Administracion de Proyecto Instalacion de Aire Acondicionado

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
UNIDAD TECAMACHALCO
ADMINISTRACION DE PROYECTO INSTALACION DE AIRE

ACONDICIONADO
TESINA
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
INGENIERO ARQUITECTO
PRESENTA
ISAAC GOMEZ SANCHEZ
ASESORES
DR. ARISTIDES DE LA CRUZ GALLEGOS
COORDINADOR DEL SEMINARIO DE TITULACION
M. EN C. MARTHA LAURA BAUTISTA GONZALEZ
C.a.D. JONATAN NATANAEL MUCIÑO MONTOYA
ASESOR METODOLOGICO
DR. HUMBERTO PONCE TALANCON
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página i

INDICE
Página
Portada ----------------------------------------------------------------------------------i
Imagen de la tesina ------------------------------------------------------------------ii
Acta de examen ----------------------------------------------------------------------iii
Reconocimientos --------------------------------------------------------------------iv
Agradecimientos ---------------------------------------------------------------------v
Ficha metodológica -----------------------------------------------------------------vi
Mapa conceptual --------------------------------------------------------------------vii
Glosario -------------------------------------------------------------------------------viii
Siglas y Abreviaturas ----------------------------------------------------------------x
Índice de ilustraciones, gráficas y cuadros ------------------------------------xi
Resumen ------------------------------------------ -----------------------------------xii
Abstract -------------------------------------------------------------------------------xiii
Introducción --------------------------------------------------------------------------1
Tecamachalco, Estado de México Febrero 2017

CAPITULO I
Página
Fundamento Metodológico
1.1 Idea, conveniencia y alcance
1.1.1 Idea de la investigación -----------------------------------------------------2
1.1.2 Conveniencia de la investigación -----------------------------------------3

1.1.3 Alcance de la investigación ------------------------------------------------4
1.2 Delimitación del problema ---------------------------------------------------4
1.3 Objetivo
1.3.1 General -------------------------------------------------------------------------5
1.3.2 Específicos ---------------------------------------------------------------------5
1.4 Preguntas de investigación
1.4.1 Principal -------------------------------------------------------------------------6
1.4.2 Complementarias -----------------------------------------------------------6
1.5 Justificación
1.5.1 Metodológica -----------------------------------------------------------------7
1.5.2 Conceptual ---------------------------------------------------------------------7
1.5.3 De factibilidad ----------------------------------------------------------------7
1.5.4 De viabilidad -------------------------------------------------------------------7
1.5.5 De alcance social -------------------------------------------------------------7
6 Proceso de investigación --------------------------------------------------------9

CAPITULO II
Página
Base Teórica, Conceptual y Referencial
2.1 Marco histórico.
2.1.1 Revolución urbana ----------------------------------------------------------10
2.1.2 Las primeras organizaciones y sus administradores --------------17

2.1.3 Administración científica --------------------------------------------------18
2.2 Administración
2.2.1 Concepto ---------------------------------------------------------------------20
2.2.2 Proceso administrativo ---------------------------------------------------24
2.2.3 Escuelas del pensamiento administrativo ---------------------------45

CAPITULO III
Página
Administración de Proyectos
3 Administración de proyectos
3.1 Definición de proyecto -------------------------------------------------------48
3.2 El ciclo de vida del proyecto ------------------------------------------------49

3.3 Administrador del proyecto ------------------------------------------------- 50
3.4 La importancia del administrador de proyectos ------------------------51
3.5 La administración de proyectos en la actualidad ----------------------54
3.6 El proceso de administración estratégica, una visión general ----55

CAPITULO IV
Página
Normatividad para instalación de aire acondicionado
4.1 NRF-051-PEMEX-2012
4.1.1 Objetivo ------------------------------------------------------------------------64
4.1.2 Alcance ------------------------------------------------------------------------64

4.1.3 Campo de Aplicación ------------------------------------------------------64
4.1.4 Desarrollo --------------------------------------------------------------------65
4.2 Normas de Diseño de Ingeniería en Acondicionamiento
De Aire del I.M.S.S. (ND—IMSS-AA-97
4.2.1 Introducción -----------------------------------------------------------------70
4.2.2 Objetivo -----------------------------------------------------------------------70
4.2.3 Campo de aplicación ------------------------------------------------------70

4.2.4 Alcance ----------------------------------------------------------------------70
4.2.5 Referencia a otras normas -----------------------------------------------71
4.2.6 R.C.D.F. ---------------------------------------------------------------------72

CAPITULO V
Página
Integración de Proyecto en Instalación de Aire Acondicionado
4.1 Proyecto Instalación Aire Acondicionado.
4.1.1 Definición ---------------------------------------------------------------------73
4.2 Partes que lo componen

4.2.1 Balance Térmico ------------------------------------------------------------73
4.2.2 Aproximación de Carga Térmica ---------------------------------------73
4.3 Descripción de Equipos.
4.3.1 Elementos Básicos ---------------------------------------------------------74
4.3.2 Ciclo de Refrigeración -----------------------------------------------------74
4.3.3 Compresor---------------------------------------------------------------------74
4.3.4 Evaporador -------------------------------------------------------------------75
4.3.5 Condensador -----------------------------------------------------------------75
3.2.6 Dispositivo de Control (válvula de expansión) -----------------------76
4.4 Distribución de Aire.
4.4.1 Clasificación ------------------------------------------------------------------76
4.4.2 Procedimiento para diseño de ductos ---------------------------------77
4.4.3 Método de cálculo de ductos --------------------------------------------78

CAPITULO VI
Página
Propuesta: Administración de Proyecto de Aire Acondicionado
1.1 Introducción. --------------------------------------------------------------------80
2.1 Definición de proyecto
2.1.1 Enfoque de proyecto -------------------------------------------------------82
2.1.2 Objetivo del proyecto ------------------------------------------------------83
2.1.3 Resultado a entregar -------------------------------------------------------83
2.1.4 Límites y exclusiones ------------------------------------------------------83
2.1.5 Revisiones con el cliente --------------------------------------------------83
3.1 Prioridades del proyecto -----------------------------------------------------84
3.2 Estructura de descomposición del trabajo -----------------------------85

3.3 Desarrollo de la EDT para Proyecto de Aire Acondicionado. ---86
3.4 Integración de la EDT en la Organización para Proyecto de Aire

Acondicionado. ----------------------------------------------------------------------87
3.5 Matrices de Responsabilidad ---------------------------------------------87
3.6 Plan de comunicación del proyecto de Aire Acondicionado -------88
4.1 Planeación de proyecto de aire acondicionado

4.2 Desarrollo de la red para el proyecto -------------------------------------89
4.3 Paquetes de tareas a la red -----------------------------------------------90
4.4 Calculo de la Red -------------------------------------------------------------93

Página
4.4.1 Pase hacia delante: El comienzo --------------------------------------93
4.4.2 Pase hacia Atrás ------------------------------------------------------------96
4.4.3 Determinación del tiempo de holgura --------------------------------97
5.1 Auditoria y Cierre de proyecto --------------------------------------------100

5.2 Auditoria para proyecto de aire acondicionado ----------------------100
5.3 Auditoria de proyecto de Aire Acondicionado
5.3.1 Lineamientos para realizar la auditoría de un proyecto ---------102
6.1 Cierre de proyecto
6.1.1 Cierre del proyecto --------------------------------------------------------106
6.2 Condiciones para el cierre de proyecto --------------------------------108
6.3 Evaluaciones ------------------------------------------------------------------109
Conclusiones ----------------------------------------------------------------------114
Recomendaciones ----------------------------------------------------------------115
Referencias ------------------------------------------------------------------------116

ADMINISTRACION DE
PROYECTO DE INSTALACIONES
AIRE ACONDICIONADO
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página ii

ACTA DE EXAMEN
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página iii

RECONOCIMIENTOS.
Al Instituto Politécnico Nacional por brindarme la oportunidad de estudiar y de
educarme en lo personal como en lo profesional, reconocida por sus excelentes
planes de estudio, por su competitividad, por su prestigio y por su excelente capital
humano, mi más profundo agradecimiento a la institución y siguiendo su lema al
pie de la letra, ―La técnica al servicio de la patria”.
A la Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura por haberme abierto las

puertas para seguir preparándome profesionalmente, por la dedicación y el
esfuerzo para que los egresados de esta institución salgan lo mejor preparados
para la vida profesional y muy importante la vida diaria. Un orgullo pertenecer a
esta institución.
Al personal docente del Instituto Politécnico Nacional que me ayudaron a

prepararme para la vida profesional, con su experiencia y poder ejercerla con ética
y con responsabilidad, por su dedicación y esfuerzo.
A todo el personal la Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura Unidad

Tecamachalco que con su trabajo hacen posible que funcione al 100% y que
podamos estudiar con comodidad.
Por último Agradecer a los profesores del seminario de Titulación Administración

en el Proceso Constructivo, que me guiaron en la última parte de la carrera, con
su gran profesionalismo y gran dedicación, hacen que me enorgullezca de
pertenecer a esta gran dedicación, son un ejemplo a seguir para mí.
Gracias por ser parte de mi formación
Dr. Arístides de la Cruz Gallegos
M. en C. Martha Laura Bautista González
M. en C. Natanael Jonatan Muciño Montoya
Dr. Humberto Ponce Talancón
Gracias por ser parte de mi formación
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página iv

AGRADECIMIENTOS.
A mis Padres,
Agradezco a mis padres por el gran esfuerzo que hicieron, por darme la
oportunidad de prepararme, por su dedicación y tiempo, por ese apoyo
incondicional que me dieron a lo largo de estos años que hemos pasado juntos en
este proyecto de vida, en el que son la parte más importante.
Mi padre que es mi ejemplo y que yo ahora se el gran esfuerzo que hizo por mí y
hace por mis hermanos, por dedicarnos su vida y por enseñarme a ser trabajador,
a ganarme la vida honestamente, gracias por ese gran esfuerzo que hiciste.
Mi madre que siempre me espera, que se levanta antes que yo y duerme después
de mí, gracias por tu gran esfuerzo, eres un ejemplo de superación y de vida,
nunca voy a olvidar todo lo que has hecho por mí.
No hay palabras que representen el eterno agradecimiento que les tengo, gracias
por estar junto a mí y ayudarme a hacer esto realidad.
A mis Abuelos.
Parte importante de mi vida, que en todo momento me brindaron apoyo
incondicional y me motivaron a seguir adelante.
A mi Futura Esposa.
A mi compañera de vida, que desde que llego, me ha sabido alentar con sus
palabras, que con sus acciones me ha demostrado que con esfuerzo se puede ser
el mejor, por su gran ejemplo de vida y por estar a mi lado en todo momento.
Orgulloso de ella por ser una persona dedicada y fuerte, gran trabajadora y
responsable, gracias por enseñarme estos valores tan importantes.
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página v

