Hacia un mejor desempeño empresarial en América Latina

Igualar y superar al mejor

El proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones

líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que la ayude a
ejecutar acciones para mejorar su desempeño se denomina benchmarking o
estudios de desempeño comparativo o de marco de referencia.
Benchmarking ha tenido su origen en Estados Unidos, un país reconocido como
precursor de la libre empresa, en respuesta a la significativa competencia externa,
particularmente de los países asiáticos (Dertouzos et al, 1989). En general, la
literatura latinoamericana sobre desempeño industrial está orientada a la revisión
de casos exitosos de reconversión industrial (Doryan, 1992). Actualmente
comienzan a aparecer comparaciones más detalladas y con más elementos de la
metodología de benchmarking.
Benchmarking ha tenido una importante presencia en América Latina a través de
las empresas transnacionales que operan en la región (sectores automotriz y de
alimentos, por ejemplo), que cada vez mas, exigen a sus filiales estándares de
desempeño igual o mejor que sus casa matrices. Por otro lado es necesario
reconocer la aparición cada vez más frecuente de nuevas iniciativas empresariales
exitosas en la región, que por sus prácticas gerenciales innovadoras se han
convertido en benchmark. Igualmente es de destacar el caso de empresas que
venían arrastrando serias dificultades y perdidas económicas, que luego de
adoptar cambios y prácticas reconocidas como exitosas se recuperan tan
rápidamente y con excelentes resultados económicos que también se convierten
en benchmark. El presente estudio pretende cubrir empresas tanto pequeñas como
grandes que tengan en común prácticas gerenciales identificadas como exitosas.
Inicialmente, benchmarking fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus
competidores japoneses durante la década de los ochenta y, con el transcurrir del
tiempo, se ha convertido en una herramienta estándar ampliamente usada por las
empresas líderes en el movimiento de la calidad y la productividad, tales como:
AT&T, Du Pont, Ford Motor, IBM, Eastman Kodak, Milliken, Motorola, entre
otras.
Para Xerox, el benchmarking comenzó a partir de una crisis competitiva. En
1979, compañías japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender
fotocopiadoras en E.U.A. a precios más bajos que los costos de producción de
Xerox y, de esta manera, la siempre poderosa Corporación Xerox estuvo al borde
del colapso. Para la misma época, el presidente de Canon afirmaba en un artículo
de Fortune que su compañía estaba emprendiendo una guerra total contra Xerox
para sacarla del mercado. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de
Xerox en esos años, toda esa situación lo hizo comprender que tenía el problema
más grave de toda la historia de la corporación:
Xerox había sido exitosa desde finales de los sesenta y tenía, para mediados de
los setenta, más del 80% de participación en el mercado mundial. Habíamos
perdido todo eso y estábamos peleando por el mercado que nosotros
establecimos.
Como respuesta a la trágica realidad, Christ envió un equipo de personas de
manufactura a Japón a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los
materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de
despedida fueron:
Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para
entender hacia dónde tenemos que dirigirnos desde donde estamos.
La visita confirmó que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tenía nueve
veces más suplidores y dos veces más empleados; el tiempo de entrega de los
productos era dos veces más largo; las líneas de producción tenían diez veces más
partes defectuosas y sus productos tenían siete veces más defectos de manufactura
(Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma significó para Xerox una ventana a la
competencia e indicó objetivos de desempeño específicos más que algún supuesto
de lo que debería ser hecho.
De esta manera, Xerox decidió arriesgarse con benchmarking. Los resultados
fueron asombrosos: la calidad de los productos pasó de 91 defectos en 100
máquinas a sólo 14 defectos; el número de partes malas en la línea pasó de 30.000
por millón de partes a 1.300 por millón; los costos de manufactura disminuyeron
en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuyó en 66 por
ciento (McNair, 1992).
Así, a partir de los éxitos consecutivos, la alta gerencia exigió en toda la
organización aplicar estudios de benchmarking. Para los últimos años de los
ochenta, cada unidad de negocio de Xerox tenía un gerente de benchmarking a
tiempo completo. Aún en los departamentos más pequeños, tales como Recursos
Humanos, las personas tenían asignadas parte de su tiempo a estudios de
benchmarking (Rickard Jr., 1991).
Entre 1989 y 1992, la división de manufactura realizó aproximadamente
doscientos estudios de benchmarking y, hasta finales de 1991, Xerox había
realizado benchmarking en más de 250 áreas: en I y D contra AT&T y Hewlett-
Packard; en el proceso de cobros contra American Express; en sistemas de
reconocimiento a los empleados contra Milliken & Co y Baxter International; en
control de inventarios contra American Hospital Supply; en certificación de
proveedores contra Dow Chemical; en técnicas de encuestas a clientes contra
Marriot; y, en las operaciones de almacén contra L.L Bean, entre otros (Boxwell,
1994).
El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurrió en 1989 cuando la
compañía recibió el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los
jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa de benchmarking
 había sido un importante factor para tal decisión. De hecho, cerca de 400 puntos
en ese premio, de un total de 1.000, están relacionados con los procesos de
benchmarking. Así, después de quince años, aún Xerox está intensificando sus
actividades de benchmarking y, a través de éste y otros programas de calidad, ha
recuperado su fortaleza.
"Prácticas de negocio son prácticas de negocio", esas fueron las palabras de
Robert Camp, gerente de benchmarking de Xerox a principios de los ochenta,
cuando se preguntaba si Xerox solamente debía tomar como benchmark a una
compañía de equipos de oficina para mejorar su proceso de completar las ordenes
de los clientes (Tucker, 1987).
Para Camp, todas las compañías toman sus ordenes y las despachan según
características comunes y, debido a eso, Xerox se podía comparar con compañías
de otras industrias. De hecho, las prácticas de negocio son prácticas de negocio
y, además, al escoger compañías de otras industrias era más probable que
estuvieran dispuestas a compartir la información.
Así, después de investigar en revistas especializadas en manejo de materiales e
ingeniería, Xerox decidió que el benchmark era L.L. Bean, un detallista de
equipos para deportes al aire libre y que, a su vez, envía ordenes por correo a los
clientes. Entre otras virtudes, L.L Bean era conocida por su precisión y rapidez en
el proceso de completar las ordenes. Para Xerox, los procesos de ambas empresas
eran similares ya que, en ambos, los paquetes no tenían un tamaño estándar y,
además, recogían sus ordenes manualmente. Pero las similitudes llegaban hasta
allí ya que L.L. Bean recogía y embalaba sus ordenes tres veces más rápido
(Camp, 1993).
Luego, a través de un equipo de personas de Xerox que visitó la casa de L.L.
Bean en Freeport, Maine, se encontró que el secreto no estaba en la tecnología
sino en una planificación inteligente y en un correcto software de computadora.
En el almacén de L.L. Bean, los artículos eran guardados de acuerdo a la
velocidad de salida y no de acuerdo a la categoría (Fitz-enz, 1993). Es decir, la
mercancía que se movía más rápido estaba más cerca del escritorio de los
recogedores de ordenes y, a su vez, la mercancía que se movía más lentamente
estaba más lejos. De hecho, en L.L. Bean, el número de pies que un recogedor
recorre diariamente se usa como indicador de productividad.
Sin embargo, L.L. Bean hacía algo más. La compañía reconocía que las ordenes
llegaban aleatoriamente y que lo más probable era que las mismas no se
encontraran cerca una de otras. Así, un software seleccionaba, luego de un cierto
período de tiempo, las ordenes de artículos semejantes y permitía, de esta manera,
que el recogedor realizara pocos viajes para tomar todas las franelas rojas cortas,
por ejemplo, de una tanda de ordenes.

