Lo que usted ShouldKnow Acerca

Megaproyectos y por qu: Un

Visin de conjunto
Doblado Flyvbjerg, Sad Business School de la Universidad de Oxford, Oxford,
Reino Unido
RESUMEN

En este trabajo se hace un balance de la gestin megaproyecto, un campo

emergente y enormemente costosa de estudio, por primera respondiendo a la
pregunta de cmo los megaproyectos son grandes midiendo en las unidades de
Mega, giga, tera y, y concluyendo con la forma en que actualmente estamos pus
de ingresar una nueva "era tera" de los proyectos de billones de dlares. En
segundo lugar, total mundial ing megaproyecto gasto se evala, en US $ 6 a US $
9 billones de dlares anuales, o el 8% del total bruto mundial producto interno
bruto (PIB), lo que denota el mayor auge de la inversin en la historia
humana. En tercer lugar, cuatro "sublima" -poltico, tecnolgico, econmico y
esttico-se identifican y se utiliza para explicar el aumento de tamao y
frecuencia de los megaproyectos. En cuarto lugar, la "ley de hierro de los
megaproyectos" se presenta y document: Sobre el presupuesto, con el tiempo,
una y otra vez. Por otra parte, el "modelo de break-fix" de la gestin del
megaproyecto se introduce como un explicacin de la ley de hierro. En quinto
lugar, la teora de la "Cmo ocultar la mano" de Albert O. Hirschman se revisa y
criticado como infundado y corruptora para el pensamiento megaproyecto tanto
en la academia y la poltica. En sexto lugar, se muestra cmo megaproyectos son
sistemticamente sometidos a la "supervivencia del menos aptos", lo que explica
por qu los peores proyectos consiguen construido en lugar de la mejor. Por
ltimo, se argumenta que la forma convencional de la gestin de los
megaproyectos ha alcanzado un "punto de tensin", en el que est siendo
cuestionado y la reforma de la tradicin est emergiendo.
PALABRAS CLAVE: gestin megaproyecto; escala; cuatro sublima; ley de
hierro de megaproyectos; modelo de break-fix de megaproyectos; Principio de
Hirschman de la Mano de ocultacin; supervivencia del menos aptos; puntos de
tensin
Mega, Giga, Tera: Qu tamao tienen Megaproyectos?
Megaproyectos son a gran escala, las empresas complejas que suelen costar de
US $ 1 mil millones o ms, tomar muchos aos para desarrollar y construir,
involucrar a mltiples actores pblicos y privados, son de transformacin, y el
impacto millones de personas. Hirschman (1995, VII, XI) llama a este tipo de
proyectos "partculas privilegiados del desarrollo proceso "y seala que a
menudo son" decisiones rasgo "; en otras palabras, que estn diseados para
ambiciosa cambiar la estructura de la sociedad, en lugar de proyectos ms

pequeos y ms convencionales que son "toma de rasgo," es decir, que encajan

en las estructuras preexistentes y no intentan modificar estos. Megaproyectos, por
lo tanto, son no slo magnificado versiones de proyectos ms
pequeos. Megaproyectos son una raza completamente diferente del proyecto en
trminos de su nivel de aspiracin, los plazos de entrega, la complejidad y
participacin de los interesados. En consecuencia, se son tambin un tipo muy
diferente de proyecto para gestionar. Un colega mo le gusta decir que si los
gerentes de proyectos convencionales necesitan el equivalente a una licencia de
conducir para hacer lo que hacen, entonces los administradores de
megaproyectos necesitan el equivalente de licencia jumbo jet de piloto. Y, al
igual que no quieres a alguien con slo una licencia de conducir de volar un
jumbo, usted no quiere directores de proyectos convencionales para gestionar
megaproyectos.
Megaproyectos se utilizan cada vez ms como el modelo de prestacin preferente
de bienes y servicios a travs de una gama de empresas y sectores, incluyendo
infraestructura, agua y energa, tecnologas de la informacin, plantas de
procesamiento industrial, minera, cadenas de suministro, sistemas empresariales,
iniciativas corporativas estratgicas y programas de cambio, las fusiones y
adquisiciones, los sistemas administrativos del gobierno, la banca, la defensa,
la exploracin de inteligencia, el aire y el espacio, la gran ciencia, la regeneracin
urbana, y grandes eventos. Ejemplos de megaproyectos son de alta velocidad de
las lneas de ferrocarril, aeropuertos, puertos martimos, autopistas, hospitales,
salud nacional o informacin sobre las pensiones y la comunicacin (TIC)
sistemas, la banda ancha nacional, los Juegos Olmpicos, a gran escala de la
arquitectura de la firma, las presas, los parques elicos, petrleo y extraccin de
gas, hornos de fundicin de aluminio, el desarrollo de nuevos aviones, los
contenedores y de cruceros barcos ms grandes, aceleradores de partculas de alta
energa, y los sistemas de logstica utilizan para ejecutar las grandes empresas
con sede en la cadena de suministro como Amazon y Maersk. A continuacin,
veremos cun grandes megaproyectos y el negocio de los megaproyectos
son. Tambin vamos a tratar de entender lo que impulsa a escala.
Para ilustrar cun grandes son los megaproyectos, considere una de las mayores
figuras de lar DOL en pblico econmico debate en los ltimos aos, el tamao
de la deuda de Estados Unidos a China. Esta deuda es de aproximadamente US $
1 billn y es considerado tan grande que puede desestabilizar la economa
mundial si la deuda no se maneja con prudencia. Con este supersize vara de
medir, ya considerar el hecho de que el costo combinado de slo dos de los ms
grandes del mundo megaproyectos-el programa de aviones Joint Strike Fighter y
el tren de alta velocidad de China proyecto es ms de un la mitad de esta cifra,
US $ 700 mil millones (Figura 1). El costo de un puado de los megaproyectos

ms grandes del mundo empequeecer casi cualquier otra figura econmica y

ciertamente ninguna cifra de inversin.
No slo son los megaproyectos grande, sin embargo, que estn en constante
crecimiento cada vez mayor en una tendencia histrica de largo sin un final a la
vista. Cuando Chrysler Building de Nueva York abri sus puertas en 1930 en 319
metros, que fue el ms alto edificio en el mundo. El expediente ha sido superado
ya en siete ocasiones y desde 1998, el rcord mundial de altura significativa se ha
celebrado por las economas emergentes, con la de Dubai Burj Khalifa ing
actualmente HOLD- el rcord en 828 metros. Se trata de un aumento del 160%
en la construccin de altura de ms de 80 aos. Del mismo modo, el ms largo
palmo puente ha crecido an ms rpido, un 260% ms de aproximadamente el
mismo perodo. Medido en valor, el tamao de los proyectos de infraestructura
ha crecido un 1,5% a un 2,5% anual en trminos reales durante el siglo pasado,
lo que equivale a una duplicacin del volumen del proyecto dos a tres veces por
siglo (megaproyectos del autor base de datos). El tamao de los proyectos TIC, el
nuevo chico en el bloque, ha crecido mucho ms rpido, como se ilustra por un
aumento de 16 veces entre 1993 y 2009 en las lneas de cdigo en Microsoft
Windows, desde 5-80.000.000 lneas. Otros tipos de megaproyectos, que van
desde los Juegos Olmpicos a los proyectos industriales, han visto similares
desarrollos. Por lo tanto, hacer frente a una mayor escala es un problema
constante y apremiante en megaproyecto gestin.
"Mega" viene de la palabra griega "megas" y significa una gran, gran, gran,
grande, alto, alto, fuerte y importante. Como unidad cientfica y tcnica de
medicin, "Mega" significa especficamente un milln. Si nosotros iban a utilizar
esta unidad de medida en trminos econmicos, a continuacin, en sentido
estricto, megaproyectos seran proyectos de millones de dlares (o euros, libras,
etc.); De hecho, durante ms de cien aos, los proyectos ms grandes en el
mundo se midieron sobre todo en los millones. Esto cambi con la Segunda
Guerra Mundial, la Guerra Fra, y la carrera espacial. Los costos del proyecto ya
haban escalado a los miles de millones, liderado por el Proyecto Manhattan
(1939-1946), un programa de investigacin y desarrollo que se produjo la
primera bomba atmica, y ms tarde el programa Apolo (1961-1972), que
desembarc los primeros seres humanos en la luna (Morris, 1994; Flyvbjerg,
2014). De acuerdo a Merriam-Webster Dictionary, el primer uso conocido del
trmino "megaproyecto" fue en 1976; pero antes de eso, a partir de 1968, se
utiliz "Mega" en "megaciudad"; y ms tarde, a partir de 1982, como un adjetivo
independiente, lo que indica "muy grande ".
Por lo tanto, el trmino "megaproyecto" prendi al igual que los proyectos ms
grandes eran tcnicamente megaproyectos ya no pero, para ser ms exactos,
fueron evolucionando hacia "gigaprojects" - "giga" es la unidad de medida es

