 20
comedores y otras dependencias
9. Lencería en general, vajilla y cubertería
25 8
10. Cristalería en general
50 4
11. Instalaciones de recreo
8 25

TABLA 5. TABLA DE AMORTIZACIÓN. FUENTE: REGLAMENTO DEL IMPUESTO DE SOCIEDADES.

64 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


HOSTELERÍA Y TURISMO
Hotel………………….
PRESUPUESTO GENERAL DE GASTOS Año...............................
GASTOS
CONSUMOS PERSONAL REPARACIONES SEGUROS TRIBUTOS ….. TOTAL
MESES

Enero

Febrero

Marzo

....

TOTALES

TABLA 6. PRESUPUESTO GENERAL DE GASTOS. FUENTE: ADAPTADO DE ARANDA HIPÓLITO (1995).


dos ellos o también uno que se corresponda con cada uno de los gastos por separado.
Para reflejar el presupuesto de gastos puede realizarse un documento resumen de to-

65
El presupuesto en empresas de hostelería y turismo
Volumen I.

Por último, es muy conveniente establecer el resultado previsional de cada uno de los
departamentos. Para ello y por cada mes elaboraremos un impreso como el de la tabla 7.
En este impreso figurarán todos los conceptos presupuestados de ingresos y gastos en
el mismo grado de desglose establecido a la hora de efectuar la previsión.

Hotel…………….......…………
RESULTADO PREVISIONAL POR DEPARTAMENTOS
Mes...................Año..............

MEDIA MINI
DEPARTAMENTO HABITACIONES DESAYUNOS
PENSIÓN BAR
… TOTAL

– Producción habitaciones
– Producción desayunos
– Producción MP
– Producción mini–bar

TOTAL
PRODUCCIÓN

– Consumos
– Arrendamientos
– Reparaciones
...

TOTAL
GASTOS

RESULTADO
EXPLOTACIÓN

TABLA 7. RESULTADO PREVISIONAL POR DEPARTAMENTO. FUENTE: ADAPTADO DE ARANDA HIPÓLITO (1995).

Las partidas que puedan adjudicarse de manera directa al departamento lo harán por
su importe íntegro, por ejemplo, la totalidad de los ingresos por habitaciones se imputarán
a dicho departamento al igual que los gastos del personal de recepción-conserjería.
Las partidas de gasto que deban distribuirse entre varios departamentos lo harán se-
gún el criterio que hayamos establecido para cada uno de ellos. Por ejemplo, el gasto de
electricidad se puede repercutir en función de los watios de puntos de luz de cada depar-
tamento.
En el apartado de gastos se ha seguido como modelo el caso de un alojamiento, pero
el procedimiento sería muy similar en cualquier establecimiento turístico. Así, por ejemplo,
en una agencia de viajes se pueden presupuestar fácilmente los gastos de “adquisición
de servicios para emisión” de un determinado período. Para ello habría que deducir de las
ventas previstas las comisiones que nos ofrecen cada uno de los proveedores de servicios.
El resto de gastos se calculará de forma similar a lo expuesto anteriormente.
Para presupuestar los gastos en las empresas de restauración se puede seguir un
procedimiento similar al descrito anteriormente. Únicamente, consideramos interesante
destacar la importancia del consumo de materias primas y mercaderías, para lo que habría
que distinguir entre los diferentes tipos de servicios que ofertamos, teniendo en cuenta que
habrá un PIC diferente para el servicio a la carta, de menú o de banquetes.

66 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

4.2. El presupuesto financiero


El presupuesto financiero está formado por el presupuesto de la cuenta de pérdidas y
ganancias, el presupuesto de caja y el presupuesto de balance.

4.2.1. El presupuesto de la cuenta de pérdidas y ganancias


Con la realización del presupuesto de la cuenta de pérdidas y ganancias se obtiene en
un documento el resultado de la empresa, que recoge todos los ingresos y gastos vincula-
dos o no a la explotación principal de la misma. El presupuesto de explotación sólo recogía
los ingresos y gastos de explotación, dejando al margen el resto. En este documento se
recogerán por meses todos los ingresos y gastos que preveamos van a producirse durante
el siguiente ejercicio económico. Puede realizarse bien con su máximo grado de desglose o
bien agrupando cuentas secundarias en otras principales, aunque es más recomendable la
primera opción, más operativa a efectos del control presupuestario posterior.
El formato del impreso en que se efectúa la previsión puede ser como el de la tabla 8.

PRESUPUESTO DE LA CUENTA DE HOTEL………………………


PÉRDIDAS Y GANANCIAS AÑO………………………….

Meses
Enero Febrero ...... Diciembre Total
Conceptos

Ingresos
Alquiler de habitaciones
Desayunos
Media pensión
Teléfonos
Salones
.......

Total ingresos prestación de servicios

..........
Subvenciones oficiales a la explotación
..........
..........
Ingresos por arrendamientos
..........

Total ingresos (A)


.../...

HOSTELERÍA Y TURISMO 67
Volumen I.

.../...
Gastos
Compra de materias primas
........
........
Arrendamientos y cánones
Suministros
.......

Total servicios exteriores

.......
Sueldos y salarios
.......
.......

Total gastos (B)

Resultados (A–B)

TABLA 8. PRESUPUESTO DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

Aquí se recogen todos los ingresos y gastos en un solo documento. Si éste fuera muy
extenso, puede realizarse un impreso por cada concepto de ingreso y gasto, a nivel de
subgrupos contables, con el máximo grado de detalle y luego aunarlos en el impreso gene-
ral sólo con los subtotales por subgrupos.

4.2.2. El presupuesto de caja


El presupuesto de caja contendrá las corrientes de cobros y pagos previstos, como
consecuencia de las operaciones que se deriven de los ingresos y gastos enumerados en
la cuenta de pérdidas y ganancias.
La correcta realización del presupuesto de caja es determinante para el adecuado pro-
ceso productivo y de la unidad económica de producción en sí. En él, y mensualmente, se
reflejarán todos los cobros que van a producirse como consecuencia de los ingresos y gastos
presupuestados en la cuenta de pérdidas y ganancias. También figurarán los cobros que pro-
cedentes de otras partidas no incluidas en la cuenta de resultados, provocan aumentos y dis-
minuciones de las cuentas de tesorería, tales como los motivados por inversiones, aumento y
disminución de capital, y devolución de préstamos de funcionamiento y financiamiento, pago
de dividendos, etc. Su realización a nivel de impreso puede adoptar la siguiente forma:

HOTEL………………………
PRESUPUESTO DE CAJA AÑO…………………………
Meses
y total Enero Febrero ...... Diciembre Totales
Conceptos

Saldo inicial
Explotación

.../...
68 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

.../...
+Cobros contados por
prestación de servicios
+Cobros agencias
+Cobros empresas
+Cobros tour-operadores A
........
+Cobros arrendamientos
locales.
........

Total cobros explotación B

– Pagos a proveedores
– Pagos de servicios
exteriores
– Pagos de tributos

Total pagos explotación


C

Liquidez de la explotación
= D=B–C
total cobros–total pagos

Operaciones ajenas explotación


+Aumentos de capital
+Obtención de prestamos
+Otros cobros
........

Total cobros ajenos


D
explotación

– Pagos de dividendos
– Devolución de préstamos
........

Total pagos ajenos


E
explotación

Liquidez ajena explotación F=D–E

Total liquidez generada A+D+F

TABLA 9. PRESUPUESTO DE CAJA. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

Para su cumplimentación es preciso conocer con exactitud el período de cobro a cada


cliente, los cobros que normalmente se realizan al contado, los períodos de pago que se
hayan acordado con cada proveedor, el momento de pago de la nómina a los empleados y
de las pagas extraordinarias, los días de pago de las cuotas de la seguridad social retenidas
a los trabajadores y a cargo de la empresa, pago de distintos impuestos, de suministros
y de cuantas operaciones se deriven de la explotación hotelera o de la empresa turísti-
ca en cuestión. Además se precisa conocer los flujos fondos provocados por las nuevas
inversiones, el momento del cobro de nuevos préstamos y el vencimiento de las cuotas

HOSTELERÍA Y TURISMO 69
Volumen I.

amortizativas de créditos antiguos, el momento del pago de dividendos a accionistas, es


decir, de todas aquellas operaciones que, no estando incluidas en la cuenta de pérdidas y
ganancias, conlleven cambios del nivel de liquidez.
Como vemos, la confección del impreso de la tabla 9 responde a este planteamiento,
separando, por un lado, cobros y pagos correspondientes a la explotación, y por otro, los
que se derivan de operaciones ajenas a ésta. Se tienen dos subtotales de liquidez de cada
uno de los apartados, y la suma de éstos conforma la liquidez total generada mensual y
anualmente por la empresa.
Con la realización del presupuesto de caja anticipamos las necesidades y excedentes de
tesorería que van a producirse mes a mes. El buen manejo de ambos estados es importante
para una correcta gestión financiera. Los déficits pueden traducirse en la introducción de mo-
dificaciones en el presupuesto de inversiones, o en la obtención de financiación a corto plazo
que pueda absorberse con excedentes futuros de tesorería. Esto último implicará modificar
el presupuesto de caja en las partidas y los meses afectados. El manejo de los excedentes,
cuidando que siempre haya las disponibilidades líquidas mínimas necesarias, redundará en
un aumento de la rentabilidad, al poder colocar en el mercado por períodos determinados los
“picos” de tesorería disponibles. También en este caso debemos revisar los presupuestos e in-
troducir en ellos las modificaciones que supongan la realización de este tipo de operaciones.

4.2.3. El presupuesto del balance


Con el presupuesto del balance, se tratará de conocer con doce meses de anticipación,
la concreción del mismo al final del período próximo y su evolución mensual hasta llegar a
ese último estado.
Para realizarlo es imprescindible tener previamente confeccionados el presupuesto de
la cuenta de pérdidas y ganancias y el presupuesto de caja. Se parte del balance de si-
tuación correspondiente al primer día del período objeto del presupuesto. Este balance
también será previsional, pues aún estaremos a falta de unos dos meses para proceder al
cierre del período; no obstante, su cálculo, salvo excepciones que provoquen consecuen-
cias imprevisibles, puede establecerse con bastante exactitud. Este nos servirá para realizar
el presupuesto del siguiente período. Cuando efectuemos el cierre del período anterior, rec-
tificaremos las diferencias que se hayan producido, recalculando a nivel de saldos finales
aquellas partidas que sufrieran variaciones. El formato para su presentación podría ser el
de la siguiente tabla:

PRESUPUESTO DEL BALANCE DE SITUACIÓN Hotel…………………


Mes………………….
Año……………….….
Saldos y variaciones Saldos Saldos
Conceptos iniciales ¨ finales

ACTIVO
Inmovilizado
Inmovilizaciones inmateriales
.........
ï Concesiones, patentes, marcas...
ï )RQGRVGHFRPHUFLR
.../...
70 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

.../...
Inmovilizaciones materiales
ï 7HUUHQRV\FRQVWUXFFLRQHV
ï ,QVWDODFLRQHVWpFQLFDV\PDTXLQDULD
ï 
Inmovilizaciones financieras
ï 
Activo circulante
Existencias
................
Deudores
...............
Tesorería
...............

TOTAL ACTIVO

PASIVO
Fondos propios
Capital suscrito
.......
Reservas
........
Pérdidas y ganancias (beneficio o pérdida)
Acreedores a largo plazo
.........
Deudas a largo plazo con entidades de crédito
..........
Acreedores a corto plazo
...........
Acreedores comerciales
...........

TOTAL PASIVO
TABLA 10. PRESUPUESTO DEL BALANCE DE SITUACIÓN. FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

El saldo de las cuentas de tesorería, así como el resultado que refleje el presupuesto
del balance, deben coincidir con los expresados en el de caja y en el de la cuenta de pér-
didas y ganancias en cada uno de los períodos.

4.3. Presupuesto de gastos de capital


También se denomina presupuesto de inversiones y financiación, debido a que se basa
en el plan de las inversiones y en el plan de financiación a largo plazo. Comprende tanto
los gastos de capital a largo plazo como los de a corto plazo. El tratamiento ha de ser muy
cuidadoso ya que suponen, por un lado, introducir inversiones en la empresa que no se
pueden cambiar continuamente y, por otro, gastar importantes fondos de la empresa.
Siguiendo a Depallens (1967), “se deben coordinar las inversiones y las necesidades
financieras a largo plazo, para el mantenimiento y la expansión de la empresa y los capita-
les permanentes que nos aseguren la financiación a largo plazo”.

HOSTELERÍA Y TURISMO 71
Volumen I.

Un presupuesto de capital se puede confeccionar siguiendo los siguientes pasos.


– Determinar los elementos en los que se va a invertir. Ello se hará en base a
estudios de oferta y demanda.
– Realizar un presupuesto de inversiones. Una vez que se decide, por parte de la
dirección, en qué invertir, se detallan los proyectos de inversión, que se clasifican
en tres grandes grupos:
* De expansión. Su finalidad es incrementar la capacidad productiva.
* De renovación. Se destinan a mantener la capacidad productiva.
* De modernización. Son necesarios para mejorar la capacidad productiva.
– Presupuesto de necesidades de financiación. Recoge las necesidades financie-
ras para llevar a cabo los presupuestos. Se deben buscar formas de captación de
recursos externos y de generar recursos internos o de autofinanciación.
Por ejemplo, la dirección de un hotel decide realizar una inversión en la renovación de
la decoración del hotel. Para ello se debe determinar el coste económico de esta inversión
temporalizándola en períodos; posteriormente, debe estudiar si tiene autocapacidad para
financiarla o si precisa de recursos externos, determinando, igualmente, su cuantificación
en los mismos períodos.
En general, en toda empresa el capital es una de las cuestiones más limitadas, tenien-
do como característica que su recuperación es muy lenta.

4.4. Presupuesto de producción


Es el presupuesto de mano de obra, mantenimiento, tiempo y material. Todos los
presupuestos que se han estudiado en los epígrafes anteriores se expresan en términos
monetarios. Este nuevo presupuesto se hace en cantidades. En muchos casos, es la
base para la posterior valoración de alguno de los elementos integrantes de los presu-
puestos expresados en unidades monetarias (por ejemplo, horas de trabajo-coste del
trabajo). Estos presupuestos son, por tanto, muy necesarios y tienen una gran impor-
tancia durante la planificación. Además, servirán para el control posterior de la empresa
e indispensables para observar el grado de cumplimiento de lo planificado. Los más
usuales son:
– Horas de mano de obra: para ello se tendrá en cuenta la plantilla actual de la empresa
por niveles y agrupada por departamentos o secciones, la rotación (altas, bajas, cambios
de departamento, traslados…) y los empleados incorporados.
– Horas/máquina: poco relevante en nuestro sector turístico, aunque se puede apli-
car a lavanderías, tahonas y demás empresas o secciones donde el uso de maqui-
naria sea determinante.
– Unidades de material: muy tenido en cuenta en las empresas hosteleras por
cuanto que su control es crucial en la gestión y supervivencia.
– Mantenimiento: sirve como herramienta para determinar posteriormente los gas-
tos que se afrontarán en este concepto. Hay que considerar el desgaste, las reposi-
ciones, los servicios exteriores, etc. No se debe entender solamente como acciones
de reparación, sino también como prevención.

72 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El presupuesto en empresas de hostelería y turismo

5. EL CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario se encuentra intrínsecamente unido a la gestión presu-
puestaria de las empresas. A su vez, esa gestión presupuestaria se enmarca dentro de
la gestión global de la empresa. Para la correcta toma de decisiones en un sector tan
dinámico como el turístico, tan importante como conocer los resultados de la empresa
es determinar las relaciones causa-efecto que se produzcan. La misión de lo que hemos
denominado control presupuestario es llevar a cabo un seguimiento y revisión constantes
y periódicos de cada uno de los planes de la empresa. De este seguimiento y revisión se
extraerá información que podrá ser utilizada y aplicada, en caso de que fuera necesario,
a cada una de las áreas o departamentos de la empresa. Todo ello irá encaminado a
alcanzar los objetivos empresariales marcados previamente y a conocer el grado de con-
secución de los mismos.

5.1. Definición y principios


Según Henry Fayol, el control consiste en verificar si todo marcha de acuerdo con los
principios establecidos, el plan adoptado y las instrucciones dadas.
A nivel práctico, y siguiendo a Aranda Hipólito (1994), el “control presupuestario con-
siste en la comparación de las unidades físicas y monetarias establecidas en los presu-
puestos de explotación y financiero, con los datos reales obtenidos. Estos datos se extrae-
rán bien a través de la Contabilidad Financiera o bien de forma extracontable”.
El control presupuestario se rige por unos principios básicos:
– Prevención. Supone el estar preparado para la detección de desviaciones y el
posterior inicio de acciones correctivas.
– Flexibilidad. Consiste en establecer planes alternativos en caso de que fueran
necesarios.
– Economicidad. Se debe obtener la máxima información con el mínimo coste. Este
coste no hace referencia exclusivamente a términos monetarios.
– Comprensión. Todo el personal de la empresa debe asumir las diferentes necesi-
dades y objetivos de cada departamento en cuestión.

5.2. Tipos de desviaciones, interpretación y tratamiento


Las desviaciones resultan cuando se comparan los datos previstos y los obtenidos.
Estas desviaciones se pueden plasmar en diferencias y en porcentajes.
Las desviaciones serán analizadas, en función de su importancia, con el objeto de
tomar las medidas correctoras oportunas en cada caso y así conducir a la empresa a la
consecución de los objetivos presupuestarios marcados.
Para interpretar las diferentes desviaciones se deberá tener en cuenta si éstas se pro-
ducen en partidas de ingreso o en partidas de gasto. En las de ingreso una desviación

HOSTELERÍA Y TURISMO 73
Volumen I.

positiva nos indicaría que la cantidad prevista es mayor que la cantidad real. Por el contra-
rio, una desviación negativa nos revela que la cantidad prevista es menor que la real. Esto
queda reflejado así:
– Cantidad prevista > cantidad real = Desviación negativa.
– Cantidad prevista < cantidad real = Desviación positiva.
Estas desviaciones se pueden expresar, como indicamos anteriormente, en diferencias
y en porcentaje:
– Desviación en cantidad = cantidad prevista – cantidad real
cantidad prevista – cantidad real
– % de desviación = ă 100
Cantidad prevista

En las partidas de gasto una desviación positiva nos indicaría que la cantidad prevista
es mayor que la cantidad real y una desviación negativa que la cantidad prevista es menor
que la real, quedando reflejado así:
– Cantidad prevista > cantidad real = Desviación positiva.
– Cantidad prevista < cantidad real = Desviación negativa.
Al igual que en las partidas de ingreso las desviaciones se podrán expresar en diferen-
cias y porcentajes.
– Desviación en cantidad = cantidad prevista – cantidad real
cantidad prevista – cantidad real 100
– % de desviación = ă
Cantidad prevista

Para el control se puede realizar un impreso en el que se establezcan las cifras para
cada uno de los diferentes departamentos y gastos, las cantidades previstas, las reales, las
desviaciones producidas en importe y en %, la acumulación mensual y/o anual prevista, la
acumulación mensual y/o anual real y la desviación en totales, tanto en importe como en
porcentaje.
Para ello se puede realizar un impreso con las desviaciones por departamentos tanto
en ingresos como en gastos, semejante al que aparece en la tabla 11.
Hemos indicado que el seguimiento de la marcha de la empresa era fundamental para
el control de la misma. Por ello, a continuación se indica una forma de realizar ese segui-
miento. Este se debe empezar el segundo mes de la entrada en vigor del presupuesto en
cuestión. La tercera semana de cada mes se deben tener los datos ordenados con cada
una de las desviaciones. Inmediatamente se comunicarán a los responsables y se fijará una
reunión durante la última semana del mes. De esta reunión saldrá la depuración y sistema-
tización de las propuestas fijando las acciones a emprender.
El responsable del departamento, junto con la dirección y los departamentos relaciona-
dos, serán los encargados de aplicar las medidas correctoras determinadas en esa reunión
mensual.
Para la correcta gestión presupuestaria y de control se cuenta en la actualidad con
multitud de aplicaciones específicas para cada tipo empresa del sector. No obstante, una
característica común que deben tener estas aplicaciones es el poder adaptarse a las carac-
terísticas específicas de esas empresas y que también estén configuradas de acuerdo con
las normas de Contabilidad legislativamente establecidas.

74 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


CONTROL PRESUPUESTARIO HOTEL……………………..
DESVIACIONES POR DEPARTAMENTOS MES................................
AÑO.................................

Desviación Desviación

HOSTELERÍA Y TURISMO
Cifras Acumulación Acumulación
Previsto Real
Concepto Q % Anual Prevista Anual Real Q %

INGRESOS

Habitaciones
Desayunos
MP
PC
...........

TOTAL PRODUCCIÓN

GASTOS

Consumos
Arrendamientos
Seguros
Tributos
Personal
Amortizaciones
….......

TOTAL GASTOS

TABLA 11. CONTROL DE DESVIACIONES. FUENTE: ADAPTADO DE ARANDA HIPÓLITO (1995)

75
El presupuesto en empresas de hostelería y turismo
Volumen I.

BIBLIOGRAFÍA

Albert Piñole, Isabel: Gestión y técnicas de agencias de viajes. Editorial Síntesis, Madrid,
1995.
Aranda Hipólito, Ángel: Gestión Técnica-Económica de hoteles. Centro de Estudios Ramón
Areces SA, Madrid, 1994.
Casanueva Rocha, C. y otros: Organización y gestión de empresas turísticas. Ediciones Pirámide,
Madrid, 2000.
Depallens, Georges: Financiación de empresas: Principios. Deusto, 1967.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas en hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 1999.
Figuerola Palomo, M.: Economía para la gestión de empresas turísticas. Volumen Organiza-
ción y Financiación. Centro de Estudios Ramón Areces SA, Madrid, 1995.
Gallego, J.F.: Gestión de alimentos y bebidas para hoteles, bares y restaurantes. Editorial
Paraninfo, Madrid, 2002.
Amat Salas, Oriol: Contabilidad y finanzas de hoteles. Eada Gestión, Barcelona, 1998.

76 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Tema Instrumentos de
control empresarial
4 no estrictamente
presupuestario
aplicables a las
empresas y entidades
de hostelería y turismo.
Instrumentos de control.
Técnicas de programación
y control. Métodos
de cálculo de tiempo
más aplicados en
hostelería. Utilidad de
la planificación y control
de procedimientos

Antonio José Escobar Burgos


Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. INSTRUMENTOS DE CONTROL NO ESTRICTAMENTE PRESUPUESTARIO


APLICABLES A LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO. INSTRUMENTOS
DE CONTROL
2.1. El proceso de control
2.1.1. El establecimiento de estándares
2.1.2. Medición del desempeño
2.1.3. Detección de desviaciones y acciones correctoras
2.2. Tipos de control
2.2.1. En función del momento en que se realice en relación con
la actividad que se pretende controlar
2.2.2. Según la periodicidad o frecuencia con la que se lleve a cabo
2.2.3. En función de los procesos que son controlados dentro de
la organización
2.3. Instrumentos de control no presupuestario

3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL


3.1. Gráficos de Gantt
3.2. Las técnicas PERT–CPM

4. MÉTODOS DE CÁLCULO DE TIEMPO MÁS APLICADOS EN HOSTELERÍA


Y TURISMO
4.1. La evaluación del rendimiento en el sector turístico
4.2. Métodos de cálculo de tiempo

5. UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

ANEXO

BIBLIOGRAFÍA

78 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
Mediante la función de control las organizaciones pretenden, en primera instancia, ob-
tener información acerca del grado de cumplimiento de los objetivos previamente estable-
cidos. De nada serviría a un establecimiento de alojamiento fijar un objetivo de ocupación
media anual del 70% si, a su vez, no articulara los mecanismos necesarios para conocer
en qué medida dicho objetivo ha sido cubierto.
Sin embargo, la función de control va más allá de servir como un mero indicador del
grado de cumplimiento de los objetivos. Para que dicha función aporte un verdadero va-
lor añadido en el ámbito de la administración empresarial, se hace necesario que, a su
vez, proporcione instrumentos que permitan conocer las causas de las posibles desvia-
ciones con respecto a los objetivos marcados, al tiempo que debe proponer las acciones
correctivas necesarias en aras de minimizar, en futuros ejercicios, dichas desviaciones.
En el caso del establecimiento de alojamiento antes mencionado, sería imprescindible
conocer por qué la ocupación media anual ha sido del 60% y si la desviación del 10%
se debe a causas que tienen su origen en la propia empresa o, por el contrario, viene
motivada por factores externos o coyunturales. Además, la función de control debería
fijar las medidas a tomar para conseguir aumentar dicho grado de ocupación.
Se puede hablar de dos tipos de control: control presupuestario y control no presupues-
tario. Al primero de ellos está dedicado el tema 3, mientras que el que ahora nos ocupa
trata de abarcar todo lo relacionado con el control no presupuestario en las empresas de
hostelería y turismo.
En el presente tema se tratará de dar una definición del proceso de control, enumeran-
do los distintos tipos de éste que puede llevar a cabo la empresa en función de diferentes
criterios. A continuación pasaremos a estudiar distintas técnicas de programación y con-
trol utilizadas en el ámbito empresarial, como son los cronogramas de Gantt y la técnica
PERT-CPM. El primero de los mencionados instrumentos de programación pretende pro-
porcionar, de manera bastante gráfica, información acerca de la duración de una actividad,
así como de las distintas tareas que la componen, al tiempo que permite conocer cuáles
de dichas tareas no deben retrasarse si queremos que no se vea afectada la duración total
de la actividad. La segunda técnica (PERT-CPM), proporciona una información similar a los
gráficos de Gantt. Sin embargo, resulta más útil que ésta cuando estamos estudiando ac-
tividades bastantes complejas. Por otro lado, la técnica CPM (Método del Camino Crítico),
permite conocer, además de las tareas que no deben demorarse, en qué medida podrían
retrasarse aquellas tareas que no se encuentran en la ruta o camino crítico.

2. INSTRUMENTOS DE CONTROL NO ESTRICTAMENTE


PRESUPUESTARIO APLICABLES A LAS EMPRESAS
DE HOSTELERÍA Y TURISMO. INSTRUMENTOS DE CONTROL

2.1. El proceso de control


Todo proceso de control debe constar de las siguientes fases: fijación de estándares,
medición del grado de desempeño, detección de las causas que han provocado las des-
viaciones y planteamiento de las acciones correctivas necesarias para minimizar dichas
desviaciones en el futuro.

HOSTELERÍA Y TURISMO 79
Volumen I.

2.1.1. El establecimiento de estándares


Los estándares no son más que puntos de referencia que van a permitir al empresario
comparar los resultados obtenidos con los objetivos previamente fijados. Es por ello por lo que
se hace imprescindible, a la hora de fijarlos, partir de una etapa previa de la administración
empresarial, a saber, la etapa de planificación. En dicha etapa el empresario habrá fijado una
serie de objetivos, y serán estos los que nos permitirán establecer los estándares que midan
el buen hacer de la empresa.
Se pueden distinguir dos tipos de estándares en función de la unidad en la que venga
expresado:
– Estándares expresados en unidades físicas o unidades de cantidad: nivel de
ocupación, número de clientes atendidos por unidad de tiempo, tiempo medio de
espera por cliente, etc.
– Estándares expresados en unidades monetarias: ingresos, beneficio, costes, etc.
Por un lado, es importante que los estándares sean bien conocidos por todos los em-
pleados, a fin de adaptar su nivel de desempeño a la consecución de los objetivos marcados.
Por otro, también resulta interesante que dichos empleados participen en la fijación de los
estándares, puesto que pueden aportar información realmente útil y de la que los gestores
no siempre tienen conocimiento.
Por último hay que tener en cuenta la dificultad, en ciertas ocasiones, a la hora de
fijar estándares. Resulta relativamente fácil fijar un estándar que proporcione informa-
ción sobre el nivel de ocupación de un establecimiento hotelero o sobre el número de
habitaciones limpiadas por una camarera de pisos en un cierto periodo de tiempo. Sin
embargo, se torna mucho más compleja la fijación de un estándar que permita conocer
la eficiencia de un empleado cuya misión es atender al público. ¿Qué estándar utilizaría-
mos para medir el grado de satisfacción de dicho cliente? Cuando hablamos de aspectos
cualitativos los indicadores se tiñen, en ocasiones, de un carácter mucho más subjetivo
y que puede desvirtuar el resultado final del análisis. ¿Sería conveniente medir el grado
de desempeño de un recepcionista en función del número de clientes atendidos por
unidad de tiempo? Si bien es cierto que minimizar el tiempo de espera de los clientes en
el mostrador de recepción es un objetivo que debe perseguir cualquier establecimiento
de alojamiento, no lo es menos que ese indicador no es el único a tener en cuenta para
medir la calidad del servicio prestado; por lo que habrá que tener en cuenta otros as-
pectos tales como la amabilidad del recepcionista, la profesionalidad o el trato dado al
cliente. Aspectos estos más difíciles de medir, pero para los que también existen instru-
mentos de medición tales como las encuestas de satisfacción del cliente o los buzones
de quejas/sugerencias.

2.1.2. Medición del desempeño


Una vez establecidos los estándares, el siguiente paso consiste en recoger información
acerca del grado de desempeño de los empleados de cada área o unidad organizativa den-
tro de la empresa, con el objetivo de poder llevar a cabo comparaciones partiendo de una
información lo más objetiva posible. Por todo ello, el empresario debe articular mecanismos
que permitan recoger dicha información en el momento necesario y a un coste razonable
para la empresa.

80 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

Por otro lado la información debe ser susceptible de comparación tanto entre los
propios empleados en un mismo momento del tiempo, como entre diferentes períodos,
con el fin de conocer la evolución del desempeño a lo largo del tiempo. Estamos hablan-
do pues de dos posibles comparaciones, una de carácter estático (comparación entre
empleados en un momento de tiempo concreto) y otra de carácter dinámico (evolución
del grado de desempeño en un período de tiempo dado).
Por último, un aspecto importante en cuanto a la medición del desempeño consiste
en establecer la periodicidad con la que se llevarán a cabo las mediciones dentro de cada
unidad organizativa. Se nos plantean aquí dos posibilidades. La primera de ellas consisti-
ría en llevar a cabo mediciones muy a menudo, con una alta tasa de frecuencia, lo que im-
plicaría sin duda un mayor coste de medición para la empresa, al tiempo que no siempre
nos garantiza obtener una información mucho más relevante (¿sería necesario para una
oficina de turismo conocer el tiempo que cada uno de sus informadores utiliza en aten-
der a cada uno de los clientes que se acercan en busca de información? Probablemente
nos bastaría con llevar a cabo mediciones aleatorias cada cierto período de tiempo). La
segunda posibilidad consistiría en espaciar en el tiempo dichas mediciones, reduciendo
por tanto el coste de medición. En este caso el problema puede venir dado por la escasa
representatividad de las mediciones (en el supuesto de que espaciemos demasiado las
mismas) o por el coste que puede suponer para la empresa la tardanza en actuar ante
las desviaciones detectadas, aplicando las medidas correctoras necesarias. Vemos por
tanto que la organización ha de buscar el equilibrio óptimo en cuanto a la frecuencia de
las mediciones con un doble objetivo: por un lado no despilfarrar recursos en el proceso
de medición y, por otro, minimizar el coste que le puede suponer no tomar las medidas
correctoras necesarias a tiempo.

2.1.3. Detección de desviaciones y acciones correctoras


Una vez fijados los estándares y medido el desempeño, el siguiente paso consistiría
en comparar los resultados obtenidos a través de dichas mediciones con los objetivos
previamente fijados, para así detectar posibles desviaciones y proceder a identificar las
causas o el origen de las mismas. Es importante matizar que la existencia de desviaciones
no siempre tiene por qué llevar aparejada la toma de medidas correctoras. Tal es el caso
de las desviaciones positivas, en las que los resultados obtenidos han sido más favorables
que los objetivos previamente fijados por la empresa. Sin embargo, el hecho de que la des-
viación sea positiva no debe dejarnos indiferentes hacia la misma, ya que podría deberse
a una falta de ambición en la fijación de objetivos y quizás conllevar una disminución en
el grado de desempeño de los empleados con el fin de limitarse a alcanzar los objetivos
establecidos por la empresa.
También hay que tener presente que el hecho de plantearse objetivos demasiado
ambiciosos puede implicar la necesidad de tomar medidas de desincentivación con
objeto de ajustarse a lo previsto y no sobrepasarlo. Sería el caso de establecimientos
turísticos en los que el número de clientes/usuarios a los que se les puede prestar el
servicio viene limitado por la capacidad instalada de dicho establecimiento (un res-
taurante o un establecimiento de alojamiento). En estos casos, una vez alcanzado el
objetivo de la plena ocupación, habría que modificar el comportamiento de la fuerza de
ventas para evitar vender un servicio que la empresa no se encuentra en condiciones
de prestar.

HOSTELERÍA Y TURISMO 81
Volumen I.

Por último, una vez identificada la desviación, hemos de determinar las causas de la
misma, para actuar sobre ellas con el objetivo de minimizarla al máximo en ejercicios futu-
ros. Si, por ejemplo, una agencia de viajes mayorista detecta una desviación en sus ventas
previstas para la temporada estival, debe estudiar el origen de dicha desviación, pudiendo
encontrarse el mismo en alguna de las siguientes causas:
– Diseño deficiente del producto turístico.
– Escaso atractivo del producto frente a otros de la competencia.
– Mal diseño de la campaña de comunicación y/o promoción.
– Escasa formación de la fuerza de ventas o mal conocimiento por parte de la misma
del producto ofertado.
– Factores externos no imputables a la propia organización: malas condiciones clima-
tológicas en el destino, inseguridad a consecuencia de atentados terroristas, etc.
Una vez identificado el origen de la desviación, la empresa debería proceder a actuar so-
bre el mismo en aras a corregir la desviación detectada lo antes posible mediante acciones
tales como la modificación del producto, el diseño de una nueva campaña de comunicación
o proporcionando a los comerciales la formación necesaria para vender el producto.

2.2. Tipos de control


Se pueden clasificar los distintos tipos de control aplicables a las empresas turísticas
atendiendo a diversos criterios:

2.2.1. En función del momento en que se realice en relación


con la actividad que se pretende controlar
Distinguimos, según este criterio, entre control preliminar, control concurrente y control
de resultados.
a) Control preliminar. Se trata de un control a priori que pretende evitar problemas
en la realización de una actividad actuando antes de que la propia actividad se lleve
a cabo. Básicamente consiste en analizar con carácter previo al inicio de la acti-
vidad los medios materiales, técnicos y humanos necesarios para el desarrollo de
la misma. Sirva de ejemplo la realización de un control sobre el estado y cantidad
de materias primas en un restaurante antes de iniciar la actividad, el que se lleva
a cabo en todo proceso de selección de personal con objeto de conocer en qué
medida los candidatos se adaptan al perfil requerido para el puesto de trabajo, o el
que acomete cualquier empresa al analizar las fuentes de financiación disponibles
para emprender un proyecto de inversión o para conocer la rentabilidad esperada
de dicho proyecto. Algunos de los instrumentos de control preliminar más utilizados
por las empresas del sector turístico son: los procesos de selección, la inspección
de materias primas o los presupuestos de inversión y financiación.
b) Control concurrente. Este tipo de control se lleva a cabo durante la realización
misma de la actividad. De esta manera se consigue detectar las desviaciones en
el mismo momento en el que se producen, minimizando así las consecuencias ne-
gativas que pudieran tener para la empresa y permitiendo actuar sobre las mismas
de manera inmediata. Como ejemplo de este tipo de control cabe citar los análisis

82 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

semanales sobre los niveles de ocupación de un establecimiento de alojamiento, el


número de reclamaciones recibidas, el control que ejercen los propios superiores al
supervisar el trabajo realizado por los subordinados o el que ejercería un inspector
de una agencia de viajes mayorista que visita “in situ” las instalaciones de un hotel
para comprobar si el servicio que se le está prestando a sus clientes se adapta a lo
que en su momento acordaron las partes.
c) El control de resultados. Es el utilizado mayoritariamente por las empresas, pero
no por ello el más eficaz. De hecho, este tipo de control permite conocer las des-
viaciones una vez que ya se han producido, por lo que las acciones correctoras que
puedan aplicarse podrían llegar demasiado tarde en determinados casos. Consiste
en analizar los resultados obtenidos con el fin de compararlos con los objetivos
previamente fijados al tiempo que se analiza la evolución de los mismos. Por tanto
se basa en datos pasados para evitar desviaciones no deseadas en el futuro. Los
métodos de control de resultados más utilizados son el análisis de costes, el análisis
de los estados financieros, el análisis del rendimiento de los empleados o el control
de calidad del producto/servicio una vez que este se ha producido/prestado.

2.2.2. Según la periodicidad o frecuencia con la que se lleve


a cabo
Distinguimos entre:
a) Control permanente: aquel que se lleva a cabo de manera continuada y en todos
los procesos.
b) Control aleatorio: el que se realiza en cualquier momento, al azar o siguiendo
cualquiera de los sistemas de muestreo a nuestra disposición (aleatorio simple,
sistemático, etc.).
c) Control cíclico: el que se realizada cada cierto período de tiempo fijado previamente.

2.2.3. En función de los procesos que son controlados dentro


de la organización
En este caso distinguimos entre:
a) El control llevado a cabo siguiendo la jerarquía de la organización y que afecta úni-
camente a los procesos fundamentales de la misma.
b) El control que se lleva a cabo en todos y cada uno de los procesos y elementos de la
organización. Este último supone, por supuesto, un mayor esfuerzo económico para
la empresa pero también garantiza una mayor exhaustividad y por tanto una mayores
cotas de fiabilidad.

2.3. Instrumentos de control no presupuestario


Ya se dijo en la introducción del tema que existen, básicamente, dos tipos de control:
el presupuestario y el no presupuestario. La gestión presupuestaria puede definirse como
aquel instrumento empresarial que permite a la organización, mediante la utilización de da-

HOSTELERÍA Y TURISMO 83
Volumen I.

tos previstos de cantidad y valor, conocer la evolución de determinadas magnitudes econó-


mico-financieras en un plazo de tiempo fijado. Dicha evolución se plasmará en una serie de
documentos conocidos como presupuestos. Sin embargo, en las empresas turísticas es muy
habitual llevar a cabo la función de control sin recurrir directamente a los presupuestos de la
organización (lo que no quiere decir que estos no se utilicen en el ámbito de la hostelería y
turismo). Como establece Casanueva Rocha y otros (2000), dentro de los instrumentos de
control no presupuestario cabe destacar los siguientes:
– Información estadística. Los datos estadísticos suponen una fuente de informa-
ción de gran valor para cualquier empresa. La estadística nos permite, además de
conocer los datos pasados, establecer predicciones de cara al futuro mediante la
utilización de modelos de regresión o mediante el estudio de tendencias en base a
valores históricos. Algunos ejemplos de este tipo de información los encontramos
en los informes de ocupación de establecimientos de alojamiento o en el número
de personas atendidas en una oficina de turismo por empleado y día. Es importan-
te, cuando trabajemos con datos estadísticos, partir de la premisa de que no todo
el mundo sabe interpretar un indicador estadístico, por lo que en muchas ocasio-
nes resulta interesante ayudarse de representaciones gráficas que permitan una
más fácil comprensión de los datos.
– Informes y análisis especiales. En ocasiones resultan insuficientes los informes
proporcionados por la contabilidad para conocer la marcha del negocio empresa-
rial, por lo que se hace necesario recurrir a otro tipo de informes que permitan,
por ejemplo, conocer oportunidades de negocio en nuevos mercados, identificar
necesidades insatisfechas en un determinado segmento de mercado o plantear
alternativas para la reducción de costes en el seno de la organización.
– La auditoría interna. Una auditoría consiste en el análisis sistemático de una acti-
vidad empresarial. Por su parte, la auditoría interna se caracteriza porque es llevada
a cabo por miembros de la propia organización. Tradicionalmente las empresas han
prestado especial atención a la auditoría de cuentas (además no hay que olvidar que
la legislación mercantil obliga a aquellas empresas que cumplen una serie de crite-
rios a auditar sus cuentas anuales), sin embargo, hoy día es cada vez más habitual
que las empresas y organizaciones lleven a cabo otro tipos de auditorías como las de
calidad o las medioambientales. Las auditorías se configuran como un instrumento
de control de gran utilidad puesto que permiten evaluar aspectos tales como las
políticas, los procedimientos, la estructura organizativa o la calidad de la gerencia.
– Observación personal. Como ya dijimos anteriormente, este instrumento de con-
trol es utilizado con frecuencia por los superiores de la jerarquía cuando supervisan el
trabajo realizado por los subordinados. En ocasiones es importante que dicha super-
visión vaya acompañada de un proceso comunicativo entre superior y subordinado.
– Encuestas de satisfacción. Se trata de cuestionarios que la empresa pasa al
personal con el objetivo de medir el grado de satisfacción de los empleados en su
puesto de trabajo o conocer determinados aspectos sobre el ambiente en el en-
torno laboral. Gracias a ellos se pueden identificar aspectos tales como las causas
de la desmotivación de los empleados o conocer qué instrumentos de recompensa
son los preferidos por estos.
– Evaluación del desempeño. Son técnicas que permiten medir el rendimiento del
trabajador en su puesto de trabajo mediante la comparación de los resultados obte-
nidos a través de mediciones con los estándares fijados. Son relativamente fáciles
de aplicar en trabajos no demasiado complejos y que tienen un carácter repetitivo.

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Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

– Encuestas a los clientes. Gracias a ellos la empresa puede conocer aspectos tan
importantes como la calidad del servicio prestado mediante la comparación entre
las expectativas del cliente y el nivel de satisfacción una vez que se le ha prestado
el servicio.
– Programación y control de actividades1.
– Métodos de cálculo de tiempos y control.

3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL


Dentro de los instrumentos de control no presupuestario vistos en el apartado anterior,
merecen especial atención las técnicas de programación de actividades, ya que nos van
a determinar el grado de cumplimiento y ejecución de las diferentes actividades a realizar
en la empresa turística.
Para programar actividades es necesario realizar una serie de pasos:
1. Relacionar el conjunto de actividades a realizar.
2. Estimar el tiempo que requiere cada una ellas.
3. Determinar el orden de las actividades.
Los métodos más conocidos son el gráfico de Gantt y el Pert-CPM.

3.1. Gráficos de Gantt


Los cronogramas de barras o gráficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norte-
americano Henry L. Gantt, colaborador de la ingeniería industrial de Taylor. Mediante dichos
cronogramas Gantt trató de solucionar la problemática de la programación de actividades, es
decir, su secuenciación respetando el calendario y los plazos necesarios para cada tarea de
forma que se pudiera ver de manera gráfica y sin necesidad de grandes conocimientos en
la materia la duración total de una actividad, así como la de las distintas tareas que la con-
forman, sus fechas de inicio y finalización y las prelaciones o prioridades entre cada una de
dichas tareas. Por otro lado, el gráfico ideado por Gantt nos permite conocer el estado de cada
una de las tareas, ya que proporciona información sobre el porcentaje ejecutado de cada una
de ellas, por lo que al mismo tiempo podemos conocer si dicha tarea se está ejecutando con
retraso o adelanto respecto al plazo estipulado para su realización.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en el que se indica:
– En el eje horizontal (abscisas) figura el calendario o escala de tiempo que hayamos
definido. Tendremos que elegir la unidad de tiempo idónea teniendo en cuenta el
trabajo o actividad que estemos programando (horas, días, semanas, meses…).
– En el eje vertical (ordenadas) aparecerán las distintas tareas que constituyen la
actividad o trabajo a realizar. Es importante que a cada tarea le corresponda una
línea horizontal cuya longitud debe ser proporcional a la duración de dicha tarea
(teniendo en cuenta la escala que hayamos usado en el eje de abscisas). La altura
carece de significado.

1
Tanto el punto 8 como el 9 son desarrollados en los epígrafes siguientes.

HOSTELERÍA Y TURISMO 85
Volumen I.

– La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizaron


de las tareas a que corresponden.
– Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse
en otro color (en el ejemplo adjunto en negro).
– En la elaboración del gráfico se suelen utilizar símbolos convencionales, aunque pue-
den diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

La ventaja principal de esta técnica radica en su sencillez de aplicación e interpretación,


al tiempo que su realización no exige altos niveles de planificación previa, ya que única-
mente necesitamos conocer las tareas a llevar a cabo, su duración y el orden de prioridad
entre ellas.
Los cronogramas de barras o gráficos Gantt son instrumentos muy útiles al inicio de
la fase de planificación. Sin embargo presentan el inconveniente de que, en ocasiones,
a medida que avanza la actividad, se hace necesario modificarlos y es en ese instante
cuando tienden a volverse algo confusos. Por lo que en caso de que nos veamos obligados
a replantear las tareas, o modificar su duración así como los tiempos de inicio y/o fina-
lización, deberemos reformular el gráfico. Es por ello, por lo que es habitual utilizar está
técnica sirviéndose de dispositivos tales como pequeñas fichas magnéticas, cuerdas, etc.
que permiten actualizar el gráfico con facilidad. Aun así, en aquellas actividades o trabajos
que se componen de muchas tareas y que presentan cierta complejidad, su utilidad se ve
mermada en cierta medida. Por otra parte, presenta el inconveniente de que no proporcio-
na información acerca de factores importantes tales como el coste de las tareas.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de
Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para
proyectos complejos, sus limitaciones son bastante serias, y fueron estas las que llevaron a
ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas.

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Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

3.2. Las técnicas PERT-CPM


El presente epígrafe se ha desarrollado siguiendo a Garrido y otros (2002). El PERT
(Program Evaluation and Review Technique) es otra técnica de programación y control que
fue ideada y aplicada en los EE UU en 1958, mismo año en el que se diseño el CPM (Cri-
tical Path Method) o método del camino crítico.
Ambos métodos se han ido integrando y hoy es frecuente hablar de técnicas PERT-CPM,
cuya utilidad es tal que llegan a resultar imprescindibles para la realización de proyectos
que requieren la coordinación de gran número de actividades que han de efectuarse con
medios limitados y en un tiempo cerrado.
El instrumento básico es el grafo-PERT; es un gráfico en el que se representa el proceso
de realización del proyecto como una secuencia de estados de ejecución y de actividades
que conducen a dichos estados.
El grafo estará formado por nudos, que representan estados o situaciones, y por fle-
chas, que representan las actividades del proyecto. Como norma general, existirá un único
nudo de inicio del proyecto y un solo nudo de finalización.
El primer paso para la realización del PERT-CPM es la determinación de las prece-
dencias entre las actividades. Posteriormente es habitual la realización de grafos parcia-
les que se deducen de las tablas de precedencia o prelaciones. Se pueden establecer
cuatro tipos de prelaciones:
– Prelaciones lineales, en las que para iniciar una actividad es necesario que haya
terminado una sola actividad.

FIGURA 1
– Prelaciones de convergencia, en las que para que se inicie una actividad es ne-
cesario que hayan terminado dos o más actividades.

FIGURA 2
– Prelaciones de divergencia, en las que para que se inicien dos o más actividades
es necesario que haya terminado una sola actividad.

FIGURA 3

HOSTELERÍA Y TURISMO 87
Volumen I.

– Prelaciones de convergencia y divergencia, en las que para que se inicien dos


o más actividades es necesario que hayan terminado dos o más actividades.

FIGURA 4

Una vez determinados los grafos parciales, se ordenarán y numerarán los nudos, para
lo que es necesario respetar los siguientes principios:
– Principio de designación sucesiva, que prohíbe numerar un nudo si previamente
no se han numerado alguno de los nudos que le preceden.
– Principio de unicidad del estado inicial y del estado final, que obliga a la exis-
tencia de un solo nudo de inicio y un solo nudo de fin.
– Principio de designación unívoca, que prohíbe la existencia de dos flechas que
partan de un determinado nudo y tengan ambas un mismo nudo de fin.
Sobre las actividades (flechas) se señalará la duración de cada una. Un concepto
muy importante es el de tiempo early, que será la duración del camino más largo que
conduce desde el nudo inicial a ese nudo y se calculará sumando los tiempos más
largos desde el nudo inicial hasta el que queremos averiguar su tiempo early. Por el
contrario, el tiempo last será el momento más tardío en el que es admisible llegar a la
situación descrita por ese nudo de modo que no se retrase la ejecución del proyecto
sobre el mínimo imprescindible. Estos tiempos se calcularán a la inversa, restando los
tiempos de actividades más largos desde el nudo final hasta el nudo del que queremos
averiguar su tiempo last.
En determinados nudos veremos cómo existen diferencias entre el tiempo early y el
tiempo last. A estas diferencias se les conoce como “holguras”; por el contrario, existen
nudos en los que no existen holguras, es lo que denominamos “camino crítico” y son las
actividades en las que no pueden producirse ninguna demora si se desea que el trabajo
se termine en el mínimo tiempo posible.
Para la mejor comprensión de los grafos PERT–CPM, los tiempos early, last y camino
crítico, consúltese el anexo.

4. MÉTODOS DE CÁLCULO DE TIEMPO MÁS APLICADOS


EN HOSTELERÍA Y TURISMO

Las empresas de hostelería y turismo deben controlar, como anteriormente decíamos, el


desempeño de los trabajadores. Para ello se pueden utilizar diversas técnicas que ahora pasa-
mos a desarrollar.

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Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

4.1. La evaluación del rendimiento en el sector turístico


Evaluar el rendimiento de un trabajador consiste en valorar los resultados alcanzados en
su trabajo, teniendo en cuenta aspectos tales como el puesto que ocupa en la organización,
su categoría profesional, y los objetivos marcados, así como los procedimientos y recursos
empleados. Cuando evaluamos el rendimiento debemos analizar tanto la cantidad de trabajo
realizado como la calidad del mismo. Este proceso de evaluación debe llevarse periódicamente
y siguiendo unas pautas previamente establecidas, de manera que podamos comparar con
objetividad los resultados obtenidos (ya sea con respecto a un mismo trabajador en diferentes
momentos de tiempo o entre distintos trabajadores).
A la hora de evaluar el desempeño de un trabajador es fundamental identificar a los
encargados de llevar a cabo dicha tarea. Este proceso de evaluación puede ser realizado
por alguna de las siguientes personas, por varias, o por todas ellas a la vez:
– El supervisor inmediato del empleado. Conoce bien el puesto y está muy cerca
del trabajador mientras desempeña sus funciones, pudiendo observar tanto sus
resultados como sus comportamientos.
– Los iguales del empleado. Se trata de unos evaluadores que conocen el trabajo muy
bien ya que realizan algo similar y, al ser una valoración colectiva, se gana en objetividad.
– Los propios evaluados. La autoevaluación puede ser interesante cuando se haga con
fines de motivación y de desarrollo, cuando el empleado se encuentre relativamente ais-
lado y si ha sido capacitado para realizar convenientemente su propia evaluación. Su prin-
cipal inconveniente es, obviamente, la tendencia a sobrestimar los resultados propios.
– Los subordinados. Conocen bien los comportamientos de su jefe y pueden ser las
personas más indicadas para poner de manifiesto algunas cuestiones importantes
en la evaluación del rendimiento de los directivos.
– Los clientes o usuarios del servicio que presta el empleado. La óptica de la
calidad hace hincapié en la satisfacción del cliente tanto externo como interno (per-
sona del interior de la organización que utiliza los servicios o productos realizados
por el empleado). Así, los clientes pueden ser un evaluador de primer orden para
valorar tanto los resultados como los comportamientos de un empleado.
Respecto a las técnicas de evaluación destacamos las siguientes:
– La entrevista de apreciación del desempeño o del rendimiento. La valoración del
desempeño debe ser un proceso continuo, que puede presentar como momento cul-
minante el desarrollo de una entrevista de evaluación que normalmente se realiza de
forma periódica entre el empleado y su superior inmediato. A través de dicha entrevista
el supervisor habrá de ser capaz de analizar el rendimiento del subordinado evaluando
en qué medida éste ha sido capaz de alcanzar los objetivos previamente fijados.
– Las técnicas de comparación o jerarquización se basan en la evaluación del ren-
dimiento de un individuo en su puesto con referencia a otros empleados. Expresa
un valor relativo. Podemos hablar de distintos tipos de jerarquización, como la jerarqui-
zación única, que ordena a los empleados desde el de mayor al de menor rendimiento;
la comparación por pares, que evalúa el rendimiento de los trabajadores comparándolos
dos a dos; o las escalas de distribución forzada, en las que se definen una serie de ni-
veles (por ejemplo: excelente, bueno, mediocre, deficiente) y el evaluador debe ubicar a
cada trabajador en uno de los niveles de rendimiento previamente definidos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 89
Volumen I.

4.2. Métodos de cálculo de tiempo


En muchos casos esta evaluación del rendimiento se realiza a partir de un análisis de
tiempos de trabajo para cada una de las tareas, lo que lleva a la asignación de tiempos a los
trabajadores. Para que esta sea efectiva se debe medir el tiempo a emplear a través de un
método determinado. Estos tiempos obtenidos nos pueden servir como estándares de control
sobre el desempeño de los trabajadores.
Siguiendo a Dorado (1999), entre los métodos utilizados para medir tiempos destacan:
– Cronometraje. Trata de obtener mediante el cronómetro el tiempo tipo que se
precisa para realizar una operación. Para su cálculo tenemos que seguir unas de-
terminadas fases que analizaremos para el caso de la limpieza de una habitación
por una camarera de pisos:
1. Determinar el objetivo de análisis: habitación doble, habitación individual,
habitación con salón, etc.
2. Determinación del proceso que se sigue en la realización de la activi-
dad. En esta etapa se va a descomponer la actividad en diferentes fases, así
la limpieza de una habitación se puede descomponer en, por ejemplo: com-
probación de las luces, desconectar el aire acondicionado, limpiar papeleras y
ceniceros, ordenar el dormitorio, hacer la cama, etc.
3. Medición de cada una de las fases en que se descompone la actividad.
Esta medición se va a realizar mediante el uso del cronómetro y se van a rea-
lizar las siguientes fases:
a) Tiempo cronometrado: una vez descompuesta la actividad en operacio-
nes elementales o movimientos más simples, se cronometra el tiempo
invertido en la realización de cada operación por varios trabajadores.
b) Actividad: entendemos por actividad o rendimiento normal el que realiza un
trabajador medio a un ritmo ni rápido ni lento. La valoración de la actividad es
totalmente subjetiva, si bien es por todos conocido que no siempre se traba-
ja con el mismo ritmo. El nivel de actividad se mide de la forma siguiente:
* De 0 a 99: inactividad.
* De 100 a 139: normal.
* De 140 en adelante: óptimo.
Por ejemplo: 50 corresponde a movimientos torpes, inseguros; 75 a movi-
mientos algo lentos, pero sin perder el tiempo a propósito; 100 es la perso-
na capaz, alcanza sin problemas los niveles acordados; 125 es de persona
muy activa, segura, coordina muy bien los movimientos; 150 corresponde
a una persona excepcionalmente rápida, esfuerzo máximo que no puede
mantenerse mucho tiempo.
c) Tiempo resultante: es el resultado de multiplicar el tiempo cronometrado por
la actividad y dividirlo por 100 (actividad normal). Por ejemplo: con un tiempo
cronometrado de 5 minutos y actividad de 115, el tiempo resultante será:

5 ⋅ 115
= 5,75
100

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Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

d) Tiempo normal: también denominado básico o medio. Se obtiene de la


media aritmética de los tiempos resultantes.
e) Suplemento: es el porcentaje que se incorpora al tiempo normal como
consecuencia de que el trabajador precisa reponerse (fatiga), tiene inte-
rrupciones, necesidades personales, etc. La cuantía del suplemento se
pude negociar en el seno de la empresa. No obstante, la OIT marca algu-
nos, como:
* Necesidades personales: 5% para varones y 7% para mujeres.
* Fatiga laboral: 4% para varones y 4% para mujeres.
* Variables (que se añaden al suplemento de fatiga): por estar de pie,
temperatura, posiciones, etc.
f) Tiempo tipo: es el tiempo básico más el suplemento. Por lo tanto es el
que debe desarrollar un trabajador medio a un ritmo normal para hacer
una operación previamente determinada y siguiendo un método preesta-
blecido.
g) Tiempo total de la operación: se obtiene sumando los tiempos tipo ha-
llados en cada elemento del ciclo de trabajo.

Núm. Elementos del ciclo Tiemp. Tiempo Tiempo Tiempo


Actividad Suplemento
Observ. de trabajo Crono Result. Normal tipo

TOTAL

TABLA 1. MEDICIÓN DE TIEMPOS DE ACTIVIDADES.

– Estimación simple. La determinan personas con experiencia de manera subjetiva,


lo que puede dar lugar a errores.
– Muestreo de trabajos. Utiliza un elevado número de observaciones aleatorias e ins-
tantáneas, en intervalos tomados al azar a una muestra del colectivo de empleados.
– Tabla de tiempos normalizados. La diferencia con el método de cronometraje es
que se confeccionan tablas de tiempos normalizados, como resultado del crono-
metraje convencional. Permite fijar tiempos tipo sobre todo en casos de utilización
de máquinas y herramientas, con lo cual se ahorra tiempo y dinero.
– Ergonómica. Este sistema no se basa en la medición de tiempos, sino que estudia
los aspectos fisiológicos, tanto musculares como nerviosos del trabajo. Su objetivo
es lograr métodos de trabajo más racionales y satisfactorios desde el punto de vista
de la fatiga física o intelectual del trabajador.

HOSTELERÍA Y TURISMO 91
Volumen I.

Además de los sistemas de medición de tiempos expuestos anteriormente, considera-


mos necesario reflejar otros sistemas que se utilizan tanto para esto como para la progra-
mación de actividades. Son los siguientes:
a) Hojas de procesos: es la técnica básica. Se anotan los datos de la observación
directa. Se recogen en un documento todas las actividades que se realizan en
un determinado proceso, pretendiendo hacer los cambios que se consideren más
oportunos para mejorar el proceso.
b) Diagramas de procesos: son sistemas gráficos que, mediante el empleo de símbolos
previamente definidos, permiten observar las actividades que se realizan en un proce-
so de trabajo. Entre los diferentes sistemas gráficos de procesos de trabajo destacan:
– De movimientos: su objetivo es que los movimientos necesarios para realizar el
proceso se enlacen unos con otros, evitando movimientos innecesarios y pérdida
de tiempo y esfuerzo (empresas de restauración social, catering comercial...).
– De sucesión u operaciones: representa los puntos de entrada (inputs) y salida
(outputs) de materiales o trabajo, junto con las fases del proceso productivo.
Existen dos modalidades de procesos, los de tipo humano y los de tipo material.
– De recorridos: consiste en representar los pasos a seguir en cada una de las
operaciones.
– De circulación: representación de actividades que se llevan a cabo simultá-
neamente.

5. UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE


PROCEDIMIENTOS
Siguiendo a Dorado (1999), la planificación de trabajo consiste en la aplicación de téc-
nicas de simplificación y racionalización del trabajo, con el objetivo de alcanzar una mayor
eficacia y productividad con el menor esfuerzo posible, y sin variar el nivel de inversión.
Por lo tanto, con la planificación se pretende que el trabajo sea más sencillo y orde-
nado, sin movimientos o desplazamientos innecesarios, aplicar técnicas ergonómicas, no
dejar nada al azar, determinar la plantilla necesaria en cada momento en sus aspectos de
cantidad y cualificación, etc.
Al hablar de organización del trabajo, estamos obligados a mencionar a Frederick W.
Taylor (1856-1915), que aun estando sus investigaciones de primeros de siglo en un en-
torno político, económico, social y tecnológico muy diferentes al actual, es el iniciador en
aplicar en la organización del trabajo un método científico. Una de sus frases más notorias
fue: “Siempre existe un método mejor para hacer cualquier cosa”.
De la obra de Taylor se obtienen una serie de principios que, al mismo tiempo, son
utilidades del proceso de planificación:
– Incorporar en la empresa los últimos avances tecnológicos. Aquellas máquinas y
herramientas más apropiadas para el desarrollo de cada función, con lo que mejora
sustancialmente la producción y disminuye el esfuerzo de los trabajadores.
– Introducir el trabajo en serie mediante la especialización.

