UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

“LISANDRO ALVARADO”

LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

DEL SECTOR MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL (PRENSA ESCRITA)
DEL ESTADO LARA

ROBERTO A. PÉREZ FALCÓN

Barquisimeto, 2012
 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

“LISANDRO ALVARADO”

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

DEL SECTOR MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL (PRENSA ESCRITA)
DEL ESTADO LARA

Trabajo de grado presentado para optar al grado de

Magíster Scientiarum en Gerencia Financiera

Por: ROBERTO A. PÉREZ FALCÓN

Barquisimeto, 2012
 Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”

Decanato de Administración y Contaduría

Coordinación de Estudios de Postgrado

CONSTANCIA

Quien suscribe, Dra. Lenny Escalona Anzola, C.I. V-7.401.173, en mi condición de

tutor del de Trabajo Especial de Grado, titulado: La sostenibilidad financiera de las
empresas familiares del sector medios de comunicación social (prensa escrita) del
estado Lara, presentado por el ciudadano Roberto Antonio Pérez Falcón C.I. V-
15.307.896 aspirante al título de Magister Scientiarum en el programa de Maestría
en Gerencia Financiera.

Hago constar que he leído y revisado por completo el mencionado trabajo desde la
preparación del anteproyecto hasta la actual versión, además de haberlo analizado y
discutido con el autor y por tales razones opino que está apto para ser entregado al
JURADO EXAMINADOR, para su posterior llamado a defensa reglamentaria.

En Barquisimeto, a los 26 días del mes de julio del 2012.

Tutor: ______________________

C.I. _______________________

iv
 DEDICATORIA

A Dios, por la fuerza espiritual recibida a través de la oración y la eucaristía.

A la memoria de mi abuela Teresa, quien sigue siendo motivo de inspiración

en todos mis proyectos de vida.

A mi sobrina Benesla, quien a su corta edad me enseño a superar obstáculos

y lograr metas.

A todos mis amigos, primos encuentristas y profesores, quienes con sus

actitudes me apoyaron y fomentaron la culminación de este proyecto.

v
 AGRADECIMIENTOS

A mi familia y a mi novia, por la comprensión manifestada durante mi proceso

de formación.

A los Profesores Lenny Escalona y José Achue, por unir esfuerzos en el

diseño, desarrollo y conclusión de este proyecto de investigación.

A la Profesora Judith Hernández, por ser fuente de motivación en la

conclusión de este estudio.

Al jurado evaluador, por lo oportuno de su revisión y entrega de comentarios.

A la UCLA y su plantilla de profesores, quienes aportaron su conocimiento

durante mi proceso de formación profesional.

A los medios de comunicación social impresos del Estado Lara, por su

contribución en la conclusión del presente trabajo de investigación.

vi
 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

La sostenibilidad financiera de las empresas familiares del sector medios de

comunicación social (prensa escrita) del Estado Lara

Autor: Roberto Pérez

Tutora: Lenny Escalona

Resumen

El propósito de esta investigación es evaluar la sostenibilidad

financiera de las empresas familiares del sector medios de comunicación
social (prensa escrita) del Estado Lara. El criterio para definir las empresas
como familiares se basa en que la propiedad y la gestión son ejercidas por
un grupo familiar, siendo importantes por la contribución que hacen al
desarrollo de la economía global y local, situación que motivó recomendar
lineamientos que permitan la sostenibilidad financiera de estas empresas en
el tiempo. La presente investigación se corresponde a una investigación
descriptiva, con un diseño de campo. La muestra estuvo conformada por seis
diarios de circulación estadal, a quienes se les aplico un cuestionario
compuesto por preguntas abiertas y cerradas, con el fin de medir la variable
en estudio, cuyo análisis se realizo mediante la estadística descriptiva
desarrollando gráficos que reflejan los resultados. Se concluye que estas
empresas deben desarrollar mecanismos de análisis financieros que les
permita un juicio integral sobre la realidad de la empresa al momento de
tomar decisiones, más allá de la visión del líder organizacional y familiar,
siendo recomendable formalizar los procesos internos y la participación de
expertos no familiares, aunado al diseño y desarrollo de la planificación
estratégica, planificación presupuestaria, sistemas de control de gestión y
planificación de la sucesión soportados en un buen sistema de información.

Palabras claves: Sostenibilidad Financiera, Empresas Familiares, Modelo de

los Cinco Círculos, Medios impresos.

vii
 INDICE

PAG
DEDICATORIA v
AGRADECIMIENTOS vi
RESUMEN vii
INDICE DE GRÁFICOS x

CAPITULO

I EL PROBLEMA
Planteamiento del problema 12
Objetivos 21
General 21
Específicos 21
Justificación 21
Alcance 23

II MARCO TEORICO
Antecedentes a la investigación 24
Bases teóricas 34
Bases legales 113
Operacionalización de las variables 115

III MARCO METODOLOGICO

Naturaleza del estudio 116
Población 117
Muestra 118

viii
 Técnicas de recolección de datos 119
Validez y confiabilidad del instrumento 120
Técnicas de análisis de datos 121

IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS 124

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 162

BIBLIOGRAFÍA 184

ANEXOS
ANEXO A: SOLICITUD DE JUICIO DE EXPERTOS 188
ANEXO B: INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS 191

ix
 INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico PAG

1 Ítems 1, 2 y 3 126
2 Ítem 4 127
3 Ítems 5, 13, 18 y 20 129
4 Ítem 22 131
5 Ítem 22 131
6 Ítems 13 y 14 133
7 Ítem 15 134
8 Ítems 16, 18, 19 135
9 Ítem 17 137
10 Ítem 20 139
11 Ítem 21 140
12 Ítem 7 141
13 Ítem 8 142
14 Ítems 9, 10 y 11 143
15 Ítems 23, 24 y 25 146
16 Ítems 26, 28 y 30 147
17 Ítem 27 149
18 Ítem 29 150
19 Ítems 31 y 32 152
20 Ítems 33 y 34 153
21 Ítems 35 y 36 155
22 Ítem 37 156
x
23 Ítem 41, 43 y 44 157
24 Ítems 38 y 39 159
25 Ítem 40 160

xi
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Las organizaciones de hoy en día tienen la necesidad imperiosa de

modificar su comportamiento y adaptarse a los nuevos retos y exigencias del

entorno y de esta forma evitar su desaparición, debido a los constantes

cambios que se presentan tanto en el sector económico en que se

desenvuelven como en el mercado en donde intercambian sus productos,

situación que afecta directamente la cadena de valor y comercialización

poniendo en riesgo la sobrevivencia de las mismas. En muchas

oportunidades las familias o grupos de personas consideran la necesidad de

crear una empresa por lo cual se plantean y se dan respuestas a diferentes

interrogantes financieras y no financieras, sobre proyectos que deberán

diseñar y poner en práctica para desarrollar sus ideas y constituir el negocio,

sin embargo, su principal interrogante radica respecto a cómo mantenerlo

funcionando en el tiempo, por lo cual se hace necesario el desarrollo de

planes financieramente sostenibles, que consideren elementos

fundamentales básicos para el logro de los objetivos organizacionales, y por

ende, para el crecimiento de la empresa.

El tema de la sostenibilidad financiera es una preocupación constante

de las organizaciones. Las actuales estrategias de sostenibilidad existen y

12
están en estrecha correspondencia con factores de cambios internos y

externos a las organizaciones, por lo que se considera que la continuidad de

las organizaciones en el tiempo depende de una buena coordinación entre

dichos factores.

De acuerdo con la apreciación del autor de esta investigación, entre los

elementos fundamentales considerados para el estudio del crecimiento y

sostenibilidad de una empresa, se puede destacar el análisis del costo

ponderado promedio del capital, la cultura y estructura de endeudamiento de

la empresa a corto, mediano y largo plazo, sus apalancamientos operativos

y financieros, los flujos de caja proyectados, sus planes financieros de

emergencia y sus necesidades operativas de fondos.

En tal sentido, Mendioca (2011), señala que las empresas para el

momento de proyectarse como empresas sostenibles financieramente en el

tiempo y promover la gestión de sus procesos de negocio, deben involucrar

elementos de análisis que les permitan:

 Visualizar de forma más clara y precisa los procesos de la

empresa.

 Integrar los procesos de la empresa que se encuentran

dispersos entre los distintos sistemas que la conforman.

 Adaptarse a los cambios con mayor rapidez y flexibilidad.

13
  Dirigir los procesos organizacionales de forma planeada y

alienada con los objetivos estratégicos.

 Monitorear procesos de negocios de forma automatizada.

 Generar valor agregado a los procesos de la empresa

 Mayor eficiencia y eficacia en la gestión de los recursos y del

tiempo.

Las empresas familiares, son organizaciones que como cualquier otra

tienen una importante presencia en el desarrollo económico y social del

mundo, cuya función principal es la producción de bienes y servicios, por lo

tanto es conveniente estudiar cómo se desenvuelven dichas organizaciones

dentro del contexto financiero, considerando que son las principales

productoras de empleos directos e indirectos, razón por la cual su

permanencia en el tiempo se hace de vital importancia.

Al respecto, Amat (2004) señala que “la empresa familiar es la figura

empresarial dominante en la estructura económica de la mayoría de los

países. Estudios realizados en Europa, Estados Unidos y América Latina

señalan que las empresas familiares llegan a suponer entre el 70 y 90% del

total de empresas de un país” (P. 17). En España las empresas familiares

suponen entre el 65 y 80% del total de empresas, lo que se corresponde con

entre el 50 y 65% del PIB y 59% de las exportaciones aproximadamente. De

14
lo anterior se obtiene una visión de lo determinante que puede ser este tipo

de organizaciones en el desarrollo económico de muchas naciones y el por

qué de la esencia de dichas empresas en el sentir social y cultural de las

mismas.

A criterio del autor de esta investigación, a nivel mundial, existen

ejemplos exitosos de cómo han logrado muchas de estas empresas

continuar en el tiempo, a pesar de las características que presentan, las

cuales se convierten en un obstáculo para su avance, debido a que cuentan

con poca esperanza de vida, principalmente por el desconocimiento sobre

cómo dirigirlas financieramente y cómo garantizar su continuidad a lo largo

de varias generaciones.

Considerando lo que afirma Amat (op.cit), el hecho de que los directivos

se demoran en tomar determinaciones fundamentales para la empresa o en

ocasiones nunca las toman, incrementa el riesgo de la sostenibilidad de las

empresas familiares, lo que se presenta como un problema al que se ven

abocadas, debido a que en su interior aparecen múltiples fuerzas en conflicto

y fuertes contradicciones surgidas de la relación entre la empresa económica

y la familia propietaria de la misma; acarreando que se produzca una

desviación de límites y funciones entre la organización económica y la familia

inversionista, y en consecuencia, ocasionando que los problemas existentes

en el núcleo familiar, se transfieran a la empresa familiar, redundando

15
negativamente tanto en el funcionamiento y desarrollo financiero de esta

como en las relaciones intra-familiares.

Otro inconveniente derivado de la propiedad de la empresa, es la

estructura de los accionistas y/o de nuevos socios no familiares, debido a

que usualmente fraccionan la propiedad, sobre todo a partir de la segunda o

sucesivas generaciones, produciendo mayores inconvenientes para la

aceptación de convenios en la Junta Directiva y por ende, para el adecuado

funcionamiento de la misma y su continuidad dentro del ámbito familiar.

De la misma manera, el gobierno corporativo de las empresas

familiares es un tema de mucho interés al momento de identificar las

posibilidades de sostenibilidad de las organizaciones, debido a que toda

organización tiene una configuración de gobierno, sin embargo, la

particularidad de las empresas familiares imprime una presión adicional a la

estructuración del gobierno corporativo, de manera que pueda garantizar

confianza para posibles inversionistas o directivos de otras empresas que

busquen alianzas estratégicas de largo plazo. De acuerdo con Amat (op. cit),

todos estos problemas se reflejan en el hecho que, a nivel internacional, sólo

el 30% de las empresas familiares logran sobrevivir a la segunda generación,

mientras que en la tercera generación sobrevive aproximadamente el 40%.

Al respecto Penía (2011) señala que las empresas familiares son un

gran reto de supervivencia, situación que explican las siguientes cifras

16
publicadas por la consultora PriceWaterhouseCoopers (PWC) sobre este

punto, debido a que el “56% de las empresas familiares, a escala global, no

tiene un plan de sucesión, 8% no tiene un plan de relevo y no han logrado

elegir un buen sucesor, 75% de los lideres aspira mantener en el tiempo el

control por parte de la parentela, aunque haya que nombrar un jefe no

familiar, 70% carecen de protocolos para resolución de conflictos, no tienen

juntas directivas o consejos de familia” (P. 14), opinión que se complementa

con un estudio realizado por Garzón en el año 2007 en la Escuela de

Negocios de la Universidad del Norte, en donde se dan cuenta de los

siguientes hallazgos en el plano mundial: el 90% no cuentan con un

protocolo familiar, el 70% no cuentan con un plan de sucesión, el 60% no

tienen ninguna actividad de responsabilidad social, el 60% no tienen

procesos formales de direccionamiento estratégico, el 60% no tiene

procedimientos de arbitraje y manejo de conflictos, el 93% no tiene

procedimientos para ingreso de familiares políticos, el 100% no tiene

accionistas no familiares, el 87% no tiene como requisito que los miembros

de la familia hayan trabajado en otro sitio antes de incorporarse a la empresa

familiar. Todos estos aspectos evidencian grandes riesgos que corren las

empresas familiares que afectan su sostenibilidad y continuidad económica.

El mismo estudio, señala que en América Latina es cada vez más

frecuente oír acerca del tema de los negocios familiares. En términos

generales se considera que una empresa es de carácter familiar cuando más

17
del 50% de la composición accionaria está en manos de un mismo núcleo de

parientes consanguíneos o políticos, o cuando existen miembros de la familia

ocupando cargos directivos y/o ejecutivos en la empresa. Diariamente nos

encontramos relacionados de una u otra forma con este tipo de empresas;

sin embargo, en la práctica no es tan sencillo entender su complejidad. Su

carácter familiar no sólo está relacionado con su tamaño, con el tipo de

dirección que tenga o con la actividad a que se dedica; sino con el grado de

presencia y control administrativo y financiero que tengan los propietarios y

su familia dentro de la misma, así como con la calidad del gobierno

corporativo que las rige, Garzón (op. cit).

Pernía (op. cit), citando datos de la firma consultora internacional PWC,

señala que “mientras en los países desarrollados entre el 60% y el 70% de

las empresas tienen carácter familiar, en América Latina esa proporción sube

al 90%, sin que Venezuela sea la excepción. Este hecho explica que las

compañías controladas por grupos familiares generen entre el 50% y 60%

del Producto Interno bruto (PIB) en la región” (P. 11), lo que se convierte en

una alarma financiera al observar la tasa de supervivencia de este tipo de

empresas. “PWC indica que el promedio de vida de una empresa familiar en

América Latina es de entre 24 y 30 años y coincide con el 70% de mortalidad

promedio apuntado por Venezuela Competitiva en el paso a la segunda

generación” (P. 11).

18
 De acuerdo con los resultados obtenidos en la búsqueda de información

relacionada con el planteamiento realizado en este trabajo de investigación,

en Venezuela, específicamente en el estado Lara, no se cuenta con cifras

exactas sobre la cantidad de empresas familiares existentes, ni del

porcentaje que estas ocupan dentro del la plataforma productiva regional, sin

embargo, se sabe que como en otros países, la mayor presencia del

complejo empresarial la ocupan este tipo de organizaciones, situación que

hace necesaria la unión de esfuerzos por parte de varios sectores de la

economía a fin de garantizar su permanencia y sostenibilidad financiera en el

tiempo, permitiendo así el desarrollo económico del país, considerando que

éstas procuran más del 75% de los empleos formales en la región y que por

ende se presentan como una fuente estratégica de la economía del centro

occidente del país, de acuerdo con lo planteado por datos de la organización

empresarial Venezuela Competitiva citado por Pernía (op.cit), quien además

señala que sólo 30% de las compañías familiares en el país, resiste el paso

de la primera a la segunda generación y únicamente 10% puede llegar a la

tercera.

En este sentido y de acuerdo a lo contemplado anteriormente, surge la

necesidad de analizar esta situación y recomendar lineamientos que ayuden

a solucionar el problema de la continuidad de las empresas familiares desde

una perspectiva financiera, bajo un enfoque de estudio que permita

considerar de forma sistemática cada unos de los elementos que afectan a

19
estas organizaciones, por lo cual la presente investigación persigue en base

el modelo de los cinco círculos, evaluar la sostenibilidad financiera de las

empresas familiares del sector medios de comunicación social (prensa

escrita) del estado Lara.

20
 Objetivos de la investigación

General

Evaluar la sostenibilidad financiera de las empresas familiares del

sector medios de comunicación social (prensa escrita) del Estado Lara

durante el año 2011.

Específicos

 Diagnosticar la situación financiera de las empresas familiares del

sector medios de comunicación impresos del Estado Lara.

 Analizar la sostenibilidad financiera de las empresas objeto de

estudio, considerando el modelo de los cinco círculos, y el efecto

integral que estos tienen en las finanzas de las mismas.

 Recomendar lineamientos que permitan la sostenibilidad financiera

de las empresas familiares en el tiempo.

Justificación

La recesión económica y el clima de incertidumbre que vive

actualmente el mundo, ha afectado por igual a todas las organizaciones

familiares y no familiares. Considerando que las empresas familiares

corresponden entre el 70% y 90% del total de las organizaciones en el

mundo aportando más del 50% del Producto Interno Bruto de muchos

países, realidad a la que se presume no escapa Venezuela, surge la

21
necesidad y la importancia del presente estudio, debido a que se trata de

evaluar una situación real de las empresas familiares para recomendar

lineamientos, que permita mejorar la gestión y capacidad de estos negocios

en donde se conjugan dos sistemas que en principio no parecen tener ningún

tipo de relación: la familia y la empresa.

La presente investigación pretende recomendar a las empresas

familiares, lineamientos que permitan a estas lograr los objetivos de la

organización en la gestión financiera-empresarial superando los problemas

de índole familiar que las repercuten y que afectan la sobrevivencia de estas

en el tiempo, principalmente con el paso de las generaciones, y así elevar el

nivel de conocimientos y buscar nuevas herramientas en el mundo de las

finanzas, más allá de las tradicionales para evaluar el desempeño global de

las organizaciones.

En tal sentido, se observan diferentes motivos para justificar el análisis

y la reflexión sobre la sostenibilidad financieras de las empresas familiares,

sus problemas internos, exigencias gerenciales, relación con el entorno,

estrategias y acciones que impone su realidad. De aquí la importancia de

analizar financieramente a estas organizaciones en el sector medios de

comunicación social (prensa escrita) del estado Lara, bajo el modelo de los

cinco círculos.

22
 Alcance

Esta investigación está orientada al estudio de la gestión financiera de

las empresa familiares, con el objetivo de evaluar la sostenibilidad de las

mismas bajo el modelo de los cinco círculos, lo que se logra analizando la

situación financiera actual de las empresas ubicadas en el sector medios de

comunicación social (prensa escrita) del estado Lara.

23
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes a la investigación

El tema de las empresas familiares dentro del estudio de las

organizaciones como un sistema es una teoría muy joven y cuenta con poca

información sobre el funcionamiento de una gestión financiera que le permita

ser sostenible en el tiempo, lo cual dificulta la comparación y comprensión

entre los diferentes estudios ubicados para el análisis del presente trabajo de

investigación, sin embargo, existen algunos estudios cuyos resultados

constituyen importantes referencias de consulta. Los estudios que han

surgido durante la evolución del tema y que se constituyen como

antecedentes para el presente se señalan a continuación:

En principio se encuentra el trabajo de Pasarelli, P, (2004), titulada

Análisis a la Gerencia Estratégica de las Rectificadoras del Estado Lara

Utilizando el Balanced Score Card (BSC) como Herramienta Gerencial y

Financiera para el Manejo de Indicadores, se refiere a que el clima de

incertidumbre y los constantes cambios en el entorno económico, hace que

las organizaciones busquen alternativas que le permita integrarse y mejorar

su competitividad. En este sentido, la presente investigación se realizó, con

el objetivo de diseñar un plan estratégico para el fortalecimiento de la

24
estructura financiera en el área rectificador automotriz a partir del diagnóstico

de la situación de la gestión empresarial y la estructura financiera.

Al analizar los resultados de este trabajo el investigador concluyó, que

las rectificadoras no poseen los recursos financieros, ni una efectiva

planificación estratégica, además no poseen sistemas de medición, ni

manejan indicadores para conocer los resultados del negocio, debido a que

carecen de ciertos elementos y conocimientos de conceptos financieros

aunado a la presión de la competencia y a la situación política-económica

actual del país. Otra gran debilidad observada es la falta de evaluación de las

necesidades de los clientes, debido a que no realizan estudios de mercado y

se sienten conformes con los clientes que tienen.

Con base a lo anterior el autor aporta que estas empresas deben

replantarse las acciones, que las vincule con una gestión estratégica

innovadora y adaptado a las nuevas realidades que puedan mantener el

desarrollo sostenible y permitan la realización de una serie de actividades de

mejora dentro de la cadena de valor, para lo cual se diseñó una propuesta

fundamentada en el enfoque del cuadro de mando integral como herramienta

gerencial que permite planificar los cambios necesarios desde el punto de

vista estratégico y lograr así la sobrevivencia ante el entorno económico

nacional.

25
 La investigación de Velandria, L. (2005), Empresas Familiares:

Probabilidades de Permanencia en el Tiempo. Estudio de Caso: Empresa

Infoquimic, C.A. Año 2005. Los objetivos de ésta investigación están

orientados a determinar los principales problemas en la estructura de

gobierno e instituciones familiares de una empresa familiar venezolana de

primera generación, las cuales han adquirido importancia por su contribución

a la economía de los países donde se han desarrollado, dada la

diversificación de sus actividades, y cuyas fuentes de empleos dan cobertura

a grupos familiares y a diferentes sectores sociales.

De esta forma, esta investigación permite identificar la estructura de

gobierno empresarial presente y los principales conflictos que atenten con el

traspaso generacional de la organización estudiada y descubrir las ventajas y

desventajas que pueden traer a las empresas familiares su estructura social.

La investigación corresponde a un estudio de campo, descriptivo-

exploratorio. Los métodos de recolección de datos permiten el levantamiento

de criterios, lógicos y viables para la construcción de una historia que

satisfaga los objetivos planteados.

Concluyendo, que no existe un manifiesto escrito del sistema de

gobierno empresarial donde se pueda evidenciar su dirección y orientación

estratégica a largo plazo, es decir, decisiones de largo alcance, asignación

26
de recursos financieros y humanos, control del progreso de objetivos, entre

otros.

Adicionalmente, establece que hay una clara ausencia de órganos de

gobierno. Cada grupo familiar celebra, en diversos grados de informalidad,

reuniones familiares donde se busca discutir los temas de los negocios

familiares con el crecimiento de las familias, la mayoría de los miembros

considera necesario formalizar estas reuniones en Asamblea Familiar para

mantener a todos informados sobre la marcha de la compañía, y la Junta

Directiva permanece con una característica familiar muy acentuada. Tienden

a no delegar en su grupo gerencial decisiones importantes, ni a considerar

asesorías externas y a vigilar muy a detalle diversos puntos operativos en

lugar de planificar estrategias de crecimiento.

En esta investigación, también se identifica la falta de un plan formal

de crecimiento de la empresa que busque el equilibrio entre las exigencias

de liquidez de los accionistas contra los planes de crecimiento de la misma

en el tiempo.

Ningún grupo familiar posee un protocolo, por lo que existe una falta

de reglas claras en que debe regirse cada familia en relación a la compañía.

Por lo que también se hace impostergable el establecimiento de lineamientos

para estructurar la filosofía organizacional y un sistema de control de las

acciones que se emprendan para llevar a la realidad las estrategias

27
planteadas, por lo que también recomienda la formación de la junta directiva,

para la toma de decisiones estratégicas y conocimientos del status del

negocio durante su permanencia en el tiempo, y la definición de un plan de

formación de los sucesores.

El trabajo de Echavarría, F. (2005), Análisis del comportamiento de

Constructora JC 28, C.A., a fin de disminuir las probabilidades de conflictos

empresariales y familiares, cuyo propósito de investigación es analizar el

comportamiento de la empresa en cuestión, a fin de disminuir las

posibilidades de conflictos empresariales y familiares; mediante el análisis de

la realidad que presenta dicha empresa. Este estudio se apoya en una

investigación de campo, de nivel descriptivo; los datos se recolectaron

mediante un cuestionario que se aplicó a la población, quien es el universo

mismo, conformada éste por los propietarios y trabajadores de la empresa,

dedicada al ramo de la construcción en general. Los datos fueron analizados

estadísticamente mediante frecuencias absolutas y relativas (porcentajes); y

para facilitar el análisis de los mismos se utilizaron gráficos de barra y de

pastel, mediante el cual se puede concluir que existen conflictos

empresariales y familiares que afectan el desempeño de la empresa, por lo

que se recomiendan utilizar las diversas alternativas de abordaje, a fin de

disminuirlos estratégicamente, debido a que la propiedad se encuentra en

manos del fundador, quien es el accionista mayoritario y toma las decisiones

importantes de la organización.

28
 Otro aporte que deja este trabajo para la presente investigación, es el

hecho de que la gerencia no tiene bien definido los procesos administrativos

que se deben llevar en una empresa, debido a que hace falta más

formalidad, organización y profesionalismo entre su plantilla de trabajadores.

Este trabajo realiza recomendaciones de vital importancia para la

sostenibilidad de las empresas familiares en el tiempo, por lo cual considera

que deben hacer uso de las técnicas utilizadas en la planificación estratégica,

en cuanto a los planes a largo plazo que tiene la empresa. También

establece que es importante que el fundador delegue funciones y

responsabilidades, a fin de descentralizar las decisiones cotidianas, logrando

así que otras personas activas se comprometan con la gerencia de la

organización.

Por último, Echavarría recomienda que la empresa debe hacer uso

eficiente del modelo de los cinco círculos, lo cual le permitirá definir de mejor

manera cada uno de los pilares fundamentales que le aseguren el éxito

generacional. Usando este modelo y complementando con otras teorías, es

posible que logre un mejor ambiente de trabajo, incluso familiar.

