ANÁLISIS DE DECISIONES: MÉTODO PROACT

José Jesús Acosta Flores

RESUMEN. Se presenta el desarrollo histórico del Análisis de Decisiones y de sus cuatro

pilares: análisis de sistemas, probabilidad subjetiva, psicología cognitiva y teoría de
decisiones. Posteriormente se presenta el método PrOACT que consiste en la definición
del problema, la determinación de los objetivos, la generación de alternativas, la
evaluación de las consecuencias de cada alternativa y las transacciones o intercambios
que hay que realizar con el fin de llegar a la mejor decisión.

DESCRIPTORES: análisis de decisiones, teoría de decisiones, método PrOACT, objetivos,

alternativas, consecuencias, transacciones.

Introducción

El propósito de este trabajo es comprender el enfoque PrOACT de Hammond et al (2000)

para el análisis de decisiones. Con este fin se presenta, en la introducción, una recapitulación
histórica del tema y en los incisos siguientes el desarrollo del tema.
Ralph Miles y Ronald Howard (Edwards et al, 2007) describen, respectivamente, la
historia del análisis de decisiones y sus fundamentos.
La mente de los seres humanos (Homo sapiens) surgió en África entre los 200,000 y
100,000 años antes de Cristo. En este punto los humanos tuvimos la capacidad mental de
planear, pensar sobre alternativas y tener la visión de un futuro después de la muerte. Sus
cerebros no eran significativamente diferentes de los nuestros en este momento.
Para usar el potencial de su cerebro se requirió de un ámbito social estable, o sea, de
una civilización. Lo que sucedió entre los 10,000 y 5,000 años antes de Cristo. Más que eso,

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se necesitó de un lenguaje escrito junto con matemáticas capaces de capturar la riqueza del
análisis de toma de decisiones.
Los griegos elevaron sus pensamientos de la actividad religiosa y la supervivencia a
pensamientos sobre la naturaleza del universo, el lugar del hombre en el mismo y sobre
asuntos sociales.
Fueron los primeros en desarrollar escuelas de carácter intelectual. Fundaron los
estudios metafísicos de ontología y epistemología. En este período se asocian los nombres de
Sócrates (469-399 a.d.c.), Platón (429-347 a.d.c.), y Aristóteles (384-322 a.d.c.). También
surgió la mayéutica, método socrático de pregunta y razonamiento deductivo. Aunque los
griegos avanzaron mucho en filosofía y matemáticas, no hay evidencia que aplicaran este
conocimiento en el análisis de juegos o toma de decisiones.
El período del Renacimiento Europeo, del siglo catorce hasta principios del siglo
diecisiete, fue un despertar intelectual. El desarrollo más importante para el análisis de
decisiones en este período es el método científico de Bacon, en 1620. Las matemáticas
requeridas para el análisis de decisiones se desarrollaron durante este período. Incluyen los
trabajos de Descartes, Fermat, Newton, Leibniz, los Bernoulli, Euler, Lagrange, Laplace,
Gauss, entre otros, sobre el desarrollo de la notación matemática, avances en aritmética,
álgebra, geometría, trigonometría, el concepto de función, análisis y cálculo.
Sus raíces surgen desde Daniel Bernoulli (1738) y Laplace (1812). Bernoulli introdujo
la idea de la función de utilidad logarítmica para explicar la paradoja de San Petersburgo.
Laplace discutió el valor esperado y el equivalente bajo certeza de una situación incierta.
Howard Raiffa mostró cómo tratar muchos de los problemas de estadística en forma
bayesiana y cómo usar estructuras de árbol para seleccionar la mejor alternativa.
A continuación se presenta una síntesis de dicha recapitulación histórica, sobre
probabilidad, el teorema de Bayes, la probabilidad subjetiva, la medida de la preferencia, la
aversión al riesgo, la teoría de decisiones y finalmente, el análisis de decisiones.
La probabilidad se presentó en forma matemática, en 1654, en la correspondencia
entre Blaise Pascal y Pierre Fermat, aunque su axiomatización la hizo Kolmogorov hasta tres
siglos después, en 1933. Huygens, en 1657, escribió el primer libro de texto publicado sobre

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probabilidad. A Cardano, en 1664, se le acredita como el primero en formular probabilidad

en juegos de azar.
El teorema de Bayes, p(A|E) = p(E|A) p(A)/p(E), o sea, la probabilidad que suceda el
evento A, dado que lo único que acontece es el evento E, es igual al producto de la
probabilidad de E, dado A multiplicada por la probabilidad de A, dividido entre la
probabilidad de E, fue desarrollado por Thomas Bayes en 1763. Éste ha jugado un papel muy
importante en teoría de probabilidad, estadística, teoría de decisiones y filosofía.
La interpretación subjetiva de la probabilidad aumentó su importancia en el siglo XX,
al través de los trabajos de Ramsey, en 1926; Finetti, de 1931 a 1972; Savage, en 1954 y
Jeffreys, en 1961.
En 1713, Nicolás Bernoulli propuso un juego de azar llamado “La paradoja de San
Petersburgo”. Esta paradoja muestra que si la utilidad de (preferencia sobre) un juego de
azar es su valor monetario esperado, entonces puede construirse un juego tal que su utilidad
sea infinita. Daniel Bernoulli, en 1738, resolvió la paradoja, afirmando que la utilidad o
preferencia sobre el dinero disminuye con cantidades crecientes, introduciendo así el
concepto matemático de aversión al riesgo.
El primer ejercicio en teoría de decisiones es la “Prueba” de Pascal, en 1670. Él era
escéptico en cuanto a que con sólo el razonamiento se pudiera establecer la existencia de
Dios. Aunque pensaba que creer o no creer en Dios era un problema de decisión, y que la
racionalidad dicta lo primero. Si usted cree en Dios y Él existe, tendrá una vida infinitamente
feliz durante toda la eternidad, de la otra forma, su vida será terrenal y morirá. De manera
que la esperanza de creer en Dios, la cual es infinita, excede la esperanza de no creer, la cual
es finita.
La teoría de decisiones continúa desarrollándose al través de la economía en el siglo
dieciocho. Bentham, en 1789, fue el primero en sugerir que podría medirse la utilidad en
términos de placer y dolor. Supuso que dicha medida sería en una escala cardinal (donde las
escalas son equivalentes, si son transformaciones lineales positivas, o sea, u1 = a + bu2, donde
u1 y u2 son dos escalas que miden la utilidad, “a” es cualquier número real y “b” debe ser
positivo).

