La Pierre QL

Propuesta de mejora en el proceso productivo
de una Empresa metal mecánica que

produce tapas corona para botellas de vidrio
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors La Pierre Quispe, Luis Antonio; Palomino Astuhuamán, Evelyn

Mylena
Citation [1] L. A. La Pierre Quispe and E. M. Palomino Astuhuamán,

“Propuesta de mejora en el proceso productivo de una Empresa
metal mecánica que produce tapas corona para botellas de
vidrio,” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima,
Perú, 2019.
DOI 10.19083/tesis/625781
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 12/08/2021 02:20:39
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625781

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora en el proceso productivo de una Empresa metal
mecánica que produce tapas corona para botellas de vidrio
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTORES
La Pierre Quispe, Luis Antonio (0000-0002-6797-1886)
Palomino Astuhuamán, Evelyn Mylena (0000-0003-1218-5594)
ASESOR
Montoya Ramírez, Manuel Fernando (0000-0002-5239-0456)
Lima, 09 de mayo de 2019

DEDICATORIA
A Dios, nuestros familiares, asesor y profesores que nos acompañaron en esta importante
etapa de nuestras vidas.
I
AGRADECIMIENTOS
A los profesores y asesor que contribuyeron con su conocimiento y experiencia en la

realización de la presente tesis.
II
RESUMEN
El objetivo del presente trabajo es identificar la situación problemática y determinar los

problemas de la empresa Packaging Products del Perú S.A. basándonos en la información y
data recopilada. En PPP la cantidad de tapas producidas es insuficiente para cubrir la
demanda debido a la mala planificación de ésta, que conlleva a incurrir en altos costos. Sobre
la base de este marco descriptivo, se identifican los motivos, evidencias y lo que se plantea
para mejorar.
La presente tesis se divide en tres partes. El primer capítulo es una recopilación teórica
necesaria para el tema a tratar, que se encuentra disponible en artículos académicos
indexados de la base de datos de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas y libros de
Ingeniería Industrial actualizados. Además de presentar información sobre la gestión de
procesos, también se presentan casos de éxitos que nos serán de utilidad en la propuesta de
solución.
El segundo capítulo describe la situación actual de la empresa PPP S.A. Asimismo, se realiza
la identificación de los problemas del área de operaciones, en la que se involucran
directamente el área de planeamiento y producción, se reconocen las causas sustentadas en
información real de la empresa.
El tercer capítulo describe las propuestas de mejora para la empresa PPP S.A. Asimismo, se
desarrollan herramientas de la metodología Lean Manufacturing que involucran al proceso
productivo demostrando la viabilidad con resultados financieros y simulación en Arena.
Además, se proponen el uso de herramientas y formatos de control para el respectivo
seguimiento y control.
Palabras clave: Packaging Products del Perú S.A.; recopilación teórica; situación actual;
Lean Manufacturing.
III
Proposal for improvement in the production process of a mechanical metal company that
produces crown caps for glass bottles
ABSTRACT
The objective of this paper is to identify the problematic situation and determine the
problems of the company Packaging Products del Perú S.A. based on the information and
data collected. In PPP, the quantity of caps produced is insufficient to cover the demand due
to poor planning, which leads to high costs. On the basis of this descriptive framework, the
reasons, evidences and what is proposed to improve are identified.
This thesis is divided into three parts. The first chapter is a theoretical compilation necessary
for the topic to be addressed, which is available in academic articles indexed from the
database of the Peruvian University of Applied Sciences and updated Industrial Engineering
books. In addition to presenting information on process management, there are also cases of
successes that will be useful in the proposed solution.
The second chapter describes the current situation of the company PPP S.A. Likewise, the
identification of the problems of the area of operations is made, in which the area of planning
and production is directly involved, the causes based on real information of the company are
recognized.
The third chapter describes the improvement proposals for the company PPP S.A. Likewise,
tools of the Lean Manufacturing methodology are developed that involve the productive
process demonstrating viability with financial results and simulation in Arena. In addition,
the use of tools and control formats for the respective monitoring and control are proposed.
Keywords: Packaging Products del Perú S.A.; theoretical compilation; Current situation;
Lean Manufacturing.
IV
TABLA DE CONTENIDOS
1 MARCO TEÓRICO.................................................................................................0
1.1 PROCESO .............................................................................................................0

1.1.1 Proceso intermitente .......................................................................................0
1.1.2 Proceso continuo ............................................................................................0
1.2 PRODUCTIVIDAD .................................................................................................0
1.2.1 Factores que afectan la productividad .............................................................2
1.2.1.1 Tecnológico ............................................................................................2
1.2.1.2 Tecno organizativo ..................................................................................3
1.2.1.3 Humano ..................................................................................................4
1.2.2 Medida de la productividad .............................................................................4
1.2.2.1 Productividad monofactorial ...................................................................4
1.2.2.2 Productividad multifactorial ....................................................................4
1.2.3 Indicadores de productividad ..........................................................................5
1.2.3.1 Eficiencia ................................................................................................5
1.2.3.2 Eficacia ...................................................................................................6
1.2.3.3 Efectividad ..............................................................................................6
1.2.3.4 Medida de los indicadores .......................................................................6
1.2.4 Variables de la productividad ..........................................................................7
1.2.4.1 Mano de obra ..........................................................................................7
1.2.4.2 Capital ....................................................................................................7
1.2.4.3 Administración .......................................................................................8
1.2.5 Importancia ....................................................................................................8
1.3 MATRIZ PRODUCTO – PROCESO ............................................................................9
1.4 HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y GESTIÓN ............................................................ 10
1.4.1 Diagrama de flujo ......................................................................................... 10
1.4.2 Diagrama de Pareto....................................................................................... 11
1.4.3 Curva ABC ...................................................................................................12
1.4.4 Diagrama causa – efecto ............................................................................... 13
1.4.5 Los 5 por qué ................................................................................................ 13
1.4.6 FODA........................................................................................................... 13
1.4.7 PEST ............................................................................................................ 14
V
1.4.7.1 Factores políticos .................................................................................. 14
1.4.7.2 Factores económicos ............................................................................. 14
1.4.7.3 Factores sociales ................................................................................... 15
1.4.7.4 Factores tecnológicos ............................................................................ 15
1.4.8 Las cinco fuerzas de Porter ........................................................................... 15
1.4.9 Cadena de valor ............................................................................................ 16
1.4.10 AMEF....................................................................................................... 16
1.4.10.1 Índice de ocurrencia .......................................................................... 17
1.4.10.2 Índice de gravedad ............................................................................ 17
1.4.10.3 Índice de detección............................................................................ 17
1.4.11 FTA .......................................................................................................... 18
1.4.12 SMED....................................................................................................... 19
1.4.13 Poka Yoke ................................................................................................ 19
1.4.14 Benchmarking........................................................................................... 20
1.4.15 Análisis Kano ........................................................................................... 20
1.4.16 VOC ......................................................................................................... 21
1.4.17 VSM ......................................................................................................... 21
1.4.18 SIPOC ...................................................................................................... 22
1.4.19 QFD.......................................................................................................... 22
1.4.20 Matriz XY ................................................................................................ 23
1.4.21 Comparación VPN .................................................................................... 23
1.4.22 Matriz multicriterio ................................................................................... 23
1.4.23 Project Charter .......................................................................................... 23
1.4.24 Mapa de procesos ..................................................................................... 24
1.4.25 Medición de la capacidad .......................................................................... 24
1.4.26 NGT ......................................................................................................... 24
1.4.27 Gráficos de control.................................................................................... 24
1.4.28 DOE ......................................................................................................... 25
1.4.29 Regresión lineal ........................................................................................ 25
1.4.30 Prueba de hipótesis ................................................................................... 26
1.4.31 ANOVA ...................................................................................................26
1.4.32 Teoría de colas .......................................................................................... 26
1.4.33 5S ............................................................................................................. 26
VI
1.4.34 TPM ......................................................................................................... 26
1.4.35 Milk Runs .................................................................................................27
1.4.36 Tamaño de lote ......................................................................................... 27
1.4.37 Trabajo estandarizado ............................................................................... 27
1.4.38 Flujo nivelado ........................................................................................... 27
1.4.39 Auditoria ..................................................................................................27
1.4.40 Hoshin o Hoshin Kanri ............................................................................. 27
1.5 PROCESO LOGÍSTICO .......................................................................................... 28
1.5.1 Logística ....................................................................................................... 28
1.5.2 Tipos de procesos logísticos.......................................................................... 28
1.5.2.1 Proceso de aprovisionamiento ............................................................... 28
1.5.2.2 Proceso de producción .......................................................................... 28
1.5.2.3 Proceso de distribución ......................................................................... 28
1.5.3 Orígenes de la logística ................................................................................. 29
1.5.4 Conceptos de logística .................................................................................. 30
1.5.4.1 Concepto de rotación ............................................................................ 30
1.5.4.2 Concepto de cobertura........................................................................... 30
1.5.4.3 El stock como cobijo de la ineficiencia .................................................. 30
1.5.5 Técnicas para aumentar la rotación de materia prima .................................... 31
1.5.5.1 Sistemas de gestión de stocks ................................................................ 31
1.5.5.1.1 Lote económico de compra................................................................................................. 31
1.5.5.1.2 Punto de pedido de orden .................................................................................................. 32
1.5.6 Tecnologías de aprovisionamiento ................................................................ 36

1.5.6.1 MRP ..................................................................................................... 36
1.5.6.2 JIT (Just in time) ................................................................................... 36
1.5.6.3 e-Procurement ....................................................................................... 36
1.5.6.4 El EDI...................................................................................................37
1.5.6.5 VMI / CRP ............................................................................................ 37
1.5.6.6 Pronósticos ........................................................................................... 38
1.5.6.6.1 Conceptos de pronóstico .................................................................................................... 38
1.5.6.6.2 Métodos de pronóstico....................................................................................................... 38
1.5.7 Modelos de compras ..................................................................................... 39

1.5.7.1 Matriz de Kraljic ................................................................................... 39
1.6 PROCESO PRODUCTIVO ...................................................................................... 44
VII
1.6.1 Definición ..................................................................................................... 44
1.6.2 Ingeniería del proceso productivo .................................................................44
1.6.3 Ingeniería de producto .................................................................................. 44
1.6.4 Ingeniería de proceso .................................................................................... 44
1.6.5 Estudio de trabajo ......................................................................................... 45
1.6.6 Estudio de métodos ....................................................................................... 45
1.6.7 Registro de los hechos .................................................................................. 45
1.6.8 Diagramas .................................................................................................... 45
1.6.8.1 DOP ...................................................................................................... 45
1.6.8.2 DAP ...................................................................................................... 46
1.6.8.3 Diagrama de recorrido ........................................................................... 47
1.6.9 Medición de trabajo ...................................................................................... 48
1.6.10 Estudio de tiempos .................................................................................... 49
1.6.11 Muestreo del trabajo ................................................................................. 49
1.6.12 Planeación, programación y control de la producción ................................ 49
1.6.13 Niveles o etapas del PPC........................................................................... 49
1.6.14 Pronósticos ............................................................................................... 50
1.6.15 Planeación agregada.................................................................................. 51
1.6.16 Plan maestro de producción (MPS) ........................................................... 51
1.6.17 Plan de requerimiento de materiales (MRP) .............................................. 51
1.6.18 Planeamiento de requerimientos de capacidad (CRP) ................................ 51
1.6.19 Programación detallada de producción ...................................................... 52
1.6.20 Control de entradas y salidas ..................................................................... 52
1.6.21 Control de inventarios ............................................................................... 52
1.6.22 Sistemas de gestión de la producción ........................................................ 53
1.6.23 MRP ......................................................................................................... 53
1.6.24 TOC.......................................................................................................... 54
1.6.25 JIT ............................................................................................................ 55
1.6.26 Metodologías ............................................................................................ 55
1.6.26.1 Lean Manufacturing .......................................................................... 55
1.6.26.2 Lean six sigma logistic ...................................................................... 57
1.6.26.3 Teoria de grafos ................................................................................ 58
1.6.26.4 Balanced Score Card ......................................................................... 59
VIII
1.6.26.5 Seis sigma ......................................................................................... 60
1.6.26.6 JIT, MRP o TOC ............................................................................... 61
1.6.26.6.1 Requisitos .......................................................................................................................... 61
1.6.26.6.2 Pasos.................................................................................................................................. 61
1.6.27 Casos de éxito ........................................................................................... 62

1.6.27.1 Sistema de gestión integral de proveedores........................................ 62
1.6.27.2 Gestión logística en la prestación de servicios de hospitalización
domiciliaria en el Valle del Cauca: caracterización y diagnóstico ......................... 64
1.6.27.3 Impacto de la logística reversa........................................................... 67
1.6.27.4 Logística interna vía un sistema de simulación ..................................68
1.6.27.5 Análisis de los sistemas de programación de la producción ............... 70
1.6.27.6 Guía para la implementación de un sistema de información ............... 72
1.6.27.7 Aplicación de un modelo de programación lineal .............................. 75
1.6.27.8 Herramientas de implementación ...................................................... 76
1.6.27.9 Análisis de resultados ........................................................................ 77
1.6.27.10 El impacto de la aplicación de Lean Manufacturing en las áreas
productivas de las empresas .................................................................................. 79
2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ......................................................... 81
2.1 ANTECEDENTES.................................................................................................81
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................ 81
2.2.1 Sector y actividad económica ........................................................................ 82
2.2.2 Productos...................................................................................................... 89
2.2.3 Misión .......................................................................................................... 90
2.2.4 Visión ........................................................................................................... 90
2.2.5 Objetivos ...................................................................................................... 90
2.2.6 Indicador ROE de Packaging Products del Perú S.A. .................................... 91
2.2.7 Política de la empresa ................................................................................... 92
2.2.8 Categorías de estrategias ............................................................................... 92
2.2.9 Estructura organizacional de la empresa........................................................ 93
2.2.10 Principales competidores .......................................................................... 93
2.2.11 Prioridades competitivas ........................................................................... 94
2.2.12 Clientes ..................................................................................................... 94
2.3 PROCESOS GENERALES DE LA EMPRESA .............................................................. 95
IX
2.3.1 Indicadores de la empresa ............................................................................. 97
2.3.1.1 Indicador calidad de pedidos .................................................................98
2.3.1.2 Indicador actividad de compras ........................................................... 101
2.3.1.3 Indicador capacidad real de línea......................................................... 104
2.3.1.4 Mermas de producción ........................................................................ 106
2.3.1.5 Indicador AMEF ................................................................................. 108
2.3.2 Procesos del área ........................................................................................ 109
2.3.2.1 Descripción del proceso productivo ..................................................... 110
2.3.2.1.1 Proceso de elaboración..................................................................................................... 111
2.3.2.1.2 Tiempo de ciclo ................................................................................................................ 116
2.3.2.2 Descripción del proceso logístico ........................................................ 117

2.3.2.2.1 Curva ABC ........................................................................................................................ 118
2.3.3 Determinación de la problemática ............................................................... 120

2.3.3.1 Determinación de problemas ............................................................... 124
2.3.3.1.1 Problema ......................................................................................................................... 126
2.3.3.1.2 Análisis de causas ............................................................................................................. 129
3 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN .................................... 139
3.1 DISEÑO DE LA PROPUESTA LEAN MANUFACTURING .......................................... 142

3.2 FASES DEL MODELO DE IMPLEMENTACIÓN ........................................................ 144
3.2.1 Preparación ................................................................................................. 145
3.2.1.1 Paso 1: Creación y firma del compromiso de los gerentes y jefes de las
áreas involucradas (Administrativa, Operacional y Logística) ............................. 146
3.2.2 Definición ................................................................................................... 147
3.2.2.1 Paso 2: Definir la situación actual e impacto, y detectar posibles
soluciones........................................................................................................... 147
3.2.3 Medición .................................................................................................... 149
3.2.3.1 Paso 3: Medir el desempeño del proceso y seleccionar puntos críticos. 149
3.2.4 Analizar ...................................................................................................... 159
3.2.4.1 Paso 4: Realizar el análisis de la medición........................................... 160
3.2.5 Mejorar ....................................................................................................... 162
3.2.5.1 Paso 5: Formular alternativas de mejora e implementarlas ................... 162
3.2.5.1.1 Implementación de trabajo estandarizado ........................................................................ 163
3.2.5.1.2 Identificar y eliminar desperdicios..................................................................................... 166
3.2.5.1.3 Producción nivelada o Heijunka ........................................................................................ 171
X
3.2.5.1.4 Implementación de control visual ..................................................................................... 174
3.2.5.1.5 Implementación de Poka-yoke .......................................................................................... 178
3.2.5.1.6 Implementación del flujo máximo aplicando algoritmos .................................................... 185
3.2.5.1.7 Implementación de SMED en el proceso de aplicación de plástico sellante ........................ 192
3.2.6 Control ....................................................................................................... 195

3.2.6.1 Paso 6: Sostener las mejoras implementadas ....................................... 195
3.2.6.2 Indicadores ......................................................................................... 196
3.2.6.3 Auditorias ........................................................................................... 202
3.3 EVALUACIÓN FINANCIERA ............................................................................... 207
3.3.1 Paso 7: Realizar la evaluación financiera .................................................... 207
3.4 VALIDACIÓN ................................................................................................... 213
3.4.1 Paso 8: Validar las mejoras implementadas en ARENA .............................. 213
3.5 CONCLUSIONES ............................................................................................... 217
3.6 RECOMENDACIONES ........................................................................................ 218
4 REFERENCIAS ................................................................................................... 218
4.1 GLOSARIO ....................................................................................................... 225

4.2 SIGLARIO ........................................................................................................ 225
5 ANEXOS............................................................................................................... 226
XI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Definición por parte de organizaciones ..................................................................1

Tabla 2 Tabla de distribución normal ............................................................................... 33
Tabla 3 Origen de la información necesaria para compras ................................................ 40
Tabla 4 Segmentación de los productos a comprar ........................................................... 42
Tabla 5 Estrategias de compras por tipo de producto ........................................................ 43
Tabla 6 Herramientas de Lean Manufacturing ..................................................................57
Tabla 7 Cuadro del porcentaje de utilización de las características de la filosofía ............. 71
Tabla 8 Preguntas para la implementación del PPC .......................................................... 73
Tabla 9 Calificación de la implementación del sistema PPC ............................................. 74
Tabla 10 Resultados de cambios en la función objetivo .................................................... 77
Tabla 11 Top de uso de tapas corona ................................................................................ 84
Tabla 12 Matriz FODA de Packaging Products del Perú S.A. ........................................... 90
Tabla 13 ROE de Packaging Products del Perú S.A. ......................................................... 91
Tabla 14 Tabla de indicadores .......................................................................................... 97
Tabla 15 Tabla de datos indicador Calidad de Pedidos ..................................................... 99
Tabla 16 Tabla de datos indicador de actividad de compras ............................................ 102
Tabla 17 Tabla de datos de capacidad real de línea ......................................................... 104
Tabla 18 Tabla de datos de merma de producción .......................................................... 107
Tabla 19 AMEF ............................................................................................................. 108
Tabla 20 Principales artículos de la curva ABC .............................................................. 119
Tabla 21 Análisis comparativo entre la cantidad de tapas producidas y solicitadas ......... 121
Tabla 22 Impacto económico por año ............................................................................. 122
Tabla 23 Gastos generados por la demanda insatisfecha (1 caja de 11 millares de tapas) 123
Tabla 24 Ponderación de los problemas.......................................................................... 124
Tabla 25 Porcentaje acumulado en base a las ponderaciones .......................................... 125
Tabla 26 Comparativo de la demanda planificada vs real en el año 2015 y su respectivo
impacto económico ........................................................................................................ 129
Tabla 27 Capacidad de las maquinas .............................................................................. 131
Tabla 28 Eficiencia de las maquinas ............................................................................... 131
Tabla 29 Cantidad inicial y final de materia prima ......................................................... 132
Tabla 30 Producción de tapas corona ............................................................................. 133
Tabla 31 Mermas de tapa corona .................................................................................... 135
XII
Tabla 32 Problema, objetivo e impacto........................................................................... 139
Tabla 33 Alternativas propuestas .................................................................................... 139
Tabla 34 Matriz de ponderación de criterios ................................................................... 140
Tabla 35 Factores y metodologías .................................................................................. 141
Tabla 36 Matriz de selección de herramientas de la metodología .................................... 142
Tabla 37 Tiempo de parada de línea por mes ................................................................. 154
Tabla 38 Según los requerimientos de los clientes .......................................................... 155
Tabla 39 Escala de prioridades ...................................................................................... 155
Tabla 40 Evaluación de los clientes................................................................................ 156
Tabla 41 Relaciones entre requerimientos y exigencias del diseño ................................ 157
Tabla 42 Evaluación de Ingeniería ................................................................................. 157
Tabla 43 Matriz de correlación ...................................................................................... 158
Tabla 44 Tiempos para cada actividad en minutos .......................................................... 167
Tabla 45 Tiempos para cada actividad en minutos después de la mejora planteada ......... 168
Tabla 46 Datos para el cáculo del takt time .................................................................... 171
Tabla 47 Tiempos para cada actividad y por operador ................................................... 172
Tabla 48 Votación para elegir alternativa ..................................................................... 180
Tabla 49 Producción de tapas por año .......................................................................... 182
Tabla 50 Tiempo de parada por atoros de tapas ............................................................ 183
Tabla 51 Calculo de mejora .......................................................................................... 184
Tabla 52 AMEF posterior a las mejoras implementadas............................................... 185
Tabla 53 Capacidad de cada máquina de PPP .............................................................. 187
Tabla 54 Resultados de las capacidades de cada máquina .............................................. 189
Tabla 55 Porcentaje de la capacidad real por máquina ................................................... 190
Tabla 56 Análisis SMED para reducción de cambios.................................................... 192
Tabla 57 Análisis SMED para reducción de cambios.................................................... 194
Tabla 58 Costo tangible de proyecto .............................................................................. 207
Tabla 59 Costo intangible de proyecto ........................................................................... 208
Tabla 60 Lucro cesante actual........................................................................................ 209
Tabla 61 Lucro cesante con Lean Manufacturing ........................................................... 210
Tabla 62 Cuadro comparativo de lucro cesante............................................................. 211
Tabla 63 Evaluación financiera..................................................................................... 212
Tabla 64 Tiempos para cada actividad en minutos ......................................................... 213
XIII
Tabla 65 Tiempos para cada actividad en minutos después de la mejora planteada ....... 215
XIV
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Factory Link .......................................................................................................3

Figura 2. Productividad monofactorial ...............................................................................4
Figura 3. Productividad multifactorial ................................................................................4
Figura 4. Productividad (ventas/salarios pagados) ..............................................................5
Figura 5. Productividad (producción/recursos) ...................................................................5
Figura 6. Productividad (producción/elementos empleados) ...............................................5
Figura 7. Productividad y sus componentes ........................................................................7
Figura 8. Ciclo de retroalimentación ..................................................................................8
Figura 9. Matriz producto - proceso ................................................................................. 10
Figura 10. Diagrama de flujo............................................................................................ 11
Figura 11. Diagrama de Pareto ......................................................................................... 12
Figura 12. Diagrama causa - efecto .................................................................................. 13
Figura 13. FODA ............................................................................................................. 14
Figura 14. PEST............................................................................................................... 15
Figura 15. Cinco fuerzas de Porter ................................................................................... 16
Figura 16. Secuencia para realizar un AMEF ...................................................................17
Figura 17. FTA ................................................................................................................ 19
Figura 18. Análisis Kano ..................................................................................................21
Figura 19. VSM ............................................................................................................... 22
Figura 20. Cálculo del índice de rotación ......................................................................... 30
Figura 21. Cálculo del índice de cobertura ....................................................................... 30
Figura 22. El lago de las ineficiencias .............................................................................. 31
Figura 23. Lote económico de compra.............................................................................. 31
Figura 24. Cálculo del costo total anual ............................................................................ 31
Figura 25. Gráfico del costo total anual ............................................................................ 32
Figura 26. Lote económico de compra.............................................................................. 32
Figura 27. Número de pedidos ......................................................................................... 33
Figura 28. Punto de pedido para demanda variable ........................................................... 34
Figura 29. Stock de seguridad según nivel de servicio ...................................................... 35
Figura 30. Frecuencia de pedidos ..................................................................................... 35
Figura 31. Sistemas avanzados de aprovisionamiento ....................................................... 38
Figura 32. Matriz entre el impacto en la cadena de suministro y el riesgo de suministro ...42
XV
Figura 33. Diagrama de proceso de la operación .............................................................. 46
Figura 34. Diagrama de proceso del flujo ......................................................................... 47
Figura 35. Diagrama de recorrido ..................................................................................... 48
Figura 36. Esquema de un proceso genérico de PPC......................................................... 50
Figura 37. Modelo Lean Six Sigma Logistic .................................................................... 58
Figura 38. Modelo grafo ..................................................................................................59
Figura 39. Interrelación de perspectivas de la empresa ..................................................... 60
Figura 40. Características de las metodologías de producción........................................... 62
Figura 41. Modelo de gestion de proveedores COTECMAR ............................................ 64
Figura 42. Marco conceptual de la gestión logistica en HHC ............................................ 66
Figura 43. Marco conceptual de la gestión logistica en HHC ............................................ 69
Figura 44. Esquema estructural de la guía para el proceso de implementación de PPC ..... 73
Figura 45. Esquema estructural del programa ...................................................................76
Figura 46. Logo de Packaging Products del Perú S.A. ...................................................... 81
Figura 47. Negocios de Packaging Products del Perú S.A................................................. 82
Figura 48. Evolución del mercado mundial de producción de tapas metálicas................... 83
Figura 49. Perspectiva regional de tapas corona ............................................................... 83
Figura 50. Crecimiento regional de tapas corona .............................................................. 84
Figura 51. Crecimiento de elaboración de bebidas ............................................................ 85
Figura 52. Fabricación de productos metálicos diversos ................................................... 85
Figura 53. PEST............................................................................................................... 86
Figura 54. FODA ............................................................................................................. 86
Figura 55. Localización de Packaging Products del Perú S.A. .......................................... 87
Figura 56. Ingreso a Packaging Products del Perú S.A. .................................................... 87
Figura 57. Layout de Packaging Products del Perú S.A. ................................................... 88
Figura 58. Cadena de valor............................................................................................... 89
Figura 59. Productos de PPP ............................................................................................ 89
Figura 60. Organigrama de Packaging Products del Perú S.A. .......................................... 93
Figura 61. Diagrama de las fuerzas de Porter.................................................................... 94
Figura 62. Clientes de PPP ............................................................................................... 95
Figura 63. Mapa de procesos de PPP ................................................................................ 96
Figura 64. Proceso SIPOC de PPP.................................................................................... 97
Figura 65. Gráfico de indicador de calidad de pedidos.................................................... 100
XVI
Figura 66. Análisis Sixpack de calidad de pedidos ......................................................... 100
Figura 67. Informe de capacidad de calidad de pedidos .................................................. 101
Figura 68. Análisis Sixpack de actividad de compras ..................................................... 103
Figura 69. Informe de capacidad de actividad de compra ............................................... 104
Figura 70. Análisis Sixpack de capacidad real de línea ................................................... 106
Figura 71. Informe de capacidad de línea ....................................................................... 106
Figura 72. Análisis Sixpack de mermas de producción ................................................... 108
Figura 73. Estructura organizacional de la Gerencia de Operaciones .............................. 110
Figura 74. Área de producción ....................................................................................... 110
Figura 75. Diagrama de flujo del proceso ....................................................................... 111
Figura 76. Cortadora de bobinas ..................................................................................... 112
Figura 77. DOP de la preparación de la bobina ............................................................... 112
Figura 78. DAP del corte................................................................................................ 113
Figura 79. Máquina de litografiado ................................................................................ 114
Figura 80. DOP del litografiado ..................................................................................... 114
Figura 81. DOP del barnizado ........................................................................................ 115
Figura 82. Ensambladora de tapas .................................................................................. 116
Figura 83. Tiempo de ciclo de las tapas corona .............................................................. 117
Figura 84. Flujograma del proceso logístico ................................................................... 118
Figura 85. Curva ABC ................................................................................................... 119
Figura 86. Producción y demanda de tapas corona (2010 – 2015) ................................... 120
Figura 87. Comparación en cantidad de tapas producidas y solicitadas (2010 – 2015) .... 120
Figura 88. Demanda insatisfecha en porcentaje .............................................................. 122
Figura 89. Impacto económico en soles .......................................................................... 123
Figura 90. Diagrama de Pareto ....................................................................................... 126
Figura 91. Comportamiento de la demanda .................................................................... 127
Figura 92. Diferencia entre la demanda real y planificada de tapas corona...................... 128
Figura 93. Impacto económico generado ........................................................................ 128
Figura 94. Diagrama de causa - efecto ............................................................................ 130
Figura 95. Porcentaje de participación del personal en PPP ............................................ 130
Figura 96. Producción de tapas corona ........................................................................... 134
Figura 97. Control físico de inventarios mensuales ......................................................... 134
Figura 98. Mermas de tapa corona.................................................................................. 136
XVII
Figura 99. 5 por qué ....................................................................................................... 136
Figura 100. Diagrama de flujo del procedimiento ........................................................... 137
Figura 101. Diagrama de Pareto de las causas ................................................................ 138
Figura 102. Fases del modelo de implementación ........................................................... 145
Figura 103. Carta de compromiso................................................................................... 146
Figura 104. Producción y demanda de tapas corona (2010-2015) ................................... 147
Figura 105. Comportamiento de la demanda .................................................................. 148
Figura 106. Diagrama de Pareto de las causas del problema ........................................... 148
Figura 107. Impacto económico en soles ........................................................................ 149
Figura 108. Mapa de procesos ........................................................................................ 150
Figura 109. VSM Actual ................................................................................................ 151
Figura 110. Diagrama de flujo del proceso productivo actual de PPP ............................. 152
Figura 111. Sixpack de mermas de tapas ........................................................................ 153
Figura 112. Casa de la calidad ........................................................................................ 159
Figura 113. Diagrama de Causa – Efecto ........................................................................ 160
Figura 114. Análisis con árbol de fallas (FTA) ............................................................... 161
Figura 115. Diagrama de Pareto de las causas ................................................................ 162
Figura 116. Aplicación de LM ....................................................................................... 163
Figura 117. Formato de capacitación .............................................................................. 164
Figura 118. DOP de la preparación de la bobina actual................................................... 165
Figura 119. Barnizado actual .......................................................................................... 165
Figura 120. Tiempo de ciclo de las tapas corona............................................................. 166
Figura 121. Tiempo de ciclo de las tapas corona............................................................. 169
Figura 122. Diagrama de flujo propuesto........................................................................ 170
Figura 123. Pérdidas antes de balancear ......................................................................... 173
Figura 124. Pérdidas después de balancear ..................................................................... 174
Figura 125. Flujograma de reposición de materias primas .............................................. 175
Figura 126. 5 por qué y un cómo de reposición tardía de materia prima .......................... 176
Figura 127. Pizarra de control de stock de materias primas............................................. 177
Figura 128. Flujograma de control de stocks en pizarra .................................................. 177
Figura 129. Flujograma del proceso de producción ensamble ......................................... 179
Figura 130. 5 por qué y un cómo de porque hay baja productividad de la línea ............... 179
Figura 131. Modificación a placa con orificios ............................................................... 181
XVIII
Figura 132. Gráfico de correlación ................................................................................. 182
Figura 133. Distribución de los nodos y líneas ............................................................... 187
Figura 134. Distribución por capacidades de cada máquina ............................................ 188
Figura 135. Eficiencia por máquina ................................................................................ 191
Figura 136. Procedimiento para el manejo de stocks en Pizarra (Control visual)............. 196
Figura 137. Formato de control de implementación Control Visual ................................ 197
Figura 138. Procedimiento para realizar las proyecciones de materias primas ................. 198
Figura 139. Tarea de mantenimiento agregada ............................................................... 199
Figura 140. Formato de control de implementación Poka Yoke ...................................... 200
Figura 141. Cronograma de implementación SMED ...................................................... 201
Figura 142. Formato de auditoría de cumplimiento ........................................................ 203
Figura 143. Formato de planes de acción ........................................................................ 203
Figura 144. VSM Propuesto ........................................................................................... 205
Figura 145. Cronograma de implementación .................................................................. 206
Figura 146. Simulación del estado actual........................................................................ 214
Figura 147. Simulación del estado propuesto o mejorado ............................................... 216
XIX
1 MARCO TEÓRICO
1.1 Proceso
DaveNelsen y SusanDaniels en el artículo Qualityglossary definen el proceso como:
“A set of interrelated work activities characterized by a set of specific inputs

and value added tasks that make up a procedure for a set of specific outputs.”
(Qualityglossary 2011: 53)
Es decir; es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas entre sí que se

caracterizan por un conjunto de entradas específicas (materia prima e insumos) y tareas de
valor añadido que componen un procedimiento en conjunto para obtener productos
específicos.
Existen dos tipos principales de procesos que se pueden presentar tanto en las empresas
manufactureras como en las empresas de servicios:
1.1.1 Proceso intermitente

Se caracteriza por un bajo nivel de producción y por el tipo de producto de acuerdo a la
demanda solicitada, utilizando equipos de uso general, con la peculiaridad de presentar
cambios constantes en la planeación de la producción y una gran variedad de productos a
fabricar con especificaciones diferentes. 1
1.1.2 Proceso continuo

Según Chapman el proceso continuo es:
“Se caracteriza por presentar altos niveles de producción y utilización de la

maquinaria especializada para realizar las operaciones.” (Chapman 2010: 5)
En otras palabras, este tipo de proceso se caracteriza por ser estable ya que sigue un
parámetro establecido (no estacional), las cantidades a producir son en toneladas y no
depende de otros factores como temporada, clima, etc.
1.2 Productividad
Siempre hemos escuchado que lo que se busca en una empresa es la productividad y a
continuación Gutiérrez explica el motivo de esto.
1
Cfr. Chapman 2010: 5
0
“La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un
proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr
mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. En
general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados
logrados y los recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse
en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los
recursos empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo
total empleado, horas máquina, etc.” (Gutiérrez 2010: 21)
En otras palabras, la medición de la productividad resulta de darle un valor adecuado a los

recursos utilizados con el fin de producir o generar bienes.
De acuerdo a Ferguson la productividad es:
“Productividad es simplemente la relación entre los productos generados por

un sistema y los insumos suministrado para crear esos productos. Los insumos
en la forma general de trabajo, de capital, energía, materiales, etc, que se
introducen en el sistema. Estos recursos se transforman en productos.”
(Ferguson 2012)
Es decir; la productividad es la relación entre lo obtenido y lo que se utilizó (insumos,

materia prima, recursos humanos, capital financiero y físico) en la creación del producto o
servicio.
Y desde el enfoque de Jiménez la productividad es un elemento inherente a la sociedad que

se ve reflejado en cualquier actividad que se realiza, es decir no necesariamente dentro de
una empresa u organización sino más bien en la vida diaria y que van desde la optimización
de la relación esfuerzo-objetivos logrados hasta las recomendaciones basadas en experiencia
japonesa de participación integral. 2
También existen definiciones por parte de organizaciones públicas y privadas, a

continuación, en la tabla 1 se mencionan a algunas de ellas:
Tabla 1
Definición por parte de organizaciones
2
Cfr. Jiménez 2010: 25
1
Institución Definición
OCDE Es igual a la producción (soles, dólares, unidades) entre cada uno

(Organización para de los elementos que intervienen.
la Cooperación y
Desarrollo
Económico)
OIT (Organización En una empresa los productos son los resultados cuantitativos
Internacional del generados a partir de la unión de 4 factores como recursos
Trabajo) naturales, dinero, esfuerzo y coordinación. Por lo mismo
decimos que es la división del resultado entre cada uno de los
factores utilizados en el proceso.
EPA (Agencia Fracción del uso de cada insumo necesario para producir un bien
Europea de o servicio al final. Este indicador sirve como línea base para
Productividad) medir la eficiencia del proceso actual, el cual nos servirá para
comparar con los resultados obtenidos después de implementar
mejoras y optimizar recursos en un futuro.
Chile Calidad Se refiere a la capacidad de aprovechar al máximo los recursos

(Centro Nacional de utilizados en un proceso, buscando un mejor resultado con la
Productividad y misma cantidad de recursos o buscando el mismo resultado con
Calidad) una menor cantidad de recursos. Depende de la eficiencia de las
máquinas y equipos utilizados, calidad de los materiales e
insumos, energía, rendimiento laboral y capital.
Adaptado de Martínez 2010: 14
En la tabla anterior (1) podemos observar que las definiciones desde el punto de vista de
cada organización difieren en la forma de describir la productividad, pero todas llegan a la
conclusión de que es la relación existente entre lo que se logra obtener como resultado final
y los recursos que se utilizan con ese fin.
1.2.1 Factores que afectan la productividad

Están distribuidos de la siguiente manera:
1.2.1.1 Tecnológico
Las máquinas, equipos e instalaciones obsoletas repercuten de manera negativa en la
productividad de una empresa, ya que estas no trabajan con la eficiencia esperada y por el
contrario muchas veces generan gastos en su reparación y mantenimiento. El cambio de
máquinas o adaptación de innovaciones tecnológicas optimizan el uso de recursos, tiempo y
2
mejoran el proceso de transformación de la materia prima, aunque generan altos costes. 3En
la figura 1 mostramos un ejemplo de innovación tecnológica:
Figura 1. Factory Link
Adaptado de Gutiérrez 2010: 50
En la figura 1 se muestra la pantalla del software Factory Link IV, el cual se encarga de
controlar el flujo de alimentación a las mezcladoras y donde se puede visualizar el informe
de producción y estado del proceso con sus variaciones a lo largo del tiempo.
1.2.1.2 Tecno organizativo

Según Hodson el factor tecno-organizativo afecta la productividad porque en el proceso:
“…estos constituyen los medios principales para que las empresas desarrollen
sus estrategias de negocio implementadas a través de la planificación
estratégica, lo que conllevara a incrementos de la productividad, así se harán
más competitivas y se prepararan para enfrentar los retos del futuro.” (Prieto
y Martínez 2014:3)
Es decir; los métodos, sistemas, normas y procedimientos son necesarios para tener una línea
base del proceso actual y así poder mejorarlo en el futuro utilizando metodologías que se
rigen bajo normas nacionales e internacionales.
3
Cfr. Hodson 2010
3
1.2.1.3 Humano
Las características y comportamientos del individuo influyen en la productividad, y Cequea
y Núñezen su artículo factores humanos y su influencia en la productividad afirman lo
siguiente:
“…la productividad es afectada por diversos factores, entre los cuales el

factor humano es uno de los más complejos de identificar, ya que están
inmersos factores psicológicos y psicosociales que van a influir en sus
resultados.” (Cequea y Núñez 2012: 117)
Lo que se quiere decir es que uno de los factores más importantes dentro de una organización
es el factor humano; desde el escalón más bajo hasta los altos directivo e incluso los clientes
externos; los cuales dan valor agregado al proceso en base a sus conocimientos y experiencia.
Si el personal no se siente motivado y comprometido con la empresa, y con las actividades
de ésta el resultado obtenido afectará la productividad del proceso en general.
1.2.2 Medida de la productividad

La productividad se calcula de la siguiente manera:
1.2.2.1 Productividad monofactorial

Ver figura 2:
ú
= (1)
Figura 2. Productividad monofactorial
Adaptado de Hernández 2010: 32
Indica la razón que hay entre un tipo de recurso o entrada y los bienes o servicios producidos.
1.2.2.2 Productividad multifactorial

Ver figura 3:
( )
= (2)
+ + í + +
Figura 3. Productividad multifactorial
Adaptado de Heyzer y Render 2011: 15
4
Indica la razón que hay entre muchos o todos los recursos (Trabajo, material, energía,
capital) y los bienes o servicios producidos.
Otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos (Ver
figuras 4, 5 y 6).
= (3)
Figura 4. Productividad (ventas/salarios pagados)
ó
= (4)
Figura 5. Productividad (producción/recursos)
ó
= (5)
Figura 6. Productividad (producción/elementos empleados)
El valor más alto de la productividad se conseguirá cuando se emplee para un mismo tipo de
producción, el menor capital, cantidad óptima de materiales de calidad, el menor tiempo de
fabricación y con el mismo procedimiento.
1.2.3 Indicadores de productividad

Los indicadores de gestión son una expresión cuantitativa que permite analizar cuán bien se
está administrando una empresa con el uso óptimo de recursos cumpliendo un programa
establecido con menos errores de documentos.4
Es usual medir la productividad a través de los componentes:
1.2.3.1 Eficiencia
Es uno de los componentes que nos sirve para medir la productividad y Gutiérrez lo define
de la siguiente manera:
4
Cfr. Rodríguez 2013: 20
5
“Es simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.” (Gutiérrez 2010: 21)
Es decir; buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos utilizados y eliminar o procurar
reducir los desperdicios de recursos ocasionados a lo largo del proceso.
1.2.3.2 Eficacia
Es el grado en que se realizan las actividades planeadas con el objetivo de lograr la meta
establecida y alcanzar los resultados deseados.5
1.2.3.3 Efectividad
Es otro indicador medible de la productividad y según Gutiérrez:
“Los objetivos planteados son trascendentes y éstos se deben alcanzar.”