La investigación de Carrillo (2005), Enfoque Estratégico de la relación

Gerencia-Familia-Propiedad en las Empresas Familiares del Sector

Construcción, tuvo como objetivo general de investigación analizar

estratégicamente la relación gerencia–familia-propiedad en las pequeñas y

29
medianas empresas familiares del sector construcción de la ciudad de

Barquisimeto, Estado Lara. Desde el punto de vista metodológico, se

considera una investigación de campo y un estudio descriptivo a través del

cual se desarrollaron los objetivos específicos los cuales consistieron en:

describir la relación gerencia-familia-propiedad de las pequeñas y medianas

empresas familiares del sector construcción bajo un enfoque estratégico en

ciudad de Barquisimeto, Estado Lara; determinar su filosofía de gestión y

caracterizar estratégicamente la relación gerencia-familia-propiedad.

Una vez levantada y analizada la información de campo la autora

concluye que una de las características más importantes de este tipo de

empresas y que se convierte en una gran fortaleza, es el compromiso como

valor organizacional que tienen los miembros de la familia con el éxito

empresarial, el cual va mas allá de los intereses individuales. Sin embargo,

esto puede convertirse en una amenaza debido a que estas empresas están

más expuestas que las no familiares a una deficiente definición de objetivos y

políticas debido a su fuerte dependencia con los intereses de la familia en el

marco del contexto local y regional.

Adicionalmente, estas empresas poseen una eminente debilidad en

las actividades propias del proceso gerencial, planificación, organización,

dirección y control. En su mayoría la dirección de estas empresas está en

manos de la familia propietaria, y quien ejerce la máxima autoridad es el

socio fundador, lo cual pudiera generar que se confunda el derecho que tiene
30
el propietario sobre la empresa con la capacidad de dirigirla, lo cual en

muchos casos generaría consecuencias negativas, pues los constantes

cambios del entorno, la apertura económica, el aumento de la competencia

en los mercados, exigen mayores retos, más experiencia y

profesionalización, que en muchos casos no se encuentra en la persona que

dirige la empresa solo por el hecho de ser el propietario, por lo que se

recomienda implantar un sistema de dirección estratégica, el cual permita a

las empresas familiares desenvolverse con mayor objetividad, donde el futuro

deseado sea el éxito y continuidad de la empresa familiar.

Al observar el trabajo de Nunes, M. (2007), El Gobierno de las

Empresas Familiares del Sector Medios de Comunicación Social del Estado

Lara, cuyo propósito de investigación es analizar el gobierno de las

empresas familiares del sector de los medios de comunicación del estado

Lara para determinar su estructura, se determina que el mismo corresponde

a una investigación descriptiva, con un diseño de campo, no experimental y

transeccional descriptivo.

Entre los datos más importantes arrojados por la investigación, se

encuentra que la mayoría de las empresas familiares del sector medios de

comunicación social del estado Lara, se encuentran en primera generación,

no han experimentado sucesión de dirección ni patrimonial todavía, no tienen

planificación de la sucesión. Hay una fusión de los roles de propietario,

directivo y familiar, lo que origina que las tareas de gobierno (dirigir, controlar
31
y rendir cuentas) no estén diferenciadas y sean realizadas por las mismas

personas, por lo que se corre el riesgo de carecer de evaluación objetiva del

desempeño. Estas empresas no poseen órganos de gobierno como un

consejo de familia o protocolo familiar, solo se observa una junta directiva y

una asamblea de accionistas, los cuales a su vez son las mismas personas.

De esta investigación, se obtienen diversos aportes al presente

estudio, debido a que la autora determina, que las empresas familiares

estudiadas comprendan que al ser empresas familiares se encuentran en

una situación más complicada que aquellas que no son familiares, pues

tienen que enfrentar la presencia e influencia del ámbito familiar, cuya

esencia y objetivos son muy diferentes a la esfera empresarial. En la familia

prevalecen los lazos afectivos, mientras que en la empresa predominan los

lazos contractuales y la competitividad. Es conveniente que los empresarios

familiares comprendan la necesidad de adaptarse a los cambios y exigencias

del mercado, para que logren ser competitivas y capaces de sobrevivir en el

tiempo. Esto exige que los empresarios asuman medidas que tiendan al

mejoramiento de los mecanismos y procesos de gobierno empresarial y

familiar, así como también la progresiva profesionalización de la gestión y del

capital humano.

Adicionalmente, al referirse a la interacción empresa-familia-

propiedad, considera que los empresarios familiares deben entender que

estos tres ámbitos no tienen que concentrarse en las mismas personas, pues
32
ser propietario no garantiza un buen gobierno y dirección, ni ser un integrante

útil en la junta directiva, lo cual se relaciona con la necesidad de aceptar la

incorporación de profesionales ajenos a la familia.

El trabajo de investigación desarrollado por Escalona, L, (2009)

titulado El Círculo Negocio en las Empresas Familiares pertenecientes a los

Medios de Comunicación Impresos, que cumplió el objetivo de determinar las

estrategias adoptadas en el círculo negocio en las empresas familiares

pertenecientes a los medios de comunicación impresas en Venezuela

planteado por el Modelo de los Cinco Círculos, considerando las

disposiciones legales que se vinculan con el sector. La estructura

metodológica del presente trabajo corresponde a una investigación de

naturaleza descriptiva con diseño de campo y la muestra estuvo conformada

por siete diarios de la región central y centroccidental del país, utilizando la

estadística descriptiva para el análisis de los resultados.

La autora concluye sobre la realidad que viven estas organizaciones,

las cuales coinciden con determinadas características que presenta el

Modelo como lo es el énfasis en la producción y no en la innovación y la

investigación, siendo esto una debilidad, identificando como fortalezas el

trabajo en equipo, la incorporación de profesionales externos, la prioridad

cliente/servicio y la rápida incorporación de nuevas tecnologías.

33
 Entre los aportes de esta investigación al presente estudio, se observa

en primer término que se aplica el mismo Modelo de estudio para analizar los

elementos de la empresa familiar en cuanto a las estrategias adoptadas en el

Círculo Negocio que desde una perspectiva financiera es el que mayor

implicación tiene al considerar los Cinco Círculos de forma integral. En

segundo término el estudio se desarrolla en medios de comunicación

impresos, lo que permitirá tener un acercamiento previo a estas

organizaciones que conforman el universo empresarial sobre el que se

sustenta esta investigación.

Bases Teóricas

A continuación se presenta un resumen de aquellos aspectos teóricos

que de acuerdo con la apreciación del autor de esta investigación, son

necesarios para el desarrollo de la misma, lo que orientará el desarrollo del

trabajo y permitirá una mejor comprensión y análisis de los resultados,

ofreciendo conclusiones y recomendaciones en cumplimientos de los

objetivos planteados anteriormente.

La organización como un sistema

Es determinante para el análisis de las empresas familiares desde el

punto de vista organizacional, dar un enfoque sistémico a las mismas, debido

a que como lo establece la teoría, no se pueden analizar los elementos

financieros de las empresas como elementos aislados sino como un todo y

34
considerando de forma integral el modelo de los cinco círculos planteados

por Amat, estudiar el concepto de las organizaciones se convierte en una

exigencia para el desarrollo del presente estudio.

Chiavenato (2005) establece que “una organización es un sistema de

actividades coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación

reciproca es esencial para la existencia de aquella. Una organización solo

existe cuando: hay personas capaces de comunicarse, están dispuestas a

actuar conjuntamente y desean obtener un objetivo común” (P. 7).

En tal sentido el autor señala que “Las organizaciones son sistemas

abiertos. Sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo

dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o

propósito. Todo sistema requiere recursos obtenidos del ambiente, los cuales

son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas)

transformados en resultados que retornan al ambiente” (P. 15).

De acuerdo a lo anterior, Chiavenato (op. cit) concluye en que “el

enfoque de sistema abierto concibe el sistema social como una relación

dinámica con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos

modos y elabora productos que luego retornan al ambiente” (P. 15).

Las organizaciones reciben un conjunto de factores que deben ser

coordinados para la obtención de resultados, los cuales son fundamentales

para el logro de sus objetivos y por ende su permanencia en el tiempo, por lo

35
tanto es de vital importancia que esta considere y coordine de la mejor forma

los recursos: humanos, materiales y financieros. Por lo que para el autor de

esta investigación, la organización sea familiar o no, debe verse como un

todo constituido por muchos subsistemas que están en interacción dinámica

entre sí, y se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez

de estudiar simplemente los fenómenos organizacionales en función de los

comportamientos individuales.

Según Chiavenato (op. cit),

“la teoría general de sistemas presenta un modelo conceptual

que permite efectuar simultáneamente el análisis y la síntesis de
la organización en un ambiente complejo y dinámico. Las partes
de la organización se presentan como subsistemas
interrelacionados dentro de un macrosistema. Estas
interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema
total, de manera que el todo es mayos que la suma de las partes
o, al menos, diferente de ella. De igual modo, la organización es
un sistema abierto cuya interacción con el ambiente es
dinámica” (P. 19).
Teoria General de Sistemas

Fuente: Chiavenato (2005)

36
 Al respecto Alegre y otros (2000), señalan que “la teoría general de

sistemas se ha convertido en la perspectiva dominante de las ciencias,

especialmente en la teoría de las organizaciones, y de este modo muchos de

los trabajos han adoptado este enfoque en el tratamiento del fenómeno

empresarial” (P. 14).

De acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn, citado por Chiavenato (op.

cit), basado en la teoría general de sistemas, las organizaciones presentan

las siguientes características típicas de un sistema abierto:

 Importación-transformación-exportación de energía, debido a que

obtiene insumos del entorno al cual emite sus resultados, que

surgen de la transformación de los recursos a través de un proceso

productivo. Esta característica constituye la base de interacción del

sistema con el ambiente.

 Los sistemas son ciclos de eventos, el producto que la

organización exporta hacia el ambiente sirve como fuente de

energía para la repetición de las actividades del ciclo, por lo cual, la

energía puesta en el ambiente regresa a la organización para la

repetición de sus ciclos de eventos en el proceso de

transformación.

 Entropía negativa, proceso por el cual las organizaciones tienden

al agotamiento, la desorganización, la desintegración y finalmente

la muerte.
37
 Información como insumo, debido a que en forma de insumos, los

seres vivos reciben materiales que contienen energía, los cuales

se transforman por la acción del trabajo.

 Estado de equilibrio y homeostasis dinámica, el sistema abierto

procura mantener cierta constancia en el intercambio de energía

con el ambiente para evitar el proceso entrópico y afianzar su

carácter organizacional. Así los sistemas abiertos presentan

siempre un estado de equilibrio, que les permite responder a los

cambios o anticiparse a ellos mediante el crecimiento, que asimila

las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus

estructuras.

 Diferenciación, los sistemas abiertos tienden a la multiplicación y

elaboración de funciones que conllevan también a la multiplicación

de papeles y la diferenciación interna.

 Equifinalidad, debido a que partiendo de diferentes condiciones y

por distintos caminos, un sistema puede alcanzar el mismo estado

final.

 Límites o fronteras, la organización, como sistema abierto que es,

presenta barreras entre el sistema y el ambiente, las cuales

definen el radio de acción y el grado de apertura del mismo

respecto del ambiente.

38
 Como fue planteado por el autor del presente estudio al principio, las

organizaciones sean familiares o no y sin importar el punto de vista desde el

cual se le este analizando, deben ser observadas como un todo que esta

soportado por varios subsistemas interdependientes orientados al logro de

un objetivo general, tienen relaciones con el ambiente y dependen de una

estructura para el desarrollo de sus actividades, situación que no difiere

cuando el análisis tienen un objetivo financiero que precisamente es el de la

presente investigación, por lo cual es necesario conocer que es una empresa

familiar y determinar que las caracteriza.

Empresas familiares

Monteferrante (2006), señala que “cuando se habla de empresas

familiares suele pensarse en negocios mal organizados, con procesos

administrativos obsoletos y dimensiones reducidas. El calificativo familiar

pareciera conferir a estas empresas una condición peyorativa, que suele

asociarse con estructuras poco profesionales” (P. 12). Por el contrario, la

etiqueta empresa familiar puede incluir una variopinta gama de estructuras

empresariales que van desde negocios que se desarrollan en la economía

subterránea, hasta emporios que son la fuente de las principales fortunas del

mundo.

Al respecto, Monteferrante (op. cit) citando a Cabrera y García,

menciona que “definir las empresas familiares puede resultar una tarea ardua

39
y compleja. Si bien no existe consenso entre los autores en cuanto a lo que

debe entenderse por empresa familiar, parece haber algún grado de

coincidencia acerca de los atributos que caracterizan a esta peculiar forma

de organización: control de la propiedad o dirección por parte de la familia,

vinculación familiar con el negocio y transferencia generacional” (P.13).

Partiendo de lo anterior, la autora describe que el primer elemento que

ayuda a caracterizar este tipo de organizaciones se resume en el término

control: la posesión de derechos políticos y acciones de la empresa por parte

de la familia, así como su participación en la gestión del negocio. El segundo

elemento se refiere al grado de superposición e interacción de los dos

sistemas que integran este tipo de organización: familia y empresa,

prestando atención en la manera como las familias hacen compatibles sus

objetivos, con aquellos relacionados con la empresa. El tercer elemento

clave tiene que ver con la transferencia generacional: la voluntad de que el

control de la propiedad y la gestión de la empresa se transmitan a los

sucesores de la familia.

En tal sentido, Monteferrante (op. cit) citando a Shanker y Astrachan,

se basa en los elementos anteriormente descritos, para agrupar las distintas

definiciones de empresas familiares en tres categorías:

 Amplia, la cual incluye “aquellos negocios en los que la familia

tiene muy poca participación directa en la gestión, pero mantiene

40
 algún control en la dirección estratégica y existe el deseo implícito

de que esta perdure en el tiempo” (P 14).

 Intermedia, la cual “además de los criterios anteriores, requiere que

el fundador o sus descendientes tengan algún tipo de participación

directa en la instrumentación de la estrategia y algún tipo de poder

y control sobre el capital y la gestión” (P. 14).

 Restringida: “la cual exige la participación de múltiples

generaciones en el negocio, con presencia en los distintos niveles

de ejecución y dirección, en este caso la familia monopoliza el

capital y la gestión de la empresa” (P. 14).

Como se observa los planteamientos anteriores permiten caracterizar

a las empresas familiares dentro del contexto organizacional, y el tema de la

familia es lo que determina y las hace diferentes del resto de las empresas, lo

que hace interesante en el presente estudio conocer como es esa relación

entre ambos términos empresa y familia.

Comparación entre empresa y familia

Piñango (2006), se refiere a que la simple palabra empresa se asocia

automáticamente con términos tales como organización, estructura,

jerarquía, procedimientos, planificación, dinero, entro otros, cuando se piensa

en familia vienen a la mente palabras tales como amor, cariño, lealtad,

comunicación, compromiso e igualdad.

41
 “La empresa se asocia con racionalidad, objetividad, distancia, la

familia con sentimientos, cercanía, subjetividad. Una empresa sin

procedimientos y cierto grado de formalidad es inconcebible. Una familia

regida por procedimientos escritos nos hace pensar irremediablemente en

una aberración. En el hogar se hace vida y en la empresa se va a trabajar”

(P. 4).

El mundo de la empresa y la familia lucen entonces muy distantes y,

en muchos sentidos, difíciles de acercar e integrar, sin embargo, por esa

mezcla de empresa y familia muchas empresas familiares fracasan, y

precisamente por esa razón muchas también tienen éxito. Si la empresa es

arrastrada por las emociones y dramas de la vida familiar, morirá; pero si la

familia entiende las exigencias del negocio, perdurará, por lo que si la

empresa sabe aprovechar la fuerza emocional, la lealtad y el compromiso

propio de un grupo familiar a favor del negocio, el éxito puede ser resonante.

En tal sentido, Bustillos (2006), señala que las familias y las empresas

son, a primera vista dos sistemas incompatibles, uno emocional y el otro con

pretensiones de racional, lo que en ocasiones constituye un obstáculo para la

creación y desarrollo de una empresa familiar, debido a la buena o no tan

buena interacción que exista entre la familia y la empresa. Sobre empresas

familiares hay dos posiciones, una tremendista y otra sensata:

42
  La tremendista, se concentra en las debilidades de la empresa

familiar, basándose en el hecho de que una familia siendo un

mundo emocional logre manejar una empresa, que es un sistema

que tiene que ser eficiente, objetivo y racional, apoyándose en el

efecto que tienen sobre estas organizaciones las transferencias

generacionales, lo que le quita sentido a este estilo de negocios.

 La posición sensata afirma que la empresa familiar tiene ciertos

momentos críticos, sufre ciertas transiciones, posee ciertas

debilidades que si logran ser superadas, la empresa familiar no

solo se fortalece, sino que no se diferencia significativamente de

una empresa no familiar.

“La supervivencia de una empresa, independientemente de que sea

familiar o no, depende del esfuerzo para mantener productiva y competitiva a

una organización, y eso es un esfuerzo tan enorme que es fácil que una

empresa deje de ser viable” (P. 23).

Por otra parte, el autor comenta que el comportamiento de los

miembros de una familia dentro de la empresa es algo interesantísimo, y se

muestran como dos sistemas que parecieran incapaces de funcionar juntos.

Dentro de una empresa familiar se siente un ambiente diferente, se siente

que hay segmentos que tienen una connotación familiar y otros que parecen

más empresariales. Casi siempre los problemas no tienen que ver

43
propiamente con el negocio, sino con la armonía entre estos dos sistemas, la

familia y empresa, que no parecieran estar hechos para funcionar en

conjunto.

Una organización es un sistema que surge por el diseño de un

inversionista, en donde sólo hace falta alguien que administre y tenga la

figura del jefe, a cambio la familia rara vez se diseña, debido a que no

existen patrones que establezcan que es lo más conveniente para el futuro

como familia.

En la empresa no familiar se puede seleccionar con quien se quiere

trabajar, en la empresa familiar muchas veces se decide con quien no se

quiere trabajar, y esas cosas tienen consecuencias, lo que posiblemente

acarrea conflictos con otros familiares, debido a que la empresa familiar es

un sistema de 24 horas al día y de siete días a la semana, de lo cual no se

tiene escapatoria.

De acuerdo al criterio del autor de esta investigación, es necesario

determinar lineamientos o planteamiento que permitan orientar la relación de

ambos sistemas (familia y empresa) dentro de un sistema macro bien

estructurado, de forma tal que le permita a ambos darse la mano a fin de

evitar que uno supere al otro en términos de que los mismos sean exitosos a

la vez, por lo que a continuación se plantean una serie de elementos que

44
caracterizan a las empresas familiares con la intención de establecer o

determinar cómo desarrollar una relación armoniosa entre dichos sistemas.

Características de las empresas familiares

Las empresas familiares tienen características particulares cuando son

analizadas en contexto con el resto de las organizaciones presentes en las

economías, sin embargo, de acuerdo con Amat (op. cit) “una de las

principales características es el deseo de sus fundadores y sucesores de que

la propiedad y gestión de la empresa se mantengan en manos de la familia”

(P. 18).

De acuerdo con lo establecido por el autor citado, las razones para

desear la continuidad de la empresa familiar son:

 Ofrecer una oportunidad a los hijos y descendencia, dándoles la

oportunidad de crecimiento personal y creatividad,

 Conservar la herencia, permaneciendo en el tiempo,

 Mantener unida a la familia ya sea contribuyendo a que la familia

trabaje junta,

 Crear ventajas y garantizar la seguridad económica de la familia,

 Asegurarse ingresos y proyectos personales tras su retirada.

De acuerdo con lo anterior, se considera que no existe una tipología

de empresas familiares, debido a que se puede decir que hay empresa de

primera generación, segunda generación y de mayor antigüedad, por otra

45
parte se puede considerar a este tipo de organizaciones de acuerdo con su

nivel de profesionalización por el hecho de que hay algunas más

personalistas y otras más profesionalizadas. También las empresas

familiares pueden ser clasificadas de acuerdo a su dimensión en pequeñas,

medianas y grandes, o de acuerdo con los socios: unitarios, de hermanos,

cónyugues u otro tipo de relación familiar.

En otro orden de ideas, Amat (op. cit), señala que otra de las

características principales de este tipo de organizaciones es precisamente

los estrechos vínculos entre la familia, la propiedad y la empresa, momento

en el que comienza el solapamiento de los roles, debido a que al mismo

momento se puede ser familiar, gerente o director y accionista y la toma de

decisiones familiares o empresariales se puede ver afectada directamente

por considerarse a la vez en las tres situaciones, lo que provoca que la

historia familiar, los valores y las pautas de comportamiento y relación

interpersonal de la familia lleguen a ser predominantes en la empresa, lo que

no permite una separación claramente definida entre lo que es el ámbito

familiar y el empresarial, dando ciertas ventajas y desventajas al

establecimiento de este tipo de organizaciones.

Ventajas y desventajas de las empresas familiares

Monteferrante (op. cit), señala que estos aspectos reflejan “lo complejo

que puede resultar la administración de este tipo de organizaciones, en vista

46
de la coexistencia de fuerzas opuestas cuya intensidad será de terminantes

en su éxito o fracaso” (P.16).

Las ventajas de estas organizaciones están estrechamente

relacionadas con su naturaleza familiar y sugieren un panorama alentador en

cuanto a las posibilidades de éxito de las mismas, lo que trae consigo:

 “Un singular clima de pertenencia y propósito común entre sus

integrantes. Estos elementos emocionales y afectivos son

intangibles, sin embargo, pueden expresarse en cualidades

concretas y positivas tales como compromiso, conocimiento del

negocio, flexibilidad, rapidez en la toma de decisiones, visión a

largo plazo, confianza y orgullo” (P. 14).

 “El compromiso moral de los empleados familiares y no familiares,

es a su vez, la fuente de otro de los aspectos positivos de estos

negocios, y es su capacidad para resguardar el conocimiento del

negocio (o know-how), e impedir que este disponible o al alcance

de la competencia” (P. 14)

 Flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que se expresan

en la posibilidad de combinar el trabajo, el tiempo y el dinero para

dar respuestas a las exigencias del negocio, lo que les permite

adaptarse a los cambios que experimenta el mundo de los

negocios, mientras las empresas no familiares deben someterse a

47
 mayores instancias jerárquicas para instrumentar cualquier

decisión.

 La visión a largo plazo, debido a que para los fundadores es el

legado que dejan a las generaciones futuras. Esta orientación les

permite realizar inversiones pacientes y constantes que rinden

beneficios futuros.

 La confianza y el orgullo, elementos que “se relacionan con el tipo

de cultura que suele prevalecer en este tipo de organizaciones,

que implican la construcción de relaciones de responsabilidad y

larga duración con empleados, proveedores y clientes” (P. 15).

“En rigor las ventajas y desventajas que presentan las empresas

familiares no son exclusivas de ellas, sin embargo, el conflicto permanente

entre los valores familiares y empresariales puede exacerbar las deficiencias

y en consecuencia aumentar su vulnerabilidad” (P. 15), en donde se

encuentran los principales elementos que las asechan:

 De acuerdo con Monteferrante (op. cit) citando a Leach, la rigidez y

la resistencia al cambio, cuyas consecuencias “van desde la

imposibilidad de incorporar nuevos modelos administrativos hasta

el retraso en la introducción de nuevos productos o la dificultad

para acceder a fuentes de financiamiento” (P. 16), de acuerdo con.

48
 El nepotismo, que se manifiesta en la incorporación de miembros

de la familia que carecen de vocación, interés y capacidad para

ocupar los cargos a los cuales están destinados, lo cual trae como

consecuencia gran incapacidad para captar y retener talento, lo

que afecta sus posibilidades de profesionalización. Al respecto

Haar (2006) señala que “la familia tiende a beneficiar de la misma

manera a sus miembros, mientras que en las empresas gana más

el que produce más y quien hace más” (P. 18).

 En consideración de la cita que Monteferrante (op. cit) realiza de E-

strategies, el desequilibrio en la retribución de los miembros

familiares, puede dar lugar a situaciones extremas, debido a que la

empresa se pone al servicio de las necesidades económicas de la

familia, facilitando la extracción de fondos del negocio bajo la figura

de bonificaciones, incrementos salariales no justificados,

asignación de automóviles, pago de gastos no relacionados con el

negocio, viajes entre otros, lo que puede conducir a la

descapitalización o incluso a una crisis económica en el mediano

plazo.

 Otra causa de conflictos suelen ser los cambios inesperados y

diferencias dentro de la empresa, como la decisión de retiro del

fundador, su muerte, la selección de un nuevo jefe, la entrada de

un nuevo miembro de la familia, la decisión de emplear a un amigo

49
 o de asociarse con amistades con fines comerciales, un divorcio en

el que tienen que dividirse los bienes comunes de la empresa.

 Los conflictos emocionales pueden también afectar el desempeño

de estas organizaciones, al respecto Monteferrante (op. cit),

citando a Leach, señala que “suele ser muy difícil establecer límites

entre las relaciones profesionales y las personales. Este aspecto

puede ser una ventaja en cuanto puede alimentar el compromiso y

potenciar un rendimiento superior, sin embargo, puede abrir la

posibilidad de que el rencor, los celos, la rivalidad y muchas otras

emociones de esta índole, afecten la racionalidad de las decisiones

empresariales y por consiguiente, el desenvolvimiento del negocio”

(P. 16).

 El manejo poco apropiado de la sucesión, el cual es uno de los

procesos más complicados en las empresas familiares, situación

que la demuestran los índices de mortalidad de estas empresas de

acuerdo con los cambios generacionales, de acuerdo a lo

interpretado por el autor de esta investigación.

En conclusión, los elementos antes mencionados proporcionan

situaciones que reflejan el día a día de las empresas familiares, es decir,

permiten visualizar cómo se desarrollan las actividades dentro de cada uno

de los ciclos de negocio de estas organizaciones.

50
 La continuidad de las empresas familiares

Amat (op. cit), señala que “las estadísticas muestran que las empresas

familiares a pesar de sus ventajas, se enfrentan a mayores dificultades que

las empresas no familiares” (P. 27):

 Las expectativas de vida de una empresa familiar son menores a la

de una empresa no familiar, lo cual está asociado principalmente

con el número de trabajadores que la componen.

 La probabilidad que tienen de superar la transición entre la primera

y la segunda generación es muy baja, al igual que la transición de

la segunda a la tercera, esto debido a la actitud de sus fundadores

y/o accionistas a dejar el poder y la dirección en manos de sus

sucesores.

 De acuerdo con lo anterior, solo un número limitado de empresas

superan los 50 y 60 años de vida, lo que supone que los planes de

sucesión y sostenibilidad en el tiempo de estas empresas no están

adaptados a la realidad de las mismas.

