María Cristina Cavalli y Liliana Graciela Quinteros Avellaneda

Rol del mediador. Cuestiones de Poder

La evidencia surgida de los estudios sobre la comunicación también
sugiere que una mejor comprensión de la motivación de las partes para
mediar y llegar a un acuerdo es un indicador de la predisposición de las
partes para trabajar en dirección a un acuerdo integrador.
El mediador se transforma en la persona que maneja el sentido entre
los litigantes, cada uno de los cuales puede estar actuando desde distintos
sistemas de creencias, valores y comunicación, por lo que podemos definir
a la mediación como un encuentro problemático entre mediadores y partes,
en el que prevalecen las diferentes interpretaciones de la situación y los
posibles resultados.
Los mediadores son facilitadores, que utilizan sus capacidades pro-
fesionales para contener la carga emocional del conflicto y centrar a los
litigantes en el objetivo del acuerdo, mientras que dejan la determinación
del resultado concreto a las partes.
Es el mediador el que maneja las características principales de la inte-
racción, organiza ajustadamente los tiempos y la manera en que las partes
presentan las cuestiones, discute lo que se podría considerar temas ajenos
al conflicto, controla la conducta emocional y sugiere posibles acuerdos.
Howard Raiffa45, argumenta que un mediador puede brindar una va-
riedad de servicios analíticos a fin de lograr que los litigantes se involu-
cren en la resolución conjunta de problemas. Dada su posición especial,
los mediadores tienen conocimiento de las creencias, valores, aspiraciones
e intereses de cada parte; pueden utilizar esta información, junto con su
propia capacidad analítica, para lograr que las partes lleguen a acuerdos
aceptables a los que no pueden acceder por sí solos.
Los mediadores contribuyen al facilitar el flujo de información, fo-
mentar la creatividad, no permitir la escalada del conflicto y aliviar los
Copyright © 2010. Editorial Reus. All rights reserved.

costos del procedimiento.

Una crítica sobre la mediación nos previene de las múltiples dimensio-
nes del poder que se manejan en ella.
Los profesionales discuten el modo de manejar las desigualdades de
poder entre las partes y hasta qué punto es responsabilidad de los mediadores
ser neutrales respecto de estas diferencias o compensarlas con la defensa.
El trabajo de los politólogos desarrolla este debate e incita a realizar

45
Howard Raiffa (1924) Frank P. Ramsey Professor (Emeritus) of Managerial Eco-
nomics, pertenece a la escuela de negocios de la Universidad de Harvard. Ha trabajado en
la investigación de la teoría de los juegos, análisis y en la resolución de conflictos.

120
Cavalli, M. C., & Quinteros, A. L. G. (2010). Introducción a la gestión no adversarial de conflictos. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from uscgsp on 2019-06-09 16:42:37.
 Introducción a la gestión no adversarial de conflictos

futuras investigaciones respecto de la naturaleza del poder y el rol de la

mediación en el manejo de la desigualdad de poder.
A fin de mejorar la tarea que vienen desempeñando los mediadores (fa-
cilitar la comunicación entre las partes, concentrarse en la agenda y ayudar a
las partes a enfrentar la realidad de su situación), deberían asegurarse además
que la información respecto de las preferencias y prioridades se transmita.
Para contrarrestar las suposiciones simplificadas que cada parte hace
respecto de la otra, los mediadores pueden ayudar a que cada una de ellas
entienda las razones y los fundamentos de las posiciones tomadas. (Es lo
que se denomina el deber de información).
El encuadrar las opciones de manera positiva, mantener a las personas
dentro de la tarea y acceder a la información disponible para que pueda
ser utilizada para generar opciones, son algunas de las técnicas que los
mediadores utilizan para mejorar la posibilidad de acuerdos integradores,
diagnosticar el origen del impasse y elegir las estrategias apropiadas para
cada problema conforman la esencia de un procedimiento efectivo y la de
un procesamiento correcto de la información.
Una característica típica que define la mediación es que los media-
dores no tienen la autoridad formal para resolver los conflictos, las partes
controlan el proceso y aceptan en esos términos las sugerencias que le
interesan para llegar a un acuerdo.
A pesar de que los mediadores no tienen la autoridad formal, tienen
considerables recursos para influir en lo que sucede en la mediación.
Hay diferentes teorías acerca de qué es el poder.
Podríamos realizar una división entre:
a) aquellas que lo consideran como una “cosa” que algunos tienen y
otros no, es decir como un atributo de la persona y
b) las que lo ven sólo desde un punto de vista relacional o sea que ne-
Copyright © 2010. Editorial Reus. All rights reserved.

cesita ser construidos, entre dos o más partes.