92 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

– Separación de funciones. La dirección se ocupa de planificar, organizar, etc., y los


empleados, de trabajar con cualificación.
– Cooperación entre los trabajadores y la dirección. Se dan responsabilidades a los
empleados en la consecución de objetivos, con el fin de aumentar la productividad,
que dará beneficios al empresario y al trabajador (estabilidad en la empresa e in-
cremento de su salario).
– Determinar sistemas y procedimientos de trabajo que en cada caso y circunstancia
resulten más eficaces.
– Fomentar la integración de los trabajadores para conseguir un espíritu de equipo.
Con ello obtendremos una mayor eficiencia y eficacia.
– Control del rendimiento de los empleados (preestablecido) y remuneración acorde
a los resultados.
– Coordinación y estudios de tres elementos: capital, equipo humano y técnico, y
método de trabajo.
Entre los seguidores de Taylor destaca Gantt (del que ya hemos hablado), que introdujo
métodos de gráficos para la planificación del trabajo, entre los que destaca el de progra-
mación de la producción a través de un diagrama de barras, más conocido como gráfico de
Gantt. Con esta simple gráfica los empleados conocen cuándo debe comenzar a realizarse
una tarea y fundamentalmente cuál es el plazo que tienen para su ejecución.
Mediante esta sencilla técnica, Gantt consigue que los empleados comprendan y si-
gan el grado de cumplimiento de los plazos marcados en la realización de un proyecto o de
un proceso productivo, así como la importancia que tiene la interrelación de las distintas
tareas para que el proyecto no tenga parones. Por ejemplo: si no se compran las materias
primas en el tiempo programado, la tarea de fabricación o elaboración no se puede llevar a
cabo. De este modo, los responsables de los proyectos pueden observar en qué momento
se encuentra la ejecución de cada tarea, con lo que estarán en situación de tomar las
medidas oportunas para evitar situaciones críticas.
Acabamos de señalar las múltiples ventajas que para la empresa tiene el control, pero
no podemos obviar que, al mismo tiempo, tiene una serie de inconvenientes. Básicamente
son los siguientes:
– El control representa un coste para la empresa, no sólo por los medios materiales
necesarios para llevarlo a cabo, sino también por las horas que los directivos deben
dedicarle a dicha función.
– Un control demasiado férreo puede llegar a resultar represivo para el trabajador, y
puede producir desmotivación e insatisfacción.
– La posibilidad de que se confunda el objetivo, dándole más importancia a cuestio-
nes como procedimientos, reglas, políticas, etc.
– En ocasiones se puede llegar al falseamiento de la información, manipulándola
para cuadrar objetivos.
Por último, consideramos interesante resaltar que la mejor forma de controlar es el
“autocontrol”, esto es, que los trabajadores asuman los objetivos de la organización como
propios y sean ellos los mismos que al realizar el trabajo intenten no cometer errores, “es
mejor no cometer errores, que tener que corregirlos.” Esto se integra dentro de la conocida
como “política de cero defectos”.

HOSTELERÍA Y TURISMO 93
Volumen I.

ANEXO

3
5 6
E,4 I,2

2 5
1 2 7 8

F,1 J,3

A,1 4 K,1
2 5

1 C,3 6 D,1 7 L,2 12 P,3 13


0 0 3 6 4 7 9 9 12 12

B,1 9
O,2
3 3

G,2 M,4

8 11
1 1 7 7 Número del nudo

Tiempo Tiempo
H,3 “early” “last”
N,1

10
4 6

El tiempo early del nudo 5 sería 7, porque si sumamos desde el nudo inicial hasta éste
las actividades de mayor duración (serían las actividades A, E, I, cuyas duraciones son 1, 4
y 2 respectivamente) obtendremos ese resultado.
El tiempo last de ese mismo nudo será de 8, ya que si restamos al tiempo last del
nudo final la duración de las actividades que le preceden hasta llegar al nudo 5 nos dará
ese resultado (12 – 3 – 1 = 8).
En ese nudo se produce una holgura de 1 que es la diferencia entre el tiempo last y
el tiempo early. En los otros nudos que se producen holguras es en los números 2, 3, 4,
6, 7 y 10. La holgura de cada nudo nos proporciona información sobre la demora máxima
que admitiría la actividad que precede al nudo. En los restantes nudos la holgura es cero
(es decir, los tiempos early y last coinciden), lo que implica que las actividades B, G, M, O
y P no pueden demorarse. Este es por tanto el camino crítico, que presenta una duración
total de 12 ut.

94 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

BIBLIOGRAFÍA

Casanueva Rocha, Cristóbal y otros: Organización y gestión de empresas turísticas. Ediciones


Pirámide, Madrid, 2000.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas de hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 1999.
Figuerola Palomo, Manuel: “Economía para la gestión de empresas turísticas”. Volumen
Organización y Financiación. Centro de estudios Ramón Areces S.A., Madrid, 1995.
Garrido Buj, Santiago; Pérez Gorostegui, Eduardo: Manual básico de administración de em-
presas para los estudios de turismo. Editorial Centro de estudios Ramón Areces S.A.,
Madrid, 2002.

HOSTELERÍA Y TURISMO 95
Tema
5
Adaptación del Plan
General de Contabilidad
a las empresas de
hostelería y turismo.
Principios contables.
Estructura del Plan
General de Contabilidad

Lourdes Olmos Juárez


Rafael García Cebrián
Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. LA NORMALIZACIÓN CONTABLE

3. ESTRUCTURA DEL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD


3.1. 1.ª Parte: Marco conceptual
3.3.1. Cuentas anuales. Imagen fiel
3.1.2. Requisitos de la información a incluir en las cuentas anuales
3.1.3. Principios contables
3.1.4. Elementos de las cuentas anuales
3.1.5. Criterios de registro y reconocimiento contable de los elementos de
las cuentas anuales
3.1.6. Criterios de valoración
3.1.7. Principios y normas de contabilidad generalmente aceptados
3.2. 2.ª Parte: Normas de registro y valoración
3.3. 3.ª Parte: Cuentas anuales
3.3.1. Documentos que las integran
3.3.2. Formulación de cuentas anuales
3.3.3. Estructura de las cuentas anuales
3.3.4. Cuentas anuales abreviadas
3.3.5. El Balance
3.3.6. La cuenta de pérdidas y ganancias
3.3.7. Estado de cambios en el patrimonio neto
3.3.8. La memoria
3.3.9. Estado de flujos de efectivo
3.4. 4.ª Parte: Cuadro de Cuentas
3.5. 5.ª Parte: Definiciones y relaciones contables

4. ADAPTACIÓN DEL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD A LAS EMPRESAS


DE HOSTELERÍA Y TURISMO

BIBLIOGRAFÍA

98 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
Del funcionamiento de una empresa se desprende una gran cantidad de datos de in-
terés para multitud de agentes, tanto internos como externos a la misma; me refiero, por
un lado, a datos relacionados con el total de gastos e ingresos generados a lo largo del
tiempo, la capacidad de hacer frente a las deudas, o la de generar beneficio; por otro lado,
esta información es relevante tanto para los directivos de la empresa a la hora de analizar
su evolución y situación actual de cara a la toma de decisiones, como para otros sujetos
externos a la misma (inversores, Hacienda Pública, competidores, etc.).
Si cada empresa organizase esta información sin respetar unos criterios y unas normas,
el resultado sería muy dispar, imposibilitando la comparación de empresas, o haciendo más
difícil su inspección y control por parte de auditores o del Estado. Es por ello que este último
agente, el Estado, tomó las riendas en este asunto y se encargó de establecer las normas
para presentar la información referida a la contabilidad de las empresas. Todo ello quedó
recogido en el Plan General de Contabilidad (en adelante, PGC).
En las empresas de hostelería y turismo, aparece igualmente esa necesidad de obten-
ción de información para apoyar la toma de decisiones; de ello se encargará la función de
contabilidad dentro de la empresa. Y, ¿qué es la contabilidad? Existen millones de defini-
ciones, tantas como autores. Vamos a considerar como definición válida de contabilidad
la dada por el profesor Cañibano (1990), citado en Aguayo (1999), que la define como
“una ciencia de naturaleza económica que tiene por objeto producir información para hacer
posible el conocimiento pasado, presente y futuro de la realidad económica en términos
cuantitativos a todos sus niveles organizativos, mediante la utilización de un método espe-
cífico apoyado en bases suficientemente contrastadas, con el fin de facilitar las decisiones
financieras externas y las de planificación y control internas”.
En este contexto, es importante saber que existen diferentes tipos de contabilidad,
se habla de contabilidad financiera, contabilidad de costes, contabilidad previsional, etc.
Nosotros nos vamos a centrar en este tema en la primera, también conocida como Conta-
bilidad Externa o Contabilidad General. Tiene como objetivo básico elaborar la información
contable referente a la empresa en su conjunto, resumida en las Cuentas Anuales y dirigida
a personas ajenas a la gestión de la empresa, para lo cual interpreta, registra y analiza to-
das las transacciones que tienen lugar entre la empresa y el mundo exterior a ella.
Una vez introducido el tema que nos ocupa, basta con presentar la estructura que se-
guiremos en el mismo: lo primero será dedicar un epígrafe a la justificación de la normaliza-
ción contable para después pasar al análisis en profundidad de nuestro PGC y, por último,
explicar la adaptación y peculiaridades que tiene el Plan en las empresas del sector de la
hostelería y el turismo, que son las que realmente nos interesa conocer.

2. LA NORMALIZACIÓN CONTABLE
Vacas (2002) establece que “la normalización persigue la confección de un modelo
general, aplicable a todo tipo de empresas, y que sea útil, tanto a la propia empresa como
a terceros relacionados con ella”.
El PGC tiene como finalidad la normalización contable que conduce a que las Cuentas
Anuales de las empresas, formuladas con arreglo a principios contables, sean compara-
bles; con este requisito entendido internacionalmente, la información contable de cada

HOSTELERÍA Y TURISMO 99
Volumen I.

país rompe fronteras y salva obstáculos que hoy no tienen razón de ser, contribuyendo de
modo importante al desarrollo económico de los pueblos, a la expansión del mundo de los
negocios y al desenvolvimiento de las relaciones económicas internacionales. El instrumen-
to técnico y básico de nuestra normalización contable, de modo análogo a otros países
europeos, es el Plan General de Contabilidad.
En España, la normalización contable viene impuesta por organismos públicos (como
ocurre en otros países como Francia o Portugal). Sin embargo, la normalización puede ser
promovida por otras vías, como ocurre en los países anglosajones, que son las instituciones
privadas las encargadas, tales como empresas, bancos, etc.
La entrada de España en la Comunidad Económica Europea (hoy Unión Europea) obligó
a armonizar la legislación mercantil española con la comunitaria. Consecuencia de este
hecho fue el Real Decreto Legislativo 1.643/1990, de 20 de diciembre, en virtud del cual
se aprobaba el PGC, elaborado por el Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas, y
que sustituía al de 1973. En el 2007 se ha producido la sustitución de este Real Decreto
por dos nuevos Reales Decretos que introducen un nuevo marco contable, fruto de una
nueva realidad que se presenta en el ámbito de las nuevas exigencias contables europeas.
Estos nuevos Reales Decretos son el RD 1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se
aprueba el Plan General de Contabilidad, y el RD 1515/2007, de 16 de noviembre, por el
que se aprueba el Plan General de Contabilidad para Pequeñas y medianas empresas y los
criterios contables para microempresas. Así, como podemos ver, lo que antes era sólo un
PGC, ahora son dos, uno para unas empresas y otro para otras.

3. ESTRUCTURA DEL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD


Como acabamos de ver, hemos pasado de tener un solo PGC a tener dos, uno “normal”
y otro específicamente para las pequeñas empresas, por lo que lo primero es conocer a
quien debe ser aplicado cada uno de ellos. El PGC de Pequeñas y medianas empresas (en
adelante PYMES) y los criterios contables específicos para microempresas, en su artículo
2, dice que:
“1. Podrán aplicar este PGC para PYMES todas las empresas, cualquiera que sea su
forma jurídica, individual o societaria, que durante dos ejercicios consecutivos re-
únan, a la fecha de cierre de cada uno de ellos, al menos dos de las circunstancias
siguientes:
a) Que el total de las partidas de activo no supere los dos millones ochocientas
cincuenta mil euros.
b) Que el importe neto de su cifra de negocios no supere los cinco millones sete-
cientos mil euros.
c) Que el número medios de trabajadores durante el ejercicio no sea superior a
cincuenta.”
Además especifica que no podrán aplicar este PGC para PYMES, las empresas que se
encuentren en alguna de las siguientes circunstancias:
“a) Que hayan emitido valores admitidos a negociación en mercados regulados o sistemas
multilaterales de negociación, de cualquier Estado miembro de la Unión Europea.
b) Que forme parte de un grupo de sociedades que formule o debiera haber formulado
cuentas anuales consolidadas.

100 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

c) Que su moneda funcional sea distinta del euro.


d) Que se trate de entidades financieras que capten fondos del público asumiendo
obligaciones respecto a los mismos y las entidades que asuman la gestión de las
anteriores”.
Los criterios para microempresas pueden aplicarse a aquellas empresas que, durante
dos ejercicios consecutivos, reúnan a la fecha del cierre de cada uno de ellos, al menos dos
de las siguientes circunstancias:
a) Que el total de las partidas del activo no supere el millón de euros.
b) Que el importe neto de su cifra anual de negocios no supere los dos millones de euros.
c) Que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea supe-
rior a diez.
Una primera dificultad que se nos planteaba a la hora de redactar este tema y el si-
guiente del presente temario era la de cuál de los dos utilizar. En este caso, los autores he-
mos optado por utilizar el PGC de PYMES, debido a que la mayor parte de las empresas del
sector de hostelería y turismo son de este tipo. No obstante, creemos interesante exponer
que el PGC va a ser supletorio al PGC de PYMES en aquellas cuestiones que este último no
desarrolle expresamente. También es conveniente afirmar que el de PYMES presenta una
estructura igual al PGC1, habiendo reducido sus contenidos en aquellos aspectos que por
la dimensión de estas empresas es menos habitual su uso.
Pasemos a analizar la estructura del PGC de PYMES.

3.1. 1.ª Parte: Marco conceptual


“El Marco Conceptual de la Contabilidad es el conjunto de fundamentos, principios y
conceptos básicos cuyo cumplimiento conduce en un proceso lógico deductivo al recono-
cimiento y valoración de los elementos de las cuentas anuales, y se concibe de la misma
forma para todas las empresas, con independencia de su tamaño, presentando por lo tanto
una estructura idéntica y un contenido muy similar al previsto en el Plan General de Conta-
bilidad”. Es de obligada aplicación a todas las empresas. Esta parte sería el equivalente a
los principios contables, pero en este caso la información que proporciona es mucho más
amplia, dividiéndose en siete partes.

3.1.1. Cuentas anuales. Imagen fiel


Las cuentas anuales comprenden el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, el es-
tado de cambios en el patrimonio neto y la memoria. Dice que estarán redactados formando
una unidad, “debiendo mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de
los resultados de la empresa”, para lo que será necesario la aplicación sistemática y regular
de los requisitos, principios y criterios contables incluidos en los apartados siguientes.

1
Para más información sobre las novedades y diferencias entre los dos PGC, se recomienda la consulta del
volumen práctico de este temario, donde se ofrece una profusa información.

HOSTELERÍA Y TURISMO 101


Volumen I.

3.1.2. Requisitos de la información a incluir en las cuentas anuales


“La información incluida en las cuentas anuales debe ser relevante y fiable”. Es rele-
vante cuando es útil para la toma de decisiones, será fiable cuando esté libre de errores
materiales y sea neutral. Además se establece que la información debe ser íntegra (esto
es, que contenga toda la información necesaria para la toma de decisiones), comparable
(tanto con las cuentas de la misma empresa como con las de otras empresas) y clara.

3.1.3. Principios contables


Dice el PGC que la contabilidad de las empresas se desarrollará teniendo en cuenta los
principios contables que son los siguientes:

1. Empresa en funcionamiento
“Se considerará, salvo prueba en contrario, que la gestión de la empresa con-
tinuará en un futuro previsible, por lo que la aplicación de los principios y criterios
contables no tiene el propósito de determinar el valor del patrimonio neto a efec-
tos de su transmisión global o parcial, ni el importe resultante en caso de liquidación.
En aquellos casos en que no resulte de aplicación este principio, en los términos que se
determinen en las normas de desarrollo del Plan General de Contabilidad, la empresa apli-
cará las normas de valoración que resulten más adecuadas para reflejar la imagen fiel de
las operaciones tendentes a realizar el activo, cancelar las deudas y, en su caso, repartir
el patrimonio neto resultante, debiendo suministrar en la memoria de las cuentas anuales
toda la información significativa sobre los criterios aplicados”.

2. Devengo
“Los efectos de las transacciones o hechos económicos se registrarán cuando ocurran,
imputándose al ejercicio al que las cuentas anuales se refieran, los gastos y los ingresos
que afecten al mismo, con independencia de la fecha de su pago o de su cobro”.
Este principio obliga a la empresa a confeccionar el resultado de cada ejercicio en-
frentando ingresos y gastos correspondientes al mismo y no en función del momento en
que se cobren o paguen. Para comprender este principio es fundamental no confundir los
conceptos de ingreso y cobro, así como los conceptos de gasto y pago. A continuación se
muestra un ejemplo:

La agencia Hispasol, a principios del mes de noviembre, ha conseguido alquilar el


local que tenía en el barrio de Santa Cruz por 900 euros al mes. El contrato se ha rea-
lizado por seis meses, los cuales son cobrados por adelantado, por tanto, la agencia de
viajes ha cobrado a 1 de diciembre 5.400 euros. Cuando llegue el 31 de diciembre y
haya que calcular el resultado del ejercicio, la empresa ha de tener claro a qué ejerci-
cio imputar ese ingreso, a 20X1 o a 20X2. Si atiende al principio de devengo, el dere-
cho de percibir 900 euros al mes corresponde sólo a un mes del ejercicio 20X1, al mes
de diciembre, de manera que al resultado de este ejercicio se imputarán 900 euros de
ingresos, quedando el resto (4.500 euros) para el resultado del ejercicio siguiente.

102 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

Para terminar, imaginemos aquella situación en la que el cobro se realice después del
ingreso, por ejemplo, en la situación en la que la agencia alquilase el local y el cobro de
los meses se realizase al vencimiento de los mismos (siguiendo con el ejemplo anterior, a
finales del mes de mayo que es cuando cumplen los seis meses del contrato –situación
muy rara en la vida real–). En este caso este principio entraría en conflicto con otros princi-
pios, como es el de prudencia, pues podría darse el caso de que el deudor de Hispasol no
llegase a pagar (por ser insolvente), lo correcto sería dotar la provisión oportuna que recoja
ese riesgo.
Si se trata de gastos, el modo de proceder será el mismo, atendiendo al momento en
que nacen las obligaciones y no al momento en que se pagan los mismos.

3. Uniformidad
“Adoptado un criterio dentro de las alternativas que, en su caso, se permitan, deberá
mantenerse en el tiempo y aplicarse de manera uniforme para transacciones, otros eventos
y condiciones que sean similares, en tanto no se alteren los supuestos que motivaron su
elección. De alterarse estos supuestos podrá modificarse el criterio adoptado en su día;
en tal caso, estas circunstancias se harán constar en la memoria, indicando la incidencia
cuantitativa y cualitativa de la variación sobre las cuentas anuales”.
La razón de ser de este principio la encontramos en la posibilidad que tiene la empre-
sa de comparar las Cuentas Anuales de varios ejercicios. Una vez se cierra el ejercicio, la
empresa comienza con el análisis de sus estados financieros; un tipo de análisis es el ho-
rizontal, consistente en la comparación de los resultados de varios ejercicios, y del que se
extrae excelente información de cara a la elaboración de presupuestos en la empresa; pues
bien, si cada año la empresa opta por unos criterios diferentes para estimar las provisiones
o calcular las amortizaciones, la información no será homogénea y no se podrá comparar.
Veamos algún ejemplo de este principio:

Si una empresa decide amortizar sus equipos informáticos en 5 años, tendrá que
seguir haciéndolo así en los ejercicios siguientes. Lo que no puede hacer es amortizar
unas veces en 5 años, otras en 4, etc., a no ser que en sucesivos ejercicios varíen las
circunstancias, por ejemplo, se utilicen más esos equipos y por tanto la depreciación
sea superior, o viceversa. Ello deberá estudiarse y si se modifica porque es oportuno, se
reflejará en la Memoria.

4. Prudencia
“Se deberá ser prudente en las estimaciones y valoraciones a realizar en condi-
ciones de incertidumbre. La prudencia no justifica que la valoración de los elemen-
tos patrimoniales no responda a la imagen fiel que deben reflejar las cuentas anuales.
Asimismo, sin perjuicio de lo dispuesto en la segunda parte de este Plan General de
Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas en relación con la aplicación del va-
lor razonable, únicamente se contabilizarán los beneficios obtenidos hasta la fecha de
cierre del ejercicio. Por el contrario, se deberán tener en cuenta todos los riesgos, con
origen en el ejercicio o en otro anterior, tan pronto sean conocidos, incluso si sólo se
conocieran entre la fecha de cierre de las cuentas anuales y la fecha en que éstas se
formulen. En tales casos se dará cumplida información en la memoria, sin perjuicio de
su reflejo, cuando se haya generado un pasivo y un gasto, en otros documentos inte-

HOSTELERÍA Y TURISMO 103


Volumen I.

grantes de las cuentas anuales. Excepcionalmente, si los riesgos se conocieran en-


tre la formulación y antes de la aprobación de las cuentas anuales y afectaran de for-
ma muy significativa a la imagen fiel, las cuentas anuales deberán ser reformuladas.
Deberán tenerse en cuenta las amortizaciones y correcciones de valor por deterioro de los
activos, tanto si el ejercicio se salda con beneficio como con pérdida”.
Este principio viene a significar lo mismo que la expresión “curarse en salud”, es decir,
la empresa procura ser lo más sensata posible, de manera que no anota como suyos los
beneficios que aún no son reales, sino simples estimaciones; en cambio, sí que hace las
oportunas correcciones al valor de su patrimonio si es el caso contrario, esto es, si consi-
dera que existe alguna pérdida potencial. El siguiente ejemplo nos servirá:

La agencia de viajes Hispasol, situada en pleno barrio sevillano de Triana, posee un


local vacío en el barrio de Santa Cruz. El valor de adquisición del mismo fue de 120.000
euros, pero a 31 de diciembre del año 20X1, el valor de mercado del local es de 90.000
euros, debido a unas obras que se están efectuando en un lugar próximo y tienen un plazo
previsto de realización de 6 años. La empresa, siguiendo el principio de prudencia, deberá
recoger en sus Cuentas Anuales esta nueva información, por lo que el valor corregido de
este inmovilizado en el balance será de 90.000 euros y se habrá anotado en la Cuenta
de Pérdidas y Ganancias esa pérdida de 30.000 euros. Por el contrario, si lo que hubiese
ocurrido es que el valor del bien hubiese aumentado, por ejemplo, de 120.000 euros a
150.000, si atendemos al principio de prudencia, no se debe contabilizar ese beneficio
potencial, sólo se registrará cuando se realice, es decir, si se vendiera el local.

5. No compensación
“Salvo que una norma disponga de forma expresa lo contrario, no podrán compensarse
las partidas del activo y del pasivo o las de gastos e ingresos, y se valorarán separadamente
los elementos integrantes de las cuentas anuales”.

6. Importancia relativa
“Se admitirá la no aplicación estricta de algunos de los principios y criterios contables
cuando la importancia relativa en términos cuantitativos o cualitativos de la variación que
tal hecho produzca sea escasamente significativa y, en consecuencia, no altere la expresión
de la imagen fiel. Las partidas o importes cuya importancia relativa sea escasamente signi-
ficativa podrán aparecer agrupados con otros de similar naturaleza o función”.
Por ejemplo, en una agencia de viajes, el extravío de un par de clips no debería dar lugar
a la realización de un asiento contable que refleje tal pérdida, sin embargo, si se extravía un
ordenador, esta pérdida sí que deberá registrarse en la contabilidad.
“En los casos de conflicto entre principios contables obligatorios deberá prevalecer el
que mejor conduzca a que las Cuentas Anuales expresen la imagen fiel del patrimonio, de
la situación financiera y de los resultados de la empresa.”
Para aquellos lectores que conociesen el anterior PGC, lo primero que le llama la aten-
ción es la reducción del número de principios, aunque esto es más aparente que real debi-
do a que los no incluidos están repartidos por el resto del texto, por lo que continúan con
una importancia semejante a la anterior. Los principios contables que no aparecen en el
nuevo texto son los de registro, precio de adquisición y correlación de ingresos y gastos.

104 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

Una novedad significativa es que el principio de prudencia deja de tener un carácter


preferente sobre los demás, adquiriendo más importancia un principio u otro en función
de que muestre mejor o peor la imagen fiel del patrimonio. No obstante, comentando esto
podría parecer que pierde la importancia que tenía en el anterior PGC, impresión que sería
equivocada puesto que la prudencia valorativa sigue siendo fundamental y establece que
se deberán contabilizar los ingresos obtenidos hasta la fecha de cierre del ejercicio y los
riesgos, con origen en este ejercicio u otro anterior, tan pronto como sean conocidos, es
decir, los previsibles (igual que sucedía anteriormente).

3.1.4. Elementos de las cuentas anuales


Los elementos que, cuando cumplan los criterios de reconocimiento que se establecen
posteriormente, se registran en el balance, son: activos, pasivos, patrimonio neto, ingresos
y gastos. Incluye una defnición de cada uno de estos elementos. Así, a modo de ejemplo,
dice que activos son: “bienes, derechos y otros recursos controlados económicamente por
la empresa, resultantes de sucesos pasados, de los que se espera que la empresa obtenga
beneficios o rendimientos económicos en el futuro”.

3.1.5. Criterios de registro y reconocimiento contable de los


elementos de las cuentas anuales
“El registro o reconocimiento contable es el proceso por el que se incorporan al ba-
lance, cuenta de pérdidas y ganancias o al estado de cambios en el patrimonio neto, los
diferentes elementos de las cuentas anuales, de acuerdo con lo dispuesto en las normas
de registro relativas a cada uno de ellos. (…) El registro de los elementos procederá cuan-
do, (…), se cumplan los criterios de probabilidad en la obtención o cesión de recursos que
incorporen beneficios o rendimientos económicos y su valor pueda determinarse con un
adecuado grado de fiabilidad.”

3.1.6. Criterios de valoración


La valoración es el proceso por el que se asigna a cada elemento de las cuentas anua-
les un valor monetario, de acuerdo a las normas de valoración establecidas para cada uno
de ellos. Para ello se platean diferentes criterios valorativos:
– Coste histórico o coste. Es su precio de adquisición o de fabricación.
– Valor razonable. Es el importe por el que puede ser intercambiado un activo o li-
quidado un pasivo. Dicho de otra forma es el valor por el que podría venderse un
activo. Con carácter general, el valor razonable será un valor fiable del mercado.
– Valor neto realizable. Es el importe que la empresa puede obtener por su enajena-
ción en el mercado.
Además de estos incluye los siguientes criterios valorativos: valor actual, valor en uso,
costes de ventas, coste amortizado, costes de transacción atribuibles a un activo o pasivo
financiero, valor contable o en libros y valor residual.

HOSTELERÍA Y TURISMO 105


Volumen I.

3.1.7. Principios y normas de contabilidad generalmente aceptados


“Se considerarán principios y normas de contabilidad generalmente aceptados los es-
tablecidos en:
a) El Código de Comercio y la restante legislación mercantil.
b) El Plan General de Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas.
c) El Plan General de Contabilidad y sus adaptaciones sectoriales.
d) Las normas de desarrollo que, en materia contable, establezca en su caso el Insti-
tuto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas, y
e) la demás legislación española que sea específicamente aplicable”.

3.2. 2.ª Parte: Normas de registro y valoración


Esta parte equivale a la que en el plan de 1990 era la quinta parte y, como en aquel,
tiene carácter obligatorio. Se especifica en el PGC de PYMES que: “las normas de registro y
valoración para pequeñas y medianas empresas desarrollan los principios contables y otras
disposiciones contenidas en la primera parte de este texto, (…)”. Para aquellas operacio-
nes que no vengan contenidas en este PGC de PYMES, habrá de remitirse a las correspon-
dientes normas de registro y valoración contenidas en el Plan General de Contabilidad.
Las principales normas de registro y valoración tratan sobre las siguientes partidas:
– Inmovilizado material.
– Normas particulares sobre Inmovilizado material.
– Inversiones inmobiliarias.
– Inmovilizado intangible.
– Normas particulares sobre el inmovilizado intangible.
– Arrendamientos y otras operaciones de naturaleza similar.
– Activos financieros.
– Pasivos financieros.
– Contratos financieros particulares.
– Instrumentos de patrimonio propio.
– Existencias.
– Moneda extranjera.
– Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA), Impuesto General Indirecto Canario (IGIC) y
otros Impuestos Indirectos.
– Impuesto sobre beneficios.
– Ingresos por ventas y prestación de servicios.
– Provisiones y contingencias.
– Subvenciones, donaciones y legados recibidos.
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Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

– Negocios conjuntos.
– Operaciones entre empresas del grupo.
– Cambios en criterios contables, errores y estimaciones Contables.
– Hechos posteriores al cierre del ejercicio.

3.3. 3.ª Parte: Cuentas anuales

3.3.1. Documentos que las integran


En este caso hemos preferido centrarnos en lo que especifica el Plan General de Con-
tabilidad y no el de PYMES, ya que la información que proporciona éste es más completa.
El citado documento se manifiesta de la siguiente forma.
“Las cuentas anuales comprenden el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, el
estado de cambios en el patrimonio neto, el estado de flujos de efectivo y la memoria.
Estos documentos forman una unidad (…) con la finalidad de mostrar la imagen fiel del
patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa”.

3.3.2. Formulación de cuentas anuales


Las cuentas anuales se realizarán atendiendo a las siguientes normas:
– Las cuentas anuales se elaborarán cada doce meses.
– Deberán ser formuladas por el empresario o los administradores, quienes respon-
derán de su veracidad, en el plazo máximo de tres meses, a contar desde el cierre
del ejercicio. A estos efectos, las cuentas anuales expresarán la fecha en que se
hubieran formulado y deberán ser firmadas por el empresario, por todos los socios
ilimitadamente responsables por las deudas sociales, o por todos los administrado-
res de la sociedad; si faltara la firma de alguno de ellos, se hará expresa indicación
de la causa, en cada uno de los documentos en que falte.
– Las cuentas anuales deberán estar identificados; indicándose de forma clara y en
cada uno de dichos documentos su denominación, la empresa a que corresponden
y el ejercicio al que se refieren.
– Las cuentas anuales se elaborarán expresando sus valores en euros; no obstante
lo anterior, podrán expresarse los valores en miles o millones de euros cuando la
magnitud de las cifras así lo aconseje.

3.3.3. Estructura de las cuentas anuales


Las cuentas anuales de la mayor parte de las empresas deberán adaptarse al modelo
normal de las cuentas anuales. El PGC dice expresamente que formularán estas cuentas
anuales las sociedades anónimas, las limitadas, las comanditarias por acciones y las so-
ciedades cooperativas.

HOSTELERÍA Y TURISMO 107


Volumen I.

3.3.4. Cuentas anuales abreviadas


No obstante, las empresas citadas en el punto anterior podrán formular las cuentas
anuales abreviadas cuando en dos años consecutivos cumplan al menos dos de las si-
guientes circunstancias:

Balance, estado de Cuenta de pérdidas


cambios y memoria y ganancias
1. Total activo 2.850.000 € 11.400.000 €
2. Cifra de negocios 5.700.000 € 22.800.000 €
3. Número medio de trabajadores 50 250
TABLA 1. ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA POR EL PGC.

Las empresas con otra forma societaria a las indicadas y los empresarios individuales debe-
rán realizar, como mínimo, las cuentas anuales abreviadas, salvo aquellas cuyos valores estén
admitidos a negociación en cualquier mercado de un Estado miembro de la Unión Europea.

3.3.5. El Balance
El balance comprenderá, con la debida separación, el activo, el pasivo y el patrimonio
neto de la empresa.
La estructura del balance es la siguiente:

ACTIVO PASIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE A) PATRIMONIO NETO
I. Inmovilizado intangible A-1) Fondos propios
II. Inmovilizado material I. Capital
III.Inversiones inmobiliarias 1. Capital escriturado
IV. Inversiones en empresas del grupo 2. (Capital no exigido)
asociadas a largo plazo II. Prima de emisión
V. Inversiones financieras a largo plazo III. Reservas
VI. Activos por Impuesto diferido IV. (Acciones y participaciones en
patrimonio propias)
V. Resultados de ejercicios anteriores
VI. Otras aportaciones de socios
VII. Resultado del ejercicio
VIII. (Dividendo a cuenta)

A-2) Subvenciones, donaciones y legados


recibidos
B) PASIVO NO CORRIENTE
I. Provisiones a largo plazo
II. Deudas a largo plazo
1. Deudas con entidades de crédito
2. Acreedores por arrendamiento financiero
3. Otras deudas a largo plazo
.../...
108 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

.../...
B) ACTIVO CORRIENTE C) PASIVO CORRIENTE
I. Existencias. I. Provisiones a corto plazo.
II. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar. II. Deudas a corto plazo.
1. Clientes por ventas y Prestaciones de 1. Deudas con entidades de crédito.
servicios.
2. Acreedores por arrendamiento financiero.
2. Accionistas (socios) por desembolsos
3. Otras deudas a corto plazo.
exigidos.
III. Deudas con empresas del grupo y
3. Otros deudores.
asociadas a corto plazo.
III. Inversiones en empresas del grupo y
asociadas a corto plazo. IV. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar.
IV. Inversiones financieras a corto plazo. 1. Proveedores.
V. Periodificaciones a corto plazo. 2. Otros acreedores.
VI. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes. V. Periodificaciones a corto plazo.
TOTAL ACTIVO (A + B) TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A +B+C)
TABLA 2. MODELO ABREVIADO BALANCE. FUENTE: PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD.

3.3.6. La cuenta de pérdidas y ganancias


La cuenta de pérdidas y ganancias recoge el resultado del ejercicio, formado por los
ingresos y los gastos del mismo, excepto cuando proceda su imputación directa al patrimo-
nio neto de acuerdo con lo previsto en las normas de registro y valoración. Su estructura
es la siguiente:

N.º DE CUENTAS
700, 701, 702, 703, 1. Importe neto de la cifra de ventas
704, 705, (706),
(708), (709)
(6930), 71*, 7930 2. Variación de existencias de productos terminados y en curso
73 3. Trabajos realizados por la empresa para su activo
(600), (601), (602), 4. Aprovisionamientos
606, (607), 608, 609,
61*, (6931), (6932),
(6933), 7931, 7932,
7933
740, 747 ,75 5. Otros ingresos de explotación
(64) 6. Gastos de personal
(62), (631), (634), 7. Otros gastos de explotación
636, 639, (65), (694),
(695), 794, 7954,
(68) 8. Amortización del inmovilizado
746 9. Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras
7951, 7952, 7955 10. Exceso de provisiones
.../...
HOSTELERÍA Y TURISMO 109
Volumen I.

.../...
(670), (671), (672), 11. Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado
(690), (691), (692),
770, 771, 772, 790,
791, 792
A) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10 +11)
760,761, 762, 769 12. Ingresos financieros
(660), (661), (662), 13. Gastos financieros
(664), (665), (669)
(663), 763 14. Variación de valor razonable en instrumentos financieros
(668), 768 15. Diferencias de cambio
(666), (667), (673), 16. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros
(675), (696),
(697), (698), (699),
766,773,775, 796,
797, 798, 799
B) RESULTADO FINANCIERO (12 + 13 + 14 + 15 + 16)
C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A+B)
(6300)*, 6301*, 17. Impuesto sobre beneficios.
(633), 638
D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C + 17)
TABLA 3. MODELO ABREVIADO DE CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS. FUENTE: PLAN GENERAL CONTABLE.

3.3.7. Estado de cambios en el patrimonio neto


“El estado de cambios en el patrimonio neto informa de todos los cambios habidos en
el patrimonio neto derivados de:
a) El resultado del ejercicio de la cuenta de pérdidas y ganancias.
b) El importe de los ingresos o gastos reconocidos en patrimonio neto. En particular, el
importe, neto del efecto impositivo, de los ingresos y gastos imputados directamente
al patrimonio neto de la empresa, relacionados con subvenciones, donaciones o le-
gados no reintegrables otorgados por terceros distintos a los socios o propietarios.
c) En caso de que la empresa tenga ingresos fiscales a distribuir en varios ejercicios o
realice una operación que por aplicación de los criterios contenidos en el Plan Ge-
neral de Contabilidad, conlleve otros ingresos o gastos imputados directamente al
patrimonio neto, se incorporará la correspondiente fila y columna con la denomina-
ción apropiada y con un contenido similar al establecido en el apartado anterior.
d) Las variaciones originadas en el patrimonio neto por operaciones con los socios o
propietarios de la empresa cuando actúen como tales.
e) Las restantes variaciones que se produzcan en el patrimonio neto.
f) También se informará de los ajustes al patrimonio neto debidos a cambios en crite-
rios contables y correcciones de errores.”

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Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

Su estructura es la siguiente:

B) ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO DE PYMES


CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EL… DE 200X

Capital (Acciones y Resultados


Prima de participaciones de
Reservas
Escriturado No exigido emisión en patrimonio ejercicios
propias) anteriores
A) SALDO, FINAL
DEL AÑO 200X - 2
I. Ajustes por
cambios de criterio
200X-2 y anteriores.
II. Ajustes por
errores 200X - 2
y anteriores.
B) SALDO
AJUSTADO, INICIO
DEL AÑO 200X - 1
I. Resultado de la
cuenta de pérdidas
y ganancias.
II. Ingresos y gastos
reconocidos en
patrimonio neto.
III. Operaciones
con socios o
propietarios.
1. Aumentos de
capital.
2. ( - ) Reducciones
de capital.
3. Otras operaciones
con socios o
propietarios.
IV. Otras variaciones
del patrimonio neto.
C) SALDO, FINAL
DEL AÑO N - 1
I. Ajustes por
cambios de criterio
200X-1.
II. Ajustes por
errores 200X - 1.
.../...
HOSTELERÍA Y TURISMO 111
Volumen I.

.../...
D) SALDO
AJUSTADO, INICIO
DEL AÑO 200X
I. Resultado de la
cuenta de pérdidas
y ganancias.
II. Ingresos y gastos
reconocidos en el
patrimonio neto.
III. Operaciones
con socios o
propietarios.
1. Aumentos de
capital.
2. ( - ) Reducciones
de capital.
3. Otras
operaciones
con socios o
propietarios.
IV. Otras variaciones
del patrimonio neto.
E) SALDO, FINAL
DEL AÑO 200X

Subvenciones
Otras
Resultado (Dividendo donaciones
aportaciones TOTAL
del ejercicio a cuenta) y legados
de socios
recibidos
A) SALDO, FINAL
DEL AÑO 200X - 2
I. Ajustes por
cambios de
criterio 200X-2 y
anteriores.
II. Ajustes por
errores 200X-2 y
anteriores.
B) SALDO
AJUSTADO, INICIO
DEL AÑO 200X-1
I. Resultado de la
cuenta de pérdidas
y ganancias.
.../...

112 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

.../...
II. Ingresos y gastos
reconocidos en
patrimonio neto.
III. Operaciones
con socios o
propietarios.
1. Aumentos de
capital.
2. ( - ) Reducciones
de capital.
3. Otras
operaciones
con socios o
propietarios.
IV. Otras variaciones
del patrimonio neto.
C) SALDO, FINAL
DEL AÑO N – 1
I. Ajustes por cambios
de criterio 200X-1.
II. Ajustes por
errores 200X - 1.
D) SALDO
AJUSTADO, INICIO
DEL AÑO 200X
I. Resultado de la
cuenta de pérdidas
y ganancias.
II. Ingresos y gastos
reconocidos en el
patrimonio neto.
III. Operaciones
con socios o
propietarios.
1. Aumentos de
capital.
2. ( - ) Reducciones
de capital.
3. Otras operaciones
con socios o
propietarios.
IV. Otras variaciones
del patrimonio neto.
E) SALDO, FINAL
DEL AÑO 200X
TABLA 4. MODELO DE PYMES DE ESTADO DE CAMBIO EN EL PATRIMONIO NETO.

HOSTELERÍA Y TURISMO 113


Volumen I.

3.3.8. La memoria
La memoria completa, amplía y comenta la información contenida en los otros documentos
que integran las cuentas anuales. El contenido de la memoria para las PYMES es el siguiente:
1. Actividad de la empresa.
2. Bases de presentación de la imagen fiel.
3. Aplicación de resultados.
4. Normas de registro y valoración.
5. Inmovilizado material, intangible e inversiones inmobiliarias.
6. Activos financieros.
7. Pasivos financieros.
8. Fondos propios.
9. Situación fiscal.
10. Ingresos y gastos.
11. Subvenciones, donaciones y legados.
12. Operaciones con partes vinculadas.
13. Otra información.

3.3.9. Estado de flujos de efectivo


El estado de flujos de efectivo informa sobre el origen y la utilización de los activos mone-
tarios representativos de efectivo y otros activos líquidos equivalentes, clasificando los movi-
mientos por actividades e indicando la variación neta de dicha magnitud en el ejercicio. Es una
cuenta anual que no están obligadas a presentar aquellas que no tengan que presentar los
modelos normales del nuevo PGC, por lo que teniendo en cuenta que no se aplica a PYMES, su
importancia para las empresas de nuestro sector es relativa y no vamos a detenernos en ella.

3.4. 4.ª Parte: Cuadro de Cuentas


La cuarta parte del PGC comprende el cuadro de cuentas que sigue la clasificación de-
cimal. La cuenta puede definirse, según Gómez (2003), como el “instrumento que recoge
las variaciones experimentadas por un elemento patrimonial y que pone de manifiesto su
situación en una fecha determinada”.
Para cada uno de los elementos del patrimonio de la empresa, se crea una cuenta
determinada, que va a ser la encargada de recoger todos los hechos acontecidos, cronoló-
gicamente, a ese elemento patrimonial.
Vacas (2002), expone que la cuenta cumple, entre otras, las siguientes funciones:
“a) Función clasificativa, ya que recopila, reúne y clasifica los hechos contables, de
acuerdo con una sistemática previamente establecida.
b) Función histórica, ya que va recogiendo, elemento por elemento, todas las variaciones del
pasado y su situación actual, con indicación de la fecha en que tuvo lugar la variación.
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Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

c) Función de representación, ya que cada cuenta, considerada aisladamente, ofrece


la representación del elemento patrimonial a que se refiere. El conjunto de todas
las cuentas nos da la representación integral del patrimonio.
d) Función numérica, al expresar mediante una cifra el valor actual del elemento pa-
trimonial al que representa”.
Los grupos en los que se encuentra dividido el Cuadro de Cuentas del PGC son los
siguientes:
– Grupo 1: Financiación básica.
– Grupo 2: Activo no corriente.
– Grupo 3: Existencias.
– Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones comerciales.
– Grupo 5: Cuentas financieras.
– Grupo 6: Compras y gastos.
– Grupo 7: Ventas e ingresos.
– Grupo 8: Gastos imputados al patrimonio neto.
– Grupo 9: Ingresos imputados al patrimonio neto.
Cada uno de los grupos aparece dividido en subgrupos (dos dígitos). En éstos se en-
cuadran las cuentas (tres dígitos), las cuales, a su vez, pueden dividirse en subcuentas
(cuatro dígitos).
A continuación se recogen los siete grupos de cuentas que se incluyen en el PGC de
PYMES, además se han incluido los grupos 8 y 9 que sólo se incluye en el PGC “normal”,
así como los subgrupos de cada uno. Por razones de espacio no se ha creido conveniente
incluir las cuentas principales contenidas en el PGC.
“Grupo 1: Financiación básica
10. Capital.
11. Reservas.
12. Resultados pendientes de aplicación.
13. Subvenciones, donaciones, legados y otros ajustes en patrimonio neto.
14. Provisiones.
15. Deudas a largo plazo con características especiales.
16. Deudas a largo plazo con partes vinculadas.
17. Deudas a largo plazo por préstamos recibidos, empréstitos y otros conceptos.
18. Pasivos por fianzas, garantías y otros conceptos a largo plazo.
19. Situaciones transitorias de financiación.
Grupo 2: Activo no corriente
20. Inmovilizaciones intangibles.
21. Inmovilizaciones materiales.
22. Inversiones inmobiliarias.

HOSTELERÍA Y TURISMO 115


Volumen I.

23. Inmovilizaciones materiales en curso.


24. Inversiones financieras a largo plazo en partes vinculadas.
25. Otras inversiones financieras a largo plazo.
26. Fianzas y depósitos constituidos a largo plazo.
28. Amortización acumulada del inmovilizado.
29. Deterioro de valor de activos no corrientes.
Grupo 3: Existencias
30. Comerciales.
31. Materias primas.
32. Otros aprovisionamientos.
33. Productos en curso.
34. Productos semiterminados.
35. Productos terminados.
36. Subproductos, residuos y materiales recuperados.
39. Deterioro de valor de las existencias.
Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones comerciales
40. Proveedores.
41. Acreedores varios.
43. Clientes.
44. Deudores varios.
46. Personal.
47. Administraciones públicas.
48. Ajustes por periodificación.
49. Deterioro de valor de créditos comerciales y provisiones a corto plazo.
Grupo 5: Cuentas financieras
50. Empréstitos, deudas con carácterísticas especiales y otras emisiones análogas
a corto plazo.
51. Deudas a corto plazo con partes vinculadas.
52. Deudas a corto plazo por préstamos recibidos y otros conceptos.
53. Inversiones financieras a corto plazo en partes vinculadas.
54. Otras inversiones financieras a corto plazo.
55. Otras cuentas no bancarias.
56. Fianzas y depósitos recibidos y constituidos a cor to plazo y ajustes por periodificación.
57. Tesorería.
59. Deterioro del valor de inversiones financieras a corto plazo.

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Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

Grupo 6: Compras y gastos


60. Compras.
61. Variación de existencias.
62. Servicios exteriores.
63. Tributos.
64. Gastos de personal.
65. Otros gastos de gestión.
66. Gastos financieros.
67. Pérdidas procedentes de activos no corrientes y gastos excepcionales.
68. Dotaciones para amortizaciones.
69. Pérdidas por deterioro y otras dotaciones.
Grupo 7: Ventas e ingresos
70. Ventas de mercaderías, de producción propia, de servicios, etc.
71. Variación de existencias.
73. Trabajos realizados para la empresa.
74. Subvenciones, donaciones y legados.
75. Otros ingresos de gestión.
76. Ingresos financieros.
77. Beneficios procedentes de activos no corrientes e ingresos excepcionales.
79. Excesos y aplicaciones de provisiones y de pérdidas por deterioro.
Grupo 8: Gastos imputados al patrimonio neto
80. Gastos financieros por valoración de activos y pasivos.
81. Gastos en operaciones de cobertura.
82. Gastos por diferencias de conversión.
83. Impuesto sobre beneficios.
84. Transferencias de subvenciones, donaciones y legados.
85. Gastos por pérdidas actuariales y ajustes en los activos por retribuciones a largo
plazo de prestación definida.
86. Gastos por activos no corrientes en venta.
89. Gastos de participaciones en empresas del grupo o asociadas con ajustes va-
lorativos positivos previos.
Grupo 9: Ingresos imputados al patrimonio neto
90. Ingresos financieros por valoración de activos y pasivos.
91. Ingresos en operaciones de cobertura.
92. Ingresos por diferencias de conversión.
94. Ingresos por subvenciones, donaciones y legados.

HOSTELERÍA Y TURISMO 117


Volumen I.

95. Ingresos por ganancias actuariales y ajustes en los activos por retribuciones a
largo plazo de prestación definida.
96. Ingresos por activos no corrientes en venta.
99. Ingresos de participaciones en empresas del grupo o asociadas con ajustes
valorativos negativos previos.”

3.5. 5.ª Parte: Definiciones y relaciones contables


La Introducción del PGC de PYMES se manifiesta con respecto a esta parte del plan de
la siguiente forma:
“La quinta parte se dedica a las definiciones y relaciones contables. Con carácter general,
cada uno de los grupos, subgrupos y cuentas, son objeto de una definición en la que se recoge
el contenido y las características más sobresalientes de las operaciones y hechos económicos
que en ellos se representan. Las relaciones contables propiamente dichas, de la misma for-
ma que ya venía recogiendo el antiguo Plan, describen los motivos más comunes de cargo y
abono de las cuentas, sin agotar las posibilidades que cada una de ellas admite. Por lo tanto,
cuando se trate de operaciones cuya contabilización no esté expresada particularmente en el
texto, se deberá formular el asiento o asientos que procedan utilizando los criterios que en éste
se establecen. Tal y como ya expresaba el Plan de 1990, tanto la cuarta como la quinta parte
son de aplicación facultativa por parte de las empresas. No obstante es aconsejable que, en el
caso de hacer uso de esta facultad, se utilicen denominaciones similares con el fin de facilitar
la elaboración de las cuentas anuales cuya estructura y normas que desarrollan su contenido
y presentación son obligatorias. En particular, al igual que en el Plan de 1990, merece la pena
destacar el carácter opcional del sistema especulativo propuesto para las relaciones contables
de las cuentas de existencias”.
Con el fin de no hacer muy exhaustiva la lista de cuentas del PGC, con sus respectivas
definiciones y relaciones, se indican a continuación sólo las definiciones de cada grupo. Si
el opositor tiene interés en incluir más definiciones, puede encontrar tantas como desee
sin dificultad y añadirlas. Nosotros, por razones de espacio, consideramos imposible incluir
más información a un tema ya de por sí, largo.
“Grupo 1: Financiación básica.
Comprende el patrimonio neto y la financiación ajena a largo plazo de la empresa
destinados, en general, a financiar el activo no corriente y a cubrir un margen razo-
nable del corriente; incluye también situaciones transitorias de financiación”.
“Grupo 2: Activo no corriente.
Comprende los activos destinados a servir de forma duradera en las actividades de la
empresa, incluidas las inversiones financieras cuyo vencimiento, enajenación o reali-
zación se espera habrá de producirse en un plazo superior a un año.”
“Grupo 3: Existencias.
Son activos poseídos para ser vendidos en el curso normal de la explotación, en proceso
de producción o en forma de materiales o suministros para ser consumidos en el proceso
de producción o en la prestación de servicios.Mercaderías, materias primas, otros apro-
visionamientos, productos en curso, productos semiterminados, productos terminados y
subproductos, residuos y materiales recuperados.”

118 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

“Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones comerciales.


Instrumentos financieros y cuentas que tengan su origen en el tráfico de la em-
presa, así como las cuentas con las Administraciones Públicas, incluso las que
correspondan a saldos con vencimiento superior a un año. Para estas últimas y a
efectos de su clasificación, se podrán utilizar los subgrupos 42 y 45 o proceder a
dicha reclasificación en las propias cuentas.”
“Grupo 5: Cuentas financieras.
Instrumentos financieros por operaciones no comerciales, es decir, por operaciones
ajenas al tráfico cuyo vencimiento, enajenación o realización se espera habrá de
producirse en un plazo no superior a un año y medios líquidos disponibles.”
“Grupo 6: Compras y gastos.
Aprovisionamientos de mercaderías y demás bienes adquiridos por la empre-
sa para revenderlos, bien sea sin alterar su forma y sustancia, o previo some-
timiento a procesos industriales de adaptación, transformación o construcción.
Comprende también todos los gastos del ejercicio, incluidas las adquisiciones de
servicios y de materiales consumibles, la variación de existencias adquiridas y otros
gastos y pérdidas del ejercicio. En general todas las cuentas del grupo 6 se abonan,
al cierre del ejercicio, con cargo a la cuenta 129; por ello, al exponer los movi-
mientos de las sucesivas cuentas del grupo sólo se hará referencia al cargo. En las
excepciones se citarán los motivos de abono y cuentas de contrapartida.”
“Grupo 7: Ventas a ingresos.
Enajenación de bienes y prestación de servicios que son objeto del tráfico de la empresa;
comprende también otros ingresos, variación de existencias y beneficios del ejercicio.
En general, todas las cuentas del grupo 7 se cargan al cierre del ejercicio, con abo-
no a la cuenta 129; por ello, al exponer el juego de las sucesivas del grupo, sólo
se hará referencia al abono. En las excepciones se citarán los motivos de cargo y
cuentas de contrapartida.”
“Grupo 8: Gastos imputados al patrimonio neto.”
Ni este grupo 8 ni el 9 aparecen reflejados en el PGC de PYMES, no obstante por
la importancia que tienen y, sobre todo, por la novedad que suponen en nuestra
contabilidad hemos considerado interesante incluirlos. En esta parte quinta del
PGC no se incluye una definición del grupo, pero sí de cada uno de las cuentas
principales.
“Grupo 9: Ingresos imputados al patrimonio neto.”
Lo dicho en el grupo 8 es válido también para este grupo.

4. ADAPTACIÓN DEL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD A


LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO
No existe un PGC específico para las empresas del sector de la hostelería y el turismo.
Sin embargo, podemos hablar de ciertas peculiaridades en la aplicación del mismo en las
empresas del sector, dadas las características de las mismas.

HOSTELERÍA Y TURISMO 119


Volumen I.

Las cinco partes del PGC se aplican de igual modo, es decir, la parte de obligado cumplimien-
to (marco conceptual, cuentas anuales y normas de registro y valoración), no merece explicación
especial, sin embargo, si nos centramos en la parte de aplicación voluntaria, como es el cuadro
de cuentas, sí podemos comentar las peculiaridades a las que me refería en el párrafo anterior.
Por tanto, a continuación, se analizarán los siete grupos del PGC de Pymes (no vamos
a tratar los grupos 8 y 9 del PGC, debido a la poca repercusión que va a tener en nuestro
sector) y la adaptación de algunas de sus cuentas en las empresas de hostelería y turismo.
Para ello, hemos seleccionado tres tipos de empresas muy características en nuestro sec-
tor, son las de alojamiento, las de restauración y las agencias de viajes:

Grupo 1: Financiación básica


En las empresas de nuestro sector, la aplicación de las cuentas de este grupo no tiene
comentario alguno, pues el funcionamiento es similar que en cualquier otro sector.

Grupo 2: Activo no corriente


Este apartado tiene especial importancia en el sector de la hostelería en general, tal
y como muestra el estudio realizado por el Instituto de Estadística de Andalucía (2001),
en el que refleja que el 78,9% del activo de estas empresas está formado por Activo Fijo
(pensemos en los terrenos ocupados por un hotel, las construcciones, las instalaciones
realizadas, el mobiliario de habitaciones y zonas comunes, los equipos de cocina, el mobi-
liario y material de restaurante…; o pongamos el ejemplo de un camping, donde casi todo
el activo de la empresa es fijo -terrenos, aseos, pistas deportivas, etc.-).
Vacas (2002) recoge algunas recomendaciones en el tratamiento contable de las cuen-
tas del Grupo 2. Son las siguientes:
– Cálculo de amortizaciones. Por un lado, se ha de tener en cuenta el acelerado
desgaste sufrido por las instalaciones de este tipo de empresas, debido al uso
intensivo de las mismas, y su consecuente repercusión en la estimación de la vida
útil de dicho inmovilizado. Por otro lado, algunos elementos del inmovilizado ma-
terial sufren de diferente modo, por lo que la vida útil de los mismos, así como la
proporción de desgaste varía, entonces, es conveniente crear cuentas específicas
para recoger la amortización de cada una de ellas. Por ejemplo, para la subcuenta
(2821) Amortización Acumulada de Construcciones, sería correcto abrir cuentas
de cinco cifras referidas a las distintas construcciones del hotel, ya que la piscina,
las instalaciones deportivas y el edificio del hotel tendrán vidas útiles diferentes,
lo que conllevará un sistema distinto de amortización. Para el cálculo de las amor-
tizaciones se tendrá en cuenta lo establecido en el Reglamento del Impuesto de
Sociedades, aprobado por el Real Decreto 1.777/ 2004, de 30 de julio de 2004.
– Material de restaurante. En los establecimientos de alojamiento donde se preste
el servicio de restauración, puede ocurrir que se contabilice el material propio de
restaurante (vajilla, mantelería, cristalería, cubertería, etc.) dentro del Inmovilizado.
Vacas (2002) advierte del riesgo de hacer esto pues en muchas ocasiones, parte
de ese material tiene un alto índice de rotación en la empresa, con lo que perma-
nece menos de un año, ya que es material fácilmente rompible. La empresa en
cuestión deberá vigilar este aspecto y decidir qué ubicación ha de tener el mismo,
120 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

si en el Activo Fijo o en el Circulante. De todas formas, en caso de que sea Inmovi-


lizado, no debe olvidar la contabilización en cuentas diferentes de amortización de
este tipo de material, pues su vida útil de nuevo es diferente (la vajilla no dura lo
mismo en una empresa que la mantelería).
En empresas de restauración, el peso del inmovilizado es también importante pero
menor que en los alojamientos debido a la mayor proporción que representa el circulante.
Según el Instituto de Estadística de Andalucía (2001), el 61,3% del activo de estas empre-
sas está formado por Activo Fijo (terrenos, construcciones, las instalaciones realizadas, los
equipos de cocina, el material y mobiliario de restaurante…). El tratamiento es similar a lo
contado para las empresas de alojamiento, con especial atención al apartado “Material de
restaurante”.
En las agencias de viajes suele tener poca importancia, Vacas (2002) habla de un
porcentaje del 17-28% del Activo Total (agencias minoristas y agencias mayoristas-mino-
ristas, respectivamente), realizándose las mayores inversiones en las cuentas de aplica-
ciones informáticas, equipos para procesos de información, mobiliario, etc. No obstante,
si hablamos de grandes agencias de viajes organizadoras de viajes combinados, es posi-
ble que en el activo de las mismas encontremos una partida de gran valor denominada
“Elementos de transporte”, destinada a recoger los vehículos utilizados para el transporte
aéreo, marítimo o terrestre de viajeros, aunque esto no es lo habitual, ya que las agencias
suelen fletar los mismos.

Grupo 3: Existencias
Las existencias son aquellos bienes inventariables por la empresa que van a formar
parte de su proceso de producción (en el caso de nuestras empresas, de servucción).
Dentro del sector del alojamiento, se consideran existencias todos aquellos elementos
inventariables que permanecerán menos de un año en la empresa y que le van a permi-
tir prestar el servicio de alojamiento (y otros complementarios). Así, y siguiendo a Vacas
(2002), en establecimientos de alojamiento turístico pueden ser considerados los siguien-
tes elementos:
a) Productos alimenticios perecederos y no perecederos: carnes, pescados, embu-
tidos, frutas, etc., entre los perecederos, y conservas de todo tipo, legumbres,
congelados, aceite, café, azúcar, frutos secos, etc., entre los no pereceros.
b) Bebidas: vinos, cervezas, licores, aguas minerales, refrescos, etc.
c) Artículos de limpieza, lavado y conservación.
d) Combustibles: bombonas de gas butano, propano, gasoil, etc.
e) Pequeños artículos de repuesto, por ejemplo, bombillas.
f) Material de oficina y artículos publicitarios.
Todas estas existencias suelen ser almacenadas en lugares físicos diferentes: cámaras
frigoríficas (para los productos perecederos y congelados), bodega (para las bebidas) y
economato (donde se guardan la mayoría de las restantes existencias).
Ésta es la razón por la que la mayoría de los hoteles, a la hora de denominar a las cuen-
tas que representan a las materias primas, utilice nombres como: “economato o bodega”.
Aunque podríamos añadir “Cámaras”, para almacenar los alimentos perecederos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 121


Volumen I.

En este contexto, y para contabilizar las existencias, la empresa ha de optar por uno de
los métodos existentes (FIFO, coste medio o el coste medio ponderado,)2.
Dentro del subsector de restauración, como dijimos antes, el peso relativo de las exis-
tencias en el balance es superior al del subsector de alojamiento. Se podría contabilizar
como en el caso anterior (un subgrupo para economato, otro para cámara y un tercero para
bodega) o todo considerándolo como materias primas, incluidas las bebidas, al sufrir no
un proceso de transformación, pero sí un proceso de servucción. No obstante, esta cuenta
de materias primas se debería dividir a su vez en distintas cuentas para cada uno de los
conceptos anteriores.
En agencias de viajes podríamos considerar sólo al material de oficina que, evidente-
mente, tiene un papel secundario. Tanto los bonos y billetes como los folletos, por no tener
valor económico o por contabilizarse como “Publicidad, propaganda y relaciones públicas”,
respectivamente, no suelen ser considerados como existencias. Siguiendo a Vacas (2002),
las existencias que aparecen normalmente en las agencias de viajes son:
– “En las agencias organizadoras: folletos de oferta de productos turísticos. Bolsas de
viajes. Otro material publicitario (carteles, expositores…). Guías de viajes, mapas y
planos.
– En todo tipo de agencias: material de oficina. Combustibles. Repuestos. En deter-
minadas ocasiones útiles y equipos de turismo deportivo para su venta.
– Estas existencias tienen dos finalidades: consumo propio en las actividades de la
agencia. Venta (en el caso del material deportivo) o entrega con el paquete turístico
(en el caso de bolsas de viajes, folletos, mapas…) a terceros”.
Para terminar, la autora propone que determinadas cuentas se incluyan en el subgrupo
32 Otros aprovisionamientos; cuentas como folletos turísticos, bolsas de viajes, combusti-
bles, repuestos…

Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones comerciales


Empecemos viendo las empresas de alojamiento. En cuanto a las cuentas del subgrupo
40 “Proveedores” no existen diferencias sustanciales, solamente precisar que si anterior-
mente hemos dividido entre economato, cámara y bodega, es conveniente realizarlo aquí
también; además de abrir subcuentas específicas para los servicios externos de limpieza,
animación, jardinería o restauración en su caso.
Para aquellas empresas de alojamiento que trabajen con agencias de viajes, sería con-
veniente abrir una subcuenta dentro del subgrupo 41 “Acreedores” que recoja las deudas
por comisiones.
En cuanto a los clientes, el tratamiento de los mismos es diferente dependiendo de su
naturaleza, así podemos distinguir entre:
– Clientes individuales. Suelen pagar al contado o con tarjeta de crédito, por lo que
la cuenta utilizada a tal efecto sólo estará abierta mientras los clientes permanecen
en el establecimiento.

