GESTIÓN POR PROCESOS METOLOGIA 2 Ana Carolina Daza Salinas GD 2207056

GESTIÓN POR PROCESOS – METODOLOGÍA II
Proceso: Gestión documental

Competencia: Emplear elementos de cultura emprendedora y empresarial de acuerdo con los contextos productivos, social y
personal. SENA
REGIONAL CESAR COMM
Elabora: ANA CAROLINA DAZA SALINAS – GESTION DOCUMENTAL – FICHA 2207056 - VALLEDUPAR
GESTIÓN POR PROCESOS – CALIDAD METODOLOGÍA II

Ficha de trabajo:
Programa: Gestión Documental
Ficha: 2207056
Competencia: Emplear elementos de cultura emprendedora y empresarial de acuerdo con los contextos
productivos, social y personal.
Resultado de aprendizaje: Caracterizar la idea de negocio teniendo en cuenta las oportunidades y necesidades del
sector productivo y social.
Instructor: Eliana María Suarez Baquero
Duración: semana del 05 al 11 de abril 2021
Fecha de inicio: 2021-04-05 01:00
Fecha de entrega: 2021-04-11. 23:55
Elaborado por: ANA CAROLINA DAZA SALINAS
ACTIVIDAD:
PARTE A:
Responda las siguientes preguntas teniendo en cuenta la redacción, ortografía y
bibliografía.
1. En que consiste la filosofía de seis sigma, quienes fueron los creadores de esta y como la
aplicaron
2. Consulta cuales son las 9s, como nacieron y que significa cada una de ellas. ¿Estarías
dispuesto aplicarlas en tu diario vivir, y en tu trabajo?
3. Define que es la estandarización y realiza un cuadro comparativo en donde identifiques las
ventajas y desventajas.
4. ¿Por qué es importante tener definidos los procesos y procedimientos en una empresa?
5. ¿Qué es optimizar? ¿Crees que alguna vez has optimizado en algo, en qué momento?
6. Define que es valor agregado y explica ¿Cómo se genera valor agregado en un proceso?
7. ¿Has escuchado que es un cuello de botella? Si la respuesta es no investiga el significado y
explica mediante un ejemplo de tu vida, o de tu estudio o de tu trabajo un cuello de botella.
PARTE B:
Participa en la sesión en línea acerca de la socialización del taller de la semana anterior y
concluye cuál de los conceptos mencionados te llamó más la atención y justifica tu respuesta
asociándolo a la gestión documental.
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD:
1. Filosofía Seis sigma o Six sigma:
1.1. Definición de Filosofía Seis sigma o Six Sigma (en inglés):
Sigma es la letra del alfabeto griega que se emplea para designar una desviación típica, que mide
la variación que se produce a lo largo de un proceso. Así, es la medida que permite determinar
lo bueno o malo en el rendimiento de un proceso.1 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
1
Rodolfo Salas. Winred. Filosofía del Seis Sigma. Recuperado de: https://winred.es/ideas-negocios/filosofia-del-seis-sigma/gmx-
niv101-con1915.htm
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Esta filosofía del Six Sigma es considerada como una metodología, que a través de la reducción
de aspectos como la variabilidad, tiene como finalidad lograr la mejora en los procesos,
incrementando su correspondiente rentabilidad y productividad. Para lo cual se permite efectuar
mediciones en calidad del producto/servicio ofrecido, pues toma como punto de referencia para
tales mejoras, la satisfacción de las necesidades de los clientes reales o potenciales que acuden
a la empresa.
Como se indicó, con este método se examinan los procesos, pero hace énfasis especialmente
los procesos repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles
cercanos a la perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o defectos por millón de
oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho de que corrige los problemas antes
que se presenten2. Por lo que para muchos es un método de carácter preventivo; pero que en
tratándose de procesos continuos, se constituye en simple reinicio de los ciclos. Texto en cursiva tomado
literalmente del autor
En este sentido es pertinente afirmar que, con su implementación se busca reducir la variabilidad
de los procesos, a través del uso de herramientas estadísticas; dando prioridad a las necesidades
del cliente, que es en últimas, el fundamento que -según esta filosofía-, debe orientar los objetivos
de una empresa. Para este caso, si el proceso satisface las necesidades del cliente y/o se ajusta
a sus requerimientos, es productivo; de lo contrario se considera fallo y tiene que ser corregido y
pulido.3
Por otra parte, su implementación exige de parte de la organización y su equipo de trabajo

compromiso de tiempo, talento, persistencia, dedicación, e inversión económica4. Y tal exigencia
se plantea en atención a que este método se encarga concretamente de eliminar los aspectos
que impidan o dificulten el ajuste del producto a los requisitos del cliente, reduciéndo, así, sus
defectos en la entrega final5; lo cual requiere por parte de la empresa una gran inversión de los
distintos recursos, destinándolos para la implementación de esta filosofía y los procesos que trae
implícitos esa aplicación. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Como método de Procesos de mejora continua y Procesos de gestión de calidad, es menester

establecer que se halla basado en datos, pues para su implementación, opera y maneja
información cuantitativa o cuantificable; que tiene como finalidad el solucionar problemas que se
presenten en la empresa, empleando un enfoque preventivo –porque lo ideal es detectar el
problema antes de que se pueda presentar o una vez acaecido, pueda resolverse sin mayores
traumatismos para la organización.
2
Universidad ESAN. 30 de Junio 2016. La metodología Six Sigma. Recuperado de:
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/06/la-metodologia-six-
sigma/#:~:text=En%20pocas%20palabras%2C%20Six%20Sigma,defectos%20por%20mill%C3%B3n%20de%20oportunidades.
3
Redacción APD. 27/08/2019. Lean Six Sigma: ¿Cómo funciona esta metodología para reducir fallos? Recuperado de:
https://www.apd.es/lean-six-sigma-como-funciona/
4
GestioPolis.com Experto. (2020, abril 2). ¿Qué es Seis Sigma? Metodología e implementación. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/que-es-seis-sigma-metodologia-e-implementacion/
5
Redacción APD Lean Six Sigma: ¿Cómo funciona esta metodología para reducir fallos? Óp. Cit.
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Considera que un porcentaje del 99% no es suficientemente bueno, siendo su objetivo el que se
comentan 3,4 “errores” por cada millón de actuaciones realizadas, lo que en términos
porcentuales sería un 99,99966% de las veces. No obstante esta política de porcentajes, esta
filosofía va más allá de estos, pues, toma como prioridad a quienes participan en ella;
requiriéndose para su éxito, que buena parte del esfuerzo recaiga en los puestos intermedios que
recauda datos y ejecuta proyecto específico, y el personal directivo sea quien reciba la
información y la tabule/procese para diseñar/planificar el proyecto específico.6 Texto en cursiva tomado
En este orden de ideas, la filosofía Six Sigma propone la reducción de defectos a través de la
reducción de la variación (variabilidad); usando como parámetro la calidad, orientada desde la
satisfacción del cliente y sus necesidades; para lo que se precisa no solo definir los requerimiento
de este (cliente/consumidor), sino que busca la reducción de los defectos/fallos del proceso y sus
resultados, midiendo: a) el rendimiento del proceso, para calcular el porcentaje del bien/servicios
(diagnosticando bueno o malo); y b) los defectos por millón de oportunidades; donde a mayor
variación del proceso, mayores probabilidades de cometer errores, y a menor variación, mayor
capacidad de predicción del proceso, por lo tanto menor gasto, y menores reformas al trabajo
realizado; o sea que para reducir fallos, hay por consiguiente también reducir la variabilidad en
los procesos.
 Como principios tiene:

- Calidad orientada a la satisfacción/requerimientos del cliente7. Propende por la calidad,
buscando al mismo tiempo conseguir la respectiva acreditación en calidad; la que se
suscribe u orienta hacia el cliente (con la satisfacción de sus necesidades) y la ejecución
eficiente de procesos (que cumplan los requerimientos del cliente, con estándares de
calidad y desempeño). El cliente y sus necesidades es quien direcciona el diseño e
implementación de los procesos.
- Acopio y análisis de información de los procesos y los requerimientos de los
clientes.8 Esto le da el carácter de metodología robusta, pues recopila datos desde su
fuente primaria –clientes-.
- Mejorar radicalmente los resultados en el proceso de una empresa9. Porque generan
ahorro en costos y aumento en productividad y en ventas.
- Procurar la reducción de defectos con reducción de la variabilidad en los procesos10,
pues asimila que usualmente es más difícil reducir la variación que cambiar el promedio del
proceso.
- Requiere estudio y comprensión del proceso. Para eso se vale de datos recaudados y
del pensamiento estadístico, con los cuales se efectúa dirección y toma de decisiones;
6
Rodolfo Salas. Filosofía del Seis Sigma. Óp. Cit.
7
Martínez, Ma. Asunción. Universidad Miguel Hernández de Elche. Lec101. Introducción. Visión general de Seis Sigma (umh1479
2014-15). Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=k67b_YR-Zvo&t=1553s
8
Martínez, Ma. Asunción. Lec101. Introducción. Visión general de Seis Sigma Óp. Cit.
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considerándolos altamente necesarios para identificar las variables de calidad de los

proceso y las áreas en las que se requieren efectuar mejoras11 y/o correcciones.
- Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo:12 se reestructura el enfoque en que se
plantean la toma de decisiones; que para el caso se aplica una estrategia de apoyo y
compromiso que parte desde los niveles más altos de la dirección de la empresa,
trasladándose de manera circular e ininterrumpida con el resto del personal –especialmente
mandos medios.
- La estructura directiva con personal a tiempo completo: Integrada por líderes (de
proyectos, negocios), expertos y facilitadores. Cada uno con roles y responsabilidades
específicas que contribuyan a implementar proyectos de mejora.13
- Formación y entrenamiento14 de todos los actores de la metodología en conocimientos
específicos relacionados con ella, a fin de que cumplan adecuadamente el rol asignado
dentro del proceso y en referencia a la filosofía. A quienes tienen entrenamiento robusto se
les denomina <<currículum de cinturón negro>>
- Se edifica a largo plazo15, por lo que se precisa se integre con otros métodos para que
consolide éxito sostenible.
- Comunicación. Los programas de seis sigmas se basan en una política intensa de
comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de
la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización16. Texto en cursiva
tomado literalmente del autor
 ¿Qué características tiene Six Sigma?

Se destacan como características:
- Se implementa una estructura de entrenamiento17. Porque al tratarse de una
metodología a largo plazo, que requiere alto grado de comunicación interactiva entre
individuos con similar conocimiento de todos los procesos de la empresa; en la que
fácilmente puedan existir delegaciones en personal intermedio de la organización sin temor
a que se presenten fallas; donde se orienten las actividades hacia la calidad desde la
satisfacción de las necesidades del cliente con cabal cumplimiento de estándares. Texto en
cursiva tomado literalmente del autor
- El enfoque que se aplica es proactivo; guiado por una dirección proactiva: sustentada en
el liderazgo y compromiso de sus líderes y del resto del personal18 Texto en cursiva tomado
11
Wikipedia. Artículo Seis Sigma. Recuperado de:
https://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma#:~:text=Historia%20de%20seis%20sigma,-
Antecedentes&text=Fue%20iniciado%20en%20Motorola%20en,y%20popularizado%20por%20General%20Electric.
12
Wikipedia. Artículo Seis Sigma. Óp. Cit.
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Redacción APD Lean Six Sigma: ¿Cómo funciona esta metodología para reducir fallos? Óp. Cit.
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- Se emplea una metodología estructurada con diversos instrumentos19. Valiéndose de

diversas herramientas y estrategias para consolidarse, pues es una filosofía aplicada a
largo plazo y que exige la participación de todo el personal de la organización. Texto en cursiva
- Se enfoca mediante variables clave dentro de un proceso20. Las variables son el centro
de esta metodología, porque entre menos variables tengan los procesos, más efectivos
serán. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- La máxima es trabajar con características críticas de la calidad21. Se centra en el
cumplimiento de los estándares de calidad, suscritos a su vez en la satisfacción del cliente
y sus requerimientos
- La calidad se obtiene en proceso y no en inspecciones22. Considerando que lo
adecuado es la menor comisión de errores, pues los señala como principal agente de
pérdida de productividad/rentabilidad, los cuales deben ser evitados y no corregidos. En
este sentido indica que se debe efectuar una Selección apropiada de los proyectos de
mejora. Para no generar gastos adicionales y no que no generen productividad23. Texto en
- Las salidas del proceso dependen de las entradas24.los procesos se ejecutan conforme
se den entradas, por consiguiente, si estas no son eficaces, el resultado de este también
se verá condicionado y se verá afectado, aumentando o mermando su capacidad, en virtud
de dichas entradas. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Foco del cliente: es el objetivo de la organización y en él deben centrarse las estrategias
de negocio25 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Control y mejora basada en datos y hechos26. Son el fundamento para el diseño e
implementación de la filosofía.
- Colaboración, tiempo e implicación27. El recurso humano es el que mayormente se
compromete, pues es el que pone en marcha esta metodología. Texto en cursiva tomado literalmente
del autor
- Reconocimiento al esfuerzo y tolerancia a los fallos28. Conforme se presentan logros
hay que reconocerlos a fin de motivar al personal en general (no solo a quien los alcanza,
sino al resto de la planta); y cuando ocurren fallos hay que demostrar tolerancia y
comprensión para que se puedan asimilar las medidas correctivas y preventivas respecto
de esos errores. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
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Redacción APD. Lean Six Sigma: ¿Cómo funciona esta metodología para reducir fallos? Óp. Cit.
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 Principales fuentes de variación y/o defectos29: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Fallos de diseño
- Métodos de trabajo no estandarizados
- Componentes y materiales inestables
- Habilidades y comportamientos
- Sistemas de medida imprecisos
- Transporte no necesario30 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Movilidad innecesaria31 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Sobre producción32 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Talento no empleado33 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Esperas34 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
 Funciones y responsabilidades en la filosofía Seis Sigma:

Como su principal objetivo está en la satisfacción del cliente con el cumplimiento de estándares,
con reducción de variabilidad de procesos y disminución de errores; se asimila como un método
aplicado a largo plazo, el que exige que todo el personal tenga prácticas adecuadas, siguiendo
los siguientes parámetros a saber:
- Líderes ejecutivos comprometidos con seis sigma y que promuevan en toda la
organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben
mejorarse35. Estos no se hallan solo en personal de directivos, sino que convocan y asignan
responsabilidades de esta índole al personal intermedio, para que con conocimiento de los
procesos, pueda servir de facilitador en la tarea asignada
- Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma36. Se requiere
conocimiento no solo de la filosofía, sino de todos los procesos de la empresa, a fin de
aplicarla adecuadamente a éstos. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Determinación de la dificultad de los objetivos de mejora37. Se desprende del
conocimiento cabal que los intervinientes tienen de los procesos ejecutados en la empresa;
que trae consigo que sea posible fijar el grado de dificultad que se tiene a la hora de alcanzar
objetivos de mejora. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Refuerzo continuo y estímulos.38 Se establece la necesidad de reconocimiento al equipo
de trabajo, valiéndose de estrategias motivacionales como el refuerzo de conocimientos y
los estímulos –especialmente en el área de formación-. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
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 Estructura humana del Seis sigma39: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Al aplicar la metodología six sigma se modifica la estructura orgánica de la empresa, quedando
el organigrama con las siguientes categorías y asignaciones:
- Director Six sigma: se encarga de definir los objetivos estratégicos del programa, fija las
responsabilidades, selecciona el proyecto a desarrollar y los equipos que formarán parte de
él conforme al objetivo del mismo. Comunica y difunde el programa entre el equipo40.
Principalmente es trazador de objetivos y facilitador de ellos.
- Altos directivos (champions): son los directores de área de un proyecto, quienes proveen
la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar 41. Es decir que
definen y aseguran el desarrollo de un proyecto, junto con la implantación de mejoras. Texto
en cursiva tomado literalmente del autor
- Cinturones negros maestros (master black belts): No siempre existen; pues se trata de
un tipo de personal seleccionado y capacitado, que ya ha desarrollado actividades de
cinturón negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su
desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la
metodología con amplia experiencia en el campo42. Su función por lo tanto se suscribe a la
formación, asesoramiento, interlocución. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Cinturones negros (black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y
apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los
cinturones verdes. También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras43. Igual
que los anteriores, su labor es principalmente dedicada a la formación, asesoramiento,
interlocución del resto del personal y especialmente a los cinturones verdes. Texto en cursiva
- Cinturones verdes (green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma
pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas44. Se encargan de
gestionar proyectos y dirigir al equipo. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
 Resultados de la aplicación de la metodología del Six sigma:

