ADMINISTRACIONES DE OPERACIONES Y LA CADENA DE SUMINISTRO

 cadena de suministro o supply chain es el proceso que se genera desde que el cliente realiza
un pedido hasta que el producto o servicio ha sido entregado y cobrado. Por tanto, la supply
chain comprende la planificación, ejecución y control de todas las actividades relacionadas con
el flujo de materiales y de información desde la compra de materias primas hasta la entrega
final del producto al cliente, pasando por su transformación intermedia.

TOMA DE DESICIONES

Una decisión es el producto final del proceso mental-cognitivo específico de un individuo o un

grupo de personas u organizaciones, el cual se denomina toma de decisiones, por lo tanto es
un concepto subjetivo. Ejemplo de toma de Decisiones, asistente, supervisor, jefe, gerente y
accionista

TOMA DE DESICIONES RACIONAL

Es el tipo de modelo más popular. Es lógico y secuencial y se enfoca en enumerar tantos cursos
de acción alternativos como sea posible. Una vez que se han presentado todas las opciones, se
pueden evaluar para determinar cuál es la mejor.

Proceso de toma de decisiones

Incluye los siguientes pasos: Identificar el problema u oportunidad. Establecer y sopesar los
criterios de decisión.Recopilar y organizar toda la información relacionada.Analizar la situación.
Desarrollar una variedad de opciones. Evaluar todas las opciones y asignar un valor a cada una.
Decidir qué opción es la mejor. Implementar la decisión. Evaluar la decisión.

Riesgo: cuando se desconocen los diferentes resultados, pero los individuos pueden asignarles
probabilidades;

Incertidumbre: cuando los individuos no pueden asignar probabilidades a cada resultado.

Matriz de preferencias: Una matriz de preferencia es una tabla que permite calificar una o
varias alternativas de acuerdo a varios criterios de performance, es decir que se dispone de
diferentes factores a considerar.

Árbol de decisión: es un diagrama en forma de árbol que muestra la probabilidad estadística o

determina un curso de acción de forma cronológica. Muestra a los analistas y, a los que toman
las decisiones, qué pasos deben tomar y cómo las diferentes elecciones podrían afectar todo el
proceso. Todo ello soportado en datos.

ESTRATEGIAS

La estrategia es un procedimiento dispuesto para la toma de decisiones y/o para accionar

frente a un determinado escenario. Esto, buscando alcanzar uno o varios objetivos
previamente definidos. Para que un procedimiento de aprendizaje se considere una estrategia
debe ser consciente e intencional la meta de cumplir unos objetivos específicos de
aprendizaje.

Tipos de estrategia

Estrategia empresarial: Es una metodología que busca alcanzar un objetivo por medio de un
plan de acción que se descompone en objetivos estratégicos para cada área funcional de la
organización.
Estrategia de negocio: Es la planificación por parte de una empresa de cara a la consecución de
objetivos previamente establecidos. Se centra en el posicionamiento en el mercado y en la
obtención de beneficios. En cambio, la estrategia empresarial es más amplia y abarca todas las
áreas de la compañía, pudiendo ser aquella orientada a lograr un mejor clima laboral, por
ejemplo.

Estrategia de marketing: Es el plan de acción dispuesto para lograr el objetivo comercial, ya

sea aumentar las ventas o la participación en el mercado. Tenemos, por ejemplo, la estrategia
push y la estrategia pull.

Estrategia de inversión: Son los lineamientos que el inversionista va a seguir al momento de

armar su portafolio. Por ejemplo, puede ser que decida destinar un 50% a instrumentos de
renta fija y el otro 50% a renta variable.

Herramientas para elaborar estrategias

FODA, Cadena de Valor (Porter),Modelo CANVAS ,PESTEL ,Las 7s de McKinsey ,Las 5 Fuerzas
(Porter),Diagrama de Pareto ,Matriz BCG ,Análisis de escenarios ,Mapa Estratégico.

PROCESO DE MANUFACTURA

El proceso de manufactura es el conjunto de labores que se llevan a cabo para poder

transformar las materias primas y convertirlas en productos manufacturados. La
manufactura es utilizada en la industria para cambiar ya sea la consistencia, la dimensión, la
forma, la firmeza o la belleza de la materia prima.

1. Procesos primarios: Entre los métodos primarios podemos encontrar: Métodos de fundición,
Métodos de moldeo, Método de formado y Método especial.