 Como consecuencia de la dificultad para afrontar su continuidad, la

dirección de estas organizaciones luego de los procesos de

transición de generación en generación esta cada vez menos en

posesión de la familia fundadora, lo que significa que los intereses

51
 familiares van cambiando con el tiempo y por ende es necesario un

plan de continuidad de la organización.

 La crisis estructural de las empresas familiares ha provocado la

desaparición de aquellas que son más vulnerables y menos

competitivas. Igualmente, la entrada de un gran número de

empresas multinacionales dan mayores estándares de calidad y

competitividad, las crisis económicas, las presiones fiscales, la

creciente sindicalización y presentación de conflictos laborales y

los factores propiamente familiares, como la dificultad de la

sucesión, de profesionalización y de tomar decisiones permiten

explicar algunas causas de la disminución del número de

empresas familiares.

De acuerdo con las características anteriores y evaluando la evolución

de clasificación de las empresas familiares, Amat (op. cit) identifica algunos

rasgos particulares tales como su dimensión, la propiedad (única, comunidad

de hermanos o consorcio de primos), la orientación estratégica entre otras,

que permiten determinar los siguientes tipos de empresas familiares:

 “Empresas familiares de menor dimensión, generalmente con

menos de 50 trabajadores, con orientación local o nacional, con

una estrategia de seguidor y una estructura de propiedad

dominada por un propietario único la cual es personalista y poco

52
 profesionalizada, en donde predomina el componente familiar

sobre el empresarial” (P. 30).

 Empresas familiares con un contexto social competitivo y familiar,

en donde la toma de decisiones empresariales están por encima

de los criterios familiares, siempre respetando la misión y los

valores familiares en la empresa. Este tipo de empresa son de

mayor dimensión, con una plantilla de más de 200 trabajadores,

con orientación internacional, y una estrategia de liderazgo en sus

productos y servicios, una marca reconocida y una estructura de

propiedad dominada (o en via de serlo) en donde destacan tanto la

gestión profesionalizada como el predominio de los criterios

empresariales sobre los familiares en las decisiones que afectan a

la empresa.

 Se considera un tercer tipo de empresas familiares y se ubica

como un intermedio entre los dos tipos anteriores con respecto a la

dimensión del negocio, el número de trabajadores el cual varía

entre 50 y 200, una estrategia empresarial con progresiva

internacionalización y diferenciación de sus productos, al igual que

la estructura que tiende continuamente a la profesionalización.

De acuerdo a lo anterior, se hace necesario desglosar a las empresas

familiares desde un enfoque que permita conocer con mayor detalle aquellos

53
factores claves que afectan la continuidad o sostenibilidad de estas

organizaciones desde el carácter que tienen estas, el carácter familiar. Por lo

que a continuación se presenta el modelo propuesto por dicho autor, el cual

también es adoptado para lograr los objetivos de la presente investigación.

El modelo de los cinco círculos

Amat (op. cit), presenta el modelo de los cinco círculos como

complemento al Modelo de los Tres Círculos propuesto por John Davis y

ampliado posteriormente por autores como Ward y Lansberg, el cual “permite

analizar las diferencias entre los diversos grupos de interés que existen

dentro de la empresa familiar según su pertinencia a todos o algunos de las

siguientes tres ámbitos, círculos o áreas: familia, propiedad y empresa” (P.

31).

“El modelo ampliado de los cinco círculos, distingue entre la

gestión de la empresa, que se refiere especialmente a la
dimensión organizativa de la misma, y la empresa como
negocio, que se refiere a la perspectiva estratégica y a su
competitividad en función de sus productos, mercados y
recursos. Además, el modelo incluye una quinta área que es
central en todo el proceso de la empresa familiar: la sucesión.
Así, las cinco áreas que comprende el modelo son la familia, la
propiedad, el negocio, la gestión y la sucesión” (P. 31).

54
 A continuación, se presenta de forma ilustrada el modelo de los cinco

círculos y el funcionamiento integral de los mismos:

Modelo de los Cinco Círculos

Fuente: Amat (2004)

La familia

Este es el elemento diferencial y a la vez más problemático de la

empresa familiar, y considera una serie de factores que son muy relevantes:

 Valores,

 Actitudes,

 Relaciones familiares y de grupos,

 Pautas de comunicación que se promueven dentro de cada familia

empresaria (Consejo de familia),

55
  Grado de armonía existente y su influencia en la empresa familiar y

viceversa, es decir, la influencia de esta en la familia empresaria,

considerando especialmente el grado de compromiso de la familia

con a continuidad de la empresa,

 Los problemas relacionados con la superposición o solapamiento

que pueda existir entre los temas familiares y los temas

empresariales,

 El predominio de los valores e intereses de la familia o, por el

contrario, los de la empresa en las decisiones empresariales así

como los estilos de resolución de conflictos y las estructuras de

gobierno desarrolladas para regular la interacción de la empresa

con la familia.

La propiedad

Esta área incluye elementos relevantes, tales como:

 Estructura del poder accionario dentro de la empresa familiar o

corporación (Conformación del capital social),

 Actitud del o de los dueños hacia la incorporación de nuevos

accionistas y/o consejeros (asesores) no familiares,

 Grado de armonía existente entre los socios o accionistas o grupos

accionarios (si los hubiere).

56
  Calidad en la gestión del patrimonio, que comprende los aspectos

jurídicos (civiles, mercantiles y fiscales) y financieros,

 Eficiencia de los órganos del gobierno de propiedad (junta de

accionistas y consejos de administración),

 Toma de decisiones centralizada o descentralizada, frecuencia de

reuniones, oportunidad y seguimiento de las decisiones tomadas.

El negocio

“Considera especialmente la visión estratégica y la competitividad de

la empresa familiar que resulta de la elección de sus opciones estratégicas

concernientes a los mercados en que operan, los productos que ofrecen y los

recursos de que disponen (humanos, tecnológicos y materiales) y de las

políticas que utilizan (comercialización, producción, financiación,

investigación y desarrollo)” (P. 33).

Dentro del área de negocio, hay una serie de factores que son

especialmente relevantes, entre los cuales se destacan:

 El tipo de estrategia, sea proactiva o reactiva, de liderazgo o de

seguidor, centrada en la innovación de productos o en la

adaptación de ya existentes, refleja los siguientes aspectos:

 El grado de internacionalización de los mercados y clientes,

57
  El grado de diferenciación de sus productos, a través de

políticas de investigación y desarrollo y de promoción y

publicidad,

 El grado de incorporación de tecnologías de proceso y de

informática de gestión, y

 La calidad, cantidad y coste de obtención de los recursos

utilizados (financieros, humanos, tecnológicos y materiales).

 El proceso estratégico, el cual también considera varios aspectos

críticos:

 El grado de utilización y de eficiencia del consejo de

administración como órgano que debe guiar la orientación

estratégica de las empresas,

 El grado de utilización de instrumentos como la

investigación de mercados para profundizar en el

conocimiento de las necesidades de los clientes finales,

 El grado de formalización de los procesos finales,

 El grado de utilización de alianzas estratégicas tecnológicas,

productivas, o comerciales con otras empresas.

58
La gestión

“Considera los aspectos relacionados con la organización de los

recursos humanos, tecnológicos y materiales para implantar las estrategias

establecidas, asegurar el logro de los objetivos estratégicos y mejorar su

posición competitiva” (P. 34).

Dentro del área de gestión hay una serie de factores entre los cuales

se destacan los siguientes:

 Grado de profesionalización de los empleados familiares y no

familiares,

 Formalización de las actividades de la empresa,

 Descentralización de las decisiones de la gerencia a los cuadros

directivos superiores y intermedios,

 Utilización de comités directivos,

 Incorporación de gerentes profesionales no familiares,

 Formación universitaria y en gestión de la gerencia de

trabajadores, familiares y equipo directivo,

 Definición explicita de las responsabilidades y los centros de

responsabilidad dentro de la empresa,

59
  Incorporación de consultores externos no familiares a nivel de junta

directiva,

 Claridad en la determinación de funciones, responsabilidad e

interdependendencia de los familiares que trabajan en la empresa,

 Reducción de la interferencia de la familia en la gestión

empresarial,

 Grado de formalización de un sistema de control interno, con una

amplia utilización del sistema presupuestario en el proceso de

control,

 Grado de formalización de la política de recursos humanos, con

una política definida de formación, promoción y planes de carrera.

La sucesión

“Entendida como un proceso que finaliza con la transmisión del

poder de decisión y de la propiedad a la siguiente generación, es
uno de los procesos más importantes y a la vez más críticos que
debe emprender una empresa familiar para garantizar su
continuidad en manos de una familia empresaria. La fuerte
vinculación emocional que existe con la empresa familiar hace
que sea una de las cuestiones más relevantes para los
miembros de la familia, tanto para los sucesores como para el
líder” (P. 35).

60
 Dentro del área de sucesión, el modelo considera aspectos críticos,

tales como:

 La actitud del líder empresarial y familiar para asumir su progresiva

retirada,

 La relación entre el líder y sus posibles sucesores,

 La planificación y gestión del proceso de traspaso del bastón de

mando a la siguiente generación para garantizar la continuidad de

la familia empresaria en la empresa familiar.

Como se observó en los planteamientos anteriores, cada uno de los

círculos que distingue a las empresas familiares desde el punto de vista

organizacional, proponen una idea de cómo pueden ser sostenibles dichas

empresas en el tiempo si se consideran y estructuran de forma organizada

los elementos que los componen y, que por ende, tienen un efecto en la

evolución y desarrollo de las mismas, pero si dichos elementos son

combinados con los factores financieros que también afectan a las

organizaciones (familiares o no), ¿serán estas sostenibles en el tiempo?.

Aspectos considerados sobre la sostenibilidad financiera de las

empresas familiares

De acuerdo con la apreciación del autor de esta investigación y

considerando por una parte los planteamientos anteriores donde se

61
analizaron diversos autores con respecto a la estructura, funcionamiento,

organización y desarrollo de las actividades medulares de las empresas

familiares en general y por la otra el escaso desarrollo de estudios a nivel

local y nacional orientados a la investigación científica relacionada con de la

sostenibilidad financiera que caracterizan a las empresas familiares, objetivo

del presente estudio, pareciera que no existe hasta el momento evidencia

concluyente sobre diferencias entre estas y las empresas no familiares, sin

embargo, ciertos estudios demuestras un comportamiento particular de este

tipo de empresas con respecto al área financiera y de gestión, aspectos

financieros tales como: estructura de capital, planificación estratégica, nivel

de endeudamiento, comportamiento frente a inversiones y riesgo, control de

presupuesto, control interno y de gestión, políticas de dividendos, y la

relación de estas dimensiones con la rentabilidad.

Al respecto, Jaramillo (2006), señala que “no existe tal cosa como

finanzas para empresas familiares, los dilemas y las decisiones financieras

de las empresas familiares no son diferentes de los del resto de las

empresas. Las adaptaciones de la teoría financiera tienen que ver más con el

tamaño de la organización y con la búsqueda de compatibilidad entre las

necesidades económicas de los familiares y el desempeño de la empresa”

(P. 28), por lo que es necesario tratar las finanzas familiares en el contexto

de las finanzas de las empresas, en general. Existen distintos cuerpos

62
teóricos dentro de las finanzas, de los cuales se extraen postulados que

aplican a lo que se conoce como, negocios familiares.

Haar (op. cit), hace referencia a que la mayoría de las empresas del

mundo son propiedad de familias o están dirigidas por ellas. El privilegio de

la familia es que no puede quebrar, la familia va a seguir existiendo. Con esta

red de seguridad la empresa familiar puede tener visión de largo plazo,

valores sólidos y un sueño compartido, pero al mismo tiempo la empresa

familiar debe cuidarse de no encerrarse en sí misma, sino debe abrirse a la

asesoría y el criterio de profesionales independientes.

En el mismo orden de ideas, Jaramillo (op. cit), hace referencia a que

tal vez la máxima que resume el dilema financiero de las empresas familiares

es no dejar que las necesidades de caja de la empresa afecten los planes de

vida de la familia y viceversa, lo que en el fondo puede sonar un tanto

utópico, pero con un poco de disciplina y sentido de la realizad pueden hacer

posible el cumplimiento de dicho precepto y de los objetivos de ambos

sistemas: el familiar y el empresarial.

“Es importante cuantificar las necesidades económicas de los

accionistas y vincularlas con la información relativa a la rentabilidad, la

generación de efectivo y los planes de inversión de la organización, debido a

que una empresa familiar no puede satisfacer completamente las

necesidades financieras de todos sus afiliados” (P. 29). De allí que al cruzar

63
la información personal del accionista con la empresarial queden de

manifiesto para su resolución los siguientes puntos:

 La empresa no siempre puede ser la fuente principal de ingresos

de todos sus accionistas,

 El flujo de caja operativo no siempre está en capacidad de

absorber el pago cotidiano de pensiones de retiro y otros gastos

extraordinarios, la venta de participación de un socio al resto de los

accionistas, o el pago de algún dividendo recurrente

 Los accionistas que manejan el negocio y los que no lo hacen no

perciben de la misma manera la liquidez y la rentabilidad de la

empresa, así como el tiempo de recuperación de la inversión,

 Los accionistas podrían no tener el interés o la capacidad para

hacer nuevos aportes de capital.

De lo anterior el autor establece que “el problema se reduce a orientar

a los accionistas a negociar salidas incompatibles entre los flujos de cajas

empresariales y personales” (P. 29), por lo que una de las áreas claves para

las finanzas en las empresas familiares corresponde al estudio de la

estructura de capital, que no es más que la interacción entre los acreedores,

empleados y los accionistas para crear la mezcla de financiamiento que

mejor responda a la naturaleza de activos financieros, y su objetivo es

retener en el negocio tantos recursos como sea posible para hacer frente a
64
un ambiente cambiante y minimizar la exposición de la empresa a las

abruptas fluctuaciones de la economía en general.

De acuerdo a lo establecido en el párrafo anterior, las empresas

familiares, generalmente, tienden a repartir pocos dividendos para evitar

drenar pocos recursos de la empresa, sin embargo esta práctica crea una

confusión entre las finanzas de la familia y las del negocio, cuyo resultado es

la excesiva concentración del riesgo en un solo activo, la empresa, y la

supeditación de las necesidades financieras de la familia a las necesidades

financieras de la empresa y viceversa, lo que puede generar un conflicto si

todos no están de acuerdo.

El autor concluye afirmando que

“los factores que conducen a la retención de recursos dentro de

la empresa, obligan a accionistas y gerentes a balancear no solo
metas económicas, familiares y empresariales, sino también a
responder a inquietudes de naturaleza estratégica, como el
control que sobre la propiedad del negocio desean mantener sus
accionistas, la exposición de sus fortunas personales a la
actividad en que se desempeña la empresa y la repuesta a los
riesgos específicos del negocio” (P. 30).

En tal sentido, Haar (op. cit), menciona que en el campo de las

empresas familiares hay un papel para especialistas en finanzas, abogados,

contadores y consejeros, encargados de asegurar que todo vaya bien, y todo

grupo empresarial debe tener un consejo familiar, es decir, un foro donde los

miembros de la familia puedan articular sus valores, necesidades y

expectativas, y también un protocolo o constitución que establezca las

65
condiciones administrativas y reguladoras, ambos elementos serán muy

útiles al separar, cuando sea necesario, lo que pertenece a la familia y lo que

pertenece al negocio, y también cuando sea necesario hablar del nexo entre

las dos cosas o aclarar la relación entre familia y empresa.

Por otra parte, Jaramillo (op. cit), señala que

“las empresas con fines de lucro comparten una preocupación,

sin importar la naturaleza de su propietario, y es como conseguir
recursos para financiar el crecimiento. Las pequeñas y medianas
empresas tendrán mucha mayor dificultad para superar las
barreras de exclusión a los mercados financieros que las
empresas grandes, debido a que sufren con mayor intensidad
los problemas de asimetría de información existentes en el
mercado sobre ellas” (P. 30).

Mientras que las empresas pequeñas se apoyan en recursos propios,

financiamiento de proveedores y endeudamiento bancario para capital de

trabajo, las grandes no solo pueden acudir a los mercados de capital

tradicionales, sino a fuentes tan complejas como la emisión de opciones

sobre flujos de cajas futuros del negocio, por lo que la información financiera

que se presente de la organización será vital para la gerencia de estas

organizaciones que en su mayoría se corresponde con empresas pequeñas

y medianas.

Abrir el capital a terceros es una muy buena oportunidad no solo para

obtener recursos sino también para dar liquidez al patrimonio de los

accionistas y permitirles reequilibrar su portafolios de inversión personales y

hacerlos menos vulnerables al desempeño de la empresa familiar, situación

66
que se traduce en la pérdida del control de la propiedad por la apertura de su

capital.

Otra fuente de conflictos en las empresas familiares,

independientemente de su tamaño, es la frustración de los accionistas que

perciben que no reciben una remuneración adecuada al valor de su capital

invertido, tal frustración se magnifica cuando la política de dividendos no es

sostenible, debido a que en la medida en que las propiedad de una empresa

familiar comienza a diluirse entre un grupo numeroso de individuos, es

necesario evaluar mecanismos financieros que permitan dar liquidez a los

accionistas, que en muchos casos se ve afectada por el retiro no previsto de

alguno de ellos que decide vender una porción o la totalidad de sus acciones,

por lo que deben existir reglas que obliguen a los accionistas a planificar y

participar con anticipación sus retiros patrimoniales.

Haar (op. cit), comenta que los líderes de las empresas familiares

tienen, con frecuencia, temor de las juntas directivas, lo que al final se

traduce en temor a perder el control, por lo que es importante que al elegir

una junta directiva los candidatos sean tanto familiares como profesionales

independientes ajenos a la familia. “El dueño debe establecer una junta que

dicte las políticas y los objetivos de gestión de la empresa, y ayude a

identificar un sucesor cuando el líder se retire” (P. 19).

67
 En este sentido, Jaramillo (op. cit), establece que “aquellas empresas

familiares, medianas y grandes, que pueden costear la presencia de

directores externos pueden beneficiarse de conocimientos escasos en el

seno familiar y de puntos de vista desapasionados en temas que le son

naturalmente difíciles a los parientes” (P. 32).

La responsabilidad de una junta directiva consiste en orientar a los

líderes y miembros, pero principalmente en asegurar que la empresa tome

las decisiones correctas sin interferir en sus operaciones cotidianas, pues

garantiza la creación de mecanismos para promover la innovación y la

solución de conflictos de manera oportuna.

Con respecto a las funciones de la junta directiva en las empresas

familiares, Jaramillo (op. cit) citando un documento publicado en el año 1999

por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE),

establece que todo gobierno empresarial debe respetar cinco principios

fundamentales:

 Proteger el derecho de los accionistas,

 Dar tratamiento equitativo a todos los accionistas,

 Respetar los derechos de empleados, proveedores y relacionados

con la empresa,

68
  Promover la difusión de información y la transparencia en la toma

de decisiones,

 Estimular la constitución de juntas directivas que ejerzan a

cabalidad sus responsabilidades como asesores estratégicos de la

empresa, supervisores de la alta gerencia y albaceas de los

intereses de los accionistas.

En una entrevista realizada a Bustillos (op. cit), hace referencia a que

el consultor es indispensable para las empresas familiares por varias

razones, una de ellas es que estos ya cuentan con conocimiento e

información que pertenece cada vez más a una categoría incipiente de

profesional que es el especialista en empresas de familia. Este es un

profesional con una formación del más alto nivel en gerencia y

organizaciones, y que también se ha formado en el comportamiento de

sistemas humanos. El consultor es necesario por cosas como estas: hay

empresarios muy capaces e inteligentes, formados, con conocimientos

gerenciales impresionantes, pero que en un momento dado se dan cuenta

que tienen dificultades para llevar a cabo ciertas cosas o para mantener una

relación de trabajo y es donde requieren alguien que los ayude.

Por último, Haar (op. cit), presenta otro asunto complejo de estas

organizaciones, y es la preparación del futuro de la empresa, “porque si bien

sus miembros pueden gozar de gran intuición, chispa, espíritu emprendedor

69
y sexto sentido para los negocios, suelen carecer de una estrategia para

encarar el futuro, un plan a mediano y largo plazo, especialmente en un

mundo cada vez más interdependiente” (P. 20).

Como consecuencia de la internacionalización y del cambio

tecnológico que ha experimentado la sociedad occidental en las últimas

décadas, las empresas familiares tradicionales y de carácter más local tienen

aún mayores dificultades que muchas de las no familiares para seguir

compitiendo tanto con empresas multinacionales como con empresas de

otros países.

Sostenibilidad financiera

Para el autor de esta investigación, es obvio mencionar, que los

objetivos generales de cualquier empresa suelen ser de tipo financiero y casi

todas las decisiones empresariales tienen consecuencias financieras.

Tiempo atrás, el conocimiento de las finanzas quedaba reservado al

departamento o persona encargada de tal labor, y los restantes

departamentos se limitaban a sus respectivas responsabilidades, haciendo

abstracción de temas concernientes a las finanzas de la empresa.

Actualmente, en la empresa moderna, las decisiones se toman de una forma

más coordinada y la conexión interdepartamental resulta imprescindible.

También hoy, el mundo en el que se mueven las empresas hace que

cualquier propietario de un negocio, por pequeño que sea, necesite conocer

70
las bases de la contabilidad y las finanzas y el conocimiento de la situación

financiera del mismo resulta de suma importancia para determinar en qué

situación se encuentra y como se debe planificar su futuro.

Las finanzas han tomado cada vez más un enfoque estratégico debido

a que los administradores se enfrentan a la situación de cómo crear valor

dentro de un ambiente empresarial con incertidumbre.

En tal sentido, Mendioca (2011), afirma que las empresas,

“deben involucrar diversos elementos de análisis entre los

cuales se destacan:

 Desarrollar visibilidad de los procesos de la empresa.

 Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.
 Posibilidad de integrar los procesos del negocio dispersos
en diferentes sistemas.
 Dirigir los procesos de la empresa de una manera
planeada y alienada con los objetivos estratégicos.
 Implementar la habilidad para diseñar, simular y
monitorear procesos de manera automática y sin la
participación de especialistas, con el fin de contar con
información financiera oportuna y útil para tomar
decisiones estratégicas.
 Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua, a
través del uso de tecnología enfocada en procesos.
 Simular posibles cambios y tomas de decisiones para
medir su impacto antes de llevarlos a cabo.
 Crear y mantener la cadena de valor.
 Equilibrar la inversión de tiempo y recursos en la gestión
de proyectos con respecto al éxito y los beneficios que
estos generen.
 La rotación de liderazgos o bien la presencia de varias
personas de la organización en diversos espacios
evitando que una persona ejerza un fuerte liderazgo
histórico en la organización, con el fin de democratizar
espacios” (P. 38).

71
 La aplicación oportuna y correcta de los recursos, el lograr o intentar

un equilibrio entre las diversas peticiones de los accionistas, las

implicaciones de la información y señalamiento financiero oportuno, el

proceso de globalización financiera, los cambios en los aspectos legales y

regulatorios, así como otras consideraciones abarcan el amplio campo de la

toma de decisiones en la administración financiera.

Breitner (2010), señala que la contabilidad y las finanzas son de gran

apoyo para la gestión empresarial, debido a que produce información útil

para el análisis de “costo de los productos y el uso que los directivos pueden

hacer de estos costos para preparar presupuestos, planificación de

beneficios, controlar gestión de recursos, así como elaborar informes de

resultados relacionados con la responsabilidad de directivos y empleados”

(P. 13), considerando que el principal objetivo de la gerencia debe ser

conseguir logros económicos favorables a la organización.

Al respecto, Pernia (op. cit) citando a Sánchez, sostiene que las

empresas familiares se están viendo presionadas a formalizar los negocios,

documentar las decisiones y establecer mecanismos de control interno,

porque el mundo se ha hecho extremadamente complejo, definiendo

mecanismos que le permitan:

 Internalizar el diseñar un plan estratégico de la empresa, a fin de

tener una perspectiva general del negocio,

72
  Reducir costos.

 Meterse en programas de optimización de procesos e inteligencia

de negocios, que le permitan definir planes, ejecutarlos y

continuarlos.

 Definir un buen gobierno corporativo.

 Interactuar con capital humano clave.

 Elevar la apuesta tecnológica.

 Mejorar continuamente los sistemas de gestión de proyectos.

 Conocer profundamente a las redes de contactos, como

proveedores, funcionarios bancarios, asociados o contratistas y

grupos de presión.

 Divulgar más lo que hacen en términos de responsabilidad social.

En el mismo orden de ideas Breitner (op. cit) establece que

“las principales cuestiones de gestión financiera se pueden

agrupar en las siguientes categorías y son: rentabilidad, liquidez,
estructura financiera y apalancamiento, gestión del activo y
sostenibilidad. Un análisis completo de estas cuestiones debería
incluir también una revisión de los factores críticos de éxito de la
empresa, es decir, lo que la empresa tiene que hacer bien para
seguir teniendo éxito, y debería considerar que aspectos
cruciales de actuaciones futuras pueden no estar incluidos en
los estados financieros” (P.39).

Por lo tanto, considerando lo anteriormente escrito y a juicio del

investigador, se puede explicar la sostenibilidad financiera como aquel punto

ideal en donde las organizaciones logran mantener un nivel financiero que les

permite funcionar y controlar todas sus operaciones en condiciones optimas

73
cumpliendo con sus compromisos, de acuerdo a factores que se miden en

términos de Rentabilidad, Planificación estratégica y conocimiento de las

Variables macroeconómicas.

El éxito en la gestión de las organizaciones independientemente de

que sean familiares o no, también está determinado básicamente por el

compromiso e identificación de todo su personal (partiendo desde los dueños

y directivos hasta los más bajos en los niveles de la estructura) con la

filosofía organizacional (objetivos, misión, visión, valores, entre otros), lo cual

garantiza el éxito de las estrategias planteadas, por el hecho de que todos

los participantes de la empresa estarán usando los recursos con un mismo

fin, lo que se traduce en una mejor gestión por parte de cada uno de los

departamentos y en la satisfacción interna de los trabajadores y externa de

los clientes o del mercado.