Como consecuencias derivadas de su aplicación se pueden catalogar como proyectos centrados
o descentrado. El primero supera la medida de tolerancia de desviación estándar del proceso y
cumple con los requerimientos de la metodología; y el segundo se halla por debajo de la
mencionada tolerancia de desviación, asumiéndose como no productivo y objeto de correcciones.
O sea que para calificar un proyecto si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces
el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede
ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la
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desviación estándar del proceso. Por ejemplo, si tenemos un proceso con una meta de 100 y una
tolerancia de más menos 12; si la desviación estándar S es igual a 4 el proceso tiene un nivel de
calidad de 3 sigmas y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6
sigma45. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Quien implemente una metodología seis sigmas busca como resultados principales:
- Aumento de los ingresos y disminución de costos46 de forma sostenible en la empresa
- Satisfacción y fidelidad de los clientes47 – quienes al recibir un producto/servicio de
calidad, se adherirán a las estrategias de fidelización que cree la compañía. Texto en cursiva
- Utilización de datos en la toma de decisiones48. Es la información empleada para diseñar
la metodología conforme a las necesidades de los clientes de la empresa. Texto en cursiva tomado
- Estructura integrada para identificar, priorizar y desarrollar oportunidades49 de mejora
en la organización. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Aceleración de los procesos50. Si un proceso se efectúa correctamente, no deberá tener
tardanzas en su ejecución. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
 Problemas de implementación: Al requerir mucho esfuerzo y tener eficacia a largo plazo,

presenta algunos inconvenientes en su implementación, así:
- Que no se tenga una visión clara respecto de los motivos que incentivaron a la
empresa a aplicarlo en sus procesos51. Esta es de las razones más usuales y la que
mayormente conduce al fracaso, pues al no saber por qué se implementa, tampoco habrá
claridad respecto del para qué se hace y del qué se busca con ella. Texto en cursiva tomado
- No haya indicadores de resultados que estén ligados al programa de six sigma52.
Aquí operan los procesos propios de la empresa de forma separada y aislada del proyecto
sigma; craso error, pues aunque puedan verse como figuras diferentes, deben operar
conjuntamente, pues lo que se busca es mejorar los procesos de la empresa. Texto en cursiva
- No tener una selección previa de los proyectos a asignar al programa53. Se da este
inconveniente cuando no se han escogido los proyectos acordes a la empresa. Resultado
de no tener clara la metodología. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
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- Medir el éxito del programa por el número de Black belts, Green belts54. Que una
organización cuente con Black belts y Green belts no garantiza el éxito de la metodología;
y en algunos casos la conduce a su fracaso, pues un número excesivo de este personal
de este tipo resulta en un gasto de recursos, el cual no siempre se ve compensado con la
rentabilidad y reducción de errores esperada. Adicionalmente, podría asimilarse que una
empresa con excesivo número de Black belts y Green belts si podría estar evidenciando
falta de conocimiento de la filosofía y sus implicaciones, teniendo que recurrir a personal
adicional, el que como se indicó no en su totalidad es conocedor del modo de
funcionamiento del método Seis Sigma. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Hacer que todo se vuelva un “proyecto six sigma”55. Si bien esta metodología se aplica
para implementar sistemas de calidad y mejora continua, no es el objetivo central de la
organización; y por lo tanto, a pesar de requerir muchos recursos de la empresa, no se
debe olvidar que es la filosofía la que opera para la empresa y sus objetivos, y no a la
inversa. Los procesos de la organización no deben funcionar entorno al seis sigma, es el
six sigma el que se emplea para la empresa y la mejora de sus procesos. Adicionalmente,
como no todo el personal está capacitado para comprender el seis sigma, tratar de
convertirla en el eje central de la compañía en estas condiciones, lleva sin duda alguna a
un desgaste de recursos, que es muy difícil que se vean recuperados. Texto en cursiva tomado
- Mandar a la capacitación a personas las cuales “su ausencia no afecte a la
operación de la empresa”56. Si bien un rango intermedio es el que pone en operación la
metodología; también lo es, que el directivo es quien diseña y escoge el personal para
ponerla en marcha. Es por esto que se debe escoger adecuadamente al personal que
será el líder el proyecto y a quienes lo pondrán en acción, para que se capaciten conforme
a la norma. Todo esto teniendo en cuenta que en algunas ocasiones estará ausente de
sus actividades principales. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- No hay un sistema formal de seguimiento a los resultados de los proyectos
implementados57. Cuando se presenta esta falta de seguimiento se direcciona hacia el
fracaso, no solo de la metodología six sigma, sino a los procesos en general de la
empresa, pues al implementarla se originan unos resultados tanto para ella como para la
organización y sus procesos; respecto de los cuales se deben efectuar seguimiento, para
así verificar su estado y efectividad de las medidas correctivas y preventivas que se
hubieran proyectado. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
1.2. ¿Quiénes fueron los creadores de esta filosofía?
Se dice por muchos expertos que la metodología del Seis Sigma, tiene sus antecedentes en el
modelo acuñado y desarrollado por Bill Smith para Motorola a fines de la década de los ochenta
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del siglo XX; como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, con el objetivo de efectuar
una reducción radical de defectos en sus productos.
Pero en realidad esta filosofía es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito, las que
fueron desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse
precursoras directas de esta metodología:
- TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
- SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos Texto en cursiva tomado
Esta renace poco tiempo después, a finales de los 90´s, y de las manos de General Electric, quien
la aplicó en todos sus procesos dentro de su organización (fabricación y servicios).
Fue implementada con el objetivo de disminuir -y en el mejor de los escenarios superar- la brecha
tecnológica e industrial que existía con los competidores japoneses; la cual si bien no se superó,
si generó grandes rentabilidades, pues Bill Smith y Mikel Harry, obtuvieron con la implementación
de esta filosofía, beneficios por 2,2 billones en 4 años y 16 billones en 15 años58. Texto en cursiva
Ella, como concepto nace en el seno del sector industrial (Motorola y General Electric), pero
muchas de sus estrategias son empleadas en otros sectores de la economía; pues toda empresa
que la aplique adecuadamente puede beneficiarse de la premisa de reducción de variables +
reducción de errores = disminución de gastos. Esos sin contar el liderazgo y del conocimiento de
los procesos que exige para que ella pueda ser implementada correctamente.
No obstante, su evolución se ha remitido especialmente a ser una herramienta de calidad en los

procesos de una organización.
Ha recibido influencia del éxito de toras herramientas, como por ejemplo Lean Manufacturing, con
la que comparte objetivos –mejorar la gestión y los procesos de la empresa-, y por lo que muchas
organizaciones las usan como complementarias la una de la otra. Sin embargo Lean se enfoca
especialmente en la velocidad de los procesos y Six se direcciona hacia el aumento de la calidad
de los mismos. De este uso simultáneo se ha generado una nueva metodología denominada
Lean Seis Sigma (LSS por sus siglas en inglés)59.
1.3. ¿Cómo la aplicaron?
La implementación de la metodología Six Sigma como modelo de gestión de calidad, es conocida

como DMAIC; que serían las siglas en inglés de Define, measure, analyze, improve y control, y
en español es definir, medir, analizar, mejorar y controlar; las que se constituyen en las fases o
pasos con las cuales se desarrolla esta filosofía.
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Wikipedia. Artículo Seis Sigma. Óp. Cit., y Redacción APD. Lean Six Sigma: ¿Cómo funciona esta metodología para reducir fallos?
Óp. Cit.
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Antes de entrar a explicarlos, se hace necesario indicar que se trata de pasos sucesivos; es decir
que, para el éxito de la metodología deben ser implementados de manera sucesiva.
En la siguiente gráfica se diagrama el proceso de la metodología del Seis sigma:

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Imagen 1: Metodología Seis Sigma – Método DMAMC o DMAIC – Fuente: Víctor Yepes Piqueras - Recuperado de https://www.gestiopolis.com/que-es-
seis-sigma-metodologia-e-implementacion/
Los pasos o fases son los siguientes:
 Definir – Definir los problemas61: en esta fase: a) Se identifican y establecen cuáles son los
posibles proyectos con los que se va a trabajar y que serán evaluados; b) se determinan cuáles
son los procesos que van participar en la implementación del Six Sigma y que serán también
objeto de análisis y evaluación en posteriores fases; c) se asigna el personal que va a participar
en el programa (proyecto) -se escoge el equipo de trabajo, asignándole prioridad requerida-;
y d) se definen los objetivos de mejora que se desean alcanzar con la aplicación de la Seis
sigma. Todo ello para prevenir y evitara la inadecuada utilización de recursos –su desgaste o
infrautilización. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Para la ejecución de esta etapa, se recomienda responderse las siguientes preguntas62: Texto en
- ¿Qué procesos existen en su área?
60
Imagen recuperada de: GestioPolis.com Experto. (2020, abril 2). ¿Qué es Seis Sigma? Metodología e implementación. Recuperado
de https://www.gestiopolis.com/que-es-seis-sigma-metodologia-e-implementacion/
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Wikipedia. Artículo Seis Sigma. Óp. Cit.,
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- ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?

- ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
- ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
- ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
- ¿Tiene actualmente información del proceso?
- ¿Qué tipo de información tiene?
- ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
Las anteriores permiten definir con mayor precisión los aspectos a definir en ella, que como se
mencionó se suscriben al proyecto sigma a ejecutar, el proceso a intervenir con él, el personal
que va a participar y los objetivos que se buscan alcanzar.
En esta etapa se efectúa una investigación histórica sobre los éxitos y fracasos de la organización
respecto de sus procesos. Como se indicó, se selecciona el proyecto con la correspondiente: a)
identificación de potencial, y fijación de mecanismos de evaluación y c) determinación de formas
de priorización de esfuerzo. Ello para así definir el proyecto a aplicar en la six sigma, el cual debe
tener claridad sobre sus objetivos y debe ser socializado entre el personal para su
implementación.
 Medir – medir nuestra posición63: en esta fase de la implementación del Six sigma se
procede a comprender el estado actual del problema –del proceso-; procurando estudiar el
rendimiento del mismo, respondiendo a la pregunta de ¿qué se necesita para mejorar? En
resumen es efectuar un mapeo del proceso para determinar si los datos recaudados o a
recolectar son viables y entender el funcionamiento actual del problema o defecto a resolver.
Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Para dicho mapeo se realiza una caracterización del proceso, la cual a su vez debe contener o
analizar:
- ¿Cuáles son los requisitos claves de los clientes?
- ¿Cuáles son las características clave del producto?, especificando las variables del
resultado.
- ¿Cuáles son los parámetros o variables de entrada que pueden afectar el proceso y sus
características o variables claves?
A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso64. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:65 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- ¿Sabe quiénes son sus clientes?
- ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
- ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
- ¿Cómo se desarrolla el proceso?
- ¿Cuáles son sus pasos?
- ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
63
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GestioPolis.com Experto. ¿Qué es Seis Sigma? Metodología e implementación. Óp. Cit.
65
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- ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las
necesidades del cliente?
- ¿Por qué son esos los parámetros?
- ¿Cómo obtiene la información?
- ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
En resumen, al medir la posición de la organización –junto con sus problemas-, se surte una
necesaria recolección/recaudación de información, con su respectivo almacenamiento. Ello a fin
de realizar una presentación de datos, en los que se valora qué suma y qué resta y se calculan
cómo son los tiempos de los procesos.
 Analizar -Analizar el origen de los problemas66: en esta etapa se tiene por meta analizar e
interpretar los resultados hallados en la fase de medición; a fin de constatar la situación actual
con el historial que hubiese presentado el proceso. Esto permite identificar las fuentes de
variación y la causa raíz del defecto registrado67. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Es decir que estudia los datos de resultados actuales e históricos; pero para ello se desarrollan
pruebas para constatar hipótesis sobre posibles relaciones de causa-efecto; empleando
herramientas estadísticas pertinentes. Como resultado de esta fase se tiene que el equipo debe
confirmar los determinantes del proceso, o sea, las variables claves de entrada o <<pocos
vitales>> que afectan las variables de respuesta del proceso68. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones69: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
- ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los
datos.
- ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
- ¿Cómo los definió?
- ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
- ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
- De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas?
- ¿Monitoriza las fuentes de variación que no controla?
En resumen, en esta parte de la metodología se estudian las variables críticas, el mapeo, para
traducirlos en datos cuantificados; los que ayudarán a elaborar una simulación de hipótesis, que
arrojará dos rutas a tomar en cuenta: posibilidades de implementar y riesgos de implementar.
 Mejora -Mejorar los procesos que son motivo de análisis70: (Implementar o Improve en
inglés) en ella se realizan las acciones correctivas o los eventuales cambios pertinentes para
66
67
Universidad ESAN. La metodología Six Sigma. Óp. Cit.
68
69
70
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REGIONAL CESAR COMM
la mejora del proceso y el consecuente incremento del rendimiento del mismo. Texto en cursiva
Igualmente, al determinar la relación causa-efecto (a través de una relación matemática entre las
variables de entrada y la variable de respuesta que se considere adecuada) para predecir,
mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Se determina en esta fase, el rango
operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso71. Texto en cursiva tomado literalmente
del autor
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones72: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿cuáles son?
- ¿Quién es el proveedor?
- ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
- ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
- ¿Interactúan las variables críticas?
- ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
- ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
- ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
Acá se procede a implementar las mejoras calculadas para la optimización de procesos (en
cuanto a costos y tiempos especialmente), se surte el rediseño del proceso, se diseñan
experimentos del análisis estadístico.
 Controlar: en él se aplican las medidas que sean necesarias para garantizar la eficacia y
continuidad del proceso73; asegurándose de establecer controles para que las mejoras
aplicadas se mantengan. Pero esto no se debe hacer alejándose de la premisa principal de
esta filosofía: la satisfacción del cliente. Busca que lo logrado con el seis sigma sea sostenible
una vez se hayan aplicado los cambios; pues se trata de una metodología que puede llegar a
ser cíclica, no obstante esta también puede ser finalizada una vez se han alcanzado sus
objetivos y su misión, dando notificación a los directivos de su culminación y disolución del
equipo74. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
- ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
- ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
- ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después del cambio?
- ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
- ¿Cómo mantiene los cambios?
- ¿Cómo monitoriza los procesos?
- ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
- ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
71
72
73
74
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Finalmente se da paso a un nuevo proceso el que se documenta y respecto del cual se surte
monitoreo.
De las anteriores fases se puede colegir que la metodología del seis sigma se aplica así:
75
Imagen 2: Estructura del Seis sigma - Recuperado de: Martínez, Ma. Asunción. Lec101. Introducción.
Visión general de Seis Sigma Óp. Cit. https://www.youtube.com/watch?v=k67b_YR-Zvo&t=1553s
De esta metodología se derivan otras como:

- DMADOV y PDCA-SDCA DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y
Verificar)
- PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar
y Actuar)
Para finalizar, los proyectos Seis sigmas se valen de dos tipos de herramientas para ser
implementados:
a) Las 7 herramientas de calidad, utilizadas para la recogida y tratamiento de datos
b) Herramientas estadísticas como los estudios de capacidad del proceso, análisis Anova,
contraste de hipótesis, diseño de experimentos, y otras usadas en el diseño de productos o
servicios como el QFD (Despliegue de la función de calidad) y AMFE (Análisis de modo y
efecto de fallas potenciales)76 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
2. Metodología de las 9´S:
2.1. Definición de la metodología de las 9S:
75
76
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REGIONAL CESAR COMM
Es una metodología que tiene como objetivo alcanzar mayor productividad en consonancia con
un ambiente laboral en mejores condiciones. Se suscribe a las filosofías de calidad total, en las
que se prioridad a la participación de los empleados – en conjunto con la empresa-, y al trabajo
organizado y ordenado, con el que se pretende no solo consolidar estrategias en las que no se
tengan que efectuar grandes inversiones o gastos de recursos por parte de la organización –
especialmente financieros y materiales-, sino que se obtenga un alto nivel de calidad que sea de
gran impacto y se sostenga a largo plazo.
Se halla fundamentada en dos reglas básicas: “Empezar por uno mismo” y “Educar con el
ejemplo”77; por lo que se puede afirmar que tiene como principios esenciales la disciplina y la
constancia. Para lo cual se enfocan en el desarrollo de “culturas” entorno a la disciplina y al orden,
en la que se involucra y compromete el personal. Ello pues, de esta se desprende que la calidad
de los productos/servicios ofrecidos no solo tengan menos defectos, sino que aumenten su
calidad, extendiéndose a mejoras como la disminución en los tiempos de entrega y la seguridad
en el sitio de trabajo sea mejor; logrando igualmente un clima laboral más propicio y armónico
para el desarrollo de la labor. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
La aplicación de las 9´S se traduce en una técnica de uso universal, pues es viable su
implementación casi que en cualquier tipo de empresa, como por ejemplo las de tipo industrial,
manufactura, comercio, salud, telecomunicaciones, servicios, educación, tecnología, transporte,
banca, hotelería, salud e incluso en dependencias del gobierno78; porque como requisitos
esenciales están: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
a) Que todos los miembros del equipo de involucren y comprometan en su aplicación.
b) Se desarrollen labores entorno al trabajo en equipo.
c) Se suscriban a valores/principios de la disciplina, el orden, la limpieza y la constancia en el
desarrollo de las actividades y en los puestos de trabajo.
d) Se ejecuten labores conforme a metas de seleccionadas y acciones prioritarias, evitando así
desperdicios y desgaste de recursos (separando lo útil y necesario de lo innecesarios,
excesivo, adicional; reduciendo así costos.
e) Se generen ideas en atención de resultados esperados y/o su correspondiente mejora.
f) Se creen adecuados hábitos de producción, evitando accidentes de trabajo.
g) Se fomente el trabajo en equipo –partiendo del conocimiento que cada trabajador tiene de
su proceso y/o puesto de trabajo.
h) Se direccionen las actividades hacia procesos de mejora continua, no solo para los procesos
de la organización, sino para las condiciones laborales de los trabajadores; poniendo en
práctica enfoques en los objetos, las áreas de trabajo, el medio ambiente y la propia persona,
involucrando de esta manera a toda la organización; por medio de los cuales se consoliden
el bienestar del personal, mejores condiciones de calidad, seguridad, medio ambiente y
adopción de buenos hábitos de trabajo en toda la empresa79 Texto en cursiva tomado literalmente del
autor
77
Raffino, María Estela, para: Concepto.de. Consultado: 12 de abril de 2021. Metodología de las 9 S". Recuperado de:
https://concepto.de/metodologia-de-las-9-s/
78
Jacho Calderon, Jeny Elizabeth. 2014. Proyecto para titulación Ingeniera de alimentos. Propuesta de aplicación de la metodología
de las 9´S en la microempresa Providersa. Recuperado de: https://bibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/8882/1/CD-5957.pdf
79
Jacho Calderon, Jeny Elizabeth. Propuesta de aplicación de la metodología de las 9´S en la microempresa Providersa. Óp. Cit.
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i) Se tracen metas a mediano y largo plazo. Pues a corto plazo generará resultados pequeños
y a veces no visibles y con pocos efectos o impacto.
j) Las mejoras en la producción igualmente incluyan la aplicación de principios corporativos en
los que la estandarización y la colaboración conjunta sean prioritarios, fortaleciendo de este
modo el compromiso de todos los trabajadores, y no solo los de la alta dirección.
k) En la ejecución de esta metodología no se hagan inversiones excesivas, y por el contrario
factores como el sentido común y el compromiso de los involucrados, sean herramientas de
gestión
Como Objetivos principales de esta metodología, se cuentan:

a) Busca mejorar o consolidar procesos donde la limpieza y la organización en las actividades
y los puestos de trabajo sea constante
b) Se propenda por facilitar y asegurar las actividades en las plantas y oficinas, para que estas
sea más sencillas de ejecutar y mucho más seguras para el trabajador y la organización en
general.
c) Se genere ideas orientadas hacia el mejoramiento de los resultados proyectados.
d) Se fomente la disciplina en la ejecución de labores y en el cumplimiento de metas.
e) Crear buenos hábitos de manufactura, producción, y en otros procesos relacionados con la
misión y visión de la empresa.
f) Crear un ambiente de trabajo adecuado; es decir, que no solo sea limpio, ordenado, sino que
tenga armonía y buena implementación de ciclos operativos y relaciones interpersonales.
g) Eliminar al máximo los accidentes de trabajo.
80
Imagen 3: Características de Metodología de las 9´S. - Recuperado de: https://es.slideshare.net/dianaor1986/9-

eses-presentacion?from_action=save
Por otra parte, la metodología “9´S” se encuentra estructurada como un sistema que contiene
las “5´S” y posteriormente se agregaron “4´S”, para conseguir una mejor efectividad en el
personal; de esta forma se complementa las fases con las “9´S”. Lográndose estructurar un
80
Andrade, Mireya; Cárdenas, Eliana; Ordóñez, Diana Saá, Mariana: Sánchez, Andrea; Zúñiga Daniela. 30 de mayo de 2015. 9 eses
presentación. Recuperado de: https://es.slideshare.net/dianaor1986/9-eses-presentacion?from_action=save
17
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sistema en el que se abarquen las 9´S de la siguiente manera: Texto en cursiva tomado literalmente del
autor
81
Imagen 4: Esquema metodología 9´S – Fuente: uncafezito.blogspot.com/2009/05/las-cinco-s-y-las-9-s-una-filosofia-de.html

Recuperado de: Jacho Calderon, Jeny Elizabeth. Propuesta de aplicación de la metodología de las 9´S en la microempresa
Providersa. Óp. Cit.
Al analizarlas brevemente, se pueden extraer otros objetivos de las 9´S de manera individual
como en la gráfica anterior, o por grupos como en la que a continuación se muestra, donde
cada una de las “S” está organizada en base a tres propósitos concretos82, así: Texto en cursiva
83
Imagen 5: Estructura de las “9´S”. Fuente: www.blogspot.com/las-cinco-s-y-la-9-s.html

