GP Supermercado-2015

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
a) MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS SUPERMERCADOS "MI

CASERITA" DE LA CIUDAD DE AMBATO, PROVINCIA DE TUNGURAHUA
AUTOR: FREDY ANDRÉS AGUALONGO SÁNCHEZ

ASESOR: ING. MAURICIO SIERRA MORENO MBA
Ambato – Ecuador
2015
CONSTANCIA DE APROBACION POR PARTE DEL TUTOR
Ing. Mauricio Sierra Moreno MBA, en calidad de Asesor de Tesis, designado por
disposición del Rectorado de UNIANDES, certifica que el Sr FREDY ANDRES
AGUALONGO SANCHEZ, alumno de la FACULTAD DE ADMINISTRACION DE
EMPRESAS Y NEGOCIOS, ha culminado con su trabajo de Tesis, previa la obtención del
título de INGENIERO, con el tema MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS
SUPERMERCADOS "MI CASERITA" DE LA CIUDAD DE AMBATO, PROVINCIA
DE TUNGURAHUA, quien ha cumplido con todos los requerimientos exigidos por lo que
se aprueba la misma.
Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando a los miembros hacer uso de la
presente, así como también se autoriza la presentación para la evaluación por parte del
jurado respectivo.
uniandes
AUTORIA DE TESIS
Yo, FREDY ANDRES AGUALONGO SANCHEZ, único responsable y autor del

desarrollo de esta tesis, ideas, doctrinas y resultados expresados, razón por la cual el
patrimonio y propiedad intelectual dela tesis “MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PARA LOS SUPERMERCADOS "MI CASERITA" DE LA CIUDAD DE
AMBATO, PROVINCIA DE TUNGURAHUA” presentada como requisito de
graduación de Ingeniero en Administración de Empresas y Negocios, es original, de mi
autoría y total responsabilidad.
uniandes
DEDICATORIA
Es la concepción de este trabajo de investigación está dedicado a Dios a mis padres. A

Dios porque ha estado conmigo en todo momento, guiándome, cuidándome y dándome
fortaleza para continuar, a mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi
bienestar y educación siendo mi apoyo en todo momento .
Depositándome su entera confianza, en cada reto q se me ha presentado, sin dudar ni un
solo momento en mi inteligencia y capacidad. Es por ello que he podido ir avanzando y
llegar a la meta con amor y admiración
………………………………..
FREDY ANDRES AGUALONGO SANCHEZ
AGRADECIMIENTO
Mi gratitud a la Universidad Regional Autónoma de los Andes, a sus autoridades, cuerpo

docente y administrativo por las facilidades brindadas en la realización del presente
trabajo.
Al Ing. Mauricio Sierra Moreno MBA asesor de tesis por los conocimientos
impartidos.
………………………………………………………...
FREDY ANDRES AGUALONGO SANCHEZ
INDICE
PORTADA
CONSTANCIA DE APROBACION POR PARTE DEL TUTOR
AUTORIA DE TESIS
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1
a) PROBLEMA QUE SE VA A INVESTIGAR ......................................................... 2

ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS. ...................................................................... 2
SITUACIÓN PROBLÉMICA. ...................................................................................... 5
PROBLEMA CIENTÍFICO ........................................................................................... 9
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN. ........................................ 9
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA............................................................................ 9
b) JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA

DEL TEMA. .................................................................................................................. 10
c) OBJETIVOS .......................................................................................................... 11
OBJETIVO GENERAL:.............................................................................................. 11
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:...................................................................................... 11
IDEA A DEFENDER .................................................................................................... 11
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 11
d) FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA .... 12

LA GESTIÓN TRADICIONAL Y LOS PROCEDIMIENTOS .................................... 17
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS: ................................................... 19
e) LA METODOLOGÍA ........................................................................................... 23
MÉTODOS: ................................................................................................................ 23
Se aplican los siguientes métodos: ............................................................................... 23
TÉCNICAS ................................................................................................................. 23
INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 23
INTERPRETACIÓN DE DATOS ............................................................................... 24
POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................................... 24
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA DIRIGIDA AL
TALENTO HUMANO DE “MI CASERITA” ............................................................. 25
CONCLUSIONES....................................................................................................... 33
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 34
ENTREVISTA ............................................................................................................ 35
f) ESQUEMA DE LA PROPUESTA ........................................................................ 36

Supermercados “Mi Caserita” ...................................................................................... 37
Misión ......................................................................................................................... 37
Visión.......................................................................................................................... 37
Implementación de los Procedimientos. ....................................................................... 39
Bibliografía
ANEXOS
RESUMEN EJECUTIVO
Los manuales de procedimientos son muy importantes para poder manejar adecuadamente
una empresa, los mismos ayudan al cumplimiento de los objetivos y propósitos que se
persigan. Estos manuales contiene toda la información sobre los procedimientos que se
deben realizar para desempeñar una actividad determinada con el fin de realizarla
correctamente, con eficacia y eficiencia.
Las empresas en su mayoría es normal que se encuentren organizadas en forma de
pirámide, las cuales van desde el gerente hasta los operarios; por lo tanto es importante que
los gerentes tengan la capacidad de cumplir los objetivos de la organización, además de
empatía para trabajar con los demás, y saber resolver problemas en el momento adecuado.
La gestión de procesos se basa en un conjunto de actividades cronológicamente ordenadas
teniendo en cuenta causas y efectos que las mismas puedan originar. Para establecer
correctamente un manual de procedimientos se debe tener en cuenta que es importante
eliminar las actividades excesivas que no añaden valor, determinar correctamente los
procesos que se tiene que cumplir para lograr un trabajo de calidad, y mientras esto se
realiza se optimizan los recursos y se administra correctamente el tiempo.
Una empresa u organización que se maneje mediante un manual de procedimientos logra
tener mayor control sobre sus actividades por lo tanto las personas que dirigen dicha
organización están conscientes de los recursos que poseen y saben cómo utilizarlos
correctamente para lograr los objetivos que se planteen con anterioridad.
ABSTRACT
The manual of procedures are very important to properly run a business, they help to fulfill
the aims and objectives pursued. This manual contains all the information on the
procedures to be performed to perform an activity in order to do it correctly, effectively
and efficiently.
Companies mostly normal that are organized in a pyramid, ranging from the manager to
the workers; therefore it is important that managers have the ability to meet the objectives
of the organization as well as empathy for working with others and problem solvers at the
right time.
Process management is based on a chronologically ordered set of activities taking into
account causes and effects that they can cause. To establish a procedure manual properly
should consider it important to remove excessive non-value added activities, to correctly
determine the processes that must be met to achieve quality work, and while this is done
the resources are optimized and given the time correctly.
A company or organization that is managed by a procedures manual manages to have more
control over their activities so the people running the organization are aware of the
resources they have and know how to use them properly to achieve the objectives arising
before.
INTRODUCCIÓN
La presente tesis tiene como finalidad demostrar que es necesario tener un manual de
procedimientos en los Supermercados “MI CASERITA”, para mejorar las técnicas que se
utilizan para brindar un servicio de calidad y ser uno de los mejores supermercados.
Los supermercados “MI CASERITA” es una empresa líder en la distribución de productos

de consumo masivo, por lo cual es importante que cuente con un manual de procedimiento
en el cual se encuentren detalladas las actividades necesarias para realizar el trabajo
adecuadamente sin desperdicio de recursos, y brindando además un buen trato a los
clientes tanto internos como externos.
En el manual de proceso se encuentran los responsables, las actividades que se deben