(Gutiérrez 2010: 22)
En otras palabras, las empresas son efectivas si logran cumplir los objetivos estratégicos
establecidos en tiempo y forma (eficaz) utilizando metodologías y recursos de manera
eficiente.
A continuación, se mostrará la manera de calcular cada uno de los componentes de la

productividad:
1.2.3.4 Medida de los indicadores

En la siguiente figura (figura 7) se muestran dos ejemplos del cálculo de los componentes
de la productividad, ejemplifica la definición de eficiencia y eficacia midiendo los recursos
empleados a través del tiempo total y los resultados mediante la cantidad de productos
generados en buenas condiciones:6
5
Cfr. Gutiérrez 2010: 21
6
Cfr. Gutiérrez 2010: 22
6
Productividad: mejoramiento continuo del sistema
Más que producir rápido, se trata de producir mejor
Productividad= Eficiencia x eficacia
Eficiencia=50% Eficacia=80%
50% del tiempo se desperdicia en: *De 100 unidades 80 están libres de defectos
*Programación *20 tuvieron algún tipo de defecto
*Paros no programados
*Desbalanceo de capacidades
*Mantenimiento y reparaciones
Figura 7. Productividad y sus componentes
Podemos observar en la figura 7 que la productividad depende de la eficiencia, si ésta mejora

reduciendo los tiempos desperdiciados por paros de equipos, falta de materiales, desbalanceo
de capacidades, mantenimiento no programado, reparaciones y retrasos en los suministros y
en las órdenes de compra.
1.2.4 Variables de la productividad

El incremento de la productividad depende de:
1.2.4.1 Mano de obra

Según Render:
“La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es

resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada y más
motivada. Ciertos incrementos pueden atribuirse a semanas laborales más
cortas.” (Heyzer y Render 2011: 17)
La productividad depende de la mano de obra que se utiliza para generar un bien tangible o
intangible.
1.2.4.2 Capital
El uso de herramientas facilita la vida a los seres humanos, para obtener estas herramientas
se necesita un capital de inversión.7
7
Cfr. Heyzer y Render 2011: 17
7
1.2.4.3 Administración
La última de las variables de la productividad, Heyzer y Render la definen así:
“La administración es un factor de la producción y un recurso económico. La

administración responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se
usen de manera efectiva para aumentar la productividad. La administración
es responsable de más de la mitad del incremento anual en la productividad.
Este aumento incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación de
tecnología y la utilización del conocimiento.” (Heyzer y Render 2011: 17)
Sin un área de administración no se tendría conocimiento de cuanto se podría invertir en la

tecnología, cuando (momento idóneo) y de qué manera (procedimiento). (Ver figura 8)
Proceso
El sistema económico de Estados Unidos

Entradas Salidas
transforma entradas en salidas con un
Mano de obra, incremento anual aproximado de 2.5% en la
capital, productividad. El incremento de la Bienes y servicios
administración productividad es resultado de una mezcla de
capital (38% de 2.5%), mano de obra (10% de
2.5%) y administración (52% de 2.5%).
Ciclo de retroalimentación
Figura 8. Ciclo de retroalimentación
Las variables mostradas en la figura 8 son críticas al momento de incrementar la

productividad. Estas variables representan las grandes áreas en que los expertos y gente
involucrada pueden actuar para mejorar la productividad.
1.2.5 Importancia
El mejor camino para que una empresa pueda crecer y volverse competitivo en el mercado
actual es aumentando la productividad de su proceso o sus procesos. Para esto es
fundamental el uso de metodologías, herramientas, sistemas, tecnología y sobre todo la mano
de obra calificada.
8
En el camino a la productividad se buscará minimizar los costos en materiales, diseños,
métodos y desperdicios, que ocasionan pérdidas de dinero a la empresa y esto conlleva a
tener problemas al momento de competir con empresas líderes en el rubro.8
1.3 Matriz producto – proceso

Según Forero en su artículo análisis de los sistemas de programación de la producción en la
gran empresa de la región centro sur de Caldas-Colombia dice:
“Hayes et al. (1988) plasmaron sus hallazgos en una representación gráfica

conocida como la matriz producto – proceso, la cual fue adaptada por
Miltenburg (1996), en donde se muestra la relación que existe entre el
volumen de productos y la configuración productiva utilizada, en donde a
mayor volumen menor flexibilidad de producción, adicionalmente existe una
estrecha relación entre la estrategia de programación de la producción y la
facilidad con que se pueden asociar las materias primas y las partes requeridas
con la programación de los artículos finales, factores que aparecen en la
matriz producto – proceso, representada en la figura 9. Es por eso que las
empresas determinan su estrategia de producción según el tipo de proceso,
cantidades de productos y variaciones de demanda que se presentan,
apareciendo filosofías de programación de la producción que se adaptan a
estas características de mercados exigentes y cambiantes.” (Forero y otros
2013: 92)
En resumen, la matriz producto-proceso representa la relación existente entre el volumen de

productos y el flujo de materiales. También existe una estrecha relación entre la estrategia
de programación de la producción, facilidad con que se pueden asociar las materias primas
y las partes requeridas con la programación de los artículos finales. Esto nos sirve para
determinar el tipo de estrategia a utilizar según el tipo de proceso, cantidad y el tipo de
demanda que se adoptan al mercado cambiante.
En la figura 9 se muestra la matriz producto-proceso que se explicó en el punto anterior:
8
Cfr. Hernández 2010: 17
9
Figura 9. Matriz producto - proceso
Adaptado de Forero y otros 2013: 93
Los factores que aparecen en la matriz producto – proceso (figura 9) son el flujo de
materiales, volumen y estrategias que nos sirven para identificar en qué punto se encuentra
nuestro proceso. Por ejemplo, el JIT se encuentra en la parte inferior del lado derecho lo que
significa que se adapta a procesos con flujo continuo y en grandes volúmenes.
1.4 Herramientas de calidad y gestión

El control de la calidad es necesario en las empresas, ya que influye en la satisfacción del
cliente y por lo tanto en la economía de estas. La calidad está estrechamente relacionada con
la productividad ya que los defectos de fabricación ocasionan baja calidad en el producto y
por consiguiente afecta a la productividad global de la empresa y a su rentabilidad final. Por
lo tanto, el control de la calidad puede ocasionar un aumento de la productividad y de los
beneficios para la empresa.9
1.4.1 Diagrama de flujo

Este diagrama representa de manera ilustrativa la secuencia cronológica de los pasos que
conforman los procesos y es útil para entender una definición y gracias a su elaboración se
puede apreciar de una más rápida y practica las etapas de un producto 10
9
Cfr. López Rodríguez y Linares 2014:74
10
10
El diagrama de flujo permite identificar las actividades de un proceso. En la siguiente figura
se puede observar un diagrama de flujo. (Véase en la figura 10)11
Figura 10. Diagrama de flujo
Adaptado de Cuatrecasas 2012:599
1.4.2 Diagrama de Pareto

Esta regla se enunció por Joseph Juran el cual indicó la regla 80/20 con mención a Pareto.
Pareto fue un economista italiano enuncio el principio 80/20 debido a que antiguamente en
Europa el 20% de la población poseía el 80% de la riqueza. El diagrama de Pareto ayuda a
detectar las causas principales de un problema y ayuda a tomar decisiones de manera
ordenada priorizando las más relevantes. (Véase figura 11)12
11
Cfr. Cuatrecasas 2012: 599
12
11
Diagrama de Pareto de Categoría
9
8 100
7
80
6
Frecuencia
Porcentaje
5 60
3 40
2
20
1
0 0
Categoría Arañazos Astillas Abolladuras Dobleces
Frecuencia 4 2 1 1
Porcentaje 50.0 25.0 12.5 12.5
% acumulado 50.0 75.0 87.5 100.0
Figura 11. Diagrama de Pareto
Adaptado de TRULL, Óscar, SIMÓ, Amparo y ACEVEDO, Amaya 2014:94
1.4.3 Curva ABC

También es conocido como método de Pareto ya que busca controlar con mayor dedicación
aquellos materiales que tienen un mayor porcentaje significativo; para ello se realiza una
clasificación dividiendo los productos de la empresa en tres categorías A, B y C en función
de su importancia técnica económica. 13
Los artículos que pertenecen a la categoría A son los más valiosos mientras los de la
categoría C son los menos valiosos. En objetivo es atender los pocos artículos cruciales
(artículos A) en lugar de los muchos triviales (artículos C). Los artículos A son los más
consumidos anualmente suponiendo por lo tanto una mayor inversión financiera y
normalmente son un porcentaje bajo de las categorías de almacén. Los artículos C son lo de
menor calor de consumo pero que ocupan un porcentaje muy elevado del almacén. Los
artículos B son aquellos de clase intermedia con un valor de consumo y cantidad media en
almacén.14
13
Cfr. Gómez 2013:90
14
Cfr. Gómez 2013:90
12
1.4.4 Diagrama causa – efecto
Este diagrama es conocido también como Ishikawa o espina de pez. Este diagrama ayuda a
analizar las causas y las causas de las causas que originan un problema que se manifiesta en
sus efectos. Este diagrama lleva flechas inclinadas que apuntan a una flecha principal que
incide sobre un efecto. Las flechas que están ubicadas de manera inclinada representan los
elementos que se quiere analizar; un tipo de este diagrama es el conocido como 6M que está
conformado por: mano de obra, maquinaria, mantenimiento, medio ambiente, método y
materiales. (Véase figura 12)15
Máquina Material
Mediciones
Existencia de Falta de
Falta de control
máquinas automáticas información de compras
Datos de inventarios de PP
y mecánicas
Ratios de cumplimiento de la producción
históricos Falta de control
desactualizados de inventarios de MP
Tiempo variable
Ratios de productividad
de los cambios Falta de equipos con dispositivos
Exceso/ falta de producción
a prueba de errores
Máquinas no trabajan
Falta de indicadores
a velocidad constante Disponibilidad de MP
Mermas
Rendimiento y capacidad Falta de control de inventarios
de las máquinas de insumos Planificación
inadecuada de la
Falta de Inadecuado pronóstico
No cuenta con una adecuada producción
conocimiento de materiales e insumos
estrategia de planificación No cuenta con una estrategia
Personal
de materiales adecuada de planeación de
técnico
Falta de la demanda
interés
Falta de Producción no estandarizada
Personal Tiempos prolongados
experiencia
subcontratado de procesos
Retroalimentación inadecuada
Falta de Producción no
motivación estandarizada
Procedimientos inadecuados
Personas Métodos
Figura 12. Diagrama causa - efecto
Adaptado de Cuatrecasas 2012:592
1.4.5 Los 5 por qué

Empleado en la fase de análisis del problema y tiene como fundamento realizar preguntas
¿Por qué?, hasta que se obtenga la respuesta al problema planteado.16
1.4.6 FODA
La primera persona en usar esta herramienta después de haberla creado fue Albert
Humphrey, quien dirigió un proyecto de investigación en la Universidad de Stanford entre
los años 1960 y 1970.
15
Cfr. Cuatrecasas 2012: 592
16
Cfr. Trull, Simó, Acevedo 2014:96
13
El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica utilizada para evaluar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y los riesgos involucrados en un proyecto o en el
mercado en general. 17 (Véase figura 13)
Fortalezas Debilidades
Fortalezas
Oportunidades
Figura 13. FODA
Adaptado de Edraw 7: 2016
1.4.7 PEST
El análisis PEST evalúa el macroentorno del mercado, desde el punto de vista de los factores
políticos, económicos, sociales y tecnológicos que se puede dar y que nosotros entendemos
como la posibilidad de crecer en el mercado o de caer en el declive, el potencial y la dirección
de las operaciones.
Estos factores que afectan a todas las empresas que pertenecen al mercado son factores que
por lo general están más allá de controlar y a veces se presentan como amenazas, sin
embargo, los cambios en el entorno externo también pueden ser oportunidades de desarrollo.
En el análisis PEST se toman en consideración los siguientes factores:
1.4.7.1 Factores políticos

La legislación actual del mercado, los organismos reguladores, las políticas del gobierno y
las políticas comerciales.
1.4.7.2 Factores económicos

Situación de la economía, las tendencias de la economía, las cuestiones fiscales en general,
impuestos específicos a los ciclos de productos / servicios, comerciales y de mercado.
17
Cfr. Georgescu 2008: 152
14
1.4.7.3 Factores sociales
Población, actitudes de los consumidores y opiniones, puntos de vista de los medios, la ley,
variación de factores sociales, la publicidad, el acceso a las compras y las tendencias
1.4.7.4 Factores tecnológicos

la información y las comunicaciones, los mecanismos / tecnología, la innovación, las
comunicaciones globales. 18 (Véase figura 14)
P E S T
Political Economic Sociological Technological
Text Text Text Text
Figura 14. PEST
1.4.8 Las cinco fuerzas de Porter

En honor al creador Michael Porter (1980), las 5 de Porter es una rica y profunda evaluación
de los fundamentos de la competencia y la rentabilidad en una industria y no es ni fácil ni
rápidamente llevarlo a cabo, tal vez conduzca a su incomprensión e incluso mal uso. 19 (Véase
figura 15)
18
Cfr. Georgescu 2008: 152
19
Cfr. Dobbs 2012: 22
15
Figura 15. Cinco fuerzas de Porter
1.4.9 Cadena de valor

La cadena de valor describe todo el grupo de actividades que las empresas y los trabajadores
realizan para llevar un producto desde su creación hasta el consumo. Esta es una herramienta
que nos ayuda a entender cómo las industrias globales están organizadas.
Para los países en desarrollo y las pequeñas, y medianas empresas los beneficios podrían
aumentar sólo si logran insertarse en las cadenas de valor mundiales y después de eso para
pasar a actividades de mayor valor con el fin de aumentar los beneficios de la participación
en la producción mundial.20
1.4.10 AMEF
Análisis de modo y efecto de las fallas o (Failure Mode and Effects Analysis):
Para realizar este análisis es necesario analizar las veces en que ocurre esta, la forma en la
que se detectó y la consecuencia de esta. Solo así podremos identificar las fallas potenciales
de producto o de todo un proceso.
Las fallas se jerarquizan y para aquellas que obtienen mayor puntaje (las que repercuten
directamente en el producto o proceso) se generan acciones de solución. El propósito del
AMEF es asegurar que el producto o proceso sean confiables disminuyendo las
probabilidades de falla.
Una falla en el bien generado o en el proceso repercute finalmente en el cliente interno y

externo.21 (Véase figura 16)
20
Cfr. Marginean 2015: 43
21
Cfr. Gutiérrez y De la Vara 2009: 409
16
Figura 16. Secuencia para realizar un AMEF
Adaptado de Gutiérrez y De la Vara 2009: 410
Este método consta de los siguientes aspectos: Identificar los componentes del producto y
las funciones que lleva a cabo cada uno de ellos, identificar los modos de fallo de cada uno
de los componentes, determinar los efectos de los fallos, determinar las posibles causas de
los efectos, identificar los controles para evitar que se originen las causas que originan los
fallos.22
Los índices para la evaluar cada uno de los modos de fallos son:
1.4.10.1 Índice de ocurrencia

Es la probabilidad de que ocurra un fallo. Se puede definir con una escala de por ejemplo
del 1 al 10.23
1.4.10.2 Índice de gravedad

Este índice señala cuán importante es el efecto en caso de que se presente el fallo. Este índice
también puede tomar la escala del 1 al 10 mediante un criterio previamente establecido. 24
1.4.10.3 Índice de detección

Indica la posibilidad de detectar el fallo con los controles existentes. La escala también puede
ser del 1 al 10.25
22
Cfr. González 2013:172
23
24
25
17
Una vez que se obtiene la calificación de los tres índices se procede a multiplicarlos para
obtener el índice o nivel de prioridad de riesgos NPR o IPR en función al NPR se tiene una
lista de posibles fallos y según una escala previa se toma acción priorizando sobre los de
mayor valor.26
1.4.11 FTA
El análisis con un árbol de fallas es un método deductivo, a partir de acontecimientos
elementales y que conducen a un indeseable evento (la parte superior del diagrama). El
último se obtiene por un estudio de riesgo para un sistema dado.
El FTA se suele utilizar para predecir la fiabilidad de los sistemas complejos en muchos
campos de la ingeniería, tales como la nuclear, el espacio y la aeronáutica, petróleo, gas y
petroquímica, etc.
Las probabilidades de fallo de los componentes son consideradas como valores exactos en
el análisis del árbol de fallas convencional. Sin embargo, a menudo es difícil de estimar con
precisión debido a datos insuficientes o vagas características de los eventos.
Descripción de los eventos en un FTA:
 El principal evento (rectángulo superior) es el evento no deseado.

 Los eventos intermedios (los rectángulos a partir del segundo nivel) se refieren a las
causas de otros eventos. Por ejemplo, la combinación de eventos intermedios
conduce al principal evento.
 Los sucesos elementales (círculos del último nivel) corresponden a los eventos en el
nivel más detallado del análisis del sistema.27 (Véase figura 17)
26
27
Cfr. Taleb y otros 2016: 232
18
Figura 17. FTA
Adaptado de Taleb y otros 2016: 232
1.4.12 SMED
La técnica denominada SMED comprende el tiempo que desde fabricar la última pieza hasta
que se fabrica la siguiente buena pieza. Cabe indicar que no es posible eliminar todos los
tiempos necesarios para el cambio, pero se debe considerar reducirlos 28
Shingo define el SMED como el análisis de todos los aspectos que conlleva el cambio de
lote y que además los simplifica y organiza. Esta técnica abarca los conceptos de operaciones
internas (las cuales son las actividades que se realizan cuando la maquina esta parada) y
operaciones externas (actividades que se realizan cuando la maquina está en
funcionamiento).29
Implementar la metodología SMED del Dr. Shingo comprende cuatro pasos principales:
Identificar las actividades internas y las actividades externas, convertir las actividades
internas en externas, mejorar todos los aspectos del set up y eliminar el set up. 30
1.4.13 Poka Yoke

Es una expresión de origen japonés que significa seguridad de fallos del proceso. El Poka-
Yoke desarrolla sistemas de autocontrol para prevenir que los colaboradores tengan errores.
28
Cfr. Fuentes Morales y otros 2015:1
29
30
19
El control visual observa los distintos factores que intervienen en el proceso y determina los
procesos que son más adecuados para su detección.31
Para realizar el desarrollo del sistema Poka-Yoke se debe realizar los siguientes pasos:
Identificar el problema: Identificar, cuándo y dónde sucede el problema; es decir, limitar las
operaciones implicadas en el problema.32
Analizar el proceso: Analizar los procesos anteriores y posteriores al error, así como los
métodos utilizados.33
Investigar la causa: Mediante el uso de 5 por qué y un cómo se investiga la causa que
generalmente son falta de procedimientos, desconocimientos entre otros.34
Identificar una solución: Mediante el empleo de alarmas o modificaciones de piezas. La

solución debe acompañarse de los medios para alcanzarla. 35
Analizar las mejoras que supone: Revisar la factibilidad técnica y económica. 36
1.4.14 Benchmarking
Es donde la empresa reconoce sus fortalezas y debilidades frente a la competencia; compara
el desempeño logístico, conociendo la empresa, lo que el cliente quiere y su situación actual,
es necesario definir el objetivo al cual quiere llegar y puede llegar en cuanto al nivel de
servicio logístico, costos operativos y desempeño del mismo. El punto a donde se quiere
llegar debe estar definido con respecto a la necesidad del mercado y la competencia, y hasta
dónde se puede llegar debe estar relacionado con la capacidad operativa de las instalaciones
de la organización. 37
1.4.15 Análisis Kano

Evalúa la relación existente entre la funcionalidad de los productos y la satisfacción que ésta
les brinda a los clientes. Este método establece la relación entre satisfacción y funcionalidad
para cada requerimiento del cliente, permitiendo discriminar y clasificar los mismos. En este
análisis se distinguen tres tipos de requerimientos del producto; obligatorios (aumentan la
31
Cfr. González, Domingo & Pérez 2013:200
32
33
34
35
36
37
Cfr. Mantilla y Sánchez 2012: 35
20
satisfacción en relación directa con la funcionalidad), unidimensionales (la satisfacción que
producen aumenta de manera proporcional al nivel de funcionalidad y satisfacción del
cliente) y por último los requerimientos atractivos (cuando la funcionalidad está por debajo
del umbral, mantienen un nivel de satisfacción relativamente bajo, empero una vez superado
ese umbral, producen un aumento significativo de la satisfacción). 38(Véase figura 18)
Figura 18. Análisis Kano
Adaptado de Álvarez y otros 2008: 3
1.4.16 VOC
Nos permite conocer la opinión del cliente mediante una serie de preguntas como las que se
encuentran si se ha sentido satisfecho con el servicio o que espera del servicio. Una vez
realizada la encuesta se analiza los resultados y se da a conocer los mismos. Este contacto
es útil porque permite conocer los aciertos y no de una empresa o proceso para luego tomar
un plan de acción. Además de ayuda a corregir las fallas que indiquen los clientes. 39
1.4.17 VSM
Value Stream Mapping ó Mapeado del flujo de valor, es una herramienta que mediante
íconos y gráficos muestra en una sola figura la secuencia, el flujo de material e informaciones
de todos los componentes de la cadena de valor que incluye manufactura, suplidores y
distribución al cliente. Esta herramienta no solo ve un proceso en específico, sino que
38
Cfr. Álvarez y otros 2008: 3
39
Cfr. Especial Directivos 2014:1
21
presenta una imagen global de todo el sistema buscando optimizarlo completo. Es una guía
para iniciar a implementar los principios de Lean y mapear una situación futura o ideal
(Véase figura 19).40
Figura 19. VSM
Adaptado de Tejeda 2011: 299
En la figura 19 se observa un ejemplo de mapa de flujo de valor, donde se involucran los

diversos elementos del proceso desde proveedores hasta clientes.
1.4.18 SIPOC
Siglas que corresponden a proveedores (Suppliers), entradas (Inputs), procesos (Process),
salidas (Outputs) y clientes (Customers). Es una herramienta útil para apoyar la
implementación del enfoque debido a que describe las entradas, salidas, clientes y otros
atributos que intervienen en las actividades inherentes a un proceso.41
1.4.19 QFD
Es una metodología que identifica las características de calidad de un producto, mediante la
identificación de los requerimientos del usuario, durante la etapa temprana de diseño. Las
40
Cfr. Tejeda 2011: 292
41
Cfr. Torres 2014: 167
22
ventajas de esta metodología son: mayor calidad, menor costo, disminución en el tiempo de
fabricación y ventaja competitiva en el mercado. Sin embargo, presenta algunas
limitaciones; complejidad y manipulación dispendiosa de grandes volúmenes de
información, no tener en cuenta la imprecisión de las variables con las que se trabaja,
inadecuado manejo de las variables cualitativas y cuantitativas, y las características de
calidad no son medibles, o que se desconozca su valor, no son tenidas en cuenta para el
análisis.42
1.4.20 Matriz XY
Es una herramienta que relaciona diferentes alternativas con varias consecuencias la relación
se basa en métodos cuantitativos. Como desarrollo primero se determina el número de
factores para analizar luego se realiza el análisis y mediante la votación de personas se realiza
la puntuación. Es de gran utilidad porque permite porque muestra la relación en forma
cuantitativa. 43
1.4.21 Comparación VPN

La comparación de VPN (valor presente neto) es útil para la toma de decisiones de inversión
teóricamente si el VPN es negativo se debe rechazar el proyecto. El VPN es uno de los
métodos para evaluar proyectos más utilizados ya que es enseñado en la escuela de negocios.
El VPN relaciona la tasa de descuento como costo de oportunidad de dinero en el tiempo. 44
1.4.22 Matriz multicriterio

Es una matriz para analizar datos o criterios que consiste en la representación de datos
numéricos por cada criterio de forma ordenada matricial de tal manera que facilite su estudio.
Este tipo de matriz tiene diferentes maneras de desarrollarse. El análisis factorial de variables
es aquella que se realiza en función de un número reducido de variables. 45
1.4.23 Project Charter

Un proyecto contiene procesos y los procesos tienen una duración de tiempo en este punto
se muestra los tiempos de manera muy estructurada. Se detallan las actividades luego se
42
Cfr. Olaya y otros 2005: 31
43
Cfr. González, Domingo 2013:104
44
Cfr. Vecino, Rojas & Muñoz 2015:3
45
Cfr. González, Domingo 2013:116
23
detallan de manera secuencia, luego ya se trabaja con los procesos y finalmente se agregan
los tiempos o cronograma.46
1.4.24 Mapa de procesos

Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman un sistema de gestión
dentro de una empresa y sirven para identificar e interrelacionar los procesos con la finalidad
de entenderlos y posteriormente mejorarlos.47
1.4.25 Medición de la capacidad

Dentro de los estudios de capacidad de proceso contamos con los estudios de capacidad
univariado el cual mide la capacidad de un proceso de reproducir las variables de calidad de
un producto principalmente se utiliza los índices Cp y Cpk también llamados índices de
capacidad potencial y real de un proceso. El Cp relaciona los límites de la especificación con
la desviación estándar mientras que el Cpk toma en cuenta la localización del proceso. 48
1.4.26 NGT
El NGT es el Nominal Group Technique o en español Técnica de Grupo Nominal TGN tiene
el objeto de mejorar el desarrollo de las reuniones de trabajo buscando que sean más
productivas. 49
El NGT tiene como propósitos: Constituir un ambiente adecuado para que el grupo de trabajo
sea más productivo en ideas; obtener diferentes puntos de vista; generar un proceso que se
basa en datos e información que permita extraer conclusiones sobre un fenómeno estudiado;
analizar vinculaciones de distintos aspectos; trazar estrategias; complementar a otras
técnicas de investigación; configurar un grupo de trabajo sólido. 50
1.4.27 Gráficos de control

Muestra cuando un dato sobrepasa los límites de especificación inferior y superior de
variación, para su posterior análisis. Se pueden emplear gráficos de control para datos
cuantitativos y cualitativos.51
46
Cfr. Barato, Cabezas, Nistal 2013:171
47
Cfr. Torres 2014: 164
48
Cfr. Cruz y Rodríguez 2014:2
49
Cfr. Capitán 2016:5
50
Cfr. Capitán 2016:6
51
24
1.4.28 DOE
Es una técnica que consiste en realizar una serie de experimentos en los que se realizan
cambios en las variables de un proceso que hace posible observar e identificar las causas de
los cambios en la respuesta de salida. Con esta técnica se puede mejorar el rendimiento de
un proceso y reducir su variabilidad o los costos de producción.52
1.4.29 Regresión lineal

Investiga la relación estadística que existe entre una variable dependiente (Y) y una o más
variables independientes (X, Z). En logística se puede analizar la variación en el costo de
operación (Y) con relación a la variación en los km-vehículo (X).53 Cuando solo hay 2
variables que están relacionadas se indica que esta técnica es de Regresión o Correlación
simple. Los conceptos que están involucrados son:54
- Coeficiente de regresión: la técnica de regresión se refiere al procedimiento para obtener

una ecuación para estimar.55
- Variable dependiente: Es la variable a estimar. (Y) 56
- Variable independiente: Es aquella variable que predice. (X)57
Coeficiente de correlación: Mide la cercanía de la relación de dos variables y se calcula de

la siguiente manera:
r = ∑xy – (∑x*∑y) / √SCx*SCy58
Donde Scx = Es la suma de cuadrados X = ∑x2- (∑x)2/n
Scy = Es la suma de cuadrados Y = ∑y2- (∑Y)2/n
La ecuación lineal se denota por Y = a + bX59
Donde a = PromY – b60
52
Cfr. Ilzarbe y otros 2007: 128
53
54
Cfr. Badi, Guillen 2012:2
55
56
57
58
59
60
25
b = ∑xy – (∑x*∑y/n) / SCx. 61
Este modelo matemático calcula la dependencia de dos variables cuantitativas de las cuales
una es independiente y la otra dependiente. El objetivo es evaluar la relación de dos variables
para realizar predicciones cuantitativas.62
1.4.30 Prueba de hipótesis

Sirven para hacer inferencias sobre un parámetro de una población y para ello es necesario
cumplir con las asunciones necesarias en base a los datos que se tiene para que la inferencia
se realice correctamente.63
1.4.31 ANOVA
Esta herramienta estadística es utilizada para realizar comparaciones de más de dos
poblaciones.
1.4.32 Teoría de colas

Se utiliza cuando se requiera realizar un estudio del comportamiento de líneas de espera, las
cuales son comunes en la logística interna. Las líneas de espera se presentan cuando los
clientes (piezas, estibas y personas) llegan a un lugar demandando un servicio a un servidor
(estación, persona y recurso), el cual tiene cierta capacidad de atención. 64
1.4.33 5S
Es la creación y mantenimiento de áreas limpias, organizadas y seguras. La idea principal es
eliminar la indisciplina, el desorden, desperdicio y la complejidad en el sitio de trabajo para
que las personas trabajen de forma eficiente, confortable y segura. 65
1.4.34 TPM
El mantenimiento productivo total busca que los equipos operen sin averías y fallos,
eliminando toda clase de pérdidas, mejorando la fiabilidad de los mismos y empleando
realmente la capacidad instalada.66
61
62
63
64
65
66
26
1.4.35 Milk Runs
Suaviza el flujo a través de la organización de las rutas, volumen y frecuencia de las entregas
y recogidas al interior de la planta. Además, induce a simular un traslado al interior de la
organización entre las operaciones. 67
1.4.36 Tamaño de lote

Ayuda a administrar el tiempo de entrega y flujo nivelado. Es importante tener el
abastecimiento y suministro continuo para reducir los niveles de inventario en toda la
cadena, ya que ayuda a sincronizar la demanda y nivelar el flujo. 68
1.4.37 Trabajo estandarizado

La operación dentro de una organización está estandarizada cuando se conocen los
requerimientos de entrada, los procedimientos del proceso, el tiempo en cada paso del
proceso y las salidas esperadas de la operación. La estandarización sirve para comprender la
condición actual del proceso, soportar su mejoramiento continuo y medirlo. 69
1.4.38 Flujo nivelado

Se refiere a nivelar el flujo de la demanda en la cadena de suministros, manteniendo un
control de la operación interna y contribuye al logro de la estrategia de alineación. 70
1.4.39 Auditoria
Herramienta que facilita el control de las mejoras implementadas brindando soluciones para
mejorar el sistema por medio de la retroalimentación. El objetivo de ésta es que en base a
indicadores se gestionen las mejoras.
1.4.40 Hoshin o Hoshin Kanri

Es una tecnología que permite a las empresas planificar y ejecutar innovaciones de manera
estratégica. Como primer paso se interactura con las gerencias para determinar las directrices
y en la segunda se desarrollan las políticas por áreas funcionales. Un factor importante es
detallar las metas de los planes. Las metas deben establecerse sobre una visión de la
organización a mediano y largo plazo. Los resultados se administran de manera organizada
para tener un adecuado monitoreo o control. Los hoshin está orientado al trabajo de las
67
68
69
70
27
personas. También está orientado a dar recompensa al personal por su disciplina y
compromiso además de la participación y comunicación de los hoshin.71
1.5 Proceso logístico

1.5.1 Logística
Por medio de la logística, una empresa trata de integrar las actividades de producción
propias, con las de otras empresas de las cuales recibe o envía materiales, es decir, con la
cadena de suministro de materiales (Supply chain); estas empresas pueden hallarse <<aguas
arriba>> en esta cadena, en cuyo caso constituyen el aprovisionamiento o <<aguas abajo>>,
situándose en la cadena de distribución del producto acabado hacia los clientes finales.72
La logística empresarial comprende la planificación, la organización, y el control de las

actividades relacionadas con la obtención, el traslado y el almacenamiento de materiales y
productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un
sistema integrado, incluyendo también todo lo referente a los flujos de información
implicados. El objetivo perseguido es la satisfacción de las necesidades y los requerimientos
de la demanda, de la manera más rápida y eficaz y con el mínimo coste posible.73
1.5.2 Tipos de procesos logísticos

Dentro de una empresa se pueden dividir en tres:
1.5.2.1 Proceso de aprovisionamiento

Gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesado que posea.74
1.5.2.2 Proceso de producción

Gestión de las operaciones productivas de las diferentes plantas. 75
1.5.2.3 Proceso de distribución

Gestión de materiales entre dichas plantas y los puntos de consumo.76
71
Cfr. Alfonso 2011:2
72
Cfr. Cuatrecasas 2012:531
73
74
75
76
28
1.5.3 Orígenes de la logística
La palabra logística deriva del griego <<logistiké>> relativo al cálculo. Representaba a un
método de cálculo aplicado o calculo científico opuesto a las matemáticas. Durante el
imperio romano se empezó a utilizar la logística como término militar al denominar
<<logista>> al administrador o intendente del ejército, y este concepto se mantuvo durante
todo el tiempo bizantino.77
Durante el siglo XIX el concepto de logística se extendió como el arte de la guerra que
atiende al movimiento de las tropas de campaña, su alojamiento, transporte y
avituallamiento. Después de la Segunda Guerra Mundial la logística militar se incorporó al
mundo empresarial y las técnicas logísticas evolucionaron rápidamente. 78
Actualmente no se concibe una empresa, que opere a nivel mundial, que no incluya en su
organización un sistema logístico de gestión encargado de coordinar las funciones de
aprovisionamiento, producción, almacenaje, transporte, distribución y servicio al cliente. 79
Desde que un producto, natural o fabricado, sale del lugar de extracción o de fabricación
hasta que llega al consumidor final pasa, generalmente, por muchas etapas y en cada una de
ellas hay una persona o empresa que es responsable de su cuidado y conservación. Estas
personas o empresas son los intermediarios, son los que enlazan cada uno de los eslabones
de la cadena logística.80
Los objetivos pilares de la logística son: disminuir los costos logísticos y mejorar el nivel de
servicio a los clientes. Para mejorar el nivel de servicio se debe cumplir con proporcionar al
cliente lo solicitado, la cantidad correcta, en el periodo de tiempo establecido y en el lugar
estipulado, sin dejar de lado la calidad de este bien o servicio, el precio y la buena atención
de la fuente correcta81
77
Cfr. Escudero 2014:2
78
79
80
81
Cfr. Mantilla Celis, O. L., & Sánchez García, J. M. 2012:4
29
1.5.4 Conceptos de logística
1.5.4.1 Concepto de rotación
La rotación del inventario es un concepto básico cuyo conocimiento resulta imprescindible
para mejorar la gestión logística en la empresa. Se puede definir como: Relación existente
entre las salidas y la cantidad de stock en un proceso empresarial. 82 (Ver figura 20)
Í ó = Índicederotación=SalidaStock
Figura 20. Cálculo del índice de rotación
Adaptado de Urzelai 2013:8
1.5.4.2 Concepto de cobertura

La cobertura es un concepto muy relacionado con la rotación. Concretamente, es un concepto
inverso a la rotación medido en el tiempo. Este concepto puede ser definido desde dos puntos
de vista: 83
Tiempo en que el stock puede atender a las necesidades de los procesos venideros sin
necesidad de reponerlo.84
Tiempo medio de permanencia de la mercancía en un mismo proceso.85(Ver figura 21)
1
Í = ×
ó
Figura 21. Cálculo del índice de cobertura
1.5.4.3 El stock como cobijo de la ineficiencia

Los elevados niveles de inventario pueden llegar a tapar las cosas que se hacen mal en la
organización. 86(Véase figura 22)
82
Cfr. Urzelai 2013:8
83
Cfr. Urzelai 2013:9
84
Cfr. Urzelai 2013:9
85
Cfr. Urzelai 2013:9
86
Cfr. Urzelai 2013:11
30
Figura 22. El lago de las ineficiencias
1.5.5 Técnicas para aumentar la rotación de materia prima

1.5.5.1 Sistemas de gestión de stocks
1.5.5.1.1 Lote económico de compra
En un sistema de orden fijo, la posición de inventario se revisa continuamente y cada vez
que la posición del inventario alcanza un punto predeterminado, se hace un pedido de un
número fijo de unidades. En un punto de orden fijo, por lo tanto, hay dos parámetros que
definen cuánto (Q) y cuándo (B). 87(Véase figura 23)
Figura 23. Lote económico de compra
Adaptado de Wee, H. 2011:30
El costo total anual es la suma de: costo de compra+ costo de adquisición + costo de posesión
(véase figura 24)
= + +
2
Figura 24. Cálculo del costo total anual
87
Cfr. Wee, H. 2011:29
31
Debemos encontrar el valor Q de tal manera que el costo total sea el mínimo A continuación
en la figura 25 se muestra lo indicado.
Figura 25. Gráfico del costo total anual
El lote económico de compra (EOQ) se calcula como muestra la figura 26.
= − =0
2
2 2
= = =
Figura 26. Lote económico de compra
1.5.5.1.2 Punto de pedido de orden

El punto de reorden está en el nivel de inventario que cubre los requerimientos durante la
espera de la nueva reposición.
B= Demanda durante el tiempo de espera
El punto de reorden de B = RL/12 como tiempo de espera por mes y para cálculos por mes
es de RL/52 para el tiempo expresado por semanas.88
88
Cfr. Wee, H. 2011:31
32
Si el tiempo de espera (L) es menor que T no habrá más que una orden pendiente en cambio
sí L>T siempre habrá más de un pedido en espera.89
Para el cálculo de número de pedidos durante el año se calcula como el consumo entre el
lote económico. (Véase figura 27)
Figura 27. Número de pedidos
Para el cálculo del punto de pedido de seguridad cuando la demanda es variable se contará
con un valor medio y una desviación típica. Además, se asume que sigue una distribución
normal. Es decir, los valores se reparten alrededor de un punto central que coincide con el
valor medio. Para definir la distribución normal de la demanda es necesario conocer la media
y desviación típica para ello se usa la tabla de distribución normal N (0,1) (Ver tabla 2)90
Tabla 2
Tabla de distribución normal
TABLA DE DISTRIBUCION NORMAL N (0,1)
z 0 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5754
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7258 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7518 0.7549
0.7 0.7580 0.7612 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852
89
Cfr. Wee, H. 2011:31
90
Cfr. Lacalle, G. 2013:74
33
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7996 0.8023 0.8051 0.8079 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9430 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9485 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9700 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9762 0.9767
2 0.9773 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9865 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936
2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
Adaptado de Lacalle, G. 2013:74
Para calcular el punto de pedido se considera el stock de seguridad, la media y el plazo de

entrega. (Véase figura 28)91
= × +
Figura 28. Punto de pedido para demanda variable
91
34
Para calcular el stock de seguridad se considera el valor de distribución normal, la desviación
típica y el plazo de entrega. (Véase figura 29)92
= Ζ × + √
Figura 29. Stock de seguridad según nivel de servicio
Donde:
Z= Valor de distribución normal que corresponde a un nivel de servicio determinado.
X = Media de la demanda durante el plazo de entrega
= Desviación típica de la demanda durante el plazo de entrega
Pe = Plazo de entrega
Es importante para aplicar este modelo tener presente el nivel de servicio que la empresa
quiere ofrecer pues a mayor nivel de servicio menor será la probabilidad de la ruptura de
stock es decir el stock de seguridad será más alto93
Y para el cálculo de la frecuencia anual de pedidos es el lote económico entre la demanda.

