¿Quién puede

ayudar al CEO?
por Phil Terry
Comentarios de Jaithirth Rao, Susan J. Ashford y Stephen J. Socolof

Abril 2009
Reimpresión R0904B-E
Con una creciente presión por mejores resultados, el CEO
de TrakVue necesita ayuda. Pero todos los caminos que
prueba terminan siendo un callejón sin salida.
¿Quién puede ayudar al CEO?
por Phil Terry
Comentarios de Jaithirth Rao, Susan J. Ashford y Stephen J. Socolof
E
liot Robbens estaba parado frente a la ventana de su
sala de estar. A pesar de que aún estaba oscuro, presen-
tía que amanecía un hermoso sábado de abril. Miró ha-
cia las estrellas que lentamente perdían su brillo y hacia abajo
vio Manhattan iluminado, y decidió –¿por qué no?– mimarse y
hacer algo verdaderamente divertido: ir a la oficina.
Sí, era verdad. Era un trabajólico. Eliot, el CEO de TrakVue,
una start-up con ciertas dificultades pero de todos modos via-
ble, sentía que ninguno de los placeres de un cálido fin de
semana de primavera en Nueva York podía compararse con
el trabajo. Así fue que bajó 22 pisos en el ascensor, salió a la
calle e hizo parar un taxi levantando su BlackBerry en la mano,
usando su pantalla encendida como una señal.
Antes de que el taxi hubiera avanzado una cuadra, ya estaba
abriendo su e-mail. Ahí estaban los detalles de su viaje a la
próxima reunión del consejo de administración en la Costa
Oeste; su asistente trabajaba jornadas tan disparatadamente
largas como él. También había un mensaje que decía “Te amo”
que su esposa, Kate, había enviado furtivamente el segundo
día de un retiro de meditación de una semana en Lake Tahoe,
durante el cual no había acceso a teléfonos ni a internet, y al
que había concurrido con dos amigas de la universidad. Luego
miró extrañado. En el asunto de un e-mail de Jayson Frantz, su
vicepresidente de ventas, aparecía una sola palabra: “Perdón”.
¿Perdón?
Lo abrió. Le bastó con una mirada rápida: “Difícil decisión…
me siento muy mal al dejar la empresa en este momento
clave…”. Eliot quedó impactado. Esto sí que era un desastre.
Leyó el mensaje unas cuantas veces, pero no contenía una
explicación.
Entró en la oficina y llamó a Jayson a pesar de la hora. “¿Qué
está pasando?”, preguntó.
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Estaba claro que Jayson no quería sostener esta conversa-
ción, especialmente debido a que acababa de despertar. Habló
en forma ambigua y con eufemismos antes de confesar final-
mente que había recibido una oferta irresistible de un compe-
tidor en el mundo endogámico del software para la gestión de
proyectos basados en la web.
“Yo la igualo”, dijo Eliot. “La supero”.
Pero la ubicación era un punto clave. El rival estaba ubicado
en el estado de Washington, el lugar de origen de Jayson.
“Has estado acá sólo seis meses”, dijo Eliot. “Cuando te
contraté pensé, por fin, tengo la persona perfecta para este
puesto”.
“Gracias, pero…”.
“Y el atraso de un año de nuestros resultados fue culpa de tu
predecesor, no tuya. Eso ya te lo he dicho. Lo estabas haciendo
verdaderamente bien”.
Pero era demasiado evidente que Jayson estaba decidido.
Tras la conversación, Eliot comenzó a pasearse entre los
cubículos vacíos. Quería hablar con alguien. Deseaba que Kate
no estuviera tan inalcanzable.
Se acordó de Amory Essler, un viejo amigo y capitalista de
riesgo que formaba parte del consejo de TrakVue. Estaría en
Londres ahora mismo.
“Amory”, dijo Eliot. “Qué bueno que te encontré”. Escuchaba
un anuncio por altavoces en el fondo. Amory le explicó que
estaba en el aeropuerto a punto de tomar un vuelo a Estados
Unidos. Eliot se desanimó. Su amigo no tenía tiempo para una
llamada de este tipo.
“¿Qué hay?”, preguntó Amory.
Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en
la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.
El caso HBR ¿Quién puede ayudar al CEO?
“Acabo de perder a mi vicepresidente
de ventas... ¡de nuevo!”, dijo Eliot.