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Sin embargo, autores desde Edgeworth, en 1881, hasta Hicks y Allen, en 1934,
mostraron que las teorías de curvas de indiferencia en economía, requerían sólo utilidades
ordinales (donde las escalas numéricas son equivalentes, si son transformaciones
monotónicas positivas, por ejemplo u1 = (u2)b, donde b es cualquier número real positivo; o
u1 = log(u2)).
Stigler (1950) relata la historia de la teoría de utilidad de 1776 hasta 1915, y Fishburn
(1982) la continua de 1965 a 1980.
El análisis de decisiones es una disciplina distinta de teoría de decisiones, porque se
concentra en la aplicación de dicha teoría para resolver los problemas complejos de la vida
real.
El análisis de decisiones entró a su etapa de maduración cuando Ronald Howard, en
1965, definió por primera vez el término de análisis de decisiones, fusionando el análisis de
sistemas con la teoría de decisiones. Y en 1966 y 1968 exploró el análisis de decisiones de
problemas complejos a gran escala.
Howard Raiffa, en 1968, publicó el primer libro “Decision Analysis”.
Ronald Howard, en 1965, considera que existen cuatro pilares en los que se apoya
este análisis. Ellos son: análisis de sistemas, teoría de decisiones, probabilidad y psicología
cognitiva.
El análisis de sistemas surgió en la segunda guerra mundial. Sus nociones clave fueron
variables de estado, realimentación, estabilidad y análisis de sensibilidad. En 1972, se fundó
el Instituto Internacional para la Aplicación del Análisis de Sistemas (IIASA, International
Institute for Applied Systems Analysis, 2008 ), organización internacional de investigación
que conduce estudios científicos interdisciplinarios sobre aspectos sociales, tecnológicos,
económicos y ambientales, cuyo primer director fue Howard Raiffa. A cuatro de sus
científicos se les ha otorgado el Premio Nóbel.
Los aspectos históricos de la teoría de decisiones se refirieron anteriormente.
En cuanto a la psicología cognitiva, Gardner (1987) señala que fue admitida
oficialmente alrededor de 1956. Las semillas plantadas en la década de 1950 germinaron con
rapidez en los 60. Instituciones oficiales y privadas proporcionaron un apoyo significativo. El

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clima intelectual siguió marcado por los estudiosos de vanguardia que habían propuesto las
líneas principales de investigación en la década de 1950, así como por una serie de talentosos
investigadores, atraídos por el campo cognitivo, tanto como las mentes más agudas de
generaciones anteriores lo habían sido para la física y la biología. Dos figuras destacadas en
esta divulgación pública de la cognición fueron Jerome Bruner y George Miller, quienes en
1960 fundaron en Harvard el Centro para Estudios Cognitivos.
Aunque en alguna que otra oportunidad los griegos definieron al hombre como un
“bípedo implume”, se empeñaron mucho más en definirlo como un ser racional. Sólo los
seres humanos son capaces de apelar a una forma de pensamiento que se adhiere
expresamente a ciertas reglas, y llega a conclusiones que la comunidad puede juzgar válidas
o no. Si se desarrolla un poco esta noción de los griegos, se distinguirá entre el individuo que
alcanza esas conclusiones válidas y, por ende, puede ser considerado racional, y el
procedimiento mediante el cual llega a ellas, denominado lógica. Así pues, es concebible que
un ser racional llegue a algunas conclusiones por medios distintos de la lógica; por ejemplo,
por vía de la pura intuición, de conjeturas afortunadas o por el hecho de estar programado a
modo de emitir sólo respuestas veraces.
Aunque los filósofos tenían en torno suyo un cúmulo de pruebas a favor de la
irracionalidad del ser humano, lo cierto es que se aferraron a la idea de que éste pensaba de
manera lógica y racional; o al menos, siguiendo el ideal mediante el cual los seres humanos
debían empeñarse por alcanzar la racionalidad, y tenían la capacidad potencial para lograrlo.
Esta preocupación por un ideal de racionalidad no es sorprendente, ya que la propia filosofía
pretendía proceder mediante la razón. Bertrand Russell sostuvo una vez que Aristóteles fue
el primero en definir al hombre en términos de la racionalidad. A lo largo de los años, la
evolución de la lógica estuvo íntimamente ligada a la historia de la filosofía: así como la lógica
aristotélica impregnó la filosofía griega, así también las respectivas lógicas de Frege,
Whitehead, Russell y Kripke penetraron en la filosofía actual.
La ciencia cognitiva creció a la sombra de la lógica contemporánea. Tanto los
primitivos trabajos sobre computadoras como el modelo de la neurona como circuito lógico
alentaron la concepción de que el pensamiento se regía por la lógica. Por añadidura, la