(Véase figura 30)
1 2
= = =
Figura 30. Frecuencia de pedidos
En caso de que no haya pedidos pendientes (L = 0). En el caso de que (L = T) no habrá

pedidos pendientes.
El modelo cuenta con los siguientes supuestos: La tasa de demanda es conocida y constante.
El plazo de ejecución es conocido y constante. El tamaño entero lote se añadirá al inventario
al mismo tiempo. No se permiten los desabastecimientos. El costo de instalación / orden y
costo de almacenamiento son fijos, independientemente del tamaño de los lotes. No hay
92
93
35
descuentos por cantidad se dan en las grandes compras. No hay espacio suficiente, la
capacidad y el capital para adquirir la cantidad deseada.
1.5.6 Tecnologías de aprovisionamiento

1.5.6.1 MRP
Con el MRP (Materials requirement planning) se llega a integrar la empresa internamente
con dos objetivos importantes: (1) determinar cuánto pedir, es decir, la cantidad requerida
de cada insumo y (2) determinar cuándo se necesitan los insumos. No obstante ¿Quién nos
garantiza que el proveedor vaya a responder adecuadamente a nuestras necesidades? En este
sentido, la integración del proveedor-empresa va a ser un aspecto clave en el aumento de la
rotación de MP.94El MRP tiene como fuentes de información el programa de producción que
indica los productos finales que se fabricarán y en qué fecha; las fórmulas o lista de
materiales que intervienen en la fabricación y el reporte de estado de inventario de la lista
de materiales que conforman el producto.95
1.5.6.2 JIT (Just in time)

Un aprovisionamiento de flujo continuo y solucionar el problema de la acumulación de
inventarios es el JIT (just in time) de los materiales requeridos por fabricación por lo cual
derivará en un aumento considerable de la rotación de materia prima en el almacén.
Estrategias como los <<parques de proveedores>>, o en su defecto, técnicas como el <<stock
de depósito>>, han contribuido, sobre todo en algunos sectores al aprovisionamiento JIT de
materiales. 96
Sin embargo, una gestión de aprovisionamiento eficiente parte de la condición de que tanto
el fabricante como el proveedor intercambien información fluida. En este aspecto, el e-
Procurement o el EDI pueden resultar herramientas muy válidas. 97
1.5.6.3 e-Procurement
El e-Procurement automatiza el proceso de compras a través del software y de la tecnología
de Internet, y mejora la relación entre el comprador y vendedor compartiendo información
de una forma ágil y continua. Permite a través de la red hacer transparente a los compradores
y proveedores la información que circula por el circuito de compras. Esta transparencia
94
95
96
97
36
promueve un sistema integrado con el proveedor, un lead-time de aprovisionamiento más
corto, un inventario más ajustado y una relación estable que repercute en menores costes.98
1.5.6.4 El EDI
El intercambio electrónico de documentos o electronic documentinter change (EDI), permite
el intercambio de documentos, en un formato normalizado, entre los sistemas informáticos
de quienes participan en una relación comercial. Este sistema permite obtener una serie de
ventajas a sus usuarios, entre las cuales destacan:99
Rapidez en el intercambio entre las partes, lo cual podría redundar en una reducción del lead-
time de aprovisionamiento.100
Eliminación del papel en las transacciones comerciales, con la consecuente reducción de

errores burocráticos.101
Disminución de trámites y costes administrativos.102
Disminución de los niveles de stock, debido a la mayor flexibilidad que ofrece el sistema, lo
cual permitirá aprovisionamientos en lotes más frecuentes y de menor tamaño.103Mejora de
las relaciones comerciales entre las partes intervinientes. 104
1.5.6.5 VMI / CRP

Cuando se habla de VMI (Vendor MAnaged Inventory) y CRP (Continuous Replenishment
Program), se trata de un sistema de aprovisionamiento que se basa en el intercambio de
información (Internet/EDI), de tal forma, que el propio proveedor el que gestiona los niveles
105
de stock de su empresa cliente y el que genera los pedidos. (Véase figura 31)
98
99
100
101
102
103
104
105
37
Figura 31. Sistemas avanzados de aprovisionamiento
Como se observa en la figura 31 el proveedor controla y gestiona el stock de su empresa

cliente, ya que existe un constante intercambio de información.
1.5.6.6 Pronósticos
Si se quiere saber los niveles de adecuados de inventarios de un producto se debe conocer
los datos históricos de demanda y con esta información se utilizan los pronósticos el cual es
un proceso para predecir el futuro ya que mayor parte de la información de una empresa se
basa en ello.106
1.5.6.6.1 Conceptos de pronóstico

1.5.6.6.1.1 Tendencia
En cuando una serie de tiempo tiende a presentar un comportamiento de crecimiento o
declinación se distingue la lineal y no lineal107
1.5.6.6.1.2 Estacionalidad
Se dice que hay un patrón estacional cuando se repite en intervalos fijos .108
1.5.6.6.1.3 Ciclos
Es similar a la estacionalidad, pero con un cambio de longitud y magnitud .109
1.5.6.6.1.4 Aleatoriedad
Es aquella serie que no hay un patrón.110
1.5.6.6.2 Métodos de pronóstico
Si la demanda se comporta de manera estacional se utilizarán los siguientes métodos:
106
Cfr. Roxana Au Pérez, A., & Tarango Rojero, V. 2011:2
107
108
109
110
38
1.5.6.6.2.1 Método de promedios móviles
Este método utiliza la siguiente formula: = ( )( + + )
1.5.6.6.2.2 Suavizamiento exponencial simple

El cálculo se realiza con la siguiente formula: = −( + )
1.5.6.6.2.3 Método Winters

Primero se realiza la media con la siguiente formula: = ( )(∑ además de la
siguiente fórmula para la media también: = ( )(∑
Adicionalmente Winters utiliza un estimador de la pendiente el cual se calcula como: =

− y para el cálculo del siguiente pronostico la fórmula: , =( + )
El Suavizamiento exponencial doble utiliza la siguiente formula: = + (1 −

)( + )
Hay indicadores comunes como la (DAM o MAD en inglés) desviación absoluta media que
se expresa con la fórmula: = ∑
Para seleccionar el pronóstico que más se adecua s elige el que tenga la menor DAM.
1.5.7 Modelos de compras

1.5.7.1 Matriz de Kraljic
Nos va a permitir tomar la decisión de qué estrategia utilizar según el producto de forma
mucho más clara y precisa pero también nos va a permitir: Conocer nuestro balance de
oportunidades y vulnerabilidades/riesgos, definir las estrategias a corto plazo para
<<mover>> este mapa y <<mejorar>> nuestro balance riesgos/oportunidades, definir las
estrategias a medio/largo plazo en el mapa resultante. 111La matriz tiene como ejes:
Importancia del producto/servicio comprado sobre el resultado financiero de la empresa.
Riesgo de suministro del producto/servicio adquirido112
Antes de preparar la matriz se recopila la informacion tanto cono del proveedor, producto
final, materia prima asi como informacion contable. (Véase tabla 3)
111
Cfr. Casanovas 2011:32
112
39
Tabla 3
Origen de la información necesaria para compras
Departamento Información
Departamento de contabilidad - Históricos de compras
- Precios unitarios por proveedor
- Volumen compra por proveedor
- Condición de pago
Departamento de compras - Informe. Proveedores actuales y antiguos
- Precios unitarios
- Fórmulas de precios
- Características de proveedores
• Capacidad
• Calidad
• Situación
- Condiciones de pago
- Limitaciones (técnicas funcionales) del proveedor
- Especificaciones del producto
- Proveedores potenciales
Departamento - Especificaciones del producto

técnico/ingeniería
- Proveedores potenciales
- Datos proveedores actuales
- Informe. Estudio productos (materias primas, componentes,

proceso producción)
40
- Posibilidad productos alternativos
Departamento comercial - Previsión ventas producto final
- Estacionalidad de las ventas
- Información de mercados-objetivo
Departamento producción - Histórica calidad de las recepciones
- Histórico servicio proveedores
- Resultados en línea de producción
Proveedores - Históricos de compras
- Información de precios
- Especificaciones técnicas
Adaptado de Casanovas: 2011:33
Con la información recopilada se prepara la matriz de Krajilc donde se muestra en cuatro

cuadrantes los productos agrupados en productos palanqueados, estratégicos, productos
rutinarios y productos cuello de botella. (Véase figura 32)
41
Impacto en la cuenta de resultados
Productos Productos
palanqueados estratégicos
Ofertas competitivas Alianza con proveedores
Productos Productos
rutinarios de cuello de botella
Sistema de contratación Asegurar el suministro
Riesgo de suministro
Figura 32. Matriz entre el impacto en la cadena de suministro y el riesgo de suministro
Esta matriz muestra cuatro tipologías de compras según el tipo de producto a comprar, y a
la vez segmenta el mercado global en cuatro tipos: Comercial, competitivos, sencillos y
técnicos.113(Véase tabla 4)
Tabla 4
Segmentación de los productos a comprar
Productos Mercado
Productos leverage o palanca Mercado comercial
Productos strategic o estratégicos Mercados competitivos
Productos non critical o rutinarios Mercados sencillos
Productos bottleneck o cuello de botella Mercados técnicos
113
42
De la matriz de Kraljic se puede definir esta otra matriz en la que se definen las estrategias
por cada tipo de producto o mercado en el que se ubican. (Véase tabla 5)
Tabla 5
Estrategias de compras por tipo de producto
Estrategias por tipo de producto
Productos leverage o palanca Productos strategic o estratégicos

Utilizar el powerbuying SRM activo
Buscar nuevas oportunidades Alianzas estratégicas
Costbreakdown management Eliminar barreras técnicas
RFQs/tenders Alejarse de barreras legales
Globalizar
Centralizar
Productos non critical o Productos bottleneck o cuello de

rutinarios botella
Gestión agresiva de ofertas Reducir dependencia
Agregación Contratipado
Estandarizar para agregar Cambio a materiales estándar
Subastas inversas Modificación especificaciones
Descentralizar Centralizar
La matriz de compras de Kraljic indica el grado de proximidad de las relaciones, apuntan

que en la gestión de cadenas de suministros hay que limitar las relaciones estrechas a los
llamados artículos estratégicos, y que para otros artículos más rutinarios bastarían unas
relaciones de compras al contado. Desde esta perspectiva, solo formarán parte de la cadena
43
un número limitado de empresas –las que contribuyen al servicio prestado al cliente final-,
mientras que otras empresas solo colaboran a través de relaciones mercantiles. 114
1.6 Proceso productivo

1.6.1 Definición
Es una secuencia definida de operaciones y actividades que transforman una materia prima
y/o productos semielaborados en un producto acabado de mayor valor; es decir es una
operación de valor añadido que se encarga de darle funcionalidad al producto.115
1.6.2 Ingeniería del proceso productivo

Según Suñé, Gil y Arcusa:
“Es la especialidad de la Ingeniería Industrial que se ocupa del diseño, puesta

en marcha, gestión y mejora de los procesos productivos que dan existencia
física a un producto.” (Suñé, Gil y Arcusa 2014:79)
Es decir; un proceso productivo abarca desde el diseño hasta la obtención del producto o
servicio final controlando todo el proceso, proponiendo mejoras con el uso de herramientas
de gestión y verificando los resultados obtenidos en base a indicadores. En el ciclo de
desarrollo de un producto existen:
1.6.3 Ingeniería de producto

Se encarga de la funcionalidad final del producto, de la tecnología necesaria y del diseño
detallado en base a los requerimientos del cliente. En este tipo de ingeniería se basan las
áreas de Investigación y Desarrollo del producto, y Desarrollo Tecnológico. 116
1.6.4 Ingeniería de proceso

Según Suñé, Gil y Arcusa:
“Responsable de definir como se fabricará el producto diseñado, con qué tipo

de proceso, qué herramientas y tecnologías de producción son necesarias. Se
suele encuadrar en el área de industrialización y producción.” (Suñé, Gil y
Arcusa 2014: 79)
114
Cfr. Sacristán-Díaz 2011:2
115
Cfr. Suñé, Gil y Arcusa 2014: 77
116
Cfr.Suñé, Gil y Arcusa 2014: 79
44
El párrafo antes mencionado se refiere a que la ingeniería de procesos se centra en fabricar
un producto utilizando herramientas de gestión de la producción, metodologías de calidad,
máquinas y equipos que optimicen el proceso.
1.6.5 Estudio de trabajo

Después de varias investigaciones Kanawaty dice que el estudio del trabajo:
“Es el examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin
de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de
rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando.”
(Kanawaty 2009: 78)
Es decir; es la toma de apuntes sobre las actividades que se desarrollan a lo largo del proceso
incluido de los tiempos muertos teniendo como base estándares.
1.6.6 Estudio de métodos

Es el estudio de los métodos, materiales, equipos y herramientas involucrados en una tarea
particular, está relacionada directamente con el establecimiento de métodos de trabajo,
determinación del tiempo necesario para realizar una actividad y desarrollo del material que
se requiere para darle uso práctico a estos datos.117
Algunas de las herramientas usadas dentro del estudio de métodos son:
1.6.7 Registro de los hechos

Se deben registrar todos los hechos observados con respecto al método existente sin dejar de
lado el más mínimo movimiento realizado por el personal involucrado en el proceso.
1.6.8 Diagramas
Los tipos de registros existentes son los diagramas que permiten analizar completamente y
adecuadamente los métodos existentes.
1.6.8.1 DOP
Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, holguras y
materiales que se usan en un proceso de manufactura o de negocios, engloba desde la llegada
de la materia prima hasta el empaque del producto terminado. 118 (Véase figura 33)
117
Cfr. Burgos 2010: 114
118
Cfr. Niebel 2010: 30
45
Figura 33. Diagrama de proceso de la operación
Adaptado de Niebel 2010: 33
La figura 33 describe la entrada de la materia prima e insumos al proceso principal

(fabricación de mesas para teléfono), como un plano donde se muestra a detalle las
operaciones como inspecciones, retrasos, almacenamiento, ajustes, tolerancias y
especificaciones a simple vista.
1.6.8.2 DAP
A comparación del DOP este diagrama contiene mucho más detalle al registrar costos
ocultos no productivos como distancias recorridas, retrasos y almacenamiento
temporales.119En la figura 34 se muestra un ejemplo de diagrama de flujo:
119
46
CURSOGRAMA ANALITICO DE PROCESO
diagrama N° 2 SE CONSIDERO UNIR OFICINA Y COCHERAS RESUMEN
Proceso: Actividad Actual Propuesta Economía
Servicio de transporte Cayma hacia campamento minero SMCV Operación 20 16 4
Actividad: Transporte 0 0 0
Llamada, solicitar servicio, disponibilidad, recogo, transporte, Espera 3 3 0
llegada a destino y cobro de servicio y retorno a cochera base Inspección 5 4 1
Almacenamiento 1 0 1
Metodo: Actual Tiempo total para un servicio de
Lugar: Arequipa transporte Cayma a SMCV (min) 93 68.7 24.3
Realizado por : Victor Choquehuanca Tejada Referencias
Tiempo Simbolo
Observaciones
Descripcion min
1 Inspeccionar unidad 1.0 o
2 Llenar registro de inspección 1.0 o
3 Esperar servicio 5.0 o Por lo general 5 min
4 Recepción de Llamada 0.1 o
5 Toma de datos 0.5 o
6 Indicar lugar de origen y destino 0.2 o
7 Indicar tiempo de arribo a cliente 0.2 o
8 Recibe confirmación de servicio (colaborador) 0.1 o
9 Registro en base de datos 0.3 o
10 Solicitar datos (origen y destino) 0.2 o
11 Salida de cochera 4.0 o
12 Inicio recorrido a lugar origen 10.0 o
13 Preguntar por cliente 0.1 o
14 Esperar a cliente 5.0 o si espera es >30 min hay adicional
15 Transporte a destino final 35.0 o
16 Verificar cartilla de costos 0.1 o
17 Indicar costo a cliente 0.1 o
18 Recibir dinero 0.2 o
19 Contar dinero 0.1 o
20 Dar cambio a cliente 0.2 o
21 Esperar verificación 0.2 o
22 fin de servicio 0.1 o
23 esperar servicio nuevo 5.0 o
24
total 68.7 16 0 3 4 0
Figura 34. Diagrama de proceso del flujo
En este diagrama de la figura 34 se observa los registros de tiempos y observaciones para

cada tipo de actividad, es más detallado que el DOP.
1.6.8.3 Diagrama de recorrido

Este diagrama contiene la mayor parte de la información pertinente relacionada con el
proceso de manufactura, no muestra un plano del flujo de trabajo y ayuda a desarrollar un
nuevo método. Además este diagrama es un complemento útil del DAP, ya que indica como
regresar y las posibles áreas congestionadas. 120 (Véase figura 35)
120
47
Figura 35. Diagrama de recorrido
Este diagrama de flujo (35) facilita el desarrollo de una distribución de planta ideal, por
ejemplo, acortar distancias entre puntos para reducir transporte.
1.6.9 Medición de trabajo

La medición del trabajo es la determinación de los estándares de tiempo o mano de obra que
han de ser utilizados para la planeación y control de las operaciones, mejorando así la
productividad de la mano de obra.121 Según Reyes Hernández en su artículo propuesta de
Instrumento de Valoración de Tiempos Industriales (SETI) dice:
“Según Niebel 2, para establecer un estándar de tiempo permisible a una tarea

determinada se utiliza el estudio de tiempos que se basa en la medición del
contenido de trabajo del método seleccionado, con la debida consideración de
fatiga, las demoras personales y los retrasos inevitables.” (Hernández, Reyes
y otros 2014: 1)
En resumen, las industrias de la actualidad en afán de ser competitivas desarrollan esfuerzos

considerables para establecer estándares de tiempos de producción basados en hechos
laborales evitando retrasos.
121
Cfr. Everett 2010: 344
48
Existen dos formas de establecer los estándares de mano de obra:
1.6.10 Estudio de tiempos

Es una técnica de ingeniería para determinar con la mayor exactitud posible el tiempo para
llevar a cabo una tarea determinada partiendo de un número de observaciones. 122
1.6.11 Muestreo del trabajo

Es una técnica usada para identificar las proporciones del tiempo total dedicadas a las
distintas actividades que constituye un proceso en sí, sus resultados sirven para determinar
la utilización de máquinas (capacidad real), los suplementos aplicables a las tareas de
acuerdo a la función realizada y los tiempos estándar.123
1.6.12 Planeación, programación y control de la producción

Los procesos de planeación, programación y control de la producción (PPC) son complejos
y difíciles de ejecutar debido a la gran a la gran cantidad de información confiable sobre
volumen, tiempo, capacidad y el número de variables necesarias para tomar decisiones
acertadas al respecto en el menor tiempo posible que aseguran la competitividad en el
mercado nacional e internacional. 124
1.6.13 Niveles o etapas del PPC

Según Jaramillo en su guía para la implementación de un sistema de información para el
apoyo a la planeación, programación y control de la producción tipo Push en PyMES:
“Independientemente de su tamaño, toda empresa cuenta con algún proceso

implícito o explícito para planear, programar y controlar la producción.”
(Jaramillo y otros 2014: 110)
Se refiere que el planificar, programar y controlar la producción en todo tipo de empresa es

beneficiosa ya sea en un proceso visible o no, tangible o no. (Véase figura 36)
122
Cfr. Hoyos 2013: 336
123
124
Cfr. Jaramillo y otros 2014: 110
49
Pronósticos
Planeación
agregada
Programa maestro
de producción
Requerimientos de Control de
Planeación
capacidad inventarios
requerimientos de
Programación
detallada de
Control de entradas
y salidas
Figura 36. Esquema de un proceso genérico de PPC
Adaptado de Jaramillo y otros 2014: 110
En la figura 36 se muestra un modelo genérico con un orden lógico y secuencial del proceso.
Esta secuencia tiene una serie de etapas que se realizan en un horizonte de planeación que
se deben desarrollar en forma secuencial para obtener los resultados con un nivel de calidad
directamente afectado por la información previa y/o disponible en la empresa.
Un sistema de información de soporte a la PPC debe proporcionar la información en el menor

tiempo posible, para administrar eficientemente el flujo de materiales, manejar el personal,
utilizar los equipos, coordinar las actividades internas con el suministro de los proveedores
y comunicarse con los clientes, con el fin de mejorar los procesos de toma de decisiones de
cualquier organización.125
A continuación, se realiza una breve referencia de cada uno de los bloques del diagrama:
1.6.14 Pronósticos
Se emplean métodos cuantitativos de predicción a corto y largo plazo; en esta etapa se
definen las cantidades de una familia de productos o de un artículo individual que se
demandarán en el futuro, de acuerdo con los datos históricos disponibles y al tipo de
distribución. Por ello, la determinación de la demanda proyectada es una de las principales
entradas de un sistema PPC.126
125
Cfr. Chase y otros 2010: 123
126
50
1.6.15 Planeación agregada
“Suministra las entradas al plan de acción de la empresa y determina el papel

de las actividades de fabricación en el plan estratégico revisado. Para periodos
comprendidos entre tres y dieciocho meses, en esta etapa se definen las
cantidades a fabricar, la fuerza de trabajo requerida y los niveles de inventario
que minimizan los costos relevantes del plan de producción.” (Jaramillo y
otros 2014: 111)
Se refiere a la planeación a largo plazo que comprende a lo mucho de 18 meses y no menor

a 3 meses, este plan nos sirve para identificar las cantidades a fabricar, mano de obra
requerida e inventarios.
1.6.16 Plan maestro de producción (MPS)

Es la versión desglosada por semanas del plan agregado de producción, donde se establece
qué artículos acabados u opciones de productos de fabricación se producirán en el futuro. El
MPS debe corresponder al plan de producción actualizado.127
1.6.17 Plan de requerimiento de materiales (MRP)

apoyo a la planeación, programación y control de la producción tipo Push en PyMES el
MRP:
“Desagrega (explosiona) los planes periodo a periodo (en fases de tiempo)

para todas las piezas (componentes y materias primas) necesarias para
producir las cantidades definidas por el MPS.” (Jaramillo y otros 2014: 111)
Es decir, el MRP distribuye en periodos los datos obtenidos del MPS en lo que respecta a
todo tipo de entrada o materia prima que se requiera en el proceso.
1.6.18 Planeamiento de requerimientos de capacidad (CRP)

127
51
“De acuerdo con el plan de materiales, éste puede utilizarse para realizar una
planeación detallada de la capacidad, esto es, calcular la capacidad requerida
en los diferentes centros de trabajo o máquinas necesarias para fabricar todas
las piezas y/o sus componentes. También se utiliza para determinar la
factibilidad de ejecución del MPS.” (Jaramillo y otros 2014: 111)
El planeamiento de requerimientos de capacidad se refiere al planeamiento distribuido de

acuerdo a la capacidad de cada máquina o equipo utilizado en el proceso de trasformación y
a la vez prueba la viabilidad del MPS.
1.6.19 Programación detallada de producción

En este eslabón se definen las fechas exactas de comienzo y terminación de las actividades
necesarias para fabricar los productos requeridos, así como la asignación de máquinas y
operarios a las actividades de producción. 128
1.6.20 Control de entradas y salidas

“Esta etapa permite llevar registros de las cantidades planeadas y las

fabricadas realmente; tales registros se constituirán en información de entrada
para el módulo de control de inventarios.” (Jaramillo y otros 2014: 111)
El control se llevará a cabo en registros; los cuales deben contar con información verídica
acerca de las cantidades de producciones planeadas y reales que servirán al control de
inventarios.
1.6.21 Control de inventarios

También conocido como "registro maestro de inventarios", dado que en esta etapa se obtiene
toda la información relacionada con artículos finales, componentes, subensambles, partes
fabricadas y compradas de una empresa contratada. Por estar alimentado del control de
entradas y salidas es uno de los procesos fundamentales para el manejo ideal de un sistema
PPC.129
128
129
52
1.6.22 Sistemas de gestión de la producción
“Las necesidades y condiciones actuales han llevado a las empresas a la

utilización de sistemas híbridos de producción, que no son otra cosa que la
combinación de las anteriores filosofías debido a que el modo de funcionar
de estos sistemas varia en aspectos como: la forma como se ejecutan las
órdenes del pedido de los materiales, el tipo de sistema utilizado de cantidad
fija o de periodo fijo, las herramientas de control de la calidad y el manejo del
inventario, que como lo exponen Crespo y García (1996) los sistemas basados
en la cantidad son comprobados continuamente para determinar si se debe
colocar una orden; en los sistemas basados en el tiempo solamente se efectúa
un recuento del inventario en determinadas fechas denominadas de revisión
y de pedidos.” (Forero y otros 2013: 93)
Esto nos indica que las filosofías de producción se mezclan indistintamente según el estado
en el que se encuentra una empresa, los criterios empleados por las organizaciones para el
manejo y programación de sus pedidos.
A pesar de la existencia de los sistemas MRP, HPP, JIT y OPT que se enfocaron en el
desarrollo de un modelo para seleccionar el sistema de programación de la producción
adecuada a la organización según su estrategia de fabricación y la compatibilidad entre ellas,
existe la necesidad de nuevos sistemas para planificar la producción debido a la
incertidumbre que surge durante la fase de planificación. 130
1.6.23 MRP
“La planeación de requerimiento de materiales (MRP) definido por Zornoza

(2000) como el sistema de planificación de materiales y de stocks que
responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales, de
acuerdo con Riggs y Calvet (2007). Los sistemas MRP son técnicas
130
Cfr. Forero y otros 2013: 94
53
informatizadas de gestión de los inventarios de fabricación y programación
de la producción, para Chase, Aquilano y Jacobs (2009) la filosofía de la
planeación de necesidades de materiales consiste en apresurar el flujo de
materiales cuando su carencia retrasaría el programa global de producción y
demorarlo cuando hay atrasos en el programa de trabajo y se pospone su
necesidad.” (Forero y otros 2013: 93)
Los objetivos principales de un sistema MRP básico son controlar los niveles de inventario,
asignar prioridades operativas para los artículos, planificar la capacidad de carga de los
sistemas de producción, mejorar el servicio a los clientes y maximizar la eficiencia operativa
de la producción
1.6.24 TOC
“La teoría de las restricciones (TOC) definida por Escalona (2003) como:
Conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa- efecto
para entender lo que sucede y con base en ello encontrar maneras de mejorar,
basada en los procesos multitarea, donde todo se mueven a la velocidad del
paso más lento. Dicha teoría basa la programación de la producción teniendo
en cuenta las restricciones del sistema conocidas como cuellos de botella que
para Goldratt y Cox (2003) no son otra cosa que recursos cuya capacidad es
igual o inferior a la demanda que se aplica sobre ellos. Umble y Srikanth
(1995) encuentran que existen varios tipos de restricciones como lo son las
de mercado, materiales, capacidad, logística, administrativas y hasta
conductuales que interfieren directamente en el desempeño de la
organización.” (Forero y otros 2013: 93)
El objetivo principal de un TOC es encontrar maneras de mejorar, basada en la programación

de la producción teniendo en cuenta las restricciones del sistema conocidas como cuellos de
botella que no son otra cosa que el mercado, materiales, capacidad, logística, administrativas
y hasta conductuales que interfieren directamente en el desempeño de la organización.
54
1.6.25 JIT
“JIT según Chase et al. (2009) es una filosofía que considera el diseño del
producto, del proceso, equipos, manejo de materiales, aseguramiento de la
calidad, diseño del trabajo y mejoras en la productividad, para producir lo que
es necesario, cuando es necesario y en la cantidad necesaria. Para Blackburn
(1991) su principal objetivo es reducir de extremo a extremo el tiempo en la
industria manufacturera. En la actualidad el sistema de producción justo a
tiempo no sólo enfatiza sus esfuerzos en el área de manufactura, sino que
puede aplicarse en cualquier parte de la cadena de suministros (Sipper y
Bulfin, 2005).” (Forero y otros 2013: 92)
Los objetivos principales de un JIT son producir lo que es necesario, cuando es necesario y
en la cantidad necesaria, y en la actualidad reducir de extremo a extremo el tiempo tanto en
el proceso como en la cadena de suministros considerando el diseño del producto, proceso,
equipos, manejo de materiales, aseguramiento de la calidad, diseño del trabajo y mejoras en
la productividad.
1.6.26 Metodologías
1.6.26.1 Lean Manufacturing
Lean Manufacturing o manufactura esbelta se fundamenta en la reducción del desperdicio y
en la calidad de los productos a través del compromiso de cada uno de los colaboradores de
la organización, así como de una fuerte orientación a la participación en las tareas. Con estos
principios, el desempeño se traduce en mayor productividad, menor tiempo invertido, mayor
calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y, consecuentemente, mayores
utilidades.
Una de las maneras de explicar el funcionamiento en la práctica de los principios esbeltos se

hace a través de su desglose en herramientas que veremos a continuación:
 Control autónomo de defectos: Son técnicas (jidoka, poka-yoke y andon) que

disminuyen las posibilidades de cometer errores en el proceso, controlan la calidad
en el origen y no al final de la línea de producción y facultan al operario para
55
detenerla en caso de problemas, frecuentemente con señalizaciones visuales y
sonoras, evitando la propagación de fallas en la producción.
 Mantenimiento productivo total (TPM) o Total Productive Maintenance: Se destina
a eliminar las pérdidas del sistema por tiempos muertos en las máquinas y la
generación de productos defectuosos por las máquinas.
 Reducción de las preparaciones (SMED) o (Single Minute Exchange of Die): Es el
cambio de tiempos de preparación a un dígito en minutos, es decir, menos de 10.
 Distribución de planta eficiente bajo el término de shojinka, se refiere a la disposición
física del proceso en que se origina el acortamiento de las distancias recorridas por
el producto.
 Trabajo estandarizado: Es la formalización de la manera de hacer las cosas para
asegurar su consistencia y repetitividad.
 Producción nivelada: Es el esfuerzo para ejecutar el proceso en una secuencia que se
asemeja a la composición de la demanda real del mercado.131
 Mayor participación del elemento humano: Es una de las expresiones del concepto
soikufu, en que se motiva la acción humana para sugerir las mejoras al proceso y
extenderlas a las de preparación, supervisión y mantenimiento, en vez de asignarlas
a personal especializado.
Los cuatro últimos conceptos se eligen para llevar a cabo una prueba de impacto sobre el
desempeño del sistema total, resultante de promover ajustes razonables en los parámetros
del proceso relacionados con ellos. Lo anterior proporcionará información sobre las
interdependencias y la sinergia en el sistema de manufactura.132
131
Cfr. Manotas y Rivera 2007: 78
132
Cfr. Juárez y otros 2011: 38
56
Tabla 6
Herramientas de Lean Manufacturing
Nota: Adaptado de Manotas y Rivera 2007: 80
En la tabla 6 se observa un cuadro del impacto esperado de las herramientas de Ingeniería

Industrial de Lean Manufacturing en las métricas de rendimiento.
1.6.26.2 Lean six sigma logistic

La metodología Lean Six Sigma Logistic parte de una visión estratégica para llegar a una
visión operativa. Esta estrategia responde a coordinar y sincronizar toda la cadena de
57
suministros para mejorar el servicio al cliente y minimizar los costos logísticos. La estrategia
consiste en lograr el objetivo que es la alineación de la cadena de suministros.133
El modelo Lean Six Sigma Logistic sigue las fases del DMAIC que es definir la situación
actual y las alternativas que podrían solucionar; medir la situación logística en el área o
proceso y como recopilar información; analizar las causas de variabilidad y defectos en los
puntos críticos; mejorar el desempeño logístico y controlar la mejora.134 (Véase figura 37)
Figura 37. Modelo Lean Six Sigma Logistic
Adaptado de Mantilla y Sánchez 2012: 31
1.6.26.3 Teoria de grafos

Los problemas de planificación de rutas de distribución y operaciones han encontrado
alternativas de solución en la teoría de grafos dado que se facilita su modelamiento por la
semejanza conceptual de las estructuras. Al igual que las rutas de distribución, los grafos son
estructuras discretas que constan de vértices conectados mediante arcos. Un grafo dirigido
se denota por G = (V, A), donde V es un conjunto no vacío de elementos denominados
vértices y A es un conjunto de arcos.135 (Véase figura 38)
133
Cfr. Mantilla & Sánchez 2012:9
134
135
Cfr. Correa y otros 2011: 28
58
Figura 38. Modelo grafo
Adaptado de Correa y otros 2011: 28
1.6.26.4 Balanced Score Card

El Balanced Scorecard o cuadro de mando integral (CMI) es un instrumento de medición del
desempeño y también se utiliza para planificar estrategias. Traducir la estrategia en
indicadores informa a la empresa sobre el cumplimiento de los objetivos y las causas de los
resultados. El Balanced Scorecard es posible mediante un adecuado mapa estratégico, que
describe la estrategia de la empresa ya que lo que no puede ser gestionado no puede ser
medido y que no se puede medir aquello que no se puede describir. Si la estrategia está bien
descrita y es clara aumenta el éxito del Balanced Scorecard. 136
Para implementar el CMI se inicia traduciendo la estrategia en objetivos estratégicos

específicos, destacando los procesos más decisivos e importantes para alcanzar un excelente
desempeño ante los clientes y accionistas. Luego se clarifica los objetivos estratégicos de tal
manera que sean entendidos por todos.137
136
Cfr. Ruiz, z. C., Carrillo, s., Zanoguera, l. M. B., Valenzuela, a. C. B., Alcalá, s. P., & Ayala, s. L. R. 2015:3
137
Cfr. Ruiz, z. C., Carrillo, s., Zanoguera, l. M. B., Valenzuela, a. C. B., Alcalá, s. P., & Ayala, s. L. R. 2015:3
59
Los objetivos factores e indicadores se estructuran en cuatro principales grupos y se
interrelacionan representando distintas perspectivas de la empresa. (Véase figura 39)138
Perspectiva financiera
Objetivos Indicadores
Perspectiva del cliente Perspectiva interna

Objetivos Indicadores Misión
Estratégica
Perspectiva innovación y
Figura 39. Interrelación de perspectivas de la empresa
Adaptado de Sánchez Vázquez, j. m., Vélez Elorza, m. l., & Pinzón, p. a. 2016:4
Los objetivos dan respuesta a cuatro interrogantes según 4 perspectivas: ¿cómo debe
aparecer la empresa ante sus accionistas/inversores para tener éxito financiero? (Perspectiva
financiera); ¿cómo debe aparecer la empresa ante sus clientes para alcanzar su misión?
(Perspectiva del cliente); ¿en qué debe la empresa ser excelente para satisfacer a
accionistas/inversores y clientes? (Perspectiva interna); ¿cómo mantendrá la empresa su
capacidad, mejorando y cambiando para conseguir lograr su misión? (Perspectiva de
innovación y aprendizaje). 139
1.6.26.5 Seis sigma

Esta metodología se desarrolló en los años 80 y tiene como principio enfocarse en el cliente.
Esta metodología se soporta o utilizar el DMAIC que consta de 5 pasos los cuales son:
Definir el proceso a mejorar o problema, medir para contar con base de datos, analizar los
datos recolectados en el anterior paso, implementar mejorar el proceso o producto con el
138
Cfr. Sánchez Vázquez, J. M., Vélez Elorza, M. L., & Pinzón, P. A. 2016:3
139
Cfr. Sánchez Vázquez, J. M., Vélez Elorza, M. L., & Pinzón, P. A. 2016:4
60
objetivo de alcanzar resultados que se mantengan en el tiempo, controlar para que se mejore
de manera continua. 140
Para alcanzar el éxito en esta metodología se recomienda focalizarse en el cliente, usar las
personas más capacitadas de la organización, soporte y compromiso de los altos directivos
de la organización y contar con personal con sus respectivos roles. 141
Las ventajas de esta metodología es que permite corregir los problemas mediante la
utilización de herramientas estadísticas. Implementar esta metodología impacta en la
satisfacción del cliente mediante mejora en muchos aspectos de la calidad.142
1.6.26.6 JIT, MRP o TOC

En uno de los casos de éxito se logró desarrollar una metodología para elegir la filosofía
correcta (JIT, MRP o TOC). A continuación, se explicará la metodología utilizada en el
análisis de los sistemas de programación de la producción en la gran empresa de la región
centro sur de Caldas-Colombia:
1.6.26.6.1 Requisitos
Las empresas fueron escogidas bajo los siguientes criterios: estar registradas en la cámara
de comercio de la ciudad, poseer un sistema de programación de la producción definido,
estar clasificada como gran empresa según la ley, calidad en la información suministrada,
diversidad de sectores y disponibilidad para participar en el estudio.143
1.6.26.6.2 Pasos
o Se aplicó entrevistas dirigidas a los responsables de la programación de la producción
pertenecientes a las áreas de mercadeo, producción y logística.
o Se indaga en cada área sobre los aspectos relevantes de la programación de la producción.
o Se valida previamente por un panel de expertos y pruebas piloto, adicionalmente mediante
la observación directa y trabajo de campo.
o Se recolecta información pertinente a las diferentes herramientas y aplicativos de
software utilizados para la programación de la producción por las empresas objeto de
estudio.
140
141
142
143
61
o Se diseñan cuadros comparativos para contrastar los modelos de las empresas con los
modelos teóricos estudiados (MRP, JIT, TOC), teniendo en cuenta 20 de las
características propias de cada una de las filosofías.144
En la figura 40 se muestran los elementos más representativos encontrados de las filosofías
estudiadas y que son tenidos en cuenta por las empresas para realizar sus procesos de
programación de la producción. En el contexto de las empresas estudiadas los mayores
porcentajes de utilización de los 20 criterios escogidos para analizar las filosofías lo tiene el
MRP, debido a las características de demanda dependiente de las organizaciones, lo que las
lleva a asumir la estrategia de stocks de seguridad, utilización de fechas de recibo y despacho
de mercancías, explosión de materiales, lead time, programación de proveedores, entre otros.
Figura 40. Características de las metodologías de producción
Adaptado de Forero y otros 2013: 96
1.6.27 Casos de éxito

1.6.27.1 Sistema de gestión integral de proveedores
El sistema de gestión integral de proveedores de la corporación de ciencia y tecnología para
el desarrollo de proveedores de la corporación de ciencia y tecnología para el desarrollo de
la industria naval, marítima y fluvial en Colombia afirma lo siguiente:
144
62
Actualmente las empresas deben estar integradas tanto a sus proveedores como clientes,
principalmente para competir entre redes y no de manera independiente.
Como parte de la red mencionada están los proveedores los cuales es necesario considerarlos
como aliados estratégicos y estrechar relaciones con los mismos. De acuerdo a lo indicado
la investigación muestra cómo se diseñaron los nuevos procesos para mejorar la gestión de
proveedores de la Corporación de ciencia y tecnología para el desarrollo de la industria
Naval, Marítima y fluvial (COTECMAR). 145
Para el diseño del modelo de gestión de proveedores, inicialmente se realizó un diagnóstico

de la situación de los procesos de inscripción y evaluación de los proveedores de bienes y
servicios de COTECMAR. Para ello se realizaron veinte (20) entrevistas al personal del área
de compras, gestión logística, almacén y gerencia de proyectos, quienes influyen
directamente en la gestión de proveedores y contratistas de la organización. Además, se
analizaron los resultados de las evaluaciones del cliente interno que se realizan de manera
semestral y se observó a los actores de apoyo. Con lo cual se detectó fortalezas y
debilidades.146
Luego se realizó la clasificación de bienes y servicios adquiridos por COTECMAR en las

categorías establecidas por la Matriz de Kraljic, con la información de las órdenes de compra
y contratos se identificaron los bienes y servicios que se compraban frecuentemente.
Además, se realizó el análisis y filtraciones de la base de datos de proveedores.
Después se determinó que en el caso de riesgo de aprovisionamiento de los bienes y servicios

de COTECMAR se utilizaría el Principio de Pareto a través del cual los elementos, artículos,
servicios estratégicos y de apalancamiento, usualmente representan el 80% de las compras
anuales y los no críticos y cuellos de botella representan usualmente el 20% de las compras
utilizando el 80% de recursos.147
Adicionalmente se analizaron las variables de cumplimiento de especificaciones, tiempo de

entrega, cantidad de proveedores y ubicación del proveedor. Se realizaron en total la
evaluación a 50 de los proveedores y contratistas.
145
Cfr. Gómez, José Morelos; Herrera, Tomás José Fontalvo; Schmalbach, Juan Carlos Vergara 2012:2
146
147
63
Como resultado se obtuvieron distintas apreciaciones que permitirán mejorar la gestión
adelantada de la corporación y conservar una herramienta de mejora continua.
A continuación, se muestra el modelo para la gestión de proveedores de COTECMAR

(Véase figura 41)
Figura 41. Modelo de gestion de proveedores COTECMAR
Adaptado de Gómez y otros 2012:4
Como conclusión el proceso de clasificación de proveedores mediante la matriz de Krajlic

permitirá mejorar la respuesta a sus clientes internos y a los proveedores de esta manera se
espera reducir los reprocesos y cuellos de botellas
1.6.27.2 Gestión logística en la prestación de servicios de hospitalización domiciliaria en el

Valle del Cauca: caracterización y diagnóstico
En Colombia, el sistema de salud es regulado por el gobierno a través del Ministerio de Salud
y de Protección social (MSPSC) y se utilizan los servicios de hospitalización domiciliaria
(HHC, por sus siglas en inglés Home HealthCare) que a la fecha no se ha desarrollado
ninguna investigación que permita caracterizar los retos y requerimientos logísticos que
enfrentan los administradores de servicios. De este modo, en este artículo se presenta un
diagnóstico de la gestión logística de las instituciones habilitadas por el MSPS para la
prestación de servicios de HHC en el Valle del Cauca, Colombia. 148
148
Cfr. Gutiérrez, E. V., Galvis, O. D., López, D. A., Mock-Kow, J. S., Zapata, I., & Vidal, C. J. 2014:2
64
Con el objetivo de construir el diagnóstico de la gestión logística en la prestación de servicios
de HHC, se siguió una metodología de 7 etapas.
En la primera etapa se construyó un marco conceptual de la gestión logística en HHC, en el

que se proponen 3 dimensiones desde las cuales se puede analizar dicha gestión. En la
primera dimensión se identifican la duración y el impacto de las decisiones logísticas en 3
horizontes de planeación: estratégico, táctico y operativo. En la segunda dimensión se
diferencian las funciones logísticas por grupos de decisión. En la tercera dimensión se
describen los procesos de servicio definidos como el conjunto de pasos realizados cuando se
presta servicios de HHC; los procesos se clasifican en servicios médicos, servicios a los
pacientes y servicios de soporte.149
En segundo lugar, se hizo una revisión del estado del arte de los modelos y metodologías
usados para dar apoyo a las decisiones logísticas en HHC. La revisión del estado del arte
evidenció que la mayoría de los trabajos que estudian la gestión logística en la prestación de
servicios de HHC se enfoca en atender problemas de tipo operativo en la programación de
los servicios, especialmente en países con un alto grado de desarrollo industrial. 150
En la tercera etapa de la investigación, con base en el marco conceptual y el estado del arte,
se construyó y validó una encuesta semiestructurada para identificar los métodos utilizados
por los proveedores de servicios de HHC para apoyar las decisiones de tipo logístico. La
encuesta se dividió en 6 secciones definidas por los ejes del marco conceptual. En la primera
sección de la encuesta se indagó por una descripción general de las instituciones, la cual
permitió construir la caracterización de los proveedores y sus servicios. En la segunda
sección se indagó por los procesos de servicio. Las secciones 3 a 6 se dedicaron a las 4
funciones logísticas respectivamente: diseño de la red, gestión de transporte, gestión del
personal médico y gestión de inventarios.151 (Ver figura 42)
149
150
151
65
Figura 42. Marco conceptual de la gestión logistica en HHC
Adaptado de Gutiérrez, E. V., Galvis, O. D., López, D. A., Mock-Kow, J. S., Zapata, I., & Vidal, C. J. 2014:4
La quinta etapa de la investigación se dedicó al contacto e invitación a todos los proveedores

de HHC en el Valle del Cauca para participar en el estudio.
En la sexta etapa de la investigación se aplicó la encuesta semiestructurada a las instituciones

que aceptaron participar en el estudio. La encuesta fue aplicada a través de 3 medios:
entrevista presencial, entrevista virtual y una reunión de trabajo presencial. En las 3
modalidades de aplicación de la encuesta se realizó un registro y validación de cada una de
las respuestas.152
En el análisis de resultados los proveedores de HHC utilizan 3 diferentes tipos de estrategias

en la gestión de inventarios de medicamentos, suministros y equipos médicos: el uso de
farmacia propia, servicios de farmacias in-house, y la tercerización completa de los servicios
de farmacia. Solo un proveedor, dedicado exclusivamente a la prestación de servicios de
terapias en casa, no mantiene ningún tipo de inventario.153
Estos resultados contrastan con las prácticas de gestión de inventarios encontradas en países
con un sistema de seguridad social más robusto. Estudios previos revelan que la mayoría de
152
153
66
los proveedores de HHC son responsables por el control de sus inventarios a lo largo de la
cadena de suministro del servicio.154
Los resultados de este estudio permiten identificar cómo los proveedores de servicios de
HHC toman las decisiones de tipo logístico y cómo puede mejorarse los procesos de
prestación del servicio para asegurar la calidad del mismo.
1.6.27.3 Impacto de la logística reversa