“No lo puedo creer”.
“Necesito algún consejo”, dijo Eliot.
“¿Me puedes llamar más tarde cuando
puedas hablar?”.
“Tengo una parada en Chicago, pero,
Eliot...”. Amory parecía incómodo. “Si
quieres que te ayude a encontrar un
nuevo vicepresidente, no creo que haya
otro ejecutivo de ventas realmente
bueno en mi red. Por cierto no uno de la
calidad de Jayson. Y no tomes esto per-
sonalmente, pero tenemos un verdadero
problema, ya que el consejo me percibe
como tu confidente”.
“Escucha”, continuó. “Creo que aquí
hay un tema más complicado que va
más allá de la decisión de Jayson. Voy
a coordinar unas sesiones con un coach
ejecutivo”.
Eliot se quejó silenciosamente. “No
creo que sea lo que necesito”.
“Yo te voy a entregar unos cuantos
contactos. Si el primero no funciona
“Creo que aquí hay un tema más
complicado. Voy a coordinar unas
sesiones con un coach ejecutivo”.
puedes probar con el próximo. De ahí
sigues hasta que encuentres uno que te
guste”.
Eliot se arrepintió de haber hecho la
llamada.
Consultoría en la cancha de
squash
Cuando Eliot salió a comprar un café,
restos de papeles –impulsados por el
viento– volaban por sobre las aceras. La
cajera lo saludó como siempre: “Hola,
jefe”.
Jefe. Era un puesto que había anhe-
lado durante todos esos años que tan-
tas veces había intentado trepar por la
jerarquía corporativa. Siempre hubo
alguien antes que él. Luego lo pusieron
4 Harvard Business Review | Abril 2009
a cargo de un proyecto interno y, tras
un año, propuso que fuera escindido y
que él fuera su CEO. Su propuesta fue
aprobada y logró constituir un exce-
lente consejo de administración para
TrakVue; Amory había sido el primero
en aceptar.
Eliot disfrutó de sus nuevos desafíos.
Le encantaba tener que cazar sus propias
presas, como decía él. En los primeros
meses anunció, lleno de confianza, varias
proyecciones ambiciosas de ingresos, las
cuales, dos años después le estaban gene-
rando problemas.
Frustrado e inquieto luego de su café,
decidió ir al gimnasio que quedaba a la
vuelta de la esquina. Se cambió de ropa
y estaba listo para hacer sus ejercicios
–las cintas para correr estaban ubicadas
en un piso más alto que ofrecía una vista
maravillosa del centro de la ciudad y del
techo dorado del edificio de New York
Life, brillando entre ladrillos y piedras–
cuando alguien lo llamó por su nombre.
Era Bob Gellingham, un relacionador
público que de vez en cuando jugaba
squash con Eliot.
“G”, como le gustaba que lo apodaran,
lo invitó a jugar. “¿Qué tal tu rodilla?”,
preguntó cuando estaban en la cancha
de squash.
Eliot se la tocó, recordando el fuerte
tiro que le permitió ganar la última vez
que jugaron. “Aún me duele”, dijo.
“¡Qué bueno!”, dijo G, con un guiño.
“Ahora sí que podré ganar”. Gellingham
había sido parte del equipo universita-
rio, pero Eliot normalmente se las arre-
glaba para ganar.
Ya sea por su rodilla, o tal vez por su
cabeza, Eliot pronto empezó a perder.
Golpeó su raqueta contra el muro. El so-
nido llegó a retumbar.
“Regla 23: no abuse del equipo”, dijo
Gellingham amistosamente.
G tenía una personalidad acoge-
dora, al parecer era una persona re-
lajada y objetiva. Mientras tomaban
un descanso para beber agua, Eliot
no pudo resistirlo y comentó: “Acabo
de perder a un vicepresidente de ven-
tas por segunda vez”. Le explicó que
la decisión de Jayson de abandonar
la empresa le había intensificado la
presión en un periodo especialmente
complicado: el consejo de administra-
ción percibía que el atraso de un año
de Eliot respecto de los resultados se
debía principalmente a las dispara-
tadas proyecciones que había hecho
hace dos años.
“Esas locas proyecciones; siempre te
aplastarán”, dijo G.
