Grunig - Capitulo 20

20.
Sistemas simétricos de comunicación interna
James E. Grunig
Universidad de Maryland
ABSTRACT
El sistema de comunicación interna de una organización funciona tanto como una
condición necesaria para las relaciones públicas excelentes como también como
parte de un programa excelente de relaciones públicas. En el capítulo 9 se
identificó a la comunicación como una de doce características de las
organizaciones excelentes ─así como los recursos humanos, el liderazgo, y la
cultura que se relacionan con la comunicación. Este capítulo revisa las teorías de
la comunicación interna desarrolladas en el campo de la comunicación
organizativa ─el nombre que se le da a la comunicación interna en los
departamentos académicos de la comunicación. Se trata de la relación entre la
comunicación organizativa y la satisfacción laboral, y otros resutados
organizativos que funcionan como indicadores de la efectividad organizativa.
Este capítulo llega a la conclusión de que los sistemas de comunicación mejoran
la satisfacción laboral, siempre y cuando el sistema se rija por los principios de la
comunicación simétrica. Pero es poco frecuente que las organizaciones
desarrollen sistemas simétricos de comunicación, a menos que tengan también
estructuras orgánicas y cultura participativa. La conclusión del capítulo es que
con la ayuda de profesionales de comunicación, se puede establecer un sistema
de comunicación interna simétrico, y por ende, lograr que la estructura y la
cultura de la organización sean más excelentes [sic].
Compartir la información de manera bidireccional puede hacer que mejore la toma de decisiones
y el desempeño en el trabajo, ya que facilita la toma de decisiones en los niveles más bajos, por
los empleados que son quienes más saben cómo hay que hacer para conseguir que un trabajo
se haga bien. Además, la mayor participación puede hacer que suba el nivel de satisfacción
laboral y la calidad de la vida laboral.
─Declaración de la Política de Comunicación interna de la General Motors (citado por Smith
(1991, p. 24)
La comunicación interna está tan entrelazada con el proceso de organización y la estructura
organizativa, el ambiente, el poder, y la cultura, que muchos teóricos de la comunicación
organizativa sostienen que las organizaciones no podrían existir sin comunicación.
Este capítulo podría haber sido ubicado en cualquiera de las primeras cuatro partes de este
libro. La comunicación interna podría haber sido ubicada en la Sección I porque es uno de los
elementos más importantes que contribuyen a la efectividad organizativa ─ayuda a que las
organizaciones definan sus metas, valores y actores estratégicos. También podría haber sido
ubicado en la Sección II porque los empleados casi siempre son un público estratégico para la
organización, y la mayoría de las organizaciones tiene un programa formal para la comunicación
con el personal. La comunicación organizativa podría también haber sido ubicada en el nivel
administrativo de la Sección III porque la comunicación simétrica es uno de los doce
componentes de una organización excelente, y los departamentos excelentes de relaciones
Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Comunicación Interna I -- Profesor: Carlos Wirth
Texto: James E. Grunig ,Excellence in Public Relations and Communication Management, LAWRENCE ERLBAUM
ASSOC Incorporated, 1992. Cap 20
públicas tienen un sistema para administrarla. Finalmente, la comunicación interna tiene un lazo
lógico con las condiciones que hacen a las relaciones públicas de excelencia una posibilidad: la
estructura, el ambiente, el poder y la cultura, los cuales se tratan en la Sección IV de este libro.
Este capítulo sobre la comunicación interna aparece en la Sección IV porque ésta tiene una
relación íntima con las condiciones que hacen que las relaciones públicas excelentes sean
posibles. La comunicación excelente ayuda a que las organizaciones sean excelentes, y las
organizaciones excelentes promueven la comunicación excelente ─ambas son parte de un
sistema integral. Los sistemas de comunicación interna son parte de la estructura organizativa y
la cultura; pero también ellos mismos forman la estructura y la cultura. El ambiente influye en la
forma en que la gente con poder dentro de una organización construye su estructura, su cultura
y su comunicación. La estructura, la cultura y la comunicación, sin embargo, también afectan a
quien detenta el poder y a la manera en que la organización percibe (o se representa) su
ambiente y cómo responde frente a él.
Este capítulo revisa la investigación que muestra que las organizaciones excelentes tienen un
sistema simétrico de comunicación interna ─una característica de las organizaciones excelentes
que identificamos en el capítulo 9. Como lo sugiere la cita que abre este capítulo, también
revisaremos evidencia de que la comunicación simétrica aumenta la satisfacción laboral de los
empleados ─un efecto de la comunicación que permite que las organizaciones entablen
relaciones de confianza, a largo plazo, y fiables con el personal. El capítulo muestra que la
comunicación simétrica puede promover otros atributos excelentes de las organizaciones
─como la estructura orgánica, el poder compartido, y la cultura participativa. Pero también
muestra que si los cambios en la forma de comunicación no van acompañados de otros cambios
en la estructura, en el poder y en la cultura, la comunicación simétrica no basta para hacer que
una organización sea efectiva.
Comenzamos esta revisión de los sistemas de comunicación interna, entonces, revisando la
historia de los programas de comunicación interna en las organizaciones y del campo de
investigación que usualmente se denomina comunicación organizativa en las universidades.
La práctica de la comunicación con el personal

En el mundo del trabajo de las comunicaciones laborales, la mayoría de las organizaciones tiene
algún programa de comunicación interna. Por lo general este programa consta de una
publicación y otro sistema formal de comunicación indirecta. Usualmente, el programa está
conducido por técnicos en comunicación con entrenamiento periodístico (Shatshat, 1980), si
bien cada vez más organizaciones ahora tienen programas de gerencia de la comunicación con
el personal en lugar de simplemente tener una publicación interna por el sólo hecho de tenerla
(D´Aprix, 1982; Emanuel & York, 1988; Lewton, 1991, cap. 15; Smith, 1991; Troy, 1989). No
obstante, lo más común sigue siendo que la técnica tenga más dominio que la teoría y la
gerencia en el mundo real.
Redding y Tompkins (1988) señalan que el tipo de entrenamiento de los periodistas y su
dominancia dentro del campo de la comunicación con el personal ha tenido impacto en la
práctica de la comunicación interna de las organizaciones:
... por su propia naturaleza, el periodismo siempre bregó por un enfoque unidireccional y vertical
para la comunicación empresarial; y, nosotros creemos, este hecho tuvo un profundo impacto en
la forma en que los gerentes ven la comunicación.
Sigue siendo cierto, aún a fines de la década de 1980, que el primer trabajo más apropiado para
un recién graduado de comunicación organizativa fuera en el área de publicaciones para el

personal, un área en la que los periodistas ocupan la mayor parte de los puestos (según
encuestas anuales de la Asociación Internacional de Comunicadores de Trabajo). A la luz de
todas estas circunstancias, uno puede fácilmente comprender algunas de las razones de por
qué la comunicación organizativa aún debe resolver un problema de identidad. (pp. 14-15)
A los especialistas en comunicación interna antes se los conoció como editores industriales o
periodistas empresariales. La Asociación Internacional de Comunicadores de Trabajo (IABC) se
creó en 1970 a partir de la fusión de la Asociación Estadounidense de Editores Industriales y el
Consejo Internacional de Editores Industriales. Si bien el interés inicial de la asociación fue la
comunicación interna, amplió sus horizontes para ocuparse de las relaciones públicas y la
gerencia de las comunicaciones cuando la investigación mostró que muchos de sus socios
dejaban la asociación a mediad que avanzaban en el escalafón de las organizaciones, pasando
de la comunicación interna a otros sectores más amplios de las relaciones públicas en general,
a los cuales la comunicación interna debía por lo general responder (Charlton, 1990):
Para los comunicadores que recién comienzan con su tarea, el camino tradicional al éxito era
conseguir un puesto de editor de la cartelera en algún departamento de relaciones públicas. Allí,
ellos eran aprendices del oficio, aprendían sobre la empresa y sus asuntos, y se asociaban a la
IABC.
A menudo, cuando sus responsabilidades laborales cambiaban y se dedicaban a la
comunicación externa, se cancelaba la suscripción a la IABC.
De hecho, algunos miembros de la IABC deseaban diferenciarse de los trabajadores de
relaciones públicas. Había cierto rencor entre los comunicadores internos y externos, y las
"relaciones públicas" estaban teniendo mala prensa...
A medida que la IABC comenzó a examinar las necesidades de desarrollo más perentorias para
sus miembros se hizo obvio que a) la mayoría pensaba que el nombre del futuro sería
"Relaciones Públicas", y b) que si la IABC no proveía programas y servicios apropiados para
trabajadores avanzados de RRPP, los gerentes buscarían ayuda profesional en otros lugares.
(p. 33)
Shatshat (1980) también halló que las actividades de comunicación interna por lo general son
parte del servicio general de relaciones públicas de las organizaciones. Estudió el rol de los
"directores de comunicación" de 106 empresas y se sorprendió al descubrir que la mayoría tenía
responsabilidades en cuanto a la comunicación externa, además de la interna. Además, halló
que la mayoría de estos directores de comunicación tenían responsabilidades sólo en
actividades de periodista o técnico, si bien los encuestados opinaron que en un rol ideal también
tendrían responsabilidades en cuanto a la gerencia de la comunicación.
En este libro hemos sostenido que los empleados son un público estratégico para casi todas las
organizaciones (cap. 6) y que los programas para comunicarse con ellos deberían ser parte de
un programa integral de comunicación administrada ─es decir, relaciones públicas. En muchas
organizaciones hay debate para decidir si la comunicación interna debe responder al
departamento de relaciones públicas o al de recursos humanos. La revista Wyatt Communicator
("Resultados de la Encuesta de la Wyatt Communication de 1989", 1989) informó que una
encuesta de esa consultora reveló la tendencia en aumento de ubicar los servicios de
comunicación interna dentro de los departamentos de recursos humanos en lugar de ubicarlos
en los de relaciones públicas:
Un número creciente de organizaciones está reconociendo que los objetivos de la comunicación
interna son muy distintos de los de la comunicación empresarial o de las relaciones públicas.
Mientras que estas áreas de la organización se ocupan de "vender" la empresa y sus productos
o servicios al público, los objetivos de la comunicación interna son informar a los empleados
acerca de los asuntos clave relacionados con el trabajo y, gracias a ese proceso, obtener de
ellos dedicación y compromiso para con su trabajo y la organización. (p. 6)

En cambio, Smith (1991) señaló que la encuesta de Wyatt estaba apuntada hacia pequeñas
empresas, y que en la mayoría de las empresas de más de 10000 empleados, la comunicación
interna era tarea de los departamentos de relaciones públicas. Smith añade que una encuesta a
de 1989 a trabajadores de relaciones públicas publicada en PR Reporter ("¿Las RRPP y los
RRHH van a chocarse?", 1989) muestra que el 70% de los programas de comunicación con el
personal respondía a los departamentos de relaciones públicas: "Parece obvio que en las
empresas grandes, la tendencia es retener la comunicación interna como parte de las
comunicaciones empresariales. Muchas empresas más pequeñas prestan hoy más atención a la
comunicación interna. Pero ─y esto es cierto hacia dentro de plantas de grandes empresas,
también─ el servicio se lleva a cabo por profesionales de recursos humanos, a menudo como
una tarea de baja prioridad" (p. 59). Smith también describe cómo la General Motors "probó de
las dos maneras" y decidió que la comunicación interna debía ser tarea de las relaciones
públicas ─en buena medida porque los gerentes de recursos humanos no entendían sobre
comunicación, especialmente sobre eso que nosotros llamamos en este libro "comunicación
simétrica". Un estudio de la Conference Board (Troy, 1989) indicó que muchos más gerentes a
cargo de las relaciones con el personal respondían al departamento de comunicación,
relaciones públicas o asuntos públicos antes que al de recursos humanos, pero que trabajaban
conjuntamente con los departamentos de recursos humanos. Recursos humanos también se
encarga de algunos mensajes específicos, "como la orientación al empleado, el seguro de
desempleo, las indemnizaciones, los seguros y las obras sociales, y llevan adelante boletines"
(p. 29). Si bien este capítulo trata de mostrar que la comunicación interna excelente es simétrica,
la cita de la Wyatt Communicator ("Resultados de la Encuesta de la Wyatt Communication de
1989", 1989) sobre el rol de las relaciones públicas como "vendedor" de una organización revela
que a menudo prevalecen otros modelos de comunicación. Unos cuantos artículos sobre la
historia de la comunicación organizativa (por ej., J. Grunig & Hunt, 1984, p. 241; Richetto, 1977)
citan al de Dover (1964) en cuanto a las tres épocas de la comunicación con el personal. J.
Grunig y Hunt las equiparan respectivamente a los modelos de agencia de prensa, información
pública y al bidireccional asimétrico de relaciones públicas, descritos en los capítulos 2 y 11. La
época, según Dover, de "entender a los empleados" (agencia de prensa) prevaleció en la
década del '40, la época de "informar a los empleados" (información pública) fue durante los '50,
y la de "persuadir a los empleados" (bidireccional asimétrica), en los '60. J. Grunig y Hunt (1984)
añadieron que en los '70 y '80 se desarrolló una época nueva de comunicación abierta
(simétrica) en la comunicación interna. Richetto (1977) sostiene: "... parece haber una tendencia
a examinar las consecuencias de las relaciones (como la confianza, la credibilidad o la
satisfacción) en términos de condiciones antecedentes específicas [sic], como en los estudios
sobre los efectos de la homosexualidad en la sensación de confianza o credibilidad, o los
efectos de una mayor apertura comunicativa en la satisfacción general" (p. 337). Este breve
repaso a la práctica de la comunicación interna sugiere que, al igual que otros programas
dirigidos a la comunicación con stakeholders, los programas excelentes de comunicación con el
personal se basan en los conceptos de administración estratégica, servicio integrado de
comunicación, el rol gerencial, y el modelo bidireccional simétrico de relaciones públicas. En
cambio, en organizaciones menos excelentes [sic], la literatura sugiere que domina el rol del
técnico, que estos técnicos producen publicaciones sin propósitos estratégicos, que los
comunicadores responden a los gerentes de recursos humanos en vez de a los de relaciones
públicas, y que los programas se parecen a los de los modelos de agencia de prensa,
información pública y al modelo bidireccional asimétrico.
La comunicación organizativa como disciplina académica