realizar, los recursos necesarios para dichas actividades, los indicadores que demuestran
cuantos son los involucrados y las acciones que se realizaran para determinar la
factibilidad de la propuesta.
Además es importante determinar los flujos que se realizan para cumplir correctamente con
los procedimientos, en cada actividad se encuentra detallado paso a paso las acciones que
se deben realizar.
1
a) PROBLEMA QUE SE VA A INVESTIGAR
ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.
El ser humano es social por naturaleza, siempre está en contacto con otras personas ya sea
compañeros de estudio, de trabajo, amigos, familiares u otros. Debido a esto se ha
desarrollado una tendencia natural a organizar y administrar todos los Procedimientos que
se llevan a cabo, de manera tal que se puedan mantener las relaciones, poder llevar un
mejor control y hacer más fácil el intercambio de información, datos, productos, dinero,
entre otros.
Dando lo anterior en las empresas, instituciones y en toda organización donde participe

más de una persona, se han determinado políticas y procedimientos formales o informales,
que ayudan a ser más fácil la tarea de organizar y administrar todos los recursos con los
que se cuenta de una mejor manera.
Con el fin de mantener estas políticas ordenadas y de hacer más fácil su consulta, se han
creado los Manuales de Procedimientos, los cuales ayudan al cumplimiento de propósitos y
objetivos de forma efectiva y ordenada. Al elaborar un manual se simplificara el que hacer
de la organización y el de sus colaboradores (directivos, socios, entre otros).
Los Manuales de Procedimientos son una de las mejores herramientas administrativas

modernas, pues permiten a cualquier empresa u organización normalizar su operación. La
normalización es la plataforma sobre la que se sustenta su crecimiento y desarrollo, los
cuales le confieren estabilidad y efectividad.
Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información

y/o instrucciones sobre historia, organización, políticas y/o procedimientos de una
organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo.
Los manuales de procedimientos contienen información sobre el conjunto de operaciones o

de etapas que en forma cronológica se establecen para llevar a cabo un determinado tipo de
trabajo. Se les conoce también con el nombre de manuales de operación, de prácticas
estándar, de introducción sobre el trabajo, de trámites y métodos de trabajo.
2
El manual de procedimientos es un instrumento de información en el que se consignan en
forma metódica, las operaciones que deben seguirse para realización de las funciones de
una o varias entidades.
El manual de procedimientos es útil porque permite conocer el funcionamiento interno de

las dependencias en lo que se refiere a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y
a los puestos responsables de su ejecución.
El manual de procedimientos describe claramente las etapas o pasos que deben cumplirse
para ejecutar una función, cuales son los soportes documentales y que autorización
requiere.
Para el desarrollo siguiente investigación se consultaron los siguientes trabajos de grado.
Melba Lucia Vergara (Universidad de la Salle 2007) Bogotá lleva por título diseño del
manual de procesos y procedimientos del área de recursos humanos de ISS.
Manuales de funciones, procesos y procedimientos, como en cierta oportunidad el autor

Franklin Fincowsky expresa:
“El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de
formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a
utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades
dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la
información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas,
facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la
conciencia en los Empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta realizando o no
adecuadamente.”
En la implementación de un manual implica aplicar muchos conceptos en torno a la
reglamentación y la cultura corporativa de la organización como explica el autor Enrique
Benjamín Franklin:
3
“Se debe tomar en cuenta la reglamentación jurídico-administrativa que regula la
realización del trabajo, como se ha atendido por parte de las unidades responsables de
hacerlo y qué efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios.
Es oportuno, en su caso, considerar la evolución o desarrollo de las estructuras

organizacionales anteriores y los resultados que se obtuvieron, lo cual permite contar con
un marco de referencia histórico para comprender mejor la situación actual.
Se toma en cuenta los siguientes aspectos: Objetivos, Estructura orgánica Normas y

políticas administrativas, Funciones, Procedimientos, Instrumentos jurídico”
Castelo Blanca, Samaniego María del Carmen. (ESPOCH- 2005), lleva por título
"Propuesta de un Manual de Procedimientos de Control Interno de Activos Fijos del
Colegio Camilo Gallegos Toledo".
El cual tiene como objetivo "Diseñar un Manual de Procedimientos de Control Interno de

Activos Fijos del Colegio Camilo Gallegos Toledo", con la finalidad de mantener el
control, registro, ubicación y custodia de los bienes, orientando a la eficiencia en los
servicios que brinda la entidad.
Concluyendo de esta manera que en el Colegio Camilo Gallegos Toledo, no existe un

procedimiento adecuado para el control de los activos fijos. Es por ello que los pasos del
procedimiento administrativo propuesto ordenan en forma lógica y secuencial las acciones
a realizar por el personal encargado de los activos fijos de la institución.
4
SITUACIÓN PROBLÉMICA.
Nacemos por la perseverancia, sueño y visión del Señor LUIS TENEDA BONILLA y la
Lcda. Martha Hidalgo al inicio, las cosas no fueron fáciles, peor a un al no contar con un
buen capital de trabajo, sin embargo gracias a la experiencia adquirida en una empresa
multinacional como vendedor y jefe de crédito en una institución bancaria
respectivamente, lograron formar lo que hoy en día es CODELITESA S.A. la mayor
distribuidora de productos de consumo masivo del país y la cadena de supermercados “Mi
Caserita”
En 1995, inicia su actividad con la razón social “DELITE” su día a día lo realizaban en una
bodega de 70 metros cuadrados.
Los primeros años “DELITE” visitaban los cantones de la provincia de Tungurahua a

través de sus tres vendedores amigos del propietario ofertaban: vinos, rones, wiski, las
necesidades de este mercado hizo que “DELITE” Incrementara en su portafolio otros
productos, también visitan otras zonas como: Chimborazo, Cotopaxi, Tungurahua,
Pichincha, Napo, Pastaza, Guayas, etc.
El trabajo constante que día a día desempeñaba “DELITE” logro ganar confianza de
marcas importantes que depositaron la responsabilidad de distribuir sus productos para
toda la zona central: LA FABRIL DEL ECUADOR, CONSERVAS ISABEL,
JABONERIA WILSON S.A, PROALCO, FAMILIA DEL ECUADOR, PRIMERA
LINEA S.A., OSRAM DEL ECUADOR, EVEREADY DEL ECUADOR, líneas que
orgullosamente lo venimos manejando en la actualidad.
En el 2001 COLGATE-PALMOLIVEY KIMBERLY CLARK, forman parte de nuestra

empresa con sus productos, quienes muy acertadamente nos asesoran para transformar a
“DELITE” en una persona jurídica. CODELITESA S.A.
Año a año con la bendición de Dios y la gestión muy acertada de nuestro señor Gerente y
Presidente incorporan otros productos líderes como son:
5
NESTLE DEL ECUADOR, PRODUCTOS INCREMAR, JOHNSON Y JOHSON,
JHONSONWATS, VIRUMEQ, MARBELSA, INDUSTRIAS CATEDRAL, PROCESA,
ARROZ SUPER EXTRA, LA PRADERA, MAICENA IRIS, PLACA, AZUCARERA
VALDEZ, INDUSTRIAS SNOB, PANTENE, CORDOVEZ, REY VENTAS,
DISPACIFIC, PAPEL INSTITUCIONAL BOUQUET, etc. Líneas que hasta la presente
fecha comercializamos.
En el año 2005 para cumplir otros de los sueños de sus accionistas se crea nuestro primer
supermercado en la ciudad de Ambato en la Av. Cevallos y Maldonado denominado “AL
KOSTO” con una infraestructura de 100 metros cuadrados.
En el 2008 inicia su actividad la sucursal 2 en la calle Juan B. Vela y T Sevilla con nuestra
razón social “SUPERMERCADOS MI CASERITA” nombre autóctono de nuestra
provincia que se escuchan en los mercados populares “VENGAN LES ATIENDO MIS
CASERITAS”
En el año 2011 nace “MI CASERITA” 3 en el sector de Huachi Chico. Segundo Granja y
Julio Jaramillo.
En el 2012 inicia su actividad “MI CASERITA” 4 en el cantón Pelileo.
La experiencia de nuestros ACCIONISTAS en la distribución de productos de excelente