FICHA METODOLOGICA
Disciplina del estudio Ciencias administrativas y sociales Ciencias Físico -
Matemático
Área de conocimiento Administración, Ingeniería y Arquitectura
Línea de Investigación Proyecto de instalación de aire acondicionado
Sublínea de investigación Administración de proyecto
Objetivo Desarrollar una propuesta de administración de proyecto para
la instalación de aire acondicionado.
Hipótesis Al contar con una administración de proyectos de aire
acondicionado, facilitará el cumplimiento de la planeación y
trascenderá en la mejora de la calidad de su instalación en las
organizaciones.
Variable dependiente La correcta planeación y ejecución del proyecto de instalación
de aire acondicionado
Variable independiente La necesidad la empresa de mejorar su desempeño y calidad
y no contar con una administración de proyecto.
Tipo de investigación Es una investigación aplicada, porque se tomara el
conocimiento teórico de administración de proyecto y se
aplicara a un proyecto de instalación de aire acondicionado.
Método El diseño de esta investigación es descriptivo, debido a que
consiste en conocer las situaciones y actitudes predominantes
a través de la descripción exacta de las actividades, objetos y
procesos. El objetivo es la predicción e identificación de las
relaciones que existen entre dos o más variables
Técnica Encuesta por medio del cuestionario.
Aportación Implementación del esquema de administración de proyecto
para la instalación de aire acondicionado.
Autor Isaac Gómez Sánchez
Directores Dr. Arístides de la Cruz Gallegos, M. en C. Martha Laura
Bautista González, M. en C. Natanael Jonatan Muciño
Montoya
Asesor metodológico Dr. Humberto Ponce Talancón
Lugar y fecha Tecamachalco, Estado de México Febrero del 2017
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página vi

MAPA CONCEPTUAL
Administración de proyecto
conformada por
Planeación Diseño Construcción OPERACION
a traves de :
considerando:
basada en : en proceso de:
operacion y
mantenimiento
Desarrollo del
Diseño Planeación de
Necesidades la ejecución.
de valoración.
Proyecto ej. Administración
Documentos
Contractuales Ejecución-
Estudios
Preliminares.
Rehabilitación
Selección del reposición.
contratista.
Alcance de Puesta en
proyecto Marcha
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página vii

GLOSARIO
Concepto Descripcion Referencia
Hace referencia al conjunto de procedimientos racionales utilizados para

https://es.wikipedia.org
alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige una investigación
Metodologia /wiki/Metodolog%C3%A
científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades,
da
conocimientos o cuidados específicos.
hace referencia a ese conjunto de estrategias y herramientas que se

utilizan para llegar a un objetivo preciso, el método por lo general http://conceptodefinicio
Método
representa un medio instrumental por el cual se realizan las obras que n.de/metodo/
cotidianamente se hacen.
Es decir, la tesina consiste en un trabajo monográfico con rigor científico

http://www.definiciona
pero que presentará una extensión y complejidad mucho menor a la de
Tesina bc.com/general/tesina.p
una tesis tradicional.
hp
Es la afirmación concreta de una idea que, de manera fundamentada, se

expone de manera abierta. También puede llamársela teoría científica https://es.wikipedia.org
Tesis
toda vez que un sustento teórico puede ser considerado como parte del /wiki/Tesis
conocimiento establecido.
La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de

las organizaciones y la técnica encargada de la planificación,
Administración /wiki/Administraci%C3%
organización, dirección y control de los recursos de una organización,
B3n
con el fin de obtener el máximo beneficio posible.
La planeación es una función administrativa que comprende el análisis http://www.crecenegoci

de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de os.com/concepto-e-
Planeación
estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de importancia-de-la-
planes de acción que señalen cómo implementar dichas estrategias. planeacion/
La 'Planificación estratégica' es un proceso sistemático de desarrollo e
Planeación estratégica /wiki/Planificaci%C3%B3
implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos.
n_estrat%C3%A9gica
http://apuntesdeadmini
Es la unión de las partes que deben sumarse para la formación de un
Integración stracion.blogspot.mx/20
equipo que asegure que se podrán cumplir los planes
08/01/integracion.html
Las organizaciones son estructuras administrativas creadas para lograr https://es.wikipedia.org

Organización metas u objetivos por medio de los organismos humanos o de la gestión /wiki/Organizaci%C3%B3
del talento humano y de otro tipo. n
http://www.monografia
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el
Control s.com/trabajos12/cofas/
rendimiento.
cofas.shtml
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página viii

Concepto Descripcion Referencia
se entiende como un proceso en el cual los líderes o gestores buscan

Dirección influir sobre sus empleados para alcanzar determinados fines, en busca http://concepto.de/dire
de alcanzar la misión y visión. ccion/#ixzz4alHo2uMY
http://www.monografia
Es la actividad de búsqueda que se caracteriza por ser reflexiva,
s.com/trabajos15/invest-
sistemática y metódica; tiene por finalidad obtener conocimientos y
Investigación científica cientifica/invest-
solucionar problemas científicos, filosóficos o empírico-técnicos, y se
cientifica.shtml#ixzz4alI1
desarrolla mediante un proceso.
8hYM
La investigación empírica se puede definir como "la investigación basada https://explorable.com/

Investigación empírica en la experimentación o la observación (evidencias)". Este tipo de es/investigacion-
investigación es llevada a cabo para poner a prueba una hipótesis. empirica
Un objetivo es el fin último al que se dirige una acción u operación. Es el http://conceptodefinicio

Objetivo
resultado o sumatoria de una serie de metas y procesos. n.de/objetivo/
Esto refiere al fenómeno de interés que resulta de alguna problemática y

Objeto de estudio https://es.wikipedia.org
el medio para elegirla parte del método científico.
s un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos que tiene

como objetivo obtener un resultado determinado y efectivo, ya sea en el https://es.wikipedia.org
Técnica
campo de las ciencias, de la tecnología, del arte, del deporte, de la /wiki/T%C3%A9cnica
educación o en cualquier otra actividad.
https://educacion.elpen
En el ámbito científico, se conoce con el nombre de Investigación
sante.com/la-
Científica Aplicada al proceso que busca convertir el conocimiento puro,
Investigación aplicada investigacion-aplicada-
es decir teórico, en conocimiento práctico y útil para la vida de la
que-es-y-en-que-
civilización humana.
consiste/
Una justificación es un argumento que apoya o sustenta una idea. En http://www.definiciona

Justificación otras palabras, es una forma de explicar algo que sirve como bc.com/social/justificaci
complemento o aclaración de una afirmación previa. on.php
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página ix

SIGLAS Y ABREVIATURAS
Sigla Definicion
IPN Instituto Politecnico Nacional

Escuela Superior de Ingenieria y Arquitectura
ESIA
American National Standards Institute (instituto Nacional Americano

de Estandarizacion)
ANSI
American Society of Heating, Refrigeration and Air Conditioning

Engineers (Sociedad Americana de Ingenieros en Aire
Acondicionado, Refrigeración y Calefacción).
ASHRAE
American Society of Testing Materials (Sociedad Americana de
Prueba de Materiales).
ASTM
American Society of Mechanical Engineers (Sociedad Americana

de Ingenieros Mecánicos).
ASME
Air-Conditioning,Heating, and
Refrigeration Institute (Instituto del Aire Acondicionado, Calefacción
y Refrigeración)
AHRI
American Welding Society (Sociedad Americana de Soldadura).

AWS
European Conformity (Conformidad Europea).
CE
Canadian Standards Association (Asociación de Estándares

Canadienses).
CSA
Distributed Control System (Sistema de control distribuido).

DCS
Prueba con dioctyl-phthalato en aerosol con partículas homogéneas

de 0,3 µm.
DOP
Electrical Testing Laboratories (Laboratorios de Pruebas
Eléctricas).
EPA
Electrical Testing Laboratories (Laboratorios de Pruebas
ETL Eléctricas).
ft/min Pie por minuto.
Heating Ventilation and Air Conditioning (Aire Acondicionado,
HVAC Ventilación y Calefacción).
HorsePower (Caballos de Potencia).
HP
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página x

INDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS
Página
Fig.2.1 Las principales Funciones del proceso de gestión -------------19
Fig. 2.2 Cronología de la Administración -------------------------------------21
Fig. 2.3 Definición de Responsabilidades ------------------------------------31
Fig. 3.1 Ciclo de vida del proyecto ---------------------------------------------49
Fig. 3.2 Administración Integrada de proyecto ------------------------------56
Fig. 3.3 Estrategia de organización y selección de proyectos ----------57
Fig. 3.4 Proceso de Administración Estratégica-----------------------------49
Fig. 4.1 Criterios de diseño ------------------------------------------------------68
Fig. 6.1 Matriz de prioridades de proyecto de aire acondicionado ----83
Fig. 6.2 Estructura de descomposición del trabajo para proyecto de

aire acondicionado -----------------------------------------------------------------83
Fig. 6.3 Matriz de responsabilidades para un proyecto de aire

acondicionado------------------------------------------------------------------------87
Fig. 6.4 Plan de comunicaciones para proyecto de aire acondicionado -

-------------------------------------------------------------------------------------------88
Fig. 6.5 Información de la red de proyecto de aire acondicionado ----90
Fig. 6.6 Red de actividades del nodo -----------------------------------------91
Fig. 6.7 Información de la red de proyecto de aire acondicionado ----92
Fig. 6.8 Pase hacia delante en la red de actividad del nodo ------------94
Fig. 6.9 Pase hacia atrás en la red de actividad del nodo ---------------97
Fig. 6.10 Red de actividad en el nodo con el tiempo de holgura -------98
Fig. 6.11 Evaluación del equipo de proyecto ------------------------------110
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página xi

RESUMEN
En la presente investigación hemos abordado un problema recurrente en distintas
organizaciones que es la falta de administración de proyecto, lo cual genera
numeroso problemas que al final acaban en un producto deficiente. En este caso
nos enfocaremos en la administración de proyecto de instalación de aire
acondicionado.
El propósito es desarrollar una propuesta de administración de proyecto aplicada a

la instalación de aire acondicionado, con la finalidad de mejorar y fijar estándares
de calidad y tiempo en el proceso de proyección.
El método que aplicaremos será descriptivo, el cual consiste en conocer las

situaciones y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las
actividades y procesos en el proyecto de instalación de aire acondicionado.
Se espera que al contar con una administración de proyecto de aire

acondicionado, se facilite el cumplimiento de la planeación y trascienda en la
mejora de la calidad de instalación en las organizaciones.
Palabras clave: Organizaciones, administración de proyecto, aire acondicionado,

método descriptivo, procesos planeación, calidad.
Tecamachalco, Estado de México Página xii