decir, mil millones. Sin embargo, el trmino "gigaproject" nunca puso de

moda. Una bsqueda en Google revela que la palabra "megaproyecto" se utiliza
27 veces ms frecuentemente en la Web que el trmino "gigaproject." Para la
mayor de este tipo de proyectos, un precio de US $ 50 a US $ 100 mil millones
es ahora comn (por ejemplo, la de California y el Reino Unido de alta velocidad
ferroviaria proyectos), y un precio por encima de los US $ 100 millones de
dlares no es infrecuente. Si se trataba de naciones, proyecto de tal tamao se
ubicara entre los mejores 100 pases del mundo medida por el producto interno
bruto, ms grande que el economas sufren.
"Tera" es la siguiente unidad, y es la medida de un billn (mil
millones). Reciente la evolucin de los tamaos de los muy mayores proyectos y
programas indican que podemos estar entrando en la actualidad la "era tera" de la
gestin de proyectos a gran escala. Si tenemos en cuenta que los proyectos de los
paquetes de estmulo lanzada por Estados Unidos, Europa y China para mitigar
los efectos de la 2008 y financiera crisis econmicas, entonces podemos hablar
en trminos de proyectos de billones de dlares y por lo tanto de "teraprojects."
Del mismo modo, si la principal cartera de programas de adquisicin del
Departamento de Defensa de los Estados Unidos (Valorado en US $ 1,6 billones
en 2013) se considera un proyecto a gran escala, entonces este, de nuevo, sera un
teraproject (capacidad de Estados Unidos Gobierno Cuenta- oficina [GAO],
2013). Los proyectos de este tamao Comparar con el PIB de las 20 naciones del
mundo, similar en tamao a las economas nacionales de, por ejemplo, Australia
o Canad. No hay ninguna indicacin de que la implacable campaa de escala
est disminuyendo en desarrollo megaproyecto. Muy por el contrario escala
parece estar acelerndose.
Cun grande es la Megaproyectos
Negocio?
Megaproyectos no slo son grandes y en crecimiento constante ms grande, sin
embargo,
Tipo de caracterstica Sublime
Tecnolgico
Ingenieros y tecnlogos Theexcitement consiguen en empujar el sobre para lo
que es posible en tipos de proyectos "-alto-rpido ms largas"
Poltico
Los polticos xtasis obtienen de la construccin de monumentos para s mismos
y para sus causas, y desde la visibilidad esto genera con el pblico y los medios
de comunicacin
Econmico
Los hombres de negocios y placer sindicatos reciben de hacer un montn de
dinero y puestos de trabajo fuera de los megaproyectos, incluyendo el dinero

hecho por contratistas, trabajadores de la construccin y de transporte,

consultores, banqueros, inversionistas, terratenientes, abogados y desarrolladores
Esttico
Los diseadores de recreo y la gente que ama el buen diseo reciben de la
construccin y el uso de algo muy grande, que tambin es emblemtico y bello,
como el puente Golden Gate
Tabla 1: Los "cuatro sublima" que impulsan el desarrollo megaproyecto.
Tambin se estn construyendo cada vez en mayor nmero, en el cada vez mayor
valor. El Instituto Global McKinsey (2013) Estimaciones de gasto mundial
infraestructura ser de US $ 3,4 billones por ao entre 2013 y 2030, o
aproximadamente el 4% del producto interno bruto mundial total entregado
principalmente como proyectos a gran escala. La Economist (2008) estim
igualmente el gasto en infraestructura en las economas emergentes en 2,2
billones de dlares anualmente para el perodo comprendido entre 2009 y 2018.
Para ilustrar el ritmo acelerado en el que el gasto est teniendo lugar, tenga en
cuenta que en los cinco aos entre 2004 y 2008, China gast ms en
infraestructura en trminos reales que durante todo el siglo 20, que es un aumento
del gasto tasa de un factor de 20. Del mismo modo, entre 2005 y 2008, China
construy el mayor nmero kilmetros de tren de alta velocidad que Europa lo
hizo en dos dcadas; Europa era extraordinariamente ocupado edificio este tipo
de infraestructura durante este perodo tambin. No, en cualquier momento en la
historia de la humanidad tiene el gasto en infraestructura ha sido este alto,
medido como proporcin del PIB mundial, segn The Economist,(2008), quien lo
llama "el mayor auge de la inversin en la historia." Y eso es slo para la
infraestructura.
Si incluimos los muchos otros campos en los que los megaproyectos son una
entrega principal modelo de petrleo y gas, la minera, la industria aeroespacial,
de defensa, las TIC, las cadenas de suministro, los mega eventos, y as
sucesivamente, entonces una estimacin conservadora para el mercado global
megaproyecto es entre US $ 6 y US $ 9 billones de dlares por ao, o
aproximadamente el 8% del producto interno bruto mundial total. Para poner esto
en perspectiva, considere esto es el equivalente de pasar cinco a ocho veces la de
los bonos del acumulado a China, cada ao. Eso es un gran negocio por
cualquiera definicin del trmino.
Por otra parte, los megaproyectos han demostrado ser notablemente a prueba de
recesin. De hecho, la crisis de 2008 tiene ayud a la empresa megaproyectos
crecer an ms por la ducha gasto de estmulo en todo, desde infraestructura de
transporte a las TIC. De ser una franja ACTIVIDAD aunque un espectacular
uno-principalmente reservados para los ricos, las naciones desarrolladas,
megaproyectos han transformado recientemente en un negocio global multi-

billones de dlares que afecta a todos los aspectos de nuestra vida, de nuestra
factura de la luz a la forma en que compramos, lo que hacemos en Internet sobre
cmo que conmutar.
Con tantos recursos atado en cada vez ms grande y cada vez ms
megaproyectos, en ningn momento tiene el la gestin de este tipo de proyectos,
por tanto, ha sido ms importante. Los beneficios potenciales de la construccin
de la derecha proyectos en la forma correcta son enormes y slo son igualados
por los residuos de la construccin de la potencial proyectos equivocadas, o
proyectos de construccin errneamente. Nunca ha sido ms importante para
elegir el ms FIT-proyectos ting y conseguir su desarrollo econmico, social e
impactos ambientales derecha (Flyvbjerg, Bruzelius, y Rothengatter,
2003). Nunca tiene un conocimiento sistemtico y vlido sobre megaproyectos
por lo tanto han pasado ms importante informar a la poltica, la prctica, y el
debate pblico en esta zona altamente costosa de los negocios y gobierno.
Las cuatro Sublimes
Qu impulsa el auge megaproyecto descrito anteriormente? Por qu son tan
atractivas para los megaproyectos decisin los responsables? La respuesta se
puede encontrar en los llamados "cuatro sublima" de la gestin megaproyecto
(ver Tabla 1). El primero de ellos, el "sublime tecnolgico", es un trmino
diversamente atribuido a Miller (1965) y Marx (1967) para describir la recepcin
histrica positivo de la tecnologa en la cultura estadounidense durante el del
siglo XIX y principios del XX. Frick (2008) introdujo el trmino para el estudio
de los megaproyectos y aqu se describe lo sublime tecnolgico como los
ingenieros y tecnlogos xtasis obtienen de edificio grandes e innovadores
proyectos, con sus ricas oportunidades para ampliar los lmites de lo que la
tecnologa puede hacer, como la construccin del edificio ms alto, el puente ms
largo, el avin ms rpido, el ms grande de turbinas elicas, o el primero
de nada. Frick aplicar el concepto en un estudio de caso de la multimillonaria
Nueva San Francisco-Oakland Bay Bridge, concluyendo "el diseo del puente
tecno- lgica sublime influido de manera espectacular, proyecto resultados, el
debate pblico y la falta de rendicin de cuentas por su coste excesivo carreras
sobre- [del puente] "(p.239).
Flyvbjerg (2012; 2014) propone tres sublima adicionales, comenzando con el
"sublime poltico" que aqu se entiende que es el rapto polticos reciben de la
construccin de monumentos para s mismos y para sus causas. Megaproyectos
se manifiestan, atraer la atencin y dan un aire de proactividad a su
promotores; adems, son imanes de los medios, que apela a los polticos que
parecen disfrutar de algunas cosas mejor que la visibilidad que obtienen de los
megaproyectos de partida, excepto, tal vez, la de listn ceremoniosa corte durante
la apertura de uno en compaa de miembros de la realeza o presidentes, que son
propensos a estar presente, atrados por la monumentalidad nica e importancia