A primera vista parecerían excluyentes. Sin embargo ambas pueden
coexistir, y depende de que el observador se centre o focalice en el indivi-
duo o en el sistema.
El dinero, la posición social y económica, la belleza, las destrezas fí-
sicas, son considerados como fuentes de poder de acuerdo a diferentes
contextos. A lo largo de la historia hemos creado diferentes símbolos para
manifestarlo: coronas, mantos, sillones, estrados, bastones de mando.
Otros sostienen que es una relación que se construye entre las partes, a
partir de un interjuego de interacciones que generan una relación.
En nuestra calidad de mediadores ¿tenemos poder o construimos rela-

121
Cavalli, M. C., & Quinteros, A. L. G. (2010). Introducción a la gestión no adversarial de conflictos. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from uscgsp on 2019-06-09 16:42:37.
 María Cristina Cavalli y Liliana Graciela Quinteros Avellaneda

ciones de poder? Tenemos poder y al generar con los participantes una nue-
va relación a partir de la repetición de interacciones, se lo está ejercitando
y al restringir determinadas acciones, por ejemplo las agresiones; cuando
decidimos levantar una mediación, porque creemos que existe mala fe, es-
tamos restringiendo sus alternativas, aunque se les diga que pueden mediar
en otro centro o con otro mediador, estamos restringiendo la posibilidad
de que continúen la mediación con nosotros y cuando reclamamos el pago
por nuestra actividad.

Perfil y Cualidades del Mediador y del Equipo

Mediador
Además de ayudar a la cooperación y al consenso podemos decir que
se requieren las siguientes cualidades:
Imparcial Prudente
Paciente Asertivo
Tolerante Firme
Sensible Objetivo
Observador Comprensivo
Analítico / sintético Con experiencia en resolución de
Discreto Conflictos
Confiable Honesto
Creativo Auto conciente
Con capacidad de escucha Maduro
Entusiasta, animoso Capaz de no involucrarse/distanciarse
Comprometido con el proceso Con capacidad de comunicarse adecua-
Provocador damente

A modo de síntesis y recordando que la Mediación es una negociación

Copyright © 2010. Editorial Reus. All rights reserved.

asistida diremos que en el proceso se dan las siguientes etapas:

1. El primer contacto entre mediador y partes, (reunión de apertura)
se explica el procedimiento, se habla de las reglas que habrá que
respetar durante la Mediación.
Se puede firmar un convenio de confidencialidad. También se esta-
blecen los honorarios si estos se apartan de los determinados por la
ley, en el caso de la Mediación privada. El mediador invita a cada
parte a hacer el relato y las cuestiones en discusión y ayuda a plani-
ficar el temario y como se desarrollarán las reuniones.
2. El mediador puede realizar reuniones conjuntas o privadas con las
partes, estos encuentros serán confidenciales, además de la confi-

122
Cavalli, M. C., & Quinteros, A. L. G. (2010). Introducción a la gestión no adversarial de conflictos. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from uscgsp on 2019-06-09 16:42:37.
 Introducción a la gestión no adversarial de conflictos

dencialidad de todo el proceso, pues muchas veces las partes no

quieren ventilar en la mesa determinadas cuestiones o el mediador
requiere detalles acerca de intereses, o utiliza las reuniones privadas
para bajar tensiones.
Sólo por autorización de las partes ventilará la información o lo
conversado en una reunión privada.
3. A lo largo del proceso ayudará a las partes a identificar intereses
y opciones y a cooperar para alcanzar una solución mutuamente
aceptable.
4. A veces se requerirán opiniones de expertos, lo que deberá ser con-
sensuado también por las partes.
5. Podrán fijarse la cantidad de encuentros que consideren necesarios.
6. En el caso de alcanzar el acuerdo, el mediador colabora para que las
partes planifiquen todos los pasos para su implementación, inclu-
yendo su redacción.
7. Debe recordarse que como la mediación es un proceso voluntario,
las partes pueden retirarse del mismo en cualquier momento.
8. Respecto del mediador, puede decidir asimismo desistir de su in-
tervención, cuando no ha podido mantener la neutralidad o agotado
todas las técnicas para trabajar con las partes y vislumbra que no
podrán progresar hacia un acuerdo.