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primera generación de científicos cognitivistas adoptó un modelo de ser humano

decididamente racionalista. Jerome Bruner, Herbert Simon, Allen Newell y Jean Piaget, todos
ellos decidieron indagar la capacidad del ser humano para razonar válidamente. Los
problemas resueltos por los primeros programas de computadora eran problemas lógicos; las
clasificaciones investigadas por los psicólogos requerían procesos deductivos lógicos; y Piaget
fue aún más allá, ya que no sólo estudió el problema de la lógica, sino que partió de la base
de que el ser humano desarrollado razona invocando principios lógicos. En cierta
oportunidad dijo: “El razonamiento no es nada más que el propio cálculo proposicional”.
Pero tal vez la fe de esta generación inicial de estudiosos de la lógica, y su resuelta
búsqueda de procesos racionales de pensamiento hayan sido fruto de una equivocación. En
los últimos treinta años, los trabajos empíricos sobre el razonamiento cuestionaron
seriamente la idea de que los seres humanos (incluso los más instruidos) proceden de
manera racional, y más aún que apelan en su razonamiento a algún tipo de cálculo lógico-
proposicional. Una vez más, la edad de la computadora ha documentado en qué medida el
ser humano se aparta de la precisión de la máquina. Y aunque esta comprobación provino de
muchas corrientes de investigación, Philip Jonson Laird (de Gran Bretaña) y del equipo
integrado por Daniel Kahneman y Amos Tversky (originalmente de Israel) son los mayores
representantes de este especial capítulo de la ciencia cognitiva. Estos estudiosos no sólo
efectuaron sorprendentes demostraciones acerca del grado en que los humanos se apartan
de la racionalidad, sino que además explicaron los motivos por los cuales lo hacen.
Por otra parte, de acuerdo con Bell, Raiffa y Tversky (1989) se pueden distinguir tres
perspectivas diferentes en el estudio de toma de decisiones. En la perspectiva normativa el
enfoque está en la selección racional y los modelos normativos se construyen sobre hipótesis
básicas (axiomas) que las personas deberán considerar para tener una guía lógica en sus
decisiones. En el dominio de toma de decisiones bajo riesgo o incertidumbre, el modelo
tradicional de valor esperado, el modelo de utilidad esperada de von Neumann and
Morgenstern (1947) y el modelo de utilidad esperada subjetiva de Savage (1954) son los
modelos normativos dominantes de selección racional. En el dominio de las creencias, la

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teoría de probabilidad y la estadística bayesiana proveen la base normativa para actualizar

las opiniones.
La perspectiva descriptiva se enfoca acerca de cómo las personas hacen juicios y
toman decisiones, y algunos investigadores descriptivos desarrollan modelos matemáticos de
comportamiento actual. Tales modelos se juzgan aun cuando sus predicciones corresponden
a los juicios actuales y la selección que hacen las personas. Uno de los modelos descriptivos
más prominentes de toma de decisiones bajo incertidumbre es el modelo de teoría de
perspectivas de Kahneman y Tversky (2000). Este modelo captura muchas de las formas en
que las personas se desvían del ideal normativo del modelo de utilidad esperada de una
forma razonablemente parsimoniosa.
La perspectiva prescriptiva se enfoca en ayudar a las personas a tomar mejores
decisiones usando los modelos normativos, pero con la conciencia de las limitaciones del
juicio humano y de los problemas prácticos al instrumentar un modelo racional en un mundo
complejo. Considerando las limitaciones del juicio humano, la perspectiva prescriptiva
intenta asegurar que lo que se le pide a los expertos y a quienes toman las decisiones es
suficientemente simple, de manera que sus respuestas no estén afectadas por errores y
sesgos conocidos en estudios descriptivos. Para evitar tales yerros y desviaciones se utilizan
técnicas, herramientas y entrenamiento.
El análisis de decisiones es normativo en teoría y prescriptivo en la práctica. Su
propósito es ayudar a los tomadores de decisión para que efectúen mejores resoluciones de
sus problemas, actuando de manera proactiva más que reactiva, es decir, adelantándose en
lugar de sólo reaccionar ante ellos.
A continuación se presenta el método PrOACT que forma parte del análisis de
decisiones.

Enfoque PrOACT

Este enfoque consta de ocho elementos: problema, objetivos, alternativas, consecuencias,

trueques, incertidumbre, tolerancia al riesgo y decisiones eslabonadas. En este capítulo se

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verán los cinco primeros, que constituyen el núcleo del enfoque y pueden aplicarse a
cualquier situación. Los tres restantes pueden consultarse en Acosta (1975, 1989 y 2009) y en
Keeney y Raiffa (1976)

Incertidumbre
Tolerancia al riesgo
Decisiones eslabonadas

FIGURA 1. Enfoque PrOACT

Definición del problema correcto

Puede efectuar una decisión que ha considerado muy bien, en la que ha pensado mucho,
pero si ha partido del lugar erróneo, con el problema de decisión equivocado, no tomará las
mejores decisiones. Un problema decisorio mal formulado es una trampa. Y se debe evitar
caer en ella.
El gran peligro en la formulación de un problema de decisión es la pereza. Es fácil
plantearlo de la manera más obvia, o en la que primero se le viene a la mente, o en la que
siempre se ha planteado en el pasado. Pero esa manera fácil no necesariamente es la mejor.