histrica de muchos megaproyectos. Este es el tipo de pblico la exposicin que

ayuda a conseguir los polticos reelegidos; as, por lo tanto, activamente buscar.
A continuacin, se encuentra el "sublime econmica", que es el negocio deleite
personas y los sindicatos reciben de hacer un montn de dinero y puestos de
trabajo de los megaproyectos. Dados los enormes presupuestos para
megaproyectos, no son amplias fondos para dar la vuelta para todos, incluyendo
con- tractores, ingenieros, arquitectos, consultores, trabajadores de la
construccin y el transporte, los banqueros, inversores, terratenientes, abogados,
y desarrolladores.
Por ltimo, el "sublime esttica" es que los diseadores de recreo y las personas
que aprecian el buen diseo reciben de construccin, uso y mirando algo muy
grande que tambin es icnica hermosa (por ejemplo, San Francisco de Puente
Golden Gate o de la pera de Sydney).
Los cuatro se sublima son importantes impulsores de la escala y la frecuencia de
los megaproyectos descritos anteriormente. En conjunto se aseguran de que
existen fuertes coaliciones de actores que se benefician de los megaproyectos y
Por lo que ser el trabajo tanto para ms proyectos de este tipo. Para los polticos,
la inversin en estructura megaproyectos infraestructuras parece particularmente
codiciado, ya que, si se hace bien, como la inversin:
Crea y mantiene el empleo;
Contiene un gran elemento de insumos nacionales en relacin con las
importaciones;
Mejora la productividad y la competitividad mediante la reduccin de los costos
de produccin;
Beneficios a los consumidores a travs de servicios higherquality; y
Mejora el medio ambiente cuando las infraestructuras que sean ambientalmente
reemplazan sonido infraestructuras que no son (Helm, 2008, p. 1).
Hay un gran "si" aqu, sin embargo, como en "si se hace bien." Slo si no se
evita, ya que a menudo es por promotores y tomadores de decisiones para
megaproyectos-can megaproyectos ser vistos como una forma efectiva para
entregar infraestructura. De hecho, la entrega megaproyecto convencional,
infraestructura y otros, es muy problemtico, con un rcord psimo desempeo
en trminos de costos y beneficios reales, como veremos a continuacin. La
siguiente caractersticas de los megaproyectos son tpicamente pasan por alto o
pase por alto cuando los cuatro se sublima estn en juego y el formato
megaproyecto se elige para la entrega de empresas a gran escala:
1. Megaproyectos son inherentemente riesgoso debido a horizontes de
planificacin de largo y complejas interfaces (Flyvbjerg, 2006).
2. A menudo, los proyectos son dirigidos por los planificadores y
administradores de dominio sin experiencia profunda que guardan el cambio a

travs de los ciclos largos de proyectos que se aplican a los megaproyectos,

dejando un liderazgo dbil.
3. La toma de decisiones, la planificacin y la gestin de procesos son el actor
normalmente mltiples que involucran mltiples las partes interesadas, tanto
pblicas como privadas, con intereses en conflicto (Aaltonen y Kujala, 2010).
4. Tecnologa y diseos son a menudo no estndar, lo que lleva a "sesgo
singularidad" entre los planificadores y gerentes, quienes tienden a ver sus
proyectos como singular, lo que impide el aprendizaje de otros proyectos.
5. Con frecuencia hay compromiso excesivo a un determinado concepto de
proyecto en una etapa temprana, lo que resulta en "bloqueo en "o" captura ",
dejando el anlisis de alternativas dbiles o ausentes, y que conduce a una
escalada compromiso en etapas posteriores. "Fallar rpido" no se aplica; "Fallar
lento" hace (Cantarelli,Flyvbjerg, y Rothengatter, 2010; Ross & Staw,
1993; Drummond, 1998).
6. Debido a las grandes sumas de dinero involucradas, problemas de principalagente y alquiler de comportamiento de bsqueda son comunes, como es el sesgo
de optimismo (Eisenhardt, 1989; Stiglitz, 1989; Flyvbjerg, Garbuio, y Lovallo,
2009).
7. El alcance del proyecto o el nivel de ambicin tpicamente cambiar
significativamente con el tiempo.
8. La entrega es de alto riesgo, la actividad estocstico, con la sobreexposicin a
la llamada "cisnes negros"; es decir, extremo eventos con salida masiva negativa
viene (Taleb, 2010). Los gerentes tienden a ignorar esto, el tratamiento de los
proyectos como si existieran en gran medida en un mundo determinista
newtoniana de causa, efecto y control.
9. La evidencia estadstica muestra que este tipo de eventos no planificados
complejidad y son a menudo en paradero desconocido, dejando ing contingencias
presupuestarias y de tiempo insuficiente.
10. Como consecuencia de ello, la desinformacin sobre los costes, horarios,
beneficios y riesgos es la norma en toda pro- yecto de desarrollo y el proceso de
toma de decisiones. El resultado es sobrecostos, retrasos y beneficio cadas de
corto que socavan la viabilidad del proyecto durante la ejecucin y las
operaciones del proyecto.
En la siguiente seccin, vamos a ver lo grandes y frecuentes carreras sobre- tales
costes, retrasos, y el beneficio deficiencias son.
La ley de hierro de Megaproyectos
Los datos de rendimiento para megaproyectos hablan su propio idioma. Nueve de
cada diez de estos proyectos han costado carreras sobre-; sobrecostos de hasta un
50% en el sector trminos son comunes, ms del 50% no son infrecuentes. El

sobrecoste para el Tnel del Canal, la ms largo comprensin tnel ferroviario

del agua en Europa, que conecta el Reino Unido y Francia, fue del 80% en
trminos reales. El costo excesivo corre para el puerto areo internacional de
Denver eran 200%; para los de Boston Big Dig, 220%; y de la pera de Sydney,
1.400% (ver ms ejemplos de la Tabla 2)
Overrun es un problema en privado, as como proyectos del sector pblico, y las
cosas no estn mejorando; sobrecostos han permanecido alta y constante para el
perodo de 70 aos para los que existen datos comparables. Geografa no lo hace
parece importar tampoco; todos los pases y continentes para los que se dispone
de datos sufren de sobrecostos. Del mismo modo, beneficiar a los dficit de
hasta 50% tambin son comunes y por encima de 50% no es poco comn, de
nuevo sin signos de mejoras en el tiempo y geografa (Flyvbjerg, Holm, y Buhl,
2002, 2005).
Combine los grandes sobrecostos y beneficiar a los dficit con el hecho de que
los casos de negocios, el costo-beneficio los anlisis y evaluaciones de impacto
social y ambiental son tpicamente en el ncleo de la planificacin y toma de
decisiones para los megaproyectos y vemos que tales yses anal- pueden
generalmente no son confiables. Por ejemplo, para proyectos ferroviarios, un
costo promedio invadido de 44,7% combina con un dficit promedio de la
demanda del 51,4%, y para las carreteras, el rebasamiento de costo promedio de
20,4% combina con un riesgo 50 a 50 que la demanda es tambin incorrecta por
ms de 20%. Con errores y sesgos de tal magnitud en las previsiones que forman
la base para casos de negocio, anlisis de costo-beneficio, y las evaluaciones de
impacto social y ambiental, tales anlisis voluntad Tambin, con un alto grado de
certeza, ser fuertemente engaosa. (Flyvbjerg, 2009) "La basura, sale basura",
como dice el refrn.
Como ejemplo de ello, vamos a considerar el Tnel del Canal en ms
detalle. Este proyecto fue promovido originalmente como altamente beneficiosa
tanto econmica como financieramente. En la oferta pblica inicial, Euro-tnel,
el privado propietario del tnel, los inversores tentados por decirles que el 10%
"sera una cantidad razonable por el posible impacto de circunstancias
imprevistas en los costos de construccin "(The Economist, 07 de octubre 1989,
37-38).
De hecho, los costos fueron 80% por encima del presupuesto para la
construccin, como se mencion anteriormente, y 140% por encima del
presupuesto para el financiamiento. Los ingresos han sido una media de esas
extremidades anteriores emitidos. Como consecuencia, la proyecto ha
demostrado ser no viable, con una tasa interna de retorno de la inversin que es
negativo, por lo menos 14,5%, con una prdida total de la economa britnica de
US $ 17.8 mil millones; por lo tanto, el tnel del Canal resta valor a la economa
en lugar de aadir a la misma. Esto es difcil de creer cuando se utiliza el