La comunicación organizativa como materia de investigación y enseñanza puede ser hallada en
una serie de disciplinas académicas, como la psicología de las organizaciones, la sociología de
las organizaciones, la administración de empresas, el periodismo y la comunicación. La
comunicación organizativa es, según J. Grunig (1975), "como un oasis en medio del desierto por
el cual muchos viajeros pasan, pero en el cual pocos se quedan durante el tiempo suficiente
como para encontrarse con otros viajeros" (p. 99). Redding (1985) describe al oasis de la
siguiente manera:
El trabajo verdaderamente científico en nuestro campo de estudio ─hasta bien entrados en los
años '50─, salvo unas pocas excepciones, fue llevado a cabo por investigadores de áreas
distintas de la de la comunicación. Entre estas están la psicología social, la psicología industrial
(luego "organizativa"), la sociología, la antropología aplicada, "relaciones humanas" (una
amalgama de varias ciencias sociales), la administración de empresas, la economía, y las
relaciones industriales (o de trabajo). El hecho es que los estudios típicamente académicos de
los '40 y principios de los '50 trataban a la "comunicación" no como un objeto de estudio central,
sino como un producto tangencial de la investigación de otros temas. Pues bien, se puede decir
esto aún de una porción considerable de lo que se escribe en los '80. (p. 31)
Los psicólogos organizativos se han interesado en la comunicación por su relación con los
fenómenos que les incumben a ellos, como las relaciones humanas, la satisfacción laboral, la
productividad, el liderazgo o las relaciones jefe-subordinado. Los sociólogos organizativos a
menudo no hallan el oasis para nada, como en los manuales recientes de Daft (1983), Hodge &
Antony (1988), y Jackson, Morgan & Paolillo (1986), que no sólo no dedican ni un capítulo a la
comunicación, sino que ni siquiera tienen referencias del tema en sus índices. Otros, como
Robbins (1990), mencionan la relación entre la comunicación y el conflicto. Algunos sociólogos
como Hage (1974, 1980) y Hall (1987) discutieron cómo la estructura organizativa afecta a la
comunicación ─una relación a la que en este capítulo le dedicaremos mucha atención.
Unos pocos investigadores y teóricos de las relaciones públicas, como J. Grunig (1975, 1985), J.
Grunig y Hunt (1984), J. Grunig y Theus (1986), Pincus (1986), Pincus y Rayfield (1989), y
Pincus, Knipp y Rayfield (1990) examinaron la comunicación organizativa (interna) como un
componente de las relaciones públicas. La mayoría de los académicos de relaciones públicas,
no obstante, abandonó a la comunicación interna a la suerte de sus colegas técnicos que
enseñan el tema en cursos sobre la producción de periódicos internos o sobre "empresas y
periodismo industrial".
La comunicación organizativa dentro del campo académico de las Ciencias de la

comunicación
Como resultado de un interés secundario en la comunicación interna por parte de otras
disciplinas, los académicos de ciencias de la comunicación tuvieron el privilegio exclusivo de
colonizar el oasis de la comunicación organizativa. Para el campo de las relaciones
públicas/administración de la comunicación, delegar la investigación sobre la comunicación
interna a las ciencias de la comunicación tuvo consecuencias profundas. Por un lado, aumentó
drásticamente la cantidad y calidad de investigación en los últimos años a medida que la ciencia
de la comunicación creció y prosperó. Por otro lado, la investigación y las teorías comunicativas
han tenido una fuerte orientación hacia la retórica, lo interpersonal y la persuasión: elementos
importantes de esa disciplina que restan valor a las teorías para los trabajadores de relaciones
públicas que se especializan en la comunicación interna.

Putnam y Cheney (1985), Redding (1985), y Redding y Tompkins (1988) rastrearon el origen de
la comunicación organizativa en departamentos de comunicación, cuyos programas de los años
'20 entrenaban a los gerentes de la empresa para hablar de determinada manera. Muchos de
estos programas estaban motivados por o estaban en competencia con enfoques simplistas y
populares, como el de Dale Carnegie, con su libro de 1930: Cómo ganar amigos e influir en la
gente. Redding y Tompkins identificaron tres raíces conceputales en el campo académico de la
comunicación organizativa: "a) la teoría retórica tradicional (modificada y trunca por los escritos
de negocios y administración de empresas), b) los modelos de relaciones humanas (de hecho,
mini-teorías y prototeorías, y no teorías completas y desarrolladas), c) versiones tempranas de
teorías de la administración y las organizaciones (nuevamente, se trata más bien de
prototeorías)" (p. 11)La mayor parte de los manuales de la comunicación organizativa tratan de
tales teorías de la administración como administración científica o clásica, relaciones humanas,
recursos humanos, y teorías sistémicas. -Pablo Montepagano 9/14/08 5:14 PM
Redding (1985) resaltó el efecto que el movimiento de relaciones humanas tuvo en la
comunicación organizativa, un movimiento originado en la Escuela de Business de Harvard y
que fue tipificado por los estudios Hawthorne de Roethlisberger y Dickson (1939). La suposición
central del movimiento de relaciones humanas era que la administración era racional, que los
trabajadores eran irracionales y que la comunicación ─especialmente las técnicas simplistas y
asimétricas─ podían ser usadas para persuadir a los empleados de que "cooperen" con la
gerencia. "Es casi seguro ─dijo Redding─ que la literatura 'convencional' de la comunicación
industrial en los '40 y '50 era una combinación variada (y a veces confusas) de Dale Carnegie,
Harvard, y conceptos de oratoria: una especie de melange informe, si me lo permiten. Para bien
o para mal, no se puede excluir de la historia de nuestro campo de estudio ni a la versión de las
relaciones humanas de Carnegie ni a la de Harvard" (p. 30).
Hacia el año 1970, según la mayoría de los académicos de comunicación organizativa, esta
tradición había generado un gran cuerpo de investigación pero muy poca teoría que lo integre.
Como dijo Richetto (1977): "Pues, cuando uno mira a la comunicación organizativa en 1976-77,
uno halla, no con sorpresa, que hay mucha más investigación que teoría. Para ponerlo en
términos menos académicos, la comunicación organizativa es como una chica de ojos llorosos y
vestida de fiesta que parece estar toda emperifollada pero sin ningun lugar adonde ir a bailar" (p.
331). Encima, los académicos en general están de acuerdo en que hasta los ´80, la
investigación tuvo un enfoque hacia la gerencia. Es decir, se investigaba para saber cómo
podían los gerentes usar la comunicación para influir y asegurarse de la cooperación por parte
de los empleados para lograr los objetivos impuestos por la gerencia sin cambiar la organización
ni mejorar la satisfacción o la calidad laboral de los empleados. Redding (1985) describió este
enfoque hacia la gerencia como "la ideología de la administración racional y omnisciente frente a
los empleados irracionales y desinformados" (p. 28) y que según éste "la gerencia sabe mejor"
(p. 29).
En pocas palabras, mientras que la educación para la comunicación interna dictada en escuelas
de periodismo ponía el énfasis en el rol técnico y en el modelo de información pública de las
relaciones públicas, los departamentos de comunicación ponían el énfasis en el equivalente al
modelo de agencia de prensa según el enfoque de Dale Carnegie y en el modelo bidireccional
asimétrico según el modelo de Harvard para las relaciones humanas. Redding (1985) describe
al modelo bidireccional asimétrico perfectamente cuando dice que un creciente interés en la
comunicación bidireccional aún así indica que existe un enfoque hacia la gerencia: "Los
beneficios de <escuchar lo que los empleados piensan> se usaban principalmente para que la

gerencia obtuviera información sobre los empleados en tanto público, lo cual a su vez daría más
herramientas a la gerencia para que su propio mensaje sea más efectivo" (p. 31).
La investigación reciente de comunicación organizativa se ha separado de este enfoque para
examinar "la interacción, o la creación social del mensaje y el significado" (Putnam & Cheney,
1985, pp. 130-131) —es decir, la comunicación simétrica. Para comprender los desarrollos en
este campo, a continuación veremos algunas categorías que describen elementos académicos
de la comunicación interna.
Tradiciones de investigación
El propósito principal de este capítulo es incorporar conceptos de la investigación y las teorías

de la comunicación interna de las organizaciones a la teoría integral de la excelencia en las
relaciones públicas y la administración de la comunicación. Este capítulo se pregunta, entonces,
qué características de la comunicación interna tienen correlato con otros atributos que a lo largo
del libro hemos detectado que contribuyen a una mayor efectividad en las organizaciones.
Sin embargo, la literatura de la comunicación organizativa es amplia, diversa y disgregada. En el
prefacio a su reciente Manual de la Comunicaciòn Organizativa, Jablin, Putnam, Roberts y
Porter (1987) marcan los límites de aquello que califican como "tacho de basura empírico" o
"algo peor: un pantano empírico", al señalar que la comunicación organizativa trata aquello que
tenga que ver con "la naturaleza, los tipos y los productos de la comunicación que ocurre en las
organizaciones" (p. 8). A esto agregan que los académicos han analizado la comunicación
interna desde cuatro niveles de análisis: diádico, grupal, organizativo y extraorganizativo. Pero,
como señalan Redding y Tompkins (1988), "la comunicación externa [la cuarta categoría] no
recibió más que un mínimo de atención de parte de los especialistas en comunicación
organizativa" (p. 13). Ese aspecto de la comunicación organizativa ha sido terreno de los
académicos de relaciones públicas (ver, por ej., J. Grunig, 1975).
En pocas palabras, los académicos de la comunicación organizativa han examinado casi todos
los aspectos habidos y por haber de la comunicación que ocurran dentro de una organización.
La mayoría de ellos se ocuparon de la comunicación interpersonal (diádica) dentro de una
organización, pero otros también se han ocupado de examinar canales, flujos y redes de
comunicación dentro de las organizaciones. En los últimos años, algunos académicos
examinaron cómo la comunicación define a una organización como un todo, incluso a su cultura.
Unos cuantos autores de reseñas históricas han elaborado clasificaciones de los problemas y
fenómenos más frecuentes estudiados en la comunicación organizativa. Otros han clasificado
las perspectivas teóricas y metodológicas que se aplicaron en esas tradiciones de investigación.
En una de las primeras de estas reseñas Goldhaber, Yates, Porter, y Lesniak (1978)
identificaron dos tradiciones de investigación: la de flujos de información y la perceptual/de
actitud. Putnam y Cheney (1983) expandieron esta clasificación según cuatro tradiciones. Y más
tarde, Putnam y Cheney (1985) le agregaron a esta última cuatro tradiciones más recientes a las
cuatro más antiguas. Entonces, estas ocho tradiciones de investigación dan un pantallazo a lo
que los investigadores han estudiado en el campo de la comunicación organizativa.
Canales de comunicación. Los investigadores de esta tradición (más activos en los '50 y '60s)
examinaron el flujo de información en toda la organización —hacia arriba, hacia abajo, y
horizontalmente. Estudiaron los distintos tipos de distorsión en estos canales, el "boca a boca",
la saturación de información, y la relación entre la adecuación de la información y los productos

de la comunicación, como la satisfacción laboral, el desempeño, y la efectividad organizativa. En
cierta medida, esta forma de investigación reflejaba el enfoque hacia la gerencia propio de las
primeras teorías de la comunicación organizativa, así como también reflejaba la influencia del
periodismo industrial, porque rastreaba el flujo de información en canales oficiales y
extraoficiales, y suponía que la comunicación consiste sobre todo en la diseminación de
información.
Clima de comunicación. El concepto de clima se originó en la piscología organizativa, para el

cual se inspiró en la tradición de la teoría de la Gestalt. El clima organizativo se refiere a la
atmósfera psicológica de una organización acogedora, tolerante y participativa, donde la calidad
de trabajo, la innovación y el desarrollo son valorados (Schneider, 1985). El clima de
comunicación era un concepto similar: un clima positivo es aquel en el que hay confianza,
apertura, credibilidad, precisión y comunicación frecuente. Si bien los estudios "climáticos"
fueron más allá de las ideas simplistas del movimiento de relaciones humanas, la mayor parte
de las teorías que allí se originaron estaban basadas en las nociones simplistas que sostenían
los líderes de dicho movimiento sobre cómo hacer para que la gente esté contenta y trabaje
duro.
La investigación sobre el clima de comunicación prosperó en los '60 y '70s. Los investigadores
medían ambos tipos de clima combinando respuestas de cuestionarios. Por ende, era una
tradición de investigación perceptual y actitudinal. No obstante, los investigadores sostenían que
el clima era una característica propia de la organización, y no de los individuos: una "condición
atmosférica" de la organización. Los investigadores del clime, al igual que los de los canales,
relacionaban el concepto de clima con productos de la comunicación tales como la satisfacción
laboral y el desempeño.
Análisis de redes. El análisis de redes se originó en estudios experimentales de comunicación

en grupos pequeños de psicología social y a partir de la investigación sobre la difusión de
información en el campo de la sociología. Los supuestos básicos de comunicación eran muy
parecidos a los de la primera tradición, pero la metodología era mucho más compleja.
La investigación de redes, que prosperó en los '70, trazaba uniones entre pares de empleados
en toda la organización (para una reseña, ver Wigand, 1988). Programas de computadora
identificaban grupos de empleados que se comunicaran, y roles clave en la red, como los que
sirven de enlace, los linking pins [supervisores que cumplen la doble tarea de hacer que sus
subordinados se sientan parte de la empresa, y a la vez hacer que éstos cumplan las órdenes
de la gerencia], y comunicadores clave. Los investigadores también identificaron distintos
atributos de las redes, como la simetría, la centralidad, y la conectividad. A diferencia de las
primeras dos tradiciones, los investigadores de redes examinaron más bien las causas de los
distintos tipos de redes ―como los servicios de mantenimiento y tareas de los sistemas— y no
la influencia de las redes en los productos de éstas (como la satisfacción laboral).
Comunicación superior-subordinado. Los investigadores de esta tradición, que también estuvo