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Para estar seguro que tiene el problema correcto, necesita salir de lo convencional y pensar
creativamente.
Los problemas no siempre son malos, si se plantean en forma creativa, se pueden
transformar por lo general en oportunidades, generando nuevas alternativas, útiles y
atractivas. Albert Eistein decía: “en medio de la dificultad yace la oportunidad”. Sin importar
cuán mala parezca una situación, pregúntese: ¿qué puedo ganar de esta situación? ¿cuáles
son las oportunidades?
Entonces, para definir el problema que debe resolver, tendrá que determinar qué lo
detonó y los elementos esenciales, cuestionar las restricciones y mantener la perspectiva de
que para definir el problema toma tiempo y esfuerzo. En el 99 por ciento de los casos,
conceder tiempo extra para definir el problema, al final, trae una recompensa generosa.
Aumenta las probabilidades de tomar una magnífica elección.
Obviamente, querrá crear desde el principio la mejor definición posible del problema,
pero aun habiendo hecho un gran esfuerzo para lograrla y habiendo escudriñado en su
solución, es posible que sus percepciones cambien. Luego, es muy conveniente preguntarse
de cuando en cuando ¿estoy trabajando en el problema real?

Objetivos

Los objetivos son las respuestas honestas, claras y completas a las interrogantes: ¿qué
necesita en estas circunstancias? ¿Qué desea realmente? ¿Cuáles son sus esperanzas? y
¿Cuáles sus metas?
El logro de objetivos es la única razón para estar interesados en cualquier decisión. Y
todavía, desafortunadamente, para muchas decisiones importantes los objetivos no se
articulan de manera adecuada. Existen varias explicaciones para ello. Una de ellas es que los
decisores piensan que comprenden bien sus objetivos, aunque a menudo éste no sea el caso.
Otra, los decisores rutinariamente están bajo presión para “producir resultados tangibles” de
manera que no tienen tiempo para articular sus objetivos.

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Keeney (1992) establece que un objetivo es un enunciado de algo que uno desea
lograr y que se caracteriza por tres rasgos: un contexto de decisión, un objeto, y una
dirección de preferencia. Por ejemplo, en una universidad, un objetivo puede ser: “Minimizar
la deserción de alumnos en la universidad”. Para este objetivo, el contexto de decisión es la
universidad, el objeto es la deserción de alumnos, y lo que se prefiere más es la menor
deserción.

FIGURA 2. Rasgos de un objetivo

Además, Warfield (1973) sugiere la siguiente estructura semántica:

(VERBO) + (SUJETO) + (COMPLEMENTO)

En el ejemplo anterior, el verbo es minimizar, el sujeto es la deserción de alumnos y el

complemento está constituido por la universidad.
Los objetivos son sumamente importantes, porque constituyen la base de las
alternativas que se le presentan a uno. Son, en otros términos, los criterios de decisión. Los
objetivos se deben articular, es decir, identificar, estructurar y medir. Si logra identificar
todos sus objetivos evitará tomar una decisión mala. Por ejemplo, una decisión que atienda
sólo los aspectos financieros sin que tome en cuenta su realización personal. Además, un
conjunto completo de objetivos le puede ayudar a pensar en alternativas nuevas y mejores,
viendo más allá de las que son inmediatamente aparentes.

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FIGURA 3. Articulación de un objetivo

A continuación se describe cómo articular los objetivos mediante su identificación,

estructuración y medición.

Identificación de objetivos

Para identificar los objetivos Hammond et al (2000) sugieren elaborar una lista de deseos y
necesidades, anotando todo lo que espera solucionar con su decisión. Describir en la forma
más completa posible todo lo que podría desear que su decisión le proporcionara ¿qué lo
dejaría completamente satisfecho? pensar en el peor resultado posible, ¿qué es lo que más
quiere evitar? Considerar cómo afectaría su decisión a los demás ¿qué desea usted para
ellos? Considerar una gran alternativa, aun cuando no sea viable ¿por qué es tan buena?
Considerar una alternativa pésima, ¿por qué es tan mala? Y pensar cómo explicaría su
decisión a otra persona, ¿cómo la justificaría?
En el ejemplo de la deserción, quizá conseguir que la deserción sea de un 10% dejaría
completamente satisfecho al decisor. El peor resultado posible es que la deserción se eleve a
un 100%, que todos deserten. Las decisiones afectarían a los alumnos, a los profesores, al
personal administrativo en la universidad, pero también al país porque no se tendrían los
profesionistas que se requieren para el desarrollo del mismo. Una gran alternativa sería que
se pudiese garantizar que todo alumno que ingrese terminará su preparación, con alta

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calidad, en el tiempo señalado en los planes de estudio. La alternativa es muy buena porque
se estarían optimizando todos los recursos. La alternativa pésima es bajar el nivel de
exigencia porque saldrían alumnos que no resolverían problema alguno.
En este momento hay que evitar preocuparse por ser desorganizados o por mezclar
las cosas más serias con las pequeñas que parecen triviales. Generalmente, en esta lista
habrá tres tipos de objetivos: fundamentales, medios y estratégicos.