1. Elementos de benchmarking
 En la práctica, benchmarking busca que la organización mire hacia afuera para
aprender de otros y, de esta manera, alcanzar saltos en la ejecución de su
desempeño. En otras palabras, aunque la empresa se encuentre en un proceso de
mejoramiento continuo, sus ideas y posibilidades de mejora están limitadas de
acuerdo con prácticas tradicionales y paradigmas anteriormente establecidos, de
tal manera que tomaría muchos años lograr un gran avance en su desempeño. Por
el contrario, al mirar hacia afuera, la organización aprende de los demás y acelera
su capacidad de innovación y cambios, lo cual hace reducir la brecha que la
separa de los mejores y, posteriormente, superarlos, como se observa en el gráfico
1.
Es importante destacar la relación de benchmarking con la palabra innovación. La
misma se refiere a que la organización no necesariamente debe imitar o copiar a
los demás, sino que debe encontrar maneras innovativas de redefinir las reglas del
juego o el propio juego. Es decir, para que un proceso de benchmarking sea
exitoso es importante que la organización se abra a nuevas ideas.
Gráfico 1. Benchmarking como proceso para conseguir grandes saltos en el desempeño de la organización*

* Tomado de las notas de Basics of Benchmarking. A course presented by APQC. 1994

Benchmarking se refiere a un proceso que tiene una metodología y, como

erróneamente se ha hecho en algunos casos, no se debe entender como un
esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Para que dicho proceso sea exitoso debe
ser continuo, es decir, desarrollado con recurrencia y no como un esfuerzo
aislado. Además, debe recordarse una vez más que un proceso de benchmarking
no es sólo compararse contra otras organizaciones, sino que trasciende el qué y
profundiza en el cómo las otras organizaciones logran un mejor desempeño.
Adicionalmente, la práctica de benchmarking requiere un código de conducta o
ética como marco de referencia para el intercambio de información, sobre todo
 entre competidores. Por ejemplo, el código de conducta del International
Benchmarking Clearing1 House lo componen nueve principios y su objetivo es
guiar la práctica del benchmarking y promover el profesionalismo y la efectividad
del proceso. Dichos principios indican cómo desarrollar cada paso del proceso,
qué tipo de tratamiento dar a la información, la confidencialidad del estudio y sus
resultados, restricciones, formalidad y a quien se debe o no informar en la
compañía.