2. Los procesos secundarios son: Mecanizados y Tratamientos térmicos.

3. Procesos terciarios: De los procesos terciarios encontramos: Uniones y Tratamientos

superficiales.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Las estrategias para los procesos de manufactura difieren de las que se formulan para los
servicios no sólo por el poco contacto y participación del cliente, sino también por la habilidad
para usar inventarios.

Las estrategias de fabricación por pedido, de ensamble por pedido y de fabricación para
mantener en inventario son tres formas de inventarios que deben coordinarse con la opción
de proceso elegida.

Prioridades: Comprender que quiere el cliente y con base en ello determinar cuál debe ser El
foco primordial en las operaciones.

Capacidades y Recursos: Especificar con qué habilidades cuenta la empresa, qué recursos tiene
para competir y cuál es el desempeño actual frente a sus competidores. Cuando las empresas
han establecido su estrategia integral, es necesario determinar la estrategia de operaciones.
Con base en lo expresado por Krajewski, Ritzman & Malhotra proponen la comprensión de la
estrategia de operaciones, con base en las dimensiones de: costo, calidad, tiempo,
flexibilidad e innovación. A esto lo llamaremos “la mezcla de operaciones”.

1.-Calidad: La entendemos como la satisfacción de las necesidades del cliente. Hoy día,
quienes compran un producto o reciben un servicio están suficientemente informados sobre lo
que se ofrece y están protegidos por leyes en beneficio del consumidor. El cliente da por hecho
que los productos tienen una calidad mínima aceptable, que el producto o servicio que
adquieren funciona apropiadamente para lo fue diseñado.

2.-Costo: Al hablar de costo como dimensión estratégica, no se hace referencia a la estrategia

de precios bajos. El precio siempre tendrá una influencia directa en la percepción que el
cliente tendrá acerca del producto final. Pero también es válido pensar que, a menor costo, el
margen de rentabilidad aumenta, lo que redunda en mayores utilidades.

3.-Tiempo: Se dice que una empresa mejora su competitividad en el mercado no porque sea
más grande que sus rivales, sino porque es más rápida que ellos. Ese es el mensaje para la
estrategia en términos de esta dimensión. El cliente de hoy prefiere obtener sus productos y
servicios lo más rápido posible, no le gusta esperar.La dimensión de tiempo se puede
comprender como la rapidez de la respuesta de una empresa a sus clientes. Esta rapidez no es
solo en la entrega de sus productos o servicios, sino en la rapidez para diseñar algo nuevo.
4.-Innovación: Significa generar productos nuevos, bien sea para mercados ya existentes, o con
la finalidad de satisfacer nuevas necesidades. Significa estar a la búsqueda de nuevas nichos,
tomando la delantera a sus competidores en el producto y proceso.Esta dimensión estratégica
debería permanecer como una condición permanente delas empresas. Una empresa que no se
renueva, se queda en el pasado, atendiendo a clientes estáticos y, por lo tanto, tenderá a
desaparecer con el tiempo. Atender a la innovación implica renovarse en tecnología, en
procesos, en materiales, en productos. Sintetizamos la dimensión estratégica de la innovación
con esta frase: “más actualizado y diferente es mejor”.

5.-Flexibilidad: Cuando se considera la flexibilidad, en el sentido de adaptabilidad, se hace

alusión a qué tan fácil y rápido es capaz una empresa de acomodarse a las situaciones
actuales y futuras. Un cliente puede querer algo hoy, pero mañana puede esperar algo
diferente. Entendemos la flexibilidad como la respuesta o la reacción de una empresa de
forma apropiada y oportuna a los cambios en las necesidades actuales y futuras de sus
clientes. La forma de ser adaptable, se identifica en las capacidades de la empresa para
personalizar un producto, su habilidad de ofrecer variedad a sus clientes, o de atender
demandas (en el sentido de ventas) que pueden aumentar o disminuir por situaciones
económicas o de otro origen.

GESTION DE INVENTARIO

Se refiere a un seguimiento profundo de los artículos o materiales que se almacenan, esto a

través de ciertas actividades que logran proporcionar un amplio conocimiento en la
administración adecuada del registro, compra y salida del inventario dentro de una
empresa.

El seguimiento del inventario va desde los fabricantes hasta la logística para los almacenes y
luego desde las instalaciones hasta el punto de la venta. El principal objetivo de la gestión de
inventario es tener el producto específico organizado y en el momento oportuno. Es por esto
que se debe tener una visibilidad del inventario, así se podrá saber cuándo se debe hacer los
pedidos, cuánto se debe pedir y dónde almacenar las existencias.