FIGURA 4. Tipos de objetivos

Un objetivo fundamental caracteriza una razón esencial de interés en la situación de

decisión. Un objetivo medio es de interés en el contexto de decisión, debido a sus
implicaciones en el grado en el que otro objetivo puede conseguirse. Los objetivos medios
son importantes porque, como su nombre lo indica, son un medio para el logro de los
objetivos fundamentales. Los objetivos estratégicos son los objetivos finales de un decisor.
Una forma de diferenciar los estratégicos de los fundamentales, consiste en el control de
consecuencias. Si nuestras decisiones pueden controlar totalmente el logro de un objetivo se
tiene un objetivo fundamental, pero si se requieren de otras decisiones fuera de nuestro
contexto de decisión, se trata de un objetivo estratégico.

Estructuración de objetivos

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Las estructuras de objetivos son dos: una jerarquía de objetivos y una red de objetivos
medios y fundamentales.
La primera sirve para precisar los objetivos, detallando sus aspectos significativos. Por
ejemplo, en el contexto de una universidad, se puede preguntar ¿qué aspectos son
importantes al minimizar la deserción? La respuesta podría ser: maximizar la autoestima de
alumnos y profesores, la oferta de profesionistas y el nivel de aprendizaje de los alumnos; y
minimizar la frustración de alumnos y profesores. Como se muestra en la figura 5.

Minimizar la
deserción

Elevar la Maximizar la Optimar el Reducir la

autoestima de oferta de nivel de frustración de
alumnos y profesionistas aprendizaje alumnos y
profesores de los profesores
alumnos

FIGURA 5. Jerarquía inicial de objetivos

A continuación se desarrollará la red de objetivos medios y fundamentales. Para ello se parte

de la lista de objetivos ya identificados, se escriben en tarjetas de 8 X 12 centímetros que se
colocan sobre una mesa. Lo que se busca es una clasificación jerárquica de los objetivos, con
los más generales arriba, y los más específicos abajo. Se debe esperar encontrar dificultades
al generar objetivos amplios que al mismo tiempo no lleguen a ser vagos y sólo resulten
promesas para las personas. Recíprocamente, conforme los objetivos se van haciendo más
específicos, se debe cuidar que no lleguen a ser demasiado detallados en ciertos sectores,
mientras que se ignoren completamente otros.

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 ANÁLISIS DE DECISIONES: MÉTODO PROACT

Después que se han escrito los objetivos en tarjetas y se han arreglado en orden
jerárquico de acuerdo con el contexto de decisión, se pueden hacer cuatro pruebas a la red.
Estas pruebas se pueden aplicar repetidamente conforme se modifica la red y se añaden
niveles de objetivos. Se debe efectuar una prueba en cada nivel de la red.
Estas cuatro pruebas son:
• Cada nivel de objetivos debe proporcionar un objetivo más explícito y
detallado que el nivel de arriba en la jerarquía. En él se dirá cómo se propone
alcanzar el objetivo inmediato superior. De esta manera, si se lee hacia abajo
cada rama de la red, cada nivel de objetivos debe responder al cómo lograr su
objetivo inmediato superior.
• Si se lee hacia arriba cualquier rama de la red, cada nivel más alto debe
responder al por qué se necesita el objetivo de abajo.
• Si se leen los objetivos horizontalmente en un nivel dado, bajo cualquier
objetivo, se preguntará si todos estos objetivos más específicos son necesarios
para llevar a cabo el objetivo más general.
• Si se leen los objetivos horizontalmente a un nivel dado, bajo cualquier
objetivo, se preguntará cuáles otros objetivos en este nivel son necesarios
para llevar a cabo el objetivo más general.

En el contexto de decisión de la deserción en una universidad el objetivo más

importante, el fundamental, es Minimizar la deserción de alumnos en una universidad. Se
responde a la pregunta ¿cómo puede lograrse mejor este objetivo? Algunas respuestas
posibles son: maximizando la tutoría efectiva y maximizando el otorgamiento de becas a los
mejores estudiantes. De manera que la red inicialmente queda como se muestra en la figura
6.

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 JOSÉ JESÚS ACOSTA FLORES

Reducir la deserción de alumnos en

una universidad

Incrementar la tutoría Aumentar el otorgamiento de

efectiva becas a los mejores

FIGURA 6. Red de objetivo fundamental y objetivos medios

A continuación se hacen las cuatro pruebas a los objetivos de este segundo nivel.

• Prueba 1. Si se lee hacia abajo cada rama de la red, cada nivel de objetivos
debe responder al cómo lograr su objetivo inmediato superior. En este caso
¿Cómo se minimiza la deserción de alumnos en una universidad? Maximizando
la tutoría efectiva y el otorgamiento de becas a los mejores estudiantes. De
manera que este nivel pasa esta primera prueba.
• Prueba 2. Si se lee hacia arriba cualquier rama de la red, cada nivel más alto
debe responder al por qué se necesita el objetivo de abajo. Luego ¿por qué se
debe maximizar la tutoría efectiva? Porque así se minimiza la deserción de
alumnos en la universidad, y ¿por qué se debe maximizar el otorgamiento de
becas a los mejores estudiantes? Porque así se minimiza la deserción de
alumnos. Estos objetivos pasan la segunda prueba.
• Prueba 3. Si se leen los objetivos horizontalmente a un nivel dado, bajo
cualquier objetivo, se preguntará si todos estos objetivos más específicos son
necesarios para llevar a cabo el objetivo más general. Puesto que maximizar la
tutoría y el otorgamiento de becas son necesarios para minimizar la deserción,
se satisface la tercera prueba.