Recuperado de: Jacho Calderon, Jeny Elizabeth. Propuesta de aplicación de la metodología de las 9´S en la microempresa Providersa. Óp.
Cit.
81
82
83
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En este orden de ideas, al tener claras las 9´S y sus nociones generales, se pasa a
implementarlas dentro de la organización, para lo cual se deben contemplar los siguientes
factores a saber:
- Compromiso de la gerencia84: desde la gerencia y directivos se debe dar el ejemplo a
los empleados, a fin que no solo participen en esta metodología, sino que lo hagan
proactivamente, involucrándose desde el diseño de sus principios, hasta la obtención de
resultados. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Formar al personal en las 9´S desde su inducción85: inculcar los principios y métodos
de esta filosofía a todos los empleados, sugiriendo hacerlo desde que ellos entran a la
empresa; es decir, en su inducción; para que la reconozcan como un proceso propio de la
organización y no como algo aislado y diferente de ella. Respecto de los empleados
antiguos, se recomienda brindar capacitación inmediata en ella, para que se apropien de
las herramientas que ofrece y las empiecen a aplicar en su quehacer diario. Texto en cursiva
- Participación de todo el personal86: integrar a todo el equipo de trabajo –desde directivo
hasta el de menor grado jerárquico de la empresa-, para que conozcan la metodología y
sus utilidades, y para que la implementen activamente en sus tareas cotidianas dentro de
la organización. Adicionalmente se precisa que cada uno tenga su rol asignado y
responsabilidades asumidas. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Repetir el ciclo de manera constante87: como la metodología de las 9´S es una
herramienta de control de calidad, esta requiere que sea de aplicación continua e
ininterrumpida; lo que se traduce en que el ciclo se repite una y otra vez, donde la
diferencia es que no solo se busca mantener los logros alcanzados, sino que se reta al
personal a superarlo, de manera sostenible, y en el que se consiga es la optimización de
tales conquistas; pasando así de un simple logro a una mejora continua, pues lo obtenido
ayer se optimiza hoy, lo de hoy mañana, y así sucesivamente; pues el fin en sí mismo no
es terminar el ciclo, sino optimizar –mejorarlo alcanzado. Texto en cursiva tomado literalmente del
autor
 Beneficios de la aplicación de la metodología de las 9´S en una organización:

Estos pueden ser principalmente de dos tipos:
 Tangibles: se trata de los cambios visibles, especialmente aquellos que se observan a

simple vista y a corto tiempo, entre los que se pueden mencionar:
- La disminución de desperdicios, la reducción de errores y defectos88 (originados
en su mayoría por el desorden, la rotación innecesaria de personal y hábitos no
adecuados de orden y limpieza de las áreas de trabajo) Texto en cursiva tomado literalmente del
autor
84
Andrade, Mireya; Cárdenas, Eliana; Ordóñez, Diana Saá, Mariana: Sánchez, Andrea; Zúñiga Daniela. 9 eses presentación. Óp.
Cit.
85
Cit.
86
Andrade, Mireya; Cárdenas, Eliana; Ordóñez, Diana Saá, Mariana: Sánchez, Andrea; Zúñiga Daniela. 9 eses presentación. Óp. Cit.
87
Andrade, Mireya; Cárdenas, Eliana; Ordóñez, Diana Saá, Mariana: Sánchez, Andrea; Zúñiga Daniela. 9 eses presentación. Óp. Cit.
88
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- Entorno o espacio de trabajo libre y limpio89, lo que reduce el tiempo de búsqueda

de materiales, herramientas, útiles, etc.; genera más comodidad a la hora de empezar
labores y aumenta la productividad, pues no habría necesidad de dedicar tiempo de
sus tareas para la ubicación de sus enseres de trabajo. Texto en cursiva tomado literalmente
del autor
- Se mejore la seguridad ocupacional en el ambiente laboral y/o en el espacio de
ejecución de tareas90: este beneficio se traduce en la disminución o casi desaparición
de eventualidades como los accidentes laborales. Tal situación se evidencia porque
al mantener constantemente la política de un espacio ordenado, no se encontrará por
ejemplo con objetos entorpeciendo las rutas de paso, con áreas de almacenamiento
ubicadas inadecuadamente, o con objetos peligrosos, engrasados, mojados o no
correspondientes al área de trabajo. Eso sin contar que cuando se habla de orden,
también se contemplan las señalizaciones que la normativa de salud y seguridad en
el trabajo exigen; las que establecen que se deben señalizar las rutas de acceso y
escape, punto de encuentro, ubicación de extintores, elementos peligrosos, etc. Texto
- Cero averías por adecuado y oportuno mantenimiento de equipos91: al integrarse
las labores de limpieza y mantenimiento del equipo de trabajo a la rutina diaria o
frecuente, se tiene como resultado un equipo o herramientas en perfecto estado, con
las cuales las averías se disminuyen o desaparecen –salvo el deterioro normal que el
uso prolongado de ellas pueda generar-. En este caso es importante que dentro de
las tareas diarias, se incluya el efectuar limpieza de estos implementos, y programar
mantenimiento general de los mismos de forma frecuente; a fin de detectar fallas e
ellos, y así evitar tanto daños en la herramienta, como lesiones en el trabajador y un
producto defectuoso. Eso sin contar que un equipo en óptimas condiciones estará
siempre disponible y permitirá efectuar una labor con mayor nivel de eficacia. Texto en
 Intangibles: estos no se observan a simple vista, pero son los cambios que se registran
a mediano y largo plazo. Aunque en algunos casos, si se pueden percibir casi que
inmediatamente; pues generan gran impacto en la ejecución diaria de las labores. Entre
estos encontramos:
- Aumento de la autoestima de los empleados, y en general del equipo de
trabajo92, pues con esta metodología de las 9´S al buscar el bienestar de toda la
planta de personal, también se brinda a cada integrante las herramientas físicas,
psicológicas y emocionales para ejecutar bien su labor, por lo tanto para obtener los
resultados esperados; lo que a su vez genera motivación para ir a asumir los retos
que la realidad de la empresa muestra. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Disminución de quejas – aumento de confianza93: en razón a una mayor
productividad con estándares de calidad, se ve disminuido el volumen de quejas de
89
90
91
92
Raffino, María Estela, para: Concepto.de. Metodología de las 9 S". Óp. Cit.
93
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parte de los clientes por defectos o retrasos en el producto/servicio ofrecido; por lo

tanto, el tiempo que se dedicaba a resolver problemas derivados de tales quejas, se
puede invertir en estrategias direccionadas hacia la mejora en la calidad de esos
productos/servicios. Todo esto deriva en que se ejecuta el proceso con mayor
tranquilidad y más confianza en lo que se ofrece y en las innovaciones que se puedan
efectuar; pues el no recibir quejas, es un indicio de calidad. Aunque esta situación de
ausencia de quejas -por alta calidad o buena prestación- debe constatarse a través
de otros mecanismos como las encuestas, para medir el grado de percepción que
respecto de los bienes/servicios prestados se tiene entre los clientes; porque la
ausencia de quejas no significa necesariamente que no se tengan fallas en el proceso.
- Implementación de procesos de mejora continua94: esta herramienta de las 9´S,
permite que la mejora continua dentro de la empresa sea una realidad, y que al mismo
tiempo, sea más sencilla de implementarla; porque esta metodología es más cercana
al trabajador –los involucra directamente tanto en su diseño como en su ejecución-; y
al tener esa proximidad, también se familiariza el proceso de su aplicación dentro del
cotidiano de actividades. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Crecimiento corporativo95: la empresa, sus productos/servicios son percibidos por
los clientes como de alta calidad, que puede ser recomendado; por lo que se tendrá
como consecuencia que se dé un aumento en el volumen de demanda y solicitudes
de bienes y servicios, y así la empresa se posicione en el mercado como una
compañía sólida, exitosa y que tiene capacidad de crecimiento no solo en cantidad de
personal a contratar, sino en servicios a prestar y en innovaciones tecnológicas a
brindar a sus clientes. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Otros beneficios adicionales96: Texto en cursiva tomado literalmente del autor

- El control de stocks
- Evitar movimientos de personal innecesarios
- Mejor ambiente laboral.
- La estandarización de actividades que se ejecutan permite reducir errores en la
producción, en consecuencia mejorar la calidad y reducir los desperdicios e incrementar
la productividad.
- Desarrolla la creatividad, comunicación y autoestima del personal por la importancia del
aporte que pueden realizar, generando esto el crecimiento y aprendizaje organizacional.
- Mayor conocimiento del puesto de trabajo.
- Mejora el control de insumos y productos terminados.
- Evita la pérdida, extravío, obsolescencia, destrucción y hurto de materiales, equipos,
insumos y herramientas.
94
95
96
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2.2. Origen de las 9´S:
La metodología de las 9´S se origina en los desarrollos e investigaciones que efectúa Shigeo
Shingo, ingeniero industrial japonés para la manufactura en el sistema de producción Toyota
durante la década de los 40´s del siglo XX. Él estudió e implementó para este caso, el control
estadístico de calidad. También participó y colaboró en otras metodologías, como por ejemplo el
sistema Just in Time, el cual inventó junto con Taiichi Ohno; y también pueden otorgársele el
SMED, los poka yoke (sistema de inspección en la fuente) entre otras aportaciones. Pero sin
duda es reconocido como el creador de la metodología de las 9´S
No obstante, esta metodología no se desarrolló desde el comienzo tal y como se concibe en la

actualidad, pues ella al igual que el sistema aplicado por Toyota, crearon una cultura de calidad,
la que exigía el compromiso de todos los miembros del equipo, partiendo desde la dirección.
En este sentido puede decirse que fue alrededor de 1960 cuando surgió la metodología japonesa
de las 5´S, la cual constaba de cinco principios denominados: seiri, seiton, seiso, seiketsu y
shitsuke, que en español significan: “separar lo innecesario”, “situar lo necesario”, “suprimir a
suciedad”, “señalizar anomalías” y “seguir mejorando”97. Estas 5´S buscaban simplificar el
ambiente de trabajo, reducir los desperdicios y actividades que no agregasen valor, reducir el
tiempo de ejecución de actividades y aumentar la seguridad y eficiencia de calidad a través de la
clasificación (organización), el orden, limpieza, control visual (pulcritud) y disciplina. Texto en cursiva
Estas 5S simplifican el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan
valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
No obstante, al poco tiempo de iniciarse su aplicación, esta se vio modificada para incorporar
cuatro principios más con el objetivo de estimular al individuo para que adopte los buenos hábitos
como una costumbre (es decir, a que adopte la filosofía de las cinco S previas).98 Los nuevos
principios se denominaron: shikari, shitsukoku, seishoo y seido que, en su traducción al español
significan: “seguir una línea de acción”, “ser perseverante”, “saber coordinar” y “estandarizar las
normas”99. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Al fusionar todas las “S”, se creó el sistema denominado como las 9´S, el que sin duda resultó de
agregar a las 5´S originales, las 4’S últimas adicionales. Es decir, 9´S= 5´s + 4´S.
Esta metodología no solo se implementó en territorio japonés, sino que extendió durante la
década de los 70´s a empresas occidentales, las que la asimilaron como una filosofía oriental
aplicada al trabajo y que era muy beneficiosa, porque resultaba una acción de muy bajo costo,
permitía optimizar los recursos y ahorrar presupuesto, reducir la cantidad de accidentes laborales
y mejorar la calidad de la productividad. Siendo esta una de las principales razones por las que
alcanzó una gran repercusión en las empresas occidentales100. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
97
98
99
100
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Tal fue la difusión, que los nueve principios fueron incorporados en el sistema de gestión de
calidad a nivel mundial, denominado “Norma ISO 9001”, elaborado en 1947 por la Organización
Internacional para la Estandarización (ISO por sus siglas en inglés: International Standardization
Organization), organismo independiente, no gubernamental, que reúne a empresas y
organizaciones de todo el mundo.101 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Esta inclusión no se dio en sus orígenes, pues la Norma ISO estaba estructurada en cuatro
grandes etapas que permitían ser implementadas en cualquier tipo de actividad empresarial e
industrial, ya que no se identificaba con un producto o servicio en particular. Lo que en principio
le daba libertad de operar, fue la razón por la que muchos países y empresas no estaban
dispuestas a implementarla; pero fue al incorporar los principios japoneses, que la Norma ISO
cobró mayor reconocimiento y logró ser más compatible con otras normas implementadas en
otros países.102 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
2.3. Significado de cada S:
Para hablar del significado de cada una de las “S” de la metodología de las 9´S. procedo a citar
textualmente lo publicado en el artículo Metodología de las 9´S, publicado para el sitio Concepto
de, por María estela Raffino así:
 Seiri (separar lo innecesario). Consiste en clasificar los objetos que no resultan necesarios
o que no se utilizan con frecuencia y separarlos para decidir si serán almacenados, vendidos,
reciclados, regalados o desechados.
 Seiton (situar lo necesario). Consiste en ordenar el espacio de trabajo de manera eficaz
para identificar las clases de objetos, designarles un lugar definitivo y ahorrar espacio con el
fin de obtener lo que se necesita en el menor tiempo posible.
 Seiso (suprimir suciedad). Consiste en mejorar la limpieza a partir de una idea más grande
que solo mantener la pulcritud. Cada individuo es responsable de la limpieza de su espacio
de trabajo debido a que limpiando se encuentran situaciones anormales y se mantienen en
buen estado los insumos.
 Seiketsu (señalizar anomalías). Consiste en estandarizar o mantener las tres primeras S,
entendiendo que deben aplicarse de manera conjunta, a fin de señalizar y repetir los
procedimientos para que sean una costumbre. Esto permite detectar o reducir posibles
problemas.
 Shitsuke (seguir mejorando). Consiste en ser disciplinado, es decir, en darle continuidad y
seguimiento al cambio de hábito según las 9 S. La persona que se apega al orden y al control
de sus actos es prudente y evidencia que es capaz de generar trabajo de calidad y que se
esfuerza por mejorar.
 Shikari (constancia). Consiste en la voluntad de mantenerse firme en una línea de acción y
con la mente en positivo hacia el desarrollo de una actividad. Por ejemplo, al mantener los
101
102
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buenos hábitos en la práctica diaria, a través de la planificación y control permanente de las

tareas, de la limpieza, del orden o de la puntualidad constante en su vida.
 Shitsukoku (compromiso). Consiste en cumplir con lo pactado, en hacer todo el esfuerzo
por cumplirlo. Es una actitud que nace desde el convencimiento y se manifiesta en
entusiasmo día a día. Para ser posible, el compromiso debe manifestarse en todos los niveles
de la organización.
 Seishoo (coordinación). Consiste en una forma de trabajo en conjunto, donde todos los
individuos trabajan al mismo ritmo y hacia los mismos objetivos. Esta manera de trabajo se
logra con tiempo y dedicación, manteniendo la buena comunicación entre todos los
empleados.
 Seido (estandarización). Consiste en adoptar como costumbre los cambios que se
consideran beneficiosos para la empresa o aquellas actividades que contribuyan a mantener
un ambiente de trabajo óptimo, a través de la implementación de normas, reglamentos o
procedimientos.
De las anteriores definiciones podemos explicar cada una de las S, de la siguiente manera:
 “Seiri” (separar lo innecesario) - Clasificar o separar: su objetivo es que se logre clasificar

las herramientas y elementos que están en el área de operaciones/trabajo, a fin de que sea
posible determinar: a) las que están en uso; b) aquellas que aunque no están en uso constante
si son necesarias mantenerlas cerca; y c) las que por razones como falta de uso pasan a ser
innecesaria su conservación en la zona de trabajo –debiéndose por ende retirar para su
eliminación, donación (a quien la necesite)-. Igualmente busca que se establezca las que por
su mal estado o falta de mantenimiento deban también ser retiradas del área de labores.
Esta clasificación contempla no solo ordenar por clase, sino por tamaño, tipo, categorías, y como
se mencionó en el párrafo anterior, por frecuencia de uso.
Cuando se realiza esta clasificación se consolida un orden en el área de trabajo, quedando más
espacio disponible para trabajar, eliminándose despilfarros –especialmente en tiempo por no
encontrar la herramienta debido al desorden-.
Para clasificar se requiere que se cumplan las siguientes actividades103: Texto en cursiva tomado
- Identificar, definir claramente qué es realmente necesario para realizar las tareas y que
no los es, de acuerdo a su frecuencia de uso.
- Separar lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es útil, adecuado y simple, y
decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o enviar a la
basura.
- Reducir los objetos utensilios y materiales de poca rotación y uso por medio de la
reubicación en almacenes específicos, dejando libertad de movimiento (despejando
pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.) es decir contar con lo mínimo e
indispensable.
103
24
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REGIONAL CESAR COMM
Como criterios de organización-clasificación, se toman en cuenta104: Texto en cursiva tomado