Clasificación de los modelos de inventarios se debe: tener en cuenta lo siguiente:

1.-EL GRADO DE CONOCIMIENTO DE LA DEMANDA:

Demanda conocida con exactitud: Es cuando se conoce la demanda sin lugar a dudas y con
plena certidumbre. Sucede normalmente cuando se trata de pedidos perfectamente
programados en cuanto a cantidades y fechas de entrega en el transcurso de un año.

Demanda incierta: Es cuando existe una incertidumbre clara sobre el conocimiento de la

demanda futura. Por tanto, la previsión de la demanda está sujeta a cálculos probabilísticos
bastante complejos, por lo que, a menudo, se busca para su definición, un valor medio
esperado, alrededor del cual es previsible cierta variabilidad, que será preciso estimar de
alguna manera.

2.-LA PAUTA DE VARIACIÓN EN EL TIEMPO DE LA DEMANDA.-

La demanda de un artículo puede ser de un nivel aproximadamente constante en el tiempo o,

por el contrario, presentar variaciones según una determinada pauta temporal. Tendremos por
tanto demandas no estacionarias que surgen aun dentro de demandas constantes
MODELOS DE INVENTARIO

1.-MODELOS DETERMINISTAS: Son Modelos para Aprovisionamiento no Programado: En los

que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de
muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores). Tambien llamados
modelos estáticos determinista en que la demanda es conocida y constante en el tiempo, con
lo que se conoce perfectamente el momento para lanzar la orden de pedido pertinente,
bastando, por tanto, con conocer el tiempo de espera.

2.-MODELOS NO ESTACIONARIOS DETERMINISTAS: Son modelos para Aprovisionamiento

Programado en los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de
producción o ventas. También llamados MODELOS DINÁMICOS DETERMINISTAS y suelen
utilizar revisiones periódicas de inventario. Responden a peticiones de reaprovisionamiento
establecidas por MRP basadas en técnicas de optimización o simulación. Suelen ser utilizados
normalmente cuando se trata de inventarios en tránsito.

3.-MODELOS NO DETERMINISTAS: será necesario responder al cuanto y cuando pedir para

cada artículo mantenido en inventario. Normalmente son utilizados en inventarios de ciclo y
en los que tienen stock de seguridad. Los no deterministas suponen una infinidad de periodos
de decisión, repitiéndose indefinidamente el ciclo consistente en lanzar la orden de pedido y
consumir dicha cantidad hasta el momento de lanzar una nueva orden de pedido.

4.-MODELOS ESTACIONARIOS NO DETERMINISTAS.- Se trata de los modelos con un solo

periodo de decisión, a diferencia de los no deterministas mencionados, en este caso, existen
situaciones en las que el artículo en cuestión solo va a ser consumido en un determinado
periodo de tiempo y solo es posible, en la práctica, lanzar una orden de pedido que, en
general, llegara a nuestro almacén justo en el momento en que el articulo comienza a ser
demandado. Es el caso de los artículos de temporada, de moda, promociones especiales, etc.

DISEÑO DEL PROCESO DE MANUFACTURA

Para que una empresa funcione adecuadamente, sea de servicios o productiva, debe tener
claridad sobre tres aspectos esenciales: la cadena de valor para atender las necesidades del
cliente, el proceso para obtener el bien o servicio y la selección de la tecnología correcta, en
una disposición física que permita utilizar sus recursos inteligentemente. En este sentido, para
entender el concepto de distribución interna o Layout, es necesario partir del conocimiento
del tipo de sistema productivo que realiza dicha empresa.

1. Sistemas de producción: Selección de Tecnología

En el caso de productos, el tipo de tecnología a emplearse estará en relación directa tanto

con el proceso seleccionado como con las características propias de los productos a elaborar,
y la complejidad de esta decisión caerá generalmente en manos de los ingenieros que conocen
los impactos de cada tecnología particular. Los aspectos centrales a tenerse en cuenta son la
capacidad, la flexibilidad, la calidad y el costo, pues cada uno de ellos tiene implicaciones
diferentes en la decisión que se tome. Podemos, como regla general, decir que la tecnología
dependerá de la relación que hay entre la variedad de productos y el volumen de producción
deseado, pues, como ejemplo, una tecnología especializada muy costosa, no tendría sentido
utilizarse en procesos de taller, o una tecnología para todo propósito no tendría razón de
existir en procesos masivos. En los dos ejemplos citados, los costos se dispararían y harían que
la ineficiencia no permitiera utilizar la tecnología de forma adecuada.

