Tarnea Technology Solutions V1.en - Es

IMB 523
SOLUCIONES TECNOLÓGICAS TARNEA
R SRINIVASAN ANDMENAKA RAO
R Srinivasan, profesor de estrategia y política corporativa, y Menaka Rao, prepararon este caso para la discusión en clase. Este caso no
pretende servir como respaldo, fuente de datos primarios o mostrar un manejo eficaz o ineficiente de las decisiones o los procesos
comerciales.
Copyright © 2015 por el Instituto Indio de Gestión de Bangalore. Ninguna parte de la publicación puede reproducirse o
transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación o de otro tipo (incluido
Internet)) sin el permiso del Instituto Indio de Gestión de Bangalore.
Este documento está autorizado para su uso únicamente en el curso IMBA_Sep2017_ELECTIVO - Technology & Business Strategy de Ramiro Montealegre en IE Business School, de abril de 2018 a octubre
2018.
Soluciones tecnológicas de Tarnea
Era un día frío y húmedo de noviembre (en 2013) en Nuremberg, Alemania, y un día relativamente cálido en
Bangalore, India. Suresh Satyamurthy (Suresh), cofundador y CEO de Tarnea Technology Solutions (Tarnea), se
estaba preparando para dirigirse a los estudiantes de la Universidad Friedrich Alexander, en Erlangen-
Nuremberg, a través de un sistema de videoconferencia desde su oficina en Bangalore. El pequeño grupo de
estudiantes de Nuremberg estaba estudiando el caso de Tarnea como parte de un curso sobre Estrategias para
organizaciones de redes mediadas por plataformas. Mientras su equipo estaba estableciendo la conexión, su
cofundador Senthil Rajagopalan (Senthil) le entregó una lista de preguntas anticipadas de los estudiantes. Suresh
no pudo resistir la tentación de recordar el pasado sobre cómo se fundó Tarnea y dónde se encontraba ese día.
Cuatro preguntas de la lista llamaron la atención:
(i) Precios: ¿cómo decidieron sobre el precio del producto / servicio para los minoristas y
distribuidores?
(ii) Integración de tecnología: ¿cómo manejarían la integración de los datos de los productos heredados utilizados
por los distribuidores a la plataforma Tarnea?
(iii) Alcance: ¿cómo definirían el alcance geográfico y el alcance del mercado de productos de Tarnea (segmentos de
nicho o mercados masivos)?
(iv) ¿Qué parte del desarrollo de productos de Tarnea deberían subcontratar a desarrolladores independientes? ¿Cuáles son
los riesgos de dicha subcontratación? ¿Cuáles son los riesgos de verse envuelto por competidores más grandes y bien
financiados con ofertas más amplias?
ORÍGENES DE LA EMPRESA
Suresh había obtenido una Maestría en Ingeniería Electrónica y un Diploma de PG en Gestión Rural y trabajaba para una
empresa multinacional europea. Senthil había obtenido un título de posgrado en administración y había trabajado en la
India durante aproximadamente 5 años antes de mudarse a los Estados Unidos como consultor para una startup B2B.
Como parte de su trabajo, había trabajado en estrecha colaboración con firmas de Fortune 500 en múltiples verticales,
incluidos bienes de consumo, productos farmacéuticos, alta tecnología y servicios financieros, vendiéndoles servicios y
soluciones de tecnología. Suresh y Senthil, amigos desde hace más de una década, a menudo se conectaban por
teléfono y videoconferencias y discutían cuestiones sobre cómo traducir ideas de negocios en oportunidades. Aunque
vivían en diferentes continentes, trabajaban para diferentes clientes y vendían diferentes soluciones tecnológicas, un
problema que resonó en ambos fue el papel de la tecnología de la información (TI) en la transformación de las cadenas
de suministro. Habían acordado durante mucho tiempo que algún día comenzarían una empresa juntos, pero no se
habían aventurado a hacerlo.
Un buen día de 2010, Suresh se embarcó en un "Bharat Darshan", una gira por la India. Recorrió todo
el país a lo largo y ancho y comprendió cómo se gestionaban las cadenas de suministro a nivel local,
qué problemas afectaban a los minoristas y distribuidores y cómo se utilizaba la tecnología. Estos
conocimientos fueron la base de su plan de negocios inicial que se centró en proporcionar soluciones
de cadena de suministro a la industria minorista farmacéutica de la India. Con su experiencia previa
de trabajo con industrias farmacéuticas en los mercados de EE. UU. Y Europa, Suresh y Senthil
estaban convencidos de la oportunidad de mercado existente. El elemento principal del modelo
comercial era conectar a los distribuidores con los minoristas mediante un modelo de software como
servicio (SaaS), utilizando la nube para permitir el acceso a los datos en tiempo real.
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Suresh conocía los problemas de gestión del cambio en la automatización y la adopción de tecnología,
especialmente en el caso de múltiples socios en una cadena de valor. Recordó,
... al comienzo de mi carrera, diseñé un sistema de contabilidad financiera para una gran
empresa farmacéutica en la India y no podía creer la resistencia. Pero los convencí para
que implementaran la automatización y les mostré lo simple que era y, una vez que se
realizó la implementación, ¡a todos les encantó!
VISIÓN DEL PRODUCTO
Su visión para el negocio era construir un equivalente a una bolsa de valores en el extremo minorista de la cadena de
valor (conocida popularmente como la “última milla”). Se preveía una combinación de automatización (utilizando
tecnología disponible localmente, como teléfonos móviles o tabletas económicas) y software que se utilizaba desde la
nube. Se instalaría un cliente de software en los dispositivos del usuario final (PC en el caso de los back-end de los
distribuidores, tabletas / teléfonos inteligentes para los vendedores de distribuidores y tabletas para los minoristas) que
crearía acceso a la base de datos almacenada en la nube y proporcionaría -Información de tiempo a los distribuidores,
vendedores de distribuidores y minoristas.
ESTRUCTURA DE LA CADENA DE SUMINISTRO FARMACÉUTICO DE LA INDIA
La cadena de suministro de productos farmacéuticos en la India incluía una estructura de tres niveles: fabricantes /
comercializadores, también conocidos como los principales; distribuidores, que instalan grandes almacenes en los mercados
locales; y minoristas, que sirven a los consumidores finales. Un minorista típico en la India (también conocido como farmacia o
tienda médica) almacenaba alrededor de 10,000 SKU (unidades de mantenimiento de existencias o variantes de productos) de
más de 200 distribuidores. Todos estos distribuidores no eran exclusivos, lo que significa que almacenaban y suministraban