ABSTRACT
In this investigation we have approaches a common problem in different
organizations that is the lack of project management, which generate some
problems that end in a poor product. In this case focuses in project management of
installation of conditioning air.
The purpose is develop a proposal of project management applied to installation of

conditioning air with the purpose to get better and assign standard of quality an
time in the process of project.
The applied method will are descriptive, that consists to learn situations and
predominant attitudes across to the exact description of activities an process in the
project of conditioning air .
Expected that count with project management to be easier accomplishment to

planning and transcend to the improvement of quality installations in organizations.
Key words: Organizations, Project management, conditioning air, descriptive

method, process, planning, quality.
Tecamachalco, Estado de México Página xiii

INTRODUCCION
En la presente investigación se aborda el tema administración de proyecto
aplicado a la instalación de aire acondicionado, su importancia en el
funcionamiento en una empresa es fundamental.
Los beneficios a la empresa que los aplique son muchos, el más importante es el
crecimiento o expansión. Con la aplicación de la propuesta la organización tendrá
más y mejores clientes, aumentara la capacidad de recepción de proyectos y se
entregaran con una excelente calidad. Estos beneficios se extienden a nivel social,
con más y mejores empleos, el personal se verá beneficiado con una planeación
exacta de los procesos, lo cual ayudara a realizar mejor su trabajo, tendrán más
ingresos y por consiguiente una mejor calidad de vida.
El capítulo I esta descrito el fundamento metodológico, en el cual se encuentran

temas de suma importancia para la realización de la investigación, la idea,
conveniencia y alcance, el objetivo de la investigación, preguntas de investigación
y la justificación.
En el capítulo II encontraremos una investigación teórica, en la cual se analiza la

administración a través del tiempo y sus aportaciones a la cultura humana.
El capítulo III aborda la conceptualización de la administración de proyectos como:

la definición de proyecto, su ciclo de vida, el administrador de proyecto y su
importancia, el proceso de administración estratégica, todo esto que sirve como
referencia para conocer a fondo el tema.
Para el capítulo IV se anexaron las normatividades y reglamentos que rigen el

proyecto de instalación de aire acondicionado, se deben de tomar en cuenta para
la correcta ejecución del proceso de proyección.
En el capítulo V se define el proceso de cálculo de proyecto de instalación de aire

acondicionado, esta descrito paso a paso el proceso que se debe llevar para
realizar una correcta proyección, se describen los sistemas de aire y los equipos a
utilizar, los cálculos y sus condiciones.
Por último el capítulo VI, la propuesta administración de proyecto de aire

acondicionado, que se compone de una introducción al tema, la definición del
proyecto, la planeación, auditoria y cierre de proyecto.
Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página 1

CAPITULO I
Metodología de la Investigación
1.1 Idea, conveniencia y alcance
1.1.1 Idea de la investigación

En la actualidad en la industria de la construcción e instalaciones, se requiere una
eficiencia, coordinación y rapidez. En este caso en el proyecto de instalación de
aire acondicionado se requiere de ciertos cálculos que involucran diferentes
actividades previas antes de llegar al resultado final, surgen problemas en el
proceso que generan retrasos por la desorganización y la aleatoriedad con las que
se toman decisiones, que al final afectan el tiempo de entrega.
Se desarrollara una propuesta de administración de proyecto en la que se puedan

resolver los problemas que se generan en el proceso de elaboración como la falta
de responsabilidad, la falta de comunicación, la pérdida de tiempo, el
desconocimiento del proyecto lo que conlleva un mal cálculo y como resultado nos
dará una instalación deficiente.
Los problemas se resolverán separando procesos y asignando responsabilidades

al trabajador que corresponda, fijar un tiempo determinado para cada actividad y
definir la holgura que se tiene en caso de que se retrase alguna de estas. Al ser un
proceso lineal se requiere terminar una actividad para continuar con la otra, eh
aquí la importancia de la administración de proyecto y su correcta planeación.
La administración de proyecto para instalación de aire acondicionado nos servirá

para definir el proyecto, determinar el enfoque del mismo, fijar objetivos y
resultados a entregar.
Se realizara una matriz de responsabilidad que permita que los participantes en un

proyecto consideren sus responsabilidades y se pongan de acuerdo sobre sus
asignaciones, ayudara a aclarar el alcance o el tipo de autoridad que ejercerá
cada participante ne el desempeño de una actividad donde dos o mas partes
tienen tareas que se traslapan entre si.
Un plan de comunicación efectivo que nos permitirá que circule la información

acerca del proyecto, expresar que quien como y cuando se transmitirá la
información a los interesados en el proyecto de tal manera que va a ser posible
rastrear los programas, problemas y acciones. Los beneficios del plan de
comunicación será mitigar problemas en el proyecto y asegura que los clientes, los

miembros del equipo tengan la información necesaria para desempeñar sus
trabajos
1.1.2 Conveniencia de la investigación

Administración de proyectos.
La administración de proyectos ha tenido un gran desarrollo, ya que en los últimos

años se ha generado la necesidad de poder administrar un número cada vez más
grande de proyectos con variables distintas y características diferentes, en las
organizaciones además de que cada proyecto se encuentra en diferentes fases
dentro de su ciclo de vida, esto representa nuevos y difíciles retos en las
organizaciones
Las tendencias globales como, la competitividad en las organizaciones, los

cambios tecnológicos y las reingenierías incrementan la importancia de los
procesos de administración de proyectos. La administración de proyectos es la
disciplina de gestionar todos los recursos necesarios exitosamente, la cual puede
y debe aplicarse durante el ciclo de vida de cualquier proyecto
La dirección de proyectos es la encargada de aplicar conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas que son aplicables a las actividades que se deben que se
deben de desarrollar en el proyecto para así cumplir con los requisitos del mismo.
Esto se logra mediante la aplicación e integración adecuada de las etapas por
parte de la dirección de proyectos, estas etapas son:
 Iniciación.
 Planificación.
 Ejecución.
 Seguimiento y Control.
 Cierre.
A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan
estratégico de una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como
resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:
 Demanda del mercado

 Solicitud de un cliente.
 Adelantos tecnológicos
 Requisitos legales

Dentro de los programas estratégicos de las organizaciones, los proyectos
resultan un medio para alcanzar las metas y los objetivos de la organización. Si
bien, dentro de un programa, un grupo de proyectos puede tener beneficios
específicos, estos proyectos también pueden contribuir a los beneficios del
programa, a los objetivos del plan estratégico de la organización.
Los administradores o la organización pueden dividir el proyecto en diferentes

fases para obtener un mejor control sobre el desempeño dentro de la
organización. El ciclo de vida de un proyecto:
 Que trabajo deberá realizarse en cada fase.
 Se delimitaran las actividades, los tiempos y las formas, identificar el tipo
de proyecto para realizar un cálculo exacto y una proyección de buena
calidad.
 Que se deberá entregar en cada fase y como generarlo, verificarlo y
validarlo.
 Quien se involucrara en cada fase.
 Que mecanismos de control se utilizaran en cada fase.
1.1.3 Alcance de la investigación

El alcance de esta investigación será proveer una metodología de administración
de proyectos.
La administración de proyectos asegura que sean entregados de acuerdo con los

parámetros que se han definido, cumpliendo con los objetivos, el alcance, el
tiempo y el costo. A todo proyecto lo definen tres características:
Su carácter temporal
• Que es único Y requiere de una elaboración progresiva.
Beneficiará el poder calcular tiempos de procesos de proyección, cálculo y

construcción de instalaciones, manejando un solo criterio, lo cual nos permitirá
tener una programación exacta, plantear objetivos y metas, control y supervisión
del proceso de proyección y por consiguiente entregar en tiempo y forma el
proyecto al cliente para su correcta ejecución.
1.2 Delimitación del problema

La empresa ―N‖ de proyección de Instalaciones de Aire Acondicionado ha
presentado diversos problemas a lo largo de los años, un problema latente que no
se le ha dado una solución por la desidia de los dueños, por el nulo interés o la

falta de conocimiento en ámbitos administrativos, esto ha llevado a la empresa a
perder clientes y le ha impedido crecer.
La problemática de esta falta de administración, control y liderazgo da como

resultado delegación de responsabilidades, mala calidad de trabajo, distintos
criterios de cálculo, proyección y dibujo, extender el tiempo de proyecto para no
recibir más trabajo, inequidad y faltas de respeto.
No se tiene un plan de trabajo o una estrategia a seguir, no tenemos parámetros ni

una línea de trabajo, se trabaja al tanteo y esto perjudica al cliente final.
Se ha observado que en los últimos cinco años el crecimiento ha sido nulo, han
llegado clientes nuevos pero no han adquirido nuevamente los servicios de la
empresa. Esto quiere decir que el problema es grave y no se ha hecho nada para
solucionarlo, los malos manejos y la ausencia de liderazgo y control se notan
dentro y fuera de la empresa donde los clientes requieren de un servicio de
calidad y en un tiempo determinado
1.3 Objetivo
1.3.1 General
Plantear y desarrollar una propuesta de administración de proyectos para la
empresa ―N‖ de instalación de aire acondicionado.
Brindar una propuesta de solución al problema de mala organización, planeación y

eficiencia mediante una administración de proyectos, dividirlos en etapas de
producción para llevar un control especifico de cada actividad y por consiguiente
tener una mayor eficiencia, cálculos exactos de cantidades, proyección específica
para cada área y adaptada al medio y al tipo de actividad que se realiza en dicha
área, dibujo sin errores y a la primera.
Esto permitirá a futuro contribuir en ser competitivos como la empresa con más y
mejores clientes, desarrollar proyectos en menor tiempo y con una máxima
calidad, esto tendrá como consecuencia un crecimiento a mediano y largo plazos,
beneficiando a toda la empresa con clientes satisfechos.
1.3.2 Específicos.
 Crear una nueva imagen empresarial.
Le permitirá a la empresa ser reconocida por su tipo de trabajo, por su

exactitud de cálculo y proyección.