calidad y a los mejores precios más la confianza de INSTITUCIONES FINANCIERAS.
Nuestros COLABORADORES y la de nuestros PROVEEDORES tanto de la distribuidora
como de los supermercados, han contribuido para que sigamos sirviendo a nuestra
colectividad con “EXCELENCIA”.
6
Árbol de Problemas
Causas Efectos
Falta de capacitación al No satisface las necesidades
personal de ventas del cliente
Falta de incentivos a los Vendedores trabajan

vendedores desmotivados
Carencia de un Manual de
Deficiente Atencion al cliente
procedimientos
Ausencia de personal
Falta inversión para el
especializado en la atencion
mejoramiento del servicio
al cliente
Mala atención al cliente
PROBLEMA
Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Fredy Agualongo (2015)
7
La falta de capacitación es un elemento olvidado ya que pocas veces se incentiva al
personal para que sea productivo siempre los mantienen limitados, la satisfacción es
suficiente para mantener la lealtad; este es un punto que debe ser comprendido y tomado
en cuenta a la hora de atender al cliente. El elemento más valioso de la empresa son sus
clientes, pero al no preocuparse en brindar una excelente atención al cliente dejamos de
lado todas las relaciones o vínculos los cuales nos puede unir más con la confiabilidad y la
fidelidad que toda institución busca.
Otro problema es la falta de infraestructura para el correcto trato del cliente, esto influye en
la satisfacción del mismo y esto se convierte en un impedimento para mantener una
estrecha relación con el cliente.
Falta dirección técnica en el área de mercadeo y coordinación con el departamento de

distribución y ventas ya que el propietario de la empresa trabaja mediante lineamientos
antiguos que no le permiten tener una visión clara de cómo seguir manteniéndose o
superar los montos de ventas, se encuentran problemas como la falta de personal
especializado y capacitado en Marketing de Servicios, el personal del área de ventas no
está incentivado sino más bien presionado para vender, ya que los empleados y patrono no
están direccionados hacia un mismo objetivo en común que beneficie a la empresa además
no poseen cultura organizacional como es la misión, visión, objetivos y políticas que haga
que todos y cada uno de los integrantes trabaje hacia un mismo rumbo. Le falta estructura
organizacional.
La atención al cliente es uno de los problemas que los supermercados “MI CASERITA”
está abarcando hoy en día es uno de los elementos que mayor capacidad de diferenciación
aporta al PROCEDIMIENTO de venta. Una buena atención al cliente es, además,
imprescindible para conseguir su fidelidad.
Sin embargo, no es fácil de definir lo que es una buena atención al cliente dentro de nuestra
empresa aquí citamos algunos componentes:
8
 Confiabilidad
 Credibilidad
 Profesionalidad
 Disposición
 Cortesía
Por otro lado, existen muchos estereotipos acerca de la calidad de la atención al cliente en
función del tipo de comercio. Uno de los más conocidos es el de que el trato al cliente es
más cercano en el comercio tradicional y más distante en los centros comerciales o grandes
cadenas.
PROBLEMA CIENTÍFICO
¿Cómo mejorar la atención al cliente de los Supermercados "Mi Caserita" de la ciudad de
Ambato, Provincia de Tungurahua?
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN.

Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
 Objeto de investigación: Procedimientos Administrativos de Empresas Comerciales

 Campo de acción: Manual de procedimiento
9
b) JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA
DEL TEMA.
La elaboración cuidadosa del manual de procedimientos y su adecuada divulgación y

control facilitan el éxito de la empresa en sus diferentes actividades, la finalidad del
manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades
contenidas en cada procedimiento. Por ello, un manual jamás podemos considerarlo como
concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organización.
El manual de procedimientos proporcionara información que sirva de base para evaluar la

eficiencia del sistema en el cumplimiento de sus funciones específicas, una vez finalizada
la identificación y desarrollo de cada uno de los Procedimientos y procedimiento.
Permiten también conocer el funcionamiento interno con lo que respecta a descripción de

tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción de puesto y al adiestramiento facilitando la capacitación del

personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve también para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema, intervienen

en la consulta de toda personal, proporciona ayudas para el emprendimiento en tareas
como; la simplificación de trabajo como; análisis de tiempos, delegación autoridad,
eliminación de pasos, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente, para informar y

controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria
(Paradigmas). Determina de forma sencilla las responsabilidades por fallas hechos bajo
paradigmas.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y estudio de desempeño.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben
hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades, regulando a su vez
la carga laboral. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de los sistemas y métodos.
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El manual también ayudara tanto a los empleados como a los clientes ya que tendrán la
facilidad de adquirir el producto fácilmente y el empleado atenderlo de inmediato con los
Procedimientos ya establecidos.
Transforma las entradas de salidas mediante recursos que van agregando valor en su
desarrollo, cumple una función y es dinámico en el tiempo. Su finalidad o consecución está
determinada por su resultado.
c) OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Diseñar un Manual de Procedimientos para los Supermercados "Mi Caserita" de la ciudad
de Ambato, Provincia de Tungurahua que permita el mejoramiento de la atención al
cliente.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Fundamentar teóricamente la Administración y los Manuales de Procedimientos.
 Evaluar la atención al cliente de los Supermercados "Mi Caserita" de la ciudad de Ambato,
Provincia de Tungurahua.
 Elaborar el Manual de Procedimientos.
IDEA A DEFENDER
Con el diseño e implementación del Manual de Procedimientos para los Supermercados
"Mi Caserita" de la ciudad de Ambato, Provincia de Tungurahua se mejorará la atención al
cliente.
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
 Variable Independiente: Manual de Procedimientos

 Variable Dependiente: Atención al cliente
11
d) FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA
Una organización, pública o privada, es una unidad social o conjunto de personas que están
relacionadas según cierto orden y realizan actividades que procuran alcanzar una o varias
finalidades. Ejemplos típicos de organizaciones privadas son las empresas, que se
caracterizan por la búsqueda de clientes y una finalidad lucrativa, aunque hay empresas
(unipersonales o familiares, muy pequeñas) que no pueden considerarse organizaciones, a
causa de su estructura extremadamente simple.
Por otra parte, existen muchas organizaciones que no son empresas, por su origen y
finalidad no lucrativa, y que actúan en el ámbito de la sociedad en general (las instituciones
culturales y deportivas y las ONG’s, por ejemplo) o del sistema de gobierno estatal, en
cualquiera de sus niveles (una oficina de la Administración Pública, por ejemplo). Son
realidades muy diversas, que tienen características peculiares, pero también podemos
encontrar en su estudio muchos conceptos, principios y herramientas de validez general.
La administración es el procedimiento de coordinar las actividades de varias personas, en

una organización, para obtener resultados previstos, en forma eficaz y eficiente. Es un
procedimiento: o sea un conjunto de fases y actividades ordenadas de manera secuencial.
El objetivo primario es lograr que un conjunto de personas realicen determinadas
actividades en forma coordinada; de allí puede inferirse que los administradores deben
obtener resultados a partir del trabajo de otros, antes que realizar ellos mismos esas
actividades. De esa inferencia proviene la diferenciación entre directivos y operadores (u
operarios). Un contenido fundamental de la administración es la idea de eficacia, o sea la
medida en que se logran o no los objetivos previstos. Finalmente, otra idea central es la
eficiencia, o sea la relación entre los resultados y los recursos consumidos para lograrlos.
En toda organización encontramos por una parte, empleados (operadores u operarios) que
se encargan de la ejecución material de las tareas operativas de la organización, sin dirigir
el trabajo de otros empleados; y por otra parte, personas de la organización que planifican,
organizan, dirigen y controlan las tareas de los demás. Esos directivos son quienes se
encargan de “administrar”, o sea de lograr resultados eficaces y eficientes mediante el
trabajo del resto del personal. En la práctica, y sobre todo en los más modernos modelos de
gestión, esa división no es tan tajante: es frecuente que los directivos realicen cierta
12
cantidad de tareas operativas y que los operadores tomen parte en alguna medida de las
tareas administrativas.
Es frecuente representar a las organizaciones mediante la figura de la pirámide. En su base

están los operarios, quienes ejecutan materialmente las tareas operativas y no tienen mando
sobre otros. Los supervisores, o directivos de primer nivel, dirigen y controlan
directamente el trabajo de los operarios. Luego se ubican los mandos medios, que
supervisan a los supervisores; y en la cumbre de la pirámide se ubica la alta dirección,
máxima responsable de la organización en su conjunto. PEREZ, Mauricio (2003)
Funciones Ejecutivas de la Administración Pública, Primera Edición, Málaga; pág. 35-
36
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los

individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En
consecuencia, la administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas,
empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicio.
Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores, a ellos se les
puede agregar un cuarto: la capacidad para diseñar soluciones.
1. La habilidad técnica es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que
suponen la aplicación de métodos, procedimientos y procedimiento. Implica por lo tanto el
diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con
herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos a usarlas.
2. La habilidad humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo,

trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y
libres de expresar sus opiniones.
3. La habilidad de conceptualización es la capacidad para percibir el panorama general,

distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones
entre ellos.
4. La habilidad de diseño es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.