productos de casi todos los fabricantes. Fue un gran desafío administrar el inventario en la tienda minorista sin una
automatización significativa.
Un minorista semiurbano típico recibió alrededor de 300 a 500 clientes en su tienda, y fueron atendidos por 3-4
vendedores en la tienda (vea los Anexos 1 y 2 para perfiles típicos de minoristas y distribuidores). Un cliente promedio
buscaría de 3 a 4 productos por visita. El costo de desabastecimiento (no tener en stock ese SKU en particular que el
cliente deseaba) fue significativo ya que los clientes cambiarían a sus competidores. Sin embargo, los costos de exceso
de existencias (con niveles de inventario más altos que los requeridos) también fueron muy altos, con altos costos de
alquiler y la naturaleza perecedera de los productos (la mayoría de los productos tenían una fecha de caducidad de 6 a
12 meses desde la fabricación). Para ayudar a esto, cada minorista tenía un registro donde los vendedores
documentarían todos los SKU que los clientes solicitaban, pero que no estaban disponibles con ellos; y aquellos SKU que
probablemente se agoten. Este registro se denominó de forma variada como el "libro de deseos" o el "libro de deseos".
El vendedor distribuidor normalmente visitaba al minorista al menos una vez al día y, a veces, incluso dos veces al día
para recibir pedidos y / o entregar productos.
Dado que la industria farmacéutica india no había adoptado el UPC (Código de producto universal o códigos de barras)
en cada paquete minorista (estaban presentes en el empaque a granel, pero no en los paquetes minoristas), la gestión
de inventario y la optimización de la cadena de suministro fue un desafío significativo en la intersección de la
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distribuidores y minoristas. Cada uno de los minoristas y distribuidores había encontrado sus propias soluciones heredadas, a menudo
subóptimas, para gestionar estos problemas.
Se estimó que la industria farmacéutica india tenía un valor de 15.600 millones de dólares en 2011, y que se prevé que crezca hasta los
36.000 millones de dólares en 2016 y los 74.000 millones de dólares en 2020.1 El mercado nacional se caracterizó por ventas de INR 75.000
millones de rupias (o más de US $ 11 mil millones) en 2013, registrando un crecimiento del 6,8% con respecto al año anterior.2
Los productos farmacéuticos ocuparon el segundo lugar en importancia en el sector de la salud de la India. Las ventas de
productos farmacéuticos se clasificaron en ventas institucionales y no institucionales. Considerando que las ventas
institucionales incluyeron ventas a hospitales, hogares de ancianos y otras organizaciones de mantenimiento de la salud;
Las ventas no institucionales incluyeron la distribución a través de un sistema de distribuidores y minoristas a los
consumidores finales. El mercado institucional se caracterizaba por una preferencia por los medicamentos a granel y era
muy sensible a los precios; mientras que el canal no institucional fue impulsado por productos de marca respaldados por
intensos esfuerzos de marketing por parte de los vendedores de los fabricantes dirigidos a médicos y médicos. Se
esperaba que la participación de los hospitales en el consumo de productos farmacéuticos aumentara del 13,1% en 2009
al 26% en 2020. Los médicos de la India prescribían productos de marca a sus pacientes y, por lo general, se esperaba
que los minoristas almacenaran esas mismas marcas. Aunque era posible que el minorista vendiera otra marca del
mismo medicamento, los pacientes (consumidores) se resistieron y querrían la confirmación del médico de que tal
sustitución sería efectiva.
El mercado de productos farmacéuticos de la India se basaba esencialmente en el volumen y no en el valor y, tradicionalmente, la distribución era una función operativa. India también ha sido
geográficamente diversa con grandes volúmenes de ventas y, por lo tanto, la distribución jugó un papel crucial. La industria farmacéutica también tenía una cadena de suministro extendida con
múltiples partes interesadas. La distribución y venta minorista de productos farmacéuticos de la India estaba muy fragmentada con más de 20.000 empresas de fabricación / comercialización,
60.000 distribuidores (incluidos almacenistas y subdistribuidores) y entre 600.000 y 700.000 minoristas. La mayoría de estos minoristas eran empresas independientes administradas y de
propiedad familiar con poca o ninguna automatización. Las cadenas minoristas farmacéuticas organizadas habían comenzado a afianzarse en el mercado indio desde finales de la década de
2000, con la entrada de cadenas como Apollo Pharmacy y Religare. Sin embargo, a pesar de unos 7-8 años de funcionamiento, las farmacias tradicionales independientes dominaban el mercado
con más del 90% de cuotas de mercado. Los niveles de automatización en el comercio minorista eran mínimos, con como máximo una o dos computadoras personales que aseguraban la
facturación. Dado que la mayoría de los clientes no insistieron en recibir una factura, más del 80% de las ventas se produjeron sin una facturación y contabilidad adecuadas. Por lo tanto,
administrar los niveles de inventario, garantizar las reglas FIFO (primero en entrar, primero en salir) en las ventas y realizar pedidos se basaron en gran medida en el aprendizaje cualitativo de
los propietarios y gerentes de las tiendas. más del 80% de las ventas se produjeron sin una facturación y contabilidad adecuadas. Por lo tanto, administrar los niveles de inventario, garantizar las
reglas FIFO (primero en entrar, primero en salir) en las ventas y realizar pedidos se basaron en gran medida en el aprendizaje cualitativo de los propietarios y gerentes de las tiendas. más del
80% de las ventas se produjeron sin una facturación y contabilidad adecuadas. Por lo tanto, administrar los niveles de inventario, garantizar las reglas FIFO (primero en entrar, primero en salir)
en las ventas y realizar pedidos se basaron en gran medida en el aprendizaje cualitativo de los propietarios y gerentes de las tiendas.
MINORISTAS
El mercado de las farmacias minoristas de la India creció a una media del 18% anual durante los últimos años (2009-2013). Sin
embargo, la farmacia minorista organizada, como subconjunto, estaba creciendo a un promedio del 25% y se esperaba que
creciera entre un 35% y un 40% en la próxima década. Los precios y márgenes de los medicamentos para los almacenistas y
minoristas fueron establecidos por la Autoridad Nacional de Precios Farmacéuticos (NPPA). Estos precios se establecieron sobre
la base de si el componente activo del producto era un medicamento catalogado (que era