vigente durante los '60 y '70, tomaron prestados conceptos de las teorías de flujo de información
y clima comunicativo, y las aplicaron a la relación diádica entre superiores y subordinados ―una
relación que reflejaba el interés central en la comunicación interpersonal por parte de la ciencia
de la comunicación. Los investigadores de esta tradición dedicaron su atención a siete áreas: "1)
percepciones del crecimiento, frecuencia y modo de interacción; 2) distorsión hacia arriba; 3)
influencia hacia arriba; 4) apertura; 5) feedback; 6) estilo del comunicador; y 7) la efectividad en
las relaciones superior-subordinado" (Putnam & Cheney, 1985, p. 141).
Más tarde, la investigación de esta tradición se centró en la relación entre superiores y

subordinados (un concepto simétrico) en vez de fijarse en el flujo de mensajes relativos al
trabajo que se daba entre ellos (un concepto más bien asimétrico). En general, los resultados
sugirieron que las relaciones simétricas (las centradas en el empleado, tolerantes al desacuerdo,
la innovación, abiertas y con confianza) daban mayor satisfacción laboral que las asimétricas.
Algunos investigadores (Dansereau & Markham, 1987; Jablin, 1979, 1987; Kellym 1982), sin
embargo, señalaron que las relaciones superior-subordinado están afectadas por variables
propias del sistema organizativo en el que se desarrollan, y que los dos niveles de la teoría
deberían ser relacionados ―un punto clave que trataremos más adelante en este capítulo.
Por lo menos una de estas cuatro tradiciones figura en la mayoría de las reseñas de
investigación sobre comunicación organizativa publicadas hasta bien iniciada la década del '80.
Putnam y Cheney (1985) llegaron a la conclusión de que la investigación en esas cuatro
décadas, y con esas cuatro tradiciones, tuvo las siguientes cuatro características: el enfoque de
relaciones humanas, una preocupación por la gerencia efectiva (el enfoque hacia la gerencia),
mediciones simples de la comunicación tales como el flujo de información o la percepción del
clima o las relaciones, y metodologías positivistas.
En los '80 —agregan Putnam y Cheney (1985)— los investigadores sumaron a su tarea otras
perspectivas teóricas y metodologías más interpretativas y humanísticas. Identificaron cuatro
nuevas tradiciones de investigación que guardan cierto parentesco entre sí:
La perspectiva del procesamiento de información. Si bien este enfoque se origina fuera del
campo de estudio de la comunicación, los académicos de la comunicación lo han adoptado en
buena medida debido a la influencia del trabajo del psicólog Karl Weick (por ej., 1979). Según
Putnam y Cheney (1985), los académicos de la organización con esta perspectiva ven a las
organizaciones como un sistema de procesamiento de información: "Organizar, según esta
perspectiva, básicamente consiste en reunir, transmitir, almacenar y usar información" (p. 144).
Los sociólogos organizativos a menudo usan el enfoque de procesamiento de información para
analizar los efectos de variables estructurales en redes de comunicaciones y canales de
información. Otros han examinado el procesamiento de información desde el punto de vista del
ambiente. Algunos académicos de relaciones públicas se han valido de los dos tipos de
investigación para analizar la comunicación externa (por ej., J. Grunig, 1976). Además, J. Grunig
(1975, 1976, 1985; ver también caps. 17 y 18 de este libro) ha señalado con frecuencia la
necesidad de incorporar la estructura y el ambiente dentro de las teorías de la comunicación
interna.
La mayoría de los académicos fuera del ámbito de las ciencias de la comunicación adoptaron lo
que Putnam y Cheney (1985) llaman una visión mecánica de la comunicación, "poniéndo el
énfasis en la cantidad, la dirección, la estructura y el tipo de información que fluye sin tomar en
cuenta la recepción y la interpretación de los mensajes" (p. 145). En cambio, según estos
mismos autores, Weick (1979) trató los mismos problemas desde una perspectiva más
interpretativa. De acuerdo con ésta, las estructuras organizativas y los ambientes existen en la
mente de los miembros de la organización. Éstos, verbigracia, se representan su entorno
―seleccionan porciones relevantes, a las cuales les prestan atención― en lugar de reaccionar
frente a un ambiente neutral idéntico para todos dentro de la organización. La información
también es simbólica: es contstruída de manera distinta por personas distintas.
La perspectiva retórica. Un creciente número de académicos de ciencias de la comunicación ha

vuelto a las raíces clásicas de su ámbito y ha aplicado los conceptos de la retórica a las
organizaciones modernas. Estos académicos examinan cómo la gente usa la comunicación para
organizar (es decir, crear organizaciones) (por ej., Eisenberg & Riley, 1988), tomar decisiones

(por ej., Tompkins y Cheney, 1983), y controlar a la gente en las organizaciones (por ej.,
Tompkins y Cheney, 1985). Además, los académicos de la oratoria han analizado las estratégias
retóricas que las organizaciones usan para la defensa de empresas y el manejo de asuntos (por
ej., Cheney & Vibbert, 1987) ―las dos preocupaciones tradicionales de las relaciones públicas―
y en el discurso de los ejecutivos empresariales.
La perspectiva cultural. En la última década la cultura se ha convertido en uno de los conceptos

más populares en la mayoría de los campos de los estudios de las organizaciones. La
comunicación organizativa rápidamente adoptó esta nieva perspectiva, porque la comunicación
crea a la cultura, y la cultura da forma a la comunicación. Las teorías culturales toman prestado
mucho de la antropología, pero un enfoque es más empírico y el otro, más interpretativo. El
primer enfoque, entonces, considera a la cultura como una variable de las organizaciones ―algo
que las organizaciones tienen y que afecta a otros procesos de la organización. Mientras que el
segundo enfoque trata a la cultura como lo que una organización es. (Ver Barnett, 1988;
O'Donnell-Trujillo & Pacanowsky, 1983; Smircich & Calas, 1987; y los capítulos 21 y 22 de este
libro para leer reseñas detalladas sobre la literatura de la perspectiva cultural.)
La perspectiva política. Como se fundamenta en los capítulos 3 y 18, la perspectiva del control
de poder o política se ha convertido en una de las áreas de investigación más importantes para
el estudio de las organizaciones, y ocupa un rol central en nuestra teoría de la excelencia en las
relaciones públicas y la administración de la comunicación. Los académicos de la comunicación
interna también han descubierto su importancia. Especialmente, ellos han estudiado el rol de la
comunicación frente a los subproductos del poder: conflicto, influencia, política, autonomía,
control, acuerdos, negociación, y manejo de asuntos (por ej., Frost, 1987; Putnam & Poole,
1987). La mayor parte de esta investigación ha producido teorías relacionales de la
comunicación (ver cap. 11), las cuales básicamente son teorías simétricas de la comunicación.
Cada una de estas ocho tradiciones de investigación tiene valor por sí misma, si bien las últimas
cuatro están reemplazando rápidamente a las más viejas. No obstante, si hemos de desarrollar
una teoría para la excelencia de la administración de la comunicación para la organización
entendida como un todo, debemos extraer de estas perspectivas elementos que puedan ser
incorporados a una teoría sistémica de la comunicación interna. No cabe duda de que los
investigadores de cada tradición continuarán estudiando los elementos de una teoría integrada,
pero nosotros necesitamos una teoría general para poder poner en marcha un sistema de
comunicación interna que vuelva excelente una organización, y por ende, más efectiva. A pesar
de que el fenómeno de la comunicación se da entre pares o grupos dentro de la organización, la
comunicación en esos niveles usualmente muestra las características del sistema organizativo a
nivel global. Éste afecta, es afectado por, o es parte de, la estructura y la cultura de la
organización. La estructura y la cultura, a su vez, son afectadas por el ambiente. Y además,
éstas surten efecto sobre la forma en que una organización percibe o se representa su entorno.
Las cuatro primeras tradiciones de investigación, entre otras cosas, parecen haber identificado
la importancia de tener un sistema simétrico de comunicación para hacer que la organización
sea más efectiva ―efectiva según resultados de la comunicación tales como la satisfacción
laboral. Por ejemplo, la investigación sobre los canales de comunicación identificó la importancia
de la comunicación horizontal y hacia arriba [en la jerarquía], que es más simétrica que la
comunicación hacia abajo. La tradición del clima, más tarde, identificó la importancia de
conceptos como la apertura, la confianza, la credibilidad y la calidez en la comunicación ―todas
ideas de naturaleza simétrica. La tradición de las redes, en tercer lugar, identificó los conceptos
simétricos de la simetría y la conectividad en las redes. Y la investigación sobre las relaciones

entre subordinados y superiores rescató conceptos simétricos como la comunicación centrada
en el empleado, la confianza y el feedback de esta relación de a dos que resulta crítica para los
lazos interpersonales dentro del marco mayor del sistema de comunicación interna.
Las cuatro tradiciones más recientes han sumado cuatro conceptos, además de la comunicación
simétrica, para la teoría de la excelencia en la comunicación interna. El enfoque de
procesamiento de información identificó el efecto de la estructura y el ambiente en el sistema de
comunicación, y el efecto del sistema de comunicación en la estructura y el ambiente (ver el
capítulo 17 para una debate sobre su efecto en las relaciones públicas, y el capítulo 9 sobre la
importancia de las estructuras orgánicas a la hora de definir organizaciones excelentes). El
enfoque retórico proveyó de un método para comprender y criticar el uso de la comunicación
para organizar y estrcturar, y representarse y conformar su entorno. La perspectiva cultural
identificó el rol clave que tiene la cultura para efinir una organización y para dar forma a su
sistema de comunicación, así como también identificó el rol de la comunicación como
determinante de la cultura. Finalmente, la perspectiva política nos ayuda a comprender por qué
las estructuras, las culturas y los sistemas de comunicación son como son ―son impuestas así
por la gente que detenta el poder dentro de las organizaciones― y el rol de la comunicación a la
hora de resolver conflictos. Además, la perspectiva política también nos da conceptos de
comunicación simétrica que resultan valiosos para contruir una teoría de sistemas simétricos de
comunicación interna.
Enfoques filosóficos
Según Redding y Tompkins (1988), las primeras teorías de comunicación organizativa no eran ni
científicas ni académicas. En cambio, eran "recetarias, prescriptivas" ―es decir, se basaban en
preceptos de la retórica tradicional, el discurso empresarial, Dale Carnegie, o el movimiento de
relaciones humanas. Las teorías se volvieron más académicas a partir de la década de 1940,
pero se basaban casi totalmente en métodos de investigación empíricos y positivistas. Como ya
hemos visto, estos métodos producían muchos datos pero pocas teorías integradas.
En los últimos años los académicos de la comunicación organizativa han estado examinando la
naturaleza y la calidad de las teorías del campo de estudio y han escrito mucho sobre los
distintos enfoques teóricos. Dado el esfuerzo que se ha puesto en la teoría, sería útil que aquí
nos detuvieramos para describir los enfoques de manera tal de comprender la investigación que
se lleva adelante hoy en día en el campo de la comunicación organizativa.
Debido a estas discusiones teóricas, muchos ―o la mayoria― académicos de la comunicación
organizativa viraron hacia un enfoque interpretativo ―uno cuya preocupación principal es "el
significado de la acción social" (Putnam, 1983, p. 32), es decir, un enfoque que se fija en cómo
la gente realmente comprende e interpreta el significado de lo que hace. Los académicos
interpretativos (por ej., Putnam, 1983) se oponen a los investigadores que aplican métodos
tradicionales de investigación en las cienias sociales, pues los juzgan ingenuos por creer en la
objetividad de la ciencia y en la regularidad y predictibilidad de los comportamientos que se
observan. Los académicos interpretativos prefieren, en su lugar, usar métodos cualitativos y
humanísticos. Sin embargo, la mayoría de estas críticas están mal fundadas porque no ven que
una gran cantidad de científicos sociales empíricos se ha alejado del paradigma positivista de la
ciencia, para tomar un enfoque que podría ser llamado "empírico-interpretativo" (ver cap. 2 para
un ejemplo de tal forma de pensamiento).
Por ende, podemos identificar cuatro enfoques epistemológicos dentro de la literatura de la
comunicación organizativa. El primero de éstos era común en las primeras cuatro tradiciones de

investigación antes descritas, mientras que los últimos tres lo eran en las tradiciones más
recientes.
Ciencia social positivista. El positiivismo lógico dominó el pensamiento científico hasta que fue
puesto en duda en los 50s y 60s. Para quienes adscrien a esa corriente, la ciencia es objetiva, y
la realidad, ordenada y determinista. Por ende, según esta visión, un científico que construya
una teoría (la "lógica" del positivismo lógico) que dé cuenta de mediciones objetivas y empíricas
de la realidad (el "positivismo") sería capaz de predecir y controlar eventos futuros. Por ejemplo,
los primeros teóricos de la comunicación organizativa habrían pensado que cosas como los
canales de comunicación. Habrían pensado ―para seguir con el mismo ejemplo― que la
creación de un clima positivo de comunicación llevaría casi automáticamente a un crecimiento
de la satisfacción laboral.
Putnam (1983) llama al enfoque positivista sobre las organizaciones "funcionalismo"; Putnam y
Cheney (1983) lo llaman "empírico/analístico"; Krone, Jablin y Putnam (1987), "mecánico"; y
Redding y Tompkins (1988), "modernista". Si bien las presuposiciones de los positivistas lógicos
fueron abandonadas por la mayor parte de los filósofos de la ciencia (aunque no por muchos
científicos en carrera), la investigación basada en este enfoque aún así tiene valor. Simplemente
necesita ser reinterpretada.
El enfoque retórico/hermenéutico. Una nueva generación de académicos de comunicación

organizativa considera que este enfoque es el opuesto al positivismo lógico (por ej., Putnam,
1983; Tompkins, 1987). Los teóricos denominan a este enfoque "interpretativo" (Tompkins,
1987), lo cual es el significado del término hermenéutico, o "interpretativo/simbólico" (Krone et
al., 1987). Los académicos interpretativos sostienen que la realidad no es objetiva, que es
simbólica y que es creada por la gente. Por lo tanto, para los interpretativos, las organizaciones
no son "recipientes" que determinan o guían la comunicación o el comportamiento de los
individuos que las integran (Putnam, 1983, p. 35). En cambio, las organizaciones son
eminentemente simbólicas. Las crea la gente, en gran medida al comunicarse, y pueden ser
modificadas por la acción simbólica o retórica. Mientras que los positivistas inventan los
nombres de los términos para sus teorías, los interpretativos usan el lenguaje común de la
gente. Oir ki tabtim Redding y Tompkins (1988) denominaron a este enfoque "naturalista". El
enfoque interpretativo es más humanista que científico, pero igualmente está regido por teorías
y produce de la misma manera que las ciencias sociales [sic].
Ciencia social interpretativa. Si bien los teóricos interpretativos típicamente describen a su