2. Sistemas de producción: Selección del proceso

Tiene los siguientes tipos básicos: Intermitente (o Producción de Taller), Intermitente (o

Producción por lotes) y Continua (o Masiva). La producción por células es una forma particular
de hacer que la producción por lotes obtenga muchos beneficios de la producción masiva, por
lo que algunos autores la consideran como un cuarto sistema de producción con el nombre de
Producción Celular (o Modular, o Híbrida, o Flexible)

2. Sistemas de Producción- Layout o disposición interna

La forma como se distribuyen las diferentes secciones o departamentos de un área de

producción, o de servicios, y en general de cualquier instalación física, se convierte en un
factor clave para la productividad y respuesta efectiva de una organización hacia sus clientes.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO Y MEJORAMIENTO DEL PROCESO

En un sentido amplio, la capacidad es la habilidad de una empresa para satisfacer la

demanda de sus clientes, es decir consiste en el reto de dirigir la oferta y la demanda para que
se ajusten durante un período de tiempo determinado. Esta capacidad (potencial y real) varia
durante el tiempo por ello es necesario realizar ajustes acordes con la estrategia de la
organización.

a) La planificación de la capacidad a largo plazo: Que es la determinación de los recursos

(instalaciones, equipo, personal, fondos I+D) necesitados para satisfacer su demanda a
largo plazo. Se lleva a cabo para un período de 1 a 3 años, y se basa en los planes
estratégicos y predicciones de la demanda a largo plazo.
b) La planificación de la capacidad a mediano plazo (Planificación Agregada): Dentro de
las limitaciones establecidas por la planificación a largo plazo, abarca decisiones acerca
de cómo la capacidad global será limitada o expendida y la demanda dirigida para un
horizonte temporal de 3 meses a un año.
 c) La planificación de la capacidad a corto plazo (programación de la capacidad):
Desagrega la planificación a medio plazo en programas para cada tipo de servicio y
períodos de tiempo (horario a trimestral) para ajustar la capacidad y la demanda a
corto plazo (e.g., decisiones sobre el inventario de materias primas, decisiones sobre
asignación de turnos y trabajos a los empleados, etc.).

Determinadas actitudes estratégicas pueden llevar a una empresa a comportarse de una forma
u otra. Así, nos podemos encontrar empresas que, en entornos iguales o similares y que
compitan entre sí, perciban el futuro y sus oportunidades en él de forma distinta y, por tanto,
sus decisiones como consecuencia de sus actitudes sean, asimismo, distintas.

Las estrategias de capacidad a largo plazo la podemos clasificar en:

a) Según la cantidad de capacidad a ser añadida en relación con la demanda

pronosticada.
b) El momento de la ampliación de la capacidad:

Ampliar en el momento que se necesita o seguir una estrategia contra cíclica. Si

adoptamos la primera opción ocurre que estamos aumentando la capacidad al mismo
tiempo que nuestros competidores, con el consiguiente peligro de sobrecapacidad y
disminución de los precios.

Ser líder o seguir al líder. Ser el líder consiste en utilizar la capacidad de forma agresiva,
aumentándola a un ritmo fuerte para desanimar a los posibles competidores, menos
agresivo, que temen a una guerra de precios. En cambio, seguir al líder consiste en
incrementar la capacidad cuando el líder la incrementa; de tal forma que, si ellos aciertan
los seguidores también lo harán, y por lo tanto se beneficiarán; y si fracasa, fracasarán
juntos

c) En función del tamaño de las unidades la estrategia de capacidad también debe tratar
la cuestión de elegir el tamaño de las unidades de capacidad: Economías de escalas.
Cuando se aumenta la capacidad de la empresa se producen disminuciones en costes
debido a tres conceptos:

-Economías de capacidad (L/P). La podemos dividir en estática y dinámica. Las

estáticas se derivan de que los costes de construcción y operación no se incrementan
linealmente con el volumen (e. g. la programación de las operaciones permite
mantener proporcionalmente menos stocks). Las dinámicas o efecto experiencia son
las mejoras que se producen en el coste marginal que resultan de la práctica y
experiencia acumulada por la organización.
-Economía tecnológica (L/P). Son los ahorros en costes que se producen de la
sustitución de trabajo por capital (i.e, utilización de tecnologías y equipos más
automatizados y rápidos).
-Economías de volumen (C/P). Los ahorros por volumen se basan en el concepto de
que las unidades más grandes resultan más económicas debido a que los costes fijos
pueden distribuirse entre más unidades de producto. El aumento de la capacidad de
una empresa también puede hacer que otros costes aumenten por diversas razones
como costos en la distribución, en la burocratización y vulnerabilidad al riesgo.
PROCESO

El proceso de manufactura es el conjunto de labores que se llevan a cabo para poder

transformar las materias primas y convertirlas en productos manufacturados. La
manufactura es utilizada en la industria para cambiar ya sea la consistencia, la dimensión, la
forma, la firmeza o la belleza de la materia prima. Un proceso empresarial es un conjunto de
actividades que ayudan a que una empresa alcance un objetivo específico. Un proceso es una
secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr algún resultado
específico. Los procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres para
mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema.