1 Análisis de la India Brand Equity Foundation (IBEF), http: //www.ibef.org,artdispviewcampaign.aspx? art_id = 33468 & cat_id = 116 & in = 52
2 Salud de IMS
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precio controlado) o no. En el caso de los medicamentos de precio controlado, los minoristas obtuvieron márgenes de entre el 16% y el
18% (consulte el Anexo 3 para obtener detalles sobre las normas NPPA). Los distribuidores también transmitieron ciertas ofertas
promocionales de los fabricantes a los minoristas. Dos problemas principales plagaron a los minoristas: el alto costo de los bienes raíces
restringió la disponibilidad de espacio de almacenamiento y espacio en los estantes en la tienda minorista, lo que empujó a los minoristas
a optimizar el inventario ya los distribuidores para aumentar la frecuencia de las entregas; y la falta de automatización (y, en
consecuencia, el uso de sistemas manuales) para transacciones tales como ordenar, recibir productos y administrar el inventario,
aumentaron el riesgo de desabastecimiento de productos y altos costos de capital de trabajo.
DISTRIBUIDORES
La distribución de productos farmacéuticos en la India había experimentado un cambio significativo desde la década de
1990, cuando los fabricantes comenzaron a subcontratar sus depósitos y almacenes. La industria atrajo a una variedad
de actores que establecieron sistemas de distribución a lo largo y ancho del país. El número de distribuidores a los que
cada fabricante suministró productos aumentó de alrededor de 25 a 35 en la década de 1980 a alrededor de 500 en
2010. Esta fragmentación aseguró que los productos estuvieran disponibles en los mercados locales, aunque hubo una gran
presión sobre los márgenes debido al aumento de la competencia.
A diferencia de los minoristas, la automatización se había vuelto inevitable para los distribuidores. La mayoría de ellos
utilizaba sistemas variados para sus pedidos, gestión de inventarios y ventas, así como para contabilidad e impuestos.
Un distribuidor típico atendió a 2000 a 3000 minoristas y generó más de 1000 facturas al día, es decir, cumplió
1.000 pedidos al día. Normalmente, los pedidos se recibían a través de dos modos. Los vendedores del distribuidor visitaron las
tiendas minoristas para entregar los productos, revisaron los libros de deseos de los minoristas y tomaron pedidos. El otro modo
de realizar pedidos era a través del teléfono. El minorista llamaría a la oficina del distribuidor y realizaría pedidos. Normalmente,
los distribuidores emplearían de 4 a 5 personas para recibir pedidos por teléfono. Fue el mismo grupo de personas quienes
establecieron, verificaron y administraron los límites de crédito a los minoristas (normalmente, los minoristas recibieron 60 días
de crédito); transmitió ofertas a minoristas seleccionados, si los hubiera; condiciones de pago definidas; y descuentos
proporcionados. Dada la naturaleza del trabajo en esta función, un nuevo empleado tardó entre 6 y 8 meses en aprender el
trabajo y comprender los matices del oficio. La falta de disponibilidad de inventario en tiempo real y la falta de disponibilidad de
la información de la oferta de los fabricantes podría dar lugar a descuentos y ofertas inapropiados, e incluso provocar el
deterioro de las relaciones con los minoristas. Los errores de juicio y la omisión en estos roles podrían tener serias implicaciones
financieras para los resultados comerciales de los distribuidores y, por lo tanto, estas personas fueron elegidas y preparadas con
gran precaución.
La otra parte de la mano de obra del distribuidor era la eficiencia de los vendedores de campo. Dado que un minorista
típico realiza pedidos a entre 30 y 40 distribuidores, es importante que el vendedor del distribuidor esté completamente
al tanto de la posición de sus existencias y de la capacidad para cumplir con los pedidos, cuando tomó los pedidos. Dada
la naturaleza competitiva del negocio, cada vendedor distribuidor trató de diferenciarse construyendo credibilidad
(confiabilidad en la cantidad y los horarios de entrega), ofreciendo descuentos y proporcionando crédito adecuado. Sin la
automatización a este nivel, un vendedor típico tomaba pedidos (tanto de los libros de necesidades como de los gerentes
del minorista), llegaba a su oficina al final del día, ingresaba los pedidos en el sistema y asignaba fechas / horarios de
entrega. Sin embargo, Dada la falta de información sobre la posición de existencias existente en el momento de tomar el
pedido, el pedido solo puede ser cumplido parcialmente por el distribuidor, dejando al minorista en la estacada. Si esta
información hubiera estado disponible en el momento de tomar el pedido, el minorista podría haber pedido esos
medicamentos a otros distribuidores y, por lo tanto, habría mejorado su servicio al cliente. Dicha información sobre
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La disponibilidad de existencias en tiempo real y la capacidad para cumplir con los pedidos contribuirían en gran medida a
mejorar la credibilidad de los vendedores de distribuidores, en un mercado hipercompetitivo. Además, si dicha información en
tiempo real también automatiza descuentos, ofertas y otros obsequios para los minoristas, el distribuidor podría obtener una
parte significativa del negocio del minorista.
Esta información importaba más en el caso de las farmacias hospitalarias, que eran muy sensibles a los precios y pedían
grandes cantidades a 3 o 4 distribuidores; en comparación con las farmacias de la calle principal (farmacias
independientes) que realizaban pedidos de 30 a 40 distribuidores y tenían un espacio limitado en los estantes y estaban
preocupadas por la frecuencia y confiabilidad de las entregas.
ARQUITECTURA Y DISEÑO DE PRODUCTOS
Al darse cuenta de este potencial, Tarnea comenzó a centrarse en el negocio minorista farmacéutico. Suresh y Senthil
conocieron a un importante fabricante de productos farmacéuticos en la India. Cuando explicaron su idea de producto,
recibieron un gran apoyo. El director ejecutivo de la empresa creía que una idea de producto de este tipo proporcionaría
una visibilidad muy necesaria de las existencias y las ventas a nivel minorista en toda la cadena de suministro, y
aumentaría enormemente la eficiencia y la eficacia del marketing.
En este punto, se les presentó un libro titulado "Cuatro pasos para la epifanía”, Lo que les influyó
enormemente. Suresh recordó:
Las cosas escritas en el libro eran de sentido común, pero realmente nos puso los pelos de
punta y nos puso la piel de gallina. Nos presentaron palabras como "descubrimiento del