Eliot repitió lo que varios miembros
del consejo de administración le habían
dicho: que no estaba logrando construir
el tipo de equipo que ellos habían espe-
rado que él formara, que la empresa no
estaba creciendo tan rápido como debía
hacerlo. No pudo repetir una adverten-
cia proveniente de uno de los directores
–que estaba a “prueba”–, pero agregó
que la próxima reunión de directores
podría resultar ser el desenlace final.
“¡Ah!, el desenlace”, dijo Gellingham,
mientras servía.
Eliot trató de pegarle a la pelota, pero
no lo logró. “No debí haberte contado
todo esto”, dijo.
“Las personas siempre me cuentan
sus problemas”, dijo G filosóficamente.
“No sé bien por qué. Debe ser porque
me veo inteligente”. Era un tipo agra-
dable, pensó Eliot, aunque no parecía
especialmente listo. “Esto es lo que de-
berías hacer”, dijo Gellingham, seña-
lando con su raqueta hacia Eliot, quien
sintió una súbita oleada de esperanza.
Tal vez, G era listo. “Gánate la madre
de todas las cuentas. Eso es lo que de-
bes hacer”.
O tal vez no. Eliot cerró los ojos.
“Mejor aun”, dijo Gellingham, “¡gá-
nate dos! Dos madres de todas las
cuentas. Eso es todo lo que debes ha-
cer”. Recogió la pelota que había ro-
 La cita insípida hizo que Eliot se
sintiera aun más solo. Nadie parecía
entender su situación.
dado hacia un rincón. “Así el consejo
olvidará el resto”.
“Pero no puedo simplemente salir y
ganarme dos cuentas”.
“Eso es lo que yo haría”, dijo G.
Le pegó a la pelota y ésta rebotó con-
tra la rodilla adolorida de Eliot.
El desfile de coach
Las reuniones que Eliot sostuvo du-
rante los días siguientes con los coach
ejecutivos que Amory había contac-
tado parecían citas a ciegas. Un hom-
bre enérgico con un anticuado peinado
estilo Pompadour acusó a Eliot de es-
tar en negación acerca de los proble-
mas de la empresa. “No es negación”,
protestó Eliot. “¡Estoy más consciente
de ellos que cualquier otra persona!”.
Una mujer con una mirada pene-
trante prometió (¿o amenazó?) con
llamarlo y enviarle e-mails a Eliot va-
rias veces al día para recordarle que
debía mantenerse enfocado en la tarea
clave de reclutar un nuevo vicepresi-
dente de ventas. Exactamente lo que
necesitaba, pensó Eliot: recordatorios
incesantes de lo obvio.
Un hombre impresionantemente
parecido al famoso psicólogo clínico
de la televisión estadounidense, Dr.
Phil, probablemente le ofreció un
buen consejo, pero era imposible ab-
sorberlo claramente debido a la canti-
dad de jerga en el cual venía envuelto:
“Claro, todos queremos estar en la
vanguardia, pero cuando miramos en
ese espejo, lo único que ocurre es que
recibimos un golpe en la mandíbula de
parte de la implacable realidad que nos
grita que nos estamos encasillando. En
otras palabras, somos nuestros propios
carceleros. Sí. Sólo debes creerlo. Tus
dones innatos están dolorosamente
necesitados de cuidado, amigo mío”.
“¿Dónde están las puertas de escape
cuando las necesitamos?”, se preguntó
Eliot.
El último coach adoptó un enfoque
muy distinto. Aconsejó a Eliot que bus-
cara consejos. Él se echó a reír y dijo:
“¿Acaso no es ese precisamente tu
trabajo?”.
Se habían reunido en la oficina de
ella. Para relajarlo, ella había puesto un
CD de un dúo de guitarra y flauta, pero
el jazz sólo lograba tensionar aun más
a Eliot. Lo que quería decir, señaló, era
que la descripción de Eliot de la forma
en la que funcionaba su empresa indi-
caba que él rara vez buscaba los con-
sejos de otras personas: subordinados,
pares externos a su empresa, clientes.
“Tal vez sea la razón por la cual perdiste
a tu vicepresidente”.
Sugirió que Eliot identificara a
aquellos colegas con quienes podía
hablar francamente, personas cuyo in-
terés no fuera otro que ayudarle. Eliot
meneó la cabeza. No le atraía recibir
consejos de una persona que parecía
desconocer la dinámica de su empresa.