La logística reversa en la Industria Electrónica de Tailandia aplica principalmente a 5
elementos los cuales son: Diseño de producto y elección de materiales, transporte y traslado,
producción, embalaje y comunicaciones. 155
Rogers y Tibben-Lembke definen la logística inversa como la integración para procesar y

controlar el flujo eficiente y rentable desde el punto de consumo hacia el origen. 156
Cualquier negocio que tiene una política para servir a sus clientes debe establecer un
procedimiento de devolución de productos que cubre, por ejemplo, el proceso de recolección
y la red de retorno, entre otras cosas. Además, las mejores prácticas de reciclaje la gestión
de la logística inversa ayudará a las empresas a tener éxito en lo que respecta a la eficacia de
la logística inversa tal como se mide por la reducción de costes y la recaptura de valor durante
su reutilización o reciclaje de materiales. La gestión de residuos actividades debe cumplir
con las leyes nacionales o internacionales, el gobierno corporativo (CG), y la responsabilidad
social empresarial (RSE).157
Los resultados también indicaron que la gestión de la logística tiene tantos efectos directos
e indirectos sobre la eficacia de la logística inversa; que la logística la administración tiene
un efecto directo sobre la logística inversa; y que tiene la logística inversa un impacto en la
eficacia de la logística inversa. Los resultados cualitativos y cuantitativos de este estudio
ayudarán a la cadena de suministro gerentes y administradores de logística en empresas de
fabricación de productos electrónicos mejores especificar prioridades importantes para
mejorar la gestión de la logística inversa. En el pasado, el costo de este tipo de actividades
se ha definido principalmente en términos monetarios. Como la preocupación por el medio
ambiente se eleva, sin embargo, cada vez más países tienen leyes promulgadas para reducir
154
155
Cfr. Punyapon, T, &Prangtip, Y: 2015, 4.
156
Cfr. Punyapon, T, &Prangtip, Y: 2015, 5
157
67
al mínimo el impacto ecológico de la logística en relación, por ejemplo, con el cambio
climático, la contaminación del aire, ruido, residuos, y los accidentes. 158
1.6.27.4 Logística interna vía un sistema de simulación

La planta objeto de estudio reúne los autobuses de tránsito de la ciudad. Tiempo de
procesamiento para el montaje del bus es el tiempo en el que una estación termina sus
operaciones en un bus específico.159
Bajo este concepto autobuses individuales se ensamblan de acuerdo con un orden

específico. Esta orden se elabora con base al número de pedidos de los clientes, sus
preferencias, horarios determinados por el departamento de planificación. 160
Tener un enfoque SoP permite la producción y almacenamiento para saber exactamente qué
tipo de montajes de autobuses para prepararse para el futuro cercano. El objetivo último de
la organización es tener 1: 1 (un kit: un carro) creación de juegos en todas las estaciones de
trabajo con al menos algunos de preparación de kits JIT. La tasa de producción actual es de
cuatro líneas mueve (autobuses) por día, y la compañía tiene previsto aumentar la cantidad
hasta cinco y luego a seis líneas de movimientos por día. Siguiendo un modelo mixto se
usaría para una mejora incremental, y como un trampolín hacia una completa 1: 1 modelo.
Esto era debido al hecho de que la planta es actualmente capaz de lograr mayores tasas de
producción (disminución de cadencias) y por lo tanto es necesario tener en cuenta las
necesidades futuras de aumento de sólo las tasas de producción. Se mencionó anteriormente
que el objetivo final era de preparación de kits JIT. 161
Distribuciones KCRT son la principal fuente de aleatoriedad a la simulación. La realización

de estudios de tiempo para estimar este parámetro habría sido difícil debido a las muchas
estaciones de trabajo ubicadas en dos edificios. Por ejemplo, si hay cuatro movimientos de
líneas por día, entonces el tiempo de procesamiento es de aproximadamente dos horas,
suponiendo que los trabajadores se reúnen para las ocho horas de un turno de trabajo. Una
reunión con el gerente de logística, producción, y otra 162
158
159
Cfr. Johnson, A; Balve, P; Nagarur, N. 2014:2
160
161
162
68
El personal fue creado para analizar la distribución KCRT. Se decidió utilizar una
distribución triangular con el mínimo, de modo y tiempos máximos, expresados en unidades
del tiempo de procesamiento para cada tipo de producción. Esto se consideró apropiado
como expertos en sistemas sintieron cómodos estimar los valores mínimo, el modo y el
tiempo máximo para esta distribución.163(Ver figura 43)
Frec
uen
cia
75% del tiempo de Tiempo

procesamiento
Figura 43. Marco conceptual de la gestión logistica en HHC
Adaptado de Gutiérrez, E. V., Galvis, O. D., López, D. A., Mock-Kow, J. S., Zapata, I., & Vidal, C. J. 2014:4
El gerente de logística, que también era el director del proyecto para este estudio de
simulación eligió estos dos valores de los parámetros. Esta gestión manera podría mirar las
cifras reportadas por el número de carros kit requerido para todos los diferentes escenarios
y ser relativamente segura de que ese número de carros kit sería suficiente cubrir todas las
operaciones programadas para todos los diferentes escenarios. Además, este era un medio
de análisis de sensibilidad que era necesario dado que se estimó la distribución KCRT por
el equipo de proyecto.164
Las contribuciones al campo obtenidos de este estudio son tres. En primer lugar, se ha
demostrado que un estudio de simulación con un gran alcance de toda una planta de
ensamblaje es factible y los resultados pertinentes. La mayoría de los estudios de simulación
163
164
Cfr. Johnson, A; Balve, P., Nagarur, N. 2014:9
69
en la literatura son limitados en su alcance a una sola estación de trabajo o área dentro de un
sistema mucho más grande.
165
En segundo lugar, es otro ejemplo de una aplicación demostrando los beneficios de los
métodos magras, en este caso JIT logística interna. En tercer lugar, este era un lugar grande
y con un complejo modelo de simulación que requiere un tiempo considerable para su
desarrollo.166
1.6.27.5 Análisis de los sistemas de programación de la producción

El análisis de los sistemas de programación de la producción en la gran empresa de la región
centro sur de Caldas-Colombia fue realizado a 13 empresas grandes de Colombia
Los requerimientos del entorno han llevado a las empresas a utilizar características de
diferentes sistemas de programación de la producción, visualizando que las empresas
acomodan sus procesos y forma de programación de la producción buscando la
complementariedad y equilibrio que se generan con el uso indistinto de algunas
características de una filosofía de programación de la producción y las complementarias de
las otras. Esto se deriva en flexibilidad y adaptabilidad de la empresa a su entorno y a las
necesidades que este le genera, teniendo en cuenta aspectos sociales, políticos, económicos
y culturales.167 (Véase la tabla 7)
165
166
167
70
Tabla 7
Cuadro del porcentaje de utilización de las características de la filosofía
Filosofía
Empresa JIT TOC MRP
Madeal S.A. 28.5% 83% 83%
Super de alimentos 23% 75% 83%
Celema S.A. 36.3% 0% 62.5%
Top Tec. 0% 83.3% 75%
Colombit 50% 56.8% 100%
Inalco & Diajor 44.5% 20% 83.6%
Progel S.A. 17% 50% 33%
Rayovac Varta 20% 40% 83.3%
Riduco 60% 28.5% 68.75%
Bellota 28.5% 25% 93.7%
Ferrasa 30.7% 44% 100%
Mabe S.A. 54% 0% 83.3%
Industria Licorera de 50% 55.5% 57.14%

Caldas
Nota: Adaptado de Forero y otros 2013: 97
Al evaluar los principales factores de los diferentes sistemas de programación se encontró

que en general se establece un sistema hibrido de programación, en donde se combinan
características de los tres sistemas, generalmente con la dominancia de uno de ellos el MRP,
debido a la necesidad de adaptación que cada empresa debe afrontar con respecto a las
características geográficas, sociales, políticas y culturales que se presentan, lo que las obliga
a emplear políticas de inventarios y abastecimientos que van en contra de algunas de las
71
filosofías de programación de la producción estudiadas. Se observó que los sistemas de
programación de la producción que utilizan las empresas analizadas son pertinentes a las
condiciones del mercado, ya que cumplen satisfactoriamente con los requerimientos del
mercado en condiciones de entrega de productos y satisfacción del cliente y que el conjunto
de características que cada una maneja es el resultado de una apropiación y adaptación a sus
condiciones individuales, analizando su estructura interna y su entorno.
Considerar que se requiere hacer un mayor análisis con respecto a las palancas de fabricación
propuestas por Miltenburg, ya que el definir una configuración productiva basada en factores
de fabricación es el primer escalón para la obtención de una configuración productiva ideal
para la empresa.168
1.6.27.6 Guía para la implementación de un sistema de información

Esta guía es para el apoyo a la planeación, programación y control de la producción tipo
PushenPyMES, se debe tener en cuenta la estructura de la figura 44 para la implementación
de un sistema PPC.
En el diagrama de la figura 44 se identifican tres grandes etapas; revisión, gestión y control;

cada una desagregada en bloques más específicos a la vez subdivididos en procesos
puntuales. El esquema muestra el orden en que debe efectuarse toda la implementación,
desde la etapa inicial hasta la liberación del sistema, cuando se espera que la empresa pueda
administrar sus procesos PPC empleando el sistema de información adquirido para ello.
168
72
Figura 44. Esquema estructural de la guía para el proceso de implementación de PPC
Adaptado de Jaramillo y otros 2014: 112
A continuación, en la tabla 8 extraemos de este caso, un cuadro de preguntas y calificación

que nos ayudara en la implementación del PPC:
Tabla 8
Preguntas para la implementación del PPC
# Pregunta Puntaje
1 ¿La planeación de la producción se está simulando en el software?
¿La organización utiliza los datos de inventario suministrados por el

2
software?
¿Las órdenes de trabajo asignadas a los recursos de planta son impresas

3
desde la programación del software?
¿Los reportes de niveles de eficiencias y rendimientos de la planta son

4
calculados por el software?
73
¿Los reportes de órdenes de trabajo cumplidas son digitados directamente
5
en el software?
¿Los directores de producción controlan la planeación de la planta por

6
medio del software?
7 ¿Toda transacción de inventario se hace por medio del software?
¿La programación de materias primas se hace por medio de las necesidades

8
generadas por el software?
9 ¿Los niveles de inventario se verifican por medio del software?
10 ¿Los pedidos y los despachos se realizan por medio del software?
Nota: Adaptado de Jaramillo y otros 2014: 116
En la tabla se muestra una propuesta de evaluación modificable de acuerdo a las condiciones

de cada empresa; en ella, se especifican algunos de los aspectos que describen el desempeño
de la herramienta.
En la tabla 9 se muestra calificación utilizada en el caso de estudio:
Tabla 9
Calificación de la implementación del sistema PPC
Descripción
Puntuación
100 Excelente desempeño del software. La herramienta es utilizada en forma

efectiva en las tareas de planeación, programación y control de la
producción. Se debe continuar con los procesos de capacitación,
entrenamiento y estandarización.
70-99 Desempeño aceptable del software. Aunque la herramienta se utiliza, no se

satisface totalmente los requerimientos de la organización. Deben ajustarse
los parámetros del software en aquellos módulos en los que existan
problemas, y verificarse la información ingresada a la herramienta para
realizar nuevas pruebas piloto.
74
30-70 Desempeño poco aceptable. Se ha hecho la implementación de sistema de
acuerdo con los pasos indicados, pero no se tiene una respuesta que
satisfaga las expectativas de la organización. La mayoría de tareas se hacen
por medio de la herramienta. Es necesario analizar nuevamente toda la
información y verificar la parametrización completa de la herramienta.
0-30 Desempeño deficiente. No se han seguido los pasos para la implementación

del software. Los resultados obtenidos se deben a una gestión deficiente del
proceso de implementación. Las tareas ejecutadas empleando el software
son pocas. El grupo de implementación debe revaluar las tareas que se
debían ejecutar y volver a realizar los pasos, de acuerdo con el modelo de
implementación propuesto.
Nota: Adaptado de Jaramillo y otros 2014: 117
Esta tabla se muestra la adecuación de la propuesta realizada en The Oliver Wight classes
A-D Checklist for Operational Excellence. Cuando se adicionen más preguntas al
cuestionario de la figura anterior deben ajustarse las equivalencias en la tabla de calificación
propuesta.169
1.6.27.7 Aplicación de un modelo de programación lineal

Aplicando el modelo en la optimización de un sistema de planeación de requerimientos de
materiales (MRP) de dos escalones con restricciones de capacidad, consiste en la
programación de un modelo de programación lineal usando software de modelación
algebraica que se integra a una computadora, desde la cual se administra el ingreso de los
parámetros (materia prima) y la obtención de resultados (producto).
Este modelo es validado en un ambiente real de producción, observando que además de

mostrar información verídica del sistema, se obtienen decisiones de aprovisionamiento que
minimizan el costo total; objetivo del modelo; y a las cuales no se llegaría usando sólo el
esquema de cálculo propuesto por el MRP.170
169
170
Cfr. Toro y Delgado 2010: 168
75
1.6.27.8 Herramientas de implementación
El modelo se diseñó en Microsoft Access 2003, tanto la base de datos que administra los
parámetros y resultados del modelo, como la interfaz gráfica de usuario. (Véase figura 45)
En el diagrama de flujo pueden encontrarse:
 Formularios que permiten el ingreso de parámetros que pertenecen a un único conjunto.

 El procedimiento que retrasa la demanda del producto final ingresada por el usuario con
respecto al tiempo de suministro.
 El procedimiento que realiza la explosión de materiales calculando la demanda de
componentes en cada período, originado a partir de la demanda de los productos y de la
lista de materiales.
 El procedimiento que ejecuta el modelo programado en OPL desde la base de datos de
Access.
 Una consulta que permite la adición de nuevos elementos a los conjuntos principales.
 Formularios que reportan los resultados de las variables principales del modelo.
Figura 45. Esquema estructural del programa
Adaptado de Toro y Delgado 2010: 171
76
1.6.27.9 Análisis de resultados
El contexto de este caso es el de una empresa dedicada a la producción y distribución de
productos alimenticios a base de maíz, plátano y arroz. Se valida el modelo y la herramienta
haciendo variaciones en algunos de los parámetros usados con el fin de conocer su respuesta
después de los cambios. 171
En la tabla 10 muestra los cambios con su respectiva incidencia en el valor de la función

objetivo y en la solución.
Tabla 10
Resultados de cambios en la función objetivo
Parámetro Variación Resultado
Reducirlo a una cantidad

inferior a la requerida para
satisfacer la demanda Afecta la factibilidad del modelo
durante el tiempo de
Inventario suministro.
inicial El modelo prefiere usar el inventario

inicial para satisfacer la demanda
Aumentarlo a una cantidad
durante todo el horizonte de planeacion,
significativamente grande
antes que incurrir en un costo adicional
por ordenar.
Capacidad de
Reducirla a cero Afecta la factibilidad del modelo
produccion
Aumentarrlo a un tiempo
Tiempo de
mayor al horizonte de Afecta la factibilidad del modelo
suministro
planeación
El modelo prefiere ordenar cada

Si es cero o muy bajo
período lo de la demanda requerida,
171
Cfr. Toro y Delgado 2010: 170
77
teniendo en cuenta el tiempo de
suministro.
Costo de
ordenar por El modelo prefiere ordenar en el
periodo inicial y satisfacer la demanda a
componente Si es extremadamente alto
partir de esa orden durante todo el
horizonte de planeación.
El modelo prefiere ordenar en el

periodo inicial y satisfacer a partir de
Si es cero
esa orden la demanda durante todo el
Costo de horizonte de planeación.
almacenamiento
El modelo prefiere ordenar cada
de inventario
Si es significativamente período lo de la demanda requerida,
alto teniendo en cuenta el tiempo de
suministro.
Nota: Adaptado de Toro y Delgado 2010: 171
Diseño e implementación del sistema MRP en las pymes
Este caso de estudio presenta procedimientos adecuados y recomendaciones para la

implementación del MRP en las pymes. Cuando el MRP es bien utilizado, proporciona una
solución para las PYME en aspectos de control, reducción de costos de inventarios y
abastecimiento oportuno.172 El procedimiento de implementación es el siguiente:
 Realizar el plan maestro de producción para el periodo de estudio

 Realizar la lista de materiales en tablas de Excel donde se pueda visualizar cada uno de
los componentes utilizados.
 Ingresar las cantidades de materia prima en existencias al mes y por insumo.
 Planificar el tiempo de reabastecimiento de la materia prima teniendo en cuenta los días
que demoran los proveedores en entregar los pedidos.
 Determinar el tamaño del lote óptimo dependiendo de la capacidad promedio de
producción.
172
Cfr. Rivera y otros 2014: 49
78
1.6.27.10 El impacto de la aplicación de Lean Manufacturing en las áreas productivas
de las empresas
Se realiza las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es el Takt time?

 ¿Se va a producir para un supermercado de producto terminado de donde el cliente
solicitar· sus pedidos o se enviar· directo al ·rea de despacho?
 ¿Dónde puede ser empleado el flujo continuo?
 ¿Dónde es necesario un sistema de halado para controlar la producción?
 ¿Qué punto de la cadena de producción será empleado para programar la producción
(llamado proceso regulador)?
 ¿Qué mejoras del proceso serán necesarios en la cadena de valor para que fluya como
lo especifica el diseño del estado futuro?
En general, las empresas que han puesto en práctica Lean Manufacturing como su filosofía
de trabajo han experimentado reducciones significativas en tiempo de entrega, costo,
retrabajo, inventario, tiempo de preparación, material en proceso, y número de defectos, al
mismo tiempo que aumentan su productividad, flexibilidad, mejoran la calidad, mejor
utilización del personal, y logran un mejor uso del espacio y maquinarias.
Las siguientes mejoras han sido atribuidas a los conceptos de Lean y sus herramientas
(Connstep, 2001) (Zimmer, 2000):
 Aumento de más de 30% anual en productividad.

 Reducción de inventario en más de un 75%.
 Reducción de un 20% de defectos por año.
 Reducción del tiempo de maduración en más de un 70%.
 Mejora de más de un 10% en la utilización de labor directa.
 Mejora de un 50% en la utilización de labor indirecta.
 Mejora de un 30% del espacio y maquinaria.
 Reducción de costos.
 Esto lleva adicionalmente a una reducción de la energía utilizada.
Otro objetivo importante que busca Lean Manufacturing es conseguir el bienestar del
personal y al mismo tiempo crear empleados polivalentes, capaces de realizar tareas
diferentes con agilidad, gracias a los programas de desarrollo de los empleados. Además de
79
otras ventajas no cuantificables como por ejemplo, buen espíritu de trabajo en equipo, cultura
de innovación, empleados proactivos, condiciones laborales placenteras, y larga vida de las
maquinarias. Sin embargo, existen algunas críticas con respecto a este tema, ya que algunos
autores consideran que el sistema de flujo continuo puede causar estrés en los empleados.
Los resultados demuestran que Lean no debe enfocarse en un ·rea funcional de la empresa,
sino que el programa de mejora debe estar enfocado en toda la cadena de valor, desde el
diseño del producto hasta la integración de la cadena 307 Ciencia y Sociedad, Vol. XXXVI,
núm. 2, 2011, 276-310 de suministro y distribución. Bien es cierto que si se corrigen errores
en el diseño se ahorran tiempo y recursos a la hora fabricar el producto o prestar el servicio.
Lean Enterprise Institute realizó un estudio mediante una encuesta distribuida vía electrónica
a las empresas industriales pertenecientes a Lean Community en 2004, con el cual demuestra
que Lean Production tiene aún mucho camino por recorrer, en el sentido de que hay ·reas de
actuación y divulgación importantes por explotar (Marchwinski, 2004).
Analizando las preguntas de la encuesta se puede obtener información importante para

estudios posteriores. Ante la pregunta del nivel de implementación de Lean Manufacturing
en la empresa, el 18% contestó que se encuentran en etapa de planificación sin ninguna
implementación hasta el momento, el 46% respondió que se encuentran en etapas primerizas
de implementación de proyectos pilotos con algún resultado positivo, el 28% contestó que
tenían una extensa participación de los principios y herramientas de Lean en diferentes ·reas
de la empresa y reportaron progresos sólidos, sólo el 4% afirmó que las implementaciones
se encontraban en estado avanzado, donde Lean se ha convertido en su forma estándar de
trabajar, e incluso lo han extendido hacia sus suplidores estratégicos. El 7% no contestó.
Un gran porcentaje de las empresas que participaran en el estudio se encuentran en etapas

iniciales o no han realizado ninguna implementación todavía, de lo que se puede concluir
que Lean Manufacturing tiene un amplio campo de acción, además de que, las que han
aplicado alguna técnica se encuentran satisfechas con los resultados obtenidos.173
173
Cfr. Tejeda 2011: 306
80
2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1 Antecedentes
La compañía inició sus actividades en el Perú en el año 1956 como subsidiaria de Crown
Cork & Seal Company, Inc., la más grande transnacional del mundo del empaque metálico.
Como resultado de la reestructuración de Crown Cork en América Latina, en diciembre del
2000, la operación local es íntegramente vendida y se convierte en la actual PACKAGING
PRODUCTS DEL PERU S.A. (Véase figura 46), manteniendo, desde esa fecha, el liderazgo
en la manufactura de sus productos y servicios en el mercado nacional. 174
Figura 46. Logo de Packaging Products del Perú S.A.
Fuente: Packaging Products del Perú S.A.2016
2.2 Descripción de la empresa

PACKAGING PRODUCTS DEL PERU S.A. es una empresa metalmecánica ligera, que
tiene como rubros principales la transformación de bobinas de acero cromado libre de estaño
y hojalata electrolítica; el servicio de transformación de bobinas de hojalata electrolítica para
terceros; así como la representación y comercialización de tapas metálicas y plásticas,
envases de aluminio, envases alimenticios, envases para aerosoles y línea general de Crown
Cork &Seal Co., Inc. Las líneas de negocios más importantes dentro de sus actividades son
la manufactura de tapas corona pry-off y twist-off, tapas de aluminio para licores, envases
sanitarios de dos y tres piezas para la industria alimenticia, envases industriales, envases para
pasta de calzado, y servicios de corte, barnizado y litografía.
PPP ofrece diversos tipos de negocios a sus clientes: (Véase figura 47)
174
Cfr. http://packaging-products.tripod.com/productos.html
81
Proporcionará los Clientes “Bienes
Intermedios” como solución a sus • Tapas Metálicas
necesidades de Empaque Metálico • Envases Metálicos
Generar Valor Agregado a los

procesos de manufactura de
• Servicios de Corte, Barnizado e Impresión
clientes del Sector de Empaque
• Servicio de Limpieza Química de láminas de
acero
Metálico
Representar a Empresas del sector

de empaque metálico del exterior
• CROWN
• MASSILLY HOLDING
Brindar a los fabricantes de consumo

masivo soluciones de publicidad y • Afiches e Impresiones Metálicas
promoción con productos metálicos • Afiches e Impresiones Lenticulares
Figura 47. Negocios de Packaging Products del Perú S.A.
En la figura 47 se muestra la lista de productos que ofrece Packaging Products S.A. como
tapas metalicas y envases metalicos, servicios de valor agregado como corte, barnizado e
impresión.
2.2.1 Sector y actividad económica

El mercado mundial de tapas metalicas hasta el 2009 representaba aproximadamente el 85%
del total de cierre para bebidas alcoholicas. Pero a partir de los refrescos de té y carbonatos
ofrecen más fuertes perspectivas de crecimiento de volumen en el 2013.El té RTD en
Indonesia y Egipto son los carbonatos más destacados en particular.(Véase figura 48).175
El dinamismo se ejerce más en la región MEA; la demanda de tapas corona de metal para la
cerveza y la sidra en Sudáfrica impulsado por la Copa Mundial de 2010 y un crecimiento
175
Cfr. http://www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/related# Passport (search
packaging/metal/beer packaging)
82
positivo continuado reforzado por un aumento en los flujos de turismo a Sudáfrica.(Ver
figura 48 y 49)176
Figura 48. Evolución del mercado mundial de producción de tapas metálicas
Fuente: Passport (search packaging/metal/beer packaging)
Perspectiva Regional de Tapas corona, 2009-2013

Asia Pacifica
Europa del Este
Africa (Este/Medio)
Europa Oriental
-4 -2 0 2 4 6 8
% Tasa media de crecimiento anual 2009-2013
Figura 49. Perspectiva regional de tapas corona
Fuente: Passport (search packaging/metal/beer packaging)
Los refrescos de té y carbonatos son los que presentan mayor perspectivas de crecimiento
de volumen en el 2013 (Véase tabla 11). El té RTD en Indonesia y Egipto son los carbonatos
más destacados en particular177. (Vease tabla 11)
176
177
83
Tabla 11
Top de uso de tapas corona
Top de crecimiento de uso de tapas corona 2009-2013
Puesto Categoría 2009 Crecimiento del

volumen
MMll unidades 2009-2013
1 Bebidas de té 2,938.40 741.2
2 Bebidas carbonatadas 19,721.90 514.9
3 Cerveza importada 8,753.60 454.3
4 Cidra/Cidra de pera 788.20 309.6
5 Cerveza oscura 4,396.40 267.7
Fuente: Passport (search packaging/metal/beer packaging
A partir del 2013 la necesidad de tapas corona ha crecido principalmente por el aumento de
consumo de bebidas de Te y las bebidas ccarbonatadas.(Vease figura 50)178
Evolución mundial de necesidades de tapas coronas

para bebidas 2013-2015
Billones de tapas coronas
600
500 Crecimiento en 69%
400
300
200
100
0
2013 2014 2015
Figura 50. Crecimiento regional de tapas corona
Fuente: Passport (search packaging/metal/beer packaging
178
84
El mercado de tapas corona en el Perú es utilizado para el cerrado de bebidas carbonatadas
y cervezas.A continuacion se muestra la grafica de produccion de estos tiepos de bebidas y
como ha ido creciendo conforme avanzan los años. (Ver figura 51)179
Elaboracion de bebidas
1 800 000
1 600 000
1 400 000
Miles de litros
1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
400 000
200 000
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Cerveza blanca 1 037 053 1 182 817 1 169 677 1 230 335 1 305 390 1 364 318
Bebidas gaseosas con dulce 1 314 089 1 469 304 1 556 885 1 665 268 1 707 456 1 666 795
Figura 51. Crecimiento de elaboración de bebidas
Fuente: INEI- Manufactura (https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/)
Adicionalmente se ha incrementado los ingresos por la fabiricacion de productos de metal

como se puede observar en la figura 52.180
Figura 52. Fabricación de productos metálicos diversos
Fuente: INEI- Manufactura (https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/)
Ahora mostraremos el PEST del sector metalmecanico, al cual pertenece PPP S.A. (Vease
figura 53)
179179
INEI- Manufactura (https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/)
180
INEI- Manufactura (https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/)
85
Figura 53. PEST
En el siguiente FODA se muestran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amanezas del

sector. (Vease figura 54)
Fortalezas Debilidades
-Desarrollo de materia prima propia

-Flata promover la exportación de
-Insumos necesarios debido a la
productos manufacturados en Perú
existencia de yacimientos mineros de
-Pocos canales de comecialización con
hierro y cobre.
Fortalezas
el mercado nacional e internacional.

-Capacidad de adecuarse a las
-Mano de obra calificada deficiente.
exigencias del mercado nacional e
-Bajo nivel de inversión privada y
internacional.
financiamiento por parte de los bancos.
-Capacidad instalada superior a la real.
-Margen de utilidades deficiente
Conocimiento del personal
-Desarrollo tecnológico ineficiente
-Buena calidad de los productos y
-Cambio tecnológico rápido
servicios.
-Competencia del mercado internacional

Reestructuración de los procesos en los
americano y asiático
países industriales.
-Caída del precio del dólar
-Proyecto de energía, gas y petroleo.
-Los tratados obligan a las empresas a
Oportunidades
-Aumento del valor agregado de la

generar productos de calidad utilizando
producción
herramientas de gestión y de procesos.
-Comercializacion con el mercado
-Sustitución de productos en el
internacional.
extranjero.
-Tratados de libre comercio con China y
-Pérdida de clientes por las dificultades
Europa
presentadas por la falta infraestructura
-Posibilidades de crecer a nivl nacional e
adecuada como el transporte, costos y
internacional.
tiempo.
Figura 54. FODA
86
A continuación se muestran algunos datos relevantes de la empresa PPP S.A.:
 Razón social: Packaging Products del Perú S.A.

 Actividad: Empresa industrial peruana dedicada a la fabricación de tapas metálicas y
empaques de hojalata.
 Categoría de la empresa: Metalmecánica.
 Ubicación: Av. Minerales 349, Lima 01. (Véase figura 55)
Figura 55. Localización de Packaging Products del Perú S.A.
Para mejor ubicación del lugar se presenta el ingreso de la empresa. (Véase figura 56)
Figura 56. Ingreso a Packaging Products del Perú S.A.
Fuente: Aplicación Street Panorama View (Consultado 06/05/2016)
87
El área total de la empresa es de aproximadamente 2,000 mts 2 los cuales son distribuidos
entre las distintas secciones de la empresa. El layout de Packaging Products del Perú indica
las líneas de tránsito peatonal permitidas. (Véase figura 57)
Figura 57. Layout de Packaging Products del Perú S.A.
Fuente: Packaging Products del Perú S.A.
88
Adiconalmente se presenta la cadena de valor de la empresa Packaging Products del Perú
donde muestra la interaccion de las diferentes areas así como las áreas de soporte. (Véase
figura 58)
Infraestructura empresarial: Administración, Finanzas, Asuntos legales,

Planeamiento, Costos y Presupuestos
Administración de RRHH: Contratación de personal, compensaciones, programa de

capacitación, clima laboral.
Desarrollo de tecnología: Sistemas informáticos y análisis de procesos de producción.
Abastecimiento: Compra de insumos, repuestos, máquinas.
Logística
Logística
interna:
externa: Marketing y
Recepción y Operaciones:
Almacenamiento ventas: Servicios:
almacenamiento Corte
Control de Ventas Limpieza
Control de Barnizado
inventarios Promociones Recojo de
inventarios Litografiado
Transporte Condiciones desperdicios
Despacho Ensamblado
Entrega comerciales
Retorno de
Muestreo
materiales
Figura 58. Cadena de valor
Fuente: Packaging Products del Perú S.A.
2.2.2 Productos
PPP ofrece a sus clientes una variedad de tapas coronas, tapas twist off, envases industriales
y comerciales, empaques canecos, y servicios de impresión. (Véase figura 59)
Tipos de productos ENVASES

ALIMENTARIOS
5%
ENVASES
INDUSTRIALES…
TAPA CORONA Other
85% 10%
ENVASES
COMERCIALES
3%
PRODUCTOS
0%
Figura 59. Productos de PPP
89
2.2.3 Misión
Las actividades que realizara PPP para cumplir sus objetivos son:
“Contribuir con el desarrollo de la industria peruana manteniendo presencia

en el mercado internacional a través de la manufactura y la comercialización
de productos de empaque metálico, generando empleo en el país y
propendiendo al desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores.”
(PPP 2016)
Utilizar de la manera más inteligente los recursos humanos, tecnológicos y tecno-

organizativos.
2.2.4 Visión
Ser el mejor proveedor de nuestros clientes peruanos y demás países.181
2.2.5 Objetivos
 Desarrollar nuevos mercados en el exterior.
 Diversificar el portafolio de productos.
 Liderazgo en costos.
 Desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes.
Tabla 12
Matriz FODA de Packaging Products del Perú S.A.
181
Cfr. PPP 2016
90
Oportunidades Amenazas
1. Mercado bastante amplio 1. Incursión de nuevas empresas del rubro

2.Crecimiento de negocios en el mercado de cervezas
2. Crecimiento de empresas locales del rubro
y gaseosas
Fortalezas Explotar Confrontar
Objetivo Iniciativa
1.Fuerte posicionamiento en el
1.-Posicionar a la empresa de tal forma que 1. Minimizar cualquier intento de competencia nacional y extranjera
mercado nacional
garantice la calidad a precios bajos resaltando las bondades de la patente
Estrategia Objetivo
2. Infraestructura adecuada y buena
2.Aprovechar del crecimiento del sector para tener
ubicación 2. Reducir costos a los largo del proceso productivo.
mayor presencia
Estrategia Estrategia
3. Buena calidad de productos 3. Diferenciar con el respaldo de la patente por las tapas corona low
3. Maximizar la capacidad de las maquinas
gauge
Objetivo
4. Respaldo de proveedores
Captar mayor número de clientes
5. Patente de tapa low gauge
Debilidades Buscar Evitar

Objetivo Iniciativa
1. Falta de capacidad de planta para
competir a nivel internacional Contar con personal capacitado para la manipulación Evitar las paradas en la línea de producción por falta de capacidad
y manejo de equipos en los troqueles
Objetivo Objetivo
2.-Sistema de financiamiento con
intereses altos Reducir el número de materiales en proceso Mejorar la capacidad de los troqueles
Objetivo Estrategia
3.Maquinaria antigua Hacer un estudio sobre la capacidad de los troqueles para tomar la
Mejorar el uso de equipamiento de seguridad
decisión de comprar nueva tecnología y ser más competitivos
Objetivo Objetivo
Reducir el número de incidencias en el proceso de
Evitar sobrecostos de stock en repuestos para maquinas
producción
Objetivo Estrategia
Mejorar el cumplimiento en las ordenes de entrega Realizar mantenimiento preventivo a las maquinas
Objetivo Estrategia
Reducir el número de horas extras por no contar con Solicitar a almacén cuente con las piezas en stock coordinando con
una planificación adecuada de la producción dpto. de mantenimiento.
Objetivo Objetivo
Realizar un estudio sobre la capacidad de los
Evitar tener ordenes pendientes de entrega
troqueles.
Objetivo Estrategia
Mejorar el uso de equipamiento de seguridad Identificar las restricciones del proceso de producción
2.2.6 Indicador ROE de Packaging Products del Perú S.A.

El indicador ROE indica cómo se utiliza el dinero de los inversores para generar beneficios
y crecimiento de la empresa y por ende el interés de los inversores. El valor ROE también
indica con que eficiencia puede crecer una empresa sin buscar capital adicional. A
continuación, se mostrará el ROE de PPP. (Véase tabla 13)
Tabla 13
ROE de Packaging Products del Perú S.A.
91
Mes 2014 2015
ENE 8.94% 10.85%
FEB 8.44% 10.80%
MAR 9.00% 9.89%
ABR 8.79% 9.84%
MAY 8.67% 8.89%
JUN 8.79% 8.86%
JUL 8.80% 8.81%
AGO 8.82% 8.85%
SEP 8.85% 8.92%
OCT 9.12% 9.12%
NOV 9.98% 9.67%
DIC 10.83% 10.11%
2.2.7 Política de la empresa

Packaging se compromete a:
“Asegurar la calidad de nuestro servicio y productos, mejorando los

estándares de satisfacción de nuestros clientes mediante el mejoramiento
continuo de los procesos y productos que contribuirán al desarrollo y
crecimiento de Packaging Products del Perú S.A.” (PPP 2016)
Satisfacer las necesidades de los clientes asegurando la calidad de los productos y el servicio
prestado.
2.2.8 Categorías de estrategias

 Innovación tecnológica: Aprovechar experiencia tecnológica para lograr diversificación
de productos y servicios, y por ende crear nuevos mercados.
 Tecnología de Servicio: Alta experiencia tecnológica y flexibilidad del servicio.
92
 Personalización: Ofrecer productos de acuerdo a necesidades y especificaciones del
cliente.
 Flexibilidad: Capacidad para reaccionar ante cualquier cambio solicitado por el cliente.
2.2.9 Estructura organizacional de la empresa
La organización de la empresa es de la siguiente manera: (Véase figura 60)
Figura 60. Organigrama de Packaging Products del Perú S.A.
2.2.10 Principales competidores

Dentro del sector metalmecánico en Perú PPP no tiene competidores directos, pero sí en
otros países como México y Brasil. A continuación, se presentan algunas de ellas con su
respectiva descripción:
 Grupo ALUCAPS (Empresa mexicana, competidora en el rubro de tapas metálicas).

 Aro (Empresa brasilera, competidora en el rubro de tapas metálicas).
 Industria de Envases y Tapas SAC (Competidora en el rubro de empaques metálicos).
 Envases Especiales SA (Competidora en el rubro de empaques metálicos)
A continuación, se presenta el análisis de las fuerzas de Porter donde muestra la relación
de los proveedores, clientes, las nuevas entradas potenciales y productos sustitutos.
(Véase figura 61)
93
Figura 61. Diagrama de las fuerzas de Porter
2.2.11 Prioridades competitivas

 Costos: Fabricar tapas a menor costo
 Calidad: Cumplimiento con el diseño y los estándares de calidad solicitados por el cliente.
 Tiempo: Entrega de productos en la fecha requerida por el cliente y diversificación de
productos, y servicios.
 Flexibilidad: Capacidad para reaccionar ante cualquier cambio solicitado por el cliente.
2.2.12 Clientes
Por ser la única empresa que se encarga de la fabricación de este tipo de productos en Perú,
tiene como clientes a las principales empresas peruanas (Véase figura 62) como:
94
CORPORACIÓN EMBOTELLADORA
JOSÉ R.LINDLEY CLIENTES SAN MIGUEL DEL
S.A. SUR S.A.
CERVECERÍA
19% 7%
SAN JUAN
AMBEV
S.A.A. AJEPER S.A.
9%
5% 3%
AJEPER DEL
ORIENTE S.A.
CERVECERÍAS Other 2%
PERUANAS 12%
OTROS
BACKUS S.A.A. PARTICIPACION
48% DE CLIENTES
7%
Figura 62. Clientes de PPP
2.3 Procesos generales de la empresa

El mapa de proceso y diagramas ayudan a entender los procesos de Packaging Products del
Perú S.A.
En la figura 63 se muestra el mapa de proceso de Packaging Products del Perú S.A.:
95
Figura 63. Mapa de procesos de PPP
Fuente: Packaging Products del Perú S.A. 2015
En la figura 63 vemos que los procesos de PPP son integrados entre sí, donde las áreas se
interrelacionan para lograr el objetivo final que es la satisfacción de nuestros clientes al
ofrecerle un producto que cumpla con las especificaciones requeridas.
Además, se cuenta con el diagrama SIPOC de los procesos generales (Véase figura 64):
96
Figura 64. Proceso SIPOC de PPP
En el diagrama SIPOC de la figura 64 se identifican los elementos que intervienen en el

proceso a mejorar (supliers o proveedores, inputs o entradas, proceso, outputs o salidas y
clientes).
2.3.1 Indicadores de la empresa

La empresa maneja indicadores para los distintos sectores de las empresas. Para los
indicadores cuentan con un objetivo y una revisión trimestral, así como un responsable.
(Véase tabla 14).
Tabla 14
Tabla de indicadores
97
Indicador Descripción Formula Responsable Impacto
Calidad de Mide el % de Productos Generados sin Jefe de Mide el % del costo

pedidos pedidos Problemas x 100 Operaciones en función de generar
entregados pedidos conformes y
Total de pedidos generados
correctamente cuanto se destina a
correcciones o
rectificaciones.
Actividad Calcula el % Valor de compras x 100 Jefe de Mide el % del total de

de de las Operaciones compras en función a
Valor de ventas
compras compras del las ventas a fin de
valor total de tomar acción para
ventas optimizarlas
Capacidad Mide el % de Total producción Jefe de Mide el % de

real de producción Operaciones eficiencia de la línea
Total capacidad de
línea real respecto para tomar acción y
producción
al total de aumentarla
capacidad
Merma de Mide el % de Jefe de Mide el % de mermas

producción desperdicios Operaciones de las líneas de
Total merma x 100
respecto al producción para tomar
total Producción total acción y disminuirla
producido
2.3.1.1 Indicador calidad de pedidos

Este indicador mide el porcentaje de pedidos entregados correctamente y se utiliza para
determinar el % del costo que es designado para corregir errores o realizar correcciones. Este
indicador tiene como objetivo tener como mínimo el 90% de pedidos entregados
correctamente. Solo se tiene como especificación el indicador en el punto mínimo ya que
mientras más cercano este al 100% es mejor. Por debajo del 90% ya indica una ineficiencia
del proveedor y de la gestión logística.
98
A continuación, se realizará el análisis de este indicador con los datos históricos mes por
mes del 2014 y 2015. (Véase tabla 15)
Tabla 15
Tabla de datos indicador Calidad de Pedidos
2014 2015
Mes Pedidos Total de Valor Pedidos Total de Valor

generados sin pedidos generados sin pedidos
problemas problemas
Enero 17 20 85.0% 19 22 86.4%
Febrero 16 18 88.9% 17 19 89.5%
Marzo 14 17 82.4% 15 17 88.2%
Abril 14 14 100.0% 16 17 94.1%
Mayo 16 16 100.0% 17 18 94.4%
Junio 16 17 94.1% 17 17 100.0%
Julio 18 18 100.0% 19 19 100.0%
Agosto 20 20 100.0% 21 24 87.5%
Setiembre 21 22 95.5% 22 25 88.0%
Octubre 24 27 88.9% 25 28 89.3%
Noviembre 25 29 86.2% 27 33 81.8%
Diciembre 28 31 90.3% 31 33 93.9%
Como se puede observar en la tabla 15 hay meses que el valor del indicador está por debajo
del objetivo principalmente los meses de mayores compras que es cuando es la temporada
alta de producción. Esta observación se puede apreciar mejor gráficamente. (Véase figura
65)
99
Figura 65. Gráfico de indicador de calidad de pedidos
Adicional se analizará con el grafico Sixpack los valores Cp y Cpk para determinar si los
valores están bajo control. (Véase figura 66)
Informe del Capability Sixpack del proceso para Calidad de Pedidos

Gráfica I Histograma de capacidad
LEI LES
LCS=104.8%
Largo plazo
100.0% Corto plazo
Valor individual
_ Especificaciones
X=91.9% LEI 0.8
90.0% LES 1.0
80.0% LCI=78.9%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 80.0% 85.0% 90.0% 95.0% 100.0% 105.0%
Gráfica de rangos móviles Gráfica de prob. Normal

20.0% AD: 0.756, P: 0.042
1
LCS=15.9%
Rango móvil
10.0%
__
MR=4.9%
0.0% LCI=0.0%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 80.0% 90.0% 100.0% 110.0%
Últimas 24 observaciones Gráfica de capacidad

100.0% Corto plazo Largo plazo Largo plazo
Desv.Est. 0.04305 Desv.Est. 0.05940
Cp 0.77 Pp 0.56
Valores
Cpk 0.63 Ppk 0.46