2
Ojo, es importante que el opositor observe que ya no admite el PGC el uso de los otros métodos tradicional-
mente usados y conocidos, como el LIFO o el NIFO.

122 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

– Las agencias de viajes minoristas facilitan viajeros a los hoteles, bien de forma
individual o colectiva. Tanto en un caso como en otro, el hotel abre una factura
para la agencia y otra para cada uno de los clientes alojados (por habitación) con
el fin de registrar los consumos extras que éstos hagan y no vayan cubiertos por
el bono.
– Las agencias de viajes mayoristas y las empresas suelen contratar el pago aplaza-
do, lo que implica un alto volumen de saldos de cuentas de este grupo.
– Otro tipo de clientes que existen en las empresas de alojamiento son los deriva-
dos de la realización de eventos especiales (comidas de trabajo, cócteles, coffee-
breaks, congresos, etc.).
– Los depósitos realizados para garantizar las reservas, práctica tan habitual en las
empresas de alojamiento, se contabilizarán como “Anticipos de clientes”, pudién-
dose subdividir esta cuenta en otras subcuentas como “Depósito de huéspedes”,
“Anticipos de agencias de viajes nacionales”, “Anticipos de clientes-empresa”…
Con respecto al subgrupo 44 “Deudores”, conviene precisar:
– Son deudores para las empresas de alojamiento los arrendatarios de locales y
vitrinas dentro del establecimiento para distintos negocios (peluquerías, joyerías,
quioscos, etc.). Estas cuentas que suponen derechos para el hotel no tienen la
consideración de clientes sino de deudores ya que no constituyen el objeto del
negocio del hotel sino que proporcionan ingresos accesorios.
– También tienen la consideración de deudores los derechos contraídos por la me-
diación en alquiler de vehículos, la mediación en la venta de plazas de excursiones,
espectáculos, museos, etc., operaciones que, como es bien sabido, son muy habi-
tuales en el subsector de alojamiento.
En empresas de restauración el tratamiento del subgrupo 40 “Proveedores” es similar
al subsector anterior.
En las cuentas del subgrupo de clientes no suelen existir saldos considerables, debido
a que fundamentalmente se cobra en el mismo momento de la prestación del servicio (o
unos días más tarde para aquellos clientes que paguen con tarjeta), dándose el crédito sólo
para clientes-empresa “fieles”.
En agencias de viajes y, partiendo de lo establecido por el Grupo de Trabajo del Instituto
de Contabilidad de Madrid (2001), existe la posibilidad de crear un subgrupo, por ejemplo
el 42 que se denomine “Comitentes” donde se anotarían las deudas contraídas por otras
empresas con la agencia de viajes en concepto de comisiones.
La clientela de las agencias de viajes es distinta según la clase de agencia de que se
trate. En una agencia minorista pueden distinguirse, básicamente, dos tipos de clientes:
– Clientes individuales, son los que acuden a la agencia para comprar un servicio
para sí mismos, y suelen pagar en efectivo o con tarjeta. No obstante, cuando ad-
quieren viajes combinados, cuyo precio es sensiblemente mayor, pueden entregar
una parte del montante total para reservar dicho viaje. Para ello se puede emplear
la cuenta de “Anticipo de clientes”.
– Clientes de empresa, referidos a aquellas empresas que requieren con frecuen-
cia de los servicios de una agencia de viajes, por lo que suelen operar con una en
concreto, la cual les da algunas facilidades, como es el pago aplazado.

HOSTELERÍA Y TURISMO 123


Volumen I.

Si nos centramos ahora en las agencias mayoristas, la perspectiva cambia, siendo sus
clientes las agencias minoristas (ya que la normativa vigente en Agencias de Viajes impide
a las mayoristas comercializar sus productos directamente con el consumidor final). Lo que
ocurre con las transacciones realizadas entre ambas puede ser, por un lado, que las ma-
yoristas concedan crédito a determinadas minoristas, o por otro, que las mayoristas exijan
por anticipado los importes de los viajes vendidos a las minoristas.
Es importante señalar la posibilidad que tienen las minoristas de conseguir “rappels” o
algún tipo de descuento similar de las mayoristas, esto es, descuentos por compras por el
volumen de las mismas.
Por último, en las agencias de viajes, señalar la existencia del régimen especial del IVA3
que no implicará un tratamiento diferente de las cuentas del subgrupo 47 “Administracio-
nes Públicas”, pero sí de su determinación.

Grupo 5: Cuentas financieras


Estas cuentas tienen gran importancia en el sector por dos razones:
– Muchos servicios se cobran en efectivo o con tarjeta de crédito.
– Por lo general el cobro es inmediato al servicio. Estas razones hacen que el control
deba ser muy riguroso.
No obstante, no existen prácticamente diferencias entre nuestro sector y las demás
actividades económicas.

Grupo 6: Compras y gastos


En cuanto al subgrupo 60 “Compras” en el sector del alojamiento, deberá existir cierto
paralelismo con lo recogido en el grupo 3 y en el subgrupo 40 “Proveedores” (cuentas
específicas para recoger las compras de alimentos, bebidas, adquisición de servicios de
animación, lavandería, etc.).
Las comisiones pagadas a agencias de viajes se incluirían dentro de la cuenta 623
“Servicios de profesionales independientes” al especificar el PGC que ésta “comprende los
honorarios de economistas, abogados… así como las comisiones de agentes mediadores
independientes”.
Por último, habrá que distinguir las reparaciones corrientes, que constituyen gastos
del ejercicio en que se realizan, de las grandes reparaciones, menos frecuentes, que son
gastos que se distribuyen en varios ejercicios.
En empresas de restauración no hay grandes diferencias respecto a lo dicho anteriormente.
Las agencias de viajes tampoco presentan especiales diferencias, sólo reseñar que el
coste de servicios vendidos, esto es, lo que se paga a los proveedores de servicios, se suele
incluir en la cuenta 605 “Adquisición de servicios para emisión”.

3
El opositor puede completar esta información con los supuestos recogidos en el Volumen Práctico de este
mismo Temario.

124 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

Por la gran importancia que tiene dentro de nuestro sector creemos conveniente incluir
el funcionamiento de la cuenta 668 Diferencias negativas de cambio. ”Pérdidas producidas
por modificaciones del tipo de cambio en partidas monetarias denominadas en moneda
extranjera”.
Se cargará:
a1) En cada cierre, por la pérdida de valoración de las partidas monetarias vivas a dicha
fecha, con abono a las cuentas representativas de las mismas denominadas en
moneda extranjera.
a2) Cuando venzan o se cancelen anticipadamente las partidas monetarias, mediante
entrega del efectivo en moneda extranjera, con abono, generalmente, a cuentas
del subgrupo 57.

Grupo 7: Ventas e ingresos


Como dice Vacas (2002), casi dos tercios de los ingresos totales de las empresas de aloja-
miento corresponden a la venta del servicio propio, el de alojamiento. El otro tercio corresponde
a los servicios de restauración. Aunque podemos hablar de ingresos derivados de otros servi-
cios complementarios, como lencería, garaje, comunicaciones (teléfono, fax, Internet), etc.
La cuenta apropiada para recoger estos ingresos es la cuenta 705 “Prestación de ser-
vicios”, que a su vez puede subdividirse en:
– 7051 Venta de alojamiento
– 7052 Venta de restaurante
– 7053 Venta de cafetería
– 7054 Venta de lencería...
Los demás ingresos se pueden incluir en el subgrupo 75 “Otros ingresos de gestión”.
Destacar la cuenta 752 “Ingresos por arrendamientos”, donde se deben incluir los ingresos
por cesión de locales para tiendas, si se cobrase una cantidad fija, la cuenta 754 “Ingre-
sos por comisiones” (procedentes de máquinas expendedoras, mediación de alquiler de
vehículos, venta de plazas de excursiones o entradas a espectáculos y museos, etc.), si se
cobrase una cantidad sobre ventas, y la cuenta 755 “Ingresos por servicios al personal”
(por alojamiento y manutención). Se podrían añadir otras cuentas que recogiesen cualquier
otro concepto de ingreso, por ejemplo, una para los cargos por reservas a clientes no pre-
sentados, otra para depósitos no retirados, etc.
En empresas de restauración hay quienes optan por utilizar la cuenta 701 “Venta de
productos terminados” o la cuenta 705 “Prestación de servicios” para referirse a las ventas
de platos y demás elaboraciones. Realmente ello no tendrá un efecto diferente para la
contabilidad de la empresa, pues el funcionamiento de ambas cuentas es el mismo, pero
parece más correcta la segunda opción pues sí que tiene en cuenta la existencia de un
servicio asociado al producto “comida”.
Vacas (2002) propone dos fórmulas para contabilizar los ingresos en las agencias de viajes:
– Considerando como ingresos el conjunto de comisiones que reciben de las em-
presas prestadoras del servicio (hoteles, compañías de transporte, de seguros, de
espectáculos, etc.).

HOSTELERÍA Y TURISMO 125


Volumen I.

– Considerando como ingresos la cifra total de ventas (el total facturado al cliente,
lo que incluiría el ingreso de la empresa prestadora del servicio y el ingreso de la
agencia de viajes o comisión).
De los dos sistemas el más adaptado a lo establecido en el PGC es el segundo. Para
recogerlos se debe emplear la cuenta 705 “Prestación de servicios”, que puede ser subdi-
vida como en el caso de los alojamientos en, por ejemplo:
– 7051 Ventas de alojamientos
– 7052 Ventas de transporte aéreo
– 7053 Ventas de mayoristas…
Por último, y como hacíamos en el grupo 6, creemos conveniente incluir el funciona-
miento de la cuenta 768 Diferencias positivas de cambio. “Beneficios producidos por modi-
ficaciones del tipo de cambio en partidas monetarias denominadas en moneda extranjera.
Se abonará:
a1) En cada cierre, por la ganancia de valoración de las partidas monetarias vivas a
dicha fecha, con cargo a las cuentas representativas de las mismas denominadas
en moneda extranjera.
a2) Cuando venzan o se cancelen anticipadamente las partidas monetarias, mediante
entrega del efectivo en moneda extranjera, con cargo, generalmente, a cuentas del
subgrupo 57.

126 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Plan General de Contabilidad para las empresas de hostelería y turismo

BIBLIOGRAFÍA

Aguayo Moral, José Manuel: La información contable en las empresas hoteleras. Editorial
Servicio de publicaciones de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas
de Gran Canaria, 1999.
Casanueva Rocha, Julio: Organización y gestión de empresas turísticas. Editorial Pirámide,
Madrid, 2000.
Gómez Aparicio, Juan Miguel: Contabilidad general y tesorería. Editorial Pirámide, Madrid,
2003.
Grupo de Trabajo del Instituto de Contabilidad de Madrid: Agencias de viajes. Contabilidad
y fiscalidad. Editorial Instituto de Contabilidad, Madrid, 2001.
Instituto de Estadística de Andalucía: Servicios de hostelería y restauración en Andalucía.
Año 2001. Instituto de Estadística de Andalucía, Sevilla, 2001.
Omeñaca García, Jesús: Guía práctica de adaptación del PGC de 1990 al nuevo Plan General
de Contabilidad y al PGC de Pymes. Editorial Deusto, Barcelona, 2007.
Vacas, Catalina: Curso básico de contabilidad financiera. Editorial Síntesis, Madrid, 2002.

NORMATIVA LEGAL

RD 1.514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad.


RD 1.515/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad
para Pequeñas y medianas empresas y los criterios contables para microempresas.

HOSTELERÍA Y TURISMO 127


Tema
6
El ciclo contable en
las empresas del sector
de hostelería y turismo.
Formalización de
la cuenta de pérdidas
y ganancias y del
balance de situación

Lourdes Olmos Juárez


Rafael García Cebrián
Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. CONCEPTOS PREVIOS
2.1. Concepto de contabilidad
2.2. Concepto de patrimonio. Elementos y masas patrimoniales
2.3. Las cuentas en contabilidad
2.3.1. Concepto
2.3.2. Tecnicismos de las cuentas
2.3.3. Funcionamiento de las cuentas
2.4. Los libros contables
2.4.1. Libro Diario
2.4.2. Libro Mayor
2.4.3. Libro de Inventarios y Cuentas Anuales

3. EL CICLO CONTABLE EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE HOSTELERÍA


Y TURISMO

4. FORMALIZACIÓN DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Y DEL BALANCE


DE SITUACIÓN
4.1. Normas de elaboración de las Cuentas Anuales
4.1.1. Formulación de las Cuentas Anuales
4.1.2. Estructura de las Cuentas Anuales
4.1.3. Cuentas anuales abreviadas
4.1.4. Normas comunes al balance, la cuenta de pérdidas y ganancias,
el estado de cambios en el patrimonio neto y el estado de flujos
de efectivo
4.2. El Balance
4.2.1. Concepto
4.2.2. Estructura del Balance
4.2.3. Formalización del Balance
4.3. Cuenta de Pérdidas y Ganancias
4.3.1. Concepto
4.3.2. Estructura de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias
4.3.3. Formalización de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias
4.4. Otros estados contables
4.4.1. Estado de cambios en el patrimonio neto
4.4.2. La memoria
4.4.3. Estado de flujos de efectivo

BIBLIOGRAFÍA

130 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN

Del funcionamiento de una empresa se desprende una gran cantidad de datos de in-
terés para multitud de agentes, tanto internos como externos a la misma; me refiero, por
un lado, a datos relacionados con el total de gastos e ingresos generados a lo largo del
tiempo, la capacidad de hacer frente a las deudas, o la de generar beneficio; por otro lado,
esta información es relevante tanto para los directivos de la empresa a la hora de analizar
su evolución y situación actual de cara a la toma de decisiones, como para otros sujetos
externos a la misma (inversores, Hacienda Pública, competidores, etc.).
Si cada empresa organizase esta información sin respetar unos criterios y unas
normas, el resultado sería muy dispar, imposibilitando la comparación de empresas, o
haciendo más difícil su inspección y control por parte de auditores o del Estado. Es por
ello que este último agente, el Estado, tomó las riendas en este asunto y se encargó
de establecer las normas para presentar la información referida a la contabilidad de
las empresas. Todo ello quedó recogido en el Plan General de Contabilidad (en ade-
lante, PGC).
En nuestro PGC vienen establecidos una serie de aspectos referidos a la recogida y
tratamiento de la información contable, tales como la periodicidad con la que hay que pre-
parar unos informes, lo comprendido en dichos informes, etc.
Precisamente de estos contenidos trata el presente tema, en el que se desarrolla el
ciclo contable de las empresas de hostelería y turismo, así como el procedimiento para la
elaboración de las Cuentas Anuales de las mismas que, como se verá más adelante, no
difiere en absoluto del de las empresas de otros sectores económicos.
No obstante, y antes de entrar de lleno en el desarrollo del ciclo y en la elaboración de
las Cuentas Anuales, creo conveniente hacer una breve introducción a la teoría contable,
analizando términos que se emplearán en el desarrollo del tema (contabilidad, patrimonio,
cuenta, tecnicismos de las cuentas, etc.).

2. CONCEPTOS PREVIOS

2.1. Concepto de contabilidad

Existen millones de definiciones, tantas como autores. Vamos a considerar como de-
finición válida de contabilidad la dada por el profesor Cañibano (1990), citado en Aguayo
(1999), que la define como “una ciencia de naturaleza económica que tiene por objeto
producir información para hacer posible el conocimiento pasado, presente y futuro de la
realidad económica en términos cuantitativos a todos sus niveles organizativos, mediante
la utilización de un método específico apoyado en bases suficientemente contrastadas,
con el fin de facilitar las decisiones financieras externas y las de planificación y control
internas”.
En este contexto, es importante saber que existen diferentes tipos de contabilidad;
se habla de contabilidad financiera, contabilidad de costes, contabilidad previsional, etc.
Nosotros nos vamos a centrar en este tema en la primera, también conocida como Con-

HOSTELERÍA Y TURISMO 131


Volumen I.

tabilidad Externa o Contabilidad General. Esta, según Gómez (2003), “se centra en la ob-
tención del resultado del ejercicio y en conseguir una visión de la situación de la empresa,
preocupándose de la elaboración de información a terceros”.
Esa información, según el PGC, ha de ser:
– Relevante. “La información es relevante cuando es útil para la toma de decisiones
económicas, es decir, cuando ayuda a evaluar sucesos pasados, presentes o futu-
ros, o bien a confirmar o corregir evaluaciones realizadas anteriormente.
En particular, para cumplir con este requisito, las cuentas anuales deben mostrar
adecuadamente los riesgos a los que se enfrenta la empresa”.
– Fiable. “La información es fiable cuando está libre de errores materiales y es neu-
tral, es decir, está libre de sesgos, y los usuarios pueden confiar en que es la ima-
gen fiel de lo que pretende representar”.
– Integra, “que se alcanza cuando la información financiera contiene, de forma com-
pleta, todos los datos que pueden influir en la toma de decisiones, sin ninguna
omisión de información significativa”.
– Comparable, “que debe extenderse tanto a las cuentas anuales de una empresa
en el tiempo como a las de diferentes empresas en el mismo momento y para el
mismo período de tiempo, debe permitir contrastar la situación y rentabilidad de las
empresas, e implica un tratamiento similar para las transacciones y demás sucesos
económicos que se producen en circunstancias parecidas”.
– Clara, que “implica que, sobre la base de un razonable conocimiento de las ac-
tividades económicas, la contabilidad y las finanzas empresariales, los usuarios
de las cuentas anuales, mediante un examen diligente de la información sumi-
nistrada, puedan formarse juicios que les faciliten la toma de decisiones”.

2.2. Concepto de patrimonio. Elementos y masas patrimoniales


Para que las empresas del sector de la hostelería y el turismo puedan prestar sus
servicios, necesitan de unos elementos. Por ejemplo, un hotel necesita unas instalacio-
nes, la contratación de unos seguros, un mobiliario, programas informáticos, etc., o un
restaurante, necesita, además de lo anterior, unas materias primas, material de cristalería,
cubertería, etc.
Siguiendo a Gómez (2003), el patrimonio es el “conjunto de bienes, derechos y obliga-
ciones debidamente valorados que tiene la empresa en un momento determinado:
– Los bienes son los elementos de que se sirven las empresas para alcanzar sus
objetivos. Existen multitud de tipos de bienes, desde los que permanecen muchí-
simo tiempo en la empresa, como el edificio, la maquinaria o los vehículos, hasta
los que, por constituir su objeto social, entran y salen muy a menudo de ella.
– Los derechos representan situaciones favorables a la empresa frente a personas
o entidades que se relacionan con ella.
– Las obligaciones representan situaciones de deudas de la empresa a favor de las
personas o entidades que se relacionan con ella”.

132 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

En nuestro sector, y tomando como referencia un establecimiento hotelero, bienes


serían las camas y demás mobiliario de las habitaciones, derechos sería la deuda que un
cliente tiene con nosotros por haber disfrutado de una habitación, y obligaciones, sería el
préstamo que percibimos de un banco cuando comenzamos nuestra actividad.
Pues bien, el nombre que damos a cada uno de esos componentes del patrimonio, las
camas, las deudas de clientes, los préstamos, es el de “elementos patrimoniales”. Éstos se
suelen agrupar en “masas patrimoniales”, que, según Gómez (2003), responden a criterios
de homogeneidad según su significación económica o financiera.
Se suele hablar de tres grandes masas patrimoniales, el activo, el pasivo y el neto:
– El activo, es el conjunto de bienes y derechos pertenecientes a la empresa.
– El pasivo, es el conjunto de deudas que tiene la empresa con terceros.
– El neto, es el conjunto de aportaciones realizadas por los propietarios de la empresa.
En otras ocasiones se habla sólo de dos grandes masas patrimoniales, el activo y el
pasivo que, a su vez, se pueden dividir en otras masas patrimoniales, ordenadas de menor
a mayor liquidez, o exigibilidad, respectivamente:
– El activo: activo no corriente o inmovilizado (material, inmaterial y financiero) y acti-
vo corriente (existencias, inversiones financieras temporales, deudores y tesorería).
– El pasivo: fondos propios, acreedores a largo plazo y acreedores a corto plazo
(para un conocimiento más profundo de estas masas nos remitimos a la estructura
del balance explicada en el epígrafe 4.2.).

2.3. Las cuentas en contabilidad

2.3.1. Concepto
El concepto de cuenta puede definirse según Gómez (2003), como el “instrumento que
recoge las variaciones experimentadas por un elemento patrimonial y que pone de mani-
fiesto su situación en una fecha determinada”.
Para cada uno de los elementos del patrimonio de la empresa, se crea una cuenta
determinada, que va a ser la encargada de recoger todos los hechos acontecidos, cronoló-
gicamente, a ese elemento patrimonial.
Vacas (2002) expone que la cuenta cumple, entre otras, las siguientes funciones:
“a) Función clasificativa, ya que recopila, reúne y clasifica los hechos contables, de
acuerdo con una sistemática previamente establecida.
b) Función histórica, ya que va recogiendo, elemento por elemento, todas las va-
riaciones del pasado y su situación actual, con indicación de la fecha en que tuvo
lugar la variación.
c) Función de representación, ya que cada cuenta, considerada aisladamente, ofre-
ce la representación del elemento patrimonial a que se refiere. El conjunto de todas
las cuentas nos da la representación integral del patrimonio.
d) Función numérica, al expresar mediante una cifra el valor actual del elemento
patrimonial al que representa”.

HOSTELERÍA Y TURISMO 133


Volumen I.

Tradicionalmente, en contabilidad se representan las cuentas con una “T”, conocida


como “cruceta”, que simula las dos páginas de un libro abierto. La siguiente tabla recoge
de forma esquemática la representación de una cuenta:

DEBE TÍTULO DE LA CUENTA HABER


Anotaciones que se hacen en el debe Anotaciones que se hacen en el haber

TABLA 1. ESTRUCTURA DE LAS CUENTAS. FUENTE: ADAPTADO DE GÓMEZ (2003).

En la parte central aparece el Título de la cuenta, el cual designa el elemento patrimo-


nial al que se refiere (por ejemplo, bancos, clientes, capital social, etc.); en la parte izquier-
da de la cuenta aparece el Debe, y en la izquierda el Haber, destinados ambos a recoger
los incrementos y disminuciones de valor del elemento representado.

2.3.2. Tecnicismos de las cuentas


Antes de avanzar más en la teoría de las cuentas, deberíamos aclarar determinados
tecnicismos empleados en relación a éstas. Siguiendo a Vacas (2002) y a Gómez (2003),
son los siguientes:
– Abrir una cuenta. Consiste en realizar la primera anotación en el debe o haber de
la misma, dándole el título de un elemento patrimonial que hasta ese momento no
había aparecido.
– Cargar, adeudar, o debitar una cuenta. Se trata de realizar una anotación en el
debe, es decir, en la parte izquierda de la cuenta.
– Acreditar, abonar o datar una cuenta. Consiste en practicar una anotación en el
haber o parte derecha de la misma.
– Saldo de una cuenta. Es la diferencia entre las sumas del debe y las sumas del
haber. Éste puede ser:
* Saldo deudor: si el Debe es mayor que el Haber.
* Saldo acreedor: si el Debe es menor que el Haber.
* Saldo cero: si el Debe es igual que el Haber.
– Saldar una cuenta. Supone anotar el saldo de la misma en el lado que menos
sume para equilibrarla.
– Cerrar una cuenta. Consiste en sumar ambos lados de la cuenta, Debe y Haber,
a la misma altura, después de haberla saldado.
– Reapertura de una cuenta. Cuando comienza un nuevo ejercicio económico, se
anota el saldo de la cuenta que se cerró en el ejercicio pasado en el lugar que le
corresponde, saldo deudor en el Debe o, si tenía saldo acreedor, en el Haber.

134 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

– Cuenta deudora. Es aquella que tiene saldo deudor.


– Cuenta acreedora. Es aquella que tiene saldo acreedor.

2.3.3. Funcionamiento de las cuentas


Siguiendo con Vacas (2002) y Gómez (2003), las cuentas se pueden dividir en cuentas
de Balance (incluidas en los grupos del 1 al 5 del PGC) y en cuentas de gestión o de resul-
tados (grupos 6 y 7 del PGC)1.
Las cuentas de Balance se dividen a su vez en cuentas de activo o de la estructura eco-
nómica, que representan bienes y derechos propiedad de la empresa, y cuentas de pasivo y
neto, o de la estructura financiera, que representan obligaciones de la empresa. Pues bien,
según pertenezcan a la estructura económica o financiera, las cuentas tienen un funciona-
miento diferente:
– En las cuentas de activo las anotaciones se realizan como sigue: las existen-
cias iniciales de este tipo de elementos y sus posteriores incrementos de valor
se anotan en el Debe, y las disminuciones de valor se anotan en el Haber de la
cuenta.
– En las cuentas de pasivo y neto, los valores iniciales de sus elementos patrimo-
niales y los futuros incrementos de valor se anotan en el Haber; las disminuciones
se anotarán en el Debe.
En cuanto a las cuentas de gestión, se dividen en cuentas de ingresos y de gastos, y
funcionan del siguiente modo:
– Cuentas de ingresos, se generan por el Haber.
– Cuentas de gastos, se generan por el Debe.
Atendiendo al funcionamiento de las cuentas, Gómez (2003) expone que podemos
comprobar cómo se cumple el “principio de dualidad”, que da lugar al sistema de partida
doble, según el cual:
– En todo hecho contable siempre se produce como mínimo una anotación en el
Debe y otra en el Haber.
– En todo hecho contable la suma del Debe siempre tiene que ser igual a la suma del
Haber, es decir, la suma de los cargos ha de ser igual a la cuantía de los abonos.

2.4. Los libros contables


Gómez (2003) expone: “los libros contables son el medio de que se sirve la contabi-
lidad para dejar constancia de los distintos hechos contables que van aconteciendo a lo
largo del ejercicio económico”. Respecto a éstos, el Código de Comercio indica en su artí-
culo 25 que “todo empresario deberá llevar una contabilidad adecuada a la actividad de su

1
No incluimos los grupos 8 y 9 debido a que muy pocas empresas del sector poseen las características como
para que tengan que tengan que utilizar el PGC y no el Plan General de Contabilidad para Pymes. Como es
conocido, en este último, no se incluyen los grupos 8 y 9.

HOSTELERÍA Y TURISMO 135


Volumen I.

empresa, que permita un seguimiento cronológico de todas sus operaciones, así como la
elaboración periódica de balances e inventarios. Llevará necesariamente, sin perjuicio de lo
establecido en leyes o disposiciones especiales, un libro de Inventarios y Cuentas Anuales
y otro Diario”. Por otro lado, el Código establece que las sociedades mercantiles, además,
deberán llevar también un libro de Actas.
Ya que son muchos los libros que se llevan en la contabilidad de las empresas, los teó-
ricos del tema suelen diferenciar entre libros principales o auxiliares, dependiendo de si son
o no imprescindibles en la empresa, y de libros obligatorios o voluntarios, desde un punto
de vista legal. A continuación vamos a analizar los libros principales en la contabilidad de
las empresas.

2.4.1. Libro Diario


Se trata de uno de los libros principales de la empresa, y además, obligatorio, exigido
por el artículo 25 del Código de Comercio.
Su cometido es el de registrar por orden cronológico, día a día, todas las operacio-
nes que se realizan en la empresa; no obstante, el Código de Comercio en su artículo 28
establece que se permitirán las anotaciones conjuntas de los totales de operaciones por
períodos de tiempo no superiores a un mes, siempre que su detalle aparezca en libros o
registros concordantes.
A las anotaciones en el libro Diario se le llaman “Asientos”.
Hay dos modelos de libro Diario, el americano y el italiano, aunque hay que decir que
el americano es el más utilizado en España. Veamos cada uno de ellos.
El primer modelo es el italiano, se recoge en la tabla 2:

Nº Asiento Fecha Nº Cuenta Referencia Concepto Debe Haber


Cargada Valor
Abonada Valor
TABLA 2. LIBRO DIARIO ITALIANO. FUENTE: ADAPTADO DE GÓMEZ (2003).

Las cuentas cargadas serán las representativas de aquellos elementos que constituyan
los empleos de la operación (desde el punto de vista de la empresa que efectúa la con-
tabilidad) y las cuentas abonadas las que expresen los conceptos correspondientes a los
recursos. En cualquier asiento, la suma de los importes de las cuentas cargadas deberá
coincidir con la suma de los valores de las cuentas abonadas. Por ejemplo, si el día 15 de
febrero la empresa Valletur compra unas estanterías por importe de 600 euros que paga en
efectivo, el registro de dicha operación en el libro Diario de formato italiano quedaría como
aparece en la tabla 3:

Nº Asiento Fecha Nº Cuenta Referencia Concepto Debe Haber


1 15/2 226 1 Compra de estantería 600
570 1 Compra de estantería 600
TABLA 3. LIBRO DIARIO ITALIANO (EJEMPLO). FUENTE: ADAPTADO DE GÓMEZ (2003).

136 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

El segundo modelo del que hablábamos era el americano, el cual se diferencia del an-
terior en que la columna destinada a representar las cantidades anotadas en el debe ya no
está en el lado derecho delante de la columna del haber, sino en el lado izquierdo. La tabla
4 recoge el modelo de libro Diario americano:

Debe Haber

1 2 3 4 5

1. Cantidad correspondiente al Debe.


2. Número del folio del libro Mayor donde aparece la cuenta deudora.
3. Recoge varias informaciones: número de orden del asiento, fecha, nombre de las cuentas (en la
izquierda la cuenta del Debe, seguida de la letra “a” y a continuación las cuentas del Haber en
la parte derecha, y por último el detalle de las anotaciones realizadas.
4. Número del folio del libro Mayor donde aparece la cuenta acreedora.
5. Cantidad correspondiente al Haber.
TABLA 4. LIBRO DIARIO AMERICANO. FUENTE: ADAPTADO DE GÓMEZ (2003).

Como ocurría en el Diario italiano, en el americano, en cualquier asiento, la suma de los


importes de las cuentas cargadas deberá coincidir con la suma de los valores de las cuentas
abonados. Veamos cómo quedaría el ejemplo anterior de la empresa Valletur (tabla 5):

Debe Haber

600 1 15/02/0X 2 600


(226) Mobiliario a (570) Caja, euros
Por la compra de una estantería
TABLA 5. LIBRO DIARIO AMERICANO (EJEMPLO). FUENTE: ADAPTADO DE GÓMEZ (2003).

2.4.2. Libro Mayor


Se trata de un libro voluntario para las empresas, pero que resulta de gran utilidad para
las mismas, por ello, es considerado como uno de los libros principales. Si en el Diario se
recogían los hechos contables por fechas, en el Mayor se recogerán los mismos por cuentas,
por lo que podríamos decir que el libro Mayor es un documento en el que aparecen todos los
elementos patrimoniales de la empresa, y la evolución de cada uno de ellos. Dicho de otro
modo, el Mayor contiene todas las cuentas que se han ido registrando en el Diario hasta cierta
fecha, en éstas se habrán ido anotando las alteraciones producidas. A través de estos registros
será posible conocer el valor por el que figuran las distintas cuentas a esa fecha, siendo éste el
cometido del Mayor, esto es, recoger los saldos de todas las cuentas abiertas en la empresa.
En cualquier fecha, en el libro Mayor se cumplirá que la suma de los saldos deudores
coincidirá con la suma de los saldos acreedores y, además, el valor total de las sumas del
Debe será igual al importe total de las sumas del Haber. La tabla 6 recoge el modelo del
Mayor diseñada por Gómez (2003):

Nº Cuenta Título de la cuenta


Fecha Explicación Nº Asiento Debe Haber Saldo D/H
en el Diario
TABLA 6. LIBRO MAYOR. FUENTE: ADAPTADO DE GÓMEZ (2003).

HOSTELERÍA Y TURISMO 137


Volumen I.

Siguiendo con el ejemplo anterior, la cuenta de Mobiliario en el Mayor estaría como


aparece en la ilustración 7:

226 Mobiliario
Fecha Explicación Nº Asiento Debe Haber Saldo D/H
en el Diario
15/02 Compra de estantería 1 600 600 D

TABLA 7. LIBRO MAYOR (EJEMPLO). FUENTE: ADAPTADO DE GÓMEZ (2003).

2.4.3. Libro de Inventarios y Cuentas Anuales


Es otro de los libros obligatorios para la empresa, según el artículo 28 del Código de
Comercio, que lo describe así: “el libro de inventarios y Cuentas Anuales se abrirá con el
Balance inicial detallado de la empresa. Al menos trimestralmente se transcribirán con su-
mas y saldos los balances de comprobación. Se transcribirán también el inventario de cierre
de ejercicio y las Cuentas Anuales”.
Una vez explicados los conceptos de contabilidad, cuenta, los libros contables, etc.,
podemos pasar a analizar el ciclo contable en las empresas de nuestro sector.

3. EL CICLO CONTABLE EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE


HOSTELERÍA Y TURISMO
Como decíamos al comienzo del tema, de las operaciones realizadas por una empresa,
se desprenden unas informaciones que interesan a los propietarios, al Estado, a la Ha-
cienda Pública, a inversores, etc. Como es lógico, desde el nacimiento de una empresa,
se suceden una serie de hechos en la misma que afectan a su patrimonio y a su situación
financiera, y que, por lo tanto interesan a los sujetos antes mencionados. Además, al co-
mienzo del ejercicio contable, la empresa cuenta con un determinado patrimonio. Durante
el ejercicio, conforme vaya realizando operaciones, éste se verá alterado, al tiempo que se
irán generando unos resultados al desarrollar su actividad productiva.
Nos podríamos preguntar cómo suministrar a los sujetos interesados dicha información,
por ejemplo, si quisiesen saber el valor del patrimonio de la empresa, o el resultado conseguido
en un periodo, para compararlo con el de otras empresas y así elegir aquella que parezca más
rentable. Pues bien, una solución podría ser acudir a la información del Mayor, para conocer
los saldos de la empresa, o visualizar el Diario, y así obtener información de lo que ocurre poco
a poco en la empresa; pero estas opciones serían algo desordenadas, además de suponer una
gran cantidad de tiempo, o no suministrar información homogénea entre distintas empresas.
Por estas razones, se ha establecido que el ejercicio económico de las empresas, que abarca
normalmente desde el 1 de enero hasta el 31 de diciembre, coincida con el ejercicio contable.
A todas las operaciones que se realizan durante el ejercicio contable de una empresa
se denomina ciclo contable, y tiene una duración periódica, que es el año natural. De esta
forma, se podrá generar la información relativa a la contabilidad de la empresa con carácter
periódico.
138 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

Las operaciones que se realizan en cada ciclo contable son idénticas para cualquier
empresa, ya sea del sector de la hostelería y el turismo o de cualquier otro sector econó-
mico. Son las siguientes:
– Balance de situación inicial.
– Apertura de la contabilidad.
– Registro de las operaciones del ejercicio.
– Balance de comprobación de sumas y saldos.
– Periodificación contable.
– Ajustes previos a la determinación del resultado del periodo.
– Cálculo del resultado.
– Cierre de la contabilidad.
– Elaboración de las Cuentas Anuales.
– Distribución del resultado.
Veamos detalladamente cada uno de los pasos del ciclo contable:
a) Balance de situación inicial. Al comienzo del ejercicio, la empresa dispondrá de
cierto patrimonio, que aparecerá plasmado contablemente en un Balance de situa-
ción. Este será exactamente igual al que se obtuvo al cierre del ejercicio anterior.
b) Apertura de la contabilidad. Se realiza a través del asiento de apertura consistente
en una relación detallada, ordenada y debidamente valorada de los elementos que
integran el patrimonio de la empresa en ese momento. Ya que se trata de un asien-
to, se realizará en el libro Diario, colocando todas las cuentas del Activo en el Debe
y todas las cuentas del Pasivo en el Haber. Será el momento en que se proceda a
abrir las cuentas afectadas en el libro Mayor (tanto en el Diario como en el Mayor se
registrarán los elementos con los que cuenta la empresa en un primer momento).
c) Registro de las operaciones del ejercicio, a través de los asientos contables con
su traspaso a los libros contables, lo cual se hará diariamente. Procede recordar
aquí el convenio de funcionamiento de las cuentas: en las cuentas de Activo los
incrementos irán al Debe y las disminuciones al Haber; en las cuentas de Pasivo los
incrementos irán al Haber y las disminuciones al Debe; en las cuentas de Gestión,
recordar que los Gastos se generan por el Debe y los ingresos por el Haber.
d) Balance de comprobación de sumas y saldos. Siguiendo el artículo 28 del Có-
digo de Comercio, éste se realizará trimestralmente. Sirve para comprobar que no
se han cometido errores formales en las anotaciones efectuadas hasta la fecha de
su realización. De ahí que en él aparezcan cuentas representativas de elementos
patrimoniales y cuentas que intervienen en el cálculo del resultado, es decir, de
gastos e ingresos. Se detectará que se han cometido errores si los totales de las
sumas del Debe y del Haber no coincidiesen; lo mismo cabe decir si los totales de
los saldos deudores y acreedores difiriesen. Su estructura es la siguiente:

Balance de Sumas Balance de Saldos


Concepto Suma del Debe Suma del Haber Saldos deudores Saldos Acreedores
Totales

TABLA 8. BALANCE DE COMPROBACIÓN DE SUMAS Y SALDOS. FUENTE: ADAPTADO DE GÓMEZ (2003).

HOSTELERÍA Y TURISMO 139


Volumen I.

e) Periodificación contable. Al finalizar el ejercicio económico, las empresas han de


calcular su resultado, como diferencia de los ingresos y gastos de ese periodo. Suele
ocurrir que los gastos e ingresos de las empresas, a fecha de cierre del ejercicio,
aparezcan “desordenados”, esto es, que se hayan registrado gastos o ingresos en el
ejercicio actual, sin corresponder realmente a dicho ejercicio, pues se trate de gastos
referidos, por ejemplo, a suministros que vayamos a consumir en el siguiente perio-
do, o, que por el contrario, se hayan registrado ingresos en este ejercicio referidos
a ventas que se van a consumir por los clientes en el siguiente ejercicio. Pues bien,
si atendemos a los principios contables del PGC, de obligado cumplimiento por las
empresas, y más concretamente, al principio de devengo, observamos lo siguiente:
“Los efectos de las transacciones o hechos económicos se registrarán cuando ocurran,
imputándose al ejercicio al que las cuentas anuales se refieran, los gastos y los ingre-
sos que afecten al mismo, con independencia de la fecha de su pago o de su cobro”.
Por lo tanto, a la hora de determinar el resultado contable del ejercicio económico,
hay que considerar exclusivamente los ingresos y gastos devengados en él. Ahora
bien, dado que se han contabilizado ciertos ingresos y gastos no devengados en el
ejercicio, hay que proceder a darlos de baja por un tiempo, puesto que no participa-
rán en el cálculo del resultado.
La periodificación contable es el proceso consistente en efectuar los ajustes conta-
bles precisos para que al hallar el resultado sólo se incluyan los ingresos y gastos
devengados en el período.
f) Ajustes previos a la determinación del resultado del periodo. Antes de calcular el
resultado del periodo, la empresa ha de realizar otra serie de operaciones cuyo propó-
sito es el de “arreglar” la información que hasta entonces se desprende de la lectura
del Diario y del Mayor. Estos “arreglos” previos al cálculo del resultado conciernen a:
– Los elementos del Activo no corriente o Inmovilizado (Grupo 2 del PGC). Al
finalizar el periodo, la empresa ha de realizar los asientos de amortización para re-
coger en dicho ejercicio la depreciación sufrida por los elementos del Inmovilizado.
– Las existencias de la empresa (Grupo 3 del PGC). El otro paso previo al cálculo
del resultado es el que se conoce como “regularización de existencias”. Lo realizan
todas aquellas empresas del sector de la hostelería y el turismo que utilicen cuentas
del grupo de Existencias (por ejemplo, una empresa comercial dedicada a la venta
de artículos de souvenirs). El objetivo de esta operación es el de actualizar el valor
de las Existencias en el almacén de la empresa, a fin de que las cuentas afectadas
desprendan una información fiel de la situación real de la empresa.
g) Cálculo del resultado. En este momento toda la información referida a los gastos
e ingresos de la empresa está totalmente ordenada, de manera que se puede pro-
ceder al cálculo del resultado bruto del periodo. Se realizará trasladando los saldos
de las cuentas de ingresos y de gastos a la cuenta 129 Resultado del ejercicio. En
el Diario, bastará con abonar las cuentas de gastos y cargar las cuentas de ingre-
sos. El efecto en el Mayor, al pasar los asientos del Diario a aquél, es que todas las
cuentas de gastos e ingresos quedarán saldadas.
h) Cierre de la contabilidad. De los últimos pasos que se realizan en la contabilidad
de las empresas es el del asiento de cierre, por el que se cargarán todas las cuentas
acreedoras y se abonarán las deudoras (en el Diario). Al traspasar esta anotación al
Mayor, todas las cuentas quedarán saldadas, es decir, con saldo nulo. La información
que contiene este asiento será la base para realizar el Balance de situación final.

140 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

i) Elaboración de las Cuentas Anuales. Este instrumento va a recoger toda la


información del periodo, de manera sintetizada, en los siguientes documentos: el
Balance, la Cuenta de Pérdidas y Ganancias), el estado de cambios en el patri-
monio neto, el estado de flujos de efectivo y la Memoria.
j) Distribución del resultado. Algunos autores no consideran que éste sea un paso
más del ciclo contable, si fijamos el 31 de diciembre como el final del ciclo; pero
no sería totalmente descabellado cerrar todo el proceso contable con el reparto del
beneficio (en caso de que lo hubiera), aunque ello se haga pasada esa fecha. Así,
el beneficio obtenido por la empresa, tras el pago del Impuesto sobre Sociedades,
se destinará a repartirlo entre los propietarios de la entidad o a engrosar los fondos
propios de ésta, mediante la creación de reservas.

4. FORMALIZACIÓN DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y


GANANCIAS Y DEL BALANCE DE SITUACIÓN
Aunque el título del tema sólo hable de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y del Ba-
lance de Situación, creemos conveniente completar esta información con otro de los docu-
mentos integrantes de las otras Cuentas Anuales de una empresa.

4.1. Normas de elaboración de las Cuentas Anuales


La tercera parte del PGC se refiere a las Cuentas Anuales, materia del máximo interés
por ser la culminación del desarrollo contable del ejercicio y porque constituyen el instru-
mento transmisor de la información contable a los distintos agentes económicos y sociales.
Las Cuentas Anuales comprenden:
– El Balance.
– La Cuenta de Pérdidas y Ganancias.
– El estado de cambios en el patrimonio neto.
– El estado de flujos de efectivo.
– La Memoria.

4.1.1. Formulación de las Cuentas Anuales


Las cuentas anuales se realizarán atendiendo a las siguientes normas:
– Las cuentas anuales se elaborarán cada doce meses.
– Deberán ser formuladas por el empresario o los administradores, quienes respon-
derán de su veracidad, en el plazo máximo de tres meses, a contar desde el cierre
del ejercicio. A estos efectos, las cuentas anuales expresarán la fecha en que se
hubieran formulado y deberán ser firmadas por el empresario, por todos los socios
ilimitadamente responsables por las deudas sociales, o por todos los administrado-
res de la sociedad; si faltara la firma de alguno de ellos, se hará expresa indicación
de la causa, en cada uno de los documentos en que falte.

HOSTELERÍA Y TURISMO 141


Volumen I.

– Las cuentas anuales deberán estar identificados; indicándose de forma clara y en


cada uno de dichos documentos su denominación, la empresa a que corresponden
y el ejercicio al que se refieren.
– Las cuentas anuales se elaborarán expresando sus valores en euros; no obstante
lo anterior, podrán expresarse los valores en miles o millones de euros cuando la
magnitud de las cifras así lo aconseje.

4.1.2. Estructura de las Cuentas Anuales


Las cuentas anuales de la mayor parte de las empresas deberán adaptarse al modelo
normal de las cuentas anuales. El PGC dice expresamente que formularán estas cuentas
anuales las sociedades anónimas, las limitadas, las comanditarias por acciones y las so-
ciedades cooperativas.

4.1.3. Cuentas anuales abreviadas


No obstante, las empresas citadas en el punto anterior podrán formular las cuentas
anuales abreviadas cuando en dos años consecutivos no superen, al menos, dos de las
siguientes circunstancias:

Balance, estado de Cuenta de pérdidas


cambios y memoria y ganancias

1. Total activo 2.850.000 € 11.400.000 €


2. Cifra de negocios 5.700.000 € 22.800.000 €
3. Número medio de trabajadores 50 250
TABLA 9. ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA POR EL PGC.

Las empresas con otra forma societaria a las indicadas y los empresarios individuales debe-
rán realizar, como mínimo, las cuentas anuales abreviadas, salvo aquellas cuyos valores estén
admitidos a negociación en cualquier mercado de un Estado miembro de la Unión Europea.

4.1.4. Normas comunes al balance, la cuenta de pérdidas y


ganancias, el estado de cambios en el patrimonio neto y el
estado de flujos de efectivo
“Sin perjuicio de lo dispuesto en las normas particulares, el balance, la cuenta de
pérdidas y ganancias, el estado de cambios en el patrimonio neto y el estado de flujos de
efectivo, se formularán teniendo en cuenta las siguientes reglas:
1. En cada partida deberán figurar, además de las cifras del ejercicio que se cierra, las
correspondientes al ejercicio inmediatamente anterior. (…)
2. No figurarán las partidas a las que no corresponda importe alguno en el ejercicio ni
en el precedente.
3. No podrá modificarse la estructura de un ejercicio a otro, salvo casos excepcionales
que se indicarán en la memoria.

142 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

4. Podrán añadirse nuevas partidas a las previstas en los modelos normales y abrevia-
dos, siempre que su contenido no esté previsto en las existentes.
5. Podrá hacerse una subdivisión más detallada de las partidas que aparecen en los
modelos, tanto en el normal como en el abreviado.
6. Podrán agruparse las partidas precedidas de nú meros árabes en el balance y esta-
do de cambios en el patrimonio neto, o letras en la cuenta de pérdidas y ganancias
y estado de flujos de efectivo, si sólo representan un im porte irrelevante para mos-
trar la imagen fiel o si se favorece la claridad.
7. Cuando proceda, cada partida contendrá una referencia cruzada a la información
correspondiente dentro de la memoria.
8. Los créditos y deudas con empresas del grupo y asociadas, así como los ingresos
y gastos derivados de ellos, figurarán en las partidas correspondientes, con sepa-
ración de las que no correspondan a empresas del grupo o asociadas, respectiva-
mente. En cualquier caso, en las par tidas relativas a empresas asociadas tam bién
se incluirán las relaciones con empresas multigrupo.
9. Las empresas que participen en uno o varios negocios conjuntos que no tengan per-
sonalidad jurídica (uniones temporales de empresas, comunidades de bienes, etc.)
deberán presentar esta información, atendiendo a lo dispuesto en la norma de registro
y valoración relativa a negocios conjuntos, integrando en cada partida de los modelos
de los distintos estados financieros las cantidades correspondientes a los negocios
conjuntos en los que participen, e informando sobre su desglose en la memoria.”

4.2. El Balance

4.2.1. Concepto
El PGC establece que el Balance comprenderá, con la debida separación, el activo, el
pasivo y el patrimonio neto de la empresa. Por tanto, el Balance representa el patrimonio
de la empresa en una fecha determinada; no obstante, y según Antich (1992), el grado de
representatividad de la situación patrimonial a través del Balance, puede matizarse por las
siguientes circunstancias:
– En primer lugar, sólo recoge elementos susceptibles de ser valorados monetariamen-
te y en consecuencia se traduce en un conjunto ordenado de cifras que no siempre
explican su procedencia. Por ello, la Memoria completa, amplía y comenta la informa-
ción contenida en un Balance (además de en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias).
– En segundo lugar, otra matización se deriva de la aplicación de los principios con-
tables, en concreto del de prudencia, que según el PGC y el art. 38 del Código de
Comercio, prevalecerá sobre los demás en caso de conflicto. A modo de ejemplo, en
virtud del principio de precio de adquisición, los activos no podrán revalorizarse a me-
nos que lo autorice una ley. Esta circunstancia conduce a una progresiva subvalora-
ción de los activos, fundamentalmente del activo fijo, por la inestabilidad monetaria.
– Por último, una tercera matización debe hacerse con relación a la estacionalidad a
la que están sometidas algunas empresas. Así, el Balance de una empresa que or-
ganiza actividades de Turismo Activo mostrará una situación patrimonial totalmente
diferente en invierno y en verano.

HOSTELERÍA Y TURISMO 143


Volumen I.

4.2.2. Estructura del Balance


El PGC ofrece una estructura perfectamente definida del Balance, que es la siguiente:

ACTIVO PASIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE A) PATRIMONIO NETO
I. Inmovilizado intangible. A-1) Fondos propios.
II. Inmovilizado material. I. Capital.
III.Inversiones inmobiliarias. 1. Capital escriturado.
IV. Inversiones en empresas del grupo 2. (Capital no exigido).
asociadas a largo plazo. II. Prima de emisión.
V. Inversiones financieras a largo plazo. III. Reservas.
VI. Activos por Impuesto diferido. IV. (Acciones y participaciones en
patrimonio propias).
V. Resultados de ejercicios anteriores.
VI. Otras aportaciones de socios.
VII. Resultado del ejercicio.
VIII. (Dividendo a cuenta).

A-2) Subvenciones, donaciones y legados


recibidos.

B) PASIVO NO CORRIENTE
I. Provisiones a largo plazo.
II. Deudas a largo plazo.
1. Deudas con entidades de crédito.
2. Acreedores por arrendamiento financiero.
3. Otras deudas a largo plazo.

B) ACTIVO CORRIENTE C) PASIVO CORRIENTE


I. Existencias. I. Provisiones a corto plazo.
II. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar. II. Deudas a corto plazo.
1. Clientes por ventas y Prestaciones de 1. Deudas con entidades de crédito.
servicios. 2. Acreedores por arrendamiento financiero.
2. Accionistas (socios) por desembolsos 3. Otras deudas a corto plazo.
exigidos. III. Deudas con empresas del grupo y
3. Otros deudores. asociadas a corto plazo.
IV. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar.
III. Inversiones en empresas del grupo y
asociadas a corto plazo. 1. Proveedores.
IV. Inversiones financieras a corto plazo. 2. Otros acreedores.
V. Periodificaciones a corto plazo. V. Periodificaciones a corto plazo.
VI. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes.

TOTAL ACTIVO (A +B) TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A +B+C)


TABLA 10. MODELO ABREVIADO BALANCE. FUENTE: PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD.

144 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

El Activo está integrado por los bienes y derechos propiedad de la empresa y constituye
la materialización, destino o inversión de los recursos financieros. Estos elementos se or-
denan de menor a mayor liquidez.
El Pasivo, por su parte, recoge las fuentes de financiación de la empresa, tanto
las propias como las ajenas. El Pasivo recoge la estructura financiera de la empresa e
indica de dónde proceden los recursos financieros con los que la empresa ha adquirido
los elementos que conforman el Activo. Estos elementos se ordenan de menor a mayor
exigibilidad.
Dentro del Activo nos encontramos con las siguientes masas patrimoniales:
– Inmovilizado: comprende los elementos del patrimonio destinados a servir a la empre-
sa de forma duradera. Constituye las inversiones permanentes de la empresa. Estos ele-
mentos no están destinados a la venta. Dentro de esta masa patrimonial se incluyen:
* El Inmovilizado Intangible: está constituido por elementos patrimoniales in-
tangibles susceptibles de valoración económica, tales como el derecho a uso
o la propiedad de patentes, marcas, nombres comerciales, que permiten a la
empresa realizar el proceso productivo durante varios años.
* El Inmovilizado Material: se caracteriza por estar integrado por elementos patri-
moniales tangibles, muebles o inmuebles, que van a permanecer más de un año
en la empresa y van a ser utilizados en su actividad productiva. Ejemplos: terrenos
y bienes naturales, construcciones, instalaciones técnicas, maquinaria, utillaje…
* Inversiones Inmobiliarias: se incluyen aquellos “inmuebles que son utilizados
para obtener una renta o plusvalía o ambas, es decir, los inmuebles (terrenos y
construcciones):
‡ 4XHQRVHDQSDUDXVRHQODSURGXFFLyQRSDUDILQHVDGPLQLVWUDWLYRV
‡ 4XH QR VHDQ SDUD YHQGHUORV HQ HO FXUVR RUGLQDULR GH ODV RSHUDFLRQHVµ
(Omeñaca, 2007)
* Inversiones en empresas del grupo asociadas a largo plazo e Inversiones
financieras a largo plazo: inversiones financieras permanentes relacionadas
o no con empresas del grupo, multigrupo y asociadas, cualquiera que sea su
forma de instrumentación, incluidos los intereses devengados, con vencimiento
superior a un año (inversiones financieras permanentes en capital, valores de
renta fija, créditos a largo plazo al personal…).
– Activo corriente: el período de rotación de los elementos que lo integran es infe-
rior al año, en contraposición al Activo no corriente, cuyo período de permanencia
en la empresa es superior a este tiempo. Dentro del Activo corriente se encuentran,
entre otras, las siguientes masas patrimoniales:
* Existencias: mercaderías, materias primas, productos terminados, etc. Las
existencias se caracterizan por ser bienes destinados a la venta, bien directa-
mente o bien después de una transformación.
* Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar: derechos de cobro a favor
de la empresa. El PGC distingue a los deudores que lo son por operaciones
habituales de la empresa (clientes) de los que no lo son (deudores).

HOSTELERÍA Y TURISMO 145


Volumen I.

* Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo: participaciones


en otras empresas con carácter temporal. Recoge también los derechos de cobro
por operaciones ajenas al tráfico de la empresa con vencimiento a corto plazo,
por ejemplo, participaciones en empresas del grupo, créditos a empresas del
grupo, etc.
* Efectivo y otros activos líquidos equivalentes: medios líquidos de que dispo-
ne la empresa, bien en caja o en cuentas bancarias, tanto en moneda nacio-
nal como en moneda extranjera. Esta masa patrimonial es conocida también
con el nombre de Disponible. Incluye los elementos patrimoniales caja, ban-
cos, etc.
En el Pasivo, por su parte, se incluyen las siguientes masas patrimoniales:
Patrimonio Neto:
– Fondos propios: recoge las aportaciones de los propietarios y los beneficios
obtenidos y no distribuidos. Esta masa se denomina también Pasivo no Exigible.
En ella se encuentran las cuentas de capital, reservas, etc.
– Subvenciones, donaciones y legados recibidos: incluye “subvenciones do-
naciones y legados, no reintegrables, otorgados por terceros distintos a los
socios o propietarios, recibidos por la empresa y otros ingresos y gastos con-
tabilizados directamente en el patrimonio neto, hasta que de conformidad con
lo previsto en las normas de registro y valoración, se produzca, en su caso, su
transferencia o imputación a la cuenta de pérdidas y ganancias.”
Pasivo no corriente:
– Provisiones a largo plazo: “obligaciones expresas o tácitas a largo plazo,
claramente especificadas en cuanto a su naturaleza, pero que, en la fecha de
cierre del ejercicio, son indeterminadas en cuanto a su importe exacto o a la
fecha en que se producirán.”
– Deudas a largo plazo: incluye las “deudas cuyo vencimiento vaya a pro-
ducirse en un plazo superior a un año, contraídas con empresas del gru-
po, multigrupo, asociadas y otras partes vinculadas, incluidos los intereses
devengados con vencimiento superior a un año” así como la “financiación
ajena a largo plazo contraída con terceros que no tengan la calificación de
partes vinculadas.”
Pasivo corriente:
– Provisiones a corto plazo: recoge las provisiones para el reconocimiento de
obligaciones presentes derivadas del tráfico comercial de la empresa, así como
las provisiones incluidas en el subgrupo 14 cuya cancelación se prevea en el
corto plazo.
– Deudas a corto plazo: recoge las deudas que tiene la empresa con todo lo
que no sea partes vinculadas.
– Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo: recoge todas
las deudas a vencimiento inferior a un año que posee la empresa con con em-
presas de grupo, multigrupo, asociadas y otras partes vinculadas.

146 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

– Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar: recoge todas las deudas


que tiene la empresa a vencimiento inferior a un año por operaciones a venci-
miento inferior a un año.

4.2.3. Formalización del Balance


El Balance deberá formularse teniendo en cuenta que2:
“1. La clasificación entre partidas corrientes y no corrientes se realizará de acuerdo
con los siguientes criterios:
a) El activo corriente comprenderá:
– Los activos vinculados al ciclo normal de explotación que la empresa
espera vender, consumir o realizar en el transcurso del mismo. Con ca-
rácter general, el ciclo normal de explotación (…) se asumirá que es de
un año.
– Aquellos activos, diferentes de los citados en el inciso anterior, cuyo ven-
cimiento, enajenación o realización se espera que se produzca en el corto
plazo, es decir, en el plazo máximo de un año, contado a partir de la fecha
de cierre del ejercicio. En consecuencia, los activos financieros no corrien-
tes se reclasificarán en corrientes en la parte que corresponda.
– Los activos financieros clasificados como mantenidos para negociar, excepto
los derivados financieros cuyo plazo de liquidación sea superior a un año.
– El efectivo y otros activos líquidos equivalentes(…).
b) El pasivo corriente comprenderá:
– Las obligaciones vinculadas al ciclo normal de explotación señalado en la
letra anterior que la empresa espera liquidar en el transcurso del mismo.
– Las obligaciones cuyo vencimiento o extinción se espera que se produzca
en el corto plazo, es decir, en el plazo máximo de un año (…).
– Los pasivos financieros clasificados como mantenidos para negociar,
excepto los derivados financieros cuyo plazo de liquidación sea superior
a un año. Los demás elementos del pasivo se clasificarán como no co-
rrientes.
2. Un activo financiero y un pasivo financiero se podrán presentar en el balance por su
importe neto siempre que se den simultáneamente las siguientes condiciones:
a) Que la empresa tenga en ese momento, el derecho exigible de compensar los
importes reconocidos.
b) Que la empresa tenga la intención de liquidar las cantidades por el neto o de
realizar el activo y cancelar el pasivo simultáneamente.

2
Plan General Contable de Pequeñas y medianas empresas.

HOSTELERÍA Y TURISMO 147


Volumen I.

Las mismas condiciones deberán concurrir para que la empresa pueda presentar
por su importe neto los activos por impuestos y los pasivos por impuestos.
(…)
3. Las correcciones valorativas por deterioro y las amortizaciones acumuladas, mi-
norarán la partida del activo en la que figure el correspondiente elemento patri-
monial.
4. Los terrenos o construcciones que la empresa destine a la obtención de ingresos
por arrendamiento o posea con la finalidad de obtener plusvalías a través de su
enajenación, fuera del curso ordinario de sus operaciones, se incluirán en el epígra-
fe A.III. “Inversiones inmobiliarias” del activo.
5. Si la empresa tuviera créditos con clientes por ventas y prestaciones de servicios
con vencimiento superior a un año, esta partida del epígrafe B.II del activo del
balance, se desglosará para recoger separadamente los clientes a largo plazo y a
corto plazo. Si el plazo de vencimiento fuera superior al ciclo normal de explotación,
creará el epígrafe A.VII en el activo no corriente, con la denominación “Deudores
comerciales no corrientes”.
6. El capital social y, en su caso, la prima de emisión o asunción de acciones o
participaciones con naturaleza de patrimonio neto figurarán en los epígrafes A-
1.I. “Capital” y A-1.II. “Prima de emisión”, siempre que se hubiera producido
la inscripción en el Registro Mercantil con anterioridad a la formulación de las
cuentas anuales. Si en la fecha de formulación de las cuentas anuales no se hu-
biera producido la inscripción en el Registro Mercantil, figurarán en la partida 3.
“Otras deudas a corto plazo” del epígrafe C.II “Deudas a corto plazo” del pasivo
corriente.
7. Los accionistas (socios) por desembolsos no exigidos figurarán en la partida A-
1.I.2 “Capital no exigido” o minorarán el importe del epígrafe “Deuda con ca-
racterísticas especiales”, en función de cuál sea la calificación contable de sus
aportaciones.
8. Cuando la empresa adquiera valores de su propio capital, sin perjuicio de informar
en la memoria, se registrarán en el epígrafe A-1.IV. “Acciones y participaciones en
patrimonio propias” que se mostrará con signo negativo, dentro de la agrupación
“Patrimonio neto”.
9. Cuando la empresa tenga ingresos fiscales a distribuir en varios ejercicios, o realice
una operación que por aplicación de los criterios contenidos en el Plan General de
Contabilidad, conlleve otros ingresos o gastos imputados directamente en el pa-
trimonio neto, creará una subagrupación específica “Ajustes en patrimonio neto”,
dentro de la agrupación “Patrimonio neto”.
10. Las subvenciones, donaciones y legados no reintegrables otorgados por terceros
distintos a los socios o propietarios, que estén pendientes de imputar a resultados,
formarán parte del patrimonio neto de la empresa, registrándose en la subagrupa-
ción A-2. “Subvenciones, donaciones y legados recibidos”. Por su parte, las sub-
venciones, donaciones y legados no reintegrables otorgados por socios o propieta-
rios formarán parte del patrimonio neto, dentro de los fondos propios, registrándose
en el epígrafe A-1.VI. “Otras aportaciones de socios”.