Empezó a explicar, con gran pacien-
cia, las razones por las cuales no tenía
tiempo para andar buscando a perso-
nas de ese tipo e incluso si encontraba
a alguien nunca sería capaz de abrirse
cabalmente.
“Es casi como si tuvieras miedo”, dijo
ella.
“Difícilmente”, dijo él. “Mi rol como
CEO es ser fuerte y saber cómo y hacia
dónde conducir la empresa. Mi equipo
necesita creer en mi plan. Ya puedo sen-
tir una ansiedad creciente en mi gente
cuando hablamos. Necesito mante-
nerme enfocado y hacer que ejecuten o
nunca cumpliré con mis objetivos”.
Al final de la sesión aceptó reunirse
con ella de nuevo, aunque agregó que
todo quedaría en nada si el consejo lo
despedía.
Su mantra desaparecida
Eliot estiró el cuello, pero aun así no logró
tener un vistazo de Lake Tahoe a medida
que su avión volaba hacia el oeste sobre
las montañas. Extrañaba mucho a Kate,
no podía esperar hasta verla. Habían acor-
dado reunirse en San Francisco al día si-
guiente, para cuando era posible que la re-
unión del consejo hubiera llegado a su fin
y él se encontrara sin trabajo. Finalmente,
habló con ella por teléfono cuando llegó al
hotel. Le preguntó si el retiro, el cual aca-
baba de terminar oficialmente, había sido
una de esas experiencias religiosas que le
cambian la vida a una persona.
Kate dijo que sus amigas lo habían dis-
frutado enormemente pero agregó, en su
típico tono seco: “Aún no estoy lista para
dejar de ser metodista”.
“Tengo mucho que contarte”, dijo
Eliot. “Para empezar, Jayson renunció”.
Casi al unísono dijeron: “Es el segundo
vicepresidente de ventas que se va”.
Eliot le contó que estaba lejos de en-
contrar un reemplazo para Jayson y que
prácticamente todos los posibles clientes
más importantes de TrakVue estaban
mostrando señales de echarse para atrás,
en parte debido a la economía. Se sobó la
rodilla, que le había dolido desde el vuelo.
Exasperado, le preguntó: “¿Qué le pasó a
mi mantra, Kate?”.
“Sé lo que te dirían acá en el retiro”, dijo.
“Habla tu verdad con confianza. Permite
que fluyan las consecuencias positivas”.
La cita insípida hizo que Eliot se sintiera
aun más solo. Nadie parecía entender su
situación, ni siquiera su amada Kate. Más
tarde, cuando Eliot conducía hacia el hotel
donde se iba a efectuar la reunión del con-
sejo, sentía como si se le hubieran acabado
las opciones. Era como si ya no tuviera
dónde acudir para pedir un consejo que
realmente le ayudara.
¿A quién puede pedir ayuda Eliot,
y cómo? Tres expertos ofrecen sus
consejos a continuación.
Phil Terry(pterry@creativegood.com) es el
fundador de Creative Good Councils, redes
de liderazgo y aprendizaje entre pares para
altos ejecutivos, ejecutivos y profesionales.
Abril 2009 | Harvard Business Review 5
Comentarios sobre el caso HBR ¿A quién puede pedir ayuda Eliot, y cómo?
Jaithirth (Jerry) Rao
(raojerry@hotmail.com) es
un emprendedor invitado
en Harvard Business School
en Boston y fundador de
MphasiS, una empresa de
tercerización de IT y procesos
de negocios que fue
comprada por Electronic
Data Systems en 2006.
6 Harvard Business Review | Abril 2009
YO SÉ lo que se siente estar en la situación de
Eliot Robbens. Dirigía mi propia empresa –mu-
cho más grande que la suya– y pasábamos
por un periodo difícil con nuestras finanzas.
Me guardaba todos los problemas. Por fuera,
actuaba con gran optimismo pero estaba bajo
mucha presión. Ya no podía dormir bien.
Padecía del mito del líder autosuficiente, la
idea de que un CEO brillante no requiere la ayuda
de nadie. He visto este fenómeno en otros ejecu-
tivos, incluyendo a algunos que han trabajado en
mi empresa. En vez de pedir orientación, tratan
de tergiversar u ocultar la verdad, o practican el
arte de la omisión y se esconden en sus e-mails.