 Establecer un criterio unificado de proyección, cálculo, y ejecución.
Permitirá realizar más proyectos en menos tiempo, lo que facilitara el

crecimiento de la empresa a mediano plazo.
 Establecer políticas empresariales
Importantes en cada organización para alcanzar niveles de calidad

importantes y tener un mayor rendimiento de los trabajadores.
 Conformar un organigrama eficiente de cada área, lo cual nos permitirá

otorgar responsabilidades.
Con esto se evitara delegar responsabilidades, tener un mayor control de

las actividades y monitoreo de las mismas.
1.3 Preguntas de investigación.
1.4.1 Principal.
¿Cómo afecta la falta de administración de proyectos en una empresa de aire
acondicionado?
1.4.2 Complementarias.
¿Cómo influye en los trabajadores una nueva administración de proyecto de aire
acondicionado?
¿Cuál sería el beneficio para el trabajador de la aplicación de una administración

de proyecto?
¿Cuál sería el efecto económico de la aplicación de una administración de

proyecto en la empresa ―N‖ de aire acondicionado?
¿En cuánto tiempo se verán reflejados los resultados de la aplicación de

administración de proyectos?

1.5 Justificación.
1.5.1 Metodológica.
La empresa ―N‖ de aire acondicionado ha presentado problemas de organización
prácticamente desde sus inicios, ha crecido irregularmente y con serios defectos
de planeación, control, liderazgo y motivación.
Se propone aplicar un método de administración de proyectos aire acondicionado,

que permitirá a la empresa tener un proceso de producción ordenado y controlado.
Cada trabajador sabrá cuanto tiempo se debe de invertir en un proyecto y el

director de proyectos podrá controlar cada actividad.
Se repartirá equitativamente el trabajo y cada uno de los jefes de proyecto tendrá

a su cargo la misma cantidad de proyectos simultáneos.
1.5.3 Conceptual
La administración de proyecto de instalación de aire acondicionado se hará con
el propósito de aportar a la administración existente una propuesta que mejore la
planeación, organización, dirección y control.
Los resultados de esta investigación podrán sistematizarse en una propuesta para

ser incorporado a las organizaciones, ya que se estaría demostrando que la
administración de proyecto mejora el nivel de desempeño de las empresas.
1.5.2 Factibilidad.
La factibilidad de aplicación del método de administración de proyectos es
totalmente aplicable en la empresa, ya que se carece de este método, será fácil
implementarlo debido a que no hay un antecedente.
1.5.3 De viabilidad.
La viabilidad de aplicación de administración de proyectos en la empresa ―N‖ de
aire acondicionado se ve condicionada a la contratación de personal capacitado,
esto significa que la empresa deberá hacer una inversión no muy significativa
económicamente pero si muy necesaria para aplicar el método.
Se deberá invertir en equipo de trabajo y en un espacio mayor para una correcta

ejecución del método, lo cual se puede cubrir ya que no es una inversión mayor y
la empresa ―N‖ de aire acondicionado ya tenía contemplado.

1.5.4 Alcance Social.
Los beneficios que se tendrá de la aplicación de esta investigación, serán
tangibles en el corto plazo debido a la demanda de la empresa por sus servicios,
en principio se mantendrán los puestos de empleado actuales mejorando las
condiciones de los trabajadores, se reflejara en un aumento de salario por una
mayor productividad.
En el largo plazo la empresa tendrá un crecimiento significativo con clientes

nuevos, esto tendrá como consecuencia la creación de nuevos empleos.
En cuanto al servicio de la empresa beneficiaria directamente al cliente, teniendo

como resultado proyectos precisos y totalmente ejecutables, sin riesgos de
pérdida económica ni de tiempo.

1.6 PROCESO DE INVESTIGACION
IDEA Y
i INICIO PROBLEMA DE ESTRATEGIA ENFOQUE DE
CONVENIENDIA
INVESTIGACION METODOLOGICA ESTUDIO
DE LA TESINA
PREGUNTA BASE CENTRAL

DESCRIPCION OBJETIVO OBJETIVOS
CENTRAL DE DE LA
DE CONTENIDO GENERAL ESPECIFICOS
INVESTIGACION INVESTIGACION
iNTEGRACION DE
TEORIA
FUNDAMENTACION BASE LEGAL Y PROYECTO DE DESARROLLO
ADMINISTRACION
TEORICA NORMATIVA AIRE DE PROPUESTA
DE PROYECTO
ACONDICIONADO
INFORME DE FIN
TESINA CONCLUSIONES
Fuente: Elaboración propia

CAPITULO II
Marco teórico, Conceptual
2.1 Marco Histórico.
2.1.1 Revolución Urbana.

Alrededor del año 4000 a. C., en la región que hoy es Medio Oriente, surgieron
las primeras ciudades y Estados, dando origen a la llamada revolución urbana.
Esas primeras organizaciones formales exigieron la creación de prácticas
administrativas, que se estabilizaron y evolucionaron en los siglos siguientes.
2.1.2 Las primeras organizaciones y sus administradores.

Cerca del año 3000 a. C., en lo que vendría a ser Irak, se desarrollaron las
ciudades de la civilización sumeria.
La abundancia de agua llevó a los sumerios a colaborar para formar una

―sociedad de irrigación‖, constituida por pequeñas comunidades autosuficientes
interconectadas. La responsabilidad de coordinar ese esfuerzo era de quienes
ejercían las funciones sacerdotales. Los sacerdotes-reyes mandaron construir
templos que se transformaron en centros de administración; en ellos trabajaban
funcionarios que hacían anotaciones en el vasto archivo de placas de arcilla que
se quedó para la posteridad. En dichas placas se registraba la recepción,
almacenamiento y salida de productos.
Los sacerdotes reyes utilizaban su parte del excedente que la agricultura irrigada
producía para pagar a los servidores del templo y financiar el comercio que
traía de lejos productos escasos, como metales y madera. Junto con la
aritmética y la escritura, los sumerios crearon la administración pública, con sus
funcionarios y procedimientos burocráticos.
Egipto
Las pirámides son el testimonio más conocido de las aptitudes técnicas y

administrativas de los egipcios. Para construirlas, enfrentaron y resolvieron
enormes problemas de administración respecto de la mano de obra, uso de
arquitectos y logística. La gran pirámide de Keops se construyó con 2, 300,000
bloques de piedra, cuyo peso medio es de 2.5 toneladas. Se estima que en ella
trabajaron 100,000 personas entre los años 2589 y 2566 a. C. En promedio, la
construcción de la pirámide implicó el movimiento de alrededor de 270 bloques
todos los días durante 23 años.

Otras evidencias de cuán buenos administradores eran los egipcios pueden
encontrarse en su organización militar. Para la protección del reino, crearon un
ejér-cito regular, formado por soldados asalariados, y construyeron una red de
fuertes. Éstos contenían grandes graneros, suficientes para abastecer a varias
centenas de hombres durante un año. Probablemente, eran reabastecidos
mediante un centro de suministros de retaguardia.
Babilonia y Asiria
Alrededor del año 2000 a. C. comenzó la decadencia de los sumerios, que

fueron dominados por Babilonia. El código del rey babilonio Hammurabi, escrito
en el siglo XVIII a. C., contiene 282 reglas, que incluyen principios como ―ojo por
ojo‖ y ―que se cuide el consumidor‖. Es uno de los primeros y ciertamente el más
famoso conjunto de leyes de la historia del mundo.
Los babilonios usaban los colores para controlar la producción y las existencias
tanto en las fábricas textiles como en los graneros. El hilo para una semana de
producción textil se marcaba con azul; en la semana siguiente, con rojo. Ello
permitía a la administración controlar el tiempo de permanencia en existencias de
los hilos. El cereal que se almacenaba se marcaba con colores correspondientes
al año de la colecta, de modo que fuera evidente cuánto tiempo se quedaba cada
lote en existencias. Los babilonios también fueron pioneros en la implantación de
un sistema de incentivos salariales. Los salarios se pagaban a las mujeres
encargadas de la hilatura y la tejeduría de acuerdo con la producción individual.
A partir del siglo XIV a. C. el imperio asirio dominó Mesopotamia, lo que dio pie
al surgimiento de un periodo de importantes avances en el campo de la
organización militar. Cerca del siglo VIII a. C., los asirios desarrollaron las
características que más adelante servirían como modelo para los ejércitos
posteriores, entre las cuales destacó la logística: depósitos de suministros,
columnas de transporte y compañías para la construcción de puentes. Así
tuvieron el primer ejército de largo alcance, capaz de hacer campañas militares a
una distancia de hasta 500 kilómetros de sus bases.
China
Entre las contribuciones más conocidas de China a la administración se

encuentran las obras de Sun Tzu, Confucio y Mencio.

Sun Tzu
Sun Tzu es un autor chino que en el siglo IV a. C. escribió sobre estrategia militar.
Su tratado El arte de la guerra presenta teorías que recomiendan evitar la
batalla, intimidar psicológicamente al enemigo y utilizar el tiempo, en vez de la
fuerza, para desgastarlo y atacarlo cuando esté desprevenido.
El arte de la guerra aborda, entre otros asuntos, los principios fundamentales

sobre planeación, autoridad y doctrina. Por ejemplo:
• Por autoridad me refiero a los atributos de sabiduría, sinceridad, humanidad,

coraje y exigencia del general.
• Por doctrina me refiero a la organización, el control, la asignación correcta de

los puestos de mando, la vigilancia de las vías de abastecimiento y el cuidado en
atender las necesidades primordiales de las tropas.
• En términos generales, dirigir a muchas personas es casi lo mismo que dirigir a

pocas. Se trata solamente de una cuestión de organización.
Confucio y Mencio
Uno de los principios de la compleja filosofía de Confucio (551-479 a. C.) es que

la importancia de las personas debe basarse en el mérito. No es la cuna, sino
la capacidad y la excelencia moral, lo que forma a los líderes. El conocimiento
es la base del mérito. El emperador Shih Huang-Ti utilizó ese principio para
amoldar su gobierno. Para ingresar en el servicio público era preciso tener mérito,
salvo en el caso de los puestos más altos, que se reservaban para la familia
imperial. El modelo de administración creado por Shih Huang-Ti sustituyó al
sistema feudal, en el que el poder se obtenía de nacimiento y dependía de la
fuerza militar.
A Mencio (Mencius o Meng-Tzu, ca. 371-289 a. C.) se le conoce como el

―segundo sabio chino‖. Discípulo de Confucio, Mencio predicaba la
meritocracia y era defensor de la democracia. Al creer profundamente en la
naturaleza humana, sentía una gran desconfianza hacia el gobierno y decía que
el pueblo es el elemento más importante de la nación. Le siguen el espíritu de la
tierra y la agricultura; los soberanos ocupan el último lugar. A pesar de la amplia
aceptación de sus ideas en la actualidad, no eran muy populares entre los
poderosos de su época.