cliente" y "validación del cliente", que nos ayudaron a pensar en demostrar valor en la
última milla del negocio.
El diseño del producto planteó tres desafíos importantes. Primero fue el desafío empresarial: ¿cuánto de su
tiempo y esfuerzo deberían invertir antes de comenzar a buscar clientes y entradas de efectivo? Sin
experiencia empresarial, tanto Suresh como Senthil se dieron cuenta de que estaban tomando riesgos
calculados y decidieron invertir en perfeccionar la oferta de productos / servicios. El segundo desafío fue el
costo de desarrollar todo el producto por sí mismos, en comparación con la personalización de un producto
existente. Consideraron la idea de personalizar un producto existente (para que pudieran llegar al mercado
más rápido), pero se dieron cuenta de que el costo y el tiempo necesarios para personalizarlo eran mucho
más altos que desarrollar el producto completo ellos mismos. El tercer desafío fue el alcance de la
subcontratación del desarrollo del producto. Suresh era el único empleado en ese momento,
Suresh redactó un documento de alcance, así como la arquitectura del producto junto con las especificaciones
técnicas y los planes de ingeniería detallados. Dado que no habían registrado su empresa y no tenían empleados
en esa etapa, subcontrataron el desarrollo de productos para reducir sus costos. Suresh y Senthil sintieron que en
lugar de gastar esfuerzo y dinero en el desarrollo de un nuevo producto, comprarían una plataforma existente
basada en la nube del mercado y la personalizarían según sus requisitos. Resultó ser un desastre total. El
producto final era funcionalmente deficiente, ya que se basaba en tecnología que tenía entre 15 y 20 años y, lo
que es más importante, el producto arrojó resultados erráticos.
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Tenían un front-end de Android y un back-end de código abierto de Java. Teniendo esto en cuenta, subcontrataron el
desarrollo a dos operadores de garaje, uno en Chennai y el otro en Bangalore cuando volvieron a enfrentarse a un
obstáculo. Se dieron cuenta de que las empresas subcontratadas no tenían la habilidad para desarrollar una interfaz de
usuario, lo cual era fundamental para su negocio. Explicaron a sus proveedores que el producto tendría que dirigirse a
una comunidad que entendiera el producto de manera intuitiva (como comprender las señales de tráfico o un manual de
instalación gráfico proporcionado con los muebles de Ikea). Lo que querían era una interfaz de usuario (UI) intuitiva y
sencilla, que estos desarrolladores no pudieron ofrecer.
Contrataron a autónomos para realizar el trabajo, que nuevamente no fue fructífero. Decidieron
contratar una prestigiosa escuela de diseño y pasaron los siguientes 4 meses tratando de crear una
interfaz de usuario, pero nuevamente se sintieron decepcionados con los resultados. Aunque el
instituto era bueno diseñando, no se involucraron en el proyecto como Suresh y Senthil esperaban.
Durante más de 8 meses, Suresh estuvo totalmente inmerso en la comprensión de la oportunidad del
producto y las necesidades de diseño al estar detrás de los mostradores de los minoristas, viajar en
camiones de distribuidores, etc. Se dio cuenta de que tenía una experiencia que no podía transmitir
en un documento. Al mismo tiempo, Suresh también enseñó en el Instituto Nacional de Diseño (NID,
la principal escuela de diseño de la India) como profesor invitado,
Después de cuatro meses más de experimentar, para reducir sus pérdidas, decidieron contratar a un diseñador senior
de UX que había trabajado con Suresh y dirigió un equipo de casi 200 diseñadores. Sin embargo, esto tampoco funcionó,
ya que los diseñadores sintieron que podían entregar un producto basado en el resumen que se les proporcionó en
lugar de comprender las experiencias de la comunidad de usuarios. Esto era muy diferente a la filosofía de los
fundadores.
Además, toda la interfaz de usuario que querían era una interfaz táctil, pero el resultado que obtuvieron fue una página web que
se parecía a una interfaz táctil, que como medio era completamente diferente de lo que esperaban. Lo que buscaban era que
una vez que el usuario estaba en su producto, no había necesidad de hacer clic, simplemente deslizar y desplazarse; Tampoco
era necesario numerar las páginas y no era necesario navegar linealmente. Al mismo tiempo, dado que había un límite de
tamaño, el diseño tenía que ser tal que estuviera en capas para estar contenido en una sola captura de pantalla.
Su pequeño presupuesto estaba casi terminado y no sabían cómo seguir adelante. También fue el momento en que
Suresh había dejado su trabajo y estaba teniendo dificultades para sobrevivir. Con pocas opciones a la izquierda, Suresh
se vio obligado a diseñar. Comenzó con la teoría y, literalmente, se enseñó el resto por sí mismo. En retrospectiva, toda
la experiencia fue enriquecedora y fructífera según Suresh, ya que él no era realmente un diseñador, pero se dio cuenta
de que trabajar en el diseño rompió los grilletes en su mente. Él dijo:
Fue una decisión increíblemente buena que se nos impuso. El resultado final estuvo estrechamente
integrado. Dado que la interacción con el cliente, las especificaciones, la arquitectura y el diseño
procedían de una sola persona, era fácil relacionar cualquier cambio en la interacción del usuario
sobre qué tipo de carga iba a tener en la memoria del dispositivo y, por tanto, cómo iba. para impactar
el lado del servicio. Fue un momento asombroso de realización. Cada vez que pienso en retrospectiva,
siempre pienso en por qué desperdiciamos tanto tiempo tratando de adquirir habilidades de
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otras personas y gastamos una gran parte de nuestro presupuesto que no nos dio ni un ápice de
ganancias.
La siguiente etapa fue su intento de recaudación de fondos sin tener idea de cuánto dinero necesitarían.
Entonces, volvieron a su '' biblia '' -"Cuatro pasos para la Epifanía”- para orientación.
Necesitamos suficiente dinero para construir un producto mínimo viable con características básicas que
deberíamos poder vender y ganar un poco de dinero.
Para entonces, el producto había llegado a una etapa en la que tenían más o menos un diseño (un producto mínimo viable) pero
necesitaban más fondos para llevarlo al mercado. Sus pensamientos se centraron en la financiación de capital riesgo. Suresh
conoció a un empresario prominente y asesor de una de las firmas de capital riesgo más grandes de la India. Estaba interesado
en el proyecto y dijo:
Había intentado algo similar al comienzo de mi carrera, pero es un problema