2. Tipos de Benchmarking
De una forma analítica, pueden diferenciarse tres tipos de benchmarking: interno,
competitivo y genérico. El benchmarking interno se refiere a las comparaciones
que se realizan dentro de la misma empresa o entre filiales de una corporación.
Este tipo de benchmarking se aplica principalmente a grandes compañías en
donde los procesos en una parte de la misma son más eficientes que en otras
partes de ella. A su vez, esta categoría de benchmarking es un buen comienzo
para conocer los estándares de desempeño internos.
El benchmarking competitivo se refiere a las comparaciones con actividades,
funciones, procesos, productos o servicios de empresas competidoras nacionales o
de otros países. El mismo permite a las empresas posicionar su lugar dentro de la
industria. Esta categoría es la forma más difícil de realizar benchmarking, ya que
las compañías objetivos no están normalmente interesadas en ayudar a su
competidor.
Uno de los principales ejemplos de benchmarking competitivo es el caso del Ford
Taurus. Cuando este auto fue rediseñado, Ford realizó un benchmarking
competitivo en más de 200 aspectos contra siete competidores. De esa manera,
Taurus comenzó a cerrar la brecha con el Honda Accord en el camino a ser el
mejor de América. Por ejemplo, para las manijas de las puertas y la economía de
combustible se realizó benchmarking contra Chevy Lumina; y, en el control de las
ventanas contra Nissan Maxima (Main, 1992).
Por último, el benchmarking genérico tiene como objetivo realizar comparaciones
entre funciones o procesos en empresas de diferentes sectores de actividad
económica. Es la categoría más común de benchmarking hoy en día, ya que las
empresas objetivos no son competidores directos de la empresa y, así, se asegura
la cooperación y las posibilidades de compartir información.
Además de los casos de benchmarking genérico realizados por Xerox contra
AT&T, American Express , entre otros, que fueron mencionados anteriormente,
se puede mencionar el ejemplo de Southwest Airlines que realizó un
benchmarking genérico, contra la cuadrilla de cambios y ajustes de los autos que
compiten en la competencia Indy 500, para mejorar su proceso de
reacondicionamiento de los aviones entre los vuelos. Esta aerolínea, realizaba
dicho proceso en una hora y quince minutos y el mejor competidor lo hacía en 45
minutos. Así, después de adaptar las prácticas observadas en el benchmark,
 Southwest Airlines redujo ese tiempo de reacondicionamiento a doce minutos
(Brelin, 1994).
Otra clasificación de benchmarking toma en cuenta la visión y ambición del
estudio como se ilustra en el gráfico 2. Benchmarking estratégico busca
identificar las estrategias generales de las empresas ganadoras. Empresas como
Microsoft de William Gates han logrado un éxito único y un monopolio natural,
en este caso el benchmarking estratégico se orienta a identificar las estrategias
empresariales que han conducido a tal posicionamiento. El benchmarking de
desempeño trata de la determinación de la posición competitiva de la
organización a través de la comparación de productos y servicios en el mercado.
Finalmente, el benchmarking de los procesos busca identificar las prácticas
operativas más efectivas (Bogan e English, 1994).
Gráfico 2. Tipos de benchmarking según la visión y horizonte de cobertura