A partir de Shih Huang-Ti, los chinos contaron con una burocracia estatal bien
definida, basada en los principios del confucionismo. Los candidatos a
funcionarios públicos eran sometidos a exámenes y los más aptos recibían los
mejores puestos. En el año 219, un juez clasificaba a los aspirantes en nueve
niveles, de acuerdo con su experiencia, calificaciones, conocimientos y carácter.
Cuatro siglos más tarde, ese sistema sería sustituido por un examen de Estado
(concurso público).
Grecia
En el siglo V a. C., comenzó en Grecia un fértil periodo de producción de ideas y

soluciones que llegaron a tener una profunda influencia en la administración de
todas las organizaciones. Democracia, estrategia, igualdad ante la ley, ética en la
administración pública, planeación urbana, universalidad de la administración,
raciocinio metódico y calidad son algunos de los múltiples asuntos de los cuales
se ocuparon los griegos.
Roma
La historia de Roma cubre el periodo ente los siglos VIII a. C. y IV d. C., que
marca el fin del Imperio en Occidente. Los principios y las técnicas de
administración conformaron y mantuvieron al Imperio Romano durante 12 siglos.
Sin embargo, la mala administración contribuyó a la destrucción de Roma tras su
largo periodo de gloria.
Construcción y Administración del imperio
Roma presenta el primer caso en el mundo de organización y administración de

un imperio multinacional. La extensión del territorio creó grandes problemas para
los administradores romanos: control de provincias, recaudación de impuestos,
manutención de funcionarios civiles y militares, construcción de una red de
caminos y servicios públicos, y muchos otros temas. A fin de atender esos
problemas, los romanos crearon diferentes tipos de ejecutivos: reyes,
emperadores, césares, cónsules, magistrados y otros.
Roma se inspiró en tres principios para administrar el imperio: dividir para

gobernar (divide et impera), fundar colonias y construir caminos.
 Dividir para gobernar. La división de los pueblos vencidos seguía un

cuidadoso plan, que favorecía a algunas ciudades y perjudicaba a otras,
con la finalidad de fomentar rivalidades e impedir asociaciones.
 Colonias. Para marcar su presencia en campamentos de avanzada y
difundir su cultura, los romanos fundaron colonias, en especial por medio
de sus militares. Éstas se organizaban y administraban de acuerdo con los

modelos de las instituciones políticas romanas, y prácticamente eran copias
en miniatura de la ciudad imperial. Esas colonias constituyeron la base de
los países de Europa.
 Caminos. Para asegurar la comunicación y el transporte en sus dominios,
los romanos construyeron una compleja red de caminos. Además, su
cuerpo de ingenieros y constructores militares crearon un sofisticado
sistema de infraestructura, con puertos, acueductos, redes de drenaje,
monumentos y ciudades.
Periodo medieval
A medida que el Imperio Romano desaparecía, otra organización grande

comenzaba a escribir su historia. La Iglesia Católica heredó muchas tradiciones
administrativas de los romanos, comenzando por la administración del territorio.
Con sus diócesis, provincias y vicarios, copió no sólo el tipo de organización
geográfica, sino también un lenguaje que los romanos utilizaban para designar a
los administradores locales. A la estructura geográfica, la Iglesia añadió una
poderosa administración central con diversas juntas de consejo creadas a lo largo
de los siglos, las cuales eran responsables de propagar la fe, preservar la doctrina
y formar sacerdotes.
Organización del trabajo
Otro foco de interés para el estudio de la administración es la organización del

trabajo en la Europa medieval. Las asociaciones de artesanos o empresarios del
mismo ramo de negocios, llamadas guildas, controlaban la producción y
distribución de bienes. Una guilda regulaba el trabajo entre sus asociados,
protegiéndolos de la competencia por medio de prácticas justas de negocios. Las
guildas controlaban la capacitación de los aprendices y limitaban el número de
artesanos que producían para los mercados locales.
Renacimiento
En el campo político, el Renacimiento es el periodo de surgimiento y

consolidación del Estado moderno. Los barones feudales habían perdido el
poder en los siglos anteriores, dando lugar a los países y ciudades estados. La
concentración de personas en grandes contingentes urbanos aumentó la
complejidad de los problemas, lo que estimuló el perfeccionamiento de las
estructuras y técnicas administrativas.
En el campo de las ideas, el Renacimiento fue movido por valores humanistas,

como la mejoría de la condición individual, el desarrollo personal y el resurgimiento
de los conceptos estéticos de los griegos.

Venecia
En el siglo XV, Venecia era una poderosa concentración de hombres de negocios

que tenían una fuerte presencia en el escenario político. Además de centro
comercial, era una ciudad de guerreros. En 1436 se creó el Arsenal de Venecia,
que durante el siglo siguiente fue la mayor fábrica del mundo, con una fuerza de
trabajo que oscilaba entre 1,000 y 2,000 operarios. En 1570 fue capaz de
construir, y preparar para combate, 100 navíos en dos meses. Esa eficiencia se
debía a que adoptaba métodos de producción y administración similares a los de
una fábrica de automóviles del siglo XX.
La complejidad y el volumen de las operaciones comerciales e industriales gene-

raron la necesidad de incrementar el control y la documentación. Los comerciantes
y militares venecianos registraban todas las operaciones de manera sistemática.
Maquiavelo
De las numerosas ideas renacentistas con respecto a la administración, las

de Maquiavelo se consideran las de mayor influencia. Su obra más conocida es
El príncipe, en la cual hace recomendaciones sobre el comportamiento que debe
tener un gobernante. Maquiavelo fue un analista del poder y del comportamiento
de los dirigentes en organizaciones complejas. Si hubiese vivido en la segunda
mitad del siglo XX, habría sido desde luego un escritor de textos de administración
y liderazgo. La connotación negativa con que se asocia su nombre es injusta, ya
que muchas de sus ideas podrían ser apoyadas sin restricciones en cualquier
época. Por ejemplo:
 Si tuviera que hacer el mal, el príncipe debe hacerlo de una sola vez. El
bien, debe hacerlo poco a poco.
 La primera opinión sobre el príncipe se basa en la observación de los
hombres que lo rodean.
 La aprobación de los gobernados es esencial para el éxito de los
gobernantes.
 Independientemente de su origen, el gobernante debe inspirar a los
gobernados por medio del ejemplo personal. En situaciones de peligro, el
príncipe debe fortalecer la moral y el espíritu de sus gobernados,
incentivándolos mediante sus cualidades de liderazgo

Revolución Industrial
En el siglo XVIII, las tendencias que el mercantilismo había iniciado fueron

impulsadas por la Revolución Industrial, que fue el producto de dos eventos: el
surgimiento de las fábricas y la invención de las máquinas de vapor. La producción
y aplicación de conocimientos administrativos recibieron la influencia de un
nuevo personaje social: la empresa industrial.
Sistema fabril
Algunos comerciantes comenzaron a reunir trabajadores en galpones, con la

finalidad de ejercer un mayor control sobre su desempeño. Aun cuando el interés
en controlarlos hubiera contribuido al surgimiento del sistema fabril, lo que marca
el nacimiento de la Revolución Industrial es la invención de las máquinas y su
aplicación en la producción de bienes, en especial los productos textiles. La
concentración de trabajadores que hacían uso de las máquinas incrementó en
gran medida la productividad y aumentó la complejidad de los problemas, tanto en
las empresas como en la sociedad.
Condiciones de trabajo y sindicatos
Las condiciones laborales en las fábricas de esa época eran rudas. Los
trabajadores quedaban enteramente a disposición del industrial. No podían
quejarse de los salarios, de los horarios de trabajo, del ruido ni de la suciedad en
las fábricas y en sus casas. A los niños se les obligaba a trabajar 14 horas al día.
Esas condiciones, asociadas con las grandes concentraciones de trabajadores en

las fábricas y ciudades lo que facilitó la comunicación y la organización,
intensificaron el potencial de conflicto con los empresarios. A principios de la
década de 1800 surgieron los primeros sindicatos, para proteger los salarios de
los artesanos. En un principio fueron cercenados; su aceptación se dio en forma
paulatina.
Fundición Soho
En el campo de las experiencias prácticas destaca la Fundición Soho, una

empresa constituida para fabricar la máquina de vapor de James Watt. En la
compañía, he- redada por los hijos de los fundadores, desde 1800 se podían
observar los conceptos pioneros que se volverían universales en los próximos
dos siglos:
 Estandarización del funcionamiento de las máquinas, con el fin de equilibrar

el ritmo de la fabricación.
 Fabricación de piezas intercambiables.

 Planeación detallada de las operaciones y del lugar de trabajo, con el fin de
optimizar el espacio físico y el alto grado de precisión en la fabricación de
productos, reduciendo el esfuerzo humano.
 Planeación y control de la producción con base en estimaciones de la
demanda de máquinas.
 Cronometraje y estudio de tiempos y movimientos.
 Pago de incentivos salariales proporcionales a la producción de piezas.
 Entendimiento de que el principal recurso de la empresa era su mano de
obra, con la adopción de prácticas como tiempo de ocio remunerado,
limpieza en los lugares de trabajo, construcción de casas para los
operarios y creación de una sociedad de ayuda mutua.
Robert Owen y new lanark
Robert Owen dirigió otra experiencia interesante en Escocia. En 1800,

adquirió una fábrica de textiles en New Lanark, cerca de Glasgow, donde
trabajaban alrededor de 2,000 personas e incluso 500 niños con edades de
hasta 5 años. Owen implantó prácticas de administración iluministas y
paternalistas, como viviendas, educación gratuita para los niños y una tienda sin
fines de lucro. La edad mínima para trabajar aumentó de 5 a 10 años y la jornada
se redujo de 14 a 12 horas para toda la fuerza laboral.
Charles Babbage
El libro de Charles Babbage, Economía de la maquinaria y de la manufactura,

de1832, constituye un hito en la producción de las ideas que se explorarían en
el siguiente siglo. Entre sus ideas relacionadas con la administración, las que se
muestran a continuación son las más importantes:
 Estudio de tiempos y movimientos para definir el modo más eficiente de

trabajo.
 Comparación entre las prácticas de administración de diferentes empresas.
 Definición de la demanda de productos con base en el estudio de la
distribución de los ingresos.
 Estudios de ubicación industrial a fin de definir el mejor lugar para
establecer una fábrica, tomando en cuenta la proximidad de las fuentes de
materia prima.
A mediados del siglo XVIII había un terreno fértil para consolidar los
conocimientos y las prácticas administrativas en una disciplina independiente. La
expansión de la Revolución Industrial por todo el mundo, en especial hacia
Estados Unidos, creó una gran demanda de conceptos y técnicas para uso de un

grupo de personas que se volvían necesarias y requerían capacitación
especializada: los administradores profesionales de organizaciones. En Estados
Unidos las condiciones se mostraban más favorables para esa tendencia, pues
la tecnología industrial se desarrolló ahí más que en otros países. En 1881 la
Universidad de Pensilvania creó la primera escuela de administración del mundo
debido a una donación de 100,000 dólares de Joseph Wharton, quien patrocinaría
muchas de las experiencias de Frederick Taylor.
2.1.2 Administración Científica.