increíblemente difícil y nadie lo ha resuelto aún en los últimos 30 años, entonces,
¿cómo crees que lo vas a resolver?
Para entonces, Suresh y Senthil estaban profundamente involucrados y habían atravesado toda la amplitud de la
imagen macro a la vista microscópica, y pudieron convencer al empresario de que tenían un producto viable. Sin
embargo, el emprendedor se dio la vuelta y dijo:
No se encuentra en una etapa en la que un VC o un inversor ángel invertirá en usted. Por lo

tanto, tendrá que iniciarse poniendo su propio dinero y una vez que tenga algo que sea
demostrable; tal vez podamos hablar, pero hasta entonces estarás bastante solo.
"Pensamos que era el final para nosotros", dijo Suresh. No queriendo admitir la derrota después de haber llegado tan
lejos, Suresh y Senthil comenzaron a hablar con familiares y amigos para obtener fondos. Los fondos recaudados por
ellos fueron dramáticos. Recaudaron el dinero necesario para los primeros 12 meses de operaciones en menos de dos
meses y medio de diferentes personas, incluidos profesionales senior, banqueros de inversión e incluso un industrial
farmacéutico.
En febrero-marzo de 2012, Suresh y Senthil comenzaron a contratar personas para aumentar el tamaño del equipo en
Tarnea. Decidieron emplear un 30% de diseñadores, un 30% de desarrolladores técnicos y otro personal para atraer
clientes y el mercado. Como la mayor parte del trabajo se iba a subcontratar, inicialmente querían contratar solo a seis
personas. Una de las primeras personas que se unió fue Ankit Gaur, un alumno del IIM Ahmedabad, en desarrollo
empresarial, irónicamente cuando el producto en sí aún no se había desarrollado. Sin embargo, Ankit era el tipo de
persona que estaban buscando, ya que sus pensamientos eran similares a los de Suresh y Senthil y creía:
Nuestro enfoque no es construir un producto y llevarlo al mercado, sino conectarnos con el