servicio, que es rpido, conveniente y competitiva con los modos alternativos de

transporte. Pero, de hecho, cada pasajero es fuertemente subsidiados por el no
por el contribuyente en esta ocasin, sino por los muchos inversores privados que
perdieron su dinero cuando Eurotunnel fue insolvente y fue reestructurado
financieramente. Esto lleva a casa un punto importante: A megaproyecto bien
puede ser un xito tecnolgico, pero un fracaso financiero, y muchos son. Un
econmico y evaluacin ex financiero posterior del tnel de la Mancha, que
sistemticamente comparacin real con el previsto costos y beneficios,
concluyeron que "la economa britnica habra sido mejor tena el Tnel Nunca
ha construido "(Anguera, 2006, p. 291). Otros ejemplos de megaproyectos no
viables son Lane Cove de Sydney Tnel, las conexiones ferroviarias de alta
velocidad en los aeropuertos de Estocolmo y Oslo, el Metro de Copenhague, y
De Dinamarca Gran Belt tnel, el tnel ferroviario submarino segundo ms largo
de Europa, despus de que el tnel de la Mancha.
Proyectos de TIC a gran escala son an ms arriesgado. Uno de cada seis
proyectos de este tipo se convierte en un valor atpico estadstica en trminos de
costo invadidos, con un avance de superar la media para los valores extremos de
200% en trminos reales. Este es un 2000% ms de incidencia de los valores
atpicos en comparacin con normal y un 200% ms de incidencia en
comparacin con la construccin de grandes proyectos, que tambin se ven
afectadas por los valores extremos de costos (Flyvbjerg y Budzier,
2011). Prdida total del proyecto anual de fallaron y los proyectos TIC de bajo
rendimiento para los Estados Unidos solamente se ha estimado en US $ 55 mil
millones para el el Grupo Standish (2009).
Los retrasos son un problema separado para megaproyectos y causan tanto los
excesos de costes y beneficios dficit. Por ejemplo, los resultados preliminares de
un estudio realizado en la Universidad de Oxford, basados en el base de datos
ms grande de su tipo, sugieren que las demoras en las represas son un 45% en
promedio. Por lo tanto, si se plane una presa tomar 10 aos para ejecutar, de la
decisin de construir hasta la presa comenz a funcionar, entonces en realidad
tom 14,5 aos en promedio. Flyvbjerg, Holm y Buhl (2004) modelan la relacin
entre el costo desbordamiento y la duracin de fase de implementacin basado en
un gran conjunto de importantes proyectos de construccin de datos; encontraron
que, en promedio, un retraso de un ao o de otra extensin de los correlatos fase
de implementacin con un aumento en el costo porcentual invadido de 4,64
puntos porcentuales. Para ilustrar, para un proyecto de la envergadura de US $
26000 millones proyecto Crossrail de Londres, un retraso de un ao lo hara un
costo adicional de US $ 1200000000, o US $ 3,3 millones por da. La leccin
clave aqu es que con el fin de mantener los costos abajo, fases de
implementacin deben ser breves y retrasos pequea. Esto no debe ser visto
como una excusa para proyectos de rpido seguimiento, es decir, corriendo a

travs de la decisin fabricacin para principios inicio de la

construccin. Planificacin Front-end tiene que ser a fondo antes de decidir si se
debe dar el green luz a un proyecto o detenerlo antes de que comience (Williams
& Samset, 2010). Pero a menudo la situacin es la exactamente lo
contrario. Planificacin Front-end es escasa, no se detienen malos
proyectos; fases de implementacin y retrasos son largos; los costos se disparan,
y los beneficios y los ingresos realizacin retrocede hacia el futuro. Para los
proyectos financiados con deuda esta es una receta para el desastre, porque la
deuda proyecto crece, mientras que no hay flujo de ingresos al servicio los pagos
de intereses, que luego se agregan a la deuda, lo que aumenta los pagos de
intereses, y as sucesivamente en una circulo vicioso. Como resultado, muchos
proyectos terminan en la denominada "trampa de la deuda", donde una
combinacin de la escalada de los costos de construccin, los retrasos, y el
aumento de los pagos de intereses hace que sea imposible que los ingresos de un
proyecto para cubrir los costos, lo que hace el proyecto no viable. Eso es lo que
pas con el tnel del Canal y De Sydney Lane Cove tnel, entre otros proyectos.
Esto no es para decir que no hay proyectos que se construyeron en el presupuesto
y en el tiempo y dictaron la beneficios prometidos. El Museo Guggenheim
Bilbao es un ejemplo de esa rara r aza de proyecto. Del mismo modo, extensiones
de metro recientes en Madrid se construyeron a tiempo y con el presupuesto
(Flyvbjerg, 2005), al igual que un nmero de proyectos industriales (Merrow,
2011). Es particularmente importante para estudiar este tipo de proyectos de
entender las causas del xito y la prueba si el xito pueden ser replicados en otros
lugares. Es mucho ms fcil, sin embargo, a producir una larga lista de proyectos
que han fracasado en cuanto a los excesos de costes y beneficiar a las
deficiencias de lo que es producir listas de proyectos que han tenido xito. Para
ilustrar esto, como parte de la investigacin en curso sobre el xito en la gestin
del megaproyecto, este autor y sus asociados estn tratando de establecer una
muestra de xito proyectos lo suficientemente grandes como para permitir
respuestas estadsticamente vlidas; pero, hasta ahora han fracasado. Por
qu? Debido a que el xito es tan raro en la gestin de proyectos mega que, en la
actualidad, slo puede ser estudiado como investigacin a pequea muestra;
mientras que, el fracaso puede ser estudiado con grandes muestras de proyectos.
El xito en la gestin del megaproyecto se define normalmente como proyectos
que se entregan en el presupuesto, en tiempo, y con los beneficios prometidos. Si,
como la evidencia indica, aproximadamente una de cada diez megaproyectos est
en el presupuesto, uno de cada diez es el calendario previsto, y uno de cada diez
entrega la prometida beneficios, a continuacin, aproximadamente uno de cada
mil proyectos es un xito, que se define como "el objetivo" para todos
tres. Incluso si los nmeros eran mal por un factor de dos para que dos, en lugar
de uno de cada diez proyectos estaban en blanco de costos, calendario, y

beneficios, respectivamente- la tasa de xito an sera triste, ahora las ocho de

mil. Esto sirve para ilustrar lo que puede llamarse la "ley de hierro de
megaproyectos ": Con el presupuesto, con el tiempo, una y otra vez (Flyvbjerg,
2011). La mejor prctica es un caso atpico, la prctica promedio un desastre en
esta zona interesante y muy costoso de la gestin.
El "Break-Fix Modelo"de Gestin Megaproyecto
El anlisis anterior nos deja con una paradoja genuino, el llamado
"megaproyectos paradoja", primero identificado por Flyvbjerg et al. (2003, pp 110). A un lado de la paradoja, megaproyectos como modelo de entrega de
empresas pblicas y privadas nunca han sido ms de la demanda, y el tamao y la
frecuencia de megaproyectos nunca han sido mayores. Por otro lado, el
desempeo en la gestin de proyectos mega es sorprendentemente pobre y no ha
mejorado durante el perodo de 70 aos para los que se dispone de datos
comparables, al menos no cuando se mide en trminos de sobrecostos, retrasos en
el programa, y las deficiencias de beneficios.
Hoy en da, los planificadores y gestores de megaproyectos estn atrapados en
esta paradoja, ya que su entrega principal mtodo es lo que se ha llamado el
"modelo de break-fix" para la gestin del megaproyecto. En general, los
planificadores y gestores de megaproyectos-y sus organizaciones- no saben cmo
entregar megaproyectos exitosos, o no tienen los incentivos para hacerlo, y por lo
tanto este tipo de proyectos tienden para "romper" tarde o temprano, por ejemplo,
cuando la realidad se pone al da con optimismo, o manipulados, estimacin
compaeros de horarios, costos o beneficios; demoras, sobrecostos, y las cadas
de beneficios a corto siguen. Los proyectos son a continuacin a menudo en
pausa y reorganizado, a veces tambin refinanciado en un intento de "arreglar"
los problemas y ofrecer alguna versin del proyecto inicialmente previsto, con
una apariencia de xito. Por lo general, en lock y la escalada hacen imposible
soltar proyectos en total, por lo que los megaproyectos han sido llamado los
"Vietnam" de la poltica y la gestin: "fcil de comenzar y difcil y expen- sive
para detener" (White, 2012; Cantarelli et al, 2010;. Ross & Staw, 1993;
Drummond, 1998). El "arreglo" a menudo se lleva a cabo a un gran e inesperado
costo para aquellos interesados que no eran conscientes de lo que estaba pasando
y no pudieron o carecan de la previsin de sacar antes del descanso. El modelo
de break-fix es un desperdicio y conduce a una mala asignacin de recursos, en
5 El autor debe el trmino "modelo de break-fix" para el Dr. Patrick O'Connell,
Director Mdico del Mayor de Gestin de Programas en la Sad Business de la
Universidad de Oxford School. ambas organizaciones y la sociedad, por la
sencilla razn de que en virtud de este modelo de decisiones para seguir adelante
con los proyectos se basan en la desinformacin ms en la informacin. El grado
de desinformacin vara significativamente de proyecto a proyecto, segn lo