90.0% Corto plazo
PPM 32135.06 Cpm *
PPM 108052.47
Especificaciones
80.0%
5 10 15 20
Observación
Figura 66. Análisis Sixpack de calidad de pedidos
100
Como se puede observar en la figura 66 el valor de Cp es menor que 1 por lo tanto podemos
afirmar que el proceso no es capaz y el Cpk < 1 indica que también no cumplimos con el
objetivo del indicador ya que hay valores que están por debajo del mínimo objetivo.
Así mismo se realiza el informe más detallado para observar claramente como es la
distribución de los resultados del indicador. (Véase Figura 67)
Informe de capacidad del proceso de Calidad de Pedidos
LEI LES
Procesar datos Largo plazo
LEI 0.8 Corto plazo
Objetivo *
LES 1 Capacidad largo plazo
Media de la muestra 0.918504 Pp 0.56
Número de muestra 24 PPL 0.67
Desv.Est. (Largo plazo) 0.0593996 PPU 0.46
Desv.Est. (Corto plazo) 0.0430512 Ppk 0.46
Cpm *
Capacidad corto plazo
Cp 0.77
CPL 0.92
CPU 0.63
Cpk 0.63
0.80 0.85 0.90 0.95 1.00 1.05
Rendimiento
Esperado Largo Esperado Corto
Observado plazo plazo
PPM < LEI 0.00 23019.40 2955.85
PPM > LES 0.00 85033.07 29179.21
PPM Total 0.00 108052.47 32135.06
Figura 67. Informe de capacidad de calidad de pedidos
2.3.1.2 Indicador actividad de compras

Este indicador mide el porcentaje de compras en función de las ventas y se utiliza para
determinar para tomar acción y optimizar las compras. Este indicador tiene como objetivo
estar entre 80% a 90% Si el indicador es superior del 90% perjudica a la empresa ya que se
estaría cubriendo la deuda con todos los ingresos de las ventas por lo cual no tendría ingresos
netos.
A continuación, se realizará el análisis de este indicador con los datos históricos 2014 y
2015. (Véase tabla 16)
101
Tabla 16
Tabla de datos indicador de actividad de compras
2014 2015
Mes Compras ($) Ventas ($) Valor Compras ($) Ventas ($) Valor
Enero 2,144,037 2,147,936.9 99.8% 1,204,037 1,812,306.7 66.4%
Febrero 1,200,877 1,806,557.8 66.5% 1,086,933 1,417,248.4 76.7%
Marzo 1,193,568 1,316,320.1 90.7% 1,243,768 1,367,904.9 90.9%
Abril 1,099,680 1,928,716.4 57.0% 1,199,680 1,544,533.5 77.7%
Mayo 1,700,654 2,054,730.4 82.8% 987,876 1,205,104.3 82.0%
Junio 1,190,568 1,710,373.0 69.6% 1,190,568 1,486,986.2 80.1%
Julio 1,199,591 1,228,697.9 97.6% 1,009,785 1,331,961.1 75.8%
Agosto 1,201,453 1,425,738.4 84.3% 876,943 1,091,210.4 80.4%
Setiembre 1,234,563 1,837,462.5 67.2% 1,329,875 1,529,841.9 86.9%
Octubre 1,435,679 2,014,894.3 71.3% 1,765,983 1,802,094.4 98.0%
Noviembre 1,354,345 1,435,996.0 94.3% 1,278,564 1,500,817.6 85.2%
Diciembre 1,456,345 1,500,216.1 97.1% 1,000,213 1,110,486.0 90.1%
Para realizar un mejor análisis de los datos se realizará el grafico Sixpack para determinar
los valores Cp y Cpk. (Véase figura 68)
102
Informe del Capability Sixpack del proceso para Actividad de compras
LEI LES
120.0% LCS=121.0%
Largo plazo
Corto plazo
Valor individual
_ Especificaciones
80.0% X=82.0% LEI 0.8
LES 0.9
% % % % 0% 0%
LCI=43.0% .0 .0 .0 .0 0. 0.
40.0% 60 70 80 90 10 11
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23

LCS=47.9% AD: 0.233, P: 0.772
40.0%
Rango móvil
20.0% __
MR=14.7%
0.0% LCI=0.0%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 50.0% 75.0% 100.0% 125.0%

Cp 0.13 Pp 0.14
Valores
80.0% Cpk 0.05 Ppk 0.06

Corto plazo
PPM 707898.35 Cpm *
PPM 678952.95
60.0% Especificaciones
5 10 15 20
Observación
Figura 68. Análisis Sixpack de actividad de compras
Como se puede observar en la figura 68 el Cp es 0.13 y Cpk es 0.05 lo cual también nos
indica que no se cumple con las especificaciones y el proceso no es capaz.
Así mismo se realiza el histograma para observar más claramente como es la distribución de
los resultados del indicador. (Véase Figura 69)
103
Informe de capacidad del proceso de Actividad de compras
LEI LES
LEI 0.8 Corto plazo
Objetivo *
LES 0.9 Capacidad largo plazo
Número de muestra 24 PPL 0.06
Desv.Est. (Corto plazo) 0.129964 Ppk 0.06
Cpm *
Cp 0.13
CPL 0.05
CPU 0.20
Cpk 0.05
0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1
Rendimiento
PPM < LEI 375000.00 431783.08 438570.64
PPM > LES 333333.33 247169.86 269327.71
PPM Total 708333.33 678952.95 707898.35
Figura 69. Informe de capacidad de actividad de compra
2.3.1.3 Indicador capacidad real de línea

Este indicador mide el porcentaje de efectividad al utilizar la línea de producción
comparando con el teórico que puede producir la línea. El objetivo mínimo es 80%. Para
este indicador se tiene solo objetivo mínimo porque mientras más cercano a 100% sea su
valor es mejor. Por debajo del 80% el costo de producción es muy alto afectando la utilidad
del producto
A continuación, se realizará el análisis mes por mes del 2014 y 2015. (Véase tabla 17)
Tabla 17
Tabla de datos de capacidad real de línea
MES 2014 2015
Ene 73% 68%
104
Feb 76% 76%
Mar 78% 78%
Abr 80% 80%
May 82% 82%
Jun 80% 80%
Jul 75% 73%
Ago 74% 73%
Sep 82% 82%
Oct 85% 77%
Nov 84% 84%
Dic 86% 85%
Informe del Capability Sixpack del proceso para Capacidad Real de línea
90.00% LEI LES
LCS=88.41% Largo plazo
Corto plazo
Valor individual
Especificaciones
80.00% _
X=78.54% LEI 0.8
LES 1.0
70.00% 0% 00% 00% 00% 00% 00% 00%

LCI=68.67% .0 . . . . . 0.
70 75 80 85 90 95 10
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23

1 AD: 0.375, P: 0.385
16.00%
LCS=12.13%
Rango móvil
8.00%
__
MR=3.71%
0.00% LCI=0.00%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 70.00% 80.00% 90.00%

Cp 1.01 Pp 0.78
Valores
80.00% Cpk -0.15 Ppk -0.11

Corto plazo
PPM 671649.58 Cpm *
PPM 634024.14
72.00%
Especificaciones
5 10 15 20
Observación
105
Figura 70. Análisis Sixpack de capacidad real de línea
Como se puede observar en la figura 70 el Cp es 1.01 y Cpk es -0.15 lo cual también nos
indica que no se cumple con las especificaciones y el proceso no es capaz. El Cp nos indica
que el proceso está parcialmente adecuado y que requiere de mayor control y el Cpk que no
cumplimos con las especificaciones.
Así mismo se realiza el histograma para observar más claramente como es la distribución de
los resultados del indicador. (Véase Figura 71)
Informe de capacidad del proceso de Capacidad Real de línea
LEI LES
LEI 0.8 Corto plazo
Objetivo *
LES 1 Capacidad largo plazo
Número de muestra 24 PPL -0.11
Desv.Est. (Corto plazo) 0.0329039 Ppk -0.11
Cpm *
Cp 1.01
CPL -0.15
CPU 2.17
Cpk -0.15
0.70 0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 1.00
Rendimiento
PPM < LEI 625000.00 634023.89 671649.58
PPM > LES 0.00 0.25 0.00
PPM Total 625000.00 634024.14 671649.58
Figura 71. Informe de capacidad de línea
2.3.1.4 Mermas de producción

Este indicador mide el porcentaje de desperdicio al utilizar la línea de producción. El límite
máximo es de 1.50%. Por encima del 1.50% el costo de producción resulta alto afectando la
utilidad del producto.
106
A continuación, se realizará el análisis mes por mes del 2014 y 2015. (Véase tabla 18)
Tabla 18
Tabla de datos de merma de producción
MES 2014 2015
Ene 1.92% 1.92%
Feb 1.85% 1.31%
Mar 1.95% 1.82%
Abr 1.66% 1.61%
May 1.74% 1.53%
Jun 2.26% 1.52%
Jul 1.73% 1.43%
Ago 1.16% 1.23%
Sep 1.55% 1.52%
Oct 1.34% 1.52%
Nov 0.68% 1.52%
Dic 2.19% 1.86%
107
Informe del Capability Sixpack del proceso para Mermas de produción
LCS=2.49% LEI LES
2.40% Largo plazo
Valor individual Corto plazo
_ Especificaciones
1.60% X=1.62% LEI 0.000
LES 0.015
0.80% LCI=0.75%
1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 -0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00%

1.60% 1 AD: 0.312, P: 0.527
Rango móvil
LCS=1.07%
0.80%
__
MR=0.33%
0.00% LCI=0.00%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 1.00% 2.00% 3.00%

Corto plazo Largo plazo Largo plazo
2.00% Desv.Est. 0.002906 Desv.Est. 0.003434
Cp 0.86 Pp 0.73
Valores
Cpk -0.13 Ppk -0.11

1.50% Corto plazo
PPM 657003.85 Cpm *
PPM 633874.04
1.00%
Especificaciones
5 10 15 20
Observación
Figura 72. Análisis Sixpack de mermas de producción
Como se puede observar en la figura 72 el Cp es 0.86 y Cpk es -0.13 lo cual también nos
indica que no se cumple con las especificaciones y el proceso no es capaz. El Cp nos indica
que el proceso está parcialmente adecuado y que requiere de mayor control y el Cpk que no
se cumple con los objetivos.
2.3.1.5 Indicador AMEF

Es el indicador de análisis del modo y efecto, a continuación, se observa un AMEF de la
falla de un equipo indispensable del área de operaciones. (Véase tabla 19).
Tabla 19
AMEF
108
AMEF
AMEF DE: ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA Gerencia: Operaciones
Líder: La Pierre Quispe; Luis
Equipo Proceso AMEF No. 001 FECHA DE JUNTA DE REVISION:13/02/2016 Departamento: operaciones
Número: 00-Hor-001 Fecha: 13/02/2016
Proveedor afectado. Descripción Nombre del Equipo: Horno 1 Departamentos involucrados:
Modelo: Madipsa Hoja 1 de 1
Situación Actual Situación Actual
Descripción del Función del Causa de la Acciones
Modo de Falla Efecto de la Falla Acciones O
C
S
E
D
E
Responsable Acciones O
C
S
E
D
E
Equipo Equipo Falla U V T NPR Recomendadas U V T NPR
Actuales R E E Adoptadas R E E
Colocar una revisión periodica

desprendimiento de Falta de temperatura Demora en los mecánico de Se implantó lo
capa de 3 4 8 96 del material 2 2 6 24
asbesto de la puerta dentro del horno procesos línea recomendado
asbesto aislante
Colocar
desalineamiento Cambio de
desgaste de las empaquetad mecánico de Se implantó lo
mal sellado de tornillos y 2 7 6 84 empaquetaduras 2 5 4 40
empaquetaduras uras en buen línea recomendado
puerta programadas
estado
Laminar pacas a
Horno industrial
altas temperaturas
Inspección
sensor de temperatura valores erroneos de la Termostato en mal Cambio del mecánico de Se implantó lo
3 4 8 96 mensual del 2 4 5 40
dañado temperatura estado termostato línea recomendado
termostato
Colocar
desgaste del protector desgaste dentro del Falta de protector limpieza y cambio mecánico de Se implantó lo
4 5 7 140 3 4 6 72
del cable de corriente horno mantenimiento aislante al semestralmente línea recomendado
cable
2.3.2 Procesos del área

Para tener una mejor idea del área o campo a estudiar se presenta la estructura organizacional
de Gerencia de operaciones (Véase figura 73).
109
Figura 73. Estructura organizacional de la Gerencia de Operaciones
Como muestra la figura 73, las mejoras a implementar serán en las áreas de producción y
logística.
2.3.2.1 Descripción del proceso productivo

En Packaging Products del Perú S.A. se producen envases y tapas. (Véase figura 74)
Figura 74. Área de producción
Nos basaremos en el proceso de producción de tapas, cuyos pasos son el corte de bobinas,
litografiado, troquelado y ensamble.
110
2.3.2.1.1 Proceso de elaboración
El proceso de elaboración de las tapas corona es de la siguiente manera (Véase figura 75).
CORTE DE
¿Promoción inferior?
BOBINAS
No
Si
VOLTEADO
LAQUEADO
CURADO
ESMALTADO
COPIADO DE PLANCHA
CURADO
EXTINTADO
Si
CURADO
¿Más color?
No
BARNIZADO FINAL
CURADO
REPOSO
LITOGRAFÍA
REPOSO (48h)
TROQUELADO
ENSAMBLE DE PVC
ACONDICIONAMIENTO CAJA
EMBALAJE
ETIQUETADO Y ROTULADO
ENSAMBLADO
EMBUTIDO DE LÁMINAS
APLICACIÓN DE PLÁSTICO SELLANTE
PRODUCTO TERMINADO
ALMACENADO
Figura 75. Diagrama de flujo del proceso
El diagrama de la figura 75 se muestra el procedimiento de elaboración de las tapas corona.

A continuación, detallamos cada una de las actividades.
2.3.2.1.1.1 Corte de bobinas

Es el proceso de convertir las bobinas de acero en láminas de las medidas 0.902 x 1.038 m.
(ver figuras 76-78), cuentan con dos líneas de corte en paralelo, las bobinas de acero pesan
en promedio 8 toneladas.
111
Figura 76. Cortadora de bobinas
Figura 77. DOP de la preparación de la bobina
112
Observaciones
Soporte de bobina - - - - - -
1. Carga de la máquina
Carga de la lámina en los rodillos - - - - - -
Pasar lámina por arco y por debajo de la cizalla - - - - - -
Cortar parte maltratada de lámina, alinear y encender máquina - - - - - -
2. Corte de láminas
Corte - - - - - -
3. Descarga de paca
Detener máquina - - - - - -
Verificar cantidad de láminas y cortar faltantes - - - - - -
Colocar lámina superior y extraer paca - - - - - -
Preparar elevador/colocar parihuelas/y preparar máquina - - - - - -
Encender la máquina - - - - - -
4. Volteo de paca
Marcar paca y colocar parihuela en la parte superior - - - - - -
Esperar disponibilidad de máquina volteadora - - - - - -
Activar volteadora para regresar a posición inicial - - - - - -
Ingresar a la máquina volteadora de pacas - - - - - -
Ajustar paca en la máquina volteadora - - - - - -
Voltear paca - - - - - -
Soltar paca - - - - - -
Retirar parihuelas y tablas - - - - - -
Colocarle formato de paca - - - - - -
Esperar montacarga - - - - - -
Llevar paca a su almacén respectivo - - - - - -
Almacén de pacas - - - - - -
Figura 78. DAP del corte
En las figuras anteriores (77 y 78) se muestran el DOP y DAP del corte de bobinas
previamente preparadas.
A continuación, se describe el siguiente paso en la elaboración de las tapas.
2.3.2.1.1.2 Litografiado
En este proceso se imprime el arte en las láminas, este proceso es similar a la impresión
offset sobre papel, para lograr el arte final, a las láminas se les aplica un recubrimiento de
esmalte blanco para que sirva de ancla para la aplicación de tintas que formar el arte
solicitado por el cliente y luego se aplica una capa de laca adhesiva para unir las partes. (Ver
figuras 79 al 81)
113
Figura 79. Máquina de litografiado
Tinte
Fotolito Hojalata
(Color+reductor)x
2 (Negativo de Placa (1500-
impresión)x2 1700 láminas)
Cargar
01:15:32 1
imprenta
02:22:14 1 Acondicionamiento
Rodillo
Barniz 00:08:02 2 Imprimir
Laca Anilot+Rodillo
de caucho
01:10:07 3 Instalación
00:05:48 4
Barnizar
17:45:64 2 Horneado
01:13:28 3
Descarga
00:59:59 4 Acondicionamient
o
02:00:23 5 Volteo
Figura 80. DOP del litografiado
114
Rodillo Hojalata
Barniz
Laca Anilot+Rodillo Placa (1500-
de caucho 1700 láminas)
Cargar
03:00:55 1
imprenta
01:10:07 1 Instalación
00:05:48 2 Barnizar
17:45:64 2 Horneado
02:19:59 3 Descarga
00:57.52 4 Acondicionamiento
02:10:35 5 Volteo
Figura 81. DOP del barnizado
En las figuras anteriores (79, 80 y 81) se muestran el DOP del litografiado y barnizado,
donde incluye el pintado, barnizado y horneado.
A continuación, se describe el siguiente paso en la elaboración de las tapas; el ensamble:
2.3.2.1.1.3 Ensamble
Es el proceso de dar forma a las láminas litografiadas, las láminas se embuten y se aplica un
plástico como sellante (esto va sobre la laca adhesiva) el sellante preserva adecuadamente al
producto de los clientes como son los cerveceros, del rubro de gaseosas y agroindustriales.
(Ver figura 82)
115
Figura 82. Ensambladora de tapas
Después de salir de la ensambladora, las tapas terminan en las cajas que serán despachadas
a los clientes.
2.3.2.1.2 Tiempo de ciclo

El tiempo de ciclo para producir 31,671 millares de tapas corona en la empresa Packaging
Products del Perú se detalla en la figura 83.
116
Figura 83. Tiempo de ciclo de las tapas corona
También describiremos el proceso logístico de PPP en el siguiente punto:
2.3.2.2 Descripción del proceso logístico

El área de logística se encuentra bajo la supervisión de la Gerencia de Operaciones y
comprende las siguientes subáreas:
 Compras
 Almacén de materias primas
 Almacén de productos terminados
 Transporte
Actualmente el proceso logístico se lleva a cabo mediante la reposición de materias primas
para la fabricación de la tapa corona conforme se van agotando los stocks mínimos
establecidos por cada materia prima, pero sucede que a veces por variación del consumo de
los insumos estos se agotan antes de tiempo ocasionando que la reposición sea por debajo
del mínimo establecido afectando la producción y por consiguiente la entrega al cliente.
(Véase figura 84)
117
NO
SI
SI
NO
NO
SI
Figura 84. Flujograma del proceso logístico
2.3.2.2.1 Curva ABC

A continuación, se presenta el análisis de la curva ABC de PACKAGING PRODUCTS DEL
PERU SA respecto a los consumos realizados. (Véase figura 85)
118
Curva ABC
100.00%
95.00%
% Acumulado
90.00%
85.00%
80.00%
75.00%
70.00%
65.00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% Articulos
Figura 85. Curva ABC
De la figura 85 se puede observar que unos pocos artículos son los que tienen mayor
valorización. Si se controlan los cuatro primeros se estaría controlando aproximadamente el
84% del valor del inventario con lo cual se cubriría las zonas A y B. Los artículos que ocupan
las zonas A y B se pueden observar en la Tabla 20.
Tabla 20
Principales artículos de la curva ABC
CODIGO NOMBRE Valorización % %

(U$$) Participación Valorización
acumulada acumulada
00028412 ACERO TFS 0.17 X 902MM 0.07% 69.26%

TEMPER DR9 CA ACABADO 11,366,181.75
STONE (ALEMANIA)
00021033 COMPUESTO DE PVC CRISTAL 1,425,431.83 0.14% 77.94%

AND-575
00030368 LACA ADHESIVA AL1103-26 568,656.00 0.20% 81.41%
00015351 BARNIZ FINAL OV 1655-11 379,126.44 0.27% 83.72%
119
2.3.3 Determinación de la problemática
Para el diagnóstico de la situación problemática en Packaging Products del Perú S.A. se
recopiló información sobre la cantidad de tapas (en millares) producidas y solicitadas en los
últimos 6 años (2010-2015). (Véase figura 86)
Figura 86. Producción y demanda de tapas corona (2010 – 2015)
Con respecto a la figura 86 podemos decir que la cantidad de tapas corona producidas y
solicitadas difieren en los últimos 6 años. Basándonos en la información de la figura anterior
(86) procedemos a comparar la cantidad de tapas producidas y solicitadas por los clientes
(en millares) durante los años 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 y 2015. (Véase figura 87)
Figura 87. Comparación en cantidad de tapas producidas y solicitadas (2010 – 2015)
120
Al comparar la producción de tapas corona (millares) frente a los pedidos de los clientes en
la figura 87, se observa que la cantidad producida de tapas corona en Packaging Products
del Perú S.A. no se ajusta a la cantidad anual de tapas solicitadas por los clientes.
A partir de la información mostrada en la figura 86 se realiza un análisis comparativo de la

producción de tapas en los años 2010,2011, 2012, 2013, 2014 y 2015 frente a la demanda de
los clientes en esos años (véase tabla 21).
Tabla 21
Análisis comparativo entre la cantidad de tapas producidas y solicitadas
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015
Tapas solicitadas 2,802,792 2,319,962 3,835,661 3,681,594 3,709,276 3,578,421

(millares)
Tapas producidas 2,281,823 2,272,223 3,122,095 2,873,769 2,794,194 2,712,470

(millares)
Diferencia de 520,969 47,739 713,566 807,825 915,082 865,951

tapas (millares)
Nivel de eficacia 81.4% 97.9% 81.4% 78.1% 75.3% 75.8%
Al realizar el análisis comparativo entre las tapas producidas y solicitadas (tabla 21), se
identifican que los niveles de eficacia de Packaging Products del Perú están por debajo del
100% (promedio 81.7%) debido a la cantidad insuficiente de tapas producidas.
El porcentaje restante corresponde a la demanda insatisfecha de tapas corona en los años

2010, 2011, 2012, 2013, 2014 y 2015. (Véase figura 88)
121
Figura 88. Demanda insatisfecha en porcentaje
En la figura 88 se observa que el porcentaje de demanda insatisfecha se ha incrementado el

último año con respecto al porcentaje del año 2013.
Si bien es cierto que los porcentajes de insatisfacción mostrados en la figura 88 no son

elevados, el impacto económico generado por ello sí lo es. (Véase tabla 22 y figura 89)
Tabla 22
Impacto económico por año
Período Impacto económico
Año 2010 S/. 62,516.24
Año 2011 S/. 5,728.65
Año 2012 S/. 85,627.96
Año 2013 S/. 96,938.99
Año 2014 S/. 109,809.83
Año 2015 S/. 103,914.13
122
Total S/. 464,535.79
El gasto total generado por la demandad insatisfecha en los años 2010, 2011, 2012, 2013,
2014 y 2015 es “464,535.79 soles”, dentro de los cuales se incluyen los gastos por concepto
de reposición, incumplimiento de contrato y otras penalidades estipuladas en el contrato.
(Véase tabla 23)
Tabla 23
Gastos generados por la demanda insatisfecha (1 caja de 11 millares de tapas)
Descripción S/. caja
Costos administrativos adicionales 0.13
Costo de set up de línea adicional 0.79
Costo de ineficiencia 0.40
Total (soles) 1.32
La siguiente figura (figura 89) muestra de manera gráfica el impacto económico para la
empresa PPP, generado a partir de la demanda insatisfecha de tapas corona.
Figura 89. Impacto económico en soles
123
Según la figura 89 en los dos últimos años el monto generado a partir de la demanda
insatisfecha es casi medio millón de soles; en el año 2014 el monto generado fue de
109,809.83 soles y en el año 2015 fue de 103,914.13 soles.
Cabe mencionar que la demanda insatisfecha de tapas corona además de generar gastos a la
empresa Packaging Products del Perú S.A. (464,535.79 soles) que repercute en su estado
financiero, también reduce la fidelización de los clientes.
2.3.3.1 Determinación de problemas

Para la determinación de los problemas en PPP primero respondemos a la pregunta:
¿Cuáles son los motivos de la demanda insatisfecha? La demanda insatisfecha se debe a la

mala planificación de la producción, al desabastecimiento de materia prima, a la falta de
personal calificado y a las máquinas de producción.
Por ello, se realiza un análisis de los problemas según ponderaciones (Véase tabla 24).
Tabla 24
Ponderación de los problemas
Calificación: Planificación Máquina Personal Materia

0=No y 1=Si de la prima
producción
Impacto en la venta 1 0 0 0
Impacto en la 1 1 1 1
producción
Impacto en el 1 0 1 1
producto
Menor inversión 1 0 0 0
Baja complejidad 1 0 0 0
Amigable con el 1 0 0 0
medio ambiente
Total 6 1 2 2
124
Según la tabla 24 el problema con mayor puntaje es la mala planificación de la producción;

el cual repercute directamente en la producción, producto y ventas. Además, para resolver
este tipo de problema no se requiere de mucha inversión ya que es de baja complejidad y
sobre todo no causa impacto al medio ambiente.
Después de realizar el análisis por ponderaciones se construye la tabla de frecuencias

absolutas y acumuladas. (Véase tabla 25)
Tabla 25
Porcentaje acumulado en base a las ponderaciones
Problemas Ponderación Porcentaje Acumulado
Planificación de la 6 55% 55%

producción
Materia prima 2 18% 73%
Personal 2 18% 91%
Máquina 1 9% 100%
Total 11 100%
La información de la tabla 25 nos sirve para construir nuestro diagrama de Pareto. (Véase
figura 90)
125
Problemas en el Área de Operaciones
12
100
10
80
Ponderación
Porcentaje
8
6 60
6
4 40
2 2
2 20
1
0 0
Problemas l
da a
na na
an r im so ui
m p r áq
de ia Pe M
la er
at
de M
n
ió
ac
f ic
i
an
Pl
Ponderación 6 2 2 1
Porcentaje 54.5 18.2 18.2 9.1
% acumulado 54.5 72.7 90.9 100.0
Figura 90. Diagrama de Pareto
De acuerdo con el diagrama de Pareto de la figura 90 los esfuerzos de mejorar el proceso

serán más eficientes si uno de los pocos vitales, que representa más del 50% (la mala
planificación de la producción) es resuelto primero. Por ello, nos enfocamos en el siguiente
problema:
2.3.3.1.1 Problema
2.3.3.1.1.1 Mala planificación de la producción
En PPP la demanda es proyectada algunas veces en base a criterios comerciales del año
anterior y otras del mes anterior. Además, se han dejado de lado otras variables importantes
en el proceso, como mermas, el tipo de producto, el tipo de mercado y la capacidad interna
de la empresa para poder satisfacer la demanda de los clientes.
Ahora, en la figura 91 se muestra el comportamiento de la demanda real y planificada de

tapas corona en el transcurso del año 2015.
126
Figura 91. Comportamiento de la demanda
En la figura 91 se observa que la demanda planificada de tapas corona difiere a la demanda

real de éstas.
La diferencia entre la demanda real y planificada de tapas corona es la siguiente: (Véase

tabla 26 y figura 92)
Diferencia de tapas (millar)=Demanda real-Demanda planificada
127
Figura 92. Diferencia entre la demanda real y planificada de tapas corona
Y el impacto económico (véase tabla 26 y figura 93) que genera esta diferencia de tapas es:
Impacto económico mensual= Diferencia de tapas (millar)*Gasto ocasionado por millar
Figura 93. Impacto económico generado
Según la figura 92 y 93, la demanda real de tapas corona y el impacto generado a partir de
la diferencia de ellas son altos en abril, agosto y diciembre del año 2015.
128
Como ya antes se había mencionado que el impacto económico estaba directamente
relacionado con los gastos de reposición e incumplimiento de contrato, se procede a construir
un cuadro comparativo donde se observan la diferencia y el impacto originado a la empresa
(Véase tabla 26).
Tabla 26
Comparativo de la demanda planificada vs real en el año 2015 y su respectivo impacto económico
Demanda Diferencia de Impacto

Período Demanda Real
planificada tapas económico
Ene 249,932.90 331,916.20 -81,983.30 S/. 9,838.00
Feb 231,999.45 297,404.67 -65,405.22 S/. 7,848.63
Mar 148,232.60 233,298.73 -85,066.13 S/. 10,207.94
Abr 184,877.78 274,565.42 -89,687.64 S/. 10,762.52
May 220,956.58 287,814.64 -66,858.06 S/. 8,022.97
Jun 264,531.19 309,857.67 -45,326.48 S/. 5,439.18
Jul 226,393.80 306,469.04 -80,075.24 S/. 9,609.03
Ago 185,679.60 272,628.59 -86,948.99 S/. 10,433.88
Set 285,258.21 333,644.21 -48,386.01 S/. 5,806.32
Oct 280,034.67 326,588.43 -46,553.76 S/. 5,586.45
Nov 269,124.35 321,985.01 -52,860.66 S/. 6,343.28
Dic 165,448.40 282,247.99 -116,799.59 S/. 14,015.95
Total 2,712,469.53 3,578,420.61 -865,951.08 S/. 103,914.13
La tabla 26 muestra el detalle mensual de la diferencia entre la demanda real y la demanda

planificada de tapas corona, además del impacto económico generado por ésta a la empresa
en el año 2015 (103,914.13 soles).
2.3.3.1.2 Análisis de causas

Para el problema de la mala planificación de la producción se realizó un diagrama de
Ishikawa para determinar las causas del problema teniendo en cuenta las participaciones de
los responsables de cada área en una reunión mensual donde se muestran indicadores (ver
figura 94).
129
Máquina Material Mediciones
Falta de control
Datos de inventarios de PP
y mecánicas
Tiempo variable
a prueba de errores
Mermas
inadecuada de la
Personal
de materiales
técnico adecuada de planeación de
Falta de la demanda
interés
experiencia
Personas Métodos
Figura 94. Diagrama de causa - efecto
Las causas identificadas en la figura 94 son las siguientes:
2.3.3.1.2.1 Personal subcontratado

Dentro de la empresa existe gran presencia de empresas tercerizadas que se encargan del
proceso de llenado de registros y formularios por motivo del presupuesto fijado para estas
áreas. (Ver figura 95)
Porcentaje de participación del personal
Técnico, 30%
Técnico
Contratado,
55% Ingenieros
Ingenieros,
15% Contratado
Figura 95. Porcentaje de participación del personal en PPP
130
2.3.3.1.2.2 Personal técnico
El área de producción y planeamiento lo conforman técnicos profesionales que no cuentan
con la experiencia y conocimiento requerido para realizar planes de producción. (Véase
figura 95)
2.3.3.1.2.3 Capacidad de las máquinas

En el área de producción existen pocas máquinas de gran capacidad (30000 mil tapas/min)
y por lo general éstas son las que presentan desperfectos de manera continua. (Véase tabla
27)
Tabla 27
Capacidad de las maquinas
Capacidad real Capacidad por turno

Capacidad Número de Capacidad
Acciones experimental por después de
de máquinas pasadas por turno
turno mantenimiento
Corte de Cortadora 1 (C1) Corte - - 22797 1 22797 19377
bobina Cortadora 2 (C2) Corte - - 26095 1 26095 22180
Horno 1 Pintado Barnizado Horneado 24971 2 12485.5 8740
Litografiado Horno 8 - Barnizado Horneado 24589 1 24589 17212
Horno 6 Pintado - Horneado 25517 2 12758.5 8930
Horno 5 Pintado - Horneado 25517 2 12758.5 8930
Troquel 1 Troquelado - - 4050 1 4050 4050
Troquel 2A Troquelado - - 3500 1 3500 2274
Troquel 2B Troquelado - - 3500 1 3500 2448
Troquel 2C Troquelado - - 3500 1 3500 2100
Troquelado Troquel 3 Troquelado - - 4150 1 4150 4149
Troquel 6A Troquelado - - 5900 1 5900 4425
Troquel 6B Troquelado - - 5900 1 5900 4425
Línea 2 Ensamble - - 2500 1 2500 2499
Línea 3 Ensamble - - 2500 1 2500 2500
Línea 4 Ensamble - - 2500 1 2500 1950
Línea 5 Ensamble - - 3200 1 3200 2500
Ensamble
Línea 6 Ensamble - - 2500 1 2500 1950
Línea 7 Ensamble - - 6550 1 6550 5108
Línea 8 Ensamble - - 6550 1 6550 5109
Línea 9 Ensamble - - 12500 1 12500 9750
2.3.3.1.2.4 Rendimiento de las máquinas

La antigüedad de las máquinas de gran capacidad es de más de 10 años. (Véase tabla 28)
Tabla 28
Eficiencia de las maquinas
Máquina Capacidad Capacidad usada Eficiencia

real
C1 19377 13964 72%
C2 22180 561 3%
131
H1 8740 4525 52%
H3 8740 4777 55%
H5 8930 4465 50%
H6 8930 759 8%
H8 17212 5224 30%
T2A 2274 2252 99%
T2B 2448 2448 100%
T2C 2100 975 46%
T6A 4425 4425 100%
T6B 4425 4425 100%
L4 1950 1950 100%
L6 1950 1950 100%
L7 5108 4329 85%
L8 5109 3406 67%
L9 9750 2890 30%
2.3.3.1.2.5 Disponibilidad de MP
El área de almacén no cuenta con el control de inventarios de materia prima adecuada.
(Véase tabla 29)
Tabla 29
Cantidad inicial y final de materia prima
Unidad Cantidad Cantidad

INICIAL FINAL
Materia prima
Acero Kg. 300,000 1,236
132
Compuesto de Kg. 62,000 0
PVC
Laca Adhesiva Kg. 8,000 -2,000
Barniz final Kg. 6,000 0
2.3.3.1.2.6 Método inadecuado

El tipo de producto presenta picos altos y bajos, es decir es un tipo de producto estacional.
Sin embargo, el área de PCP utiliza métodos de pronóstico móvil simple que se adapta más
a volúmenes de producción constantes. (Véase figura 96 y tabla 30)
Tabla 30
Producción de tapas corona
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ene 253377.82 288803.82 323823.35 431993.10 352991.86 249932.90
Feb 176928.15 289180.50 319089.49 369427.10 322152.98 231999.45
Mar 196482.16 289923.18 273567.06 305165.68 333772.78 148232.60
Apr 192571.97 247797.89 267707.23 271516.73 421344.74 184877.78
May 226395.01 257991.94 345639.58 252360.88 369567.66 220956.58
Jun 191035.37 311953.51 325356.65 229215.35 278574.83 264531.19
Jul 162771.87 317874.17 253539.31 274119.18 186282.16 226393.80
Ago 274094.26 344376.80 313890.93 297375.44 165453.39 185679.60
Set 273824.86 282362.36 343925.74 268398.75 336168.70 285258.21
Oct 279250.28 266627.92 356101.62 337073.38 378719.16 280034.67
Nov 273811.02 352162.76 403077.77 328796.42 319490.03 269124.35
Dic 281280.15 293168.55 296375.99 308326.71 229675.91 165448.40
Total 2781822.93 3542223.40 3822094.71 3673768.70 3694194.19 2712469.53
133
Producción de tapas corona
500,000
400,000
2011
Cantidad
300,000
2012
200,000 2013
100,000 2014
2015
0
Ene Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Meses
Figura 96. Producción de tapas corona
Según la figura 96 se observa que la producción durante los últimos 5 años presenta picos
altos y bajos con respecto a los meses, por lo mismo se puede decir que no tiene tendencia
constante.
2.3.3.1.2.7 Datos desactualizados

Los registros físicos y electrónicos son actualizados cada fin de mes y por lo tanto los datos
no son confiables ya que en el transcurso del mes se pierden datos e información necesaria.
(Véase figura 97)
Figura 97. Control físico de inventarios mensuales
134
2.3.3.1.2.8 Mermas de tapa corona (en miles)
La cantidad de merma de tapas corona en los últimos 6 años ha sufrido variaciones. (Véase
figura 98 y tabla 31)
Tabla 31
Mermas de tapa corona
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ene 2977.52 292.54 329.30 744.71 404.40 764.69
Feb 2416.90 292.44 218.57 546.75 501.24 864.59
Mar 2854.46 260.14 199.23 494.08 493.96 483.29
Apr 221.50 206.82 317.12 442.61 490.73 263.81
May 335.84 273.08 339.03 317.19 513.45 149.03
Jun 304.16 243.42 261.61 228.92 206.54 183.90
Jul 408.94 296.93 399.15 247.97 279.80 112.20
Ago 354.32 592.80 363.39 219.24 490.70 104.70
Set 282.64 413.02 390.46 258.52 465.08 179.13
Oct 494.75 273.46 353.36 238.80 795.49 217.68
Nov 294.64 340.48 639.41 270.02 497.86 268.81
Dic 419.96 303.31 542.76 232.52 339.65 99.86
Total 11365.64 3788.44 4353.37 4241.33 5478.90 3691.68
135
Mermas de tapas corona
900.00
800.00
700.00
Cantidad en miles
600.00 2011
500.00
2012
400.00
2013
300.00
200.00 2014
100.00 2015
0.00
Ene Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Meses
Figura 98. Mermas de tapa corona
Según la figura 98, si bien la merma de tapas corona en el año 2015 ha disminuido en 1787.22
miles de tapas con respecto a los años anteriores se observa una alteración de ésta en el mes
de enero y febrero.
Falta de control •¿Por

adecuado de qué?
inventarios
Formatos de
• ¿Por
inventarios
qué?
mal llenados
Inventarios
real y • ¿Por
reportado qué?
difieren
Porque se
trabaja sin • ¿Por
coordinación qué?
entre áreas
Falta de • ¿Por
procedimiento qué?
Ausencia de
políticas
Figura 99. 5 por qué
136
Según el análisis realizado en la figura 99 se observa que la causa de segundo nivel principal
de un control inadecuado es porque no hay reporte adecuado de los inventarios reales.
2.3.3.1.2.9 Retroalimentación inadecuada

Mala coordinación entre el área de producción y marketing, el tipo de respuesta no es el
óptimo ya que existe un procedimiento inadecuado de la transferencia de información.
(Véase figura 100)
Figura 100. Diagrama de flujo del procedimiento
Las causas identificadas se ponderan de acuerdo a la intervención de éstas en el problema de

planificación de la producción. (Véase figura 101)
137
Ponderación de Causas
350
100
300
250 80
Porcentaje
Frecuencia
200
60
150
40
100
100 80
70
20
50 40
30
0 0
Causas Método Máquina Material Medida Personas
Frecuencia 100 80 70 40 30
Porcentaje 31.3 25.0 21.9 12.5 9.4
% acumulado 31.3 56.3 78.1 90.6 100.0
Figura 101. Diagrama de Pareto de las causas
De acuerdo con la figura 101, será más eficiente atacar las causas debidas al método,
personal y materiales, ya que conforman los pocos vitales (80%).
138
3 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
La presente tesis tiene como objetivo mejorar el proceso productivo y logístico utilizando la
metodología adecuada que permita cumplir con la demanda de tapas al 100% y así poder
satisfacer a nuestros clientes. La siguiente tabla muestra las conclusiones del análisis de la
problemática. (Véase tabla 32).
Tabla 32
Problema, objetivo e impacto
Problema Objetivo Impacto
Mala Realizar un plan adecuado de producción Disminuir los costos

planificación de
que incremente el cumplimiento de los generados a partir de la
producción.
pedidos y asegurar el stock mínimo de demanda insatisfecha
materia prima que garantice la producción en 103,914.13 soles
continua de tapas. anuales.
Fuente: Elaboración propia
Para obtener la solución de la problemática se analizaron distintas herramientas. (Véase tabla

33)
Tabla 33
Alternativas propuestas
Estrategia Objetivo Literatura
Six Sigma Identifica los procesos claves que Mantilla y

requieren mejora porque afectan la Sánchez 2012
satisfacción del cliente frente al
producto.
Lean Eliminación de los desperdicios y Mantilla y

manufacturing actividades innecesarias del proceso y Sánchez 2012
creación de valor.
139
Lean Six Sigma Parte de una visión estratégica para Mantilla y
Logistic llegar al objetivo operativo. Mejora el Sánchez 2012
nivel de servicio y reduce costos.
MRP Incrementa la productividad y reduce Chad 2011

sustancialmente el tiempo ocioso.
Reingeniería Reinvención de los procesos, no mejora Rafoso y Artiles

ni reestructura. 2011
Benchmarking Realiza el estudio comparativo de las Rashmi y Saini

empresas en el sector para luego 2011
proporcionar métodos.
Fuente: Mantilla y Sanchez 2012, Rfoso y Artiles 2011, Rashmi y Saini 2011, Chad 2011
En la tabla 33 se observan las diferentes propuestas de solución que se originan a partir de

cada una de las estrategias, considerando el problema en PPP se ha seleccionado la
metodología que mejor se adapta y aquella que resulta mejor para la Empresa.
 Lean Manufacturing
 Algoritmo de flujo máximo
Selección de alternativas de solución:
Para llevar a cabo la selección de la mejor alternativa se realiza la matriz de ponderación.

Para ello se evalúan los siguientes criterios:
 Posibilidad de éxito en el resultado.