Para se eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los
13
administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben
poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución
práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a poseer como
observadores de problemas, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa
habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas en respuesta a
las realidades que enfrentan. (KOONTZ, Harold 2001, pág. 7-8)
Fuente: González, Manuel (2006)

Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
(BETANCOURT, 2006) menciona que “la empresa está funcionando mal actualmente y
tenemos múltiples problemas que nos restan competitividad; evidentemente, si este es el
caso, no hay nada que discutir, o cambiamos o desaparecemos” (pág. 17)
Mucha gente dentro del mundo empresarial, se pregunta: ¿Por qué cambiar?, ¿Es que acaso
los Consultores no han llegado a convertir la palabra cambio en un tema de moda, a fin de
tener un elemento que justifique el trabajo que realizan?, ¿Cómo es posible que siendo yo
exitoso hoy, no voy a poder serlo en el futuro?. Estas y muchas otras interrogantes se las
hacen los capitanes de empresa, directores y gerentes, día tras día. ¿qué pasa si nuestra
empresa hoy en día es exitosa y posee una importante posición en el mercado?. En este
caso yo me preguntaría, ¿habrá alguien en la competencia preparándose para ser mejor que
nosotros?, y si alguien lograra hacer las cosas mejor que nosotros y ser más competitivos,
estaríamos en condiciones de mantener nuestra posición en el mercado?, ¿Qué empresas o
productos, que hoy en día no son competencia nuestra, podrían serlo el día de mañana y
desplazarnos del mercado?, ¿Qué cosas han cambiado en nuestro mercado y nosotros aún
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no lo sabemos?, ¿Han cambiado los gustos o las necesidades de nuestros clientes?, ¿Qué
empresas extranjeras, que compiten con nuestros productos, podrían entrar al mercado en
los próximos años?, ¿Cómo puedo extender mi mercado hacia otros segmentos u otros
mercados?. (BETANCOURT José, 2006, pág. 20)
Las respuestas a cada una de estas preguntas proveen elementos para entender por qué
debemos cambiar. El mundo de hoy en día se mueve demasiado rápido. En estos tiempos
la información llega de un lugar a otro con una velocidad asombrosa y el mundo se ha
convertido en la famosa Aldea Global. El cambio ha sido la ley de la vida desde la
antigüedad, sin embargo, la velocidad de cambio actual es sumamente alta y peligrosa para
los negocios. Este aumento gradual de la velocidad de los cambios y del ritmo de vida de la
sociedad, ha llevado al ser humano a establecer diferentes paradigmas del cambio; veamos
a continuación cuáles son:
Resistir el cambio: Este es el llamado modelo de oposición y está basado en el concepto

de actuar para que nada ocurra. Cuando la tasa de cambios en la sociedad era muy baja, los
seres humanos podían darse el lujo de hacer oposición al cambio, ya que este no era algo
avasallante, sino muy gradual. Sin embargo, al final la gente que sobrevivía a los cambios
tenía que adaptarse para hacerlo.
Este paradigma gobernó a la humanidad durante la mayor parte de su historia, desde sus
inicios, hasta el siglo XIX. La historia nos muestra infinidad de casos que ilustran esta
afirmación. La Iglesia Católica, hoy en día, es un ejemplo de este paradigma. No fue hasta
1995 que le fue concedido el perdón a Galileo, por parte del Papa Juan Pablo II. La
velocidad de reacción de la Iglesia es muy baja y le toma unos cuantos siglos. ¿Será por
eso que le ha costado tanto mantener su supremacía como religión?.
Adaptarse al cambio: Este es el llamado modelo de reacción y está basado en el concepto
de cambiar para que todo siga igual. Este paradigma se hizo vigente a finales del siglo
XIX, como producto del convencimiento de que frente a los cambios del entorno había que
adaptarse. Aún hoy en día este es el paradigma que está vigente en la mayoría de modelo
reactivo que ha llevado a la quiebra a innumerables empresas que fueron exitosas en el
pasado y no se dieron cuenta que el mundo había cambiado y era necesario renovarse. La
reacción solo tiene sentido cuando ocurre en un modelo de proactividad. Los dinosaurios
fueron incapaces de adaptarse a los cambios de la tierra y eso los llevó a sucumbir. Los
dinosaurios empresariales (corposaurios) que actualmente pueblan la tierra, corren el
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riesgo inminente de sufrir las mismas consecuencias, si persiste la despreocupación acerca
del futuro.
Generar el cambio: Este es el paradigma emergente, que hemos llamado modelo

proactivo y está basado en el concepto de cambiar para obligar a los demás a cambiar.
Este va a ser el paradigma del próximo siglo y propone que las organizaciones exitosas son
aquellas que cambian el entorno y obligan a los demás a cambiar. Adaptarse es un
problema de supervivencia, pero generar el cambio es lo único que nos permite ser
competitivos. El Modelo de Gestión Gerencial es el modelo de este paradigma del cambio.
Si somos capaces de imponer el ritmo de los cambios, estaremos siempre un paso adelante
de la competencia, obligando a esta a reaccionar frente a nosotros. Mientras la competencia
esté pendiente de sobrevivir, nosotros estaremos manteniendo nuestras ventajas
competitivas. (URIBE Enrique, 2010, pág. 21)
Muchos autores abordan la definición de procedimientos de distintas formas pero podemos

definir el concepto de procedimientos según la Carl Duisberg Gesellschaft e. V. (1995)
como la combinación de personas, información, máquinas y materiales a través de una
serie de actividades conjuntas para producir bienes y servicios que satisfagan las
necesidades del cliente.
También se puede definir un procedimiento cómo el conjunto de métodos, materias primas,

personas, maquinas, medio ambiente, recursos que cómo resultado de su interacción
generaran valor agregado y trasformación, con lo que se crean productos y servicios para
los clientes.
Estas definiciones de procedimientos nos permiten apoyar, diseñar y operacionalizar los

procedimientos requeridos para la implementación de un sistema de gestión de la calidad
con base a la norma ISO 9001 en las diferentes organizaciones. VERGARA, Juan (2008)
La Gestión de la Calidad en los Servicios, Editorial Virtual, México; pág. 85-86
16
Fuente: Portal Calidad Total
LA GESTIÓN TRADICIONAL Y LOS PROCEDIMIENTOS
Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas

de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.
Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este

tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos
cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven
reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los
clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación
interna.
Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas

y críticas debido a:
 El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y

contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización.
 La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la
propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión.
17
 Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos
(especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas,
indefinición de responsabilidades, …)
 Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que
piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de
participativo.
En la última década, la Gestión por procesos ha despertado un interés creciente, siendo

ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de
Calidad y/o Calidad Total. El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y
Gestión Sistemática de los procedimientos desarrollados en la organización y en particular
las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000).
La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de

