Instituto Técnico Comercial

Superior
INCOS EL ALTO

GESTIÓN ESTRATÉGICA COMO

HERRAMIENTA PARA PROMOVER LA
COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS DEL
SECTOR LOGISTICO DEL DEPARTAMENTO
DEL ATLANTICO, COLOMBIA
GRUPO 7
INTEGRANTES:
- Ali Vicuña Leo Alexander
- Álvarez Brañez Ximena Escarlet
- Yanapa Condori Deysi Luz
- Hanssen Sanchez Mishel Claudia

DOCENTE: Lic. Betty Pérez

MATERIA: Gestión Estratégica
CURSO: 3° “A” turno mañana

EL ALTO, BOLIVIA 2021

 1. INTRODUCCION

Las empresas en la actualidad necesitan estar a la vanguardia en el conocimiento de

herramientas gerenciales que les permitan mejorar su competitividad y desempeño
basado en la toma de decisiones. Dentro de este contexto, la generación de valor es
considerada hoy en día una variable importante a la hora de tomar estas decisiones y
determinar si las estrategias formuladas satisfacen las expectativas de rendimiento de los
accionistas; su enfoque plantea que las empresas no deberían medir los resultados sólo
en términos de utilidad o pérdida, tal como lo plantean los modelos de gestión
tradicionales, siendo necesario incluir el análisis del rendimiento esperado por los
accionistas en base al costo del capital invertido. 

En este sentido, se considera que debe existir un compromiso de los stakeholders

involucrados en las actividades generadoras de valor (clientes, empleados, accionistas,
proveedores y comunidad) para que haya una perfecta coordinación entre los procesos y
las Estrategias. 

Ahora bien, para incorporar un nuevo enfoque como el de generación de valor dentro del
proceso de gestión estratégica, es necesario cambiar la manera de pensar, sobre todo
cuando los cambios a efectuar no son únicamente de tipo estructural. A este respecto, la
introducción de nuevos sistemas de medición de resultados y de esquemas de
compensación que incentiven a los empleados a alcanzar los objetivos planteados, debe
basarse en el desarrollo y cumplimiento de un complejo plan estratégico. 

1.1 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 

Es un proceso de evaluación sistemática de tu negocio, mediante el que se definen los

objetivos a largo plazo, se identifican metas y objetivos y, muy importante: se desarrolla
estrategias para alcanzar los objetivos y se localizan recursos para ponerlos en marcha.

Prieto (2011), define la gestión estratégica organizacional, como la herramienta esencial

para el análisis y valoración de la situación actual de la empresa, debido a que permite a
la alta gerencia desarrollar las actividades de caracterización, formulación y evaluación de
alternativas estratégicas satisfactorias, en el complejo contexto de la compañía,

Lana (2008), asegura que, para el éxito del proceso de gestión estratégica, se deben
desarrollar cinco etapas:

1. Consiste en el análisis interno de la empresa y su entorno.

2. Definir los cursos de acción determinado por los propósitos a corto, mediano y largo
plazo.
3. Se formulan las estrategias, tanto corporativas, de negocios y funcionales;
apoyándose en las diferentes herramientas de gestión estratégica que tenga la
compañía a su disposición.
4. Examina la manera en que se implementarán las acciones estratégicas, generadas
por las etapas anteriores.
5. Se determinan los mecanismos de control y seguimiento.
1.1.1 DIVULGACIÓN Y ALINEACIÓN

La gestión estratégica debe ser divulgada y alineada, tanto en el ámbito de negocio, como
en el uso de herramientas de administración y dirección, sistemas y tecnologías de
información, con el propósito de consolidar las estrategias y de este modo impactar en el
grado de competitividad de la organización.

1.1.2 GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS)

La gestión de los stakeholders es el elemento clave en el marco del desarrollo e

implementación de una estrategia de responsabilidad social empresarial (RSE) de
cualquier organización, también engloba todas aquellas actividades estratégicas que las
compañías realizan como relación con sus grupos de interés, expresado de otro modo,
con las personas u organizaciones afectadas por las operaciones y las decisiones de una
empresa.

1.2 HERRAMIENTAS PARA PROMOVER LA COMPETITIVIDAD

1.2.1 BALANCED SCORECARD – BSC

Es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la

estrategia de una organización. Los propósitos con los que se construye un Balanced
Scorecard son:
 Describir y comunicar su estrategia.
 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus
resultados.