 Simplicidad en la implementación.
 Retorno de la inversión en el menor tiempo posible.
 Sin riesgo.
 Demanda de recursos; económicos, tecnológicos y humanos que sirven para calcular el
costo beneficio.
 El tiempo de implementación debe de ser el menor posible.
A continuación, se presenta la matriz de ponderación de factores utilizando los criterios antes
mencionados con el fin de realizar el ranking de factores. Véase tabla 34
Tabla 34
Matriz de ponderación de criterios
140
Posibilidad de éxito en el
Retorno de la inversión en el
la
Tiempo de implementación
menor tiempo posible
Demanda de recursos
en
PONDERACION
Factores
implementación
Simplicidad
CONTEO
Sin riesgo
resultado
Posibilidad de éxito en el
1 1 1 1 1 5 33%
resultado
Simplicidad en la
0 0 0 0 1 1 7%
implementación
Retorno de la inversión en el
0 1 1 0 0 2 13%
Sin riesgo 0 1 0 0 1 2 13%
Demanda de recursos 0 1 1 1 1 4 27%
Tiempo de implementación 0 0 1 0 0 1 7%
15 100%
Según la tabla 34 para la Empresa es importante que el resultado de la mejora sea exitoso
usando poca demanda de recursos.
Después de identificar los criterios más importantes para PPP, ahora con la tabla 35 se podrá
escoger la metodología adecuada.
Tabla 35
Factores y metodologías
LEAN MRP REINGENIERIA

MANUFACTURING
FACTORES POND % CALIF. PUNTAJE CALIF. PUNTAJE CALIF. PUNTAJE
141
Posibilidad en el éxito en el 33 9 297 7 231 6 198
resultado
Simplicidad en la 7 7 49 6 42 5 35
implementación
Retorno de la inversión en el 13 6 78 4 52 5 65
Sin riesgo 13 5 65 4 52 3 39
Demanda de recursos 27 7 189 5 135 3 81
Tiempo de implementación 7 6 42 7 49 5 35
720 561 453
Como se observa en la tabla 35 la metodología Lean Manufacturing tiene la mayor

puntuación según los factores evaluados. Debido a la calificación obtenida LM es la
metodología que se ajusta a las necesidades de PPP.
3.1 Diseño de la propuesta Lean Manufacturing

A continuación, se muestra una tabla (36) con la lista de herramientas para cada fase y los
resultados que se obtienen al usar cada una de ellas, de estas herramientas se escogerán las
más apropiadas para PPP.
Tabla 36
Matriz de selección de herramientas de la metodología
FASE INTERROGANTES HERRAMIENTAS RESULTADO OBJETIVOS DE

LA FASE
¿Cuál es la situación SIPOC Detección de Conocer la

actual? problemas u percepción del
oportunidades cliente con
¿Cuál es el impacto en
desde la respecto a la
el cliente? ¿Cuál es el
Definición
perspectiva del empresa.

impacto en las
cliente, y del
utilidades de la Reconocer los
desempeño
empresa? resultados del
logístico al
desempeño
logístico actual
142
interior de la desde una
empresa perspectiva interna
de indicadores de
costos y
operativos.
¿Qué alternativas QFD Posibles Detección de

podrían dar solución a soluciones para posibles proyectos
situaciones resolver los
encontradas, o mejorar problemas o
los resultados de la aprovechas las
empresa a través de oportunidades
logística para ser más
competitiva?
¿Cuál es la situación Mapa de procesos Medición y Medir del

logística en las áreas o análisis del desempeño en las
procesos involucrados desempeño de áreas y/o procesos
Medición
en el proyecto los procesos involucrados en el

seleccionado? ¿Cuáles involucrados en proyecto.
son los puntos críticos? el proyecto
¿Cuáles son las causas Gráficos de control Detección de Realizar de análisis

de variabilidad y causas del de datos tomados
FTA
defectos en los puntos problema u en la etapa de
críticos? FMEA oportunidad medición
Gráficos de control Detectar de las

Análisis
causas de
variabilidad,
desperdicio y
defectos en los
puntos críticos
¿Cómo ejecutar las Trabajo Generación de Formular

Mejoramient
mejoras teniendo en estandarizado alternativas de alternativas de

o
mejora mejora y/o cambios

SMED
143
cuenta el alcance, Poka Yoke manteniendo los en los puntos
tiempo y recursos? enfoques del críticos, que
Control visual
modelo y su conduzcan al logro
Capacitación objetivo de los objetivos del
proyecto
Acciones y
recursos Implementar las
mejoras de forma
definidos y
estructurada y
asignados
controlada
en el tiempo
¿Cómo sostener el Auditorias Control sobre Validar,

mejoramiento? los procesos y estandarizar,
Actividades de
resultados institucionalizar y
control
dar seguimiento a
VSM las mejoras o
Control
cambios realizados
Retroalimentación
el ciclo de
mejoramiento
continuo
Adaptado a Mantilla y Sánchez 2012: 35
Adicionalmente se aplicarán las siguientes herramientas para complementar la aplicación de

Lean Manufacturing:
 Flujo máximo aplicando algoritmos
Las herramientas antes mencionadas nos sirven para poner en práctica la metodología
utilizada en la presente tesis.
3.2 Fases del modelo de implementación

Para diseñar la metodología de la presente tesis se tiene en cuenta la siguiente estructura
(Véase figura 102):
144
Metas y
objetivos
estratégico
Figura 102. Fases del modelo de implementación
Adaptado de Felizzola y Mantilla 2014
Como observamos en la figura 102 la estructura del modelo a seguir en la presente tesis que
consta de 6 fases incluyendo la fase de preparación, seguida de la definición, medición,
análisis, mejoramiento y por último el control de resultados.
3.2.1 Preparación
En esta fase se buscan las condiciones necesarias para desarrollar el proyecto LM (Lean
Manufacturing) en PPP (Packaging Products del Perú S.A.) con una alta probabilidad de
éxito, dentro de las condiciones necesaria tenemos:
 El compromiso de la dirección mediante la asignación de los recursos necesarios y

el impulso de la organización en general.
 Alineación estratégica donde se conocen las proyecciones u objetivos a corto y largo
plazo.
 Formación en LM para todos los involucrados ya sean coordinadores, líderes,
ejecutores y colaboradores del proyecto. En esta formación deben incluir charlas
sobre la metodología y herramientas a utilizar en el desarrollo de ésta. La
capacitación aporta a la correcta realización del proyecto y a mejorar el desempeño
de los colaboradores.
145
3.2.1.1 Paso 1: Creación y firma del compromiso de los gerentes y jefes de las áreas
involucradas (Administrativa, Operacional y Logística)
Packaging Products del Perú S.A.
CARTA DE COMPROMISO
El personal del área Administrativo, Operacional y Logístico de Packaging Product del Perú
S.A. por medio de la presente se comprometen a ser conscientes de la magnitud del
proyecto, a ser responsables de sus acciones, poner en práctica todo el conocimiento
adquirido en las charlas y capacitaciones, y sobretodo participar activamente con el
objetivo de alcanzar las metas establecidas al principio del proyecto promoviendo el
trabajo en equipo y participación directa de todos los colaboradores de la Empresa. Por lo
mismo damos fé de nuestro compromiso con nuestras firmas.
Apellidos y Nombres: Apellidos y Nombres:

Cargo: Cargo:

Cargo: Cargo:

Cargo: Cargo:

Cargo: Cargo:
Fecha:
La Administración
Figura 103. Carta de compromiso
Adaptado por elaboración propia
146
Con la carta de compromiso en la figura 103 se da inicio al desarrollo de la propuesta de
mejora en el proceso productivo y logístico de Packaging Products del Perú S.A.
3.2.2 Definición
Después de culminar con la fase de preparación se procede a seguir con la fase de definición;
donde la empresa se relaciona con el cliente, conoce sus necesidades, se reconocerá así
mismo a través de los indicadores y responderá las siguientes preguntas:
¿Cuál es la situación actual?
¿Cuál es el impacto en el cliente?
¿Cuál es el impacto en la empresa?
3.2.2.1 Paso 2: Definir la situación actual e impacto, y detectar posibles soluciones

Respuesta a pregunta: ¿En qué situación se encuentra actualmente la empresa PPP?
Actualmente la empresa de estudio tiene un déficit de producción respecto de las tapas

solicitadas como se puede apreciar en la figura 104.
Figura 104. Producción y demanda de tapas corona (2010-2015)
Adaptado de la empresa Packaging Products del Perú S.A.
Como se puede apreciar en la figura 104 hay una diferencia de tapas producidas con las tapas
solicitadas. También, se evidencia en el comportamiento de la demanda de la figura 105
147
Figura 105. Comportamiento de la demanda
En la figura 105 se observa que la demanda planificada de tapas corona difiere a la demanda
real de éstas.
En base a este indicador y después del análisis de los problemas según ponderaciones de los
responsables de cada área involucrada con respecto a las causas que lo originan se construye
el siguiente Diagrama Pareto. (Véase figura 106)
Problemas en el Área de Operaciones

12
100
10
80
Ponderación
Porcentaje
8
6 60
6
4 40
2 2
2 20
1
0 0
Problemas da a al na
an im n i
pr so qu
m ia er á
de er
P M
la at
de M
ón
ci
ca
ifi
an
Pl
Ponderación 6 2 2 1
Porcentaje 54.5 18.2 18.2 9.1
% acumulado 54.5 72.7 90.9 100.0
Figura 106. Diagrama de Pareto de las causas del problema
Según la figura 106 la demanda insatisfecha es originada por la planificación de la

producción, el desabastecimiento de materia prima, personal y máquina; de los cuales la
mala planificación de la demanda es considerada como el problema principal en PPP.
148
Luego se responde a la pregunta: ¿De qué manera impacta en los clientes de PPP? y ¿De qué
manera impacta en PPP?
El impacto en el cliente y en la empresa son los gastos ocasionados ya sea por concepto de
reposición, incumplimiento de contrato y otras penalidades. El impacto económico generado
a partir del problema se muestra en la figura 107.
Figura 107. Impacto económico en soles
En la figura 107 se observa el impacto económico generado en los últimos años producto de
la demanda no atendida.
3.2.3 Medición
En esta etapa se responderán las siguientes preguntas:
¿En qué situación se encuentra PPP?
¿Cuáles son los puntos de criticidad de PPP?
¿Cómo se recopila la información en PPP?
¿Cuáles son los puntos críticos?
¿Cómo recopilar la información?
3.2.3.1 Paso 3: Medir el desempeño del proceso y seleccionar puntos críticos

Para iniciar este paso es necesario indicar en que parte del mapa de proceso de PPP nos
enfocamos. (Véase figura 108)
149
Figura 108. Mapa de procesos
En el mapa de procesos de la figura 108 se señalan las áreas donde se ubican los puntos
críticos del proceso; el proceso operativo y dentro del proceso de soporte, el área de logística.
Respuesta a pregunta: ¿En qué situación se encuentra PPP?
Como se determinó en la primera fase las causas principales derivan de las áreas de
manufactura y logística.
Para medir el desempeño del proceso productivo y logístico se utilizaron algunas

herramientas de procesos.
La figura 109 es un VSM del proceso actual que nos permite observar de manera visual los
indicadores y el recorrido de todo el proceso desde el proveedor hasta el cliente.
150
PRODUCCION
Email
Pedido del cliente
Proveedor de Cliente
acero
Programación semanal
Toneladas semanales 12
Demanda mensual 195,000 mll

Demanda diaria 9750
Corte Litografía Troqueles Ensamble
1 3 1 2
Tiempo de ciclo 220.00 mll. 2111.4 Tiempo de ciclo 3010.00 mll. 2111.4 Tiempo de ciclo 250.00 mll. 2111.4 Tiempo de ciclo 300.00 mll. 45345
TCP (min) 1.70 TCP (min) 60.00 TCP (min) 4.00 TCP (min) 2.90
Eficiencia 0.85 Eficiencia 0.45 Eficiencia 0.75 Eficiencia 0.85
Turnos 1.00 Turnos 2.00 Turnos 2.00 Turnos 2.00
Tiempo dispo mes (min) 12,000.00 Tiempo dispo mes (min) 24,000.00 Tiempo dispo mes (min) 24,000.00 Tiempo dispo mes (min) 24,000.00
0.22 0.22 0.22 4.65 Lead Time 5.30 dias

220.00 3010.00 250.00 300.00 Cycle Time 3,780 min.
Figura 109. VSM Actual
151
Figura 110. Diagrama de flujo del proceso productivo actual de PPP
152
En el VSM actual (figura 109) se observa que el tiempo de ciclo es de 3,780 min.
La figura 110 se refiere a los procedimientos realizados en el proceso de elaboración de tapas
corona utilizando Bizagi.
En la figura 110 se muestra el proceso completo de las tapas corona desde el corte,
litografiado y barnizado, donde incluye el pintado, barnizado y horneado. Este proceso
finalmente termina en el ensamble con el plástico sellante. El área demarcada es en la que
nos enfocaremos.
 Capacidad del proceso: Nos muestra el análisis completo de los datos sobre las
mermas de tapas. (Véase figura 111)
Sixpack de Mermas de tapas corona

1
LEI LES
1 1
800 General
LCS=754.5
Valor individual
Dentro de
Especificaciones
_ LEI 0
400 X=382.1
LES 353
0 LCI=9.7
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 0 200 400 600 800

LCS=457.5 AD: 0.710, P: 0.056
400
Rango móvil
200 __
MR=140.0
0 LCI=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 -500 0 500 1000

Dentro General General
800
Cp 0.47 Pp 0.27
Valores
Cpk -0.08 Ppk -0.04

Dentro de
400 PPM 593734.11 Cpm *
PPM 593683.54
Especificaciones
0
5 10 15 20
Observación
Figura 111. Sixpack de mermas de tapas
Para especificar el límite superior en la figura 111 del año 2014 y 2015 la empresa se basa
en el promedio de la cantidad de mermas del periodo anterior (últimos 12 meses del año
2013).
153
La figura 111 nos muestra que nuestro proceso además de ser incapaz, no se encuentra bajo
control ya que nos presenta como resultado una desviación estándar de más de 124 y los
defectos representan 593734.11 partes por millón en miles de tapas.
Adicionalmente se presenta la cantidad de tiempo parada de la linea de ensamble por el

problema de atoro de tapas. (Vease tabla 37)
Tabla 37
Tiempo de parada de línea por mes
Tiempo parada 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ene 43.02 49.07 55.02 73.34 59.43 49.28
Feb 30.04 48.93 54.20 62.75 54.72 36.33
Mar 33.38 49.99 47.25 51.85 56.69 28.30
Apr 32.72 42.09 46.08 46.14 71.59 34.54
May 38.47 43.84 58.73 43.58 62.80 39.65
Jun 31.89 53.01 55.26 38.94 47.32 52.46
Jul 27.66 54.72 43.07 47.27 32.12 41.09
Ago 46.57 59.28 53.33 50.53 28.53 34.30
Set 46.53 47.96 58.44 45.59 57.10 51.16
Oct 47.44 45.30 60.49 57.24 64.35 49.90
Nov 46.51 59.84 68.45 55.85 54.29 49.73
Dic 47.79 49.80 49.81 52.39 39.01 33.18
Nota: Adaptado de datos de la empresa Packaging Products del Perú S.A.
Como se puede observar en la tabla 37 cada mes se presenta tiempos de paradas por atoros
de tapas en la linea de ensamble lo que ocasiona paradas en la linea de produccion y baja
productividad de la linea.
Respuesta a la pregunta: ¿Cuáles son los puntos de criticidad de PPP?
154
Una de las herramientas utilizadas para responder a esta pregunta es la casa de la calidad y
para lo cual tenemos que determinar lo siguiente: (Véase tablas 38 al 43)
Tabla 38
Según los requerimientos de los clientes
Encuesta a los clientes
Característica Frecuencia de solicitud
Cantidad adecuada 70
Inoxidable 50
Resistente 40
Fácil de usar 25
Acabado 15
Tamaño 7
Pintado 5
Imagen clara 3
Según la tabla 38 lo que realmente importa a los clientes es la entrega de la cantidad adecuada
de tapas corona y que este producto tenga las mejores condiciones de uso.
Tabla 39
Escala de prioridades
Escala de prioridades
Escala del nivel de Frecuencia de

importancia solicitud
1o2 0–5
3 6 – 10
155
4 11 – 20
5 21 – 30
6 31 – 40
7 41 – 50
8 51 – 60
9 61 – 70
Según la tabla 39 los niveles de importancia se encuentran entre el número 4 y 9 que son la
cantidad adecuada, calidad de las tapas y la facilidad de ésta al usar.
Tabla 40
Evaluación de los clientes
Evaluación según los clientes
TAPAS
PPP KORIEN
METÁLICAS S.A.
Cantidad adecuada 3 5 4
Inoxidable 5 4 3
Resistente 5 4 2
Fácil de usar 3 2 1
Acabado 4 2 1
Según la tabla 40, los puntos débiles para PPP son en la cantidad adecuada de tapas, facilidad
de uso al manipular su producto, además de mejorar el acabado del mismo.
156
Tabla 41
Relaciones entre requerimientos y exigencias del diseño
Relaciones
Porcentaje de
Pintura Acero Contador de Barniz Laca
aluminio
anticorrosiva inoxidable tapas digital consistente industrial
adecuado
Cantidad
Fuerte
adecuada
Inoxidable Fuerte Moderado
Resistente Moderado Fuerte
Fácil de
Moderado Fuerte
usar
Acabado Moderado Fuerte Moderado
Según la tabla 41 de relaciones, se observa que la relación fuerte se da en cuanto a material

inoxidable, al contador y a los insumos protectores.
Tabla 42
Evaluación de Ingeniería
Evaluación de Ingeniería
TAPAS
PPP KORIEN
METÁLICAS S.A.
Acero inoxidable
3 5 4
300AISI
Pintura
anticorrosiva 75% 5 4 3
humedad
Contador digital
5 4 2
siemens
157
Aluminio maleable
de 0.01upulg de 3 2 1
espesor
Tiempo de secado
4 2 1
del barniz 18hr
Viscosidad de laca
4 3 2
0.98+-0.02
Según la tabla 42 nuestro competidor nacional a nivel mundial es el grupo Korien, el cual
tiene fortalezas en cuanto a la entrega de tapas adecuadas a los clientes.
Ahora procedemos a evaluar la matriz de correlación negativa y positiva que se encuentran

en las tecnologías y en los requerimientos técnicos. (Véase tabla 43)
Tabla 43
Matriz de correlación
Matriz de correlación
Porcentaje
Pintura Acero Contador de Barniz Laca
de aluminio
anticorrosiva inoxidable tapas digital consistente industrial
adecuado
Pintura
+ -
anticorrosiva
Acero
+ - - +
inoxidable
Contador de
- +
tapas digital
Porcentaje de
aluminio
adecuado
Barniz
- +
consistente
Laca
- +
industrial
Según la tabla 43 las correlaciones positivas se dan en cuanto al acero inoxidable, pintura
anticorrosiva y a los insumos protectores de las láminas de acero inoxidable.
158
Después de haber identificado los requerimientos del cliente, prioridad del cliente,
evaluación del cliente, requerimientos técnicos, matriz de relaciones, evaluación de
importancia, evaluación de ingeniería y la matriz de correlación, procedemos a construir la
casa de la calidad. (Véase figura 112)
Figura 112. Casa de la calidad
En la figura anterior (112) se identifica las características de calidad de las tapas corona,
mediante la identificación de los requerimientos del usuario.
3.2.4 Analizar
Una vez que tenemos identificados los puntos críticos realizaremos el análisis de porque no
se cumplen con la meta para eso vamos a plantearnos las siguientes preguntas:
159
En esta etapa inicial se plantea la siguiente interrogante:
¿Cuáles son las causas de variabilidad y defectos en los puntos críticos?
3.2.4.1 Paso 4: Realizar el análisis de la medición

Respuesta a pregunta: ¿Por qué hay variabilidad y defectos en los puntos críticos en PPP?
Para el proceso productivo se analizaron las causas utilizando el diagrama de causa y efecto,
gráficos de control, árbol FTA y Diagrama de Pareto.
Teniendo en cuenta la participación de los clientes internos se realizó un diagrama de
Ishikawa para determinar las causas de la mala planificación (ver figura 113).
Máquina Material Mediciones
Falta de control
de inventarios de PP
y mecánicas Datos
Tiempo variable
a prueba de errores
Mermas
inadecuada de la
Personal
de materiales
técnico adecuada de planeación de
Falta de la demanda
interés
experiencia
Personas Métodos
Figura 113. Diagrama de Causa – Efecto
Algunas de las causas identificadas en la figura 113 son desarrolladas a continuación:
Como vemos los problemas con respecto al método son unas de las causas principales; el
método utilizado en la actualidad no es el adecuado para el tipo de producción de Packaging
Products del Perú S.A., el tipo depende de la demanda de los clientes y de las temporadas o
estaciones. (Véase figura 114)
160
Figura 114. Análisis con árbol de fallas (FTA)
Las causas principales de un método de pronóstico inadecuado (figura 114) se deben a la
falta de procedimientos normados, herramientas y a la falta de capacitación del personal
involucrado.
161
Ponderación de Causas
350
100
300
250 80
Porcentaje
Frecuencia
200
60
150
40
100
100 80
70
20
50 40
30
0 0
Causas Método Máquina Material Medida Personas
Frecuencia 100 80 70 40 30
Porcentaje 31.3 25.0 21.9 12.5 9.4
% acumulado 31.3 56.3 78.1 90.6 100.0
Figura 115. Diagrama de Pareto de las causas
De acuerdo a la figura 115, el 80% de los problemas son ocasionados por el mal manejo del
método, materiales y desempeño del personal.
3.2.5 Mejorar
Una vez que analizamos las causas del problema utilizando diferentes herramientas
estadísticas realizaremos la formulación de alternativas de mejora que conduzcan al logro
de los objetivos del proyecto en estudio.
En esta etapa se plantean las siguientes interrogantes:
¿Cómo mejorar el desempeño logístico en la cadena de suministros?
¿Cómo ejecutar las mejoras teniendo en cuenta el alcance, tiempo y recursos?
3.2.5.1 Paso 5: Formular alternativas de mejora e implementarlas

Para responder a la pregunta: ¿Cómo mejorar el desempeño productivo y logístico de PPP?
162
Para responder esta pregunta luego de haber analizado en el punto anterior las causas
plantearemos el uso de las siguientes herramientas de LM que nos ayudaran a cumplir el
resultado esperado.
Las herramientas usadas son las siguientes. (Véase figura 116):
CONTROL VISUAL
ALGORITMO DE
FLUJO MÁXIMO
ESTANDARIZADO
PRODUCCIÓN
POKA YOKE
NIVELADA
TRABAJO
SMED
Figura 116. Aplicación de LM
3.2.5.1.1 Implementación de trabajo estandarizado

Pasos:
- Capacitación y difusión de la metodología trabajo estandarizado

- Implantación de la metodología trabajo estandarizado
- Control y mejora de la metodología trabajo estandarizado
Capacitación y difusión de la metodología
163
FORMATO DE CAPACITACIÓN
TEMA:
Implementación de la metodología Trabajo estandarizado: definición, beneficios, registros,
controles y auditorias
OBJETIVOS:
Reconocer lo necesario
Identificar las ventajas
Realizar la inspección antes de trabajar
Estandarizar los procesos y diseñar mecanismos o dispositivos que duren
Promover una cultura disciplinaria de trabajo
Apellidos y Nombres Cargo Área Gerencia Firma
La Administración
Figura 117. Formato de capacitación
Para realizar la implantación de la metodología se identifica previamente los subprocesos de

la empresa lo cuales son:
- Corte bobinas
- Volteado
- Laqueado
- Curado
- Esmaltado
- Barnizado
- Litografiado
- Troquelado
164
- Ensamble
- Almacenado
Figura 118. DOP de la preparación de la bobina actual
Adaptado de información de la empresa Packaging Products del Perú S.A.
Como podemos ver en la figura 118 los tiempos en los que se incurren cuando se voltean las
láminas son altos, debido a que lo realizan los operadores de la línea. Y lo mismo sucede en
el barnizado (Véase figura 119)
02:10:35 5 Volteo
Figura 119. Barnizado actual
Luego se realiza la medición del ciclo completo.
165
El tiempo total del ciclo de las tapas corona son 63 horas según la tabla 44.
3.2.5.1.2 Identificar y eliminar desperdicios

Se eliminan las actividades que no agregan valor y son innecesarias en el proceso, además
se minimizan los tiempos de algunas actividades que no agregan valor pero son necesarias
en la elaboración de tapas corona182
En este caso eliminaremos la actividad de esmaltado y minimizaremos el tiempo de reposo
por ser actividades innecesarias (con tan sólo usar el barniz mezclado con un aditivo
cumplirá la función de esmaltar y barnizar, es decir cumple el objetivo de proteger la tapa y
el material usado de la corrosión, además de darle el brillo) y reducir el tiempo de reposo
182
Cfr. Rother y Shook 1998: 118
166
después del barnizado porque se pueden usar otros métodos de secado asistido como el aire
a presión.
Para tener más idea sobre los tiempos, en la tabla 44 se muestran los tiempos para cada
actividad del proceso de elaboración de tapas corona.
Tabla 44
Tiempos para cada actividad en minutos
Actividad Recurso Tiempo
Corte de bobina Cortadora 220 min
Volteado Volteador (Persona) 10 min
Laqueado Rodillo 30 min
Esmaltado Rodillo 30 min
Barnizado Rodillo 30 min
Secado Horno 30 min
Reposo Al aire libre 2880 min
Troquelado Troquel 250 min
Aplicación de Sellador (Persona),

300 min
plástico sellante selladora (máquina)
Total 3780 min = 63 horas
La capacidad del proceso se ve limitada debido a la baja velocidad en que se da el reposo
para completar el secado, el cual se da al aire libre. En estos tiempos donde la tecnología
avanza y los competidores optimizan sus procesos a un paso acelerado utilizando diversas
herramientas de gestión e ingeniería es una desventaja contar con este tipo de procedimiento.
167
Lo que se busca es optimizar la producción de tapas metálicas y esto se logrará disminuyendo
los tiempos muertos y cuellos de botella en el proceso (Véase tabla 45), sin afectar la calidad
del producto terminado que se evidencia en los resultados del informe del Área de Control
de Calidad anexado, donde se realizan pruebas de Scratch, curado a las tapas y muestran
resultados estadísticos de las pruebas que se realizaron a una determinada cantidad de tapas.
Tabla 45
Tiempos para cada actividad en minutos después de la mejora planteada
Secado Horno 30 min
Reposo Ventilador 2,437 min
Aplicación de plástico Sellador (Persona),

300 min
sellante selladora (máquina)
3307 min= 55 horas

Total
7 minutos
Después de la eliminación del esmaltado innecesario y la disminución del tiempo de reposo
y volteado el ciclo dura 55 horas con 7 minutos.
168
Tiempo disminuido en minutos
4000
3500
Tiempo (min) 3000
2500
2000 3780
1500 3307
1000
500
0
Antes Ahora
169
Figura 122. Diagrama de flujo propuesto

170
En la figura 122 se puede observar que el procedimiento propuesto no consta de la
actividad de esmaltado y el reposo se realiza con aire a presión usando un ventilador
industrial.
3.2.5.1.3 Producción nivelada o Heijunka

En primer lugar, calculamos el takt time del proceso para establecer el equilibrio de líneas:
Para el cálculo del takt time se recaba la siguiente información (tabla 46)
Tabla 46
Datos para el cáculo del takt time
Demanda del cliente 282,247 millar/ mes

Día de trabajo 3t(8h x 60min): 1440 minutos/ día
Días laborales de un mes: 20 días
Pausas de descanso 240 minutos/ día
3t(1(60min)+2(10min)):
Disponibilidad de las máquinas 85%
Porcentaje actual del ratio de scrap 2.5%
En la tabla 46 se observa que se trabaja 20 días al mes, 3 turnos por día, disponibilidad
de las maquinas al 85% en el proceso y con un scrap del 2.5% mensual correspondiente
al último mes del año 2015.
Esto significa que los procesos de ésta fábrica deben estar preparados para producir una
unidad cada 0.071 minutos (4.23 segundos).
Ahora calcularemos el número de operarios o estaciones de trabajo necesarios para
satisfacer la demanda de los clientes a partir del tiempo de ciclo y del takt time.
171
Tabla 47
Tiempos para cada actividad y por operador
Operadores Actividad Tiempo

(segundos)
Operador 1 Corte 2.5
Volteado
Operador 2 Laqueado 1.5
Barnizado
Operador 3 Secado 1.2
Operador 4 Reposo 2
Operador 5 Troquelado 4
Aplicación de plástico sellante
Total 11.2
En la tabla 47 se presenta un proceso con sus respectivos tiempos que consta de
actividades ejecutadas por 5 operadores diferentes.
A partir del resultado obtenido se puede identificar que para satisfacer la demanda
requerida por el cliente sólo se necesitan 3 operarios en la línea de producción, lo que
supondría un incremento de la productividad del 40%.
Ahora se procede a calcular las perdidas por falta de balanceo, ya que son el resultado
de tener mal equilibradas las actividades del proceso de fabricación de tapas corona. Es
decir, hay algunas actividades que consumen más tiempo que el resto y por otro lado
algunas otras actividades disponen de tiempo ocioso que podría ser aprovechado.
172
El resultado de las pérdidas por balanceo pone de manifiesto una oportunidad de mejora
considerable al balancear la línea de producción. A continuación, en la figura 123 se
muestran las pérdidas antes de balancear las actividades respecto al takt time:
Pérdidas antes de balancear

Ope 5 4
Ope 4 2
Ope 3 1.2
Ope 2 1.5
Ope 1 2.5
-0.77 0.23 1.23 2.23 3.23 4.23

Tiempo (segundos) Takt
requerido
Figura 123. Pérdidas antes de balancear
En la figura anterior 123 se puede observar que existen pérdidas que se tienen que
balancear, por ejemplo; el operador 5 dispone de 23 segundos de tiempo ocioso, tiempo
que puede utilizar realizando otras actividades de los otros 2 operarios.
Las pérdidas totales después del balanceo para utilizar al máximo el tiempo de cada
operario se muestra en la figura 124.
173
Pérdidas después de balancear
Ope 5 0
Ope 4 0
Ope 3 2.97
Ope 2 4
Ope 1 4.23
-0.77 0.23 1.23 2.23 3.23 4.23

Tiempo (segundos) Takt
requerido
Figura 124. Pérdidas después de balancear
A partir del resultado obtenido en la figura 124 podemos ver que el tiempo de balanceo
después de equilibrar la línea de producción de tapas corona ha disminuido de 44% a
11.74% en 32.26%.
3.2.5.1.4 Implementación de control visual

Para solucionar las causas de que los pedidos sean de manera tardía lo que ocasiona que
no se cuente con los suministros en el momento oportuno se implementará un control
visual.
Para realizar la implementación de manera adecuada se realizarán los siguientes pasos:
a. Identificación del problema
b. Analizar el proceso
c. Investigar la causa
d. Identificar una solución
e. Analizar las mejoras que supone
Cada uno de los pasos indicados será desarrollado a continuación.

174
En la primera etapa se determina el equipo y operaciones implicadas para identificar
cuando y donde sucede.
Para nuestro caso el problema es reposición de manera tardía de materias primas.
Como siguiente paso se analiza el proceso actual, las etapas anteriores y posteriores. A
continuación, se presenta el diagrama de flujo indicando encerrando en un círculo de color
donde ocurre el problema. (Véase figura 125)
Figura 125. Flujograma de reposición de materias primas
Como se observa en la figura 125 nuestro problema está ubicado en el paso de revisar el
inventario en el sistema.
Para realizar la investigación de la causa de por qué la revisión del inventario en el sistema
se realiza de manera tardía se realizará 5 por qué y un cómo. Véase figura 126
175
Revisión tardía de
• ¿Por qué?
inventario
Porqué no hay tiempo • ¿Por qué?
Porque toma tiempo

realizar la revision de los • ¿Por qué?
stocks
Porqué no están los
stocks resumidos en un • ¿Por qué?
solo informe
Porqué no actualizan los
stocks almacen y • ¿Por qué?
producción
Por carga de trabajo y
complejidad de • ¿Cómo?
actualizarlos
Tener un reporte de facil
llenado, comprension y
visble por todos.
Figura 126. 5 por qué y un cómo de reposición tardía de materia prima
Cómo se puede observar en la figura 126 luego de realizar los 5 porqué y un cómo se
plantea que la causa de tener la reposición tardía es la falta un reporte de fácil llenado y
comprensión por los involucrados que este visible por todos.
Identificar una solución:
Para identificar la solución de la falta un reporte de fácil llenado y comprensión por los
involucrados que este visible por todos se realiza un Brainstorming obteniéndose los
siguientes resultados:
-Implementación de archivo compartido para actualizar
-Implementación de Pizarra con control de stocks de materias primas para actualizar con
stocks e indicador semáforo a la vista
-Correos de los involucrados con un archivo actualizable
-Pantalla electrónica donde se muestren los stocks
Del Brainstorming realizado la propuesta que obtuvo mayor puntaje ha sido la

implementación de una pizarra que este visible y que se actualice de manera periódica
además de ser visible y tener un indicador semáforo según el stock que tenga. (Véase
figura 127)
176
Figura 127. Pizarra de control de stock de materias primas
Como se puede observar en la figura 127 esta pizarra se tendrá en un ambiente designado
en producción y la información será llenada por las áreas de almacén, producción y
logística.
Para comprender de una mejor manera su llenado se presenta el flujograma de su correcto

llenado. Véase figura 128.
Figura 128. Flujograma de control de stocks en pizarra
177
La mejora de la implementación de esta pizarra es muy útil para evitar que se tenga
retrasos a la hora de realizar pedidos de reposición ya que al tener el inventario de las
materias primas actualizadas además de que este visible al personal de producción,
almacén y logística y colocar la próxima reposición ocasiona que el personal esté
involucrado e informado.
3.2.5.1.5 Implementación de Poka-yoke

Para aumentar la productividad de la línea de producción y disminuir las mermas se
plantea un control poka-yoke.
Para realizar la implementación de manera adecuada se realizarán los siguientes pasos:
a. Identificación del problema
b. Analizar el proceso
c. Investigar la causa
d. Identificar una solución
e. Analizar las mejoras que supone
Cada uno de los pasos indicados será desarrollado a continuación.
Identificación del problema:
En esta primera etapa se determina el equipo y operaciones implicadas para identificar

cuando y donde sucede.
Para nuestro caso el problema es aumentar la productividad de la línea
Analizar el proceso:
Como siguiente paso se analiza el proceso actual, las etapas anteriores y posteriores. A
continuación, se presenta el diagrama de flujo indicando que es en la aplicación del
compuesto de PVC donde ocurre el problema. (Véase figura 129)
178
Figura 129. Flujograma del proceso de producción ensamble
Como se observa en la figura 129 nuestro problema está ubicado en la etapa de ensamble
de tapas corona
Investigar la causa:
Para realizar la investigación de la causa se realiza los 5 por qué hay baja productividad
de la línea de ensamble. Véase figura 130.
Figura 130. 5 por qué y un cómo de porque hay baja productividad de la línea
Cómo se puede observar en la figura 130 luego de realizar los 5 porqué y un cómo se
plantea que la causa de tener la reposición tardía es la falta un filtro de tapas para separar
las tapas de diferente diámetro.
Identificar una solución:
Para identificar la solución de la falta de un filtro de tapas se realiza un brainstorming

para lo cual se realiza los siguientes pasos:
a. Designación del coordinador del brainstorming: Se designa al Jefe de Operaciones

como líder del brainstorming.
179
b. Inicio de la tormenta de ideas: Se procede a escuchar las ideas de los participantes que
son el Jefe de Operaciones, el Analista de procesos y el Planner de Producción. Las
ideas que se recopilan son:
-Modificar placa a una con orificios para filtrar tapas de diferente tamaño.
-Comprar una maquina más moderna que filtre tapas
-Instalar alerta mediante la instalación de una alarma
-Instalar bandeja de filtro previo de tapas
-Añadir placa que filtre tapas según tamaño
-Añadir filtro posterior de tapas.
c. Análisis de propuestas y selección:
Se procede a realizar la votación hasta escoger la alternativa más óptima. (Véase tabla
48)
Tabla 48
Votación para elegir alternativa
Alternativas Votación Votación

1 2
Modificar placa a una con orificios para 1 2

filtrar tapas de diferente tamaño.
Comprar una maquina más moderna 0 0

que filtre tapas
Instalar alerta mediante la instalación de 1 1

una alarma
Instalar bandeja de filtro previo de tapas 1 0
Añadir placa que filtre tapas según 0 0

tamaño
180
Añadir filtro posterior de tapas. 0 0
Del brainstorming realizado la propuesta que obtuvo mayor puntaje ha sido la
modificación de la placa a una con orificios para filtrar las tapas de diferentes tamaños.
(Véase figura 131)
ANTES DESPUÉS
Figura 131. Modificación a placa con orificios
Adaptado de imágenes de la empresa Packaging Products del Perú S.A.
Como se puede observar en la figura 131 se observa el cambio de la placa a una con
orificios para filtrar las tapas de diferentes tamaños.
Analizar las mejoras que supone
La mejora por la modificación de la placa a una con orificios para filtrar tapas de diferente
ayuda en la disminución de los atoros de tapas en la máquina de ensamble.
Para analizar el impacto de la mejora se procede a calcular un modelo de regresión lineal

que relaciona la producción con los minutos parados por atoros de tapas.
Para lo cual primero se realiza un gráfico de correlación. Véase figura 132
181
Gráfica de dispersión de Tiempo vs. Produccion
80
70
60
Tiempo
50
40
30
150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000

Produccion
Figura 132. Gráfico de correlación
Como se puede observar en la figura 132 hay cierta correlación lineal para lo cual se
procede a calcular el modelo de regresión lineal. Contamos con los valores de X
(Producción de tapas). Véase tabla 49
Tabla 49
Producción de tapas por año
Producción 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ene 253,378 288,804 323,823 431,993 352,992 249,932
Feb 176,928 289,181 319,089 369,427 322,153 231,999
Mar 196,482 289,923 273,567 305,166 333,773 148,232
Apr 192,572 247,798 267,707 271,517 421,345 184,877
May 226,395 257,992 345,640 252,361 369,568 220,956
Jun 191,035 311,954 325,357 229,215 278,575 264,531
Jul 162,772 317,874 253,539 274,119 186,282 226,393
Ago 274,094 344,377 313,891 297,375 165,453 185,679
Set 273,825 282,362 343,926 268,399 336,169 285,258
182
Oct 279,250 266,628 356,102 337,073 378,719 280,034
Nov 273,811 352,163 403,078 328,796 319,490 269,124
Dic 281,280 293,169 296,376 308,327 229,676 165,448
Además de la tabla 49 indicada contamos con los valores Y que es la resultante. Véase
tabla 50
Tabla 50
Tiempo de parada por atoros de tapas
Tiempo parada 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ene 43.02 49.07 55.02 73.34 59.43 49.28
Feb 30.04 48.93 54.20 62.75 54.72 36.33
Mar 33.38 49.99 47.25 51.85 56.69 28.30
Apr 32.72 42.09 46.08 46.14 71.59 34.54
May 38.47 43.84 58.73 43.58 62.80 39.65
Jun 31.89 53.01 55.26 38.94 47.32 52.46
Jul 27.66 54.72 43.07 47.27 32.12 41.09
Ago 46.57 59.28 53.33 50.53 28.53 34.30
Set 46.53 47.96 58.44 45.59 57.10 51.16
Oct 47.44 45.30 60.49 57.24 64.35 49.90
Nov 46.51 59.84 68.45 55.85 54.29 49.73
183
Dic 47.79 49.80 49.81 52.39 39.01 33.18
El coeficiente de correlación se calcula de la siguiente manera
r = ∑xy – (∑x*∑y) / √SCx*SCy
Donde Scx = Es la suma de cuadrados X = ∑x2- (∑x)2/n
Scy = Es la suma de cuadrados Y = ∑y2- (∑Y)2/n
Para nuestro caso: r = 1033349160 – (20467504*3479) / √260989092999.94*7519.34
r= 0.99
Para calcular a y b para formar el modelo: a +bx
b = (∑xy - ∑x*∑y /n) / Scx
b = (1033349160 -(20467504*3479) /72) / 260989092999.94 = 0.000170
Y para el cálculo de a
a = PromY – b * PromX
a = 48.32 – 0.00017 * 284271 = 0.094
Por lo tanto, según los cálculos realizados el modelo es: Y = 0.094 + 0.00017X
Donde Y y X son el tiempo de paradas y la producción respectivamente.
Para calcular el ahorro se procede a reemplazar los siguientes meses de producción en el

modelo de regresión lineal. Luego del cálculo se procede a reemplazar en la ecuación.
(Véase tabla 51)
Tabla 51
Calculo de mejora
Mes Producción Tiempo = 0.094

+ 0.000170 Producción
Enero 265,435 45.22
184
Febrero 246,467 41.99
Marzo 235,345 40.10
Abril 192,345 32.79
Como se puede observar en la tabla 51 una vez implementado el poka yoke se han
ahorrado los tiempos indicados por paradas en cada mes. En promedio 40.025 min.
A continuación, se presenta el AMEF con el resultado de las evaluaciones realizadas.