Procedimientos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la
Gestión por Procesos es asegurar que todos los Procedimientos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las
partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
PETEIRO, Domingo (2008) Producción, procesos y operaciones, Editorial Pública,
Bogotá; 12-13
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los
Procedimientos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través
de la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e
interrelación de estos Procedimientos” y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización
debe planificar y desarrollar los Procedimientos necesarios para la realización del
producto”
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión por Procesos

en su enunciado: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un
impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia,
una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición
de los Procedimientos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados
empresariales”.
18
Uno de los 9 módulos del Modelo EFQM está dedicado a la Gestión de los
Procedimientos. Sus subcriterios son:
 Cómo se identifican los Procedimientos críticos para el éxito de la Organización

 Cómo gestiona la Organización sistemáticamente sus Procedimientos
 Cómo se revisan los Procedimientos y se establecen objetivos de mejora
 Cómo se mejoran los Procedimientos mediante la innovación y la creatividad
 Cómo se evalúan las mejoras
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS:

Un procedimiento es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia
determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o
materias primas. Los Procedimientos pueden ser industriales (en los que entran y salen
materiales) o de gestión (en los que entra y sale información).
 Los Procedimientos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado
ni definido: los Procedimientos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
 En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en
algún procedimiento.
 No existen Procedimientos sin un producto o servicio.
 No existe cliente sin un producto y/o servicio.
 No existe producto y/o servicio sin un procedimiento.
La Gestión por Procesos conlleva:
 Una estructura coherente de Procedimientos que representa el funcionamiento de la
organización
 Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los
Procedimientos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como
externo (indicadores de percepción).
 Una designación de responsables de procedimiento, que deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del procedimiento asignado (costes,
calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)
19
Cuando se define y analiza un procedimiento, es necesario investigar todas las
oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener
presentes los siguientes criterios:
 Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.
 Los detalles de los Procedimientos son importantes porque determinan el consumo de
recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los
Procedimientos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles.
 No se puede mejorar un procedimiento sin datos. En consecuencia: son necesarios
indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los Procedimientos (al menos
para los Procedimientos clave y estratégicos).
 Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los Procedimientos, nunca a las
personas.
 En la dinámica de mejora de Procedimientos, se pueden distinguir dos fases bien
diferenciadas: la estabilización y la mejora del procedimiento. La estabilización tiene por
objeto normalizar el procedimiento de forma que se llegue a un estado de control, en el que
la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los
márgenes de variabilidad del procedimiento y/o mejorar sus niveles de eficacia y
eficiencia.
El análisis y definición de los Procedimientos permite:

 Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo
indicadores de los Procedimientos).
 Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo
tanto atajar los problemas desde su raíz.
 Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por
procedimiento y por actividad).
 Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
 Evitar la “Departamentalización” de la empresa.
 Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
 Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un
procedimiento podemos describirlo en un único procedimiento)
 Evitar despilfarros de todo tipo:
20
 De excesos de capacidad de procedimientos
 De transporte y movimientos
 De tiempos muertos
 De stocks innecesarios
 De espacio
 De actividades que no aportan valor
 De fallos de calidad
 De conocimiento
 Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión
Los Procedimientos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos
legales y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de
seguridad, de medio ambiente, de productividad, … Pueden surgir nuevos requisitos o
verse modificados los actuales, pero la estructura de Procedimientos no tiene porqué sufrir
modificaciones. PEREZ, Mauricio (2003) Funciones Ejecutivas de la Administración
Pública, Primera Edición, Málaga; pág. 45-46
Se define a la palabra “MANUAL” como un libro que contiene lo más sustancial de un
tema, y en este sentido, los manuales son vitales para incrementar y aprovechar el cúmulo
de conocimientos y experiencias de personas y organizaciones.
Los manuales son una de las herramientas más eficaces para transmitir conocimientos y
experiencias, porque ellos documentan la tecnología acumulada hasta ese momento sobre
un tema.
Un Manual de procedimientos documenta la tecnología que se utiliza dentro de un área,
departamento, dirección, gerencia u organización. En este Manual se saben contestar las
preguntas sobre lo que hace el área, departamento dirección, gerencia u organización del
servicios evaluando el nivel de servicio post-venta.
En el caso de empresas con un solo Manual para toda la organización puede ser suficiente.
Sin embargo, dado que la mayoría de las organizaciones tienen definidas las principales
áreas del negocio mercadotecnia, ventas, recursos humanos, finanzas, calidad, producción
ingeniería, proyectos administración, etc. Es conveniente por aspectos de control y la
facilidad del manejo de información que cada área tenga su propio manual de
procedimientos. En el caso de que una área sea demasiado grande y maneja áreas o
departamentos más pequeños, se podría decidir autorizar también a esas áreas o
departamentos sus propios Manuales para asegurar consistencia en toda la organización las
21
únicas personas autorizadas para aprobar políticas o procedimientos son los responsables,
Directores o Gerentes del primer nivel jerárquico.
Por su puesto, cada área solamente incluirá en su manual los procedimientos en que esté
directamente relacionado, es decir cada área tendrá solamente aquellos documentos que
por sus funciones maneje cotidianamente, sean estos procedimientos que su propia área
haya generado procedimientos en que este directamente relacionado con otras áreas.
Cualquier persona de la organización que tenga deseos de colaborar con el desarrollo de
los manuales podrá elaborar políticas o procedimientos siempre y cuando se le de un
adecuado entrenamiento.
Implica en primer lugar definir las funciones y responsabilidades de cada una de las áreas
que conforman la organización, incluso, en algunos casos lo primero que hay que hacer es
definir las áreas, agrupando o separando funciones según sea lo más conveniente, para
hacer frente al mercado y cumplir con su misión. Es conveniente que cuando se empiecen a
elaborar los manuales de procedimientos se haga un programa de trabajo que incluya todos
los documentos a elaborar, direccionando cada procedimientos a cada una de las áreas
involucradas y cada uno de los criterios de la correspondiente NORMAS ISO 9000.
22
e) LA METODOLOGÍA
MÉTODOS:
Se aplican los siguientes métodos:

Inductivo deductivo: que permite lograr los objetivos propuestos y ayuda a verificar las
variables planteadas.
Inductivo: porque se analiza otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la
aplicación de diferentes Manuales de procedimientos.
Deductivo: porque se detalla todo el diseño de los Manuales de procedimientos.
Analítico-sintético: porque mediante éste método se hace posible la comprensión de todo
hecho, fenómeno, idea, caso, etc.
Histórico- lógico: porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado
comparándolo con hechos actuales.
Descriptivo- sistémico: porque se realiza una observación de los fenómenos y casos,
procurando la interpretación racional.
TÉCNICAS
Se aplican las siguientes técnicas:
Observación Directa.- Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo
continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.
Encuestas.- Se realiza tanto a los propietarios como a los clientes del supermecado para
conocer cuáles son las expectativas en su negocio y su nivel de aceptación en el mismo.
Entrevistas.- Se las realiza al nivel de dirección para determinar expectativas referentes a

la solución de los problemas desde el punto de vista directivo.
INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los instrumentos que se utiliza para esta investigación son:
1. Guía de Observación
2. Cuestionarios
3. Guía de entrevista
4. Investigación Bibliográfica y lincográfica.
23
INTERPRETACIÓN DE DATOS
Para la presentación de la información cuantitativa se utiliza la herramienta informática de
Office EXCEL, de igual manera los gráficos.
POBLACIÓN Y MUESTRA
La presente investigación se aplicó al Talento Humano de los Supermercados Mi Caserita
Población
Estratos Número
Gerente 1
TOTAL 1
Asesores al cliente 3
Cajas 2
Contadora 1
Jefe de Compras 1
Asistentes Administrativas 2
Limpieza 1
TOTAL 10
Muestra.
No aplica la muestra puesto que el Universo es reducido.
24
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA DIRIGIDA AL
TALENTO HUMANO DE “MI CASERITA”
1.- Los Supermercados Mi Caserita disponen de nivel directivo capaz de conducirla
hacia la consecución de sus objetivos
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Muy de acuerdo 1 10%
De acuerdo 1 10%
Indeciso 2 20%
En desacuerdo 5 50%
Muy desacuerdo 1 10%
Total 10 100%
EL NIVEL DIRECTIVO ES CAPAZ DE LOGRAR LOS OBJETIVOS
10% 10%
10% MUY DE ACUERDO