OBJETIVO DE REALIZAR LA DOCUMENTACION DE PROCESO

La documentación de procesos consiste en llevar un registro de un proceso durante la

ejecución de un proyecto y/o proceso. El objetivo es aprender de la implementación para
adaptar la estrategia y mejorar el procedimiento. La gestión de procesos aplicada de forma
sistemática y metodológica puede:

Eliminar y/o reducir los errores

Analizar e identificar defectos

Reducir el tiempo empleado en tareas

Disminuir los costos

Reducir los recursos asociados a las tareas (reducción de costos)

Mejorar la eficiencia

Mejorar la calidad general (del proceso y de la producción)

Aumentar la satisfacción del cliente y del empleado

Aumentar la transparencia en la organización

IMPORTANCIA DE LA DOCUMENTACION DE PROCESOS

La documentación de procesos es un mapa de ruta para la organización. Ayuda a identificar

el estado actual de un proceso con el fin de saber cómo mejorarlo. Cualquier tarea que se
lleve a cabo más de una vez o que la realicen numerosas personas debe ser documentada.
Hacer esto brinda uniformidad a la organización y te permite monitorear y supervisar los
procesos sobre la marcha. Cuando se contrata empleados nuevos, se necesita un proceso
documentado para ayudar a entender el rol y la ubicación dentro de toda la organización.

1.-Reducir la incertidumbre de los procesos organizativos: La documentación de los procesos

empresariales elimina la mayoría, si no todos, los componentes imprecisos de una empresa.
Los empleados comprenderán mejor sus funciones y responsabilidades. Más allá de eso, la
documentación también:

.Aclara la cadena de mando

.Describe las tareas necesarias para completar un proceso

.Muestra quién tiene asignado cada tarea.

En general, los empleados deben poder acceder fácilmente a la documentación cuando la
necesiten. Esta transparencia reducirá la tensión y ayudará a mantener a la gente en la tarea.
Se pueden mejorar su eficiencia analizando los procesos y racionalizándolos. Esto es mucho
más fácil de hacer si se tiene una documentación detallada que describa cada proceso.

2.-Mejorar un proceso: Muchos procesos son repetibles y necesarios para el funcionamiento

de una empresa. Poner por escrito los procesos permite reducir las conjeturas y facilitar a las
personas (incluidos los nuevos empleados) la repetición de procesos vitales.

3.-Potenciar los elementos de análisis: Las empresas pueden mejorar su eficiencia analizando
los procesos y racionalizándolos. Esto es mucho más fácil de hacer si se tiene una
documentación detallada que describa cada proceso. Además de los procesos propiamente
dichos, los gestores también pueden conocer mejor a las partes interesadas, como los grupos
comunitarios.

4.-Preservar el conocimiento institucional: Los empleados van a dejar su empresa en algún

momento. Algunos se irán a otra empresa. Otros se jubilarán. Cuando un empleado se va,
corre el riesgo de perder sus conocimientos. La documentación detallada le ayuda a preservar
esos conocimientos.

BENEFICIOS DE LA DOCUMENTACION DE PROCESOS

Permite cambios oportunos y continuos en los procesos para aumentar la productividad.

Evita que los procedimientos dejen de usarse por falta de entendimiento.

Conserva el conocimiento, incluso cuando aquellos involucrados en el proceso se van de la

empresa.

Ayuda a determinar si los procesos son eficientes o si ciertos pasos deben revisarse o
eliminarse.

Ayuda a todos los miembros de una organización a comprender los procesos y a saber a quién
contactar en el caso de que haya problemas.

Mejora la seguridad.

Facilita que se mantengan los estándares y la uniformidad, se sigan las reglas y regulaciones
externas, y se apoye la diligencia debida.

Sirve como herramientas de aprendizaje que están a mano para nuevos empleados.

Ofrece contexto a los proyectos individuales.

Fomenta el debate sobre los procesos actuales.

Permite la subcontratación ya que puedes transferir conocimiento fácilmente.