A continuación, es necesario conocer, determinar y agrupar los

principales elementos financieros de las organizaciones a fin de orientar el

planteamiento teórico analizado y presentado en cumplimiento de los

objetivos de la presente investigación. Por lo tanto, de acuerdo con Peña

(2011), es necesario considerar que las estrategias financieras de una

empresa deben corresponderse con la estrategia macro organizacional,

abarcando un conjunto de áreas claves resultantes del planteamiento general

de la misma o de los objetivos que se hayan determinado sobre esta, por lo

74
cual se considera que aquellos factores claves en el funcionamiento

financiero de una organización son los siguientes:

La inversión

Según Ketelhohn y otros (2004), “inversión significa formación de

capital, y desde el punto de vista económico se entiende como capital al

conjunto de bienes, tangibles e intangibles, que sirven para producir otros

bienes” (P. 27). Dentro del capital se incluyen todos los bienes destinados a

las labores productivas, por lo que una empresa invierte y aumenta su capital

cuando incrementa sus activos tangibles e intangibles.

El diseño de un proyecto de inversión, es el proceso por medio del

cual se asignan recursos humanos, activos físicos y financieros entre

diferentes proyectos factibles, y todas las adquisiciones de activos tangibles

e intangibles, aunque sea para reponer equipos o sistemas existentes, son

decisiones enmarcadas dentro del diseño del proyecto.

De acuerdo al criterio del autor de esta investigación, es fundamental

aclarar desde un principio los objetivos del proyecto de inversión y hacer los

mismos partícipes y coherentes con la estrategia previamente definida por la

empresa, a fin de orientar de forma clara las ideas desde la fase de iniciación

del proyecto hasta su finalización, evitando así el mal uso de los recursos y la

pérdida de tiempo.

75
 Al respecto Ketelhohn y otros (op. cit), señalan que las propuestas de

inversión deben ser evaluadas cuidadosamente, a fin de determinar su

aceptación o rechazo y establecer su grado de prioridad dentro de los planes

estratégicos de la empresa, debido a que los errores cometidos en las

decisiones de inversión no sólo tienen consecuencias negativas en los

resultados de las operaciones, sino que también impactan en la estrategia de

la empresa, por lo que es conveniente clasificarlas de acuerdo con diferentes

criterios a fin de realizar un análisis más claro que permita tomar la mejor

decisión al seleccionar las mismas.

Basado en lo anterior, los proyectos de inversión podrían clasificarse a

través de los siguientes puntos de vista:

 De acuerdo con el tipo de función que realizan dentro de la

empresa, en donde se encuentran los proyectos de renovación, de

modernización, de expansión y estratégicos.

 De acuerdo a la dependencia o independencia económica de los

mismos, la cuales pueden clasificarse en complementarias,

independientes y mutuamente excluyentes.

En opinión del autor citado anteriormente, uno de los problemas

fundamentales en torno a la evaluación de inversiones es determinar los

rendimientos de los proyectos de inversión, medida que permite dilucidar

cuales proyectos conviene aceptar y cuales rechazar, por lo que es

76
recomendable que en la fase de evaluación y selección de un proyecto de

inversión se utilicen métodos de actualización y se tomen en cuenta la

cronología de los flujos de efectivo, tales como la tasa interna de retorno, el

valor presente neto y el valor presente neto ajustado.

Para el autor del presente estudio, es importante considerar que en el

caso de empresas familiares, en muchas oportunidades el juicio del líder

empresarial y familiar prevalece sobre la realidad que arrojan los cálculos de

rendimiento y los elementos de diseño del plan de inversión, por lo tanto es

necesario buscar un punto de equilibrio entre los resultados de los métodos y

criterios financieros que involucre el proceso de análisis y el buen juicio del

líder, debido a que este último se convierte en un elemento de gran

relevancia cuando los procesos presentan cierta complejidad.

La rentabilidad

Méndez (2007), “la rentabilidad es el resultado del proceso productivo

y distributivo, es la utilidad o ganancia del negocio por realizar sus

actividades. Esta mide el éxito de la empresa así como su eficiencia y es un

indicador del rendimiento” (P. 33).

En este sentido y de acuerdo con la apreciación del autor de esta

investigación, la rentabilidad de una empresa mide el rendimiento del capital

en un periodo de tiempo determinado, luego de realizar una comparación

algebraica entre los ingresos generados por la empresa en ese periodo y los

77
recursos utilizados para obtenerlos, lo que determina la existencia de

empresas rentables y otras que no lo son.

De acuerdo con Méndez (op cit), “para conocer la rentabilidad de una

empresa se utilizan conceptos como utilidad, beneficio, ganancia o

dividendos, que se expresan de diversas maneras, sin embargo, es

necesario que el empresario conozca su margen de rentabilidad que es un

porcentaje que se obtiene dividiendo el total de ingresos obtenidos entre los

recursos utilizados para obtenerlos” (P. 33).

Existen diferentes tipos de rentabilidad, sin embargo, el autor destaca

como mas importantes los que se muestran a continuación:

 Rentabilidad económica: “la cual mide el rendimiento de los

activos de una empresa en un periodo determinado,
independientemente de la forma en que se hayan financiado
los mismos, es decir, sin importar si la empresa es dueña de
sus activos o estos están financiados total o parcialmente.
Este tipo de rentabilidad permite:
 Medir la capacidad de una empresa para generar valor
sin tomar en cuenta su financiamiento.
 Comparar la rentabilidad entre diferentes empresas,
sin tomar en cuenta los préstamos y el interés que se
paga por los mismos.
 Medir la eficiencia de la gestión empresarial, es decir,
saber si se está administrando en forma adecuada a la
empresa.
 Conocer los resultados de la empresa y determinar si
es rentable o no, independientemente de su
financiamiento” (P. 35).

 Rentabilidad financiera, que evalúa “el rendimiento de los

activos que son propios de la empresa en un periodo
determinado, y permite:

78
  Dar información precisa a los propietarios y
accionistas de la empresa, acerca de la marcha del
negocio.
 Conocer la forma y monto en que se generan los
ingresos propios de la empresa.
 Tomar decisiones financieras importantes para la
empresa como; recurrir al financiamiento tanto interno
como externo, ampliar el capital o hacer una
combinación de financiamiento con ampliación de
capital” (P. 35).

En consideración a lo anterior y de acuerdo con el criterio del autor del

presente estudio, se hace indispensable que al momento de realizar análisis

sobre la situación financiera de una empresa, a fin de determinar si esta es

rentable o no, considerar elementos tales como: la tasa de inflación, la tasa

de interés bancario y otras opciones de inversión, lo que proporcionará

resultados más certeros y confiables con respecto a la realidad económica

del ambiente donde se desenvuelve la misma.

Al respecto, Méndez (op. cit) citando a Mora y Schupnik, señala que

“existen nueve factores que influyen en la rentabilidad, sobre los

cuales hay que actuar para incrementarla, dichos factores son:

 Intensidad de la inversión.
 Productividad
 Participación de mercado
 Tasa de crecimiento de mercado
 Calidad del producto o servicio
 Desarrollo de nuevos productos o diferenciación de los
competidores
 Integración vertical
 Costos operativos
 Esfuerzo sobre dichos factores” (P. 36).

79
La gestión de los recursos líquidos

Herrscher y otros (2009), “el ciclo económico es el campo natural de la

administración y de una eficaz y eficiente administración dependen tanto la

realización de los beneficios esperados (diferencia entre ingresos totales y

costos operacionales totales), como la mejor utilización de los recursos

necesarios y la minimización de las condiciones de variabilidad-incertidumbre

con respecto a los flujos de fondos propios del negocio” (P. 172).

En todas y cada una de las decisiones que están detrás de las

políticas de la empresa, se encuentra presente la problemática básica de las

finanzas: la relación entre riesgos y rendimientos, lo cual desde el punto de

vista de la administración de los recursos líquidos en la empresa, “constituye

un campo de acción especifico y especializado que cumple un rol

fundamental respecto de asegurar la existencia de los recursos líquidos en

cantidad suficiente, en los momentos requeridos, a fin de evitar situaciones

de interrupción de pagos, lo que implica la necesidad de desarrollar

herramientas de gestión y control apropiadas para tal función” (P. 173).

En opinión del autor del presente trabajo, al gestionar los recursos

líquidos de una empresa, es necesario considerar una serie de factores que

se observan en la gestión operativa diaria de la misma, es decir, los

directivos y gerentes de las empresas deben tomar decisiones de forma

recurrente sobre cada uno de los ciclos de negocio que la componen,

80
considerando los riesgos de dichas decisiones, por lo que es importante que

antes de diseñar políticas de gestión del efectivo, el administrador conozca

cómo funcionan los ciclos de producción, comercialización y distribución,

ventas y cuentas por cobrar, compras y cuentas por pagar, y todos aquellos

que de alguna manera afectan la disponibilidad de efectivo en un momento

determinado, en correspondencia con aquellos compromisos que tenga la

empresa con entidades de financiamiento y con los socios al momento del

pago de dividendos.

Con respecto a lo anterior, Herrscher y otros (op. cit), comenta que en

la medida que las actividades diarias de la empresa se lleven a cabo de una

manera coherente y consistente con la perspectiva de los socios, servirán de

guía y apoyo para llevar a cabo una adecuada administración de los recursos

líquidos de la misma.

La estructura de financiamiento y nivel general de endeudamiento

De acuerdo con Levy (2004), las empresas han requerido de apoyo

tanto interno como externo que las ayuden a la consecución de los fines y

objetivos organizacionales. “Los importantes, ambiciosos y crecientes

objetivos de las empresas generalmente no pueden ser alcanzados

exclusivamente con los limitados recursos propios, sino que las

organizaciones deben recurrir a otras fuentes que las apoyen en la búsqueda

y logro de sus metas” (P. 29).

81
 En el ámbito empresarial existen diversas fuentes de recursos o

fuentes de financiamiento, por lo que existen recursos que tienen su origen

fuera de la propia empresa y que vienen a incrementar su fuerza económica,

como también existen recursos que son aportados por los accionistas de la

empresa y son reconocidos como capital, es decir, tanto los recursos

externos (pasivos) como los recursos provenientes de los accionistas

(capital) son considerados fuentes de financiamiento para la empresa.

“Las fuentes internas de financiamiento, son aquellas que provienen

de los accionistas de la empresa y surgen de aquellas nuevas aportaciones

que los accionistas dan a la organización, o bien, son las utilidades

generadas por la empresa no retenidas por los accionistas y que en un

momento pueden ser susceptibles de capitalización” (P. 129). Cuando se

invita a los accionistas a participar como una fuente de financiamiento,

incrementando así el capital de la empresa, se presentan una o varias de las

situaciones siguientes:

 La empresa tiene un alto nivel de endeudamiento y le es imposible

conseguir nuevo financiamiento.

 La empresa tiene nuevos proyectos para desarrollar en el mediano

y largo plazo, pero carece de recursos propios y de la suficiente

capacidad de endeudamiento para hacerse de nuevos recursos

provenientes del pasivo.

82
  La administración presente no desea perder el control accionario.

 Para conseguir nuevos créditos debe fortalecer su estructura de

capital.

 Desea evitar los costos y la carga financiera por la amortización

mensual de capital e intereses de los pasivos financieros.

En el mismo orden de ideas Levy (op. cit), señala que “las fuentes

externas de financiamiento proporcionan recursos que provienen de

personas, empresas o instituciones ajenas a la organización financiada. Al

recibir recursos externos se contrata un pasivo el cual genera un costo

financiero denominado interés y que tendrá que ser liquidado en los términos

del contrato de préstamo que ampara la operación” (P. 134).

“Las empresas que son aptas para la recepción de recursos

provenientes de estas fuentes, generalmente son firmas sanas con fuertes

estructuras financieras y con pasivos proporcionalmente bajos respecto de

su capital social y contable” (P. 134).

Por otra parte, el autor comenta que los pasivos asumidos por la

empresa financiada, también pueden ser operativos o contractuales, y son

aquellos que la operación propia de la empresa genera, como los

proveedores de mercancía y de bienes y servicios, estos pasivos no generan

intereses en forma explícita, debido a que cuentan con un precio fijo a un

plazo previamente estipulado.

83
 De acuerdo con la opinión del autor de esta investigación, es

importante y determinante en el logro de los objetivos propuestos a corto,

mediano y largo plazo que las organizaciones sin importar el tipo o tamaño,

diseñen una estructura clara de financiamiento en donde se agrupen las

necesidades financieras que estas requieren con las necesidades o

aspiraciones de crecimiento y apertura del capital que planteen los

accionistas.

Por lo que en conclusión y continuando con lo anteriormente

planteado Levy (op. cit), señala que el financiamiento empresarial es la

consecución de recursos nuevos para financiar las operaciones y proyectos

de la empresa, sean estos normales o especiales, de fuentes internas o

externas, pero sea cual fuere el caso, las condiciones y costo de contratación

deben ser los más óptimos para la empresa.

La planificación estratégica

De acuerdo a lo señalado por Martínez y otros (2005) citando a

Henderson, lo que diferencia a una organización de sus competidores puede

ser el precio, la forma de venta, la posibilidad de suministro, entre otros

factores, y debido a que estas pueden combinar estos factores, existen

distintas posibilidades de que cada una de ellas pueda mejorar su propia

ventaja, ampliando aquello que la haga destacar frente a sus competidores.

84
 De acuerdo con lo anterior, Martínez y otros (op. cit), realiza una

advertencia y establece que las organizaciones empresariales no pueden

aprovechar simultáneamente todas las posibilidades existentes en la

diferenciación, debido a que existe el riesgo de perder el propio perfil al

intentar ofrecer todas las características de diferenciación posible y es donde

se presenta la necesidad de disponer de una selección con un enfoque claro

de elementos de diferenciación, lo que conduce al diseño de una estrategia,

la cual se traduce en la creación de una posición de mercado única y con

contenido que incluya una serie de actividades empresariales

diferenciadores, las cuales permitirán a la empresa establecer una diferencia

sostenible en el mercado.

Al respecto, Membrado (2007), señala que le permite a las

organizaciones estructurar como van a operar en el futuro, como se van a

enfrentar a los retos del entorno y como van a gestionar sus recursos y

procesos, es decir, busca la obtención de ventajas competitivas para la

empresa, situándola en una posición favorable dentro del sector donde se

encuentra incrementando su rentabilidad.

De acuerdo con Martinez (op. cit), al hablar de estrategias

organizacionales es importante considerar los siguientes elementos en el

proceso de dirección de la misma y son: El proceso de definición de la

estrategia (plan estratégico) y la implementación de dicha estrategia

(ejecución y desarrollo)
85
 En el mismo orden de ideas, el autor, señala que el plan estratégico

es un documento que sintetiza a nivel económico, financiero, estratégico y

organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa. Este debe ser

revisado incluyendo todas las áreas y niveles de la empresa, incluyendo

todas las variables internas que como empresa deben controlarse, así como

predecir la evolución de las variables externas que afectan inevitablemente la

evolución de la empresa, por lo que un plan estratégico es siempre útil para

definir cuál es el momento presente que vive la empresa y como se ha

llegado al mismo y cuál es el objetivo que ha marcado a la empresa y a

donde se quiere llegar.

El plan estratégico realizado en forma sistemática, proporciona

ventajas para cualquier empresa, debido a que obligan a:

 La dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el

futura.

 Identificar los cambios y desarrollos que se pueden esperar.

 Aumentar la predisposición y preparación de la empresa para el

cambio.

 Mejorar la coordinación de actividades.

 Minimizar las respuestas no racionales a los eventos inesperados.

 Reducir los conflictos sobre el destino y los objetivos de la

empresa.

 Mejorar la comunicación.
86
  Ajustar los recursos disponibles de acuerdo a las oportunidades

que se presentan.

 Proporcionar un marco general útil para la revisión continua de las

actividades.

 Conducir a niveles más altos de la rentabilidad sobre la inversión

(creación de valor).

De acuerdo con el autor,

“la planificación estratégica no es en sí misma una garantía de

éxito, es el primer paso en la selección y definición de un rubro
cuyo objetivo final es la permanencia y el éxito de la empresa en
el mercado. Por lo cual es necesario tener claro lo siguiente:

 El éxito o fracaso de la planificación estratégica está

fuertemente unido a la capacidad de los responsables de la
misma.
 La estrategia adoptada por una empresa no va a tener éxito
en otra, así se dediquen a la producción y/o comercialización
del mismo producto o servicio.
 Las decisiones sobre la formulación de la estrategia deben
ser compartida y participativa entre todos los participantes de
la organización, y no debe ser delegada a una unidad
exclusivamente.
 Los directivos responsables de la aplicación de las
estrategias no deben estar saturados con la operatividad
diaria de la organización, de lo contrario el objetivo que se
persigue con la planificación estratégica puede convertirse en
algo ajeno para la misma.
 Si la organización tiene miras restringidas, existe el riesgo de
acabar con confundiendo las proyecciones a largo plazo que
plantea la planificación estratégica” (P. 10-11).

A criterio del autor de esta investigación, es importante la participación

de todos los actores de la organización durante la fase previa al diseño de la

estrategia, sin embargo, es determinante en el éxito de la misma el

87
compromiso de la dirección de la organización y su participación coherente

durante la fase de ejecución, debido a que si existe compromiso en el inicio y

se cambia la percepción durante la implantación, también se cambia la

orientación del plan y por ende se corre el riesgo de fracasar.

Al respecto, Martínez y otros (op. cit), señalan que la idea del plan

estratégico debe surgir de aquellas personas que tienen la responsabilidad

de dirigir la empresa hacia el éxito, sin embargo, es conveniente por no decir

obligatorio, la participación de profesionales externos para tratar asuntos que

puedan diferir de las capacidades diarias de una organización a fin de

mejorar las mismas, lo que garantiza el éxito del proyecto, lo que Membrado

(op. Cit), complementa diciendo “que la planificación estratégica parte del

establecimiento de la misión, visión, valores y principios éticos de la

organización por parte de la alta dirección, sobre lo que se asienta la cultura

organizacional” (P. 77).

La planificación presupuestaría

Los presupuestos, podría decirse que son planes cuantificados de

ingresos y gastos, lo que Welsch y otros (2005), complementan

estableciendo que “todos los gastos se incurren debido al transcurso del

tiempo, a la producción o a la actividad productiva, o a la combinación de

ambas, por lo que a los gastos puede aplicarse una formulación matemática

88
mediante la cual puedan calcularse los planes de presupuesto y control de

los mismos” (P. 257).

De acuerdo con lo anterior, los autores señalan que el desarrollo de

una planificación presupuestaria implica que “deban identificarse los gastos

en cuanto sus componentes fijos y variables, los gastos deban relacionarse

razonablemente, la producción o actividad productiva deba medirse de forma

segura, deban desarrollarse por periodos específicos de tiempo y por último

los presupuestos deban ser flexibles por cada centro de responsabilidad” (P.

258).

En opinión del autor de la presente investigación, la planificación

presupuestaria forma parte de un plan macro de algo conocido como

planificación estratégica analizada en el punto anterior, la cual señala que

durante el diseño es un plan, en este caso el presupuesto, no se debe tener

en cuenta solamente las tendencias que muestra la información histórica de

la empresa y la previsible evolución del entorno, sino las acciones a

desarrollar y su cuantificación en términos de inversión, para alcanzar los

objetivos fijados.

Al desarrollar y ejecutar una planificación presupuestaria, las

empresas intentan alcanzar sus objetivos organizacionales previamente

definidos, por lo cual es necesario considerar aspectos del entorno sobre los

que esta no puede incidir y por lo tanto debe adaptarse, como por ejemplo: la

89
demanda, la competencia, los proveedores, la innovación tecnológica, entre

otras.

En el mismo orden de ideas Mira (2006), establece que “el

presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una

mayor implicación; y no se debe imponer, porque podría originar desinterés

en la consecución de los objetivos” (P. 16), debido a que al establecer

comparaciones de los datos reales, con los previstos puede originar

desviaciones, cuando no coinciden y las causas pueden ser:

 Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste

de ventas, gastos generales, etc.

 Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal,

falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.

 Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto

uso de los medios, etc.

El hecho de detectar desviaciones significativas y con trazos de

permanencia en estas variables, puede llevar a un replanteamiento general

de los objetivos planteados, debido a que no cabe la posibilidad de introducir

acciones correctivas sobre las mismas; por ello y como base de una buena

planificación presupuestaria, resulta recomendable definir varios escenarios

posibles en la evolución de las variables (optimista, realista y pesimista), con

90
el fin de adaptarse a los cambios que realmente se produzcan, de acuerdo

con las estrategias previamente definidas, situación que Welsch y otros (op.

cit) consideran como un elemento primordial en el diseño y ejecución de los

presupuestos, debido a que permite evaluar la flexibilidad de los mismos

mostrando cómo y en qué medida los gastos varían con respecto a la

producción o actividad productiva del centro de responsabilidad.

El control de gestión

Mira (op. cit), “en términos generales, se puede decir que el control

debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con

el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros,

etc.). Por ello se puede definir el control de gestión como un proceso de

retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles

de una empresa para lograr los objetivos planteados” (P. 15).

El autor señala los siguientes elementos como necesarios o

condicionantes para que una empresa desarrolle un buen sistema de control

de gestión:

 “El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno

estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente
atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la
clave del desarrollo de la empresa.
 Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema
de control de gestión, según sean de rentabilidad, de
crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

91
  La estructura de la organización, según sea funcional o
divisional, implica establecer variables distintas, y por ende
objetivos y sistemas de control también distintos.
 El tamaño de la empresa está directamente relacionado con
la centralización. En la medida que el volumen aumenta es
necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de
información y complejidad creciente en la toma de
decisiones.
 Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las
relaciones humanas en la organización, es un factor
determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de
incentivos y motivación del personal” (P. 15).

De acuerdo al criterio del autor de esta investigación y considerando lo

anterior, el control de gestión parte de un enfoque integral de la empresa

como organización, debido a que este debe considerar y evaluar en cada

una de las unidades de la empresa la eficiencia de las mismas y el logro de

los objetivos planteados para un periodo determinado, debido a que el logro

de los objetivos de cada una de las unidades de la empresa conlleva al logro

de los objetivos organizacionales, los cuales son los que determinan la razón

de ser de la empresa y por ende la continuidad en el tiempo de la misma a

medida en que todos los participantes que interactúan en ella son eficientes

en la gestión de los recursos y actividades o responsabilidades asignadas.

En correspondencia con lo anterior, el fin último del control de gestión

según Mira (op. Cit),

“es el uso eficiente de los recursos disponibles para la

consecución de los objetivos. Sin embargo se pueden concretar
otros fines más específicos como los siguientes:
 Suministrar información necesaria para la toma de
decisiones.
92
  Coordinar, las actividades de la empresa eficazmente a la
consecución de los objetivos y evaluar la consecución de los
mismos.
 Evaluar, la consecución de las metas (objetivos) se logra
gracias a las personas, y su valoración es la que pone de
manifiesto la satisfacción del logro.
 Motivar a los trabajadores” (P. 15).

En opinión del autor del presente estudio, cabe destacar que desde el

enfoque del control de gestión existen diversos instrumentos para el

desarrollo de esta actividad, sin embargo, se puede considerar como

herramientas básicas y fundamentales para desarrollar y ejercer un buen

sistema de control de gestión la planificación y los presupuestos, los cuales

fueron comentados anteriormente.

Análisis financieros organizacionales

De acuerdo con la apreciación del autor de esta investigación, el

desarrollo del análisis financiero permite obtener una visión general y crítica

de la realidad y el comportamiento financiero de una organización, más allá

de lo netamente contable y de las normas y leyes financieras; por lo que el

uso de la información contable para fines de control y planificación es un

procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos, debido a que la

misma, por lo general, presenta puntos débiles que deben ser reconocidos

para adoptar acciones correctivas sobre aquellas debilidades resultantes de

los análisis realizados.

93
 Aunque los estados financieros representan un registro del pasado, su

estudio permite definir guías para acciones futuras, siendo innegable que la

toma de decisiones dependen en alto grado de la posibilidad de que ocurran

ciertos hechos futuros los cuales pueden revelarse mediante una correcta

interpretación de la situación y los resultados que ofrecen los estados

financieros de una organización.

De acuerdo con Amat (2008), el análisis de estados financieros

permite identificar:

 Los potenciales usuarios del conjunto de técnicas que lo

acompañan,

 Los principales puntos débiles de la empresa,

 Los aspectos más relevantes a incluir en el proceso de formulación

del diagnostico empresarial,

 La información que debe complementar las cuentas contables

necesarias para formular un diagnostico completo de la empresa,

 Situaciones de crisis general, tanto internas como externas,

 Cambios en el mercado,

 Cambios tecnológicos,

 Escases de la demanda,

 Competencia exterior, ya sea a causa de diferencias en la calidad

o estructura de costos,

 Falta de apoyo por parte del estado,

94
  Insolvencia de los clientes,

 Efectos de la inflación.

La negativa evolución de los aspectos externos condiciona la marcha

de cualquier empresa y existe una elevada correlación entre la marcha

general de la economía y la evolución de los resultados de la misma,

evidenciando de forma general como la variación del Producto Interno Bruto

y los resultados industriales tienen un gran paralelismo. Sin embargo, se

trata de adaptarse y sacar el máximo provecho de dicha situación y

reconocer que también se debe tener en cuenta la importancia de los

problemas internos que pueden ser solucionados por la propia empresa, es

decir, no todos los males vienen de afuera.

El autor afirma que las empresas suspenden pagos o quiebran, en la

mayoría de los casos, a causa de la incompetencia de sus dirigentes y al

intentar explicar esta situación, en definitiva, la falta de un diagnostico

empresarial correcto es indicativo de incompetencia.

Para Amat (op. cit) “La ausencia de un diagnostico correcto y

oportuno, es lo que impide afrontar puntos débiles que a mediano plazo

hunden a la empresa, por lo tanto, el no detectar a tiempo los problemas de

fraude, negligencia, incompetencia, entre otros, impide tomar las medidas

precisas adentrándola en situaciones de difícil salida” (P 17). Entre los

problemas se destacan los siguientes

95
De costos:

 Márgenes reducidos por exceso de costos.

 Costos de distribución, publicidad o promoción excesivos.

 Costos de producción poco competitivos.

 Pérdidas o beneficios demasiado excesivos.

 Unidades de negocio con pérdidas continuas sin que se

tomen medidas al respecto.

De organización:

 Control insuficiente de nuevas actividades.

 Descentralización insuficiente o mal planeada.

De sistemas de información:

 Ausencia de contabilidad de costos

 Sistemas contables con errores o retrasos

Financieros:

 Insuficiente aportación de capital por parte de los socios.

 Exceso de deudas para financiar las inversiones.

 Exceso de pasivo corriente.

 Crecimiento demasiado acelerado para las posibilidades

financieras de la empresa.

 Incremento de la morosidad de la clientela.

96
  Inversión excesiva en existencias.

 Activos infrautilizados por gestión deficiente.

Comerciales:

 Ventas insuficientes para el nivel de gastos que se tiene.