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• Prueba 4. Si se leen los objetivos horizontalmente a un nivel dado, bajo

cualquier objetivo, se preguntará cuáles otros objetivos en este nivel son
necesarios para llevar a cabo el objetivo más general. ¿Falta algún otro
objetivo para minimizar la deserción? Posiblemente maximizar la calidad del
profesorado y minimizar la burocratización en los trámites escolares.

Continuando de esta manera se llega a la red mostrada en la figura 7

Disminuir la deserción de alumnos

en una universidad

Incrementar la Aumentar el Mejorar la Reducir la

tutoría efectiva otorgamiento de calidad del burocratización en los
becas a los mejores profesorado trámites escolares
estudiantes

FIGURA 7. Red de objetivo fundamental y objetivos medios

Medición de objetivos

Keneey (1992) define un atributo como la medición del grado en que se logra un objetivo.
Menciona que esta definición no se ha aceptado de manera universal, que otras personas lo
llaman medida de efectividad, medida de funcionamiento o criterio. Como un ejemplo de la
noción de atributo, considere el objetivo minimizar la deserción de alumnos en la universidad
X, éste puede ser medido por el atributo “porcentaje de alumnos que se gradúan en relación
con los que ingresan en la universidad X, durante el año 2009”.

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 JOSÉ JESÚS ACOSTA FLORES

Existen tres tipos de atributos: naturales, construidos e indirectos.

Los atributos naturales son aquellos que tienen una interpretación común para todos.
Si un objetivo es maximizar ganancias, el atributo “ganancias medidas en pesos” es un
atributo natural.
A veces es difícil, si no imposible, llegar a atributos naturales para muchos objetivos
importantes. En esta situación se pueden construir atributos específicos para medir esos
objetivos. Por ejemplo para medir el objetivo: “mejorar la imagen de la empresa X” se puede
construir el atributo mostrado en la tabla 1.

Nivel del Descripción del nivel del atributo

atributo
1 Todas las personas encuestadas consideran que es una empresa magnífica
0 Las personas encuestadas no conocen la empresa
-1 Una minoría supone que es una empresa pésima y los demás se figuran que la
empresa es buena, les es indiferente o no la conocen.
-2 Una mayoría considera que es una empresa pésima y los demás piensan que la
empresa es buena, les es indiferente o no la conocen.
-3 Todas las personas encuestadas juzgan que es una empresa pésima

TABLA 1. Un atributo construido para medir la imagen de una empresa

La mejor forma de proceder para determinar los atributos es encontrar un atributo natural o
crear un atributo construido, que mida adecuadamente el logro de un objetivo fundamental.
Pero existen casos donde es difícil identificar cualquiera de esos tipos de atributo. En estas
situaciones, puede ser necesario utilizar una medida indirecta, lo que se conoce como un
atributo indirecto.
Como un ejemplo, considere el objetivo fundamental, en las urbes, de minimizar el
daño, a los edificios históricos y a las estatuas de piedra, causado por la lluvia ácida. Puede
ser difícil identificar un atributo natural o uno construido para medir la “desfiguración de la
piedra”. En este caso puede ser apropiado un atributo indirecto como la concentración de

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dióxido de sulfuro, medido como partes por millón en las cercanías de estos edificios y
estatuas.

Alternativas

En la toma de decisiones la materia prima la constituyen las alternativas. Debido a su gran

importancia es preciso establecer y mantener un estándar elevado para generar alternativas
que reflejen ideas nuevas y perspectivas diferentes. Para ello, hay dos puntos que es muy
conveniente tomar en cuenta: 1. No puede elegir una alternativa que no haya considerado y
2. Sin importar cuántas alternativas tenga, la que elija no puede superar a la mejor de ellas.
Como muchos problemas de decisión son parecidos a otros que ya se han
experimentado en el pasado, la línea de conducta más fácil parece ser elegir la misma
alternativa. Es decir, seguir la costumbre, lo cual conducirá a que no se busquen nuevas
alternativas atractivas.
Otro error podría ser escoger la primera solución posible, o sea, casarnos con la
primera opción que se nos ocurra. Para evitarlo habrá que adquirir el hábito de que una vez
que se encuentre una solución posible se deberá investigar más para generar alternativas
que puedan conducir a una solución aún mejor.
Quedarse sólo con las alternativas presentadas por otras personas puede llevar
también a malas decisiones.
Las decisiones importantes hay que tomarlas pronto. Si se demora en atender un
problema de salud, su estado puede haberse deteriorado tanto que ya sus opciones sean
limitadas.
Hammond et al (2000) mencionan que las claves para generar alternativas mejores
son: A) Utilizar los objetivos y contestar la pregunta ¿cómo alcanzar los objetivos que me he
fijado? B) Desafiar las limitaciones. En muchas ocasiones éstas son imaginarias, como en el
caso de los elefantes que se ven en los circos atados con una cuerda delgada a una estaca
pequeña, donde siendo de los mamíferos más fuertes sobre la Tierra podrían soltarse con la
mayor facilidad. Cuando eran pequeños los ataron muy bien y ahora, cuando son grandes y