La transición hacia el siglo XX marcó el inicio de un gran avance para la
administración.
El crecimiento de las empresas industriales exigió métodos de administración

totalmente nuevos y la participación de numerosas personas. Una de las más
importantes fue Frederick Winslow Taylor. Él y sus seguidores transformaron la
administración de la eficiencia en un conjunto de conocimientos con vida propia.
Taylor fue el creador y participante más destacado del movimiento de

administración científica, no sólo por la naturaleza de sus contribuciones, sino
también porque muchos reconocían su liderazgo.
En Midvale observó los problemas de las operaciones fabriles (que usted podría
encontrar en algunas empresas hoy en día). Por ejemplo:
 La administración no había establecido una división clara entre sus

responsabilidades y las del trabajador.
 El trabajador no tenía incentivos para mejorar su desempeño.
 Muchos trabajadores no cumplían sus responsabilidades.
 Las decisiones de los administradores se basaban en la intuición y la
corazonada.
 Los departamentos de la empresa no estaban integrados.
 A los trabajadores se les asignaban tareas para las cuales no tenían
aptitudes.
 Los gerentes parecían ignorar que la excelencia en el desempeño se
traduciría en recompensas para ellos y para la mano de obra.
 Había conflictos entre capataces y operarios respecto de la cantidad de
producción.

Inicio del movimiento de la administración científica
La cuna de la administración científica fue la Sociedad Estadounidense de

Ingenieros Mecánicos (ASME, por sus siglas en inglés), fundada en 1880, de la
cual Taylor era socio y llegó a ser presidente.
En 1895, Taylor presentó a la Sociedad lo que se considera la primera obra de

administración científica: A piece-rate system (Un sistema de remuneración por
piezas). En ella, argumentó que la administración debería descubrir primero
cuánto tiempo era necesario para que un hombre finalizara una tarea, dando lo
mejor de sí. Y entonces podría establecer un pago por pieza, de modo que el
trabajador se viera forzado a laborar lo suficiente para asegurar una
remuneración razonable.
La principal razón por la que se inventó el estudio de los tiempos, del cual
surgió la administración científica, fue la búsqueda de la precisión para definir el
valor de los salarios. Posteriormente se percibió que el estudio de tiempos (y en
seguida, tiempos y movimientos) permitía el perfeccionamiento del trabajo
operativo, mediante la racionalización de los movimientos.
Segunda fase de la administración científica
Con los años, la cuestión de los salarios pasó a un plano secundario, porque
fue evidente que constituía sólo un aspecto de un contexto mucho mayor.
En la segunda fase del movimiento de administración científica, el énfasis se

trasladó de la productividad del trabajador hacia el perfeccionamiento de los
métodos de trabajo. Dicha fase corresponde al estudio Shop management
(Administración de operaciones), de 1903.
En Shop management, Taylor hizo lo que se convertiría en una distinción

característica entre el hombre medio y el hombre de primera clase. Según
Taylor, este último está altamente motivado y trabaja sin desperdiciar el tiempo ni
restringir su producción. De manera ideal, tal persona debería ser elegida para
la tarea que le fuera más apropiada y con estímulos financieros. Asimismo, un
hombre de primera clase sería altamente ineficiente si le faltaran incentivos o si
hubiera presiones en el grupo de trabajo para disminuir la producción.
Una de las ideas fundamentales de la administración científica es que la

productividad resulta de la eficiencia del trabajo y no de la maximización del
esfuerzo. La cuestión no es trabajar duro, ni de prisa, ni bastante, sino en forma
inteligente. Hasta hoy esa idea no se ha mantenido del todo, pues aún hay quien
considera que la productividad es mayor cuando las personas trabajan mucho y
sin interrupción, o que el hombre es productivo cuando trabaja a la máxima

velocidad. Esa creencia nada tiene que ver con las propuestas de Taylor y de la
administración científica.
2.2 Administración.
2.2.1 Concepto.
La administración es el proceso de tomar decisiones sobre los objetivos y la
utilización de los recursos. Abarca cinco tipos principales de decisiones, llamadas
también procesos o funciones: planeación, organización, liderazgo, dirección y
control.
Fig. 2.1 Administración
La administración es importante en cualquier escala de utilización de recursos

para realizar objetivos de índole individual, familiar, grupal, organizacional o
social.
Importancia social de la administración
Aunque el proceso administrativo sea importante en cualquier contexto de

utilización de recursos, la razón principal para estudiarlo es su impacto sobre el
desempeño de las organizaciones. Éstas asumen una trascendencia sin
precedentes en la sociedad y en la vida de las personas. Son pocos los aspectos
de la vida contemporánea que no reciben la influencia de alguna especie de
organización. La sociedad moderna es una sociedad organizacional.
Las organizaciones bien administradas son importantes debido a su influencia en

la calidad de vida de la sociedad. Por ello los administradores competentes son
recursos sociales básicos. El predominio de las organizaciones y su importancia
para la sociedad moderna, así como la necesidad de administradores
competentes, justifican y fundamentan el estudio de la teoría general de la

administración. Ha llegado el momento de explicar qué son las teorías de la
administración.
Las teorías de la administración son conocimientos Organizados, producto de la

experiencia de las organizaciones. La teoría general de la administración es el
conjunto de sus teorías, las cuales se designan por medio de diferentes términos
que se explican a continuación:
 Las teorías son explicaciones, interpretaciones y sobre la administración y

las organizaciones. La propia definición de administración como el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar una teoría.
 Un enfoque, también llamado pensamiento, punto de vista o perspectiva, es
un aspecto particular de las organizaciones.
 Una escuela es una línea de pensamiento o un conjunto de autores que
utilizaron el mismo enfoque.
 Un modelo de gestión es un conjunto de doctrinas y técnicas del proceso
administrativo.
 Un modelo de organización es un conjunto de características que definen
organizaciones y la forma en que estas se administran.
 Una doctrina es un principio de conducta que contiene valores implícitos o
explícitos. Las doctrinas recomiendan como actuar, al orientar el juicio y las
decisiones de los administradores.
 Las técnicas son soluciones a problemas. Los organigramas, las
metodologías de planeación, los estudios de tiempos y movimientos y los
sistemas de control son ejemplos de técnicas.
A una misma idea se le puede designar, y normalmente así sucede, de

diferentes maneras: teoría, escuela, pensamiento, enfoque, etc.

Fig. 2.2 Cronología de la Administración.
Cronología de la administración
La moderna teoría general de la administración, que usted estudia hoy, abarca

muchos conceptos que fueron creados por los primeros administradores. A lo
largo de los siglos, tales conceptos evolucionaron en forma continua, influidos
por las circunstancias de cada momento histórico. Aun cuando los problemas de
un momento dado hubieran sido semejantes a los de otros, las soluciones
habrían sido distintas porque el contexto cambiaba constantemente.
La cronología que se muestra en seguida presenta eventos importantes en la

historia de la administración y de las organizaciones, así como las ideas que
surgieron de éstos y que influyeron en ellos.
Administración en la actualidad
En el umbral del siglo XXI, los cambios en todos los tipos de entornos
(competitivo, tecnológico, económico y social) llevaron al surgimiento de nuevos
conceptos y técnicas para administrar las organizaciones. A esas innovaciones
en la teoría y práctica se les llama nuevos paradigmas de administración. Los
paradigmas son modelos o patrones que definen una época o contexto. A
continuación se examinan brevemente algunos cambios en los paradigmas en el
umbral del siglo XXI.

Cambios en el papel de los gerentes. Para lograr una mayor eficiencia en la
utilización de sus recursos y reducir costos, las organizaciones atenuaron las
jerarquías, simplificaron sus procesos de trabajo, promovieron el aumento de la
productividad y disminuyeron sus plantillas de jefes, al transferir los poderes de
decisión a los funcionarios operativos (facultamiento).
Competitividad. A principios del siglo XX, la palabra clave era eficiencia. A

principios del siglo XXI, la palabra clave es competitividad. La expansión de las
empresas multinacionales, la facilidad de transporte, la eliminación de las
restricciones aduaneras y tributarias y la formación de bloques económicos, como
el TLCAN, la Unión Europea y el Mercosur, crearon un mercado competitivo a
escala mundial.
Interdependencia. Al mismo tiempo que incentivó la competitividad entre

empresas, la economía globalizada volvió interdependientes a los países y a las
economías nacionales. Así, los problemas económicos de un país con una
economía frágil provocan ya un efecto sistémico que afecta a numerosas
naciones. La sociedad global creó necesidades de administración global.
Administración informatizada. La tecnología de la información comenzó a

presentarse en todos los procesos administrativos y productivos. Los ejércitos
de contadores, auxiliares de oficina y operarios del pasado fueron sustituidos
por computadoras. Algunas funciones de control, que los gerentes tenían que
realizar personalmente, también fueron absorbidas por las computadoras.
Enfoque en el cliente. A principios del siglo XX, el administrador no necesitaba

preocuparse tanto por el cliente como lo hace su colega de 100 años después.
El consumismo surgió en la década de 1960, a partir de la necesidad de evitar
los riesgos para la vida causados por productos (en especial el automóvil).
Pronto se transformó en una doctrina de conducta de las sociedades en relación
con sus proveedores de productos y servicios. Esa conducta está amparada por la
legislación que existe en muchos países para proteger al consumidor.
Medio ambiente. A medida que se agravaron los problemas provocados por los
daños al medio ambiente, afectando la salud y el bienestar de las personas, la
sociedad comenzó a reaccionar. Una importante consecuencia, que marcó la
década de 1960, fue la legislación que limitaba la libertad de decisión y acción de
las empresas. El administrador moderno debe tomar innumerables decisiones
considerando esas leyes, como la ubicación de empresas, construcción, proyectos
y embalaje de productos.
Calidad de vida. Cuestiones que en el pasado hubieran sido irrelevantes,

muchas de ellas relacionadas con la administración de recursos humanos,

tomaron una dimensión considerable para las empresas de la actualidad. La salud
y la educación del empleado y de su familia, los beneficios, la participación en los
resultados de la compañía y el estrés del ejecutivo, entre otros, son asuntos que
forman parte de la agenda del administrador moderno.
Surgimiento del tercer sector. Con el aumento de los problemas sociales y la

incompetencia del Estado para resolverlos, la sociedad empezó a organizarse
para cuidar de sí misma. Se consolidaron las organizaciones no gubernamentales
(ONG), que se han convertido en socias de las empresas en programas de
asistencia social, protección del ambiente y defensa de intereses específicos. Las
ONG, que constituyen el tercer sector, representan a agentes económicos
expresivos y es necesario que se les administre con eficiencia. La administración
del tercer sector se convierte así en una disciplina con vida propia.
2.2.2 Proceso administrativo.