 Diversificación de productos mal planeada.

 Productos obsoletos.

 Fracasos masivos en el lanzamiento de nuevos productos.

 Precios de venta demasiado bajos.

 Respuesta insuficiente a las innovaciones de competidores.

 Desconocimiento del mercado, de los competidores o de los

clientes.

De tecnología y producción:

 Infrautilización de la inversión en edificios, maquinaria e

instalaciones.

 Problemas de costo o de calidad por uso de tecnologías

obsoletas.

 Costos excesivos de fallos.

De recursos humanos:

 Baja productividad por falta de formación o de motivación.

 Costes laborales excesivos.

97
  Insuficiente información a los empleados.

 Conflicto de intereses entre los empleados.

En el mismo orden de ideas, el autor señala que el diagnostico de la

empresa es la consecuencia del análisis de todos los datos relevantes de la

misma e informa de sus puntos fuertes y débiles. Para que el diagnostico sea

útil, se han de dar las siguientes circunstancias:

 Debe basarse en el análisis de todos los datos relevantes.

 Debe hacerse a tiempo.

 Ha de ser correcto.

 Debe ir acompañado de medidas correctivas adecuadas para

solucionar los puntos débiles y aprovechar los puntos fuertes.

Cuando no se dan todas las circunstancias anteriores, se está en una

situación de incompetencia por falta de el desarrollo de un buen diagnostico,

y surge cuando la dirección de la empresa no analiza la situación y evolución

de ésta para detectar problemas que requieren medidas correctivas antes de

que sea demasiado tarde.

A juicio del autor de esta investigación, el análisis financiero se emplea

también para comparar dos o más proyectos y para determinar la viabilidad

de la inversión de uno solo. Sus fines son, entre otros:

98
  Establecer razones e índices financieros derivados del balance

general.

 Calcular las utilidades o pérdidas, que se estiman obtener en el

futuro, a valores actualizados.

 Determinar la tasa de rentabilidad financiera que ha de generar el

proyecto.

En tal sentido, Amat (op. cit), citando a Ferruz, indica que el

diagnostico día a día de la empresa es una herramienta clave, aunque no la

única, para una buena gestión organizacional, que permita conseguir los

objetivos de la mayor parte de los negocios que se resumen en: Sobrevivir,

ser Rentables y Crecer.

El diagnostico ha de ser elaborado de forma continua a fin de que los

directivos conozcan en cada momento el estado en que se encuentra la

empresa y su posible evolución y sostenibilidad en el tiempo. Para que el

diagnostico sea completo se han de analizar como mínimo las áreas

siguientes:

 Organización; la cual considera los objetivos de la empresa,

estructura jurídica, estilo de la dirección, sistemas de información,

circuitos administrativos, sistema de control interno, la planificación

y control, entro otros elementos.

99
  Económico-financiera; involucra el análisis de la situación

financiera y los resultados económicos.

 Marketing y comercial; quien investiga la evolución del mercado y

la competencia, así como la efectividad del plan de mercadeo

desarrollado por la empresa.

 Industrial y tecnológica; que considera la tecnología, capacidad

productiva, productividad, calidad del producto y atención al

cliente.

 Factor humano; en términos clima laboral, motivación y

ausentismo.

Cabe destacar que la empresa también se ve afectada por la marcha

general de la economía, por lo tanto conviene incluir en los análisis las

variables macroeconómicas considerando los datos que sobre la coyuntura

económica publican la prensa especializada, Fondo Monetario Internacional,

Banco Mundial, Instituto Nacional de Estadística, ministerios del Gobierno,

cámaras de comercio, organizaciones patronales, entre otras instituciones.

El capital de trabajo

De acuerdo con Estupiñán y Estupiñán (2010), un análisis de la

posición actual de una empresa normalmente incluye la determinación del

capital de trabajo, lo cual es muy útil cuando se compara con períodos

anteriores y con otras empresas del mismo sector.

100
 Para los autores, “el capital de trabajo se utiliza frecuentemente para

evaluar la capacidad de una empresa para pagar deudas en proceso de

vencimiento no superior a un año o el monto de recursos que la empresa

tiene destinado a cubrir pagos requeridos para su operación” (P. 131), siendo

necesario que su análisis y comparación se realice mensualmente y estudiar

inmediatamente las bajas para evitar sorpresas ingratas de iliquidez e

incumplimiento de obligaciones.

En la opinión del autor de la investigación, el capital de trabajo,

representa la eficiencia en la gestión de los recursos de la empresa en lo que

corresponde a la toma de decisiones claves principalmente en el

establecimiento de proporciones que una empresa debe tener de los activos

corrientes con respecto a los pasivos corrientes y viceversa orientadas al

logro de los objetivos.

Estupiñán y Estupiñán (op. cit), afirman que, “el capital del trabajo

aumenta principalmente por:

 Aumento de los activos corrientes y estabilidad de los

pasivos corrientes.
 Disminución de los pasivos corrientes y estabilidad de los
activos corrientes.
Por el contrario, el capital de trabajo disminuye principalmente
por:

 Aumento de los pasivos corrientes y estabilidad de los

activos corrientes.
 Disminución de los activos corrientes y estabilidad de los
pasivos corrientes”. (P. 131).

101
Los sistemas de información

Según Taboada y Cotos (2005),

“los recursos básicos de una organización han ido cambiando a

lo largo de los años. Así, la información y el conocimiento han
llegado a ser, en nuestros días, recursos estratégicos tan
valiosos como lo fueron, en la era industrial, el capital y el
trabajo. Resulta cada vez más evidente que conocer a fondo
todos los factores que intervienen en una situación, y disponer a
tiempo de esta información, permite a la entidad tomar una
decisión más acertada que implique una mejora en su
funcionamiento” (P. 3).

Los sistemas de información procesan una gran cantidad de datos,

tanto así, que las organizaciones no podrían seguir funcionando en la

actualidad si no disponen de computadores, capaces de realizar un análisis

más rápido y eficaz de los mismos para producir la información requerida, de

lo cual surge la necesidad de contar con medios capaces de sistematizar el

proceso de tratamiento de la información, desde que es generada hasta que

pierde su valor, al utilizarse o reemplazarse por otra más actual.

En opinión del autor de la presente investigación, los sistemas de

información están enmarcados dentro de la estrategia general de la empresa

debido a que soportándose en la eficacia de los mismos, se pueden obtener

y analizar con mayor celeridad resultados que permitan realizar seguimiento

a los planes desarrollados por la organización, logros en lo que respecta a

estadísticas presupuestarias, control de gestión y registro oportuno de las

operaciones de la empresa desde las distintas unidades de la misma, por lo

102
que podría decirse que los usuarios de los sistemas de información realizan

sus funciones apoyándose en estos, lo que permite a la gerencia gestionar

eficientemente todo el conocimiento que se requiere sobre las

organizaciones, lo que se traduce en aprovechamiento racional de los

recursos partiendo de información actualizada al momento que se necesite.

Al respecto, Stair y Reynolds (1999), señala que en la mayor parte de

las organizaciones los sistemas de procesamiento de transacciones dan

soporte a las actividades rutinarias, todos los días, que ocurren en el curso

normal de los negocios y que ayudan a la empresa a añadir valor a sus

productos y servicios debido a que se lleva un control y un seguimiento

continuo automatizado de cada una de las operaciones realizadas por la

empresa desde que se inicia hasta que se cierra el ciclo de la información.

La responsabilidad social empresarial

Fernández (2009), la responsabilidad social empresarial, “es

esencialmente, un concepto con arreglo al cual las empresas deciden

voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor. Se basa en la idea

de que el funcionamiento general de una empresa debe evaluarse teniendo

en cuenta su contribución combinada a la prosperidad económica, la calidad

del medio ambiente y el bienestar social de la sociedad en la que se integra”

(P. 17).

103
 “Pretende buscar la excelencia en la empresa, atendiendo con

especial atención a las personas y sus condiciones de trabajo, así como la

calidad de sus procesos productivos con la incorporación de las tres facetas

del desarrollo sostenible: la económica, la social y la medioambiental, lo cual

favorece la consolidación de la empresa, promueve su éxito económico y

afianza su proyección a futuro” (P. 17).

De acuerdo al criterio del autor de esta investigación, este elemento se

convierte en algo fundamental dentro de la estructura financiera de las

organizaciones, debido a que le permite ir más allá del cumplimiento del fin

de lucro básico de todas las empresas privadas, sino que trasciende a lo

social al considerar la naturaleza humana del entorno donde se desenvuelve,

por lo cual Fernández (op. cit), establece que la responsabilidad social

empresarial ha de ser entendida como una filosofía y una actitud que adopta

la empresa hacia los negocios y que se refleja en la incorporación voluntaria

en su gestión de las preocupaciones y expectativas de sus distintos grupos

de interés con una visión a largo plazo, ya que una empresa socialmente

responsable busca el punto optimo entre la rentabilidad económica, la mejora

del bienestar social de la comunidad y la preservación del ambiente.

104
 De acuerdo con Fernández (op. cit), entre las herramientas o

instrumentos de responsabilidad social empresarial que permiten

implementar prácticas socialmente responsables, se puede mencionar:

 Códigos de ética: enunciados de valores y principios de conducta

que norman las relaciones de los integrantes de la empresa y hacia

el exterior de ella.

 Códigos de conducta: es un documento que describe los derechos

y estándares mínimos que una empresa declara comprometerse a

respetar en sus relaciones con sus trabajadores, la comunidad y el

medio ambiente.

 Normas de sistemas de gestión: permiten a la empresa tener una

visión clara del impacto de sus actividades en los ámbitos social y

medioambiental para la mejora continua de sus procesos.

 Informes de responsabilidad social: es uniforme preparado y

publicado por la empresa midiendo su desempeño económico,

social y medioambiental en sus actividades.

 Inversión socialmente responsable: reúne todos los elementos que

consisten en integrar criterios extra-financieros, medioambientales

y sociales, en las decisiones de inversión.

105
 Considerando que las empresas sean familiares o no, por ser un

sistema abierto, mantienen relaciones con el entorno, al analizar

financieramente estos sistemas, se deben considerar elementos externos a

la organización los cuales de acuerdo a su naturaleza no pueden ser

controlados por la misma, pero sin embargo, deben ser monitoreadas de

forma constante, debido a que a pesar de no estar determinadas por

decisiones empresariales afectan directamente dichas decisiones y los

planes diseñados para el futuro del negocio, por lo que es importante

considerar las variables macroeconómicas implantadas por el estado como

parte de sus políticas económicas, que afectan directamente la gestión

financiera de las empresas familiares, las cuales de acuerdo con las

necesidades de este estudio se presentan a continuación:

Devaluación

De acuerdo con Martínez (2007) la devaluación corresponde a “un

descenso del tipo de cambio, establecido por el Banco Central, o sea, la baja

del precio de la moneda, es una medida oficial” (P. 324).

En consideración al criterio del autor de esta investigación, una

devaluación se produce cuando la autoridad monetaria decide asignar un

valor más elevado al tipo de cambio, por lo que esta, es utilizada por los

gobiernos como un instrumento de política económica, lo que permite

concluir que los países modifican el tipo de cambio ya sea aumentándolo o

106
disminuyéndolo según sus objetivos económicos. Generalmente esta política

se usa para fomentar las exportaciones y disminuir las importaciones,

considerando que los bienes en el país con la moneda devaluada serán

menos costosos, incrementando así las exportaciones y disminuyendo las

importaciones.

Al respecto Martínez (op. cit) señala que una devaluación es una

medida de política cambiaria, que es tomada por razones diversas, entre las

cuales se puede mencionar:

 Corregir desequilibrios en la balanza de pagos, lo cual, conlleva a

que las importaciones se encarezcan y se estimulen las

exportaciones. Luego tienden a salir menos divisas y a entrar más,

con ello se mejora el desequilibrio inicial en la balanza de pagos.

 Obtener los gobiernos recursos adicionales, en efecto se ha hecho

común, que ante crecientes déficits fiscales, esta medida ha

resultado de gran utilidad para ayudar a cerrar la brecha entre

ingresos y gastos públicos.

 Corregir sobreevaluación de una moneda, por cuanto ésta estimula

la fuga de capitales, perjudicando de esta manera la inversión y el

empleo internos.

107
 La autora señala, que

“si bien la devaluación es una medida de política cambiaria

aplicada a ciertas situaciones, puede causar a su vez efectos
nocivos sobre la economía, por ejemplo:
 El alza de los precios de los bienes importados puede elevar
los costos de los insumos de la industria nacional, elevando
los precios de los bienes nacionales.
 El aumento de la oferta monetaria (provocada por la creación
de más moneda nacional por moneda extranjera), hace subir
los precios internos” (P. 325).

Martínez (op. cit) comenta que la devaluación puede provocar

devaluación, para evitarlo debe ir acompañada de políticas monetarias y

fiscales restrictivas, por lo cual las políticas económicas diseñadas por el

gobierno deben aplicarse de forma conjunta e integral.

En opinión del responsable de este estudio, basado en las causas que

impulsan la decisión de un gobierno de devaluar la moneda de un país, esta

ayudara a un país a recuperar su competitividad internacional y así a la

economía a salir de la recesión, eliminar el déficit comercial y disminuir el

desempleo, siempre y cuando se diseñe un plan macro orientado desde

todas las áreas de la economía nacional en la búsqueda de los objetivos

descritos anteriormente enmarcados dentro bienestar general de la

economía.

Control de Cambio

La política cambiaria de acuerdo con Martínez (op. cit) “puede

definirse como el conjunto de lineamientos establecidos por el estado, con el

108
propósito de regular el comportamiento de la tasa de cambio de una moneda

y controlar el mercado de divisas” (P. 323), lo cual incide directamente sobre

variables tan importantes como las importaciones, las exportaciones y la

inversión.

Al respecto la autora señala que “un sistema de tipo de cambio puede

definirse como el conjunto de reglas, mecanismos e instituciones que regulan

las transacciones que se dan entre países. Se pueden establecer dos

sistemas puros: el fijo y el flexible” (P. 311).

Un sistema de cambio fijo “es aquel donde la paridad es fijada por las

autoridades monetarias, o sea, la tasa de cambio se establece a un nivel

determinado, no permitiéndose desviaciones, cuando se presentan

desequilibrios en el sector externo, los cuales se corrigen actuando sobre

variables diferentes del tipo de cambio, al cual es inamovible” (P311).

De acuerdo con el portal de la Comisión de Administración de Divisas

en Venezuela CADIVI (2011), un control de cambio “es un instrumento de

política cambiaria que consiste en regular oficialmente la compra y venta de

divisas en un país. De esta manera, el Gobierno interviene directamente en

el mercado de moneda extranjera, controlando las entradas o salidas de

capital”.

Sepúlveda (1995) establece que cuando un gobierno adopta una

política de cambio fijo, debe comprometerse a vender o comprar toda la

109
moneda extranjera que requieran los particulares para realizar las

transacciones internacionales. Esto exige que el banco central mantenga un

volumen de reservas de divisas suficiente para no obstaculizar las

transacciones en moneda extranjera, por lo que queda claro que estas

decisiones están estrechamente vinculadas a las políticas comerciales.

Para CADIVI las situaciones que ocasionan la aplicación de un control

de cambios, son aquellas que por su presencia amenacen la seguridad

económica de una nación, siendo algunas de ellas:

 Una fuerte pérdida de reservas internacionales.

 Una aceleración de la devaluación de la moneda nacional,

producto de una precipitada salida de capitales y de movimientos

especulativos.

 Una crisis bancaria o financiera.

 Una situación de conmoción política y social que amenace la

estabilidad del país.

Y entre los beneficios que produce la adopción de esta medida por

parte del estado, se encuentran:

 Evitar la fuga de capitales al exterior, y por tanto impedir la

disminución de las reservas internacionales.

 Evitar el aumento de los precios, producto de la devaluación de la

moneda nacional.

110
  Defender el valor de la moneda local frente a ataques

especulativos.

 Ejercer un control sobre cierto tipo de importaciones, que podrían

considerarse no prioritarias.

 Evitar una demanda excesiva de divisas que sobrepase las

necesidades reales de la economía nacional.

Códigos Arancelarios

De acuerdo con el glosario de términos publicado por el portal del

Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria

(SENIAT), el Arancel de Aduanas es un “instrumento legal que comprende la

nomenclatura para la clasificación oficial de las mercancías susceptibles de

comercio; así como los gravámenes aplicables a las mismas y las

restricciones u otros requisitos que deben ser cumplidos con motivo de la

operación aduanera” (P. 1)

El arancel de aduanas fue promulgado por el Presidente de la

República, mediante la firma del Acuerdo de Integración Subregional Andino

que determinó el Arancel Común Externo, instrumento que permite a los

países miembros de la Comunidad Andina de Naciones, fijar los gravámenes

aplicables en sus aranceles nacionales, a las importaciones de terceros

países en forma anual, lineal y automática.

111
 El mismo portal define la actividad de importar como la operación

aduanera, que permite introducir al territorio nacional, para su uso o consumo

definitivo y por las vías habilitadas, mercancías extranjeras, previo

cumplimiento de los registros y formalidades pautadas en la ley, vinculadas a

la materia aduanera.

Al momento de formalizar los procesos de importación, el importador

debe cumplir con una serie de requisitos e identificar la mercancía de

acuerdo con un código numérico, también conocido como código arancelario,

el cual según el glosario de términos publicado por el portal del SENIAT es

una:

“identificación numérica de cada mercancía en el Arancel de

Aduanas, el cual en Venezuela, está compuesto por ocho (8) ó
diez (10) dígitos, según se trate de Subpartidas Subregionales o
Subpartidas Nacionales. Los dos (2) primeros dígitos identifican,
el Capítulo; el tercero (3) y el cuarto (4), la Partida; el quinto (5) y
el sexto (6), las Subpartidas del Sistema Armonizado; el séptimo
(7) y el octavo (8), las Subpartidas Subregionales; y el noveno
(9) y décimo (10), las Subpartidas Nacionales” (P. 4).

De lo anterior surge la clasificación arancelaria, que no es más que un

“método lógico y sistemático que de acuerdo a normas y principios

establecidos en la nomenclatura del Arancel de Aduanas, permiten identificar

a través del código numérico y su correspondiente descripción, todas las

mercancías susceptibles de comercio, a fin de determinar el correspondiente

tributo y las respectivas formalidades y requisitos a que están sometidas en

el curso de alguna operación aduanera, en atención a su origen” (P. 3), de

112
donde surge la tarifa aduanera, que corresponde a la “alícuota del impuesto

a la que están sujetas las mercancías de importación, referida en el Arancel

de Aduanas” (P. 13).

Los códigos arancelarios se relacionan con esta investigación, debido

a que las empresas objeto de estudio deben importar de forma regular

materia prima y otros insumos de fabricación no producidos a nivel local, al

igual que algunas maquinarias y repuestos usados en el proceso productivo.

Bases Legales

A continuación se presenta un resumen de los elementos jurídicos,

que se consideran relevantes en el desarrollo del presente estudio.

Considerando lo dispuesto en el ordenamiento jurídico nacional

plasmado en la Constitución de la República Bolivariano de Venezuela, se

observa la responsabilidad que asume el Estado venezolano de fortalecer la

economía nacional, específicamente a través del desarrollo de la empresa

privada y mas específicamente de las empresas familiares como parte del

sistema socioeconómico del país.

Al respecto se encuentra lo establecido en el Título III, Capítulo VII,

donde la constitución hace referencia a los derechos económicos en el

contexto de la República y a la promoción que el Estado debe hacer de las

actividades económicas de carácter privado, refiriendo lo siguiente en el

Artículo 112:
113
 “Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad
económica de su preferencia, sin más limitaciones que las
previstas en esta Constitución y las que establezcan las leyes,
por razones de desarrollo humano, seguridad, sanidad,
protección del ambiente u otras de interés social. El Estado
promoverá la iniciativa privada, garantizando la creación y justa
distribución de la riqueza, así como la producción de bienes y
servicios que satisfagan las necesidades de la población, la
libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de
su facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y
regular la economía e impulsar el desarrollo integral del país” (P.
78).

En correspondencia con lo anterior, el Artículo 115, establece:

“Se garantiza el derecho de propiedad. Toda persona tiene

derecho al uso, goce, disfrute y disposición de sus bienes. La
propiedad estará sometida a las contribuciones, restricciones y
obligaciones que establezca la ley con fines de utilidad pública o
de interés general. Sólo por causa de utilidad pública o interés
social, mediante sentencia firme y pago oportuno de justa
indemnización, podrá ser declarada la expropiación de cualquier
clase de bienes” (P. 80).

En el mismo orden de ideas, el Título VI, Capítulo I, reconoce la

existencia del carácter social que debe tener la economía y determina las

funciones del Estado con respecto al impulso de dicho sector económico,

dando carácter constitucional a las empresas familiares, tal como se

establece a continuación, de acuerdo con lo establecido en el Artículo 308:

“El Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana

industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así como
también la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra
forma de asociación comunitaria para el trabajo, el ahorro y el
consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de
fortalecer el desarrollo económico del país, sustentándolo en la
iniciativa popular. Se asegurará la capacitación, la asistencia
técnica y el financiamiento oportuno” (P. 151).

114
 Operacionalización de las variables
General: Sostenibilidad financiera de las empresas familiares
Variables Dimensión Indicadores Items
Valores y Actitudes (determina
Familia
Filosofía organizacional) 1, 2, 3
Filosofía organizacional: Estructura
del poder 4

Propiedad
Juntas Directivas 5, 6, 13, 18, 20
Patrimonio: Estructura de
Financiamiento 22

Inversión: Competitividad
13, 14, 15

Negocio
Rentabilidad: Competitividad 16, 17, 18, 19

Estructura de Financiamiento
Sostenibilidad 20, 21,
Financiera de 7, 8, 9, 10, 11,
las Empresas Filosofía organizacional 12
Familiares

Planificación presupuestaria 23, 24, 25

26, 27, 28, 29,
Análisis financieros 30
Gestión
(Gerencia) Control de gestión: Control interno 31, 32

Sistemas de información 33, 34

Responsabilidad social 35, 36, 37

Variables macroeconómicas 41, 42, 43, 44

Sucesión Actitud del lider: Transferencia del

poder 38, 39, 40

115
 CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Naturaleza del estudio

Con el propósito de analizar la sostenibilidad financiera de las

empresas familiares del sector medios de comunicación social (prensa

escrita) del Estado Lara, se desarrollo un estudio que de acuerdo a las

características del mismo se enmarca según su nivel de análisis, en una

investigación de campo tipo descriptivo, a través del cual se conceptualizara

el análisis del problema, entendiéndose así sus factores constituyentes.

Es descriptivo porque permite medir y enunciar unas características

relativas al tema estudiado en cuanto a sostenibilidad financiera de empresas

familiares se refiere. En este sentido, Arias (2006), señala “la investigación

descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o

grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento” (P. 24).

Adicionalmente, es una investigación de campo, debido a que para

lograr sus objetivos planteados, es necesario trasladarse al sitio donde

ocurren los hechos, en el cual se puede observar la característica de la

variable en estudio en el lugar donde se materializa la problemática

estudiada. Al respecto, Arias (op. cit) establece que “la investigación de

campo es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de

los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos

116
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador

obtiene la información pero no altera las condiciones existentes, lo que lo

proporciona carácter no experimental” (P. 31).

Según la cobertura en el tiempo, el diseño de la investigación es

descriptivo transeccional, pues en este caso se pretende medir un evento en

el presente de las empresas familiares objeto de estudio.

Población

Para Arias (op. cit) “La población, o en términos más precisos

población objetivo, es un conjunto finito o infinito de elementos con

características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones

de la investigación” (P. 81).

En tal sentido, la población de esta investigación estuvo integrada por

las empresas familiares del sector medios de comunicación impresos del

Estado Lara, cuya dirección y propiedad correspondan a un grupo familiar y

el objeto de las mismas sea la reproducción de prensa escrita. La población

estuvo compuesta por seis empresas de acuerdo a la información

presentada por el Bloque de Prensa Venezolano, sobre la cual se

generalizan los resultados obtenidos en el estudio, información que fue

constatada a través de una comunicación directa con personal de dichas

organizaciones. En tal sentido la población está compuesta por: El Impulso,

El Informador, El Mío, El Diario de Lara, El Caroreño y La Prensa.

117
 Muestra

De acuerdo con Arias (op. cit) “La muestra es un subconjunto

representativo y finito que se extrae de la población accesible” (P. 83). En

este sentido, una muestra representativa es aquella que por su tamaño y

características similares a la del conjunto, permite hacer inferencias o

generalizar los resultados al resto de la población con un margen de error

conocido.

En esta investigación la muestra es de tipo no probabilística, porque

es producto de un procedimiento de selección informal, definido por el criterio

del investigador. Según Arias (op. cit), el muestreo no probabilístico “es un

procedimiento de selección con el que se desconoce la probabilidad que

tienen los elementos de la población para integrar la muestra” (P. 85).

Cabe destacar que se seleccionó la muestra a través del método no

probabilístico intencional, el cual de acuerdo con el autor, permite que los

elementos sean escogidos con base en criterios o juicios preestablecidos por

el investigador.

Se consideró oportuno determinar la muestra con el mismo número de

elementos que componen la población, debido al reducido grupo que

integran la misma, lo cual permitió realizar una evaluación más cercana a la

realidad proporcionando mayor confianza en la información obtenida.

118
 De la población antes citada para efectos de este estudio, la muestra

estuvo constituida por: El Impulso, El Informador, El Diario de Lara, El

Caroreño y La Prensa. Cabe destacar que El Informador se unifica con El

Mío, debido a que ambas empresas cuentan con misma la gerencia y

dirección por pertenecer a la misma familia.

Técnicas de recolección de datos

En toda investigación es necesario medir las variables en estudio, con

el fin de obtener la información necesaria para responder a las preguntas de

la investigación. Para llevar a cabo el proceso de mediación es necesario

emplear técnicas e instrumentos que permitan obtener los datos requeridos

por el investigador.

Arias (op. cit), indica que, “se entiende por técnica, el procedimiento o

forma particular de obtener datos o información” (P. 67), la cual se desarrolla

o ejecuta a través de un instrumento, que es cualquier recurso, dispositivo o

formato que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información.

El autor anteriormente citado, define la encuesta como una técnica

que pretende obtener información que suministra una muestra de sujetos

acerca de si mismos, mientras que el cuestionario es una modalidad de

encuesta que se realiza mediante un instrumento o formato en papel

contentivo de una serie de preguntas.