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 JOSÉ JESÚS ACOSTA FLORES

fuertes ya no lo intentan. C) Fijarse aspiraciones altas. Aquí conviene recordar a Cuauhtémoc,

quien con su arco trataba de flechar al Sol. Obviamente nunca lo consiguió, sin embargo,
entre sus contemporáneos fue quien logró que sus flechas llegasen más lejos. D) Primero
pensarlo uno mismo. E) Aprender de la experiencia. F) Solicitar sugerencias de otros. G) Dar
tiempo al subconsciente para que opere. El subconsciente es un socio muy poderoso, no
necesita descanso, trabaja las 24 horas, solamente habrá que tener un papel y lápiz para
anotar las sugerencias que envíe. H) Generar alternativas sin evaluarlas en esta etapa.
Recordar que dentro de nosotros coexisten un juez y un niño. En esta etapa hay que suprimir
al juez y dejar que el niño que llevamos dentro emita las opciones. I) Nunca dejar de buscar
alternativas.
Finalmente, para conocer cuándo dejar de buscar alternativas, Hammond et al nos
dicen que si uno responde afirmativamente a cada una de las preguntas que siguen, será la
señal que uno ha terminado con esta etapa.

• ¿Ha meditado bien sus alternativas?

• ¿Quedaría satisfecho si una de sus alternativas actuales fuese la decisión final?
• ¿Tiene una gama de alternativas que no sean similares?
• ¿Otros elementos de esta decisión, como las consecuencias y los trueques,
requieren de su tiempo y atención?
• ¿Sería más productivo utilizar el tiempo en otras decisiones o actividades?

Consecuencias

Hasta este punto ya ha definido su problema, ha articulado sus objetivos y ha establecido el

conjunto de alternativas disponibles. Ahora, necesitará comparar los méritos de las
alternativas, evaluando cómo cada una de ellas satisface sus objetivos fundamentales. Si
describe bien las consecuencias, con frecuencia su decisión será obvia, sin requerir reflexión
adicional.

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 ANÁLISIS DE DECISIONES: MÉTODO PROACT

El quid está en describir las consecuencias con la precisión suficiente para tomar la
mejor decisión, sin entrar en detalles exhaustivos e innecesarios. Para realizar esta
descripción se sugieren los siguientes cuatro pasos:
Paso 1. Sitúese mentalmente en el futuro. Cuando piense en una alternativa,
imagínese que ya la eligió y considérela sucediendo, obviamente, para ello se habrá
desplazado hacia el futuro.
Paso 2. Describa por escrito las consecuencias de cada alternativa, cotejándolas con
su lista de objetivos.
Paso 3. Elimine cualquier alternativa que sea claramente inferior. Para ello identifique
los pros y los contras de cada alternativa, cubriendo cada objetivo. Compárelas por pares y
descarte las que sean dominadas.
Paso 4. Organice las descripciones de las alternativas restantes en una tabla de
consecuencias. Se escriben los objetivos en la primera columna de la tabla. Las alternativas
son los encabezados de las demás columnas. En cada casilla de la tabla se describe de
manera concisa la consecuencia que tendrá la alternativa dada (en la columna) sobre el
objetivo respectivo (en el renglón). Algunas consecuencias se expresarán cuantitativamente
mientras que otras estarán en términos cualitativos. Véase la Tabla 2.

Alternativas
Objetivos Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Alt 5
O1
O2
O3
O4
O5
O6

TABLA 2. Cuadro de consecuencias

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 JOSÉ JESÚS ACOSTA FLORES

Si existe una alternativa que sea mejor en todos los objetivos, su elección es obvia, esa
alternativa debe escogerse ¡fabuloso! Si no es así, va a tener que hacer transacciones,
trueques o intercambios, tarea que se describirá con detalle en el inciso siguiente.

Transacciones

Las decisiones con objetivos múltiples no se pueden resolver atendiendo a uno solo de ellos.
Como, en general, no es posible cumplir simultáneamente todos los objetivos, las personas
se ven obligadas a balancearlos, a hacer intercambios entre ellos.
El primer paso consiste en encontrar y eliminar alternativas dominadas. Para
identificar alternativas que se pueden eliminar siga esta regla sencilla: si la alternativa “A” es
mejor que la alternativa B en algunos objetivos y no es peor que B en los demás, entonces B
se puede eliminar. En tales casos se dice que B es dominada por A, tiene desventajas sin
ninguna ventaja.
Adicionalmente, no se necesita ser rígido en la dominancia. Por ejemplo, considere las
alternativas E y F. Suponga que E es mejor que F en ciertos aspectos, aunque peor en otros.
Si las desventajas de E sobre F no compensan sus ventajas, puede eliminarse E. Se dice que
en este caso se tuvo una “dominancia práctica”.
El uso del cuadro de consecuencias, visto en el inciso anterior, permite eliminar
alternativas dominadas, lo cual ahorra muchísimo trabajo.
Enseguida se verá el método de permuta compensatoria de Hammond, Keeney y
Raiffa, para eliminar objetivos.
Como es posible prescindir de los objetivos donde todas las alternativas tienen la
misma calificación, este método consiste en aumentar el valor de una alternativa en función
de un objetivo y al mismo tiempo disminuir su valor en una cantidad equivalente en función
de otro objetivo. En otras palabras, hacer trueques, hasta conseguir que todas las
alternativas sean iguales en un objetivo y por consiguiente, sea posible descartarlo.