148 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

11. Si la empresa tuviera deudas con proveedores con vencimiento superior a un año,
esta partida del epígrafe C.IV del pasivo, se desglosará para recoger separada-
mente los proveedores a largo plazo y a corto plazo. Si el plazo de vencimiento
fuera superior al ciclo normal de explotación, creará el epígrafe B.VI en el pasivo
no corriente, con la denominación “Acreedores comerciales no corrientes”.
12. Cuando la empresa haya emitido instrumentos financieros que deban reconocerse
como pasivos financieros pero que por sus características especiales pueden pro-
ducir efectos específicos en otras normativas, incorporará un epígrafe específico
tanto en el pasivo no corriente como en el corriente, denominado “Deuda con
características especiales a largo plazo” y “Deuda con características especiales a
corto plazo”. En la memoria se detallarán las características de estas emisiones.”

4.3. Cuenta de Pérdidas y Ganancias


4.3.1. Concepto
Según el Plan General Contable, “la cuenta de pérdidas y ganancias recoge el resultado
del ejercicio, formado por los ingresos y los gastos del mismo, excepto cuando proceda su
imputación directa al patrimonio neto de acuerdo con lo previsto en las normas de registro
y valoración”.
La preparación de esta cuenta implica realizar una serie de estimaciones, de las cuales
se obtienen varios resultados todos válidos, lo que nos lleva a hablar de la relatividad del
resultado. Analicemos esta relatividad siguiendo a Antich (1992):
– El principio de correlación de ingresos y gastos, establece que el resultado del
ejercicio estará constituido por los ingresos de dicho periodo menos los gastos del
mismo realizados para la obtención de aquellos, así como los beneficios y que-
brantos no relacionados claramente con la actividad de la empresa. Así, nos lleva
a que algunos ingresos y gastos sólo puedan estimarse, por tanto, no se expresan
de forma exacta.
– Hay determinados elementos que van a consumirse a lo largo de los años y que hay
que valorar cómo se deprecian anualmente. Este es el caso de la amortización del
inmovilizado.
– La derivada de la inestabilidad monetaria y el efecto que ello produce en el re-
sultado.
– La delimitación del ejercicio económico. Por ejemplo, una empresa contabilizará las
ventas de Navidad en un ejercicio, pero tendrá que contabilizar las devoluciones en
el ejercicio siguiente (aunque esto no será siempre de aplicación en las empresas
de nuestro sector, debido a la naturaleza intangible de sus productos).
– Las provisiones por riesgo de insolvencias o depreciación se realizan sobre riesgos
previsibles, si éstos al final no se confirman, se corregirá en otro ejercicio con lo que
estaremos traspasando un resultado de un ejercicio a otro.
– Las ventas no concluyen hasta que no se realiza el pago. Si se produce una insol-
vencia, la pérdida afecta al resultado del ejercicio en que se manifiesta ésta.

HOSTELERÍA Y TURISMO 149


Volumen I.

4.3.2. Estructura de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias


La estructura de la Cuenta de pérdidas y ganancias responde al siguiente modelo:

Nº DE CUENTAS
700, 701, 702, 703, 1. Importe neto de la cifra de ventas
704, 705, (706),
(708), (709)
(6930), 71*, 7930 2. Variación de existencias de productos terminados y en curso
73 3. Trabajos realizados por la empresa para su activo
(600), (601), (602), 4. Aprovisionamientos
606, (607), 608, 609,
61*, (6931), (6932),
(6933), 7931, 7932,
7933
740, 747 ,75 5. Otros ingresos de explotación
(64) 6. Gastos de personal
(62), (631), (634), 7. Otros gastos de explotación
636, 639, (65), (694),
(695), 794, 7954,
(68) 8. Amortización del inmovilizado
746 9. Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras
7951, 7952, 7955 10. Exceso de provisiones
(670), (671), (672), 11. Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado
(690), (691), (692),
770, 771, 772, 790,
791, 792
A) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10 +11)
760,761, 762, 769 12. Ingresos financieros
(660), (661), (662), 13. Gastos financieros
(664), (665), (669)
(663), 763 14. Variación de valor razonable en instrumentos financieros
(668), 768 15. Diferencias de cambio
(666), (667), (673), 16. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros
(675), (696),
(697), (698), (699),
766,773,775, 796,
797, 798, 799
B) RESULTADO FINANCIERO (12 + 13 + 14 + 15 + 16)
C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A+B)
(6300)*, 6301*, 17. Impuesto sobre beneficios.
(633), 638
D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C + 17)

TABLA 11. MODELO ABREVIADO DE CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS. FUENTE: PLAN GENERAL CONTABLE.

150 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

En este modelo de cuenta se muestran los siguientes márgenes:


– Resultado de explotación. El resultado de explotación se obtiene de restar al impor-
te de los ingresos de explotación (es la suma la cifra de ventas, trabajos realizados
por la empresa para su activo y otros ingresos de explotación, encontrando
entre estos últimos lo obtenidos por arrendamientos, comisiones, y subvencio-
nes), todos los gastos de explotación, es decir, los que no son financieros ni el im-
puesto de beneficios. Entre estos gastos de explotación se incluyen los siguientes:
aprovisionamientos, gastos de personal, amortizaciones, deterioros, etc.
– Resultado financiero. El resultado financiero se obtiene de restar a los ingresos
financieros (los de participaciones en instrumentos de patrimonio, de valores repre-
sentativos de deudas, de créditos, diferencias positivas de cambio, etc.), los gastos
financieros (intereses de deudas, de obigaciones y bonos, diferencias negativas de
cambio, etc.).
– Resultado antes de impuestos. Suma del resultado de explotación y financiero.
– Resultado del ejercicio. Resultado de restarle al Resultado antes de impuestos, el
Impuesto sobre beneficios.

4.3.3. Formalización de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias


La cuenta de pérdidas y ganancias se formulará teniendo en cuenta que:
“1. Los ingresos y gastos se clasificarán de acuerdo con su naturaleza.
2. El importe correspondiente a las ventas, prestaciones de servicios y otros ingresos
de explotación se reflejará en la cuenta de pérdidas y ganancias por su importe
neto de devoluciones y descuentos.
3. La partida 4. “Aprovisionamientos” recoge, entre otros, los importes correspondien-
tes a actividades realizadas por otras empresas en el proceso productivo.
4. Las subvenciones, donaciones y legados recibidos que financien activos o gastos
que se incorporen al ciclo normal de explotación se reflejarán en la partida 5. “Otros
ingresos de explotación”, mientras que las subvenciones, donaciones y legados que
financien activos del inmovilizado intangible, material o inversiones inmobiliarias, se
imputarán a resultados, de acuerdo con la norma de registro y valoración, a través
de la partida 9. “Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras”.
Las subvenciones, donaciones y legados concedidos para cancelar deudas que se
otorguen sin una finalidad específica, se imputarán igualmente a la partida 9. “Im-
putación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras”.
Si se financiase un gasto o un activo de naturaleza financiera, el ingreso corres-
pondiente se incluirá en el resultado financiero incorporándose, en caso de que
sea significativa, la correspondiente partida, con la denominación “Imputación de
subvenciones, donaciones y legados de carácter financiero”.
5. La partida 10. “Excesos de provisiones” recoge las reversiones de provisiones en el
ejercicio, con la excepción de las correspondientes al personal que se reflejan en la
partida 6. “Gastos de personal” y las derivadas de operaciones comerciales que se
reflejan en la partida 7.”Otros gastos de explotación”.

HOSTELERÍA Y TURISMO 151


Volumen I.

6. En caso de que la empresa presente ingresos o gastos de carácter excepcional y


cuantía significativa, como por ejemplo los producidos por inundaciones, incendios,
multas o sanciones, se creará una partida con la denominación “Otros resultados”,
formando parte del resultado de explotación e informará de ello detalladamente en
la memoria”.

4.4. Otros estados contables


Aunque el epígrafe del tema no recoja el análisis de los otros estados contables de las
Cuentas Anuales, creemos conveniente hacer referencia a los mismos.

4.4.1. Estado de cambios en el patrimonio neto


“El estado de cambios en el patrimonio neto informa de todos los cambios habidos en
el patrimonio neto derivados de:
a) El resultado del ejercicio de la cuenta de pérdidas y ganancias.
b) El importe de los ingresos o gastos reconocidos en patrimonio neto. En particular, el
importe, neto del efecto impositivo, de los ingresos y gastos imputados directamente
al patrimonio neto de la empresa, relacionados con subvenciones, donaciones o le-
gados no reintegrables otorgados por terceros distintos a los socios o propietarios.
c) En caso de que la empresa tenga ingresos fiscales a distribuir en varios ejercicios o
realice una operación que por aplicación de los criterios contenidos en el Plan Ge-
neral de Contabilidad, conlleve otros ingresos o gastos imputados directamente al
patrimonio neto, se incorporará la correspondiente fila y columna con la denomina-
ción apropiada y con un contenido similar al establecido en el apartado anterior.
d) Las variaciones originadas en el patrimonio neto por operaciones con los socios o
propietarios de la empresa cuando actúen como tales.
e) Las restantes variaciones que se produzcan en el patrimonio neto.
f) También se informará de los ajustes al patrimonio neto debidos a cambios en crite-
rios contables y correcciones de errores”.

4.4.2. La memoria
La memoria completa, amplía y comenta la información contenida en los otros docu-
mentos que integran las cuentas anuales. El contenido de la memoria para las PYMES es
el siguiente:
1. Actividad de la empresa.
2. Bases de presentación de la imagen fiel.
3. Aplicación de resultados.
4. Normas de registro y valoración.
5. Inmovilizado material, intangible e inversiones inmobiliarias.

152 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


El ciclo contable en las empresas del sector de hostelería y turismo

6. Activos financieros.
7. Pasivos financieros.
8. Fondos propios.
9. Situación fiscal.
10. Ingresos y gastos.
11. Subvenciones, donaciones y legados.
12. Operaciones con partes vinculadas.
13. Otra información.

4.4.3. Estado de flujos de efectivo


El estado de flujos de efectivo informa sobre el origen y la utilización de los activos
monetarios representativos de efectivo y otros activos líquidos equivalentes, clasificando
los movimientos por actividades e indicando la variación neta de dicha magnitud en el ejer-
cicio. Es una cuenta anual que no están obligadas a presentar aquellas que no tengan que
presentar los modelos normales del nuevo PGC, por lo que teniendo en cuenta que no se
aplica a PYMES, su importancia para las empresas de nuestro sector es relativa.

HOSTELERÍA Y TURISMO 153


Volumen I.

BIBLIOGRAFÍA

Aguayo Moral, José Manuel: La información contable en las empresas hoteleras. Editorial
Servicio de publicaciones de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas
de Gran Canaria, 1999.
Antich, Jorge: Gestión Financiera. Editorial Síntesis, Madrid, 1992.
Aranda Hipólito, Ángel W.: Contabilidad Analítica. Editorial Síntesis, Madrid, 1992.
Centro de Estudios Financieros: Contabilidad.tk. Editorial Centro de Estudios Financieros,
Madrid, 2005.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas en hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 1996.
Gómez Aparicio, Juan Miguel: Contabilidad general y tesorería. Editorial Pirámide, Madrid,
2003.
Omeñaca García, Jesús: Guía práctica de adaptación del PGC de 1990 al nuevo Plan General
de Contabilidad y al PGC de Pymes. Editorial Deusto, Barcelona, 2007.
Vacas Guerrero, Catalina: Curso básico de contabilidad financiera. Editorial Síntesis, Madrid,
2002.

NORMATIVA LEGAL

RD 1.514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad.


RD 1.515/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad
para Pequeñas y medianas empresas y los criterios contables para microempresas.

154 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Tema
7 Análisis de los estados
financieros en las
empresas del sector
de hostelería y turismo:
interpretación financiera
de los balances de
situación y de la cuenta
de pérdidas y ganancias.
Análisis de los flujos
de fondos de tesorería
(“cash-flow”)

Salvador Romero Toro


Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. LOS ESTADOS FINANCIEROS: CONCEPTO, OBJETIVOS Y ORIENTACIONES


DEL ANÁLISIS
2.1. Cuentas Anuales y otros Estados Financieros
2.2. Finalidades del análisis
2.3. Orientaciones del análisis

3. INTERPRETACIÓN FINANCIERA DEL BALANCE


3.1. Concepto
3.2. Estructura
3.2.1. Activo
3.2.2. Pasivo
3.3. Interpretación financiera
3.3.1. Cálculo de los porcentajes
3.3.2. El equilibrio financiero
3.3.3. Fondo de maniobra o fondo de rotación existente
3.3.4. Ratios

4. ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS


4.1. Concepto y estructura
4.2. Análisis de la cuenta de pérdidas y ganancias

5. ANÁLISIS DE LOS FLUJOS DE FONDOS DE TESORERÍA O CASH-FLOW


5.1. Política de tesorería
5.2. Análisis de los flujos de fondos de tesorería o “cash-flow”

ANEXOS

BIBLIOGRAFÍA

156 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Estados financieros en empresas de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
Todas las operaciones económicas y financieras realizadas por las empresas en general
y por las dedicadas a la realización de actividades turísticas en particular, deben recogerse
en lo que la normativa denomina como estados financieros.
El empresario va ser el encargado de adoptar decisiones referidas a esos ámbitos de
la empresa. Además, ha de responder legal y socialmente por esas decisiones tomadas. El
menor o mayor acierto en esas decisiones estará condicionado por el nivel de información
que el responsable posea y con el tiempo que cuente para actuar. Atendiendo a esos fac-
tores podrán tomar decisiones más o menos planificadas.
Al analizar los estados financieros se va a obtener información del balance y de la cuenta
de resultados de las empresas o cuenta de pérdidas y ganancias. De aquí, junto con el análi-
sis de los flujos de caja o cash-flow, se va a extraer esa información que el directivo necesitará
para que las decisiones que tome garanticen la supervivencia y viabilidad de la empresa.
Para efectuar ese análisis se van a utilizar una serie de ratios (cocientes entre diferentes
magnitudes) y que van a ser relevantes en la medida en la que vamos a poder comparar nues-
tra empresa con otras similares del sector. Además, analizando los diferentes ratios a lo largo
de la vida de la empresa podremos diagnosticar dificultades y su tratamiento. El principal pro-
blema que se ha detectado analizando los estados financieros de las empresas ha sido el que
tienen una estructura financiera deficiente (falta de capital, exceso de deudas a corto plazo…)
y rentabilidad insuficiente (ventas reducidas, gastos elevados, precios inadecuados…).
En el desarrollo del tema vamos a conocer cuáles son los estados financieros, los que
la normativa exige que el empresario desarrolle, cómo se debe analizar un balance y una
cuenta de pérdidas y ganancias, así como su interpretación. Finalmente también estudia-
remos la importancia que tiene el cash-flow en las empresas del sector turístico así como
su desarrollo e interpretación.

2. LOS ESTADOS FINANCIEROS: CONCEPTO, OBJETIVOS Y


ORIENTACIONES DEL ANÁLISIS

2.1. Cuentas Anuales y otros Estados Financieros


Los estados financieros de la empresa son el conjunto de instrumentos mediante los
cuales las empresas pueden evaluar la gestión de un patrimonio. Una de las principales ca-
racterísticas es que contienen una información que es presentada de forma sintetizada. El
RD 1.514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad,
y el RD 1.515/2007, de 16 de noviembre por el que se aprueba el Plan General de Conta-
bilidad para Pequeñas y medianas empresas y los criterios contables para microempresas
(en adelante PGC), exigen la elaboración de alguno de estos estados como es el caso de las
cuentas anuales; otros son elaborados voluntariamente con el objetivo de normalizar algunas
informaciones, facilitando así su análisis.
Las cuentas anuales comprenden el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, el estado
de cambios en el patrimonio neto, el estado de flujos de efectivo y la memoria. Estos documentos
forman una unidad y deben ser redactados con claridad y mostrar la imagen fiel del patrimonio,
de la situación financiera y de los resultados de la empresa. En ellos se recoge y sintetiza toda la
información contable del ejercicio, que será puesta a disposición de los usuarios externos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 157


Volumen I.

Las cuentas anuales se realizarán atendiendo a las siguientes normas:


– Se elaborarán cada doce meses.
– Deberán ser formuladas por el empresario o los administradores, quienes respon-
derán de su veracidad, en el plazo máximo de tres meses, a contar desde el cierre
del ejercicio. A estos efectos, las cuentas anuales expresarán la fecha en que se
hubieran formulado y deberán ser firmadas por el empresario, por todos los socios
ilimitadamente responsables por las deudas sociales, o por todos los administrado-
res de la sociedad; si faltara la firma de alguno de ellos, se hará expresa indicación
de la causa, en cada uno de los documentos en que falte.
– Las cuentas anuales deberán estar identificados; indicándose de forma clara y en
cada uno de dichos documentos su denominación, la empresa a que corresponden
y el ejercicio al que se refieren.
– Las cuentas anuales se elaborarán expresando sus valores en euros; no obstante
lo anterior, podrán expresarse los valores en miles o millones de euros cuando la
magnitud de las cifras así lo aconseje.
Las cuentas anuales de la mayor parte de las empresas deberán adaptarse al modelo
normal de las cuentas anuales. El PGC dice expresamente que formularán estas cuen-
tas anuales las sociedades anónimas, las limitadas, las comanditarias por acciones y las
sociedades cooperativas. No obstante, las empresas citadas en el punto anterior podrán
formular las cuentas anuales abreviadas cuando en dos años consecutivos no superen, al
menos, dos de las siguientes circunstancias:

Balance, Estado de
Cuenta de Pérdidas y Ganancias
cambios y Memoria
1. Total activo 2.850.000 € 11.400.000 €
2. Cifra de negocios 5.700.000 € 22.800.000 €
3. Número medio de trabajadores 50 250
TABLA 1. ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA POR EL PGC.

Las empresas con otra forma societaria a las indicadas y los empresarios individua-
les deberán realizar, como mínimo, las cuentas anuales abreviadas, salvo aquellas cuyos
valores estén admitidos a negociación en cualquier mercado de un Estado miembro de la
Unión Europea.
A lo largo del tema se desarrollarán el balance y la cuenta de pérdidas y de ganancias.

2.2. Finalidades del análisis


Siguiendo a Antich y Moya (1995), el estudio, análisis e interpretación de la informa-
ción suministrada por los diferentes estados financieros de la empresa, puede obedecer a
diversas finalidades, complementarias entre sí, de las que se destacan las siguientes:
– Comprobación de las distintas operaciones contables que serán comparadas con
la calidad de la información que muestran los estados. Esa calidad se reflejará
contrastando la veracidad de las informaciones, examinando la contabilidad y sus
procedimientos y, finalmente, examinando la valoración que se ha dado a las mag-
nitudes económicas y a los distintos elementos patrimoniales.

158 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Estados financieros en empresas de hostelería y turismo

– El carácter histórico de los estados financieros facilita el conocimiento de las cau-


sas que han conducido a una determinada situación.
– Si existen estados financieros previsionales, se puede realizar un seguimiento de la
eficacia de la política adoptada, al poder comparar los datos reales con los previs-
tos y examinando las desviaciones.
– Si existen datos sobre otras empresas del sector, en nuestro caso el turístico, la
comparación de los estados financieros permite conocer la posición de la empresa
dentro de esa industria.

2.3. Orientaciones del análisis


Se dice que el análisis tiene un carácter estático si el objeto de estudio son los estados
financieros correspondientes a un periodo concreto. Por el contrario, tendrá un carácter
dinámico cuando se comparan sucesivos estados. Este análisis permite obtener un diagnós-
tico que facilitará la toma de decisiones con respecto a la futura viabilidad de la empresa.
En cualquier caso, su examen puede adoptar tres líneas distintas, según Álvarez López
(1972):
– Análisis patrimonial. Estudia la composición y estructura del Activo y del Pasivo,
así como las correlaciones existentes entre ambos, cambios patrimoniales y sus
tendencias.
– Análisis económico. Comprende el análisis e interpretación de la economicidad
de la explotación. Por economicidad se entiende: análisis de la eficacia y eficiencia
de la actividad industrial (productividad); análisis de la actividad comercial y análisis
de la rentabilidad de los capitales invertidos.
– Análisis financiero. Se refiere al grado de liquidez que presentan los elementos
activos y a la mayor o menor reembolsabilidad de las masas de pasivo, es decir, a
la liquidez y solvencia de la empresa.
Siguiendo a diferentes autores, para realizar un completo análisis de los estados finan-
cieros, vamos a desarrollar lo referente al análisis patrimonial y al análisis financiero en los
siguientes epígrafes.

3. INTERPRETACIÓN FINANCIERA DEL BALANCE

3.1. Concepto
El PGC establece que el balance comprenderá, con la debida separación, los bienes y
derechos que constituyen el activo de la empresa, así como las obligaciones y el patrimonio
neto que forman el pasivo de la misma.
El balance es un documento que expresa la situación patrimonial que la empresa tiene
en un determinado ejercicio (o momento). Sus características principales son la de recoger
los acontecimientos presentes o pasados, nunca futuros, y la de incluir sólo aquellos ele-
mentos que puedan transformarse en efectivo.

HOSTELERÍA Y TURISMO 159


Volumen I.

3.2. Estructura
El PGC determina un modelo de balance, tanto normal como abreviado, con una es-
tructura perfectamente definida. A continuación se recoge el modelo abreviado:

ACTIVO PASIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE A) PATRIMONIO NETO
I. Inmovilizado intangible. A-1) Fondos propios.
II. Inmovilizado material. I. Capital.
III.Inversiones inmobiliarias. 1. Capital escriturado.
IV. Inversiones en empresas del grupo 2. (Capital no exigido).
asociadas a largo plazo. II. Prima de emisión.
V. Inversiones financieras a largo plazo. III. Reservas.
VI. Activos por Impuesto diferido. IV. (Acciones y participaciones en
patrimonio propias).
V. Resultados de ejercicios anteriores.
VI. Otras aportaciones de socios.
VII. Resultado del ejercicio.
VIII. (Dividendo a cuenta).

A-2) Subvenciones, donaciones y legados


recibidos.

B) PASIVO NO CORRIENTE
I. Provisiones a largo plazo.
II. Deudas a largo plazo.
1. Deudas con entidades de crédito.
2. Acreedores por arrendamiento financiero.
3. Otras deudas a largo plazo.
B) ACTIVO CORRIENTE C) PASIVO CORRIENTE
I. Existencias. I. Provisiones a corto plazo.
II. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar. II. Deudas a corto plazo.
1. Clientes por ventas y Prestaciones de 1. Deudas con entidades de crédito.
servicios. 2. Acreedores por arrendamiento financiero.
2. Accionistas (socios) por desembolsos 3. Otras deudas a corto plazo.
exigidos. III. Deudas con empresas del grupo y
3. Otros deudores. asociadas a corto plazo.
III. Inversiones en empresas del grupo y IV. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar.
asociadas a corto plazo. 1. Proveedores.
IV. Inversiones financieras a corto plazo. 2. Otros acreedores.
V. Periodificaciones a corto plazo. V. Periodificaciones a corto plazo.
VI. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes.
TOTAL ACTIVO (A +B) TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A +B+C)
TABLA 2. MODELO ABREVIADO BALANCE. FUENTE: PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD.

160 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Estados financieros en empresas de hostelería y turismo

El balance se presenta o estructura en dos formas correlacionadas: el Activo y el Pasi-


vo. Seguidamente pasamos a desarrollar las distintas masas patrimoniales que se recogen
tanto en el activo como en el pasivo.

3.2.1. Activo
– Inmovilizado: comprende los elementos del patrimonio destinados a servir a la
empresa de forma duradera. Constituye las inversiones permanentes de la empre-
sa. Estos elementos no están destinados a la venta. Dentro de esta masa patrimo-
nial se incluyen:
* El Inmovilizado Intangible: está constituido por elementos patrimoniales in-
tangibles susceptibles de valoración económica, tales como el derecho a uso
o la propiedad de patentes, marcas, nombres comerciales, que permiten a la
empresa realizar el proceso productivo durante varios años.
* El Inmovilizado Material: se caracteriza por estar integrado por elementos patri-
moniales tangibles, muebles o inmuebles, que van a permanecer más de un año
en la empresa y van a ser utilizados en su actividad productiva. Ejemplos: terrenos
y bienes naturales, construcciones, instalaciones técnicas, maquinaria, utillaje…
* Inversiones Inmobiliarias: se incluyen aquellos “inmuebles que son utilizados
para obtener una renta o plusvalía o ambas, es decir, los inmuebles (terrenos y
construcciones):
‡ 4XHQRVHDQSDUDXVRHQODSURGXFFLyQRSDUDILQHVDGPLQLVWUDWLYRV\
‡ TXHQRVHDQSDUDYHQGHUORVHQHOFXUVRRUGLQDULRGHODVRSHUDFLRQHVµ 2PH-
ñaca, 2007)
* Inversiones en empresas del grupo asociadas a largo plazo e Inver-
siones financieras a largo plazo: inversiones financieras permanentes re-
lacionadas o no con empresas del grupo, multigrupo y asociadas, cualquiera
que sea su forma de instrumentación, incluidos los intereses devengados, con
vencimiento superior a un año (inversiones financieras permanentes en capital,
valores de renta fija, créditos a largo plazo al personal…).
– Activo corriente: el período de rotación de los elementos que lo integran es
inferior al año, en contraposición al Activo no corriente, cuyo período de perma-
nencia en la empresa es superior a este tiempo. Dentro del Activo corrientese
encuentran, entre otras, las siguientes masas patrimoniales:
* Existencias: mercaderías, materias primas, productos terminados, etc. Las
existencias se caracterizan por ser bienes destinados a la venta, bien directa-
mente o bien después de una transformación.
* Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar: derechos de cobro a favor
de la empresa. El PGC distingue a los deudores que lo son por operaciones
habituales de la empresa (clientes) de los que no lo son (deudores).
* Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo: partici-
paciones en otras empresas con carácter temporal. Recoge también los dere-
chos de cobro por operaciones ajenas al tráfico de la empresa con vencimiento
a corto plazo, por ejemplo, participaciones en empresas del grupo, créditos a
empresas del grupo, etc.

HOSTELERÍA Y TURISMO 161


Volumen I.

* Efectivo y otros activos líquidos equivalentes: medios líquidos de que dis-


pone la empresa, bien en caja o en cuentas bancarias, tanto en moneda nacio-
nal como en moneda extranjera. Esta masa patrimonial es conocida también con
el nombre de Disponible. Incluye los elementos patrimoniales caja, bancos, etc.

3.2.2. Pasivo
El pasivo recoge las fuentes de financiación de la empresa, tanto las propias como
las ajenas. El pasivo representa la estructura financiera de la empresa e indica de dónde
proceden los recursos financieros (origen) con los que se han adquirido los elementos que
conforman el Activo. Dentro del pasivo nos encontramos con diferentes masas patrimonia-
les ordenadas conforme a un criterio de exigibilidad creciente.
– Patrimonio Neto:
* Fondos propios: recoge las aportaciones de los propietarios y los beneficios
obtenidos y no distribuidos. Esta masa se denomina también Pasivo no Exigible.
En ella se encuentran las cuentas de capital, reservas, etc.
* Subvenciones, donaciones y legados recibidos: incluye “subvenciones do-
naciones y legados, no reintegrables, otorgados por terceros distintos a los
socios o propietarios, recibidos por la empresa y otros ingresos y gastos con-
tabilizados directamente en el patrimonio neto, hasta que de conformidad con
lo previsto en las normas de registro y valoración, se produzca, en su caso, su
transferencia o imputación a la cuenta de pérdidas y ganancias”.
– Pasivo no corriente:
* Provisiones a largo plazo: “obligaciones expresas o tácitas a largo plazo,
claramente especificadas en cuanto a su naturaleza, pero que, en la fecha de
cierre del ejercicio, son indeterminadas en cuanto a su importe exacto o a la
fecha en que se producirán”.
* Deudas a largo plazo: incluye las “deudas cuyo vencimiento vaya a producirse
en un plazo superior a un año, contraídas con empresas del grupo, multigrupo,
asociadas y otras partes vinculadas, incluidos los intereses devengados con
vencimiento superior a un año” así como la “financiación ajena a largo plazo
contraída con terceros que no tengan la calificación de partes vinculadas”
– Pasivo corriente:
* Provisiones a corto plazo: recoge las provisiones para el reconocimiento de
obligaciones presentes derivadas del tráfico comercial de la empresa, así como
las provisiones incluidas en el subgrupo 14 cuya cancelación se prevea en el
corto plazo.
* Deudas a corto plazo: recoge las deudas que tiene la empresa con todo lo
que no sea partes vinculadas.
* Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo: recoge todas
las deudas a vencimiento inferior a un año que posee la empresa con con em-
presas de grupo, multigrupo, asociadas y otras partes vinculadas.
* Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar: recoge todas las deudas
que tiene la empresa a vencimiento inferior a un año por operaciones a venci-
miento inferior a un año.

162 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Estados financieros en empresas de hostelería y turismo

3.3. Interpretación financiera


Un análisis financiero tiene por objeto analizar la disponibilidad de fondos suficientes para
el normal funcionamiento de la empresa y observar su adecuada distribución. Para un primer
acercamiento al análisis de un balance se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
– El total del Activo es igual al total del Pasivo.
– El activo no corriente debe ser financiado con el patrimonio neto más el pasivo no
corriente.
– El patrimonio neto más el pasivo no corriente debe ser mayor que el activo no
corriente. Esto es lo mismo a decir que el activo corriente debe ser mayor que el
pasivo corriente.
– Las inversiones se financiarán con recursos financieros a largo plazo.
El análisis del balance lo vamos a dividir en las siguientes etapas:
– Cálculo de los porcentajes.
– El equilibrio financiero.
– Fondo de rotación.
– Ratios.

3.3.1. Cálculo de porcentajes


Esta función consiste en dividir el importe de cada una de las masas del Balance por
el total del Activo (hay que recordar que la suma del Activo y el Pasivo debe ser la mis-
ma). A modo de ejemplo, se podría calcular para el inmovilizado, existencias, disponible,
exigible a corto plazo, etc. Como ha quedado dicho se realizará dividiendo el importe de
cada masa patrimonial por el total de activo y multiplicando esa cantidad posteriormente
por cien. Evidentemente la suma de todos los porcentajes una vez calculados debe ser
igual a cien. Algunas conclusiones que se pueden obtener de ese análisis son:
– Observar si el activo corriente es mayor que el pasivo corriente. Si no fuera así, la
empresa puede tener problemas de liquidez.
– En segundo lugar se ha de analizar el peso de las deudas. En general, el exigible no
ha de ser superior al 60% del pasivo total. Si fuera mayor, la empresa se encuentra
descapitalizada y a merced de los acreedores.
– Por último se puede analizar la composición del Activo y del Pasivo del balance.
Analizar, por ejemplo, la importancia de las existencias o el inmovilizado tomando
como referencia el total del activo y su adecuación o no.

3.3.2. El equilibrio financiero


Se entiende por equilibrio financiero aquel estado en el que las dos grandes fuerzas que
operan se compensan. En una empresa se da cuando no existe dificultad para poder hacer
frente a todos sus compromisos de pago en el momento del devengo.

HOSTELERÍA Y TURISMO 163


Volumen I.

Siguiendo a Dorado (1999), las distintas situaciones financieras que puede tener una
empresa son:
a) De máxima estabilidad. Aparece solamente en la génesis de la empresa, es
decir, en el momento de su creación, cuando no existen obligaciones con terceros
ni a corto ni a largo plazo. Por lo tanto, el pasivo estará constituido solamente por
patrimonio neto (neto patrimonial).

Activo no
corriente
Patrimonio neto

Activo corriente

TABLA 3. SITUACIÓN DE MÁXIMA ESTABILIDAD. FUENTE: ADAPTADO DE DORADO (1992).

b) De normalidad. No todos los pagos de la empresa se producen al contado. Por


ello, desde el mismo momento que una empresa empieza a funcionar le surgen
obligaciones de pago. Aparecen, por tanto, las cuentas de proveedores y deudores
diversos. Para considerar como normal la situación financiera de la empresa y, con-
secuentemente en un equilibrio financiero, las obligaciones contraídas a corto plazo
(pasivo corriente) no deben ser superiores a los bienes y derechos que la empresa
puede hacer líquidos en un plazo corto de tiempo (activo corriente).

Patrimonio neto
Activo no
corriente
Pasivo no
corriente

Activo corriente
Pasivo corriente

TABLA 4. SITUACIÓN DE NORMALIDAD. FUENTE: ADAPTADO DE DORADO (1992).

c) De suspensión de pagos. En el momento en que el pasivo corriente supera al


activo corriente se produce esta situación. Esto significa que parte del inmovilizado
está siendo financiado con pasivo corriente. Consecuentemente la empresa no
está en situación de poder atender todas sus obligaciones de pago, a no ser que
venda parte de su inmovilizado, amplíe capital o contraiga más obligaciones de
pago a corto o largo plazo mediante un crédito o similar.

Patrimonio neto
Activo no
corriente Pasivo no corriente

Pasivo corriente
Activo corriente

TABLA 5. SITUACIÓN DE SUSPENSIÓN DE PAGOS. FUENTE: ADAPTADO DE DORADO (1992).

164 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Estados financieros en empresas de hostelería y turismo

d) De quiebra. Una empresa se encuentra en situación de quiebra cuando no se ha


podido resolver satisfactoriamente una suspensión de pagos, es decir, no ha podido
solucionar las obligaciones de pago que tenía contraídas.

3.3.3. Fondo de maniobra o fondo de rotación existente


En cualquier empresa la liquidez del activo se debe corresponder con la exigibilidad del
pasivo. Con ello se evitaría el riesgo de que la misma se vea en la necesidad de suspender
sus pagos, poniendo en peligro la continuidad de la empresa.
Este es un criterio conservador, donde el activo no corriente ha de ser financiado con
capitales a largo plazo y sólo el activo corriente deberá ser financiado con pasivo a corto
plazo.
Además, para evitar el riesgo de un desfase entre la corriente de cobros generados por
el activo corriente y la corriente de pagos derivados de la exigibilidad del pasivo a corto,
una parte del activo corriente ha de ser financiada con capitales a largo plazos. Es decir, el
pasivo a corto plazo (corriente) ha de ser menor que el activo corriente.
Así podemos definir el fondo de maniobra o fondo de rotación existente como la parte
de activo corriente financiada con capitales a largo plazo o, lo que es lo mismo, el conjunto
de inversiones que están financiadas con recursos a largo plazo.
El cálculo del fondo de rotación se puede realizar por dos métodos:
– 1.er método: Fondo de Maniobra = Activo corriente – Pasivo corriente
– 2.° método: Fondo de Maniobra = Patrimonio neto más Pasivo no corriente – Activo
no corriente
El siguiente cuadro recoge el concepto de fondo de maniobra o fondo de rotación.

Activo no corriente
Patrimonio neto
más Pasivo no
Fondo corriente
de
Rotación
Activo corriente
Pasivo corriente

TABLA 6. FONDO DE ROTACIÓN. FUENTE: ADAPTADO DE DORADO (1992).

3.3.4. Ratios
Se puede definir ratio como el cociente entre dos valores elegidos, debiendo tener un
significado lógico y racional para el estudio de la situación en cuestión. Con el cálculo de
los ratios del balance se completará el diagnóstico de la empresa. Existen multitud de ra-
tios, por lo que se deberán elegir aquellos que se consideren más interesantes para cada

HOSTELERÍA Y TURISMO 165


Volumen I.

tipo de empresa. Para que el diagnóstico al que nos hemos referido pueda tener una cierta
relevancia se deben comparar los ratios obtenidos con otras empresas del mismo sector,
de parecida dimensión y de zonas geográficas similares.
a) Tasa de crecimiento empresarial (TCE). Consiste en comparar el valor del activo
total (o pasivo total) de un periodo respecto al del año anterior.

⎛ Activo Total Año N ⎞


TCE =⎜ − 1 ⎟ ⋅ 100
⎝ Activo Total Año N − 1 ⎠

TASA DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL. FUENTE: ADAPTADO DE DORADO (1992)

b) Liquidez: aptitud o capacidad de la empresa para hacer frente al pago de sus deu-
das con vencimiento inferior a un año. En función del tiempo, podemos diferenciar
entre:
– Liquidez general o solvencia técnica. Es el cociente entre el activo corriente1
y el pasivo corriente. Su valor debe oscilar entre 1,5 y 2,5.

AC
Liquidez general =
PC

– Liquidez inmediata, liquidez a corto plazo o acid test. Es el cociente entre


la suma del activo corriente disponible más el activo corriente exigible y, el pa-
sivo corriente. Su valor debe oscilar entre 0,8 y 1.

AC disponible + AC exigible AC disponible − Existencias


Liquidez inmediata = =
PC PC

– Ratio de tesorería. Relaciona el disponible e activos financieros temporales


(con la condición de que sean convertibles en dinero de forma cuasi inmediata)
con las deudas a corto plazo. Su valor debe ser próximo a 1, de tal forma que
el disponible y el realizable sean similares al exigible a corto plazo.2

Disponible + Exigible Neto


Ratio de tesorería =
PC

– Ratio de disponibilidad ordinaria. Mide la capacidad de la empresa para afron-


tar sus compromisos de pago a corto plazo con los recursos líquidos que cuenta.
Los valores que se estiman apropiados para este ratio oscilan entre 0,1 y 0,3.
Disponible o tesorería
Ratio de disponibilidad ordinaria =
Exigible a corto plazo

1
El activo corriente se divide en disponible (caja, bancos...), exigible o realizable (clientes, deudores, activos
financieros temporales) y existencias (materias primas, mercaderías...).
2
Hay autores que entienden que el ratio de tesorería es el disponible entre el pasivo corriente (valores 0,10-0,20).
3
Entendiendo el “exigible a corto” como aquel que se ha de pagar en menos de 30 días. No obstante, algunos
autores relacionan el disponible con el pasivo corriente en lugar de con el exigible a corto.

166 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Estados financieros en empresas de hostelería y turismo

– Ratio de tesorería o disponibilidad inmediata. Si entendemos por exigible


inmediato a las obligaciones de pago con un ofrecimiento inferior a una se-
mana, seis días laborales, el disponible para poder afrontarlas debe ser como
mínimo idéntico al montante de aquéllas. Su valor ideal debe oscilar entre 1,1,
1,2 y en ningún caso debe ser lógicamente inferior a la unidad.

Disponible
Ratio de disponibilidad inmediata =
Exigible inmediato

c) Solvencia. Los ratios de solvencia, también llamados de cobertura, analizan la capa-


cidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos a largo plazo. Estas ratios
analizan si la financiación de los elementos del activo con los del pasivo es correcta o
no. De entre todos las ratios de solvencia, el más importante es el siguiente:
– Ratio de solvencia o de distancia a la quiebra. Es el cociente entre el activo
real (activo total menos el no realizable, esto es, los gastos de constitución y
los gastos de puesta en marcha), y la suma del exigible a largo y a corto plazo.
Por lo tanto mide la garantía que ofrece la empresa a los acreedores. El valor
estándar suele oscilar entre 1.5 y 1.7.
Activo total
Ratio de solvencia =
Pasivo exigible total

d) Ratios de estructura del balance. Estas ratios relacionan masas patrimoniales


del activo y del pasivo del balance con objeto de analizar su estructura.
Activo inmovilizado
Ratio del inmovilizado = (Valor estándar: 0,50)
Activo total

Activo corriente
Ratio de activo corriente = (Valor estándar: 0,50)
Activo total
Esta ratio puede dividirse en cuatro, descomponiendo el activo corriente en existen-
cias, exigible y disponible y manteniendo el mismo denominador.
Recursos propios
− Ratio de los recursos propios4 = (Valor estándar: 0,40-0,50)
Pasivo total
Recursos ajenos 5
− Ratio de los recursos ajenos = (Valor estándar: 0,50-0,60)
Pasivo total
Patrimonio neto + Pasivo no corriente
− Ratio de los capitales permanentes =
Pasivo total
Pasivo corriente
− Ratio de los capitales circulantes =
Pasivo total
45

4
Este ratio también es denominado “Grado de autonomía financiera”.
5
También conocido como “Ratio de endeudamiento”.

HOSTELERÍA Y TURISMO 167


Volumen I.

e) Ratios de endeudamiento. El endeudamiento total se puede establecer de dos


formas:
Recursos ajenos
E1 = (No debe sobrepasar el valor 1)
Recursos propios

Recursos ajenos
E2 = −
(Valor estándar: 0,50 − 0,60)
Pasivo total
Este ratio (E2) a su vez se puede dividir en:
Exigible a largo plazo
* Ratio de endeudamiento a largo plazo =
Pasivo total
Exigible a corto plazo
* Ratio de endeudamiento a corto plazo =
Pasivo total
Cuando el endeudamiento a corto plazo es mayor que a largo plazo, económi-
camente es bueno pero financieramente no. Y lógicamente ocurre lo contrario,
cuando el endeudamiento a corto plazo es menor que a largo plazo. Esta segunda
situación es la más correcta.

4. ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

4.1. Concepto y estructura


Comprende, con la debida separación, los ingresos y los gastos del ejercicio y, por
diferencia, el resultado del mismo. Este resultado podrá ser de beneficio o pérdida. Este
resultado debe coincidir con la cuenta de pérdidas y ganancias del balance. El Código de
Comercio establece la misma definición y especifica que debe distinguirse entre resultados
ordinarios y extraordinarios.
La preparación de esta cuenta implica realizar una serie de estimaciones, de las cuales
se obtienen varios resultados que podrían ser todos válidos, lo que nos lleva a hablar de la
relatividad del resultado.
Existen diferentes formas de presentar la cuenta de pérdidas y ganancias. Nosotros vamos
a adoptar como válida la que ofrece el PGC y el Código de Comercio que la estructura en función
de la naturaleza de los ingresos y gastos referidos a todas las actividades de la empresa durante
un período determinado. El PGC nos ofrece la siguiente estructura en su modelo abreviado:

Nº DE CUENTAS
700, 701, 702, 703, 1. Importe neto de la cifra de ventas
704, 705, (706),
(708), (709)
(6930), 71*, 7930 2. Variación de existencias de productos terminados y en curso
73 3. Trabajos realizados por la empresa para su activo
.../...

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Estados financieros en empresas de hostelería y turismo

.../...

(600), (601), (602), 4. Aprovisionamientos


606, (607), 608, 609,
61*, (6931), (6932),
(6933), 7931, 7932,
7933
740, 747 ,75 5. Otros ingresos de explotación
(64) 6. Gastos de personal
(62), (631), (634), 7. Otros gastos de explotación
636, 639, (65), (694),
(695), 794, 7954,
(68) 8. Amortización del inmovilizado
746 9. Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras
7951, 7952, 7955 10. Exceso de provisiones
(670), (671), (672), 11. Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado
(690), (691), (692),
770, 771, 772, 790,
791, 792
A) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10 +11)
760,761, 762, 769 12. Ingresos financieros
(660), (661), (662), 13. Gastos financieros
(664), (665), (669)
(663), 763 14. Variación de valor razonable en instrumentos financieros
(668), 768 15. Diferencias de cambio
(666), (667), (673), 16. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros
(675), (696),
(697), (698), (699),
766,773,775, 796,
797, 798, 799
B) RESULTADO FINANCIERO (12 + 13 + 14 + 15 + 16)
C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A+B)
(6300)*, 6301*, 17. Impuesto sobre beneficios.
(633), 638
D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C + 17)
TABLA 7. MODELO ABREVIADO DE CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS. FUENTE: PLAN GENERAL CONTABLE.

En este modelo de cuenta se muestran los siguientes márgenes:


– Resultado de explotación. El resultado de explotación se obtiene de restar al impor-
te de los ingresos de explotación (es la suma la cifra de ventas, trabajos realizados
por la empresa para su activo y otros ingresos de explotación, encontrando
entre estos últimos lo obtenidos por arrendamientos, comisiones, y subvencio-
nes), todos los gastos de explotación, es decir, los que no son financieros ni el im-
puesto de beneficios. Entre estos gastos de explotación se incluyen los siguientes:
aprovisionamientos, gastos de personal, amortizaciones, deterioros, etc.

HOSTELERÍA Y TURISMO 169


Volumen I.

– Resultado financiero. El resultado financiero se obtiene de restar a los ingresos finan-


cieros (los de participaciones en instrumentos de patrimonio, de valores representativos
de deudas, de créditos, diferencias positivas de cambio, etc.), los gastos financieros
(intereses de deudas, de obigaciones y bonos, diferencias negativas de cambio, etc.)
– Resultado antes de impuestos. Suma del resultado de explotación y financiero.
– Resultado del ejercicio. Resultado de restarle al Resultado antes de impuestos, el
Impuesto sobre beneficios.

4.2. Análisis de la cuenta de pérdidas y ganancias


Las etapas del análisis de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias son:

4.2.1. Cálculo de porcentajes


Con el cálculo de porcentajes, se puede apreciar el peso de cada concepto respecto
al volumen de ventas. Si se hace este cálculo para dos o más cuentas de pérdidas y ga-
nancias, se podrá comprobar la evolución que presentan los gastos, ingresos y beneficios
a lo largo del tiempo. Los porcentajes se calculan dividiendo el importe de cada partida por
las ventas y el resultado se multiplica por 100. Mediante este análisis observaremos, al
comparar las cifras actuales y anteriores, en qué porcentaje han evolucionado las ventas
totales, el beneficio antes de impuestos, los costes de explotación, etc.

4.2.2. Tasa de expansión de las ventas (TEV) y cuota de


mercado (CM)
La tasa de expansión de las ventas puede medirse mediante la ratio siguiente:
TEV = Ventas del año n / Ventas del año n – 16
La interpretación que se debe dar al ratio es si el resultado fuera, por ejemplo, 1,25, que
las ventas han sufrido una expansión (incremento) del 25% con respecto al ejercicio anterior.
Lo importante para una empresa no es sólo cómo crecen sus ventas, sino cómo com-
para con el crecimiento del sector, para ver si la empresa está ganando cuota de mercado,
fortaleciendo su posición competitiva, o si, por el contrario, pierde cuota.
CM = ventas de la empresa / ventas del sector

4.2.3. Destino de cada 100 unidades monetarias vendidas


Es una variedad del cálculo de porcentajes de la cuenta de resultados. Para hallar el
destino de cada 100 unidades monetarias vendidas, se clasifican todos los gastos según
su naturaleza (alimentos, bebidas, otros aprovisionamientos, mano de obra, alquileres,

6
En la cuenta de P y G aparecen las cifras del año y del anterior, n corresponde al año en curso y n-1 al año anterior.

170 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Estados financieros en empresas de hostelería y turismo

impuestos, etc.), acompañados del beneficio neto, de un año y del anterior y se halla el
porcentaje sobre 100 de cada uno de los gastos y del beneficio resultante. Posteriormente
deben compararse las cifras y observar si han aumentado o disminuido y ver la importancia
que tiene este hecho para la empresa.

4.2.4. Análisis de los gastos


Es interesante realizar un estudio para relacionar los gastos tanto en términos reales,
es decir, observando la cantidad total, como en relativos o porcentaje a través de la fórmula
genérica:
Importe del gasto/ventas totales · 100
Según el análisis a realizar, el criterio de clasificación de gastos puede ser muy diverso.
Los criterios más frecuentes son:
– Por servicios (cafetería, habitaciones, etc.):
Gasto servicio restaurante / Ingresos servicio restaurante · 100
Esta ratio permite comprobar la relación entre los gastos e ingresos que genera
cada servicio.
– Por función:
Gastos de recepción / Ventas · 100
Estas ratios analizan el peso de cada departamento del hotel.
– Según proporcionalidad con las ventas:

Gastos fijos / Ventas · 100


Gastos variables / Ventas · 100
Con estas ratios se distinguen entre aquellos gastos que dependen del volumen de
las ventas (gastos variables o coste de las ventas) y los gastos fijos o de estructura,
que se producen independientemente del volumen de las ventas.
– Según su naturaleza:

Gastos de personal / Ventas · 100


Costes de aprovisionamiento / Ventas · 100
Tributos / Ventas · 100
Gastos financieros / Ventas · 100
Con estas ratios, se puede ver el peso que tiene cada uno dentro de la cuenta de
pérdidas y ganancias.
Como norma general, al analizar cualquiera de las ratios anteriores, interesa comprobar
que su tendencia es a disminuir. En caso contrario, el beneficio del establecimiento anali-
zado puede estar en peligro.

HOSTELERÍA Y TURISMO 171


Volumen I.

5. ANÁLISIS DE LOS FLUJOS DE FONDOS DE TESORERÍA O


CASH-FLOW
El término de cash-flow tiene su origen en EE UU, proviniendo de la expresión flow of
cash que, traducido literalmente, significa flujo de caja.
Riebold (1974) utilizó un ejemplo que servirá como aproximación a la idea de lo que
representa el cash-flow. Es el siguiente: observando el transcurso de un río desde su na-
cimiento hasta el mar podemos ver cómo recoge agua de diferentes afluentes. A su vez,
se utiliza parte de su caudal para abastecer ciudades, riegos… El río nace con un deter-
minado caudal que se ve incrementado por la aportación de los distintos afluentes. Por
el contrario, cuando se abastece a ciudades o se utiliza el agua para el riego, el caudal
disminuye. Finalmente el caudal restante es vertido al mar. Aplicando este ejemplo al ám-
bito empresarial, los incrementos estarían representados por los cobros efectuados por la
empresa. Estos son resultado de las ventas realizadas. Las disminuciones son los pagos
que la empresa debe afrontar como derivación de los gastos contraídos previamente.
El cash-flow, por tanto, está relacionado directamente con la tesorería, disponible o
medios líquidos. Estas son algunas de las denominaciones más usuales que se correspon-
den al dinero en efectivo y a los saldos de las cuentas bancarias. Se encuadra (la tesorería)
como vimos en el activo corriente de la empresa y está formada por los elementos de mayor
liquidez y movilidad del patrimonio de la misma.
La tesorería tiene una importancia relevante en las empresas del sector turístico pues,
como hemos indicado, los gastos e ingresos de una empresa se acaban convirtiendo en
corrientes de cobros y pagos, y suele producirse un gran desfase entre éstas y los gastos
e ingresos de la empresa. El movimiento de efectivo es lo que da origen al flujo de caja
que está formado por dos corrientes distintas: el conjunto de entradas (cash-inflow) y el
conjunto de salidas (cash-outflow).
El cash-flow también nos informa del efectivo que la compañía ha sido capaz de ge-
nerar y cómo ha operado con él. Una compañía sin capacidad para generar cash flow no
podrá hacer frente a sus obligaciones, y tendrá complicado su futuro, de ahí la importancia
de este concepto. Un ejemplo muy clarificador serían las agencias de viajes minoristas que
tienen grandes períodos de estacionalidad en cuanto a sus ventas que, generalmente, se
realizan siempre en efectivo.
Por tanto, la importancia de la tesorería radica tanto en la necesidad de afrontar unos
pagos previstos (sueldos, impuestos…), como en hacer frente a otros no previstos (averías,
incremento brusco de precios de materias primas, de carburante…). Así como puede ser
importante disponer de liquidez para aprovechar coyunturas que puedan presentarse como
compra de acciones a bajo precio, oportunidad de compra de materias primas a bajo coste,
etc.
Antes de avanzar más en el análisis de flujos de tesorería, es conveniente hacer una
matización respecto al concepto de cash flow. Aquí lo hemos definido como la diferencia
entre los cobros y los pagos producidos en un periodo. Pues bien, es importante saber que
existe otra acepción del término que es la de cash-flow como recursos generados. Este se
obtiene al agregar las amortizaciones y las provisiones netas a los resultados obtenidos en
un periodo.
Nosotros vamos a seguir la primera acepción del cash-flow, ya que es a la que se refiere
el título del tema: análisis de los flujos de fondos de tesorería.

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Estados financieros en empresas de hostelería y turismo

5.1. Política de tesorería


Siguiendo a Antich (1995), la política de tesorería debe procurar el equilibrio entre la
seguridad (representada en la liquidez) y el coste de oportunidad (todos los recursos de ac-
tivos líquidos ofrecen una rentabilidad menor que activos a más largo plazo). Los principales
instrumentos relacionados con la política de tesorería son:
– La gestión de cobros. El período medio de cobro debe ser el menor posible.
Plazo de cobro = (saldo medio de clientes / cifra de ventas) · 365
– La gestión de pagos. Deberá transcurrir el periodo mayor posible entre el gasto y
el pago, sin que ello suponga una mala imagen para la empresa.
Plazo de pago = (saldo medio de proveedores / compras del año) · 365
– Inversión de los superávit de tesorería. Para ello es necesario conocer los dis-
tintos tipos de inversión a corto plazo que ofrece el mercado financiero.
– Análisis de los créditos. Estos nos permitirán cubrir necesidades de tesorería con
carácter temporal, en función de su coste y facilidad de obtención.
– Política financiera adecuada. Esto supone evitar la financiación del activo no
corriente con recursos a corto plazo.
Existen otros factores que no están bajo el control de la empresa y que influyen en la
tesorería. Entre otros podemos comentar:
– Dificultades de acceso al mercado monetario.
– La política monetaria. Instrumento de la Administración por el que se intenta con-
trolar sobre todo la inflación. Consiste en limitar la oferta monetaria influyendo
sobre los tipos de interés y los coeficientes bancarios.
– Grado de liquidez que deseen obtener las entidades de crédito.

5.2. Análisis de los flujos de fondos de tesorería o “cash-flow”


Para llevar a cabo el análisis de los flujos de fondos de tesorería, o cash-flow, se elabora
un estado denominado estado de cash-flow o estado de variación de tesorería, o estado
de Flujos de Tesorería. Se puede utilizar para analizar el pasado y comprender el presente,
pero también se puede proyectar para intentar prever la situación financiera futura de la
empresa (estado de cash-flow Previsional).
El estado de cash-flow recoge un listado de todos los cobros que se han realizado en la
empresa confrontándolos a todos los pagos. La diferencia de éstos, el cash-flow que se ha
generado al finalizar el período analizado (suele ser de un año), es denominado cash-flow
total. La presentación de este estado puede ir desde un modelo simplista, en el que se
enfrenten cobros y pagos, o un modelo más complejo en el que se agrupan los flujos de te-
sorería (cobros y pagos) en tres categorías: flujos originados por actividades de explotación,
por actividades de inversión y por actividades de financiación.
El análisis de los flujos de fondos de tesorería recogidos en este estado, nos permite:
analizar la capacidad de la empresa para producir flujos líquidos y conocer cómo los ha
conseguido; nos sirve para analizar las desviaciones entre lo presupuestado y lo realmente

HOSTELERÍA Y TURISMO 173


Volumen I.

alcanzado; además es uno de los puntos de partida del presupuesto de caja. Por último,
es interesante comparar y analizar las cifras de ingresos y gastos con las de cobros y pagos
del ejercicio.
El cash-flow total se tiene que analizar con mucho cuidado y tenemos que evitar llegar a
conclusiones superficiales o rápidas. Si el cash-flow total es elevado, podría ser una buena
señal, mostrando una fuerte capacidad de la empresa para generar exceso de tesorería.
Aunque también podría ser una señal negativa, indicando que la compañía no ha invertido,
ni en nuevos activos, ni en nueva tecnología para preparar la productividad del futuro, o
incluso, que la compañía ha vendido inmovilizado importante que la podrían colocar en
desventaja competitiva para el futuro; o que la compañía ha incrementado fuertemente su
deuda a largo plazo, deteriorando su estructura financiera, y, por lo tanto, añadiendo un
alto riesgo financiero a un potencialmente alto riesgo del negocio. Al contrario, si el cash-
flow Total en un momento determinado es muy bajo, o incluso negativo, obviamente puede
ser una señal negativa, mostrando que la compañía es incapaz de generar tesorería. Pero
también puede significar que la empresa está haciendo un gran esfuerzo para invertir, reno-
vando sus activos, dirigiendo sus operaciones hacia segmentos más rentables o que está
mejorando rápidamente su estructura financiera mediante fuertes reembolsos de deudas a
largo plazo, y por lo tanto, preparándose para un futuro financiero mejor.
Como decíamos más arriba, no sólo interesa a la empresa analizar su cash-flow gene-
rado (referido al pasado), sino tratar de proyectar en el tiempo qué puede suceder con la
tesorería en la empresa, a fin de prever situaciones de déficit de tesorería (por lo que no
podrá hacer frente a los pagos) o de exceso de tesorería (apareciendo así una oportunidad
de inversión y de generación de nuevas rentas). Para ello habría que realizar el estado de
cash-flow previsional (similar al presupuesto de tesorería o de caja).

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Estados financieros en empresas de hostelería y turismo

ANEXO I: RATIOS EMPRESAS TURÍSTICAS

A continuación se recogen los valores medios que toman algunos de las ratios antes
citadas en las empresas turísticas.

Liquidez general Estándar: 1,5-2,0


Hoteles: 1,2-1,5
Empresas transporte: 1,7-2,0
Agencias mayoristas: 1,1-1,2
Agencias minoristas: 1,05-1,08

Liquidez inmediata Estándar: 1,0


Hoteles: 0,90-0,95
Empresas transporte: 0,85-0,90
Agencias mayoristas: 1,15-1,20
Agencias minoristas: 1,20-1,25

Ratio de tesorería Estándar: 0,20


(Disponible/PC) Hoteles: 0,23-0,25
Empresas transporte: 0,25-0,30
Agencias mayoristas: 0,40
Agencias minoristas: 0,40-0,45

Ratio de tesorería inmediata Estándar: 1,1-1,2


Nunca inferior a 1

Ratio de solvencia Estándar: 1,5-1,7


Hoteles: 1,9-2
Empresas de transporte: 1,6-1,7
Agencias mayoristas:1,4-1,5
Agencias minoristas: 1,2-1,3

Ratio del inmovilizado Estándar: 0,50


Hoteles: 0,75-0,85
Empresas de transporte: 0,70-0,80
Agencias mayoristas: 0,40
Agencias minoristas: 0,20

Ratio de activo corriente Estándar: 0,50


Hoteles: 0,15-0,25
Empresas de transporte: 0,20-0,30
Agencias mayoristas: 0,60
Agencias minoristas: 0,80

Ratio de existencias Hoteles: 0,02-0,03


En agencias el valor no es significativo

Ratio de exigible Hoteles: 0,16-0,20


En agencias en torno a 0,50

Ratio de disponible Hoteles: 0,50


En agencias mayoristas 0,10
.../...

HOSTELERÍA Y TURISMO 175


Volumen I.

.../...

Ratio de recursos propios Estándar: 0,40-0,50


Hoteles: 0,50-0,65
Empresas de transporte: 0,40
Agencias mayoristas: 0,30
Agencias minoristas: 0,20

Ratio de los recursos ajenos Estándar: 0,50-0,60


(ratio de endeudamiento) Hoteles: 0,35-0,50
Agencias mayoristas: 0,70
Agencias minoristas: 0,80

Endeudamiento a largo Hoteles: 0,40


Empresas de transporte: 0,50
Agencias mayoristas: 0,20
Agencias minoristas: 0,05

Endeudamiento a corto Hoteles: 0,10


Empresas de transporte: 0,10
Agencias mayoristas: 0,50
Agencias minoristas: 0,75

TABLA 9. VALORES MEDIOS DE LOS RATIOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS.


FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1995).

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Estados financieros en empresas de hostelería y turismo

ANEXO II: ESTRUCTURA DE UN ESTADO DE CASH-FLOW

AÑO N AÑO N-1

Cobros de clientes y deudores


Otros cobros
Pagos a proveedores y acreedores
Pagos al personal
Otros pagos de explotación
Pagos por intereses
Pagos por impuestos de ventas
Pagos por franquicias

Cash Flow neto de explotación (A)

Cobros por venta de activos materiales e inmateriales


Cobros por venta de valores negociables
Cobros por venta o reembolso de otros activos financieros
Pagos por compra de activos materiales e intangibles
Pagos por compra de valores negociables
Pagos por adquisición de otros activos financieros

Cash flow neto de actividades de inversión (B)

Cobros por aportaciones de accionistas


Cobros por subvenciones en capital
Cobros por créditos/préstamos a l/p y c/p
Pagos por dividendos
Pagos por compra de acciones propias
Pagos por créditos/préstamos a l/p y c/p

Cash flow neto de actividades financieras (C)

CASH FLOW TOTAL (A+B+C)

Tesorería y otros medios líquidos al comienzo del periodo

Tesorería y otros medios líquidos al final del periodo

TABLA 10. ESTRUCTURA DEL ESTADO DE CASH-FLOW. FUENTE: ADAPTADO DE GONZÁLEZ Y OTROS (2002).

HOSTELERÍA Y TURISMO 177


Volumen I.

BIBLIOGRAFÍA

Antich Corgos, Jorge y Moya Claramunt, Miguel: Gestión Financiera. Editorial Síntesis, Madrid,
1995.
Aranda Hipólito, Ángel: Dirección financiera en las empresas turísticas. Editorial Centro de
estudios Ramón Areces S.A., Madrid, 1995.
Aranda Hipólito, Ángel: Gestión Técnico-Económica de hoteles. Centro de estudios Ramón
Areces S.A., Madrid, 1995.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas en hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 1996.
González, Lidia y Talón, Pilar: Dirección Hotelera. Operaciones y procesos. Editorial Síntesis,
Madrid, 2003.
Omeñaca García, Jesús: Guía práctica de adaptación del PGC de 1990 al nuevo Plan General
de Contabilidad y al PGC de Pymes. Editorial Deusto, Barcelona, 2007.