enfoque como opuesto a la ciencia social empírica, se equivocan al no ver que muchos
científicos sociales y filósofos de la ciencia han abandonado el enfoque positivista. Filósofos
como Laudan (1977), Shapere (1984) y Suppe (1989) desarrollaron un concepto más subjetivo o
semántico de las teorías. Estos filósofos creen que los científicos construyen teorías, y al
hacerlo, le dan un significado a la realidad que observan y miden. En cambio, los positivistas
lógicos creen que la realidad misma es la que aporta el significado a las teorías, y que el método
científico deja a la subjetividad de lado. Mientras que el positivismo lógico ve a la investigación
como un método activo de tratar de falsear las teorías con evidencia [contrapruebas], los
filósofos contemporáneos consideran que la investigación es más bien un proceso en el que se
elaboran teorías a partir de corazonadas imprecisas y generalesWeick (1983) expresó esta
misma idea de la manera siguiente: "... en vez de plantear una hipótesis y tratar de falsearla,
deberíamos dedicarnos a tratar de conseguir evidencia que apoye lo que nosotros creemos" (p.
22). -Pablo Montepagano 9/14/08 12:35 PM . Por ende, esta visión de la ciencia social puede
ser denominada "interpretativa". A diferencia del enfoque retórico/hermenéutico, los científicos

sociales interpretativos interpretan [valga la redundancia] el comportamiento de la gente que
estudian, mientras que los del enfoque retórico/hermenéutico piden a la gente que estudian que
ellos mismos interpreten su propio comportamiento.
Científicos sociales interpretativos como Weick (1983, 1987) y los "teóricos de las reglas" de
comunicación (por ej., Cushman, King & Smith, 1988) a menudo hacen una mezcla de los dos
enfoques pues, por un lado, estudian cómo la gente que ellos estudian interpreta su entorno, y
por el otro, mientras que hacen eso, elaboran teorías que expliquen el comportamiento de la
gente que están estudiando. Por lo tanto, el enfoque también es naturalista (Redding &
Tompkins, 1988). La diferencia entre los dos enfoques, entonces, es que los científicos sociales
usan conceptos para describir la realidad que por lo general no coinciden con las
interpretaciones de la gente que estudian. En comunicación organizativa, el enfoque que Krone
et al. (1987) llamaron de "sistema-interacción" es un típico ejemplo de ciencia social
interpretativa. Dicho enfoque toma en cuenta los patrones generales de comportamiento que se
desarrollan en el tiempo en una organización en vez de reducir el comportamiento a unas pocas
variables, como hacen los positivistas.
El enfoque crítico. Si bien los investigadores que usan estos tres primeros enfoques
epistemológicos pueden ―y a veces lo hacen― criticar a las organizaciones y a sus procesos,
por lo generan se dedican más que nada a desarrollar conocimiento teórico y no a exponer
caraterísticas negativas de las organizaciones. En cambio, la misión de los investigadores
críticos es poner en evidencia la opresión, la alienación o la injusticia en las organizaciones
(Putnam & Cheney, 1983). Los teóricos críticos también interpretan la realidad en las
organizaicones, pero lo hacen con un objetivo en mente: mejorar la situación de los trabajadores
(Redding & Tompkins, 1988). Putnam y Cheney dicen que pocos teóricos de las organizaciones
sostienen esta perspectiva, pero que se pueden hallar críticas en trabajos sobre el poder, la
ideología y el conflicto en las organizaciones.
Entnces, los académicos de las organizaciones encararon cada una de las ocho tradiciones de
investigación a partir de alguno de estos cuatro enfoques filosóficosPara una discusión
hipotética entre un pluralista (científico social interpretativo), un retórico y un crítico, ver Hawes,
Pacanowsky y Fawles (1988). -Pablo Montepagano 9/14/08 3:55 PM . Sin embargo, la mayor
parte de la investigación sobre canales, climas, redes y comunicación entre superior y
subordinado se ha basado en la postura positivista. Pero, además, algunos teóricos han
reinterpretado los resultados de esas investigaciones desde teorías interpretativas, como la de
procesamiento de información, la política, y, en menor medida, la cultural. Los investigadores
retóricos raramente exploran asuntos por fuera de su tradición, pero sus teorías han estimulado
a los científicos sociales en general para aplicar métodos cualitativos y teorías interpretativas.
Casi la mitad de la investigación de la tradición cultural es retórica, y la otra mitad, de la ciencia
social interpretativa; y la interacción entre los dos enfoques enriqueció a los dos tipos de teorías.
La teoría que nosotros desarrollamos en este capítulo para un sistema de comunicación
excelente se basa predominantemente en la postura de la ciencia social interpretativa, pero
también tiene elementos en común con las teorías retórica y crítica. A continuación, entonces,
examinaremos la investigación acerca de cada uno de los conceptos más importantes de la
teoría.
Comunicación y resultados organizativos
En el pasado, los académicos de comunicación organizativa se comportaron a menudo como

fanáticos religiosos: seleccionaban un artículo de fe ―el valor de la comunicación― y los
promovían fervientemente como la solución a todos los problemas (las primeras teorías
normativas de la comunicación) o buscaban con diligencia evidencia para sostener su fe. Weick
(1983) explica esta pasión así:
Parece que los académicos de la comunicación imponen una visión según la cual la
comunicación es la fuente de todos los problemas interpersonales, organizativos y sociales.
Obviamente, la comunicación tiene funciones y disfunciones. Éstas varían según el marco
organizativo, pero no es común encontrar documentación al respecto. [...] Sólo en algunas
organizaciones, y sólo algunas veces, se da la situación de que más comunicación es mejor.
(pp. 15-16).
Goldhaber, Dennis, Richetto y Wiio (1984), por ejemplo, definieron a la comunicación
organizativa con la postura de que su poder es axiomático ―es decir, siempre verdadero.
Sostuvieron que muchos teóricos tratan a la comunicación en las organizaciones "como si
estuviera al mismo nivel que variables de comportamiento tales como la motivación, el liderazgo
o la satisfacción laboral" (p. 334). Pero la comunicación es más importante: "Nosotros sugerimos
que la comunicación no puede ser equiparada con otras variables organizativas dado que es
algo que hace que todo lo demás sea posible. Sin comunicación no habría motivación, ni
liderazgo, ni productividad, ni organización alguna" (p. 335).
Por un lado, la opinión de Goldhaber et al. (1984) refleja la suposición general del enfoque
hermenéutico de la comunicación (que las organizaciones son simbólicas y que la comunicación
las hace posibles), lo cual es una posición lógica a tomar. Pero por el otro lado, uno también
podría sostener la relación causal inversa: que variables tales como la motivación, el liderazgo y
la productividad influyen en la manera en que la gente se comunica dentro de las
organizaciones. Por lo general, sin embargo, la opinión de Goldhaber representa a la típica
aceptación descontrolada de los académicos de comunicación organizativa por el valor de la
comunicación.
Dos reseñas sobre la comunicación organizativa de hace casi 20 años parafrasean algo que
dijeron Roberts, O'Reilly, Bretton y Porter (1973), y Roberts y O'Reilly (1974), que "si la
comunicación es mala, es probable que la organización tenga problemas, y si es buena, el
desempeño y la efectividad general de la organización también serán buenos" (Brooks, Callicoat
& Siegerdt, 1979, p. 131; Goldhaber et al., 1978, p. 83). Las dos reseñas muestran que, a lo
largo de los años, la investigación a veces apoyó esta idea, y a veces no logró sostenerla. De
todos modos, esa frase expresa un axioma de la comunicación organizativa que ha motivado a
gran cantidad de investigadores para averiguar si la comunicación mejora la efectividad de las
organizaciones o no. Dado que la evidencia sólo da apoyo parcial a esta idea, en los últimos
años los investigadores se han tratado de aislar características comunicativas que aporten a la
efectividad, y las distintas formas en que la comunicación hace que las organizaciones sean
más efectivas.
Estas investigaciones son relevantes para el propósito de este libro y de este capítulo en
particular. En primer lugar, queremos demostrar que la comunicación administrada (incluso la
comunicación interna) hace que las organizaciones sean más efectivas (el propósito del capítulo
3). En segundo lugar, queremos aislar e identificar cuáles son los atributos de la comunicación
interna que contribuyen más a la efectividad de las organizaciones: es decir, las características
de un sistema excelente de comunicación interna (el propósito de este capítulo).
Variables dependientes: satisfacción laboral y otras
Como los académicos de la comunicación organizativa aparentemente tenían la creencia

axiomática de que la comunicación hace a las organizaciones más efectivas, el estudio de la
relación entre comunicación y resultados ha sido quizás el área de mayor actividad investigativa
en comunicación organizativa ―al menos hasta los años '80 (ver Downs, Clampitt & Pfeiffer,
1988; Downs & Hain, 1982; Pincus & Rayfield, 1989). Los investigadores han examinado el
efecto de la comunicación en dos resultados específicos: la satisfacción laboral y el desempeño.
También algunos estudiaron el impacto sobre otros resultados, como el absentismo, la ganancia
($), los regístros de seguridad, y los índices de salud (Downs et al., 1988, p. 197), o la presión
del rol, el compromiso con la organización y la socialización (Schneider, 1985).
Todos estos resultados ponen de relieve la visión individualista propia de los psicólogos
organizativos. Muchos de ellos han definido a la efectividad organizativa como el grado de
satisfacción de los participantes internos con la organización (Daft, 1983, p. 99; Hall, 1987, p.
278). El capítulo 3 no incluye a la satisfacción de los participantes como un componente
principal de la efectividad organizativa por el hecho evidente de que una organización como un
todo puede no ser eficiente a pesar de que sus participantes sean felices (Hall, 1987, p. 279). De
todos modos, como añade Hall, los participantes internos son uno de los actores estratégicos
que puede limitar la capacidad de la organización para cumplir con sus metas (p. 282) ―un
enfoque sobre la efectividad que ocupa un rol central en el capítulo 3. Por lo tanto, las
mediciones de satisfacción laboral (y otros resultados individuales de la comunicación y el
comportamiento en las organizaciones) sirven como indicadores valiosos del grado en que los
empleados están dispuestos a apoyar o ir en contra de la misión de la organización.
Los psicólogos organizativos han estudiado el tema de la satisfacción laboral in extenso. Locke
(1976) estimó que se habían publicado más de 3000 artículos y disertaciones sobre la
satisfacción laboral hasta el año en que publicó su artículo; y Downs et al. (1988) estimó que el
número habría crecido hasta al menos 5000 doce años más tarde. Como se puede adivinar
fácilmente dado el volúmen de investigación que estos números sugieren, hay muchas
definiciones y teorías de la naturaleza y las causas de la satisfacción laboral. La definición de
Locke es quizás la más a menudo citada. Él dijo que la satisfacción laboral es "un estado
emocional placentero o positivo resultado de la apreciación de la propia experiencia laboral" (p.
1297). Schneider (1985) la define de manera parecida, como "la congruencia entre la persona y
el entorno" (p. 580). Pincus y Rayfield (1989) concluyen: "Lo común a las diversas definiciones
de la satisfacción laboral es que todas se centran en la percepción o respuesta emocional del
individuo frente a ciertos aspectos de su ambiente de trabajo" (p. 187).
Los investigadores también debatieron si la satisfacción tiene diferentes facetas, es decir,
satisfacción con respecto al salario, al horario, al supervisor, a los colegasTales facetas son
medidas, por ejemplo, por el ampliamente difundido Índice de Descripción Laboral, desarrollado
por Smith, Kendall y Hulin (1969). -Pablo Montepagano 9/15/08 4:00 PM, o si es que la
satisfacción laboral es una evaluación general de la experiencia del individuo en la organización
(Downs et al., 1988, pp. 197-198; Falcone, McCroskey, & Daly, 1977, p. 364; Pincus & Rayfield,
1989, pp. 186-187; Schneider, 1985, p. 580). El debate llevó al consenso de que hay una
diferencia entre la satisfacción de los individuos con su propio trabajo y la satisfacción con la
organización como un todo (Pincus & Rayfield, 1989; Zeitz, 1983). Por ejemplo, Hage (1980)
distinguió entre "estado de ánimo general" [morale] (la satisfacción con la organización) y la
satisfacción de los individuos con su propio trabajo o rol dentro de la organización. Pero sostiene
que la morale es colectiva, mientras que la satisfacción laboral, individual (p. 297). O sea que la
satisfacción laboral puede variar mucho de un individuo a otro dentro de la misma organización,
pero el estado de ánimo general es de la organización como grupo, y refleja la satisfacción (o
no) de la mayoría. El estado de ánimo general, en cierto sentido, invade a la organización. J.
Grunig (1985, 1987), en tres estudios sobre los sistemas de comunicación en organizaciones

educativas, realizó el análisis de factores de varios indicadores de satisfacción laboral e
identificó estos mismos niveles de satisfacción (con el empleo propio y con la organización). Los
denominó satisfacción laboral individual y organizativa: conceptos que usó en la sección sobre
empleo en el estudio del IABC sobre excelencia, del cual este libro es expresión teórica.
Por lo tanto, la investigación muestra que algunas características de las organizaciones se
asocian mejor a la satisfacción individual, mientras que otras, con la satisfacción organizativa.
Por ejemplo, J. Grunig (1985) halló que el mejor indicio de satisfacción individual era la
complejidad del trabajo, y que los indicios de la satisfacción con la organización más importantes
eran un sistema simétrico de comunicación y una estructura organizativa orgánica (Hage, 1980,
p. 319, halló cosas similares). Entonces, la satisfacción organizativa parece ser el mejor
indicador del grado en que la comunicación organizativa contribuye a la efectividad de la
organización (ver, por ej., Downs et al., 1988, p. 204). También podría explicar por qué algunas
medidas de comunicación explican mejor la satisfacción laboral que el desempeño (Downs et
al., 1988; Falcione, Sussman, & Herden, 1987; Fisher, 1980; Hellweg & Phillips, 1981; Pincus,
1984, 1986). Los individuos pueden desempeñarse bien en su trabajo incluso aunque no estén
felices con la organización, al punto que pueden llegar a limitar la capacidad de la organización
para lograr sus metas.Por ejemplo, los empleados que se desempeñan bien en su trabajo
pueden de todos modos tener altas tasas de ausentismo y renunciar, o comunicar su molestia a
otros actores estratégicos del entorno (ver, por ej., Schneider, 1985, p. 579). -Pablo
Montepagano 9/15/08 6:18 PM
Dadas estas definiciones de la satisfacción laboral, los investigadores de la comunicación se
preguntaron a continuación qué características de las organizaciones influyen sobre la
satisfacción laboral y cuál es la importancia relativa de la comunicación entre dichas
características.
Variables independientes: comunicación, clima, comunicación superior-subordinado, y