Para la práctica de la Mediación

Diseño de un discurso inicial

• El mediador se presenta y da la bienvenida a las personas intervi-
nientes.
Copyright © 2010. Editorial Reus. All rights reserved.

• Agradece la presencia y recomienda a las partes cooperación.

•L  es pide que se presenten.
• Explica el procedimiento de la mediación y su rol como mediador.
(Reuniones conjuntas y privadas, pautas de duración de las mismas)
•D  escribe los conceptos de imparcialidad y de neutralidad.
• Explica la confidencialidad, que protege al proceso de mediación e
invita a la firma de un convenio si las partes lo consideran necesario.
• Propone un trabajo cooperativo para que entre todos encuentre una
solución al conflicto que los llevó a la Mediación.
• Sugiere pautas y reglas de comportamiento: igualdad en el uso de
la palabra a cada parte sin interrupciones, respeto, no utilizar celu-
lares, etc.

123
Cavalli, M. C., & Quinteros, A. L. G. (2010). Introducción a la gestión no adversarial de conflictos. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from uscgsp on 2019-06-09 16:42:37.
 María Cristina Cavalli y Liliana Graciela Quinteros Avellaneda

• Ofrece aclaraciones y acepta sugerencias.

• Concensúa la logística (dónde, cuándo, y cómo). Agenda.
• Otorga la palabra a las partes para que relaten su visión de los
hechos(por lo general comienza quien ha pedido la mediación).

Dos historias
En un pueblo serrano vivía una anciana rica y solitaria que concurría
con mucha frecuencia la iglesia cercana. El cura párroco a cargo de la igle-
sia se ocupaba de invitarla a cuanta actividad se realizaba en la parroquia
y la visitaba con un grupo de vecinos a su casa. Al cura no se le escapaba
que algún día la anciana moriría y que si le dejaba sus bienes podría hacer
grandes obras de beneficencia para los pobres.
La anciana se mostraba muy agradecida. Sin embargo al morir la seño-
ra en su testamento le dejaba todo a un pastor de otra iglesia cercana.
El cura un poco resentido le preguntó al pastor como lo había logra-
do.
Y con una respuesta muy clara y lacónica el pastor, contestó: que se lo
había pedido y agregó que le parecía lógico, ya que de su parroquia nadie
lo había hecho.

Obstáculos
En un antiguo reino, el rey obstruyó un camino con una enorme roca y
se ocultó para observar si alguien era capaz de quitarla de allí.
Algunos pasaban y simplemente daban una vuelta alrededor de ella,
y seguían su travesía. Otros se quejaban del monarca pues no mantenía
despejados los caminos. Pero nadie intento sacarla.
Días más tarde paso un campesino con su carga de verduras. Cuando
Copyright © 2010. Editorial Reus. All rights reserved.

vio la roca, trato de moverla. Después de gran esfuerzo, insistencia y fati-

ga, lo logró y la colocó a un lado del camino. Asi pudo observar que había
una bolsa en el suelo, donde había estado la roca; llena de monedas de oro.
Tenía además una nota del rey que decía que quien quitara la roca podía
quedarse con ella.
Estas historias simples nos hacen recordar por un lado, que el mediador
debe aprovechar al máximo el momento en que las partes están reunidas
compartiendo sus puntos de vista. Y por el otro, que se lleve a la mesa de
negociación toda la información que interese a las partes y sea provechosa
para el avance en la negociación y el posible camino hacia un acuerdo.
Por último, como en el camino de la historia, el mediador deberá sor-
tear obstáculos que esconden muchas veces una gran oportunidad.

124
Cavalli, M. C., & Quinteros, A. L. G. (2010). Introducción a la gestión no adversarial de conflictos. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from uscgsp on 2019-06-09 16:42:37.