119
 Debido a que la fuente de información se ubica en personas, en esta

investigación se consideró que la técnica del cuestionario es la más

adecuada en función de la información que se requiere, seleccionándose

como instrumento de recolección de datos compuesto de dos partes, la

primera se refiere a los Datos Generales de la persona que está dando

respuesta al instrumento y la segunda al Desarrollo, esta consta de 44

preguntas, seccionadas de acuerdo a la dimensión del estudio, de las cuales

3 son abiertas y 41 son cerradas pero con diversas opciones de respuesta.

Debido a que el fin principal del presente estudio es realizar un

análisis financiero a las empresas familiares como grupo empresarial, el

instrumento puede ser respondido por personal de la empresa que sea o no

parte de la familia, lo que si se convierte en un elemento de obligatorio

cumplimiento es que debe ocupar el cargo de Director de Administración y

finanzas o en su defecto Gerente de Administración y Finanzas o cargo

similar, previo consentimiento del grupo familiar, a fin de dar credibilidad a las

respuestas obtenidas en lo que respecta al conocimiento de las operaciones

financieras que debe tener dicho cargo sobre la organización.

Validez y confiabilidad del instrumento

El instrumento aplicado en esta investigación, se define como un

instrumento de orientación para el proceso de auto diagnóstico en cuanto a

la sostenibilidad financiera de las empresas familiares del sector medios de

120
comunicación social (prensa escrita) del Estado Lara y fue elaborado

considerando las variables fundamentales determinadas por los objetivos

específicos uno y dos del presente estudio, debido a que las interrogantes

consultarán sólo aquello que se pretende conocer o medir (ver

operacionalización de las variables). Se considera que la muestra

seleccionada es representativa de la población, lo que genera confianza en

cuanto a la interpretación y análisis de los datos obtenidos luego de su

aplicación.

Para autenticar la validez y confiabilidad del instrumento, este será

sometido a la revisión por parte de expertos en el área, a fin de que estos

emitan su juicio con respecto al mismo y así obtener mayor seguridad de los

resultados a obtener a través del mismo.

Técnicas de análisis de datos

A fin de realizar el análisis e interpretación de los resultados, los datos

se organizaron de forma tal que permitieron interrelacionarlos con las bases

teóricas que los sustentan, con las variables de investigación definidas y con

el conocimiento que se tenga en relación al estudio.

La técnica para analizar los datos obtenidos luego de la aplicación del

instrumento fue la estadística descriptiva, la cual permitió analizar los

resultados a través de porcentajes expresados en gráficos y cuadros, para

concluir sobre la situación de manera integral sobre los resultados de la

121
investigación y emitir las recomendaciones necesarias en concordancia con

los objetivos de la misma.

Lo anterior, permitió realizar un diagnóstico de la situación financiera

del sector empresarial seleccionado para desarrollar el presente estudio,

incorporando dichos elementos en la dimensión familiar bajo la estructura del

modelo de los cinco círculos, considerado por esta investigación en lo que

respecta a la sostenibilidad de las empresas familiares, dando cumplimiento

a los objetivos planteados al inicio y a lo presentado en el cuadro de

operacionalización de las variables.

Considerando los elementos financieros en los que se sustenta la

presente investigación y que se convierten en el punto de partida de la

misma, estos pueden ser analizados tal como se muestra a continuación:

Variables Dimensión Indicadores

Rentabilidad
Inversión Gestión de los recursos líquidos
Estructura de financiamiento
Filosofía organizacional
Planificación presupuestaria
Planificación Análisis financieros
Sostenibilidad estrategica
Financiera Control de gestión
Sistemas de información
Responsabilidad social
Control de cambio
Variables Politica cambiaria (Devaluación)
macroeconómicas Códigos arancelarios
Bases Legales
Roberto Pérez (2012)

122
 Sin embargo, el presente estudio buscó fusionar o asociar los

elementos considerados para evaluar financieramente a las organizaciones

de cualquier tipo con aquellos que propicia el modelo de los cinco círculos

que estudia a las empresas familiares, los cuales, como se muestra en el

cuadro de operacionalización de las variables, se acoplan de forma tal que

permiten concluir con una visión holística sobre los efectos que tienen dichos

elementos financieros sobre cada uno de los círculos y emitir

recomendaciones al respecto, tal como se muestra en el siguiente grafico:

Roberto Pérez (2012)

123
 CAPITULO IV

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Una vez obtenidos los datos a través de la aplicación del instrumento

de recolección, luego de ser organizados y tabulados, se procede a la

interpretación y explicación de los mismos. Este capítulo contiene el análisis

de los resultados de cada uno de los ítems que integran el cuestionario

aplicado, usando gráficos para cada uno de ellos, seguida de la

correspondiente interpretación en función del comportamiento de las

variables en estudio y su relación con las bases teóricas en las que se apoya

la investigación, cuyo fin fue diagnosticar la situación financiera de las

empresas familiares objeto del estudio y analizar su sostenibilidad financiera

dando cumplimiento a los objetivos específicos 1 y 2.

Cabe señalar que el total de los entrevistados conoce suficientemente

el funcionamiento financiero de las empresas objeto del estudio, los cuales

por ser empresas familiares, contaron con la aprobación del líder

organizacional y familiar. Específicamente dos de los cinco entrevistados

ocupan el cargo de director de administración, dos son gerentes de

administración y finanzas y una ejerce la coordinación administrativa.

Resulta oportuno agregar que de acuerdo con la clasificación de las

empresas familiares sugerida por Amat (op. cit), que las identifica de acuerdo

con algunos rasgos particulares tales como su dimensión, la propiedad y el

124
número de trabajadores, dos de las entrevistadas son empresas familiares

de menor dimensión, con una plantilla menor a 50 trabajadores, de

orientación local y una estructura de propiedad dominada por un propietario

único, otras dos se caracterizan por presentar una dimensión media, en

donde el número de trabajadores varía entre 50 y 200, la estrategia

empresarial esta orientada a la diferenciación de sus productos, al igual que

la estructura tiende continuamente a la profesionalización, y una de mayor

dimensión que puede ubicarse en un contexto social competitivo y familiar,

en donde la toma de decisiones empresariales están por encima de los

criterios familiares, siempre respetando la misión y los valores familiares en

la empresa, con una plantilla de más de 200 trabajadores y una estrategia de

liderazgo en sus productos y servicios que ha logrado el reconocimiento de

su marca en el mercado.

Cabe destacar que para la mayor comprensión de la fuente de

información, es decir, el entrevistado, los ítems en el cuestionario fueron

agrupados de acuerdo con el área financiera al que pertenecen, sin

embargo, para efectos del presente análisis serán ubicados de acuerdo con

la dimensión familiar, considerando las características del círculo en el que

se enmarca el resultado de los mismos, en lo que respecta a la

sostenibilidad.

De acuerdo con lo planteado en el párrafo anterior, a continuación se

presentan los resultados graficados por ítem de evaluación, seguido de su

125
interpretación y análisis, en cumplimiento de los objetivos del presente

trabajo de investigación y de lo establecido en la operacionalización de las

variables de estudio.

Dimensión Familia

Gráfico Nº 1. Ítems 1, 2 y 3

Nº Items
¿Como parte de la definición de la filosofía organizacional han trascendido valores
1
de la familia a la empresa?
2 ¿Los asuntos de la familia y los de la empresa están separados?
¿Como parte de la definición de la filosofía organizacional, existe un protocolo o
3
documento interno que regule la relación familia-empresa?

Como se observa en el gráfico, cuatro de los entrevistados afirman

haber considerado los valores de la familia como parte del diseño de la

filosofía organizacional, solo uno niega tal planteamiento, lo cual

considerando el hecho de tratarse de empresas familiares es normal y

positivo en cuanto al crecimiento de estas empresas en el tiempo.

El total de los entrevistados afirma que los asuntos de la familia y de la

empresa están separados, lo cual es de gran importancia para este tipo de

126
organizaciones, sin embargo, la misma cantidad de entrevistados no cuenta

con un protocolo o documento interno que regule la relación familia-empresa

dentro de la organización y que delimiten dicha interacción.

La situación antes planteada incrementa la posibilidad de que en el

futuro se solape el sistema familiar sobre el empresarial, confundiendo las

actividades del hogar en donde se hace vida con el empresarial donde se va

a trabajar, afectando negativamente la continuidad de la organización en

cuanto al orden que se le vayan dando a las actividades en la misma en el

transcurso del tiempo.

Dimensión Propiedad

Gráfico Nº 2. Ítem 4

Nº Items
4 ¿Qué órganos de gobierno existen en la empresa?

A Asamblea de accionistas C Consejo de administración

B Junta directiva D Consejo de familia

127
 Solo dos de los entrevistados afirman que en estas organizaciones

funciona de forma regular la asamblea de accionistas, mientras que el total

apunta a la presencia de una junta directiva, en la cual recae la mayor fuerza

de poder interno y es la responsable de tomar las principales decisiones

empresariales.

Ninguna de las empresas familiares del grupo analizado cuenta con

un consejo de administración o un consejo de familia que les permita

regularizar las decisiones de la familia accionista dentro de la organización,

de forma que estas no se sientan aisladas y con poco poder dentro de su

negocio, situación que concuerda con los resultados obtenidos en el ítem 3,

en cuanto a la existencia de un protocolo o documento interno que regule la

relación familia empresa.

El hecho de no existir organismos internos que regulen la participación

de la familia empresaria, afecta de forma negativa el desarrollo financiero de

las operaciones diarias y, por ende, la sostenibilidad de la empresa a futuro,

debido a que la familia en cualquier momento podría tomarse atribuciones

que no le corresponden rompiendo la frontera existente entre el sistema

familia y el sistema empresa.

128
Gráfico Nº 3. Ítems 5, 13, 18 y 20

Nº Items
5 ¿Todos los integrantes de la junta directiva son miembros de la familia?
¿La Junta Directiva participa directamente en la definición y evaluación de
factibilidad de los proyecto de inversión, determinando la cantidad de recursos
13
humanos, físicos y financieros en concordancia con los objetivos
organizacionales?
¿La Junta Directiva participa directamente en la evaluación de la rentabilidad y en
18 el diseño de las decisiones resultantes de dicha evaluación como parte del control
de gestión de los recursos de la empresa?
¿La Junta Directiva participa directamente en la definición de la estrategia de las
20 fuentes de financiamiento necesarias para el desarrollo y ejecución de los
proyectos de inversión previamente definidos?

A fin de obtener una mejor comprensión de concentración de poder en

la junta directiva, la cual como se observó en el ítem 4, es la estructura que

tiene mayor presencia en las empresas analizadas, se consideraran para

efectos de este análisis los ítems 13, 18 y 20 quienes por su contenido tienen

injerencia en la dimensión Propiedad, Negocio y Gestión.

De la totalidad de las empresas analizadas, en sólo una se observa la

presencia en la junta directiva de miembros no familiares, adicionalmente, se

evidencia que sobre la junta directiva se soportan gran cantidad de

decisiones financieras determinantes para el mantenimiento y desarrollo de

129
dichas organizaciones, tales como la definición y evaluación de factibilidad

de los proyectos de inversión, la evaluación de la rentabilidad, la toma de

decisiones sobre la continuidad de los proyectos y la determinación de las

fuentes de financiamiento.

Esta situación incrementa el riesgo con respecto a la asertividad de las

decisiones tomadas, debido a que como lo propone el círculo propiedad, la

junta directiva debe contar con la participación de expertos financieros, sobre

todo considerando que este órgano concentra dentro de sí gran cantidad de

decisiones determinantes para éxito de estas organizaciones, afectando

negativamente la sostenibilidad financiera de las mismas.

Ítem 6

Nº Items
6 ¿Qué tipo de decisiones son responsabilidad de la junta directiva?

Tres de los entrevistados no tienen claramente definidas las funciones

de la junta directiva, sin embargo, las decisiones de dicho órgano influyen

directamente en el desarrollo presente y futuro de la empresa, esto en

consideración de que están conformados principalmente por la familia.

En una de las empresas entrevistadas, las decisiones de la junta

están orientadas al igual que el grupo anterior, definiendo las mismas en

términos de progreso y rentabilidad de la empresa, contribuyendo al logro de

los objetivos, lo que deja cierta ambigüedad al respecto.

130
 Por último uno de los entrevistados, quien es la empresa de mayor

dimensión, determina las decisiones de la junta directiva en lo concerniente a

actividades administrativas de mayor nivel y la evaluación de la línea

editorial.

En concordancia con los resultados observados en el gráfico 3, esta

situación es desfavorable en cuanto a la descentralización de la toma de

decisiones, observándose que no está formalmente definida cuales son las

funciones competentes de cada una de las unidades responsables de las

decisiones financieras del negocio, lo que afecta negativamente la

continuidad de las operaciones, debido a que existe el riesgo de tomar

decisiones importantes de forma inoportuna por desconocimiento de las

funciones o que el cargo responsable de las mismas no sea el más indicado.

Gráficos Nº 4 y 5. Ítem 22

Nº Items
¿Existe la posibilidad de incluir nuevos accionistas a la empresa como parte de los
22
planes de financiamiento de la empresa?

131
 Como se evidencia sólo tres de los encuestados consideran que si

existe la posibilidad de incluir nuevos accionistas a la organización como

parte de los planes de financiamiento, sin embargo, en su totalidad afirman

que solo pueden ser familiares, ninguno está abierto a la idea de incluir

personas externas a la familia como parte del patrimonio de la misma.

El hecho de no estar dispuestos a abrir el capital de la empresa a

terceros es un riesgo para la sostenibilidad del negocio en el tiempo, debido

a que en una fuerte situación de crisis debería ser considerado como un

último recurso hasta el punto que le posibilite a la familia no perder la

propiedad accionaria, situación que les permitirá subsistir manteniendo su

naturaleza de empresa familiar.

132
 Dimensión Negocio
Gráfico Nº 6. Ítems 13 y 14

Nº Items
¿La Junta Directiva participa directamente en la definición y evaluación de
factibilidad de los proyecto de inversión, determinando la cantidad de recursos
13
humanos, físicos y financieros en concordancia con los objetivos
organizacionales?
¿Cómo parte de la evaluación de factibilidad de un proyecto de inversión, se
14 considera la tasa interna de retorno, valor presente de la inversión, planificación de
los flujos de efectivo o siempre prevalece el juicio del líder o dueño?

La junta directiva participa directamente en la definición y evaluación

de los proyectos de inversión, sin embargo, estos en algunos casos deben

considerar al dueño o líder de la organización como última instancia de

gobierno empresarial, el cual determina que es lo conveniente o no para la

empresa, en donde utilizando su experiencia en lo que al negocio se refiere,

tomara las decisiones que él considere más oportunas, soportándose el éxito

de los proyectos en el buen juicio del mismo.

Esta situación, se convierte en un riesgo para la estabilidad financiera

de estas organizaciones bajo las siguientes circunstancias:

133
  Mala interpretación o errores en la concepción del juicio del líder

empresarial

 Ausencia del líder por retiro o muerte, sin la debida preparación de

la sucesión en cuanto a la forma en cómo se toman las decisiones.

Gráfico Nº 7. Ítem 15

Nº Items
Durante el periodo 2011, los proyectos de inversión fueron orientados
15
principalmente a:

A Renovar la infraestructura de la empresa

B Modernización o innovación de los procesos
Expansión de las actividades productivas o
C
administrativas de la empresa

En correspondencia con lo anterior, se observa que durante los

últimos períodos económicos las inversiones se han visto disminuidas por no

decir estancadas, en referencia tres de las cinco organizaciones analizadas

estuvieron dirigidas a renovar su infraestructura y a expandir principalmente

las actividades administrativas y sólo una a modernizar e innovar en los

procesos, esta última es la más joven y se vio obligada a realizar este tipo de

inversión.
134
 Es importante que estas organizaciones evalúen si los proyectos de

inversión definidos y ejecutados las fortalecen y las hacen sostenible

financieramente, debido a que existe el riesgo de que estén dirigiendo los

recursos a cubrir deficiencias financieras o disminuciones del capital de

trabajo, descapitalizando de esta forma a la empresa afectando

negativamente el futuro del círculo negocio, debido a que se presume que

existe poca claridad en la elección de opciones de mercado y las políticas de

producción, investigación y desarrollo.

Gráfico Nº 8. Ítems 16, 18 y 19

Nº Items
¿Existen mecanismos dentro de la empresa que permitan medir la rentabilidad y
diferentes indicadores financieros de los proyectos de inversión, cuyos resultados
16
sean utilizados para implementar correctivos con respecto a lo planificado durante
la marcha del proyecto de ser necesario?
¿La Junta Directiva participa directamente en la evaluación de la rentabilidad y en
18 el diseño de las decisiones resultantes de dicha evaluación como parte del control
de gestión de los recursos de la empresa?
¿Los proyectos de inversión ejecutados durante los últimos periodos financieros
19
han sido rentables?

Como se aprecia en el gráfico, cuatro de las empresas analizadas no

tienen mecanismos formales que les permitan medir la rentabilidad de los

135
proyectos ejecutados, en base a la cual puedan tomar decisiones correctivas

(de ser necesario) durante las distintas fases del mismo, lo cual es negativo

en cuanto a la sostenibilidad financiera de estas organizaciones, debido a

que les limita la posibilidad de llevar un control continuo de dicho elemento.

El total de los entrevistados coinciden en que la junta directiva, como

órgano de poder interno, participa directamente en la evaluación de la

rentabilidad de la empresa, y a consideración de dicha junta, los proyectos

de inversión durante los últimos períodos han sido rentables, sin embargo, tal

como se observó en el ítem 5 es importante considerar que las juntas

directivas en el 80% de los casos analizados están conformadas en su

totalidad por miembros de la familia, lo que le resta objetividad al resultado

obtenido del análisis de rentabilidad.

Adicionalmente, esta situación le resta seguridad al análisis, lo que se

convierte en un aspecto negativo desde el punto de vista financiero, debido a

que se pueden tomar decisiones erradas sobre apreciaciones de resultados

erróneos, situación que pone en riesgo la estabilidad del negocio, afectando

el buen desarrollo de las actividades de este círculo, debido a que el

conocimiento sobre el éxito de los planes de inversión en términos de

rentabilidad puede sesgarse por la participación de la familia en dicho

análisis a través de la junta directiva.

136
Gráfico Nº 9. Ítem 17

Nº Items
Cómo parte de la evaluación de la rentabilidad de la empresa se consideran
17
elementos como:

Calidad del producto y/o

A Tasa de inflación G
servicio
Desarrollo de nuevos
B Tasa de interés bancario H
productos y/o servicios
C Intensidad de la inversión I Competidores
D Productividad J Costos operativos
Participación del Variables
E K
mercado Macroeconómicas
Tasa de crecimiento de
F
mercado

Por ser una respuesta de múltiples opciones, se puede resumir que

sólo una de las empresas entrevistadas y no siempre la misma, considera

para analizar la rentabilidad del negocio la tasa de inflación, la tasa de interés

bancario, la intensidad de la inversión, la participación en el mercado, el

desarrollo de nuevos productos o servicios, y sólo dos y no siempre la

misma, consideran la productividad y los competidores.

137
 Ninguna incluye como parte de la evaluación la tasa de crecimiento

del mercado, la calidad del producto y/o servicio ofrecido, los costos

operativos y las variables macroeconómicas

Lo anterior confirma los resultados obtenidos en el ítem 16, en lo

referente a la ausencia de mecanismos formales que permitan medir la

rentabilidad en estas organizaciones, inclusive aquellos que consideran que

si lo tienen, deben tender a perfeccionarlo a fin de ampliar con dichos análisis

la visión financiera que se tiene de la organización al momento de tomar

decisiones.

De acuerdo con los resultados del ítem 19, para todas las empresas

analizadas sus proyectos de inversión has sido rentables, sin embargo, al

considerar los resultados de este ítem, se observa que dichos análisis no

están soportados sobre elementos claves que den repuestas al éxito

financiero de los proyectos de inversión, lo que se convierte en un elemento

negativo desde el punto de vista financiero, debido a que existe el riesgo de

que el resultado de los análisis de rentabilidad este sesgados primero por no

considerar elementos suficientes de análisis y segundo por la gran injerencia

de la junta directiva observada en el ítem 18, lo que podría afectar la

sostenibilidad empresarial al momento de que por la falta de un buen análisis

se definan decisiones erradas.

138
Gráfico Nº 10. Ítem 20

Nº Items
¿La Junta Directiva participa directamente en la definición de la estrategia de las
20 fuentes de financiamiento necesarias para el desarrollo y ejecución de los
proyectos de inversión previamente definidos?

Como se analizó anteriormente, en la totalidad de las empresas

evaluadas la junta directiva participa directamente en la definición de las

fuentes de financiamiento, observando una fuerte dependencia familiar sobre

este tipo de decisiones, lo cual evidencia gran empoderamiento de estas

decisiones por parte de la familia propietaria a través de la junta directiva,

afectando negativamente dichas decisiones en lo que respecta a una

correcta evaluación de las fuentes de financiamiento en donde prevalezca el

juicio de un experto soportando la orientación de las decisiones de la junta,

trayendo los riegos de sostenibilidad explicados en el gráfico 3.

139
Gráfico Nº 11. Ítem 21

Nº Items
¿Qué fuentes han usado como parte de la estrategia de financiamiento para el
21
periodo 2011?

A Financiamiento externo C Capitalización de Utilidades

B Incremento de capital

El gráfico muestra que en cuatro de los casos los entrevistados

afirmaron que durante el año 2011 la principal fuente de financiamiento de

sus actividades, se realizó mediante el incremento de capital sin

incorporación de nuevos accionistas, en el mismo orden de ideas, las

opciones del financiamiento externo y la capitalización de utilidades fueron

utilizadas por tres de las organizaciones. Cabe destacar que el 100% de la

muestra analizada, no están dispuestas a aperturar el patrimonio a nuevos

accionistas no familiares como parte de las estrategias de financiamiento, tal

como se observo en el ítem número 22.

Las fuentes de financiamiento seleccionadas por la empresa siempre

darán un aporte positivo a las finanzas, siempre que las mismas estén

orientadas a incrementar el capital de trabajo y no a cubrir deficiencias de los

140
flujos de caja, debido a que se presume un incremento del patrimonio por el

incremento de financiamiento.

Dimensión Gestión
Gráfico Nº 12. Ítem 7

Nº Items
Como parte del proceso de planificación estratégica organizacional, están
7 claramente definida la filosofía organizacional de la empresa en donde se
establezca:

A Misión D Valores
B Visión E Código de conducta
C Objetivos

Es notorio que todas las empresas analizadas tienen claramente

definidas la visión, misión, objetivos organizacionales y los valores

empresariales, los cuales para la mayoría de los entrevistados, se derivan de

los valores familiares, tal como se evidencio en el ítem número 1, lo que hace

pensar que tienen claramente definida la dirección de la organización en el

tiempo, siendo esto un elemento positivo en cuanto al soporte cultural en el

cual se desarrollan las operaciones, fortaleciendo la dimensión familia dentro

de la empresa.
141
 Por otra parte, se observa que el total de las empresas niegan tener

un código de conducta donde se sustente el valor moral y ético con que los

trabajadores deben desarrollar y dar cumplimiento a sus funciones en la

organización, lo que se convierte en un elemento negativo en cuanto a la

sostenibilidad, debido a que no existe un soporte que regule este elemento

en el tiempo y que determine claramente hasta qué punto los valores

familiares serán transferidos al negocio, de acuerdo con lo presentado en el

ítem número 1.

Gráfico Nº 13. Ítem 8

Nº Items
De acuerdo con la respuesta anterior, determine si la filosofía organizacional ha
8 sido transferida a todo el personal de la organización (familiar y no familiar) y si se
ejecuta como parte de las actividades diarias de la empresa.

Cuatro de los entrevistados afirman haber transferido la filosofía

organizacional a todo el personal familiar y no familiar de la empresa, lo que

hace pensar que todos los trabajadores están orientando el cumplimiento de

sus funciones particulares y departamentales hacia el logro de lo establecido

en dicha filosofía, debido a que el conocimiento de la misma les permite

142
mayor identificación con la empresa y al desarrollo de una cultura sólida en el

que se sustentes las relaciones laborales, lo que es positivo para la

sostenibilidad financiera de estas organizaciones, debido a que se presume

que todas las áreas de la empresa estarán orientando sus actividades hacia

un mismo fin.

Gráfico Nº 14. Ítems 9, 10 y 11

Nº Items
¿Existen procesos de planificación estratégica organizacional, en donde estén
9 definidas las políticas de gestión de recursos a seguir por la empresa como parte
de sus objetivos a corto, mediano y largo plazo?
¿Existen procesos organizacionales que determinen la forma en cómo va a ser
10 implementada la planificación estratégica definida en el punto anterior, que permita
ejecutar y desarrollar dicho plan y evaluar los resultados de la misma?
Durante el diseño de la planificación estratégica, se considera: Filosofía
organizacional, Elementos propios de la empresa, a fin de que la misma se adapte
a las necesidades de la misma, Participación de todos los niveles
11
organizacionales, Delegación suficiente de las funciones, Compromiso de la
dirección, Visión amplia de la organización en el tiempo, Participación de
profesionales externos, expertos en el área.

El total de los entrevistados niega tener diseñado y en funcionamiento

procesos de planificación estratégica organizacional, en donde se

establezcan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, que le permita a la

143
organización visualizarse en el futuro y determinar la cantidad de recursos

requeridos para tal fin.

En correspondencia con lo anterior, no han definido la forma en cómo

va a ser implementada, desarrollada y evaluada la planificación estratégica, a

fin de dar una orientación precisa a la razón de ser del negocio en el tiempo.

Esta situación se convierte en un elemento negativo en cuanto a la

sostenibilidad financiera de estas empresas, debido a que existe un alto

riesgo de ser ineficaz e ineficiente en la administración de los recursos de la

empresa y, por ende, hacerla poco rentable y poco competitiva, lo que el

círculo gestión considera como una falta de organización de los recursos

necesarios para lograr los objetivos.

Con respecto al ítem 11, no se realizó análisis de los resultados,

debido a que como las empresas no tienen formalmente definidos procesos

de planificación estratégica, no pudieron dar respuesta al mismo.

Ítems 12

Nº Items
12 ¿Quien asume la planificación estratégica de la empresa?

Como se observó en el ítems 9 y 10, ninguno de los entrevistados

tiene formalmente definidos procedimientos de planificación estratégica, sin

embargo, comentaron que algunas actividades son planificadas y

144
coordinadas por la junta directiva de la empresa considerando la

participación de todas las áreas.