satisfacción con la comunicación
Después de extensos repasos a la investigación sobre la relación entre la comunicación

organizativa y la satisfacción laboral, tanto Downs et al. (1988) como Pincus y Rayfield (1989)
concluyeron que hay clara evidencia para sostener que la comunicación aumenta la satisfacción
laboral. Muchos investigadores ―especialmente los primeros― se referían a la comunicación en
sentido amplio ―si bien la comunicación siempre es la misma. Sin embargo, a la hora de
encarar un estudio empírico, estos investigadores desarrollaron varias formas de conceptualizar
operativamente la comunicación. Los conceptos más populares han sido los de clima de
comunicación; satisfacción con la comunicación; percepción de la cantidad, fuente y flujo de
comunicación; y la cantidad y tipo de comunicación entre superiores y subordinados. Estos
conceptos muestran el énfasis de las primeras cuatro tradiciones de investigación de la
comunicación organizativa antes descritas.
Clima de comunicación. El clima de comunicación deriva del concepto más amplio de clima
organizativo. Schneider y Snyder (1975) definieron al clima organizativo "como una percepción
resumida de lo que la gente piensa sobre una organización. Es, entonces, sensación global de
la organización" (p. 318). Tal definición parece ser una definición global de la satisfacción
laboral, un solapamiento de conceptos que ha generado un debate para determinar si el clima
organizativo y la satisfacción laboral son o no la misma cosa (por ej., Johannesson, 1973;
LaFollette & Sims, 1975; Muchinsky, 1977; Payne, Fineman & Wall, 1976). El debate parece
haber llegado al consenso de que sí hay una diferencia: el clima es la percepción que los

empleados tienen de la organización; la satisfacción consiste en las evaluaciones o respuestas
afectivas de los empleados de la organización.
De todos modos, los investigadores por lo general han limitado sus definiciones de clima al clima
social dentro de la organización: "Cuando se usa así, se refiere tanto a las normas formales e
informales como a las actividades típicas en que los pares se relacionan entre sí ('abierto') y/o el
'estilo' que caracteriza a las relaciones de superior-subordinado ('de confianza')" (Schneider,
1985, p. 595). Schneider añade que el concepto de clima también ha sido usado para referirse a
otros tipos de normas formales e informales y actividades. Según Pincus y Rayfield (1989),
"dimensiones frecuentemente empleadas del clima organizativo son: la estructura organizativa,
la responsabilidad individual, la calidez o el apoyo, los castigos y los premios, la resolución de
conflictos, los estándares de desempeño y la identidad organizativa" (p. 187).
Luego Schneider (1985) prosigue: "la investigación del clima parece haber decaído porque ya es
aceptada" (p. 595). Los investigadores hoy en día generalmente aceptan su importancia, pero en
vez de medir el clima como concepto global, lo que hacen es medir y examinar los efectos de
uno o algunos de los conceptos que se esconden dentro del concepto de "clima".
Los académicos de la comunicación, siguiendo esta tradición, han desarrollado varios conceptos
y formas de medición para el clima comunicativo ―la segunda de las tradiciones de
investigación de comunicación organizativa antes descritas. Falcone et al. (1987) hicieron un
repaso de la vasta cantidad de material publicado acerca del clima y reconocieron que muchos
de los conceptos de clima comunicativo, como la apertura y la confianza, se superponen con los
del clima organizativo. Señalaron, además, que puede haber distintos climas a distintos niveles
(díadico, grupal o general). Luego de reseñar las investigaciones sobre la relación entre
subsistemas climáticos y resultados organizativos, llegaron a la conclusión de que el clima es
responsable tan sólo de una pequeña porción de la variación en resultados tales como la
satisfacción laboral: "Esto sugiere que el clima de comunicación es necesario para explicar la
satisfacción de los miembros, pero no suficiente" (p. 222).
Al igual que los psicólogos organizativos, los académicos de la comunicación organizativa han
dividido el concepto de clima comunicativo en varias dimensiones, algunas de las cuales
influyen en los resultados organizativos más que otras (Falcione et al., 1987) ―dimensiones de
las que hablaremos más adelante, cuando tratemos sobre los sistemas de comunicación
simétrica y la estructura organizativa.
Relaciones superior-subordinado. Falcione et al. (1977) pusieron en correlación varias

características de la comunicación organizativa e individual con las facetas de la satisfacción
laboral que mide el Índice de Descripción Labroal (IDL) [JDI, en sus siglás en inglés]. Si bien
ellos esperaban encontrar características de la comunicación que les permitieran predecir qué
facetas aportan a la satisfacción laboral, no pudieron encontrar un patrón definido. Las
diferentes facetas de satisfacción se ponían en correlación con distintas características de la
comunicación idividual según los distintos tipos de organizaciones. Sí encontraron una relación
persistente en la forma en que los empleados perciben el comportamiento comunicativo de su
supervisor y su nivel de satisfacción con él o ella: "La satisfacción con el supervisor parece ser la
más íntimamente relacionada con la percepción del comportamiento comunicativo (la percepción
de la atención, comprensión, calidad), de la credibilidad, la atracción y la actitud homofílica..." (p
373) [¡¿?!]
Sin embargo, Falcione et al. (1977) también hallaron que cierta clase de empleados suele estar
insatisfecha sea como sea la forma de comunicación de su supervisor: "aquellos que tienen
aprensión al hablar y/o baja autoestima" (p. 373). Este estudio, entonces, es la segunda
conceptualización operativaN. de T.: una conceptualización operativa es definir a un concepto
general, vago o difuso de manera tal que sea mensurable. En término inglés es

operationalization.-Pablo Montepagano 9/16/08 2:36 PM de la comunicación en relación a la
satisfacción laboral, con énfasis en la relación entre superiores y subordinados, lo cual es
también la cuarta tradición de investigación que antes mencionamos (para otras reseñas, ver
Dansereau % Markham, 1987; Jablin, 1979; Pincus, 1986).
Satisfacción comunicativa. Downs y Hazen (1976) consolidaron la mayoría de estas

conceptualizaciones operativas de la comunicación con sus ocho dimensiones de la satisfacción
comunicativa: un concepto que deriva de dos libros clásicos de la comunicación organizativa
(Redding, 1972; Thayer, 1986). Downs y Hazen hicieron el análisis de factores de 88 ítems para
medir la satisfacción de los empleados con respecto a diversos aspectos de la comunicación, y
con ello desarrollaron una forma de medición que ha sido ampliamente usada para medir la
satisfacción comunicativa (Downs et al., 1988). Las dimensiones para la satisfacción son: el
clima comunicativo (se mide con los mismos aspectos que otros han usado para ello), la
comunicación con supervisores (idem), la integración organizativa (satisfacción con la
información de cómo el trabajo del empleado encaja dentro del resto de la organización como un
todo), la calidad de los medios (satisfacción con los medios, publicaciones, reuniones, etc.), la
comunicación horizontal (comunicación interpersonal informal con los pares), la perspectiva
organizativa (satisfacción con la información acerca de la organización en general y su relación
con su entorno), la comunicación con los subordinados (hacia arriba y hacia abajo, y el grado de
sobrecarga), y el feedback personal (información sobre el propio desempeño y el rol que se
cumple).
Después de examinar la investigación con este instrumento, Downs et al. (1988) concluyeron:
a) Los empleados estaban satisfechos sobre todo con la comunicación entre subordinados y
supervisores, mientras que estaban descontentos especialmente en cuanto al feedback
personal. b) La satisfacción laboral se relaciona con ciertas dimensiones de la satisfacción
comunicativa. Aparentemente, las que tienen más íntima relación son el clima comunicativo, el
feedback personal y la comunicación con los supervisores. c) La satisfacción comunicativa se
asocia a la satisfacción y la concreción de ciertas necesidades. d) La medición de la satisfacción
comunicativa es una herramienta útil para una amplia gama de industrias, culturas, y clases de
trabajos. Pero aún se ha hecho muy poco trabajo teórico como para determinar si hay o no, y en
ese caso, cómo y por qué, diferencias entre tipos de empresas, culturas o trabajos. (p. 203)
Pincus (1984, 1986) revisó y modificó el instrumento de Downs-Hazen, y lo redujo a tres
dimensiones de satisfacción comunicativa: las dimensiones relacionales (comunicación de los
subordinados, comunicación horizontal, y comunicación de las altas jerarquías de la dirección),
dimensiones informativas-relacionales (feedback personal, clima de comunicación,
comunicación de los supervisores), y dimensiones informativas (calidad de los medios,
integración organizativa y perspectiva organizativa). El agregado más importante por parte de
Pincus fue la comunicación por parte de las altas jerarquías de la gerencia, es decir, el grado en
que los ejecutivos superiores se comunican abiertamente con los empleados.
Pincus (1986) llegó a la conclusión de que estas percepciones de los empleados de cómo es la
comunicación organizativa guardan cierta relación con la satisfacción laboral y con el
desempeño, pero que con este último la relación es muy laxa. Luego, halló que las
características informativas-relacionales son las que más se relacionan con la satisfacción
laboral. También estableció que su investigación confirmaba la importancia de la comunicación
entre superior y subordinado, pero también que la comunicación de parte de la dirección general
también se relaciona fuertemente con la satisfacción.
En un estudio posterior, Pincus et al. (1990) hallaron que un factor que ellos denominaron
"confianza e influencia" explicaba a la satisfacción laboral mejor que la comunicación supervisor-
subordinado. También hallaron la misma relación con la comunicación por parte de la dirección

general que Pincus (1986) había encontrado. Su conclusión fue: "[...] a medida que los
individuos suben en la jerarquía organizativa y se acercan a la cina, su deseo de comunicarse
con los máximos jefes puede aumentar. En concomitancia, la importancia que los supervisores
le dan a la comunicación con sus supervisores inmediatos puede, a la par, ir decayendo" (p.
185). Más tarde, Pincus, Rayfield y Cozzens (1991) examinaron la investigación acerca del rol
del director ejecutivo [CEO] tanto en la comunicación interna como en la externa, y llegaron a la
conclusión de que su rol era central. En la comunicación interna, la comunicación con el Director
ejecutivo y otros miembros de la dirección general parece ser uno de los componentes clave
para un sistema simétrico de comunicación, que es lo que este capítulo busca como elemento
crucial para una organización excelente.
Pocos de estos estudios encontraron una relación tan fuerte entre los medios de comunicación y
la satisfacción, que el que sí se halló generalmente entre las variables interpersonales y la
comunicación ―un hallazgo que debe ser desesperanzador para los profesionales de
comunicación interna que se dedican principalmente a las técnicas de medios internos y
publicaciones. Smith (1991), en un libro de aplicación sobre la comunicación interna, reconoció
la importancia de estos hallazgos al decir, en un capítulo sobre los medios en las
organizaciones, que "el medio más fundamental e importante es la comunicación cara a cara,
sea uno a uno, o en grupos" (p. 129). Luego describe cómo los medios formales pueden
complementar a la comunicación interpersonal. D'Apprix (1982), también en un manual práctico,
señaló que los empleados quieren "identificarse y relacionarse con algún representante de carne
y hueso de la organización. La primera opción siempre es el jefe" (p. 12). Finalmente, un estudio
de Troy (1989) documenta que "los empleados prefieren un proceso de comunicación
bidireccional antes que un sistema de entrega de información cara a cara" (p. 30).
L. Grunig (1985) halló, sin embargo, que el tipo de público más activo de los tres tipos de
empleados ―al cual ella llama "público que busca información"― prefiere la comunicación oral
antes que la escrita. Los menos involucrados ―y menos activos―, en cambio, se complacían
con procesar la información pasivamente a partir de medios impresos. Dado que los públicos
más activos son los que resultan más estratégicos para una organización, la comunicación cara
a cara resulta particularmente importante. L. Grunig también halló que los públicos de
empleados querían información sobre la direción general de la organización e informes sobre la
investigación que se estuviera llevando a cabo en la organización universitaria que ella estudió.
La investigación de Downs-Hazen y de Pincus muestra que es importante proveer a los
empleados de información sobre la organización como un todo, su relación con grupos externos,
sus planes y sus políticas, y el rol de sus empleados dentro del marco organizativo general.
También muestra la importancia de la comunicación abierta entre la dirección general y el resto
del personal. Estos hallazgos apoyan a los consejos de D'Aprix (1982):
La evidencia de la investigación que se ha llevado a cabo sugiere que los empleados suelen
tener tres necesidades de comunicación. Quieren saber adónde se dirige la organización, cómo
va a llegar allí, y ―sobre todo― qué es lo que eso implica para ellos. La lógica de las
necesidades de los empleados es bien clara. Los empleados entienden que su bienestar
individual y su futuro dependen en gran medida del éxito general de la organización en la que
trabajan. Como miembros de la empresa, generalmente quieren saber cuál es el "plan de lucha",
qué estrategia se tiene para hacer que ese plan funcione, y cuán duro habrán de pelear para
lograr eso que se ha planificado para la organización. (p. 11)
Auditorías de comunicación. Además de las conceptualizaciones operativas comunicativas de

clima, superior-subordinado, y satisfacción, para los estudios de la comunicación y resultados
organizativos, algunos investigadores han desarrollados instrumentos estandarizados para usar
en auditorías de comunicación en las organizaciones. Dos de éstos fueron desarrollados en