cliente y el mercado incluso mientras se desarrolla el producto, por lo que no corremos el riesgo
de construir algo que nadie quiere.
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El 1 de mayo de 2012, se mudaron a una oficina. locales y comenzó su desarrollo interno de productos.
Inicialmente, construyeron la interfaz del minorista con un solo componente. El mes siguiente, en junio, comenzaron a construir el
backend del distribuidor, la interfaz del vendedor del distribuidor, las herramientas de servicio al cliente, las herramientas de
incorporación de datos, las herramientas de limpieza de datos y una herramienta basada en visión por computadora para manejar el
tráfico adicional. Pronto, tuvieron un conjunto de ocho productos. También construyeron lo que ellos llaman su "joya de la corona", que
era un modelo de sincronización que permitía que la tecnología funcionara incluso sin una conexión a Internet.
En diciembre de 2012, el tamaño del equipo en Tarnea había aumentado de 3 a 20 personas e incluía un equipo
interno de desarrolladores. Habían pasado de ser un producto con diferentes componentes a una plataforma con
diferentes productos. En el mismo mes, participaron en una competencia de Emprendedores Indus donde
recibieron una tremenda visibilidad y fueron testigos de un cambio completo en la comunidad de VC. En febrero
de 2013, se inscribieron en una empresa de banca de inversión para asesorarlos sobre la obtención de fondos de
capital riesgo. En marzo de 2013, se encontraron con una organización llamada Demo, una plataforma de
exhibición de tecnología de Silicon Valley donde se seleccionaron dos de los productos de Tarnea. Algunas de las
mejores empresas del mundo como Adobe, salesforce.com, ebay, etc. habían debutado en Demo. Aunque Tarnea
se perdió un premio por un pelo, la visibilidad que recibió fue tremenda.
Nuestro objetivo se cumplió cuando seis de las firmas de capital de riesgo presentes en la demostración acordaron unirse para recibir
nuestra financiación siempre que fuera necesario.
Suresh y Senthil compartieron sus responsabilidades en la organización, donde Suresh manejó en gran medida el desarrollo de
productos, las operaciones y una gran parte del manejo de los inversores, y Senthil ancló en gran medida los esfuerzos de ventas de
campo y se centró en la adopción por parte del cliente. Ankit gestionó el servicio al cliente.
FORMALIZANDO LA FIRMA
A lo largo del ciclo de desarrollo de productos, el proceso de registro de la empresa también supuso muchas sorpresas.
Querían un nombre de puntocom, en lugar de un punto. De nombre, ya que no querían tener problemas cuando se
expandieran globalmente en el futuro. Todos los nombres que propusieron ya estaban registrados en el dominio
dotcom. El Registrador de Empresas rechazó sus elecciones de nombre tres veces, y luego Senthil descubrió un nombre
de Europa del Este deTarnea, lo que significaba prosperidad en el idioma rumano. ¡No hubo obstáculos posteriores en el
proceso de registro!
Roles claramente definidos junto con la confianza de que las finanzas ahora eran bastante seguras, probaron beta el
producto en el mercado y encontraron dos problemas. El mercado era tan diverso que las necesidades de los clientes
eran muy diferentes entre sí; y hubo una resistencia significativa a un producto estándar. En consecuencia, hubo
demandas de personalización en cada nivel. En segundo lugar, hubo un debate sobre la democratización de las
relaciones con los clientes. Dada la diversidad entre los clientes, las expectativas de servicio al cliente también tuvieron
que diseñarse específicamente para cada segmento de clientes.
LA FASE PILOTO
La primera fase piloto se llevó a cabo en la ciudad de Erode, situada en el cinturón occidental de Tamil Nadu, en el sur de la India,
entre abril y junio de 2013.
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La fase piloto introdujo dos productos: uno para el minorista y otro para el distribuidor. Lo habían mantenido simple, ya
que querían que se viera la propuesta de valor central. La escalabilidad y el servicio al cliente eran posibles desde una
ubicación remota, ya que algunos componentes de la plataforma del producto estaban aislados del usuario. El producto
también tenía una retroalimentación automatizada para medir el impacto a través del monitoreo en la nube. Además,
habían designado a algunos estudiantes en prácticas en las tiendas para realizar estudios de tiempo y movimiento
contando el flujo de tráfico, el tiempo de servicio y realizar entrevistas de satisfacción del cliente.
Con el uso de la tableta durante la fase piloto en Erode, Tarnea pudo aumentar notablemente los ingresos por ventas a
nivel minorista. A nivel de distribuidor, dado que el problema era la toma de pedidos, la solución de Tarnea arrojó un
resultado aún más dramático. La tableta pudo aumentar la productividad del personal administrativo en 15 veces. Sin
embargo, la monetización no se multiplicó por 15 y el crecimiento de los ingresos se consideró una consecuencia del
aumento de la eficiencia y la productividad. La solución de Tarnea también fue capaz de detener el desgaste en el
backend hasta cierto punto, ya que la implementación y la capacitación del software fueron fáciles.
REVISANDO EL MODELO DE NEGOCIO
Durante su fase piloto, conocieron a un profesor de una importante escuela de negocios en Bangalore, donde tenían su
sede. Inicialmente abordado para brindar asesoramiento sobre el producto, el profesor rápidamente les señaló que su
solución no era un producto, sino que tenía el potencial de ser una "plataforma" que mediara entre dos redes: los
distribuidores y los minoristas, con importantes interrelaciones cruzadas. efectos de red. A lo largo de varias reuniones
consultivas, el profesor ayudó al equipo de Tarnea con la idea de trabajar en el modelo de negocio de construir una
plataforma en torno a su solución. La idea de la plataforma los obligó a revisar su modelo de negocio e introdujo una
serie de nuevas preguntas en su proceso de pensamiento: ¿a qué lado deberíamos subsidiar: los distribuidores o los
minoristas? ¿A qué ritmo deberíamos crecer? Lento para aprovechar los efectos de la red, ¿O lo suficientemente rápido
para evitar ser envuelto por competidores más grandes? Se dieron cuenta de la necesidad de "correr para adquirir
clientes", para superar sus riesgos de envolvimiento.
Tarnea tenía la intención de cubrir Coimbatore y Chennai en septiembre de 2013 y adoptar un plan de mercado para
diciembre de 2013 en tres pasos. El primer paso fue crear un conjunto de clientes de marquesina, repartidos por
Coimbatore, Chennai y Erode, para los que ya se habían identificado seis de ellos. El siguiente paso fue desarrollar la
capacidad de acelerar y el tercer paso fue una fase de lanzamiento y despegue rápidos. “A partir de diciembre de 2013,
queremos volvernos completamente locos ya que la empresa entrará en una fase diferente de ejecución”, dijeron Suresh
y Senthil.
Con esto en mente, Suresh y Senthil comenzaron a concentrarse en el desarrollo temprano del producto y,
aunque pasaron por varias iteraciones del producto y varios proveedores y dedicaron una cantidad considerable
de tiempo y esfuerzo, el plan del producto aún no estaba listo como varias decisiones cruciales. estaban
pendientes.
Precios
Definir el modelo de precios del producto fue uno de los primeros y más difíciles dilemas que enfrentó la empresa. Dado
que el modelo estaba basado en SaaS, ¿deberían ponerle un precio con un precio de suscripción estándar, con
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cargos variables según el uso; ¿O debería basarse en el modelo de precios de la plataforma (sin cargos variables
para atraer usuarios y generar efectos de red), dada la estructura del mercado? La otra opción de precios que
estaban considerando era la introducción de un sistema de precios escalonados, como membresías de platino,
oro y plata, cuyo precio dependía del volumen relativo de negocios. La otra opción que consideraron fue
incorporar el costo de los minoristas en el precio de los distribuidores y ofrecer a cada distribuidor 20 tabletas
para su distribución gratuita a los principales minoristas. ¿Sería esta la mejor opción de precio, generaría
suficientes efectos de red o conduciría a un muro cerrado de interacciones? Tuvieron que encontrar rápidamente
una respuesta a esto antes de embarcarse en un viaje de rápido crecimiento.
Tecnología
Teniendo en cuenta las variaciones en las expectativas de los productos y los modelos comerciales, la empresa se
enfrentó a un dilema tecnológico típico. Podían crear un producto menos común o un producto mínimo en el que todo lo
demás fuera un complemento, o crear un producto de ingeniería excesiva en el que los usuarios terminaran usando solo
entre el 10 y el 12% del producto total. Otro problema fue que los datos existentes de los distribuidores se encontraban
en sistemas heredados, que eran de mala calidad y difíciles de exportar. ¿Cómo deberían superar estos desafíos y los
problemas de gestión del cambio resultantes?
Alcance
Sus decisiones de alcance incluyeron tanto el ámbito geográfico como el de mercado de productos. Su decisión de
introducir un proyecto piloto en Erode se basó en varias condiciones: (a) Erode tenía una de las camas de hospital
per cápita más altas del país y atendía a un municipio cada vez más rico. (b) Erode produjo consistentemente a los
mejores vendedores de la industria, en términos de desempeño. (c) Erode estaba suficientemente aislado, era de
fácil acceso y era suficientemente dinámico; y (d) Tamil Nadu tenía una red de distribución mucho más organizada
que algunos de los estados del este y norte de la India. Tarnea había logrado crear una cabeza de playa y una red
para la firma de contratos cuando estuvieran listos. Was Erode, un mercado muy organizado, la elección correcta
para empezar? ¿Podrían esperar que los mercados futuros sean los mismos y, por lo tanto, seguir estrategias de
replicación basadas en su éxito en Erode? ¿Qué tan rápido deberían trasladarse a otras geografías, para que
aprendan las diferencias sin perder las ventajas de replicar su éxito con Erode?
Otra pregunta era si la venta minorista de productos farmacéuticos era similar a otras oportunidades de venta minorista.
¿Podrían aprovechar su aprendizaje de los productos farmacéuticos en otras cadenas de suministro, por ejemplo, bienes de
consumo o agroindustria, o alimentos? Si pudieran replicar con éxito este modelo en todas las industrias, los efectos de red que
generarían serían enormes, proporcionándoles grandes economías de escala y alcance, e incluso una oportunidad para hacer de
su plataforma el estándar.
Subcontratación
Aunque la subcontratación del desarrollo de productos era una opción obligada, era difícil de implementar. La
subcontratación tenía sentido ya que el negocio estaba en su etapa inicial y no se involucró ninguna inversión
significativa. ¿Sería la forma correcta de seguir adelante? ¿Debería Tarnea centrarse en desarrollar los efectos de red,
dejando el desarrollo de aplicaciones a socios independientes? ¿La subcontratación llevaría a Tarnea a crear un
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mercado para aplicaciones vibrantes como la AppStore de Apple, o aumentaría el riesgo de verse envuelto por
competidores más grandes y ricos en efectivo?
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Exhibición 1
Un minorista indio típico
Número de Un gran minorista maneja aproximadamente entre 200 y 500 clientes.