1.2.2 BENCHMARKING

Es el proceso continuo de investigación, análisis y comparación de nuestra empresa con

los competidores directos y líderes de nuestro mercado, para saber qué decisiones toma
la competencia y qué nuevas estrategias hay sobre la mesa, para una mejora de nuestra
organización.

Según Alonso y Martín (2000), existen diferentes tipos de benchmarking, los cuales
dependen del proceso y el análisis, son:

 Competitivo: Se encarga directamente a la competencia.

 Interno: Su función es concentrarse en las operaciones de procesos de carácter
interno.
 Funcional: Su función es encargarse de los competidores de manera directa e
indirecta.
 Genérico: Su enfoque es hacia otras empresas e industrias.

1.2.3. OUTSOURCING

 El Outsourcing es un término creado para describir la creciente tendencia de grandes

compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
 Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo
con ello una organización ligera y flexible. En síntesis, permite una dedicación y
observación de la empresa hacia sus actividades centrales.

1.2.4. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael Porter. Analizan un sector

en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la identificación. Esto permite
a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el que opera. Así, se puede
realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación. Las cuales son:

 Rivalidad entre las empresas: Es el resultado de las otras cuatro fuerzas. En función
de la rivalidad existente entre la competencia, la rentabilidad obtenida en el sector
será mayor o menor.
 Poder de negociación de los clientes: Si el mercado cuenta con pocos clientes, se
corre el riesgo de que estén bien organizados y se pongan de acuerdo en cuanto a los
precios que consideran que tienen que pagar. Esto se convierte en una amenaza para
la empresa.
 Poder de negociación de los proveedores: Amenaza que corre a cuenta de los
proveedores debido al gran poder de negociación.
 Amenaza de los nuevos competidores entrantes: Existen ciertas barreras de
entrada a los nuevos productos que se quieran introducir en un determinado mercado.
 Amenaza de productos sustitutos: En los mercados en los que existen productos
muy similares entre sí supone una escasa rentabilidad para la gran mayoría.

1.2.5. ANÁLISIS DE PESTEL

Es un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una campaña.

Analiza factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y
jurídicos que pueden influir en la campaña.

• Factores políticos

Evalúa de qué forma la intervención del gobierno puede afectar la empresa.

• Cambios de gobierno y sus programas electorales

• Política fiscal
• Subsidios del gobierno
• Guerras y conflictos 

• Factores económicos

Considera cómo el entorno macroeconómico nacional e internacional puede afectar la

organización.

• Tasas de empleo
• Ciclo económico • PIB • Impuestos
• Inflación
• Decisiones económicas de otros gobiernos
• Devaluación y reevaluación de la moneda 

• Factores sociales

Evalúa cultura, religión, creencias, hábitos, preferencias, etc

• Nivel de educación
• Modas
• Patrones de compra
• Creencias
• Religiones
• Opinión de los clientes 

• Factores tecnológicos

Hoy día más importante que nunca. Cada día trae un avance tecnológico y no hay sector
que no se pueda beneficiar de ello. El reto que trae está en que la organización sea
consiente de qué tipo de tecnologías la pueden beneficiar.

• Factores ecológicos

Evalúa de qué forma el medio ambiente afecta a la organización.

 Cambio climático
 Consumo de recursos no renovables
 Reciclaje
 Contaminación
 Políticas medioambientales
 Gases líquidos

• Factores legales

Las empresas deben cumplir si o si la ley y esta cambia constantemente. A veces no solo
aplica la ley del país donde está la organización, también aplica la ley del país donde se
desea estar.

• Propiedad intelectual
• Salud y seguridad laboral
• Regulación de sectores
• Leyes de protección
• Salario mínimo
• Licencias 

2. METODOLOGÍA

La metodología de la investigación se fundamenta, en primer lugar, en una revisión

documental-bibliográfica, basada en descripciones de trabajos realizados por otros
investigadores. De igual modo, es una investigación de enfoque epistemológico,
cuantitativa-positivista, apoyada en la observación directa y en un estudio descriptivo de
campo.