Planeación.
La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que

comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la
formulación de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo
de planes de acción que señalen cómo implementar dichas estrategias. Dicho en
otras palabras, la planeación analiza dónde estamos, establece dónde queremos
ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.
La planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para las

demás funciones (organización, coordinación y control). Al proponer objetivos y
señalar qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos, permite organizar
mejor las áreas y recursos de la empresa, coordinar mejor las tareas y actividades,
y controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar los resultados
obtenidos con los planificados).
Pero además de servir como base para las demás funciones administrativas, la
planeación es importante debido a las siguientes razones:
 Reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo: al prever los cambios del

entorno y señalar cómo se va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen,
reduce la incertidumbre que presenta el futuro y minimiza el riesgo de que
dichos cambios afecten negativamente a la empresa.
 Genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y señalar qué es lo que
se va a hacer para poder alcanzarlos, evita la improvisación y, por el
contrario, permite una mejor coordinación de las tareas y actividades, y un
mejor uso de los recursos.

 Genera compromiso y motivación: al ser un proceso que involucra a todos
los miembros de la empresa y requerir la participación de varios de estos en
su elaboración, genera compromiso e identificación con los objetivos, y con
ello, motivación en su consecución.
Se suele pensar que la planeación es algo que solo le compete a las grandes
empresas; sin embargo, lo cierto es que esta es fundamental para el éxito de toda
empresa sin importar su tamaño, especialmente en esta época de cambios en
donde prácticamente es una obligación anticiparse al futuro.
Proceso de la planeación.
Además de ser una función administrativa que comprende el análisis de una

situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias, y el
desarrollo de planes de acción, también es posible definir a la planeación como el
proceso a través del cual se realiza cada una de estas actividades.
A continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de la

planeación:
Análisis de la situación
El proceso de la planeación empieza por el análisis de una situación. En caso de

tratarse de una planeación general para toda la empresa (planeación estratégica),
un análisis de la situación podría implicar el análisis de las diferentes fuerzas
externas que afectan o podrían afectar a la empresa (fuerzas económicas, fuerzas
sociales, fuerzas gubernamentales, fuerzas tecnológicas, consumidores,
competencia, etc.), así como el análisis de las diferentes áreas que puedan existir
en la empresa (administración, marketing, finanzas, recursos humanos,
producción, etc.)
En caso de tratarse de una planeación aplicable solo a una determinada área de la

empresa (planeación táctica), un análisis de la situación podría implicar el análisis
de los diferentes elementos que puedan existir en dicha área; por ejemplo, para el
área de marketing, podría implicar el análisis del producto, el precio, la
distribución, la promoción, la publicidad, el servicio al cliente, etc.
Y en caso de tratarse de una planeación a nivel de operaciones (planeación

operacional), un análisis de la situación podría implicar el análisis de los elementos
necesarios para realizar una tarea o actividad específica; por ejemplo, podría
implicar el análisis de los recursos con los que se cuenta para realizar la tarea o
actividad, el plazo que se tiene, el presupuesto disponible, etc.

La razón de un análisis de la situación es la de tener una base para el
establecimiento de objetivos; por ejemplo, al analizar las fuerzas externas que
afectan o podrían afectar a la empresa, es posible detectar cambios en el entorno,
y así establecer objetivos que permitan aprovecharlos o hacerles frente; o al
analizar los diferentes elementos que puedan existir en la empresa o en una
determinada área, es posible conocer los recursos y capacidades con los que se
cuenta, y así establecer objetivos que permitan aprovecharlos o que los tomen en
cuenta.
Establecimiento de objetivos
Luego del análisis de la situación la siguiente etapa del proceso de la planeación

es el establecimiento de objetivos.
Se deben establecer objetivos en base al análisis de la situación previamente

realizado; por ejemplo, objetivos que permitan aprovechar o hacer frente a los
cambios detectados en el entorno, que permitan aprovechar o que tomen en
cuenta los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa o una
determinada área, o que consideren los recursos y las condiciones que se tiene
para realizar una tarea o actividad específica.
Los objetivos de una empresa suelen clasificarse de acuerdo a diferentes

aspectos, pero al momento de realizar una planeación lo común es clasificarlos
según su jerarquía en objetivos estratégicos, objetivos tácticos y objetivos
operacionales:
 Objetivos estratégicos: los objetivos estratégicos (u organizacionales) son

objetivos generales y de largo plazo que consideran a la empresa como un
todo y que buscan definir el rumbo de esta. Ejemplos de objetivos
estratégicos son ―ser la empresa líder del mercado‖, ―lograr una mayor
participación en el mercado‖, ―ser una marca reconocida en el mercado‖,
etc.
 Objetivos tácticos: los objetivos tácticos (o departamentales) son objetivos
de mediano plazo que se dan a nivel de áreas o departamentos. Ejemplos
de objetivos tácticos son ―incrementar las ventas en un 20%‖, ―aumentar la
eficiencia de la producción en un 10%‖, ―reducir el nivel de ausentismo de
los trabajadores en un 15%‖, etc.
 Objetivos operacionales: los objetivos operacionales son objetivos
específicos y de corto plazo que se dan a nivel de operaciones y que
comprenden las tareas o actividades de cada área. Ejemplos de objetivos
operacionales son ―aumentar la eficiencia con la que se realiza una tarea‖,

―reducir el tiempo en que se realiza una actividad‖, ―mejorar la efectividad
de una campaña publicitaria‖, etc.
Formulación de estrategias
Luego del establecimiento de los objetivos, la siguiente etapa del proceso de la

planeación es la formulación de estrategias.
Se deben establecer estrategias que permitan alcanzar los objetivos propuestos

de la mejor manera posible, pero que también tomen en cuenta el análisis de la
situación realizado; por ejemplo, estrategias que sean factibles para la empresa o
para una determinada área teniendo en cuenta los recursos y capacidades con los
que cuentan.
Tal como en el caso de los objetivos, las estrategias de una empresa también
suelen clasificarse de acuerdo a diferentes aspectos, pero al momento de hacer
una planeación lo común es clasificarlas según su jerarquía en estrategias
organizacionales y estrategias funcionales:
 Estrategias organizacionales: las estrategias organizacionales son

estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y que buscan alcanzar
objetivos organizacionales. Ejemplos de estrategias organizacionales son
―adquirir a uno de los proveedores de la empresa‖, ―incursionar en un nuevo
mercado geográfico‖, ―formar una sociedad con otra empresa‖, etc.
 Estrategias funcionales: las estrategias funcionales son estrategias que
afectan a una determinada área funcional de la empresa y que buscan
alcanzar objetivos tácticos. Ejemplos de estrategias funcionales son ―dotar
al producto de nuevas características‖, ―utilizar un nuevo programa de
capacitación‖, ―acceder a una nueva fuente de financiamiento‖, etc.
Diseño de planes de acción
Luego de la formulación de las estrategias, la siguiente y última etapa del proceso

de la planeación es el diseño de planes de acción.
Los planes de acción son documentos en donde se especifican las tareas y otros
elementos necesarios para implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
Algunos de los elementos que suelen contener los planes de acción son:
 Las tareas a realizar: las tareas, actividades o acciones que se van a

realizar para implementar las estrategias.

 la asignación de recursos: los recursos que se van a utilizar para realizar
las tareas e implementar las estrategias, y la forma en que se van a
distribuir.
 los responsables y encargados: los responsables y encargados de realizar
las tareas e implementar las estrategias.
 el programa de tareas: el programa o cronograma con fechas de inicio y
plazos para realizar las tareas e implementar las estrategias.
 el presupuesto requerido: la inversión requerida para realizar las tareas e
implementar las estrategias.
Tipos de planeación
Tal como en el caso de los objetivos y las estrategias, la planeación de una

empresa también suele clasificarse de acuerdo al nivel jerárquico en donde se
realice en planeación estratégica, planeación táctica y planeación operacional.
Planeación estratégica
La planeación estratégica es aquella que se da a nivel organizacional.
En la planeación estratégica se analiza el entorno de la empresa y su situación

interna, se establecen objetivos estratégicos, se formulan estrategias
organizacionales, y se diseñan planes de acción que parecen simples y genéricos
pero que afectan a una gran variedad de actividades (planes estratégicos).
Otras características de la planeación estratégica son:
Considera un enfoque global de la empresa.
Es elaborada por la cúpula de la empresa (dueños o altos directivos).
Es proyectada a largo plazo (en teoría para un periodo de 5 años a más, aunque
hoy en día en la práctica, debido a los constantes cambios del entorno, para un
periodo de 3 a 5 años).
Sirve de base para las demás planeaciones de la empresa (planeación táctica y

planeación operativa).
Planeación táctica
La planeación táctica es aquella que se da a nivel funcional o departamental.
En la planeación táctica se analiza la situación de una determinada área o

departamento, se establecen objetivos tácticos, se formulan estrategias

funcionales, y se diseñan planes de acción con un alcance menor pero más
detallados que los estratégicos (planes tácticos).
Otras características de la planeación táctica son:
 considera solo una determinada área o departamento de la empresa.

 es elaborada por los gerentes o jefes de cada área.
 es proyectada a mediano plazo (para un periodo de 1 a 3 años).
 se rige en función de la planeación estratégica.
Planeación operacional
La planeación operacional es aquella que se da a nivel de operaciones.
En la planeación operacional se analiza la situación de los elementos necesarios

para realizar una tarea o actividad específica, se establecen objetivos
operacionales, se formulan estrategias simples o cursos de acción, y se diseñan
planes o programas de acción con un alcance menor pero más detallados que los
tácticos (planes operacionales).
Otras características de la planeación operacional son:
 considera solo una tarea o actividad específica.