Clientes
Número de Una farmacia suele tener entre 800 y 3000 SKU. La mezcla entre productos farmacéuticos y productos
SKU OTC / FMCG es de alrededor de 70-30.
Personal El minorista medio, pequeño o mediano, tendría una estructura de propietario y entre 1 y 3
Empleado vendedores. Los minoristas más grandes tienen un gerente y entre 3 y 8 vendedores.
Tienda Una tienda minorista típica tiene aproximadamente 50 pies cuadrados de superficie. La tienda abre alrededor de las 10 a. M. Y
cierra entre las 10 p. M. Y las 11 p. M. Las horas pico son generalmente entre las 6 pm y las 9 pm, lo que podría representar
entre el 60% y el 70% de las ventas del día.
Los procesos del minorista
Ventas Un vendedor recoge la receta del paciente.

El vendedor luego se dirige a los estantes para recoger los medicamentos.
Ingrese la factura en el sistema (si está automatizado) o calcule manualmente el precio (si no está
automatizado). El cliente acuerda el monto de la factura antes de generar la factura.
A continuación, se recoge el efectivo y se dispensa el medicamento. En
algunas tiendas minoristas, el mostrador de efectivo está separado.
Ordenando desde La mayoría de los minoristas mantienen un "registro de devoluciones" (o conocido por nombres similares, como un libro de
Distribuidores deseos).
Siguen escribiendo los nombres de los medicamentos que necesitan pedir al distribuidor en este
registro.
Ingresan los nombres cuando “perciben” que tienen pocas existencias o que están agotadas en cualquier
artículo.
Los vendedores distribuidores visitan el minorista y consultan el registro. Tachan los productos que pueden
entregar y ponen sus iniciales en contra.
Para algunos pedidos urgentes, los minoristas llaman a los distribuidores.
Recibiendo de Los envíos de los distribuidores se realizan varias veces al día. Los minoristas deben ingresar manualmente la
Distribuidores información del producto en su sistema (si está automatizado)
Media La mayoría de los minoristas tienen entre 30 y 45 días de existencias en su tienda.
Almacenan los productos en estanterías ordenadas alfabéticamente
Fotografías de algunas tiendas minoristas
Fuente: Documentos de la empresa
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Anexo 2
Un distribuidor indio típico
Zonas cubiertas Distribuidores pequeños: solo ciudad o pueblo