- Un objeto necesario es cuando se lo usa con cualquier frecuencia.
- Es innecesario cuando no se usa.
- Quienes determinan el uso, son las personas que realizan las tareas y son las idóneas
para determinar su utilidad.
- Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. Es decir, escoger
conforme se usen con frecuencia, los elementos que deberá conservar en su área de
trabajo.
- Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se
descartan.
- Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse
en algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la
bodega, en el caso de suministros).
Por lo tanto, es importante identificar y hacer un listado de todos los artículos, herramientas,
maquinas, equipos, documentos, entre otros objetos que no sean utilizados en el área
inspeccionada. También es necesario realizar un inventario de todas las cosas útiles en el área
de trabajo105. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
 106
Gráfica del Proceso Seiri -Clasificación:
Imagen 6: Gráfica Proceso “Seiri” - Clasificación. Tomado de: Andrade, Mireya; Cárdenas, Eliana; Ordóñez, Diana Saá,
Mariana: Sánchez, Andrea; Zúñiga Daniela. 30 de mayo de 2015. 9 eses presentación. Recuperado de:
https://es.slideshare.net/dianaor1986/9-eses-presentacion?from_action=save
104
105
Imagen 6: Gráfica Proceso “Seiri” - Clasificación. Tomado de: Andrade, Mireya; Cárdenas, Eliana; Ordóñez, Diana Saá, Mariana:
106
Sánchez, Andrea; Zúñiga Daniela. 30 de mayo de 2015. 9 eses presentación. Recuperado de: https://es.slideshare.net/dianaor1986/9-
eses-presentacion?from_action=save
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personal. SENA
REGIONAL CESAR COMM
La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la cual

podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario o no107. Texto en cursiva
Las ventajas de clasificar son108: Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los
siguientes beneficios: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Se obtiene un espacio adicional
- Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos. Por ejemplo, en los talleres de
mecanizado y empresas de mecanizado se utilizan multitud de herramientas y a menudo
se pierde mucho tiempo en localizar las necesidades si no se asignan ubicaciones a cada
tipo de herramienta.
- Se disminuyen movimientos innecesarios
- Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios, por lo tanto disminuye también la
interrupción en el flujo de producción
- Se eliminan despilfarros
 “SEITON” –Organizar – orden: como su nombre lo indica, significa organizar, y para el caso
de esta metodología, consiste en ordenar los modos de situar y mantener las cosas
necesarias, para que cualquiera pueda encontrarlas y usarlas fácilmente, sin tener percances
o tener que solicitar ayuda.
Es decir, que se trata de un sistema en el que una vez clasificados los objetos –por el paso
anterior-, se proceda a identificarlos y ubicarlos. Para esto se vale de técnicas como la rotulación,
en la que se delimita no solo su identificación, sino que se fijan aspectos como la ubicación del
objeto, el máximo de ítems permitidos en él área, el tiempo en que va a permanecer en ella, entre
otros. Esto se puede hacer de manera expresa, con indicaciones claras y detalladas o con
símbolos; no obstante, debido a la mucha o poca importancia del objeto y al manejo del trabajador
respecto de él, muchas veces la rotulación resulta innecesaria, y el empleado sin tener necesidad
de efectuar rotulación, podrá ordenarlos como a bien tenga –conforme al uso-.
Cuando se trata de un objeto que aún conserva importancia para la organización, pero que no
tiene uso frecuente, se deja constancia en acta u otro medio similar la destinación que se hará
respecto de él; para que quien lo necesite posteriormente pueda ubicarlo con facilidad.
Al estar ordenados los elementos de trabajo, no solo se mejora la eficacia en los procesos, sino
que se pueden llegar a detectar faltas de éstos, y proceder en este sentido a notificar a quien
corresponda para que tome las medidas pertinentes para ubicarlo, o suplirlo –si fuera el caso-.
Como otros criterios adicionales para ordenar se tienen109: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger
y regresar a su sitio.
107
Sitio inter2000mecanizados.com. 3 de mar de 2020. METODOLOGIA DE GESTION DE CALIDAD 5S y 9S. Recuperado de:
https://www.inter2000mecanizados.com/post/metodologia-de-gestion-de-calidad-5s-y-9s
108
Sitio inter2000mecanizados.com. METODOLOGIA DE GESTION DE CALIDAD 5S y 9S. Óp. Cit.
109
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personal. SENA
REGIONAL CESAR COMM
- En fábricas o empresas de producción, se usaba la técnica de pintar las siluetas en la

superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se
encuentran en uso.
- Usar claves alfanuméricas a manera de indicadores u orientadores de los objetos para
facilitar su búsqueda
- Arreglar las cosas eficientemente de tal forma que se pueda obtener lo que se necesita
en el menor tiempo posible.
- Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y tratando de disminuir
el tiempo de búsqueda y que se pueda ahorrar espacio.
Con esta se obtiene como resultado110: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como
necesario.
- Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean con
mucha, poca o ninguna frecuencia y así discriminarlas y asignarles el espacio
correspondiente.
- Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas al área
realizar una correcta disposición.
- Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que
disminuya los movimientos innecesarios:
- Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.
- Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de disposición
una vez sea utilizado.
Las herramientas que más comúnmente se utilizan para ordenar son111: Texto en cursiva tomado
- Códigos de color
- Señalización
- Hojas de verificación
Las ventajas de ordenar son112: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Se reducen los tiempos de búsqueda
- Se reducen los tiempos de cambio
- Se eliminan condiciones inseguras
- Se ocupa menos espacio
- Se evitan interrupciones en el proceso
- Se crea un pensamiento visual, donde el espacio organizado sea la constante.
 “SEISO” (suprimir suciedad) limpieza: se deben incluir dentro de las labores cotidianas
tareas relacionadas con la limpieza del sitio de trabajo y de los implementos/herramientas de
este. Esta limpieza debe ser incentivada a través de un programa de entrenamiento y
suministro de elementos necesarios para que se ejecute, que debe ir de la mano con
110
111
112
27
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estrategias como asignación de parte de tiempo de la jornada para efectuarla; ello pues el
tener que hacerlas en horario extra causa desmotivación y desinterés por parte de los
empleados, que la omiten y acumulan con el transcurso del tiempo.
Es decir, que no solo se refiere a eliminar manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicios, basura,
etc., sino que involucra el hábito de limpieza en todas las áreas y niveles jerárquicos de la
organización; para que se dé una adecuada asepsia e higiene tanto en las zonas de mayor tráfico
de la empresa, como en aquellas que en apariencia no lo tienen; incluyendo igualmente la
maquinaria y demás herramientas empleadas en la ejecución de labores.
Este principio de limpieza también integra la labor de crear, difundir y actualizar los manuales de
operación y funcionamiento de los procesos y equipos; para que estén no solo ajustados a las
necesidades de la empresa y sus clientes, sino para que con un adecuado mantenimiento y
actualización, se eviten inconvenientes como accidentes de trabajo –fatales o no-, deterioro de
maquinaria, productos defectuosos, etc.
Con la implementación de políticas ambientales, a los fundamentos de este principio se le ha

sumado la disposición de desechos de equipos y mobiliarios en buen estado hacia el reciclaje,
reutilización y reducción; lo que permite a la empresa cumplir con la normativa impuesta al
respecto, y al mismo tiempo implementar programas internos de reducción de costos, al recuperar
o reactivar un bien que estaba en desuso por considerarse estar en mal estado.
Por otra parte, entre el listado de cualidades relacionadas con Seiso, se tienen que estas113:
- Se deben integrar la limpieza como parte del trabajo cotidiano
- Se deba asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario.
- Se procure reconocer y aplicar la diferencia entre operario de proceso y operario de
limpieza.
- Propenden por eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad.
En esta “S”, se busca que cada miembro del equipo asuma esta tarea, y que no solo sea
destinada a los operarios de limpieza y todos en virtud a esta tarea, generarán un gran
aprendizaje para la organización y contarán a través del apoyo directo al área de mantenimiento,
con herramientas, maquinarias, equipos e insumos en óptimo estado, o en su defecto, podrán
detectar eventuales anomalías en los mismos. Eso sin contar que el empleado adquirirá
conocimientos adicionales que lo enriquecerán personal y laboralmente.
Como normas a tener en cuenta para implementar Seiso están114: Texto en cursiva tomado literalmente
del autor
- Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
- Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
- Facilitar la limpieza y la inspección
- Eliminar la anomalía en origen
113
114
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- “Se debe enfatizar que el incumplimiento de la limpieza puede tener muchas

consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria
y retrasos en la entrega de producción”, (Hirano H. 1997. pag 72.)
Las herramientas a utilizar para implementarla son115: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Hoja de verificación de inspección y limpieza
- Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad
Las ventajas de esta fase son116: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los colaboradores
- La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
- Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
- Incrementa la calidad de los procesos
- Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto
- Disminuye los tiempos de ejecución de actividades
- Reduce la probabilidad de que los empleados se enfermen al evitar exponerlo a un equipo
o elemento que por estar en mal estado sea un contaminante
- Mejora el aspecto del entorno de trabajo, al estar espacio donde se ejecutan las labores
con asepsia y pulcritud.
 “SEIKETSU” - Control visual (señalizar anomalías): “Seiketsu significa continuar trabajando

en Seiri, Seiton y Seiso, de forma continua y todo el tiempo para mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio”, (Doberssan, 2000)117; lo que se refleja en que «Todos queremos
calidad de vida en el trabajo». Texto en cursiva tomado literalmente del autor
En esta fase de la filosofía de las 9´S, se busca crear armonía entre el estado físico del entorno
y el estado mental del trabajador; ello a través de estrategias de higiene y seguridad para el
equipo y para la empresa en general.
Igualmente se tiene como meta, estabilizar el funcionamiento de todas las reglas establecidas en
las etapas precedentes, a fin de lograr una evolución tanto en el aspecto –limpieza, orden- del
entorno físico de labores, como del trabajador. Igualmente en ella se puede ratificar o revocar los
estándares ejecutados y aprobados previamente; para que se puedan solucionar los
inconvenientes que tales protocolos pudieran presentar en su aplicación.
Acá se habla también de seguridad ocupacional e industrial –si fuere el caso- al interior de las
instalaciones de la empresa; y cabe tratar aspectos como: el mapa de riesgos, la implementación
de áreas de aseo, la indumentaria de seguridad personal, los protocolos de seguridad y salud en
el trabajo, la dotación de elementos de protección en el trabajo, y el suministro de herramientas
de trabajo entre otros. Todos tan necesarios para procurar la mejora de los estándares de
ejecución de labores, para el aumento de la productividad –por desaparición o reducción de
siniestros como accidentes, lesiones o enfermedades-, para que el entorno/espacio sea el
115
116
117
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adecuado para el desempeño de actividades –por ser un espacio limpio, ordenado, pulcro, con
cada cosa en su lugar, de fácil movilidad y sin obstrucciones-, y para que todo el equipo obtenga
condiciones laborales de bienestar y protección a su integridad.
Para la implementación de esta fase se exige compromiso expreso y determinado de todos los
niveles de la organización, pues por ejemplo, se debe prestar cumplimiento tanto de parte de los
directivos al suministrar las respectivas herramientas de dotación y protección al trabajador, como
también de parte de éste último el acatamiento de usarlas correcta y oportunamente. O sea que
los esfuerzos en este caso deben ser conjuntos, no aislados, para que todos perciban el bienestar
que la empresa quiere otorgar a sus empleados.
La clave está igualmente en mantener el control de la limpieza, orden y clasificación de las áreas
de la empresa, y es ahí donde intervienen los ya mencionados formatos de mapa de riesgos y la
correspondiente matriz de peligro y riesgo, matriz legal, matriz de jerarquización, cartillas de
riesgos laborales, etc.; los que es deber sean diligenciados en los momentos establecidos para
ello. En este sentido se recomienda asignar responsables para el desempeño de estas labores
de control y vigilancia de condiciones laborales.
Finalmente, pero no menos importante, cuando se habla de esta fase, el resultado de las
anteriores tres “S” se refleja en ella; además de que empiezan a ser una cultura sostenible en el
tiempo; pues se traduce en el trabajo conjunto de todo el equipo, para que todo esté “ordenado”,
y se dé de este modo una simbiosis entre lo que se hace y lo que sienta como persona118; o sea,
está en un entorno ordenado y tranquilo, se sentirá de este modo y así tendrá mayor productividad
para él mismo y la empresa. En este caso, la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos
que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso; lo cual es el otro significado del seiketsu
(sistematizar)119.
Las ventajas de esta cuarta S son, entre otras120: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
- Evita daños a la salud del trabajador y del consumidor.
- Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
- Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
- Mejora el tipo y calidad de la convivencia entre los miembros del equipo de trabajo;
mejorando igualmente la convivencia a nivel social con familiares y demás personas.
Debido a que las condiciones laborales son armónicas y propicias para el crecimiento
profesional y personal.
118
Cit.
119
Actualidad de empresa.com. Jun 5, 2014 LAS “4+5=9S“: HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA Recuperado de:
http://actualidadempresa.com/las-459s-herramientas-de-mejora-continua/
120
Actualidad de empresa.com. LAS “4+5=9S“: HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA. Óp. Cit.
30
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REGIONAL CESAR COMM
En el establecimiento de un sistema que asegure la 4ª S en la empresa son útiles

algunos recursos visuales121: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Avisos que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de
trabajo.
- Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
- Informaciones o instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
- Avisos de mantenimiento preventivo.
- Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
- Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Pero hay que recordar que todos estos avisos y recordatorios122: Texto en cursiva tomado literalmente
del autor
- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.
 SHITSUKE (seguir mejorando): Muchos la traducen como << Orden, rutina y

perfeccionamiento constantes123>>, pero en realidad nos habla de la disciplina, que significa
<<Seguir siempre procedimientos de trabajo especificados (y estandarizados) (Hirano, 1997),
es decir Disciplina y hábito124>>. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
En esta fase la gerencia y los directivos de la organización ya debieron haber establecidos los
respectivos estándares de actividades y procesos; incluyendo los protocolos e indicadores de
evaluación y desempeño; para medir el progreso de cada miembro del equipo, la evolución de
los procesos y el cumplimiento de cada uno de los pasos dados por las anteriores “S”
Involucra el apego a un conjunto de leyes o reglamentos y procedimientos establecidos, que rigen

ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida y que regulan aquello que se
considera como buena práctica
Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que el cambio de hábitos, continuidad
y seguimiento hasta generar un hábito, es decir “el conocimiento que no se aplica, no sirve”. Este
comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza125. Ello porque se pasa de
la simple disciplina, a la autodisciplina, donde se deja de estar pendiente de que otros regulen a
través de sanciones o reprendas la conducta, y se cumplen los procesos conforme a la norma o
reglamento haciendo las cosas como se supone se deben hacer, por el deseo de hacerlas bien y
de generar un entorno de trabajo sustentado en los buenos hábitos de responsabilidad y
compromiso constante y disciplinado. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
121
122
123
124
125
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La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras “S”, porque existe en la
mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra su presencia; sin embargo,
se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina” (Vargas, 2004)126; porque
ella en sí misma se logra a través de un entrenamiento de las facultades mentales, físicas o
morales. Su práctica sostenida desarrolla en la persona «disciplina» un comportamiento
«confiable»127 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Como se indicó, involucra el apego a órdenes y control de sus actos; lo cual también trae
implícitas las virtudes de prudencia y respeto por las normas y la autoridad que las emite. Y
adicionalmente quien actúa bajo estos preceptos, es asimilado por su entorno como alguien que
procura la calidad en sus labores, siendo por ello también un generador de confianza.
Para tumbar las barreras que naturalmente se crean como resistencia a los esquemas de
disciplina se deben implementar espacios de entrenamiento y formación, especialmente acerca
del cambio de hábitos y de mentalidad; pues aunque la capacitación en los procedimientos y
demás temas relacionados con las tareas es muy beneficiosa, se convierte en letra muerta si no
se forma al personal en cambio de percepción de sus actitudes y aptitudes hacia la autodisciplina
como herramienta de autosatisfacción. La formación es clave en la implementación de procesos
de disciplina en la organización, porque con ella se le dará elementos al trabajador para que cree
los hábitos y aplique los comportamientos pertinentes.
Beneficios de la Disciplina128: Texto en cursiva tomado literalmente del autor

- Se concientiza a los trabajadores hacia la organización, orden y limpieza
- Se crea hábito a través de la formación continua y la ejecución disciplinada de las normas
y procedimientos establecidos
- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos
- Disminuye la cantidad de tiempo perdido, y si la voluntad para hacer las cosas se
acompaña de motivación genera igualmente bienestar en quien la práctica.
 SHIKARI (constancia). Es asimilada como capacidad de una persona para mantenerse

firmemente en una línea de acción129; aplicando el significado de la palabra japonesa konyo
que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para
continuar en una dirección hasta lograr las metas130. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Requiere de quien la desee aplicar, predisposición, mente positiva y ojalá proactiva, para
desarrollar los hábitos y los mecanismos de lucha contra las tentaciones, la mediocridad –hacer
lo que toca porque sí, sin motivación y muchas veces hacerlo a medias- y los malos hábitos; lo
126
127
Las 9 S. 17 de abril de 2021. Recuperado de:
http://ienormalsuperiordesincelejo.weebly.com/uploads/5/3/8/1/53819123/las_9_%C2%ABs%C2%BB.pptx
128
Cit.
129
130
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que al final, si se implementa adecuadamente, permite lograr un objetivo o meta trazado. Y en

relación con los estándares corporativos hace posible que quien la desarrolle, acceda al
crecimiento personal y organizacional.
En este sentido, y en lo que respecta a propósitos organizacionales y de tipo administrativo de

gestión y ejecución de procesos, se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien
(eficiencia) y en su propósito (eficacia)131; es decir que sean constantes en su actuar disciplinado
y coherente. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Beneficios de la constancia – Shikari132: Texto en cursiva tomado literalmente del autor

- Mejora la seguridad
- Ayuda a reducir el desperdicio
- Incrementa la eficiencia
- Mejora la imagen
- Contribuye a desarrollar buenos hábitos
- Desarrolla el autocontrol
- Mejora la disposición ante el trabajo
 SHITSUKOKU (compromiso): Shitsukoku - Es cumplir con lo pactado- significa

perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y
entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda
la sociedad133. Se habla entonces del convencimiento para ejecutar una acción y perseverar
hasta lograr los resultados propuestos con ella. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
En este sentido es igualmente asimilado como el cumplimiento responsable de la obligación

contraída, siguiendo hacia el objetivo planteado; con entusiasmo y ánimo; o la acción de cumplir
con entusiasmo y ánimo134.
Se contemplan como requisitos del compromiso:

- La adhesión al propósito
- Que el obrar nazca del convencimiento
- Que las acciones se desarrollen con entusiasmo
- Debe ser permanente.
- Puede recibir estímulos, por ejemplo la capacitación, o la recompensa del crecimiento
personal y profesional
No obstante, aunque una persona logre aplicar en su vida y en sus procesos laborales las
anteriores “S” (especialmente las 5ª S y 6ª S -lograr ser disciplinadas, constantes-), si carecen de
la perseverancia en la ejecución de sus tareas, o si esta perseverancia no surge del
131
132
Cit.
133
134
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convencimiento y del entendimiento que el fin buscado es necesario, útil y quizás urgente135,
estaremos hablando de otra cualidad, pero no de compromiso. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
El compromiso debe permear a todos los niveles y grados de la organización para surta efecto
en la consecución de resultados. Muestra de ello es que desde los cargos directivos se debe dar
el ejemplo de valores, para que los demás empleados lo asimilen y adopten igualmente el
compromiso en sus quehaceres diarios. Es decir, si el dueño se compromete, el trabajador
también lo hace; y no solo por imitación, sino porque se logran compartir metas y principios.
Este término contempla también la obligación de ser congruente con lo que se predica, hacer lo
que se dice136; ello pues la palabra empeñada, es fuente de responsabilidad adquirida, y por lo
tanto de responsabilidades. Dicha exigencia se extiende a todos los niveles de la organización,
pues aunque en apariencia un compromiso no cumplido no muestre consecuencias, si las tiene;
y entre más calibre tenga el deber pactado, mayor serán las secuelas del incumplimiento.
Es el último elemento de la trilogía de la armonía: disciplina, constancia y compromiso; y es el

que alimenta la ejecución de labores con ánimo, entusiasmo y perseverancia.
Como parámetros para instaurar políticas de compromiso en una organización se tienen137:

- Llevar a cabo con disciplina aplicada desde dirigentes a subordinados.
- Políticas empresariales deben imponerse con seriedad
- El proyecto se lleva a cabo en el tiempo indicado y sin pérdidas
Beneficios del compromiso en las organizaciones138: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Alimenta el espíritu para para ejecutar las labores diarias
- Genera la adhesión de más integrantes por voluntad propia
- El proyecto se lleva a cabo en el tiempo indicado y sin pérdidas
 SEISHOO (coordinación): Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad

de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos139. Es decir que se requiere que la labor sea
efectuada con un método en el cual haya coherencia y unidad tanto en el orden, estructura,
condiciones, tiempos y ritmo en cómo se ejecuta y en sus propósitos. Exigiéndose en este
sentido que todos vaya por el mismo camino, a igual paso –o al que todos acordaron- y que
se direccionen hacia la meta determinada en la planeación y señalada previamente. Texto en
135
136
Las 9 S. 17 de abril de 2021. Óp. Cit.
137
Cit.
138
Cit.
139
34
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Al hacer referencia a esta fase de la metodología, se suscribe especialmente a la capacidad de

realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo
de trabajo140; donde se congreguen los esfuerzos, dirigiéndolos hacia u objetivo establecido
previamente; y con acciones o procesos igualmente fijados ojalá con anterioridad. Esto pues, en
lo que respecta a la coordinación, el factor sorpresa y el azar, si bien no se descartan –y hasta
se prevén, no se toman como premisa a tratar; y estos junto con la improvisación, factores que
con la coordinación se busca combatir y erradicar, al considerarlos características que muchas
veces vienen generadas de comportamientos como la indisciplina, y que son altamente nocivos
para la ejecución de procesos y cumplimiento de metas. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
La coordinación para que sea cristalizada en los procesos de la organización, precisa de:
Participación del equipo para el diseño y el uso de las estrategias y patrones de comportamientos
que se desea implementar a la hora de realizar acciones entorno a los procesos de la empresa.
Aquí se incluyen los conocimientos de cada uno, los objetivos individuales y las metas comunes.
Tiene como factor positivo el que tenga la capacidad de garantizar que el equipo funcione como
un todo unitario y es identificado como un proceso clave para entender la efectividad de los
equipos de trabajo” (Rico, 2011)141. Razones por las cuales se contempla que con la coordinación
no se busca la satisfacción individual y personal, sino que esta va dirigida hacia la colectiva, en
la que la organización consiga un ambiente de trabajo en el que la calidad sea la constante a
través de la unidad de propósito, la armonía en el ritmo y en los tiempos142. Texto en cursiva tomado
Beneficios de la coordinación143: Texto en cursiva tomado literalmente del autor