NORMATIVA LEGAL

RD 1.514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad.


RD 1.515/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad
para Pequeñas y medianas empresas y los criterios contables para microempresas.

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Tema
8 Análisis de la rentabilidad
en las empresas de
hostelería y turismo.
Tipos de márgenes
de la empresa. Punto
muerto de explotación.
Análisis estático y
dinámico de la
rentabilidad.
Rentabilidad de los
capitales propios

Antonio José Escobar Burgos


Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. TIPOS DE MÁRGENES DE LA EMPRESA

3. PUNTO MUERTO DE EXPLOTACIÓN


3.1. Concepto de umbral de rentabilidad
3.2. Cálculo y representación del umbral de rentabilidad

4. ANÁLISIS ESTÁTICO Y DINÁMICO DE LA RENTABILIDAD


4.1. Análisis estático y dinámico de la rentabilidad
4.2. Tipos de rentabilidad
4.2.1. Rentabilidad económica
4.2.2. Rentabilidad del accionista

5. RENTABILIDAD DE LOS CAPITALES PROPIOS


5.1. El efecto apalancamiento
5.1.1. El apalancamiento financiero
5.1.2. El apalancamiento operativo
5.1.3. El apalancamiento combinado o total

BIBLIOGRAFÍA

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Análisis de la rentabilidad en empresas de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
La función de cualquier empresa, desde un punto de vista estrictamente económico,
consiste en crear riqueza aportando al mercado unos bienes o servicios que satisfagan las
necesidades de los consumidores. Pero no se trata únicamente de alcanzar un resultado
positivo, sino que éste ha de obtenerse en condiciones adecuadas de economicidad, y
en cuantía suficiente para remunerar a los agentes que han intervenido en su obtención,
consiguiéndose, de esta forma, la mejor asignación de recursos. La consecución de este
objetivo permitirá a la empresa mantener el equilibrio económico.
Si el análisis del equilibrio financiero de la empresa pretende estudiar aspectos tales
como la liquidez de la misma, su grado de solvencia o, en definitiva, la capacidad de la
empresa para hacer frente al pago de sus deudas, el análisis del equilibrio económico de la
empresa centra su atención en el estudio de la rentabilidad de la misma como instrumento
de medida del grado de asignación de los recursos empleados.
La rentabilidad ofrece una información fundamental en la toma de decisiones, ya que mues-
tra la habilidad de la empresa para generar beneficios con los medios disponibles para ello, per-
mitiendo evaluar tanto la validez de la inversión como la gestión realizada por los directivos.
A lo largo del presente tema abordaremos el estudio del equilibrio económico de la em-
presa. O lo que es lo mismo, identificaremos los distintos instrumentos que permiten cono-
cer el grado de eficiencia económica de la misma. Para ello empezaremos por identificar los
distintos tipos de márgenes, que serán el punto de partida de nuestro análisis económico.
A continuación desarrollaremos el concepto de “punto muerto de explotación” o “umbral de
rentabilidad”, de vital importancia para la empresa de cara a conocer el volumen de ven-
tas necesario para empezar a generar excedente empresarial. Posteriormente haremos una
aproximación al concepto de rentabilidad, haciendo especial hincapié en la importancia del
estudio de la misma desde punto de vista dinámico. Por último nos centraremos en el estu-
dio de la rentabilidad de los capitales propios, analizando el efecto que el grado de endeuda-
miento y el coste de los recursos ajenos tienen sobre el grado de eficiencia de la empresa.

2. TIPOS DE MÁRGENES DE LA EMPRESA


Se entiende por margen la diferencia entre dos magnitudes. Generalmente una de ellas
está representada por una serie de costes empresariales y la otra por unos ingresos. La
diferencia entre ambas nos proporcionará información acerca de si la empresa está siendo
capaz de cubrir sus costes o no. En caso de que dicha diferencia sea positiva la empresa
estará obteniendo un excedente empresarial, mientras que si la diferencia es negativa la
empresa no estará cubriendo sus costes y, de persistir dicha situación, se le plantearán
serios problemas de cara a su supervivencia.
El estudio de los márgenes empresariales puede abordarse desde distintas ópticas, depen-
diendo de la finalidad del análisis que se haga. Podemos hablar de tres tipos de análisis: desde
el punto de vista económico, de la contabilidad financiera y de la contabilidad de costes.
Así, desde el punto de vista económico, los márgenes más significativos en el análisis
económico de la empresa son los siguientes:
– BAIT: beneficio antes de intereses e impuestos. Es la diferencia entre todos los
ingresos obtenidos por la empresa y todos los gastos soportados por la misma
(excepto los gastos financieros).

HOSTELERÍA Y TURISMO 181


Volumen I.

– BAT: beneficio antes de impuestos. Resulta de deducir al BAIT los intereses paga-
dos por la utilización de capital ajeno.
– BN: beneficio neto. Es la diferencia entre el BAT y el impuesto sobre beneficio.
Estos márgenes serán los empleados en el cálculo de la rentabilidad.
Por otro lado, desde el punto de vista de la contabilidad financiera (o del Plan General
Contable), y, partiendo de la estructura de la cuenta de pérdidas y ganancias, podemos
analizar los siguientes tipos de márgenes:
– Resultado de explotación. El resultado de explotación se obtiene de restar al impor-
te de los ingresos de explotación (es la suma la cifra de ventas, trabajos realizados
por la empresa para su activo y otros ingresos de explotación, encontrando
entre estos últimos lo obtenidos por arrendamientos, comisiones, y subvencio-
nes), todos los gastos de explotación, es decir, los que no son financieros ni el im-
puesto de beneficios. Entre estos gastos de explotación se incluyen los siguientes:
aprovisionamientos, gastos de personal, amortizaciones, deterioros, etc.
– Resultado financiero. El resultado financiero se obtiene de restar a los ingresos
financieros (los de participaciones en instrumentos de patrimonio, de valores repre-
sentativos de deudas, de créditos, diferencias positivas de cambio, etc.), los gastos
financieros (intereses de deudas, de obigaciones y bonos, diferencias negativas de
cambio, etc.)
– Resultado antes de impuestos. Suma del resultado de explotación y financiero.
– Resultado del ejercicio. Resultado de restarle al Resultado antes de impuestos, el
Impuesto sobre beneficios.
Por último, siguiendo los criterios de la contabilidad analítica o de costes, puede plan-
tearse la siguiente estructura para el cálculo de los márgenes:
– Margen industrial o de servicios. Se obtiene por diferencia entre los ingresos por
ventas y el coste de los productos o servicios vendidos (coste de las ventas). Estos
costes industriales corresponden al coste de mercancías vendidas. En términos de
contabilidad analítica equivalen a la suma de los costes de transformación (elabo-
ración de productos) y los de aprovisionamiento (materiales y otras circunstancias
relacionadas directamente con ellos). Para una empresa industrial este coste es
la suma de los siguientes: coste de los materiales o materias primas, coste de la
mano de obra y gastos generales imputables a la actividad. En el caso de las em-
presas comerciales o de servicios (como es el caso de la mayoría de las empresas
turísticas) sobran todos los costes derivados de la transformación de materias pri-
mas (con excepción de las empresas de restauración) y, tratándose de prestación
de servicios, tampoco habrá manipulación de las mismas, pero sí un personal de-
dicado a la prestación del servicio.
– Margen comercial. Se calcula por diferencia entre el anterior y los costes del
centro de comercialización. Con respecto a los costes comerciales, hay que
decir que difícilmente puede haber dudas respecto a su contenido (publicidad,
relaciones públicas, propaganda, promoción, etc.). Sin embargo, sí será necesa-
rio distribuir correctamente estos costes cuando puedan imputarse a diferentes
áreas o departamentos de la empresa. Algo similar ocurre con los costes de
administración.

182 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la rentabilidad en empresas de hostelería y turismo

3. PUNTO MUERTO DE EXPLOTACIÓN

3.1. Concepto de umbral de rentabilidad

Entendemos por punto muerto, punto de equilibrio, punto de cobertura o umbral de


rentabilidad, la cifra de ventas o el número de unidades (de producto o servicio) vendidas a
partir de la cual se comienza a obtener beneficio, y por tanto, la empresa no sufre pérdidas.
En el punto de equilibrio los ingresos totales se igualan a los costes totales y, por tanto, para
ese nivel de ventas el beneficio de la empresa es igual a cero. Si las ventas reales se sitúan
por debajo del punto muerto la empresa incurrirá en pérdidas, mientras que si se sitúan por
encima del punto muerto la empresa obtendrá beneficios.

3.2. Cálculo y representación del umbral de rentabilidad


Como acabamos de poner de manifiesto, en el punto muerto el beneficio obtenido por
la empresa es nulo y por tanto los ingresos totales se igualan a los costes totales. Éste
será el punto de partida para llegar a la expresión que nos permita calcular el umbral de
rentabilidad:
B = IT – CT
Si, como hemos dicho, en el punto muerto el beneficio es igual a cero partiremos de
la siguiente expresión:
IT = CT
Si descomponemos la expresión anterior llegamos a:

P · Q = CF + CV
Donde:
– P = precio del producto o servicio.
– Q = volumen de ventas en u.f. correspondientes al punto muerto. Es la incóg-
nita que pretendemos calcular.
– CF = Costes Fijos.
– CV = Costes Variable Totales.
Como sabemos, los Costes Variables Totales resultan de multiplicar los Costes Variables
Unitarios (CVu) por el volumen de producción (Q). Si sustituimos en la anterior expresión
obtendremos:
P · Q = CF + CVu · Q
Despejando la incógnita Q llegamos a:
CF
Q en unidades físicas =
P − CVu

HOSTELERÍA Y TURISMO 183


Volumen I.

Por tanto, la expresión que nos permite calcular el punto muerto en unidades físicas
quedaría como sigue:

Costes Fijos
U. R. en unidades físicas =
Precio unitario − Coste variable unitario

Existen otras expresiones que nos permiten calcular el umbral de rentabilidad en unida-
des monetarias. Son las siguientes:

Costes Fijos
U. R. en unidades monetarias =
1 − (Coste variable total / Cifra de ventas )

Costes Fijos
U. R. en unidades monetarias =
1 − (Coste variable unitario / Precio unitario )

Otra forma de calcular el umbral de rentabilidad en unidades monetarias partiendo del


resultado en unidades físicas, sería multiplicando dicho resultado por el precio de venta. En
ambos casos el resultado debe ser el mismo.
Los conceptos que se manejan para calcular el umbral de rentabilidad son:
– Cifra de ventas. Recoge el importe de las ventas efectuadas. Resulta del producto
del número de unidades físicas vendidas por el precio de venta.
– Precio de venta: es el valor expresado en unidades monetarias del bien o del ser-
vicio en el mercado.
– Unidades vendidas. Es la cantidad de producto que se vende. Si se expresa en
unidades de producto (habitaciones, cubiertos, tiques, etc.), será la cantidad de
productos vendidos.
– Costes fijos. Los costes fijos o cargas de estructura son consecuencia de la inver-
sión efectuada en el pasado. Se caracterizan porque son independientes del nivel
de producción que se alcanza o puede obtenerse con esa estructura. Es decir, son
costes que la empresa ha de soportar en la misma cantidad independientemente
del volumen de producción. Dentro de este contexto se incluyen costes tales como
Administración y Dirección, personal fijo, alquileres, gastos de publicidad, algunos
impuestos, etc.
– Costes variables. Los costes variables o cargas de actividad dependen del volu-
men de producción y, en consecuencia, evolucionan en el mismo sentido en que
lo hace éste. Algunos ejemplos de este tipo de costes son las materias primas o
los suministros necesarios para la producción del bien o la prestación del servicio
(aprovisionamiento de comidas y bebidas, electricidad, agua, gas, etc.). Depen-
diendo de la fórmula de umbral utilizada, usaremos los costes variables totales (si
queremos calcular el umbral en unidades monetarias) o los costes variables unita-
rios (para el umbral en unidades físicas).

184 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la rentabilidad en empresas de hostelería y turismo

A continuación se recoge una representación del umbral de rentabilidad:

IT
Costes/ CT
Ingresos

CF Costes fijos. Independientes del


número de unidades.
CV
CV Costes variables. Proporcionales al
número de unidades.

CF CT Costes totales. Suma de costes fijos


y costes variables.

IT Ingresos totales. Proporcionales al


Unidades
número de unidades producidas y vendidas.

Pérdidas Beneficios
IT<CT IT>CT

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

En la representación del umbral se han seguido los siguientes pasos:


– Dibujamos un gráfico cartesiano. En el eje de abscisas representaremos el volumen
de ventas (ya sea en unidades físicas o en unidades monetarias). El eje de ordenadas
recogerá unidades monetarias, y nos servirá para dibujar las líneas de costes (tanto
fijos como variables y totales) y la de ingresos.
– Lo primero que se dibujará será la línea de costes fijos, que nacerá en el eje de
ordenadas (a la altura del valor de que se trate) y será paralela al eje de abscisas,
puesto que, como ya hemos mencionado, el importe de dichos costes no depende
del volumen de ventas.
– Después dibujamos la línea de costes variables, que nace en el origen (pues si el
volumen de producción es nulo dicho coste sería cero), y va aumentando a medida
que se producen más unidades.
– Una vez dibujadas las dos curvas anteriores, pasamos a representar la del coste
total, que será el resultado de la suma de los costes fijos y los variables, por lo que
nacerá en el punto en el que nace la de costes fijos y será paralela a la de costes
variables.
– Para finalizar, representamos la curva de ingresos (nace en el origen, ya que si no
producimos/vendemos nada, los ingresos serán 0) y crece a medida que aumentan
las ventas.
– Una vez representado el gráfico podemos concluir que el punto en el que se cortan
la curva de ingresos y la de costes totales es el umbral de rentabilidad. El eje de
abscisas nos proporcionará el volumen de ventas en unidades físicas o monetarias
correspondiente a dicho umbral de rentabilidad. A partir de ese volumen de ventas
en adelante la empresa obtendrá beneficios, mientras que si el volumen de ventas
se sitúa por debajo de ese punto incurrirá en pérdidas (en el gráfico el área rayada
corresponde a la zona de pérdidas, mientras que el área cuadriculada corresponde
a la de beneficios).

HOSTELERÍA Y TURISMO 185


Volumen I.

Por último, hemos de matizar un extremo importante, y es la problemática que


se plantea al clasificar los costes en fijos y variables. Como ya hemos mencionado,
algunos de los costes que soporta la empresa no dejan lugar a dudas a la hora de
clasificarlos como fijos o variables. Sin embargo, en muchas ocasiones, los costes no
son completamente fijos o variables, sino que podemos clasificarlos como semifijos
o semivariables (en función de que la proporción de coste fijo o variable sea mayor o
menor). En estos casos se hará necesario separar la componente fija de la variable,
con el objetivo de determinar el punto muerto de la manera más fiable posible. Un
ejemplo de coste semifijo o semivariable serían los sueldos y salarios de los emplea-
dos de un restaurante. En este tipo de establecimientos suele existir una plantilla fija
que presta sus servicios de manera continuada, al tiempo que también aportan mano
de obra otros trabajadores que son contratados de manera eventual en determinadas
épocas (por ejemplo en los meses de mayo a septiembre para las celebraciones de
bodas y comuniones). Por tanto, una parte de los sueldos y salarios (la correspon-
diente a los empleados fijos) puede considerarse como coste fijo, mientras que otra
(la de los trabajadores eventuales) puede ser considerada como variable. Yendo más
allá, y en el supuesto de que los trabajadores (incluidos los fijos) cobrasen una parte
de su salario en función de la productividad aportada a la empresa, podríamos afirmar
que incluso el sueldo de los trabajadores fijos también debería considerarse como una
combinación de ambos tipos de costes.
El ejemplo que presentamos a continuación pretende aclarar el procedimiento de cál-
culo del umbral de rentabilidad:

Supongamos una agencia de viajes que pretende organizar un viaje combinado. Para
ello dispone de los siguientes datos:
Costes:
– Autocar: 2500,00 €.
– Alojamiento: 230,00 €/persona.
– Manutención: 150,00 €/persona.
– Guía de ruta: 450,00 €.
– Guía local: 220,00 €.
– Entradas recursos turísticos: 30,00 €/persona.
– Precio de venta del viaje combinado: 530,00 €.
A partir de estos datos la agencia desea conocer el número mínimo de personas que
han de contratar el viaje combinado para que le resulte rentable organizarlo.
El primer paso que hemos de dar es clasificar los costes entre fijos (aquellos que no
dependen del número de personas que contraten el viaje combinado) y variables (aque-
llos que sí dependen del número de clientes que contraten el viaje). En el ejemplo se
observa claramente que son fijos los costes correspondientes al autocar, guía de ruta y
guía local (estos costes serán los mismos independientemente de que contraten el viaje
combinado 18 o 24 personas). El resto de costes (alojamiento, manutención y entradas
a recursos turísticos serán costes variables).
.../...

186 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la rentabilidad en empresas de hostelería y turismo

.../...

Mediante el cálculo del punto muerto, lo que pretendemos obtener es el número mí-
nimo de personas que han de contratar el viaje para que a la agencia le resulte rentable
organizarlo. Aplicando la fórmula del umbral de rentabilidad obtendríamos:

Costes Fijos
U. R. en unidades físicas =
Precio unitario − Coste variable unitario
3170
U. R. en unidades físicas =
530 − 410
U. R. en unidades físicas = 26,42 persona

El resultado obtenido significa que, para que resulte rentable a la agencia organizar
el viaje, deberán contratarlo al menos 26,42 personas. Al obtener cifras decimales he-
mos de redondear. A la hora de redondear hay que proceder con cautela en la interpreta-
ción del resultado, ya que si redondeáramos a la baja no podríamos afirmar que con ese
volumen de ventas (en nuestro caso 26 personas) a la empresa le interesaría organizar
el viaje. Recordemos que por debajo del punto muerto la empresa obtendría perdidas,
por lo que en ningún caso le interesaría organizar el viaje para 26 personas. Por tanto, si
la pregunta planteada es “¿cuál es el número mínimo de personas que deben contratar
el viaje para que a la empresa le resulte interesante organizarlo?”, la respuesta correcta
habría de ser necesariamente 27 personas.

4. ANÁLISIS ESTÁTICO Y DINÁMICO DE LA RENTABILIDAD

4.1. Análisis estático y dinámico de la rentabilidad


El estudio de la rentabilidad de la empresa puede hacerse desde dos puntos de
vista. El primero de ellos sería desde el punto de vista estático, es decir, conocer la
rentabilidad en un momento determinado del tiempo. Sin embargo, el estudio que es
realmente interesante para el empresario es aquel que permite comparar la rentabilidad
empresarial en distintos momentos del tiempo. Estamos hablando del estudio dinámico
de la rentabilidad.
Si sabemos que la empresa A en el último ejercicio ha obtenido una rentabilidad del
10%, no nos bastará con este conocimiento para poder emitir un juicio sobre la marcha
de la empresa, ya que puede suceder que cuatro ejercicios antes la rentabilidad fuese del
50% o del 2%. En cada caso, el juicio que deberá emitirse será completamente distin-
to. En el primer caso, la tendencia de la empresa es a empeorar, puesto que en cuatro
ejercicios su rentabilidad ha descendido del 50% al 10%. En el segundo caso, sucede lo
contrario, la tendencia es de franca mejoría. Por otro lado, también hemos de tener en
cuenta otros datos como por ejemplo la rentabilidad media del sector, o la rentabilidad de
nuestros competidores más directos. Imaginemos que la rentabilidad de la empresa X que
en 2006 fue del 12% ha pasado a ser del 9% en 2007; obviamente podemos considerar
este dato como negativo. Sin embargo, no lo sería tanto si supiéramos que la rentabilidad
media del sector pasó en ese mismo período de ser del 11% a tan sólo un 4%, y que algo
parecido ocurrió con la rentabilidad de los competidores más directos de la empresa.

HOSTELERÍA Y TURISMO 187


Volumen I.

Además, el hecho de disponer de datos históricos no sólo permite conocer la evolución


económica y financiera de la empresa a lo largo del tiempo, sino que también permite, me-
diante la utilización de técnicas estadísticas, extrapolar los resultados ahora conocidos para
hacernos una idea de la posible evolución de la empresa en el futuro (si bien es cierto que los
resultados de este tipo de análisis hay que tomarlos con mucha cautela).
En cuanto al análisis estático, y como ya hemos mencionado, resulta también interesan-
te, aunque no se introduzca la variable temporal, comparar la rentabilidad de la empresa con
la de otras empresas del sector, o con el índice de rentabilidad media de las empresas del
sector, a fin de establecer algunas comparaciones interesantes.

4.2. Tipos de rentabilidad


Independientemente de que se aborde un análisis estático o dinámico, el estudio bá-
sico de la rentabilidad debe enfocarse en tres direcciones: rentabilidad económica, renta-
bilidad de los capitales propios (se dedica una pregunta del tema para ésta) y rentabilidad
del accionista.

4.2.1. Rentabilidad económica


También se denomina rentabilidad del activo, rentabilidad de los fondos totales o de
las inversiones totales, o en sus expresiones anglosajonas ROI return on investiment, o
ROA return on assets. Relaciona el beneficio económico, obtenido antes de intereses e
impuestos (BAIT) con el activo total real (AT). Este indicador evalúa el beneficio generado
por el activo independientemente de la forma que la empresa haya elegido para financiarlo.
Cuanto mayor sea su valor, más productivo se muestra el activo. Esta productividad debe
ser tan alta como para poder hacer frente al coste medio del pasivo, ya que de lo contrario,
a largo plazo, la situación sería insostenible.
BAIT
Rentabilidad económica = ⋅ 100
AT
Con el fin de obtener más información aún, podemos descomponer la anterior expre-
sión en el producto de dos factores: margen sobre ventas y rotación del activo.
– El margen sobre ventas (o rentabilidad comercial): indica el beneficio obtenido
por cada unidad monetaria vendida. Este margen dependerá, fundamentalmente,
de dos factores: el precio de venta fijado y los gastos de explotación (así como, por
supuesto, el volumen de ventas alcanzado por la empresa).
BAIT
Rentabilidad comercial = ⋅ 100
V
– La rotación de activos: señala el número de unidades monetarias vendidas por
cada una invertida en activo. Por tanto, este factor nos proporciona información
acerca de la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ingre-
sos. Se trata de obtener el máximo de ventas con la menor inversión.
V
Rotación de los activos =
AT

188 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la rentabilidad en empresas de hostelería y turismo

Un aumento de la rentabilidad económica se podría conseguir aumentando el margen


sobre ventas (mediante el aumento de los precios y/o la reducción de los costes), aumen-
tando la rotación del activo (mediante el aumento de las ventas, ya sea vía precio o me-
diante el incremento de la cantidad vendida, y/o la reducción del volumen de inversiones,
lo que supondría una mejora en la eficiencia de la empresa), o mediante el aumento de
los dos factores. Cada empresa debe optar por la vía que estime conveniente. Por ejemplo,
para un gran establecimiento de alojamiento resultaría difícil llevar a cabo una reducción de
sus inversiones, puesto que la mayoría de ellas lo son en activos no corrientes, por lo que
optará por aumentar las ventas para obtener así una mayor rentabilidad. Como ya hemos
mencionado, este incremento en las ventas puede conseguirse aumentando el número de
servicios prestados o incrementando el precio de venta. En el caso de un establecimiento
de alojamiento puede resultar difícil aumentar el número de servicios prestados, sobre todo
en determinadas épocas del año, debido a la limitación que supone su capacidad instalada,
por lo que podría recurrir a la segunda opción, a saber, incrementar el precio de venta. Si
la empresa optara por dicha alternativa, habría de tener en cuenta al mismo tiempo que un
aumento del precio puede repercutir negativamente en el número de servicios prestados
(los clientes podrían encontrar el servicio algo caro y acudir a la competencia). Como ve-
mos, las decisiones que tome la empresa no van a ser de carácter aislado, sino que van a
tener una serie de efectos sobre otras variables que se tendrán que tener en cuenta.
Pero el análisis de la rentabilidad económica no termina aquí. Podríamos descomponer
aún más la anterior expresión distinguiendo entre rotación del activo no corriente y rotación
del activo corriente.

Ventas
Rotación del activo no corriente =
Activo no corriente

Ventas
Rotación del activo corriente =
Activo corriente

En principio, tanto el activo no corriente como el corriente pueden tener igual influencia
en las rotaciones de la empresa y por tanto en la rentabilidad económica de la misma. Sin
embargo, en la práctica es mucho más fácil modificar las inversiones en corriente, puesto que
las inversiones en activos no corrientes lo son a largo plazo y, en ocasiones, puede resultar
casi imposible modificarlas a corto plazo. Por tanto, la empresa deberá vigilar muy de cerca,
de cara a mejorar su ratio de rentabilidad en el corto plazo, sus inversiones en corriente.
Las rotaciones conseguidas en el capital circulante dependerán de la gestión de la
empresa respecto de los bienes de este tipo, es decir, del nivel de fondos que la empresa
tenga invertidos en estos bienes en relación con sus necesidades.
La empresa, para poder desarrollar su actividad, debe tener permanentemente un mí-
nimo de fondos invertidos en materias primas, fabricación en curso, productos terminados,
etc. Pues bien, desde que la empresa invierte una unidad monetaria en la adquisición de
materias primas, en el pago de una nómina, etc., hasta que la recupera al cobrar el precio de
venta al cliente, transcurre un plazo más o menos largo que determina su valor inmovilizado
en estos bienes de activo y, por tanto, el número de rotaciones conseguidas a los mismos.
Las rotaciones del activo corriente las podemos desglosar en:
Consumo anual de materias primas
Rotación de materias primas =
Stock medio anual de materias primas

HOSTELERÍA Y TURISMO 189


Volumen I.

Producción anual
Rotación de productos en curso =
Stock medio de fabricación en curso

Coste de los productos vendidos


Rotación de productos terminados =
Stock medio de almacén de productos terminados

Ventas
Rotación de clientes =
Saldo medio de clientes
Por tanto, si la empresa quiere analizar profundamente su índice de rentabilidad econó-
mica, no deberá limitarse a relacionar el BAIT con el activo total, sino que dividirá la relación
anterior en los dos factores estudiados, margen sobre ventas y rotación del activo, y este
último, a su vez, en tantas rotaciones como le sea posible (dependiendo del tiempo, recursos,
así como de la información de que disponga). De esta manera, los resultados de su análisis
serán mucho más completos y útiles que si se conforma con una simple comparación de
beneficio y activos.

4.2.2. Rentabilidad del accionista


Se mide por el porcentaje que representa el dividendo bruto percibido por el accionista
sobre el capital que ha aportado:
Dividendo bruto
Rentabilidad del accionista = ⋅ 100
Capital aportado

Cuanto mayor sea su valor, mejor para el accionista. La empresa debe buscar un
equilibrio justo entre los beneficios a repartir y los beneficios que se deben mantener
en la misma en forma de reservas, asegurando su autofinanciación. No debe olvidar-
se que cuanto mayor sea su autofinanciación, mayor será su autonomía financiera
respecto a socios y acreedores. Sin embargo, también debe tener en cuenta que el
reparto de dividendos puede atraer a aquellos inversores que persiguen una inversión
rentable. Por todo ello, la empresa debe diseñar una política de reparto de dividendos
que permita mantener la autonomía financiera al tiempo que resulte atractiva para el
posible inversor.

5. RENTABILIDAD DE LOS CAPITALES PROPIOS


La rentabilidad de los capitales propios, también denominada rentabilidad financiera
o en su expresión anglosajona ROE “return on equity”, relaciona el beneficio neto con el
patrimonio neto.
Beneficio neto
Rentabilidad financiera = ⋅ 100
Patrimonio neto
Obviamente, si la empresa financiara sus inversiones exclusivamente con capitales pro-
pios, la rentabilidad financiera sería igual a la económica. La utilización de fondos ajenos
implica un coste que puede ser distinto al rendimiento que se obtiene de su utilización en la

190 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la rentabilidad en empresas de hostelería y turismo

actividad económica de la empresa. Así, siguiendo a Álvarez López (1986) “si la rentabilidad
económica es mayor que el coste financiero de los recursos ajenos, una mayor proporción
de éstos en la financiación de la empresa aumenta la rentabilidad del capital propio; este
factor de incremento de la rentabilidad se conoce con el nombre de apalancamiento finan-
ciero”. Esta situación ocasiona que las empresas que recurren al endeudamiento como
forma de crecimiento obtengan distintas tasas de rentabilidad, tanto económica como
financiera. Por tanto podemos afirmar que esta última dependerá en gran medida de dos
factores: la rentabilidad económica y el apalancamiento financiero (el cual vendrá a su vez
condicionado por el coste de los recursos ajenos).
Puede decirse que la obtención de una rentabilidad financiera mínima es el objetivo
perseguido por el inversor. De esta forma, su cálculo es de gran importancia para el propie-
tario (que es, en definitiva, el que aporta el patrimonio neto), ya que permite comparar el
rendimiento obtenido por sus recursos una vez invertidos en la empresa con el que obten-
dría con una inversión alternativa.
Podemos afirmar, para terminar, que la rentabilidad de los capitales propios dependerá:
– De la capacidad del negocio para producir beneficios, con los cuales remunerar a
todos los capitales invertidos en el mismo.
– De la cuantía del capital ajeno utilizado.
– Del coste de este capital ajeno, que dependerá de las distintas clases del mismo.
En otras palabras, puede decirse que la rentabilidad de los capitales propios depende-
rá, por un lado, de la rentabilidad del activo total de la empresa y, por otro, de la estructura
financiera representada por el pasivo del balance.

5.1. El efecto apalancamiento


Existe un efecto en la teoría económica conocido como efecto palanca o efecto apa-
lancamiento, por su similitud con el efecto que produce una palanca, tanto mayor cuanto
mayor sea su longitud. En realidad podemos hablar de tres tipos de efecto apalancamiento:
el financiero, el operativo y el total o combinado.
El primero de ellos, el apalancamiento financiero, relaciona el efecto que tiene la variación
del beneficio económico (conocido como BAIT) sobre el beneficio financiero (beneficio neto).
El apalancamiento operativo relaciona el efecto que tiene una variación en las ventas
de la empresa sobre el beneficio económico.
Por último, si combinamos los dos efectos anteriores, determinaremos el grado de apa-
lancamiento total o combinado, resultante del producto de los apalancamientos financiero
y operativo y que no mide otra cosa que el efecto que tiene una variación sobre las ventas
en el beneficio recibido por los propietarios de la empresa, que es el verdadero beneficio
para la empresa, pues al BAIT hay que deducirle los intereses e impuestos.
Es necesario estudiar los tres tipos conjuntamente ya que si nuestro objetivo es realizar
un análisis de la rentabilidad de los capitales propios (o rentabilidad financiera), éste será
más completo si determinamos el efecto que tiene la variación de nuestras ventas ante
este tipo de rentabilidad (apalancamiento total). Y, como se ha visto, es imposible llegar al
apalancamiento total sin antes haber calculado el financiero y el operativo.
Veamos con más detalle cada uno de los efectos anteriores.

HOSTELERÍA Y TURISMO 191


Volumen I.

5.1.1. El apalancamiento financiero


Si desglosamos la fórmula de la rentabilidad financiera, podemos llegar a la siguiente
igualdad, denominada “ecuación fundamental del apalancamiento financiero”:
Rf = [Re + e (Re – i)] ˜ (1 – t)
Donde:
– Re = rentabilidad económica.
– e = ratio de endeudamiento (fondos ajenos/fondos propios).
– i = coste medio del exigible (gastos financieros / exigible total).
– t = tipo impositivo.
De la expresión anterior deducimos que la rentabilidad financiera, es decir, la rentabili-
dad que están obteniendo los propietarios de la empresa, está en función de la rentabilidad
económica, del ratio de endeudamiento, del coste de los recursos ajenos y del tipo imposi-
tivo. Si nos detenemos a analizar dicha expresión, podemos comprobar que mientras mayor
sea la diferencia entre la rentabilidad económica y el coste de los recursos ajenos, mayor
será la rentabilidad financiera (siempre y cuando el resto de los factores permanezcan
constantes). Este efecto del coste de los recursos ajenos sobre la rentabilidad financiera es
lo que se conoce como apalancamiento financiero, y al paréntesis de la expresión anterior
(Re – i) se le denomina factor de apalancamiento. Analicemos a continuación las posibilida-
des que se nos pueden plantear en relación con dicho factor de apalancamiento:
– Cuando el factor de apalancamiento es positivo implica que la Re >i Ÿ Rf >Re: con
cada euro ajeno invertido en el activo obtenemos una rentabilidad superior al coste
de que nos presten dicho euro, y esa diferencia es mayor a medida que aumenta el
grado de endeudamiento. En consecuencia, la diferencia entre lo que se gana con
ese euro y lo que cuesta, se la queda el accionista.
– Cuando el margen de apalancamiento es negativo implica que la Re <i Ÿ Rf <Re: con
cada euro ajeno invertido en el activo obtenemos una rentabilidad menor al coste de
que nos presten dicho euro, en consecuencia, la diferencia entre lo que cuesta ese
euro y lo que se gana con él, merma la riqueza restante para el accionista.
Es decir, las deudas ejercen sobre la rentabilidad financiera un efecto similar al de una
palanca, aumentándola si Re >i, o reduciéndola si Re <i. A este efecto se le denomina
apalancamiento financiero.
El apalancamiento financiero supone el empleo de recursos ajenos, por parte de las
empresas, que devengan un interés, y será aconsejable el empleo de estos recursos siem-
pre que los intereses soportados sean inferiores al rendimiento generado por las inversiones
financiadas con esos fondos ajenos. Es decir, a la hora de analizar el efecto del endeuda-
miento sobre la entidad, habrá que comparar la rentabilidad del activo con el coste de la
deuda.
Si inicialmente el beneficio financiero o neto es BN y, al alterarse el beneficio econó-
PLFRHQXQDFXDQWtDLJXDOD¨%(DTXpOVHPRGLILFDHQ¨%1HOFRHILFLHQWHGHDSDODQFD-
miento financiero será:
Δ BN / BN
Apalancamiento financiero =
Δ BE / BE

192 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la rentabilidad en empresas de hostelería y turismo

Se trata de la elasticidad del beneficio neto respecto al beneficio económico: es una


medida de la sensibilidad de aquél respecto a éste.
Otra forma de representar la anterior igualdad es como sigue:

(P − CVu) V − CF
Af =
(P − CVu) V − CF − F
Donde:
– P = precio.
– CVu = coste variable unitario.
– V = ventas.
– CF = costes fijos.
– F = intereses de las deudas.
Así, si el apalancamiento financiero es 2, significa que ante un incremento (o una caí-
da) del BE en un 10%, el BN incrementará (o disminuirá) en un 20%. Cuando la estructura
financiera de la empresa carece de recursos ajenos, esto es, cuando no existe riesgo finan-
ciero, no se pagan intereses, en este caso el apalancamiento financiero es igual a 1.
Concluyendo, la política de utilizar capitales ajenos es interesante como alternativa de
crecimiento, no obstante la empresa ha de controlar el nivel de los mismos para no encon-
trarse descapitalizada, esto es, en manos de terceros ajenos a la empresa.

5.1.2. El apalancamiento operativo


El beneficio no siempre aumenta o disminuye en la misma proporción que la variación
en el nivel de ventas; ello dependerá de la estructura de costes de la empresa, es decir,
de la proporción en que los costes fijos y los costes variables participan en la formación
del coste total de la empresa. Esto es conocido como efecto apalancamiento, y será tanto
mayor cuanto mayor sea la proporción de costes fijos en relación con los costes variables.
El apalancamiento operativo o apalancamiento económico mide la variación porcentual que
se produce en el BE (BAIT) ante una variación en las ventas.
Su cálculo se realiza del siguiente modo:
BE / BE
Apalancamiento operativo =
ΔV / V

Se trata de la elasticidad del beneficio económico respecto a las ventas: es una medida
de la sensibilidad de aquél respecto a éstas.
Otra forma de representar la anterior igualdad es como sigue:
(P − CVu) V
Ao =
(P − CVu) V − CF

Así, si el apalancamiento operativo es 2, significa que ante un incremento (caída) de las


ventas en un 10%, el BE incrementará (disminuirá) en un 20%. Como podemos observar,
cuanto mayores sean los costes fijos, mayor será este cociente y, por tanto, el apalanca-

HOSTELERÍA Y TURISMO 193


Volumen I.

miento operativo. Ello quiere decir que en una empresa con unos costes fijos elevados, al
aumentar sus ventas se obtendrán más beneficios que en otra con una estructura fija menor
(manteniéndose constantes el resto de variables), ahora bien, en caso de descender las ven-
tas, las pérdidas también serán mayores en la empresa que soporta mayores costes fijos.

5.1.3. El apalancamiento combinado o total


Hemos visto que una variación en las ventas provoca una variación en el BE, ahora
sabemos que la cadena no se para ahí, sino que al cambiar el BE cambia también el BN
(beneficio financiero). La primera variación obedece a la existencia de unos costes fijos
operativos y la segunda a la existencia de unos costes fijos financieros. Ambos efectos
considerados conjuntamente representan el riesgo total de la empresa que, en definitiva,
es lo que verdaderamente le interesa al propietario: ante una variación (aumento o dismi-
nución) en el volumen de ventas, ¿qué le sucede al BN? Para responder a esta cuestión
recurrimos al apalancamiento total que será el producto del apalancamiento operativo por
el apalancamiento financiero.
Δ BN / BN Δ BE / BE
Apalancamiento total = ⋅
Δ BE / BE ΔV / V

6LHOLPLQDPRV´¨%(%(µGHOSULPHUGHQRPLQDGRU\GHOVHJXQGRQXPHUDGRUQRVTXH-
daría la siguiente igualdad:
Δ BN / BN
At =
ΔV / V

Se trata de la elasticidad del beneficio neto respecto a las ventas: es una medida de la
sensibilidad de aquél respecto a éstas.
Otra forma de representar la anterior igualdad es como sigue1:

(P − CVu) V
At =
(P − CVu) V − CF − F

1
El motivo por el que se han proporcionado varias fórmulas de cada tipo de apalancamiento es para poder
calcularlos a partir de cualquier dato. No siempre nos darán el valor del BE, BN y el volumen de ventas para
que procedamos al cálculo, sino que nos darán precios, costes variables, unidades vendidas, etc., y por ello
es conveniente saber descomponer las fórmulas básicas.

194 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la rentabilidad en empresas de hostelería y turismo

BIBLIOGRAFÍA

Antich Corgos, Jorge: Gestión Financiera. Editorial Síntesis, Madrid, 1992.


Aranda Hipólito, Ángel: Contabilidad analítica. Editorial Síntesis, Madrid, 1992.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas en hostelería y turismo, Editorial
Síntesis, Madrid, 1996.
Garrido Buj, Santiago y Pérez Gorostegui, Eduardo: Manual básico de administración de
empresas para los estudios de turismo. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces
S.A., Madrid, 2002.
González Pascual, J.: Análisis de la empresa a través de su información económico-financiera,
Editorial Pirámide, Madrid, 1995.
Pérez Carballo y Vela Sastre: Principios de Gestión Financiera de la Empresa. Alianza Universal,
1993.
Sierra Molina, Guillermo y otros: Introducción a la contabilidad y al análisis financiero en el
sector turístico. Editorial Pirámide, Madrid, 2003.

NORMATIVA LEGAL

RD 1.514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad.


RD 1.515/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad
para Pequeñas y medianas empresas y los criterios contables para microempresas.

HOSTELERÍA Y TURISMO 195


Tema
Análisis de la liquidez
9 y del endeudamiento
y sus especificidades
en las empresas del
sector de hostelería
y turismo. Fondo
de maniobra.
Evaluación de los
sistemas de cobro
y pago. Valoración
de los ratios de
liquidez. Análisis del
endeudamiento

Juan Carlos Moreno Ruiz


Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. FONDO DE MANIOBRA
2.1. Concepto de Fondo de Maniobra
2.2. Cálculo e interpretación del Fondo de Maniobra

3. EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE COBRO Y PAGO


3.1. Caja
3.2. Transferencia bancaria
3.3. Efectos comerciales
3.4. Eurocheque
3.5. Tarjetas de crédito
3.6. Cheques de viaje
3.7. Bonos de agencias de viajes
3.8. Factoring

4. VALORACIÓN DE LOS RATIOS DE LIQUIDEZ

5. ANÁLISIS DEL ENDEUDAMIENTO


5.1. Ratios de endeudamiento
5.2. El apalancamiento financiero

ANEXO

BIBLIOGRAFÍA

198 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la liquidez y del endeudamiento

1. INTRODUCCIÓN
Los principales objetivos económicos para una empresa, y en nuestro caso para una
empresa del sector turístico son, por un lado, la consecución del máximo beneficio, es
decir, la obtención de la máxima rentabilidad en la actividad de dicha empresa; y por otro
lado el presentar una situación solvente que le permita afrontar con seguridad las deudas
y obligaciones que contraiga.
Para controlar y verificar el logro de estos objetivos es necesario llevar a cabo el análi-
sis de los Estados Contables, también conocido como análisis económico-financiero, cuya
finalidad es la de analizar el patrimonio de la empresa, su situación financiera y los resul-
tados de la misma.
Los responsables de la empresa, así como los agentes con los que se relaciona, nece-
sitan disponer de información suficiente sobre la marcha de la actividad en sus aspectos
económicos y financieros. Esto permitirá a la organización tomar las decisiones adecuadas
para la consecución de sus objetivos, y a los demás agentes económicos relacionados con la
misma (propietarios, administradores, accionistas, acreedores, proveedores, clientes, el Es-
tado, etc.) conocer su situación patrimonial y su repercusión en las relaciones comerciales.
Para el análisis de los Estados Contables se utilizan instrumentos como el balance, la
cuenta de pérdidas y ganancias, y otros documentos contables complementarios como por
ejemplo el presupuesto de tesorería o el estado de origen y aplicación de fondos entre otros.
El principal instrumento de análisis, lo constituye el balance, estado contable que re-
presenta la situación patrimonial de una empresa en un momento determinado. A partir de
su conocimiento, aplicamos diferentes técnicas matemáticas para analizar la liquidez y el
endeudamiento.
Dentro de estas técnicas y procedimientos son de gran ayuda la representación gráfica
del balance por grupos patrimoniales, las variaciones absolutas y relativas, los porcentajes
comparativos y por supuesto el análisis de ratios, a los que dedicaremos los dos últimos
epígrafes del tema.
Este tipo de análisis se puede llevar a cabo desde un punto de vista estático, donde
no se tendría en cuenta el tiempo, tomándose como base la situación de la empresa en
un momento determinado. O bien desde un punto de vista dinámico, en el que se introdu-
ciría una variable temporal, considerándose la empresa en varios momentos, lo que haría
posible la comparación de la misma con diferentes periodos de su vida y por supuesto con
otras empresas.
El análisis dinámico permite determinar la tendencia con la que han evolucionado de-
terminadas magnitudes en la empresa y realizar estimaciones sobre su comportamiento
futuro, lo cual ayudará a decidir qué tipo de medidas correctivas es necesario aplicar para
evitar la evolución hacia situaciones desfavorables.
En este sentido, analizaremos las masas de bienes de que dispone la empresa y los
tipos de medios que ha empleado para financiar cada una de ellas, es decir, su estructura
financiera, así como su aptitud para hacer frente a sus compromisos a corto plazo y largo
plazo, para lo que convencionalmente adoptaremos las denominaciones de situación de
liquidez y solvencia, respectivamente.
Por todo ello el análisis de los estados financieros se hace imprescindible, ya que
permite detectar problemas, que solucionados a tiempo, garantizan la viabilidad de la em-
presa.

HOSTELERÍA Y TURISMO 199


Volumen I.

2. FONDO DE MANIOBRA

2.1. Concepto de Fondo de Maniobra


En toda empresa debe haber una cierta correspondencia entre la liquidez del activo
y la exigibilidad del pasivo, para evitar el riesgo de que la misma se vea en la necesi-
dad de suspender sus pagos, es decir, para no poner en peligro la continuidad de la
empresa.
Siguiendo este criterio conservador, el activo no corriente ha de ser financiado con capita-
les a largo plazo y sólo el activo corriente deberá ser financiado con pasivo a corto plazo.
Además, para evitar el riesgo de un desfase entre el ritmo de cobros generados por el
activo corriente y el ritmo de pagos derivados de la exigibilidad del pasivo a corto, una parte
del activo corriente ha de ser financiada con capitales a largo plazo. Es decir, el pasivo a
corto plazo (corriente) ha de ser menor que el activo corriente.
El fondo de rotación existente, fondo de maniobra, capital de trabajo o capital circulan-
te se puede definir de distintos modos tal y como expone González y otros (2002):
– La diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente (o exigible a corto plazo).
– La parte de activo corriente financiada con capitales a largo plazo.
– La diferencia entre capitales a largo plazo y activo no corriente.
– El conjunto de inversiones temporales que están financiadas con recursos a largo
plazo.
Por todo ello podemos decir que el fondo de maniobra es un índice que sirve para me-
dir la estabilidad financiera en la empresa, siendo un magnífico indicador de la solvencia
empresarial.
El siguiente cuadro recoge el concepto de fondo de rotación.

Activo no
corriente Patrimonio
neto más
Fondo Pasivo no
de corriente
Activo
Rotación
corriente
Pasivo
corriente

2.2. Cálculo e interpretación del Fondo de Maniobra


El cálculo del fondo de rotación puede obtenerse de dos formas distintas:
FR = Activo corriente – Pasivo corriente
FR = Patrimonio neto más Pasivo no corriente – Activo no corriente

200 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la liquidez y del endeudamiento

El valor del fondo de rotación prácticamente sin excepción debe ser positivo, ya que
se trata de un índice que mide la estabilidad financiera de la empresa, y cuanto mayor
sea éste, más seguridad existe de que la empresa pueda hacer frente a sus deudas, y un
fondo de maniobra próximo a cero o negativo, es indicador de dificultades financieras. No
obstante, veamos estos conceptos con más detalle:

– Fondo de maniobra < 0. Situación apurada de liquidez, ya que la empresa no


cubre con su activo corriente las deudas que vencen en el próximo año.

– Fondo de maniobra = 0. Liquidez muy ajustada. El simple retraso en el cobro


de un cliente o la ralentización de las ventas puede hacer que la empresa no
pueda atender sus pagos.

– Fondo de maniobra > 0. Situación adecuada. El fondo debe ser positivo y


en una cuantía suficiente para que la empresa disponga de un margen de
seguridad.

No basta únicamente con que el fondo de maniobra sea positivo, sino que hay que
analizar la composición del activo corriente. Podría suceder que la empresa dispusiera
de un fondo de maniobra muy elevado por tener el almacén repleto de productos que no
es capaz de vender, con lo que no podría hacer frente a sus deudas a corto plazo a pesar
de tener un fondo de maniobra positivo. Además, no se pueden establecer magnitudes
estándares en cuanto a la cifra que debe alcanzar el fondo de maniobra, ya que esto va
a depender del sector en el que opere la empresa, del tamaño de la misma, del plazo
medio de pago, del plazo medio de cobro, y como decíamos antes, de la composición
del activo corriente.

En el análisis del fondo de maniobra, además, habremos de distinguir entre distintos


tipos de fondo de rotación: el fondo de rotación real (FRR), el fondo de rotación necesario
(FRN), y por último el fondo de rotación diferencial (FRD).

– Fondo de rotación real (FRR): definido anteriormente, se corresponde a una


realidad contenida en el balance y no tiene por qué coincidir con el fondo de
rotación necesario.

– Fondo de rotación necesario (FRN): indica la cuantía del mismo necesaria para
desarrollar la actividad de la empresa condicionada por el entorno económico-fi-
nanciero y las distintas políticas financieras que la firma mantenga.

El FRN puede calcularse de formas diferentes; veamos a continuación dos métodos


empleados para su cálculo.

El primero de estos métodos, desarrollado por González y otros (2002), nos dice
que el valor necesario del fondo de rotación o de maniobra viene dado por el periodo
medio de maduración (PMM). Se denomina PMM al tiempo que, por término medio,
tarda en recuperarse el dinero que se ha utilizado para hacer frente a las necesidades
del proceso productivo. Dicho de otro modo, es el número de días que transcurren
desde que se invierte una unidad monetaria en el proceso productivo, hasta que se
recupera a través del cobro a clientes. Éste, está constituido por el período medio de
aprovisionamiento, fabricación, venta y cobro, si se trata de una empresa industrial,
o por la suma de los periodos medios de aprovisionamiento y cobro si se trata de una
empresa de servicios. Pues bien, el valor necesario del fondo de rotación vendrá dado

HOSTELERÍA Y TURISMO 201


Volumen I.

por la cuantía, en unidades monetarias, que la empresa necesita para mantener sin
problemas su proceso productivo. Veamos las expresiones que permiten calcular el
PMM:
– Subperiodo de aprovisionamiento (Sa). Tiempo que por término medio trans-
curre desde que se adquiere la materia prima hasta que se utiliza en el proceso
productivo.
(Sa) = 3651 / R1
Consumo anual de materias primas
Rotación de materias primas (R1 ) =
Stock medio anual de materias primas

– Subperiodo de fabricación (Sf). Tiempo que por término medio tardan en trans-
formarse los productos.
(Sf ) = 365 / R2
Producción anual
Rotación de productos en curso (R2) =
Stock medio de fabricación en curso

– Subperiodo de venta (Sv). Tiempo que por término medio transcurre desde que
se finalizan los productos hasta que son vendidos.
(Sv ) = 365 / R3

Rotación de Coste de los productos vendidos


(R3) =
productos terminados Stock medio de almacén de productoos terminados

– Subperiodo de cobro (Sc). Tiempo que por término medio tardan en pagar los
clientes los productos obtenidos.
(Sc ) = 365 / R4
Ventas
Rotación de clientes (R4 ) =
Saldo medio de clientes

Este PMM es el conocido como económico, y podemos recogerlo en la siguiente


fórmula como la suma de los diferentes subperiodos que acabamos de desarrollar:
PMMe = Sa + Sf + Sv + Sc
No obstante, una parte del periodo medio de maduración económica es financiado
por los proveedores de los factores permitiendo el aplazamiento de los pagos a la
empresa. Deduciendo de este periodo medio la parte financiada por ellos, se obtie-
ne el periodo medio de maduración financiero:
PMMf = PMMe – Sp

1
Algunos manuales consideran 360 días en lugar de 365.

202 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la liquidez y del endeudamiento

– Subperiodo de pago (Sp). Tiempo que por término medio transcurre desde que la
empresa adquiere las materias primas hasta que se las paga a los proveedores.

(Sp) = 365 / R5
Compras
Rotación de proveedores (R5) =
Saldo medio de proveedores

Partiendo de las expresiones anteriores (que permiten calcular el PMM) podemos re-
sumirlas como sigue:
Saldos medios anuales
PMM = ⋅ 365
u.m. del volumen de actividad

Los saldos medios necesarios para mantener el volumen de actividad de la empresa se


obtienen despejando en la ecuación anterior:

PMM ⋅ u.m. del volumen de actividad


Saldos medios anuales =
365

De tal manera que el valor necesario del fondo de rotación estará formado por la suma
de los saldos medios de cada uno de los ciclos (aprovisionamiento, fabricación, etc.).
Veamos de manera muy sencilla en el siguiente ejemplo cómo se ha calculado el PMMf,
más ajustado a la realidad de las empresas, desde el momento en el que se compran las
materias primas en una empresa hasta que, transformadas, se venden a los clientes y se
cobran las mismas. En dicho ejemplo no hemos de llevar a cabo cálculos para obtener el
valor de los diferentes subperiodos que configuran el PMM, reflejando así de manera muy
clara la dinámica de formación de dicho periodo para la empresa.
Imaginemos que el día 1 de julio del año actual se realiza una compra de materia prima
en dicha empresa. Tras 12 días de permanencia de la misma en los almacenes, pasamos a
su proceso de transformación en los talleres, proceso que nos llevará 6 días más. A conti-
nuación los productos terminados son almacenados durante un periodo de 23 días en otros
almacenes que la empresa dedica al almacenamiento de productos acabados. Finalmente,
los productos son vendidos a crédito a nuestros clientes, procediéndose al cobro de dicha
operación a los 60 días posteriores a su venta.
A toda esta suma de subperiodos de tiempo tendremos que restarle los 30 días de los
que nuestra empresa dispone para proceder al pago de la materia prima adquirida a los
proveedores. Así el PMMf tendría el siguiente valor:

PMMf = – 30 días + 12 días + 6 días + 23 días + 60 días = 71 días


Así pues el PMMf de dicha empresa es de 71 días, lo que supone que a lo largo de un
año el ciclo de producción se repetirá 5 veces (365 días / 71 días).
El segundo método que analizaremos ahora, y siguiendo a Dorado (1996) parte de la
siguiente ecuación para calcular el fondo de rotación necesario:

FRN = Activo corriente necesario total – Pasivo corriente permanente

HOSTELERÍA Y TURISMO 203


Volumen I.

Activo corriente necesario total Pasivo corriente permanente

– Materias primas. – Proveedores.


– Productos en curso. – Sueldos y salarios.
– Productos terminados.
– Créditos a clientes.
– Caja.

Por último, y como ya nombrábamos anteriormente, el Fondo de rotación diferencial


(FRD), que calculamos por la diferencia entre los dos fondos anteriores, y que podrá tomar
valores positivos y negativos se corresponde con la siguiente igualdad:
FRD = FRR – FRN
– FRD > 0. Exceso de fondo de maniobra; el activo corriente está sobrefinanciado.
Se puede interpretar como un mal empleo de los recursos financieros de la empre-
sa, existe un exceso de liquidez que supone un coste para la empresa; debe por
tanto, disminuirse la cuantía de capitales a largo plazo a favor de financiación a
más corto plazo.
– FRD < 0. Déficit de fondo de maniobra; el activo corriente está infrafinanciado. Se
puede interpretar como problemas de solvencia y liquidez en la empresa, por lo que
debe aumentarse la financiación permanente (recursos propios o endeudamiento a
largo plazo).
– Situación ideal: FRD positivo pero cercano a cero, ya que es preferible tener pro-
blemas de rentabilidad que de solvencia y liquidez.

3. EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE COBRO Y PAGO


Siguiendo a Antich (1992), las empresas del sector de hostelería y turismo utilizan
como sistemas de cobro y pago de los productos y servicios que adquieren y de los servi-
cios que prestan, los mismos medios que cualesquiera otras empresas de otros sectores
productivos, si bien en este sector es conveniente hacer especial referencia a los cobros
realizados al contado y al uso de los “cheques de viajes”. Por lo demás, las transferencias
bancarias, los cheques, pagarés y otros efectos comerciales, así como las tarjetas de crédi-
to, son sistemas de cobro y pago, comúnmente aceptados, aunque su utilización depende
del tipo y tamaño de la empresa y/o naturaleza de la transacción.

3.1. Caja
El cobro o pago a través de los medios líquidos disponibles en la caja de la empresa,
implica la entrega directa en la moneda corriente del importe del producto o servicio adqui-
rido o prestado. Es el sistema más inmediato de cobro o pago, aunque no el más utilizado
en las empresas del sector.
Es más propio para el cobro de servicios prestados a los clientes, que para el pago a
proveedores, aunque en el primer caso, cada vez cobra más importancia el uso de tarjetas
de crédito.

204 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la liquidez y del endeudamiento

Las empresas hoteleras por ejemplo, deben desembolsar grandes cantidades de dinero
cuando abonan a sus proveedores y acreedores el importe de los géneros adquiridos o
de los servicios o suministros contratados; o cuando pagan a sus trabajadores las nómi-
nas mensuales; o cuando satisfacen a los diferentes organismos públicos (Ayuntamiento,
Seguridad Social, Hacienda, etc.) los diversos impuestos, tasas y gravámenes que deben
soportar. Sin embargo, todos estos desembolsos suelen efectuarse mediante transferen-
cias bancarias o por medio de talones, cheques o documentos similares. En el caso de los
proveedores y acreedores, los hoteles suelen gozar de un periodo de tiempo para satisfacer
el pago de sus deudas (30, 60, 90 días, etc.), transcurrido el cual, deben abonar la deuda
pendiente por los sistemas indicados anteriormente. En el caso de las nóminas y de los
demás pagos, existen unos plazos legales para efectuarlos.
Tampoco las empresas de intermediación o agencias de viajes, ya sean mayoristas o
minoristas, utilizan este sistema de pago para abonar los importes de los servicios presta-
dos por los proveedores (hoteles, restaurantes, guías, etc.), en el caso de las mayoristas y
minoristas, o de los servicios facilitados por aquellas, en el caso de las minoristas. También
estas empresas del subsector de la intermediación gozan de un periodo de crédito; sin em-
bargo, en determinados casos, tanto los prestatarios de servicios como algunas mayoristas,
exigen el pago por adelantado o prepago, dada la falta de seriedad o solvencia económica
de algunas agencias, tanto mayoristas como minoristas. Especialmente cuando éstas son
extranjeras o bien no se han firmado acuerdos de colaboración previos.
Es frecuente disponer en la recepción del hotel por ejemplo, de un listado actualizado
de agencias de viajes morosas o con las que se han tenido serios problemas para poder
cobrar una factura de clientes alojados, como herramienta de trabajo que ayude a elegir el
sistema de pago más adecuado con una determinada agencia. En cualquier caso, la formu-
la más habitual empleada por las agencias para cancelar las deudas con sus proveedores
suele ser la transferencia bancaria o la emisión de documentos formales de pago.
Este sistema sí es en cambio, más utilizado a la hora de cobrar los servicios prestados
a clientes, debido a la inmediatez que existe entre la prestación del servicio y su cobro,
además de la inexistencia de crédito concedido a los clientes. En hoteles y en agencias de
viajes este sistema de cobro no suele alcanzar cifras exageradas, salvo excepciones en las
que los clientes manejen cantidades importantes de dinero en líquido o efectivo.
Independientemente de cuál sea el nivel de ingresos en efectivo obtenido por una
empresa del sector (hoteles, agencias, restaurantes), éstas deberán llevar un control rigu-
roso de caja, realizar arqueos periódicos (son 3 los llevados a cabo en el departamento de
recepción, uno por cada cambio de turno: mañana, tarde y noche), además de ingresar las
disponibilidades de líquido en nuestra cuenta bancaria, para evitar un exceso de saldo en la
cuenta de caja, por razones de seguridad, y además también por cuestiones de interés.
Si además, el hotel o la agencia de viajes aceptan divisas extranjeras como pago de los
servicios prestados, deberán llevar un control más riguroso del dinero recibido, dedicando
especial atención a los tipos de cambio que diariamente se publican.

3.2. Transferencia bancaria


Es un sistema cómodo, rápido y seguro de abonar o cobrar un importe determinado.
Mediante este sistema, una persona o empresa ordena a una entidad financiera que trans-
fiera cierta cantidad de dinero de una cuenta (propiedad del ordenante) a otra (propiedad
del que cobra el importe). La transferencia puede hacerse también directamente desde la
ventanilla del banco, entregando el importe en efectivo.

HOSTELERÍA Y TURISMO 205


Volumen I.

Este sistema, aunque menos utilizado que el sistema de cobro anterior, también es
usado por algunos clientes de hoteles y agencias, especialmente clientes de empresa, ya
que al liquidar éstos las deudas contraídas con los hoteles y agencias, suelen abonar los
importes pertinentes utilizando el sistema descrito.
Sin embargo este sistema de pago sí se usa de manera muy habitual para abonar las
deudas que las empresas de este sector tienen contraídas con sus prestatarios de servicios,
proveedores y acreedores en general, lo cual ya ha sido explicado en el punto anterior.

3.3. Efectos comerciales


Son documentos mercantiles como la letra de cambio, el cheque o el pagaré, que per-
miten a su tenedor ejercer un derecho de crédito frente al deudor en el momento designado
en el documento y por el importe reflejado en él.
Este sistema es habitual entre empresas del sector y los prestatarios de servicios y, en
cambio, no es nada usual entre las empresas turísticas y sus clientes. A continuación desa-
rrollaremos cada uno de los efectos comerciales mencionados, empezando por el primero
de ellos, la letra de cambio.
Este documento, la letra de cambio, es un título de crédito formal, que obliga a pagar
a su vencimiento, en un lugar determinado, una cantidad cierta de dinero a la persona
primeramente designada en el documento (librado), o a la orden de esta, a otra persona
también designada (librador).
Es un título formal porque debe cumplir ciertos requisitos y formalismos legales para ser
válido. Entre estos destacan los siguientes:
– La denominación de la letra de cambio, escrita en el propio documento y en el
mismo idioma empleado para su redacción.
– El mandato de pagar una cantidad determinada, expresada en cifras y letras.
– El nombre de la persona que ha de pagar la letra (librado).
– El vencimiento o fecha de pago.
– El lugar en el que se debe efectuar el pago.
– El nombre de la persona a quien se ha de hacer el pago o a cuya orden se ha de
efectuar.
– La fecha y lugar en que se libra la letra.
– El nombre y la firma del que emite la letra (librador).
En la letra de cambio, el librador pide al librado que pague la cantidad expresada en
ella, a la orden del tomador o tenedor (normalmente un banco).
Para que el librado esté realmente obligado a pagar la letra debe proceder a la acepta-
ción de esta. La aceptación se realizará en la propia letra, utilizando la expresión “acepto” y
acompañando la firma del librado. La simple firma de este en el reverso de la letra equivale
a su aceptación.
La transmisión de la letra se efectúa mediante el endoso. A través del endoso, el toma-
dor de la letra da la orden de que se pague a otra persona. El endoso transmite todos los
derechos de la letra de cambio. Este se efectúa en el reverso de la letra.