DESVENTAJAS DE LA DOCUMENTACION DE PROCESOS

Los interesados/dueños del proceso se comportan de forma diferente cuando saben que lo
que dicen se incluirá en la documentación de procesos.

La persona/operador que registra un proceso quizás no lo comprenda totalmente.

Los grupos de interés especial pueden usar la documentación de procesos para generar
problemas.

La documentación de procesos puede retrasar un proyecto y/o generar documentación

innecesaria empleando recursos y tiempo para dicho fin.

METODOLOGIA DE GESTION DE PROCESOS EMPRESARIALES

1.-Diseño y análisis: como primer paso, deberá analizar el proceso en su estado actual .Tenga
en cuenta qué aspectos funcionan o cuáles presentan problemas, además de la forma en que
se relaciona con otras tareas o procesos.

2.-Modelado: busque maneras de mejorar el proceso y diséñelo como debería ser. Luego
determine cómo funcionaría el proceso ante una serie de posibles escenarios y variables.

3.-Ejecución: una vez que tenga el modelo del proceso, podrá implementar cambios.
Asegúrese de documentarlos, junto con los motivos.

4.-Supervisión: después de haber implementado el nuevo proceso, deberá supervisarlo para

saber si se produjo alguna mejora. Busque aquellos datos que indiquen si hay avances. ¿Nota
alguna mejora en la eficiencia? ¿Se redujeron los costos? ¿Se aceleró la distribución de
productos?

5.-Optimización y automatización: una vez que haya aplicado alguna metodología a un

proceso, deberá seguir supervisándolo y optimizándolo en el futuro. La optimización de un
proceso en una actividad permanente, así que deberá encontrar oportunidades periódicas de
mejora. Si el nuevo proceso funciona a la perfección, piense si hay alguna tarea que pueda
automatizarse.

ENFOQUE SISTEMATICO DE LA DOCUMENTACIÓN

1. Determinar el alcance del documento e identifica tu proceso. Es mejor que cada documento
contenga el proceso más pequeño posible.

2. Tener en cuenta quienes usaran el documento para emplear términos muy técnicos o
términos generales.

3. El titulo debe reflejar parte del proceso o debe ser muy consecuente para una fácil
identificación.

4. Describe a los responsables del proceso y define sus roles. Asegurarse de usar los nombres
de sus puestos en lugar de sus nombres individuales.

5. Identifica los límites del proceso o los puntos de inicio y finalización.

6. Determina los resultados del proceso o qué se está produciendo.

7. Determina las entradas del proceso o los recursos necesarios para realizar el proceso.

8. Realiza una tormenta de ideas sobre todas las actividades necesarias para completar el
proceso.

9. Organiza los elementos de tu listado en pasos secuenciales. Presta atención a cómo divides
los pasos. Las acciones que se realizan juntas de forma lógica deben permanecer juntas. Limita
el número de pasos, usa subtítulos para tareas más largas y reinicia la numeración en cada
subtítulo.

10. Expande tus pasos para asegurarte de que toda la información necesaria esté incluida,
como potenciales peligros, consejos o ejemplos sobre la resolución de problemas.

11. Crea un gráfico de flujo del proceso para representar visualmente los pasos.

12. Agrega capturas de pantalla o gráficos que ofrezcan más claridad en caso el proceso lo
amerite.

13. Aplica formato a tu información para que sea fácil de buscar, leer y entender. Usa viñetas,
tablas, encabezados, etc. Señala claramente cómo los procesos se conectan unos con otros.

14. Poner a prueba el proceso. Evaluar el uso del documento

15. Pedir a los colegas que revisen tu documento y aporten comentarios. (extra)

16. Recuerda que tu documento es un documento vivo y necesitará ser actualizado de forma
continua.

CONCEPTOS PARA LA DETERMINACION DEL TIEMPO DE TRABAJO

Estudio de tiempos: El estudio de tiempos implica la actividad de toma de tiempos de todas las
operaciones que interfieren en un proceso productivo con el objetivo de establecer un
estándar del tiempo permisible, teniendo en cuenta todos los factores que puedan afectar el
normal desempeño.

Estudio de movimientos: estudio de los movimientos del cuerpo humano al realizar una
operación, para mejorarla mediante la eliminación de movimientos innecesarios, la
simplificación de los necesarios y el establecimiento de la secuencia de movimientos más
favorable para la eficiencia máxima.