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 ANÁLISIS DE DECISIONES: MÉTODO PROACT

A medida que se suprimen más objetivos, se pueden suprimir alternativas adicionales

debido a la dominancia. Uno debe seguir alternado entre hacer compensaciones, para
eliminar objetivos, e identificar dominancia, para descartar alternativas, hasta quedarse con
una sola de ellas.
Se ejemplificarán los trueques con un ejemplo donde se tienen cinco alternativas y
siete objetivos. Se han evaluado las alternativas utilizando un atributo para cada objetivo y
mientras mayor cantidad se tenga de un cierto atributo, mayor es la preferencia que se tiene
de él. Dichas evaluaciones se presentan en la tabla 3.

Objetivos Alternativas
1 2 3 4 5
O1 3 3 2 5 4
O2 5 5 10 8 7
O3 8 8 8 6 5
O4 6 7 7 8 10
O5 7 8 7 7 7
O6 9 9 10 9 6
O7 8 9 10 5 8

TABLA 3.

Al comparar la alternativa 1 con la 2, se ve que tienen el mismo valor en los atributos

correspondientes a los objetivos 1, 2, 3 y 6, y que en los restantes es mejor la alternativa 2
que la 1. Por lo anterior, puede decirse que la alternativa 2 domina a la 1, por lo que puede
eliminarse. Esto se muestra en la Tabla 4.

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 JOSÉ JESÚS ACOSTA FLORES

Objetivos Alternativas
2 3 4 5
O1 3 2 5 4
O2 5 10 8 7
O3 8 8 6 5
O4 7 7 8 10
O5 8 7 7 7
O6 9 10 9 6
O7 9 10 5 8

TABLA 4.

Al comparar las alternativas 2 y 3, se observa que tienen los mismos valores en los objetivos
3 y 4; que en los objetivos 2, 6 y 7 es mejor la alternativa 3 que la 2; en los objetivos 1 y 5 es
superada, pero las ventajas de la alternativa 3 son mayores que sus desventajas. De manera
que, por dominancia práctica, la alternativa 3 domina a la alternativa 2. En la tabla 5 se ha
eliminado la alternativa dominada.

Objetivos Alternativas
3 4 5
O1 2 5 4
O2 10 8 7
O3 8 6 5
O4 7 8 10
O5 7 7 7
O6 10 9 6
O7 10 5 8

TABLA 5.

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 ANÁLISIS DE DECISIONES: MÉTODO PROACT

El objetivo 5 tiene el mismo valor en las tres alternativas restantes, por lo que puede
eliminarse. Dando como resultado la tabla 6.

Objetivos Alternativas
3 4 5
O1 2 5 4
O2 10 8 7
O3 8 6 5
O4 7 8 10
O6 10 9 6
O7 10 5 8

TABLA 6.

Si en el objetivo 1 se tuviese el mismo valor del atributo en las tres alternativas podría
eliminarse. Suponga que el decisor, en la alternativa 3, está dispuesto a dar 4 unidades del
atributo que mide el objetivo 7 para obtener 3 unidades más del atributo 1. Y que, en la
alternativa 5, está dispuesto a dar 2 unidades del atributo que mide el objetivo 4 para
incrementar en una unidad el atributo 1. Haciendo estos trueques la tabla queda como se
muestra en la tabla 7.

Objetivos Alternativas
3 4 5
O1 2+3=5 5 4+1=5
O2 10 8 7
O3 8 6 5
O4 7 8 10-2=8
O6 10 9 6
O7 10-4=6 5 8

TABLA 7.

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 JOSÉ JESÚS ACOSTA FLORES

De manera que puede eliminarse el objetivo 1. Suponga ahora que el decisor, en la

alternativa 3 está dispuesto a dar 2 unidades del atributo 2 para tener una unidad del
atributo 4. El resultado se presenta en la tabla 8.

Objetivos Alternativas
3 4 5
O2 10-2=8 8 7
O3 8 6 5
O4 7+1=8 8 8
O6 10 9 6
O7 6 5 8

TABLA 8.

Luego puede quitarse el objetivo 4. Al comparar las alternativas 3 y 4, esta última es

dominada por la 3. Esto se muestra en la tabla 9.

Objetivos Alternativas
3 5
O2 8 7
O3 8 5
O6 10 6
O7 6 8

TABLA 9.

En esta tabla el decisor considera que la ventajas de la alternativa 3 sobre la 5 compensa en

mucho la desventaja que presenta sólo en el objetivo 7, por lo que la alternativa
seleccionada es la 3.
Como se ha visto el uso alternado de dominancia y de permutas compensatorias se
puede llegar a la mejor opción. La dominancia permite eliminar las alternativas dominadas y

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 ANÁLISIS DE DECISIONES: MÉTODO PROACT

las permutas compensatorias los objetivos que no intervendrán en la selección de la mejor

decisión.

Conclusiones

Es fundamental tomar una buena decisión. Existen teorías descriptivas para la toma de
decisiones, pero éstas como su nombre lo indica describen cómo las personas toman las
decisiones, lo cual, en general, no siempre son las adecuadas que debieran. De ahí la
importancia de un método como el PrOACT que permite de una manera fácil llegar a
decisiones óptimas.
Nos permite también ser proactivos, es decir, detectar las oportunidades para nuestra
familia, la sociedad y en nuestro trabajo; tomar la iniciativa, hacernos cargo de nuestra vida y
no sentarnos a esperar lo bueno o lo malo que nos depare el destino. En otras palabras, nos
permite ser los arquitectos de nuestro propio destino

Referencias

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privada. Alfaomega Editores.
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 JOSÉ JESÚS ACOSTA FLORES

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