Finlandia por Osmo Wiio y sus colegas, en respuesta a pedidos de ayuda para auditar la
comunicación en la idustria (Goldhaber et al., 1984; Greenbaum, Hellweg & Falcione, 1988). Los
dos instrumentos finlandeses se conocen como la Auditoría LTT (por las siglas en finlandés del
Instituto de Investigación de Helsinki para la Economía Empresarial), y Procedimiento OCD (por
Desarrollo de Comunicación Organizativa en inglés), una variante mejorada de la Auditoría LTT.
Los instrumentos de Finlandia son similares a un tercero que desarrolló la División de
Comunicación Organizativa de la Asociación Internacional de Comunicación entre 1971 y 1973.
Estos investigadores querían un instrumento que pudiera dejar atrás las deficiencias de las
formas de medición anteriores y que arrojara datos que pudieran ser reunidos y comparados a
través de diversas organizaciones. la Auditoría ICA [por las siglas en inglés] incorporó aspectos
que formaban parte de la mayoría de las conceptualizaciones operativas anteriores, y se
apoyaba en parte en cada una de las cuatro primeras tradiciones de investigación del campo. La
Auditoría ICA, reproducida y explicada en detalle en Goldhaber y Rogers (1979), tiene
información sobre flujos de información (cantidad recibida y enviada), fuentes de información,
tiempos de información, relaciones de comunicación, resultados organizativos, canales y medios
de comunicación, y demografía. Después de todas estas secciones de preguntas con
respuestas prefijadas (con opciones), la auditoría plantea preguntas abiertas a los encuestados
para que describan sus experiencias de comunicación que se relacionen con los puntos sobre
los cuales antes se les interrogó.
En 1978, la ICA se desligó de esa auditoría, con lo cual el instrumento pasó al dominio público,
donde fue aceptado y retomado por gran cantidad de investigadores independientes
(Greenbaum et al., 1988, p. 311). Además, muchos investigadores han desarrollado
generalizaciones a partir de las diversas formas de aplicar los procedimientos finlandeses y de la
ICA (Brooks et al., 1979; Goldhaber et al., 1978; Goldhaber et al., 1984). Muchas de las
conclusiones no siguen ninguna teoría (como las categorías demográficas que describen a la
gente que necesita más o menos información), o son situacionales (varían según las
organizaciones a las que se aplican).
De todos modos, las tres formas de investigación por lo general encontraron evidencia que
apoye a la relación entre la satisfacción comunicativa y la laboral. A pesar de ello, Brooks et al.
(1979) no pudieron encontrar mejoras claras en los resultados de la comunicación ―tales como
la morale o la deserciónN. del T.: En este contexto la palabra inglesa turnover puede tener dos
acepciones, y no queda claro cuál es la que el autor está empleando. Puede significar
"ganancia" (de los empleadores), o puede significar el ritmo en que los empleados abandonan (o
son expulsados) de la empresa para ser reemplazados por otros nuevos. Al usar la palabra
"deserción" quise significar esta última acepción. -Pablo Montepagano 9/16/08 4:43 PM ― luego
de que las organizaciones aplicaran cambios recomendados por las auditorías, incluso a pesar
de que se verificó que efectivamente la gerencia hubiera aplicado los cambios que se les había
sugerido. Goldhaber et al. (1978) conluyeron que "las relaciones de comunicación organizativa
―especialmente entre superiores y subordinados― y el involucramiento con el sistema del
trabajador" son los indicadores más importantes de la satisfacción laboral.
Goldhaber et al. (1984) llegaron a la conclusión de que el aumento en la cantidad de

comunicación no trae necesariamente aparejada una mayor satisfacción comunicativa (p. 344).
Por ejemplo, un estudio sobre mineros en Finlandia mostró que las mejoras al sistema de
comunicación que se efectuaron luego de una auditoría redujeron la satisfacción laboral según
un estudio de seguimiento, porque los cambios en la comunicación hicieron creer a los mineros
que ellos tendrían mayor participación en la toma de decisiones, lo cual no sucedió. Se puede

concluir entonces que, en base a este hallazgo y a la relación que Goldhaber et al. (1978)
establecieron entre el "involucramiento en el sistema" y la satisfacción, los cambios en el
sistema de comunicación no hacen que los empleados se sientan más satisfechos con la
organización, ni hacen que la organización sea más efectiva a menos que esos cambios estén
acompañados con cambios en la estructura de la organización (J. Grunig, 1985) ―un indicador
de esto es, por ejemplo, la participación en la toma de decisiones.
Finalmente, Goldhaber et al. (1984) llegaron a la conclusión de que el contenido que se
transmite en la comunicación se relaciona fuertemente con el clima organizativo y comunicativo.
Los empleados que recibían información sobre su propio trabajo y sobre la organización y la
situación externa (lo mismo que se halló en la investigación de Downs-Hazen y Pincus)
percibían al clima como más confiable, abierto y como uno que da apoyo. De manera similar,
cuando Spiker y Daniels (1981) conceptualizaron operativamente la "cantidad de información
recibida" desde el punto de vista de los empleados como "adecuación de la información",
hallaron que persistentemente se establecía una relación entre esa variable y la satisfacción con
respecto al supervisor y a la dirección general. [Es decir que cuanta más información dan los
jefes sobre el trabajo de sus subordinados y sobre la organización en general, más satisfechos
están los empleados.]
Goldhaber et al. (1984) elaboraron un resumen de la toda la investigación sobre la relación entre
las diferentes conceptualizaciones operativas de la comunicación y la satisfacción laboral: "El
profesional a menudo le pregunta al investigadore de comunicación organizativa: ¿mis
trabajadores van a estar más satisfechos si mejoro la comunicación en mi organización?
Nuestra respuesta es: no necesariamente, pero tu organización podría hacer que tu
organización funcione mejor" (p. 345). Esta afirmación, con otras palabras, apoya a la conclusión
antes mencionada de que la satisfacción no es un indicador directo de la efectividad
organizativa. Es, más bien, un indicador de que los empleados no tratrán de limitar la misión de
la organización; es decir que la comunicación permitiría que la organización funcione mejor, que
sea excelente.
A pesar de toda esta investigación, llegamos al final de este parágrafo con muy poca teoría que
dé cuenta de cómo la comunicación interna hace que las organizaciones sean más efectivas. En
la cita de Downs et al. (1988) que antes reprodujimos aquí se dijo que "aún se ha hecho muy
poco trabajo teórico como para determinar si hay o no, y en ese caso, cómo y por qué,
diferencias entre tipos de empresas, culturas o trabajos" (p. 203). La tésis de este capítulo es
que la respuesta se halla en la naturaleza del sistema de comunicación, la estructura y cultura
organizativa ―temas a los cuales nos referiremos a continuación.
Sistemas de comunicación simétrica
A medida que fuimos examinando las distintas conceptualizaciones operativas de la

comunicación y su relación con la satisfacción laboral en el parágrafo anterior, vimos que los
investigadores partían de un concepto genérico de la comunicación y de él extraían algunas
variables específicas para hacer de él un objeto operativo y mensurable. Pero los investigadores
examinaron esas variables y sus relaciones con las diversas facetas de la satisfacción laboral de
a una a la vez, y no elaboraron ninguna teoría integral que explique por qué algunas influyen
sobre la satisfacción mientras que otras no lo hacen. De hecho, Goldhaber et al. (1984) llegaron
al extremo de decir que los académicos deberían renunciar a la búsqueda de una "gran teoría"
de la comunicación organizativa, "al menos si lo que se busca es una teoría que tenga poder de
predicción universal" (p. 354).
Aparentemente, el hilo conductor que une el entramado de todos estos estudios es el concepto
de la comunicación simétrica, como fue descrito en los capítulos 2 y 11. J. Grunig (1985, 1987;

J. Grunig & Theus, 1986) incluyó preguntas acerca de la simetría o la asimetría en la
comunicación en un instrumento de auditoría que él desarrolló para estudiar una secretaría
estatal de educación, un sistema educativo de un condado, y una universidad estatal. El
instrumento de J. Grunig analiza simultáneamente al sistema y a la estructura comunicativas, y a
la satisfacción a nivel individual y a nivel organizativo dentro de una misma organización.
Para describir al sistema de comunicación, J. Grunig (1985, 1987; J. Grunig & Theus, 1986)
combinó varios de los ítems que él había redactado para medir la comunicación simétrica y
asimétrica junto con varios indicadores de la satisfacción comunicativa tomados de la Auditoría
ICA. El análisis de factores dió factores simétricos y asimétricos en dos de los estudios, y un
solo factor en el tercero, en el que los items simétricos y asimétricos tenían signos opuestos
entre sí. La mayor parte de los ítems de la satisfacción comunicativa se volcaron hacia el factor
simétrico, lo que sugiere que en la comunicación simétrica se pueden encontrar la mayor parte
de los elementos de clima y satisfacción comunicativa que tratamos en la sección anterior.
Además, J. Grunig halló correlaciones positivas fuertes entre la comunicación simétrica y la
satisfacción laboral, pero más fuertemente con la satisfacción laboral a nivel organizativo que a
nivel individual. En contraste con esto, halló correlaciones negativas entre el índice de
comunicación asimétrica y la satisfacción laboral.
Como se ha demostrado en este capítulo, se encuentran conceptos simétricos a lo largo de toda
la literatura de la comunicación organizativa, especialmente en las ocho tradiciones de
investigación antes descritas. Conceptos simétricos tales como la confianza, credibilidad,
apertura, relaciones, reciprocidad, simetría de red, comunicación horizontal, feedback,
adecuación de la información, estilo centrado en el empleado, tolerancia al desacuerdo, y
negociación están por todos lados en la literatura del tema. De manera similar, los estudios para
las auditorías de comunicación sobre el contenido de la comunicación muestran muestran que
los empleados se sienten más satisfachos cuando se les da información que les ayuda a
comprender su situación ―esto es, esencialmente, una idea clara del enfoque
retórico/hermenéutico―, y cuando se les dice qué papel cumple su trabajo individual dentro de
la misión de la organización, cuáles son las políticas y los planes de la organización, y con qué
actores del ambiente la organización se relaciona. Finalmente, podemos decir que el deseo de
los empleados ―especialmente de aquellos que se encuentran dentro de las filas de la
gerencia― de comunicarse abiertamente con la dirección general también es expresión de una
búsqueda de simetría en la comunicación. Tanto el contenido simétrico como la comunicación
abierta con la dirección general marca un giro de 180 grados para el viejo enfoque de la
investigación sobre la comunicación organizativa, que originalmente tenía una visión gerencial
que se hacía eco de los modelos de relaciones públicas de agencia de prensa, información
pública y bidireccionalidad asimétrica.
Incluso la investigación que resalta la importancia de la comunicación interpersonal para la
satisfacción laboral aporta evidencia para mostrar el valor de la simetría en la comunicación. La
comunicación cara a cara hace que la comunicación simétrica sea más fácil, si bien la
comunicación mediada también puede resultar simétrica, siempre y cuando su contenido
satisfaga las necesidades del empleado de saber en lugar de satisfacer a las necesidades de la
gerencia de decir.
Si bien la simetría comunicativa puede variar en los distintos niveles (interpersonal, grupal y
organizativo), es probable que las organizaciones tengan sistemas comunicativos que cubran a
los tres. Como veremos a continuación, la simetría del sistema es reflejo de la estructura y la
cultura de la organización.
En resumen, entonces, los primeros principios de una teoría integral de la comunicación interna
pueden ser así enunciados:
Los sistemas excelentes de comunicación interna siguen los principios de la comunicación

simétrica.
Los sistemas simétricos de comunicación hacen que las organizaciones sean más efectivas
porque contruyen relaciones abiertas, de confianza y credibilidad con los empleados.
Son indicadores de la buena relación con los empleados los niveles altos de satisfacción
laboral, especialmente de la satisfacción laboral a nivel organizatvivo.
Estructura organizativa
La investigación sobre la comunicación organizativa, especialmente aquella llevada adelante por

los departamentos académicos de ciencias de la comunicación, tiene base teórica más en la
psicología organizativa que en la sociología. Como consecuencia de esto, los académicos
examinaron la comunicación más frecuentemente a nivel individual, diádico o grupal, que a
niveles globales en las organizaciones. Los sociólogos organizativos, en cambio, estudian las
organizaciones desde un punto de vista holista. El concepto de estructura dominó en la
sociología organizativa durante muchos años, aunque hoy en día los conceptos de ambiente,
poder y cultura tienen una importancia igual dentro del campo académico. (ver cap. 17; ver
también Hage, 1980; Hage & Aiken, 1970; Hall, 1970; Mintzburg, 1983; Robbins, 1990).
A pesar de que J. Grunig (1975, 1976) estudió el impacto de la estructura sobre la comunicación
organizativa hace 15 años, los académicos de la comunicación sólo hace pocos años
empezaron a concentrarse en sus efectos sobre la satisfacción laboral y la comunicación en las
organizaciones (Janlin, 1987; McPhee, 1985). Otros, además, comenzaron a examinar el efecto
de la comunicación sobre la estructura ―cómo los individuos usan la comunicación para contruir
estructuras (Conrad & Ryan, 1985; Poole, 1985; Poole & McPhee, 1983). De todos modos, los
académicos de la comunicación organizativa por lo general no lograron reconocer que la
estructura y el sistema de comunicación de una organización están íntimamente relacionados, y
que la satisfacción laboral (que ellos explican como consecuencia de la comunicación) puede
ser explicada desde la estructura o desde la comunicación.
Los sociólogos organizativos han descubierto que la satisfacción laboral ―especialmente la
morale, o satisfacción laboral colectiva de la organización― aumenta cuando la organización
tiene una estructura apropiada para sus empleados (Hage, 1980, pp. 293-320). En particular, las
organizaciones complejas con entornos complejos suelen contratar a especialistas que
necesitan autonomía para realizar su trabajo. Sin autonomía, se sienten insatisfechos con su
labor. Si bien los sociólogos teorizaron que la autonomía es más importante para los
especialistas que para los trabajadores cuyo puesto no requiere de educación especializada, J.
Grunig (1985, 1987) halló que la autonomía es igualmente importante para explicar la
satisfacción tanto de quienes son especialistas como de quienes no lo son. Unos de los
primeros estudios experimentales sobre la estructura de grupos pequieños en la tradición de
investigación del análisis de redes halló que la autonomía de los individuos en los experimentos
guardaba correlación con su satisfacción con la experiencia (Shaw, 1964).
Por lo tanto, la autonomía resulta ser un elemento clave para la satisfacción laboral. El grado de
autonomía de un empleado depende del sistema de restricciones de la organización, lo cual
conforma la estructura de una organización (Thayer, 1968, pp. 95-97). El marco estructural
conecta a los empleados y restringe su comportamiento de manera tal que la organización
funcione como un único sistema. Se pueden emplear estructuras rígidas para coordinar el
comportamiento del personal con una necesidad de comunicación relativamente escasa, salvo