Suplementos: Los suplementos son aquellos tiempos que no se tienen en cuenta en el tiempo
normal o básico y que por ende deben sumársele ya que corresponden al ciclo normal de
trabajo aunque por factores ajenos al mismo como lo son las interrupciones, las necesidades
personales o algún tipo de demora. Los suplementos son fundamentales para determinar el
tiempo estándar real.

DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTANDAR DE TRABAJO

El estudio de tiempos se basa en varios tipos de tiempos los cuales dependen entre si
comenzando por el tiempo observado (TO) el cual es el que vemos directamente y
cronometramos, posteriormente hallamos el tiempo básico (TB) o normal(TN) que es el
mismo tiempo observado pero se le aplica una valoración según las condiciones externas que
pudieron afectar al tiempo observado y finalmente hallamos el tiempo estándar(Ts) que es el
tiempo objeto de análisis en el estudio de tiempos ya que es el tiempo que realmente se
utiliza para hacer la tarea.
CLASIFICACION DE LAS TECNICAS DE MEDICION DEL TRABAJO

MEJORA DE PROCESO

Un proceso se define como un conjunto de actividades enlazadas entre sí, todo proceso parte
de uno o más inputs, los transforma, generando uno o más outputs. Para analizar un proceso
es necesario descomponerlos en sus diferentes fases de trabajo, a fin de estudiar y averiguar
su eficiencia. Este es el punto de partida para mejorar los procesos.

Existen distintos tipos de diagramas que permitan realizar este análisis los cuales son:
Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP),Diagrama de actividades del proceso
(DAP),Diagrama de Recorrido.

DIAGRAMA DE FLUJO

Los diagramas de flujos indican procesos o actividades que realiza la organización, las cuales
deben realizarse de una manera sistemática y lógica, por ende es necesario el buen
entendimiento para dibujar un diagrama, todo este método conlleva a saber que símbolos son
los adecuados para efectuar una tarea dentro del flujo, ya que la empresa podría estar
trabajando de una manera incorrecta por el mal entendimiento o dibujo de dichos diagramas.

Establecer la simbología adecuada en cada proceso provoca que sea entendido de una
manera más fácil y de forma acertada, por ende la actividad o situación a realizar se llevara a
cabo de manera correcta y en el tiempo indicado. Ya que un buen diseño de un diagrama de
flujo lo que hace es a las tareas complejas desglosarlas para una mejor comprensión para la
organización o las personas involucradas en algún proceso.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)

Es una representación gráfica de las actividades de transformación, verificación o inspección

dentro de un proceso o procedimiento de elaboración de un bien o servicio. El diagrama tiene
una secuencia de actividades, dentro de un proceso o procedimiento identificándolo mediante
símbolos de acuerdo con su naturaleza.

Símbolos de la norma ASME para elaborar diagramas de flujo.

Símbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo. Detallado
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (DAP)

Es una representación gráfica simbólica del trabajo realizado o que se va a realizar en un

producto a medida que pasa por algunas o por todas las etapas de un proceso .Información
que se conseguirá: Cantidad de material, Distancia recorrida, Tiempo de Trabajo realizado,
Equipo utilizado.

DIFERENCIAS ENTRE EL DOP Y EL DAP

El DOP es una representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el
proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la
manipulación de los materiales. Utiliza sólo los símbolos de Operación, Inspección y
Combinada. El DAP contiene muchos más detalles que el de operaciones. Es particularmente
útil para poner de manifiesto costos ocultos como pueden ser distancias recorridas,retrasos y
almacenamientos temporales.Tres diferencias entre el Diagrama de Actividades y Diagrama
de Operaciones del proceso: El DAP si muestra manipuleo de material, El DAP muestra las
demoras en proceso, El DAP usa otros símbolos adicionales al DOP como Transporte, Demora
y Almacenamiento.

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Se refiere a un esquema de distribución de planta en un plano a escala, que muestra dónde se

realizan todas las actividades que aparecen en el diagrama de análisis del proceso (DAP). La
ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y
localizada en el diagrama por el símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el DAP.

REDISEÑO DEL PROCESO

Consisten en cambios en los métodos de trabajo para así aumentar la capacidad de la

empresa. También puede aplicarse el término para mejorar las eficiencias de los procesos
realizando cambios a los factores productivos (Tecnología, Trabajo, Capital y Tierra/Materia
Prima).El principio fundamental de la mejoría de los procesos es el rediseño de procesos. Para
mejorar un proceso, se le debe analizar, identificar sus puntos débiles y proponer un diseño o
formato más eficiente. El proceso rediseñado se monitorea para identificar las nuevas
oportunidades de mejora.