- Reduce el esfuerzo de cada integrante, para sumarlo con todos y alcanzar los objetivos
- Las tareas están definidas y se genera por lo tanto un ambiente de armonía entre cada
uno de los integrantes que participan en cada área de trabajo.
 SEIDO (estandarización). Seido implica normalizar el trabajo. Ello significa un final por medio
de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de
generar calidad144. Es decir que se en lo que respecta a Seido, se puede afirmar que a través
de esta fase, se trata de efectuar la correspondiente regulación con la se establezcan las
especificaciones sobre los procesos, procedimiento o/y actividades, por medio de normas o
reglamentos. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
En este sentido, es viable entender que para mantener el ritmo en el trabajo debe existir un plan
de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Ello significa que
por medio de normas y procedimientos se busca cumplir un objetivo, pero que los esfuerzos
140
141
142
143
Cit.
144
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individuales no se dispersen y se genere calidad.145. Por lo que con la estandarización, se

propende por regular la ejecución de actividades y procesos, pero que en la misma no se dé
desperdicio de recursos y energías con la dispersión de actividades; pues ésta última es uno de
los motivos por los que las organizaciones fracasan en la consecución de sus objetivos, y por las
cuales se empezó a implementar la costumbre de estandarizar, con la que a cada quien se le
asignan labores entorno a la meta y al uso adecuado de recursos. Texto en cursiva tomado literalmente del
autor
Por otra parte, una buena estandarización permite mantener los cambios que se consideran
beneficiosos para organización por medio de políticas, normas y procedimientos que indiquen
qué, quién y cómo se deben realizar las actividades, con la finalidad de no perder todos los
esfuerzo realizados y mantener la calidad lograda146; ya que es capaz de prever eventuales
anomalías futuras o en su defecto afrontarlas a través de mecanismos –que pueden estar o no
diseñados previamente- con los que sean resueltas y restablecida la normalidad a la
organización, y así poder también conservar la adecuada ejecución de los procesos y la dirección
hacia la consecución de objetivos. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Procedimiento para su aplicación147:

- Concientización en cada empleado sobre aspectos relacionados con: a) cómo se deben
hacer las actividades que contribuyan a mantener un ambiente adecuado de trabajo; b)
Sobre la necesidad de que se establezca un mismo código de comunicación
- Establecimiento de metas comunes y que estén normalizadas en el reglamento o manual
de procesos.
- Selección de acciones prioritarias
- Análisis de la situación actual
- Desarrollo de las acciones correctivas
- Evaluación (comparación con la situación anterior)
Acciones de implantación148:
- Que exista liderazgo en la organización
- Que se pueda mantener un compromiso activo por parte de todo el equipo en seguir los
estándares fijados en la ejecución de los procesos.
- Se promueva la participación del equipo, tanto en el diseño de los estándares, como en
su revisión.
- Se dé seguimiento al cumplimiento de las normas y estándares de todo el personal.
145
146
147
Cit.
148
Cit.
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Beneficios de la estandarización149:
- Cualquier trabajador podrá realizar el trabajo sin problemas con el manual
- Se podrá controlar mucho mejor un percance con la documentación
2.4. ¿Estarías dispuesto a aplicarlas en tu diario vivir y en tu trabajo? Si o no y por qué:
Si estoy dispuesta a aplicarlas, especialmente en el campo laboral o en el entorno de trabajo,

pues me generan mayor eficacia y eficiencia al realizar las tareas y procesos que en él debo
ejecutar. Permitiendo proyectarme como una profesional competente, responsable, con
credibilidad, que trabaja con sentido de pertenencia para ayudar a satisfacer los requerimientos
de quien solicite mis servicios –ya sea en calidad de cliente o empleador-.
Por otra parte, las 9´S traen consigo como beneficios adicionales en el campo laboral:150 Texto en
- Que sea posible dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminación, etc. Evitando así la pérdida, extravío, obsolescencia, destrucción y hurto
de materiales, equipos, insumos y herramientas
- Que los procesos se ejecuten con la premisa de propender por la reducción de pérdidas
por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado
del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
- Que se facilite el crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias
a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
- Se mejore la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener
el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza,
lubricación y apriete.
- Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
- Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzada con la aplicación de las 9´S
- Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a
Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
- Se reduzcan las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado
y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía
- Sea posible hacer control de stocks
- Se evitan movimientos de personal innecesarios
- Se permite el desarrollo de un mejor ambiente laboral, en virtud a que por ejemplo, las
condiciones del entorno de trabajo son igualmente de mejor calidad.
- Se desarrolla la creatividad, comunicación y autoestima del personal por la importancia
del aporte que pueden realizar, generando esto el crecimiento y aprendizaje
organizacional.
149
Cit.
150
Jacho Calderon, Jeny Elizabeth. Propuesta de aplicación de la metodología de las 9´S en la microempresa Providersa. Óp. Cit. Y
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- Se obtiene más espacio, comodidad y orgullo del lugar en que se trabaja y da mejor
imagen ante el cliente.
- Se propicia mayor conocimiento del puesto de trabajo.
Todos estos beneficios se verán reflejados en la pericia que respecto de una actividad se obtenga,
e igualmente en relación con la capacidad de participar en el mercado laboral con alto grado de
competencia, debido a las habilidades que las 9´S consolidan en el conocimiento y formación,
tanto personal como profesional.
Ya en el ámbito íntimo o familiar están casi todas implementadas; haciendo falta fortalecerlas o
sostenerlas en el tiempo, pues en ocasiones se encuentran escusas para no acatarlas o
traducirlas al plano de los hechos. Ejemplo de ello es que se aplacen metas, se procranostica
actividades o se reemplazan procesos, por indebida aplicación de las virtudes contempladas en
las 9´S.
Al hacer lista de chequeo respecto del cumplimiento de las 9´S en mi vida, pudiera a simple vista
sacar del listado de cumplidas a la estandarización, pues si bien ella se aplica a ciertas tareas
como los quehaceres del hogar, o en los protocolos y normas de urbanidad y buen trato- no cabe
como guía de conducta para las relaciones o vínculos personales, porque pudiera darles un
manejo no personalizado y acartonado a los mismos; situación nociva para la inteligencia
emocional y para la construcción de una psicología sana y conforme al desarrollo adquirido. No
obstante, si cabe y si vuelve a ser incluida en esa check list, pues ella en si misma permite dar
cumplimiento a normas y procedimientos tan sencillos como cocinar, manejar un vehículo (carro,
moto, bicicleta), usar una computadora o un dispositivo electrónico; ello pues, aunque al hacer
esas actividades cada uno tiene su estilo o maneras, debe seguir ciertas normas o pautas básicas
para realizarlas con éxito y sin generar traumatismos y problemas.
He dado sin saberlo, gran importancia a estas 9´S, pues técnicamente no son solo fases de
gestión de calidad, sino que son herramientas que estructuran carácter a largo plazo y permiten
la toma acertada de decisiones.
3. Estandarización:
3.1. Definición de estandarización:
Este concepto puede ser definido como el proceso mediante el cual se usa una serie de procesos
y/o procedimientos que se ajustan o se adecúan a un estándar o pauta; es decir que se adaptan
a un modelo que se considera como referencia151. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Es decir que se habla de adecuación o normalización, las que para el caso no son otra cosa que
el adaptarse a algo, siguiendo una serie de reglas y normas como punto de referencia, las que
igualmente son el “estándar” o pauta a seguir.
151
Coll Morales, Francisco Economipedia.com. (07 de mayo, 2020). Estandarización. Recuperado de:
https://economipedia.com/definiciones/estandarizacion.html
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La estandarización como proceso exige un contexto organizado –con un orden establecido- el

cual se debe cumplir al pie de la letra, y que quienes deseen participar de dicha estandarización
deben adaptarse a él; de lo contrario, además de no darse tal estandarización, se podría también
llevar al fracaso el proceso que se buscaba estandarizar o normalizar; pues el no adaptarse
genera desorden e inaplicación adecuada de procedimientos que si pueden ser necesarios,
prioritarios, urgentes e importantes.
En este sentido, el contexto al que hagamos referencia se considera estandarizado cuando ha

establecido un proceso mediante el que se pretende la ordenación y la adaptación de este a las
normas establecidas por el estándar o por la referencia que adoptemos152. Texto en cursiva tomado
 Objetivos de la estandarización:
Como objetivo principal, la estandarización persigue la automatización de la resolución de

problemas, a fin de fijar pautas o reglas “estándar” con las que se puedan ejecutar las actividades,
resolver anomalías, y finalmente ordenar el proceso en un esquema o estructura que le permita
determinar fases, responsables, cronogramas, roles y metas. No obstante también persigue los
siguientes objetivos153: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Mejora de los procesos.
- Generar un mayor rendimiento.
- Ordenación de la actividad y el contexto.
- Mejora en los resultados.
- Reducción de costes indirectos y directos.
- Agilización de los procesos y toma de decisiones.
Ejemplos de estandarización: la estandarización no solo se remite a entornos industriales y

corporativos, pues aunque en la mayoría de los casos empieza ahí, se ha extendido a otros
espacios y circunstancias de la vida cotidiana, por lo que podemos mencionar instrumentos o
herramientas con las que además de facilitar los procesos, se ha logrado de alguna manera
invadir en la forma en la que interactuamos con otros. Como ejemplos de esta estandarización
podemos mencionar:
- Semáforos: Los semáforos son un claro ejemplo de estandarización. En casi todos los
lugares del mundo, el código de colores que utiliza dicha herramienta tecnológica es el
mismo.
- Código alfanumérico: Esto es otro ejemplo de estandarización en la gestión pública.
Hablamos de un código internacional para comunicarse que pretende facilitar la
comunicación internacional entre personas.
- Tarjetas bancarias: Así como el semáforo, las tarjetas bancarias suelen ser uniformes en
casi todo el planeta. De tal forma que, incluso estando de viaje, nuestra tarjeta bancaria
es válida en todo el mundo.
152
Coll Morales, Francisco Economipedia.com. Estandarización. Óp. Cit.
153
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- Puertos USB: Los puertos USB, a diferencia de otra serie de conectores, también
presentan uniformidad en todo el planeta, permitiendo la compatibilidad de estos utensilios
tecnológicos en todos los ordenadores del planeta154. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
 Estandarización de procesos:
Para hablar de ella, procedo a citar lo expuesto en el artículo Estandarización de procesos:

aprenda cómo hacerlo y cuáles son los beneficios, publicado en el sitio web MyABCM155, así:
Estandarización consiste en la tarea de unificar los procedimientos de una empresa, a fin

de crear patrones y guiones sobre las actividades más variadas. Para hacerlo, todos los
involucrados en el funcionamiento del negocio deben seguir estas pautas.
(…)
El objetivo principal de este método es garantizar que todas las tareas y documentos se
manejen de la misma manera, incluso si los realizan diferentes personas y departamentos.
De esta manera, cualquier empleado puede comprender qué se hizo, cómo, dónde y
cuándo.
(…)
Es una estrategia que garantiza el estándar de calidad de su empresa, sin flexibilidad y

sin fluctuaciones, independientemente del sector o la persona responsable de la actividad,
especialmente cuando el negocio tiene sucursales.
Igualmente facilita las labores de la administración, ya que la información debe tratarse de

manera integrada y sistémica; cuando esto no se hace, todo comienza a desalinearse.
(…)
Cómo implementar la estandarización de procesos

 Hacer un mapeo de procesos: porque permite describir e identificar todo el flujo de
trabajo de una empresa. Con esto, todos los involucrados comprenden los pasos
necesarios de cada tarea, incluidos otros sectores y la alta gerencia.
Este debería ser su primer paso en la implementación de estándares en los
procedimientos, ya que, durante el mapeo, se pueden identificar cuellos de botella y
definir nuevas formas de trabajo.
Para este fin, puede usar:
- Diagramas de flujo básicos: permite la visualización de los pasos de un proceso;
- Mapas detallados: muestran vistas detalladas de un proceso y subprocesos;
- Diagramas de flujo multifuncionales: además de los pasos, proporcionan
información sobre tareas, equipos y departamentos relacionados.
 Involucrar a todos los equipos: se refiere a la participación activa del equipo de
trabajo en los procesos y en su correspondiente estandarización. Para ello no solo basta
con tener empleados que estén comprometidos y “enarbolen la bandera de la compañía”,
sino que dentro de la compañía se cuente con personal directivo que igualmente se
154
155
Sitio web MyABCM. Enero 23, 2020. Estandarización de procesos: aprenda cómo hacerlo y cuáles son los beneficios. Recuperado
de: https://www.myabcm.com/es/blog-post/estandarizacion-de-procesos/
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comprometa. En este sentido se hace necesario que se cuente con un buen ambiente
de trabajo, que sirva de motivación y proactividad. Finalmente, se requiere esa
participación de todo el personal pues para desarrollar un proceso exitoso –con
estandarización o no- se exige que todos estén alineados, pues cualquier interrupción
afecta los resultados generales de la organización, y no solo al proceso de
estandarización.
 Documentar Procesos: consiste en el registro y descripción de todos los pasos de
un proyecto, procedimiento o tarea. Esto debe hacerse de manera continua para
identificar, corregir y prevenir fallas, cuellos de botella y errores en las actividades de la
empresa, reducir costos y mejorar la calidad de los procedimientos.
(…)
Dependiendo de la complejidad de su empresa, o a medida que crece, la dificultad para
lidiar con este aspecto también aumenta. Hay más pasos, personas y recursos
involucrados para que todo funcione de manera eficiente.
(…)
Documentar procesos es esencial para la estandarización de procesos, pues es la hoja
de ruta que deberá seguirse a la hora de ejecutar cualquier tarea o procedimiento. Se
sugiere para tal fin, usar como fuentes de almacenamiento los archivos o nubes digitales
que son muy versátiles y útiles a largo plazo
 Entrenar Empleados: es fundamental para el éxito de la estandarización, pues un
personal que no esté debidamente entrenado y capacitado para entender y aplicar los
estándares implementados, es uno que operará con deficiencias –muy a pesar de sus
habilidades, experiencia y conocimiento- pues desconoce o no maneja con propiedad
las normas y procedimientos ejecutados por la empresa en dichos estándares. La
capacitación puede ser proporcionada por alguien a cargo de la alta gerencia o
contratando consultores especializados, para que cumpla el fin que la organización
desea.
 Realizar análisis y monitoreos constantes: como cualquier cambio en el modelo o
estrategia de gestión, debe ser monitoreada constantemente. Para este fin, es esencial
definir indicadores para realizar evaluaciones y análisis, de modo que se identifiquen las
fallas y se apliquen las mejoras. Después de todo, muchos procesos deben adaptarse
para adaptarse a la rutina de su empresa y departamento.
 La necesidad del software: para lograr este rendimiento, la implementación de
software dirigido a la gestión de costos y rentabilidad, la gestión del rendimiento y el
análisis estratégico es inevitable (…) Solo a través de herramientas tecnológicas
actualizadas, intuitivas y eficientes, tendrá la información y los datos para trabajar en el
desarrollo de su sector y su empresa en general.
3.2. Cuadro comparativo de ventajas y desventajas de la estandarización.
Como ventajas y desventajas de la estandarización de trabajos y procesos se tienen las que en

el siguiente cuadro se mencionan156: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
156
Sitio web MyABCM. Enero 23, 2020. Estandarización de procesos: aprenda cómo hacerlo y cuáles son los beneficios. Recuperado
de: https://www.myabcm.com/es/blog-post/estandarizacion-de-procesos/ ; Blog Líder del emprendimiento. Agosto 2019. ¿Qué es la
estandarización? Recuperado de: https://www.liderdelemprendimiento.com/calidad-y-productividad/estandarizacion/ y mcrAdmin.
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Ventajas Desventajas
Asegura una correcta realización del trabajo. Costos elevados la incorporar los sistemas,
Pues se siguen los parámetros que se han maquinaria, procedimientos, materiales, etc.
pactado previamente, y que se han probado y Porque el desarrollo e implementación de un
aprobado para calificar la tarea y/o el proceso estándar, exige que se efectúe inversión en equipos
como exitoso y maquinarias para la ejecución tecnológica del
mismo, para el control sistematizado de él y para su
retroalimentación continua.
Reducción de costes. Pues se evita la Impedimento en la experimentación. Algunos la
generación de posibles gastos, como por ejemplo, contemplan, pues se sobre entiende que el seguir
fallas, productos defectuosos, lesiones, etc., que un estándar impide que se pueda improvisar o
pueden ser a su vez derivados de no seguir las experimentar en estrategias y soluciones ante
pautas marcadas por los estándares. situaciones o problemas que eventualmente no se
hayan previsto. No obstante esta falta de
experimentación no es del todo cierta, y no se aplica
a muchos campos, pues circunstancias no
proyectadas siempre se habrán de presentar, y es
precisamente por ellas es que surgen la
estandarización de procesos, ya que a través de
esta última, se busca hacer un compilado de
eventualidades y soluciones para que se sepa cómo
reaccionar dentro de los procesos al encontrarse
con esas novedades. Improvisar no está vetado en
una estandarización, pero si se busca evitarla.
Reducción de los tiempos. Se reduce el tiempo Adaptación y capacitación del personal. Muchas
de ejecución de actividades, porque el proceso veces es una de las causales por las que un
estándar se automatiza y no se tiene que estar estándar y una optimización no se pueda llevar a
verificando constantemente –lo cual si provoca cabo con éxito; pues los encargados de aplicarlas
gasto de tiempo-. Adicionalmente, al evitar errores deben no solo conocerlas, sino estar adaptados a
por seguir el estándar, no se tendrá que usar las nuevas formas de operar; reconociendo no solo
tiempo de más. cada estándar, sino los requisitos para cumplirlos,
los responsables de llevarlo a cabo, las
eventualidades que se hayan previsto –aplicando
las estrategias de solución presupuestadas-, y las
ventajas que tiene implícita su aplicación. Cuando
tal adaptación no se da, puede derivar en deterioro
de los procesos, pérdidas para quien esté ejecutado
la estandarización y posible enfermedad de
aquellos que no se adaptasen al estándar.
Agilización y acortamiento de los procesos. Se Despersonalización de los procesos. Se refiere a
deriva de la automatización del estándar, pues una que la automatización implícita en una
vez apropiado y memorizado, podrá desarrollar el estandarización, mira de forma “mecanizada” tanto
Julio 29, 2016.Ventajas y desventajas de la automatización industrial. Recuperado de: https://mcr.es/ventajas-y-desventajas-de-la-