DE ACUERDO
INDECISO
20% EN DESACUERDO
50% MUY DESACUERDO
ANALISIS
El 10% de las personas encuestadas estan muy de acuerdo que los directivos pueden lograr
los objetivos propuestos, el otro 10% esta de acuerdo, el 20% se encentra indeciso, el 50%
de los encuestados que es la mayoria indicaron que estan en descuerdo, y el ultimo 10%
esta muy desacuerdo.
INTERPRETACIÓN
La mayor parte de los encuestados indicaron que no estan de acuerdo que el nivel directivo
es capaz de dirigir la organización para lograr los objetivos, esto nos indica que los
directivos no se encuentran totalmente capacitados para cumplir lo propuesto.
25
2.- Los Supermercados Mi Caserita dispone de Talento Humano capacitado en las
áreas específicas de su trabajo
Muy de acuerdo 0 0%
De acuerdo 0 0%
Indeciso 2 20%
En desacuerdo 1 10%
Total 10 100%
EL TALENTO HUMANO ES CAPACITADO
0% 0%
20%
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
10% INDECISO
EN DESACUERDO
70% MUY DESACUERDO
ANALISIS
Del 100% de los encuestados el 20% indicaron que estan indecisos si los trabajadores se
encuentran capacitados, el 10% estan en descuerdo, el 70% esta muy desacuerdo que los
trabajores esten capacitados y el 0% estan muy de acuerdo y de acuerdo en que esten
capacitados.
INTERPRETACION
La mayor parte de las personas que participaron en la encuesta indicaron que estan muy
desacuerdo que los trabajadores se encuentran capacitados en sus areas de trabajo, ninguna
de las personas encuestadas dijeron que los empleados estan capacitados para desempeñar
sus labores.
26
3.- En los Supermercados Mi Caserita por lo general las relaciones entre empleadores
y trabajadores no generan conflictos
De acuerdo 2 20%
Indeciso 1 10%
En desacuerdo 6 60%
Muy desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
LAS RELACIONES LABORALES SON OPTIMAS
0%
10%
MUY DE ACUERDO
20% DE ACUERDO
INDECISO
60% EN DESACUERDO
10% MUY DESACUERDO
ANALISIS
El 10% de los encuestados señalaron que no existen conflictos entre los trabajdores, el
20% indicaron que estan de acuerdo, el 10% estan indecisos, el 60% de los encuestados
que representan la mayoria estan desacuerdo en que las relaciones son óptimas.
INTERPRETACION
La mayoria de las personas encuestadas estan en desacuerdo que las relaciones laborales en
la organización no son óptimas, por lo que se puede notar que casi siempre existen
conflictos entre los trabajdores.
27
4.-En los Supermercados Mi Caserita plantea estrategias para mejorar la atención al
cliente?
Muy de acuerdo 0 0%
De acuerdo 0 0%
Indeciso 1 10%
En desacuerdo 2 20%
Total 10 100%
EXISTEN ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA ATENCION
0% 0%
10%
MUY DE ACUERDO
20% DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
70% MUY DESACUERDO
ANALISIS
Del 100% de las personas encuestadas el 10% indicaron que estan indecisos si existen o se
planean estrategias para mejorar la atención al cliente, el 20% de los encuestados estan en
desacuerdo, mientras que el 70% que representan la mayoria de las personas encuestadas
dijeron que estan muy desacuerdo.
INTERPRETACION
La mayoria de personas que participaron en la encuesta estan muy desacuerdo que se
plantean estrategias para mejorar la atención al cliente, un menor numero de personas
dijeron estan en descuerdo e indecisos.
28
5.- Los Supermercados Mi Caserita el tiempo de demora para atender a un cliente es
óptimo?
Muy de acuerdo 0 0%
De acuerdo 1 10%
Indeciso 1 10%
En desacuerdo 1 10%
Total 10 100%
LOS TIEMPOS DE ATENCION SON OPTIMOS
0%
10%
10% MUY DE ACUERDO

DE ACUERDO
10% INDECISO
EN DESACUERDO
70% MUY DESACUERDO
ANALISIS
Del 100% de los encuestados, ninguna persona esta de acuerdo que los tiempos de atencion
son óptimos, el 10% estan de acuerdo, el otro 10% se encuentran indecisos, el 10% en
desacuerdo, y el 70% muy desacuerdo.
INTERPRETACIÓN
De las personas que fueron encuestadas la mayor parte se encuentra muy desacuerdo que
los tiempos de atencion a un cliente son óptimos, en un numero menor indicaron que se
encuentran en desacuerdo, indecisos, y de acuerdo, mientras que ninguna persona esta de
acuerdo en que los tiempos son óptimos para atender las necesidades de los clientes.
29
6.- Los Supermercados Mi Caserita utilizan incentivos económicos para mejorar la
atención al cliente?
De acuerdo 1 10%
Indeciso 2 20%
En desacuerdo 2 20%
Total 10 100%
SE UTILIZAN INCENTIVOS ECONOMICOS PARA MEJORAR LA

ATENCION
10%
MUY DE ACUERDO
10%
40% DE ACUERDO
INDECISO
20% EN DESACUERDO
MUY DESACUERDO
20%
ANALISIS
Del 100% de los encuestados el 10% señalaron que están muy de acuerdo, en que si
existen incentivos económicos para mejorar la atención al cliente, el 10% están de acuerdo,
el 20% están indecisos, el 20% en desacuerdo, y el 40% están muy desacuerdo.
INTERPRETACION
De las personas encuestadas la mayor parte dijeron que están muy desacuerdo que se
utilicen incentivos económicos para que se pueda mejorar la atención de los clientes,
mientras que los demás encuestados están en desacuerdo e indecisos que existan incentivos
económicos para mejorar la atención a los clientes
30
7.- El uso de software actualizado ha facilitado las transacciones comerciales de Los
Supermercados Mi Caserita
Muy de acuerdo 0 0%
De acuerdo 0 0%
Indeciso 1 10%
En desacuerdo 2 20%
Total 10 100%
EL SOFTWARE FACILITA LAS TRANSACCIONES
0% 0%
10%
MUY DE ACUERDO
20% DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
70% MUY DESACUERDO
ANÁLISIS
Del 100% de las personas encuestadas el 10% de las personas indicaron que el software
facilitan las transacciones comerciales, el 20% está en desacuerdo, el 70% está muy
desacuerdo.
INTERPRETACIÓN
De las personas encuestadas, la mayor parte está muy desacuerdo en que el software que se
utiliza facilita las transacciones comerciales en el supermercado, lo que indica que el
software se debería mejorar.
31
8.- Considera que con la implementación de un manual de procedimientos para los
Supermercados Mi Caserita se mejorará la atención al cliente
De acuerdo 1 10%
Indeciso 1 10%
En desacuerdo 0 0%
Muy desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
LA ATENCION MEJORARA SI SE IMPLEMENTA UN MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS
0% 0%
10%
MUY DE ACUERDO
10%
DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
MUY DESACUERDO
80%
ANALISIS
Del 100% de las personas encuestadas ninguna dijo que un manual de procediel 80% estas
muy de acuerdo que un manual de procedimientos mejorara la atencion al cliente en los
supermercados, el 10% esta de acuerdo y el 10% se encuentra indeciso.
INTERPRETACIÓN
La mayor parte de las personas que participaron en la encuesta dijeron que están muy de
acuerdoen que la atención mejorará si se implementa un manual de procedimientos. Esto
indica que un manual de procedimientos ayudara a mejorar el servicio en el supermercado.
32
CONCLUSIONES
 Los directivos de la organización cumplen medianamente los objetivos organizacionales y