206 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la liquidez y del endeudamiento

Si se quiere reforzar la garantía de la letra, esta puede ser avalada. El avalista responde
del pago de la letra de igual manera que el avalado. Si aquel paga la letra, adquiere los
derechos de esta contra la persona avalada y contra los que sean responsables cambiarios
de la letra. El aval también se formaliza en el reverso del documento indicado. Los respon-
sables cambiarios de la letra son, en primer lugar, el librado, que tiene la obligación de
pagar si la ha aceptado. Si no la paga, el tomador puede proceder por vía ejecutiva contra
el librado, contra el librador o contra cualquiera de los endosantes o avalistas.
A continuación, el cheque, documento mercantil o título valor ligado estrechamente a los
depósitos bancarios de dinero. Su función es parecida a una letra de cambio girada a la vista
por el depositante contra el banco depositario para ser prontamente pagado por éste. El che-
que es una orden de pago (librador) dirigida al librado (banco). Es una promesa a su tomador
de que será pagado, quedando subsidiariamente obligado a hacerlo frente al tenedor en el
caso de que no sea pagado por aquél. Los requisitos que tiene que tener el cheque son:
– Denominación de “cheque” en el idioma en que se redacte.
– Mandato de pagar una suma determinada expresada en cifra y letra.
– El nombre del librado y su domicilio.
– La firma del librador.
Entre librador y librado se da siempre un contrato o pacto de cheque; éste se encuentra
ligado directamente a un contrato de cuenta corriente. En el caso de impago, por falta de
fondos, el tenedor puede reclamar contra el librador, endosantes y avalistas.
El último efecto comercial, el pagaré, se trata de una promesa de pago hecha al tomador.
Puede definirse este documento como un título valor por el que el firmante se obliga a pagar a
su tenedor una cantidad de dinero en un lugar y fecha determinados en el documento. La dife-
rencia entre el pagaré y la letra de cambio radica en el hecho de que ésta última contiene un
mandato de pago formulado a un tercero (el librado); mientras que en el primero, el firmante
(el librador) queda directa y personalmente obligado al pago. En cuanto a su régimen general
de funcionamiento se regirá normalmente por lo establecido para la letra de cambio.

3.4. Eurocheque
Talón o cheque en el que el cliente anota la cantidad, con la particularidad de que se
emiten con tarjeta de identificación del titular. Es un sistema de pago muy extendido en
algunos países de la Unión Europea. Para su admisión se deberán tener en cuenta las si-
guientes indicaciones:
– Que el hotel admita este sistema como medio de pago.
– Que la tarjeta y los talones no estén caducados.
– Que los datos relativos a fechas, importes, etc., sean correctos.
– El valor de cada eurocheque no podrá superar los 150 € y se podrán aceptar un
máximo de tres.
– El cliente deberá firmar en presencia del recepcionista del hotel (cajero) en el apar-
tado del talón destinado a este fin y este deberá comprobar que la firma coincide
con la de la tarjeta del cliente, así como los demás datos relativos al número de
cuenta, número de tarjeta, etc. En el reverso se deben anotar el número de la tar-
jeta y el pasaporte o identificación del cliente.

HOSTELERÍA Y TURISMO 207


Volumen I.

3.5. Tarjetas de crédito


Es un sistema de pago muy extendido, especialmente dentro del sector turístico, dada
la comodidad que supone poder desplazarse sin excesivas cantidades de dinero, la seguri-
dad que otorga este sistema y la ruptura de barreras que implica el hecho de poder obtener
dinero en efectivo o pagar los servicios en cualquier punto del mundo con una sola tarjeta,
olvidándonos por ejemplo del problema del cambio de divisas o el desconocimiento de la
moneda local del país que se visita.
Lógicamente, este sistema de pago está muy generalizado entre los clientes, que abo-
nan los servicios adquiridos en hoteles, agencias de viajes, restaurantes, parques de atrac-
ciones y cualquier otro tipo de empresas de servicios turísticos.
Es un instrumento de pago que la entidad de crédito emisora, propietaria de la tarjeta,
pone a disposición de un titular quien, con su empleo, ordena a la primera que atienda
las obligaciones monetarias contraídas por su utilización, siempre que éstas se encuentren
dentro de los límites convenidos con la mencionada entidad.
A grandes rasgos, se puede decir que hay dos formas de atender las obligaciones:
– Contra la cuenta del titular y de forma inmediata; en cuyo caso no existe
crédito, sino una simple utilización de la tarjeta como instrumento para transferir
fondos. En este contexto, lo más adecuado es utilizar el término de tarjeta de dé-
bito, ya que no estamos recibiendo ningún tipo de crédito por parte de la entidad
emisora de la tarjeta.
– Contra una línea de crédito; en este caso, el titular o comprador obtiene cré-
dito para el pago de dicha operación (de la entidad financiera, no de la entidad
vendedora) y bajo las condiciones pactadas con la entidad bancaria emisora de
la tarjeta.
El proceso de uso de la tarjeta tiene un coste, materializado en la comisión que el ven-
dedor debe pagar a la entidad emisora de la tarjeta (normalmente oscila entre el 2% y el
8%), además de las cuotas anuales que satisface al banco el titular de la tarjeta.
Estas comisiones que percibe la entidad titular de la tarjeta pueden suponer un coste
elevado en determinadas ocasiones para algunas empresas del sector de hostelería y turis-
mo, especialmente para las agencias de viajes, cuyos márgenes de beneficio y comisiones
son, por lo general, muy bajos (entre el 8 y el 12 %, salvo excepciones). Pero, por otro lado,
plantearse el no aceptar tarjetas de crédito como pago de los servicios facilitados, puede
suponer un descenso en el importe de las ventas, además de una inevitable falta de presti-
gio para el establecimiento, ya que, hoy en día, y tal y como se ha indicado anteriormente,
el pago de servicios turísticos mediante este sistema está alcanzando una importancia rele-
vante y el uso de las tarjetas de crédito se ha convertido ya en algo imprescindible.
Hay que añadir que existen diversas tarjetas emitidas por empresas no financieras, de-
dicadas al alquiler de vehículos, agencias de viajes, hoteles y establecimientos comerciales,
que pueden utilizarse solamente en establecimientos de la entidad emisora (por ejemplo,
la “Visa Marsans”). Estas tarjetas se hallan vinculadas a una entidad financiera en donde
se cargará el importe de la operación. En otras ocasiones y dentro del subsector de la in-
termediación, estas empresas pueden premiar con algún tipo de descuento a sus clientes
si estos abonan mediante medios líquidos el importe de su factura en lugar de hacerlo a
través del uso de tarjetas de crédito, ya que la comisión de uso de dichas tarjetas, será
descontada por la entidad emisora de las mismas del beneficio a obtener por la agencia.

208 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la liquidez y del endeudamiento

3.6. Cheques de viaje


Son una modalidad de cheque que pueden adquirirse en los bancos o entidades emi-
soras y que reúnen las siguientes características:
– Están valorados por un importe que aparece en el propio cheque.
– No están librados contra la cuenta corriente del librador, sino contra la entidad
bancaria que los emite y vende.
– Pueden adquirirse valorados en cualquier divisa de aceptación internacional.
– Usualmente son pagaderos a la orden, lo cual permite que sean endosados suce-
sivamente.
– Deben firmarse en dos ocasiones, cuando se compran en la entidad bancaria y al
emplearlos como forma de pago o al canjearlos por su valor.
Estos documentos, como su propio nombre indica, han sido concebidos para ser uti-
lizados durante los viajes y, sobre todo, en el extranjero. Por ello, son de gran interés para
los turistas. El poseedor de los cheques de viaje, al llegar al país de destino, puede usarlos
de diferentes maneras.
Puede acudir a un banco para que le entreguen el valor del cheque en la moneda que
en él se exprese, aunque no sea la del país visitado. También puede solicitar que le paguen
su contravalor en la moneda nacional del país en el que se encuentra de visita, o bien,
pagar directamente sus gastos con los cheques de viajes.
Como el banco o entidad que los ha emitido responde siempre de su pago, no hay pro-
blemas para que su tenedor pueda cambiarlos o utilizarlos como medio de pago en hoteles,
restaurantes y establecimientos comerciales.
Por otro lado, al contener registrada la firma de su titular, representan una garantía en
caso de que fuesen robados o extraviados, lo cual constituye una ventaja frente al dinero
en efectivo.
El turista que pretenda adquirir cheques de viaje para desplazarse al extranjero, con la
garantía de que le serán aceptados en el país al que se dirige o desea visitar, debe tener
presentes los siguientes aspectos:
– El prestigio de la entidad emisora de los cheques.
– La elección de la moneda extranjera más adecuada, según el área de influencia
monetaria en que esté el país de destino.
– El importe de los cheques, ya que si éstos se emiten por cantidades pequeñas,
habrá que cambiarlos con mucha frecuencia; por el contrario, si se trata de canti-
dades muy elevadas, el turista puede encontrarse con problemas para su cambio
en algunos de los establecimientos del destino visitado.
– La cotización de la moneda extranjera extendida en cheque de viajes, así como los
gastos de comisión por la operación del cambio si fuese necesario.
Por su parte, las empresas que acepten estos documentos (hoteles, restaurantes, etc.),
pueden asegurarse de la legalidad del documento, efectuando las oportunas comprobacio-
nes con los medios de identidad ya nombrados.

HOSTELERÍA Y TURISMO 209


Volumen I.

3.7. Bonos de agencias de viajes


Se define como un documento de valor económico emitido por una agencia de viajes
contra un proveedor, en el que se le pide la prestación de determinados servicios para unas
fechas concretas y con el que, excepto en el caso del bono de presentación o reserva, se
cubre el coste de los servicios solicitados.
Lleva implícito el compromiso de pago, por parte de la agencia de viajes, al proveedor
de los servicios solicitados en las copias, por ello se dice que tiene valor económico.
No existe un modelo generalizado de bono, si bien, en todos ellos deberán constar los
siguientes conceptos:
– Número del bono emitido.
– Datos del emisor: logotipo, nombre, domicilio, teléfono, fax, correo electrónico y
página web de la agencia emisora.
– Código de identificación.
– Datos del prestatario: nombre, teléfono, dirección y nombre de la persona que
confirmó la reserva.
– Nombre del cliente y número de personas cubiertas por el bono.
– Número de expediente o referencia de la reserva.
– Detalle de los servicios contratados.
– Sello de la agencia, fecha de emisión y firma.
– Localizador de la reserva (código de referencia dado por el proveedor del servicio).
– Responsable del pago de los servicios al proveedor.
– Valoración económica del bono.
Suele estar compuesto de original y de varias copias:
– El original se entrega al cliente para que éste lo entregue al proveedor del ser-
vicio.
– La primera copia se envía al proveedor como reconfirmación de la reserva.
– La segunda se archiva junto con el expediente como documento contable.
– La tercera se le entrega al cliente como comprobante de su reserva.
Existen los siguientes tipos de bonos:
– Bono ordinario de servicios: es el prototipo de bono, es decir, por un lado infor-
ma al cliente de los servicios contratados y, por otro, pone al tanto al proveedor
de los servicios que se van a prestar y con qué cargo y a quién hay que prestarlos.
El cliente deberá abonar directamente al proveedor los servicios no incluidos en
el bono.
– Bono depósito: es el que cubre la prestación de los servicios en él especificados
pero por un valor igualmente especificado en el mismo. Si el importe de los servi-
cios prestados supera la cantidad indicada en el bono, el cliente pagará la diferen-
cia directamente al proveedor. En caso contrario, la agencia devolverá la diferencia
al cliente.

210 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la liquidez y del endeudamiento

– Bono full-credit: cubre todos los servicios solicitados por el cliente. Al ser un bono
según el cual el importe de los servicios prestados se cobrará después de la presta-
ción de los mismos, es importante considerar si el cliente está respaldado por una
empresa o por una tarjeta de crédito. El cliente firmará la factura del prestatario
para evitar posibles reclamaciones, especialmente si el cliente se aloja por un largo
periodo de tiempo. Conviene advertir al proveedor, ya que no todos lo aceptan.
– Bono de reserva o presentación: sin valor contable, pero sí con valor informativo.
Se usa para aquellas reservas en las que el proveedor no admite el pago a posterio-
ri por parte de la agencia de los servicios prestados. Resulta importante especificar
la ausencia de valor contable, eximiendo a la agencia de responsabilidades de pago
al proveedor. Generalmente las agencias no emiten bono en estos casos y entregan
una “carta de presentación” a los clientes especificando los detalles de la reserva;
en otros casos se opta por el prepago.
– Bonohoteles: constituyen otra modalidad de pago, aunque no son propiamente
bonos de agencia, ya que son emitidos por otras empresas que se constituyen
como una especie de mayorista que pone a disposición de las agencias de viajes
tarifas muy ventajosas en hoteles adheridos a este sistema, sobre todo los fines de
semana y épocas de baja actividad (por ejemplo Weekend Plan de Halcón Viajes).
Aparte de los bonos, y si se trabaja de forma habitual con una empresa, se suele con-
ceder crédito contra la presentación de una carta u otro documento como un fax o correo
electrónico, donde conste que dicha empresa se hace cargo del abono de la factura de
la estancia del cliente. En cualquier tipo de reserva es fundamental dejar soporte escrito
de todo lo contratado, modificado, etc. En esta última opción en la que la reserva no se
acompaña de un bono formal, esta circunstancia se hace imprescindible al no presentar
ningún tipo de bono el cliente.

3.8. Factoring
Se trata de un contrato por el que el cliente cede sus derechos de cobro al factor a
cambio de una remuneración porcentual sobre el importe de los créditos. El factor pres-
ta sus servicios de investigación, control y cobro de los créditos cedidos, asumiendo, en
determinadas condiciones, el riesgo de insolvencia de los deudores, pudiendo efectuar un
anticipo sobre el importe de los créditos cedidos a cambio de interés.
En su forma más actual, el factoring ofrece servicios de naturaleza administrativa, con-
table, de asesoramiento, de financiación y de garantía, lo que permiten a las empresas que
contraten estos servicios transferir a las sociedades de factoring la gestión y cobro de los
créditos por sus ventas y el riesgo de insolvencia de los deudores.
El factor (sociedad de factoring) asume el cobro de las cuentas que se generan en otra
empresa, que recibe el nombre de cliente, con estas características:
– Globalidad: el cliente se compromete a ceder al factor todos los créditos frente a
terceros.
– Exclusividad: el cliente se compromete a no mantener al mismo tiempo relaciones
de esta naturaleza con otros factores.
– Buena fe: las relaciones de factoring se basan en la cooperación y confianza mu-
tua entre las partes.

HOSTELERÍA Y TURISMO 211


Volumen I.

El coste del servicio se fijará en función de las prestaciones contratadas, de los riesgos
asumidos por el factor, de las condiciones objetivas del cliente y de su cartera de créditos,
y se fijará mediante una comisión sobre el volumen de créditos cedidos.
Si, además, el cliente quiere acceder a la financiación anticipada de los créditos, la
contraprestación incluirá también los intereses, en función de los anticipos realizados.

4. VALORACIÓN DE LOS RATIOS DE LIQUIDEZ


El análisis de la liquidez de la empresa o situación financiera a corto plazo permite de-
terminar la capacidad de pago de la misma, es decir, su capacidad para hacer frente a las
deudas cuando estas llegan a su vencimiento.
El análisis persigue el estudio del equilibrio financiero de la empresa, o lo que es lo mis-
mo, estudia el grado de liquidez del activo corriente y el grado de exigibilidad de las deudas
a corto plazo o del pasivo corriente.
Un activo será más líquido cuanto más fácil sea su conversión en disponible; y una
deuda será más exigible cuanto más cerca esté la fecha de su vencimiento.
Los ratios de liquidez son aquellos que analizan la capacidad que tiene la empresa, para
hacer frente a sus deudas a corto plazo o a sus compromisos más inmediatos.
Analizando esta definición un tanto estándar, vamos a redefinirla de una manera más
práctica, describiendo este tipo de ratios como aquellos que definen la “imagen” que tie-
ne la empresa en el sector. Una empresa que atiende puntualmente sus obligaciones
financieras, nunca tendrá una mala imagen de cara a sus obligaciones financieras y a sus
acreedores, aunque se encuentre financieramente mal. Es difícil que, teniendo relaciones
profesionales con una empresa que paga y nos paga puntualmente sus deudas, pensemos
que se encuentra en una mala situación financiera.
De aquí lo peligroso que resulta la mala utilización de estos ratios, ya que si no los ma-
nejamos adecuadamente, podemos por ejemplo dejarlos establecidos en unos parámetros
óptimos, con lo que daríamos una buena imagen de la empresa, cuando la situación de
esta puede ser nefasta o viceversa. En función del tiempo podemos diferenciar entre:
– Liquidez general o solvencia técnica. Es el cociente entre el activo corriente2 y
el pasivo corriente. Su valor debe oscilar entre 1,5 y 2,5.
Activo Corriente
Liquidez General =
Pasivo Corriente

– Liquidez inmediata, liquidez a corto o acid test. Es el cociente entre la suma


del activo corriente disponible más el activo corriente exigible, y el pasivo corriente.
Su valor debe oscilar entre 0,8 y 1.

AC disponible + AC exigible AC − existencias


Liquidez inmediata = =
PC PC

2
El activo corriente se divide en disponible (caja, bancos...), exigible o realizable (clientes, deudores, activos
financieros temporales) y existencias (materias primas, mercaderías...).

212 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la liquidez y del endeudamiento

– Ratio de tesorería. Relaciona el disponible y activos financieros temporales (con


la condición de que sean convertibles en dinero de forma cuasi inmediata) con las
deudas a corto plazo. Su valor debe ser próximo a 1, de tal forma que el disponible
y el realizable sean similares al exigible a corto plazo.

Disponible + Exigible neto


Ratio de tesorería3 =
PC

– Ratio de disponibilidad ordinaria. Mide la capacidad que tiene la empresa


para afrontar sus compromisos de pago a corto plazo con los recursos líquidos
que cuenta. Los valores que se estiman apropiados para este ratio oscilan entre
0,1 y 0,3.

Disponible o Tesorería
Ratio de disponibilidad ordinaria =
Exigible a corto plazo4

– Ratio de tesorería o disponibilidad inmediata. Si entendemos por exigible in-


mediato a las obligaciones de pago con un ofrecimiento inferior a una semana, seis
días laborales, el disponible para poder afrontarlas debe ser como mínimo idéntico
al monto de aquéllas. Su valor ideal debe oscilar entre 1,1 y 1,2 y en ningún caso
debe ser lógicamente inferior a la unidad.

Disponible
Ratio de disponibilidad inmediata =
Exigible inmediato

En el análisis de la liquidez no está de más dar una pequeña explicación del con-
cepto de solvencia. Los ratios de solvencia, también llamados de cobertura, analizan
la capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos a largo plazo. Estos
ratios analizan si la financiación de los elementos del activo con los del pasivo es co-
rrecta o no. Por tanto, no son ratios de liquidez propiamente dichos, ya que la liquidez
es la capacidad de hacer frente a los pagos a corto plazo, y la solvencia es la liquidez
referida al largo plazo. De entre todos los ratios de solvencia, el más importante es el
siguiente:
– Ratio de solvencia. También llamado distancia a la quiebra. Es el cociente entre el
activo real (activo total menos el no realizable, esto es, los gastos de constitución y
los gastos de puesta en marcha), y la suma del exigible a largo y a corto plazo. Por
lo tanto mide la garantía que ofrece la empresa a los acreedores. El valor estándar
de este ratio suele oscilar entre 1,5 y 1,7.

Activo total
Ratio de solvencia =
Pasivo exigible total

3
Hay autores que entienden que el ratio de tesorería es el disponible entre el pasivo corriente (valores 0,10-0,20).
4
Entendiendo el “exigible a corto” como aquel que se ha de pagar en menos de 30 días. No obstante, algunos
autores relacionan el disponible con el pasivo corriente en lugar de con el exigible a corto.

HOSTELERÍA Y TURISMO 213


Volumen I.

5. ANÁLISIS DEL ENDEUDAMIENTO

5.1. Ratios de endeudamiento


El análisis del endeudamiento centra su estudio en el ámbito del largo plazo, estudian-
do por un lado la estructura económica de la empresa, es decir, las inversiones; y por otro
lado la estructura financiera, es decir, las fuentes de financiación.
La empresa debe dotarse de una estructura financiera adecuada, siendo la proporción
de los recursos propios y ajenos, tanto a corto como a largo plazo, equilibrada con respecto
al total de los recursos. El equilibrio se consigue elaborando un buen plan financiero de
forma que se pueda disponer de las fuentes financieras apropiadas, cuando sea necesario
y al menor coste posible.
No obstante, la empresa debe financiar con recursos a largo plazo, tanto sus inversio-
nes en inmovilizado como sus adquisiciones de activo corriente necesarias para asegurar
la continuidad de su ciclo de explotación. Pero además, debe procurar mantener en esta
financiación la proporción adecuada entre los recursos propios y ajenos.
Para que la empresa esté suficientemente capitalizada y su endeudamiento no sea
excesivo, el patrimonio neto debe aproximarse al 50% del pasivo total; aunque si se trata
de una empresa hotelera, este porcentaje debe ser mayor, situándose entre el 60% y el
70%, ya que el volumen de las inversiones que debe realizar este tipo de empresas es muy
elevado.
Los recursos ajenos deben oscilar entre el 40% y el 60% del pasivo total; pero si ha-
blamos nuevamente del sector hotelero, se recomienda que no supere el 35% o el 40%.
Si estos límites se superan, la empresa pierde autonomía financiera, es decir, asume más
riesgos en su estructura financiera. Por otra parte, el exigible a corto plazo no debe superar
el 35% de los recursos ajenos, debiendo ser siempre inferior al activo corriente.
Sobre el endeudamiento empresarial existen numerosos ratios; veamos los más sig-
nificativos. Así, tenemos el ratio de endeudamiento total, que puede establecerse de dos
formas:
Recursos Ajenos
E1 =
Recursos Propios

El valor obtenido por el ratio E1 no debe sobrepasar el valor de 0,50.

Recursos Ajenos
E2 =
Pasivo Total

El valor obtenido por el ratio E2 tiene un valor estándar situado entre 0,50 y 0,60.
Además podemos dividirlo a su vez en los siguientes dos ratios:

Exigible a l/p
Ratio de Endeudamiento a l/p =
Pasivo Total
Exigible a c/p
Ratio de Endeudamiento a c/p =
Pasivo Total

214 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la liquidez y del endeudamiento

Cuando el endeudamiento a corto plazo es mayor que a largo plazo, económicamente es


bueno pero financieramente no. Y lógicamente ocurre lo contrario, cuando el endeudamien-
to a corto plazo es menor que a largo plazo. Esta segunda situación es la más correcta.

5.2. El apalancamiento financiero


Cuando se recurre al endeudamiento, hay que procurar que el rendimiento que la em-
presa obtenga de los fondos utilizados sea superior a los intereses pagados por los recursos
ajenos. En ocasiones, la política de usar capitales ajenos es interesante. A este principio
se le conoce como efecto apalancamiento o apalancamiento financiero. Se resume como
sigue: si la rentabilidad económica esperada es superior al coste de la financiación, al au-
mentar el endeudamiento se eleva la esperanza de rentabilidad financiera.
Para entender esta afirmación y siguiendo a Antich (1992) de nuevo, veamos las si-
guientes fórmulas:
BAIT
Rentabilidad económica = ⋅ 100
Activo total
Beneficio neto
Rentabilidad financiera = ⋅ 100
Patrimonio neto
Si desglosamos la fórmula de la rentabilidad financiera, podemos llegar a la siguiente
igualdad:
Rf = [Re + e (Re²L @ă ²W
Donde:
– Re = rentabilidad económica.
– e = ratio de endeudamiento (fondos ajenos/patrimonio neto).
– i = coste medio del exigible (gastos financieros / exigible total).
– t = tipo impositivo.
Según la expresión anterior la rentabilidad financiera será la suma de la rentabilidad
económica y el factor de apalancamiento, esto es, e (Re – i). Lo más importante de este
factor es lo que se conoce como margen de apalancamiento, es decir, (Re – i), la diferencia
entre la rentabilidad que extrae la empresa de sus activos y el coste medio de financiarlos
mediante recursos ajenos. Este margen determina que la rentabilidad financiera incremen-
te o merme con respecto a la económica. Así:
– Cuando el margen de apalancamiento es positivo implica que Re >i Ÿ Rf >Re:
con cada euro ajeno invertido en el activo obtenemos una rentabilidad superior al
coste de que nos presten dicho euro, y esa diferencia es mayor a medida que au-
menta el grado de endeudamiento, en consecuencia, la diferencia entre lo que se
gana con ese euro y lo que cuesta, se la queda el accionista.
– Cuando el margen de apalancamiento es negativo implica que Re <i Ÿ Rf <Re:
con cada euro ajeno invertido en el activo obtenemos una rentabilidad menor al cos-
te de que nos presten dicho euro, en consecuencia, la diferencia entre lo que cuesta
ese euro y lo que se gana con él, merma la riqueza restante para el accionista.

HOSTELERÍA Y TURISMO 215


Volumen I.

Es decir, las deudas ejercen sobre la rentabilidad financiera un efecto similar al de una
palanca, aumentándola si Re>i, o reduciéndola si Re<i. A este efecto se le denomina apa-
lancamiento financiero.
El apalancamiento financiero supone el empleo de recursos ajenos, por parte de las
empresas, que devengan un interés, y será aconsejable el empleo de estos recursos siem-
pre que los intereses soportados sean inferiores al rendimiento generado por las inversiones
financiadas con esos fondos ajenos. Es decir, a la hora de analizar el efecto del endeuda-
miento sobre la entidad, habrá que comparar la rentabilidad del activo con el coste de la
deuda, de modo que podemos concluir con la siguiente afirmación de Berstein: “El efecto
del apalancamiento sobre los resultados de explotación es positivo cuando el rendimiento
del capital propio supera el del activo total; el apalancamiento es positivo cuando el rendi-
miento del activo es mayor que el costo de la deuda, siendo negativo en caso contrario”.
Si inicialmente el beneficio financiero o neto es BN y, al alterarse el beneficio económico
HQXQDFXDQWtDLJXDOD¨%(DTXHOVHPRGLILFDHQ¨%1HOFRHILFLHQWHGHDSDODQFDPLHQWR
financiero será:
ΔBN / BN
Apalancamiento financiero =
ΔBE / BE

Se trata de la elasticidad del beneficio neto respecto al beneficio económico: es una


medida de la sensibilidad de aquel respecto a este.
Otra forma de representar la anterior igualdad es como sigue:

(P − CVu) V − CF
Af =
(P − CVu) V − CF − F

Donde:
– P = precio.
– CVm = coste variable unitario.
– V = ventas.
– CF = costes fijos.
– F = intereses de las deudas.
Así, si el apalancamiento financiero es 2, significa que ante un incremento (caída) del
BE en un 10%, el BN incrementará (disminuirá) en un 20%. Cuando la estructura financiera
de la empresa carece de recursos ajenos, esto es, cuando no existe riesgo financiero, no se
pagan intereses, en este caso el apalancamiento financiero es igual a 1.
Concluyendo, la política de utilizar capitales ajenos es interesante, pero la empresa ha
de controlar el nivel de los mismos para no encontrarse descapitalizada, esto es, en manos
de terceros ajenos a la empresa.

216 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Análisis de la liquidez y del endeudamiento

ANEXO

A continuación y según Aranda Hipólito (1998), se recogen los valores medios que toman
algunos de los ratios antes citados en las empresas turísticas.

Liquidez general Estándar: 1,5-2,0


Hoteles: 1,2-1,5
Emp, de transporte: 1,7-2,0
Agencias mayoristas: 1,1-1,2
Agencias minoristas: 1,05-1,08
Liquidez inmediata Estándar: ~ 1,0
Hoteles: 0,90-0,95
Emp, de transporte: 0,85-0,90
Agencias mayoristas: 1,15-1,20
Agencias minoristas: 1,20-1,25
Ratio de tesorería Estándar: ~ 0,20
Hoteles: 0,23-0,25
Emp, de transporte: 0,25-0,30
Agencias mayoristas: ~ 0,40
Agencias minoristas: 0,40-0,45
Ratio de tesorería inmediata Estándar: 1,1-1,2
Nunca inferior a 1
Ratio de solvencia Estándar: 1,5-1,7
Hoteles: 1,9-2
Emp, de transporte: 1,6-1,7
Agencias mayoristas: 1,4 –1,5
Agencias minoristas: 1,2-1,3
Ratio de los recursos ajenos Estándar: 0,50-0,60
(ratio de endeudamiento) Hoteles: 0,35-0,50
Agencias mayoristas: ~ 0,70
Agencias minoristas: ~ 0,80
Endeudamiento a largo Hoteles: ~ 0,40
Emp, de transporte: ~ 0,50
Agencias mayoristas: ~ 0,20
Agencias minoristas: ~ 0,05
Endeudamiento a corto Hoteles: ~ 0,10
Emp, de transporte: ~ 0,10
Agencias mayoristas: ~ 0,50
Agencias minoristas: ~ 0,75

HOSTELERÍA Y TURISMO 217


Volumen I.

BIBLIOGRAFÍA

Antich, Jorge: Gestión Financiera. Editorial Síntesis, Madrid, 1992.


Antich, Jorge y Moya, Miguel: Gestión Financiera. Edición para técnicos en empresas turísticas.
Editorial Síntesis, Madrid, 1995.
Aranda Hipólito, Angel: Dirección financiera en las empresas turísticas. Editorial Centro de
Estudios Ramón Areces S.A., Madrid, 1998.
Arcarons Simón, Ramón: Administración, gestión y comercialización en la pequeña empresa
hostelera. Editorial Síntesis, Madrid, 1995.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas en hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 1999.
Figuerola Palomo, Manuel: Elementos para el estudio de la economía de la empresa turística.
Editorial Síntesis, Madrid, 1991.
González, Lidia y Talón, Pilar: Dirección hotelera. Operaciones y procesos. Editorial Síntesis,
Madrid, 2002.
Hernando Zapata, P.: Dirección y administración de empresas. Editorial Fundación Escuela
de la Edificación, Madrid, 2001.

218 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Tema
10 Evaluación de la
estructura financiera
de las empresas de
hostelería y turismo:
determinación de la
inversión necesaria
según tipo de
empresa. Relación
óptima entre recursos
propios y ajenos

Antonio José Escobar Burgos


Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. EVALUACIÓN DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA


2.1. Conceptos previos
2.1.1. Atendiendo a la propiedad de los recursos aportados
2.1.2. Según el origen o procedencia de los recursos
2.1.3. Según el criterio temporal y atendiendo a la clasificación realizada
por el PGC
2.2. Recursos financieros propios
2.2.1. Aportaciones de capital
2.2.2. Autofinanciación
2.2.3. Resultados pendientes de aplicación
2.2.4. Desinversiones
2.3. Subvenciones de capital
2.4. Recursos financieros ajenos
2.4.1. Proveedores
2.4.2. Acreedores
2.4.3. Anticipo de clientes
2.4.4. Sueldos y salarios
2.4.5. Créditos bancarios
2.4.6. Hacienda Pública y Organismos de la Seguridad Social
2.4.7. Descuento comercial
2.4.8. Leasing/renting
2.4.9. Préstamo y póliza de crédito
2.4.10. Empréstito
2.4.11. Factoring y Confirming
2.4.12. Crédito turístico
2.4.13. Otros créditos

3. RELACIÓN ÓPTIMA ENTRE RECURSOS PROPIOS Y AJENOS


3.1. La utilización de recursos propios
3.2. La utilización de recursos ajenos

4. DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN NECESARIA SEGÚN TIPO DE EMPRESA

ANEXO

BIBLIOGRAFÍA

220 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de la estructura financiera

1. INTRODUCCIÓN
Toda empresa podría definirse, de manera algo simplista, como un sistema de inversión
y financiación. Esta definición de empresa, algo escueta, implica la necesidad que tiene
toda organización de captar una serie de recursos que a su vez utilizará para llevar a cabo su
proceso productivo. Es por tanto fundamental, a la hora de emprender cualquier iniciativa
empresarial, plantearnos cuáles serán nuestras fuentes de financiación y en qué proyectos
invertiremos los fondos que dichas fuentes nos proporcionen. Generalmente, los proyectos
de inversión son el punto de partida de cualquier empresario a la hora de poner en marcha
su idea de negocio. Sin embargo, el primer escollo que éste encontrará en su camino será
el de la obtención de los recursos que precisa en las mejores condiciones posibles.
A la hora de seleccionar las fuentes de financiación para emprender un proyecto em-
presarial es muy importante tener en cuenta toda una serie de factores que repercutirán
en el grado de éxito alcanzado con el proyecto de inversión. Factores tales como el coste,
el plazo de devolución, la exigibilidad o el vencimiento de las deudas, son aspectos que no
deben caer en el olvido cuando seleccionemos la/s fuente/s de financiación.
Además, la estructura financiera, es decir, la composición del pasivo de nuestra empre-
sa, va a determinar aspectos tales como la liquidez de nuestro negocio, la solvencia y en
definitiva la eficiencia empresarial.
El empresario dispone de una amplia variedad de fuentes de financiación que tratan
de satisfacer las necesidades de cualquier tipo de empresa y que pretenden adaptarse a
los requerimientos y peculiaridades de cada una de ellas. Si bien es cierto que el sector
financiero no es el único que puede ayudarnos a resolver los problemas de financiación de
nuestro negocio, sí podemos afirmar que dicho sector en nuestro país es altamente eficien-
te y gracias a la innovación permanente llevada a cabo por el mismo, el empresario dispone
cada vez más de nuevos instrumentos de financiación.
En este tema analizaremos la estructura financiera de las empresas turísticas, tratando
de dar respuesta a preguntas tales como cuál debe ser la composición óptima de la misma
en función del subsector de actividad o analizando en qué medida afecta la composición de
la deuda a los objetivos de rentabilidad de la empresa. La relación entre recursos propios
y recursos ajenos así como las ventajas e inconvenientes de usar unos u otros también
serán puestas de manifiesto. Por último, se tratará de determinar el volumen de inversión
necesario para acometer un proyecto empresarial en el sector turístico en función del tipo
de empresa de que se trate.

2. EVALUACIÓN DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA

2.1. Conceptos previos


Para poder llevar a cabo una evaluación de la estructura financiera es conveniente
empezar por definir algunos conceptos, entre éstos, el de estructura financiera, el de finan-
ciación, y el de fuentes de financiación.
La estructura financiera de cualquier empresa la conforman aquellos elementos que su-
ponen una captación de fondos, ya sean considerados propios o ajenos. Contablemente se
denomina la estructura financiera como pasivo. Estos fondos serán utilizados por la empresa
para llevar a cabo una serie de inversiones (adquisición de maquinaria o materias primas,

HOSTELERÍA Y TURISMO 221


Volumen I.

realización de inversiones de carácter financiero como adquisición de distintos títulos valores,


etc.). Todas estás inversiones conforman la estructura económica de la empresa que en
términos contables se denomina activo. Estamos hablando por tanto de una estructura finan-
ciera que representa el origen de los fondos que necesita la empresa (y que normalmente
supondrá un coste que tiene que ser remunerado por ésta) y de una estructura económica
que representa el destino o la aplicación de dichos fondos (que generará una rentabilidad que
debe permitir remunerar el coste antes mencionado y proporcionar un beneficio adicional al
empresario).
Por financiación se entiende la obtención de recursos por parte de la empresa. Estos
recursos se materializan en los diferentes elementos del activo. La financiación es, por
tanto, el origen de los recursos, y la inversión, el destino de los mismos.
La clasificación de las fuentes de financiación puede realizarse atendiendo a distintos
criterios. Hemos de decir que los siguientes criterios de clasificación no son mutuamente
excluyentes, sino que se trata de criterios independientes y complementarios. Es decir, una
fuente de financiación puede ser propia (atendiendo al criterio de la propiedad) al tiempo
que externa (atendiendo al criterio de la procedencia de los recursos); tal sería el caso de
las aportaciones a título capitalista (los fondos correspondientes a dichas aportaciones son
propiedad de la empresa, puesto que en principio no tiene que devolverlos, pero al mismo
tiempo se trata de una fuente de financiación externa ya que los recursos proceden del
exterior y no han sido generados por la empresa).

2.1.1. Atendiendo a la propiedad de los recursos aportados


a) Fuentes de financiación propias. Aportan recursos que la empresa no debe devol-
ver a terceros. Es el conocido como “no exigible” de la empresa. Puede dividirse en:
– Aportaciones a título capitalista: son las aportaciones de los propietarios
o socios de la empresa en el momento de su creación o ampliación. Normal-
mente presentan un coste menor para la empresa con respecto a otras fuentes
de financiación (aunque en ciertas ocasiones, como es el caso de los repartos
de dividendos, sí pueden llevar un coste implícito). Sin embargo tienen el in-
conveniente de que no todas las empresas ofrecen las garantías suficientes
o el grado de popularidad necesario para que el posible inversor considere la
posibilidad de convertirse en socio capitalista como una opción atractiva.
– Autofinanciación: son recursos generados por la empresa y no distribuidos.
La autofinanciación puede ser de dos tipos: por mantenimiento (amortización y
deterioros) y por enriquecimiento (reservas).
b) Fuentes de financiación ajenas: son los recursos aportados por personas físicas
o jurídicas ajenas a la empresa. Constituyen por tanto obligaciones de pago y sue-
len llevar implícito un coste para la empresa (aunque no siempre, como es el caso
de la financiación concedida por los proveedores cuando nos permiten aplazar las
obligaciones de pago). Se dividen en:
– Recursos generados por el propio tráfico de la empresa. Nos referimos
aquí a la financiación que nos ofrecen los proveedores cuando nos aplazan el
pago de las deudas que tenemos contraídas con ellos.
– Recursos no relacionados con el tráfico de la empresa. Serían el resto de
las deudas de la empresa, ya sean a corto o a largo plazo.

222 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de la estructura financiera

2.1.2. Según el origen o procedencia de los recursos


a) Fuentes de financiación internas: son las formadas por aquellos recursos que
han sido generados por la empresa y no distribuidos. A este grupo pertenece sólo
la autofinanciación.
b) Fuentes externas: formadas por los recursos que proceden del exterior; aportados
por propietarios o por terceros:
– Aportaciones a título capitalista.
– Recursos originados por el tráfico de la empresa.
– Recursos no relacionados con el tráfico de la empresa.

2.1.3. Según el criterio temporal y atendiendo a la clasificación


realizada por el PGC
Se puede distinguir entre:
a) Financiación básica: son aquellos recursos tanto propios como ajenos que pre-
sentan la característica común de tener un vencimiento a largo plazo (superior a
un año). Las cuentas correspondientes a estas fuentes de financiación quedan
recogidas en el grupo 1 del Plan General de Contabilidad (en adelante PGC). Como
veremos a lo largo del tema estos recursos están destinados a financiar el activo
no corriente y una parte razonable del activo corriente. También se conoce a estas
fuentes de financiación como capitales permanentes.
b) Acreedores a corto plazo: estos recursos están constituidos por deudas con ven-
cimiento a corto plazo (inferior a un año). En función de su vinculación con la acti-
vidad principal de la empresa distinguimos dentro de este grupo entre:
– Acreedores por operaciones operaciones comerciales (recogidos en parte
en el grupo 4 del PGC). Son aquellos recursos que aparecen como consecuen-
cia de la actividad habitual de la empresa.
– Acreedores a corto plazo por operaciones ajenas al tráfico (recogidos en
parte en el grupo 5 del PGC). Relativos a las operaciones ajenas al tráfico ha-
bitual de la empresa.
A continuación, y una vez definidos los conceptos en torno a los que se desarrollará el
tema, pasaremos a evaluar la estructura financiera de las empresas de hostelería y turismo,
siguiendo el primer criterio de clasificación de las fuentes de financiación recogido anterior-
mente, es decir, el que distinguía entre recursos propios y recursos ajenos.

2.2. Recursos financieros propios


Estas fuentes de financiación se caracterizan por no constituir un pasivo exigible para la
empresa, es decir, no tienen que ser devueltas por la empresa en una fecha determinada.
Están formados por el Capital, las Reservas y otras partidas asimiladas a estas y el beneficio
generado por la empresa durante el ejercicio y en ejercicios anteriores (remanente). Consti-
tuyen la participación de los propietarios en la financiación de la empresa. También pueden

HOSTELERÍA Y TURISMO 223


Volumen I.

definirse como la diferencia entre el valor de los activos reales (entiendo por activos reales
aquellos que tienen valor de realización) y los pasivos exigibles (tanto a largo plazo como a
corto); es decir, el neto patrimonial o patrimonio neto de la empresa.
Las fuentes de financiación propias, al tener la ventaja de no ser exigibles por terce-
ros, dan al empresario una gran libertad de acción, ya que en la toma de decisiones sólo
arriesga capitales propios. Por lo que en caso de fracaso de la inversión no se enfrentará
al problema de tener que devolver y remunerar unos fondos de los que posiblemente no
disponga.
Las fuentes de financiación propias presentan además la ventaja de que no suponen
un coste para la empresa en el sentido de que no han de remunerarse a terceros, como es
el caso de los préstamos concedidos por entidades bancarias o la emisión de empréstitos
tales como obligaciones. Sin embargo, no hemos de olvidar que sí llevan implícito un coste
de oportunidad para la empresa. Este coste de oportunidad se podría definir como el bene-
ficio que no está obteniendo la empresa por no invertir dichos fondos en la alternativa de
inversión más rentable. Es decir, el hecho de que no supongan un coste no debe llevarnos
a pensar que podemos dejar de utilizar dichos fondos, por lo que la empresa habrá de es-
tudiar opciones de inversión seguras y rentables de manera que aproveche al máximo las
posibilidades de sus distintas fuentes de financiación.
Entre las distintas fuentes propias distinguimos:

2.2.1. Aportaciones de capital


Para su puesta en funcionamiento o, en ocasiones, para su ampliación, la empresa
necesita de unos recursos que ella misma no ha podido generar. Estos recursos proceden
del exterior: de los socios, si se trata de entidades mercantiles o del empresario si es una
empresa individual. Estas aportaciones pueden ser dinerarias o bienes y derechos evalua-
bles en dinero (aportaciones no dinerarias). Las aportaciones iniciales, junto con otras pos-
teriores que se realicen para ampliarlas, están recogidas en el subgrupo 10 del PGC dividido
a su vez en las cuentas: 100 Capital Social (sociedades que revistan forma mercantil); 101
Fondo Social (entidades sin forma mercantil) y 102 Capital (empresas individuales). La
normativa mercantil suele establecer una serie de mínimos para la constitución de deter-
minados tipos de sociedades, pudiendo a su vez estar el capital suscrito desembolsado en
su totalidad o no. Por ejemplo, en el caso de las Sociedades Anónimas, la normativa exige
XQFDSLWDOVXVFULWRGHPLHQWUDVTXHSDUDTXHSXHGDFRQVWLWXLUVHODVRFLHGDG
solamente es necesario que esté desembolsada la cuarta parte de dicha cantidad.

2.2.2. Autofinanciación
Consiste en la generación de recursos financieros nuevos por parte de la propia em-
presa. Constituye una fuente de financiación interna. Su origen natural son los beneficios
obtenidos por la empresa y no repartidos, que permanecen en el seno de la misma, incre-
mentando o manteniendo su potencialidad económica.
Tradicionalmente se distinguen dos tipos de autofinanciación:
a) Autofinanciación de mantenimiento: pretende mantener intacto el patrimonio
neto de la empresa y, puesto que no se pretende incrementar el valor de la empre-
sa, no se trata, en consecuencia, de una autofinanciación propiamente dicha. Sirve

224 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de la estructura financiera

para cubrir la depreciación de los bienes de activo (fondos de amortización,deterio-


ros). Las amortizaciones recogen la depreciación sistemática anual efectiva sufrida
por el inmovilizado como consecuencia de su aplicación al proceso productivo. Se
trata de depreciaciones de carácter irreversible. Por su parte, los deterioros recogen
depreciaciones de carácter reversible de determinados bienes y derechos recogidos
en el activo de la empresa.
b) Autofinanciación de enriquecimiento: incrementa el potencial económico de la
empresa. Está formada, básicamente por las reservas, que son incrementos indi-
rectos del capital.
Veamos con mayor grado de detalle los conceptos de amortización, deterioros y reservas.
– Amortización. Representan la depreciación de los elementos del Inmovilizado, ya
sea por el uso, el paso del tiempo, por razones tecnológicas o por varias de ellas a la
vez. La aplicación de la amortización se realiza con cargo a una cuenta de gasto (por
tanto, supone una pérdida del ejercicio) y minusvaloración de la masa patrimonial
a la que hace referencia la dotación. Así la empresa crea un fondo de reserva que
le permite mantener sus inmovilizados a valor neto contable (precio de adquisición
menos el importe de las amortizaciones practicadas hasta la fecha), para poder
efectuar la sustitución de estos elementos cuando llegue el momento. Dentro de
nuestro sector, las empresas que más se benefician de este sistema de autofinan-
ciación son las de alojamiento y restauración, dadas las grandes inversiones que
deben llevar a cabo en activos no corrientes materiales (construcciones, mobiliario,
maquinaria, utillaje, etc.). En las agencias de viajes, en cambio, la presencia del
Inmovilizado no ofrece una preponderancia tan grande, por lo que este sistema de
autofinanciación apenas tiene importancia, salvo en el caso de grandes mayoristas
que, además, cuentan con sus propias flotas de aviones, hoteles, trenes, etc.
– Deterioros (en el anterior PGC se le denominaban provisiones). Son recursos
generados por la empresa que no han llegado a considerarse beneficios al haber
ido destinadas a cubrir gastos, pérdidas o deudas, que sean probables o ciertas,
pero que desconocemos su importe exacto y/o la fecha en que se producirán. Esta
incertidumbre no debe impedir que sean tomados en consideración e incluidos en
las cuentas anuales. De no hacerlo así, se incumplirían los principios de pruden-
cia y devengo, entre otros, y, en consecuencia, las cuentas anuales no reflejarían
la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera ni de los resultados de la
empresa. Existen dos tipos de deterioros: deterioros de activo (sirven para corregir
un valor concreto del activo, se sitúan en el activo del balance con signo negativo,
disminuyendo el saldo de las cuentas que se pretende corregir; son por ejemplo los
deterioros de Inmovilizado, las financieras, etc.) y los deterioros de pasivo (cubren
un riesgo no vinculado directamente a ningún activo y se sitúan en el pasivo del
balance debidamente diferenciadas de los recursos propios, si bien estos deterio-
ros también lo son. Estos deterioros reciben también el nombre de deterioros para
riesgos y gastos.
– Las reservas son un conjunto de recursos a largo plazo, cuyo origen está en
alguna de las siguientes causas:
* Beneficios no distribuidos y mantenidos en la empresa para aumentar la capa-
cidad económica.
* Aportaciones hechas por los socios en el momento de la constitución o cuando
se aumenta el capital, como es la prima de emisión de acciones.

HOSTELERÍA Y TURISMO 225


Volumen I.

* Revalorización de activos, es decir, reconocer a algunos activos su valor ac-


tual, cuando este sea superior al precio de adquisición (como es el caso de
un terreno que se adquirió hace años y cuyo valor se ha incrementado de
forma considerable). Para que dicha revalorización pueda llevarse a cabo es
condición imprescindible la existencia de una Ley de Actualización que así lo
contemple.
Las reservas pueden adoptar diferentes formas según la función que desempeñen:
* 110. Prima de emisión de acciones. Reservas procedentes de ampliaciones
de capital.
* 111.
* 112. Reserva legal: exigida en el artículo 214 del TRLSA: cifra igual al 10%
del beneficio del ejercicio hasta alcanzar, al menos, el 20% del capital social.
* 114. Reservas especiales: establecidas por cualquier disposición legal distin-
ta de la anterior y que obligue a la empresa a dotarla.
* 115. Reservas por pérdidas y ganancias actuariales y otros ajustes: com-
ponente del patrimonio neto que surge del reconocimiento de pérdidas y ga-
nancias actuariales y de los ajustes en el valor de los activos por retribuciones
postempleo al personal de prestación definida, de acuerdo con lo dispuesto en
las normas de registro y valoración.
* 118. Aportaciones de socios o propietarios. Elementos patrimoniales en-
tregados por los socios o propietarios de la empresa cuando actúen como
tales, en virtud de operaciones no descritas en otras cuentas. Es decir, siempre
que no constituyan contraprestación por la entrega de bienes o la prestación
de servicios realizados por la empresa, ni tengan la naturaleza de pasivo. En
particular, incluye las cantidades entregadas por los socios o propietarios para
compensación de pérdidas.

2.2.3. Resultados pendientes de aplicación


Cuando la empresa determina el resultado del ejercicio, puede que este sea positivo o
negativo. Si se ha obtenido beneficios, tendrá que decidir qué hacer con ellos: distribuirlos,
dotar reservas, compensar pérdidas, etc. Mientras tanto, permanecerán en cuentas del
subgrupo 12 “Resultados pendientes de aplicación”, que comprende las siguientes cuen-
tas: 120 Remanente; 121 Resultados negativos de ejercicios anteriores; 122 Aportaciones
de socios para compensación de pérdidas; 129 Resultados del ejercicio.
Figurarán en el Pasivo del Balance, formando parte del patrimonio neto, con signo po-
sitivo o negativo según corresponda.

2.2.4. Desinversiones
Las desinversiones son recursos financieros disponibles por la liberación de fondos del
Activo Inmovilizado de la empresa. Supone la conversión de un Activo no corriente en un
Activo corriente, por lo general, tesorería. Genera posibilidades adicionales de financiación,
a cambio de una reducción en el inmovilizado.

226 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de la estructura financiera

Los motivos que pueden llevar a una empresa a orientarse a una política de desinver-
sión suelen ser:
– Reducción del Inmovilizado de Explotación en épocas de crisis económica.
– Aumentar la rentabilidad del activo (recordemos que la rentabilidad económica o
del activo es el cociente entre el BAIT y el Activo Total, de manera que si reducimos
el denominador, el resultado será siempre mayor). Imaginemos que una empresa
tiene que pagar a los empleados, las letras que vencen en el mes y otra serie de
deudas con bancos, proveedores, etc., y no dispone de líquido suficiente. Podría
solicitar al banco un nuevo préstamo para ello, o incluso realizar una ampliación
de capital, pero hay empresas que disponen de inmovilizados que están siendo
infrautilizados y deciden vender éstos y convertirlos en tesorería para hacer frente a
sus obligaciones. De manera que el Activo no corriente ha pasado a Corriente para
después desaparecer (al pagar a sus acreedores), y así, se ha reducido el valor total
del activo, o sea, el denominador de la fórmula de la rentabilidad.
– Cambiar la orientación productiva por búsqueda de nuevas demandas (nuevo mer-
cado, nueva línea de productos).
– Búsqueda de niveles de tesorería adecuados a las necesidades de la empresa en
determinados momentos.

2.3. Subvenciones de capital


Las subvenciones son transferencias de recursos hechas por el Estado, las Adminis-
traciones Públicas o entidades privadas, sin contrapartida directa por parte de éstos. En
ocasiones implican una contrapartida indirecta, por que la subvención debe ser invertida
atendiendo a los criterios o intereses de quien la concede. Son, por tanto, uno de los sis-
temas a los que recurre el Estado para conseguir ciertos objetivos de política económica y
social (por ejemplo desarrollar cierto sector económico, o zona geográfica).
Las subvenciones de capital, tal y como quedan recogidas en las cuentas 130 y 131
del PGC, es decir, en su modalidad de subvenciones no reintegrables, han de ser conside-
radas como patrimonio neto, puesto que no deben ser devueltas a la institución que en su
día las concedió. Al mismo tiempo, se trata de una fuente de financiación externa, ya que
los fondos que proporciona no han sido generados por la propia empresa.
En nuestro sector, las empresas se ven muy beneficiadas por este tipo de financiación,
cabe señalar las subvenciones concedidas a las actividades de turismo rural y turismo verde.

2.4. Recursos financieros ajenos


Son las proporcionadas por terceros ajenos a la empresa y que deberán ser devueltas
en los plazos previstos. Para clasificarlas suele seguirse el criterio de temporalidad recogido
en el PGC, de modo que se habla de:
– Pasivo exigible a largo plazo. Constituido por todas las fuentes de financiación
ajenas que deben devolverse en un plazo superior al año. También se le denomina
“créditos de financiamiento”, porque normalmente financian el Activo no corriente.
En el PGC las deudas a largo plazo están en el grupo 1, formando parte de la “fi-

HOSTELERÍA Y TURISMO 227


Volumen I.

nanciación básica”, junto con los recursos propios. Constituyen junto con todo el
pasivo no exigible (los recursos propios) el denominado Patrimonio neto más Pasivo
no corriente o Recursos a largo plazo.
– Pasivo exigible a corto plazo. Formado por recursos ajenos cuyo plazo de perma-
nencia en la empresa es inferior al año y que se destinan a financiar el activo co-
rriente. También son denominados “créditos de funcionamiento”, porque permiten
atender las necesidades inmediatas de financiación. Constituyen el denominado
Pasivo corriente. El PGC lo recoge en los grupos 4 y 5.
Veamos a continuación qué tipo de recursos financieros ajenos existen y su incidencia
en las empresas de hostelería y turismo:

2.4.1. Proveedores
El crédito de proveedores tiene su origen en la posibilidad de obtener de aquellos que
nos suministran bienes y servicios (materias primas, mercaderías, servicios de alojamien-
to, de transporte…) un aplazamiento en el pago. Este sistema es muy habitual, ya que la
mayoría de las empresas compran hoy, reciben los productos y el pago es aplazado a 15,
30, 60 e incluso a 90 días. Obviamente, cuando retrasamos mucho el momento de pago,
el proveedor incrementa el precio, por lo que en ocasiones es preferible el pago al contado
para obtener una disminución del importe (descuento por pronto pago), pero para ello se
precisa disponer de liquidez. En ocasiones esta fuente de financiación es a largo plazo,
como es el caso de compra de maquinaria, mobiliario y otros inmovilizados con pago su-
perior al año; en estos casos, la deuda contraída se recogerá en el balance mediante las
cuentas de proveedores de inmovilizado a largo plazo y efectos a pagar a largo plazo.

2.4.2. Acreedores
Está compuesta por todas aquellas deudas que contrae la empresa con suministradores de
servicios, tales como la electricidad, el agua, el teléfono… No obstante, el PGC en el modelo
de balance de situación que propone recoge en esta partida una variedad mucho más amplia
de fuentes de financiación (emisiones de obligaciones, deudas con entidades de crédito, etc.).

2.4.3. Anticipo de clientes


Cuando los clientes nos anticipan una cantidad de dinero a cuenta de compras de bie-
nes o servicios futuros en realidad no están proporcionando una fuente de financiación con
un coste cero (a menos que hayamos aplicado un descuento al cliente a cambio de dicho
anticipo). En el sector turístico es un sistema de financiación muy utilizado, especialmente
en el subsector de intermediación y en el de alojamiento.

2.4.4. Sueldos y salarios


Esta fuente proviene del aplazamiento en el pago de nóminas; los empleados aportan
diariamente su trabajo al proceso productivo y la empresa realiza la contraprestación salarial
con posterioridad, generalmente por meses vencidos. Se trata, por tanto, de una fuente de

228 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de la estructura financiera

financiación a corto plazo. Es una fuente de financiación que, en ocasiones, no suele tenerse
demasiado en cuenta. Sin embargo, en empresas con una gran cantidad de empleados puede
llegar a tener un peso importante (tal es el caso de muchas empresas del sector turístico).

2.4.5. Créditos bancarios


Las líneas de crédito o créditos bancarios son instrumentos muy utilizados por las empre-
sas para hacer frente a situaciones de escasez de liquidez. En ocasiones tiende a hablarse
indistintamente de préstamo y de crédito, cuando en realidad son fuentes de financiación
diferentes. La diferencia, básicamente, estriba en que en la línea de crédito la empresa y el
banco pactan la posibilidad de utilizar, por parte de aquella, una cantidad de dinero hasta
cierto límite, de manera que la empresa solo pagará intereses por la cantidad utilizada o dis-
puesta hasta la fecha (por su parte en los préstamos se pagan intereses por la totalidad del
importe solicitado a la entidad bancaria, independientemente del uso del mismo que haga la
empresa). Esta fuente de financiación permite a la empresa disponer de liquidez de manera
inmediata para cubrir una necesidad monetaria con devolución en un plazo corto de tiempo.
También son consideradas como fuentes financieras las concedidas por las institucio-
nes financieras cuando nos permiten tener descubiertos en nuestras cuentas bancarias,
es decir, los denominados “números rojos”. En estas ocasiones el banco atiende nuestras
obligaciones de pago sin que tengamos en ese momento saldo suficiente en la cuenta
bancaria para hacerlo.

2.4.6. Hacienda Pública y Organismos de la Seguridad Social


Nos encontramos aquí con un caso similar al de los sueldos y salarios, puesto que las
deudas que se producen con estos acreedores (Hacienda, Seguridad Social) no se pagan
a diario, sino que se dejan a deber durante un tiempo. Por lo tanto, supone otra pequeña
fuente de financiación ajena a corto plazo ya que estas instituciones nos están financiando
durante el tiempo que transcurre desde que se crea la obligación de pago hasta el momen-
to del pago. Algunas de las instituciones que nos financian mediante el aplazamiento en el
pago de diferentes tributos son las siguientes:
1. Hacienda Pública:
a) Impuesto de sociedades.
b) Retenciones en la nómina de los trabajadores a cuenta del Impuesto sobre el
Rendimiento de las Personas Físicas (IRPF).
c) Liquidaciones del Impuesto sobre el valor Añadido (IVA).
d) Otros impuestos o tasas fiscales que afecten a la empresa.
2. Organismos de la Seguridad Social:
a) Importe de Seguridad Social de la nómina del trabajador.
b) Importe de Seguridad Social a cargo de la empresa.
c) Otras cargas que soporten las empresas y que tengan relación directa con la S.S.
3. Otros organismos públicos (Ayuntamientos, Diputaciones Provinciales, etc.) como
es el caso del Impuesto sobre Actividades Económicas (IAE).

HOSTELERÍA Y TURISMO 229


Volumen I.

2.4.7. Descuento comercial


Es una fuente de financiación a corto plazo, consistente en que las empresas ceden a una
entidad financiera letras de cambio, pagarés y otros documentos a su favor con vencimiento
a corto plazo, a cambio de anticiparles su valor. Este mecanismo de financiación supone un
coste para la empresa ya que la entidad financiera cobrará una serie de intereses y/o gastos
de gestión al realizar el descuento. Además, si llegado el día del vencimiento se incumple
el pago, se ejercitará el derecho de retorno, que consiste en la devolución del documento,
adeudándole el importe que se anticipó más una comisión de devolución. En nuestro sector
no es un sistema muy utilizado, debido a que hoteles, agencias de viajes, etc., no suelen girar
efectos comerciales a sus clientes como forma de cobro de los servicios prestados.

2.4.8. Leasing/renting
Las empresas recurren a estos sistemas de financiación con el fin de poder utilizar un
bien (maquinaria, elementos de transporte, lencería, etc.) sin ser propietarios del mismo.
Ambas fuentes son contratos de alquiler, pero se diferencian en que en el leasing, vencido
el tiempo de contrato, se tienen las opciones de: convenir uno nuevo, devolver el bien o
adquirir el bien en propiedad por un valor residual prefijado. Mientras que en el renting no
existe la posibilidad de compra. Uno de los motivos por los que se recurre a este sistema
de financiación es la dificultad que muchas pequeñas y medianas empresas tienen para
acceder al mercado del crédito a largo plazo. En nuestro sector, formado especialmente
por pequeñas y medianas empresas (hoteles familiares de categorías medias e inferiores,
restaurantes pequeños, agencias de viajes minoristas), no es de extrañar que sean normal-
mente estas empresas las que recurran al mencionado sistemas de financiación.

2.4.9. Préstamo y póliza de crédito


Surgen cuando la empresa precisa de recursos financieros y acude a intermediarios
financieros para su obtención, tales como bancos, cajas, sociedades financieras, etc. La
diferencia entre préstamo y crédito consiste en que en aquel la entidad financiera pone a
disposición de la empresa la totalidad del dinero solicitado, mientras que en el crédito la
empresa tiene a su disposición una cantidad de dinero, pero sólo le es entregada la que
precisa en cada momento. Consecuentemente, siempre es más costoso para la empresa
un préstamo que un crédito, ya que mediante el préstamo se pagarán unos intereses por
la totalidad del dinero prestado, se utilice o no, mientras que con el crédito sólo tendremos
el coste financiero de la cantidad dispuesta. El préstamo es un medio habitual entre las
empresas del sector, al igual que el crédito. Este último cobra especial importancia debido
al fenómeno de la estacionalidad. Fuera de la temporada alta, puede producirse un consi-
derable descenso en los ingresos que afecta directamente a las disponibilidades líquidas
de la empresa ya que hay que seguir haciendo frente a determinados costes variables y a
los costes fijos, los cuales se generan en cualquier caso.