Los gerentes de proyectos, sobre todo los hom-
bres, parecen ser los más propensos a enmara-
ñarse en estas redes de su propia creación.
Me dije a mí mismo: “Esto no está bien. Las
personas deben saber lo que me está suce-
diendo”. En consecuencia, envié al consejo de
administración un largo mensaje explicando la
situación de la empresa. Recibí un par de suge-
rencias razonables, pero lo más importante era
que compartí mis problemas y contaba ahora
con un grupo más grande de personas que podía
ayudarme a cargar con esta responsabilidad. Al
menos tres miembros del consejo dijeron que
los problemas eran triviales y que no debía pre-
ocuparme al respecto. Fue un tremendo alivio.
La claridad a menudo emerge después que
las personas articulan sus problemas. La catarsis
de aceptar abiertamente que necesitan ayuda
las hace más fuertes y con la mente más clara.
Por cierto, debe tener cuidado al elegir un con-
fidente. Los colegas podrían tener planes que los
conduzcan a dar consejos perjudiciales. Por eso
es que muchos ejecutivos acuden a consultores
o coach de gestión. No obstante, un coach podría
no percibir las ambigüedades de una situación.
Si un CEO parece paralizado, se podría deber a
que cualquier acción posible implica riesgos im-
portantes para la empresa. Simplemente decirle
que está paralizado no sirve de mucho.
Hablar con otros ejecutivos en una red de
pares, especialmente si son de sectores
distintos, a menudo puede ser muy útil.
A veces los miembros de la familia pueden
ayudar. En una ocasión, mi padre me dijo que
al culpar a mi jefe de mi infelicidad, yo persona-
lizaba mis problemas. Dijo que mi conflicto con
mi jefe tal vez fuera “sólo una señal de que era
hora de hacer un cambio”. Tenía razón.
Hablar con otros ejecutivos en una red de pa-
res, especialmente si son de sectores distintos
al suyo a menudo, puede ser muy útil. No tener
que preocuparse por temas relacionados con la
competitividad le puede dar la libertad de decir:
“Éstos son los problemas que enfrento y esto es
lo que estoy tratando de hacer. ¿Qué opinas?”.
Me he enterado de que Creative Good Councils
y otras organizaciones hacen exactamente eso:
reúnen a cientos de ejecutivos en pequeños gru-
pos, separando a los competidores y con parti-
cipantes de una amplia gama de sectores. A los
miembros del grupo se les anima a que se pidan
ayuda mutuamente y de manera significativa. Un
entorno que otorga a los ejecutivos permiso para
pedir ayuda puede generar una mejor toma de
decisiones y un mejor desarrollo del liderazgo.
Existe otro enfoque que ha funcionado muy
bien, al menos para mí. Dos de mis asistentes
han sido excelentes cajas de resonancia. Las
personas que trabajan como asistentes ven toda
la correspondencia de sus jefes y suelen ser bas-
tante perspicaces. Si usted desarrolla una buena
relación con ellas, compartirán su conocimiento.
Recuerdo que tenía una asistente que realmente
sabía llegar a lo esencial de las cosas y tenía algu-
nas perspectivas verdaderamente interesantes.
Por ejemplo, sabía que uno de mis empleados
solía enamorarse tan profundamente de sus
propias ideas que las cosas nunca se hacían.
Me aconsejó que insistiera en que contratara a
un asistente que lo mantuviera encaminado, lo
que resultó ser una gran solución. Además de
perceptiva, era discreta. Estoy seguro de que si
ella hubiese pensado que yo estaba haciendo
algo mal, me lo podría haber dicho sin que yo me
ofendiera. Era así de elegante.
Wendy Wray

Susan J. Ashford (sja@
umich.edu) es decana aso-
ciada para el programa de
liderazgo y el MBA ejecutivo
y es Michael and Susan Jan-
dernoa Professor de Gestión
y Organizaciones en Stephen
M. Ross School of Business,
University of Michigan en
Ann Arbor.