esto afecta la productividad de toda la organización.
 Los empleados de los supermercados no se encuentran totalmente capacitados en su área

de trabajo, por lo que se les debe capacitar para que desempeñen correctamente sus
actividades.
 El ambiente laboral de los Supermercados Mi Caserita no es muy agradable para los

empleados, y esto afecta el desempeño laboral de los trabajadores. No se entregan
completamente a sus labores y afecta la atención al cliente.
 Los tiempos de atención a los requerimientos de los clientes no son óptimos, por lo que se
ve reflejado en las ventas y la afluencia de clientes, esto afecta además a la estabilidad del
personal pues disminuye las ganancias que puede generar despidos de personal.
 La empresa no cuenta con un manual de procedimientos en el Supermercado Mi Caserita

para que se pueda brindar un mejor servicio a los clientes y aumente la afluencia de
personas, es importante que los directivos pongan más interés en mejorar los
procedimientos y de esa manera mejorar los tiempos.
33
RECOMENDACIONES
 Al igual que se controla diariamente las actividades de los trabajadores, se debe hacer un
plan de control de actividades a los Directivos para verificar como se están cumpliendo los
objetivos.
 Se debe capacitar constantemente a los trabajadores que ingresan a la empresa para que
sepan cuáles son sus funciones y los procedimientos que deben seguir.
 Para poder mejorar el ambiente laboral se pueden realizar caminatas o mañanas deportivas
en donde se fomente el compañerismo y la amistad entre colaboradores.
 Los tiempos de atención a los requerimientos de los clientes es necesario que se

disminuyan para que se sientan conformes con el servicio que se les presta, para esto se
debe tener un manual el cual señale las actividades que deben realizar los trabajadores.
 Es importante que se cuente con un manual de procedimientos para mejorar los tiempos y
el servicio al cliente, en este manual deben estar detalladas específicamente las actividades
que deben realizar los empleados
34
ENTREVISTA
1.- Cual es su principal inspiración para mantener con vida al Supermercado Mi Caserita,
y cuál cree que serían los aspectos que debe mejorar para ser el mejor supermercado
del país?
Mi principal inspiración para mantener con vida a la empresa es el brindar estabilidad de

mis empleados ya que por su esfuerzo y dedicación podemos seguir creciendo ya que nos
ayudamos mutuamente, tanto ellos como nosotros ganamos. Sin dejar de lado a nuestros
clientes pues son el principal motor de nuestra empresa mediante su fidelidad para que
podamos surgir día a día
.
El principal aspecto de mejora en el Supermercado seria elaborar manuales de
procedimientos para que los empleados sepan cuáles son las actividades a seguir dentro de
nuestra empresa, y los clientes se sientan satisfechos con nuestro servicio.
35
f) ESQUEMA DE LA PROPUESTA
Incremento de clientes
Capacitación nuevos clientes
Información al clientes
Departamento de
afiliación y control
patronal
Asesoría al cliente
Departamento de
patronal
Gestionar un buzón de quejas para los

clientes
Departamento de
patronal
Capacitación al talento humano
Departamento de
patronal
Control de procedimientos
Fuente: ALAVREZ Martin (1996) manual para elaborar manuales de políticas y
procedimientos panorama editorial pag.
36
Supermercados “Mi Caserita”
Misión
Somos una empresa lideren distribución y comercialización de productos de consumo

masivo, brindando atención personalizada con personal calificado, cordial y eficiente;
comprometidos en el mejoramiento continuo e innovación permanente; trabajamos bajo
todas ,las normas legales para contribuir con excelencia al crecimiento económico del país
y satisfacer las necesidades de nuestros clientes, proveedores, trabajadores, socios y
accionistas.
Visión
Ser el mayor referente en la distribución y comercialización de productos de alta calidad y

a los mejores precios, a nivel nacional e internacional, ayudar a preservar el medio
ambiente, cuidarla economía y el bienestar de nuestros clientes internos y externos.
Valores
Honestidad
Disciplina
Responsabilidad
Compromiso
Perseverancia
Eficacia
Trabajo en equipo
Lealtad
Respeto
Calidad
Justicia
Creatividad e innovación
37
MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA LOS
SUPERMERCADOS “MI CASERITA” DE LA
CIUDAD DE AMBATO, PROVINCIA DE
TUNGURAHUA
AMBATO- ECUADOR
2015
38
Implementación de los Procedimientos.
PROCESO: Incremento de Clientes
RESPONSABLE Actividades Recursos Indicador Nivel de

INTERNO EXTERNO Satisfacción del
Afiliado.
- Planificación HUMANOS: Porcentaje de Se elaborará
- Datos sobre clientes incremento de encuestas
- Comunicaciones por medios de Personal clientes respecto periódicamente que
comunicación Administrativo al mes o año permitan
- Información sobre los anterior (según evidenciar el nivel
beneficios de comprar en el MATERIALES: se desee de satisfacción de
supermercado analizar) los clientes.
Papel Bond
Esferos
Infografías
EQUIPOS:
Equipo de Cómputo
Impresora
Proyector de video
39
DIAGRAMA DE FLUJO
CAPTACIÓN DE NUEVOS CLIENTES
Inicio
¿requisitos
mínimos?
no Archivar
Planificar las
tareas
Revisar datos sobre los

clientes
Cumple
Elaborar Informes Elaborar a

medios de
comunicación
Escribir informe sobre

la cantidad de nuevos
clientes
Archivar
40
PROCESO: Información al Cliente
RESPONSABLE Actividades Recursos Indicador

INTERNO EXTERNO Nivel de
Satisfacción
del Afiliado.
- Planificación HUMANOS: Cantidad de Se elaborará
- Datos sobre las necesidades de personas a las encuestas
información de los clientes Personal que se haya periódicamente
respecto de los productos que Administrativo comunicado por que permitan
se ofrece. alguna vía sobre evidenciar el
MATERIALES: los beneficios nivel de
de los diferentes satisfacción de
Papel Bond productos los clientes..
Esferos
Infografías
EQUIPOS:
Equipo de
Cómputo
Impresora
41
DIAGRAMA DE FLUJO
DEPARTAMENTO DE AFILIACIÓN Y CONTROL PATRONAL
Inicio
¿requisitos
mínimos?
no Archivar
Planificar las vías de

comunicación
Revisar datos sobre clientes desinformados
Cumple
Elaborar Informes
Escribir informe sobre la

cantidad de personas
informadas.
Archivar
42
PROCESO: Asesoría al Cliente

Satisfacción
del Afiliado.
- Determinar las personas que personas a las encuestas
deberán entregar la Personal que se haya periódicamente
información de acuerdo a las Administrativo asesorado para que permitan
necesidades del cliente. la compra de evidenciar el
MATERIALES: productos. nivel de
satisfacción de
Papel Bond los clientes.
Esferos
Infografías
EQUIPOS:
Equipo de
Cómputo
Impresora
43
DIAGRAMA DE FLUJO
Inicio
¿requisitos
mínimos?
no Archivar
Archivar
Planificar las vías de

comunicación
Definir las personas que deberán entregar la

información a los clientess, según sus inquietudes.
Cumple

asesoradas
Archivar
44
PROCESO: Gestionar un buzón de quejas para los clientes

Satisfacción
del Afiliado.
- Definir los tiempos que deberá solicitudes encuestas
demorarse cada dependencia en Personal atendidas en periódicamente
atender cada solicitud. Administrativo función a los que permitan
- Monitorear todas las solicitudes tiempos evidenciar el
con el fin de respetar los MATERIALES: establecidos. nivel de
tiempos antes establecidos. satisfacción de
Papel Bond los clientes.
Esferos
EQUIPOS:
Equipo de
Cómputo
Impresora
45
DIAGRAMA DE FLUJO
Inicio
¿requisitos
mínimos?
no Archivar
Planificar las personas que atenderán cada tipo de

solicitud y el tiempo que se deberían demorarse.
Controlar los tiempos que se demora cada queja.
Cumple
Elaborar Informes

cantidad de solicitudes
atendidas.
Archivar
46
PROCESO: Capacitación al Talento humano de los supermercados “Mi Caserita”