2.4.10. Empréstito
La diferencia entre un empréstito y un préstamo es que en el primero son muchos
los prestamistas, mientras que en el préstamo sólo hay uno (sin embargo, en la práctica,
también resultan habituales los préstamos con varios acreedores, denominados préstamos
230 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA
Evaluación de la estructura financiera

sindicados). Mediante el empréstito una empresa obtiene recursos a través de la emisión


de títulos (obligaciones), los cuales son adquiridos por el público en general. Con este sis-
tema de financiación, la empresa lo que hace es dividir en tantas partes alícuotas como
quiera la cantidad de financiación precisa, denominándose a cada parte: obligación, bono,
pagaré, etc. Algunas de las ventajas obtenidas por las empresas que emplean este sistema
de financiación son las siguientes: tener un coste más bajo que el tradicional bancario;
obtener grandes cantidades de dinero durante un plazo medio o largo; no tener que ampliar
capital (incrementar el número de accionistas) cuando se espera obtener unos resultados
netos positivos; su amortización no se hace toda a la vez sino que normalmente cada año,
mediante un sorteo, se amortiza una cantidad de obligaciones.
Fundamentalmente, el empréstito constituye un instrumento de financiación para so-
ciedades de considerable dimensión, con un ciclo de producción continuado y rendimien-
tos elevados, que necesitan encontrar importantes cuantías de dinero para poder realizar
los proyectos de inversión previstos en un plazo de tiempo más o menos largo. Por ello,
dentro del sector turístico, las empresas con mayor posibilidad de recurrir a este tipo de
financiación a largo plazo son las que presentan unas dimensiones considerables y, por
tanto, ofrecen mayores garantías al posible inversor: grandes hoteles y otras empresas de
alojamiento, cadenas hoteleras, agencias de viajes mayoristas, etc.

2.4.11. Factoring y Confirming


El factoring es un contrato en virtud del cual una empresa (cedente) cede a otra
(factor o empresa de factoring) sus derechos de cobro frente a terceros para que esta los
gestione, pudiendo incluso anticiparles el cobro los mismos; a cambio, la empresa tendrá
que remunerar a estas entidades pagando unos intereses y unas comisiones estipuladas.
La diferencia principal entre factoring y confirming es que la primera opera principalmen-
te en el mercado de bienes de consumo, y la segunda lo hace fundamentalmente en el
de bienes de equipo. Dado que las empresas de Hostelería y Turismo suelen cobrar el
importe de los servicios en el momento de la prestación y que en este tipo de empresas
apenas existe el crédito a clientes, puede decirse que estos sistemas de financiación no
son muy utilizados.

2.4.12. Crédito turístico


El crédito turístico con ayuda pública, regulado por ley, es un instrumento de la política
económica dirigido a desarrollar la oferta turística, ayudando a financiar las inversiones en
esta materia. Es una ayuda, por tanto, que complementa la participación financiera del
interesado, sin absorber nunca la totalidad de la inversión. En la normativa se recogen
los objetivos de la política turística (conviene destacar dos ideas: financiar calidad y finan-
ciar desarrollo regional) y, en consecuencia, las inversiones que pueden recibir ayuda. Se
establecen igualmente los trámites para obtener financiación pública: presentación de la
documentación correspondiente (memoria–proyecto, presupuestos, planos, estudio eco-
nómico–financiero), tiempo de tramitación... Para acceder a dichos créditos los objetivos
de los proyectos han de ser: creación de oferta geográficamente selectiva en zonas esca-
samente desarrolladas; creación de ofertas de alojamientos diferentes de los vacacionales
y de los de playa; creación de ofertas diferentes a las existentes, pero complementarias;
una mayor calidad del alojamiento; seguridad de los turistas; medio ambiente y avances
tecnológicos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 231


Volumen I.

Al margen de la línea general del crédito turístico, la Secretaría General de Turismo


puede instrumentalizar proyectos especiales destinados a desarrollar un objetivo concreto.
A modo de ejemplo, se han establecido programas tales como el concurso para la cons-
trucción de hoteles en Barcelona, Córdoba, Granada, Málaga y Sevilla.

2.4.13. Otros créditos


a) Préstamos sindicados: en operaciones a largo plazo y de notable volumen, el
capital y el riesgo pueden distribuirse entre diversas entidades de crédito, dando
lugar esta modalidad de financiación a los denominados préstamos sindicados. En
este tipo de préstamos el prestatario solicita a una entidad financiera el volumen
de recursos que necesita y ésta, a su vez, negocia con otras entidades financieras
la colocación de dicho préstamo, las cuales podrían actuar de la misma manera
con terceras entidades. Lo que se pretende es repartir los riesgos derivados de una
operación de gran volumen entre distintos agentes.
b) Créditos subastas: en este caso se procede a la selección del prestamista o presta-
mistas subastando el crédito, de manera que las entidades aspirantes a prestamistas
ofrecen sus condiciones y el agente elige entre las que considera más oportunas.
c) Préstamos derivados del mercado hipotecario: su finalidad es la financiación
de la construcción, rehabilitación y adquisición de viviendas, obras de urbanización
y equipamiento social, construcción de edificios agrarios, turísticos, industriales y
comerciales, cualquier otra obra o actividad.

3. RELACIÓN ÓPTIMA ENTRE RECURSOS PROPIOS Y AJENOS


Una vez estudiadas las distintas fuentes de financiación a las que puede acceder la
empresa, hemos de plantearnos cuáles son las que mejor se adaptan a los objetivos y ne-
cesidades de cada organización.
Uno de los criterios estudiados para clasificar las fuentes de financiación era el que distin-
guía entre recursos propios y recursos ajenos. Pues bien, éste debe ser el punto de partida del
empresario a la hora de configurar la estructura financiera de la empresa, es decir, establecer
la proporción en la que se servirá de recursos propios y de recursos ajenos. En principio, po-
demos decir que tan poco adecuado sería utilizar únicamente recursos propios, como recurrir
exclusivamente a recursos ajenos, por lo que debemos procurar encontrar la combinación
óptima entre ambos que permita maximizar la eficiencia financiera de la empresa. El uso exce-
sivo de recursos propios evitando siempre el endeudamiento de la empresa puede llevarnos a
rechazar proyectos de inversión rentables por carecer del patrimonio neto necesarios, mientras
que un abuso de la financiación ajena podría llevarnos a una situación de descapitalización, en
la que la empresa se encontraría en manos de terceros y a merced de éstos.
El principal factor a tener en cuenta a la hora de seleccionar la fuente de financiación
óptima es el coste, que, en la mayoría de los casos, viene representado en forma de tipo de
interés. Como ya se mencionó con anterioridad, las fuentes de financiación ajenas presentan
un coste explícito que en ocasiones, como en el caso de los préstamos, nos viene dado por la
propia fuente de financiación. Por su parte, las fuentes de financiación propias no represen-
tan coste alguno para la empresa en el sentido de tener que remunerar a un tercero por la
utilización de dichos fondos. Sin embargo, sí suponen un coste implícito en la medida en que

232 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de la estructura financiera

una utilización incorrecta de estos fondos (o la no utilización de los mismos) podría suponer
dejar de obtener una rentabilidad que, en el caso de utilizarlos, sería muy positiva para la
empresa. Nos referimos pues a un coste de oportunidad de los recursos o patrimonio neto.
La administración de empresas pone a nuestra disposición instrumentos muy útiles de
cara a valorar proyectos de inversión en función de los beneficios generados por dicho pro-
yecto y del coste de la financiación del mismo. Algunos de estos instrumentos se estudiarán
en el tema 11 (criterio del Valor Actual Neto o de la Tasa Interna de Rendimiento). Todos
ellos pretenden calcular la rentabilidad de un proyecto de inversión, y para ello se hace ne-
cesario conocer, no solo los beneficios que dicho proyecto generará, sino también la carga
financiera que supondrá para la empresa el tener que obtener recursos para ese proyecto.
En los siguientes apartados trataremos de llevar a cabo un análisis de la utilización
tanto de recursos propios como de ajenos en la empresa, pero antes, veremos una serie de
ratios relacionados con la estructura financiera en las organizaciones.
La relación óptima entre Recursos Propios y Recursos Ajenos conocida también como
“estructura financiera óptima” se puede definir como aquella que minimiza el coste medio
del pasivo, maximizando por tanto el valor de la empresa para los propietarios. En la prácti-
ca resulta difícil determinar la estructura financiera óptima. Un buen punto de partida para
acometer dicha tarea sería conocer la estructura media de endeudamiento de las empresas
del sector (relación entre recursos propios y ajenos). Generalmente se mantiene que debe
existir un equilibrio entre patrimonio neto y fondos ajenos debiendo arrojar ambas magnitu-
des cifras similares. Sin embargo la realidad es que no todas las empresas siguen esta regla,
llegando algunas a endeudarse en gran medida en las épocas en las que el tipo de interés
del dinero es relativamente bajo. Los siguientes ratios nos ayudarán a determinar la relación
óptima entre recursos propios y ajenos. No obstante, y como se ha indicado anteriormente,
es recomendable comparar el resultado de los mismos con los valores medios del sector1.

Recursos propios
Ratio de los recursos propios = ( Valor estándar: 0,40-0,50 )
Pasivo total

Recursos ajenos
Ratio de los recursos ajenos2 = ( Valor estándar: 0,50-0,60 )
Pasivo total

– Endeudamiento total. Puede establecerse de dos formas:

Recursos ajenos
E1 =
Recursos propios

Mide la proporción existente entre recursos propios y ajenos. Normalmente se en-


tiende que la proporción entre unos y otros no debe superar aquella situación en
que los fondos ajenos superan en gran medida a los propios, en cuyo caso el ratio
anterior estaría por encima de la unidad. Valores muy superiores denotan un exce-
sivo endeudamiento y en consecuencia una mayor dependencia de los acreedores.

1
Ver Anexo en el que se recogen los valores medios de estos ratios en nuestro sector.
2
También conocido como “Ratio de endeudamiento”.

HOSTELERÍA Y TURISMO 233


Volumen I.

No obstante, se consideran aceptables valores ligeramente superiores a la unidad,


en los que el volumen de recursos propios es levemente inferior al de recursos aje-
nos. Un valor creciente de este ratio puede ser consecuencia de:
* El crecimiento de la empresa descansa en las aportaciones de terceros y no en la
autofinanciación o en el compromiso a largo plazo de los titulares de la explotación.
* Pérdidas, que reducen el nivel del neto patrimonial.
* Distribución excesiva de beneficios corrientes o de ejercicios anteriores (reser-
vas) y por supuesto reducción del capital social.
Recursos ajenos
E1 = ( Valor estándar : 0,50-0,60 )
Pasivo total
Este ratio (E2) a su vez se puede dividir en:
Exigible a l/p
Ratio de endeudamiento a largo plazo =
Pasivo total
Exigible a c/p
Ratio de endeudamiento a corto plazo =
Pasivo total
Decimos que cuando el endeudamiento a corto plazo es mayor que a largo plazo,
económicamente es bueno pero financieramente no. Con esto lo que queremos
decir es que, desde el punto de vista del coste de los recursos ajenos es preferible
la deuda a corto plazo que la deuda a largo (ya que, por lo general la deuda a corto
presenta un coste inferior a la deuda a largo llegando incluso a tener un coste cero
para la empresa, como es el caso de la financiación que nos ofrecen los provee-
dores); sin embargo, desde el punto de vista de la capacidad de la empresa para
hacer frente al pago de las deudas es preferible la deuda a largo plazo, ya que un
uso abusivo de financiación a corto plazo puede ocasionarnos problemas de liqui-
dez y que no podamos atender a los diferentes pagos llegado su vencimiento.
– Ratio de calidad de la deuda. En el análisis de la estructura financiera de las
empresas no estaría de más conocer este ratio, ya que analiza la composición de la
deuda de la empresa.

Exigible a c/p
R.C.D. =
Exigible total

Cuanto menor sea el valor de este ratio mejor será la calidad de la deuda. A la deuda
a corto plazo se la considera de poca calidad ya que se ha de devolver antes que el
exigible a largo plazo.
Además de todo lo anterior, a la hora de determinar la proporción que deben man-
tener entre sí las grandes masas patrimoniales del pasivo, se ha de tener en cuenta una
serie de factores (algunos controlables por la empresa, y otros, ajenos a su voluntad).
Algunos de estos factores son los siguientes:
– El sector económico ayuda a definir el nivel de riesgo que soporta la actividad de
la empresa. Este riesgo está condicionado por el sistema productivo, la tecnología,
la demanda y por el mercado. Así, los sectores con un elevado riesgo económico,
deberían confiar más en el patrimonio neto, ya que un mayor riesgo llevará a los
prestamistas a encarecer su servicio.

234 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de la estructura financiera

– Los objetivos de la política económica del Estado influyen en la coyuntura financiera. El


control de la oferta monetaria y por tanto, del volumen de crédito u otras medidas como
beneficios fiscales o líneas especiales de crédito para determinados sectores priorita-
rios son instrumentos para alcanzar determinados objetivos de la política económica
que pueden influir en la disponibilidad de recursos y las decisiones de financiación.
– Riesgo de insolvencia. La suspensión de pagos tiene unos costes explícitos, pero
también otros de carácter implícito como el deterioro de la imagen de la empresa
o la desconfianza de proveedores y clientes.
– La dimensión empresarial. Las grandes empresas disfrutan de un mejor acceso al
mercado financiero que las pequeñas y medianas, ya que disponen de un mayor
patrimonio con el que responder a sus obligaciones.
– En periodos de crecimiento, la empresa necesita una mayor financiación. Por tanto,
además de sus recursos propios le interesará acceder a fondos ajenos, siempre
que la relación entre la rentabilidad económica y el coste de los pasivos sea positi-
va, es decir, que con la utilización de un recurso financiero determinado, gane más
de lo que le cuesta la utilización de dicho recurso.
– La habilidad de los directivos financieros para aprovechar las posibles variaciones y
tendencias del mercado financiero.
– La tasa de inflación esperada. Si se espera que crezca, las empresas buscarán
financiación ajena ya que la inflación aminora el coste real del crédito, siempre que
el coste no esté indiciado.

3.1. La utilización de recursos propios


Grosso modo podemos afirmar que la utilización de recursos propios permite una mayor
autonomía a la empresa, así como tener que soportar un menor coste. Algunas empresas
optan por una política de escaso endeudamiento, con el objetivo de evitar llegar a una si-
tuación en la que los acreedores pudieran ejercer cierto control en la empresa en caso de
un excesivo endeudamiento al tiempo que, de esa manera, minimizan el coste de las fuen-
tes de financiación. Sin embargo, esto no quiere decir que endeudarse sea algo negativo
para la empresa. En ocasiones podría interesar la utilización de recursos ajenos, siempre
y cuando el coste de los mismos sea inferior al rendimiento que nos va a proporcionar la
inversión a la que destinemos dichos recursos.
En particular, la autofinanciación tiene sus ventajas e inconvenientes, entre los que
pueden destacarse los siguientes:
– Autonomía. La búsqueda de financiación en el exterior de la empresa, bien me-
diante la utilización de recursos ajenos o bien mediante ampliaciones de capital,
implicará que esas terceras personas u organizaciones que aportan ese capital
deseen participar de la gestión de la empresa, con el objetivo de proteger sus in-
tereses. Por tanto, si la empresa no desea que esto suceda, deberá recurrir en la
medida de lo posible a la utilización de los recursos que ella misma genera (lo que
anteriormente denominamos autofinanciación por enriquecimiento).
– Coste de las reservas. Como ya mencionamos con anterioridad, las reservas
no tienen un coste explícito para la empresa, por lo que son una fuente de finan-
ciación que no es necesario remunerar. No obstante, y como ya hemos explica-

HOSTELERÍA Y TURISMO 235


Volumen I.

do, la retención de beneficios ocasiona un coste de oportunidad, al propietario.


En consecuencia, la creación de reservas debe llevar aparejada una expectativa
de rentabilidad de la inversión efectuada con la autofinanciación, superior o
igual a la que obtendría el propietario invirtiendo ese dinero en otro lugar con
riesgo similar. Sin embargo, la inexistencia de un coste explícito puede llevar a
la empresa a invertir con cierta despreocupación y no obtener la rentabilidad
deseable.
– Fiscalidad. La amortización y los deterioros se consideran un gasto necesario para
el desarrollo de la actividad, disminuyendo en consecuencia la base imponible de
la tributación por el Impuesto de Sociedades. Sin embargo, debe tenerse en cuenta
que la autofinanciación, practicada con reservas ocultas para disminuir impuestos,
perjudica a la sociedad en general.
– Dividendos. Las reservas son un sustituto de los dividendos, de forma que cuanto
mayor sea el volumen de beneficios retenidos menores serán los dividendos. Ello
puede hacer disminuir el valor de la acción en el mercado y producir pérdidas al
accionista.
– Discontinuidad. La autofinanciación se genera lenta y gradualmente, mientras
que las oportunidades de inversión se presentan de forma discontinua. Por tanto,
la autofinanciación no será, frecuentemente, suficiente para acceder a ese posible
proyecto y deberá acudirse a la financiación ajena.

3.2. La utilización de recursos ajenos


La política de utilizar capitales ajenos es interesante cuando el coste de dichos recursos
es inferior al rendimiento de la inversión a la que se van a destinar. Es lo que se conoce
como efecto palanca o apalancamiento financiero. Sin embargo la empresa ha de controlar
el nivel de dichos recursos ajenos para no encontrarse descapitalizada, esto es, en manos
de terceros ajenos a la empresa.
Si desglosamos la fórmula de la rentabilidad financiera (RF = Beneficio Neto/Patrimo-
nio neto), podemos llegar a la siguiente igualdad, denominada “ecuación fundamental del
apalancamiento financiero”:

⎣R e + e (R e − i)⎤
R f =⎡ ⎦ ⋅ (1 − t )
Donde:
– Re = rentabilidad económica.
– e = ratio de endeudamiento (fondos ajenos/patrimonio neto).
– i = coste medio del exigible (gastos financieros/exigible total).
– t = tipo impositivo.
De la expresión anterior deducimos que la rentabilidad financiera, es decir, la rentabili-
dad que están obteniendo los propietarios de la empresa, está en función de la rentabilidad
económica, del ratio de endeudamiento, del coste de los recursos ajenos y del tipo imposi-
tivo. Si nos detenemos a analizar dicha expresión, podemos comprobar que mientras mayor
sea la diferencia entre la rentabilidad económica y el coste de los recursos ajenos, mayor
será la rentabilidad financiera (siempre y cuando el resto de los factores permanezcan cons-

236 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de la estructura financiera

tantes). Este efecto del coste de los recursos ajenos sobre la rentabilidad financiera es lo
que se conoce como apalancamiento financiero, y al paréntesis de la expresión anterior (Re
– i) se le denomina factor de apalancamiento. Analicemos a continuación las posibilidades
que se nos puede plantear en relación a dicho factor de apalancamiento:
– Cuando el factor de apalancamiento es positivo implica que la Re >i Ÿ Rf >Re:
con cada euro ajeno invertido en el activo obtenemos una rentabilidad superior al
coste de que nos presten dicho euro, y esa diferencia es mayor a medida que au-
menta el grado de endeudamiento. En consecuencia, la diferencia entre lo que se
gana con ese euro y lo que cuesta, se la queda el accionista.
– Cuando el margen de apalancamiento es negativo implica que la Re< i Ÿ Rf < Re:
con cada euro ajeno invertido en el activo obtenemos una rentabilidad menor al coste
de que nos presten dicho euro, en consecuencia, la diferencia entre lo que cuesta ese
euro y lo que se gana con él, merma la riqueza restante para el accionista.
Es decir, las deudas ejercen sobre la rentabilidad financiera un efecto similar al de una
palanca, aumentándola si Re>i, o reduciéndola si Re<i. A este efecto se le denomina apa-
lancamiento financiero.
El apalancamiento financiero supone el empleo de recursos ajenos, por parte de las
empresas, que devengan un interés, y será aconsejable el empleo de estos recursos siem-
pre que los intereses soportados sean inferiores al rendimiento generado por las inversiones
financiadas con esos fondos ajenos. Es decir, a la hora de analizar el efecto del endeuda-
miento sobre la entidad, habrá que comparar la rentabilidad del activo con el coste de la
deuda.
Si inicialmente el beneficio financiero o neto es BN y, al alterarse el beneficio econó-
PLFRHQXQDFXDQWtDLJXDOD¨%(DTXHOVHPRGLILFDHQ¨%1HOFRHILFLHQWHGHDSDODQFD-
miento financiero será:
Δ BN / BN
Apalancamiento financiero =
Δ BE / BE

De la anterior expresión se desprende que el efecto del apalancamiento será mayor


cuanto mayor sea la variación en el BN con respecto a la variación en el BE.
Se trata de la elasticidad del beneficio neto respecto al beneficio económico: es una
medida de la sensibilidad de aquel respecto a este.

4. DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN NECESARIA SEGÚN


TIPO DE EMPRESA
La función financiera de la empresa turística consiste en tomar decisiones acerca de
la obtención de los recursos financieros necesarios para llevar a cabo determinadas inver-
siones que permitan realizar las operaciones necesarias. Por tanto, se trata de tomar deci-
siones en cuanto a fuentes de financiación y a las distintas alternativas de inversión que se
nos plantean. Por ejemplo, a la hora de buscar fuentes de financiación que nos permitan
ampliar la capacidad instalada de un establecimiento hotelero, también habremos de te-
ner en cuenta las distintas alternativas que nos permitirán llevar a cabo dicha ampliación
(construcción de un nuevo edificio, remodelación de uno que se encuentra en desuso,
adquisición de nuevos terrenos, etc.).

HOSTELERÍA Y TURISMO 237


Volumen I.

La empresa, desde el punto de vista financiero, es una sucesión en el tiempo de proyec-


tos de financiación y de inversión. La empresa turística, como cualquier otra, atiende a una
demanda real, pero al mismo tiempo desarrolla planes que permitan hacer frente a una de-
manda potencial, es decir, aquella demanda que podría llegar a tener la empresa. Este espíri-
tu de crecimiento, por encima de limitarse a sobrevivir, exige que la empresa lleve a cabo una
serie de inversiones para las que se hará necesaria la búsqueda de recursos financieros.
Es por ello que este tema, dedicado a la financiación, ha de recoger un apartado en el
que se comente brevemente el concepto de inversión así como su relación con las empre-
sas del sector.
Inversión es todo desembolso realizado por la empresa destinado a un aumento de su
activo, ya sean elementos de inmovilizado u otros bienes o derechos con el objetivo, gene-
ralmente, de aumentar la capacidad productiva y obtener beneficios.
El siguiente cuadro recoge una relación de los diferentes tipos de empresas del sector
y la estructura y características de sus decisiones de inversión y de financiación:

Estructura y volumen de Composición de


Tipo de empresa la inversión en activos no la financiación en activos
corrientes a largo plazo
– Empresas de alojamiento. Fuerte inversión en inmovilizado. – Importante financiación ajena.

– Empresas de transporte. – Subvenciones.


Grandes
– Empresas de explotación – Patrimonio neto de diversa
de grandes instalaciones cuantía en cuanto a la
de turismo. financiación ajena.
– Agencias mayoristas. Inversión de tipo medio. – Fuerte financiación propia.
Medianas – Restaurantes. – Créditos a largo plazo de
cuantía media.

– Agencias minoristas. Baja inversión en inmovilizado. – Escasa financiación perma-


nente con altos recursos
– Organizadores de congresos.
Pequeñas propios.
– Animación e información.

– Servicios turísticos.

Hemos de mencionar, antes de finalizar el tema, una particularidad del sector turístico
que la mayoría de las empresas pretenden evitar con mayor o menor éxito: la estacionali-
dad. Es decir, la concentración de la demanda en una determinada época del año (como
sucede por ejemplo con el turismo de sol y playa). El principal efecto de la estacionalidad
es que ésta supone la necesidad de financiar los déficits provocados por la temporada
baja. El sistema más común o usual se encuentra en suscribir los denominados “créditos
de campaña” (por denominarlos al uso del sector agrícola), que se obtienen en épocas de
baja estación para ser cancelados en temporada alta, cuando los ingresos lo permitan.
Además, toda empresa, sea cual sea su actividad o tamaño, a la hora de determinar
su inversión necesaria, tendrá en cuenta una serie de aspectos, por un lado, internos (los
objetivos fijados, las oportunidades y proyectos que se le presenten, la experiencia previa,
las fortalezas, etc.) y por otro, los de carácter externo (actuaciones de la competencia, va-
riables políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas, medioambientales, etc.).

238 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de la estructura financiera

ANEXO

Ratio de recursos propios Estándar: 0,40-0,50


Hoteles: 0,50-0,65
Emp, de transporte: ~ 0,40
Agencias mayoristas: ~ 0,30
Agencias minoristas: ~ 0,20

Ratio de los recursos ajenos Estándar: 0,50-0,60


(ratio de endeudamiento) Hoteles: 0,35-0,50
Agencias mayoristas: ~ 0,70
Agencias minoristas: ~ 0,80

Endeudamiento a largo Hoteles: ~ 0,40


Emp, de transporte: ~ 0,50
Agencias mayoristas: ~ 0,20
Agencias minoristas: ~ 0,05

Endeudamiento a corto Hoteles: ~ 0,10


Emp, de transporte: ~ 0,10
Agencias mayoristas: ~ 0,50
Agencias minoristas: ~ 0,75

FUENTE: ARANDA HIPÓLITO, A. (1992): CONTABILIDAD ANALÍTICA. EDITORIAL SÍNTESIS, MADRID.

HOSTELERÍA Y TURISMO 239


Volumen I.

BIBLIOGRAFÍA

Antich Corgos, Jorge: Gestión Financiera. Editorial Síntesis, Madrid, 1992.


Casanueva Rocha, Cristóbal y otros: Organización y gestión de empresas turísticas. Ediciones
Pirámide, Madrid, 2000.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas en hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 1996.
Figuerola Palomo, Manuel: Elementos para el estudio de la economía de la empresa turística.
Editorial Síntesis, Madrid, 1991.
Martín, Inmaculada: Dirección y gestión de empresas del sector turístico. Ediciones Pirámide,
Madrid, 2004.

240 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Tema
11
Evaluación de inversiones
en el sector de hostelería
y turismo. Tipos de
inversiones más usuales.
Métodos para evaluar
inversiones según
cada tipo de empresa:
“pay-back”, VAN y TIR

Rafael García Cebrián


Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. EVALUACIÓN DE INVERSIONES EN EL SECTOR DE HOSTELERÍA Y TURISMO


2.1. Concepto
2.2. Evaluación y selección
2.3. Oferta y demanda de capital

3. ESTUDIO DE VIABILIDAD PREVIO A LA INVERSIÓN

4. TIPOS DE INVERSIONES MÁS USUALES

5. MÉTODOS PARA EVALUAR INVERSIONES SEGÚN CADA TIPO DE EMPRESA:


“PAY-BACK”, “VAN” Y “TIR”
5.1. Interpretación financiera de una inversión
5.2. Métodos de evaluación de inversiones
5.2.1. Métodos estáticos
5.2.2. Métodos dinámicos
5.2.3. Comparación de los distintos métodos

BIBLIOGRAFÍA

242 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de inversiones en el sector de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
“Barceló invierte 120 millones en un gran complejo en Huelva” o “Coperfil y Husa crean
la cadena Hotellandgo con una inversión inicial de 50 millones” son dos titulares de noticias
aparecidos en julio de 2007 en la versión digital del diario Cinco Días. En la primera de
ellas, se nos informa de que el grupo Barceló invierte 120 millones de euros en un com-
plejo en Punta Umbría (Huelva) consistente en 4 hoteles, con piscinas al aire libre, piscinas
climatizadas, zona de spa, centro de convenciones, etc., que cuando funcione a pleno ren-
dimiento podrá alojar a 3.000 personas. En la segunda noticia se da cumplida información
sobre la creación de una nueva marca hotelera por parte del grupo Coperfil (Vicente Roig)
y la cadena Husa (Joan Gaspar) que pretende gestionar unos 20 hoteles con los que se
“pretende dar respuesta a las nuevas formas de turismo que buscan hoteles funcionales,
de carácter urbano y con un diseño moderno y práctico”.
No es necesario investigar demasiado para encontrar noticias que den información
sobre grandes inversiones realizadas por empresas turísticas, como tampoco es necesario
alejarnos de la cotidianidad de la mayor parte de las empresas del sector, medianas y, sobre
todo, pequeñas empresas, para que inversiones mucho menos “voluminosas” constituyan
decisiones claves para la supervivencia de la empresa. Es obvio que toda inversión supone
un riesgo, y que toda inversión a realizar tiene que cumplir el mínimo exigible de proporcio-
nar un rendimiento superior al coste provocado.
Ahondando en la idea anterior, no sólo son inversiones las realizadas en activo fijo, sino
que existen inversiones claves en activo circulante, que deben ser analizadas con sumo
cuidado. Todo lo dicho hace necesario este tema en un temario de Hostelería y Turismo, al
que, para su estudio, hemos dividido en diferentes partes, una primera en la que se analiza
el concepto de inversión, una segunda en la que se ven cuáles son los puntos a estudiar
previamente a la realización de una inversión, para seguir con los diferentes tipos de inver-
siones, y los métodos para analizar inversiones.

2. EVALUACIÓN DE INVERSIONES EN EL SECTOR


DE HOSTELERÍA Y TURISMO

2.1. Concepto
Siguiendo a Dorado (1999), “inversión es todo desembolso realizado por la empresa
destinado a un aumento de su activo, ya sean elementos de inmovilizado u otros bienes o
derechos, con el fin de hacer posible o mejorar la producción y obtener beneficios”.
Así, las inversiones suponen:
– Desembolso económico, necesario para posibilitar la inversión.
– Un aumento de activo. Como hemos dicho, normalmente se suele pensar en inver-
siones de activo fijo, pero no necesariamente, siendo muy necesarias e importan-
tes en la actividad empresarial, las inversiones en circulante.
– La finalidad de realizar inversiones es la de aumentar la producción o la de me-
jorarla. Aunque esto, como después veremos, no siempre es cierto, puesto que
existen algunas inversiones que sólo tienen como finalidad la búsqueda de lucro y
no finalidades productivas.

HOSTELERÍA Y TURISMO 243


Volumen I.

– El objetivo final de cualquier inversión es el ánimo de lucro, como no podía ser de


otro modo en una actividad empresarial.
Como ha quedado dicho en la introducción, el proceso de inversión es clave para el futuro
de una empresa, adquiriendo más importancia cuando tienen como finalidad las destinadas
al inmovilizado, debido a que suelen ser inversiones mucho más grandes. El éxito o fracaso de
una empresa depende en gran medida del acierto o no en el proceso de inversiones.
En un sector tan amplio como el de hostelería y turismo, las inversiones necesarias
son muy diferentes. En el subsector del alojamiento, por ejemplo, se necesita una muy
importante inversión sobre todo en terrenos, construcciones, mobiliario, instalaciones, etc.,
dentro del subsector de restauración, debido al tamaño de las empresas, no suelen nece-
sitarse tantas inversiones y, como es lógico, son más importantes a medida que aumenta
la categoría. Pero menos importantes aún son en el sector de la intermediación, donde
destacan las inversiones en equipos informáticos.
Toda inversión supone una corriente de cobros y pagos, que se van produciendo duran-
te la duración o período de vida de la inversión. La diferencia entre los cobros y pagos va a
ser el punto de partida del estudio de una inversión. Pero existen otros elementos impor-
tantes que van a ser analizados en el apartado siguiente.

2.2. Evaluación y selección


Como ha quedado dicho, el proceso de inversión para una empresa es clave. Por ello
es necesario analizar las inversiones, para juzgar su idoneidad o no, pero además, si se
le planteasen varias inversiones, todas ellas efectuables, la empresa, al contar con una
cantidad de recursos escasos, deberá juzgar cuáles son las más interesantes, para lo que
deberá jerarquizar los proyectos para priorizar su ejecución.
Por todo ello, es muy conveniente, determinar cuáles van a ser los parámetros sobre los que
se van a asentar la evaluación de una inversión. Éstos, según Antich Corgos y otros (1992), son:
1. Los parámetros clásicos a analizar son: liquidez (tiempo en el que se recupera una
inversión), seguridad (garantía de recuperación) y rentabilidad (relación entre las
cantidades recuperadas y los recursos empleados). Normalmente es difícil que las
tres circunstancias se den en la magnitud deseada.
2. El coste de la inversión que puede descomponerse en varios apartados: el del activo,
en el que además del valor propiamente dicho hay que sumarle otros como los de
transporte, instalación, etc. Por ejemplo, si un restaurante se plantea adquirir una
máquina de asar pollos, no sólo es importante el coste de la máquina, sino también
los de situar la máquina en el restaurante o los de acondicionar el local para ubicar
en un determinado sitio la máquina. Los costes operacionales, que son los necesarios
para que el activo lleve a cabo su función, también son importantes para escoger
una inversión. Como ejemplo de coste operacional, podemos considerar el necesario
para que funcione una calefacción de un hotel, ¿es más barata una instalación que
consuma electricidad o que funcione con gasoil? Hay que tener en cuenta los costes
necesarios para formar al personal en el uso del activo (si tenemos que llevar a uno
o varios trabajadores a un curso de formación) y, por último, los costes derivados de
analizar la inversión.
3. Información respecto del marco legal.
4. Otros parámetros importantes de evaluar van relacionados con el aspecto técnico,
de adaptación al equipo humano, a la organización existente, mantenimiento, etc.

244 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de inversiones en el sector de hostelería y turismo

2.3. Oferta y demanda de capital


Parece lógico pensar que sólo se deben llevar a cabo aquellas inversiones que propor-
cionen una rentabilidad superior al coste financiero de los recursos para llevarlo a cabo. Por
ejemplo, si del análisis de una inversión se desprende que vamos a obtener un rendimiento
de 6% y el capital necesario tiene un coste medio del 12%, parece razonable no realizar la
inversión y al revés, esto es, si el rendimiento esperado fuese del 12% y el coste medio de
capital del 6%, parece lógico que sí se realizaría la inversión.
Pero, siguiendo a Antich Corgos y otros (1992), otra forma de analizar esta cuestión
es, sobre todo cuando tenemos varios proyectos, “mediante la superposición de una curva
de demanda de capital y otra de oferta del mismo. La demanda de capital consiste en el
conjunto de recursos que son necesarios para financiar una o varias inversiones, mientras
que la oferta corresponde al conjunto de fondos disponibles en el mercado”.
Supongamos cuatro proyectos de inversión previstos, y tres las previsibles fuentes de
financiación, que aparecen en la siguiente tabla:

INVERSIÓN FINANCIACIÓN
Proyecto Importe Rendimiento % Fuente Importe Coste %
A 5.000 18 Deudas c/p 15.000 14
B 10.000 16 Deudas c/p 5.000 16
C 5.000 14 Capital 10.000 18
D 5.000 12
Total 25.000 Total 30.000

FUENTE: ANTICH CORGOS Y OTROS (1992).

La línea negra del gráfico mostrado más abajo representa la demanda de capital (5.000 u.m.
a 18%, 10.000 u.m. a 16%, etc.) y la gris representa la oferta de capital (15.000 u.m.a 14%,
5.000 u.m. a 16%, etc.). Según Antich Corgos y otros (1992) “el punto donde confluyen
ambas líneas señala el volumen
de inversión que puede acometerse, Coste
la inversión necesaria para acometer rendimiento
todos los proyectos que están a la
izquierda de este punto, proyectos A 18
y B, tienen un rendimiento superior
al coste de todas las fuentes nece- 16
sarias para financiarlos (Deudas a
c/pl). En consecuencia, los proyec- 14
tos C y D deben eliminarse porque
cualquier recurso disponible tiene 12
un coste superior al rendimiento de
los proyectos (y deudas a c/pl ya es Volumen-recursos
empleado en A y B)”.
5.000 15.000 25.000
10.000 20.000 30.000

FUENTE: ADAPTADO DE ANTICH CORGOS Y OTROS (1992).

HOSTELERÍA Y TURISMO 245


Volumen I.

Desde otro planteamiento podemos comparar en qué medida la totalidad de rendi-


mientos compensa la totalidad de los costes.
Así, el rendimiento total de las inversiones sería igual a:
ăăăă XP
El coste total es igual a:
ăăă XP
En este planteamiento, los rendimientos del conjunto de proyectos compensa el coste
conjunto de todos ellos y en consecuencia sería viable el desarrollo de la totalidad.

3. ESTUDIO DE VIABILIDAD PREVIO A LA INVERSIÓN


Previamente a la realización de una inversión y para conocer los posibles rendimientos
aparejados a su implantación, se hace necesario el estudio de una serie de elementos fun-
damentales. Este punto lo vamos a desarrollar teniendo como referencia las empresas de
alojamiento, que son, junto con algunas de transporte, las que más inversiones necesitan.
Este sector tiene unas especiales características, como la elevada inversión que requiere,
que su producto no es susceptible de almacenamiento, una elevada estacionalidad y un
valor del inmovilizado en función de la rentabilidad de la inversión. Por ello es necesario
realizar un estudio en los siguientes aspectos:
1. Situación del entorno. Se ha de realizar un estudio de las características del mer-
cado en cuanto a características demográficas, socioeconómicas, de comunicación
(vías de acceso, transporte, etc.), especiales del sector turístico y políticas.
2. Análisis de la oferta. Se han de estudiar en un aspecto cuantitativo (capacidad,
categorías, etc.) y cualitativo (aspecto físico, comerciales, servicios, etc.).
3. Análisis de la demanda. Se realizará un análisis determinando fundamentalmente las
tendencias de la demanda, las motivaciones, segmentos y sus características, etc.
4. Confrontación oferta/demanda. Nos va a dar indicadores como la tasa de ocupa-
ción media anual, variaciones de ocupación con respecto a la estacionalidad, tasas
de ocupación por categorías, etc. En función de esta información podemos ver la
incidencia de la inserción en el mercado de un nuevo proyecto.
5. Análisis de la competencia. Se trata de analizar aquellas unidades que pueden
ser competencia directa nuestra, sus características generales, precios, servicios,
tasa de ocupación, imagen de marca, etc.
6. Estudio de la localización. Va ser determinante en el éxito o fracaso de la in-
versión y la va a condicionar desde el punto de vista físico (número de plantas de
construcción, por ejemplo), económico (coste del suelo) y de mercado.
7. Determinación del producto de alojamiento. La concepción del producto hote-
lero va a ser la síntesis de los análisis precedentes y puede ser considerado en dos
aspectos:
– Definición del macroproducto: es el concepto hotelero global que va a estar
determinado por los comportamientos y necesidades de la clientela.
– Definición de microproductos: van a configurar al anterior.

246 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de inversiones en el sector de hostelería y turismo

4. TIPOS DE INVERSIONES MÁS USUALES


Existen múltiples formas de clasificar las inversiones en las empresas en general y en
las turísticas en particular. Para su análisis vamos a seguir los manuales de Dorado (1996)
y Aranda Hipólito (1998), que dividen entre:
1. En función del objetivo:
– Las inversiones productivas: son aquellas encaminadas a hacer posible o a
mejorar la producción de bienes o servicios.
– Las inversiones financieras: son las que realizan las empresas con ánimo de lu-
cro y no de control de una empresa, normalmente se producen como consecuen-
cia de un excedente de tesorería para una mayor rentabilidad de ese capital.
– Inversiones sociales: realizadas para mejorar la calidad de vida de la sociedad
que rodea a la empresa y, de paso, mejorar la imagen de la empresa en este
ambiente. Pueden consistir en la realización de comedores sociales, vivienda,
vacaciones de empleados, etc.
2. Inversiones de cambio de activos: son inversiones tanto de circulante como de
fijo, pero que giran todas sobre las inversiones productivas. Son las siguientes:
– Sustitución. Son las que realiza la empresa para renovar aquellos activos que
han dejado de realizar su actividad por rotura o desgaste. Por ejemplo, sería
cuando en una empresa de transporte por carretera se adquiere un nuevo au-
tocar, porque el que tenía la empresa ya no funciona; o el cambio de la crista-
lería del comedor de un restaurante porque ya se han roto todas las copas que
poseían anteriormente.
– Reemplazamiento. Se realiza cuando se sustituye un activo que aunque toda-
vía funcionaba, el coste de funcionamiento era excesivo e interesa cambiarlo
por uno nuevo con un coste inferior. Por ejemplo, cuando adquirimos una nueva
impresora porque la que poseíamos en la empresa, funcionando todavía, tenía
una rapidez muy inferior a la de las nuevas.
– Reducir costes. Se realizan para que los costes productivos disminuyan. Por
ejemplo, cuando en la plonge de una cocina se adquiere un nuevo lavavajillas
de más capacidad que los que había anteriormente de tal forma que consumi-
mos menos detergente, agua, energía y mano de obra.
– Aumento de producción. Son las inversiones que, como su propio nombre in-
dica, su realización implica una producción mayor de productos y servicios. Por
ejemplo, la adquisición de un local al lado de nuestro restaurante para ampliar
nuestro establecimiento.
– Nuevos mercados. Cuando la finalidad pretendida es la de abarcar nuevos
mercados, ya sean por nuevas zonas geográficas, nuevos clientes, etc. Por
ejemplo, cuando en un hotel de ciudad se crean salones para congresos y
abarcar así ese tipo de clientela.
– Nuevos productos. Son aquellas inversiones necesarias para poder ofertar nue-
vos productos o servicios. Por ejemplo, cuando en un restaurante de comida para
llevar, centrado en comida italiana, se adquiere una máquina de asar pollos para
ofrecer también este producto.

HOSTELERÍA Y TURISMO 247


Volumen I.

– Mejorar las condiciones de trabajo. Cuando lo que se pretende es una ma-


yor satisfacción de los empleados por la mejora de sus condiciones de trabajo.
Por ejemplo, la introducción en una cocina de aire acondicionado para bajar las
altas temperaturas que se soportan.
– Stocks. Aquellas en activo circulante necesarias para el normal funciona-
miento de la empresa, como las realizadas en mercaderías, materias pri-
mas, productos terminados, etc. Estas inversiones pueden ser realizadas
para asegurar el funcionamiento normal de la empresa sin existir roturas de
stocks, o para aprovechar precios muy favorables de mercado. Por ejemplo,
cuando un restaurante adquiere en un supermercado al por mayor una gran
cantidad de productos no perecederos por encontrarse a un precio muy in-
ferior al normal.
– Impuestas. Son aquellas que se realizan obligadas por un motivo legal o por
compromisos con instituciones, sindicatos, etc. Una inversión impuesta fue la
que tuvieron que hacer muchos bares y restaurantes para separar las zonas de
fumadores y no fumadores.
3. Según la relación entre las inversiones:
– Inversiones complementarias: son inversiones complementarias aquellas cuya
realización facilita la realización de otras o las promueve. En caso de que además
las haga necesarias, se habla de inversiones acopladas.
– Inversiones sustitutivas: aquellas cuya realización complica la realización
de otra.
– Inversiones independientes: aquellas que no tienen ninguna relación.
4. En función del tipo de activo al que van dirigidas:
– En activo fijo. Son las que, como su nombre indica, se realizan en activo fijo,
pudiendo ser a su vez financieras o productivas. Constituyen en muchos casos
una elevada inversión, por lo que se tiene que tener especial cuidado para su
realización, valorando, además del coste, factores como el mantenimiento,
consumo, sencillez de uso, etc.
– Las inversiones en activo circulante son principalmente adquisiciones de ma-
terias primas, mercaderías, combustibles, etc., necesarias para el proceso pro-
ductivo de la empresa.
5. Para Aranda Hipólito (1998), según “el conocimiento que tenga el agente de-
cisor sobre las cuantías monetarias que el proyecto generará en el futuro:
– Inversiones ciertas: cuando el agente decisor tiene como ciertos los cobros y
pagos futuros que va a generar el proyecto que analiza.
– Inversiones de riesgo: cuando el agente decisor puede asignar una probabi-
lidad a las corrientes futuras de cobros y pagos.
– Inversiones inciertas: no existe posibilidad alguna de asignar probabilidades
a los flujos monetarios futuros de un proyecto de inversión”.
6. Por el sujeto que las promueve:
– Inversiones públicas: promovidas por organismos y administraciones pú-
blicas.

248 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de inversiones en el sector de hostelería y turismo

– Inversiones privadas: promovidas por la iniciativa particular o personal.


– Inversiones mixtas: promovidas conjuntamente por iniciativas privadas y pú-
blicas.
7. Por la procedencia o nacionalidad:
– Inversiones nacionales: promovidas por entidades o personas con la nacio-
nalidad del país donde se realizan las inversiones.
– Inversiones extranjeras: promovidas por entidades o personas con naciona-
lidad distinta del país donde se realizan las inversiones.
8. En función del horizonte temporal:
– Inversiones a largo plazo: normalmente se consideran dentro de este tipo las
inversiones a más de 5 años.
– Inversiones a medio plazo: se consideran las inversiones de una duración de
entre 1 y 5 años.
– Inversiones a corto plazo: son las inversiones de menos de 1 año.
9. Por la forma que adoptan:
– Inversiones directas: son aquellas dirigidas a empresas en formación.
– Inversiones en cartera: son las realizadas en bolsa.
– Inversiones en inmuebles: las materializadas en bienes de este tipo siempre
que no se produzcan para una actividad empresarial.
10. Por el horizonte espacial que poseen:
– Inversiones estatales: aquellas que se dirigen a un ámbito nacional.
– Inversiones regionales: orientadas hacia un ámbito inferior al anterior pero
superior al local.
– Inversiones locales: aquellas cuyo ámbito no supera el ámbito local.
11. Por su naturaleza:
– Inversiones para el desarrollo: aquellas cuya finalidad es la mejora o amplia-
ción de la empresa.
– Inversiones de mantenimiento: persiguen el mantenimiento de la capacidad
productiva de la empresa.
– Inversiones para la innovación: aquellas que pretenden la incorporación de
nuevos productos, técnicas...
12. Según la corriente de cobros y pagos que genere la inversión durante su
período de vida:
– Inversiones simples: las que presentan un pago inicial negativo y todos los
flujos posteriores de tesorería son positivos, es decir, los cobros derivados de
cada año de la inversión son mayores que los pagos anuales que se producen.
– Inversiones no simples: presentan un pago inicial negativo y posteriores flujos
de tesorería anuales positivos o negativos, según que los cobros sean mayores
que los pagos o viceversa.

HOSTELERÍA Y TURISMO 249


Volumen I.

Siguiendo de nuevo a Aranda Hipólito (1998), las inversiones en empresas turísticas


se pueden clasificar en:
– “Inversiones en empresas de alojamiento como hoteles, apartamentos, camping,
hostales, etc.
– Inversiones en empresas de restauración como restaurantes, cafeterías, bares, au-
toservicios, catering, etc. No debe olvidarse que en muchas ocasiones las empre-
sas de alojamiento exigen inversiones en restauración.
– Inversiones en empresas de intermediación como agencias de viajes minoristas o
mayoristas y tour–operadores turísticos.
– Inversiones en empresas de apoyo como empresas de alquiler de vehículos y em-
presas de creación de recuerdos.
– Inversiones en otras empresas turísticas, como en campos de golf, puertos depor-
tivos, estaciones de esquí, etc.”

5. MÉTODOS PARA EVALUAR INVERSIONES SEGÚN CADA


TIPO DE EMPRESA: “PAY-BACK”, VAN Y TIR

5.1. Interpretación financiera de una inversión

Siguiendo a Aranda Hipólito (1998), toda inversión podemos representarla estimando


los cobros y pagos que se produzcan en la vida de la inversión.
En principio, podrían considerarse estos cobros y pagos en los momentos concretos en
que se realizan, pero por razones de operatividad y sencillez, se considera que todos son
obtenidos al final del período, aunque es obvio que podrían considerarse agrupados por
meses, trimestres, etc.
Los flujos de caja, positivos o negativos en función de que sean mayores los cobros
o los pagos, se identifican habitualmente por Q y van a ser la diferencia entre los cobros
y los pagos, no la diferencia entre los ingresos y gastos. Obsérvese la diferencia entre un
concepto y otro. Como es conocido, no tiene por qué producirse el cobro de una operación
en el momento en que se produzca su ingreso, pudiéndose producir incluso en periodos
contables diferentes. Al hilo de lo comentado anteriormente, aquellos ingresos y gastos
que no supongan una salida efectiva de caja, no se considerarán para la determinación
de los flujos de caja. Por ejemplo, la amortización supone un gasto para la empresa y si
consideramos determinadas inversiones, como edificios, maquinaria, equipos para proce-
sos informáticos, etc., va a representar un importe importante, pero no se consideraría
para determinar Q, debido a que, aunque represente un gasto, no representa una salida
efectiva de caja.
Siguiendo aún a Aranda Hipólito (1998), para la determinación del flujo de caja es
necesario considerar también cómo le afectan los impuestos y la inflación. Por ejemplo,
en el caso de la inflación, el paso del tiempo afecta al valor del dinero, dicho de un modo
más coloquial, una renta obtenida hoy va a tener más valor que la misma renta obtenida
dentro de 3 años.

250 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de inversiones en el sector de hostelería y turismo

Para terminar y resumiendo, la determinación del flujo de caja de cada uno de los años
se debe realizar considerando todos los cobros y todos los pagos que se produzcan en cada
período, considerando tanto la inflación y los impuestos el coste de financiación externa, si
hubiese sido necesaria.
Por su parte, para determinar el valor del desembolso inicial (designado normalmente
como A), debemos considerar el valor de aquellos bienes ya propiedad de la empresa y
que se vayan a utilizar para la inversión a analizar. Parece lógico que la valoración de estos
activos se realice teniendo en cuenta el coste de oportunidad de utilizar ese bien para esa
inversión, pero no debe hacerse considerando la mejor de las opciones posibles en la que
se puede utilizar el bien, dándole un valor de mercado, sino con un criterio que le dé un
valor racional al bien. Además de los bienes propiedad de la empresa que se afecten a la
inversión, deben considerarse todas las adquisiciones de activos fijos necesarios, todos los
análisis necesarios para determinar la viabilidad de la inversión, los costes de aprendizaje
en que se incurra para formar convenientemente al personal y los costes operacionales.
Estos últimos son los necesarios para que un activo pueda desempeñar su función. Por
ejemplo, si se está analizando una inversión consistente en la compra de un autobús para
realizar circuitos turísticos, habrá que considerar el consumo que va a tener éste de gasoil,
comparándolo con el consumo de las otras opciones.

5.2. Métodos de evaluación de inversiones


Parece lógico, si hemos dicho anteriormente que la realización de inversiones va a ser
factor clave del éxito o fracaso de una empresa que, previamente a su realización, ana-
licemos cuál va a ser el resultado de su ejecución en términos de rentabilidad. La deter-
minación de la rentabilidad de la inversión nos va a proporcionar información relevante en
dos sentidos; por un lado, decidir si debemos ejecutar una inversión, de otro, si poseemos
varias posibilidades de inversión, elegir cuál de ellas es la más idónea, para lo que se jerar-
quizarán las posibles inversiones.
Ahora bien, existen diferentes métodos para evaluar inversiones; por un lado, los méto-
dos estáticos, por otro, los métodos dinámicos. Ambos tienen ventajas e inconvenientes, y
procesos de cálculo diferentes, y en las próximas páginas abordaremos ambas cuestiones.

5.2.1. Métodos estáticos


Los métodos estáticos son los más sencillos de aplicar, lo que les confiere un gran uso,
pero al mismo tiempo, son los menos exactos. Estos métodos no consideran la diferencia
de valor del dinero en el tiempo, esto es, para ellos, un flujo de caja obtenido hoy tiene el
mismo valor que un flujo de caja obtenido dentro de tres años, al no considerar el efecto de
la inflación, el tipo de interés, etc. Esto, como se acaba de decir, le confiere una sencillez en
cuanto a su uso pero, por otra parte, propicia que sus resultados no sean del todo válidos.

a) Flujo neto de caja total por unidad monetaria comprometida


Su cálculo se obtiene a través de la siguiente fórmula:

∑Q i sumatoria de los flujos totales de caja


r= =
A desembolso inicial

HOSTELERÍA Y TURISMO 251


Volumen I.

Donde:
– A = desembolso inicial.
– Q = flujo de caja.
Parece obvio pensar que una inversión va a ser rentable cuando, al menos, se recupera
la inversión, por lo que el valor mínimo para que una inversión analizada por este método sea
interesante debe ser 1, menos de este valor supone que la inversión no será recuperada. Si el
objetivo fuese priorizar inversiones, serán preferibles aquellas inversiones cuyo flujo neto de caja
total se aleje lo máximo posible de 1 en sentido positivo.
Como defectos, el primero de ellos es aplicable a todos los métodos estáticos y es el ya
conocido de no considerar el diferente valor del dinero en el tiempo, lo que además le lleva a
agregar magnitudes que son heterogéneas como si fuesen homogéneas. Otro error es dar la
rentabilidad para toda la vida de la inversión y no para cada año.

b) Flujo neto de caja medio anual por unidad monetaria comprometida


La finalidad de este método es la de paliar el defecto que le atribuíamos al método
anterior cuando decíamos que no proporcionaba la rentabilidad por año, sino por el total de
la inversión. Así, previamente a relacionar los flujos de caja con el desembolso total, éstos,
en vez de considerarlos de forma total, los convierte en flujos medios anuales y son los que
relacionan con el desembolso total.
Su cálculo se realiza a través de la siguiente fórmula:

∑Qn flujo neto de caja medio anual


r′ = =
A desembolso inicial
En este método, las inversiones son más interesantes cuanto mayor sea el valor del
flujo neto medio anual. Por supuesto, sigue adoleciendo del defecto de agregar unidades
heterogéneas.

c) El plazo de recuperación o “pay-back”


Se entiende por pay-back el tiempo que transcurre entre el desembolso de la inversión
y el momento de su recuperación a través de los recursos generados. Por tanto es un cri-
terio de evaluación de inversiones en el que prima la liquidez que pueda obtenerse de cada
proyecto más que la rentabilidad de los mismos.
Cuando los flujos netos de caja son constantes el pay-back será:

A
PB =
Q

Pero el caso de que los flujos de caja sean constantes es muy restrictivo y poco fre-
cuente que se dé en la realidad. En caso contrario no se puede aplicar la fórmula anterior y
el cálculo se realizará sumando los diferentes flujos de caja hasta que se alcance la cifra de
desembolso. En el momento en que se igualen unos y otro, se habrá determinado su plazo
de recuperación. Como se puede deducir sin demasiada dificultad, para este método una
inversión es más interesante cuanto antes se alcance su recuperación. No serán interesan-
tes aquellas inversiones que no se recuperen en el horizonte de vida de la inversión.

252 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de inversiones en el sector de hostelería y turismo

Los defectos que presenta este método son los siguientes:


– En primer lugar, como todos los métodos estáticos, no considera la diferencia del
valor del dinero en el tiempo, agregando unidades de diferentes años como si fue-
sen homogéneas, sin ser así, y relacionándolas con el desembolso, que además
también se encuentra referido a otro período de tiempo.
– No tiene en cuenta los flujos de caja obtenidos posteriormente a la recuperación.
Por ejemplo, si consideramos dos inversiones como las reflejadas en la siguiente
tabla:

A Q1 Q2 Q3 Q4

Inversión 1 4.000 3.500 500 0 0

Inversión 2 4.000 3.500 450 50 6.000

Según este método es preferible la inversión número 1, cuando a todas luces, la ren-
tabilidad es muy superior en la inversión número 2.
Este método tampoco tiene en cuenta los diferentes flujos obtenidos antes del plazo de
recuperación, sólo cuándo se recupera el total de la inversión. Así, por ejemplo, si tenemos
dos inversiones como las mostradas en la tabla siguiente:

A Q1 Q2

Inversión 1 4.000 3.000 1.000

Inversión 2 4.000 0 4.000

Según el método del Pay back, ambas inversiones son equivalentes, cuando es obvio
que la primera inversión es preferible a la segunda.

d) Regreso de la inversión, ROI o tipo contable de rendimiento


El ROI relaciona el beneficio medio obtenido cada año de vida de la inversión, con la
inversión en activos fijos y circulantes necesarios para realizar la inversión. Obsérvese que
en este caso no estamos hablando de flujos de caja ni de desembolso, sino de beneficios
e inversiones, basándose sobre todo en técnicas puramente contables.
Se calcula a través de la fórmula:
B
T= ⋅ 100
I
Donde:
– I = Inversión media en activos fijos y circulantes derivados del proyecto.
– B = Beneficio medio de cada período de vida de la inversión.
– T = Tipo de rendimiento contable.
Serán válidas todas aquellas inversiones cuyo tipo contable de rendimiento sea positivo,
y se jerarquizarán priorizando las inversiones a medida que la distancia sea mayor que 0.

HOSTELERÍA Y TURISMO 253


Volumen I.

5.2.2. Métodos dinámicos


Estos métodos son más exactos que los anteriores, pues tienen en cuenta la diferencia
del valor del dinero en el tiempo, ya que la corriente de cobros y pagos que la inversión
va generando en momentos diferentes es actualizada por una tasa denominada “k” para
cada uno de los periodos de tiempo. La dificultad radica en la obtención de esta tasa de
actualización “k” para el Valor Actual Neto (ya que en la Tasa Interna de Rendimiento será
la incógnita del problema) tomándose normalmente bien el valor del dinero en el mercado
en cada período, el rendimiento mínimo a exigir a la inversión, o el coste medio ponderado
de los recursos financieros con que se financia el proyecto.
El cálculo de “k” lo realizan algunos autores a partir de la siguiente fórmula:
k = i + g + i⋅ g
Donde:
– g: la inflación anual.
– i: rentabilidad requerida a la inversión.
Dentro de los métodos dinámicos se incluyen:
– Valor Actual Neto (en adelante, VAN).
– Tasa Interna de Rendimiento (en adelante, TIR).
– Plazo de recuperación con descuento (en adelante, PRD).

a) VAN
El valor capital de una inversión es igual a la diferencia entre el valor actualizado de los
cobros esperados y el valor también actualizado de los pagos previstos.
Su cálculo se realiza a través de la fórmula:
Q1 Q2 Qn
VAN =−A + + +⋅⋅⋅+
(1+k1 ) (1+k1 )(1+k 2 ) (1+k1 )(1+k 2 )⋅⋅⋅(1+k n )
Donde “k” es el tipo de actualización o descuento para cada uno de los “n” futuros y
sucesivos períodos de tiempo, “A” es el desembolso inicial y “Q”, el flujo de caja.
Si “k” fuese constante para todos los años se podría aplicar la siguiente fórmula:
Q1 Q2 Qn
VAN =−A + + +⋅⋅⋅+
(1+k ) (1+k )2 (1+k )n
Si el número de años durante los que la inversión genera corrientes de cobros y pagos
son ilimitados, y en el supuesto de flujos de caja constantes, el valor capital será:
Q
VAN =−A +
K
Por tanto, una vez se ha determinado “k”, lo que realizamos es una actualización de los
flujos de caja obtenidos a lo largo de los sucesivos años, y los comparamos con el valor del
desembolso, “A”, que se ha realizado.

254 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de inversiones en el sector de hostelería y turismo

Este método nos va a permitir conocer el beneficio o la pérdida que se va a obtener


en unidades monetarias constantes por la realización de la inversión. Será efectuable una
inversión cuando su VAN sea positivo, esto es, cuando los flujos que se obtengan sean
superiores al desembolso realizado. Si, por el contrario, los flujos de caja son menores que
el desembolso, el resultado será negativo y, por tanto, no será efectuable. Si el resultado
es de 0, en principio, la realización o no de la inversión es indiferente.
El VAN también nos permite jerarquizar qué inversión es más interesante en el caso
de análisis de varias inversiones. Parece lógico que va a ser más interesante una inversión
cuanta más distancia presente a 0.
Este criterio presenta la ventaja de tener en cuenta los diferentes vencimientos de los
flujos de caja. Es obvio que la capacidad adquisitiva de una u.m. no es la misma hoy que
dentro de diez años. Sin embargo presenta puntos débiles:
– La dificultad de fijar “k”, que ya hemos tratado.
– La hipótesis de la reinversión de los flujos de caja. Este método supone que los
flujos son reinvertidos inmediatamente a un tipo de rendimiento “k”.

b) Tasa interna de rendimiento (TIR)


La tasa interna de rendimiento mide la rentabilidad de una inversión en términos rela-
tivos y se define como aquel tipo de actualización o descuento, “r”, que hace igual a 0 el
valor capital, es decir, la tasa de retorno será aquel valor de “r” que verifique la ecuación:
Q1 Q2 Qn
−A + + +⋅⋅⋅+ =0
(1 + r ) (1 + r )2
(1 + r )n
En este método, el descuento “r” es la incógnita del problema, pero también se necesi-
ta conocer el suelo mínimo de rentabilidad “k”, ya que sólo interesarán aquellos proyectos
cuya tasa de retorno “r” sea superior al coste de capital “k”.
El problema que se plantea con este método es el del cálculo de “r”. La única forma
de determinarlo es a través del método de la prueba y el error, dándole valores a “r” hasta
que el VAN se iguale a 0. Si al dar un valor concreto obtenemos un VAN negativo, hay que
probar con un valor inferior. Por el contrario, si el valor del VAN es positivo, se probará con
un valor superior de “r”. También puede determinarse usando una calculadora financiera o
un programa informático.
Pero existen métodos de cálculo que permiten obtener valores aproximados a “r”, cuyo
cálculo es más sencillo. El primer método es el método de Schneider que resulta muy útil
cuanto menor es el valor de “r”. Se calcula mediante la siguiente fórmula:

−A + Q1 + Q2 +⋅⋅⋅+ Qn
r=
Q1 + 2Q2 +⋅⋅⋅+ nQn

Un segundo método de aproximación, aplicable a las inversiones simples, consiste en


definir:
M = Q1 + 2Q2 +…+ nQn
S = Q1 + Q2 +…+ Qn
D = Q1 /1 + Q2 /2 +…+ Qn /n

HOSTELERÍA Y TURISMO 255


Volumen I.