AUNQUE ELIOT ha sido exitoso en su carrera,
sus problemas actuales exponen líneas de falla
que amenazan su futuro. Existe un consenso
creciente entre los investigadores en que las
personas aprenden a liderar al reflexionar cui-
dadosamente respecto de sus experiencias y al
establecer concienzudamente metas de cómo
proceder. La capacidad de absorber las leccio-
nes de la experiencia de esta manera es cono-
cida como la agilidad del aprendizaje. Eliot aún
no posee esta capacidad. Él reacciona en lugar
de reflexionar y sus acciones se basan princi-
palmente en su ansiedad. Independientemente
de si mantiene o pierde su empleo actual como
CEO, su problema en el largo plazo es cómo
desarrollar la agilidad en el aprendizaje.
Pero eso requeriría que Eliot admitiera sus de-
bilidades, lo que al igual que a muchos líderes, le
incomoda. Habla abiertamente con pocas per-
sonas: su amigo del consejo, su adversario de
squash y su esposa. Pero resulta que su ayuda
no le sirve de mucho. Evita pedir consejos a co-
legas que tal vez podrían ofrecer una orientación
verdadera. Imagina que reaccionarán en forma
negativa, que pensarían mal de él y que proba-
blemente se sentirían nerviosos respecto del fu-
turo de la empresa. Sin embargo, las respuestas
dependerían en gran parte de la mentalidad y
conducta de Eliot a medida que buscara ayuda.
Si acudiera a sus colegas o a los directores
sintiéndose fracasado y avergonzado por pedir
orientación, sin duda que generaría sentimientos
negativos. Pero las personas que no perciben
el pedir ayuda como una vergüenza suelen no
crear ansiedad en otras personas. Las personas
seguras de sí mismas siempre piden ayuda. Ellas
lo llaman obtener distintas perspectivas.
Tal vez Eliot tendría más confianza si se cen-
trara más en la empresa y menos en sí mismo. Al
mantener la empresa y sus necesidades como
foco de sus pensamientos, reduciría el “costo
en ego” de no parecer ser todopoderoso. Esta
nueva mentalidad es el sello de un gran líder.
Las personas seguras de sí mismas
siempre piden ayuda. Ellas lo llaman
obtener distintas perspectivas.
Un desafío importante para Eliot es que las
personas que más le podrían ayudar son sus
subordinados o es el consejo, y cualquier co-
municación entre distintos rangos de poder es
difícil. Eliot tendría que dar ciertos pasos para
asegurar que el consejo fuera útil.
Una cosa es cierta: Amory Essler ya no puede
ser su confidente dado sus respectivos roles.
Las interacciones de Eliot con los miembros del
consejo (incluyendo a Amory) deberían ser me-
suradas y bien pensadas. Además, debe evitar
presentar problemas generales. Debería precisar
los detalles de la situación de la empresa y pro-
poner soluciones específicas. Debería insistir en
recibir reacciones enfocadas a sus propuestas.
Eliot debe abordar dos preocupaciones típicas
de los empleados si quiere opiniones de sus su-
bordinados: ellos se preocuparán de cómo serán
percibidos (críticos, no jugadores de equipo) y
presumen rápidamente que nada de lo que di-
gan hará una diferencia. Para abordar esas preo-
cupaciones, Eliot debe hacer un gran esfuerzo
por crear una cultura que valore la participación.
También debería hacer lo posible por demostrar
que cualquier consejo que reciba de parte de sus
empleados es considerado seriamente.
A pesar de los malos ratos que Eliot ha te-
nido con los coach, creo que igual se podría
beneficiar de uno. Para encontrar al más apro-
piado para él, primero debe tener claro por qué
busca el coaching. Sospecho que la meta de
Amory era preparar a Eliot para el éxito en el
largo plazo, no ayudarle a encontrar a alguien
que resolviera los problemas inmediatos de
la empresa. El rol del coach debería ser ayu-
dar a que Eliot entienda que ya no es sólo una
persona que se desempeña en forma indivi-
dual, sino que está a cargo de liderar un grupo
grande. Debe entender que este colectivo ne-
cesita que él busque ayuda no sólo una o dos
veces, sino que en forma continua. Ya no le
sirve la autoimagen que tiene Eliot del individuo
todopoderoso y curtido.
Abril 2009 | Harvard Business Review 7
Comentarios sobre el caso HBR ¿A quién puede pedir ayuda Eliot, y cómo?