automatizacion-industrial/
42
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proceso con agilidad y acortando tiempo y fases el proceso como a quien lo ejecuta, impidiendo así
del mismo según se marque el estándar y los cualquier circunstancia que dé lugar a un margen de
directivos. error que esté fuera de lo calculado.
Esta situación no es del todo cierta, pues parte de
la estandarización se basa en los mapas de
procesos, los cuales deben señalar las
eventualidades y las posibilidades de generarse
error humano, y cómo reaccionar ante él. La
despersonalización en este caso depende en su
mayoría del enfoque que quienes dirigen el proceso
quieran darle; y en este sentido se recomienda que
a pesar del objetivo de la estandarización, ella
deberá ser aplicada por personas, y son las que
llevan el control del mismo proceso.
Mejora la calidad del servicio o producto. Dependencia tecnológica. Versa sobre la
Cuando un servicio o producto es creado y necesidad implícita que tienen los procesos de
brindado con agilidad y celeridad, genera en el estandarización respecto del uso de la tecnología,
cliente la sensación de calidad; y la organización pues para que estos operen de manera adecuada,
igualmente puede de este modo cumplir con los debe emplearlas. En este sentido la organización
principio de calidad. tendrá no solo que valerse de ella para poder
funcionar y formar al personal en su uso o buscar a
uno que esté capacitado. Eso incluye igualmente el
mantenimiento frecuente de dichas herramientas
y/o maquinarias tecnológicas.
Mejora la atención al cliente. Al recibir un Obsolescencia tecnológica. Está ligada con la
servicio/producto de calidad, encontrará la desventaja anterior, pues cuando no se dan las
satisfacción de sus requerimientos, hallando de actualizaciones tecnológicas requeridas para que
este modo la atención de y con calidad. opere la estandarización, se hace más evidente la
dependencia, pues tales procesos de
implementación de estándar no funcionará –ellos
dependen de la tecnología actualizada-, generando
así que el proceso de estandarización se quede
igual de obsoleto que la maquinaria desactualizada
con la que la organización realiza sus procesos.
Permite hacer mejores previsiones. Los Necesidad permanente de adiestramiento. Se
estándares son producto de las situaciones desprende del uso de tecnología, porque esta
novedosas (positivas o negativas), por lo tanto se requiere para su uso, que sea manejada/operada
deben consignar en ellos. En este sentido al por personal calificado, y dado que los avances
mantener un registro de talas situaciones, se hace tecnológicos son muy frecuentes, se exige que el
con los estándares, proyecciones y previsiones personal maneje el mismo ritmo o uno similar en su
ante determinados hechos, indicando causas, formación profesional en el uso de las mismas, para
procedimientos para afrontarlas y formas de poder operarlas adecuadamente y sin generar
resolverlas a su favor. pérdidas por deterioro de maquinaria mal utilizada.
Permite adaptarnos mejor a los cambios en el Resistencia al cambio. Al exigir capacitación y
entorno. Al tener previstas eventualidades y adiestramiento adicional –especialmente en
futuros problemas, da paso a que se pueda dar tecnologías- se genera gran resistencia y rechazo,
una mejor adaptación a los cambios que estas pues son asociados erróneamente con despidos
plantean. Igualmente el tener un mayor control del masivos y despersonalización de los procesos,
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proceso o actividad –por tenerla claramente dado que la estandarización viene de la mano con
definido y clasificado- hace que los cambios que la automatización, con la cual –en apariencia-
puedan darse en virtud a ella se tengan calculados reemplaza mano de hora por máquinas, pero lo que
y se puedan ejercer los procedimientos de en realidad sucede es que requiere para su
asimilación y adopción más fácilmente. Sería algo operación de personal calificado, con el que por
así como reza el adagio popular: “soldado avisado diversas razones la empresa no cuenta, y se dan los
no muere en guerra”. despidos de personal no calificado para
reemplazarlos por otro que sí lo esté.
Impulsa la cultura empresarial. La Rigidez del proceso. Se asume que la
estandarización promueve muchos procesos estandarización es el primer paso hacia la
adicionales, entre ellos el desarrollo de una cultura automatización, y está última se visiona
empresarial, pues al ser una herramienta que erróneamente, pues es entendida como una tarea
precisa del trabajo sincronizado y sinérgico de un hecha exclusivamente por máquinas, donde la
equipo, da paso a que se edifique entre los presencia del hombre sobra y no es útil; percepción
miembros del mismo un pensamiento corporativo, totalmente equivocada, porque son las personas las
empresarial y de emprendimiento. que crean y supervisan esas máquinas, y son las
que le dan la estructura a los procesos, los que si
deben seguir protocolos y adecuarse a la normativa
para que sean exitosos. Y es en ese punto en donde
muchos no visualizan adecuadamente la
estandarización porque ella no es un mundo
operado solo por robots, y por el contrario, un
proceso estandarizado es tan creativo y novedoso
como lo sea su creador y quien lo ponga en
funcionamiento.
Desarrollo de una línea base, con eso la calidad
puede manejarse y medirse. El estándar
proyectado por la estandarización es la hoja de
ruta, la pauta a seguir en la ejecución de un
proceso; y con base en ella, se puede entrar a
evaluar desempeños, comportamientos,
resultados y registrar novedades no
presupuestadas en el estándar. Adicionalmente un
estándar debe ser medible y cuantificable para
poder analizar de los procesos derivados de él o
viceversa, la calidad y efectividad; de lo contrario
no cumpliría con los requisitos para que sea
considerado como un estándar, pues carece de
mecanismo que permita calcular resultados de
ejecución.
Permite la transferencia de conocimiento. Es una ventaja y desventaja, pues al estar fijos y ser de
obligatorio conocimiento público, se pueden transmitir fácilmente de una persona a otra, sin discriminar
si pertenece o no al proceso al cual se aplica la estandarización. No obstante, para contrarrestar esta
fuga de información, las empresas y ciertos sectores como la tecnología, han agregado al estándar, la
facultad de exigir a sus equipos la obligación de guardar reserva y confidencialidad, tanto de sus procesos
como del mismo estándar.
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4. ¿Por qué es importante tener definidos los procesos y procedimientos en una empresa?
Para muchos esta respuesta es única, pues solo se remiten a indicar lo obvio, es decir, que lo
valioso de la definición de los procesos y procedimientos se halla en que se da claridad sobre
preguntas tales como ¿qué hace la empresa?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?, ¿con qué
cuenta para hacerlo?, ¿por qué lo hace?, ¿con quién lo hace?, ¿dónde lo hace?, ¿para quién lo
hace?, entre otras similares. Pero en realidad la importancia de trabajar con una previa definición
de procesos y procedimientos en una organización se suscribe a muchos factores entre los que
se cuentan:
a) La necesidad de contar con un soporte para estructurar el desarrollo de las acciones
cotidianas o no de la empresa: esto se entiende en el sentido en que los procesos y
procedimientos al fijar roles, funciones, responsabilidades y asignar atribuciones,
actividades y tareas, se constituye en una columna de apoyo para la organización para
cumplir sus objetivos. Ello porque tales procesos y procedimientos deben desarrollar la
misión y visión de la organización; es decir que, como mecanismo de ejecución del
objetivo social de la compañía, los procesos y procedimientos son el manual o guía que
tiene el equipo de trabajo para hacer lo que le corresponde para el crecimiento de la
empresa.
b) Permite estandarizar las funciones y formas de proceder de la entidad, para ser más
efectivos en la consecución de los objetivos institucionales, de acuerdo con la unificación
de los criterios internos y externos que garanticen el control de la entidad.157 Texto en cursiva
c) Permite a la empresa mantener una coherencia entre sus principios e ideales y su
accionar; y adicionalmente acatar las normativas impuestas por las autoridades que
inspeccionan el sector económico al cual pertenece la empresa. Todo esto sin provocar
modificaciones ni traumatismos a la misión y visión de la organización.
d) A través de estos puede igualmente asignar y destinar recursos de distinta índole, por lo
que son herramienta de administración para la empresa, y facilitan saber los montos que
se requieren para cumplir con la misión y visión de la empresa y en qué tiempo se
utilizarán.
e) Los procesos y procedimientos le permiten a la organización identificar fallas corporativas
como la duplicidad de cargos y funciones, las actividades que generen poca eficiencia, los
que se hallan obsoletos y requieren ser eliminados o recibir reingeniería.
f) Facilita la aplicación de procesos de mejora continua, tan necesarios en toda
organización.
g) Al ser herramientas exigidas por las políticas de calidad y gestión de calidad, propician
que la empresa cumpla con los estándares de calidad que la norma y sus clientes
requieren para una adecuada prestación de un producto o servicio.
h) Agregan, desde la perspectiva del cliente –especialmente el cliente externo-, valor a la
empresa; en el sentido en que esta puede ser visualizada como ente organizado, con
valores de solidaridad, empatía y respeto por él como generador de crecimiento de la
empresa. Aquí cabe mencionar especialmente, que cuando se han fijado procesos y
157
Muñoz Álvarez, Biviana Yaned. 2007. Importancia de la Implementación del Manual de procesos y procedimientos para el logro de
los objetivos de las Escuelas Populares del Deporte pertenecientes al Instituto de Deportes y Recreación de Medellín, INDER
Recuperado de: http://viref.udea.edu.co/contenido/pdf/084-importancia.pdf
45
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procedimientos en la organización, se parte de la base que la estructura organización ha

sido modificada, o sea que no se trabaja sobre la premisa de cumplir funciones, sino con
la responsabilidad de gestionar procesos; para los cuales el cliente y la satisfacción de
sus necesidades es prioritaria, dejando de este modo de depender de un empleado o
funcionarios de la compañía para satisfacer sus requerimientos, pues al tratarse de
procesos, los puede ejecutar cualquiera que esté capacitado para ello y no solo a quien
se le hallan asignado.
i) Motivar a la creación de un entorno ético para la empresa, que gira alrededor de la misión,
visión, y la ley.
j) Facilita la toma de decisiones¸ pues la organización cuenta con ellos como herramienta
de definición, porque en los procesos y procedimientos de la empresa se fijan las
actividades, tareas, responsabilidades de la organización y quiénes son sus responsables
inmediatos y mediatos. Por lo que a la hora de coyunturas, problemas y situaciones
inesperadas, se sabrá a través de esos procesos/procedimientos y de un respectivo
manual, qué hacer para resolverlos y modificar los eventos negativos para volverlos una
oportunidad.
k) Reduce el tiempo de las operaciones de la organización, porque al guiarse por estándares
de calidad y de ejecución, se fijan tiempos, se asignan espacios y se determinan entornos
de ejecución; los que deben ir acordes a la misión, visión de la empresa, a la normativa
legal y a las necesidades de los clientes que se pretende satisfacer.
l) Se logra cubrir por medio de ello, no solo las necesidades de los clientes sino de todo el
equipo de trabajo. Ello teniendo en cuenta que para la estructuración de tales procesos y
procedimientos, si bien se parte del objetivo de satisfacer al cliente externo, también se
incluye al interno y a los empleados y directivos; porque empleado que no labora en
armonía y satisfacción de sus necesidades, no será un trabajador eficaz, eficiente, y si
podrá ser uno no productivo.
m) Permite la adecuada interrelación de la empresa con sus clientes, usuarios, proveedores,
accionistas, empleados, directivos y comunidad en general. Esto pues, al articular las
actividades a hacer entorno al objetivo de la empresa, también se determina tanto a los
encargados de efectuarlas, como al os beneficiarios de estas; siendo aquí donde se da
un núcleo de convergencia de todos los interesados en la organización y sus servicios.
n) Sus estándares de calidad se guían por los principios de eficacia, eficiencia y efectividad;
lo que no solo hace que los procesos se ejecuten de manera correcta, sino que el cliente
perciba el servicio ofrecido por la empresa como uno de calidad.
o) Facilita que se puedan fortalecer los procesos de evaluación del sistema de control interno
para generar las herramientas necesarias que permitan apoyar la toma de decisiones,
garantizando el mejoramiento continuo y con ello el cumplimiento de sus objetivos
organizacionales y sociales.158 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
p) Al implementar esquema de procesos y procedimientos en la empresa, se debe –para su
inspección y control- implementar en conjunto a ellos, un proceso de evaluación de
desempeño y de calidad, se logran detectar actividades repetitivas u obsoletas para la
organización; lo que sin duda es otro factor para la mejora de la empresa y su eficacia sea
una realidad.
158
Muñoz Álvarez, Biviana Yaned. Óp.Cit.
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q) En virtud a procesos de evaluación, la empresa cuenta con herramientas para aplicar las
acciones correctoras que sea pertinentes para corregir las desviaciones acaecidas o
eventuales que pudiere presentar.
r) Permite el fortalecimiento de valores como la transparencia y la rendición de cuentas,
pues al estar claros los roles, responsabilidades, también se da paso a que cada uno
cumpla con sus asignaciones y los procesos asociados a ellas, sin efectuar maniobras o
fraudes; los cuales en apariencia no pueden causar daños a la organización, pero que
paulatinamente si perjudican a la empresa, pues es esta última la que ve con estas
conductas, la que ve mermada la capacidad de cumplimiento de procesos.
s) Posibilita comprender de manera integral y global el funcionamiento de la empresa, sus
objetivos, roles, y modos de operación. O sea que son una herramienta clave tanto para
directivos, empleados, accionistas, usuarios, proveedores, clientes, y demás agentes con
los que interactúa, para tener comprensión de ella y el objetivo que pretende cumplir.
5. Optimizar:
5.1. Definición de Optimizar
Para responder esta pregunta sobre ¿Qué es optimizar y/o cuál puede ser su definición?, se
procede a citar diferentes significados que la Rae le da al término, así159: Texto en cursiva tomado
 Optimizar en Administración: En la Administración, en la cual se inscriben áreas
gerenciales de planificación y gestión, la optimización está asociada a procurar mejorar
los procesos de trabajo y aumentar el rendimiento y la productividad. De allí que pueda
referirse al tiempo empleado por los trabajadores para la ejecución de tareas específicas,
o bien a métodos o técnicas específicos que permitan mayor fluidez en el trabajo, todo lo
cual se traduciría en una mayor productividad, manteniendo elevados estándares de
calidad.
 Optimizar en Economía: En el ámbito económico, la optimización es un proceso
mediante el cual el ser humano tiende siempre a buscar la manera de obtener el mayor
rendimiento posible empleando la mínima cantidad de recursos, o reduciendo costos que
puedan calificarse de innecesarios. En este sentido, para que algo sea rentable, siempre
se tiende a buscar la forma de optimizar los recursos de que se dispone para, además,
asegurar la sustentabilidad de la actividad económica.
 Optimizar en Informática: En los ámbitos de la informática y la tecnología, la
optimización es el proceso a través del cual se mejora la eficiencia y la rapidez en el
funcionamiento de un sistema informático. En este sentido, se puede optimizar un
software, un hardware, un sistema de redes, una computadora, un celular, o incluso la
ejecución de un juego de PC.
 Optimizar en Matemáticas: En Matemáticas, optimizar es la operación mediante la cual
se establece cuál, de entre un conjunto de elementos, es el mejor disponible. En este
sentido, es una operación que se aplicar para resolver un tipo general de problemas que
implica elegir la mejor solución.
159
Significados.com. 18 de abril de 2021. Optimizar". Recuperado de: https://www.significados.com/optimizar/
47
personal. SENA
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No obstante la misma rae, le da al verbo optimizar el siguiente significado: Acción de buscar la

mejor forma de hacer algo.
En este sentido califica al verbo como un verbo transitivo, que se conjuga como “realizar; y lo
compone gramaticalmente del vocablo vocablo “óptimo”, superlativo de ‘bueno’, que proviene del
latín optĭmus, y del sufijo “-izar”, del latín -izāre160. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Al combinar ambos vocablos, se obtiene que Optimizar quiere decir “buscar mejores resultados”
en algo. Por lo que es posible afirmar que esta expresión se remite esencialmente a los términos
de la eficacia o eficiencia; pues cuando se propende por buscar mejores resultados en una
actividad o tarea, se asimila que estas cualidades son requisito esencial de lo que se quiere lograr.
Por otra parte, se habla de optimizado cuando ese algo (actividad, procesos, método, sistema,
etc.), ha sufrido las modificaciones requeridas para mejorarlo, y/o para alcanzar resultados por
encima del estándar esperado o regular; por lo que Optimizar también podría ser definido como
realizar una mejor gestión de nuestros recursos en función del objetivo que perseguimos161. Es
decir que en cuanto al concepto de Optimizar, se hace mención igualmente, de la capacidad que
se tiene de hacer mejor las cosas, pero con dos condiciones básicas: a) con uso más asertivo de
recursos, b) logrando los objetivos propuestos, y quizás superando las expectativas que estos
planteaban. Se trata de una acción que nos lleva a ser más y mejor en lo que se ejecuta. Texto en
Es en este sentido que como meta primaria de toda optimización se halla el desarrollo de un
proyecto (actividad, proceso, etc.) a través de una gestión perfeccionada de los recursos; y para
ello se vale de una ejecución continua de tales labores; para que todo se dé a través de un
proceso escalonado en niveles o grados, por medio de los cuales se avanza hacia el objetivo
base con el cual se inició162. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
La optimización puede traer implícito un proceso mediante el cual se transforma una expectativa
en una realidad, y que llevado al ámbito empresarial y corporativo tiene varias fases o pasos a
saber:
 Identificar: se busca saber la respuesta a varios interrogantes, con los cuales definir si es o
no necesaria la optimización en una empresa, y qué se debería optimizar 163, tales como: Texto
- ¿Qué es optimización para una empresa?,
- ¿Cuál sería una razón para optimizar?,
- ¿Qué procesos requiere una optimización?
160
Significados.com. 18 de abril de 2021. Optimizar". Óp. Cit.
161
Significados.com. 18 de abril de 2021. Optimizar". Óp. Cit.
162
Pérez Porto, Julián y Gardey, Ana para Definicion.de:. 2009.
Definición de optimización Recuperado de: https://definicion.de/optimizacion/
163
José Pacheco para HEFLO.com. Septiembre 22, 2017. ¿Qué es la optimización de procesos? Un paso a paso para el éxito de su
negocio. Recuperado de:https://www.heflo.com/es/blog/automatizacion-procesos/que-es-optimizacion-procesos/
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Una vez determinado lo anterior, se procede a buscar cuál es la columna vertebral del proceso,
es decir los aspectos que no se pueden cambiar y que por lo tanto no son negociables, así:
- ¿Cuál es el objetivo final de este proceso? ¿Cuál debe ser el resultado?
- ¿Dónde comienza el proceso y dónde termina?
- ¿Qué actividades son parte del proceso y lo llevan para adelante?
- ¿Qué departamentos y funcionarios están involucrados?
- ¿Qué información viaja entre los pasos?164 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Para efectuar esta correspondiente identificación, se debe tomar como guía, aquello que de
alguna manera está perturbando el normal funcionamiento, cuesta más esfuerzo, o incluso
provoca descontento o estrés entre clientes o entre los empleados; ello pues son cosas que se
deben mejorar para que un proceso en particular pueda ser optimizado165.
No obstante, eso no significa que aquello que genere resultados positivos no pueda ser
optimizado; y para el caso, se pueden tomar como base las proyecciones de la organización, los
procesos de innovación que desee realizar y las nuevas necesidades que planteen los mercados.
Sirven sin duda de orientación para que un proceso del que se quiere genere resultados más allá
de las expectativas visionadas, las produzca. Ello pues, porque el interrogante es cuál es el
proceso, y no cómo lo hacemos166. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
 Repensar: Aquí si se piensa en el cómo hacerlo, por lo tanto se procede a efectuar el mapeo
del proceso, teniendo en cuenta la manera en la que fluye y quienes intervienen en él. Para
ello se requiere indagar en sí mismo y en el equipo, las siguientes inquietudes:
- ¿Hay una mejor manera de llevar a cabo este proceso?
- ¿Cómo se conduce exactamente este proceso?
- ¿Cuánto papel (por ejemplo), se utiliza en este proceso?
- ¿Cuánto tiempo demora para que el proceso sea realizado por completo?
- ¿Cuánto tiempo se pierde en la reanudación y corrección de errores?
- ¿Dónde se paraliza el proceso?167 Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Para llevar a cabo esta fase con éxito, se requiere pensar en pequeña (micro) y a gran (macro)
escala, y contemplar los aspectos que en apariencia son insignificantes hasta los que se piensan
tienen dimensiones colosales, influyen en el proceso. Como parte final de esta fase es el
respectivo análisis y comparación de las respuestas obtenidas, pues ellas darán una perspectiva
en la que cuestiones que se creían esenciales, pasan a ser prescindibles, y lo que ni siquiera se
tomaba en cuenta, es lo básico del proceso.
 Implementar: exige que previamente tanto el proceso como las posibilidades de cambio se
hayan identificado en detalle; para así hablar de alternativas de mejoras y poner en práctica el
proceso con las nuevas variantes trazadas168. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
164
José Pacheco para HEFLO.com. ¿Qué es la optimización de procesos? Un paso a paso para el éxito de su negocio. Óp. Cit.
165
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Es igualmente esencial que todos ejecuten el proceso o su correspondiente tarea/actividad desde