por las órdenes e instrucciones, y por los mensajes positivos cuyo objetivo es hacer que la gente
se sienta bien con su rol ―estos son los enfoques de agencia de prensa y relaciones humanas
para la comunicación interna que antes describimos en este capítulo.
Los sociólogos organizativos han identificado cuatro variables estructurales que tienen gran
influencia sobre la satisfacción laboral y comunicativa (ver, por ej., Hage, 1980; Hage & Aiken,
1970; Hall, 1987; Robbins, 1990). Estas variables también se tratan en detalle en el capítulo 17.
La centralización es el grado en que la toma de decisiones se concentra en la cima de la
jerarquía de la organización. Cuanto más centralizada sea una organización, mayores serán las
limitaciones sobre los empleados que no formen parte de la dirección general y menor será su
autonomía para tomar decisiones por su cuenta. La estratificación es el grado en que una
organización resalta quiénes son los empleados de mayor jerarquía y quienes son los de menor
importancia. Las organizaciones estratificadas coartan la interacción entre empleados de
diferentes niveles y hacen que sea difícil para ellos escalar en la jerarquía. Las organizaciones
estratificadas dan señales claras de prestigio (y salario) a los empleados de mayor nivel, y les
dan marcas visibles tales como oficinas privadas, cenas para ejecutivos, y escritorios de madera
como para distinguirlos de los demás.
La formalización es el grado en que una organización sigue reglas y normas de procedimiento.
Las reglas y normas desalientan la autonomía, innovación y bajan el estado de ánimo general
en una organización (Hage, 1980, pp. 40-42), aunque también se ha hallado que la
formalización de los procedimientos puede aumentar la satisfacción de los empleados cuando
sirve para clarificar qué es lo que se espera de los empleados sin reducir su autonomía (Hage,
1980, p. 311; J. Grunig, 1985, 1987). La complejidad, la cuarta variable, es el grado en que una
organización tiene empleados de alto nivel educativo y profesional que cumplen roles
específicos, a su vez que es también el grado en que los trabajos de una organización son
rutinarios y fijos o requieren de cambios, adaptación y flexibilidad.
Una quinta variable que resulta particularmente importante para la comunicación, la participación
en la toma de decisiones, no figura en las teorías sociológicas pero sí es incluída en la mayor
parte de las auditorías de comunicación organizativa y también figura en las teorías psicológicas
sobre el liderazgo (por ej., Vroom & Jago, 1988) y sobre la administración (por ej., Lawler, 1986).
A pesar de que los académicos de la comunicación suelen considerar que la participación en la
toma de decisiones es una variable de la comunicación, parece ser que es más bien una
variable estructural. Se trata de una variable estructural porque las estrategias de participación
―tales como la administración participativa, círculos de debate, equipos o delegación de
responsabilidad― aumentan la autonomía de los individuos y reducen sus restricciones. La
participación resulta particularmente relevante para la comunicación porque sirve para aumentar
la cantidad y la simetría de la comunicación, y tiene impacto sobre resultados que se asocian a
la comunicación, como el involucramiento, la innovación y la satisfacción laboral.
Particularmente, la participación tiene fuertes efectos positivos sobre la satisfacción (Lawler,
1986; Monge & Miller, 1988), así como también sobre otras variables estructurales que
aumentan la autonomía. Por lo tanto, es probable que algunos de los efectos de la comunicación
sobre la satisfacción laboral no se deban a la comunicación, sino a la participación ―una
variable estructural que tiene efecto sobre la comunicación―, y por ello ésta fue incluída dentro
de los instrumentos de auditorías como una característica de la comunicación.
Las variables estructurales no son independientes entre sí, sino que interactúan entre ellas en
un patrón que da como resultado tipos de organizaciones (Hage, 1965, 1980; Hage & Aiken,
1970; Hall, 1987; Robbins, 1990). Hay un tipo de organización centralizada, formalizada,
estratíficada, poco compleja y que no permite que los empleados participen en la toma de
decisiones. A ese tipo de organización se la denomina mecánica, de acuerdo con Burns y
Stalker (1961). Otro tipo, llamado orgánico, es descentralizado, menos formalizado, menos

estratificado, y más complejo; y permite la participación en la toma de decisiones. Hull y Hage
(1982) han demostrado que las organizaciones, especialmente las grandes, pueden ser una
mezcla de estos dos tipos (ver cap. 17); por ende, los dos tipos de organizaciones serán mejor
dos dimensiones estructurales a partir de las cuales podremos caracterizar a las diversas
organizaciones según una gama que abarque las variaciones entre uno y otro extremo. Para
comprender el impacto de la estrctura sobre otras variables, sin embargo, aquí trataremos a las
estructuras orgánicas y mecánicas como si fueran mutuamente excluyentes.
La estructura, como hemos visto, tiene efectos sobre la morale y la satisfacción laboral, así
como sobre la cantidad, dirección y simetría de la comunicación. Si bien la mayoría de los
sociólogos organizativos ignora a la comunicación, unos pocos han examinado el efecto de la
estructura sobre la comunicación (por ej., Bacarach & Aiken, 1977; Hage, 1974; Hall, 1987, cap.
7). La estructura canaliza a la comunicación, o, como dice Hall (1987): "El mismo
establecimiento de una estructura organizativa implica que la comunicación debería seguir un
procedimiento determinado" (p. 176). Por otra parte, hay más comunicación en las
organizaciones orgánicas que en las mecánicas. La gente se comunica sobre todo hacia abajo
en la jerarquía en estas últimas, mientras que en las organizaciones orgánicas la comunicación
se da en sentido horizontal, hacia arriba y entrecruzado con mucha más frecuencia (Hage, 1974,
1980).
Lo más importante, quizás, es que el sistema de comunicación es simétrico en las
organizaciones orgánicas y asimétrico en las mecánicas (J. Grunig, 1985, 1987; J. Grunig &
Theus, 1986). J. Grunig (en preparación) tuvo dificultades para determinar si la estructura
organizativa determina al sistema de comunicación o si éste es parte de esa estructura.
También tuvo dificultades para determinar si las variables estructurales y el sistema de
comunicación tienen efectos independientes sobre la satisfacción a nivel individual y a nivel
organizativo. Por ende, llegó a la conclusión de que el sistema de comunicación es de hecho
una parte de la estructura que define la naturaleza del sistema organizativo.
Estos hallazgos implican que los profesionales de la comunicación no pueden implementar un
sistema de comunicación simétrica sin un cambio simultáneo en la estructura organizativa.
Según las palabras de Jablin (1987), la relación entre la estructura y el sistema de comunicación
de una organización es "compleja y recíproca" (p. 413). Además, los efectos de la comunicación
y la estructura sobre la satistacción laboral van de la mano; y el cambio en uno sin el cambio en
el otro no sirve para mejorar la satisfacción laboral, y hasta puede reducirla ―una conclusión a
la que llegaron Gondhaber, Denis et al. (1984).
No obstante, los académicos de la tradición retórico-hermenéutica de la comunicación no
estarían muy de acuerdo con la idea de que la comunicación es un producto, o está determinada
por la estructura organizativa. Tompkins (1987) sostuvo, por ejemplo, que sin comunicación no
habría organización. Poole y McPhee (1983), Poole (1985), McPhee (1985), y Conrad y Ryan
(1985) desarrollaron teorías de cómo la gente usa la comunicación para la estructuración de las
organizaciones. Con "estructuración" quieren decir que la gente crea estructuras a medida que
organiza, y para ello, necesitan comunicarse. El dilema teórico, pues, es que la comunicación
sirve para generar la estructura, pero a su vez, esa misma estructura da forma y límites a la
comunicación. ¿Cómo puede, entonces, hacer la gente para cambiar la estructura si la
estructura misma da forma a la comunicación de manera tal de que los cambios sean difíciles?
La respuesta se halla en las fuerzas que crean estructura, a lo cual dedicamos la siguiente
sección del capítulo.
Los siguientes tres principios de una teoría integral de la comunicación interna, entonces pueden
ser así enunciados:
4) Las organizaciones con estructuras orgánicas tienen sistemas simétricos de comunicación,
y las organizaciones con estructuras mecánicas tienen sistemas asimétricos de

comunicación.
5) La satisfacción laboral ―especialmente la colectiva― es mayor en las organizaciones con
estructuras orgánicas que en las de estructuras mecánicas.
6) La comunicación simétrica puede contrubuir a la creación de estructuras orgánicas en las
organizaciones.
¿Qué genera a la estructura? Ambiente, cultura y poder
En su libro de sociología organizativa, Robbins (1990) le dedicó cinco capítulos al debate sobre
si son las organizaciones las que deciden emplear una estrategia racional, o si es que la
estructura es producto del tamaño, la tecnología o el ambiente en el que se encuentra una
organización. Su hallazgo fue que cada uno de estos factores sirve para dar cuenta de la
estructura hasta cierto punto, pero que hay un quinto factor, el poder y la política, que parece ser
el factor clave para explicar por qué una estructura es como es. La teoría del poder nos permite
conectar teorías de la comunicación organizativa con las de la estructura, dado el rol central del
poder y la política en la teoría de la efectividad organizativa descrita en el capítulo 3, y en la
relación del poder con la comunicación en los enfoques crítico e interpretativo de la
comunicación organizativa. Robbins (1990) resume la investigación sobre las causas de la
estructura así: "La estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente no pueden explicar más que
un 50% o 60% de la variabilidad en la estructura. Gran parte de la variación que resta puede ser
explicada a partir de la perspectiva del control de poder, la cual establece que la estructura de
una organización siempre es, en buena medida, resultado de la elección que toman aquellos
que detentan el poder, quienes lo hacen con el objetivo de mantener y aumentar el control sobre
la organización" (pp. 270-271).
Si bien el concepto de poder tiene una connotación negativa para la mayoría, es importante
darse cuenta de que el poder puede ser empleado simétrica o asimétricamente. La gente en las
organizaciones usa el poder asimétricamente cuando trata de controlar a los demás y de
hacerlos depender de ellos. Robbins (1988) describe claramente el uso asimétrico del poder:
Como cualquier gerente que desea maximizar el poder propio, tú querrás que los demás sean
más dependientes de tí. Puedes, por ejemplo, aumentar tu poder con respecto al de tu jefe si
desarrollas un conocimiento o una habilidad que él [sic] necesite y de la que no tenga ningún
reemplazo a mano. Pero el poder es una calle de doble mano. No serás el único que quiera
aumentar su poder. Otros ―especialmente tus subordinados― van a querer hace que tú
dependas de ellos. Como resultado tenemos una batalla incesante. A medida que busques
maximizar la dependencia de los otros de tí, buscarás también minimizar tu dependencia de los
demás. Y, por supuesto, tus colegas tratarán de hacer lo mismo. (p. 151)
En contraste con esto, el concepto simétrico del poder puede ser descrito como
empoderamientoN. del T.: El DPD de la RAE (2005) dice: empoderar(se) Calco del inglés to
empower, que se emplea en textos de sociología política con el sentido de ‘conceder poder [a un
colectivo desfavorecido socioeconómicamente] para que, mediante su autogestión, mejore sus
condiciones de vida’. Puede usarse también como pronominal: «Se trata pues de empoderarnos,
de utilizar los bienes y derechos conseguidos, necesarios para el desarrollo de los intereses
propios» (Alborch Malas [Esp. 2002]). El sustantivo correspondiente es empoderamiento (del
ingl. empowerment): «El empoderamiento de los pobres es la palabra clave» (Granma [Cuba]

11.96). El verbo empoderar ya existía en español como variante desusada de apoderar. Su
resucitación con este nuevo sentido tiene la ventaja, sobre apoderar, de usarse hoy únicamente
con este significado específico. ―de colaborar para aumentar el poder de todos en la
organización, en beneficio de todos. Sgún Frost (1987): "Los textos actuales y la investigación
sobre el empoderamiento [...] tratan [...] al empoderamiento como el uso del poder para crear
oportunidades y condiciones a través de las cuales los actores puedan acrecentar su poder,
tomar decisiones, usar y expandir sus habilidades, y crear y cumplir con el trabajo organizativo
de maneras que resulten significativas para ellos [...]" (p. 539). Las estructuras orgánicas y los
sistemas simétricos de comunicación hacen que las organizaicones sean excelentes y efectivas
precisamente porque empoderan a su gente. La política dentro de la organización se torna
constructiva porque pasa a involucrar negociaciones y compromiso. En las organizaciones con
estructuras mecánicas, en cambio, los que detentan el poder usan la comunicación asimétrica
en una eterna batalla por la independencia y la dependencia. Como muestra el capítulo 9, las
organizaciones empoderadas son excelentes, mientras que las de campo de batalla, no.
Además de estas explicaciones de estructura, los psicólogos organizativos y académicos de la
comunicación han dedicado en los últimos años muchos esfuerzos para estudiar el grado en que
las organizaciones son culturas, y el efecto de la cultura sobre el comportamiento en las
organizaciones (por ej., Barnett, 1988; O'Donnell-Trujillo & Pacanowskyi, 1983; Smircich &
Calas, 1987). Schneider (1985) señaló que la cultura es un "constructo más profundo que el
clima" (p. 596), y Putnam y Cheney (1983) sostuvieron que la cultura puede resolver la
confusión conceptual acerca del clima (p. 217). Si bien los sociólogos no han identificado a la
cultura como causa de la estructura, Robbins (1988, 1990) señaló que la cultura puede servir
como sustituto a la formalización, una variable estructural.
Al igual que el poder, sin embargo, la cultura puede mejorar la excelencia en la comunicación y
la organización, o puede ser un estorbo (Robbins, 1988). Según Robbins, "la cultura es un
estorbo cuando los valores comunes no son compatibles con aquellos que harían de la
organización algo más efectivo" (p. 210). Los capítulos 9 y 21 identifican dos tipos de cultura
organizativa: la autoritaria y la participativa. Las culturas participativas tienen estructuras
orgánicas, sistemas de comunicación simétrica y excelencia organizativa y efectividad. En
cambio, las culturas autoritarias tienen estructuras mecánicas, sistemas asimétricos de
comunicación, mediocridad e ineficiencia.
A partir de la literatura reseñada en este capítulo, la que trata sobre la estructura y el ambiente
en el capítulo 17, la del poder del capítulo 18, y la literatura sobre la cultura organizativa del
capítulo 21, podemos llegar a la conclusión de que quienes detentan el poder en una
organización ―la coalición dominante― deciden una estructura y un sistema concomitante de
comunicación para su organización. Pero quién llega al poder y el grado en que se comparte el
poder a lo largo de toda la organización es reflejo en buena medida de cómo es el ambiente y la
cultura de esa organización.
Los académicos de la comunicación organizativa citan mucho a Weick (1979) por su idea de que
la gente dentro de las organizaciones define ―o se representa― a su ambiente. Es decir que
los ambientes son, por lo menos parcialmente, un producto de la comunicación, al mismo tiempo
que son una causa de la comunicación. Este concepto retórico-hermenéutico es un análogo
cercano de la cultura según esa misma perspectiva. La comunicación, por lo tanto, a su vez crea
y es conformada por la cultura.
Como resultado de estas conclusiones, podemos usar los conceptos de cultura, ambiente,
poder, estructura, sistemas de comunicación interna, satisfacción laboral y efectividad
organizativa para explicar las causas y los efectos del sistema de estructura orgánica y la
comunicación simétrica que se describen con los seis principios que enunciamos en este
capítulo. Esa teoría integral está esquematizada en la Fig. 20.1. Los conceptos centrales del