Stephen J. Socolof
(ssocolof@nvpllc.com) es un
fundador y socio ejecutivo de
New Venture Partners, una
empresa global de capital de
riesgo dedicada a empresas
escindidas del mundo de la
tecnología corporativa, con
su casa matriz en Murray
Hill, Nueva Jersey.
8 Harvard Business Review | Abril 2009
He descubierto que a veces los CEO
nos pueden sorprender adaptándose
y creciendo.
ELIOT TIENE razón al sentir aprensiones res-
pecto de su próxima reunión con el consejo de
administración. Una de las preocupaciones más
importantes que albergan los miembros del con-
sejo de una start-up, o de una empresa escindida
en sus primeras etapas de crecimiento, es si el
CEO aún es la persona idónea para el puesto. Si
yo fuera parte del consejo de Eliot, no lo sacaría
del puesto de CEO, pero sí creo que hay cosas
que una persona en su situación puede hacer
para tranquilizar a sus directores e inversionistas
respecto de su eficacia y fortalecer su posición.
Primero, debería adoptar la práctica de pedir
ayuda y consejos a los mentores y a otras per-
sonas experimentadas. Un CEO debería contar
siempre con una red así, formal o informal. Un
CEO con el que trabajo, cuya experiencia pro-
fesional estaba limitada a grandes empresas, y
que no estaba habituado al mundo de los em-
prendedores, pertenece a un grupo de pares
de CEO de empresas tecnológicas de Dallas.
Puede conversar con ellos acerca de problemas
de recursos humanos, por ejemplo, o preguntar
cuál es la mejor manera para lograr que un im-
portante socio de manufactura trabaje con él.
Los mentores tal vez deban ser personas ex-
ternas a la empresa; a menudo para un CEO
no tiene sentido pedir orientación a un ejecutivo
con el cual trabaja. Por lo general, las relaciones
no están preparadas para eso y el colega carece
del conocimiento que requiere el CEO. Una em-
presa escindida con la que trabajo fue fundada
por dos socios que se fueron juntos de la misma
empresa. Uno es el CEO de la nueva firma y el
otro es el gurú técnico. Tienen una relación muy
estrecha. Pero no estoy seguro de que el CEO
se sienta cómodo con la idea de pedir a su socio
que comente o le aconseje sobre problemas de
gestión; y si lo hiciera, el gurú técnico probable-
mente no podría ofrecerle una buena respuesta,
pues carece de ese tipo de experiencia.
En segundo lugar, Eliot debería pedir ayuda
a su consejo de administración de forma re-
gular. Mantener una comunicación abierta
en tiempos difíciles requiere valentía, y los
consejos la aprecian. Ellos quieren que los
CEO los involucren y les informen. Lo que no
quieren es enterarse de cosas importantes
de manera indirecta; eso sólo haría que se
preocupen respecto del CEO.
Cuando se conforma un consejo, habitual-
mente insto al nuevo CEO a que nombre al
menos un director externo que él conoce y en
el cual confía, una persona que dirige a otra
empresa, o que tiene experiencia de liderazgo
corporativo y que sería más empático con el
CEO que los otros directores. Esa persona
puede ayudar al CEO a comunicarse mejor
con el consejo. Por ejemplo, el CEO de una
empresa con la que trabajo en California reclutó
a su antiguo jefe como director externo, así que
ahora cuenta con una persona experimentada
con quien hablar en el consejo y en quien apo-
yarse para obtener un poco más de compren-
sión de los otros directores. Amory, el amigo
de Eliot en el consejo, se siente incómodo en
ese papel. Tal vez Eliot debería encontrar a otra
persona que fuera un mejor enlace.
Si yo estuviera en ese consejo con Eliot,
lo más probable es que ya tendría un par de
puntos negativos en su contra por no haber
creado y usado una red de personas capaces
de orientarlo, y no ha involucrado lo suficiente
al consejo. Pero he descubierto que a veces
los CEO nos sorprenden adaptándose y cre-
ciendo. En un caso, el consejo de adminis-
tración de una empresa escindida había de-
cidido que aunque el CEO estaba totalmente
comprometido, ésta no había progresado lo
suficiente, por lo cual comenzó a buscar a un
CEO con experiencia. Mientras tanto, el CEO
consiguió un par de grandes clientes y logró
que uno de ellos invirtiera capital en la em-
presa. El consejo quedó tan impresionado que
decidió detener el proceso.
Reimpresión R0904B-E