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

Desde los años ochenta y noventa, se pueden identificar dos grandes tendencias en los
negocios para el mejoramiento de procesos de las organizaciones.

- Administración de la Calidad Total (TQM): TQM es un sistema para crear una ventaja
competitiva enfocando a la organización en lo que es importante para el cliente. Se apoya en
dos creencias fundamentales: que la calidad es lo que el cliente dice que es, y que debe estar
completamente integrada en la estructura de la misma organización, incluyendo sus
estrategias básicas, la cultura y los sistemas de gestión.

- Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR): La reingeniería se define como una técnica

administrativa para mejorar radicalmente el desempeño de una organización. El concepto fue
introducido por Michael Hammer en 1990. El impacto en la comunidad de negocios fue
profundo, de acuerdo a las encuestas de la época que sugerían que las tasas de adopción de la
reingeniería en el mundo de los negocios era cercana a un 75%. Hoy en día, de acuerdo con la
tendencia mundial, es difícil encontrar una compañía que explícitamente esté tratando de
hacer reingeniería de sus procesos, por lo cual se puede inferir que ésta metodología en sí
misma ya no es un fenómeno significativo.

Esta ola de calidad japonesa trajo consigo otro tipo de herramientas de mejoramiento continuo
como el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), el cual fue creado por Walter Shewhart
pero fue popularmente difundido por Edward Deming. De lo cual surgieron otras metodologías
como:

- Six Sigma: un método de control de calidad, centrado en la reducción de la variabilidad de los

procesos productivos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un
producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3.4 defectos por
millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en
que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Se basa en herramientas
estadísticas, ya que Sigma, se refiere a la desviación estándar de una población que da la idea
de la variabilidad de un proceso. Ésta metodología ha sido ampliamente empleada
principalmente en las empresas de manufactura. La pionera en emplearla fue la compañía
Motorola a inicios de los años 80.

- Rediseño de Procesos: El rediseño de procesos de negocio requiere un equipo de personas

que tengan habilidades en el ámbito del negocio y de las tecnologías de información. Esta
metodología tiene amplia aplicación dado que se emplea usualmente previo a la mplantación
de tecnología informática como son los sistemas ERP y CRM.Simulación de procesos mediante
uso de software para mejorar el flujo de trabajo

PUNTO DE COMPARACIÓN (BENCHMARKING)

El benchmarking es una técnica de negocios fundamental para el éxito de las empresas. En un

mundo cada vez más competido y globalizado, las necesidades del mercado cambian cada vez
más rápido, y lo que en un momento es un producto exitoso, en un mes puede sucumbir ante
la llegada de otro más innovador y de otra empresa, una que esté más atenta a los
movimientos en el mundo.

Con benchmarks, que no son otra cosa que KPIs comparativos, los directivos y analistas de una
organización pueden establecer parámetros objetivos de las mejores prácticas de éxito que
tienen las empresas líderes, y después volcar los aprendizajes en la misma compañía para
elevar su nivel y mantenerse competitiva Con benchmarks, que no son otra cosa que KPIs
comparativos, los directivos y analistas de una organización pueden establecer parámetros
objetivos de las mejores prácticas de éxito que tienen las empresas líderes, y después volcar
los aprendizaje en la misma compañía para elevar su nivel y mantenerse competitiva

TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking interno: si tu empresa tiene varias sucursales, y algunas de ellas destacan sobre
las demás por temas como su manejo de recursos o el servicio al cliente, el benchmarking
interno sirve para mirar hacia dentro de la compañía y replicar sus prácticas más exitosas a lo
largo y ancho de la empresa.

Benchmarking externo: ¿qué tiene tu competencia que no tengas tú? Es hora de analizarlo.
Este tipo de benchmarking encuentra puntos de comparación entre tu empresa y la
competencia para ver qué hacen mejor que tú y cómo puedes copiar sus técnicas en tu
compañía.

Benchmarking funcional: ¿te gusta la política de maternidad de la empresa de autos, aunque

la tuya sea de seguros? ¿Crees que lo que hace una empresa de reparto de pizzas puede
ayudar a mejorar los tiempos de atención a los pacientes en tu hospital? Este tipo de
benchmarking se basa en medir y replicar las prácticas exitosas de otras empresas, sin que
sean necesariamente tu competencia directa.

CLAVES PARA APLICAR DE BUENA FORMA EL BENCHMARKING

Saber qué comparar:

Identificar las empresas:

Cómo investigar:

Capturar los datos:

Interpretar los benchmarks

ETAPAS DEL BENCHMARKING