3. Metodología
La forma de hacer benchmarking es un terreno donde existe una multiplicidad de
fórmulas y enfoques, pero entre cada una de ellas no hay diferencias radicales.
Así, especialistas del tema, empresas líderes en el mundo y compañías de
consultoría especializadas, entre otros, han establecido metodologías de distintas
fases.
Por ejemplo, Carl Thor, vicepresidente ejecutivo de APQC en 1992, habla de una
metodología de cinco fases; Xerox definió un modelo de diez fases; la División de
servicios de gestión de materiales de AT&T ha logrado distinguir doce fases; y,
Price Waterhouse, una firma mundial de consultoría fundadora de la IBC, aplica
un enfoque genérico de siete fases.
Cada una de estas metodologías presenta los elementos o pasos básicos para
realizar el proceso de benchmarking, cambiando esencialmente sólo su forma de
presentación. En general, un proceso de benchmarking se puede describir con
cuatro premisas básicas: entender lo qué realmente es importante para el éxito de
la organización; entender los propios procesos de la organización; descubrir y
aprender de otras organizaciones que hacen esos procesos mejor que la propia
organización; y, por último, adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio
desempeño de la organización.
Existe una paso preliminar que consiste en alinear la estrategia general de la
empresa con los propósitos del estudio de desempeño comparativo. Los proyectos
de benchmarking comienzan respondiendo la siguiente interrogante: ¿qué es
realmente importante para la compañía? En este sentido, benchmarking respalda
la estrategia organizacional. En un principio, la alta gerencia debe seleccionar el
proceso que tiene el mayor impacto para el éxito de la organización.
Un proyecto de benchmarking se inicia identificando los clientes de la empresa,
tanto internos como externos, es decir, todos aquellos que son afectados por la
calidad y desempeño de la labor de la compañía. Estos incluyen, entre otros, la
comunidad, los suplidores, propietarios o accionistas, empleados y clientes. En
otras palabras, en términos de las organizaciones modernas, todos estos clientes se
conocen como los stakeholders corporativos y que, para fines prácticos, es un
término más amplio que el concepto de cliente. Satisfacer las necesidades de los
stakeholders garantiza la sobrevivencia de la compañía.
Posteriormente, se deben determinar los factores de éxito para la compañía y, a su
vez, los indicadores de medición de los niveles de satisfacción de dichos factores.
Estos factores de éxito no son más que todas aquellas pocas cosas necesarias y
suficientes para alcanzar los objetivos planteados por la organización y satisfacer
las necesidades de todos los clientes.
A su vez, la organización debe jerarquizar y priorizar esos factores, de acuerdo
con su importancia y desempeño, para así identificar los factores críticos de éxito.
El establecimiento de los factores críticos de éxito de una compañía permite
determinar los procesos claves que tienen el mayor impacto para alcanzar el éxito
de la empresa y que son aquellos sobre los cuales se deben enfocar los esfuerzos
de mejora y los procesos de benchmarking. La selección de los factores críticos de
éxito debe basarse sobre el consenso de los principales actores de la empresa y
debe tenerse cuidado en seleccionar sólo los verdaderos e importantes para el
éxito de la misma. Las principales características que deben cumplir los factores
críticos de éxito son:

 Que sean críticos para alcanzar la satisfacción del cliente.

 Que existan en un número razonable: de 4 a 8.

 Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para

sobrevivir y desarrollarse.

 Que sean cuantificables y la información esté disponible.

  Que sean comparables con indicadores usados en otras organizaciones.
A continuación, la alta gerencia debe identificar los procesos claves de negocio
que afectan los factores críticos de éxito de alta importancia y bajo desempeño y,
más tarde, se debe seleccionar el proceso que tenga el mayor impacto para el
éxito. Los procesos claves de negocio son aquellos procesos horizontales que
cruzan las líneas funcionales y requieren la cooperación de muchos
departamentos. Como se observa en el gráfico 3, el desarrollo de nuevos
productos, el proceso de manufactura y el procesamiento de las ordenes son
considerados procesos claves del negocio ya que abarcan varias funciones dentro
de la estructura de la organización.
Por ejemplo, Chrysler ha identificado tres procesos claves del negocio dentro de
su organización, los cuales son: creación de nuevos productos, proceso de
manufactura y aceptación del cliente (Urcheck, 1995).
Gráfico 3.

Procesos Claves de negocio*

*Tomado de Focused Quality: Managing for Results. Harvey Brelin

En resumen un proceso de análisis comparativo de desempeño se puede

simplificar de la siguiente forma2:
1. Determine en qué área o proceso hacer benchmarking (corresponde a
entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización).
2. Determine que factores claves medir, como medirlos y desarrollar un
indicador que permita compararse con otros.
3. Identifique las empresas con las prácticas más avanzadas.
 4. Mida su propio desempeño (corresponde a comprender detalladamente
como funciona su proceso).
5. Mida el desempeño de las empresas con las practicas más avanzadas
(benchmark).
6. Compare y mida la brecha entre su empresa y la empresa benchmark y
explique las razones de las diferencias.
7. Desarrolle un plan para igualar y superar al mejor y obtenga el
compromiso de la alta gerencia y de los empleados.
8. Ponga en práctica el plan y supervise los resultados.
9. Luego de un período de tiempo, evalúe si la empresa benchmark se ha
movido en su desempeño y si han aparecido empresas con aún mejores
desempeños, si ese es el caso reinicie el ciclo desde el punto 1.

1
El International Benchmarking Clearing House es una Organización con base en Houston,
Texas que presta servicios, por suscripción, de benchmarking.

2
Algunas ideas han sido tomadas de "Benchmarking para competir con ventaja" de Robert J.
Boxwell, McGraw Hill, 1994.