En cuanto al diseño de la filosofía organizacional, viene delineado por

la familia dueña de la empresa a través de la injerencia de poder que ejerce

por medio de la junta directiva.

Tal como se observó en el ítem 6, esta situación es desfavorable en

cuanto a la descentralización de la toma de decisiones, debido a que existe

gran concentración de poder en la familia, la cual además de ser propietaria

tiene gran influencia en las decisiones financieras empresariales a través de

la junta directiva, por lo tanto, la decisión del diseño de la planificación

estratégica depende de que el círculo familia tenga una visión más amplia del

negocio, disminuyendo el empoderamiento observado en el círculo

propiedad, fortaleciendo así las estrategias organizacionales en el círculo

gestión.

145
Gráfico Nº 15. Ítems 23, 24 y 25

Nº Items
¿Existen procesos de planificación presupuestaria, que consideren los costos y
gastos necesarios como parte de las actividades productivas de la empresa en
23
correspondencia con los ingresos estimados para un periodo de tiempo
determinado?
¿Cómo parte del diseño de la planificación presupuestaria, se involucran los
24 responsables de las distintas áreas a fin de generar compromiso de parte de los
mismos?
¿Se consideran distintos escenarios en la planificación presupuestaria, a fin de
25 realizar comparaciones y tomar decisiones en la medida en que se realicen
comparaciones de los resultados reales con respecto al presupuesto?

Cuatro de los entrevistados no cuentan con procesos de planificación

presupuestaria periódicos, que consideren los costos y gastos de las

actividades operativas y administrativas de la empresa en correspondencia

con los ingresos de la misma. Sólo se estiman de manera informal, el costo

de algunos proyectos y de algunas actividades en particular de acuerdo con

la relevancia y la importancia que a juicio del área financiera se considere.

De lo anterior se desprende que en la misma proporción de

entrevistados no involucren a los responsables de distintas áreas en el

diseño y evaluación de planes presupuestarios, a fin de generar compromiso

por parte de los mismos, y en consecuencia no se consideren distintos

146
escenarios en el diseño del presupuesto a fin de escoger aquel que mejor se

adapte a la realidad financiera de la organización.

La situación planteada se convierte en un aspecto negativo en cuanto

a la sostenibilidad financiera de las empresas, debido a que limita el control

de los costos y gastos por unidad funcional, lo que imposibilita la medición de

la eficacia y eficiencia de las mismas en cuanto al buen uso de los recursos

asignados en el logro de los objetivos, tal como lo plantea el círculo gestión.

Gráfico Nº 16. Ítems 26, 28 y 30

Nº Items
¿Existe una unidad dentro de la organización que realice análisis sobre los
resultados financieros que proporcionen una visión crítica sobre la realidad de la
26
empresa, cuyos resultados sirvan de base para la toma de decisiones para la
gerencia?
¿Están claramente definidas las técnicas de análisis financieros, a fin de obtener
28 resultados coherentes entre un proceso de análisis y otro y poder realizar
comparaciones sobre los resultados de los mismos?
¿Los resultados de los análisis financieros son considerados por los gerentes de la
30 empresa oportunamente, de forma que permiten tomar decisiones ajustadas a la
realidad económica organizacional?

Cuatro de los entrevistados niega la existencia de una unidad interna

que realice análisis sobre los resultados financieros de la empresa, a fin de

147
obtener una visión crítica sobre la realidad que arrojan los estados

financieros de las mismas, sólo tienen un área de contabilidad que presenta

los estados financieros de forma periódica a fin de que sean considerados

por la gerencia, lo que se convierte en un elemento negativo desde el punto

de vista financiero para la sostenibilidad de estas organizaciones, debido a

que no existen responsables dentro de la organización que presenten esta

información a los usuarios claves de las mismas, que puedan considerar

dichos resultados para una toma de decisiones más ajustada a la realidad.

Con respecto a si tienen definidas técnicas de análisis financieros, que

le permitan obtener resultados y realizar comparaciones entre los mismos,

sólo dos de los encuestados afirma dicha interrogante y tres no cuentan con

técnicas de análisis, situación que genera un riesgo financiero, debido a que

la presentación de resultados de este análisis, evaluada en el ítem 26, en la

mayoría de los casos no están bien soportados, dando una visión muy simple

de la realidad financiera de la empresa, lo que podría afectar su

sostenibilidad o crecimiento en el tiempo.

La gerencia de la empresa en cuatro de los casos analizados

considera oportunamente la información suministrada por el departamento de

contabilidad en la toma de decisiones, sólo una admitió que la información

financiera no es considera por la gerencia de manera oportuna, lo cual fuese

positivo si los análisis financieros se presentaran sobre técnicas claramente

definidas por una unidad especialista dentro de la organización, por lo que el

148
círculo gestión propone la formalización de las actividades, una definición

explicita de responsabilidades y la adecuada segregación de funciones, lo

que se logra mediante la incorporación de profesionales no familiares con

formación universitaria en el área financiera.

Gráfico Nº 17. Ítem 27

Nº Items
27 Los análisis financieros organizacionales, se realizan con frecuencia:

A Mensual C Semestral
B Trimestral D Anual

En correspondencia con el ítem 28, mediante el gráfico se observa

que uno de los entrevistados presenta la información financiera con una

frecuencia mensual, tres con frecuencia trimestral y uno con frecuencia

anual, lo que deja ver que la frecuencia de presentación es baja y por ende

puede no ser muy oportuna la presentación de dichos resultados a la

gerencia, lo que afecta negativamente la situación financiera de estas

organizaciones en cuanto a la sostenibilidad de las mismas, debido a que

implica lo presentado en el ítem 30.

149
Gráfico Nº 18. Ítem 29

Nº Items
Como resultado de los análisis financieros, los usuarios pueden obtener
29
información acerca de:

A Nivel de endeudamiento F Inversiones

B Solvencia G Rentabilidad
C Capital de trabajo H Liquidez
D Vencimiento de Pasivos I Nivel de apalancamiento
E Dependencia de terceros

De acuerdo con los resultados obtenidos de los análisis aplicados al

realizar la evaluación financiera se observa que sólo tres empresas evalúan

su nivel de endeudamiento y la capacidad para el cumplimiento de

obligaciones, el mismo número de entrevistados también considera la

solvencia y situación crediticia, sólo uno considera la suficiencia del capital

del trabajo, tres los plazos de vencimiento de los pasivos, dos la calidad y

grado de las inversiones, uno la rentabilidad, tres la liquidez y ninguno de los

entrevistados considera el grado de dependencia de terceros ni el nivel de

apalancamiento organizacional, situación que confirma la debilidad financiera

que se obtuvo al analizar el ítem 28 con respecto a la definición de las

técnicas de análisis financieros e invita a este grupo de empresas a revisar

150
dichas técnicas y a mejorarlas con respecto a la realidad evidenciada en el

grafico.

Lo anterior, limita a estas organizaciones la obtención de una visión

macro tanto interna como externa de la situación financiera de la empresa

obstaculizando su sostenibilidad en el tiempo, debido a que al no considerar

los principales índices financieros para sus análisis, incrementan el riesgo

financiero obviando parte de su realidad.

Al respecto el círculo gestión propone que con la definición de las

responsabilidades familiares y no familiares en la empresa, existe mayor

claridad en la determinación de funciones e interdependencia de la familia

con respecto a cada área de la misma, lo que permitirá mayor proyección de

cada una de ellas, lo que se traduce en beneficio para la organización.

151
Gráfico Nº 19. Ítems 31 y 32

Nº Items
¿Existen mecanismos de control de gestión o auditorias de procesos
31 administrativos, que permitan aplicar correctivos y realizar un mejor de los
recursos de la organización?
Los sistemas de control de gestión definidos por la empresa, consideran: El
entorno donde desarrolla sus actividades, Los objetivos y la filosofía
32 organizacional, La estructura organizacional, Tamaño de la empresa y
descentralización de las operaciones, Cultura organizacional, Visión holística de la
organización.

Como se evidencia en el gráfico, el total de los entrevistados niega la

existencia de mecanismos de control de gestión o auditorias de procesos

administrativos, que permitan monitorear aspectos organizacionales,

identificar debilidades y responsables, y aplicar correctivos en el tiempo, a fin

de hacer un mejor uso de los recursos.

Lo anterior se convierte en un elemento negativo financieramente para

estas organizaciones, debido a que no pueden detectar fallas oportunamente

y desarrollar mecanismos de realimentación de procesos que minimice el

riesgo de errores y fraudes internos, y por ende, el impacto que traería al

crecimiento y sostenibilidad de las mismas en el tiempo, por lo que el círculo

gestión propone la formalización de una sistema de control interno,

152
soportado en el sistema presupuestario, como un proceso de control de las

operaciones diarias de la empresa.

Con respecto al ítem 32, no se realizó análisis de los resultados,

debido a que como las empresas no cuentan con mecanismos de control de

gestión o auditorias de procesos administrativos, no pudieron dar respuesta

al mismo.

Gráfico Nº 20. Ítems 33 y 34

Nº Items
¿Como parte de los procesos organizacionales, existen sistemas de información
33 que proporcionen a la dirección de la empresa información útil, necesaria y
oportuna para la toma de decisiones?
La información suministrada por el sistema permite realizar un análisis integral de
la organización, con respecto a: Planes desarrollados por la misma, Estadísticas
34
presupuestarias, Auditoría y control de gestión, Registro oportuno de las
operaciones.

El total de los entrevistados niega la existencia de sistemas robustos

de información integrados, que permita a la organización obtener un

conocimiento amplio de cómo se están desarrollando sus actividades al

momento y al realizar una evaluación del resultado de las mismas, sólo

153
cuentan con sistemas administrativos contables, donde procesan datos que

se convierten en estados financieros al final de cada periodo.

El no tener sistemas de información, limita a la dirección la obtención

de información oportuna sobre los planes desarrollados, estadísticas

presupuestarias y obstaculiza la realización de auditorías de control de

gestión, actividades que agreguen valor a los productos y servicios ofrecidos

e incrementan la participación en el mercado, acumulando un conocimiento

sobre el funcionamiento, desarrollo y crecimiento de la organización, que le

procure su fortalecimiento financiero y, por ende, la haga sostenible en el

tiempo.

Con respecto al ítem 34, no se realizó análisis de los resultados,

debido a que como las empresas no tienen sistemas de información, no

pudieron dar respuesta al mismo.

154
Gráfico Nº 21. Ítems 35 y 36

Nº Items
¿Cómo parte de la filosofía organizacional, existen políticas de responsabilidad
35
social empresarial?
¿Mediante las políticas de responsabilidad social definidas, la empresa logra
36 identificarse con el progreso económico del país, la calidad del ambiente donde se
desenvuelve y el bienestar de la sociedad donde habita?

Se observa que sólo uno de los entrevistados tiene políticas de

responsabilidad social formalmente definidas, la mayoría no lo contempla

como parte de su funcionamiento general.

Sin embargo, como se aprecia en el ítem 36, cuatro de las empresas

consultadas si realizan actividades de responsabilidad social con la cual

consideran se identifican con el progreso económico del país, la calidad del

ambiente y el bienestar de la sociedad donde desarrolla sus actividades.

De acuerdo a lo anterior, el hecho de que estas organizaciones

procuren el desarrollo de actividades aisladas de responsabilidad social es

un elemento positivo en cuanto a la proyección y crecimiento de la empresa

en el tiempo, sin embargo, desde el punto de vista financiero existe la

155
limitante en cuanto a la formalización de dichas actividades y la valoración y

medición del beneficio que las mismas proporcionan a las empresas, debido

a que no están estructuradas bajo un plan que considere lo económico, lo

social y lo medioambiental.

Gráfico Nº 22. Ítem 37

Nº Items
Los principios de responsabilidad social desarrollados por la empresa, se soportan
37
sobre:

A Código de ética
B Código de conducta
C Normas de sistemas de gestión
D Informes de responsabilidad social
E Inversión socialmente responsable

Tres de los encuestados soportan los principios de sus actividades de

responsabilidad social sobre informes, el cual es publicado por la empresa a

la colectividad y por tratarse de medios de comunicación esto se realiza de

forma más práctica y económica, uno de los encuestados soporta estos

compromisos bajo el principio de inversión socialmente responsable; en

contraposición, a lo anterior, ninguno soporta sus compromisos de

156
responsabilidad social sobre códigos de ética o de conducta ni sobre normas

de sistemas de gestión, lo que evidencia informalidad y poca identificación

empresarial con dichas actividades, tal como se aprecia en el ítem 35 en lo

que respecta al poco formalismo, organización y planificación financiera de

dichas actividades y el efecto que pudieran traer las mismas a futuro.

Gráfico Nº 23. Ítems 41, 43, 44

Nº Items
¿Considera que el control de cambios ha afectado negativamente sus relaciones
41
con proveedores externos, políticas de inventario y proceso productivo?
De acuerdo con lo anterior, ¿les han aprobado de manera regular los códigos
43
arancelarios para la importación de materia prima y maquinarias de producción?
¿Considera usted que ha recibido apoyo por parte del Estado Venezolano que le
44 permita a la empresa crecer y desarrollarse con respecto a tecnología, innovación,
participación en nuevos mercados, entre otras actividades?

Tres de los entrevistados afirman que el control de cambio ha afectado

negativamente sus relaciones con proveedores externos, políticas de

inventario y procesos productivos, mientras dos consideran que no, de las

cuales, una realiza sus actividades de importación a través de una empresa

relacionada que si se ha visto afectada por este planteamiento; esta situación

se convierte en un elemento negativo financieramente, debido a que estas

157
empresas han debido replantear en varias oportunidades la forma en cómo

administran uno de sus principales recursos de producción que les permite

satisfacer el mercado en el cual operan, convirtiéndose de esta manera en

otro obstáculo para su sostenibilidad en el tiempo.

Tres de los entrevistados consideran que si les han aprobado de

forma regular los códigos arancelarios; por otra parte, dos opinan que si se

los han aprobado pero con retraso, lo cual es positivo debido a que han

podido mantener la operatividad del negocio más allá del obstáculo

presentado anteriormente en el ítem número 41.

Todas las empresas analizadas niegan haber recibido apoyo por parte

del Estado Venezolano que les permita crecer, desarrollarse y hacerse una

empresa sostenible en el tiempo, en el marco de los establecido en la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en cuanto al deber

que tiene el Estado de fortalecer el desarrollo económico del país,

asegurando la capacitación, asistencia técnica y financiamiento oportuno de

las iniciativas emprendedoras.

Ítem 42

Nº Items
¿De qué forma la devaluación de la moneda ha afectado el flujo de caja de la
42
empresa?

Todos los entrevistados coinciden en que cuando varía la tasa de

cambio de igual forma varia el precio de adquisición de la materia prima y la

158
deuda existente con los proveedores; adicionalmente, se han incrementado

significativamente los gastos financieros de la empresa, lo que tiene un

impacto directo en la planificación de los flujos de efectivo, situación que se

convierte en un elemento negativo desde el punto de vista financiero, debido

a que se incrementa el costo de operaciones de la empresa, disminuyendo

su rentabilidad y por ende el éxito de su gestión en el tiempo.

Dimensión Sucesión

Gráfico Nº 24. Ítems 38 y 39

Nº Items
38 ¿Existe planificación de los procesos de sucesión en la empresa?
39 ¿Han ocurrido procesos de sucesión en la empresa?

Sólo uno de los entrevistados afirma tener planificada la sucesión de

la dirección de la empresa en caso de retiro del líder familiar y empresarial

por cualquier causa, mientras las otras cuatro no contemplan dicha

planificación. Esta situación incrementa el riesgo de sostenibilidad de la

empresa, que de acuerdo con lo establecido por el círculo sucesión

contempla la transición del poder a la siguiente generación bajo un proceso

159
planificado a fin de garantizar la continuidad del negocio en manos de la

familia empresaria, considerando: la actitud del líder hacia el retiro, relación

del líder con sus sucesores y preparación del sucesor en cuanto al

conocimiento macro del negocio.

En el mismo orden de ideas se observa que sólo dos de las empresas

analizadas han pasado por procesos de sucesión, sin embargo, el elemento

determinante en dichos procesos ha sido la relación directa de

consanguinidad más que la preparación técnica del sucesor en consideración

de la estabilidad del negocio, lo cual no es del todo positivo, debido a que no

se está considerando la preparación técnica del sucesor y la armonía del

mismo con respecto al negocio, elementos fundamentales que garantizan la

continuidad de la empresa familiar en el tiempo con el cambio generacional.

Grafico Nº 25. Ítem 40

Nº Items
40 ¿Los conflictos familiares trascienden a la empresa?

A Siempre C Rara vez

B A veces D Nunca

160
 Con respecto a conflictos familiares dentro de la empresa, cuatro de

los entrevistados consideran que los conflictos de la familia nunca

trascienden al negocio, sólo uno afirma que rara vez estas situaciones se

presentan, complementando que no han permitido que dichos conflictos

afecten de forma negativa las actividades de la organización, lo cual es

positivo para el buen funcionamiento de la empresa y la sostenibilidad y

continuidad de sus operaciones.

161
 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

En cuanto al objetivo específico número uno, se identificaron

diferentes escenarios que permitieran realizar un diagnostico financiero que

aplicará para cualquier tipo de empresas, familiares y no familiares, lo que

permitió puntualizar sobre ciertos elementos considerados importantes en

cuanto a sostenibilidad financiera, los cuales al ser analizados sobre el grupo

empresarial seleccionado para este estudio presentan, la situación planteada

a continuación:

No se evidencia que mediante los planes de inversión, se estén

orientando los recursos a modernizar e innovar los distintos procesos que

convergen dentro y fuera de la empresa y que afectan su crecimiento y

sostenibilidad en el tiempo.

Adicionalmente, se observa la presencia permanente del juicio del

dueño de la empresa y de la familia propietaria a través de la junta directiva,

al momento de evaluar los proyectos de inversión y analizar la rentabilidad

de los mismos, sin considerar elementos tales como la tasa interna de

retorno, el valor presente de la inversión, la planificación de los flujos de

efectivo, la inflación, tasa de interés, competidores, productividad,

participación en el mercado, costos operativos, variables macroeconómicas,

162
entre otros elementos necesarios para tener una mejor apreciación que le

permitan evaluar y medir el éxito de los proyectos emprendidos, así como la

opinión de especialistas con mayor conocimiento en el área.

Se observó falta de evaluación oportuna del capital de trabajo, en

donde se identifican claramente las necesidades de fuentes de

financiamiento y la cuantía y organización de dichas fuentes en lo que

respecta a la ejecución de las mismas.

A pesar de tener claramente definidas su misión, visión, objetivos y

valores, estas organizaciones no cuentan con un plan estratégico que

determine de forma sistemática y clara aquellos elementos que la identifican

y la diferencian en el mercado, definan la orientación futura de las

actividades empresariales, conduzcan el uso de los recursos financieros,

humanos y físicos y le permitan determinar una posición de mercado única a

corto, mediano y largo plazo, situación que puede convertirse en el tiempo en

un obstáculo para su sostenibilidad, bien sea mediante la transformación y el

crecimiento del mercado o a través de la aparición de nuevos participantes o

competidores.

En términos generales estas empresas no tienen definido procesos

formales de planificación presupuestaria que les permita medir

periódicamente la eficacia con que cada una de sus unidades productivas y

163
administrativas está desarrollando sus funciones en correspondencia con los

objetivos organizacionales.

En correspondencia con lo anterior, en estas organizaciones no existe

una unidad que se encargue de realizar análisis financieros que le permita

obtener a la gerencia una visión crítica de la realidad y el comportamiento

financiero del negocio, más allá de lo netamente contable en cuanto al

cumplimiento de normas y leyes financieras. En la actualidad sólo se

presenta información sobre algunos elementos financieros, sin embargo los

mismos, en la mayoría de los casos, no abarcan los requerimientos mínimos

que exige un buen análisis, a fin de dar respuestas a aquellos elementos que

un estado financiero no responde por sí mismo.

Cabe destacar que estas empresas corren un alto riesgo financiero al

no incorporar dentro de sus análisis los principales índices o indicadores,

riesgo que se incrementa al observar que en la mayoría de los casos la

frecuencia de presentación de estos informes es mayor a tres meses.

No existen mecanismos de control de gestión que den respuesta a la

organización mediante procesos de auditoría interna, si se está o no

alcanzando eficazmente sus objetivos, es decir, no existe un proceso de

monitoreo y realimentación que informe sobre la eficiencia en la gestión de

cada una de las unidades de la empresa.

164
 Estas organizaciones no cuentan con sistemas de información

integrales, que presenten un orden documentando los procesos

empresariales y permitan procesar de forma automatizada los datos

correspondientes a las actividades diarias del negocio, desde las áreas

productivas hasta las administrativas.

Los compromisos de responsabilidad social de estas organizaciones

están limitados sólo al desarrollo de actividades aisladas en la sociedad sin

un enfoque integral de los resultados que puedan traer a la organización,

afianzando su proyección a futuro al incorporar las tres facetas del desarrollo

sostenible: la económica, la social y la medioambiental.

Las variables macroeconómicas así como la participación del Estado

en lo que respecta al desarrollo del sector económico, son elementos que

ninguna empresa puede controlar como parte de sus actividades básicas, sin

embargo, se observa que han tenido una planificación clara en lo que a

importaciones se refiere, debido a que hasta el momento no han dejado de

operar logrando contrarrestar el efecto financiero que el control de cambios y

la devaluación producen a las organizaciones de cualquier tipo.

En cuanto al objetivo específico número 2, tal como se observó

anteriormente, se presentó un diagnóstico de la situación financiera del grupo

empresarial seleccionado para desarrollar este estudio. A continuación, se

analiza la sostenibilidad financiera de las empresas objetos del estudio y los

165
efectos que tienen dichos elementos en la dimensión familiar bajo la

estructura integral del modelo de los cinco círculos, en cuanto a las finanzas

de estas organizaciones:

Círculo Familia

En la filosofía organizacional de estas empresas tienen fuerte

incidencia los valores familiares, sin embargo, las mismas no cuentan con un

protocolo o documento interno que regule las relaciones familia-empresa,

que disminuya la posibilidad de un solapamiento entre ambos sistemas, en

donde pueden confundirse las actividades del hogar con las empresariales.

Círculo Propiedad

El hecho de no existir un consejo de familia o de administración que

determine la forma y delimite la participación de la familia accionista en la

organización, genera una superposición de roles y concentración de poder

de la propiedad y del gobierno en las mismas personas, lo que se convierte

en un riesgo debido a que la visión de un externo experto en el área

financiera de este tipo de negocios, podría dar propuestas y respuestas mas

objetivas sobre unos o varias aspectos que quizás el grupo familiar no

determinaría por el hecho de mantener la costumbre y el respeto al fundador

de la empresa.

Adicionalmente, la dependencia observada en el líder familiar-

organizacional al momento de tomar decisiones, evidencia una fuerte

166
centralización de las decisiones tomadas con respecto a los proyectos

emprendidos por la empresa y la administración de recursos, lo que retrasa

en muchos casos la oportunidad y dificulta el seguimiento de las mismas.

Como se observó en el Círculo Familia la filosofía empresarial de

estas organizaciones tiende a la rigidez y no permite la incorporación de

nuevos accionistas a la sociedad patrimonial bajo ninguna circunstancia,

situación que afecta negativamente la posibilidad de continuar el negocio en

caso de una fuerte crisis económica.

Círculo Negocio

Tal como se observó en el Círculo Propiedad, la elección de las

opciones estratégicas de la empresa está muy apegadas a la dirección

ocupada por los propietarios del negocio, y el hecho de no tener definida la

planificación estratégica les dificulta determinar con que recursos cuentan y

hacia dónde dirigirlos, de la misma forma como les restringe la visualización y

el diseño de sus estrategias de comercialización, innovación y diferenciación

de sus productos en el mercado, que las haga más competitivas.

El no tener definidas desde el punto de vista financiero las políticas de

evaluación de los proyectos de inversión y de medición de la rentabilidad, les

imposibilita el diseño de instrumentos de investigación que permitan

profundizar en el conocimiento de las necesidades, más allá de la

consideración o el juicio del dueño o de la junta directiva que en el 80% de la

167
muestra analizada está constituida por familia, situación que limita la

posibilidad de innovación de los procesos y productos, lo que podría generar

obsolescencia dentro del sector en el que operan.

Círculo Gestión

Este círculo quizás lleve dentro de sí la mayor responsabilidad en

cuanto al área financiera se refiere, debido a que es el responsable del

diseño de la estrategia global de la empresa y de la disposición de los

recursos empresariales para implementar y desarrollar los objetivos a corto,

mediano y largo plazo, mejorando la posición competitiva analizada en el

Circulo Negocio.

Se evidencia una baja formalización de los procesos empresariales,

empezando por el diseño de la planificación estratégica, de lo cual se

desprende el hecho de que no cuenten con manuales de normas y

procedimientos, a fin de que cada unidad tenga claramente definidas sus

funciones y como estas permiten el logro del objetivo macro.

En el mismo orden de ideas, existe una fuerte centralización de las

decisiones en la familia empresaria, tal como se observo en el círculo

propiedad, debido a que en su mayoría son consideradas por la junta

directiva y, en último caso, por el dueño, situación que pone en riesgo la

continuidad del negocio, considerando que la familia no siempre cuenta con

la preparación financiera para tomar decisiones al respecto.

168
 En correspondencia con lo anterior, la familia debería procurar

mecanismos que le permitan obtener información veraz y oportuna con

respecto a los resultados de la gestión financiera y presupuestaria, a fin de

dar mayor soporte y control a las actividades de la empresa, asegurando una

buena gestión de los recursos que permita a las mismas sobrevivir, ser

rentables y crecer en el tiempo.

En el mismo orden de ideas el no tener sistemas robustos de

información le disminuye la posibilidad de tener claridad en las funciones y

responsabilidades del personal familiar y no familiar que labora en la

empresa, lo que también ocurre con las políticas de responsabilidad social,

sobre las cuales se observa cierta ambigüedad y falta de un objetivo claro

que vaya más allá del simple reconocimiento social de la familia empresaria.

Círculo Sucesión

Estas organizaciones carecen de un plan de sucesión que disminuya

el riesgo de contracción o desaparición del negocio, por la muerte o retiro

forzoso del líder, situación que se agrava debido a que en los casos donde

se han experimentado sucesiones no han sido considerados elementos tales

como la afinidad del sucesor para con la empresa y la preparación técnica

que debe tener el mismo, sino que ha prevalecido la relación filial entre el

sucesor y el líder, situación que amenaza la continuidad y estabilidad en el

tiempo estas empresas.