sistema de comunicación y la estructura están encerrados en la línea punteada y conectados
entre sí con flechas recíprocas para mostrar que están integrados en la estructura central de la
organización. Los detentores del poder en la organización son los que deciden esa estructura
central. Quien detenta el poder está influído por la cultura y el ambiente de la organización, pero
a su vez ellos son quienes dan la representación de la cultura y el ambiente.
Las organizaciones son efectivas ―la variable de efectividad organizativa aumenta― cuando su
estructura, su cultura y su ambiente están en armonía. Esto, esencialmente, es la teoría de la
efectividad organizativa que se desarrolló en el capítulo 3. El ambiente es importante porque los
actores estratégicos que en él se encuentran limitan o apoyan a la misión de la organización.
Los empleados ―un actor clave del ambiente interno de las organizaciones― pueden tener un
impacto similar. Esa es la razón por la cual la satisfacción con la organización es un resultado
crítico del sistema estructural-comunicativo de la organización y un enlace crítico con la
efectividad organizativa.
La teoría elaborada en la Fig. 20.1 muestra, entonces, cómo el sistema de comunicación interna
encaja dentro del esquema para las relaciones públicas excelentes y la administración de la
comunicación. El sistema de comunicación simétrico era uno de los componentes que habíamos
identificado en el capítulo 9, junto con los demás ya expuestos. Es, entonces, necesario para la
excelencia contar con un sistema simétrico de comunicación; pero también dicho sistema es
consecuencia de la excelencia. Esta conclusión conduce a ciertas implicaciones para la
estrategia práctica de la comunicación: el último parágrafo de este capítulo.
Implicaciones para los profesionales de la comunicación
Este capítulo estableció páginas atrás que albergar el estudio académico de la comunicación
interna en los departamentos de comunicación ha restringido el valor de la teoría y la
investiación al campo de las relaciones públicas, principalmente por un interés en el discurso de
los individuos, y en la comunicación interpersonal y grupal dentro de marcos organizativos. Los
profesionales de la comunicación que se especializan en comunicación interna por lo general
trabajan en los departamentos de relaciones públicas. A diferencia de la investigación que se
lleva a cabo en la comunicación organizativa, los profesionales administran sistemas de
comunicación ―los cuales funcionan a nivel organizativo, pero tienen influencia y dominan
sobre la comunicación grupal, de a dos o en los individuos.
En este capítulo hallamos que el trabajo de los departamentos de comunicación es de gran valor
para las relaciones públicas, pero que debe ser incorporado a una teoría de la comunicación
―lo cual este capítulo ha hecho― para que ese valor se ponga en relieve. A su vez, la teoría de
los sistemas de comunicación debe ser integrada dentro de la teoría más general de la
estructura, ambiente, cultura y poder de las organizaciones ―lo cual también se hizo en este
capítulo. Este capítulo ha demostrado que un sistema de comunicación simétrica es una de las
características que hacen a las organizaciones excelentes y efectivas. Pero alguien tiene que
diseñar y administrar todo ese sistema simétrico, y ese es el rol que han de cumplir los gerentes
de comunicación interna.
Si bien la excelencia en las organizaciones promueve la existencia de sistemas simétricos de
comunicación, la gerencia no puede esperar que se desarrolle un sistema simétrico sin
planificación ni consejo. D'Apprix (1988), un consultor veterano de comunicación interna,

reconoce que los roles de la estructura orgánica y la comunicación simétrica se entrelazan , y
admite que la investigación (como por ej., la que se comenta en el capítulo 9) muestra que las
organizaciones "serán más 'chatas' y más emprendedoras en los años por venir" y que "como
estamos tratando con la complejidad humana, el sistema de comunicación habrá de ser
diseñado para que sirva a los humanos" (p. 270). Emanuel y York (1988), otros consultores de
comunicación, hablan de los mismos componentes para la excelencia en su manual de
"comunicación de recursos humanos" cuando sostienen que la comunicación debe reemplazar a
la autoridad como forma de administración (estructura orgánica y cultura participativa), y que la
comunicación debe ser bidireccional entre la gerencia y los empleados.
D'Aprix (1988) añade que el sistema de comunicación debe ser planificado. La planificación
requiere de una estrategia de comunicación bien pergeniada, gerentes que se responsabilicen
de llevar la estrategia a buen puerto, y entrenamiento para preparar a los gerentes de
comunicación para sus responsabilidades. Smith (1991) también pone el énfasis en la
importancia de la administración estratégica de la comunicación con los empledos (p. 49), y L.
Grunig (1985) demostró cómo la investigación puede identificar a los públicos más activos y
estratégicos de una organización. En pocas palabras, la comunicación interna debe ser una
parte integral de la administración estratégica de una organiación, al igual que los programas de
comunicación deben serlo para otros públicos estratégicos. Los gerentes de comunicación
deben ocuparse del servicio, sin embargo "de manera tal que los comunicadores ya no sean
vistos como técnicos de visión estrecha, sino como parte del equipo de gerencia" ―según las
palabras de Troy (1989, p. 31). En tercer lugar, según D'Aprix (1988), los profesionales de la
comunicación deben se entrenados para comportarse de la manera en que se espera de ellos
como gerentes.
Uno de los comportamientos que se esperará de su parte es que hagan investigación
preparativa y de evaluación. Emanuel (1985) resalta la importancia de la investigación para
auditar la efectividad de la comunicación con los empleados. Como se ha mostrado en este
capítulo, los académicos de comunicación organizativa han desarrollado instrumentos para tales
auditorías. La mayoría de estos instrumentos, sin embargo, no evalúa caraterísticas
organizativas, especialmente la estructura y la cultura, que tienen influencia en y son influídas
por la comunicación. Por ende, los profesionales de la comunicación deberían evaluar también
la estructura y la cultura, además de la satisfacción laboral y la comunicación. El equipo de
investigación del estudio para el IABC sobre la excelencia (el cual redactó este libro como primer
paso) desarrolló un instrumento de auditoría que mide variables de comunicación, estructura,
cultura y satisfacción laboral, todo en uno, un instrumento que está disponible para ser usado
por los profesionales [y usted lo puede adquirir en el hall de entrada].
Las auditorías pueden mostrar si alguno de estos cuatro aspectos de las organizaciones
necesita cambios para lograr la excelencia. Los gerentes de comunicación no pueden cambiar la
estructura y la cultura por sí mismos, pero pueden alertar a los directores ejecutivos al respecto.
Los gerentes pueden planificar sistemas simétricos de comunicación, pero esos sistemas no
pueden ser del todo efectivos sin cambios en la cultura y la estructura. La comunicación
simétrica, como sostienen los académicos retóricos, puede ser el catalizador que dé inicio a la
excelencia y la efectividad en términos generales. Pero es probable que la comunicación
simétrica falle si no logra producir cambios estructurales y culturales antes de que la cultura
autoritaria de por tierra con el nuevo sistema de comunicación.
Un sistema de comunicación simétrica es un concepto abstracto, pero hay muchos libros de
aplicación que tratan esencialmente sobre técnicas simétricas para la comunicación interna
(D'Aprix, 1982; Emanuel & York, 1988; J. Grunig & Junt, 1984, cap. 12; Smith, 1991). Un sistema
simétrico de comunicación funciona a nivel general en toda la organización, pero también opera
a nivel interpersonal y grupal, y en la comunicación mediada. La investigación que se cita en

todo este capítulo pone el énfasis en la comunicación interpersonal, y tanto D'Aprix (1982) como
Smith (1991) dan consejos a los profesionales de la comunicación sobre cómo hacer para que la
comunicación interpersonal sea simétrica. Hay muchos manuales de comunicación organizativa
(por ej., Conrad, 1985; Daniels & Spiker, 1987; Goldhaber, 1990) que también cuentan con
consejos prácticos sobre cómo pueden hacer los gerentes de comunicación para entrenar a los
empleados para que se comuniquen más simétricamente ―lo cual emplea el trabajo de la
comunicación en las relaciones públicas.
A pesar de que D'Aprix (1988) subrayó la importancia del entrenamiento de los gerentes de
comunicación, su consejo también se puede hacer extensivo a todos los empleados de la
organización ―especialmente a los gerentes de nivel medio― para que todos se comuniquen
eficientemente (Troy, 1989, p. 31). Shatshat (1980) le pidió a los directores de comunicación de
106 empresas que dieran un puntaje que exprese el grado en que aplicaban 19 roles de
comunicación. Como mencionamos antes en este mismo capítulo, la mayoría respondió sobre
todo a los roles técnicos. Si bien pocos de ellos dijeron llevar adelante entrenamiento formal en
comunicación para los empleados, los encuestados dijeron que idealmente el entrenamiento
debería formar parte de los programas ideales de comunicación.
En los círculos académicos, los investigadores y educadores de la comunicación organizativa y
de relaciones públicas interactúan con muy poca frecuencia. Los académicos de la
comunicación organizativa proveyeron de investigación muy valiosa y de teorías sobre la
comunicación cara a cara, pero los trabajadores de comunicación hoy en día sólo reciben
entrenamiento en técnicas de medios en escuelas de periodismo. Los profesionales de la
comunicación interna necesitan de los dos tipos de conocimiento para lidiar tanto con la
comunicación cara a cara como con la mediada. Si los profesionales fueran educados en los
conocimientos de la comunicación interpersonal y grupal que desarrollaron los académicos del
discurso, podrían valerse de ello para tratar asuntos de comunicación cara a cara en su
organización, entrenando a los empleados para lograr mejoras en la comunicación.
Pero, como señala Smith (1991), la comunicación mediada respalda y complementa a la
comunicación interpersonal. O, como agrega Troy (1989): "La palabra impresa asienta y
mantiene a la comunicación en términos simples" (p. 30). El manual de Emanuel y York (1988)
da consejos prácticos de cómo hacer que la comunicación escrita se más simétrica, al igual que
varios de los capítulos de Reuss y Silvis (1985) del manual publicado por el IABC. Estos
manuales y este capítulo muestran claramente que la comunicación mediada puede ser
simétrica simpre y cuando satisfaga las necesidades de los empleados de saber sobre su
situación en la organización y de saber cuál es su rol dentro de ella, las necesidades de
comunicarse abiertamente con la dirección general acerca de planes y políticas a futuro, y de
comprender cuáles son las actividades que la organización tiene en relación al ambiente
externo.
La comunicación interna, entonces, es el catalizador, si no la clave, para la excelencia
organizativa y la efectividad. Los gerentes de comunicación, a su vez, son esenciales para las
organizaciones, siempre y cuando sean, según las palabras de D'Aprix (1988), estratégicos,
responsables y entrenados.


Grunig - Capitulo 20

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Grunig - Capitulo 20

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

20.

Sistemas simétricos de comunicación interna

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

La práctica de la comunicación con el personal

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

La comunicación organizativa como disciplina académica

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

La comunicación organizativa dentro del campo académico de las Ciencias de la

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

El propósito principal de este capítulo es incorporar conceptos de la investigación y las teorías

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Clima de comunicación. El concepto de clima se originó en la piscología organizativa, para el

Análisis de redes. El análisis de redes se originó en estudios experimentales de comunicación

Comunicación superior-subordinado. Los investigadores de esta tradición, que también estuvo

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

La perspectiva retórica. Un creciente número de académicos de ciencias de la comunicación ha

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

La perspectiva cultural. En la última década la cultura se ha convertido en uno de los conceptos

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

El enfoque retórico/hermenéutico. Una nueva generación de académicos de comunicación

Ciencia social interpretativa. Si bien los teóricos interpretativos típicamente describen a su

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Comunicación y resultados organizativos

En el pasado, los académicos de comunicación organizativa se comportaron a menudo como

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Variables dependientes: satisfacción laboral y otras

Como los académicos de la comunicación organizativa aparentemente tenían la creencia

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Variables independientes: comunicación, clima, comunicación superior-subordinado, y

Después de extensos repasos a la investigación sobre la relación entre la comunicación

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Relaciones superior-subordinado. Falcione et al. (1977) pusieron en correlación varias

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Satisfacción comunicativa. Downs y Hazen (1976) consolidaron la mayoría de estas

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Auditorías de comunicación. Además de las conceptualizaciones operativas comunicativas de

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Goldhaber et al. (1984) llegaron a la conclusión de que el aumento en la cantidad de

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Sistemas de comunicación simétrica

A medida que fuimos examinando las distintas conceptualizaciones operativas de la

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

La investigación sobre la comunicación organizativa, especialmente aquella llevada adelante por

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

¿Qué genera a la estructura? Ambiente, cultura y poder

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Implicaciones para los profesionales de la comunicación

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

Universidad Austral - Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones

También podría gustarte