el momento en que ha sido asignada, y ojalá sea desde el comienzo del proceso; con el fin de
obtener variables precisas, que los resultados sean confiables.
Esto permite determinar si las “mejoras” implementadas son positivas o negativas para la
organización. Cuando estas son negativas o generan situaciones como que el personal no se
adaptó a ellas, se debe iniciar un nuevo proceso, con correcciones.
 Automatizar: consiste en aplicar los procesos probados y aprobados –luego de haber

implementado-, a fin de aplicar estrategias exitosas o con buenos resultados para la
organización. Tales resultados deben además de permitir la consecución de los objetivos
presupuestados, hacerlo con uso eficaz eficiente de recursos; además de generar estándares
con los cuales la empresa pueda reducir gastos, prevenir errores, disminuir desperdicios y
lograr una mayor productividad169. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
 Monitorear: versa sobre el control, supervisión, vigilancia y seguimiento del proceso, pues sin
importar que tan bien automatizado quede, siempre se podrán hallar nuevos puntos de mejora,
obstáculos a ser superado, y variables inesperadas, que lo afecten. En este paso, estos puntos
positivos y negativos de mejora deben ser identificados, repensados, implementados, –
corregidos si fuere el caso-, aprobados e implementados, una y otra vez, como un ciclo
ininterrumpido.
La acción de monitorear le permite a la organización consolidar procesos adicionales con los

cuales sus clientes/usuarios obtendrán la satisfacción de sus requerimientos, el clima y
condiciones de los empleados mejorará, habrá reducción de gastos y desperdicios, y se
aumentará la rentabilidad y productividad.
En resumen, la optimización de procesos y actividades hace posible reducir o eliminar la pérdida

de tiempo y recursos, gastos innecesarios, obstáculos y errores, llegando a la meta del proceso;
ello pues porque no solo aplica correcciones a fallas encontradas, también es herramienta para
prever las eventuales y futuras equivocaciones –objetivo a largo plazo- que le dará a la empresa
mejor posicionamiento y mayor rentabilidad, pues no gastará tiempo en solucionar problemas
inexistentes, pues sólo gastamos tiempo corrigiendo un error si este existe170. Texto en cursiva tomado
5.2. ¿Crees que alguna vez has optimizado en algo, en qué momento?
Antes de responder la pregunta, y tomando como base los pasos que un proceso corporativo
debe seguir para lograr la optimización, procedo a mencionar que a nivel personal, cada uno
debería de seguir los siguientes pasos, a fin de conseguir una optimización de una actividad o
proceso propio, así:
169
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 Identificar: detectar un proceso o actividad que genere problemas, y que sea necesario
optimizar y/o mejorar para que las condiciones en las que se encuentra (a nivel personal,
profesional o laboral) tengan cambios positivos. Adicionalmente en este paso, se requiere que
se definan propósitos y metas tanto del proceso que se desea optimizar, como a nivel general
del individuo que quiere propiciar la optimización.
 Analizar171: se suscribe al estudio interior respecto del proceso a optimizar, pues se necesita
saber si dicho proceso cumple con los objetivos planteados, si las circunstancias y conductas
en las que se halla inmerso el sujeto le hacen generar excesos de desperdicios o ineficiencias
que deban ser reducidas. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
 Implementar: una vez eliminados los desperdicios o elementos innecesarios, se procede a
implementar cambios y estos últimos al generar resultados positivos, deberán también ser
automatizados, para que se repitan ininterrumpidamente hasta que las condiciones precisen
una modificación.
 Monitorear: seguimiento a los cambios implementados y automatizados, a fin de verificar si
continúan con la misma efectividad o si precisan ser modificados.
En este sentido, puedo decir que cada persona ha optimizado algo, pues cuando hablamos de
optimización, se trata de aplicar mejoras a situaciones que quizás eran problemáticas o daban
paso a obstáculos en el cumplimiento de metas. Adicionalmente, luego de identificar dificultades
y metas, se pasa al campo de la acción, donde se pasa a aplicar lo proyectado y a hacerle
seguimiento, pues si bien algo optimizado no es definitivo e incluso puede ser a corto plazo, si
debe ser verificado para que en el futuro se evalúe si debe o no continuar siendo ejecutado.
Por lo tanto, se puede mencionar como una forma de optimizar, la organización de actividades
en horarios o cronograma de tareas, y los presupuestos ajustados a los mismo; pues permite que
el individuo o equipo, haga un uso más racional de su tiempo, recursos; teniendo posibilidad
cumplir las metas propuestas en los términos fijados, y quizás incrementarlos resultados de
dichas actividades.
Otro ejemplo cotidiano de optimización se refiere a la optimización de aparatos tecnológicos, por

ejemplo los dispositivos móviles como celulares y Tablet, los que en determinadas ocasiones
solicitan a su usuario ejecutar procesos de optimización –siguiendo instrucciones que el mismo
da al usuario- para que se eliminen archivos, funciones y aplicaciones que puedan ser obsoletas
y dificulten su uso –debido a que el mismo aparato se va actualizando conforme a los
requerimientos que se van enviando a través de internet y que por sus especificaciones técnicas
está en capacidad de desarrollar-.
Como otra manera de optimizar en lo que respecta a la tecnología en el desarrollo de actividades;

podemos mencionar por ejemplo -y remitiéndose al campo de la gestión documental- el uso del
escáner o la microfilmación para efectuar la digitalización de un documento que se desea
conservar, sin necesidad de tener que transcribirlo ni manipularlo en exceso; cosa que además
de hacer posible la preservación del mismo en condiciones similares a las que se halló, también
permite compartirlo con otras personas, sin alterar su estado actual. Esto tiene como resultado
cumplir el objetivo –preservación a largo plazo del documento-, como ahorrar recursos como
171
Andrés Sturm 23/07/20 13:00. Optimización de procesos: ¿Qué es? Beneficios, pasos y más. Recuperado de:
https://blog.wearedrew.co/optimizacion-de-procesos-que-es-beneficios-pasos-y-mas
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tiempo de transcripción, restauración eventual por manipulación excesiva, papelería para

impresión, entre otros.
Otra forma de optimización, y la cual hemos hecho todos, es el trabajo en equipo; pues permite
abarcar mayor rango de actividades, y genera –en teoría, si las condiciones proyectadas se dan
y si cada miembro del equipo cumple con sus asignaciones- mejores resultados que si las tareas
se ejecutaran solo y sin ayuda. Esto además de incrementar posibilidades de éxito, es una
manera de desarrollar una función natural en el ser humano como es interactuar con otros,
socializar y ejecutar trabajos en conjunto con otros similares. Esta forma de optimización en el
campo académico muchos entornos educativos la han traducido y aplicado como “trabajo
colaborativo”, con el objetivo de enfatizar en que las acciones ejecutadas entorno a él deben
propiciar el que cada miembro haga su aporte, colabore para la obtención de un resultado común,
que además de una buena calificación, debe consistir en el aprendizaje y enriquecimiento
académico. El trabajo en equipo y las colaboraciones generan disminución de gastos y de
desperdicios, pues varias personas al estar en sinergia o sincronizadas, tienen mejores
perspectivas de una situación o tarea, ahorrándose costos y excesos que si se cometerían
trabajando en solitario.
6. Valor agregado:
6.1. Definición de Valor agregado
En el sitio Wikipedia es definido desde dos puntos de vista así:
Desde un enfoque contable: es asumido como la diferencia entre los precios de mercado y costos
de producción. A nivel empresarial de análisis de coste-beneficio, significa la diferencia entre el
ingreso de una empresa y los costos de materia prima, el capital fijo y variable172. Texto en cursiva
Desde el enfoque económico: es el valor económico adicional que adquieren los bienes y
servicios al ser transformados durante el proceso productivo. En otras palabras, el valor
económico que un determinado proceso productivo añade al consumo intermedio, que se conoce
como los insumos (materias primas, materiales auxiliares, envases y empaques, electricidad, y
otra diversidad de bienes y servicios) utilizados en su producción y distribución173. Texto en cursiva
Pero en realidad podemos afirmar como definición del concepto de valor agregado, el que este
éste supone cualquier característica adicional de tu producto que genera un beneficio extra a su
función principal. Este rasgo genera la percepción de mayor valor en el consumidor y muchas
veces puede influir en la decisión de elegir un producto o servicio sobre otro174. Texto en cursiva tomado
172
Wikipedia.com. Valor agregado. Recuperado de: https://es.wikipedia.org/wiki/Valor_agregado
173
Wikipedia.com. Valor agregado. Óp. Cit.
174
Sitio web TECNISEGUROS. ¿CÓMO DARLE VALOR AGREGADO A TUS PRODUCTOS Y SERVICIOS? Recuperado de:
https://www.tecniseguros.com.ec/blog/negocio/valor-productos-servicios/
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O sea que el propósito que tiene esta técnica económica de generar mayor valor comercial dentro
de la percepción del consumidor, es precisamente en encontrar un factor determinante con el que
el producto sobre el cual se pretende dar valor agregado, sea atractivo al consumidor, generando
fidelización por sus características y por las bondades que ofrece, y no solo por su bajo precio;
pues esta última estrategia, si bien en la práctica es confundida por el consumidor final como
valor agregado, no lo es. Lo que sí se puede llamar como valor agregado son aquellas
características que lo hacen más raro un producto, más deseable, más barato de producir
respecto a sus competidores o los que, apareciendo como novedades en el mercado, cubren una
necesidad que otros no, o incluso estimulan nuevas necesidades175. Texto en cursiva tomado literalmente
del autor
En este sentido es por eso que respecto de ciertos productos es más sencillo agregar valor, pues
productos como los tecnológicos o los clínicos, son pioneros en esa estrategia, porque en
tratándose de valor agregado, el elemento común a todas estas actividades es la innovación: en
forma de nuevas tecnologías -en todo el rango posible de innovación técnica, desde las técnicas
productivas hasta la utilidad del producto-, de diseño -que mejore mediante el recurso a
elementos formales un producto mejorando su fabricación, su utilidad o el modo en que se
presenta en el mercado- o de manipulación directa de la demanda, creando o detectando una
necesidad, su mercado potencial y los productos que cubran esa necesidad176. Texto en cursiva tomado
Éste término puede ser el factor determinante entre el éxito o el fracaso que una empresa tenga,
debido a que se encarga, también, de diferenciarla de la competencia.
Algunos ejemplos de valor agregado:

- El valor agregado de una barra de chocolate puede ser su origen y proceso de elaboración
orgánico.
- En el negocio informático el valor agregado puede ser el servicio técnico y garantía que ofrece
la compañía a todos quienes compran sus productos.
- Inclusive en los negocios pequeños, la atención que brindes a tus clientes o el trato
personalizado serán ser factores que tu cliente recordará y preferirá177. Texto en cursiva tomado
- Contar con áreas para niños dentro de restaurantes178. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Ofrecer productos de consumo mientras los clientes esperan un servicio, por ejemplo ofrecer
tazas de café a los que esperan su turno de entrada.
- Asesorías gratuitas en la compra de un artículo. Canon cuenta con este sistema en la compra
de una cámara.
175
176
177
Sitio web TECNISEGUROS. ¿CÓMO DARLE VALOR AGREGADO A TUS PRODUCTOS Y SERVICIOS? Óp. Cit.
178
Mesa editorial Merca2.0 15/04/2015 ¿Qué es valor agregado y cómo lo usan las empresas? Recuperado de:
https://www.merca20.com/que-es-valor-agregado-y-como-lo-usan-las-empresas/
53
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6.2. ¿Cómo se genera valor agregado en un proceso
Para responder esta pregunta procedo a citar los pasos mencionados en el artículo ¿Cómo darle
valor agregado a tus productos y servicios?179, publicado en el sitio web Tecniseguros; el que nos
plantea una estructura por medio de la cual no solo se da valor agregado a un producto ofrecido,
sino que crea estrategias de fidelización del cliente en donde la empresa obtenga posicionamiento
en el mercado y logre una expansión sostenible. Los paso son:
a. Crea una hoja en la que se describa el proceso comercial de la empresa. Esbozar con
gráficos cada paso de lo que sucede con el producto o servicio ofrecido desde que es
creado, hasta que es puesto en el mercado.
b. Describir los detalles de cada etapa de este proceso. Una característica al momento de
producción o la calidad del contacto entre vendedores y clientes pueden ser la clave para
empezar a agregar valor.
c. Ponerse en el lugar del cliente. Olvidar por un momento que se es parte del negocio
(dueños, gerente, etc.) y preocuparse por los intereses del cliente, sus preocupaciones y
posibilidades. Pensar en qué momento necesitan acompañamiento, asesoría o
capacitación para usar los productos ofrecidos por la empresa.
d. Si se dificulta ponerse en los zapatos de tus clientes, se sugiere organizar un “focus group”
o desarrollar encuestas para que saber de primera mano lo que le interesa y preocupa al
público objetivo.
e. Con toda esta información, escoger 3 aspectos que hacen que el producto sea diferente a
los demás. Paso seguido, elegir 3 aspectos en los que este producto puede mejorar o
innovar.
f. Trabajar en estos rasgos y no descuidar los detalles más pequeños.
g. En la actualidad es imprescindible brindar un buen trato a los clientes. Si se cuenta con una
fuerza de ventas, tener en cuenta que ellos deben estar bien capacitados y siempre atentos
a las necesidades de tus compradores. Los agentes de ventas son el rostro de la empresa
y por lo tanto deben transmitir confianza, seguridad y respaldo.
h. Recordar que la relación con los clientes no termina con la compra. El valor agregado
muchas veces se encuentra al seguimiento que se haga después de la venta. Se
recomienda pedir los datos de contacto y mantenlos informados o hazles conocer sobre
nuevas promociones.
i. Es importante que crear un canal con los clientes. De esta manera siempre pueden
contactar con la empresa para resolver sus dudas, atender sus problemas o, quién sabe,
para hacer negocios nuevamente. Aprovechar los canales digitales como páginas web y
redes sociales.
j. Tener presente que el valor agregado muchas veces nace de ponerle atención a los detalles
que otros no toman en cuenta. Se debe pensar con calma y tomarse todo el tiempo para
perfeccionar los productos y servicios ofrecidos.
179
Sitio web TECNISEGUROS. ¿CÓMO DARLE VALOR AGREGADO A TUS PRODUCTOS Y SERVICIOS? Óp. Cit.
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Por otra parte, otros autores, aunque sugieren un esquema parecido, manifiestan como pautas
para generar valor agregado180: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
- Determinar qué es aquello que se podría agregarle o añadirle al producto/servicio ofrecido,
y que podría aumentar su valor en la percepción de los consumidores.
- Para ello, es pertinente hacer una pequeña investigación de mercado en donde, por
ejemplo, se acuda a los locales de la competencia y analizar sus productos o servicios; o
se hagan pequeñas encuestas o entrevistas a los consumidores en donde le formulen
preguntas sobre qué es aquello que les gustaría que se agregara al producto/servicio
ofrecido y/o consumido por él.
- Una vez que se haya identificado algo que podría darle un valor agregado al
producto/servicio, se debe analizar si la empresa será capaz de agregárselo teniendo en
cuenta los recursos y las capacidades con los que cuenta.
- Y una vez que determinado aquello que le dará un valor agregado al producto/servicio
ofrecido, se debe igualmente desarrollarlo y agregárselo, asegurándote de que realmente
sea algo que, además de darle a un mayor valor en la percepción de los consumidores,
también te permitirá superar sus expectativas y ganarse con ello su preferencia.
7. Cuello de botella
7.1. Definición del término Cuello de botella:
El sitio Wikipedia lo define textualmente así181: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
“El término cuello de botella puede hacer referencia a:
 En un proceso productivo, una fase de la cadena de producción más lenta que otras,
que ralentiza el proceso de producción global.
El cuello de botella determina la cantidad de piezas posibles después de un determinado
periodo de tiempo. Es importante identificar los cuellos de botella en los procesos de
producción y sobre todo efectuar un análisis profundo en cómo aumentar la eficiencia en
esta operación.
 En biología, cuando una población o especie ha sufrido un drástico descenso en el
número de miembros en algún momento del pasado, llegando en algunos casos a estar
al borde de la extinción. Como consecuencia se homogeneiza la población. Es decir, se
halla poca variabilidad y algunas características se hacen iguales y negativas al ambiente.
 En la transferencia de datos, cuando la capacidad de procesamiento de un dispositivo
es mayor que la capacidad del bus al que se encuentra conectado el dispositivo, esto
suele ocurrir en una tarjeta gráfica, cuando se conecta una tarjeta con capacidad
para AGP 8x a un slot AGP 4x, en este caso, el 50% de la capacidad del dispositivo está
siendo desperdiciada.”
Como sinónimo o común denominador encontrado en las definiciones anteriores se evidencia la