documentado por las grandes desviaciones estndar que se aplican a los excesos
de costes y dficit de beneficios (Flyvb jerg et al., 2002; 2005). Por lo tanto,
podemos no asumir, como se hace a menudo, que en promedio de todos los
proyectos estn mal representadas en aproximadamente el mismo grado y, por
tanto, todava estamos construyendo los mejores proyectos, incluso si no son tan
buenos como parecen en el papel. La verdad es que no sabemos, y A menudo los
proyectos llegar a traer una prdida neta a la economa, en lugar de una
ganancia. La cura para el modelo de break-fixes conseguir que los proyectos
desde el principio para que no se rompan, a travs de la gestin de front-end
apropiado.
Ocultacin de la mano de Hirschman, Revisited
Uno puede argumentar, por supuesto, como famosamente realizado por
Hirschman (1967a, pp 12-13) que si la gente supiera de antemano los costos
reales y los desafos involucrados en la entrega de un gran proyecto, "que
probablemente nunca habran tocado "y no sera jams ing conseguir
construido; as, es mejor no saber, porque la ignorancia ayuda a conseguir
proyectos iniciado, de acuerdo con este argumento. El siguiente extracto es una
articulacin reciente y sobre todo sincera de la nada, hara-siempre-Getargumento construido, por el ex presidente de la Asamblea del Estado de
California, y el alcalde de San Francisco, Willie Brown, discutiendo un gran
sobrecoste en la Transbay Terminal San Francisco megaproyecto en su San
Francisco Chronicle columna (27 Julio de 2013, con nfasis en el original):
"La noticia de que la Terminal Transbay es algo as como $ 300 millones por
encima del presupuesto no debe venir como una sorpresa para nadie. Siempre
supimos que la estimacin inicial era de camino bajo el costo real. Al igual que
nunca tuvimos un coste real para el [San Francisco] Central de metro o el [San
Francisco-Oakland] Puente de la Baha o cualquier otro proyecto de construccin
masiva. As bajarse l. En el mundo de los proyectos cvicos, el primer
presupuesto es realmente slo un pago inicial. Si la gente supiera el costo real de
el principio, nada sera aprobado nunca. La idea es ponerse en
marcha. Comienza la excavacin de un agujero y lo hacen tan grande, no hay
alternativa a subir con el dinero para rellenarlo ".
Rara vez el uso tctico de los defensores del proyecto de la subestimacin de
costos, costos hundidos, y el lock-in de conseguir proyectos comenzaron sido
expresadas por una informacin privilegiada con mayor claridad, aunque algo
cnicamente. Es fcil obtener tales declaraciones fuera del registro, pero pocos
estn dispuestos a prestar oficialmente su nombre por el de ellos, porque legal
y razones ticas, a la que volveremos ms adelante. Sin embargo,--get construida
sera siempre la nada- argumento ha sido influyente con ambos profesionales y

acadmicos en la gestin megaproyecto. La argumento es profundamente

defectuoso, sin embargo, y por lo tanto merece un grado de atencin y la
crtica. Texto de Hirschman contiene la formulacin clsica del argumento y ha
servido ampliamente como su justificacin terica, como tiene Sawyer (1952),
que directamente inspir e influenci Hirschman. Una celebracin reciente de
Hirschman pensando en este punto se pueden encontrar en Gladwell (2013).
Hirschman (1967a, pp. 13-14) observ que los humanos estn "engaados" a
hacer grandes proyectos por su propia ignorancia. l vio esto como positivo
porque, al igual que los seres humanos subestiman las dificultades para hacerlo a
gran proyectos a gran escala que tambin subestiman su propia creatividad para
hacer frente a las dificultades, a su juicio, y "La nica forma en que podemos
llevar nuestras fuentes creativas de lleno en el juego es por calcular mal la
naturaleza de la tarea, presentando a nosotros mismos como algo ms rutinario,
sencillo, poco exigente de la genuina creatividad de lo que ser llegar a ser.
"Hirschman llama a esto el" principio de la Mano de ocultacin "y consiste en"
una especie de mano invisible u oculto que esconde beneficiosamente
dificultades para nosotros "-donde el error de subestimar dificultades se ve
compensado por un error de "ms o menos similar" al subestimar nuestra
capacidad para superar las dificultades, ayudando as "acelerar la velocidad a la
que 'Humanidad' engancha con xito en la resolucin de problemas ".
Sawyer (1952, pp. 199, 203), en un estudio de los primeros proyectos de
infraestructuras industriales que l llam una obra "Elogio de la locura",
identificado de manera similar lo que l llam "error creativa" en el desarrollo del
proyecto como, primero, "Error de clculo o pura ignorancia" de los verdaderos
costos y beneficios de los proyectos; segundo, tal error de clculo ser "crucial
para conseguir una empresa en marcha en absoluto." Sawyer argument que tal
"error creativa" fue la clave para construir una serie de proyectos de gran
envergadura y de importancia histrica, incluyendo el Canal de Welland entre el
lago Erie y el lago Ontario, el Canal de Panam, el Canal de Middlesex, el Troy y
Greenfield Ferrocarril y carreteras primeros Ohio. Para estos y otros proyectos,
Sawyer encontr que "el error en la estimacin los costos se compensan al menos
por un error correspondiente en la estimacin de la demanda "(p.
200). Hirschman (1967a,p. 16) menciona explcitamente Sawyer como una
inspiracin y su "error creativa" como una "aproximacin" cerca el principio de
ocultacin de la mano. Es fcil entender por qu Hirschman y Teoras de Sawyer
se han hecho populares, especialmente con las personas que se benefician de los
megaproyectos. Las teoras animan promotores y tomadores de decisiones, tales
como Willie Brown cit anteriormente, para simplemente seguir adelante con
proyectos y no preocuparse demasiado por los costos u otros problemas, porque
la mano de ocultacin se har cargo de ellos, con el tiempo. Y, en cualquier caso,
que quiere ser el Killjoy parar grandes proyectos de seguir adelante por una

sobredosis de la verdad? Hirschman (1967b) fue un xito inmediato con los

practicantes de-establishment de la poltica de Washington a las Naciones
Unidas, el Banco Mundial.
El jefe del Departamento de Economa del Banco Mundial dijo Hirschman: "T
has ayudado en parte para eliminar la inquietud que he tenido en la reflexin
sobre el hecho de que si nuestras tcnicas modernas de proyectos haban sido
utilizado, gran parte del desarrollo existente en el mundo nunca habra sido
llevado a cabo "(Adelman, 2013). Pensamiento de Hirschman tambin finalmente
penetr la academia. Teitz y Skaburskis (2003) siguen la ocultacin La lgica de
la mano cuando le preguntan a la enorme sobrecosto en la pera de Sydney: "La
gente realmente piensa que la pera de Sydney vendra en el presupuesto? O
estamos todos de acuerdo para aceptar el engao y participar en ilusiones con el
fin de hacer algo que realmente queramos pasar? ... [D] o los australianos
realmente arrepentirs esas velas dramticos en el puerto? O se han lamentado
ms la decisin [de no construir] que sera ms razonable se han basado en una
prediccin razonable de los costos? "La lgica es seductora, todava precaria. En
retrospectiva, por supuesto australianos no me arrepiento de Sydney Opera
House, teniendo en cuenta lo que ha hecho por Australia, sin embargo, en un
primer momento, el edificio no fue llamado "dramtica velas en el puerto ", pero"
copulando tortugas blancas "y" algo que se arrastraba fuera del ocano sin nada
bueno en la mente ", diseado por un arquitecto con" gusto psimo "(Reichold y
Graf, 2004, p. 168). Los no australianos pueden sentir pesar, sin embargo; por
ejemplo, el arquitecto de la pera: Cul es su nombrar? Alguien sabe? Slo
unos pocos lo hacemos, lo que parece sorprendente teniendo en cuenta que
estamos hablando del arquitecto de posiblemente el edificio ms emblemtico del
siglo 20. Y, si alguien sabe el arquitecto es el Dane Jrn Utzon, cmo es que
ellos pueden casi nunca mencionar otro edificio diseado por l? Debido a que el
rebasamiento en la Casa de la pera, y la controversia que sigui, destruy la
carrera de Utzon y le impidi la construccin de ms obras maestras. Se convirti
en la cifra ms trgico en la arquitectura: la de un edificio- arquitecto. Este es el
verdadero arrepentimiento y del costo de bienes de Sydney Teatro de la pera, el
engao deliberado de no premier Joe Cahill acerca de la funcin de los costos
para obtener la aprobacin de Parlamento y el consecuente enorme sobrecoste
(Flyvbjerg, 2005).
En una reunin celebrada en apoyo de Utzon en Sydney Town Hall 03 1966 y
seis semanas antes de la controversia hizo Utzon dejar Australia y de la pera, en
el centro de la construccin y nunca volver -el arquitecto australiano Viennanacido Harry Seidler dijo: "Si el seor Utzon se va, un delito ser se han
cometido en contra de las futuras generaciones de australianos "(Murray, 2004, p.
105). Seidler fue ms derecho que l podra haber imaginado, salvo el crimen no

se limitara a los australianos-it se convirti en un delito contra los amantes de la

gran arquitectura de todo el mundo. Despus de ganar el premio Pritzker, el
Nobel de la arquitectura, en 2003, Utzon se convirti de nuevo ampliamente
aclamado, incluso en Australia, donde el Guas tursticos Sydney Opera de ao
haba prohibido incluso mencionar su nombre. Pero ya era demasiado
tarde. Utzon ahora tena 85 aos y no se haba construido nada importante desde
hace dcadas. As que en lugar de tener un toda la obra para disfrutar, como lo
hemos hecho para otros arquitectos de su calibre, tenemos slo el edificio
principal. Utzon era 38 cuando gan el concurso para la Casa de la
pera. Cmo lo hara otras obras del Amo maduro han enriquecido nuestras
vidas? Nunca lo sabremos. Como un experimento mental, considere las obras
completas de arquitecto Frank Gehr y, que est en la misma liga que
Utzon; luego considerar que la construccin se elija, si usted podra elegir slo
uno, y el resto tendra que ir. As que si usted eligi, por ejemplo, el Museo
Guggenheim Bilbao, despus de Los ngeles Disney Concert Hall, de Chicago
Jay Pritzker Pavilion, Baile de Praga Casa y Experience Music Project Museum
de Seattle seran eliminados. Esto ilustra el alto precio que el gobierno de Nueva
Gales del Sur ha impuesto al mundo por el mal manejo de la planificacin de
la pera de Sydney y tocando deliberadamente el juego del error creativa y
ocultacin de la mano. Aunque la Casa de la pera es un caso extremo, Sydney
lleva a casa un punto importante: la gestin por creativa error es arriesgada y
perjudicial, a veces de manera drstica e inesperada, y la Mano de ocultacin no
es grande suficiente para ocultar todo, o incluso ms, los errores.
Hirschman y teoras de Sawyer tambin son defectuosos en un nivel ms bsico,
el de la validez. Un cierre mirada revela las teoras que ser basados en pequeas
muestras y datos sesgados. Hirschman estudi slo el 11 proyectos o un poco
ms si tenemos en cuenta los subproyectos, y Sawyer estudi 10 a 15. Este hecho
importante es ignorado tpicamente cuando se discute el principio de ocultacin
de la mano. Hirschman (1967a, pp. 7,14) pareca consciente de las bases dbiles
y aplicabilidad limitada del principio, cuando lo llam "Especulativa" y slo es
til "[u] p para un punto." Para un colega, admiti en el momento de la
publicacin que su libro era "una exploracin, un experimento"; a otro le dijo que
haba sesgado deliberadamente su anlisis "para enfatizar xitos inesperados"
(Adelman, 2013, pp.404-405). Aun as, fue Hirschman de llamar a la mano de
ocultacin un "principio general de accin" y descaradamente utilizado un
nombre para ello con un claro connotaciones de la famosa invisible (oculto) de la
mano de Adam Smith. Evidentemente, la tentacin de formular una "ley
econmica" era demasiado fuerte, a pesar de los datos dbiles y sesgados. Sawyer
(1952, p. 204) advertido al lector desde el principio que su estudio debe ser
considerado una "nota marginal y claramente limitado."

Admiti el estudio considera slo un "tipo muy especial de caso" y deja de lado
los proyectos que estaban "fracasos" con el fin de centrarse en proyectos que eran
"xito" en el sentido de que "un bruto originales error de clculo sobre las costas
estaba felizmente compensada por lo menos una subestimacin correspondiente
de demanda ". Los resultados de Sawyer, por lo tanto, no describen una
caracterstica general de los grandes proyectos, pero una caracterstico de su
muestra sesgada que incluye slo los proyectos la suerte de haber tenido grandes
subestima los costos compensados por similarmente grandes o ms grandes
subestimaciones de la demanda. Algunos sera llamar a esta pesca datos dudosa,
y el nico que se salvaba es que Sawyer era desarmante honesta y la lengua en la
mejilla humorstico respecto. Parece no haber esperado a ser tomado totalmente
en serio, que por desgracia estaba por algunos, incluyendo Hirschman.
Hoy tenemos mucho mejores datos y teoras sobre el rendimiento megaproyecto
que en el momento de Hirschman y Sawyer. Ahora sabemos que, aunque puede
haber elementos de verdad en las teoras de estos autores para determinados tipos
de proyectos y contextos, sus muestras y las conclusiones no son representativos
del proyecto poblacin. En particular, su supuesto asimtrica extrao que se
aplicara optimismo cost estimaciones, sin embargo, pesimismo a las
estimaciones de beneficios, ha sido slidamente desmentida por Kahneman y
Tversky (1979a, 1979b) y por los economistas del comportamiento sobre la base
de su trabajo. Encontraron que el sesgo de optimismo se aplica a las estimaciones
de ambos los costos y beneficios. Una estimacin de costos optimista es baja y
lleva a costar rebasamiento, mientras que un optimista clculo de beneficios es
alta y se traduce en dficit de beneficios. Por lo tanto, los errores de estimacin
no se anulan entre s a cabo, como Hirschman lo tendra; exactamente lo
contrario sucede-errores generalmente se refuerzan mutuamente. Planificadores y
administradores de megaproyectos sera, por tanto, ser poco aconsejable contar
con ocultacin de la mano, errores creativos, o cualquier otro principio general
segn el cual subestima los costos seran equilibrados por subestimaciones
similares de beneficios. Tambin sabemos ahora sera igualmente insensato
suponer que la creatividad humana aguas abajo puede ser generalmente contar
para resolver los problemas que los planificadores y gestores ignorar o
subestimar cuando se tom la decisin de seguir adelante con un proyecto. Los
datos muestran que para demasiados proyectos con problemas de front-end,
como la creatividad nunca se materializa y proyectos terminan en serio
deteriorada o no viable. Problemas iniciales, si no se tratan hasta frente, tienden a
no ir lejos. La ley de hierro de los megaproyectos, descrito anteriormente,
triunfos de ocultacin de Hirschman Mano en un alto nivel de significacin
estadstica, y sabemos por qu. La mano de ocultacin es en s mismo un ejemplo
de optimismo y no tanto, Por lo que no capta la realidad de la gestin del
megaproyecto. Para tal captura, y verdadero poder explicativo, debemos recurrir

a teoras de sesgo de optimismo, la falacia de la planificacin estratgica

tergiversacin, y el comportamiento del principal-agente.
La supervivencia de los menos aptos
En resumen, uno hace megaproyectos-y gestin de un megaproyecto flaco favor
si uno afirma que slo puede hacerse a travs de la Mano Esconder, error
creativo, o engao francamente. Es, sin duda, bastante comn para los
promotores de proyectos y sus planificadores y administradores a creer sus
proyectos se beneficiarn la sociedad y que, por lo tanto, se justifican en los
costos "de cocina" y los beneficios de obtener proyectos construidos (Wachs,
1990;Pickrell, 1992). Tal razonamiento es defectuoso, sin embargo. La
subestimacin de los costos y beneficios de una sobrestimacin proyecto dado
(que es el patrn comn, como se describe anteriormente) conduce a una relacin
falsamente alta coste-beneficio para ese proyecto, que a su vez conduce a dos
problemas. En primer lugar, el proyecto puede ser iniciado a pesar de que es no
financiera y econmicamente viable. O, en segundo lugar, se puede iniciar en
lugar de otro proyecto, que habra demostrado que el rendimiento rendimientos
ms altos que el proyecto comenz tena los costos reales y los beneficios de
ambos sido conocidos proyectos. Ambos casos resultan en ineficiencia de
Pareto; es decir, la mala asignacin de los recursos y, por proyectos pblicos,
prdida de dinero de los contribuyentes. Por lo tanto, por razones de eficiencia
econmica por s solos, el argumento deben ser rechazados que subestimacin de
costos y sobreestimacin beneficio se justifican para conseguir proyectos
comenzado.
Pero el argumento tambin debe desestimarse por razones legales y ticas. En la
mayora de las democracias, por promotores de proyectos, planificadores y
gestores de desinformar deliberadamente legisladores, administradores,
banqueros, el pblico y los medios de comunicacin sobre los costes y beneficios
no slo se considerara poco tico, pero, de alguna casos tambin ilegal, por
ejemplo, donde los funcionarios pblicos se desinformar deliberadamente los
miembros del gabinete, o miembros del gabinete se desinformar deliberadamente
parlamento. En las empresas privadas, la ley Sarbanes-Oxley-como legislacin
similar hace la falsificacin deliberada de un delito bajo muchas circunstancias,
que en el Estados Unidos se castiga con pena de prisin de hasta 20 aos. Hay
una "obligacin de la verdad" formal integrado en la mayora de las
constituciones democrticas-y ahora tambin en la legislacin de gobierno
corporativo, como un medios para hacer cumplir la rendicin de cuentas. Esta
obligacin sera violado por la falsificacin deliberada de costos y beneficios,
cualesquiera que sean las razones de tal falsedad sean. No slo sera econmica
eficiencia sufrir, sino tambin la democracia, el buen gobierno y la rendicin de

cuentas. Una primera respuesta a la pregunta de si los suficientes megaproyectos

de los escpticos se llevara a cabo si algunos forma en falsas declaraciones de
costes y beneficios no estuvo involucrado es, por lo tanto, que incluso si
tergiversacin era necesario para conseguir proyectos comenz, tal tergiversacin
hara normalmente no sea defendible en las democracias liberales, y sobre todo,
no si era deliberada, por razones econmicas, legales, y razones ticas.Un
segundo respuesta a la pregunta escpticos es que la falsificacin no es necesario
la realizacin de proyectos, debido a que existen muchos proyectos con
suficientemente altos beneficios y costos lo suficientemente bajos para justificar
su construccin. Incluso en el campo de la arquitectura innovadora y compleja,
que a menudo identificado como particularmente difcil, no es el euskera
Proyecto de regeneracin urbana de Abandoibarra, incluyendo el Museo
Guggenheim de Bilbao, que es tan complejo, innovador y emblemtico como
cualquier arquitectura de autor, y fue construido en tiempo y
presupuesto. Proyectos ferroviarios complejos, tambin, como el tren de alta
velocidad Pars-Lyon la lnea y la extensin de tren ligero Docklands de Londres
se han construido con el presupuesto. El problema no es que los proyectos pena
empresa no existe o no se puede construir a tiempo y dentro del presupuesto. El
problema es que las prcticas dudosas y generalizadas de subestimar los costos y
sobreestimar los beneficios utilizados por muchos promotores megaproyectos,
planificadores y gestores para promover su proyecto favorito crear un Halldistorsionada de espejos en los que es muy difcil decidir qu proyectos merecen
empresa y que no lo hacen. De hecho, la situacin es an peor que eso. La
prctica comn de depender de la mano de ocultacin o error creativa en la
estimacin de costos y beneficios, as "que muestra el proyecto en su mejor
momento", como un entrevistado ponerlo en un estudio anterior, se traduce en un
darwinismo invertida, es decir, la "supervivencia del menos aptos" (Flyvbjerg,
2009). No son los mejores proyectos que se implementan de este modo, pero los
proyectos que se ven mejor en papel, y los proyectos que se ven mejor en el
papel son los proyectos con los mayores costos y subestimaciones beneficio
sobreestima, en igualdad de condiciones. Pero cuanto mayor es el costo
subestiman en el papel, la mayor el sobrecoste en la prctica; y cuanto mayor sea
la sobreestimacin de beneficios, mayor es el dficit de beneficio. Por lo tanto,
los proyectos que han sido hecho para buscar mejor en el papel se convierten en
el peor de los casos, o menos aptos, proyectos en la realidad, en el sentido de que
son los mismos proyectos que se encontrarn con los ms problemas durante la
construccin y operaciones en trminos de los mayores excesos de costes, los
beneficios dficit, y los riesgos de no viabilidad. Han sido diseados de esa
manera, como los desastres a punto de ocurrir. El resultado es, ya que incluso la
propia organizacin de la industria, la Asociacin de Grandes Proyectos, ha
declarado que "Demasiados proyectos proceden de que no debera haber hecho"

(Morris & Hough, 1987, p. 214). Se podra aadir que tambin existen proyectos
que no contine sino que debe tener, si no hubieran perdido, no para mejores
proyectos pero a los proyectos con "mejor" error creativa; es decir, las
estimaciones "mejores" manipulados de costos y beneficios.
La luz al final del tnel?
Afortunadamente, los signos de mejora en la gestin del megaproyecto han
aparecido recientemente. El tcito consenso que la falsificacin es un modelo de
negocio aceptable para el desarrollo del proyecto est bajo ataque. Poco despus
de asumir el cargo, el presidente estadounidense, Barack Obama identific
abiertamente "los excesos costosos, el fraude y el abuso, las excusas
interminables "en la contratacin pblica para grandes proyectos como la poltica
clave problemas (de la Casa Blanca, 2009). La Washington Post llama con razn
esta "una nueva forma dramtica discurso "(Froomkin, 2009). Otros pases estn
viendo una evolucin similar. Antes de Obama entr en oficina, no era comn en
el gobierno o negocio a hablar abiertamente sobre los excesos, el fraude y el
abuso en relacin a los megaproyectos, aunque eran tan extendida como
ahora. Los pocos que lo hicieron fueron ostracismo; Sin embargo, como subraya
Wittgenstein (2009), no podemos resolver problemas que no podemos hablar
sobre. As hablar es el primer paso.Un conductor ms material de mejora es el
hecho de que los proyectos ms grandes ahora son tan grandes y consecuentes en
relacin con las empresas individuales y las agencias que cuestan excesos,
deficiencias de beneficios, y los riesgos de incluso un solo proyecto pueden hacer
caer los ejecutivos y corporaciones enteras. Esto ocurri con el avin superjumbo
Airbus A380, cuando las demoras, sobrecostos y dficit de ingresos cuestan al
CEO y otros altos directivos de sus puestos de trabajo. El consejero delegado de
BP fue igualmente obligado a dimitir y la empresa perdido ms de la mitad de su
valor cuando la plataforma de perforacin costa afuera de petrleo de Deepwater
Horizon se incendi y caus derrame ms grande del mundo de petrleo en el
Golfo de Mxico en 2010. En Kmart, un gran minorista de Estados Unidos, la
totalidad la empresa se declar en quiebra cuando un nuevo multi-millones de
dlares sistema empresarial de las TIC, que se supona que hacer Kmart
competitivos con Wal-Mart y Target, sali de los carriles (Flyvbjerg y Budzier,
2011). En China, la corrupcin y los problemas de seguridad relacionados con los
US $ 300 mil millones del programa de alta velocidad ferroviaria del pas tienen
causado dao a la reputacin masiva, y cuestan el ministro ferroviario su carrera
poltica en el ao 2011. Hoy en da, si usted es un CEO, ministro, secretario
permanente, u otro alto directivo y quieres estar seguro de mantener su trabajo,
usted querr manejar sus megaproyectos correctamente. Episodios como estos
han provocado lderes para comenzar a buscar una mejor prestacin
megaproyecto.

Incluso la gran cantidad de ciudades y naciones enteras pueden verse afectados

por un solo fallo megaproyecto. En Hong Kong, mes de obstculos durante la
inauguracin de un nuevo aeropuerto internacional hizo que el trfico de ir a otro
lugar, lo que resulta en una cada del PIB para todo el estado de la ciudad. Para
Grecia, un factor que contribuye al pas de 2011 la deuda era por defecto de los
Juegos Olmpicos de Atenas 2004, para lo cual cost carreras sobre- y deuda
contrada eran tan grandes que afectaron negativamente la calificacin de crdito
de toda la nacin, lo que debilita sustancialmente la economa en los aos previos
a la crisis financiera internacional de 2008. Esto result en una doble chapuzny el desastre de Grecia, cuando otras naciones tenan solo un chapuzn. Del
mismo modo, en Japn en 2011, la nuclear tragedia de Fukushima significativa y
negativamente afectada la economa nacional en su conjunto. Es cada vez ms
claro que cuando megaproyectos van mal son como el toro proverbial en la China
tienda: slo se necesita un toro para aplastar a toda la tienda. Cada vez es
igualmente claro para muchos implicado que algo hay que hacer acerca de l.
En el Reino Unido, a principios de siglo, costar subestimacin y fueron
invadidos rampante en tantos proyectos como en tantos ministerios intenta que la
fiabilidad de brote nacional se sufri, lo que lleva al canciller para pedir un libro
verde sobre la problema y cmo resolverlo (HM Treasury, 2003). Este
movimiento inspir a otros pases a seguir su ejemplo. Los legisladores y los
gobiernos han comenzado a ver que la angustia fiscal nacional y poco fiable
nacional los presupuestos son un precio demasiado alto a pagar por la forma
convencional de la gestin de los megaproyectos. En 2011, el Reino Unido
Oficina del Gabinete y el Ministerio de Hacienda se unieron para crear una
Autoridad de Grandes Proyectos, con un mandato exigible directamente del
Primer Ministro para supervisar y dirigir la gestin eficaz de todos a gran escala
proyectos que son financiados y entregados por el gobierno central. En 2012, el
La autoridad establecida, en colaboracin con la Universidad de Oxford, uno de
los principales proyectos de liderazgo Academy-el primero de su tipo en el
mundo-para capacitar y autorizar todos los funcionarios pblicos del Reino
Unido a cargo del centrograndes proyectos gubernamentales.
Fuera del gobierno, la financiacin privada en megaproyectos ha ido en aumento
durante los ltimos veinte aos ao, lo que significa que los fondos de capital,
fondos de pensiones y los bancos estn ganando cada vez ms voz y voto en
gestin. El capital privado no es la panacea para los males de la gestin
megaproyecto, sin duda; en algunos casos, el capital privado pueden incluso
empeorar las cosas (Hodge y Greve, 2009). Pero los inversores privados lugar
sus propios fondos en situacin de riesgo; Por lo tanto, los fondos y los bancos se
pueden observar a aceptar no de forma automtica a su valor nominal las
previsiones de costes e ingresos de los directores de proyectos y promotores. Los
bancos suelen traer a su propio asesores para hacer pronsticos independientes, la

debida diligencia, y evaluaciones de riesgo, que son pasos importantes en la

direccin correcta (Flyvbjerg, 2013). La falsa suposicin de que una previsin o
un caso de negocio pueden contener toda la verdad sobre un proyecto se
problematiza. En lugar de ello, los directores de proyectos y promotores se estn
acostumbrando al hecho saludable que las diferentes partes interesadas tienen
diferentes pronsticos y que los pronsticos no slo son productos de datos y
modelos matemticos, sino tambin del poder y la negociacin. Y por qu es
esto ms saludable? Debido a que socava la confianza en las previsiones
engaosas menudo producida por los promotores del proyecto.
Por otra parte, la gobernabilidad democrtica es generalmente cada vez ms
fuerte en todo el mundo. Los escndalos corporativos, de Enron, WorldCom, y en
adelante han desencadenado nuevas leyes y una guerra en el engao empresarial
que se est extendiendo en el gobierno con los mismos objetivos: para frenar los
residuos y promover el buen gobierno. Aunque el progreso es lento, el buen
gobierno est ganando un punto de apoyo, incluso en la gestin
megaproyecto. La principales impulsores de la reforma provienen de fuera de las
agencias y de las industrias convencionalmente involucrado megaproyectos y
esto es bueno, ya que aumenta la probabilidad de xito. Por ejemplo, el Reino
Unido Tesoro ahora requiere que todos los ministerios a desarrollar e
implementar procedimientos para megaproyectos que Willfrenar llamado "sesgo
de optimismo" (Flyvbjerg,2006). El financiamiento estar disponible para
proyectos que no toman en cuenta este sesgo, y los mtodos que ha desarrollado
para hacer esto (Departamento para el Transporte, 2006). Suiza y Dinamarca
tienen seguido el ejemplo del Reino Unido (Asociacin Suiza de carretera y
transporte Expertos, 2006; Ministerio dans de Transportes y Energa, 2006,
2008). En Australia, el Parlamento de Victoria cuenta llevado a cabo una
investigacin sobre cmo el gobierno puede llegar a una entrega ms exitosa de
significativa proyectos de infraestructura (Parlamento de Victoria, 2012). Del
mismo modo, en los Pases Bajos, el parlamentario Comit de Proyectos de
Infraestructura hizo extensas audiencias pblicas para identificar las medidas que
limitarn la desinformacin sobre grandes proyectos de infraestructura que se
presentan al Parlamento, pblico y medios de comunicacin (holands Comisin
de los proyectos de infraestructura, 2004). En Boston, el gobierno present una
demanda para recuperar los fondos de sobrecargas contratista para el Big Dig
relacionadas con sobrecostos. Ms pases y ciudades son propensos a seguir
la iniciativa del Reino Unido, Australia, Suiza, Dinamarca, los Pases Bajos y los
Estados Unidos en prximos aos.
Por ltimo, la investigacin sobre Cmo reformar-ejemplos de gestin de
megaproyectos de las cuales han sido los referenciada anteriormente est
empezando a impactar positivamente la prctica. Este tipo de investigacin ha
realizado recientemente un gran avances en la mejor comprensin de lo que hace

que los muchos fallos en la entrega megaproyecto y cmo evitar ellos. Por
ejemplo, ahora entendemos que el sesgo de optimismo y tergiversacin
estratgica son significativamente mejores explicaciones de los resultados
megaproyectos que las explicaciones anteriores, incluyendo Ocultacin de
Hirschman La mano y el de Sawyer error creativa discuti anteriormente. Y con
una mejor comprensin de las causas de una mejor comprensin de curas ha
seguido, desde la gestin de front-end (Williams Y Samset, 2010) para hacer
referencia a la clase Foremost casting (Kahneman, 2011, pp 243-254; Flyvbjerg,
2006) para diseo institucional para una mejor rendicin de cuentas (Scott,
2012;. Bruzelius et al, 1998). Por otra parte, la investigacin es comenzando a
ayudarnos entender el xito y cmo replicarlo. Quizs lo ms importante, los
investigadores han comenzado a tomar en serio la tarea de alimentar a sus
resultados de investigacin en el mbito pblico para que puedan formar parte
integrante de la deliberacin pblica, la poltica y la prctica (Flyvbjerg, 2012;.
Flyvbjerg et al, 2012). Con estos acontecimientos, las cosas se estn moviendo en
la direccin correcta para la gestin de proyectos mega. Es demasiado pronto
para decir si las medidas de reforma estn implementando en ltima instancia
tener xito. Parece poco probable, sin embargo, que las fuerzas que han
desencadenado las medidas se invertirn, y es a esas fuerzas que los individuos y
los grupos reformistas deben apoyar y trabajar con el fin de mejorar
megaproyecto gestin. Este es el "punto de tensin", donde se rene la
convencin de reforma, los equilibrios de poder cambiar y nuevas cosas estn
sucediendo. En pocas palabras, es el lugar para ser como un planificador
megaproyecto, gerente, estudioso, estudiante, propietario o ciudadano interesado.