3. RESULTADOS

La investigación de campo fue validada mediante el Alfa de Cronbach, empleando como

criterio general el recomendado por George y Mallery, quienes construyeron una escala
del coeficiente alfa para determinar la confiabilidad de instrumentos en la recolección de
datos:

Criterios de decisión de Alfa Estadísticas de fiabilidad del

Cronbach instrumento

Coeficiente Decisión
alfa

>,9 es excelente Alfa de Alfa de Nº de

Cronbach Cronbach elemento
>,8 es bueno
basada en s
>,7 es aceptable elementos
estandarizad
>,6 es cuestionable os
>,5 es pobre

<,5 es inaceptable ,941 ,946 28

GRAFICO Nro. 1 dimensión factores claves de la gestión estratégica

8% 28%

65%

nunca casi nunca ocacionalmente

casi siempre siempre

En el gráfico No 1, se muestra el consolidado de la dimensión denominada factores claves

de la gestión estratégica. El promedio arroja que el 65% de los sujetos encuestados,
consideran que casi siempre la compañía, al mando de su junta directiva y de los líderes
de procesos en los niveles estratégicos, tácticos y operativos; desarrollan y facilitan el
logro de la misión y la visión, desplegando los valores y las capacidades en materia de
innovación e inversión de recursos financieros necesarios para alcanzar el éxito a largo
plazo.

GRAFICO Nro. 2 dimensión herramientas para la Gestión Estratégica

10%

45%

45%

nunca casi nunca ocasionalmente

casi siempre siempre

La dimensión de herramientas para la gestión estratégica, se visualiza en el gráfico No 2,

para Benavent y Bru (2005), las herramientas de gestión empresarial son catalizadoras
que facilitan la traducción de la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos de la
organización estratégica. El 45% de los funcionarios interrogados, expresan que
ocasionalmente, se acude a la aplicación de herramientas de gestión estratégica.

GRAFICO Nro. 3 dimensión tipos de estrategias

3%

38%

60%

nunca casi nunca ocasionalmente

casi siempre siempre

En la dimensión tipos de estrategias, gráfico No 3, en el promedio de las respuestas se

ubican con mayor porcentaje 65% en la escala ocasionalmente, seguido de 37,5% casi
siempre y 2,5% siempre. Al desglosar los ítems, en las respuestas del ítem 3.4 basa sus
tácticas en estrategias ya anticipadas, con un 62,5% en la categoría ocasionalmente,
revelan que en la gestión de estas unidades existe improvisación de tácticas, sin analizar
que tenerlas definidas coadyuvan a conseguir los objetivos y alcanzar el posicionamiento
deseado. Dicho de otra forma, la dirección debe enfocarse de forma que pueda dar
respuesta a las demandas actuales, tanto internas como externas.

GRAFICO Nro. 4 dimensión valores agregados en los procesos logísticos

3% 3%

48% 48%

nunca casi nunca ocasionalmente

casi siempre siempre

En el gráfico No 4, Según los empleados las respuestas promedio se ubican en con

porcentajes de 47,5% las categorías de ocasionalmente y casi siempre. En lo que
respecta a la tercerización, el 52,5% de los encuestados manifiestan que sus compañías
casi nunca ofertan servicios de outsourcing en las instalaciones de sus clientes. El 42,5%
de las organizaciones encuestadas ocasionalmente ponen en marcha sistemas que
permitan la disminución de costos, reducción de inventarios y tiempo de ocio.

4. CONCLUSION

Considerando el mundo moderno y globalizado de hoy, se plantearon como reflexiones

finales que las iniciativas de estas empresas deben estar inmersas en un proceso de
gestión estratégica enfocado en la generación de valor como proceso integral, para
mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la organización,
logrando así que la generación de valor se convierta en un objetivo imperativo a todo
nivel. 
Se debe conectar la fijación de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la
estrategia de desarrollo, con la medición del desempeño y la remuneración según éste y
finalmente con la generación de valor; con un cambio dramático de cultura organizacional,
que aunque puede ir acompañado de tensiones en el interior de la organización, puede
superarse con compromiso y apoyo de la alta directiva y el personal gerencial. 
La implementación de una gestión estratégica generadora de valor requiere de la
participación decidida y comprometida de la cabeza de la organización como mecanismo
para garantizar el éxito de su implantación, fundamentando este enfoque con
herramientas que permitan medir su desempeño, contrastando además los resultados
corporativos por medio de la comparación de los procesos gerenciales claves con
compañías competidoras, para identificar el nivel en el cual se encuentran