169
 Recomendaciones

En cuanto al objetivo especifico número 1, que busca diagnosticar la

situación financiera de las empresas objeto del estudio, se recomienda:

Con el fin de crear ventajas competitivas que las permita mantener el

mercado cautivo y captar nuevos participantes en el mismo, en lo que a

clientes (publicidad) y lectores se refiere, es recomendable que la empresa

desarrolle procedimientos para evaluar con mayor asertividad hacia donde

deben ir orientados los proyectos de inversión y que elementos financieros

fueron considerados para asegurar el éxito del mismo de manera eficaz y

eficiente, orientando los recursos de forma tal que el dueño del negocio logre

comprender que su capital se está incrementando al igual que el capital de

trabajo, a través de herramientas que le permitan entender la realidad

financiera del negocio más allá de lo empírico de su experiencia empresarial.

Se hace necesario que se diseñen mecanismos que produzcan una

visión real de la rentabilidad financiera, más allá de la experiencia del dueño

o de la familia empresaria, lo cual evitará que durante la medición y análisis

de la rentabilidad organizacional no se consideren en su totalidad elementos

que proporcionen una orientación clara a los usuarios de la información en

cuanto a los resultados obtenidos luego de la ejecución de los recursos.

Estas organizaciones dentro de sus análisis financieros, deben

evaluar que tan comprometida esta su capacidad de endeudamiento externo

170
y que tan provechoso es el beneficio obtenido de estos a través de los

proyectos emprendidos durante los últimos períodos o si por el contrario este

tipo de financiamiento está siendo destinado a cubrir costos operativos,

debido a que se corre el riesgo de estar comprometiendo el capital de la

empresa a mediano y largo plazo sin tener la suficiente capacidad financiera

para cubrir sus compromisos.

A pesar de que, en general, estas empresas dentro de sus planes de

gestión del patrimonio no están dispuestas a aperturar su capital social a

personas externas a la familia, es recomendable considerar esta posibilidad

como una de las últimas alternativas de financiamiento y rescate, de manera

que no les permita perder el control del negocio y de la propiedad familiar,

manteniendo un porcentaje mayoritario en lo que acciones se refiere, con lo

cual mantendrán su cultura y su filosofía dentro de la empresa, evitando su

desaparición en el tiempo con los cambios generacionales.

Es importante que estas organizaciones se detengan a analizar cuáles

son sus elementos claves que las diferencian en el mercado, a fin de tomar

aquellas que consideren forman parte de su perfil empresarial, dando paso,

de esta manera, al diseño de una estrategia que les permita la creación de

una posición única en el tiempo, debido a que tendrán características propias

con respecto a los demás actores del sector.

171
 En el mismo orden de ideas, es recomendable que dicho plan

estratégico, más allá del diseño, determine la forma en cómo va a ser

ejecutado, desarrollado y evaluado, permitiendo así tener una visión actual y

futura de la empresa, garantizando el éxito y la permanencia del negocio en

el tiempo.

Estas organizaciones deben diseñar procesos que le permitan

presupuestar todas las actividades productivas y administrativas de la

empresa, basados en planes flexibles.

De acuerdo con lo observado, es recomendable que revisen y

reestructuren las técnicas de análisis financieros usadas, a fin de obtener

una interpretación más completa sobre los estados financieros, evitando de

esta forma limitar a estas organizaciones en lo que respecta a la

identificación de épocas de crisis y operación a ritmos estacionarios,

obteniendo una visión más clara de la rentabilidad de sus proyectos,

adicionalmente es importante incrementar la frecuencia con que se realizan

los análisis financieros, a fin de hacer más oportuno y preciso el uso de los

mismos por parte de los usuarios finales.

Seria de mucho provecho para estas organizaciones, diseñar

mecanismos y crear una unidad que se encargue de aplicar procedimientos

de auditorías administrativas como parte de un sistema de control de gestión,

que le suministre información periódica de cómo están siendo utilizados los

172
recursos financieros de la organización y si dicha gestión se realiza de

manera coordinada entre todos los participantes del negocio, de manera que

permitan lograr los objetivos empresariales eficaz y eficientemente.

Se recomienda la incorporación a estas organizaciones de sistemas

de información que se adapten a la realidad de las misma, generando

conocimiento de la forma en cómo se registran las operaciones, más allá del

simple registro de asientos contables, que por sí solos, a través de la emisión

de estados financieros no producen información.

Es recomendable que estas organizaciones formalicen los planes de

responsabilidad social, orientando los mismos al encuentro del punto óptimo

entre la rentabilidad económica, bienestar social y preservación del

ambiente. La planificación coordinada de los compromisos de

responsabilidad social de la empresa, desarrollará normas internas que le

permitan desde un punto de vista medioambiental mejorar continuamente

sus procesos, haciéndola sostenible social y financieramente en el tiempo.

A fin de minimizar la incertidumbre que las políticas del estado

generan por el diseño o modificación de las variables macroeconómicas que

afectan directamente la importación de materia prima en este tipo de

organizaciones, es recomendable que se consideren flujos de caja con

distintos escenarios de cómo será el tipo de cambio legal a futuro, lo que

permitirá reorganizar los fondos disponibles por la organización o buscar

173
nuevas estrategias de financiamiento a fin de soportar el efecto de la

devaluación y la política cambiaria.

En el mismo orden de ideas y de acuerdo a lo planteado en el objetivo

especifico número 2, que persigue analizar la sostenibilidad financiera de las

empresas objeto del estudio y su efecto integral sobre las finanzas, se

considera oportuno:

Círculo Familia

Es recomendable que estas organizaciones retomen nuevamente el

estudio de los elementos familiares que consideraron para el diseño de la

filosofía organizacional, a fin de crear un marco regulatorio de dichas

relaciones, que les dará mayor seguridad y claridad de la forma en cómo la

familia puede intervenir en el negocio, propiciando de esta forma el diseño y

creación de un consejo de familia.

Círculo Propiedad

Es importante la participación o asesoría de externos, con experiencia

en el área financiara, en las estructuras máximas de poder dentro de la

organización, a fin de hacerlas más eficientes, al considerar que la familia no

pierde poder de la propiedad, sino que democratiza el gobierno empresarial.

174
Círculo Negocio

Es recomendable que se definan y elijan opciones estratégicas del

negocio en cuanto al posicionamiento en el mercado, que las impulse a ser

más competitivas con los productos que ofrecen y los recursos financieros de

que disponen, lo que permitirá tener una organización proactiva en cuanto a

la innovación de productos en términos de desarrollo de nuevas inversiones

que sean rentables y de buena calidad.

A fin de dar mayor participación a la familia en la escogencia de los

proyectos de inversión y evaluación de la rentabilidad de los mismos, al igual

que en el diseño de las políticas de financiamiento, la creación de un consejo

de administración propuesto en el círculo familia proporcionará una guía

clara que delimitará la forma en cómo participará el sistema familia en las

decisiones, minimizando el empoderamiento existente a través de la junta

directiva tal como se observó en el círculo propiedad.

Círculo Gestión

Es necesario que estas organizaciones desarrollen y ejecuten la

planificación estratégica y que exista compromiso con la misma por parte de

todos los trabajadores de la empresa, familiares y no familiares, desde la

dirección hasta los cargos de menor nivel funcional, lo que les permitirá

organizar los recursos empresariales y cumplir de manera exitosa las

175
estrategias de mercado planteadas en el círculo negocio, mejorando su

posición competitiva.

En concordancia con lo anterior, se recomienda que estas

organizaciones formalicen sus actividades, descentralicen las decisiones

desde los cuadros directivos hacia los niveles intermedios, incorporen

profesionales no familiares expertos en el área financiera que le den soporte

a las decisiones tomadas, lo cual les permitirá ser más eficientes, eficaces y

oportunos.

Adicionalmente, es recomendable que sean definidos de forma

explícita las funciones y responsabilidades de las áreas de la organización, lo

que reducirá la interferencia familiar, procurando así la incorporación de

sistemas de información que permitan el desarrollo de unidades financieras

imprescindibles en toda empresa que busque garantizar su éxito en el

tiempo, tal como: análisis de estados financieros, planificación

presupuestaria, control de gestión o auditorías administrativas, entre otras.

Círculo Sucesión

Es importante que estas organizaciones promuevan el desarrollo de

planes de sucesión a fin de minimizar el riesgo de contracción o desaparición

de la empresa en el tiempo, debido a que no están exentos de afrontar la

desaparición por muerte o retiro forzoso del líder del negocio.

176
 Para dar cumplimiento al objetivo específico número 3 que busca

recomendar lineamientos que permitan la sostenibilidad financiera de las

empresas familiares en el tiempo, a continuación se presentan por dimensión

de estudio:

Dimensión Familia

1. Diseñar un protocolo o documento interno que regule las relación

familia-empresa.

Esto permitirá que existan pautas de comunicación que delineen dicha

influencia con armonía de los sistemas familia-empresa.

Dimensión Propiedad

2. Crear un consejo de familia, como parte de los órganos de gobierno

interno empresarial.

Es importante desarrollar una unidad dentro de la organización donde

la familia accionaria discuta las decisiones importantes del negocio, en

donde converjan las ideas en una especie de mesa de trabajo, que

permita estructurar las mismas bajo una misma filosofía, evitando así

la pérdida de tiempo por el reordenamiento progresivo de las

decisiones tomadas.

3. Democratizar desde el núcleo familiar la junta directiva.

Esto les permitirá tener mayor calidad en la gestión directiva y por

ende, ser más eficiente con las decisiones tomadas en cuanto a la

177
 evaluación de proyectos, descentralizando las decisiones del nexo

familiar, lo que asegura el éxito empresarial en el tiempo.

Dimensión Negocio

4. Definir elementos financieros que soporten la factibilidad de las

inversiones.

Diseñar mecanismos de definición y evaluación de proyectos de

inversión que consideren elementos tales como tasa interna de

retorno, valor presente y futuro de la inversión y planificación de flujos

de efectivo, lo cual permitirá cuantificar y organizar los recursos

necesarios para la ejecución del mismo y medir los resultados

esperados.

5. Definir mecanismos formales que permitan medir la rentabilidad.

Se hace necesaria la transmisión de estas funciones desde la junta

directiva hacia otra unidad o área con suficiente criterio y experticia

financiera que se responsabilice de dicha función y que proporcione

información veraz y oportuna sobre la rentabilidad de la empresa en el

momento que sea requerido.

6. Determinar los elementos financieros que den soporte a un buen

análisis de rentabilidad.

En correspondencia con el punto cinco, es recomendable que dichos

análisis consideren elementos tales como la inflación, la tasa de

interés en el mercado, la competencia, participación en el mercado, la

178
 calidad de los productos y servicios ofrecidos, entre otros, obteniendo

una apreciación más certera sobre la rentabilidad, dando así

elementos de base para la evaluación de proyectos de inversión, de la

eficiencia y eficacia de la administración de recursos financieros y la

gestión de los ingresos de la empresa, con respectos a los costos y

gastos de producción y administración.

Dimensión Gestión

7. Diseñar un código de conducta empresarial.

Este les permitirá tener un modelo que soporte la cultura

organizacional y la forma en cómo se desarrollarán las actividades

diarias de la empresa en cuanto a la moral de los trabajadores

familiares y no familiares.

8. Definir y desarrollar la planificación estratégica organizacional.

Formalizar las política de gestión de recursos empresariales como

parte de sus objetivos a corto, mediano y largo plazo, generará

compromiso por parte de la dirección y permitirá tener una visión

holística de la organización, aprovechando momentos de cambios

para fortalecer el negocio y mejorar la coordinación y comunicación de

las actividades entre todos los niveles, haciendo que la empresa se

beneficie de los recursos con mayor eficacia y eficiencia, agregando

valor a las actividades.

179
9. Definir procesos de planificación presupuestaria.

Esto les permitirá planificar el costo operativo y administrativo

empresarial para un periodo especifico en consideración de diferentes

escenarios, a fin de escoger el que más se adapte a la realidad

financiera, el cual desde la fase de diseño debe involucrar a todos los

responsables de las distintas áreas, de forma tal que permita generar

compromiso e interés por parte de los mismos.

Adicionalmente, es necesario que la planificación presupuestaria

permita al final de cada periodo realizar un análisis comparativo de la

realidad con respecto al plan, a fin de identificar la naturaleza de las

variaciones, permitiendo a la dirección y gerencia tomar decisiones al

respecto, salvaguardando de esta manera los recursos y bienes de la

organización.

10. Crear una unidad interna responsable del análisis de estados

financieros.

Esto les permitirá contar con información actualizada al momento de

ser requerido por cualquiera de los usuarios, proporcionando datos

sobre diferentes índices más allá de la información limitada que

proporcionan los estados financieros.

180
11. Mejorar la frecuencia con que se presentan los análisis de estados

financieros.

En correspondencia con el punto diez, es necesario que los resultados

de los análisis realizados sobre los estados financieros sean

presentados con frecuencia mensual, lo que hará que dicha

información sea más útil y oportuna para los usuarios.

12. Reestructurar las técnicas de análisis de estados financieros.

Esto les permitirá tener una visión global del negocio, desde un punto

de vista financiero, siendo posible la obtención de resultados con

respecto a la capacidad de endeudamiento, solvencia, liquidez, capital

de trabajo, análisis de vencimiento de los pasivos, grado de

dependencia de terceros, rentabilidad, entre otros elementos.

13. Crear mecanismos de control de gestión o auditorias administrativas.

Lo cual proporcionaría información relevante del resultado de la

gestión de las áreas y la forma en que las mismas ocupan los recursos

asignados, permitiendo monitorear continuamente todos los procesos

empresariales, aplicando correctivos (de ser necesario) mediante un

proceso de realimentación.

Adicionalmente, es recomendable que dicho sistema de control de

gestión se diseñe considerando el entorno en que opera la empresa,

estén en concordancia con la filosofía organizacional, se acople

fácilmente a su estructura y tamaño y también considere la cultura.

181
14. Desarrollar sistema de información empresarial.

Esto procurará a la dirección y gerencia empresarial información

documentada útil, necesaria y oportuna, de forma tal que les permita

llevar un registro automatizado de todas las operaciones que se

generan en las distintas áreas que la conforman.

15. Diseñar políticas de responsabilidad social empresarial.

Es recomendable que estas organizaciones formalicen como parte de

su filosofía organizacional los planes de responsabilidad social, lo cual

les permitirá considerar los efectos financieros que dichos planes

pueden traer a la empresa, coordinando de mejor manera los recursos

invertidos y evaluando si los mismos le están permitiendo incorporarse

de forma integral en la gestión de las preocupaciones y expectativas

de los distintos grupos sociales.

En consideración de lo anterior, es necesario que los planes de

responsabilidad social empresarial se fundamenten principalmente en

el desarrollo de un código de ética, un código de conducta, normas de

sistemas de gestión, informes detallados de resultados y una visión

socialmente responsable que involucre la moral familiar a fin de que

esta no se sienta excluida.

182
Dimensión Sucesión

16. Planificar procesos de sucesión

Esto les permitirá garantizar la continuidad de la empresa en el tiempo

y mantener el control accionario de la propiedad con el retiro del líder y

el cambio generacional.

Adicionalmente, es conveniente que mas allá de considerar la relación

filial existente entre el sucesor y el líder, el plan considere evaluar la

afinidad que existe con la empresa por parte del sucesor seleccionado

y la capacidad técnica del mismo en lo que se refiere al conocimiento

de las operaciones organizacionales, lo que asegurara la continuidad y

estabilidad de la empresa en el tiempo.

183
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187
 ANEXO A
SOLICITUD DE JUICIO DE EXPERTOS

188
 Tabla de Evaluación

Validez del
Item Coherencia Pertinencia contenido Criterio
Si No Si No Si No A B C
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

189
 Validez del
Item Coherencia Pertinencia contenido Criterio
Si No Si No Si No A B C
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44

Criterios: A=Dejar B=Modificar C=Eliminar

Sugerencias:

Nombre del experto:

Fecha de evaluación:

190
 ANEXO B
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
CUESTIONARIO

191
 Cuestionario

Datos Generales

Fecha:
Nombre:
Cargo:
Antigüedad en la empresa:

 ¿Qué nexo tiene usted con el fundador?

Conyugue Hijo Nieto Otro (especifique):

 ¿Cuál es su nivel académico?

TSU Universitario Postgrado Otro (especifique):

 ¿Cuál fue el motivo de su ingreso a la empresa?

Iniciativa propia Sugerencia de familia

Deber moral con la familia Otro (especifique)

 ¿Existen familiares que laboran en la empresa y no son accionistas?

Si No

 ¿Existe la posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa?

Si No

192
 ¿Los perfiles de cargos en la organización involucran que la persona deba

tener un nivel académico profesional acorde con las funciones y tareas que

tiene asignado?

Si No

 ¿Todos los accionistas pertenecen a la familia propietaria?

Si No

 En caso de ser afirmativa la respuesta, indique el %:

 ¿La dirección o gerencia general de la empresa está ocupada por un

miembro de la familia propietaria?

Si No

 ¿En qué proporción los cargos de gerencia intermedia son ocupados por

miembros de la familia propietaria?

Todos Uno De 2 a 4 Mas de 5

Ninguno No hay gerencia intermedia

 A fin de determinar el tamaño de la empresa, indique el número de

trabajadores que contiene la nómina de la misma.

 ¿Existen procedimientos de normas y funciones formalmente establecidos

dentro de la organización?

Si No
193
 Desarrollo
Planificación Estratégica
1. ¿Como parte de la definición de la filosofía organizacional han trascendido

valores de la familia a la empresa?

Si No

2. ¿Los asuntos de la familia y los de la empresa están separados?

Si No

3. ¿Como parte de la definición de la filosofía organizacional, existe un

protocolo o documento interno que regule la relación familia-empresa?

Si No

4. ¿Qué órganos de gobierno existen en la empresa?

Asamblea de accionistas Junta directiva

Consejo de administración Consejo de familia

Otro (especifique):

5. ¿Todos los integrantes de la junta directiva son miembros de la familia?

Si No

6. ¿Qué tipo de decisiones son responsabilidad de la junta directiva?

194
7. Como parte del proceso de planificación estratégica organizacional, están

claramente definida la filosofía organizacional de la empresa en donde se

establezca

Misión Valores

Visión Código de conducta

Objetivos Otros (especifique)

8. De acuerdo con la respuesta anterior, determine si la filosofía organizacional

ha sido transferida a todo el personal de la organización (familiar y no

familiar) y si se ejecuta como parte de las actividades diarias de la empresa.

Si No

9. ¿Existen procesos de planificación estratégica organizacional, en donde

estén definidas las políticas de gestión de recursos a seguir por la empresa

como parte de sus objetivos a corto, mediano y largo plazo?

Si No

10. ¿Existen procesos organizacionales que determinen la forma en cómo va a

ser implementada la planificación estratégica definida en el punto anterior,

que permita ejecutar y desarrollar dicho plan y evaluar los resultados de la

misma?

Si No

195
11. Durante el diseño de la planificación estratégica, se considera: (marque con

una X las opciones consideradas)

Filosofía organizacional

Elementos propios de la empresa, a fin de que la misma se adapte a las

necesidades de la empresa

Participación de todos los niveles organizacionales

Delegación suficiente de las funciones

Compromiso de la dirección

Visión amplia de la organización en el tiempo

Participación de profesionales externos, expertos en el área

12. ¿Quien asume la planificación estratégica de la empresa?

Inversión
13. ¿La Junta Directiva participa directamente en la definición y evaluación de

factibilidad de los proyecto de inversión, determinando la cantidad de

recursos humanos, físicos y financieros en concordancia con los objetivos

organizacionales?

Si No

En caso de ser negativa su respuesta, indique quien la realiza:

14. ¿Cómo parte de la evaluación de factibilidad de un proyecto de inversión, se

considera la tasa interna de retorno, valor presente de la inversión,

196
 planificación de los flujos de efectivo o siempre prevalece el juicio del líder o

dueño?

Si No

15. Durante el periodo 2011, los proyectos de inversión fueron orientados

principalmente a: (marque con una X las opciones consideradas)

Renovar la infraestructura de la empresa

Modernización o innovación de los procesos

Expansión de las actividades productivas o administrativas de la empresa

Rentabilidad
16. ¿Existen mecanismos dentro de la empresa que permitan medir la

rentabilidad y diferentes indicadores financieros de los proyectos de

inversión, cuyos resultados sean utilizados para implementar correctivos con

respecto a lo planificado durante la marcha del proyecto de ser necesario?

Si No

17. Cómo parte de la evaluación de la rentabilidad de la empresa se consideran

elementos como: (marque con una X las opciones consideradas)

Tasa de inflación

Tasa de interés bancario

Intensidad de la inversión

Productividad

Participación del mercado

197
 Tasa de crecimiento de mercado

Calidad del producto y/o servicio

Desarrollo de nuevos productos y/o servicios

Competidores

Costos operativos

Variables Macroeconómicas (Devaluación, Política Cambiaria)

18. ¿La Junta Directiva participa directamente en la evaluación de la rentabilidad

y en el diseño de las decisiones resultantes de dicha evaluación como parte

del control de gestión de los recursos de la empresa?

Si No

De ser negativa la respuesta, indique quien la realiza:

19. ¿Los proyectos de inversión ejecutados durante los últimos periodos

financieros han sido rentables?

Si No

Fuentes de Financiamiento
20. ¿La Junta Directiva participa directamente en la definición de la estrategia de

las fuentes de financiamiento necesarias para el desarrollo y ejecución de los

proyectos de inversión previamente definidos?

Si No

De ser negativa la respuesta, indique quien la realiza:

198
21. ¿Qué fuentes han usado como parte de la estrategia de financiamiento para

el periodo 2011? (marque con una X las opciones consideradas)

Financiamiento externo Incremento de capital

Capitalización de Utilidades Otro (especifique):

22. ¿Existe la posibilidad de incluir nuevos accionistas a la empresa como parte

de los planes de financiamiento de la empresa? (marque con una X las

opciones consideradas)

Familiar No familiar

Indique la participación accionaria de forma porcentual:

Planificación Presupuestaria
23. ¿Existen procesos de planificación presupuestaria, que consideren los costos

y gastos necesarios como parte de las actividades productivas de la empresa

en correspondencia con los ingresos estimados para un periodo de tiempo

determinado?

Si No

24. ¿Cómo parte del diseño de la planificación presupuestaria, se involucran los

responsables de las distintas áreas a fin de generar compromiso de parte de

los mismos?

Si No

199
25. ¿Se consideran distintos escenarios en la planificación presupuestaria, a fin

de realizar comparaciones y tomar decisiones en la medida en que se

realicen comparaciones de los resultados reales con respecto al

presupuesto?

Si No

Análisis Financieros
26. ¿Existe una unidad dentro de la organización que realice análisis sobre los

resultados financieros que proporcionen una visión crítica sobre la realidad

de la empresa, cuyos resultados sirvan de base para la toma de decisiones

para la gerencia?

Si No

27. Los análisis financieros organizacionales, se realizan con frecuencia:

Mensual Trimestral Semestral Anual

Otra (especifique):

28. ¿Están claramente definidas las técnicas de análisis financieros, a fin de

obtener resultados coherentes entre un proceso de análisis y otro y poder

realizar comparaciones sobre los resultados de los mismos?

Si No

200
29. Como resultado de los análisis financieros, los usuarios pueden obtener

información acerca de: (marque con una X las opciones consideradas)

Nivel de endeudamiento y capacidad de cumplimiento de las obligaciones

empresariales

Solvencia y situación crediticia

Suficiencia del capital de trabajo

Plazos de vencimiento de los pasivos

Grado de dependencia de terceros

Calidad y grado de las inversiones

Rentabilidad del capital invertido

Liquidez

Nivel de apalancamiento

30. ¿Los resultados de los análisis financieros son considerados por los gerentes

de la empresa oportunamente, de forma que permiten tomar decisiones

ajustadas a la realidad económica organizacional?

Si No

Control de Gestión
31. ¿Existen mecanismos de control de gestión o auditorias de procesos

administrativos, que permitan aplicar correctivos y realizar un mejor de los

recursos de la organización?

Si No

201
32. Los sistemas de control de gestión definidos por la empresa, consideran:

(marque con una X las opciones consideradas)

El entorno donde desarrolla sus actividades

Los objetivos y la filosofía organizacional

La estructura organizacional

Tamaño de la empresa y descentralización de las operaciones

Cultura organizacional

Visión holística de la organización

Sistemas de Información
33. ¿Como parte de los procesos organizacionales, existen sistemas de

información que proporcionen a la dirección de la empresa información útil,

necesaria y oportuna para la toma de decisiones?

Si No

De ser afirmativa su respuesta, indique cuales:

34. La información suministrada por el sistema permite realizar un análisis

integral de la organización, con respecto a: (marque con una X las opciones

consideradas)

Planes desarrollados por la misma

Estadísticas presupuestarias

Auditoría y control de gestión

Registro oportuno de las operaciones

202
 Responsabilidad Social Empresarial

35. ¿Cómo parte de la filosofía organizacional, existen políticas de

responsabilidad social empresarial?

Si No

36. ¿Mediante las políticas de responsabilidad social definidas, la empresa logre

identificarse con el progreso económico del país, la calidad del ambiente

donde se desenvuelve y el bienestar de la sociedad donde habita?

Si No

37. Los principios de responsabilidad social desarrollados por la empresa, se

soportan sobre: (marque con una X las opciones consideradas)

Código de ética

Código de conducta

Normas de sistemas de gestión

Informes de responsabilidad social

Inversión socialmente responsable

Sucesión
38. ¿Existe planificación de los procesos de sucesión en la empresa?

Si No

203
39. ¿Han ocurrido procesos de sucesión en la empresa?

Si No

De ser afirmativa la respuesta anterior, señale cuantos y que criterio se

considero para elegir al sucesor:

40. ¿Los conflictos familiares trascienden a la empresa?

Siempre A veces Rara vez Nunca

Variables Macroeconómicas
41. ¿Considera que el control de cambios ha afectado negativamente sus

relaciones con proveedores externos, políticas de inventario y proceso

productivo?

Si No

Complemente su respuesta:

42. ¿De qué forma la devaluación de la moneda ha afectado el flujo de caja de la

empresa?

204
43. De acuerdo con lo anterior, ¿les han aprobado de manera regular los códigos

arancelarios para la importación de materia prima y maquinarias de

producción?

Si No

Complemente su respuesta:

44. ¿Considera usted que ha recibido apoyo por parte del Estado Venezolano

que le permita a la empresa crecer y desarrollarse con respecto a tecnología,

innovación, participación en nuevos mercados, entre otras actividades?

Si No

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