A partir de aquí, se calculará:


(S/M)
r = (S/A)
I
–1
(D/S)
r = (S/A)
II
–1
El valor de “r” será r < r < r
I II

Para supuestos en los que la vida de la inversión es ilimitada y flujos de caja constantes,
el valor de “r” será:
Q
r=
A
Entre los problemas que presenta la TIR, el principal de ellos es que da preferencia a
los proyectos de inversión en función del valor de “r”, independientemente del número de
años que sean necesarios para su obtención. De esta forma, un proyecto de inversión que
tenga un valor de “r” igual al 20% y que sean necesarios 20 años para alcanzarlo será igual
de interesante para el método TIR, que otro método que obtenga un valor de “r” del 20% y
sean necesarios 2 años, cosa que, a todas luces, no es correcto.

c) Pay back con descuento o plazo de recuperación con descuento


(en adelante, PRD)
El pay-back con descuento es igual al pay-back visto con anterioridad, la única dife-
rencia con éste es que en el PRD, los flujos son actualizados a una tasa de actualización
o descuento “k”. Por tanto, el PRD será el tiempo que tarda en recuperarse una inversión,
una vez actualizados los flujos de caja.
Exactamente igual al pay-back, se preferirán aquellas inversiones cuyo tiempo de re-
cuperación sea menor. Posee también como defecto el no considerar los flujos obtenidos
posteriormente al momento de la recuperación.

5.2.3. Comparación de los distintos métodos


Como sabemos, los métodos estáticos son mucho más fáciles de calcular, no obstante,
son más inexactos por no considerar el diferente valor del dinero en el tiempo, por lo que,
en la mayor parte de los casos, son preferibles los dinámicos.
Dentro de los segundos, hay autores que consideran que el VAN y el TIR son equiva-
lentes, sin embargo, nosotros pensamos que son diferentes puesto que se apoyan en su-
puestos distintos y que miden aspectos diferentes. El VAN mide el valor de la inversión en
términos absolutos, mientras que el TIR, en términos relativos. Por ello se tratan de criterios
más complementarios que sustitutivos. Ambos ofrecen iguales resultados en términos de
aceptación o rechazo de inversiones, pero no en cuanto a la jerarquización.
En el momento en que VAN y TIR no coinciden es más interesante aceptar lo que nos
dicte el VAN, ya que nos da la rentabilidad absoluta, que es lo que nos interesa, maximizar su
valor actual.
PROYECTO DE INVERSIÓN VAN TIR
Deseable VAN > 0 r>k
Rechazable VAN < 0 r<k
Indiferente VAN = 0 r=k

256 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Evaluación de inversiones en el sector de hostelería y turismo

BIBLIOGRAFÍA

Antich Corgos, José y Moya Claramunt, Miguel: Gestión Financiera. Editorial Síntesis, Madrid,
1992.
Aranda Hipólito, Ángel: Dirección financiera en las empresas turísticas. Editorial Centro de
Estudios Ramón Areces S.A., Madrid, 1998.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas en hostelería y turismo. Editorial
Síntesis. Madrid, 1999.
Garrido Buj, Santiago y Pérez Gorostegui, Eduardo: Manual básico de administración de
empresas para los estudios de turismo. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces S.A.,
Madrid, 2002.

PÁGINAS WEB

Diario Cinco Días.


http://www.cincodias.com

HOSTELERÍA Y TURISMO 257


Tema
12 La organización
en las empresas
y entidades de
hostelería y turismo.
Relación con otras
funciones gerenciales.
Patrones básicos de
departamentalización
tradicional. Estructura
y cultura organizativas
eficaces

Olga Méndez Ruiz


Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. LA ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO


2.1. Concepto de organización
2.2. Principios de organización
2.3. Los mecanismos de coordinación
2.4. El organigrama
2.4.1. Propósitos del organigrama
2.4.2. Características del organigrama
2.4.3. Clasificación de los organigramas
2.5. Estructura formal e informal
2.6. Relación de la organización con otras funciones gerenciales

3. PATRONES BÁSICOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN TRADICIONAL

4. ESTRUCTURAS Y CULTURAS ORGANIZATIVAS EFICACES


4.1. El diseño organizativo en las empresas turísticas
4.2. Estructura y cultura organizativas eficaces
4.2.1. Las estructuras organizativas clásicas
4.2.2. Las estructuras organizativas modernas
4.3. Organización de las empresas de hostelería y turismo

BIBLIOGRAFÍA

260 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La organización en las empresas de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN

La dirección de la empresa turística cuenta, dentro de sus funciones, con un ele-


mento esencial de su trabajo: el diseño de todas las relaciones que se dan entre los
distintos elementos que la componen y entre la empresa y su entorno. Existen una serie
de relaciones internas entre las personas que forman la empresa turística y que son
permanentes en el tiempo, son el armazón o la osamenta en la que se basa el trabajo
y la actividad de la misma. Esas relaciones permanentes forman la estructura de la em-
presa turística. La estructura marcará cómo se distribuye el trabajo, cómo se agrupan
las personas en unidades, qué poder tiene cada uno, de quién depende, a quién debe
dirigirse si hay un problema, etc. El diseño de esta estructura lo realizan los directivos
de las empresas turísticas en una de sus funciones secuenciales: la organización. A
esta función del proceso de administración está dedicado este tema, sin olvidar que
esta función está estrechamente relacionada con el resto de las funciones adminis-
trativas, esto es, la planificación, la gestión y el control. A lo largo del presente tema
analizaremos el concepto de organización, los tipos de estructuras organizativas más
habituales, prestando especial atención a las diferentes peculiaridades que presenta la
empresa turística.

2. LA ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA


Y TURISMO

2.1. Concepto de organización

Del término “organización” existen múltiples definiciones, que han ido cambiando a lo
largo del tiempo en función de las distintas situaciones y circunstancias, ya que este con-
cepto, además de ser muy amplio, es un concepto dinámico, que ha ido variando a lo largo
del tiempo. En el concepto de organización que nos ocupa debemos precisar en un primer
lugar que dentro del ámbito empresarial es una de las funciones del proceso administrati-
vo. Una de esas definiciones más ampliamente aceptadas de organización es la que dan
Koontz y Weihrich (Martín Rojo, 2004) conceptuándola como:
1. La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2. El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos.
3. La asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo (delegación).
4. Las medidas para coordinar horizontal (en el mismo nivel organizacional o en uno
similar) y verticalmente en la estructura organizacional.
La función de organización comprende el establecimiento de una estructura funcional
y jerárquica en la empresa, así como una identificación y asignación de tareas a ejecutar
para lograr los propósitos de la compañía en cuestión; se encargará de la distribución por
departamentos en la empresa, identificación y asignación de puestos de trabajo, centra-
lización o descentralización de las actividades y decisiones, distribución del poder en la
organización, etc.

HOSTELERÍA Y TURISMO 261


Volumen I.

Para entender la función de organización en la empresa debemos definir el concepto


de estructura, entendida ésta como el orden dado a una serie de elementos que integran
la compañía y las relaciones entre éstos. Mintzberg (Martín Rojo, 2004) diferencia en la
estructura básica de la organización las siguientes partes:
– Ápice estratégico, que sería el órgano que se encarga de que la organización cum-
pla su misión, procurando que funcione correctamente como una unidad integrada
y manteniendo relaciones con el entorno que le rodea. Por ejemplo, en un hotel
individual, este órgano sería el Consejo de Administración o el director general.
– Núcleo de operaciones, compuesto por los miembros de la organización encar-
gados de la producción de bienes y servicios propios de la actividad principal de la
compañía. Siguiendo con el ejemplo del hotel, estaría compuesto por las camare-
ras de piso, recepcionistas, cocineros, camareros, etc.
– Línea media, que enlaza al núcleo de operaciones con el ápice estratégico: estaría
formada por los directivos encargados de transmitir y hacer ejecutar las decisiones
tomadas por el ápice estratégico, pudiendo también tomar decisiones sobre asun-
tos de su competencia, pero siempre enfocados a cumplir con la misión y objetivos
fijados por el ápice estratégico. En el ejemplo anterior, estaría integrado por el jefe
de recepción, jefe de mantenimiento, jefe de cocina, gobernanta, etc.
Además, pueden aparecer otras dos partes complementarias a esta estructura básica,
como serían:
– Unidades de apoyo, que son órganos especializados que proporcionan a la orga-
nización asistencia sobre actividades distintas a la principal, que incluso se podrían
subcontratar al exterior. Por ejemplo, el gimnasio de un hotel, que puede funcionar
como una microorganización, con su propio ápice estratégico, núcleo de operacio-
nes y línea media.
– Staff tecnocrático, constituido por analistas que no intervienen directamente en
el flujo de operaciones de la empresa pero que lo planifican y controlan. Por ejem-
plo, el director de recursos humanos de un hotel.

2.2. Principios de organización


La creación de una estructura de organización debe fundamentarse en unos principios
reguladores, que garanticen la eficiencia y justifiquen la propia razón de ser de la organiza-
ción como agrupación de individuos. Estos principios son, según Martín Rojo (2004):
– Principio de unidad de objetivo: según el cual una estructura organizativa es
efectiva si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la
compañía. De acuerdo con este principio, los objetivos generales de la empresa
deben ser conocidos y comprendidos por todos los individuos que la integran.
– Principio de eficiencia: sostiene que una estructura de organización es eficiente
si permite la obtención de los objetivos propuestos con el mínimo coste.
A su vez, estos principios generales se pueden subdividir en los siguientes:
– Principio de autoridad, o derecho a mandar sobre los subordinados.
– Principio de jerarquía, de establecer un orden de mayor a menor autoridad y
poder en la organización. Así, la estructura organizativa de una empresa se en-
tiende como un pirámide, donde las líneas jerárquicas de arriba abajo deben estar
perfectamente definidas.

262 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La organización en las empresas de hostelería y turismo

– Principio de responsabilidad, o de compromiso de cumplir con las tareas en-


comendadas, resulta fundamental que todo el personal de la empresa asuma las
responsabilidades y tareas que tiene asignadas.
– Cadena de mando, que hace referencia a las relaciones de dependencia desde la
cúspide hasta la base.
– Principio de unidad de mando. Es decir, que cada subordinado responde ante un
solo jefe, este principio evita la dualidad de órdenes.
– Principio de definición. La descripción de cada cargo debe hacerse por escrito
y debe recoger tanto los deberes como las obligaciones que le son asignadas, así
como la autoridad y la responsabilidad que conllevan. El desarrollo de este principio
resulta fundamental, ya que gracias a esto la adaptación de los empleados a su
puesto de trabajo resulta mucho más rápida y efectiva.
– Principio de especialización. Las actividades de cualquier miembro de una orga-
nización deben limitarse al desempeño de una sola función principal. Esto ayuda a
mejorar el rendimiento de los empleados.
– Principio de coordinación. El objetivo de la organización en sí es facilitar la con-
secución de la unidad de esfuerzo. Todos los miembros de la organización deben
aunar esfuerzos para lograr los objetivos.
– Principio de correspondencia. Debe existir un perfecto equilibrio entre la autori-
dad y la responsabilidad asignada a cada uno de sus cargos. Si este equilibrio no
se produce, se puede dar el caso de que un miembro de la organización asuma
una gran cantidad de responsabilidades, pero que no tenga la suficiente autoridad
como para poder cumplirlas o viceversa.
– Principio de amplitud de control. El número de subordinados que una persona
puede tener inmediatamente bajo su dirección y control no debe exceder de cinco,
a lo máximo seis, siempre que los empleados estén relacionados entre sí.
– Principio de continuidad. Una organización no puede permanecer inalterada, sino
que debe adaptarse a las necesidades y cambios de circunstancias y crecimiento
de la misma, para aplicar en todo momento las modificaciones pertinentes. El
entorno de la empresa turística es muy cambiante, y la estructura de la empresa
turística debe ser lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a dichos
cambios si las circunstancias así lo exigen.

2.3. Los mecanismos de coordinación


Toda actividad organizada plantea como requisito fundamental la coordinación de tareas. Es-
tos mecanismos de coordinación son, según Casanueva Rocha y otros (2000), los siguientes:
– Adaptación mutua: es un mecanismo de coordinación muy simple y consiste en
la comunicación informal de dos o más personas para realizar de forma conjunta
una tarea. Las personas se pueden coordinar entre sí de la manera más simple
mediante la comunicación informal. Es decir, las personas se ponen de acuerdo
sobre las tareas a realizar, sobre cómo realizarlas o sobre la división del trabajo, sólo
hablando entre ellas. Por ejemplo, dos camareras de pisos que están haciendo una
cama de una habitación de manera conjunta, necesitan una comunicación mínima
para realizar el trabajo de manera efectiva.

HOSTELERÍA Y TURISMO 263


Volumen I.

– Supervisión directa: consiste en el proceso de control que una persona reali-


za sobre otra. Es decir, uno de los trabajadores tiene asignado el papel de jefe
y de supervisor de otros para comprobar que están realizando adecuadamente
las tareas. Este mecanismo de coordinación hace que todas las personas en la
empresa tengan a alguien que las controle (o que controle su trabajo) conformán-
dose de esta forma la jerarquía de autoridad dentro de las empresas turísticas.
Este mecanismo de coordinación es algo más complicado, menos informal que
la adaptación mutua. Siguiendo con el ejemplo anterior, sería la gobernanta la
que se encargaría de que las tareas desarrolladas por las camareras de pisos se
llevasen a cabo de manera satisfactoria, supervisando la habitación antes de que
ésta fuese asignada a un cliente.
– Normalización: la normalización tiene un carácter diferente de la adaptación mutua
y de la supervisión directa, ya que éstas poseen un mayor grado de autonomía. La
normalización consiste en la programación de las actividades que hay que realizar,
especificándose en sus menores detalles. A su vez esta normalización puede al-
canzarse a través de dos mecanismos diferentes. La normalización del proceso de
trabajo de la empresa turística consiste en especificar los pasos que hay que dar
para desarrollar una actividad determinada. Siguiendo con el ejemplo anterior la
normalización consistiría en sistematizar el procedimiento para hacer la cama. Por
otro lado, la normalización de los resultados es fácil de entender porque es trasladar
el concepto de normalización al producto final que se ofrece en el mercado. El resul-
tado que se pretende conseguir se podría definir como la satisfacción del cliente.

2.4. El organigrama
Siguiendo la definición dada por Dorado (2004) podemos conceptualizar el organi-
grama como “la representación gráfica y esquemática de la estructura organizativa de la
empresa, donde se plasman las unidades organizativas y las relaciones entre ellas, en
definitiva, datos de su organización”.

2.4.1. Propósitos del organigrama


Todo organigrama debe perseguir, según Dorado (2004), los siguientes propósitos:
– Los directivos y responsables deben conocer su ámbito de competencia, y el perso-
nal, en general, su posición en la empresa. Esto ayuda a que cada miembro de la
organización sepa a quién tiene que dirigirse en caso de tener algún problema, de
quién tiene que recibir las órdenes, etc.
– Estudiar detenidamente la estructura de la empresa, mediante su representación
gráfica.
– Facilitar la realización de modificaciones para mejorar la estructura.
– Poner de manifiesto los fallos, tales como superposiciones, duplicidades, depen-
dencia múltiple, incomunicación, etc.
– Establecer la denominación y, según los casos, el nombre del responsable de cada
división, área, departamento, sección, etc.
– Dar el grado de jerarquización y dependencia.

264 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La organización en las empresas de hostelería y turismo

– Esquematizar las funciones asignadas a cada unidad.


– Representar los integrantes de la organización (nombre, puesto, número de perso-
nas, etc.).

2.4.2. Características del organigrama


El principal objetivo del organigrama es ser un mecanismo informativo de la estructura
organizativa a las unidades que componen la empresa y sus relaciones. Para ello, es preci-
so, según Dorado (2004), que cumpla las siguientes exigencias:
– “Exactitud y realidad. El organigrama debe reflejar la estructura real en que se
encuentra la empresa en cada momento; es decir, no tiene que representar cómo
debería ser la empresa sino cómo es realmente. Por lo tanto, requiere de una cons-
tante actualización. No debemos entender al organigrama como un instrumento
que se desarrolla al comienzo de la organización, y permanece inamovible a lo largo
de la vida de ésta, sino que va a sufrir diferentes modificaciones.
– Claridad y sencillez. Al margen de ser preciso, el organigrama debe ser de fácil
comprensión representando únicamente los elementos indispensables, evitando
trazos o conexiones que provoquen equívocos. En ocasiones, al ser una represen-
tación compleja, puede producir cierta confusión, pero siempre ha de cumplir el ser
comprensible por las personas destinatarias de la información. Igualmente, ha de
ser uniforme en su confección (tamaño de los cuadros, niveles, distancias, grosor
de trazos, tipo de letra, etc.)”.

2.4.3. Clasificación de los organigramas


Entre los diferentes tipos de representaciones gráficas, vamos a mencionar aquellos que
son más comunes o importantes. Su clasificación, según Dorado (2004) es la siguiente:
a) Por el fin perseguido:
– Informativos. Sólo se representan las grandes unidades en que se estructu-
ra la empresa, por lo que aportan poca información general; si bien, pueden
elaborarse independientemente y con detalle la estructura de cada unidad,
dependencia, departamento, etc.
– De análisis. Comprenden la totalidad de la estructura, incluyendo todas las
unidades, incluso las más pequeñas, así como todas las relaciones existentes;
de este modo sirve para analizar y estudiar la realidad empresarial, para facilitar
su mejoría o la realización de cambios ante fallos existentes.
b) Por el contenido:
– Estructurales. Representan el esqueleto o armazón de la empresa, es decir,
las unidades y sus relaciones.
– Funcionales. Incluyen en cada unidad las funciones que tienen asignadas.
– De personal. Indican en cada unidad, al margen de su denominación, la cate-
goría y nombre del responsable, así como los subordinados que tiene asigna-
dos (generalmente la cantidad, aunque pueden aparecer sus nombres cuando
se realiza un organigrama detallado).

HOSTELERÍA Y TURISMO 265


Volumen I.

c) Por la forma. Existen varios modelos de representación gráfica, tantas como es-
tructuras organizativas, al margen de buscar aquella cuyo impacto visual nos per-
mita fácilmente poder expresar con exactitud y claridad la realidad de la empresa.
Las más importantes son:
– Verticales: es la forma más común, sencilla y fácil de entender la estructura
organizativa. Su estructura es claramente jerárquica.
– Horizontales: es una variante de la estructura organizativa vertical. En este caso,
los niveles más altos de la empresa se sitúan en la zona izquierda en vez de en
la parte superior, y según se va descendiendo de niveles se van representando
hacia la derecha. Por lo tanto, su desarrollo va desde la izquierda del papel a la
derecha.
– Radiales: este sistema de representación es muy poco usual ya que se carac-
teriza por tener el inconveniente de poca claridad. Su diseño consiste en situar
el nivel más alto en el centro del gráfico. A su alrededor y a la misma distancia,
se sitúa el segundo nivel de autoridad, y así sucesivamente.
– AFNOR: su denominación proviene de la Asociación Francesa de Normalización
que lo creó. Su representación consiste en colocar el nivel más alto en la parte
superior izquierda; el segundo nivel, debajo y desplazado a la derecha; el tercer
nivel, debajo y a la derecha de los niveles segundos a los que pertenece y así
sucesivamente. Finalmente se trazan líneas verticales en cada cuadrícula y se
numeran en figuras geométricas, los efectivos que pertenecen a cada nivel, de
forma que el Director General (o similar) tendrá el total de la plantilla, incluido él.

2.5. Estructura formal e informal


En toda organización encontramos una estructura formal planeada, basada en la agru-
pación de tareas, actividades o personas bajo el mando de un responsable, pero junto a
ésta, coexiste una estructura informal no planeada, que no está detallada en ningún orga-
nigrama o reglamento, que surge de manera espontánea como resultado de las actividades
e interacciones de los individuos, se crea como consecuencia de la existencia entre los
miembros de la compañía de afinidades profesionales, sociales, culturales, etc.
Independientemente del modelo de organización formal que exista en una empresa, con
sus correspondientes obligaciones, responsabilidades, diferencias de rango, etc., encontra-
mos una organización informal que se podría llamar “extraoficial”, mucho más espontánea y
flexible, pero que también establece sus propios estatus y roles, sus catálogos de normas e
incluso a los infractores de estas normas se les aplican sanciones, por ejemplo, haciéndose-
les el vacío; de ahí la importancia de conocer tanto la organización formal como la informal.
Si analizamos las empresas turísticas, se observa que, si bien existe siempre una estructu-
ra formal, también se ha verificado a través de la observación directa una cierta improvisación
al margen de las tareas formalizadas, conversaciones de pasillo entre los empleados, grupos
creados por lazos de amistad, etc., en definitiva, relaciones informales que contribuyen en
muchas ocasiones a mejorar el desenvolvimiento de la empresa, facilitando la coordinación
en ésta y la integración del personal. Es decir, existe una estructura informal tan importante
como la formal. Buen ejemplo de esta tendencia es la organización de actividades destinadas
a la mejora del clima laboral y al favorecimiento de lazos como las relaciones interpersonales
de los empleados, tales como la organización de juegos como el paint-ball o capeas.

266 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La organización en las empresas de hostelería y turismo

Ahora bien, aunque estas organizaciones informales pueden contribuir al buen funcio-
namiento de la compañía, a veces pueden también crear disfuncionalidades en ésta, por
lo que conviene señalar sus ventajas, pero también sus inconvenientes, entre los que se
pueden mencionar, según Martín Rojo (2004) los siguientes:
– Ventajas: contribuye a la satisfacción de las necesidades sociales de los indivi-
duos, como por ejemplo sentimiento de afiliación, estima, seguridad, etc.; favorece
la cooperación entre los distintos departamentos de la empresa; puede mejorar el
clima o ambiente de trabajo, etc.
– Inconvenientes: a veces se crean grupos que manejan a los demás en beneficio
propio y no de la organización global; pueden crearse y aplicarse normas sin con-
siderar la autoridad formal, impidiendo el correcto funcionamiento del sistema de
control de la organización; en ocasiones, se oculta información importante a los
directivos, o por el contrario se revela información significativa a personas ajenas a
la organización, etc.
En un sector como el turístico, en el que el clima de la empresa influye tanto en la sa-
tisfacción del cliente, las organizaciones informales tienen una gran importancia, pudiendo
colaborar con la organización formal, no debiendo chocar necesariamente con ésta, de
manera que la energía e iniciativa de las organizaciones informales complementen los pro-
pósitos de la organización formal. En este intento de convivencia entre las organizaciones
informales y la formal influye enormemente el correcto desarrollo de la función directiva.

2.6. Relación de la organización con otras funciones


gerenciales
El gerente ha de impulsar y relacionar las funciones administrativas que se le atribu-
yen: planificación, organización, coordinación y control, con el fin de conseguir sinergias.
Se trata de un proceso interactivo en el que todas las funciones administrativas influyen
y son influidas por las demás. Por ejemplo, la función de organizar se ve afectada por la
de planificar, ya que con ésta se definen los objetivos y se impulsa el tipo de estructura
necesaria para alcanzarlos, también el grado de participación del personal, el estilo de
liderazgo o las herramientas de comunicación más adecuadas. Al mismo tiempo, éstas
otras funciones administrativas también afectan a la planificación, ya que el tipo de es-
tructura existente en la empresa influirá en los objetivos y estrategias que se establezcan.
Igualmente, organización se relaciona con liderazgo (por la supervisión directa) y comuni-
cación (adaptación mutua).

3. PATRONES BÁSICOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN


TRADICIONAL
Se trata de dividir, y subdividir el trabajo, si es necesario, entre grupos de personas. A
este proceso se le denomina departamentalización y a las divisiones que resultan se las
denomina unidades organizativas o departamentos. El concepto de departamento no tiene
por qué albergar funciones muy simples, sino que es un agrupamiento más o menos amplio
de actividades o funciones dentro de la organización, pudiendo a su vez éstas desplegarse
o detallarse en otras unidades administrativas o subdepartamentos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 267


Volumen I.

La departamentalización no debe ser entendida únicamente como la descomposición


o reparto de funciones dentro de una organización, sino también como un sistema de or-
ganización de la empresa, en tantos niveles organizacionales como necesidad de amplitud
tenga la organización.
Los patrones básicos de departamentalización tradicional que se aplican en la práctica
son, siguiendo a Garrido Buj y Pérez Gorostegui (2002) y a Dorado (2004), los siguientes:
1. Departamentalización por funciones. Parte de la división funcional del trabajo,
separando las tareas según los principales tipos de actividades (producción, marke-
ting, finanzas, recursos humanos) que se realizan en la empresa. Todas las tareas
relacionadas con la producción se incorporan en el departamento de producción,
todas las relacionadas con la mercadotecnia en el de marketing, y así sucesiva-
mente. El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras
unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de marketing pueden encontrarse
el departamento de investigación de mercados, el de publicidad y el de promoción,
junto a otros. La división funcional es frecuente a nivel de alta dirección.
2. Departamentalización por territorios. La división geográfica o territorial del tra-
bajo es frecuente en los departamentos de marketing. Si una gran empresa ha de
realizar campañas mercadotécnicas en territorios heterogéneos, conseguirá mayor
eficacia dividiendo las tareas por territorios. Para cada departamento territorial se
nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecuen a las
peculiaridades del territorio que tiene encomendado. Por supuesto, si se trata de
grandes territorios, es posible subdividirlos en otros más pequeños y encargárselos
a unidades organizativas menores.
3. Departamentalización por productos. Las empresas que elaboran productos
muy diferentes, o distintas clases de productos (por ejemplo, una agencia de viajes
que ofrezca viajes de estudios, viajes de incentivos, servicios sueltos, etc.), en mu-
chas ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto o tipo de
producto. Como en las anteriores formas de departamentalización, dentro de cada
unidad organizativa (la de viajes de estudios, por ejemplo) es posible realizar ulte-
riores subdivisiones en otros departamentos (viajes dentro del territorio nacional,
viajes por Europa, viajes de multiaventura etc).
4. Departamentalización por procesos. En el área de fabricación es frecuente la
división del trabajo que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases, de
cada una de las cuales se encarga un departamento. Esta departamentalización
sería aplicable por ejemplo a una empresa de catering, que funciona con una
cadena de producción muy definida, producción propiamente dicha, envasado y
transporte.
5. Departamentalización por clientes y por canales de distribución. En algunas
empresas y en algunos departamentos, como el de distribución, es frecuente que
la departamentalización se realice en función de los diversos tipos de clientes que
tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo, una agencia de viajes que
trabaje con diferentes tipos de clientes como pueden ser individuales, clientes de
grupo, clientes de empresa, etc.
6. Por números simples. Se basa en colocar bajo la supervisión de un superior a
un determinado número de personas que desarrollan las mismas tareas. Su uso
está totalmente desfasado, ya que el mercado exige cada vez más especialización
y la agrupación se realiza no por cantidad sino por grupos especializados, siendo

268 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La organización en las empresas de hostelería y turismo

únicamente visible este tipo de departamentalización en los niveles más bajos


de la organización, es decir, cuando lo que se precisa en exclusiva es fuerza de
trabajo.
7. Por tiempo. Aparece en aquellas empresas donde el trabajo es continuo las 24
horas del día, es decir, se realizan turnos de trabajo, pudiendo, o no, desempeñar
las mismas tareas. Por ejemplo, una panadería, una lavandería o una recepción.
En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentali-
zación combinada, en la que en los distintos niveles, se utiliza la totalidad, o parte, de
estas formas de departamentalización. Es primordial que la forma de departamentalización
adoptada facilite la realización de actividades y el logro de los objetivos planteados. Así, hay
empresas en las que la alta dirección se divide por funciones y a nivel medio se departa-
mentalizan por territorios, en cada uno de los cuales se aplica el criterio por productos.

4. ESTRUCTURAS Y CULTURAS ORGANIZATIVAS EFICACES

4.1. El diseño organizativo en las empresas turísticas


El diseño organizativo se define como el conjunto de actividades necesarias para con-
figurar una estructura organizativa eficiente. Esta estructura, en palabras de Robbins, sería
algo así como el esqueleto de la organización: “los seres humanos tienen esqueletos que
definen sus parámetros, las organizaciones tienen esqueletos que definen los suyos”.
El diseño organizativo se ocupa del diseño de puestos de trabajo, de la asignación de
personas a estos puestos de trabajo y de la creación de relaciones de autoridad, debiendo
realizarse de acuerdo con los principios enunciados en el epígrafe 2.2 de este tema.
Como verdad absoluta, podemos decir que no existe una estructura organizativa única y
válida para todos los casos, sino que lo será aquella que se adapte más a las circunstancias
particulares de cada empresa, incluso una misma empresa, ante una serie de cambios que
se produzcan en su entorno, se puede ver obligada a cambiar su estructura organizativa.
Así encontraremos distintos grados de complejidad, según la diferenciación que haya en la
organización en función de la división del trabajo, niveles jerárquicos, dispersión geográfica
entre las unidades de la organización, etc.; podrá ser más o menos formalizada, de acuerdo
con las reglas y regulaciones que existan en la compañía; y ser una estructura centralizada
o descentralizada, según donde resida la autoridad para la toma de decisiones: en el pri-
mer caso las decisiones se toman a nivel de altos ejecutivos, y en el segundo existe una
delegación a niveles más bajos.
Además, existen, siguiendo a Martín Rojo (2004) una serie de variables que afectan al
diseño de la estructura, tales como:
– El entorno de la empresa. Cuando éste es muy dinámico y cambiante, se reco-
miendan estructuras flexibles para adaptarse a las nuevas condiciones del medio
ambiente, pero no así ante un entorno estable.
– La estrategia y los objetivos genéricos de la compañía, que darán lugar a un tipo u
otro de estructura organizativa, pues no olvidemos que esta última debe contribuir
al logro de la misión de la empresa a través de una serie de estrategias. Así. por
ejemplo, si un hotel quiere desarrollar una estrategia de calidad, tal vez se cree un
staff tecnocrático encargado de llevar a cabo un control de calidad.

HOSTELERÍA Y TURISMO 269


Volumen I.

– La tecnología determinará la forma de realizar el trabajo, por tanto, determinará


la estructura organizativa al establecerse una serie de tareas nuevas a realizar y
anularse otras realizadas por máquinas, crearse o desaparecer puestos de trabajo,
etc. En las empresas turísticas principalmente se aplican tecnologías de la infor-
mación, y ello influye en la estructura organizativa, al permitir, por ejemplo, una
mayor descentralización, sin perderse la coordinación entre las distintas partes de
la compañía.
– Dependiendo del tipo de actividad, cambiará la estructura, al crearse distintos de-
partamentos; por ejemplo, no tendrá la misma estructura organizativa un hotel que
una agencia de viajes, ya que las tareas a realizar son distintas, los puestos de
trabajo lógicamente también y, por supuesto, la agrupación de estos puestos de
trabajo y sus relaciones.
– El tamaño de la compañía es determinante en la estructura organizativa, pudiéndose
crear distintas divisiones en función de las diferentes áreas geográficas en las que
opera la empresa. Por ejemplo, no tendrá la misma estructura organizativa un hotel
individual que una cadena hotelera, aun realizando la misma actividad principal.
– El número de personas que trabajan en una compañía, sus características cul-
turales y personales, su antigüedad en la organización y su edad, su afiliación a
la empresa, etc., darán lugar a estructuras más o menos flexible. Generalmente,
las empresas turísticas jóvenes, integradas por pocas personas con un buen
nivel de formación, suelen tener estructuras más flexible que las más antiguas y
con más personal.
Atendiendo a estas variables, entre otras, podemos distinguir diferentes estructuras
organizativas que se analizarán en el punto siguiente.

4.2. Estructura y cultura organizativas eficaces


La cultura de una empresa afecta y está directamente relacionada de una manera in-
formal con la estructura a desarrollar en una empresa. Entendemos por cultura empresarial
y siguiendo a Martín Rojo (2004): “el conjunto de valores, creencias, actitudes y normas
imperantes en una compañía y que comparte todo el equipo humano y que orientan la
actividad de una empresa así como el trabajo de ese grupo humano.”
Por otro lado, una empresa, sea grande o pequeña, y cualquier organización, sea lu-
crativa o no, tiende a estar organizada de forma eficaz si cada uno sabe con claridad cuál
es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las funciones
del sistema y conseguir sus objetivos. No es eficaz si sus unidades funcionan con objetivos
cruzados, si sus departamentos están constantemente peleando por sus competencias o
algunas de sus funciones no se realizan porque no quedan claramente asignadas. El hecho
de que en una empresa existan esta serie de conflictos, es claramente un síntoma de que
la estructura organizativa no está bien diseñada, o directamente es que no existe.
La tendencia en las empresas eficaces bien dirigidas es tener estructuras sencillas,
que favorecen la comprensión de la misma por parte de todos los miembros de la orga-
nización.
Estas estructuras organizativas eficaces las vamos a analizar detenidamente, para
ello, vamos a dividirlas en estructuras organizativas clásicas y estructuras organizativas
modernas.

270 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La organización en las empresas de hostelería y turismo

4.2.1. Las estructuras organizativas clásicas


Son aquellos modelos antiguos o tradicionales, caracterizados por su verticalidad y
escasa flexibilidad.

a) Estructura organizativa jerárquica


Se apoya al máximo en el principio de jerarquía, en la unidad de mando, lo que
permite un fácil conocimiento de las tareas y responsabilidades de cada uno de los
miembros de la organización. Este tipo de organización nos permite tener una autoridad y
una responsabilidad muy definida, cada trabajador es responsable ante un solo jefe y las
órdenes están realmente centralizadas. La no especialización hace que los trabajadores
deban atender a varias tareas, cada responsable tiene unas funciones y la dirección
única supone una acumulación de trabajo no dedicando suficiente tiempo a la función
de planificación, así la dirección de la empresa se ve abocada casi en exclusiva a ir so-
lucionando aquellos problemas del día a día. Por todo lo dicho, este tipo de estructura
organizativa es aplicable casi en exclusiva a empresas de pequeño tamaño y con tareas
poco complejas.. Podemos distinguir tres situaciones diferentes, aunque la primera es la
más corriente o tradicional:
– Empresa centralizada en torno al propietario y al director, con poca o escasa espe-
cialización, prácticamente están ausentes de normas escritas, y los subordinados
(pocos) son apreciados por su fidelidad más que por su innovación. Por ejemplo:
hotel pequeño familiar. Debemos recordar que gran parte de las empresas que
configuran el sector turístico español son de este tipo, por el que este tipo de es-
tructura es de las más extendidas.
– Empresa pequeña que imita la estructura de las grandes del sector, es decir: defi-
nición de funciones, reparto de tareas, normas, etc. Por ejemplo: hotel pequeño de
nueva creación, donde la propiedad y la dirección no son la misma persona.
– Empresa dirigida de forma colegiada por los socios, por lo que no son notorias las
normas, las responsabilidades, etc., sino que se tiene gran nivel de autonomía, fun-
cionando principalmente por rendimientos y consecución de objetivos. Por ejemplo:
agencia de viajes minorista compuesta por varios trabajadores-socios.

b) Estructura organizativa funcional


Se basa en el principio de especialización en todos los niveles de la estructura je-
rárquica. Existen diferentes especialidades en cada escalón de la estructura organizativa
evitando así la acumulación de tareas. Cada supervisor trabaja exclusivamente en su
especialidad, las actividades se dividen en funciones y se asignan a una especialidad
y el consejo y el asesoramiento de un experto están a disposición de cada trabajador.
Presenta ciertos inconvenientes, como por ejemplo que cada trabajador tiene un jefe,
lo que puede provocar dualidad en la autoridad, desciende la disciplina y aumentan los
conflictos y las confusiones en las órdenes y además complica la coordinación y no se
posee una visión en conjunto de la empresa y sus actividades. Este tipo de estructura es
aplicable en todo tipo de empresas, sobre todo en aquellas donde la especialización es
básica para competir en producción, eficacia, bajos costes de inversión y menor esfuerzo
de los empleados.

HOSTELERÍA Y TURISMO 271


Volumen I.

c) Estructura organizacional mixta


Este tipo de estructura aprovecha los aspectos positivos de las dos anteriores. Mantie-
ne la estructura central del modelo jerárquico e introduce la especialización con asesores
de unidades de apoyo que son especialistas que aconsejan a los diferentes escalones
jerárquicos. No tienen, sin embargo, autoridad ni sobre los directivos ni sobre el resto de
empleados, sólo sirven de apoyo técnico y de respuesta a problemas. También presenta
sus inconvenientes como son los conflictos que pueden surgir entre la autoridad técnica y
la autoridad formal a la hora de tomar las decisiones. Este tipo de estructura es aplicable
en cualquier tipo de empresa, siempre que la misma tenga cierto nivel de plantilla y com-
plejidad en la producción o servicio.

4.2.2. Las estructuras organizativas modernas


Realmente el término moderna, referido a estructuras, no es muy apropiado, si
tenemos en cuenta que la mayoría de las grandes empresas tienen hoy en día implan-
tada una organización horizontal. Ello en gran medida es consecuencia de plantillas con
muy diferentes especialidades, la complejidad del entorno interno y externo, la gran
variedad de productos/servicios que se ofrecen, la variedad de clientes, la ubicación
geográfica, etc. Estos aspectos a los que están sometidas las empresas modernas han
obligado a la introducción de nuevas estructuras organizativas. Aunque es más preciso
decir que las estructuras organizativas de las empresas van evolucionando, pasando
de una configuración a otra, y por períodos de transición. Todo ello con el objetivo de
ser capaces de adaptarse con una mayor prontitud a cualquier tipo de cambio (tanto
interno como externo). En conclusión, las empresas hoy en día que pretendan mante-
nerse en el mercado han de ser lo más flexibles posible.

a) Estructura por proyectos


Frecuente en empresas de mucha tecnología que continuamente requieren planificación
y coordinación. En otros términos, se aplica en empresas sometidas a un entorno dinámico
y complejo, que precisa de constante innovación y adaptación. En la mayoría de los casos la
empresa simultanea varios proyectos a la vez, que pueden ser claramente diferentes o ser
muy similares e incluso idénticos, pero que se encuentran en distintas fases de desarrollo.
Generalmente, cada proyecto cuenta con su propia plantilla de empleados, si bien ésta
puede participar o formar parte de varios proyectos a la vez. Teniendo como característica
común el ser equipos pluridisciplinares, formados por profesionales muy cualificados prove-
nientes de distintos campos, denominados fuerzas operativas (grupos ad hoc) que se crean
conforme a las necesidades de cada proyecto. Por ejemplo, una agencia de viajes que aco-
mete actividades de congresos, ferias y convenciones, tendrá para cada acontecimiento un
grupo de responsables y, a su vez, cada proyecto puede estar en distinta fase de desarrollo
(preparación, evaluación, contratación, realización, etc.).

b) Estructura matricial
Está basada en dar respuesta o combinar la estructura funcional y la estructura por produc-
tos o proyectos. Ello supone que la empresa cuenta en su plantilla de responsables (técnicos)
de funciones y responsables de proyectos. Su aparición es consecuencia de la importancia

272 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La organización en las empresas de hostelería y turismo

que se le da por parte de los consumidores (clientes) al resultado final, al producto terminado.
Producto o servicio que puede lograrse con la concepción clásica de departamentalización
por funciones o con la de proyectos; pero que no es factible por diversas razones, entre otras,
porque un producto o servicio no necesita tener adscrito personal, talleres, estudios, etc., al
cien por cien, sino de forma ocasional o por unas horas determinadas; es decir, un proyecto
precisa de la participación de varios departamentos, que contribuyen en el mismo parcialmen-
te. Consecuentemente lo que se monta es un entramado, matriz o rejilla donde se organiza la
inclusión en un proyecto de los distintos departamentos implicados para llevarlo a cabo. Este
tipo de estructura tiene diversos inconvenientes, como son: conflictividad entre los responsa-
bles o directivos funcionales y los de proyectos, aparición de mandos dobles, inseguridad de
los empleados por los cambios frecuentes en la organización, necesidad de gran número de re-
uniones, su implantación requiere grandes dosis de claridad, dificultad de plasmarlo por escrito,
desequilibrio entre autoridad y poder, ambigüedad de los roles y sobrecarga de trabajo de los je-
fes. La implantación efectiva de la estructura matricial precisa: definir claramente los proyectos,
nombrar a los responsables (de funcionamiento y de proyecto), dar más peso a la capacidad
y a la información que a la autoridad, mantener controles constantes (calidad, tiempos, mano
de obra, procedimientos, materias primas, resultados, etc.), formar, motivar y recompensar a
todas las personas que intervienen en cada proyecto, propiciar reuniones frecuentes.
Un ejemplo es el alquiler de salones de un establecimiento hotelero para banquetes,
reuniones... La estructura por proyectos tiene que conectar con la estructura funcional de los
departamentos de recepción (reserva de habitaciones, facturación), cocina (propuesta de me-
nús y elaboración), comedor (montaje de mesas, servicio de menús, cóctel, servicios técnicos
(megafonía, puntos de luz), relaciones públicas (prensa, recepción, seguimiento del servicio),
y así otros departamentos que como las anteriores están involucrados en este proyecto.

c) Estructura por redes


Es el modelo de más reciente desarrollo, y al que posiblemente con ciertas modifica-
ciones, adaptaciones y evoluciones van a tender la mayoría de las grandes empresas. La
estructura por redes rompe la tradicional empresa autónoma, en el sentido de llevar a cabo
por sí misma todas las funciones. La estructura por redes consiste en la unificación de
varias empresas (cada una en su especialidad) a modo de socios, con la característica de
que cada una se propone realizar sus cometidos de la mejor forma, dependiendo y dejando
hacer a las otras sus funciones.
Un ejemplo aproximado es un hotel con una plantilla fija mínima, que cuenta con
una lavandería industrial, un servicio de catering para los servicios de pensión (excepto
desayuno), una empresa de contratación de camareros, cocineras, limpiadoras y ca-
mareras, un gabinete asesor de empresas (contabilidad, tributación, nóminas, seguros
sociales, etc.), una empresa de asistencia técnica, etc. Con lo cual el hotel es el es-
pecialista en el servicio de alojamiento, de atención al cliente y actividades de anima-
ción y deja a otras empresas, también especializadas, los servicios de alimentación,
lavandería, mantenimiento, personal, con la cual las empresas exteriores (socios) se
dedican a los que son especialistas y realizarán sus cometidos de la mejor forma.
Como conclusión, y siguiendo a Dorado (2004), de todo lo dicho:
– Generalmente ninguna empresa adopta de forma pura alguna de las estructuras
anteriormente expuestas, por lo tanto, deben entenderse como modelos de refe-
rencia. La realidad es que las empresas tienen estructuras híbridas, por ejemplo:
funcional con apoyo de staff y departamentalización geográfica.

HOSTELERÍA Y TURISMO 273


Volumen I.

– El hecho de conocer la estructura no significa conocer el funcionamiento completo


y profundo de la empresa.
– No existe una estructura “mágica” que resuelva cualquier situación; si bien en
nuestra exposición hemos ido desarrollando la evolución que han tenido en el
tiempo, desde la jerárquica hasta la de último cuño de en “redes”. Cada una de
ellas apropiada a un sistema de producción, mercado, tecnología, cualificación,
etc., diferente o en constante cambio.
– Ninguna empresa presenta una estructura inamovible, ya que aunque sea de for-
ma lenta tiene una evolución y raramente se producen cambios radicales (crisis,
absorción...).

4.3. Organización de las empresas de hostelería y turismo


Cualquiera de las estructuras de organización que hemos ido exponiendo es aplicable
a cualquier tipo de empresas del sector de hostelería y turismo. No obstante, se podrían
realizar una serie de generalizaciones que así resume Dorado (2004):
– Lineal: se aplica en empresas de pequeño tamaño, generalmente de tipo familiar
e independiente, con apoyo de staff; es decir, asesores exteriores en temas de
administración y finanzas, tributación, nóminas, Seguridad Social, altas y bajas,
cuestiones jurídicas, etc., que normalmente suele concertarse con un gabinete de
asesoría de empresas. Otra de sus características es que cuentan en la plantilla
con personas de gran confianza, tales como familiares o personas muy conoci-
das. Como ejemplo tenemos los establecimientos hoteleros de categoría inferior
y no asociados, restaurantes, bares, cafeterías y agencias de viajes minoristas.
– Funcional: este tipo de estructura aparece en empresas de tamaño medio y gran-
de, tales como cadenas hoteleras y agencias de viajes mayoristas, donde la espe-
cialización es necesaria para poder competir en eficacia, calidad, disminuir costes
de inversión y rentabilizar los recursos humanos.
La realidad de las empresas de nuestra industria de tamaño medio y grande se en-
camina más hacia una estructura mixta, con fuertes dosis de departamentalización por
funciones.
Las estructuras matricial y por redes aún no son una realidad, pero presumimos que
su aplicación en grandes empresas no está muy lejana, ya que cada día se tiende a
proyectos “a medida” del consumidor, a la especialización y no a la polivalencia de los
empleados.
Obviamente siempre habrá un espacio para las empresas de pequeño tamaño (mi-
noristas, autónomas, familiares, etc.), pero el asociacionismo está dejando de ser una
“asignatura pendiente”, para convertirse en una necesidad para sobrevivir en un mercado
sumamente competitivo.
Tenemos que empezar a olvidar las estructuras totalmente rígidas en las empresas
turísticas, que dan la sensación de ser máquinas, para que las organizaciones se com-
porten como lo que son en realidad: seres vivos, y como tales, han de ser lo suficiente-
mente flexibles para dotar de rapidez y agilidad a las soluciones de toda cuestión que se
les plantee.

274 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La organización en las empresas de hostelería y turismo

Las empresas turísticas, caracterizadas principalmente por ser de servicios, precisan


cada día más:
– Identificar las necesidades de los clientes.
– Estudiar las soluciones.
– Aplicarlas en la dirección correcta.
Así, debemos tener siempre presente que el factor humano es el elemento esencial.
En gran medida el producto que ofertamos es el propio trabajador, su forma de atender al
cliente.
Esto nos lleva hacia la especialización de nuestros empleados y a una constante inno-
vación de nuevos productos y servicios para adecuarnos a las necesidades de los clientes.
En consecuencia, no es descabellado empezar a pensar muy seriamente que las em-
presas deben concentrarse en lo que es propiamente su negocio, es decir, especializarse
en el núcleo de su actividad (por ejemplo, un hotel, en alquilar habitaciones). Ello implica
que, una vez identificadas realmente las tareas fundamentales, hay que concentrarse en
ellas, segregando o sacando al exterior aquellas funciones que son colaterales, y que se
irán realizando por especialistas. Pero esto no quiere decir que obligatoriamente sean em-
presas exteriores, sino que pueden ser perfectamente filiales. Como ejemplo pensemos en
funciones de mantenimiento, jardinería, seguridad, limpieza, informática, nóminas, etc., las
cuales estarán en manos de especialistas exteriores o de filiales, si se trata de una gran
corporación.

HOSTELERÍA Y TURISMO 275


Volumen I.

BIBLIOGRAFÍA

Casanueva Rocha y otros: Organización y gestión de empresas turísticas. Editorial Pirámide,


Madrid, 2000.
Dorado, J.A.: Organización en las empresas de hostelería y turismo. Editorial Síntesis, Madrid,
1999.
Garrido Buj, S. y Pérez Gorostegui, E.: Manual básico de administración de empresas para los
estudios de turismo. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces S.A., Madrid, 2002.
Martín Rojo, Inmaculada: Dirección y gestión de empresas del sector turístico. Editorial Pirámide,
Madrid, 2004.

276 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


Tema
La profesionalidad
13 en hostelería y turismo:
análisis comparativo
de las competencias
profesionales. Análisis
de los conocimientos,
habilidades cognitivas,
destrezas y actitudes
más significativos.
Principios deontológicos
característicos en el
marco de cada subsector

Lourdes Olmos Juárez


Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. LA PROFESIONALIDAD EN HOSTELERÍA Y TURISMO


2.1. La necesidad de la profesionalidad en el sector
2.2. La diversidad de profesiones en el sector de hostelería y turismo
2.3. El profesiograma

3. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES


3.1. Área de alojamiento
3.2. Área de restauración
3.3. Área de servicios complementarios

4. ANÁLISIS DE LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES COGNITIVAS,


DESTREZAS Y ACTITUDES MÁS SIGNIFICATIVOS
4.1. Área de alojamiento
4.1.1. Empleado de recepción
4.1.2. Empleado de pisos (gobernanta)
4.2. Área de restauración
4.2.1. Técnico Superior en Restauración
4.2.2. Técnico en cocina
4.2.3. Técnico en pastelería y panadería
4.2.4. Técnico en servicios de restaurante y bar
4.3. Área de servicios complementarios
4.3.1. Información turística
4.3.2. Comercialización turística
4.3.3. Intermediación de viajes
4.3.4. Animación turística

5. PRINCIPIOS DEONTOLÓGICOS CARACTERÍSTICOS EN EL MARCO


DE CADA SUBSECTOR

BIBLIOGRAFÍA

278 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La profesionalidad en hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
En general, la importancia de los recursos humanos en todas las empresas ha ido
aumentando en los últimos años; sin embargo en el caso de las empresas turísticas, los
miembros de la organización tienen una relevancia especial que hace que de su correcta
gestión dependa, de forma definitiva, el éxito de las mismas.
Además, la intensa competencia existente en el mercado, unida a las tendencias ac-
tuales del sector, y, entre éstas, la de un turista cada vez más experimentado e informado y
por tanto, cada día más exigente, nos lleva a hablar en la actualidad de la profesionalidad
como clave de éxito y como distintivo de calidad en las empresas del sector turístico.
De manera que el objetivo de la profesionalidad habrá de ser perseguido, por un lado,
desde el ámbito privado, es decir, desde la empresa, a través de una adecuada gestión de
sus recursos humanos, entendiendo la formación no como un gasto sino como una inver-
sión, y por otro, desde el ámbito público, adecuando la oferta formativa a las realidades y
necesidades del sector empresarial.
El presente tema trata, en primer lugar, la necesidad de profesionalidad en nuestro
sector turístico y, en segundo, los perfiles profesionales requeridos en cada uno de los sub-
sectores que integran el sector de la hostelería y el turismo.

2. LA PROFESIONALIDAD EN HOSTELERÍA Y TURISMO

2.1. La necesidad de la profesionalidad en el sector


Desde que tuviera lugar en los años sesenta el boom turístico en España, hasta nues-
tros días, se han producido una serie de cambios que han transformado la situación actual
de nuestro sector. Los más destacados son los siguientes:
– Por un lado, el número de viajes ha aumentado considerablemente, gracias a las
conquistas del tiempo, conquistas del espacio, al aumento generalizado del nivel
de renta, etc., de manera que el turista “inexperto” que sólo realizaba un viaje al
año, se ha convertido en un turista cada vez más experimentado que realiza va-
rios viajes al año (en vacaciones, puentes, fines de semana), y que, por lo tanto,
esa experiencia le permite exigir mayores niveles de servicio, una mayor atención
personal, en definitiva, una mayor calidad en todos los aspectos de su viaje. Por lo
que, los trabajadores del sector han de estar lo suficientemente cualificados para
atender las demandas de los clientes, satisfacer sus necesidades, resolver sus
problemas, atender quejas y reclamaciones, etc.
– Por otro lado, España ya no es el destino de sol y playa por excelencia, sino que hay
muchos otros destinos emergentes, con precios muy competitivos que cuentan con
una oferta similar (en lo que se refiere a este tipo de recurso turístico), y se están
convirtiendo en una auténtica amenaza para el sector turístico español.
Para dar respuesta a estas necesidades que están surgiendo entre los turistas actuales,
y para que la empresa turística puede adaptarse a este entorno cada vez más turbulento,
la gestión de recursos humanos en las empresas turísticas se constituye como una pieza
clave para prestar un servicio de calidad al turista y diferenciarse de los competidores. Por
tanto, dicha gestión ha de ser vista como una función prioritaria, que va desde el recluta-
miento y selección de verdaderos profesionales (con una amplia formación inicial así como

HOSTELERÍA Y TURISMO 279


Volumen I.

experiencia previa), hasta la formación continua de ese personal a lo largo de su vida en


la empresa (a través de cursos de reciclaje, por ejemplo de idiomas, de nuevos programas
informáticos, de atención al cliente, de gestión de quejas y reclamaciones, etc.).
Sin embargo, aquí es importante destacar un gran problema que se plantea en el lo-
gro de esa profesionalidad, y se trata del gran obstáculo a la misma, es la estacionalidad
característica de nuestro sector, ello obliga a las empresas a operar con altos índices de
rotación del personal, es decir, a contar con poco personal en épocas de baja estación, y a
duplicar, triplicar, etc., su plantilla, en épocas de alta estación con personal eventual, que,
obviamente, a la empresa no le interesa formar, ya que permanecerá en la misma durante
unos dos o tres meses y es poco probable que vuelva a trabajar para ella, por lo que resulta
poco rentable invertir en la formación de ese colectivo de trabajadores.
Hasta ahora, sólo hemos responsabilizado al sector privado en la misión de profesio-
nalizar el sector turístico, y no es así, ya que el sector público ha de apoyar y coordinar
determinadas actuaciones a fin de garantizar esa tendencia actual que es la profesionali-
dad, cada vez más demandada en todos los ámbitos del sector. Algunas de las actuaciones
que lleva a cabo el sector público en nuestro país, son la cooperación y coordinación con
el sector privado en la determinación de las necesidades de formación existentes en cada
momento, para diseñar una adecuada oferta formativa; por otro lado, el sector privado
organiza cursos subvencionados dirigidos a aquellos trabajadores que están desempleados
(por ejemplo, los cursos de Formación Profesional Ocupacional ofertados por la Junta de
Andalucía, a través de la Consejería de Empleo, o los del Fondo Social Europeo).
Concluyendo, si queremos mantener la industria turística en nuestro país, se requiere
una concienciación generalizada de los miembros del sector turístico por la necesidad de
profesionalidad, además de una coordinación e implicación absoluta del sector público y
privado en ello.

2.2. La diversidad de profesiones en el sector de hostelería


y turismo
El sector turístico está formado por empresas dedicadas a actividades muy diversas,
desde las de hostelería (que comprende las actividades de alojamiento y restauración),
hasta las de ocio y tiempo libre, pasando por las de transporte, las de información, las de
intermediación, etc., de manera que, al hablar de la profesionalidad como una tendencia
actual en el sector, deberemos tener en cuenta la multitud de profesiones que se pueden
ver afectadas por esa necesidad de mejorar la prestación del servicio, desde los conoci-
mientos, procedimientos y actitudes del personal que lo presta.
Dada la heterogeneidad del sector, parece lógico hacer una agrupación de las distintas
profesiones en áreas o grupos que guarden cierta relación entre sí. Por tanto, y, basándo-
nos en la publicación de la Dirección General de Formación Profesional y Solidaridad en la
Educación, Desarrollo de la familia profesional de hostelería y turismo (2000), podríamos
hablar de las siguientes áreas y profesiones comprendidas en cada una1:
– Área profesional de alojamiento: incluye a los profesionales cuyas actividades
están ligadas a la prestación de servicios básicos y complementarios de alojamien-
to. Comprendería: Director del Área de Alojamiento, Jefe de Recepción, Jefe de

1
El listado de profesiones no es exhaustivo.

280 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA


La profesionalidad en hostelería y turismo

Reservas, Recepcionista, Encargado de Comunicaciones, Gobernante/a, Subgober-


nante/a, Encargado/a de Lavandería y Lencería, Relaciones Públicas, Promotor/a de
Alojamiento.
– Área profesional de restauración: incluye a los profesionales que tienen como
objetivo la elaboración, distribución y servicio de alimentos y bebidas. Incluye: Jefe
de economato y bodega, Jefe de comedor, Director de Restauración o banquetes,
Jefe de compras, Director de producción, Director de alimentos y bebidas, Res-
ponsable de alimentación en un catering, Consultor, Cocinero de cualquier tipo de
establecimientos y/o alojamientos, Jefe de partida, Pastelero de cualquier tipo de
establecimientos y/o alojamientos, Empleado de departamento de economato o
almacén, Maestro obrador, Camarero de bar o restaurante, o jefe de rango. Jefe de
sector, Barman, Sommelier, Cafetero, Empleado de departamento de economato y
bodega de un hotel, restaurante, hospital, empresa de colectividades, etc.
– Área profesional de servicios complementarios: los profesionales de esta área
están ligados a la investigación del mercado turístico, la ordenación de la oferta,
la creación y comercialización de productos turísticos, la prestación de servicios de
intermediación e información turística y de entrenamiento y ocio. Comprendería:
Vendedor de agencias de viajes, Programador–presupuestador, forfetista, Jefe de
departamentos propios de las agencias de viajes, Informador Turístico, Jefe de ofi-
cina de información turística, Técnico en organización de ferias y eventos, Promotor
Turístico, Guía de Turismo, Transferista, Investigador de mercados turísticos, Guía
local, Dinamizador de núcleos y destinos turísticos, Relaciones Públicas, Asistente
de publicidad/promoción, Técnico en planificación turística local, Animador de ho-
tel, Animador de veladas y espectáculos, Animador de actividades al aire libre, Jefe
de departamento de animación.

2.3. El profesiograma
Si aceptamos la profesionalidad como un requisito para la supervivencia de las em-
presas en nuestro sector, éstas habrán de planificar al detalle todo lo relacionado con la
gestión de sus recursos humanos, por tanto, tendrán que determinar para cada puesto de
trabajo, los requisitos exigidos a cada candidato para que éste sea capaz de prestar un
servicio de calidad. De ello se encargará la profesiografía.
La profesiografía es una ciencia auxiliar de la gestión de recursos humanos que per-
mite conocer de manera sintetizada y gráfica todos los aspectos del puesto de trabajo y
del posible candidato a ese puesto. Uno de los instrumentos básicos de la profesiografía
es el profesiograma. Se trata de un documento en el que se especifican cuantitativa y
cualitativamente las características y necesidades de un puesto de trabajo, es decir, una
representación gráfica de los conocimientos, aptitudes y actitudes exigidas para un puesto
determinado, en las que a cada una de éstas se les da una puntuación en función de la
importancia de cada requisito para la plaza a cubrir. Por ejemplo, la creatividad puntuará
más para un responsable de publicidad que para un contable; la fuerza y resistencia física
serán más importantes para una camarera de pisos que para un recepcionista.
Hoy en día, y vista la gran diversidad de profesiones existentes en el sector turístico, las
empresas apuestan cada vez más por analizar las competencias profesionales, los cono-
cimientos, las destrezas, las actitudes, etc., que han de poseer sus trabajadores así como
por recoger los anteriores conceptos en profesiogramas.

HOSTELERÍA Y TURISMO 281


Volumen I.

A continuación, en la tabla 1, se recoge un ejemplo sencillo de profesiograma. Está


referido a un puesto relacionado con la atención al cliente. Como se puede ver, el profesio-
grama tiene dos grandes apartados, el de los ítems o capacidades que ha de tener el can-
didato a un determinado puesto de trabajo, y el de la valoración que a dichas capacidades
se le da para ese puesto.
Ítems en este puesto son el razonamiento abstracto, la aptitud verbal, la disposición
para la relación social, la empatía, la capacidad de comunicación y el autocontrol. Para
cada una de las capacidades anteriores se han marcado unos valores, de 1 a 5, siendo 1
poco importante y 5 muy importante.

FACTORES 1 2 3 4 5

Razonamiento abstracto X

Aptitud verbal X

Disposición para la relación social X

Empatía X

Capacidad de comunicación X

Autocontrol X

TABLA 1. PROFESIOGRAMA.
FUENTE: PÁGINA WEB DE AITECO CONSULTORES.

Un profesiograma puede ser más amplio, es decir, contener una mayor cantidad de capa-
cidades que se quieren medir en el candidato, dependiendo de los requerimientos de la em-
presa. Además, esas capacidades serán diferentes en función del puesto que se quiera cubrir.
En nuestro ejemplo se valora la empatía con 5, por tanto, es un aspecto muy importante en el
candidato, imaginemos que el puesto que se quiere cubrir no está relacionado con la atención
al cliente, y se trata de un puesto para la cocina de un hotel, por ejemplo, para un cocinero,
las cualidades que se medirían serían muy diferentes, empezando porque la empatía o la apti-
tud verbal sería poco valorada, pero sí que se tendría muy en cuenta la capacidad organizativa
de la persona, así como las destrezas físicas (habilidad manual, resistencia al calor, visión
necesaria, resistencias a carga pesada, resistencia a posturas prolongadas, etc.).
Para terminar con los profesiogramas, y siguiendo las recomendaciones que para su ela-
boración da Aiteco Consultores en su página web, decir que es conveniente que se diseñe una
ficha en la que se expli