Véase en la siguiente tabla.
Tabla 52
AMEF posterior a las mejoras implementadas
O Verificación(es) y/o D Resultado de las acciones

Controles recomendados Área(s ) /
S c control(es) actual(es ) e Controles implementados
Modo/s Efecto/s Causa(s) N persona(s) N
Ocurrencia
Severidad
Detección
e u t
Operación Descripcion potencial/es potencial/es potencial(es ) del P responsable(s P
v r Control Control de e Control Control de Control Control de
del fallo del fallo fallo(s) R ) y fecha de R
. r Preventivo deteccion c Preventivo deteccion Preventivo deteccion
realización
. .
Aumentar
Cantidad Falta de Parada de Parada de Determinar Determinar
Falta de adecuada inventarios de Lote Lote
optima de materias linea de 8 7 linea de 7 392 lotes optimos Logistica lotes optimos 2 3 3 18
gestion de pedidos materias economico economico
materias primas primas produccion produccion de pedidos de pedidos
primas
Aumentar Reportes de Clas ificar Clasificar

Materias Materias Parada de
Repos icion de Falta de adecuada inventarios de materias materias Matriz de materias Matriz de
primas de primas con linea de 8 4 4 128 Logistica 2 3 3 18
materias primas gestion de pedidos materias primas no primas según Krajlic primas según Krajlic
buena calidad problemas produccion
primas conforme su criticidad su criticidad
Materias No hay Aumentar Realizar Realizar

Parada de Parada de
primas en s tock materias Falta de adecuada inventarios de adecuanda Sistemas adecuanda sistemas Poka
linea de 8 7 linea de 7 392 Logistica 2 3 3 18
cuando se primas en gestion de pedidos materias planificacion Poka Yoke planificacion Yoke
produccion produccion
neces ite stock primas de inventarios de inventarios
Nota: Adaptado de información de la empresa Packaging Products del Perú S.A.
Como se puede observar en la tabla 52 la evaluación del NPR desciendo debido a las
mejoras aplicadas.
3.2.5.1.6 Implementación del flujo máximo aplicando algoritmos

El objetivo de la propuesta de aplicar algoritmos es encontrar máxima capacidad de
producción de tapas corona. Con esta propuesta se logrará identificar el pedido máximo
de tapas que puede aceptar para evitar el pago por costos de oportunidad generados a
partir de incumplimientos de pedidos.
1° Trazamos un grafo con nodos agrupados por columnas que representan las actividades
del proceso de producción de tapas corona.
185
 Cada (nodo) representa a las máquinas
 Y los arcos o líneas representan las capacidades máximas que las máquinas
pueden producir.
2° Identificamos las capacidades máximas de cada máquina por turno de trabajo, la
cantidad de pasadas por actividad, capacidad por turno después del mantenimiento de las
máquinas y la eficiencia, la cual es aproximadamente el 70%. (Véase tabla 53)
186
Tabla 53
Capacidad de cada máquina de PPP
Capacidad de Capacidad experimental por Número de Capacidad por Capacidad por turno despues de
Acciones
máquinas turno pasadas turno mantenimiento
Cortadora 1 (C1) Corte 22797 1 22797 19377
Corte de bobinas
Cortadora 2 (C2) Corte 26095 1 26095 22180
Litografiado Horno 8 Barnizado Horneado 24589 1 24589 17212
Horno 6 Pintado Horneado 25517 2 12758.5 8930
Horno 5 Pintado Horneado 25517 2 12758.5 8930
Troquel 1 Troquelado 4050 1 4050 4050
Troquel 2A Troquelado 3500 1 3500 2274
Troquel 2B Troquelado 3500 1 3500 2448
Troquel 2C Troquelado 3500 1 3500 2100
Troquelado Troquel 3 Troquelado 4150 1 4150 4149
Troquel 6A Troquelado 5900 1 5900 4425
Troquel 6B Troquelado 5900 1 5900 4425
Linea 2 Ensamble 2500 1 2500 2499
Linea 3 Ensamble 2500 1 2500 2500
Linea 4 Ensamble 2500 1 2500 1950
Linea 5 Ensamble 3200 1 3200 2500
Ensamble
Linea 6 Ensamble 2500 1 2500 1950
Linea 7 Ensamble 6550 1 6550 5108
Linea 8 Ensamble 6550 1 6550 5109
Linea 9 Ensamble 12500 1 12500 9750
3° Se distribuye uniformemente la capacidad de cada máquina en relación a la cantidad

de arcos que llegan a cada una de las mismas, es decir que si al troquel 4 llegan 5 líneas
se divide 5100/5=1020. (Véase figura 133)
Figura 133. Distribución de los nodos y líneas
187
El resultado de la división según la tabla 53 se interpreta como que 1020 láminas debe
recibir el troquel de cada uno de los hornos y de cada lámina se producen 10000 tapas
corona por jornada de trabajo.
Para identificar las máquinas que no usaron el total de la capacidad instalada se
diferencian las líneas de color verde y rojo que cada una de ellas respectivamente se
refiere a las actividades que no usaron el 100% de esta capacidad y el otro color indica
que las máquinas ya usaron el máximo de su capacidad instalada. (Véase figura 134)
Figura 134. Distribución por capacidades de cada máquina
Las líneas rojas de la figura 134 representan el esquema de capacidades utilizadas.
Después de realizar los cálculos de capacidades utilizadas por cada una de las máquinas
que participan en el proceso de elaboración de tapas corona y capacidades restantes
procedemos a armar nuestras tablas con los resultados obtenidos. (Véase tabla 54)
188
Tabla 54
Resultados de las capacidades de cada máquina
RUTAS SEGUIDAS EXPRESADAS EN CAPACIDADES
r1 19377 4370 1475 1277 - 1277
r2 18100 3093 198 1703 - 198
r3 17902 2895 758 975 - 758
r4 17144 2137 816 975 - 816
r5 16328 1321 1475 1277 - 1277
r6 15051 44 198 1703 - 44
r7 15007 4465 8606 758 217 217
r8 14790 4248 8389 541 1277 541
r9 14249 3707 7848 1475 1505 1475
r10 12774 2232 6373 816 159 159
r11 12615 2073 6214 657 975 657
r12 11958 1416 5557 1475 1659 1416
r13 10542 4465 8606 59 243 59
r14 10483 4406 8547 700 975 700
r15 9783 4370 758 736 - 736
r16 9047 3634 816 318 - 318
r17 8729 3316 498 1277 - 498
r18 8231 2818 1475 30 - 30
r19 8201 2788 1445 4875 - 1445
r20 6756 1343 700 275 - 275
189
r21 6481 1068 1475 184 - 184
r22 6297 884 1291 4875 - 884
r23 22180 4370 154 3991 - 154
r24 22026 4370 407 3837 - 407
TOTAL 14525
Luego de obtener los resultados mostrados en la tabla 54 y donde se observa que el valor
total del mínimo requerido es 14525, analizamos el porcentaje de utilización real de cada
una de las máquinas con respecto a la capacidad instalada de las mismas. (Véase tabla
55)
Tabla 55
Porcentaje de la capacidad real por máquina
Máquina Capacidad Capacidad Eficiencia

real usada
C1 19377 13964 72%
C2 22180 561 3%
H1 8740 4525 52%
H3 8740 4777 55%
H5 8930 4465 50%
H6 8930 759 8%
H8 17212 5224 30%
T2A 2274 2252 99%
T2B 2448 2448 100%
190
T2C 2100 975 46%
T6A 4425 4425 100%
T6B 4425 4425 100%
L4 1950 1950 100%
L6 1950 1950 100%
L7 5108 4329 85%
L8 5109 3406 67%
L9 9750 2890 30%
La tabla 55 nos muestra que hay máquinas que no aprovechan la capacidad instalada lo
que incurre en costos por energía y mantenimiento.
Según lo visto en las tablas anteriores llegamos a las conclusiones:
Eficiencia por máquina

100%
80%
% Eficiencia
60%
40%
20% 3% 8%
0%
C1
C2
H1
H3
H5
H6
H8
L4
L6
L7
L8
L9
T2A
T6A
T2B
T6B
T2C
Máquinas
Figura 135. Eficiencia por máquina
 La cortadora 2 y el horno 6 no utilizan el máximo de su capacidad instalada, sólo

utilizan el 3 y 8% respectivamente.
 La cantidad de tapas corona en una jornada de trabajo será de 14, 525,000.
191
 Las máquinas que se saturan con la producción de tapas corona son los troqueles
2B, 6A, 6B y líneas 4 y 6.
 El cuello de botella se da en la línea donde se coloca el plástico sellante debido a
que su capacidad está por debajo de las demás máquinas.
 El horno utilizado excede en capacidad por lo mismo se puede cambiar este, es
decir en vez de un horno de gran capacidad se puede usar 2 hornos de baja
capacidad. Un horno después del barnizado y otro después de laqueado.
 Vemos que la distribución de planta no es la adecuada porque existen actividades
que se cruzan entre sí.
 Las máquinas que tienen un porcentaje alto de eficiencia representan maquinas
criticas ya que de estas dependen la producción.
3.2.5.1.7 Implementación de SMED en el proceso de aplicación de plástico sellante

Como se observó en la tabla 56 el proceso de aplicación de plástico sellante tiene una
duración de 300 minutos el cual es uno de los procesos que tiene mayor duración en la
manufactura de tapas coronas. Mediante el SMED se va a analizar el tiempo de cambio
en el proceso mencionado. Como primer paso se observa y mide el tiempo total de
cambio. (Véase tabla 56)
Tabla 56
Análisis SMED para reducción de cambios
ANALISIS SMED PARA REDUCCION DE TIEMPOS DE CAMBIO
Proceso: Aplicación de plástico sellante
Clasificación
del cambio
Nr Operación de cambio Tiempo Tiempo Intern Exter Comentario

o. Acum. o no
192
1 Operador solicita herramienta 07:00:0 00:02:1 x Se presta herramienta de
0 5 mecánico de línea
2 Operador sube a la tolva de la 07:02:1 00:00:2 x Sube por una escalera a la

máquina de plástico sellante 5 4 parte más alta de la maquina
3 Operador destapa la cobertura de 07:02:3 00:01:1 x Utiliza herramienta prestada

tolva de plástico 9 1 por mecánico
4 Operador abre el suministro de aire 07:03:5 00:03:2 x

y con la pistola inicia limpieza 0 1
5 Operador coloca en modo purga de 07:07:1 00:03:4 x

maquina 1 2
6 Operador va almacén por las bolsas 07:10:5 00:10:3 x Va almacén con una paleta
de compuesto para la línea 3 4 móvil
7 Operador carga bolsas y coloca en 07:21:2 00:13:2 x

la tolva 7 0
8 Operador enciende la máquina para 07:34:4 00:04:1 x

producir 7 5
9 Operador inicia producción de 07:39:0 00:02:2 x En compañía del inspector de

prueba 2 9 calidad
10 Operador llena formato de limpieza 07:41:3 00:01:2 x

1 0
11 Operador inicia producción 07:42:5 x Inicia producción con la

1 aprobación del inspector de
calidad
Una vez que ya contamos con los tiempos por actividad de cambio se procede a convertir
actividades internas en externas y mover las actividades externas fuera del paro de la
máquina. Para el proceso de plástico sellante se cuenta con las siguientes actividades
internas:
- Operador solicita herramienta (Actividad Nro. 1)

193
- Operador sube a la tolva de la máquina de plástico sellante (Actividad Nro. 2)
- Operador destapa la cobertura de tolva de plástico (Actividad Nro. 3)
- Operador abre el suministro de aire y con la pistola inicia limpieza (Actividad Nro. 4)
- Operador coloca en modo purga de máquina (Actividad Nro. 5)
- Operador va almacén por las bolsas de compuesto para la línea (Actividad Nro. 6)
- Operador carga bolsas y coloca en la tolva (Actividad Nro. 7)
- Operador enciende la máquina para producir (Actividad Nro. 8)
Las actividades que se pueden convertir a externas son la actividad nro. 6 y la actividad
número 7 y la actividad que se puede mover fuera del paro es la que solicita herramienta
al mecánico (actividad nro. 1). Esta actividad se puede eliminar asignado una herramienta
al operador.
Como siguiente paso se elimina el desperdicio de la actividad interna para lo cual se

selecciona las actividades 6 y 7 para reducir el tiempo de abastecimiento. Estos tiempos
se pueden reducir manteniendo un stock de compuesto en la línea.
Luego de la reducción de tiempos por aplicación del SMED los nuevos tiempos son los
siguientes. (Véase tabla 57).
Tabla 57
Análisis SMED para reducción de cambios
ANALISIS SMED PARA REDUCCION DE TIEMPOS DE CAMBIO
Proceso: Aplicación de plástico sellante
Clasificación del
cambio
Tiempo
Nro. Operación de cambio Tiempo Interno Externo Comentario
Acum.
Operador sube a la tolva de la máquina de Sube por una escalera a la parte más alta
1 07:00:00 00:00:25 x
plástico sellante de la maquina
194
Operador destapa la cobertura de tolva de El operador cuenta con su propia
2 07:00:25 00:01:09 x
plástico herramienta
Operador abre el suministro de aire y con

3 07:01:34 00:03:27 x
la pistola inicia limpieza
Operador coloca en modo purga de

4 07:05:01 00:03:33 x
maquina
Operador enciende la máquina para

5 07:08:34 00:04:26 x
producir
Operador va almacén por las bolsas de

6 07:13:00 00:07:14 x Va almacén con una paleta móvil
compuesto para la línea
7 Operador carga bolsas y coloca en la tolva 07:20:14 00:05:57 x
8 Operador inicia producción de prueba 07:26:11 00:02:32 x En compañía del inspector de calidad
9 Operador llena formato de limpieza 07:28:43 00:01:14 x
Inicia producción con la aprobación del

10 Operador inicia producción 07:29:57 x
inspector de calidad
Como se puede observar en ambas tablas los tiempos de cambios se redujeron de 42 a 29

minutos de cambio lo cual conlleva una reducción del 31%.
3.2.6 Control
Una vez que se han implementado las mejoras se continúa con este punto para sostenerlas
en el tiempo.
En esta etapa se plantea la siguiente interrogante:
¿Cómo se sostiene las mejoras implementadas en PPP?
3.2.6.1 Paso 6: Sostener las mejoras implementadas

Respuesta a la pregunta: ¿Cómo se sostiene las mejoras implementadas en PPP?
Para responder esta pregunta se plantea implementar los siguientes procedimientos.
A continuación, se plantea el procedimiento que dará el soporte a la mejora de

implementación del control visual. (Véase figura 136)
195
Figura 136. Procedimiento para el manejo de stocks en Pizarra (Control visual)
Adaptado de para la empresa Packaging Products del Perú S.A.
Como se puede apreciar en la figura 136 se definió el procedimiento donde especifica los
pasos del adecuado llenado de la pizarra.
3.2.6.2 Indicadores
Adicionalmente a lo indicado se procede a establecer un indicador que mide el avance del
cumplimiento de la implementación del control visual. (Véase figura 137)
196
Figura 137. Formato de control de implementación Control Visual
Como se puede apreciar en la figura 137 se definió el procedimiento donde especifica los
pasos del adecuado llenado de la pizarra.
Adicionalmente para mantener un control de las proyecciones de compras se realiza el

procedimiento de pronósticos para lo cual se realiza el siguiente procedimiento. Véase
figura 138
197
Figura 138. Procedimiento para realizar las proyecciones de materias primas
Como se puede observar en la figura 138 se presenta extracto del procedimiento para
realizar los pronósticos. El procedimiento completo se encuentra en el anexo de la
presente tesis.
Para realizar el control del Poka-Yoke se agrega la tarea de mantenimiento de revisión de
los segmentos que corresponde a la parte cambiada con periocidad mensual. (Véase figura
139)
198
Figura 139. Tarea de mantenimiento agregada
Adaptado de software de la empresa Packaging Products del Perú S.A.
Adicionalmente a lo indicado se realiza el indicador de seguimiento de la implementación
del poka yoke en PPP. Véase figura 140
199
Figura 140. Formato de control de implementación Poka Yoke
Adaptado para la empresa Packaging Products del Perú S.A.
200
Para llevar un control de la implementación del SMED se procede a elaborar el formato
que nos permitirá saber cuándo se culminado de manera satisfactoria la implementación.
Véase figura 141.
Figura 141. Cronograma de implementación SMED
201
3.2.6.3 Auditorias
Como actividades de control también se realizarán auditorias de inspección en línea
mensuales. A continuación, se observa el formato de la auditoria para controlar el
cumplimiento de las actividades a implementar y de los resultados obtenidos. (Véase
figura 142)
AUDITORIA DE INSPECCIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN PPP
FECHA
AUDITOR(ES)
COMENT
N° ASPECTO CUMPLE OBSERVACIONES ARIOS
CAPACITACION
El personal de maquina asiste a las capacitaciones de lean
1 manufacturing para ganar conocimientos y habilidades.
Frecuencia trimestral.
El analista de proceso da soporte en las capacitaciones de
2
lean manufacturing al personal. Frecuencia trimestral
El personal de mando medio y jefaturas asiste al
3 entrenamiento para ganar conocimiento y habilidades.
Frecuencia trimestral
PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION
Están identificados los estándares para atributos por los
4
Jefes de Área
En las descripciones de los puestos de cada uno de los
5 involucrados en el sistema productivo están definidos las
responsabilidades y autoridades
EJECUCION
Se evidencia el cumplimiento del uso del ventilador en el
6
reposo de las pacas litografiadas
Se evidencia el cumplimiento del uso del control visual de
7
reposición de materias primas en la línea de producción
202
Se evidencia el funcionamiento de la placa con orificios
8 en la línea de ensamble producto de la implementación del
poka yoke
Se evidencia el uso de herramientas mecánicas por parte
9 del operador para el cambio del compuesto producto del
SMED
VERIFICACION
Se cuenta con el cumplimiento de las mejoras
10
implementadas
Se toman acciones de los hallazgos y se propone la mejora
11
continua
Figura 142. Formato de auditoría de cumplimiento
Además, se usará un formato de auditoria para los planes de acción tomadas después del
reporte de auditorías. El formato (figura 142) también será tomado en cuenta en las
auditorias.
PLAN DE ACCION DE NO CONFORMIDADES
FECHA FECHA
N° ASPECTO CUMPLE COMENTARIOS RESPONSABLE STATUS
INICIO FIN
0 CAPACITACIÓN No cumple
No Cumple
No cumple
No cumple
No cumple
No cumple
Figura 143. Formato de planes de acción

203
Los formatos de las figuras 142 y 143 además de controlar nos permitirán crear planes de
acción frente a los incumplimientos dentro de los plazos establecidos.
A continuación, se muestra la técnica VSM y a los involucrados. Funciona como si tuviera

mal ritmo del trabajo en base a tiempos (Véase figura 144)
204
Figura 144. VSM Propuesto
205
En el VSM propuesto se observa la disminución del tiempo de ciclo a 3,254 min debido
a la implementación de las mejoras planteadas.
A continuación, se presenta el Gantt de implementación del proyecto. Véase Figura 145
Id Nombre de tarea Dura ción Comienzo Fin mayo 2016 junio 2016 julio 2016 agosto 2016 septiembre 2016 octubre 2016
1 ETAPA PRELIMINAR
2 Carta de compromiso de gerentes y jefes 2 días mar mié
de áreas involucradas 03/05/16 04/05/16
3 Capacitación al personal de metodología lean2 días jue 05/05/16 vie 06/05/16
4 DEFINIR
5 Determinar la situación actual de la empresa3 días lun 09/05/16 mié 11/05/16
6 Determinar el impacto en el cliente 1 día jue 12/05/16 jue 12/05/16
7 Determinar el impacto en la empresa 1 día vie 13/05/16 vie 13/05/16
8 MEDIR
9 Determinar la situación productiva en la empresa
2 días lun 16/05/16 mar 17/05/16
10 Determinar los puntos críticos en la empresa1 día mié 18/05/16mié 18/05/16
11 Preparar los Hoshin 1 día jue 19/05/16 jue 19/05/16
12 Consolidar las ideas del Hoshin 1 día vie 20/05/16 vie 20/05/16
13 Determinar los objetivos anuales Hoshin 1 día lun 23/05/16 lun 23/05/16
14 Plan Hoshin por área 1 día mar 24/05/16mar 24/05/16
15 Recopilar la información
16 Realizar la voz del cliente VOC 3 días mié 25/05/16vie 27/05/16
17 ANALIZAR
18 Determinar las causas de variabilidad de los 10 días lun 30/05/16 vie 10/06/16
puntos críticos
19 MEJORAR
20 Trabajo estandarizado
21 Capacitación y metodología de trabajo estandarizado
2 días lun 13/06/16 mar 14/06/16
22 Implantación de metodología de trabajo estandarizado
3 días mié 15/06/16vie 17/06/16
23 Control y mejora de metodología de trabajo 2 días lun 20/06/16 mar
estandarizado 21/06/16
24 Control visual
25 Determinar el equipo 1 día mié 22/06/16mié 22/06/16
26 Determinar en que proceso se va a implementar 3 días jue 23/06/16 lun 27/06/16
27 Investigar la causa 1 día mar 28/06/16mar 28/06/16
28 Metodología 5 por qué y un cómo 1 día jue 30/06/16 jue 30/06/16
29 Identificar una solución 1 día vie 01/07/16 vie 01/07/16
30 Técnica de lluvia de ideas 1 día lun 04/07/16 lun 04/07/16
31 Analizar la mejora que supone 1 día mar 05/07/16mar 05/07/16
32 Realizar flujograma de control visual 1 día mié 06/07/16mié 06/07/16
33 Audioría de implementación de control visual2 días jue 07/07/16 vie 08/07/16
34 Poka-Yoke
35 Identificar un problema 2 días lun 11/07/16 mar 12/07/16
36 Determinar el equipo 1 día mié 13/07/16mié 13/07/16
37 Determinar en que proceso se va a implementar 1 día jue 14/07/16 jue 14/07/16
38 Investigar la causa
39 Metodología 5 por qué y un cómo 1 día vie 15/07/16 vie 15/07/16
40 Identificar una solución
41 Técnica de lluvia de ideas 1 día lun 18/07/16 lun 18/07/16
42 Analizar la mejora que supone 1 día mar 19/07/16mar 19/07/16
43 Calculo de modelo de regresión lineal
44 Calculo de coeficiente y modelo de correlación1 día mié 20/07/16mié 20/07/16
45 Comunicación de modelo 1 día jue 21/07/16 jue 21/07/16
46 Identificar una solución 1 día vie 22/07/16 vie 22/07/16
47 Analizar la mejora que supone 1 día lun 25/07/16 lun 25/07/16
48 Auditoría de implementacion de poka yoke 2 días mar 26/07/16mié 27/07/16
49 Implementacion de flujo máximo
50 Trazo de grafo con nodos 2 días lun 01/08/16 mar 02/08/16
51 Identificar las capacidades máximas de maquinas
1 día mié 03/08/16mié 03/08/16
52 Distribuir uniformamente las capacidades 2 días jue 04/08/16 vie 05/08/16
53 Analizar los resultados y emitir conclusiones 1 día lun 08/08/16 lun 08/08/16
54 Implementacion de SMED
55 Toma de tiempos de la actividad de cambio 1 día mar 09/08/16mar 09/08/16
56 Conversion de actividades internas a externas 2 días mié 10/08/16jue 11/08/16
57 Eliminar desperdicios de las actividades internas
1 día vie 12/08/16 vie 12/08/16
58 Eliminar desperdicios de las actividades externas
3 días lun 15/08/16 mié 17/08/16
59 Auditoria de implementacion de SMED 1 día jue 18/08/16 jue 18/08/16
60 CONTROLAR
61 Procedimiento de control visual 3 días vie 19/08/16 mar 23/08/16
62 Programar mantenimiento de poka-yoke 2 días mié 24/08/16jue 25/08/16
63 Actividades de control 3 días vie 26/08/16 mié 31/08/16
64 Indicadores de control 1 día jue 01/09/16 jue 01/09/16
65 Simulacion y validacion 3 días vie 02/09/16 mar 06/09/16
66 Auditoría de implementacion de metodología5 días mié 07/09/16mar 13/09/16
Figura 145. Cronograma de implementación
Desde la planificación hasta la verificación con actividades de control como auditorias
que se evaluaran en base a los indicadores de colores se llevara al cabo de cinco meses
como se muestra en la figura 145.
206
3.3 Evaluación financiera
3.3.1 Paso 7: Realizar la evaluación financiera
A continuación, se presenta la inversión realizada en la implementación del presente
proyecto. Véase tabla 58
Tabla 58
Costo tangible de proyecto
COSTO TANGIBLE DEL PROYECTO POR TIPO DE RECURSO: MATERIAL
FAS UN CANTID MONTO

PROYECTO TIPO DE RECURSO
E D AD TOTAL
Papelería und. 200 20
Micas und. 200 200
Juego de llaves Allen und. 25
Lapiceros und. 20 10
Ventilador para pacas und. 1 4750

LEAN
Tota unid
MANUFACTU Anaquel para compuesto 2 400
l ad
RING
Placa de acero y accesorios para unid

2 2772.5
ensamble ad
Buzón de sugerencias und. 1 150
Pizarra informativa und. 1 210
Plumones und. 10 25
COSTO DE PROYECTO S/. 8,562.50
Nota: Adaptado para la empresa Packaging Products del Perú S.A.
Como se observa en la anterior tabla contamos con los costos tangibles. A continuación,
se indicarán los costos intangibles. Véase tabla 59
207
Tabla 59
Costo intangible de proyecto
Gerencia General
Mantenimiento
Mantenimiento
Supervisor de
Supervisor de
Operaciones
Analista de
produccion
produccion
Planner de
procesos
Jefe de
Jefe de
Total
Etapa Actividad Horas Días
horas
Etapa preliminar
Etapa
Carta de compromiso de gerentes y jefes de áreas involucradas 2 2 4 4 4 4
preliminar
Capacitación al personal de metodología lean 3 2 6 6 6 6 6 6 6 6
Determinar la situación actual de la empresa 2 3 6 6 6 6 6 6
Definir Determinar el impacto en el cliente 4 1 4 4 4 4
Determinar el impacto en la empresa 2 1 2 2 2 2 2
Determinar la situación productiva de la empresa 3 2 6 6 6 6 6
Determinar los puntos críticos en la empresa 2 1 2 2 2 2
Preparar los Hoshin 3 1 3 3 3
Consolidar las ideas del Hoshin 6 1 6 6 6
Medir
Determinar los objetivos anuales Hoshin 4 1 4 4 4 4 4
Plan Hoshin por área 4 1 4 4 4 4
Recopilar la información
-Realizar la voz del cliente VOC 2 3 6 6 6 6 6
Analizar Determinar las causas de variabilidad de los puntos críticos 3 3 9 9 9 9
Trabajo estandarizado
Capacitación y metodología de trabajo estandarizado 4 2 8 8 8 8 8 8 8
Implantación de metodología de trabajo estandarizado 4 3 12 12 12 12 12
Control y mejora de metodología de trabajo estandarizado 4 2 8 8 8 8 8
Control visual
Determinar el equipo 2 1 2 2 2 2 2 2 2
Determinar en que proceso se va a implementar 3 3 9 9 9 9 9 9 9
Investigar la causa
Metodología 5 por qué y un cómo 2 1 2 2 2 2 2
Identificar una solución
Técnica de lluvia de ideas 4 1 4 4 4 4 4
Analizar la mejora que supone 4 1 4 4 4 4 4
Realizar flujograma de control visual 4 1 4 4 4 4 4
Auditoria de implementacion de control visual 3 2 6 6 6
Poka-Yoke
Identificar un problema 4 2 8 8 8 8 8 8 8
Determinar el equipo 4 1 4 4 4 4 4 4 4
Determinar en que proceso se va a implementar 3 1 3 3 3 3 3 3 3
Investigar la causa
Metodología 5 por qué y un cómo 3 1 3 3 3 3 3
Identificar una solución
Técnica de lluvia de ideas 2 1 2 2 2 2 2
Mejorar Analizar la mejora que supone 4 1 4 4 4 4 4
Calculo de modelo de regresión lineal
Calculo de coeficiente y modelo de correlación 3 1 3 3 3
Comunicación de modelo 4 1 4 4 4 4 4 4 4
Identificar una solución 3 1 3 3 3 3 3 3 3
Analizar la mejora que supone 2 1 2 2 2 2 2 2 2
Auditoria de implementacion de poka yoke 3 2 6 6 6
Implementacion de flujo máximo
Trazo de grafo con nodos 3 2 6 6 6
Identificar las capacidades máximas de maquinas 3 1 3 3 3 3 3 3 3
Distribuir uniformamente las capacidades 3 2 6 6 6 6 6 6 6
Analizar los resultados y emitir conclusiones 3 1 3 3 3
Implementacion de SMED
Toma de tiempos de la actividad de cambio 8 1 8 8 8
Conversion de actividades internas a externas 3 2 6 6 6 6 6
Eliminar desperdicios de las actividades internas 4 1 4 4 4 4 4
Eliminar desperdicios de las actividades externas 5 2 10 10 10 10 10
Auditoria de implementacion de SMED 3 1 3 3 3
Implementacion de flujo máximo
Trazo de grafo con nodos 3 1 3 3 3
Identificar las capacidades máximas de maquinas 2 1 2 2 2 2 2
Distribuir uniformamente las capacidades 3 2 6 6 6
Analizar los resultados y emitir conclusiones 3 2 6 6 6 6 6
Procedimiento de control visual 2 3 6 6 6
Programar mantenimiento de poka-yoke 3 2 6 6 6
Control Actividades de control 3 3 9 9 9
Indicadores de control 3 1 3 3 3
Simulacion y validacion 3 3 9 9 9
34 105 99 147 135 215 246
Costo del proyecto (S/.) 1063 1641 1238 459.4 421.9 627.1 717.5
208
A continuación, se detalla el lucro cesante debido a no tener implementado el lean
manufacturing. El lucro cesante se calcula como la cantidad de tapas no atendidas por el
costo por millar que se paga por penalidad de no entrega. (Véase tabla 60)
Tabla 60
Lucro cesante actual
Demanda Demanda Diferencia

Mes Lucro cesante
Real planificada de tapas
Enero 249,932.90 331,916.20 -81,983.30 9,838.00
Febrero 231,999.45 297,404.67 -65,405.22 7,848.63
Marzo 148,232.60 233,298.73 -85,066.13 10,207.94
Abril 184,877.78 274,565.42 -89,687.64 10,762.52
Mayo 220,956.58 287,814.64 -66,858.06 8,022.97
Junio 264,531.19 309,857.67 -45,326.48 5,439.18
Julio 226,393.80 306,469.04 -80,075.24 9,609.03
Agosto 185,679.60 272,628.59 -86,948.99 10,433.88
Septiembre 285,258.21 333,644.21 -48,386.01 5,806.32
Octubre 280,034.67 326,588.43 -46,553.76 5,586.45
Noviembre 269,124.35 321,985.01 -52,860.66 6,343.28
-
Diciembre 165,448.40 282,247.99 14,015.95
116,799.59
TOTAL S/. 103,914.13
209
Con la implementación del lean manufacturing se logra disminuir el lucro cesante debido
al aumento de la productividad. El nuevo lucro cesante se observa en la siguiente tabla.
(Véase tabla 61)
Tabla 61
Lucro cesante con Lean Manufacturing
Demanda Demanda Diferencia Lucro

Mes
Real planificada de tapas cesante
Enero 290,335.53 331,916.20 -41,580.68 4,989.68
Febrero 269,503.07 297,404.67 -27,901.61 3,348.19
Marzo 172,194.98 233,298.73 -61,103.75 7,332.45
Abril 214,763.98 274,565.42 -59,801.44 7,176.17
Mayo 256,675.07 287,814.64 -31,139.57 3,736.75
Junio 307,293.68 309,857.67 -2,563.99 307.68
Julio 262,991.23 306,469.04 -43,477.80 5,217.34
Agosto 215,695.43 272,628.59 -56,933.16 6,831.98
Septiembre 331,371.30 333,644.21 -2,272.91 272.75
Octubre 325,303.36 326,588.43 -1,285.06 154.21
Noviembre 312,629.35 321,985.01 -9,355.66 1,122.68
Diciembre 192,193.77 282,247.99 -90,054.22 10,806.51
TOTAL S/. 51,296.38
Una vez calculado ambos escenarios se procede a realiza la comparación. (Véase tabla
62)
210
Tabla 62
Cuadro comparativo de lucro cesante
Variac. de lucro cesante Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Total Lucro cesante

9,838 7,849 10,208 10,763 8,023 5,439 9,609 10,434 5,806 5,586 6,343 14,016
antes de LM
Total Lucro cesante

4,990 3,348 7,332 7,176 3,737 308 5,217 6,832 273 154 1,123 10,807
después de LM
Ganancia 4,848 4,500 2,875 3,586 4,286 5,131 4,392 3,602 5,534 5,432 5,221 3,209
De los datos obtenidos se procede a realizar el flujo de caja y a calcular el VAN y el TIR.
(Véase tabla 63)
211
Tabla 63
Evaluación financiera
Inversión Intangible S/. 6,166.46

Inversión tangible S/. 8,562.50
Ingreso total S/. 52,617.75
Inversión total S/. 14,728.96
Impuesto (T) 0%
Costo de oportunidad de capital (COK) 10%
Tiempo 12 meses
CONCEPTO 0 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Ingreso por lucro cesante 4,848.31 4,500.43 2,875.49 3,586.35 4,286.22 5,131.50 4,391.69 3,601.90 5,533.57 5,432.24 5,220.60 3,209.45
(-) costos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
(-) depreciación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
(=) Utilidad antes de impuestos 4,848.31 4,500.43 2,875.49 3,586.35 4,286.22 5,131.50 4,391.69 3,601.90 5,533.57 5,432.24 5,220.60 3,209.45
(-) Impuestos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
(+) Depreciación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Flujo económico de operación (FEO) 4,848.31 4,500.43 2,875.49 3,586.35 4,286.22 5,131.50 4,391.69 3,601.90 5,533.57 5,432.24 5,220.60 3,209.45
Gastos netos de capital -14,728.96
Flujo de caja de libre disponibilidad -14,728.96 4,848.31 4,500.43 2,875.49 3,586.35 4,286.22 5,131.50 4,391.69 3,601.90 5,533.57 5,432.24 5,220.60 3,209.45
Valor actual neto (VAN) S/. 14,793.39

Tasa interna de retorno (TIR) 27.51%

212
3.4 Validación
3.4.1 Paso 8: Validar las mejoras implementadas en ARENA
La validación de las propuestas de mejoras se realizará usando el software de simulación
ARENA, donde se compararán los resultados a futuro con los actuales.
1° Simulación del proceso actual en arena utilizando los tiempos actuales de la tabla 64
Tabla 64
Tiempos para cada actividad en minutos
Esmaltado Rodillo 30 min
Secado Horno 30 min
Reposo Al aire libre 108 min

300 min
3780 min=
Total
63 horas
Las actividades resaltadas en rojo de la tabla 64 son las que modificaremos por razones
que se explicaron en la implementación de flujo máximo.
A continuación, se modelará en el software Arena (Véase figura 146)
213
Figura 146. Simulación del estado actual
214
Según la validación en el simulador Arena de la figura anterior (146) las colas son en el
reposo y esto debido al tiempo que aproximadamente es 2880 minutos. El total del tiempo
de la corrida es de 63 horas ya que es el tiempo que dura una corrida completa.
Los resultados de la simulación actual se encuentran en el anexo de la presente tesis.
2° Simulación de la propuesta de mejora en arena utilizando los tiempos propuestos según

la tabla 65.
Tabla 65
Tiempos para cada actividad en minutos después de la mejora planteada
Secado Horno 30 min
Ventilador Al aire libre 2437 min

246.98 min
3,253.98 min=
Total
54horas 14min
La actividad resaltada en rojo de la tabla 65 es la mejorada y la que no aparece es la de

esmaltado que se elimina por ser innecesario la actividad ya que se barniza y cumple la
función del esmaltado que es darle un brillo adecuado y protección a las tapas coronas
terminadas. Y la simulación del estado mejorado se presenta en la figura 147.
215
Figura 147. Simulación del estado propuesto o mejorado
216
Comparaciones entre la situación actual y la propuesta de mejora:
 Actualmente, el proceso de tapas corona muestra un tiempo de espera de 63 horas.
 El proceso actual genera colas en el reposo y a ello se debe el exceso de tiempo
de proceso.
 El proceso con la propuesta de mejora presenta un tiempo de espera menor de
54horas con 9 minutos.
 El proceso mejorado genera cola en el proceso de reposo, pero es menor al que
genera el actual, la cual será subsanada poniendo el ventilador junto con las tapas
en un área cerrada.
 En el modelo Actual se llegan a entregar más de 4 millones de tapas mientras que
en el modelo actual a lo mucho se llegaba a 2 millones de tapas corona.
 En el proceso planteado, las actividades que no agregan valor como el volteado
han sido disminuidas y el esmaltado ha sido eliminado por ser innecesario.
3.5 Conclusiones
 Mediante el presente caso de estudio se resuelve el problema de la mala
planificación de la producción el cual origina que no se cumpla con el 100% de
las entregas de producto terminado (tapa corona) a nuestros clientes. Este
problema le ocasiona a la empresa costos elevados.
 A partir de la implementación de la metodología SMED, Control visual y Poka
Yoke genera una disminución en el tiempo de ciclo en ensamble de 17.68%.
 La implementación de lean manufacturing permite aumentar la productividad de
la producción de tapas corona ya que disminuye en 16.17% el tiempo de ciclo
total.
217
 El proyecto es viable debido a que el VAN (valor actual neto) es positivo de S/.
14,793.39 con el valor de una TIR (tasa interna de retorno) de 27.51% que es
mayor al COK (costo de capital) de la empresa. El tiempo evaluado ha sido de un
año.
3.6 Recomendaciones
 El compromiso de la Gerencia como líder de la organización es vital para la
implementación exitosa de las medidas propuestas ya que se requiere inversión
de materiales, así como de recursos humanos. Así mismo es importante que la
gerencia motive la participación de la organización.
 Las personas son vitales en la implementación de las propuestas de mejora por lo
cual adicionalmente a las capacitaciones iniciales es importante realizar
capacitaciones futuras para crear la mejora continua.
 Es necesario mantener la sinergia entre las áreas involucradas en la mejora como
Producción, Mantenimiento, Logística mediante una comunicación constante
para realizar una adecuada planificación de la producción.
 El presente estudio puede servir como modelo a las demás organizaciones del
sector, quienes, implementando las propuestas desarrolladas, podrían hacer uso
más eficiente de su capacidad.
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4.1 Glosario
 Barnizado: Proceso de aplicar barniz a una superficie para cubrir de arañones
 Canecos: Envase circular de hojalata utilizado para envasar atunes o anchovetas
 Hojalata: Lámina de acero o hierro estañada
 Litografía: Proceso de impresión y barnizado sobre la hojalata
 Kardex: Historial
 Tapas Twist off: Tapas que se abren mediante el girado de la tapa con la mano
 Troquelado: Proceso de perforar una superficie con el fin de obtener la parte útil de
un material.
4.2 Siglario
 PVC: Policloruro de vinilo.
 PPP: Packaging Products del Perú S.A.
 SIPOC: Supplier – Inputs – Process – Customer (Representación gráfica de un
proceso de gestión)
225
 TFS: TIN FREE STEEL “Chapa cromada”
 LM: Lean Manufacturing
 LSSL: Lean Six Sigma Logistic
5 ANEXOS
Producción de tapas corona (Muestra)

seccion linea productionperiod produccion
CORONAS LINEA 1- R48 201007 24702.038
CORONAS LINEA 1- R48 201001 3579.8
CORONAS LINEA 1- R48 201010 32671.258
CORONAS LINEA 1- R48 201008 14884.778
CORONAS LINEA 1- R48 201002 13395.15
CORONAS LINEA 1- R48 201103 92.62
CORONAS LINEA 1- R48 201006 17034.065
CORONAS LINEA 1- R48 201011 1786.56
CORONAS LINEA 1- R48 201009 8895.71
CORONAS LINEA 1- R48 201004 22350.446
CORONAS LINEA 1- R48 201005 9923.003
CORONAS LINEA 1- R48 201003 48.3
CORONAS LINEA 10 - SACMI 201410 137098.47
CORONAS LINEA 10 - SACMI 201502 99858
226
Tiempos de producción (muestra):
TIEMPO
NOMBRES DE DE LOS PRODUCTOS CRÍTICOS PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
ITEM SELECCIONADOS (UND./DÍA) (UND./HORA) (UND./MIN.) ESTANDAR
(SEG.)
1 TAPA CORONA AREQUIPEÑA 620ML 1,152,240 144,030 2400.5 40.0
2 TAPA CORONA BARENA ND 1,151,200 143,900 2398.3 40.0
3 TAPA CORONA BARENA TWIST-OFF ND 1,154,640 144,330 2405.5 40.1
4 TAPA CORONA CORDILLERA 1,152,160 144,020 2400.3 40.0
5 TAPA CORONA CRISTAL TW-OFF 1,150,480 143,810 2396.8 39.9
6 TAPA CORONA CRISTAL ULTRA 1,151,120 143,890 2398.2 40.0
10 TAPA CORONA CUSQUEÑA PI 1,158,800 144,850 2414.2 40.2
14 TAPA CORONA CUSQUEÑA TRIGO 1,154,480 144,310 2405.2 40.1
15 TAPA CORONA CUSQUEÑA TRIGO TWIST-OFF 1,152,960 144,120 2402.0 40.0
16 TAPA CORONA CUSQUEÑA TW-OFF PI 1,152,880 144,110 2401.8 40.0
17 TAPA CORONA MALTA CORDILLERA 1,152,400 144,050 2400.8 40.0
18 TAPA CORONA MALTA CUSQUEÑA PI 1,150,240 143,780 2396.3 39.9
Movimiento de materia prima compuesto de PVC
Movimiento de materia prima laca adhesiva
Movimiento de materia prima barniz final
Movimientos de materia prima acero 0.17

acero 0.17 enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto setiembre octubre noviembre diciembre
II 1058848 1,094,055 1,773,187 1,966,989 1,764,647 1,474,983 1,078,072 831,743 485,981 133,102 624,551 1,424,166
ingresos com 301403 903305 450385 0 7713 8633 0 0 0 0 406462 104162
consumos -266,196 -224,173 -256,583 -202,342 -297,377 -405,544 -246,329 -345,762 -352,879 -303,598 -401,893 -160,844
otros 795046.7 795046.7 795046.7
Stock final 1,094,055 1,773,187 1,966,989 1,764,647 1,474,983 1,078,072 831,743 485,981 133,102 624,551 1,424,166 2,162,531
Stock mínimo 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000
Stock final $ $1,914,596 $3,103,077 $3,442,231 $3,088,132 $2,581,220 $1,886,626 $1,455,550 $850,467 $232,929 $1,092,964 $2,492,291 $3,784,429
227
Flujo de materia prima barniz final
lasttransactiondateitemcode itemname unit transactiontype
transactiontypename
externalcode
indicatortransactiontype
stockinicial ingresocompras
ingresoproduccion
otrosingresos salidaventas otrassalidas linename familyname subfamilyname
29/12/2015 11:45:23
00015351 BARNIZ FINAL OV
KGS1655-11 LIMAPPRO000000000021
INGRESO POR MPR
DEVOLUCION INTERNA
I 0 0 0 4649.5 0 0 MATERIA PRIMA
QUIMICOS BARNICES
21/12/2015 15:34:28
KGS1655-11 LIMAPPRO000000000001
ATENCION A USUARIOS
MPR O 0 0 0 0 0 41277.5 MATERIA PRIMAQUIMICOS BARNICES
9/12/2015 08:58:14
KGS1655-11 PPROCOMP INGRESO POR MPR COMPRAS I 0 28512 0 0 0 0 MATERIA PRIMA
QUIMICOS BARNICES
12/10/2015 17:32:34
KGS1655-11 PPROINRECLAMOS INGRESO POR MPR
DEVOLUCION O I RECLAMOS 0 0 0 2587 0 0 MATERIA PRIMA
QUIMICOS BARNICES
2/10/2015 08:51:03
KGS1655-11 LIMAPPRO000000000033
AJUSTE POR SOBRANTE
MPR I 0 0 0 222 0 0 MATERIA PRIMA
QUIMICOS BARNICES
1/10/2015 16:32:46
KGS1655-11 PPROOUTDEVOLUCION
SALIDA POR DEVOLUCION
MPR O 0 0 0 0 0 2202 MATERIA PRIMA
QUIMICOS BARNICES
30/09/2015 10:31:38
KGS1655-11 PPROINMUESTRA INGRESO POR MPR
MUESTRA I 0 0 0 55 0 0 MATERIA PRIMA
QUIMICOS BARNICES
28/08/2015 10:00:21
KGS1655-11 LIMAPPRO000000000025
SALIDA POR DEVOLUCION
MPR - GR3
O 0 0 0 0 0 198 MATERIA PRIMA
QUIMICOS BARNICES
30/12/2014 00:00:00
KGS1655-11 PPROINMUESTRA INGRESO POR MPR
MUESTRA O 15700 0 0 0 0 0 MATERIA PRIMA
QUIMICOS BARNICES
Ventas por tipo de producto año 2014