Distribuidores medianos: ciudad o pueblo y suburbios / pueblos circundantes
Grandes distribuidores: todo el distrito y posiblemente los distritos circundantes
Distribuidores muy grandes: todo el estado
Numero de clientes En una ciudad como Chennai (un metro en el sur de la India), podrían tener entre
2,000 y 5,000 minoristas como clientes.
Número de directores Podría estar en el rango de 30 a 100. El promedio estaría en el rango de alrededor de 75
(No de distribuidoras empresas. Algunos distribuidores excepcionales incluso tienen entre 150 y 200 empresas. Un
que tienen) distribuidor podría estar negociando entre 12.000 y 30.000 SKU. Algunos distribuidores
extremadamente grandes se ocupan de 50.000 productos.
Personal empleado Fuerza de ventas de campo - entre 10 y 40. El promedio sería alrededor de
25. Back-end - entre 4 y 15. El promedio sería alrededor de 10.
Los procesos de los distribuidores
Ventas Un distribuidor típico tiene 3 formas de generar ventas:

Fuerza de ventas de campo que sale a recoger pedidos de los minoristas. Miran los registros guardados en el
mostrador del minorista. Este registro tiene todos los nombres de los medicamentos que el minorista desea
solicitar. El vendedor consulta el registro y corta todos los medicamentos que puede suministrar. Pone sus
iniciales en contra de estos productos. Los anota en su propio libro de pedidos. Luego, o llama al back-end y
hace el pedido (lo más probable) o espera a volver a la oficina y marca el pedido (menos probable).
Los minoristas llaman. El personal de back-end recibe la llamada de los vendedores y también recibe llamadas de los
minoristas que realizan pedidos con los distribuidores por teléfono.
El personal de back-end realiza llamadas. El personal de back-end, además de recibir llamadas de vendedores y
minoristas, también llama proactivamente a los minoristas para recibir pedidos. Este no es el método más común para
recibir pedidos y lo realizan los distribuidores más grandes y progresivos.
En algunos casos raros, los minoristas envían a su propia gente a la oficina del distribuidor para realizar un pedido y
recoger los productos.
Ordenando Un distribuidor normalmente realiza pedidos a cada uno de sus principales entre 1 y 4 veces al mes.
de La mayoría de los directores permiten un crédito de una semana. En algunos casos raros, el pago se realiza contra la entrega o incluso por
Directores adelantado.
Recepción Los envíos de los directores se realizan varias veces al mes. Los distribuidores reciben productos de uno
de o más directores todos los días.
Directores
Media La mayoría de los directores tienen un acuerdo con el distribuidor sobre la cantidad mínima de stock que necesitan
mantener. Por ejemplo, un número común es 1,5 veces las ventas mensuales. Esto significa que si un distribuidor tiene
una venta de Rs. 10 lakhs por mes para un principal en particular, sus acciones de cierre para el mes para esa
compañía deberían ser de Rs. 15 lakhs (1 lakh = 0,1 millones; $ 1 = Rs.63, aproximadamente en junio
2015).
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Anexo 2 (cont.)
Almacenaje Un distribuidor normalmente tendría 2 puntos de almacenamiento en su almacén.

En cajas de cartón: así es como el distribuidor recibe los productos de los principales.
Abierto, en estanterías: el distribuidor almacena los productos en las estanterías del almacén (la mayoría en
orden alfabético). Una vez que los productos se agotan aquí, se reponen desde las cajas. Las facturas impresas
Despachos se envían al almacén para su '' picking ''.
Las personas están ubicadas en los estantes y son responsables de sus partes. Las
bandejas con las facturas se pasan de un estante a otro.
Una persona revisa la factura para ver si hay productos de su estante. En caso afirmativo, recogen el producto
y lo colocan en la bandeja.
Luego, las bandejas se pasan a la siguiente persona.
Al final de la cadena, una persona verifica los artículos en la bandeja con los artículos en la factura. Luego
coloca todos los productos de una factura en particular en un paquete y lo envía a la oficina. Luego, los
repartidores recogen los paquetes y los entregan en los puntos de venta.
Algunas fotografías de los puntos de venta de los distribuidores
Fuente: Documentos de la empresa
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Anexo 3
Márgenes prescritos por NPPA para los canales de distribución
Agentes de compensación y expedición 1–10% sobre la facturación total + otros gastos

Almacenistas o distribuidores 8% con medicamentos programados 10%
con medicamentos no programados 16%
Minoristas con medicamentos programados 20% con
medicamentos no programados
Fuente: http://www.nppaindia.nic.in/frequent.html#10y documentos de la empresa
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Nuestro enfoque no es construir un producto y llevarlo al mercado, sino conectarnos con el

nuestra financiación siempre que fuera necesario.

REVISANDO EL MODELO DE NEGOCIO

Un minorista indio típico

Número de Un gran minorista maneja aproximadamente entre 200 y 500 clientes.

Los procesos del minorista

Ventas Un vendedor recoge la receta del paciente.

algunas tiendas minoristas, el mostrador de efectivo está separado.

Fotografías de algunas tiendas minoristas

Fuente: Documentos de la empresa

Zonas cubiertas Distribuidores pequeños: solo ciudad o pueblo

Los procesos de los distribuidores

Ventas Un distribuidor típico tiene 3 formas de generar ventas:

Almacenaje Un distribuidor normalmente tendría 2 puntos de almacenamiento en su almacén.

Algunas fotografías de los puntos de venta de los distribuidores

Fuente: Documentos de la empresa

Agentes de compensación y expedición 1–10% sobre la facturación total + otros gastos

con medicamentos no programados 16%

Minoristas con medicamentos programados 20% con

Fuente: http://www.nppaindia.nic.in/frequent.html#10y documentos de la empresa

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