ralentización respecto de la ejecución o producción de algo. Esta se puede deber a muchos
180
Arturo K. 23 Sep. 2020. ¿Qué es valor agregado? (definición, ejemplos y cómo generarlo). Recuperado de:
https://www.crecenegocios.com/valor-agregado/
181
Wikipedia.com. Cuello de botella. 23 oct 2020. Recuperado de: https://es.wikipedia.org/wiki/Cuello_de_botella
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factores, entre los que se pueden mencionar: la excesiva acumulación de algo, el atascamiento
debido a que se exceden capacidades, y el inadecuado desarrollo de un procedimiento en algo.
Todas estas traen como resultado no solo la ralentización, sino que también la pérdida de
efectividad y que los resultados esperados con relación al rendimiento no se consigan.
Por otra parte, cuando se refiere a este término, normalmente se le asocia con procesos
productivos o producción; en donde se tiene que cuello de botella es: una etapa de la cadena de
producción que se realiza de manera más lenta que las demás. Donde este pierde su eficiencia,
ya que el proceso general se hace más lento o se aumentan los costos de producción; eso sin
contar que se provoca que las empresas ganen menos. Esto es debido a que se requiere mayor
tiempo para el proceso de producción, lo que eleva los costos y en el peor de los casos puede
comprometer la satisfacción de los clientes182. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
En este sentido, aunque un cuello de botella se produzca en una o varias fases concretas del
procesos, termina por afectarlo en su totalidad, porque le resta eficacia, eficiencia, y aumentan
los costos del mismo. Propiciando así para la empresa un entorno negativo con el cual lidiar,
perdiendo posicionamiento, dinero, prestigio, y sobre todo clientes; cosas que son muy difícil de
recuperar, dejando mal parada a la organización en el mercado.
No obstante, no cualquier tipo de atascamiento se puede tratar como un cuello de botella, pues
los factores o causales para que éste se genere, son principalmente:
 Equipo o material insuficiente o inadecuado: Este se refiere especialmente a la
disponibilidad (en cantidad y calidad) de materia prima, insumos, maquinaria o elementos
de trabajo; sin los cuales el proceso se obstaculiza o no se puede ejecutar en los tiempos
y maneras establecidas. Generando pérdida de eficiencia, ya sea por ausencia de
disponibilidad o porque el instrumento requerido se halle en mal estado y por lo tanto no
opere a su capacidad asignada. Como ejemplo de esta situación podemos mencionar: si
una máquina se descompone, se le tiene que dar mantenimiento o ya resulta obsoleta
para las necesidades de producción. Igualmente, si no hay materiales suficientes, el
proceso de producción puede llegar a paralizarse183. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
 Personal que no posee las competencias laborales necesarias184: el desconocimiento
de cómo opera el proceso y sus procedimientos por parte de uno o más empleados,
genera fallas en los mismos, o en su defecto que estos no sean ejecutados de manera
óptima ni eficiente. Todo esto sucede muy a pesar de que exista toda una infraestructura
de producción y una dotación de recursos materiales (insumos, materia prima, finanzas)
en condiciones idóneas, pues estas sin la adecuada implementación de los procesos, es
mero desgaste y desperdicio de tales recursos. A manera de ejemplo, se podría plantear
cuando un empleado no conoce el correcto uso de una máquina y echa a perder materias
primas usadas dentro del proceso productivo, lo que ocasiona desperdicios y costos más
altos. Incluso se podría poner en riesgo al personal por el uso inadecuado del equipo185.
182
Quiroa, Myriam. (04 de mayo, 2020).Cuello de botella (producción). Economipedia.com. Recuperado de:
https://economipedia.com/definiciones/cuello-de-botella-produccion.html
183
Quiroa, Myriam. Cuello de botella (producción). Economipedia.com. Óp. Cit.
184
185
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 Falta de espacio para almacenar o embodegar productos186: la carencia de un espacio

de almacenamiento adecuado tanto para insumos como para productos terminados,
genera atascamiento, porque parte del espacio físico y del tiempo que deba dedicársele
a la producción, se destina para estas actividades, lo cual como es lógico, quita ritmo a la
ejecución de los procesos, resta credibilidad y confianza de los clientes (por no poder
culminar el proceso productivo o no hacerlo en los tiempos y términos que él como usuario
de sus productos/servicios solicita), y finalmente merma el volumen de rentabilidad y
rendimiento proyectado. Eso sin contar que esta carencia de espacio de almacenamiento
genera costos –costos de inventario por ejemplo- adicionales al producto/servicio
ofertado, el cual debe muchas veces cubrir el productor, para que el consumidor siga
motivado a usarlos. Texto en cursiva tomado literalmente del
autor
 Falta de interés de los directivos y responsables
del proceso de producción187: se presenta mucho
en empresas jóvenes o cuyos directivos carecen de
experiencia y conocimiento en el manejo de los
procesos; siendo evidente que también exista
desconocimiento respecto de los riesgos que todo
proceso trae consigo, de las eventuales fallas en la
cadena productiva y de los mecanismos para
resolver toda la gama de problemas que un proceso
productivo tiene. Es una causal muy sencilla de
suplir en apariencia, pues cuando se habla de
conocimiento de los procesos, se requiere la
consolidación de un equipo de trabajo competente,
capacitado y plenamente dispuesto para el
desarrollo de las actividades que dicho proceso
productivo contempla; es decir que como fuente más
importante de riqueza, el conocimiento es la que Imagen 7: Quiroa, Myriam. (04 de mayo, 2020).Cuello de
origina el resto de las fases del proceso. Siendo en botella (producción). Economipedia.com. Recuperado de:
este caso que el desconocimiento y/o la falta de https://economipedia.com/definiciones/cuello-de-botella-
interés en adquirir el conocimiento y la pericia requerida, son muy mal miradas desde la
óptica del cliente/usuario, quien al hallarse en una circunstancia de ese tipo, reacciona
desacreditando la imagen de la empresa, haciendo que esta pierda dinero y
posicionamiento ante el resto de clientes. Texto en cursiva tomado literalmente del autor
Pasos para abordar cuellos de botella en procesos productivos: para explicar estos, procedo
a citar textualmente el contenido del artículo publicado en el sitio Kanban Tool, con el título Los
Cuellos de Botella y Los 5 Pasos de Enfoque188: Texto en cursiva tomado literalmente del autor
 Paso 1: Identificar el Cuello de Botella: La Teoría de las Limitaciones de Goldratt
estipulaba que si se mejoraba el rendimiento en cualquier otro lugar que no fuera el punto
186
187
188
Los Cuellos de Botella y Los 5 Pasos de Enfoque. Kanban Tool. Recuperado de: https://kanbantool.com/es/guia-kanban/cuellos-
de-botella
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del cuello de botella, se causarían aún más pérdidas. … – Si mejoramos el rendimiento

de los pasos 1 y 2, se acumularán aún más elementos frente al paso 3. Si se mejorara el
rendimiento del paso 5, esto también sería un desperdicio, porque su nueva velocidad
mejorada nunca podría ser probada, ya que el paso 3 no es capaz de suministrar insumos
a la velocidad que necesitaría para alcanzar su plena capacidad.
Los líderes que toman una caminata Gemba deben buscar personas o máquinas que
siempre estén ocupadas, mientras que otros están en reposo. Es bastante común que la
persona o máquina, que tenga una gran pila de trabajo en frente, sea el cuello de botella.
 Paso 2: Explota / Honra el Cuello de Botella: Para explotar un cuello de botella, primero
tenemos que definir si el cuello de botella es una parte válida del proceso, teniendo
cuidado de que la restricción no sea un paso innecesario, como, por ejemplo: la
supervisión de la gestión.
Si el cuello de botella es una parte necesaria y generadora de valor del proceso, entonces
hay que asegurarse de que sólo está haciendo el trabajo que se requiere. Por ejemplo, en
un equipo de desarrollo, puede haber razones para pensar que uno de los desarrolladores
es el cuello de botella, pero al hablar con él, se puede descubrir que tuvo que ocuparse
de una documentación de requisitos realmente deficiente. Así que además de la
codificación, tuvo que pasar un tiempo, que no tenía, buscando los requisitos reales. Al
asegurarte de que tiene toda la información que necesita, su tiempo de desarrollo puede
reducirse significativamente.
 Paso 3: Subordinar el Resto de los Procesos al Cuello de Botella: Lo que significa
que el cuello de botella impulsa la velocidad de la entrega, como un timonel en un bote de
remos. Por lo tanto, los pasos 1 y 2 deben entregar a una velocidad que genere un
suministro de trabajo que el cuello de botella pueda manejar. La Teoría de las Limitaciones
llama a esto un enfoque Drum – Buffer – Rope (Gestión de Producto Bajo Pedido), donde
una cuerda metafórica se ata a la restricción, causando que el resto de la línea de
suministro se mantenga al día. La cuerda asegura que la línea no abastezca el cuello de
botella demasiado rápido, ni demasiado lento, causando que se quede paralizada. La
cuerda toma el papel de un amortiguador, asegurando que el equipo sepa cuando se le
está acabando el margen de maniobra.
La manufactura Lean considera los buffers de proceso como algo “bueno”, ya que sirven
para balancear las fluctuaciones en la demanda entre los pasos individuales. El tamaño
del buffer debe coincidir con la situación y ser tan grande como sea requerido, y tan
pequeño como sea posible a la vez. Algo “malo” sería que generasen cualquier tipo de
desperdicio como producto de una sobre producción, almacenamiento de material
innecesario, o excedentes de producción.
 Paso 4: Superar el Cuello de Botella – Elevando su Capacidad: En esta etapa, se
observa como el resto del proceso de producción puede ayudar al cuello de botella, por
ejemplo, quizá los pasos 4 y 5 pueden ayudar al paso 3, si lo encuentran sobrecargado.
… –Todo el equipo trata de aliviar el cuello de botella redistribuyendo los recursos (en
este caso, la mano de obra) y por lo tanto, incrementando la producción y el rendimiento.
O se puede extender el cuello de botella incrementando su capacidad: para lo cual podría
necesitarse maquinaria más rápida o una mayor automatización de este paso. Ejemplo si
se puede duplicar el paso 3, agregando una segunda máquina que funcione en paralelo,
podría reducir el tiempo de procesamiento del paso 3 de 5 horas a solo 2 horas y media.
 Paso 5: Reiniciar el Proceso, volviendo a revisar el cuello de botella: El último paso
de la implementación de la Teoría es asegurarse de que se reinicia el proceso a la nueva
velocidad, y observar cómo las cosas están fluyendo a través del cuello de botella. Si es
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necesario, empieza de nuevo desde el principio. Ya no es necesario apuntar a la

restricción, cuando no importa la mejora que hagas, el cuello de botella ya no mejora tu
tiempo de ciclo. Cuando esto sucede, significa que el cuello de botella significativo ha sido
desplazado a otra área de tu línea.
 Paso extra: Prepara tu proceso para lidiar con cuellos de botella: Los cuellos de
botella siempre se van a producir y hay que estar atento a ellos. La organización de tus
equipos, o líneas de proceso en celdas en forma de U puede permitir rápidamente que los
miembros del equipo tengan la supervisión de toda la línea. De esta manera, los miembros
del equipo pueden notar inmediatamente los cuellos de botella que se producen, y ayudar.
7.2. Ejemplo – caso que lo ejemplifique en la vida personal, académica o laboral.
Un ejemplo de cuello de botella común es el generado en la vía pública en sectores de gran

afluencia de tráfico; lo que se ve reflejado en los famosos “trancones”; especialmente causados
en las llamadas horas pico (temprano en la mañana-aproximadamente a las 5:50 a.m. a 7:30
a.m., al medio día entre las 11:30 a.m. y 2:30 p.m.; y al culminarse la jornada laboral-alrededor
de las 5:30 p.m. a 7:30 p.m.), pues se trata de horarios en los que hay bastante tránsito vehicular,
y muchas de las vías de acceso en algunos sectores no tienen la capacidad de permitir el
transporte de un volumen grande de tráfico; lo que tiene como resultado los embotellamientos
vehiculares, tan frecuentes en ciudades con densidad demográfica elevada como las ciudades
capitales de municipios y departamentos, los distritos administrativos (turísticos, capital,
industrial, portuario, etc.) que por su tamaño acogen bastante cantidad de población nativa y de
otras partes.
Ya suscribiéndose al plano académico se puede mencionar como ejemplo de cuello de botella

cuando se represa la entrega oportuna de actividades por diversas razones, entre las más
comunes se pueden indicar:
- Falta de dominio o poca investigación sobre ciertos contenidos, lo que se traduce en que no
se puedan desarrollar tales actividades correctamente y/o que no se efectúen dentro de los
tiempos asignados para ello.
- Desorganización a la hora de distribuir actividades y tiempos –lo cual sin duda genera retraso,
pues conforme pasa el tiempo, se dará asignaciones de más trabajos, y entre más se acumule,
mayor será el cuello de botella.
- No acceso a herramientas ofimáticas con las cuales realizar las actividades. Muy usual en
estos tiempos en donde la fuente de información se radica en estas herramientas.
- Poco conocimiento de programas o software necesarios para la ejecución de las actividades.
Puede ser consecuencia inmediata de la anterior; no obstante, muchas veces por
desconocimiento no se emplean las herramientas –iguales o parecidas- con las que se cuentan
y que puedan ser también útiles para la ejecución de tales tareas. Por lo que así, se configuran
otras causales de atrasos.
- Falta de interés en el desarrollo de actividades –Es la que ninguno quiere admitir, y es más
frecuente de lo que se cree, porque ya sea por disponibilidad de tiempo, de equipos, de
conocimiento, o de otra herramienta, se pierde interés por las actividades académicas a las
cuales se comprometió. Es la causal más controvertida y sancionada de todas, pues denota
indisciplina, falta de criterio, inconstancia, carencia de compromiso y poca visión a futuro.
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- Disposición de poco tiempo para desarrollo de actividades – es usual, especialmente cuando

además de formación académica, se ejecutan tareas de otra índole, como por ejemplo, trabaja
o los quehaceres del hogar; los que son desgastantes y quitan espacio y energía para estudiar.
Eso sin contar que muchas veces se tiene que invertir parte del presupuesto que se tenía
destinado para estudios, en cubrir algún gasto de esas actividades no académicas.
- Escasa orientación para resolver dudas surgidas respecto del proceso o en relación a las
actividades. – Se presenta cuando la articulación y comunicación académica entre formador y
alumno no es la adecuada, o se ve interrumpida por factores que afectan su desarrollo. Debe
ser resuelta inicialmente entre las partes involucradas, y en el evento de no poder solucionarse,
de debe acudir a instancias superiores previamente dispuestas para ello.
- Falta de responsabilidad en la ejecución de tareas y actividades. – Puede ser originada y/o
causante al mismo tiempo de la falta de interés. Por carencia de responsabilidad se deja de
tomar con la debida seriedad el proceso y los compromisos adquiridos en él. Es igualmente
sancionada y cuestionada por la falta de pertenencia de responsabilidades asumidas.
- Desconocimiento de los contenidos de las actividades y de los tiempos de su ejecución y
entrega.- Puede ser derivada de la falta de responsabilidad o de cualquier otra causa; pero lo
importante es que es de las razones más sencillas de superar, pues solo requiere que el
estudiante se comprometa y acuda a las instancias o plataformas adecuadas para adquirir el
conocimiento de los que tiene que hacer y los tiempos en que debe efectuarlo.
Una vez identificadas y reconocidas las causales, se debe proceder a elaborar un plan de acción
para superarlas y así entrar a encarrilarse adecuadamente en el proceso de formación
académica.
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Imagen 6: Gráfica Proceso “Seiri” - Clasificación. Tomado de: Andrade, Mireya; Cárdenas,
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GESTIÓN POR PROCESOS METOLOGIA 2 Ana Carolina Daza Salinas GD 2207056

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GESTIÓN POR PROCESOS – METODOLOGÍA II

Proceso: Gestión documental

GESTIÓN POR PROCESOS – CALIDAD METODOLOGÍA II

1. Filosofía Seis sigma o Six sigma:

1.1. Definición de Filosofía Seis sigma o Six Sigma (en inglés):

Por otra parte, su implementación exige de parte de la organización y su equipo de trabajo

Como método de Procesos de mejora continua y Procesos de gestión de calidad, es menester

 Como principios tiene:

considerándolos altamente necesarios para identificar las variables de calidad de los

 ¿Qué características tiene Six Sigma?

- Se emplea una metodología estructurada con diversos instrumentos19. Valiéndose de

 Funciones y responsabilidades en la filosofía Seis Sigma:

 Resultados de la aplicación de la metodología del Six sigma:

 Problemas de implementación: Al requerir mucho esfuerzo y tener eficacia a largo plazo,

1.2. ¿Quiénes fueron los creadores de esta filosofía?

No obstante, su evolución se ha remitido especialmente a ser una herramienta de calidad en los

1.3. ¿Cómo la aplicaron?

La implementación de la metodología Six Sigma como modelo de gestión de calidad, es conocida

En la siguiente gráfica se diagrama el proceso de la metodología del Seis sigma:

Los pasos o fases son los siguientes:

- ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?

De esta metodología se derivan otras como:

2. Metodología de las 9´S:

2.1. Definición de la metodología de las 9S:

Como Objetivos principales de esta metodología, se cuentan:

Imagen 3: Características de Metodología de las 9´S. - Recuperado de: https://es.slideshare.net/dianaor1986/9-

Imagen 4: Esquema metodología 9´S – Fuente: uncafezito.blogspot.com/2009/05/las-cinco-s-y-las-9-s-una-filosofia-de.html

Imagen 5: Estructura de las “9´S”. Fuente: www.blogspot.com/las-cinco-s-y-la-9-s.html

 Beneficios de la aplicación de la metodología de las 9´S en una organización:

 Tangibles: se trata de los cambios visibles, especialmente aquellos que se observan a

- Entorno o espacio de trabajo libre y limpio89, lo que reduce el tiempo de búsqueda

parte de los clientes por defectos o retrasos en el producto/servicio ofrecido; por lo

Otros beneficios adicionales96: Texto en cursiva tomado literalmente del autor

2.2. Origen de las 9´S:

No obstante, esta metodología no se desarrolló desde el comienzo tal y como se concibe en la

2.3. Significado de cada S:

buenos hábitos en la práctica diaria, a través de la planificación y control permanente de las

 “Seiri” (separar lo innecesario) - Clasificar o separar: su objetivo es que se logre clasificar

Como criterios de organización-clasificación, se toman en cuenta104: Texto en cursiva tomado

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la cual

- En fábricas o empresas de producción, se usaba la técnica de pintar las siluetas en la

Con la implementación de políticas ambientales, a los fundamentos de este principio se le ha

- “Se debe enfatizar que el incumplimiento de la limpieza puede tener muchas

 “SEIKETSU” - Control visual (señalizar anomalías): “Seiketsu significa continuar trabajando

En el establecimiento de un sistema que asegure la 4ª S en la empresa son útiles

 SHITSUKE (seguir mejorando): Muchos la traducen como << Orden, rutina y

Involucra el apego a un conjunto de leyes o reglamentos y procedimientos establecidos, que rigen

Beneficios de la Disciplina128: Texto en cursiva tomado literalmente del autor

 SHIKARI (constancia). Es asimilada como capacidad de una persona para mantenerse

que al final, si se implementa adecuadamente, permite lograr un objetivo o meta trazado. Y en

En este sentido, y en lo que respecta a propósitos organizacionales y de tipo administrativo de

Beneficios de la constancia – Shikari132: Texto en cursiva tomado literalmente del autor

 SHITSUKOKU (compromiso): Shitsukoku - Es cumplir con lo pactado- significa

En este sentido es igualmente asimilado como el cumplimiento responsable de la obligación

Se contemplan como requisitos del compromiso:

Es el último elemento de la trilogía de la armonía: disciplina, constancia y compromiso; y es el

Como parámetros para instaurar políticas de compromiso en una organización se tienen137:

 SEISHOO (coordinación): Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad

Al hacer referencia a esta fase de la metodología, se suscribe especialmente a la capacidad de

Beneficios de la coordinación143: Texto en cursiva tomado literalmente del autor

individuales no se dispersen y se genere calidad.145. Por lo que con la estandarización, se

Procedimiento para su aplicación147:

2.4. ¿Estarías dispuesto a aplicarlas en tu diario vivir y en tu trabajo? Si o no y por qué: