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Villena AA
Villena AA
Citation Andia, V., Omar, A., Mendoza, P., & Enrique, L. (2017). Propuesta
de implementación de un plan de mantenimiento de equipos bajo
las técnicas del TPM en una empresa constructora. Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Retrieved from http://
hdl.handle.net/10757/622200
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TESIS
Para Optar el título profesional de : Ingeniero industrial
AUTOR
Villena Andia, Ali Omar
(0000-0002-6341-0854)
ASESOR DE TESIS
Peña Mendoza, Luis Enrique
0
RESUMEN
En el primer capítulo se desarrolla el marco teórico para dar los cimientos básicos del
desarrollo de un Sistema de Gestión de Mantenimiento. Entre dichos puntos, se describen
los principales tipos de mantenimiento, los elementos fundamentales en la implementación
de sistemas de gestión, los lineamientos del TPM como modelo de gestión, el resultado de
la implementación del TPM a nivel mundial.
En el segundo capítulo, se desarrolla los siguientes puntos: Análisis del sector industrial, la
descripción de la empresa, descripción del servicio que brinda la empresa, descripción del
problema y su impacto económico debido a las demoras en las reparaciones de los equipos
y el bajo rendimiento de los mismos, auditoria del área de Mantenimiento y finalmente un
análisis de las causas principales entre otros puntos.
1
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a todas las personas que han permitido el desarrollo del presente trabajo,
especialmente a prfesores y asesores que son fuente de sabiduría y experiencias quienes
siempre estuvieron brindando sus conocimientos para el desarrollo del presente proyecto y
también un agradecimiento a mis padres que siempre estuvieron apoyándome en todo
momento dentro del tiempo que duro la investigación.
Al personal de corporación de ingeniería civil con sede Lima, en especial al ingeniero jefe
de mantenimiento Wilfredo Ramirez Cardenas.
A todo el personal de la empresa CICSA por brindarme las facilidades para la estadía en
sus instalaciones y brindarme la oportunidad de realizar el presente trabajo, a los ingenieros
Jose Martin Alvaron Chong y Al jefe de logística Sergio Archiniega por haber realizado
las gestiones correspondientes para el procesamiento de la información. Al ingeniero Marco
Velazques y a la señorita Andrea Sandoval por bríndame toda la información necesaria
durante mi estancia en la empresaa.
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 8
3
CAPITULO 3 : PROPUESTA DE SOLUCION DEL PROBLEMA ......................................................................... 145
4
ANEXOS
ANEXO N° 01 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA ................................................................ 260
ANEXO N°02 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EXCAVADORA .......... 261
ANEXO N°03 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA A HYUNDAI ........ 262
ANEXO N° 04 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO OR FRONTAL K380 ....... 263
ANEXO N°05 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO EXCAVADORA 426C ..... 264
ANEXO N° 07 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE GRÚA P&H95 ........ 266
ANEXO N° 08 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL CAMIÓN M10 ....... 267
ANEXO N° 10 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO RODILLO DYNAPAC ...... 269
ANEXO N° 11 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO TRACTOR CAT DT8 ....... 270
ANEXO N° 12 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL MINI CAT 236E ...... 271
ANEXO N° 13 PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL MINI BOS113 ...... 272
ANEXO N° 14 DIFERENCIA ENTRE LA PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENT ....... 273
ANEXO N° 15 ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS RAÍZ DEL PROBLEMA DEL EXCESO DE MANTENIMIENTO ....... 274
5
CONTENIDO DE TABLAS
6
Tabla N° 27: Cuador de la Matriz de Criticidad de los Equipos ........................................ 196
Tabla N° 28: Análisis de Criticidad aplicado a los equipos .............................................. 197
Tabla N° 29: Cuadro de Ponderación del Criterio de Gravedad ........................................ 198
Tabla N° 30: Cuadro de Ponderación del Criterio de Ocurrencia ...................................... 199
Tabla N° 31: Ponderación del Criterio de Detección ......................................................... 199
Tabla N° 33: Cuadro de Componentes con el valor de NPR más alto ............................... 212
Tabla N° 34: Cuadro Resumen de Fallas presentadas en el sistema hidráulico ................. 213
Tabla N° 35: Cuadro Resumen de los Parámetros de los Modos de Falla ......................... 219
Tabla N° 36: Indicadores de Clase Mundial para la excavadora (por mes) ....................... 223
Tabla N° 37: Valores de NPR de los componentes Criticos .............................................. 225
Tabla N° 38: Lista de Repuestos y Componentes para las Reparaciones .......................... 229
Tabla N° 39: Cuadro de Aceite y Filtros Utilizados en los Equipos .................................. 230
Tabla N° 40: Calibraciones y ajustes de Condiciones Operacionales del Equipo............. 232
Tabla N° 41: Cuadro comparativo del los valores NPR esperados ................................... 234
Tabla N° 42: Indicadores de Clase Mundial de la Flota para los Últimos 17 meses.......... 235
Tabla N° 43: Tiempo Destinado a Fallas Actualmente (componente crítico) .................... 235
Tabla N° 44: Tiempo estimado al incrementarse la confiabilidad del componente ........... 235
Tabla N° 45: Cuadro de Costo de Mantenimiento Correctivo ........................................... 240
Tabla N° 46: Cuadro de Costo de Mantenimiento Preventivo .......................................... 241
Tabla N° 47: Cuadro de Costo Total del mantenimiento(Año 2015 y 2016) ................... 242
Tabla N° 48: InversiónAnual del Mantenimiento Propuesto-TPM .................................... 244
Tabla N° 49: Flujo de caja económico del proyecto implementacion (Mensual) .............. 245
Tabla N° 50: Valores de rendimiento económico de proyectos ......................................... 246
Tabla N° 51: Flujo de caja económico Neto del proyecto (Anual) .................................... 247
Tabla N° 52: Variables de variación del Horizonte ............................................................ 249
7
CONTENIDO DE FIGURAS
8
Figura N° 29: Desarrollo de Proyectos de Infraestructura ................................................. 107
Figura N° 30: Diagrama del Proceso Productivo del Servicio ........................................... 109
Figura N° 31: Organigrama del Departamento de Mantenimiento .................................... 110
Figura N° 32: Diagrama de Operación del Proceso Mantenimiento (DOP) ...................... 114
Figura N° 33 Diagrama SIPOC del Proceso de Mantenimiento ...................................... 115
Figura N° 34: Flujo-grama del Proceso de Mantenimiento Preventivo ............................. 116
Figura N° 35: Flujo-grama del proceso de Mantenimiento Correctivo .............................. 117
Figura N° 36: Reporte de fallas anuales totales por maquinaria ........................................ 120
Figura N° 37: Principales problemas detectados en excavadora 360C .............................. 121
Figura N° 38: Principales problemas detectados excavadora 450LC................................. 121
Figura N° 39: Principales problemas detectados Cargador Frontal K300 ......................... 122
Figura N° 40: Principales problemas detectados retroexcavadora 426CL ......................... 122
Figura N° 41: Principales problemas detectados retroexcavadora 420 EL ........................ 123
Figura N° 42: Principales problemas detectados Grúa H&G 90 ....................................... 123
Figura N° 43: Principales problemas detectados Camión Articulado Dumper .................. 124
Figura N° 44: Principales problemas detectados Moto niveladora Fiatallis M10 .............. 124
Figura N° 45: Principales problemas detectados Rodillo Compactado Dynapac .............. 125
Figura N° 46: Principales problemas detectados Mini cargador 246 C ............................. 125
Figura N° 47: Principales problemas detectados Mini cargador BOBCAT S130 .............. 126
Figura N° 48: Principales problemas detectados Tractor Oruga DT8 ................................ 126
Figura N° 49: Diferencias mantenimiento programado vs el realizado ........................... 128
Figura N° 50: Exceso de horas/año por mantenimiento preventivo ................................... 129
Figura N° 51: Exceso de horas por mantenimiento excavadora 360CL............................. 130
Figura N° 52: Exceso de Horas por mantenimientoexcavadora Hyndai 450 ..................... 130
Figura N° 53: Exceso de Horas por mantenimiento Cargador Frontal K300 ..................... 131
Figura N° 54: Exceso de Horas por mantenimiento Retro excavadora 426B .................... 131
Figura N° 55: Exceso de Horas por mantenimiento Retro excavadora 440E .................... 131
Figura N° 56: Exceso de Horas por mantenimiento Grua Articulada P&H95 ................... 132
Figura N° 57: Exceso de Horas por mantenimiento Camion Minero Dumper .................. 132
Figura N° 58: Exceso de Horas por mantenimiento Moto niveladora Fiatallis.................. 132
Figura N° 59: Exceso de Horas por mantenimiento Rodillo Dynapac C200 ..................... 133
9
Figura N° 60: Exceso de Horas por mantenimiento Tractor Oruga DT8 ........................... 133
Figura N° 61: Exceso de Horas por mantenimiento Mini cargador S113 .......................... 133
Figura N° 62: Costos acumulados del mantenimiento de Equipos .................................... 134
Figura N° 63: Sobrecosto anual debido al exceso de mantenimeinto (2015) ................... 135
Figura N° 64: Analisis Disponibilidad Real de los equipos Año 2015/2016 ..................... 136
Figura N° 65: Análisis Ishikawa de Causas para el Problema Principal ............................ 137
Figura N° 66: Análisis de las Causas del Problema (Diagrama de Pareto). .................... 138
Figura N° 67: Análisis de Causas – raíces –ISHIKAWA 2do Nivel ................................. 139
Figura N° 68: Análisis de causas raíces – ISHIKAWA 3er Nivel ..................................... 139
Figura N° 70: Análisis de causas raíz (excesivo mantenimiento correctivo) .................... 141
Figura N° 71: Análisis de causas del deficiente mantenimiento Preventivo ...................... 142
Figura N° 72: Técnicas de Mantenimiento Utilizados en la Industria ............................... 147
Figura N° 73: Diagrama de funcionamiento del TPM ....................................................... 150
Figura N° 74: Los Ocho Pasos en el Desarrollo de la Implementación de TPM ............... 151
Figura N° 75: Hoja de Registro de Reunión de la Alta Gerencia ...................................... 152
Figura N° 76: Acta de Compromiso de la Alta Gerencia ................................................... 153
Figura N° 77: Planes de Entrenamiento Para Gerentes y Ejecutivos ................................ 154
Figura N° 78: Plan de entrenamiento para Técnicos y Supervisores ................................. 155
Figura N° 79: Formato Control de Asistencia a las Reuniones Programadas ................... 156
Figura N° 80: Diagrama Estructura Promocional del TPM ............................................... 157
Figura N° 81: Políticas y Metas Establecidas para el TPM ................................................ 159
Figura N° 82: Matriz del Desarrollo del Plan Maestro Para los Equipos ........................... 160
Figura N° 83: Distribución del Área de mantenimiento (LAYOUT) ................................ 161
Figura N° 84: Formatode Ficha Técnica de los Equipos. .................................................. 163
Figura N° 85: Lista de Manuales de Equipos Involucrados en el Plan de Mantenimiento.164
Figura N° 86: Diagrama Analítico del Proceso Mantenimiento (DAP) ............................. 165
Figura N° 87: Diagrama de Flujo del proceso de mantenimiento Preventivo .................... 166
Figura N° 88: Diagrama de Flujo del proceso de mantenimiento Correctivo .................... 167
Figura N° 89: Hoja de Registro de Intervenciones Mantenimiento ................................... 172
Figura N° 90: Formato Propuesto para Control de Órdenes de Trabajo ............................ 173
Figura N° 91: Hoja de Registro de Mantenimiento Preventivo en Equipos ....................... 174
10
Figura N° 92: Hoja de Registro del Mantenimiento Correctivo en los Equipos .............. 175
Figura N° 93: Hoja de Registro Para el Control de la Lubricación/ Engrase ..................... 176
Figura N° 94: Hoja de Registro de Verificación de Funcionamiento del Equipo .............. 177
Figura N° 95: Formato Registro Evaluación Anual de condicion del Equipos .................. 178
Figura N° 96: Analisis de Ordenes de Trabajo procesadas y culminadas ........................ 179
Figura N° 97: Diagrama de Cálculo de la Efectividad de los Equipos OEE ...................... 180
Figura N° 98: Control y Monitoreo de Indicadores MTBF y MTTR ................................. 181
Figura N° 99: Formato de Auditoría Empleando las 5”S ................................................... 182
Figura N° 100: Analisis de la gestion del Departamento de Mantenimiento ..................... 183
Figura N° 101: Tablero de Análisis Resultados del (MTBF) ............................................. 184
Figura N° 102: Grupo de Sistemas y Subsistemas Críticos en los Equipos ...................... 200
Figura N° 103: Parámetros de Distribución de la bomba hidráulica .................................. 215
Figura N° 104: Confiabilidad vs Tiempo de la bomba hidraulica. ..................................... 216
Figura N° 105: Función Densidad de Probabilidad ............................................................ 217
Figura N° 106: Diagrama Funcion densidad del Ritmo de Fallas vs Tiempo .................... 218
Figura N° 107: Fichas Técnicas de las Maquinarias Seleccionadas ................................... 220
Figura N° 108: Disponibilidad Mecánica vs Tiempo ......................................................... 223
Figura N° 109: Diagrama Comparativo del MTBF y MTTR vs Tiempo ........................... 224
Figura N° 110: Efectividad Global del Equipo vs Tiempo ................................................ 224
Figura N° 111: bomba Hidráulica con respecto a sus componentes críticos..................... 226
Figura N° 112: Detalle de los aditamentos del Sistema hidráulico (C. Hidraulicos) ......... 227
Figura N° 113: Detalle del Sistema de combustión y sus componentes críticos. ............... 228
Figura N° 114: Procedimiento para el cambio de repuestos .............................................. 231
Figura N° 115: Evidencia de ajustes y regulaciones realizadas en el Equipo .................... 233
Figura N° 116: Diagrama de Gantt del Desarrollo de la Implementación ......................... 238
Figura N° 117: Ruta Crítica del Programa de Actividades del TPM ................................ 239
Figura N° 118: Histograma comparativo de Costos de mantenimiento correctivo ............ 240
Figura N° 117: Histograma comparativo de Costo de mantenimiento preventivo............ 241
Figura N° 118:ComparaciónCosto Total del mantenimiento (2015/2016) ...................... 242
Figura N° 119: Cuadro Comparativode la Propuesta ........................................................ 243
11
INTRODUCCIÓN
Las empresas modernas precisan ser competitivas para sobrevivir. Esta necesidad es
especialmente importante en momentos de crisis económica e incertidumbre, donde las
empresas requieren de flexibilidad para garantizar su rentabilidad, a través de ajustes en su
estructura organizacional y productiva. Para conseguir aumentar la competitividad, muchas
compañías se plantean estrategias como el TPM (Total Productive Maintenance) para la
obtención de mejoras tangibles e intangibles en la organización que les ayuden a afrontar
las dificultades del negocio.
12
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
Durante los últimos 20 años, el mantenimiento ha ido cambiando. Estos cambios se deben
principalmente al importanteaumento en número y variedad de los activos físicos (planta,
equipamiento, edificaciones) que deben ser mantenidos en todo el mundo, diseños más
complejos y nuevos métodos de mantenimiento, y además de una óptica cambiante en la
organización del mantenimiento y sus responsabilidades.
1
Cfr. Mora 2009: 36
13
La misión principal de mantenimiento es garantizar que el parque industrial esté con la
máxima disponibilidad de sus activos cuando lo requiera el usuario, durante el tiempo
solicitado para operar, con las velocidades requeridas, en las condiciones técnicas y
tecnológicas exigidas previamente2.
Frente a estos cambios los gerentes están buscando un nuevo enfoque parael
mantenimiento, que eviten arranques fallidos y proyectos sin concluir;buscan un cambio en
la estructura estratégica que resuma los nuevosdesarrollos en un modelo coherente, para
luego evaluarlo y aplicar elque mejor satisfaga a las necesidades de la compañía.
Desde la década de los años 30 del siglo XX se puede ver la evolución del cambio del
mantenimiento a través de tres generaciones:
La primera generación3, que se extiende hasta la segunda guerra mundial. Debido a que la
industria, en estos tiempos, no estabaaltamente mecanizada, no era de mayor importancia el
tiempo deparada de la máquina.La prevención de las fallas en los equipos no era una
prioridad para los gerentes. Se dio originen el concepto delmantenimiento correctivo o
reactivo.
2
Cfr. Mora 2009: 39
3
Cfr. González 2009: 30
14
Sus principales características son:
Debido a lo anterior, se centró la atención en el tiempo de parada dela máquina, esto llevó a
la idea de que las fallas de los equiposdeberían ser prevenidas, llegando al concepto del
mantenimientopreventivo.
4
Cfr. González 2009: 31
15
Sus principales características son:
En la década del sesenta y setenta esto ya era una preocupaciónen las áreas de minería,
manufacturas y transporte. En lamanufactura los efectos del tiempo de parada de maquina
fueronagravados por la tendencia mundial hacia sistemas justo a tiempo, donde los
reducidos inventarios de material en proceso hacen queuna pequeña falla en un equipo
probablemente hiciera parar toda laplanta6.
5
Cfr. González 2009: 34
6
Cfr. Thun 2008: 431
16
Actualmente el crecimiento de la mecanización y la automatizaciónhan tornado a la
confiabilidad y a la disponibilidad como factoresclave en sectores tan diversos como el
cuidado de la salud, elprocesamiento de datos, las telecomunicaciones y el manejo de
lasorganizaciones.
En los últimos años de los años 70, la aplicación de nuevas filosofías: Mantenimiento
Productivo Total TPM y Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM.
Nuevas expectativas, una mayor automatización también significa que más y más
fallasafectan nuestra capacidad de mantener parámetros de calidadsatisfactorios.Cada vez
aparecen más fallas que originan serias consecuencias al medio ambiente o a la seguridad,
al mismo tiempo que se elevan las exigencias de estos temas.
17
Figura 01: Evolución del mantenimiento
18
Nuevas investigaciones están cambiando las creencias referidas a la relación entre la edad y
las fallas. En particular, parece haber cada vez menos conexión entre la edad del equipo y la
probabilidad de que éstos fallen.
Con lo cual se revelan, no uno, sino seis patrones de falla que realmente ocurren en la
práctica, los cuales tienen un profundo efecto sobre el mantenimiento.
En la figura 03, se muestra como al principio, la idea de que a medidaque los activos
envejecían eran más propensos a fallar. Una crecienteconciencia de la “mortalidad infantil”
llevó a la Segunda Generación acreer en la curva de la “bañera”.
19
La Distribución de Weibull y su uso en Mantenimiento
7La función de densidad de la distribución de Weibull para la variable aleatoria t está dada
por la siguiente expresión:
7
Cfr:Francisco Gonzales (2005)
20
Donde k>0 es el parámetro de forma y k>0 es el parámetro de escala de la distribución.
Donde:
t: Variable aleatoria que, para el caso de la confiabilidad, representa el tiempo entre fallas.
El parámetro theta indica la escala de la distribución, es decir, muestra que tan aguda o
plana es la función.
Una distribución biparamétrica está completamente definida por los parámetros de forma y
de escala.
21
1.1.2 EL MANTENIMIENTO Y SU IMPACTO EN LAS
ORGANIZACIONES
8La utilidad del mantenimiento en las industrias, muchos son los artículos de investigación
y estudios de caso que confirman el impacto positivo que la aplicación de un programa de
TPM tiene en la eficiencia y efectividad de los sistemas de producción, ya sea mediante su
aplicación de forma individual o en combinación con otros paradigmas de mejora continua
como el JIT y el TQM.
Los conceptos del Lean Manufacturing y el TPM presentan muchas similitudes, pero son
dos conceptos separados. Aunque los dos se inician con la mejora continua (Kaizen) en la
producción, el TPM se enfoca principalmente en la mejora de los equipos de producción,
mientras el Lean Manufacturing lo hace más en el flujo, siendo la mejora continua global
un denominador común de los dos conceptos.
Existen casos en la industria que indican que la elección del TPM está unida a ciertos tipos
de industrias y/o a la necesidad de mejorar la eficiencia a través del mantenimiento
preventivo.
8
Cfr. Articulo “Barreras y facilitadores de la implementación del TPM. Juan A. Marín-
García, Rafael Mateo Martínez. Departamento de Organización de Empresas. Universidad
Politécnica Valencia. España. 2013.
22
Mostrándose su extensión, ya no sólo está incursionando en la industria del automóvil, sino
también a otro tipo de industria, como el sector de refinerías de petróleo, minero,
construcción, la alimentaria, de papel, así como en el sector de servicios, o incluso aplicado
a los flujos de información para mejorar la confiabilidad de los sistemas.
23
Las principales características de estos métodos son:
Establece criterios para el cumplimiento de las funciones por parte de la gente, los
procesos y tecnología.
Para el presente estudio desarrollaremos las dos estrategias que más se ajustan a las
necesidades de la empresa.
El RCM está enfocado a los sistemas; está más interesado con las funciones de los sistemas
que con las funciones de los componentes individuales. Además, está centrado en la
confiabilidad, maneja las estadísticas de falla, la relación entre la edad de operación y las
fallas son importante. El RCM no solo se concierna a una simple falla, busca saber la
probabilidad de falla a edades específicas. El riguroso análisis del RCM está basado en las
probabilidades de falla y cálculos de la confiabilidad del sistema. Éste análisis es usado
para determinar las apropiadas tareas de mantenimiento y direccionarlas a cada uno de los
modos de falla identificados y a sus consecuencias.
24
1.1.4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
9El “Mantenimiento Total de la Producción” debe entenderse como una herramienta para
maximizar la efectividad del equipo, esto incluye perseguir la eficiencia económica ó
rentabilidad. La filosofía, desarrollada por SeiichiNakajima en Japón, atribuye un alto valor
al trabajo en equipo, a los proyectos realizados por un acuerdo establecido en común y a
una mejora constante10.
Incluir a todo el personal en el proyecto, desde la alta dirección hasta los trabajadores
de la planta.
9
Cfr. Cuatrecasas (2010)
10
Cfr. Moore y Rath (1999)
11
Cfr. Gadzik 2008: 140
25
La definición en un principio muestra que el TPM va de la mano de dos puntos importantes
dentro de la compañía para lograr el éxito de su implementación: en primer lugar, la
cooperación de todos los niveles dentro de la organización y en segundo, la realización de
actividades de pequeños equipos de trabajo para su desarrollo.
Estándares de lubricación
12
Cfr. Nepal 2006: 199-202
26
2. Equipo de mejora: El departamento de mantenimiento podría trabajar con los
diseñadores y los ingenieros para crear nuevos diseños y aplicaciones para las máquinas.
14“En 1955, la Compañía General Electric desarrolló la idea del TPM en EE.UU como
mantenimiento basado en los operadores - OBM.
Desde 1970 en adelante, la idea de Japón se optimizó con las grandes compañías
electrónicas japonesas, tratando de lograr la meta de cero-defectos.
El TPM como metodología ha estado en los E.E.U.U. desde 1986. El mayor crédito del
desarrollo del TPM se le da a SeiichiNakajima, un ingeniero japonés, quien lo refino
durante los 80’s. Además, publicó el primer libro de TPM en 1988.
13
Cfr. Dowlatshahi 2011
14
Cfr. Siguenza 2006: 2-5
27
El éxito de Toyota en reducir los problemas de sus equipos se debe al trabajo de
SeiichiNakajima.
Algunas compañías que han implementado la metodología del TPM en Japón son: Toyota,
Panasonic, Honda y Mitsubishi. En los E.E.U.U. algunas compañias que se encuentran
implementándolo son: 3M, Weyerhaeuser, Milliken, Westinghouse, Ford, GM, Motorola,
Dow Chemical, Dupont, Eastman Kodak y Quaker Oats2
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de
servicios.Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a
través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas
operativos.
Cero incidentes
Cero defectos
Cero averías
Cero defectos
28
Objetivos del TPM
Los objetivos que una organización busca al implantar el TPM pueden tener diferentes
dimensiones:
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
El TPM tiene como propósito en las acciones que los equipos operen sin averías y fallos,
elimina toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del trabajador, crear
un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de
hacer el sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea
realmente grato.15
15
Cfr. McKone 2002: 190
29
El objetivo principal de la TPM se encuentra en los trabajadores y los gerentes que operan o
mantienen el equipo industrial. Este es esencial para el logro de la eficacia en el uso de la
tecnología. El TPM está diseñado para maximizar la eficacia de los equipos mediante el
establecimiento y mantenimiento de las mejores relaciones entre personas y máquinas.16
16
Cfr.Dowlatshahi 2009: 228
17
Cfr. Chen Li- Xia 2011: 137-140
30
El modelo original TPM propuesto por el JapanInstitute of PlantMaintenance (JIMP)
sugiere utilizar a pilares específicos para acciones concretas diversas, las cuales se deben
implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de
autocontrol del personal que interviene.
“Efectividad total: Indica que el TPM busca la rentabilidad y los beneficios económicos lo
cual incluye la productividad, coste, entregas, ambiente de seguridad, salud y calidad de
vida en el trabajo.
31
18El TPM crea un sistema para prevenir la presencia de todo tipo de pérdidas en la línea
productiva y se centra en el producto final. Esto incluye los sistemas para lograr las metas
de "cero accidentes, cero defectos, y cero averías" en todo el ciclo de vida del sistema de
producción. Además:
Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como “pilares”. Los pilares
considerados por el JIMP como necesarios para el desarrollo del TPM.
18
Cfr. Cuatrecasas (2010)
19
Cfr. Articulo “Total Productive Maintenance (TPM): An Operational Efficiency Tool”.
Prabhuswamy, Ravikumar,Nagesh.ICFAIJournal of Science&Technology. 2008. India.
32
Pilar 8: Establecimiento de un sistema para el control de la Seguridad, Salud y del medio
Ambiente
Los procesos fundamentales o “pilares” del TPM se deben combinar durante el proceso de
implantación. Debe existir una cierta lógica para la implantación del TPM en la empresa y
esta dependerá del grado de desarrollo que la compañía posea en su función productiva y de
mantenimiento con relación a cada uno de los procesos fundamentales.
Organizativos
Aprendizaje permanente
Seguridad
33
Mejorar las condiciones ambientales
Productividad
34
Los 12 pasos de la implementación del TPM
Para fines del estudio presentado, se considera la realización de un plan de acción para el
mejoramiento de la disponibilidad de las maquinarias. Esto se sustenta a través de los
primeros ocho pasos expuestos por Nakajima”, quedando como agenda pendiente la
realización de los últimos cuatro peldaños que competen exclusivamente a la preparación
de un programa de mantenimiento específico para disminuir los errores por concepto de
falla en las unidades operativas.
35
20
Las A fin de aplicar adecuadamente la filosofía del TPM en la industria, se pretende
seguir los doce pasos identificados por SeiichiNakajima en su libro Introducción al TPM 21:
El desarrollo del TPM debe darse, según Nakajima en doce pasos, los cuales se agrupan en
cuatro fases de implementación22:
20
Es importante resaltar que los doce pasos incluyen todos los pilares correspondientes a la
filosofía del TPM. Para el caso particular de implementación de TPM en una flota de
maquinarias, se toma como base tres pilares específicos: Mantenimiento autónomo;
Mantenimiento planificado; Capacitación, educación y entrenamiento. Dichas estrategias se
adecuan de igual manera a los pasos expresados por Nakajima.
22
Cfr.Dowlatshahi 2011.
36
Fase de Estabilización.- La fase de estabilización se considera como el monitoreo final del
proceso de implementación del TPM. A través de este, la empresa se asegura de que exista
un correcto manejo de la filosofía utilizada y que se cumplan los parámetrosdefinidos antes
de la aplicación.
Para poder explicar las cuatro fases de implementación citaremos uno de los casos más
exitosos en los cuales el TPM ha sido un éxito total en la industria.
23
Para el desarrollo del proceso de implementación en Land- Roversse describe las
modificaciones inevitables al procedimiento de doce pasos presentó anteriormente, y para
mostrar los beneficios del sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS)
desarrollado para ayudar a la introducción exitosa de TPM en LRT.
Una vez introducido el proyecto, debe implementarse tan pronto como sea posible el
entrenamiento y promoción del programa. El objetivo no solo radica en explicar los
beneficios que conlleva el TPM, sino también elevar la moral y la resistencia que puede
presentarse frente al cambio. Los trabajadores en general piensan que al implementar el
37
TPM, esto originará que su carga de trabajo se incremente, mientras que por otra parte, el
personal de mantenimiento se vuelve escéptico en torno a la capacidad del operario de
realizar trabajos que incluyan el mantenimiento de las unidades en relación a actividades
preventivas que conlleva la función.
Un programa de educación de TPM se desarrollo para todo el personal. El tutor del curso
de estos programas fue el director del TPM y los puntos principales de estos cursos fueron
los beneficios de la implementación de TPM (minimizar el tiempo de inactividad de las
máquinas a través de la implicación de todo el personal) y como tal objetivo podría ser
posible mediante la descripción de las etapas de la implementación. Estos cursos se dirigen
a todos los operarios de producción y responsables de mantenimiento.
Para los propósitos educativos y promocionales, los equipos de formación TPM (TTS) se
establecieron. Estos equipos consistieron en un técnico mecánico, eléctrico, representante
sindical y un representante de salud y seguridad. La principal responsabilidad de los TTS
era entrenar y guiar a los equipos de implementación. El principal papel del sindicato y
representantes de salud y seguridad dentro de los TTs, era asegurarse de que los
38
participantes recibieron capacitación suficiente y que los operadores no se harían
responsables de tareas múltiples o demasiado arriesgadas. Los IT consisten en un ingeniero
eléctrico, mecánica y el colaborador de producción trabajando en la máquina
correspondiente.
En torno a las políticas, éstas son proposiciones verbales o escritas de manera abstracta, sin
embargo esto no curre con las metas. Las metas deben ser claras, concisas y pueden
medirse de manera cuantitativa, especificando qué objetivos se quieren alcanzar, en qué
medida y en qué plazo de tiempo. La organización, antes de fijarse metas, debe en primer
lugar analizar la situación actual en la que se encuentra su compañía, las características de
la flota de maquinarias y la cantidad de defectos o averías que presenta cada una de las
unidades.
La solución o mitigación de las 6 averías debidas a fallas en los equipos que son:
Velocidad reducida.
Pérdidas de defectos
39
Paso 5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM
La selección de las máquinas fue un punto crítico en el TPM, especialmente debido a los
primeros resultados los cuales tuvieron un impacto psicológico y moral fundamental en el
personal involucrado. Es bien conocido que los costes adicionales derivados de TPM,
relacionados con los cambios en los procedimientos actuales y rendimiento de la máquina,
no fueron fáciles de cuantificar desde el principio. La selección apropiada de la primera
máquina por lo tanto fue particularmente importante con el fin de mostrar la diferencia que
hace TPM. Además, se anticipo que los problemas enfrentados en las primeras máquinas
podrían ser una guía para la aplicación del TPM en el resto de los equipos.
40
Paso 6. El disparo de salida del TPM
El director del TPM fue entrenado en el CMMS por el representante del software.
Posteriormente, el director TPM proporciona programas de educación y sensibilización a
los TTs. En estos programas de formación los instructores presentaron los objetivos de la
implementación de TPM, detallan el procedimiento necesario para alcanzar estos objetivos,
y demostraron la forma en que el CMMS funciona.
La alta dirección fijara las políticas de los planes de mantenimiento, las metas y objetivos
trazados en un mediano y largo plazo. A su vez se encarga de promocionar el TPM, la cual
permite a la planta desarrollarse con mayor productividad y disminuir las fallas en las
unidades.
41
Figura N°6 Esquema de establecimiento de políticas y objetivos
Demandas Demandas
1. Flexibilidad en respuesta frente a 1. Reducir problemas de la calidad que
Externasde demanda
nuevas fluctuaciones Internas
resulten de los fallos en los equipos.
(disponibilidad de equipos. 2. Deterioro del equipo causado por la
2. Cumplir con la programación de falta de capacitación de los operadores
abastecimiento de maquinarias para las por la alta rotación de personal.
obras. 3. Debilidades en la organización del
3. Garantizar la calidad del servicio área.
cumpliendo las normativas vigentes 4. Declinación de la moral de la
legales y medioambientales. empresa por la insatisfacción con el
mantenimiento de los equipos.
Política Básica
Transformar la mentalidad de cada uno de los operadores a través de las actividades que reducen los costos e
incrementan la efectividad global de las unidades que componen la lista de equipos y maquinarias de la
empresa.
Eliminar las averías y defectos practicando la filosofía del TPM
Metas y
1. Reducir lasObjetivos
fallas de las unidades en operación en un 40%.
2. Incrementar la efectividad global del equipo en un 20%.
3. Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 10%
42
Paso 7. Mejorar la efectividad de las maquinarias
Se establecieron las normas de limpieza, lubricación y los controles básicos para cada
máquina. Se realizo una lista de verificación para rellenar para cada máquina. En el caso de
la LRT, Texaco, el principal proveedor de aceite para Land-Rover, fue en encargado de
llevar a cabo la parte de la encuesta de lubricación, mientras que el restante se dejó a los
asociados de producción. De acuerdo con el programa actual, los procedimientos de
lubricación e inspecciones básicas se vio conveniente que lo efectuará el operador
directamente a los equipos en el inicio del turno y la limpieza al final de la jornada.
43
(1) Una lista de instrucciones. Contiene instrucciones para los controles y observaciones de
puntos críticos. Estas instrucciones fueron el resultado combinado de los patrones de fallas
más comunes que experimentaron los operarios de producción y los técnicos de
mantenimiento en toda su experiencia y las recomendaciones que se encuentran en los
manuales de la máquina. Este último fue otras de las entradas proporcionada por el CMMS
y consistió en el análisis de Pareto de los modos de fallo de las máquinas, junto con los
registros detallados que los ingenieros que han planteado una observación después de cada
acción correctiva y preventiva.
(3) La frecuencia de TPM y los chequeos generales de los equipos en la LRT están
actualmente programados para cada 12 semanas.
Con la máquina seleccionada el gerente de producción decidió que día era el más
conveniente para liberar dicha máquina. Mientras tanto, se construyo un nivel de
existencias de repuestos e insumos necesarios para su mantenimiento. En este paso es muy
importante ya que el gerente producción puede ver en su terminal los horarios de TPM que
tienen que llevarse a cabo en el futuro y planificar en consecuencia la función de red de la
CMMS.
44
FASE 2: FASE DE IMPLANTACIÓN PRELIMINAR
Cada máquina paso por la limpieza inicial. La limpieza alarga la vida de cada componente
y mantiene los requisitos de precisión y calidad de los equipos. Se determino limpiar y
pintar las máquinas antes de la aplicación del TPM. En el momento en el TPM había
terminado sin embargo, la máquina estaba sucia de nuevo. A la luz de esto, se decidido
realizar sólo el básico de limpieza en marcha a principios del TPM.
45
Paso 12. Implantación plena de las estrategias del TPM
El paso final para implementar las estrategias de TPM en una flota de camiones es
perfeccionar la implementación de los pilares y fijar metas futuras más ambiciosas. Durante
el período de estabilización, cada uno de los operarios, supervisores y líderes de la
dirección, trabaja continuamente para mejorar los resultados, lo cual marca el inicio real del
mejoramiento continuo a nivel empresarial.
Paso 13: Durante los chequeos en marcha, las medidas correctoras necesarias en general se
identifican. Aquellos que se puede llevar a cabo durante la ventana de TPM se tratan en el
acto. Al final de la ventana del TPM se actualizaban el CMMS sobre las acciones
correctivas completadas, en los que aún están pendientes y en las piezas de repuesto
requeridas para el segundo.
Paso 14: Las acciones correctivas pendientes de una ventana del TPM en particular, se
llevaron a cabo cuando los repuestos e insumos necesarios para ellos estuvieron
disponibles, durante lo que se conoce como una "liberación corta" en la ventana del TPM.
Paso 15: Se estableció que cuando la máquina está adecuadamente limpiada y pintada
desde entonces está bajo la "propiedad de la producción". Esto significa que, a partir de ese
momento el área de mantenimiento no es plenamente responsable de la misma.
Adicionalmente a esto se observo que la pintura de la máquina reflejaba una nueva visión
del pensamiento de su estado. Esta es una novedad, no mencionado por otros autores.
46
FASE 3: FASE DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
Pasó 16: Para la mejor presentación de este paso, el equilibrador de Schenck, una de las
máquinas que fue objeto de TPM, se considera aquí como un ejemplo. Para cada máquina
TPM el CMMS proporciona el número de averías, los niveles de disponibilidad y el tiempo
medio entre fallos antes y después de la introducción de TPM.
Durante un período antes de la introducción del TPM, este equilibrador particular, demostró
un mayor número de averías, menor disponibilidad y el tiempo medio entre fallos inferior
alto, esto ocurre como resultado directo de los numerosos problemas que se experimentaron
antes que las cosas se establecieron correctamente.
Se pudo observar que después de la implantación los tres indicadores mejoraron, superando
sus niveles pre TPM. La distribución de Pareto de los fallos antes y después de la
implementación proporcionado por el CMMS.
Paso 17: Se realizó la reevaluación del nivel de ejecución del de herramienta de calidad de
las 5´S para determinar el grado de cumplimiento de estas y sus acciones correctivas según
los resultados obtenidos, logrando mejoras considerables gracias a estos formatos de
evaluación.
24
Paso 18: Para cada máquina de TPM se registro, controlo y analizo continuamente por el
CMMS. El propósito de este procedimiento fue la reducción y, si es posible, la eliminación
de las seis grandes pérdidas y por lo tanto la mejora continua de la eficacia de las máquinas
TPM.
24
Cfr.Artículo. “TPM implementation in Land-Rover with the assistance of a
CMMS”.Bohoris, G A; Vamvalis, C; Ignatiadou, K.Journal of Quality in Maintenance
Engineering. ReinoUnido. 2010.
47
La razón del relativamente del tardío análisis de la OEE en el procedimiento adoptado y
propuesto es que el énfasis principal en la LRT recae en el mantenimiento autónomo y
planificado.
Paso 19: Este paso incluyo la aplicación de mantenimiento planificado, se han discutido los
elementos de que ya en los pasos 8 y 12. Las instrucciones pertinentes aquí no se limitaron
a la comprobación y utilización sólo de las acciones correctivas, si no, se extendió a los
ajustes y reemplazos preventivos también, incluyendo los requisitos para las piezas de
repuesto necesarias.
Paso 20: Se programó entrenamiento adicional para el personal el cual se proporciona para
rectificar las deficiencias realizadas en los pasos anteriores.
Conclusiones:
Por otra parte, los cambios necesarios en el procedimiento de TPM de 12 pasos propuestos
en la literatura se han presentado y el procedimiento general con el tiempo empleado en
LRT ha detallado paso a paso. No hay grandes problemas que se enfrentaron durante este
procedimiento de aplicación modificado.
Durante el período final de estabilización, la empresa debe medir los resultados actuales
logrados frente a las metas que propone el TPM y fijar, a partir de este punto, nuevas metas
más ambiciosas que permitan mejorar los procesos dentro del área de Operaciones y
Despacho.
48
1.1.5 EL TPM EN LAS INDUSTRIAS A NIVEL MUNDIAL
Jaume Font Escribano y María Robles Regalón, Master en Ciencia de Telecomunicaciones
y Gestión de la Universidad Politécnica de Catalunya, señalan que existen empresas que
han implementado con éxito la metodología del TPM, como por ejemplo:
“Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son
solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con
éxito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina.
Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dólares de inversión,
logró aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente
derivado de implementar TPM. En algunas de sus divisiones, Texas
Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad.
Prácticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus
tiempos perdidos por fallos en el equipo en 50% o más, también reducción
en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus
entregas. La necesidad de subcontratar manufactura también se vio
drásticamente reducida en la mayoría de ellas.” (FONT & ROBLES 2009:
24).
El TPM tiene una alta aceptación en todo el mundo. Esto reflejado en los más de 13.000
expertos capacitados en alrededor de cien países de todo el mundo.El TPM ha sido
asimilado en el seno de la cultura corporativa de empresas en Estados unidos, Europa, Asia
y América Latina.25
25
Cfr. Aichlmayr 2009:18-20
49
Figura N° 07 El TPM y su participación a nivel mundial
El TPM está unido a ciertos tipos de industrias, generalmente grandes corporaciones, con
altas inversiones en maquinaria y equipamiento, que necesitan alcanzar la mejora de la
eficiencia a través del mantenimiento preventivo siendo un alto porcentaje de empresas de
tamaño pequeño las que optan por su desarrollo.
50
26Japan Institute of Productive Maintenance (JIPM) a través de la certificación mediante el
premio PM de las organizaciones que implantan el TPM según su patente, nos ofrece dos
versiones del TPM (Andreassen et al., 2004)
Pilar 1: Entrenamiento.
26
Cfr. Artículo “TPM implementation in large and medium size organizations”. Aspinwall,
Elaine, Elgharib, MagedJournal of Manufacturing Technology Management. Reino Unido.
2013.
51
Después de la revisión de la literatura, se ha confirmado que muy pocas empresas son las
que optan por la implantación del concepto “Company Wide TPM” (Andreassen et al.,
2004).
El caso más actual y exitoso de acuerdo con la investigación es la Implementación del TPM
en Land-Rover - Transmisiones (LRT). Land-Rover fue una de las empresas líderes en el
Reino Unido para adoptar la gestión de la calidad total (TQM). Con el fin de proporcionar
un mantenimiento eficaz y eficiente, de conformidad con las necesidades de la GCT, Land-
Rover (LR) reintroducidos en 1994 Mantenimiento Productivo Total (TPM) en su planta de
fabricación en Birmingham, Reino Unido.
En este trabajo se muestra cómo, con el fin de lograr sus objetivos, el TPM en LR es
asistido por un sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS). En el
documento se describe en su totalidad los pasos de implementación de TPM, las
dificultades encontradas, así como la utilidad y la necesidad de un sistema de gestión de
mantenimiento computarizado (CMMS) para la implementación exitosa de TPM en LR.
27
Cfr. Pophaley 2010: 48-50
52
El CMMS
La duración de algunos pasos en esta tabla, como resultado de cualquier extensión del ciclo
de TPM, podría necesitar ser ajustado para reflejar el tamaño, el conocimiento TPM y las
peculiaridades aplicables a otro entorno de fabricación.
53
Empresa COLCERÁMICA S.A (Colombia).
28
Colcerámica S.A. es una compañía con la planta en el distrito de La Estrella, provincia de
Antioquia, Colombia. Colcerámica S.A es una empresa dedicada a la fabricación de
recubrimiento cerámico para piso y pared. Dentro de sus entradas se encuentran materias
prima (pasta a base de arcillas, esmaltes, engobe y serigrafías), consumo de energía
térmica, consumo de energía eléctrica y agua. Así mismo, y como resultado del proceso
productivo, se generan residuos sólidos (reciclables, ordinarios, orgánicos, escombros),
residuos peligrosos, emisiones y vertimientos.
Desde el año 2003 la compañía ha venido trabajando con la herramienta TPM (Total
ProductiveMaintenance) que es un enfoque de gestión con sentido común, buscando la
maximización eficiente del sistema de producción a través de la ampliación del ciclo de
vida de toda la maquinaria y la elaboración de un sistema con base en el área de producción
para prevenir todas las pérdidas mediante actividades de grupos de trabajo comunicados,
con la participación de toda la empresa desde los ejecutivos hasta los operadores de primera
línea. Resultados Obtenidos
De esta manera los consumos de agua pasaron de 0,0279 m3 /m2 producidos a 0,020
m3 /m2.
28
Cfr. Articulo “El mejoramiento productivo total como una herramienta hacia una
producción más limpia en COLCERÁMICA S.A”. Producción Más Limpia. Colombia.
2007
54
Industria manufacturera COLDERTRUCK (India)
29
El articulo muestra la relación entre el programa de TPM y el rendimiento de fabricación
en las industrias manufactureras de la India y los beneficios tangibles e intangibles
adquiridos como resultado de la implementación exitosa de TPM.
Conclusiones y observaciones:
El documento también indica que la eficacia globaldel equipo (OEE) se puede utilizar para
mejorar el rendimiento con la implementación de TPM. Investigación limitaciones /
implicaciones.
29
Cfr: Artículo “Impact of TPM implementation on Indian manufacturing industry”.
International Journal of Productivity & Performance Management.2014.INDIA.
55
GCE Global Construction Equipment (Mexico)
Esta es una de las empresas mexicanas que han implementado el sistema TPM
(Mantenimiento Productivo Total) en sus operaciones y han obtenido resultados muy
significativos y ahorros sustanciales. Esta empresa ya había implementado sistemas de
productividad, calidad y mejora de procesos, pero había paros en línea de forma constante y
se invertía demasiado tiempo en solucionar problemas.
Proceso de implementación
56
Las siguientes fueron acciones necesarias para la implementación:
Se debió capacitar a todo el personal de las áreas para que todos puedan cooperar y
participar de las actividades pertinentes. Además de esto, se recomienda una campaña con
carteles y otros medios de divulgación.
Estos estándares fueron preparados por el operador quien fue capacitado por los técnicos en
mantenimiento para realizar esta labor de manera satisfactoria.
57
Resultados obtenidos en el mantenimiento
Mejora del rendimiento durante los arranques y cierres de turno. Con lo que se logro la
reducción de la variación por una maquinaria más eficiente,
58
SILTECH MANUFACTURING, INC (EE.UU)
Es una empresa dedicada a la fabricación de plásticos, con más de 5000 trabajadores dentro
de sus operaciones a nivel mundial. Esta empresa presentaba problemas de inestabilidad en
sus resultados y altos costos por problemas en el equipo, estaba considerando la posibilidad
de reemplazarlo, con una inversión cercana a los $850,000 USD.
Se decidió aplicar el TPM con una inversión del orden del 10% de ese valor de la inversión
inicial y en el lapso de un año, lograron incrementar su productividad en un 36%, redujeron
sus costos y mejoraron el cumplimiento en entregas a sus clientes.
Los indicadores de desempeño que generaba la planta, decían que la línea estaba operando
en niveles promedio del 92%, en los últimos seis meses, pero el equipo de trabajo descubrió
que su ETE era tan solo del 49%.
El restante 43% estaba perdido en una serie de paros menores, trabajo en vacío, fallas tanto
de operación como de mantenimiento, ajustes y cambios de producto no registrados,
además de pérdidas de velocidad con respecto a la capacidad de diseño del equipo.
Velocidad de producción. El mal estado de la máquina y de los moldes, hacían que los
ciclos fueran más largos y que los moldes no se emplearan a su máxima capacidad.
59
El equipo ya tenía bastantes años en operación y en opinión del Gerente de la Planta, sería
necesario reemplazar el equipo por uno nuevo para poder garantizar los resultados.
El grave problema era que, para reemplazar el equipo, se requería una inversión cercana a
los $850,000 dólares y la situación financiera de la empresa no era de lo mejor en ese
momento, de manera que decidieron buscar alguna otra opción.
30La situación era realmente complicada y se pensaba que no había los suficientes recursos
disponibles para llevar a cabo el proyecto de TPM. Se hizo un esfuerzo especial y un grupo
de 25 personas de la planta fueron capacitadas en TPM. Una vez concluido el evento de
capacitación, se integró un equipo de TPM formado por cinco personas.
Su primer proyecto fue el de hacer una medición del (OEE) de acuerdo a como se
establece en los criterios de TPM. A partir de ahí, involucraron a los operadores de la línea
en el cálculo del ETE y el registro de la información sobre los problemas que se
presentaban y sus posibles causas.
Se desarrolló un plan para extender las mejoras a todos los demás cambios y ajustes de la
línea la fecha ha transcurrido más de un año y se ha cubierto un poco menos del 20% de los
equipos totales de la línea de producción.
30
PRODUCTIVITY fue fundada en 1979 en los Estados Unidos de América y es la
empresa de consultoría y entrenamiento más antigua en el mundo en el tema de Lean
Manufacturing. Cuenta con oficinas en Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido,
Francia, Singapur y China.
60
Los Resultados de TPM en la empresa
La alta administración se encuentra muy complacida con los resultados, los clientes
están más satisfechos y se ha evitado una erogación cercana a los $850,000 dólares por
no tener que haber invertido en comprar nuevo equipo para cumplir con la producción
requerida.
61
1.2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LAS HERRAMIENTAS
Esta herramienta fue creada por Wilfredo Federico Pareto. Fue un sociólogo, economista y
filosofo Italiano; Doctor en Ingeniería. En 1906 hizo la famosa observación que Joshep
Juran generalizaría como el principio de Pareto. El Diagrama de Pareto es una herramienta
de la calidad que permite graficar por orden de importancia, el grado de contribución de las
causas que estamos analizando o el conjunto de problemas que queremos estudiar. Se trata
de clasificar los problemas y/o causas vitales y triviales en segmento que podamos analizar
por separado.
Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significan que se deban
dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva las causas
triviales. Una vez eliminadas estas, es posible que las causas triviales se lleguen a
transformar en vitales.
62
Figura N° 08: Diagrama descriptivo del principio de Pareto
Paso 1
En el primer paso se decide la clase del problema que será investigado, se define el
cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa, una línea o un sistema de
cierto equipo. Se decide que datos serán necesarios y la forma de como clasificarlos. Este
punto es fundamental, ya que se pretende preparar la información para facilitar su
estratificación posterior.
Paso 2
Preparar una hoja recogida de datos. Si la empresa posee un programa informático para la
gestión de los datos, se preparará un plan para realizar las búsquedas y la clasificación de la
información que se desea. Es en este punto cuando se puede realizar la estratificación de la
información sugerida anteriormente.
Paso 3
63
Paso 4
En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total acumulado.
Paso 5
Construir el diagrama de barras. Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir
comenzando desde cero clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá
el tipo de avería que se ha presentado en el equipo que se estudia.
Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados. Uno de los objetivos
del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las áreas prioritarias en que se
deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo.
Una sola mirada basta para detectar cuáles son las barras del diagrama que componen el
mayor porcentaje de los problemas.
64
Diagrama de causa y efecto (ISHIKAWA)
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba
trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del
trabajo lo presento en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y
Efecto. Su aplicación se incrementó y llegó a ser muy popular a través de la revista
GembaTo QC (Control de calidad para Supervisores) publicada por la Unión de Científicos
e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de
Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J. M. Juran publicó en su
conocido manual de Control de Calidad está técnica, dándole el nombre de Diagrama de
Ishikawa
1.11 1.10
1.8
1.9
Deficiencia en
la Gestión
de Mantenimiento
1.2
1.5
1.1 1.12
1.6
1.4
1.3 1.7 1.13
31
Cfr. Heizer y Render 2009: 205
65
El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes
causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes
cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los
estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.
El diagrama causa efecto es una forma gráfica, ordenada y sistemática para representar el
complejo entramado de causas posibles que hay detrás de un efecto. Se emplea para poner
de manifiesto las posibles causas asociadas a un efecto, facilitando de esta forma la tarea de
identificar los factores verdaderos.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, están pueden ser atribuidos a múltiples
factores. Cada uno de ellos puede contribuir en mayor proporción, siendo necesario recoger
la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los
que afectan en mayor proporción. Para resolver esta clase de problemas, es necesario
disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa – efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el
equipo sobre las posibles causas que generan el problema. Se trata de una técnica que
estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso
que se estudia.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un
proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el en
el plan de mantenimiento.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiera la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta
clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar
problemas de procesos y averías de equipos: pero pueden existir otras alternativas para
clasificar las causas principales, dependiendo de las características del problema que se
estudia.
66
Causa debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las
materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas
a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia, prima, proveedor, empaque,
transporte, etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad
una falla de un equipo.
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el
método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por deficiente operación y falta de
respeto de los estándares de capacidades máximas.
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de
vista del factor humano.
Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad,
motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.
Debido a que no todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere
buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia
se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:
67
Causas debido al entorno
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como
contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente
laboral, etc.
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para una
correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia de cada factor y marca los
factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es
fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se trata de un verdadero
diagnóstico del problema o tema en estudio.
68
La técnica de los 5 Porqués
La técnica fue originalmente desarrollada por SakichiToyoda (en inglés) y fue usada dentro
de la Corporación Toyota Motor durante la evolución de sus metodologías de fabricación.
Es un componente crítico del entrenamiento a la resolución de problemas, impartido como
parte de la inducción en el sistema de producción Toyota. El arquitecto del sistema de
producción Toyota, TaiichiOhno, describió el método de los 5 ¿Por qué? como las bases de
un enfoque científico de Toyota mediante la repetición de los 5 porqués, la naturaleza del
problema así como su solución se hace clara.4 La herramienta ha tenido un uso extendido
más allá de Toyota, y ahora es usada dentro de Kaizen, manufactura esbelta y Six Sigma.
La herramienta “Los 5 Por que’s” es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante
la fase de análisis de problemas para buscar sus posibles causas principales. El Sistema
Productivo de Toyota popularizó la técnica de los 5 Porqués en los años 70, la cual consiste
en observar un problema y preguntar: “¿Por qué? y “¿qué causó el problema?
Esta herramienta permitirá eliminar gran parte de las barreras que sustentan las decisiones
habituales, pero su utilización debe reservarse a grupos maduros. Por otra parte, es una
técnica que puede generar ansiedad, por lo que lo mejor es explicar con detenimiento la
técnica antes de utilizarla.
Con una utilización correcta, la técnica de los por qué’s puede ayudar a generar soluciones
radicales a los problemas, puesto que se cuestiona, hasta sus elementos fundamentales, el
problema que se está tratando.
La técnica requiere que se pregunte “por qué” al menos cinco veces, o se trabaje a través de
cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al “por qué”, la causa más
probable habrá sido identificada.
69
Los beneficios de los 5 porqués son:
Cuando buscamos solucionar un problema, hay que empezar por el resultado final y
trabajar hacia atrás preguntando continuamente: “¿por qué?” Necesitaremos repetir este
proceso continuamente hasta que la causa raíz del problema resulte aparente.
Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a preguntar “¿por qué es así?” o
“¿por qué está pasando esto?
Se continúa preguntando por qué al menos cinco veces. Esto permite buscar a fondo y
no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
Surgirán ocasiones donde se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando por qué
para poder obtener las causas principales.
Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar “¿Quién?”. Hay
que recordar que el proceso debe enfocarse hacia los problemas y no hacia las personas
involucradas.
70
Histogramas y gráficos estadísticos
Los histogramas sirven para obtener una "primera vista" general, o panorama, de la
distribución de la población, o la muestra, respecto a una característica, cuantitativa y
continua, de la misma y que es de interés para el observador (como la longitud o la masa).
Tipos de histogramas
71
Diagramas de barras simples
Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos
variables. La altura de la barra representa la frecuencia simple de las modalidades o
categorías de la variable y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de cada
modalidad.
Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos
variables, el cual es representado mediante un conjunto de barras como se clasifican
respecto a las diferentes modalidades.
Polígono de frecuencias
Es un gráfico de líneas que de las frecuencias absolutas de los valores de una distribución
en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables es proporcional a la
frecuencia de dicho valor.
72
Construcción de un histograma
Paso 1
Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor menos el dato menor.
Paso 2
Obtener todos los números de clases, existen 2 criterios para determinar el número de
clases (o barras) –por ejemplo, la regla de Sturges. Un criterio usado frecuentemente es que
el número de clases debe ser aproximadamente a la raíz cuadrada del número de datos.
Paso 3
Paso 4
Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en
relación al resultado del PASO 2 en intervalos diferentes.
Paso 5
Graficar el histograma: En caso de que las clases sean todas de la misma amplitud, se hace
una gráfica de pastel, las bases de las barras son los intervalos de clases y la altura es la
frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de los rectángulos
se obtiene el polígono de frecuencias.
73
La metodología de las 5´s
Las iníciales de las 5’s corresponden a nombres escritos en japonés, los cuales se ponen en
conocimiento y detalle a continuación:
Seiton (Orden): consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que se torne fácil y rápido el encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
74
Los beneficios aportados por la aplicación de las 5’s giran en torno al involucramiento de
los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los
trabajadores por ende se comprometen con la organización, se valoran sus aportaciones y
conocimientos generados por la experiencia dentro del puesto.
La piedra angular en la DPP es el ciclo PHVA (Planificar – hacer – verificar y actuar). Este
ciclo refleja un mecanismo de evolución para la mejora continua. La planificación es
simplemente la determinación de la secuencia de las actividades necesarias para alcanzar
los resultados deseados.
Hacer es el acto de implantación del plan. Las actividades de planificación y ejecución nos
son muy familiares. Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, algunas
veces regresamos a nuestra “mesa de diseño” y tomamos una nueva hoja en blanco,
descartando el plan que representa fallos. Este es el proceso común en un ciclo que no es el
PHVA.
32
Cfr. Artículo “Metodologías de las 5’s – Mayor productividad, mejor lugar de trabajo”.
75
Bajo el ciclo Deming no tomamos una nueva hoja en blanco; en lugar de esto verificamos
los resultados de lo que hemos ejecutado para determinar la diferencia con el resultado.
Diseño de equipo
A Mantenimiento Diario
Trabajo periódico de Mantenimiento
Ejecutar
Construcción de equipos e
ut
Calidad
instalación
ó
Diagnóstico de anormalidades del equipo
n Prueba de Equipos
de la
m Verificación de Equipos
Reparación y corrección
o
A Manual de operación y
Confirmación de los resultados debido a acciones de mantenimiento
Mantenimiento
Controlar
Planificado
u proceso
t Acciones a problemas
Información de Mantenimiento
ó individuales
m
Modificación estándar de Propuestas de Modificación de estándares
Mejoras enfocadas
o
mantenimiento modificación de equipo de mantenimiento diario
Modificaciones estándares
Actuar
de ingeniería
76
Indicadores de desempeño (K´PI)
La presente tabla muestra los indicadores de mantenimiento que serán usados para realizar
las evaluaciones de manera que se puedan ser anexadas al historial del equipo permitiendo
obtener cuadros comparativos y gráficos que muestren el estado y gastos de mantenimiento
que ha acumulado cada equipo.
77
Figura N° 12: Cuadro de indicadores de Gestión de Equipos
Tiempo de operación
MTBF (tiempo medio entre fallas) Horas reparación sobre un período de tiempo dado
78
MTBF (Mean Time between Failures)
Uno de los indicadores más útiles y usados a nivel mundial para el estudio del
comportamiento de los equipos es el Tiempo Medio entre Fallos (Mean Time
BetweenFailures) ya que facilitara la evaluación de la eficiencia del mantenimiento
preventivo. Este indicador nos va permitir realizar estudios para la mejora de la fiabilidad y
manteanibilidad.
79
El MTBF es el intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparición de un
fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento “fallo”. Mientras
mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Asimismo, para
determinar el valor de este indicador se deberá utilizar la data primaria histórica
almacenada en los sistemas de información.
Nota:
Para un equipo o maquinaria que no puede ser reparado y tiene que ser cambiado para volver a su
estado de funcionamiento. El indicador correcto es “Tiempo Medio Para Falla” (MTTF).
Para un equipo o maquinaria que puede ser reparado y con ello volver a su condición inicial de
restauración lográndose pronosticar las próxima parada. El indicador correcto es “Tiempo Medio Entre
Falla” (MTBF).
80
Cómo calcular el MTBF actual
El cálculo del MTBF actual requiere de un conjunto de observaciones, cada una de estas
observaciones son realizadas en los siguientes tiempos:
Momento del tiempo de inactividad: el momento en el cual una máquina falló después de
trabajar a partir del momento de tiempo de funcionamiento previo
Por lo que cada Tiempo Entre Falla (TBF) es la diferencia entre una observación del
Momento del tiempo de funcionamiento y el subsecuente momento del tiempo de
inactividad.
n = Número de observaciones.
di = Este es el iésimo Momento del tiempo de inactividad que sigue al iésimo Momento del
tiempo de funcionamiento
Por lo que el MTBF = Sumatoria (di – ui)/ n, para todos los i = 1 durante n observaciones.
Más
81
Figura N° 13 Efectos del MTBF sobre la disponibilidad en los equipos
MTBF (Hrs.)
82
MTTR Tiempo Promedio para Reparar
La manteanibilidad, es una función deldiseño del equipo (factores tales como accesibilidad,
modularidad, estandarización yfacilidades de diagnóstico. Para un diseño dado, si las
reparaciones se realizan con personal calificado y con herramientas, documentación y
procedimientos prescritos, el tiempo de reparación dependerá únicamente de lanaturaleza
del fallo dado y la facilidad de llegar al punto del fallo.
MTBF
%
MTTR (hrs.)
83
Disponibilidad mecánica de equipo
Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado (arriba) para realizar una
función requerida bajo condiciones dadas en un instante dado de tiempo o durante un
determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos externos necesarios se han
proporcionado.
35
La Eficiencia Global de los Equipos (OEE)
Es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria
industrial mientras esta está en funcionamiento. El OEE se basa en tres indicadores que se
detallan a continuación
36
La calidad.- se estima a partir de la Horas-maquina real menos las horas de paradas por
ajustes menores y perdidas de velocidad todo ello dividido entre el horas-maquina real.
34
Cfr:Carlos Parra, Adolfo Crespo (2012)
35
Cfr. González (2011)
84
Auditoria en el mantenimiento
37
Las auditarías de mantenimiento nos dan una percepción completa del desempeño de la
función de mantenimiento. Dicha herramienta compara el estado de los asuntos con las
normas o con nivel de desempeño esperado. Con ello se logra identificar mejoras a futuro.
Si el mantenimiento logra un buen desempeño, ello permitirá asegurar la rentabilidad de un
proceso productivo.
Componentes de la auditoría
Planeamiento de mantenimiento
Abastecimiento de recursos
36
Cfr. González (2011)
37
Cfr. Gonzales (2011)
85
Figura N°15: Ponderación categorías del departamento de mantenimiento
AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
2 Planeamiento de mantenimiento 10 49
3 Ejecución de mantenimiento 10 42
5 Abastecimiento de recursos 10 52
TOTAL 47%
86
El nivel de prevención de las tareas, lo cual impacte directamente en la potencia productora,
así como en las ganancias de la compañía.
38
Nivel Técnico del personal de mantenimiento, es decir, el grado de especialización
que presente el personal. Dicho grado incide en el buen desarrollo de las tareas de
mantenimiento.
38
Cfr. Gonzales (2004)
87
C.-Abastecimiento de recursos.-se tienen en cuenta una cantidad determinada de preguntas
concretas del tema en sus diferentes variantes.
d.- Proceso de gestión del área de mantenimiento.- Las preguntas concretas de los temas
que se presentan a continuación son necesarias para el análisis y su ponderación final.
88
Análisis de modos y efectos de fallas (FMEA)
Hay que tenerpresente que el FMEA, constituye la parte más importante del procesode
implantación del TPM, hacia los distintos activos en su contextooperacional, y que se
obtendrá la información necesaria para poderprevenir las consecuencias o efectos de las
posibles fallas, a partir dela selección adecuada de actividades de mantenimiento, las
cualesactuarán sobre cada modo de falla y sus posibles consecuencias.
La selección del sistema es muy importante para la implantación, debido a que no a todos
los sistemas se le da el mismo enfoque yrelevancia. Para esto se debe tener en cuenta lo
siguiente:
¿Sistemas con un alto número de acciones de Mantenimiento Reactivo durante los últimos
dos años de operación?
¿Sistemas con alta contribución a paradas de plantas en los últimos dos años?
89
Una vez que se ha seleccionado el sistema y se conoce, en formageneral, la importancia de
las áreas de la organización, es necesarioque los grupos de trabajo TPM, respondan las
siguientes preguntas:
¿Cuál debería ser nuestro nivel de detalle que se requiere para realizar el análisis de los
modos y efectos de fallas del sistema seleccionado?
¿Debería ser analizada todo el sistema, y si no es necesario analizar todo, que debería
hacerse para seleccionar parte del sistema y con qué prioridad deben analizarse cada una de
las partes del sistema elegido?
Contexto Operacional
Definición de Funciones
En la primera parte del FMEA, el grupo de trabajo debe comprenderque el objetivo básico
del mantenimiento es preservar los equipos en unestado que estos puedan cumplir con sus
funciones básicas, en otraspalabras, que los requerimientos de mantenimiento sean
determinados si sus funciones están definidas y comprendidas.
Las funciones secundarias.- son menos obvias que las funciones primarias, pero las
consecuencias que podrían generar sus fallas pueden ser más serias que las consecuencias
originadas por las fallas de una función primaria, hecho por el cual se justifica el invertir
gran cantidad de tiempo y esfuerzo para su análisis con el fin de preservar el buen
funcionamiento de este tipo de funciones.
90
Fallas Funcionales
Modos de Fallas
Los modos de falla son las causas físicas que originan las fallas funcionales, los cuales,
deben estar orientadas a atacarlas. Esta afirmación, constituye una de las mayores
diferencias entre el TPM y la forma tradicional de gestionar el mantenimiento, es decir, que
para el TPM, las actividades de mantenimiento generadas a partir del análisis realizado por
el grupo de trabajo, atacaran específicamente a cada uno de los modos de fallas asociados a
cada falla funcional.
Para que se pueda describir y registrar los modos de fallas, esnecesario, identificar todas las
probables razones por las cuales unactivo podría fallar o dejar de cumplir el estándar de
ejecucióndeseado, y no los posibles efectos que provocarían la ocurrencia deestos modos de
fallas. Algunas de estas categorías pueden ser:suciedad, lubricación inadecuada, ensamblaje
no adecuado, operaciónincorrecta, etc.
Los efectos de las fallas son las consecuencias que sucederán en elcontexto operacional si
ocurriese cada modo de falla previamenteidentificado. La identificación de los efectos de
falla deberá incluir todala información necesaria que ayude a soportar la evaluación de
lasconsecuencias de las fallas.
91
Análisis y ponderación de la consecuencia de falla
Se diseña a partir del análisis de las consecuencias que se pueden presentar para cada modo
de falla.Para el análisis de las consecuencias se evalúan los siguientes tipos de
consecuencias que pueden ocurrir:
Consecuencias operacionales.
Consecuencias no operacionales.
Para la evaluación de cada una de las consecuencias se plantea una escala de valoración.
92
Escala de valoración para consecuencias operacionales
La valoración de las consecuencias para el medio ambiente está relacionada con el análisis
si la pérdida de la función por un modo de falla
93
Escala de valoración para consecuencias no operacionales
94
Peso de cada consecuencia
Para la valoración total de cada consecuencia que genera la presencia de cada modo de
falla, se le asigna un peso a cada tipo de consecuencia como se muestra en la tabla 08, para
luego multiplicar la valoración de cada consecuencia por el peso asignado a cada tipo de
consecuencia y luego se realiza la sumatoria de estas multiplicaciones y se halla el valor
total de consecuencias por modo de falla.
Los criterios que se tienen en cuenta para realizar un análisis de criticidad están asociados
con: seguridad, ambiente, producción, costo de operación y Mantenimiento, ratio de fallas,
y tiempo de reparación principalmente.
Logrando relacionar estos criterios en una ecuación matemática, en la cual cada criterio es
evaluado para cada sistema. La ecuación de criticidad es la que se muestra en la figura 25.
95
Análisis de la criticidad
96
Cuando se elige la tarea de mantenimiento, se debe precisar la frecuencia a la que se debe
realizar, la unidad de tiempo que se maneja es semanas. Además de la frecuencia se designa
el cargo de la persona que lo debe ejecutar, en algunos casos como la empresa no cuenta
con el personal capacitado ni con los equipos requeridos para la realización del
mantenimiento, se designa a contratistas que son especialistas en la realización de estas
tareas de mantenimiento. También se debe precisar la clase de tarea de mantenimiento que
es, pudiendo ser preventivo, correctivo o autónomo
En la tabla 02, se muestran los criterios de evaluación de cada una de las criticidades, ya
que para cada pregunta se tiene una serie de respuestas con ponderaciones diferentes,
además esta ponderación se presenta y se asigna un valor específico a cada ítem o
parámetro dependiendo de las características del equipo a evaluar.
97
Figura N° 24: Criterios de evaluación de criticidades
Después de haber evaluado cada sistema en cada uno de los criterios según las
ponderaciones de cada uno y haber calculado la criticidad por medio de la ecuación, se
prosigue con la ubicación de cada sistema en la matriz de criticidad. La cual está compuesta
en el eje “x” con consecuencias y en el eje “y" con frecuencia.
98
Los sistemas se ordenan de mayor a menor grado de criticidad como se muestra en la figura
N°23
NC: No críticos
Sistema Crítico
Sistema no crítico.
99
CAPÍTULO 2: FORMULACIÓN Y
DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA.
Misión y visión
100
El proyecto propuesto tendrá que estaalineado con la visión y misión que persigue la
empresa constructora dentro de su plan estratégico.
101
Sector y actividad económica
39
Tabla N° 01: Posicionamiento de la empresa en el sector Construcción
RANKING VENTAS PORCENTAjE
ITEM EMPRESA NETAS ($) %
1 GYM 1310.2 0.297
2 ODEBRECHT PERÚ 939.8 0.213
3 COSAPI 451.7 0.102
4 SAN MARTIN 329.3 0.075
5 JJS CONTRATISTAS 264.7 0.060
6 ING. CIVILES (ICCGSA) 264.1 0.060
7 TRADI CORPORATION 257.1 0.058
8 LR CONSTRUCTION 188.9 0.043
9 GRUPO CENTENARIO 172.7 0.039
10 MOTA-ENGIL PERÚ S.A. 120.6 0.027
11 UNICON 60.5 0.014
12 FIRTH INDUSTRIES 30.4 0.007
13 C. INGENIERIA CIVIL 28.0 0.006
Fuente: Cámara peruana de construcción (2015)
GYM
ODEBRECHT PERÚ
COSAPI
SAN MARTIN
JJS CONTRATISTAS
ING. CIVILES (ICCGSA)
TRADI
LA VIGA
GRUPO CENTENARIO
MOTA-ENGIL PERÚ S.A.
UNICON
FIRTH INDUSTRIES
C. INGENIERIA CIVIL
Política de la empresa
La política de la empresa está orientada a cumplir con los siguientes principios esenciales:
39
Cfr. Capeco (2014)
102
Esforzarse por obtener buenos resultados: Su éxito se mide de acuerdo a su capacidad de
ganar mercado, excediendo las expectativas de sus consumidores, clientes y accionistas.
Sentirse dueño: El éxito y el progreso dependen de la gente que asume como propia la
responsabilidad por alcanzar los objetivos de manera rápida, simple y efectiva.
Trabajar en equipo para ganar: El éxito se da en la medida que exista colaboración entre su
gente y de ésta, con los actuales y futuros socios de negocio.
Reservorio y líneas de impulsión y aducción para sistema de agua para riego y contra
incendio. Cliente: Cementos Lima
40
Principales servicios que ejecuta la empresa
Saneamiento
40
Cfr. CICSA (2014)
103
La empresa se ha especializado en el campo de la Ingeniería sanitaria y ha sido el primero
en instalar tuberías de asbesto cemento, el único en ofrecer tubería de concreto según
Normas ASTM.
Edificaciones
Tuberías de concreto
41
Desde hace más de tres décadas, se dedica con especial énfasis a la fabricación de
tubería para agua potable y alcantarillado de diámetros desde 100 mm Hasta 1,800 mm se
41
Cfr. CICSA (2014)
104
ha fabricado e instalado tubería de concreto armado de media presión para las matrices de
agua potable de Arequipa.
Infraestructura
105
Mapa de procesos de la empresa
106
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
107
42
Acontinuación detallamos las fases claves del desarrollo del servicio:
Planificación.- Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para
lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. La planificación es importante
antes de comenzar con la ejecución de un proyecto, por ello, es necesario tomarse el tiempo
para desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda programar la ejecución de
estas tareas y determinar los recursos que deben movilizarse según los cronogramas
establecidos.
Cierre.- Formaliza la aceptación del producto o servicio prestado respetando los requisitos
estipulados por el cliente en el contrato y con la calidad requerida. Esta fase termina con la
orden de pago de la factura correspondiente por el proyecto entregado restando las
penalidades económicas si es que se presentaran.
42
Cfr. CICSA (2014)
108
A continuación en la Figura 28, se muestra el diagrama del proceso productivo del
servicio.
NO
Inicio
Aceptación
109
2.3 DESCRIPCION DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
JEFE DE MANTENIMIENTO
SUPERVISOR
110
2.3.2 EQUIPOS INVOLUCRADOS EN EL MANTENIMIENTO
Se muestra a continuación la lista de los equipos destacados a los proyectos que desarrolla
la empresa constructora.
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL
111
A continuación se muestran una breve descripción de las operaciones que realizan los
equipos dentro del desarrollo de los proyectos . Estos equipos son de propiedad de la
empresa constructora.
Moto niveladora
Equipo :
Fiatallis
Taller : Callao – Cercado Lima
112
Equipo : Retro excavadora D426
Taller : Callao – Cercado Lima
113
2.3.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE
MANTENIMIENTO (DOP)
Se muestra los diagramas de operaciones del proceso de mantenimiento DOP, SIPOC y los
Flujo-gramas utilizados para describir el mantenimiento realizado a los equipos.
INICIO
DOP
Solicitud de Atencion de
falla del Equipo (Obra)
Recepcion solicitud de
reparación de Equipo
PROCESO DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
Generación de Orden
Trabajo OT
Reparación de Fallas
Mecánicas
Ajustes sistemas
vitales equipo
NO SI
Pintado de equipo
colores de la empresa
Evaluación FIN
114
Figura N° 33 Diagrama SIPOC del Proceso de Mantenimiento
S I P O C
Suppliers Input Proceso Output Costumer
s
Traslado de equipo
a obra designada
115
A continuación se muestra cómo se lleva a cabo el proceso de mantenimiento preventivo y
correctivo de los equipos actualmente en la empresa constructora CICSA.
Asigna personal
y recursos para Realizar el
mantenimiento y diagnostico
diagnostico
Realiza la guía
planificación del
Envía equipo a Solicita equipo
mantenimiento.
taller mecánico para realizar el
mantenimiento
Se realiza el tipo de
Informa de la
proximidad del
mantenimiento
Coordinación
de la salida
equipo taller
mecánico. NO
Pasar
pruebas
Elabora reporte
de mantto. Emitir una nueva
OT para el Matto.
S
Recepción del
I
reporte Matto
Realiza consolidar
la información y
Entrega reporte
observaciones en
mantenimiento
el historial del
equipo
116
Figura N° 35: Flujo-grama del proceso de Mantenimiento Correctivo
Inicio Proceso
Coordinación previa
con producción para
Recepción de la
traslado del equipo al Solicitar recursos
orden de trabajo
Recepción de la taller mecánico y repuestos
falla mecánica
Programar parada
del equipo
Solicitar recursos
Solicitud de Realizar reparación
Solicitar operador y repuestos
técnico en obra de la unidad.
información falla
Solicitud de
técnico en obra
Recepción d equipo
Reporte de la al taller mecánico e
falla mecánica inspección del
mismo en el taller
Emisión de una
orden de trabajo
Recepción del
reporte de falla. para el tipo de NO Realizar
mantenimiento pruebas
Solicita atención correctivo MP.
mecánica para el
SI
equipo
Consolidación de la
Recepción del información en la hoja
equipo en obra de vida del equipo
Formato traslado
de equipo a obra
117
2.4 FORMULACION DEL PROBLEMA
Los problemas con los que se encuentran la empresa constructora se centra en los retrasos y
demoras en las operaciones propias de la construcción (Obras en ejecución). Estas demoras
generan que la empresa incurra en costosas penalidades por cada dia de retrazo en la
entrega de la obra al cliente. Con todas estas demoras la empresa se encuentra entregando
las obras fuiera de las fechasprogramads y en ocasiones incurriendo a las horas extras para
cumplir con los plazos establecidos de entrega de la obra.
Los equipos que son retirados de funcionamento por parte de los inspectores del proyecto y
se tiene que reprogramar las actividades . Los Equipos que requieren mantenimiento son
enviados fuera del area de operaciones puesto que ninguan reparación se puede realziar
dentro del predio donde se ejecutan las operaciones del proyecto.
118
Mantener una condición asi no es sustentable por lo cual se propone un plan de de equipos
que garantize el funcionamiento sin paradas no programadas mientras realizan labores
propias del proyecto. Este plan es indispensable, debido a que estas maquinarias realizan
operaciones de movimiento de tierra, excavaciones, montaje de extructura entro otros
Todas estas operaddiones están planeadas dentro del programa de ejecusion de una obra,
sin embrago si algunas de estas maquinarias se malogra o le ocurre una falla inprevista
resultara que la maquina tendrá que ser retiradas de la obras (no se admiten reparaciones
dentro de las instalaciones del cliente) por lo que son llevados al taller de propiedad de la
empresa.
Exceso de horas de la ejecución del mantenimiento correctivo en los equipos en las obras
en ejecución.
El problema de las fallas que están relacionadas con la baja o poca disponibilidad de los
equipos se describirá con la finalidad de identificar las máquinas presentan la mayor
cantidad de fallas y serán las que requieran unmayor enfoque en el plan de mantenimiento.
La parada de un equipo genera la detención de toda la producción y la realización de
trámites administrativos para retirar el equipo de la obra para su traslado al taller de la
empresa.
119
El segundo problema será tomado desde el un enfoque individual de los costos de
mantenimiento de cada equipos de manera que podamos determinar que maquinaria está
gastando más dinero.
74 76
72
62 62 60 60
53
47 47 42
30
Para determinar la causa raíz del problema se describirá primero los problemas
relacionados al mantenimiento correctivo con la finalidad de seleccionar las
principalesmáquinas a estudiar.
120
Figura 37: Principales problemas detectados en excavadora 360C
Fuente:Elaboración propia
121
Figura 39: Principales problemas detectados en el Cargador Frontal K300
RETROEXCAVADORA 426 CL
40 27 26 22 20
17 18 14
10 12 7 10 9
122
Figura 41: Principales problemas detectados en retroexcavadora 420 EL
RETROEXCAVADORA 420 EL
40 28 25 22
20 17 15 18
11 13 12 10 8
0
La Figura 42 muestra los problemas detectados en la grúa siendo uno de los mayores
problemas la falta de repuestos y la rotura de mangueras.
40 30
22 24
14 15 18
12 10 10 8 12 8
123
Figura 43: Principales problemas detectados en Camión Articulado Dumper
124
Figura 45: Principales problemas detectados en Rodillo Compactado Dynapac
MINICARGADOR CATERPILLAR
40 22
8 8 12 10 11 12 8 8 10
5 5
0
La Figura 47 muestra los problemas detectados en el mini cargador siendo el mayor de los
problemas la fuga de lubricante de la máquina.
125
Figura 47: Principales problemas detectados en Mini cargador BOBCAT S130
La Figura 48 muestra los problemas detectados en el tractor Oruga siendo el mayor de los
problemas la fugas de liquidos como refrigerantes y aceite.
126
Tabla N° 03: Exceso de horas anuales del mantenimiento preventivo por maquinaria
La Tabla 2 Permite mostrar las máquinas con sus respectivas horas de exceso de
mantenimiento preventivo. El análisis se enfocará desde las excavadoras hasta el tractor
oruga DT8.
127
Con la finalidad de apreciar con más facilidad en qué fase del mantenimiento se concentra
la mayor cantidad de horas de exceso en el mantenimiento.
482
500 472
450
404 404
388
400 370 362
350 320
306
284
300 270
254
236 236 230
250 210 210
180 180
200 166 160 168
150
96 96
100
50
128
La Figura 49 permite identificar el modelo de cada máquina y la cantidad de horas de
exceso en el mantenimiento Correctivo. Se puede observar en la Figura 50 que la mayor
cantidad de horas de exceso lo poseen las excavadoras y el cargador frontal,este análisis
debido a las fallas detectadas dentro de las dos últimas obras realizadas por la empresa.
240
210
180
Título del eje
150
120
90
60
30
0 Series1
EXCA EXCA CARG RETR RETR GRU CAMI MOT RODI MINI MINI TRAC
VAD VAD FRON O O A ON ONIV LLO CARC CARC TOR
ORA ORA T K- EXCA EXCA P&H DUM ELD DYNA ADO ADO ORU
360C L450 300 V 426 V FR- PER M- PAC R R GA
CL CAT 500 950 236B S113 D8
Series1 180.6 178.5 174.2 160.7 152.5 140.8 140.6 118.5 108.2 104 72.5 70.6
Además, estas máquinas se encuentran trabajando en dos turnos, debido a las operaciones
que realiza dentro de la obra.
129
Para el estudio se ha seleccionado la máquina con mayor cantidad de horas de exceso entre
las máquinas de la misma marca, con la finalidad de realizar un estudio más detallado y
obtener una solución viable que permita reducir las horas de esta máquina y de las demás.
Se presenta los reportes de horas de mantenimiento en cada uno de los equipos deacuerdo
con la información de los reportes de mantenimiento. Este tipo histograma nos permitirá
identificar en qué tipo de tarea se encuentra la mayor cantidad de horas de exceso o
reparaciones no programadas.Ver detalle Anexo 13.
EXCAVADORA 360CL
58.2 54.6
60.0 25.1 20.2 11.4 9.00
0.0
130
Figura N°52: Exceso de Horas por mantenimiento Cargador Frontal K300
RETROEXCAVADORA 426 CL
Exceso de horas de mantenimiento
54.2
44.0
55 29.8
18.2
6.0 8.5
0
RETROEXCAVADORA 440 E
Exceso de horas de mantenimiento
38.5 37.8
29.8 24.8
38 15.9
5.7
0
131
Figura N°55: Exceso de Horas por mantenimiento Grua Articulada P&H95
60.4
40.1
60 29.8 20.7
18.2 11.4
60.4
45.7
60
10.3 8.2 10.7 5.3
0
MOTONIVELADORA FIATALLIS
Exceso de horas de mantenimiento
42.6
37.0
43.0 19.0
9.5 7.9 2.5
0.0
132
Figura N°58: Exceso de Horas por mantenimiento Rodillo Dynapac C200
RODILLO DYNAPAC CP 40
37.0 36.1
37.0
11.1 13.4
3.80 2.60
0.0
35.0
25.3
35.0
133
2.5 IMPACTO DEL PROBLEMA Y CUANTIFICACIÓN
S/. 50,000.00
Costos Acumulado de Mantenimiento
S/. 45,000.00
S/. 40,000.00
S/. 35,000.00
S/. 30,000.00
S/. 25,000.00
S/. 20,000.00
S/. 15,000.00
S/. 10,000.00
S/. 5,000.00
S/. -
01-01-14
01-02-14
01-03-14
01-04-14
01-05-14
01-06-14
01-07-14
01-08-14
01-09-14
01-10-14
01-11-14
01-12-14
01-01-15
01-02-15
01-03-15
01-04-15
01-05-15
01-06-15
01-07-15
01-08-15
01-09-15
01-10-15
01-11-15
01-12-15
134
Se muestra un cuadro resumen de los costos de mantenimiento acumulados en las dos
últimas obras realizadas por la empresa. (Ver detalle Anexo 14).
Grafico tipo lineal en el cual se muestra como los costos por el mantenimiento correctivo se
van incrementando en el transcurrir de los meses y con impactos más notables a nivel
monetarios y de tiempo en cada uno de los equipos. Ver detalle Anexo 14.
S/. 18,000.00
S/. 16,000.00
S/. 14,000.00
S/. 12,000.00
S/. 10,000.00
S/. 8,000.00
S/. 6,000.00
S/. 4,000.00
S/. 2,000.00
S/. -
EXCAVAD EXCAVAD CARG RETRO RETRO GRUA P&H CAMION MOTONIV RODILLO TRACTOR MINICARC MINICARC
ORA 360C ORA L450 FRONT K- EXCAV 426 EXCAV FR-500 DUMPER ELD M-950 DYNAPAC ORUGA D8 ADOR ADOR
300 CL CAT 236B S113
Sobrecostos 17850 15350 16400 12100 11920 10160 10050 10020 8300 7940 7110 7030
Los costos de mantenimiento se están incrementando con márgenes que superan los
presupuestos de caja chica destinada para la reparación de fallas Inesperadas en los equipos
que son destacados a las obras.
135
2.5.2. PERDIDAS MECANICAS DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS
EQUIPOS
Debido al aumento de las fallas en los equipos y las paradas no programadas se ha ha
detectado la perdida progresiva de la disponibilidad de los equipos como los muestran la
data procesada suministrada por el area de mantenimiento.
Disponibilidad real
100.%
90.%
80.%
70.%
60.%
50.%
40.%
30.%
20.%
10.%
0.%
MOTONIVELADORA L50
MINI-CARGADOR BOACAT T4
136
2.6 IDENTIFICACION DE CAUSAS DEL PROBLEMA
Estas causas raíces fueron divididas por el impacto que tenían en los siguientes puntos:
MATERIAL PERSONA
MAQUINA
ES L
Falta de controles de
Reparaciones Mecánicas conocimientos
incompletas en los
técnicos
equipos
Falta de evaluación de
Equipos internados Falta de repuestos habilidades Técnicas
en el taller para las
Mecánico reparaciones
Alto índice de fallas Repuestos Alta Rotación de
en los equipos en inservibles en el mecánicos del área de
obra almacén mantenimiento
Incumplimiento del
No base datos de Falta de capacitación de
mantenimiento MC
repuestos y habilidades técnicas PERDIDAS DE
/herramientas DISPONIBILIDA
D EN LOS
Falta procedimientos EQUIPOS
Ausencia de No hay herramientas
controles y planes de mantenimiento MP
para mantenimiento
de mejora autónomo
Falta control de
Falta de condiciones
cumplimiento MP Falta de plan de
optimas de trabajo
mantenimiento
Ausencia de
cronogramas del autónomo
No existe mantenimiento
Mantenimiento
interacción entre
autónomo deficiente e
las áreas Falta de un plan
intranscendente
gestión de No se detentan las fallas
mantenimiento en su etapa inicial de
progreso
ENTORN
METODOS MEDICIO
O
NES
137
Figura N° 65: Análisis de las Causas del Problema (Diagrama de Pareto).
100%
1400
ZONA DE LOS POCOS VITALES
1200
80%
ZONA DE LOS MUCHOS TRIVIALES
1000
60%
800
600 40%
400
20%
200
0 0%
causa 1 causa 2 causa 3 causa 4 causa 5 causa 6 causa 7 causa 8 causa 9 causa 10
138
Análisis de las Causas-Raíz del problema (2do Nivel Diagrama Ishikawa)
MATERIALE PERSONAL
MAQUINA
S No asisten planes
de las
Falta de Stock de Planes de
capacitaciones
repuestos en entrenamiento no
Poca vida útil de
Demoras en la
almacén estánFalta
actualizados
de compromiso
los repuestos
compra de
alternativos con la capacitación
Uso de repuestos Ausencia de un
repuestos
Técnica
Alternativos plan Compra FALTADE
PROCEDIMIENTO
Ausencia de FaltaRepuestos
de Manuales
S DE MTTO.
utilizados
Técnicos de
controles y planes Documentación
Falta de No se utiliza
equipos
de mejora incompleta para
condiciones Manuales de
utilizados
Falta de análisis
Falta de control
optimas de servicio
Calibraciones
preven e Formatos de reportes
trabajo
inspecciones
Manuales Falta controles de
insuficientes cumplimiento de OT
ENTORNO
METODOS MEDICIONES
MATERIALE PERSONAL
MAQUINA
S Gerencia
desconoce costo
Excesivo tiempo de
Alta rotación del
oportunidad
Fallas continuas aprovisionamiento
personal técnico y los
y repetitivas No existe plan de Desconocimiento
operadores
compra de repuestos de la vida útil de
Poca vida útil de
No existe plan de la maquina FALTA DE
los repuestos MANT.
utilizados compra de repuestos CORRECTIVO EN
Clima adverso EQUIPOS
No existe plan de Falta de compromiso
compra de repuestos de la gerencia
Turnos
Controles Ausenciaadministrativa
de plan de
corridos de 24
preventivos control de indicadores
horas Falta el uso de
insuficientes
Falta de control de
Manuales controles de
Gestión equipo
ENTORNO insuficientes rendimiento equipos
METODOS MEDICIONES
139
Principales causas raíz encontradas después del análisis
AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
140
2.6.2. PRIORIZAR LAS CAUSAS A MINIMIZAR
Para determinar las causas a minimizar y el orden de prioridad aplicamos la regla de Pareto
a los costos de las causas
100%
97%
160,000 94% 100%
89%
84%
140,000
77%
80%
120,000 68%
COSTO ANUAL S/
59%
100,000 60%
80,000
34% 40%
60,000
40,000
20%
20,000
53,448 39,300 14,148 14,148 11,004 7,860 7,860 4,716 4,716
0 0%
Controles Falta de Costumbre de Falta de Poco Poca vida de No hay plan Falta control No existe
preventivos capacitación no usar condiciones compromiso los repuestos de compra de gestión de planes de
insuficientes tecnica manuales Tecnicas del proveedor repuestos equipos capacitaciones
Comentario:
Este valor es equivale a S/. 53,448 nuevos soles anuales, este valor significa o
representa el 25 % del problema total.
141
Figura N° 69: Análisis de causas del deficiente mantenimiento Preventivo
98% 100%
94% 100%
89%
60,000 81%
73% 80%
50,000
62%
COSTO ANUAL S/
40,000 60%
42%
30,000
40%
20,000 22%
20%
10,000
Comentario:
En el análisis del deficiente mantenimiento preventivo de equipos, se observa que las tres
primeras causas representan el 62% del costo acumulado Para el sub-problema 2, por lo
cual se concluye lo siguiente:
Impacto del
Sub problema Causa Ahorro problema
EXCESIVO 1. Falta indicadores de
MANTENIMIENTO control cumplimiento OT 53,448 24%
CORRECTIVO EN LOS 2. Falta de procedimientos
EQUIPOS de reparación en equipos 39,300 18%
sub total S/. 92,748
3. Falta de repuestos
AUSENCIA DEL disponibles en almacén 14,487 6%
MANTENIMIENTO 4. Ausencia de un plan de
PREVENTIVO EN LOS compra de Materiales 13,170 6%
EQUIPOS 5. Falta indicadores de
control cumplimiento OT 13,170 6%
sub total S/. 40,827
143
2.6.3. CUANTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
Una vez conocidas las causas raíces, para poder determinar cuales se debió minimizar se
cuantificó su impacto en el problema. En este caso se utilizó la opinión del equipo de
trabajo para determinar el nivel de impacto de las causas en cada sub-problema.
Tabla N° 07: Análisis de Cuantificación de las Causas Para el Problema
SUB- MAQUI HOMB MATERI ENTOR MÉTO MEDICI IMPAC COST
PROBLEMA CAUSAS NA RE AL NO DO ÓN TO OS
Ausencia
procedimientos 34%
Manto. 20% 14% 53,448
Falta de
capacitación 20%
técnica 15% 5% 31,440
Costumbre de no
13%
usar manuales 5% 7% 20,436
EXCESIVO Falta de
MANTENIMIE condiciones 10%
NTO Técnicas 5% 5% 15,720
CORRECTIVO
Poco compromiso
EN LOS 7%
EQUIPOS del proveedor 3% 4% 11,004
Poca vida de los
5%
repuestos 3% 2% 7,860
No hay plan de
5%
compra repuestos 5% 7,860
Falta control de
3%
gestión de equipos 2% 1% 4,716
No existe planes de
3%
capacitaciones 3% 4,716
30% 17% 9% 11% 18% 14% 100% 157,200
Falta de repuestos
22%
y materiales 22% 14,487
Ausencia de un
20%
plan de compra 20% 31,440
Control preventivo
20%
insuficiente 8% 12% 31,440
Alta rotación del
AUSENCIA 11%
personal 7% 4% 17,292
DEL Desconocimiento
MANTENIMIE 8%
del proceso 4% 4% 12,576
NTO
Falta de
PREVENTIVO
EN LOS planeamiento 8%
EQUIPOS preventivo 3% 5% 12,576
Personal con poca
5%
habilidad 5% 7,860
Manuales
4%
insuficientes 3% 6,288
Escases de
repuestos en 2%
almacén 2% 3,144
24% 15% 28% 6% 4% 22% 100% 65,850
Fuente: Base de datos de la empresa
144
CAPITULO 3 : PROPUESTA DE SOLUCION
DEL PROBLEMA
145
3.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Desarrollar un Plan de mantenimiento preventivo para las máquinas y equipos.
Esta propuesta esta alineada con la visión y misión de la empresa al contribuir en terminar
los obras en los plazos establecidos y con el cuidado del medio ambiente al evitar derrame
de sustancias como el diesel,refrigerante y aceite evitando violar normas ambientales.
Respecto a los objetivos operativos se busca, a través del TPM, conseguir que los equipos
operen sin averías ni fallos. La confiabilidad parte de un plan de mantenimiento preventivo
estructurado y con revisiones establecidas por el área de mantenimiento, en conjunto con el
de operaciones.
146
Figura N° 70: Técnicas de Mantenimiento Utilizados en la Industria
Compromiso de la Alta
Despliegue dirección Amplia capacidad de análisis.
Despliegue Administrador.
Administrador. Alto apoyo Administrador. Alto desarrollo de cualidades:
Empleo de equipo trabajo.
de presupuesto en planes Capacitaciones liderazgo, credibilidad,
Participación de empleados.
de Manto preventivo y
FACTORES Flujo de cadena de valor Técnica. La actividad seguridad y confianza.
predictivo de Manto. Habilidades para conducir
DE APOYO Alianzas con Proveedores
Empleo de equipo Participación reuniones de trabajo, facilidad
Técnicas de cálculo en la
trabajo. Producción. para comunicarse.
compra lote de insumos y
Educación y Participación Técnicos.
materiales
capacitación. Mejora continua
Disminución en los defectos de Incremento del nivel de ncremento en la Usados extensivamente por
fabricación. satisfacción del cliente. eficiencia de los las industrias de la aviación,
Aumento en la capacidad de Uso controles equipos y las aeroespacial, de defensa y
respuesta al cliente. Estadísticas de control de maquinas. nucleares donde las fallas
Reducción de inventario. satisfacción del cliente Incremento en la funcionales tienen el potencial
UTILIDAD Aumento en la precisión del Alto controles en calidad calidad del producto. de un resultado en cuantiosas
pronóstico de la demanda. en sus procesos Reduce las pérdidas de pérdidas de vida, implicancias
Reducción en costos de productivos. instalación. de seguridad nacional y de
fabricación. Disminución en los Reduce el tiempo y impacto extremo al medio
Mejora el trabajo continuo. desperdicios de costos de ambiente.
operación. mantenimiento.
147
3.2.2. EVALUACION DE LAS TECNICAS DE MANTENIMIENTO
Dado que existen diversos tipos de mantenimiento, se considera dos propuestas a ser
evaluadas por ser las mas alineadas con la estrategias de mantenimiento que presenta la
empresa: El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) y el Mantenimiento
Productivo Total (TPM) de las cuales se realizó un análisis de las ventajas y desventajas en
un cuadro comparativo para tener una análisis cuantitativo mediante un cuadro comparativo
el cual nos permitió realizar la evaluación de la viabilidad de ambas opciones.
148
3.2.3. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
Se tomó como elección de implementar el TPM por ajustarse más a las necesidades de la
empresa en el tema del mantenimiento de sus equipos. La Tabla comparativa nos indica
que el TPM es la técnica que mejor se ajusta y se enfoca a la solución del problema en el
desarrollo del plan de mantenimiento para los equipos y que servirá de guía para los demás.
Podemos concluir que la opción del TPM es viable desde el punto de vista económico, ya
que, la implementación del RCM es más costosa por contener el mantenimiento predictivo
dentro de su estructura y la necesidad de un inventario alto de repuestos para contener la
eventualidad de una falla fortuita en los equipos.
Debemos resaltar que esta técnica elegida es la mejor opción para la empresa en vista que
involucra a los operadores, los técnicos y coordinación entre las áreas de mantenimiento y
producción en la búsqueda de las mejoras de los índices del OEE de los equipos y
maquinarias en la empresa.
En los capítulos anteriores se muestar el desarrollo del TPM en las industrias y su impacto
global en el mantenimiento de equipos.
149
3.3 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL
TPM
EJECUTIVOS
ETAPA Capacitación
TemasTPM
PRELIMINA TÉCNICOS
R Acta de
compromiso
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO Reuniones
programad
as
MP FORMAT DE
CODIFICACION
FORMATOS GESTIÓN PARÁMETROS
OS Gráficoss INTERNACIONALE
MC TPM S
Ext.
Histogra
MA
PROGRAMA
CMMS MTBF 60 - 80
CMMS ma Hrs
Estadístic
MTTR < = 6
as Horas
Compara
Estadístic RT * C * E = 85
tivos %
os
nar
PROGRAMACION
PROCESAMIENTO Y
D MONITOREO
BASE ATOS MANTENIMEINTO PRODUCTIVO TOTAL CORPORACION DE INGENIERIA CIVIL
INGENIERIA MECANICA
ELABORADO POR: OMAR VILLENA A.
Fuente: Elaboración propia
150
3.3.2. LOS 8 PASOS DE LA IMPLEMENTACION DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
La implementación del TPM a nivel mundial se desarrolla en doce pasos. Sin embargo,
para nuestra propuesta se requiere implementar los primeros ocho pasos en los cuales se
contempla el uso de los cinco primeros pilares del TPM.
Observaciones:
Las implementaciones de los cinco pilares son recomendadas para industrias de tamaño
pequeño a medio como se ha revisado en el marco teórico. Estas implementaciones son más
rápidas y menos complejas con una baja inversión y un aumento progresivo en los índices
de eficiencia global de los equipos en una empresa.
151
Paso 1 Anuncio de la alta dirección
152
Figura N° 74 Acta de Compromiso de la Alta Gerencia
ACTA DE COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA
ASISTENTES:
GERENTE DE MANTENIMIENTO
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
TECNICO DE MANTENIMIENTO 1
TECNICO DE MANTENIMIENTO 2
ESPECIALISTA EN TPM
ACUERDOS:
Todas las reuniones será en los días laborables y los participantes tendrán las facilidades en
su área de trabajo para ausentarse en los horarios propuestos para las reuniones.
La siguiente reunión del grupo de trabajo será el día….………, este día se iniciara su
capacitación en la parte teórica de la técnica del TPM (Mantenimiento Productivo Total), al
día siguiente el……………. Se conocerán los casos de éxito en otras entidades a manera de
ejemplo para ver los beneficios de aplicar la mencionada técnica.
Todas las reuniones tendrán una duración mínima de 3 horas y una máxima de 4 horas por
día, con un tiempo de intermedio de 20 minutos.
153
Paso 2 Entrenamiento y formación
154
Entrenamiento para Técnicos y Supervisores.- En tabla N° 16 se presenta un plan de
entrenamiento para el personal afecto a la introducción de la filosofía del TPM en el
personal que labora en la empresa.
Día 1 Día 2
Este curso tendrá una duración total de diez horas que serán comprendidas en los
dos días de entrenamientos y realizadas en las instalaciones de la empresa.
Al final de cada día se realizara una evaluación por parte del consultor.
155
Figura N° 77: Formato Control de Asistencia a las Reuniones Programadas
156
Paso 3 Creación de organizaciones para promover el TPM
Estructura promocional del TPM.- Este grafico tipo pirámide muestra el nivel jerárquico de
los equipos conformados para la implementación, las áreas a las que pertenecen y las
funciones de cada grupo.
Alta dirección
políticas del TPM
157
Matriz de Grupos formados para la implementación.-Estos grupos fueron conformados para
el apoyo del TPM en la organización, puesto que por medio de estos grupos se impartirá
capacitación, orientación y asesoría en temas de TPM a todos los trabajadores de la
empresa.
158
Paso 4 Políticas y metas para el TPM
Política Básica
Transformar la mentalidad de cada uno de los operadores a través de las actividades que reducen los costos e incrementan la efectividad
global de las unidades que componen la lista de equipos y maquinarias de la empresa.
Eliminar las averías y defectos practicando la filosofía del TPM
1. Reducir las averías del equipo debido a la falta de capacidad para la operación del equipo.
2. Reducir los retrasos en la entrega de equipos y maquinarias a los proyectos de la empresa.
3. Entrenar al personal para las actividades involucradas en el desarrollo del TPM.
Metas y Objetivos
159
Figura N° 80: Matriz del Desarrollo del Plan Maestro Para los Equipos
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Se busca la Mejorar de la disponibilidad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas.
Realizar las mediciones de los índices de Disponibilidad
Realizar las mediciones de los índices de MTTF
Realizar las mediciones de los índices de MTTR.
MEJORA CONTINUA
Se realizan tareas de Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales del personal mantenimiento
Planes de capacitación técnica de los supervisores y mecánicos.
Realizar evaluaciones para conocer el estado actual de la creación de nuevas destrezas
160
Figura N°81: Distribución del Área de mantenimiento (LAYOUT)
08Mtrs 2
08Mtrs 2
12Mtrs 2
14Mtrs 2
18Mtrs 2
10 Mtrs 2
28Mtrs 2
161
Inventario de equipos involucrados en el mantenimiento
Planta:LOBP- Callao
162
Figura N° 82: Formatode Ficha Técnica de los Equipos.
EQUIPOS EXCAVADORA
MARCA JHON DEERE 350 D
SERIE/N° PARTE EXC. .8924 - 5
AÑO DE FABRICACIÓN
Serie D Año 2015
ACTIVO FIJO N°
CIC: 2495
CARACTERISTICAS
ENTRADA/PROCESO/SALIDA
ZONA DE EXTRACCIÓN CANTERA LURIN EXTRACCIÓN DE MINERAL (PIEDRA PRODUCCIÓN: 350m3/Hora PIEDRA
PACHACAMAC CHANCADA) AZUL DE ALTA CALIDAD PARA LAS OBRAS
UBICACION
163
Se presenta un listado de los manuales de los equipos involucrados en el mantenimiento de
los cuales se extraerán indicaciones, procedimientos y regulaciones de los sistemas en las
maquinarias.
164
165
C D T SIMBOLOS OBSERVACIONES
ACTIVIDADES u m min
6. Pruebasalsistema Combustible
Personal de mantenimiento
INFORMAR GRAVEDAD DE LA
INSPECCIÓN DEL
DETECTAR FALLA
FALLA Y TIEMPO ESTIMADO DE
EQUIPO
SOLUCIÓN DE LA MISMA
Gerente de mantenimiento
SI SI
GERENCIA SOLICITUD REQUIERE SER
SOLICITUD
APRUEBA APROBADA POR LA
DE COSTO
GERENCIA
NO NO
SOLICITUD DE
MANTO PENDIENTE
GENERA ORDEN DE TRABAJO
EJECUTORES INFORMAN DE
SUPERVISOR ORDENA EJECUTORES REALIZAN EL
TIEMPO Y MATERIALES
EJECUCIÓN DEL TRABAJO TRABAJO DE
UTILIZADOS
MANTENIMIENTO
EJECUTORES COMPLETAN
ORDEN DE TRABAJO
18 Grasa industrial GID9231 MOBIL R45 TRAPER EIRL WRINZA S.A CARCADO 2 Balde S/. 210.9 2 S/. 421.80
Comentario:
El costo total esS/. 11,263.00 el cual se dará una vez cada año para el cumplimiento del
plan de mantenimiento planteado.
169
Tabla N°12: Plan de Compra de los Aceites y Filtros para el Mantenimiento Preventivo
TIPO DE MAQUINARIA
EXCAVADORA MINICARGADOR CAMION MOTONIVELADORA GRUA RETROEXCAVADORA CARGADOR F CAMIONETA
DESCRIPCIÓN 360C/HF450 260C/BOBCAT L200/FH40/F80 FIATALLIL.70 PH45/H&F110 426C/360CL L160/K300. NISN/TOYO/MZ
Aceite para motor 240 180 240 360 240 180 240 120
Filtro de aceite 60 60 60 120 60 60 60 40
Filtro de combustible 50 60 50 110 70 70 70 40
Filtro separador agua 50 70 50 90 70 60 70 35
Filtro aire primario 120 160 120 180 120 90 120 60
Filtro aire secundario 130 140 130 190 130 110 130 0
Filtro Hidráulico 180 200 180 240 180 140 180 0
Aceite hidráulico 540 540 540 1200 540 480 540 0
Respiradores 20 30 20 60 20 20 20 0
Baterías 650 350 650 650 650 650 650 280
Sub TOTAL 2040 1790 2040 3200 2080 1860 2080 575
Cantidad de unidades 2 2 3 1 2 4 2 3
S/.
TOTAL S/. 4,080.00 S/. 3,580.00 S/. 6,120.00 S/. 3,200.00 4,160.00 S/. 7,440.00 S/. 4,160.00 S/. 1,725.00
Comentario:
Los presentes valores corresponden a los precios utilizados en la actualidad por los
nuestros dos grandes proveedores de filtros y aceite hidráulico.
La presente tabla nos muestra el costo incurrido en aceites y filtros de cada maquia.
Este costo es multiplicado por la cantidad de maquinas que posee la empresa y con ello
tenemos el costo total de filtros y aceites para el programa anual de mantenimiento.
REALIZADO POR:
Realizado Por: OMAR
Omar VILLENA
Villena
1. Turbocompresor Turbocompresor
4W90-31 4P-8576 396-6276 8N-4780 0R-5428 7E-2747 H64-200
3. Kit de Bomba de Freno 115-581 P70-20 13W-071 13-884 8N-410 W5-074 164-002
-3820
4. Kit de sellos Válvula BR9-567 1K-051 F77-5641 H20-04M 574-5402 64-504 20T-504
Los formatos presentados nos proveen de información necesaria para el cálculo de los
indicadores de desempeño de equipos como los son el MTTF, MTTR y la disponibilidad.
ORDEN DE MANTENIMIENTO
Número de control:___(1)_____
Fecha de realización:(5)
Trabajo Realizado: (6)
ACTIVIDADES REALIZADAS
5 BUENO. La condición del equipo observado es comparable a la condición que tenía luego de la realización
del mantenimiento preventivo anterior. Evaluar incremento en la perioricidad.
4 POR ENCIMA DEL PROMEDIO. La condición del equipo está entre Bueno (5) y el Promedio (3). Hay una
degradación menor.
2 POR DEBAJO DELPROMEDIO. La condición delequipo está entre deficiente (1) y el promedio (3). Hay más
degradación de lo esperado.
1 DEFICIENTE. La condición del equipo observado revela la necesidad de atención inmediata. La función que
desarrolla el equipo ha sido significativamente deteriorada. Evaluar una reducción en la perioricidad.
NO SI
Especifique:
Para el mantenimiento correctivo se incluyen formatos más completos para registrar por
separado cada mantenimiento correctivo. Los formatos proveen de casilleros para
mencionar información importante que será utilizado para rediseñar cambios en el
programa de mantenimiento a fin de actualizarlo y mantener la efectividad del programa.
AREA DE INGENIERIA
AREA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
Y MANTENIMIENTO EQUIPO
PROGRAMAPROGRAMA PESADO
DE MANTENIMIENTO - EQUIPOSCORRECTIVO
DE MANTENIMIENTO DE GENERACIÓN DE VAPOR
EQUIPO:
AVERIA
NATURALEZA
Mecánica Electrónico Neumática FRECUENCIA
Eléctrica Hidraúlica Otros(especifique) Ocasional
Frecuente
TIPO DE FALLO Muy Frecuente
Evidente Progresivo Parcial
Oculto Súbito Total
CONSECUENCIAS
PRODUCCION INMOVILIZACION SEGURIDAD MEDIO AMBIENTE
Sin consecuencia Breve Sin daños personales Ninguno
Bajo rendimiento Larga Posible lesión Bajo
Muy larga Riesgo grave Alto
CALIFICACION DE GRAVEDAD
Menor Significativo Crítico Catastrófico
ACTIVIDADES REALIZADAS
Para la realización del mantenimiento realizado por los operadores se tendrán en cuenta los
formatos de lubricación, limpieza, engrase e inspecciones rutinarias.
PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO
FICHA TECNICA DE LUBRICACION Y AUTONOMO
ENGRASE
LUBRICACION Y
PUNTOS DE ENGRASE
AREA DEDE
PROGRAMA INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO ANUAL TPM
2.- Verificar que no existan ruidos extraños que indiquen lapresencia de daños en la bomba
3.- verificar que no existan fugas en la bomba, de ser necesario reemplazar los sellos
mecánicos
Cálculos de la
situación
Tiempo de carga Fallas en el equipo Disponibilidad= Tiempo de carga – Tiempo actual
parada
Tiempo de carga
Tiempo
de Cálculos de la
operación situación
Inactividad y paradas Rendimiento = Tiempo de operación – actual
Tiempo parada
Tiempo de
operación
Rango de Operación
MTBF
(Hrs.)
Comentario:
Este grafico que presentamos nos muestra la utilización de las formulas con cálculos reales
obtenidos del análisis de los equipos. Este cuadro permitirá realizar los controles en el
incremento del OEE, teniendo en cuenta que perdidas atender según los cálculos obtenidos
en las mediciones de disponibilidad, rendimiento y calidad de las maquinas.
182
Auditoria del Mantenimiento Empleando las 5´S.-Se presenta el formato elaborado para
realizar las auditorias en el área de trabajo de manera que se pueda controlar y mantener
esta filosofía en la empresa.
AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
Organización y administración
de mantenimiento
60 52
40
Abasteciemiento de recursos
52 20 49Planeamiento de mantenimiento
0
35
Habilidad de personal de 42
ejecusión de mantenimiento
mantenimiento
Comentario:
Estas tablas son sistemas visuales de control donde se registran las actividades de
mantenimiento planificado, paradas no programadas, lubricación, limpieza y actividades
relacionadas con el cuidado del equipo. Dependiendo de la facilidad existente en la
planta, estos tableros serán ubicados en lugares visibles del área de
mantenimiento para que sean observados por todos los técnicos y operadores.
185
Los datos deben ser muy fáciles de interpretar a simple vista y deben estar organizados en
una página. En las empresas se dificulta la investigación de los datos históricos. La
posibilidad de contar con toda la información en una sola hoja permite observar
completamente el comportamiento de la línea de producción y/o equipos.
Los registros de mantenimiento y el análisis del logro de las metas deben realizarse
simultáneamente. Los datos de mantenimiento se caracterizan por la información sobre la
extensión de los intervalos de paradas para cualquier componente en particular.
Este tablero se emplea para realizar una gestión orientada a la mejora continua con el
análisis de los datos obtenidos en los equipos y en especial para:
El tiempo de Paradas esta dado por el periodo durante el cual un activo físico (maquinaria)
deja de cumplir aquello que el usuario desea que haga (Producción), esto puede suceder de
forma súbita debido a fallas mecánicas del equipo o por paradas programadas para una
tarea de mantenimiento (reparación).
187
Tabla N° 15: Tiempo Total Destinado a Paradas por maquinarias (en horas)
Total Acumulado
N° Maquinaria Descripción
(Horas) (%)
1 Excavadora Caterpillar 360C 180.6 11.8
2 Excavadora Hyundai L450 178.5 22.4
3 Cargador Frontal K300 174.2 33.3
4 Retroexcavadora 426C 160.7 43.33
5 Retroexcavadora 420E 152.5 52.85
6 Grúa Articulada P&H L90 140.8 61.44
7 Camión Articulado Dámper 140.6 70.42
8 Moto niveladora Fiatallis 118.5 77.82
9 Rodillo Compactador Dinapac 108.2 84.57
10 Tractor Oruga DT8 104.0 91.07
11 Mini Cargador 236B 72.5 95.59
12 Mini Cargador Bobcat S113 70.6 100.00
Total General 1,601.00
En lo referido al número de paradas, las Excavadoras y el cargador frontal son los más
críticos.
Tabla N°16: Cuadro resumen del Número de Paradas Totales por Maquinaria
Total Acumulado
N° Maquinaria Descripción
(Cantidad) (%)
1 Excavadora Caterpillar 360C 74 10.81
2 Excavadora Hyundai L450 76 21.94
3 Cargador Frontal K300 72 32.40
4 Retroexcavadora 426C 62 41.46
5 Retroexcavadora 420E 62 50.51
6 Grúa Articulada P&H L90 53 58.25
7 Camión Articulado Dámper 60 67.01
8 Moto niveladora Fiatallis 60 75.77
9 Rodillo Compactador Dinapac 52 82.63
10 Tractor Oruga Caterpillar DT8 47 89.49
11 Mini Cargador 236B 41 95.62
12 Mini Cargador Bobcat S113 40 100.00
Total General 685
Costo de Mantenimiento
El Costo de Mantenimiento esta dado por ser el valor monetario pagado por los repuestos,
materiales y servicios requeridos para restaurar una maquinaria a su estado operativo y que
de esta forma pueda realizar la función requerida (producción).
Acumulado
N° Maquinaria Descripción Código CIC Total (S/.)
(%)
1 Excavadora Caterpillar 360C 360 CL BOB 21,850.00 12.91
2 Excavadora Hyundai L450 450L HTD 16,430.00 24.78
3 Cargador Frontal K300 K300 AEO 19,400.00 38.81
4 Retroexcavadora 426C LF426 RTE 12,100.00 47.56
5 Retroexcavadora 420E LF420 RTO 11,920.00 56.18
6 Grúa Articulada P&H L90 FR500 OET 10,160.00 63.52
7 Camión Articulado Dámper T200 MCC 8,050.00 70.79
8 Moto niveladora Fiatallis D426 TCC 10,020.00 78.03
9 Rodillo Compactador Dinapac CS533 RTE 6,300.00 84.04
Tractor Oruga Caterpillar
10 DT8 RHO 8,940.00 89.78
DT8
11 Mini Cargador 236B M950 CDD 7,110.00 94.92
12 Mini Cargador Bobcat S113 LT800 BOB 7,030.00 100.00
Se establecerá una serie de criterios técnicos y económicos que permita evaluar de forma
íntegra cada uno de los equipos, los factores de cada uno de los criterios se ponderarán en
función a la data histórica de las fallas de la flota procedente de las Tablas anteriormente
mostradas en la descripción del problema.
Frecuencia de Fallas
Esta ponderación se basa en el número de paradas por mantenimiento que puede tener un
equipo dentro del intervalo de tiempo analizado, en base a la Tabla 3.2 se establece la
siguiente ponderación:
FRECUENCIA DE FALLAS
Muy Alta: ( 80 paradas por periodo ) 4
Alta: ( 70 paradas por periodo ) 3
Moderada ( 40 paradas por periodo ) 2
Baja ( 30 paradas por periodo ) 1
Impacto Operacional
Se basa en que tanto afecta al proceso normal de desarrollo de la obra una parada de un
equipo, en este caso en el nivel de producción, operaciones y logística que alcanza cada
equipo para el periodo de tiempo analizado, en base a la Tabla A4.7(Anexo 4) se establece
la siguiente ponderación:
IMPACTO OPERACIONAL
Muy Elevado: (140- 200 Tn/periodo) 4
Elevado: (100 – 130 Tn/periodo ) 3
Moderada (70 - 100 Tn/periodo) 2
Bajo (menos de 50 Tn/periodo ) 1
Flexibilidad Operacional
Se basa en que tan indispensable es un equipo para la flota, es decir si un equipo falla que
tan fácil es reemplazarlo por uno de similares características, el parámetro que se tomará
como base es la capacidad por equipo, medido en capacidad de movimiento de tierra por
hora, de la tabla A4.8(Anexo 4).
FLEXIBILIDAD OPERACIONAL
No existe equipo similar de repuesto: 44,16 – 48,57
4
Tn/Horas
Equipo difícilmente reemplazable 36,98 – 39,02 Tn/Horas 3
Equipo dificultad reemplazo moderado 30,07 – 36,68
2
Tn/Horas
Equipo es reemplazable sin problemas 29,45 – 20,66
1
Tn/Horas
Fuente : Elaboracion propia
Detectabilidad
192
Se basa en que tal complejo es encontrar la falla para determinado equipo, si bien todas las
maquinarias son de línea amarilla, sin embargo hay algunas diferencias en las excavadoras
y el resto de maquinarias, las excavadoras tienen un sistema hidráulico más complejo y
con más computadoras integradas para el control de sus aditamentos, razón por lo cual
encontrar las posibles fallas podría demandar una cantidad mayor de horas y pruebas
especiales. En base a la tabla A4.10 (Anexo 4) se muestra la complejidad de los sistemas y
componentes de mando de cada equipo, con lo cual se realiza la siguiente ponderación.
Retroexcavadora 420 B
Moderada : Moto niveladora Fiatallis
Retro-excavadora 3
Grúa Articulada P&H 90
Tractor Oruga DT8
Cargador Frontal
Alto : (2 – 6) Horas/Falla 3
Moderado : (1 – 2) Horas/Falla 2
Bajo : (0 – 1) Horas/Falla 1
Al ser un equipo con características parecidas, los repuestos requeridos para cada equipo
son similares.
Se basa en el costo del mantenimiento acumulado que genera cada equipo para el periodo
de tiempo analizado, en base a la tabla 3.3 se establece la siguiente ponderación:
MATRIZ DE CRITICIDAD
Gravedad
El Índice de Gravedad (G) quedará directamente ligado al tiempo que demora reparar una
determinada falla en el equipo. Cabe destacar que en este punto este tiempo es la suma del
tiempo de llegada del repuesto (tiempo de respuesta del proveedor) al lugar donde se averió
el equipo más el tiempo que tomó efectuar la reparación.
GRAVEDAD DE LA FALLA
Descripción Puntaje
Tiempo de Reparación : (02 – 04 Horas/Falla ) 1
Tiempo de Reparación : (04 – 06 Horas/Falla ) 2
Tiempo de Reparación : (06 – 08 Horas/Falla ) 3
Tiempo de Reparación : (08 – 10 Horas/Falla ) 4
Tiempo de Reparación : (10 – 14 Horas/Falla ) 5
Tiempo de Reparación : (14 – 20 Horas/Falla ) 6
Tiempo de Reparación : (20 – 24 Horas/Falla ) 7
Tiempo de Reparación : (24 – 30 Horas/Falla ) 8
Tiempo de Reparación : (30 – 40 Horas/Falla ) 9
Tiempo de Reparación : (40 – 72 a mas 10
Ocurrencia
199
Detección
El Índice de Detección (D) quedará ligado al tiempo en que se demora en encontrar la causa
a una determinada falla.
DETECCIÓN DE LA FALLA
Descripción Puntaje
Calculo del valor NPR en los componentes críticos de los sistemas vitales
200
El uso de esta herramienta en el calculo del valor NPR lograra conocer cuales son los
componentes mas críticos de cada sistema del equipo .estos datos de falla son extraídos del
reporte de fallas y bitácora del equipo.
MANTENIMIENTO PRODUCCTIVO
TOTAL
En la tabla de calculo del valor NPR se muestra las fallas presentadas en el sistema de
enfriamiento para el periodo analizado.
En la tabla de calculo del valor NPR se muestra las fallas presentadas en la el sistema de
combustión diesel para el periodo analizado.
En la tabla de calculo del valor NPR del sistema de dirección se muestra las fallas
presentadas en el sistema de dirección y posicionanmiento para el periodo analizado.
En la tabla de calculo del valor NPR del sistema de encendido se muestra las fallas
presentadas en el sitemaelectrico
Caracterización del modelo probabilístico a partir del análisis y ordenamiento de los datos
de falla de la bomba hidráulica principal de la excavadora 336Cl..
Ln(Ln(1/(1-F(Ti))
1.50
1.00
0.50
0.00
6.72 6.73 6.74 6.75 6.76 6.77 6.78 6.79 6.80 6.81
-0.50
-1.00
-1.50
-2.00
El valor del Parámetro de Escala (η) representa el punto en el cual el 63,2% de los
componentes del sistemas lleguan a fallar con este modo de falla.
Gráfico de Confiabilidad
Tiempo
Componente Confiabilidad (R) B10
Cambio(Hrs)
Bomba hidráulica
1500 0,482 450,10
T2XN75-20V
Gráfico de Distribución
En la figura N°104 se aprecia una tasa de fallas inicial muy alta que desciende hasta
uncomportamiento aleatorio, generalmente llamada “Mortalidad Infantil”. Según
Altmannesta puede ser debida a:
Fallas de Montaje
Errores de Diseño
Asimismo, diversos autores llegan a la conclusión de que entre las principales causas se
encuentran:
En este casola estrategia a tomar será dejar que el equipo cumpla su ciclo de vida y trabaje
hasta que suceda la falla, una vez que esto suceda tratar de encontrar la causa o el origen de
la falla mediante un análisis causa raíz de la misma.
Componente Interno
Modo de Falla
Dañado
Distribución Weibull 2P
Parámetro de forma (β) 1,63
Parámetro de Escala
1154,02
(η)
Parámetro localización
(γ)
MTTF (Hrs) 1,006.56
Tiempo Cambio (Hrs) 1500
Confiabilidad (R) 48%
B10 450,10
Tasa de Falla
Selección de equipos
Deacuerdo con el análisis de criticidad la Excavadora y el cargador Frontal son los equipos
mas críticos. Se desarrolla la prueba piloto con la excavadora 336LC la cual es la mas
compleja en su funcionamiento mascritica y de toda la flota de equipos.
Se realizará un análisis mensual de la excavadora por ser la mas critica, para esto se
clasificara la data recogida durante el monitoreo de la condición del equipo, además del
tiempo de paradas programadas y no programadas, número de paradas programadas y no
programadas, y el tiempo que estuvo en operación el equipo en determinado frente.
Como ejemplo se muestra el trabajo efectuado por la excavadora durante el mes de agosto
de 2015. Este equipo se encontraba realizando trabajo de movimiento de tierra, limpieza y
descolmatación del terreno para el inicio de las operaciones de la obra de construcción del
viaducto de pellets en la empresa cementos lima.
Asimismo, durante ese mes, el equipo sufrió 14 paradas mecánicas, todas esas fueron por
mantenimiento correctivo no programado que en total requirieron 66,10 horas de
reparación.
Para obtener la cantidad de horas que la máquina estuvo en condiciones de operar durante
ese mes se realizo la revisión del horómetro del equipo, en este caso operó durante 110,9
horas en total en el proyecto, data que fue extraída de los registros del archivo de
administración de equipos de obra proporcionados por la empresa.
222
Se procede a hallar el Tiempo Medio entre Fallas, Tiempo Medio entre reparaciones y la
disponibilidad.
De la ecuación:
De la ecuación:
De la ecuación:
A partir de donde se obtiene para la excavadora y para el mes de agosto de 2015 una
Disponibilidad Mecánica de 62%.
223
Fuente:Elaboración propia
226
Figura N° 109: Detalle de la bomba Hidráulica con respecto a sus componentes críticos
Repuestos vitales
de la bomba
Hidraulica
Figura N° 110: Detalle de los aditamentos del Sistema hidráulico (C. Hidraulicos)
Repuestos vitales
de los actuadores
hidraulicos
El sistema de combustión interna esta compuesta por labomba de inyección diesel y todo
sus componentes como multiple de admisión de aire, intercoller y el turbo cargador el cual
envía aire a alta presión al motor para su máximo performance.
Repuestos vitales
del sistema de
combustión
interna del equipo
Se realiza el cambio de los repuestos críticos del equipo deacuerdo al análisis previo con la
herramienta AMEF. Con el cambio de estos repuestos garantizamos el funcionamiento de
los sistemas vitales de funcionamiento de la maquina.
Las condiciones operacionales del equipo esta determianda finalmente por las regulaciones
y ajustes de valores de presión en los sistemas. Estas regulaciones son necesarias para
garantizar el optimo funcionamiento y cuidado del equipo. Las tablas con los valores de
presión de aceite hidráulico, regulación de Rpm del motor, calibración de válvulas de motor
se detallan en el (Anexo N°17 Especificaciones técnicas del equipo).
Resultados Esperados
Se espera una disminución en los valores del NPR , se muestra el nuevo resultado esperado
del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido hasta niveles permisibles de
bajo riesgo.
Tiempo Tiempo
Numero de
Sistema Componente Confiabilidad requerido destinado a
fallas
Funcional Analizado Actual (%) para falla Fallas
Actualmente
(Hrs) Actualmente
Bomba
Hidraulico hidráulica 46% 5 32 140
25XN_CV20
En la tabla N°40 se presenta el tiempo que se destina actualmente para la reparación del
modo de falla crítico en el componente citado, con el valor de confiabilidad actual.
Tiempo Tiempo
Numero de
Sistema Componente Confiabilidad requerido destinado a
fallas
Funcional Analizado Actual (%) para falla Fallas
Actualmente
(Hrs) Actualmente
Bomba
Hidraulico hidráulica 72% 5 6 48
25XN_CV20
En la tabla N°41 se presenta el tiempo que se destinaría para el cambio de repuestos los
cuales permitirán que se incremente la confiabilidad del componente estudiado.Se debe de
tomar en cuenta que la empresa no tiene planes de expansión en el corto plazo,. En otras
palabras se planea seguir trabajando con la misma cantidad de equipos para el mismo
periodo de tiempo.
236
Con lo que se obtienen los indicadores estimados de la flota para los siguientes 17 meses.
Tiempo de Tiempo de
Número de MTTR Disponibilidad
paradas Operación MTBF (Hrs)
Paradas (Hrs) Mecánica
(Hrs) (Hrs)
Una vez conocidos el tiempo total de paro por actividades de mantenimiento (MTBF) y el
tiempo total de operación , antes y después de la aplicación del plan de mantenimiento , se
formuló la hipótesis nula (H0) y la hipótesis alternativa (H1) para determinar si el
disponibilidad de Equipos se ha elevado mas con respecto a antes de aplicar el TPM. Las
pruebas e hipótesis se realizan en los siguientes pasos:
Se Utlizara un nivel de significancia del 95% para el presente análisis de datos para su
comparación de valores con el Software SPSS.
Se trabajara con la data recogida por la empresa en la cual se muestran los índices de
disponibilidad, numero de fallas y los tiempos de paradas de los equipos.
Muestra N°1
Muestra N°2
Se obtara por aceptar o rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alternativa planteada
por el estudio realizado.
Se Rechaza H0
Se Acepta H1
Deacuerdo con los valores obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipoteis
alternativa en concordancia con los valores optenidos en el análisis realizado.
238
DIAGRAMA DE GANTT
110000
100000
90000
80000
70000
60000
50000 2014
40000
2015
30000
20000
10000
0
Costo mano de Costo servicio Costo Costo Lucro Transporte de
obra Técnica de tercero Repuestos e cesante Equipo
insumos
45000
40000
35000
30000
25000
2014
20000
2015
15000
10000
5000
0
COSTO MANO COSTO DE COSTO COSTO COSTO
OBRA CALIBRACION INSPECCIONES REPUESTOS MATERIALES
°
1 2015 183,891.00 64,580.00 248,471.00
2 2016 199,595.00 69,570.00 269,165.00
275000
265000
PERDIDAS ECONOMICAS ANUALES
S/. 20,694.00
255000
245000
235000
225000
215000
2014 2015
450000
400000
350000 AHORRO ANUAL
250000
200000
150000
100000
50000
0
TIEMPO
Sub-total 113,408.00
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIONES
Sub-total 10,295.00
GENERACION DE UNA BASE DE DATOS
Sub-total 4,300.00
Conclusiones:
Por lo tanto, según los cálculos observados la propuesta de implementación del plan
de mantenimiento productivo total - TPM es factible.
247
En el punto inicial ingresaremos los supuestos de entrada en los cuales se evaluaran los
escenarios optimista y pesimista. Para este análisis utilizaremos una distribución triangular,
ya que esta distribución nos permite establecer valores máximos y mínimos en el programa
de simulación.
Fuente:
Elaboración propia
250
La probabilidad que el van sea positivo y el proyecto sea rentable es del 98.7% esto nos
quiere decir que el proyecto es muy rentable y tiene una alta probabilidad de éxito .como lo
muestra el grafico de escenarios.
Según los resultados del VAN obtenidos en las simulaciones podemos concluir que
desde todo punto de vista el proyecto es viable y rentable.
Esta herramienta de análisis nos permite conocer los grados de certeza de obtener un TIR
positivo y de la variabilidad del proyecto con las diferentes distribuciones.
La probabilidad que la TIR sea positivo es del 99.7%.llegando hasta optener una tasa
interna de retorno maxima de 6.37% superior al 1.10% de es la tasa impuesta por el
mercado economico actual.
La probabilidad de que el TIR sea mayor que la COK es del 92.7% lo cual es un valor
muy alto de certeza.
Las pruebas realizadas en el programa se realizan con la cola izquierda de manera que
podamos obtener la probabilidad de que laTIR sea negativo es del 0.03%.con lo cual
podemos decir que el riesgo es nulo.
253
CONCLUSIONES
Se propone que la empresa abandone los mantenimientos preventivos de cada 2500 horas que
se le da al componente de la bomba hidráulica y dejar que el mismo falle para aplicar un
análisiscausa raíz para detectar el origen de la misma.
Se desarrolló un método personalizado del AMFE mediante el cual se aporta a la empresa una
herramienta importante para direccionar sus recursos en anticiparse a las fallas más graves, se
logró analizar 142 modos de fallas correspondientes al equipo más crítico (excavadora
336CL) para un periodo de operación de 12 meses, se espera que pueda servir de modelo para
un trabajo similar para toda la flota.
254
Se analizo al área de mantenimiento, mediante una auditoría. Esta tuvo como resultado un
47% de rendimiento del área, lo que se considero un bajo rendimiento. Con el plan del TPM
se proyecta alcanzar un nivel de rendimiento aceptable de un 65%.
Se estima que con la implementación de la técnica del TPM a los equipos maquinarias se va a
tener un ahorro anual de aproximadamente S/. 151,000.00 en el primer año.
La propuesta de mejora mediante la aplicación de la técnica del TPM permitirá desarrollar las
áreas de conocimiento dentro de la Empresa. Pero para garantizar plenamente el éxito del
proyecto es requerido dar el adecuado seguimiento y control; para ello se recomienda realizar
auditorías trimestrales que permitan verificar el cumplimiento de las acciones recomendadas
respecto a la ejecución del Mantenimiento a los equipos de generación de vapor.
255
RECOMENDACIONES
Se recomienda mantener actualizados los registros de falla de los equipos de planta, para
ayudar más adelante cuando se requiera tal información y ajustar los planes de mantenimiento
y con esto contribuir a la mejora continua.
BIBLIOGRAFIA
[1]AICHLMAYR, Mary (2009) TPM: Healthcare for Equipment, pp.18-20.En: Material
Handling Management vol. 64, No. 10 (Consulta: 20 de mayo) (http://ehis.ebscohost.com
[2]AMENDOLA, Luis J. (2011) Gestión Integral de Activos Físicos. Valencia: Ediciones
PMM Institute for Learning.
[3]CHEN Li-xia, MENG Bo, ( 2011), How to Apply TPM in Equipment Management for
Chinese Enterprises, pp: 137-145, En: Chinese Business Review, vol. 10 No. 2
[4]CASTELLANOS, Luis 2015 “Después de la Implantación”. Desarrollo de Sistemas de
Información Bajo Enfoque Elemental. Maracaibo: Ediciones LC, pp.50-61. Consulta: 27
Octubre de 2015.
[5]CARLOS PARRA, Adolfo Crespo. (2012).Ingeniería de Mantenimiento y fiabilidad a la
gestión de activos. Escuela técnica superior de Ingenieros industriales. España
[6]CÉSAR, SONIA, TOMÁS (2007). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y
sistemas. Madrid (España). Editorial. Prentice Hall.
[7]CUATRECASAS, Lluís (2000). TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de
los equipos de producción. Barcelona: Gestión 2000.
[8]DOWLATSHAHI, Shad (2009) The maquiladora industry and equipment maintenance: an
industry-based perspective, pp. 228-233. : Production Planing& Control vol.20, No.3)
[9]FEIGENBAUM, Armad (1995). Control total de la calidad. Tercera edición. México.
Editorial Continental
[10]GALGANO, Alberto (1995) Los siete instrumentos de la calidad total. Editorial Díaz de
santos. 3ra edición.
[11]GARCÍA GARRIDO, Santiago (2006). Organización y gestión integral de
mantenimiento. España. Editorial Díaz de santos.
[12]GONZÁLEZ FERNÁNDEZ, Francisco (2011) Mantenimiento Industrial Avanzado.
Editorial FC. 4ta edición.
[13]GONZÁLEZ FERNÁNDEZ, Francisco (2004) Auditoría del mantenimiento e
indicadores de gestión. Editorial FC.
[14]GADZIK, Marian(2009) Introduction of total productive maintenance in steelworks
plants, pp.137-140. En: Metalurgija vol.48, No.2 (Consulta: 20 de mayo)
257
ARTÍCULOS CONSULTADOS
Articulo “Relationship model and supporting activities of JIT, TQM and TPM”.Faculty of
Engineering, Thammasat University, Rangsit Campus, PathumThani.Thailand.2011.
TESIS CONSULTADAS
GLOSARIO
ÍNDICE DE SÍMBOLOS
482
500 472
450
404 404
388
400 370 362
350 320
306
284
300 270
254
236 236 230
250 210 210
180 180
200 166 160 168
150
96 96
100
50
ADITAMENTOS
276
BRAZO DE EXCAVACIÓN
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00 MTBS
MTTR
10.00
0.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00 MTBS
10.00 MTTR
0.00
Innovación Técnica.- Esta ponderación se basa los beneficios percibidos por el área de
mantenimiento en lo relacionado a mejoras en la disponibilidad de sus equipos.
BENEFICIOS TECNICOS/OPERATIVOS
Costo Implementación.- Esta ponderación se basa en que tanto es el costo total y su impacto
en el presupuesto que la empresa tendría que desembolsar para llevar a cabo un plan de
mantenimiento propuesto.
280
COSTO IMPLEMENTACION
Requiere Financiamiento Bancario : (200,000.00 - 250,0000.00 soles/periodo) 5
Presupuesto Muy Elevado: ( (170,000.00 - 200,0000.00 soles/periodo) 4
Presupuesto Elevado: (150,000.00 - 170,0000.00 soles/periodo) 3
Presupuesto Moderado (100,000.00 - 150,0000.00 soles/periodo) 2
Esta ponderación se basa en que a la disposición de los recursos necesarios para llevar a cabo
los objetivos o metas del plan de mantenimiento propuesto. En esto nos referimos a las
instalaciones instrumentos de medición especiales, repuestos necesarias en stock y protocolos
de mantenimiento detallados.
Tiempo de Implementación
281
Esta ponderación se basa en el tiempo total necesario utilizado para poner en marcha la
implementación en su totalidad en la empresa.
TIEMPO DE IMPLEMENTACION
1. Anuncio de Dirección al
Directorio
introducir TPM
1.2Reunion Informativa en
temas del TPM para los Directorio / G. Mantto /
03/05/2015 14/05/2015
ejecutivos y gerentes de las G. Operaciones
áreas
1.5 Implementación de
RRHH 13/05/2015 17/05/2015
afiches y anuncios del TPM
Es esencial en este punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso y entienda lo que
entraña el compromiso. Este compromiso será contenido en una minuta de reunión la cual
muestra en la figura N° 10.La alta dirección deberá informar a sus empleados de su decisión e
infundir entusiasmo por el proyecto.
Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que introduce el concepto, metas, y
beneficios esperados, y también incluye propuestas personales de la alta dirección a los
empleados sobre las razones que fundamentan la decisión de implantar el TPM.
La presentación formal del anuncio de la implementación a los empleados será a través de una
campaña informativa con boletines internos.
En la figura N° 14 muestra el plan de capacitación para los ejecutivos y gerentes de todas las
áreas de la empresa para que estén informados de las características de la técnica TPM y sus
principales beneficios para la empresa con su implementación.
Segundo paso. - El desarrollo del segundo paso en la implementación esta dado por cinco
actividades. En este paso el programa de desarrollo del TPM se centra en el entrenamiento y
promoción del mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir
el programa.
2. Lanzamiento de
campaña educacional
2.3 Capacitación al
Directorio / G. Mantto /
personal de Operaciones y 05/06/2015 10/06/2015
G. Operaciones
personal de Mantto.
La promoción del programa de TPM, se deberá iniciar tan pronto como sea posible luego de
haber realizado las campañas informativas a los empleados. El objetivo a este punto propone
realizar una explicación sobre el TPM.
Número de sesiones: 8
Número de operadores: 12
A partir de ello se determina que el monto de las capacitaciones a los operadores suma S/.
3,200.00. Esta inversión se genera por una sola vez.
Número de sesiones: 8
Número de técnicos: 6
Este curso tendrá una duración total de diez horas que serán comprendidas en los dos días de
entrenamientos y realizadas en las instalaciones de la empresa. Al final de cada día se
realizara una evaluación del consultor de Training MG. El costo es de S/ 2500.00 soles.
Generación de la Base de Datos: Para el desarrollo de la base de datos se debe considerar las
siguientes necesidades:
286
Número de sesiones: 4
Número de personas: 1
Todas estas reuniones de capacitación deberán ser controladas mediante el formato que se
muestra en la Figura N° 12 con la cual se llevara un registro de las personas que asisten a las
reuniones necesarias en la campaña informativa.
Las charlas y reuniones de información para los operarios serán dadas con reuniones de todo
el personal de la planta y de las áreas involucradas (áreas de Operaciones y Mantenimiento).
El costo por la compra de incentivos para la ambientación del programa TPM en el cual solo
se incurre una sola vez para tener un ambiente de familiarización con el lanzamiento de la
campaña educacional.
Tercer paso.- Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de
dirección (de jefes de sección hacia arriba), se puede empezar la creación de un sistema
promocional del TPM.
3. Creación de
organizaciones de TPM
El desarrollo del tercer primer paso es constituido por cinco actividades las cuales tienen una
designación del personal responsable y una programación de las mismas. Estos grupos
conformados servirán de apoyo de promover el TPM en las distintas áreas de la empresa de
manera que puedan servir de soporte en la toma de decisiones frente a posibles consultas u
observaciones que se puedan presentar a lo largo del desarrollo de la implementación.
Asociados de producción
Rutinas de inspección.
Rutinas de limpieza.
Técnicos de mantenimiento:
El desarrollo de este paso está contemplado por siete actividades las cuales tienen una
designación del personal responsable y una programación de las mismas. Estas actividades
son necesarias para el desarrollo del cuarto paso en la continuación de la implementación.
291
4. Establecer políticas y
metas para el TPM
4.7 Programa de
Directorio 08/09/2015 09/09/2015
mantenimiento Autónomo
Quinto paso. - En este paso se realizara la preparación de un plan maestro el cual será
diseñado siguiendo el modelo hecho por la empresa Land - Rover T siendo tomada esta
como referencia el caso de éxito a nivel mundial en su industria.
El desarrollo de este paso está compuesto en su conjunto por cinco actividades a las cuales se
les ha designación un personal responsable y su programación de las mismas. La creación de
un plan maestro se centrara en las siguientes cinco actividades de mejoras básicas ya vistas y
explicadas en el marco teórico de la presente tesis.
Para la recolección de datos y el cálculo de los indicadores de rendimiento de los equipos así
como también sus planes de mantenimiento se propone la compra de un programa
computarizado de programación del mantenimiento. Para ello se realizó un estudio de los
mejores y más adecuados programas para la empresa. Ver anexo 5.
293
Estas actividades son necesarias para el desarrollo del quinto paso en la continuación de la
implementación.
5. Formulación de Plan
Maestro para TPM
G. Mantto / G.
5.1 Preparación de plan para
Operaciones
la implementación del 03/06/2015 16/06/2015
Mantto. Autónomo
5.5Establecimiento de
G. Mantto / G.
controles de mejora en los 08/10/2015 08/11/2015
Operaciones
equipos.
Sexto paso. - El desarrollo del sexto paso está constituido por tan solo dos actividades a las
cuales igualmente se les ha designación un personal responsable y su programación
respectiva.
En este paso se pondrá en práctica la utilización del plan maestro de desarrollo del TPM en
los cuales se destacan los principales puntos
Estas son las dos actividades necesarias para el desarrollo del sexto paso en la continuación de
la implementación.
Directorio / G. Mantto /
6.1 Lanzamiento del plan de G. Operaciones
10/11/2016 05/05/2016
mantenimiento
Lanzamiento del plan Maestro de mantenimiento para los equipos con sus cronogramas
establecidos. Se tendrá en cuenta la utilización de los siguientes formatos:
Realizar los controles y evaluaciones de los indicadores de MTBS con la utilización de las
formulas propuestas en el marco teórico (Ver tabla N°28).
Realizar los controles y evaluaciones de los indicadores de OEE con la utilización de las
formulas propuestas en el marco teórico (Ver tabla N°28).
Séptimo paso. – El desarrollo del séptimo paso está compuesto en por cinco actividades a las
cuales se les ha designación un personal responsable y su programación de las mismas. En
este paso un grupo de ingeniería, mantenimiento, los supervisores de línea y los miembros de
296
pequeños grupos se organizaran en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las
pérdidas.
El grafico N° 29 nos muestra el diagrama utilizado para la obtención del cálculo de los
indicadores del OEE y cuáles son las pérdidas asociadas a cada indicador.
7. Mejora de la efectividad
del equipo
7.1 Definición de la
problemática específica Directorio / G. Mantto /
06/10/2015 02/10/2015
que atenta contra la G. Operaciones
disponibilidad
Octavo paso. - Finalmente, el desarrollo del octavo paso esta dado por dos actividades en las
cuales se realizara un control para el cumplimiento de la herramienta de la calidad 5¨S en la
empresa. Para lo cual la empresa utilizara el formato que se muestra en la figura N° 24.
297
Estas dos actividades son necesarias para el desarrollo del octavo paso y así lograr
implementar los cinco pilares del TPM.
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
SISTEMA HIDRAULICO
MODO DE FALLA 1A2
C. Seguridad Física 4 0.3 1.2 Cambio de sellos de bloque válvula 4W90-31 10 TECNICO MP
C. Medio Ambiente 2 0.25 0.5 Verificación de presión de alimentación 141-5401 10 TECNICO MP
C. Operacionales 3 0.1 0.3 Cambio de Kit de sellos de Bomba H. 9XT-772 6 TECNICO MC
C. No Operacionales 0 0.25 0 Cambio de filtro de petróleo/agua W02-77 8 TECNICO MC
Total 2.00 Cambio del Enfriador Aceite Hidráulico 10W-5063 8 TECNICO MP
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1A3
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1A4
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1A5
C. Seguridad Física 1 0.3 0.3 Cambio de bocinas del Turbocompresor 4W90-31 6 TECNICO MC
C. Medio Ambiente 0 0.25 0.5 Cambio de engranajes de Bomba Aceite 141-5401 8 TECNICO MP
C. Operacionales 5 0.1 0.5 Cambio aceite de la transmisión VTC 9XT-772 6 TECNICO MP
C. No Operacionales 4 0.25 0 Cambio de respiradero tanque diesel W02-77 4 TECNICO MP
Total 1.30 Cambio de toberas bomba Inyección 10W-5063 14 TERCEROS MP
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1A5
C. Seguridad Física 1 0.3 0.3 Cambio filtro de la transmisión CVT 4W90-31 5 TECNICO MP
C. Medio Ambiente 0 0.25 0.5 Regulación presión motor hidráulico 141-5401 8 TECNICO MP
C. Operacionales 5 0.1 0.5 Regulación del caudal de la bomba H. 9XT-772 16 TECNICO MP
C. No Operacionales 4 0.25 0 Toma de temperatura de la transmisión W02-77 4 TECNICO MP
Total 1.30 Cambio aceite transmisión CVT 10W-5063 10 TECNICOS MP
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1B1
SISTEMA MORO
C. Medio Ambiente 4 0.25 1.00 Cambio de sellos del Turbocompresor 141-5401 8 TECNICO MP
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
SISTEMA HIDRAULICO
MODO DE FALLA 1B2
C. Seguridad Física 0 0.3 0 Cambio de Kit sellos Cilindro Elevación 4W90-31 10 TECNICO MP
C. Medio Ambiente 2 0.25 0.50 Cambio de Kit de sellos Cilindro Giro 141-5401 10 TECNICO MP
C. Operacionales 5 0.1 0.50 Cambio de aceite del Tanque Hidráulico 9XT-772 6 TECNICO MC
C. No Operacionales 2 0.25 0.50 Cambio de Kit sellos Bloque Válvula W02-77 8 TECNICO MC
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1B3
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1B4
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1B5
C. Seguridad Física 1 0.3 0.3 Cambio de bocinas del Turbocompresor 4W90-31 6 TECNICO MC
C. Medio Ambiente 3 0.25 0.75 Cambio de engranajes de Bomba Aceite 141-5401 8 TECNICO MP
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1B5
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1C1
SISTEMA MORO
C. Medio Ambiente 5 0.25 1.00 Cambio de carbones del alternador 141-5401 8 TECNICO MP
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
SISTEMA HIDRAULICO
MODO DE FALLA 1C2
C. Medio Ambiente 2 0.25 0.50 Cambio rodamientos axiales de bomba 141-5401 10 TECNICO MP
C. No Operacionales 1 0.25 0.50 Cambio de Kit sellos Bloque Válvula W02-77 8 TECNICO MC
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1C3
C. Seguridad Física 2 0.3 0.60 Cambio de Rodamiento eje motriz 4W90-31 12 TECNICO MP
C. Medio Ambiente 4 0.25 1.00 Cambio de Rodamiento Tren fuerza 141-5401 10 TECNICO MP
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1C4
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1C5
C. Seguridad Física 1 0.3 0.3 Cambio de bocinas del Turbocompresor 4W90-31 8 TECNICO MC
C. Medio Ambiente 3 0.25 0.75 Cambio de engranajes de Bomba Aceite 141-5401 8 TECNICO MP
Consecuencia Valor Peso Total Tareas a Realizar RESPUESTO TIEMPO Hrs. EJECUTA CLASE
MODO DE FALLA 1C5
C. No Operacionales 2 0.25 0.50 Cambio de sellos del convertidor de par W02-77 8 TECNICO MP