NTERNO EXTERNO Nivel de
Satisfacción del
Afiliado.
- Definir los temas y las fechas personas encuestas
en las que se realizará la Personal capacitadas. periódicamente que
capacitación. Administrativo permitan evidenciar
- Verificar la disponibilidad de el nivel de
recursos necesarios para la MATERIALES: satisfacción de los
capacitación. clientes.
- Comunicar sobre la Carpetas
capacitación a los empleados.
Papel Bond
Esferos
EQUIPOS:
Equipo de Cómputo
Impresora
Proyector de video
47
DIAGRAMA DE FLUJO
Inicio
¿requisitos
mínimos?
no Archivar
Planificar la capacitación, definiendo fechas,

responsables y recursos necesarios para la ejecución.
Comunicar sobre la capacitación a empleados
Cumple
Entregar
documentación sobre
la capacitación.

capacitadas
Archivar
48
El mecanismo de control del funcionamiento de los procedimientos se puede recoger a
través del siguiente formato:
.CONTROL DE LOS PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS: EQUIPO: RESPONSABLE: FECHA REVISIÓN:
CONCEPTOS ACTIVIDADES REQUISITOS IDENTIFICACIÓ

DEL DEL N DE
PROCEDIMIENT PROCEDIMIENT OBJETIVOS,
O O NECESIDADES Y
CARENCIAS
TAREAS
NECESIDADES
DE CLIENTES
CARENCIAS DEL
PROCEDIMIENT
O
49
Bibliografía
PEREZ, Mauricio (2003) Funciones Ejecutivas de la Administración Pública, Primera

Edición, Málaga; pág. 35-36
(KOONTZ, Harold 2001, pág. 7-8)
(BETANCOURT José, 2006, pág. 20)
Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Fredy Agualongo (2015)
(URIBE Enrique, 2010, pág. 21)
Carl Duisberg Gesellschaft e. V. (1995)
VERGARA, Juan (2008) La Gestión de la Calidad en los Servicios, Editorial Virtual,

México; pág. 85-86
PETEIRO, Domingo (2008) Producción, procesos y operaciones, Editorial Pública,

Bogotá; 12-13
PEREZ, Mauricio (2003) Funciones Ejecutivas de la Administración Pública, Primera

Edición, Málaga; pág. 45-46
Lincografía
Fuente: Portal Calidad Total

Datos personales:
Nombres: Fredy Andrés
Apellidos: Agualongo Sánchez
Teléfono fijo: 032-41-71-98
Celular: 0984189235
Correo electrónico: andy_faas@hotmail.com
Especialidad: Administración de Empresas
ANEXOS
ANEXO 1
REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
Encuesta dirigida al Talento Humano de los Supermercados Mi Caserita
ENCUESTA
INSTRUCCIONES:
Por favor solicito a usted contestar a las siguientes preguntas, con la finalidad de que sea
parte de los cambios que se pueden realizar a los Supermercados “Mi Caserita”
1.- Los Supermercados Mi Caserita disponen de nivel directivo capaz de

conducirla hacia la consecución de sus objetivos
ALTERNATIVA
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
MUY DESACUERDO
2.- Los Supermercados Mi Caserita dispone de Talento Humano capacitado en las áreas
específicas de su trabajo
ALTERNATIVA
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
MUY DESACUERDO
3.- En los Supermercados Mi Caserita por lo general las relaciones entre empleadores y
trabajadores no generan conflictos
ALTERNATIVA
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
MUY DESACUERDO
4.-En los Supermercados Mi Caserita plantea estrategias para mejorar la atención
al cliente?
ALTERNATIVA
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
MUY DESACUERDO
5.- Los Supermercados Mi Caserita el tiempo de demora para atender a un cliente es

óptimo?
ALTERNATIVA
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
MUY DESACUERDO
6.- Los Supermercados Mi Caserita utilizan incentivos económicos para mejorar la

atención al cliente?
ALTERNATIVA
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
MUY DESACUERDO
7.- El uso de software actualizado ha facilitado las transacciones comerciales de Los

Supermercados Mi Caserita
ALTERNATIVA
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
MUY DESACUERDO
8.- Considera que con la implementación de un manual de procedimientos para la
Los Supermercados Mi Caserita se mejorará la atención al cliente
ALTERNATIVA
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
MUY DESACUERDO
ANEXO 2
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
Entrevista al Gerente de los Supermercados “Mi Caserita”
¿Cuál es su principal inspiración para mantener con vida al Supermercado Mi

Caserita, y cuál cree que seria los aspectos que debe mejorar para ser el mejor
supermercado del país?

GP Supermercado-2015

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

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AUTOR: FREDY ANDRÉS AGUALONGO SÁNCHEZ

Yo, FREDY ANDRES AGUALONGO SANCHEZ, único responsable y autor del

Es la concepción de este trabajo de investigación está dedicado a Dios a mis padres. A

Mi gratitud a la Universidad Regional Autónoma de los Andes, a sus autoridades, cuerpo

CONSTANCIA DE APROBACION POR PARTE DEL TUTOR

a) PROBLEMA QUE SE VA A INVESTIGAR ......................................................... 2

b) JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA

IDEA A DEFENDER .................................................................................................... 11

VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 11

d) FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA .... 12

f) ESQUEMA DE LA PROPUESTA ........................................................................ 36

Los supermercados “MI CASERITA” es una empresa líder en la distribución de productos

En el manual de proceso se encuentran los responsables, las actividades que se deben

Dando lo anterior en las empresas, instituciones y en toda organización donde participe

Los Manuales de Procedimientos son una de las mejores herramientas administrativas

Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información

Los manuales de procedimientos contienen información sobre el conjunto de operaciones o

El manual de procedimientos es útil porque permite conocer el funcionamiento interno de

Para el desarrollo siguiente investigación se consultaron los siguientes trabajos de grado.

Manuales de funciones, procesos y procedimientos, como en cierta oportunidad el autor

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Concluyendo de esta manera que en el Colegio Camilo Gallegos Toledo, no existe un

Los primeros años “DELITE” visitaban los cantones de la provincia de Tungurahua a

En el 2001 COLGATE-PALMOLIVEY KIMBERLY CLARK, forman parte de nuestra

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Falta de incentivos a los Vendedores trabajan

Mala atención al cliente

Fuente: Investigación de Campo

Falta dirección técnica en el área de mercadeo y coordinación con el departamento de

IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN.

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

 Objeto de investigación: Procedimientos Administrativos de Empresas Comerciales

La elaboración cuidadosa del manual de procedimientos y su adecuada divulgación y

El manual de procedimientos proporcionara información que sirva de base para evaluar la

Permiten también conocer el funcionamiento interno con lo que respecta a descripción de

Auxilian en la inducción de puesto y al adiestramiento facilitando la capacitación del

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Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente, para informar y

 Variable Independiente: Manual de Procedimientos

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Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los

2. La habilidad humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo,

3. La habilidad de conceptualización es la capacidad para percibir el panorama general,

4. La habilidad de diseño es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.

Fuente: González, Manuel (2006)

Resistir el cambio: Este es el llamado modelo de oposición y está basado en el concepto

Generar el cambio: Este es el paradigma emergente, que hemos llamado modelo

Muchos autores abordan la definición de procedimientos de distintas formas pero podemos

También se puede definir un procedimiento cómo el conjunto de métodos, materias primas,

Estas definiciones de procedimientos nos permiten apoyar, diseñar y operacionalizar los

LA GESTIÓN TRADICIONAL Y LOS PROCEDIMIENTOS

Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas

Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este

Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas

 El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y