centrocosto wh_itemsubfamily_name val val_1 val_2 val_3 val_4 val_5 val_6 val_7 val_8 val_9 val_10 val_11
0100-TAPAS CORONA 0100-TAPAS CORONA 987106.4 822309.92 940094.49 932964.11 924811.94 1131035.35 946746.95 816141.34 1254237.69 1263412.98 1249619 888165.95
0600-CANECOS 0600-CANECOS 12000 13800 24921.6 -123 23212.8 43598.4 32860 18600 43649.2 36024.4 66209.6 23385.6
1200-18 LITROS 1200-18 LITROS 62123.12 84941.13 75528 67131.31 43778.84 89110.37 73242.16 72414.92 69054.08 82154.38 93710.77 79719.85
1300-ENVASES DE 1 GALON 1300-ENVASES DE 1 GALON 119674.23 13959.23 26002.01 13205.98 18237.53 23578.15 28150.4 10522.64 27840.1 27129 -32293.04 23328.8
1400-ENVASES 1/4 GALON AMERICANO
1400-ENVASES 1/4 GALON AMERICANO 3229.29 2798.7 3465.32 2008.02 2195.51 2528.77 330 2843.59 2972 1524.88 1683.2 4349.38
1401-ENVASE CIRCULAR TIPO1401-ENVASE
ALTOMAYO CIRCULAR TIPO ALTOMAYO 1742.45 11250.28 33693.39 23050.05 14533.03 23102.45 53553.85 11306.4 8666.33 18667.8 19773.42 18255.6
1403-ENVASE 01 LITRO CIRCULAR
1403-ENVASE 01 LITRO CIRCULAR 830.28 807.76 797.7 792.14 800 800 800
1404-ENVASES CILINDRICOS VARIOS
1404-ENVASES CILINDRICOS VARIOS 84.51 84.91 85.07 85 85 85 169.49
1405-ENVASE 1/8 GALON 1405-ENVASE 1/8 GALON 72.12 82.42 135.61 140 140
1406-ENVASE 1/2 GALON 1406-ENVASE 1/2 GALON 520 325 650 650
2500-ENVASE CIRCULAR PARA2500-ENVASE
INSUMOS LITOGRAFICOS
CIRCULAR PARA INSUMOS LITOGRAFICOS 255
2708-ENVASE CIRCULAR TAPA2708-ENVASE
A PRESION CIRCULAR TAPA A PRESION 1175.7
0100-TAPAS CORONA 0100-TAPAS CORONA 637454.34 471282 264200.12 532950.85 184560.06 176982.57 196277.69 159156.5 122017.45 372630.97 130187.39 98200
1824316.74 1422492.05 1367904.93 1572120.63 1212461.92 1489936.06 1331961.05 1091210.39 1529841.85 1802094.41 1529709.83 1136855.18
1824316.74 1422492.05 1367904.93 1572120.63 1212461.92 1489936.06 1331961.05 1091210.39 1529841.85 1802094.41 1529709.83 1136855.18
1624560.74 1293591.92 1204294.61 1465914.96 1109372 1308017.92 1143024.64 975297.84 1376255.14 1636043.95 1379806.39 986365.95
123890.43 18908.72 29467.33 16147.31 21565.25 26106.92 29280.4 13591.23 32217.1 29203.88 -29790.35 29128.18
1742.45 11250.28 33693.39 23050.05 14533.03 23102.45 53553.85 11306.4 8666.33 18667.8 19773.42 18255.6
74123.12 98741.13 100449.6 67008.31 66991.64 132708.77 106102.16 91014.92 112703.28 118178.78 159920.37 103105.45
Ventas 2013 en dólares por tipo de producto

acctype acctypelevel2 cuenta centrocosto wh_itemfamily_name
wh_itemsubfamily_name val val_1 val_2 val_3 val_4 val_5 val_6 val_7 val_8 val_9 val_10 val_11
VENTAS 70-VENTAS 7011130-MERCADERIAS
0900-TAPAS- TERCEROS
TW
7011130
IST OFF EXTERIOR
0900-TAPAS TW IST OFF 4010.99
VENTAS 70-VENTAS 7021110-PRODUCTOS
0100-TAPASTERMINADOS
CORONA
7021110 MANUFACTURADOS
0100-TAPAS CORONA - TERCEROS PAIS 1468715.15 1298472.78 1132787.46 1466561.78 883430.09 1103049.66 1155422.74 978984.42 1159110.89 1340270.5 1321648.93 1188263.57
0600-CANECOS
TERMINADOS
0600-CANECOS - TERCEROS PAIS 48574.58 42609.6 40737.6 49575.2 279.76 73967.2 66108.8 22118.4 51806.4 16000 42005
1200-18 LITROS
TERMINADOS
1200-18 LITROS - TERCEROS PAIS 124056.14 108543.55 106852.12 69910.8 98365.8 83110.49 72379.85 134069.46 19768.67 91340.84 93849.44 116787.74
1300-ENVASES
TERMINADOS
7021110
DE 1 GALON
MANUFACTURADOS
1300-ENVASES DE -1TERCEROS
GALON PAIS 29878.85 31777.46 17879.61 25121.13 33955.06 15662.47 25222.66 21714.09 23662.71 50932.98 72613.84 35940.28
1400-ENVASES
TERMINADOS
7021110
1/4 GALON
MANUFACTURADOS
1400-ENVASES
AMERICANO 1/4-GALON TERCEROS
AMERICANO
PAIS 1509.72 301.04 38.68 3938.29 -36.63 682.32 1421.53 283.95 2080.45 2795.24 1864.35
1401-ENVASE
TERMINADOS
7021110
CIRCULARMANUFACTURADOS
TIPO
1401-ENVASE
ALTOMAYO CIRCULAR
- TERCEROS
TIPO ALTOMAYO
PAIS 5875.47 11155.75 27124.6 13606.31 51148.52 11909.19 49421.76 11815.52 16167.91 27952.86 23430.63
1403-ENVASE
TERMINADOS
7021110
01 LITRO MANUFACTURADOS
CIRCULAR
1403-ENVASE 01 LITRO
- TERCEROS
CIRCULARPAIS 1026.52 1006.58 1004.04 1776.24 360.88 906.46 931.71 768.33
1404-ENVASE
TERMINADOS
7021110
CILINDRICO
MANUFACTURADOS
1404-ENVASE
Ø CILINDRICO
- TERCEROS
Ø 105PAIS
X 145 MM 2337.45
2500-ENVASE
TERMINADOS
7021110
PARA
2500-ENVASE
INSUMOSCIRCULAR
LITOGRAFICOS
- TERCEROS
PARA INSUMOS
PAIS LITOGRAFICOS 782.51 489.6 489.6 489.6 285.81 971.13 489.6 489.6 489.6
2600-ENVASE
TERMINADOS
7021110
PARA MASILLA
MANUFACTURADOS
2600-ENVASE PARA - TERCEROS
MASILLA PAIS 2315.48
2701-ENVASE
TERMINADOS
7021110
PARA VELAS
MANUFACTURADOS
2701-ENVASE PARA - TERCEROS
VELAS PAIS 124.02
2708-ENVASE
TERMINADOS
7021110
TAPA
2708-ENVASE
A PRESION
CIRCULAR
- TERCEROS
TAPA PAIS
A PRESION 2275.71 553.37
0100-TAPASTERMINADOS
CORONA
0100-TAPAS CORONA - TERCEROS EXTERIOR 314602.86 527824.94 519971.68 366584.75 526501.69 388995.19 414814.4 659130.45 236210.06 408527.84 654269.42 400234.52
INEI
D. PRODUCCIÓN MANUFACTURERA
15.8 PRODUCCIÓN DE LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS Y BEBIDAS,
2007 - 2012
CIIU
División Producto 2007 2008 P/ 2009 P/ 2010 P/ 2011 P/ 2012 P/
Grupo
15 Elaboración de Productos Alimenticios y Bebidas
151-154 Producción, Procesamiento y Conservación de
Productos Alimenticios (Toneladas)
Hot dog - Salchichas 17 826 20 879 21 250 22 177 23 313 23 328
Jamón 4 376 4 807 4 896 5 434 6 105 6 410
Jamonada 9 836 10 758 10 866 10 989 11 227 11 659
Carne de ave beneficiada 590 986 672 855 739 772 782 365 832 131 896 734
228
Carne de vacuno beneficiada 163 233 163 320 164 704 171 872 178 582 183 557
Conservas de pescados y mariscos 84 100 105 165 89 157 69 700 126 800 64 000
Harina de anchoveta, otras especies y residuos 1 399 000 1 406 818 1 348 458 785 600 1 637 600 846 200
Jugos y refrescos diversos 217 180 292 825 287 298 310 346 337 954 363 847
Tomate catchup / ketchup 1 136 1 339 1 410 1 626 1 762 2 388
Espárragos congelados 9 401 11 939 8 715 10 435 13 339 13 964
Conservas de espárragos 37 418 43 909 32 761 31 674 37 868 37 453
Margarina 16 428 16 736 18 118 21 920 19 802 19 525
Aceites vegetal y compuesto 204 227 188 146 204 996 238 217 228 807 249 546
Leche evaporada 384 012 397 825 363 596 409 469 418 933 425 476
Quesos 7 317 7 186 5 906 6 359 6 690 6 257
Yogurt 73 137 100 444 116 025 135 352 143 968 158 138
Harina de trigo 1 047 558 1 043 470 1 081 104 1 091 103 1 236 459 1 254 785
Sémola de trigo 9 215 9 212 8 227 7 885 8 070 8 668
Arroz pilado 1 715 120 1 955 790 2 093 800 1 981 310 1 837 110 2 099 380
Alimentos balanceados para aves 1 925 541 2 077 312 2 197 211 2 303 491 2 379 489 2 557 143
Alimentos balanceados para porcino 81 397 86 583 95 935 104 539 110 925 133 196
Alimentos balanceados para vacuno 75 593 68 633 92 490 102 998 103 869 121 907
Azúcar refinada 910 325 1 007 170 1 064 499 1 019 353 1 076 215 1 097 829
Chocolates diversos 13 656 12 038 11 403 15 357 15 204 21 518
Cocoa 1 609 1 833 1 774 1 759 1 290 1 452
Caramelos diversos 12 685 12 073 9 832 11 441 11 035 10 790
Fideos a granel 40 185 50 627 45 047 45 331 51 466 48 699
Fideos envasados 249 355 234 836 255 805 279 318 359 098 365 365
Filtrantes e infusiones 286 425 459 548 539 391
Refrescos Instantáneos 1 836 1 806 1 822 1 348 1 159 1 449
Postres Instantáneos 6 671 7 483 8 042 8 551 9 012 9 425
Snacks diversos 9 205 9 758 8 861 9 526 9 622 9 306
155 Elaboración de Bebidas (Miles de litros)
Alcohol etílico rectificado 20 544 25 210 23 119 20 048 20 465 26 540
Vinos y espumantes 6 785 8 449 7 701 9 794 9 619 9 999
Piscos 1 090 1 497 1 394 1 332 1 327 1 908
229
Cerveza blanca 1 037 053 1 182 817 1 169 677 1 230 335 1 305 390 1 364 318
Bebidas gaseosas con dulce 1 314 089 1 469 304 1 556 885 1 665 268 1 707 456 1 666 795
Bebidas gaseosas sin dulce 41 231 39 641 36 884 32 925 36 774 36 106
Agua embotellada de mesa 171 369 221 666 259 073 316 463 388 336 514 842
Agua (Botellones) 30 475 30 842 37 577 38 168 45 141 37 966
Fuente: Ministerio de la Producción - Viceministerio de MYPE e Industria.
Ministerio de Agricultura - Oficina de Estudios Económicos y Estadísticos.
VALOR AGREGADO BRUTO DEL SECTOR MANUFACTURA
VALOR AGREGADO BRUTO A PRECIOS CONSTANTES DE 1994 DE MANUFACTURA,
SEGÚN CLASE DE ACTIVIDAD ECONÓMICA, 2008 - 2012
(Miles de nuevos soles)
Clase de Actividad 2008 P/ 2009 P/ 2010 P/ 2011 P/ 2012 E/
Industria Manufacturera ######## ######## ######## ######## ########
Industria alimenticia 8 871 942 8 925 488 9 237 942 ######## ########
Fabricación de productos lácteos 718 678 697 174 788 548 817 539 872 576
Elaboración y preservación de pescado 727 136 633 070 531 928 891 686 866 600
Elaboración harina y aceite pescado 525 586 503 339 344 577 631 026 341 967
Molinería y panadería 1 646 639 1 728 631 1 814 189 1 825 416 1 908 953
Elaboración y refinación de azúcar 258 240 272 937 266 420 275 951 281 504
Fabricación otros productos alimenticios 3 640 545 3 696 941 4 001 098 4 223 435 4 432 159
Fabricación de bebidas y productos de tabaco 1 355 118 1 393 396 1 491 182 1 579 774 1 645 829
Industria textil y de cuero 3 426 513 2 580 959 3 524 691 3 684 674 3 303 593
Fabricación de productos textiles 1 611 343 1 220 401 1 491 070 1 536 772 1 410 325
Fabricación de prendas de vestir 1 678 656 1 177 050 1 844 387 1 997 000 1 739 746
Preparación de cuero y productos de cuero 49 053 53 753 58 113 55 501 57 706
Fabricación de calzado 87 461 129 755 131 121 95 401 95 816
Fabricación de muebles de madera y metal 882 888 784 384 897 416 901 482 854 480
Industria del papel 2 651 077 2 416 440 2 848 389 3 023 768 3 068 369
230
Fabricación de papel y productos de papel 1 542 179 1 320 391 1 592 061 1 679 189 1 714 566
Impresión y edición 1 108 898 1 096 049 1 256 328 1 344 579 1 353 803
Industria química 5 050 887 4 998 482 5 532 233 5 678 565 5 857 816
Fabricación productos químicos básicos y

abonos 940 479 771 215 879 446 880 836 903 293
Fabricación productos farmacéuticos y

medicamentos 422 787 416 810 383 549 403 792 418 238
Fabricación otros productos químicos 1 716 795 1 638 148 1 811 629 1 910 000 2 112 949
Refinación de petróleo 1 118 757 1 375 402 1 505 171 1 483 483 1 462 757
Fabricación de productos de caucho y plástico 852 069 796 907 952 438 1 000 454 960 579
Fabricación productos no metálicos 2 920 026 2 893 736 3 492 100 3 640 000 4 034 562
Industria metálicas básicas 2 253 252 1 764 947 1 741 573 1 781 014 1 788 076
Siderurgia 978 629 775 389 802 336 764 424 812 242
Transformación de metales no ferrosas 1 274 623 989 558 939 237 1 016 590 975 834
Fabricación de productos metálicos 2 978 642 2 608 068 3 421 142 3 731 358 3 947 290
Fabricación de productos metálicos diversos 1 678 529 1 448 418 1 885 903 2 037 982 2 115 518
Construcción de maquinaria no eléctrica 188 872 136 674 142 391 220 391 235 378
Construcción de maquinaria y equipo eléctrico 541 182 401 869 460 274 458 254 548 297
Construcción de material de transporte 570 059 621 107 932 574 1 014 731 1 048 097
Fabricación de otros productos

manufactureros diversos 789 333 780 407 809 143 724 177 697 537
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e

Informática.
Base de datos curva ABC
231
Valorizacion % Participacion cada % Participacion % Valorizacion
CODIGO NOMBRE Articulos % Valorizacion
(U$$) articulo acumulada acumulada
00028412 ACERO TFS 0.17 X 902MM TEMPER DR9 CA ACABADO STONE (ALEMANIA)
11,366,181.75 1.00 0.00068 0.69 0.07% 69.26%
00021033 COMPUESTO DE PVC CRISTAL AND-575 1,425,431.83 1.00 0.00068 0.09 0.14% 77.94%
00030368 LACA ADHESIVA AL1103-26 568,656.00 1.00 0.00068 0.03 0.20% 81.41%
00015351 BARNIZ FINAL OV 1655-11 379,126.44 1.00 0.00068 0.02 0.27% 83.72%
00020669 LR 2202-W ESMALTE BLANCO PARA TAPAS CORONA 166,166.00 1.00 0.00068 0.01 0.34% 84.73%
00034480 LACA ADHESIVA AL1108-15 GRACE 153,296.00 1.00 0.00068 0.01 0.41% 85.67%
00006855 CAJA DE CARTON P/CORONA NACIONAL 31.5 X43 X 29.5CM C/AGUJERO 146,577.22 1.00 0.00068 0.01 0.48% 86.56%
00030177 LACA ADHESIVA AL 1724-03 105,840.00 1.00 0.00068 0.01 0.55% 87.20%
00034853 CAJA DE CARTON P/CORONA EXPORTACION (APILAMIENTO DE 7) 104,780.64
31.5 X 43.0 X 29.51.00 0.00068 0.01 0.61% 87.84%
00013839 BARNIZ ADHESIVO 102.4001 HOLAC 82,992.00 1.00 0.00068 0.01 0.68% 88.35%
00033605 COMPUESTO PVC TWIST OFF AND-553 78,716.17 1.00 0.00068 0.00 0.75% 88.83%
00041979 RESINA GRANULEN PVC FREE TRANSPARENTE - DPLAST 78,000.00 1.00 0.00068 0.00 0.82% 89.30%
00041192 BARNIZ FINAL ACRILICO EXT. 131-061 JALLUT 77,104.00 1.00 0.00068 0.00 0.89% 89.77%
00034830 BARNIZ SIZE POLIESTER EXT. 135-135 JALLUT 74,080.00 1.00 0.00068 0.00 0.95% 90.22%
00006355 GLICOL ACETATO 66,858.00 1.00 0.00068 0.00 1.02% 90.63%
00024297 BARNIZ FINAL MR 1449-2 TAPA CORONA 63,435.90 1.00 0.00068 0.00 1.09% 91.02%
00025798 ALCOHOL ISOPROPILICO 54,606.75 1.00 0.00068 0.00 1.16% 91.35%
00024956 ESMALTE BLANCO GRACE SE-1169-18 48,153.60 1.00 0.00068 0.00 1.23% 91.64%
00033852 JUEGO DE FOTOLITOS ( TAPAS CORONA , ENVASES , TAPAS GARRA 43,948.99
) 1.00 0.00068 0.00 1.30% 91.91%
00040266 BARNIZ SIZE EPOX EX-3043 - P MAC CHEMICAL 40,425.00 1.00 0.00068 0.00 1.36% 92.16%
00028302 DORADO CRISTAL PPP HOJALATA 2006.HJ9149 39,212.80 1.00 0.00068 0.00 1.43% 92.40%
00033485 RODILLOS ANILOX REEMSAMBLADOS 37,972.99 1.00 0.00068 0.00 1.50% 92.63%
00000597 BOLSA CORONA 30 X 33X 1 28,643.49 1.00 0.00068 0.00 1.57% 92.80%
00004381 STRECH FILM 18" X 20µ X 1500 PIES 26,028.92 1.00 0.00068 0.00 1.64% 92.96%
00029808 MANTILLA COMPRESIBLE PRINTEC 0.965 MTS X 1.118 MTS. X 1.70 MM.25,670.75 1.00 0.00068 0.00 1.71% 93.12%
00009975 PARIHUELA P/EXPORTACION 1.35 X 1.12M 25,150.15 1.00 0.00068 0.00 1.77% 93.27%
00032190 BARNIZ DORADO P/ CUZQUEÑA EX-3215 MAC CHEMICAL 25,063.50 1.00 0.00068 0.00 1.84% 93.42%
00039664 RESINA DE PVC VINNOLIT P 70F - OMYA 25,040.00 1.00 0.00068 0.00 1.91% 93.58%
00041172 FLEXIBLE PVC COMPOUND TWIST OFF - EPCRXTCF 24,600.00 1.00 0.00068 0.00 1.98% 93.73%
00041039 FLEXIBLE PVC COMPOUND PRY OFF - EPCRXPCF 24,600.00 1.00 0.00068 0.00 2.05% 93.88%
00019505 TINTA PLATA ANYPSA HOJALATA 2011.TM9104 24,415.60 1.00 0.00068 0.00 2.11% 94.02%
00005913 SOLVENTE SOLVESO 100 19,185.90 1.00 0.00068 0.00 2.18% 94.14%
00002174 GAS PROPANO X 15KG 18,676.12 1.00 0.00068 0.00 2.25% 94.26%
00019666 AZUL REFLEJO HOJALATA 2006HJ4276 18,128.80 1.00 0.00068 0.00 2.32% 94.37%
00019659 AMARILLO PROCESO HOJALATA 2006HJ1000/1 18,128.00 1.00 0.00068 0.00 2.39% 94.48%
00040571 GLICOL ACETATO (RE) 17,160.00 1.00 0.00068 0.00 2.46% 94.58%
00035516 CIAQUIFLEX AEH-203 (DOA) 16,093.00 1.00 0.00068 0.00 2.52% 94.68%
00019869 TINTA ROJO COCA COLA 2006HJ3250 15,163.00 1.00 0.00068 0.00 2.59% 94.77%
00004132 ROTOWASH 60 13,888.00 1.00 0.00068 0.00 2.66% 94.86%
00041547 ACERO TFS 0.17 X 902MM TEMPER DR9 CA SUPERFICIE STONE R1 (TOYOTA)
13,800.30 1.00 0.00068 0.00 2.73% 94.94%
00027113 TRAPO INDUSTRIAL BLANCO CON COSTURA 12,547.00 1.00 0.00068 0.00 2.80% 95.02%
00016159 PLANCHA PRESENSIBLE POSITIVA 1115X955X0.40 MM 11,692.80 1.00 0.00068 0.00 2.86% 95.09%
00025620 CINTA ADHESIVA 2 1/2" X110YD COLOR VERDE 11,515.00 1.00 0.00068 0.00 2.93% 95.16%
00041964 BOBINA DE HOJALATA 0.22 X 981 2.0/2.0 T59 BA STONE FINISH (BRUSSEL)
11,403.58 1.00 0.00068 0.00 3.00% 95.23%
00035141 METIL AMIL CETONA (MAK) 11,154.70 1.00 0.00068 0.00 3.07% 95.30%
00029145 RODILLO ANILOX VERDE 8031 9,806.68 1.00 0.00068 0.00 3.14% 95.36%
00013871 CORTANTE MACHO K-100 - TAPA CORONA LOW, PRY OFF (NORMAL,ACUÑADA,PLANA
9,788.31 1.00 TROQUELES
0.00068 CROW CORN PLANO 3-6 0.00 3.21% 95.42%
00005184 PANTALON DRILL VERDE 9,400.80 1.00 0.00068 0.00 3.27% 95.47%
00005021 VARSOL (SOLVENTE 3) 9,398.40 1.00 0.00068 0.00 3.34% 95.53%
00039848 RESINA ACRILICA NEOCRYL B-725 - DSM 9,112.50 1.00 0.00068 0.00 3.41% 95.59%
00009345 TINTA ORO PILSEN TRUJILLO HOJALATA 2006-HJ9142 8,832.80 1.00 0.00068 0.00 3.48% 95.64%
00016218 TINTA AZUL CRISTAL PPP HOJALATA 2006.HJ4273 8,811.00 1.00 0.00068 0.00 3.55% 95.69%
00027675 FORMADOR SUPERIOR - TAPA CORONA LOW GAUGE (RCB 001) 8,760.00 1.00 0.00068 0.00 3.62% 95.75%
00005432 ADITIVO DAREX DL9 8,343.72 1.00 0.00068 0.00 3.68% 95.80%
00019661 AZUL PROCESO HOJALATA 2006HJ4000/1 8,013.28 1.00 0.00068 0.00 3.75% 95.85%
00033609 ESQUINERO DE CARTON PARA SISTEMA DE EXPORTACIÓN (2.30M)7,924.00 1.00 0.00068 0.00 3.82% 95.89%
00032517 ACEITE LITO 8-5 / CADENA DE PARRILLAS LUBE 1000-HF CHAIN 7,861.80 1.00 0.00068 0.00 3.89% 95.94%
00031887 ETIQUETA DE TRANSFERENCIA TERMICA 4"X6" 7,695.00 1.00 0.00068 0.00 3.96% 95.99%
00007015 TINTA OPAQUE (MIXING) WHITE SP140 P304122 7,340.00 1.00 0.00068 0.00 4.02% 96.03%
00041635 ESMALTE P/ESTAMPADO SE1639-16 7,273.20 1.00 0.00068 0.00 4.09% 96.08%
00041913 BALANZA DE PLATAFORMA ELECT. X 12 TON. - MODELO 2256 METTLER 6,950.00
TOLEDO 1.00 0.00068 0.00 4.16% 96.12%
00029613 VISCOSIMETRO BROOKFIELD 6,800.00 1.00 0.00068 0.00 4.23% 96.16%
00030871 INX TINTA TP PLUS PROCESS BLACK 1393475 6,425.59 1.00 0.00068 0.00 4.30% 96.20%
00019664 BLANCO TRANSPARENTE HOJALATA 2006HJW000 6,321.00 1.00 0.00068 0.00 4.37% 96.24%
00000720 BUTIL GLICOL - SOLVENTES USO EN PROCESOS LITOGRAFICOS 6,203.50 1.00 0.00068 0.00 4.43% 96.28%
00030870 INX TINTA TP PLUS PROCESS BLUE 1409115 6,178.42 1.00 0.00068 0.00 4.50% 96.31%
00026384 TRAPO INDUSTRIAL 6,004.50 1.00 0.00068 0.00 4.57% 96.35%
00019662 NEGRO HOJALATA 2006HJ7001 5,831.20 1.00 0.00068 0.00 4.64% 96.39%
00030874 INX TINTA TP PLUS ORANGE BASE 1404734 5,698.45 1.00 0.00068 0.00 4.71% 96.42%
00019362 PLANCHA PRESENSIBLE POSITIVA 950 X 935 X 0.4 MM 5,196.35 1.00 0.00068 0.00 4.77% 96.45%
00030868 INX TINTA TP PLUS PROCESS YELLOW 1409112 4,948.33 1.00 0.00068 0.00 4.84% 96.48%
Detalle de costo de pedido:
Descripción $
Útiles de oficina 0.5
Comunicaciones 0.5
Transporte 5.8
Prueba de calidad 1
Total por vez 7.8
232
VERSION: PAGINA:
ROTACION DE INVENTARIOS DE MATERIAS
01 1 de 1
Logo PRIMAS
CODIGO:
PPP-01
1. OBJETIVO DEL INDICADOR:
Obtener la máxima rotación de materias primas
2. FORMULA / CALCULO:
Cantidad de ventas por mes
Rotación de materias primas = ---------------------------------------------------------------- X
100
Cantidad de materia primas por mes
3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR:
Semáforo:
Igual o menor a 0,5 mes
Entre 0,5 a 1,0 mes
Mayor a 1 mes
4. RESPONSABLE DE LA GESTION: Analista de compras
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:
Punto de Lectura: Almacén de materias primas y almacén de productos terminados

Instrumento: Reporte de ingresos y ventas
233
6. MEDICION Y REPORTE:
Reporte: Permanente (online)
Frecuencia de Medición: Permanente (online) Responsable: Analista de compras
7. USUARIOS:
Jefe de Operaciones, analista de compras, supervisor de almacen.
8. RELACION CAUSA EFECTO:
La cantidad de rotación Costo de almacenamiento

por mes
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE STOCKS MATERIAS

PRIMAS EN PIZARRA
COPIA
CONTROLADA Nº
ASIGNADA A:
OBJETIVO
234
Realizar el correcto control de inventarios de materias primas para determinar el momento
a pedir.
ALCANCE
El presente procedimiento comprende los pasos a seguir para realizar el correcto llenado
de stocks de inventario de materias primas.
REFERENCIA
Ninguna
DEFINICIONES
Stocks: Cantidad de un producto en almacén.
Materia prima: Producto indispensable para realizar el proceso productivo.
RESPONSABILIDADES
El Jefe de Operaciones es responsable de la aplicación del presente procedimiento,

asimismo de la difusión y verificación del conocimiento por todo el personal a su cargo
y de administrar los recursos destinados a la ejecución del procedimiento.
El Supervisor de almacén de materias primas, planner de producción son responsables de

la actualización diaria del cuadro, el analista de compras es responsable de su revisión.
El supervisor de almacén de materias primas, planner de producción y el analista de

compras son responsables del cumplimiento del presente procedimiento.
DESARROLLO
235
Actualización de pizarra
La pizarra se actualizará cada día de lunes a viernes. La actualización diaria estará

culminado máximo a las 9:00 am. de cada día
El supervisor de almacén completará el campo de stock de almacén por cada materia

prima, el planner de producción completará el campo de stock de producción por cada
materia. El supervisor de almacén de materia prima será responsable de realizar las sumas
y colocar el stock total por cada materia prima. En observaciones el analista de compras
colocara la próxima reposición de materia prima con la fecha de llegada.
El supervisor de almacén llenara el stock total con plumón rojo si la cantidad es menor o
igual que el stock mínimo y con plumón verde en caso la cantidad sea mayor al
establecido.
Una vez realizado el llenado de la pizarra las tres personas realizaran cada uno su firma a
manera de indicar que la información completada es conforme.
El analista de compras archivará la información indicada en una hoja para tener registro
de la información llenada.
En caso de que la información no varía se actualizara la fecha y se realizará el registro

por el analista de compras.
236
DOCUMENTOS ASOCIADOS
No aplica
CONTROL DE CAMBIOS
No aplica
Foto de pizarra
Resultados de la simulación del proceso actual en Arena
237
10:01:30p. m. Category Overview Junio 12, 2016
Unnamed Project
Replications: 1 Time Units: Hours
Key Performance Indicators

System Average
Number Out 2,793
Model Filename: C:\Users\Judith\AppData\Local\Temp\Rar$DIa0.559\TF_ProduccionTapasMetalicas Page 2381 of 6

Unnamed Project
Entity
Time
VA Time Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 45.8451 0.351602161 Value

33.5685 Value
58.6353
NVA Time Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 0.00 0.000000000 Value
0.00 Value
0.00
Wait Time Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 0.00294107 0.000479255 Value

0.00 Value
0.1521
Transfer Time Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 0.00 0.000000000 Value

0.00 Value
0.00
Other Time Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 0.00 0.000000000 Value
0.00 Value
0.00
Total Time Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 45.8480 0.351676991 Value

33.5685 Value
58.6353
Other
Number In
Value
Entity 1 2844.00
Number Out
Value
Entity 1 2793.00
WIP Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 44.8608 (Correlated) Value

0.00 Value
72.0000

Unnamed Project
Queue
Time
Waiting Time Minimum Maximum

Average Half Width
Barnizado.Queue 0.00018108 0.000064020 Value

0.00 Value
0.02393471
CorteBobina.Queue 0.00000478 0.000004356 0.00 0.00322948
Esmaltado.Queue 0.00113898 0.000286157 0.00 0.08889771
HornoSecado.Queue 0.00 0.000000000 0.00 0.00
Laqueado.Queue 0.00030484 0.000089466 0.00 0.02779986
Sellante.Queue 0.00012989 0.000039974 0.00 0.01842829
Troquelado.Queue 0.00077915 0.000144134 0.00 0.06163518
Volteado.Queue 0.00 (Insufficient) 0.00 0.00
Other
Number Waiting Minimum Maximum

Average Half Width
Barnizado.Queue 0.00017881 (Insufficient) Value

0.00 Value
1.0000
CorteBobina.Queue 0.00000472 (Insufficient) 0.00 1.0000
Esmaltado.Queue 0.00152062 (Insufficient) 0.00 2.0000
HornoSecado.Queue 0.00 (Insufficient) 0.00 0.00
Laqueado.Queue 0.00030102 (Insufficient) 0.00 1.0000
Sellante.Queue 0.00012597 (Insufficient) 0.00 1.0000
Troquelado.Queue 0.00075561 (Insufficient) 0.00 2.0000

Unnamed Project
Resource
Usage
Instantaneous Utilization Minimum Maximum

Average Half Width
Horno 0.02479588 0.001132216 Value

0.00 Value
1.0000
MaqBarnizadora 0.04112516 0.001950846 0.00 1.0000
MaqCortadora 0.00362030 0.000169621 0.00 1.0000
MaqEsmaltadora 0.05518619 0.002897464 0.00 1.0000
MaqHorno 0.02479588 0.001132216 0.00 1.0000
MaqLaqueadora 0.02502644 0.001220067 0.00 1.0000
MaqSelladora 0.03716100 (Correlated) 0.00 1.0000
MaqTroquelado 0.03958192 (Correlated) 0.00 1.0000
Volteador 0.00161779 0.000250187 0.00 1.0000
Number Busy Minimum Maximum

Average Half Width
Horno 0.02479588 0.001132216 Value

0.00 Value
1.0000
MaqBarnizadora 0.04112516 0.001950846 0.00 1.0000
MaqCortadora 0.00362030 0.000169621 0.00 1.0000
MaqEsmaltadora 0.05518619 0.002897464 0.00 1.0000
MaqHorno 0.02479588 0.001132216 0.00 1.0000
MaqLaqueadora 0.02502644 0.001220067 0.00 1.0000
MaqSelladora 0.03716100 (Correlated) 0.00 1.0000
MaqTroquelado 0.03958192 (Correlated) 0.00 1.0000
Volteador 0.00161779 0.000250187 0.00 1.0000
Number Scheduled Minimum Maximum

Average Half Width
Horno 1.0000 (Insufficient) Value
1.0000 Value
1.0000
MaqBarnizadora 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000
MaqCortadora 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000
MaqEsmaltadora 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000
MaqHorno 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000
MaqLaqueadora 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000
MaqSelladora 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000
MaqTroquelado 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000
Volteador 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000

Unnamed Project
Resource
Usage
Scheduled Utilization
Value
Horno 0.02479588
MaqBarnizadora 0.04112516
MaqCortadora 0.00362030
MaqEsmaltadora 0.05518619
MaqHorno 0.02479588
MaqLaqueadora 0.02502644
MaqSelladora 0.03716100
MaqTroquelado 0.03958192
Volteador 0.00161779

Unnamed Project
Resource
Usage
Total Number Seized

Value
Horno 2844.00
MaqEsmaltadora 3845.00
MaqHorno 2844.00
Volteador 282.00
Resultados de la simulación de la propuesta en Arena

Unnamed Project
Key Performance Indicators

System Average
Number Out 355
Model Filename: C:\Users\Judith\AppData\Local\Temp\Rar$DIa0.760\TF_ProduccionTapasMetalicasMejo Page 2441 of 5

Unnamed Project
Entity
Time
VA Time Minimum Maximum

Average Half Width

10.1941 Value
13.5965
NVA Time Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 0.00 0.000000000 Value
0.00 Value
0.00
Wait Time Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 0.00042640 0.000432579 Value

0.00 Value
0.04505129
Transfer Time Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 0.00 0.000000000 Value

0.00 Value
0.00
Other Time Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 0.00 0.000000000 Value
0.00 Value
0.00
Total Time Minimum Maximum

Average Half Width

10.1941 Value
13.5965
Other
Number In
Value
Entity 1 356.00
Number Out
Value
Entity 1 355.00
WIP Minimum Maximum

Average Half Width
Entity 1 1.4524 0.152719450 Value

0.00 Value
6.0000

Unnamed Project
Queue
Time
Waiting Time Minimum Maximum

Average Half Width
Barnizado.Queue 0.00008789 (Correlated) Value

0.00 Value
0.02254860
CorteBobina.Queue 0.00 0.000000000 0.00 0.00
HornoSecado.Queue 0.00 0.000000000 0.00 0.00
Laqueado.Queue 0.00000486 0.000000000 0.00 0.00229820
Sellante.Queue 0.00002034 0.000042672 0.00 0.00722137
Troquelado.Queue 0.00031145 0.000358917 0.00 0.03782992
Other
Number Waiting Minimum Maximum

Average Half Width
Barnizado.Queue 0.00001086 (Insufficient) Value
0.00 Value
1.0000
CorteBobina.Queue 0.00 (Insufficient) 0.00 0.00
HornoSecado.Queue 0.00 (Insufficient) 0.00 0.00
Laqueado.Queue 0.00000080 (Insufficient) 0.00 1.0000
Sellante.Queue 0.00000251 (Insufficient) 0.00 1.0000
Troquelado.Queue 0.00003839 (Insufficient) 0.00 1.0000

Unnamed Project
Resource
Usage
Instantaneous Utilization Minimum Maximum

Average Half Width
MaqBarnizadora 0.00518640 0.000569634 Value

0.00 Value
1.0000
MaqCortadora 0.00045337 0.000049656 0.00 1.0000
MaqHorno 0.00312924 0.000345490 0.00 1.0000
MaqLaqueadora 0.00414191 0.000538949 0.00 1.0000
MaqSelladora 0.00469261 0.000553990 0.00 1.0000
MaqTroquelado 0.00499872 0.000550280 0.00 1.0000
Number Busy Minimum Maximum

Average Half Width
MaqBarnizadora 0.00518640 0.000569634 Value

0.00 Value
1.0000
MaqCortadora 0.00045337 0.000049656 0.00 1.0000
MaqHorno 0.00312924 0.000345490 0.00 1.0000
MaqLaqueadora 0.00414191 0.000538949 0.00 1.0000
MaqSelladora 0.00469261 0.000553990 0.00 1.0000
MaqTroquelado 0.00499872 0.000550280 0.00 1.0000
Number Scheduled Minimum Maximum

Average Half Width
MaqBarnizadora 1.0000 (Insufficient) Value

1.0000 Value
1.0000
MaqCortadora 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000
MaqHorno 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000
MaqLaqueadora 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000
MaqSelladora 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000
MaqTroquelado 1.0000 (Insufficient) 1.0000 1.0000

Unnamed Project
Resource
Usage
Scheduled Utilization
Value
MaqHorno 0.00312924
Volteador 0.00016989
Total Number Seized

Valuegg
MaqCortadora 356.00
MaqHorno 356.00
MaqSelladora 355.00
Volteador 29.0000

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Propuesta de mejora en el proceso productivo

de una Empresa metal mecánica que

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors La Pierre Quispe, Luis Antonio; Palomino Astuhuamán, Evelyn

Citation [1] L. A. La Pierre Quispe and E. M. Palomino Astuhuamán,

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 12/08/2021 02:20:39

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625781

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en el proceso productivo de una Empresa metal

mecánica que produce tapas corona para botellas de vidrio

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

La Pierre Quispe, Luis Antonio (0000-0002-6797-1886)

Palomino Astuhuamán, Evelyn Mylena (0000-0003-1218-5594)

Montoya Ramírez, Manuel Fernando (0000-0002-5239-0456)

Lima, 09 de mayo de 2019

A los profesores y asesor que contribuyeron con su conocimiento y experiencia en la

El objetivo del presente trabajo es identificar la situación problemática y determinar los

1.1 PROCESO .............................................................................................................0

1.5.6 Tecnologías de aprovisionamiento ................................................................ 36

1.5.7 Modelos de compras ..................................................................................... 39

1.6.27 Casos de éxito ........................................................................................... 62

2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ......................................................... 81

2.3.2.2 Descripción del proceso logístico ........................................................ 117

2.3.3 Determinación de la problemática ............................................................... 120

3 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN .................................... 139

3.1 DISEÑO DE LA PROPUESTA LEAN MANUFACTURING .......................................... 142

3.2.6 Control ....................................................................................................... 195

4 REFERENCIAS ................................................................................................... 218

4.1 GLOSARIO ....................................................................................................... 225

Tabla 1 Definición por parte de organizaciones ..................................................................1

Figura 1. Factory Link .......................................................................................................3

“A set of interrelated work activities characterized by a set of specific inputs

Es decir; es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas entre sí que se

1.1.1 Proceso intermitente

1.1.2 Proceso continuo

“Se caracteriza por presentar altos niveles de producción y utilización de la

En otras palabras, la medición de la productividad resulta de darle un valor adecuado a los

De acuerdo a Ferguson la productividad es:

“Productividad es simplemente la relación entre los productos generados por

Es decir; la productividad es la relación entre lo obtenido y lo que se utilizó (insumos,

Y desde el enfoque de Jiménez la productividad es un elemento inherente a la sociedad que

También existen definiciones por parte de organizaciones públicas y privadas, a

OCDE Es igual a la producción (soles, dólares, unidades) entre cada uno

Chile Calidad Se refiere a la capacidad de aprovechar al máximo los recursos

1.2.1 Factores que afectan la productividad

Figura 1. Factory Link

Adaptado de Gutiérrez 2010: 50

1.2.1.2 Tecno organizativo

“…la productividad es afectada por diversos factores, entre los cuales el

1.2.2 Medida de la productividad

1.2.2.1 Productividad monofactorial

Figura 2. Productividad monofactorial

Adaptado de Hernández 2010: 32

1.2.2.2 Productividad multifactorial

Figura 3. Productividad multifactorial

Adaptado de Heyzer y Render 2011: 15

Figura 4. Productividad (ventas/salarios pagados)

Adaptado de Heyzer y Render 2011: 15

Figura 5. Productividad (producción/recursos)

Adaptado de Heyzer y Render 2011: 15