 es elaborada por los jefes o responsables de cada equipo de trabajo.
 es proyectada a corto plazo (para un periodo no mayor de 1 año).
 se rige en función de la planeación táctica.
Características de la planeación
La planeación es fundamental para el éxito de toda empresa; sin embargo, no

todas las empresas que la aplican tienen un mejor desempeño que las que no lo
hacen, ya que no basta con realizar cualquier planeación sino que es necesario
que esta cuente con algunas características.
Las siguientes son algunas características con las que debe contar toda
planeación:
 Es precisa
 Es factible
 Es coherente
 Es evaluada constantemente
 Es flexible
 Es permanente

Finalmente, la planeación no es algo que se realiza una sola vez y que termina
con la ejecución de los planes de acción, sino que se trata de un proceso
permanente y continuo en donde una vez alcanzado los objetivos propuestos, se
deben proponer nuevos objetivos, y con ello, nuevas estrategias y nuevos planes
de acción que permitan alcanzarlos.
Organización.
Una organización, es un grupo social compuesto por personas, tareas y

administración que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción,
tendientes a producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el
propósito distintivo que es su misión.
El proceso de organizar (o proceso de organización) consiste en dividir el trabajo

y atribuir responsabilidades y autoridad a las personas. Las principales etapas
(o decisiones) en dicho proceso son:
I. Analizar los objetivos y el trabajo a realizar.
II. Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios más apropiados para alcanzar los
objetivos.
III. Definir las responsabilidades de la realización del trabajo. IV. Definir los niveles
de autoridad.
IV. Definir los niveles de autoridad.
V. Diseñar la estructura organizacional.
La estructura organizacional es la síntesis del proceso de organizar. En el estudio

de esa estructura y en los siguientes temas se analizarán todas estas etapas.
División del trabajo
La división del trabajo es el proceso por medio del cual una tarea se divide en
partes, cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de personas.
La división del trabajo permite a las organizaciones lograr objetivos complejos,
como ensamblar equipos grandes, fabricar productos en grandes cantidades y
atender a diferentes tipos de clientes en distintos lugares.
Identificación de las unidades de trabajo
Una vez definidos los objetivos, el trabajo a realizar se divide en unidades o

bloques, que abarcan las tareas necesarias para lograr uno o más objetivos.

Denominación de las unidades de trabajo
A los bloques de trabajo se les puede llamar departamentos, y cada uno de

ellos realiza una parte del trabajo total que es necesaria para lograr los objetivos.
• Departamento es una designación genérica; se les puede llamar unidades,

sectores, divisiones, gerencias, direcciones, secciones o áreas. Esos nombres
son arbitrarios y cada organización puede usar los que desee.
• En ciertos casos, el departamento tiene una sola función de la organización (por

ejemplo, el de administración de recursos humanos). En otros, un departamento
concentra diversas funciones (por ejemplo, el de administración de recursos
humanos y de servicios generales).
Definición de responsabilidades
Las responsabilidades son las obligaciones o deberes de las personas para

realizar tareas o actividades; al conjunto de tareas de las cuales se
responsabiliza una persona se le llama cargo. Normalmente, un departamento es
un conjunto de cargos; sin embargo, como sucede en las organizaciones
pequeñas, un departamento puede corresponder a un solo cargo.
 Un cargo es la menor unidad de trabajo de una organización; consiste en el

conjunto de tareas o actividades que debe desempeñar una persona
(ocupante del cargo). Hay cargos integrados por un solo ocupante (por
ejemplo, el de presidente) o un número pequeño de ocupantes (secretarias
y analistas), así como cargos con un gran número de ocupantes
(auxiliares, profesores y editores). A los cargos que tienen más de un
ocupante se les llama posiciones.
 Los cargos tienen títulos que identifican la tarea principal (o profesión) del
ocupante: editor, secretaria, profesor, asistente del gerente general o
director de recursos humanos. El contenido del cargo especifica las tareas
o responsabilidades (llamadas también funciones del cargo) que el
ocupante debe desempeñar.

Fig. 2.3 Definición de responsabilidades.
Autoridad
Además de dividir el trabajo, el proceso de organizar implica atribuir autoridad a

las personas o a las unidades de trabajo. La autoridad (estrictamente hablando,
autoridad formal) es el derecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a
los integrantes de su equipo. La autoridad implica también el poder de utilizar o
comprometer los recursos organizacionales. Puede atribuirse a personas,
unidades de trabajo de una compañía o a organizaciones, como el departamento
de auditoría de las empresas, una comisión de investigación, la policía o el
poder judicial. La autoridad es la contrapartida de la responsabilidad. Como los
gerentes tienen la responsabilidad del desempeño de otras personas, las
organizaciones les dan autoridad sobre ellas.
Jerarquía
La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentran

en determinado nivel tienen autoridad sobre las que están en un nivel inferior. A
la inversa, en cualquier nivel, las personas tienen responsabilidades y rinden
cuentas a quienes están arriba de ellas (o se reportan con ellas). A esa
disposición de la autoridad en niveles se le llama jerarquía o cadena de mando; a
la cantidad de niveles se le conoce como número de escalones jerárquicos.
Centralización y descentralización de autoridad
Otra decisión en el proceso de organización es el grado de centralización o

descentralización de autoridad. Una empresa en la que la autoridad se concentra
en una o pocas personas, es una organización centralizada.

Una organización en la situación opuesta, en la que el poder de decisión está
distribuido, es descentralizada. La autoridad es descentralizada cuando los ocu-
pantes de determinados cargos transfieren o delegan parte de sus atribuciones
y autoridad a los ocupantes de otros cargos. Delegar es transferir problemas a
otra persona para que los resuelva; la delegación puede abarcar sólo tareas
específicas o un conjunto de tareas.
 Delegación entre personas. La delegación puede hacerse de una persona a

otra, con transferencia de poder de decisión hacia la ejecución de tareas
específicas. Cuantas más tareas y mayor poder de decisión se transfieran a
una persona, más autonomía tendrá ésta. La delegación permite que un
administrador supervise a más individuos.
 Descentralización. A escala más amplia, la delegación de atribuciones y de

autoridad se realiza entre cargos y departamentos, y no de una persona a
otra. Por ejemplo, una empresa grande elimina a sus gerentes intermedios
y transfiere atribuciones y autoridad de los mismos a grupos autodirigidos.
La descentralización entre departamentos altera la división del trabajo
entre los cargos y departamentos. A causa de ello, es más duradera y tiene
más alcance que la delegación entre personas.
Estructura organizacional y organigrama
La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división del

trabajo y la atribución de autoridad y de responsabilidades a personas y unidades
de trabajo; es también un mecanismo de coordinación de los individuos y dichas
unidades. La estructura organizacional está representada por la gráfica conocida
como organigrama.
Diseño del organigrama
 División del trabajo y definición de responsabilidades. Los rectángulos

indican cómo se hizo la división del trabajo. Cada rectángulo representa un
bloque (o unidad) de trabajo y, al mismo tiempo, las responsabilidades de
cada persona o grupo de personas en la ejecución de actividades.
 Autoridad y jerarquía. En el organigrama, el número de niveles en los que

se distribuyen los rectángulos muestra cómo se escalona la autoridad,
desde el gerente con mayor autoridad en la cima de la estructura hasta el
que tiene menor autoridad en la base. Jerarquía es sinónimo de cadena
de mando; el poder de dirigir desciende en cada nivel hacia el
inmediatamente inferior, que tiene la obligación de obedecer.

 Comunicación y coordinación. Las líneas que unen los rectángulos
muestran su interdependencia. El sistema de comunicación de una
estructura organizacional permite la acción coordinada de los bloques de
trabajo.
Línea y asesoría
En la organización de línea no hay ninguna interferencia entre cada nivel

jerárquico y el nivel inferior. En la organización de línea y asesoría, hay unidades
de trabajo situadas al lado de la línea. Esas unidades de asesoría prestan
servicios a unidades de línea, en particular al nivel jerárquico inmediatamente
superior.
Una unidad de trabajo que en muchas organizaciones tiene papel de asesoría es

la comunicación social. Esa asesoría realiza actividades como: auxiliar a los ge-
rentes en las actividades de comunicación con el público externo (por ejemplo, al
brindarles orientación cuando necesitan dar entrevistas) y ofrecer información a
los órganos de comunicación social. El área jurídica también es una unidad de
trabajo que en muchas organizaciones desempeña un papel de asesoría.
Dirección.
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión

de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como
individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una
organización.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.

Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
Cuando se habla de dirección administrativa muchos creerán que es fácil de

dominar, pero en realidad conlleva un gran esfuerzo y pasos que se deben seguir
para lograrlo.
La Dirección será eficiente en cuanto se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa, y estos sólo podrán alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales son satisfechos
al conseguir las metas de la organización y si estas no se contraponen a su
autorrealización.

Importancia
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de

organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización

funcione.
Motivación.
Es la disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas

de la organización a condición de que la capacidad del esfuerzo satisfaga alguna
necesidad individual.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más

compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:
 Teorías de contenido.
 Teorías de aprendizaje
 Del enfoque externo.
Estilos de Dirección.
Estilo Autocrático:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es
el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy
elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus
problemas.

No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
Estilo Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo,

deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su
trabajo, tomando sus propias decisiones.
Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar

definidas las pautas de trabajo.
Estilo Democrático:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y

marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de
decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.
Estilo Burocrático:
La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de

actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.
Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante,

con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe
recompensar el trabajo realizado.
Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga

los objetivos de la organización, del líder, del grupo y de los miembros del grupo.
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a
un grupo o equipo.
―El liderazgo es algo innato: se nace líder.‖ Los rasgos, la personalidad, las
características físicas o intelectuales, distinguen a los líderes de los que no lo son.
Uno de los temas que más le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la
consecución de personal idóneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar
personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras
administrativas es bastante complicado.

Un buen administrador debe proporcionarle a los accionistas de la empresa una
seguridad plena del conocimiento organizacional y de cómo desarrollar la gestión
financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la óptima generación
de riqueza de la empresa.
Frente a la administración financiera y su gestión el responsable debe proveer

todas las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa
frente al control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de recursos, en
la consecución de nuevas fuentes de financiación, en mantener la efectividad y
eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la información
financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero
sobretodo en la toma de decisiones
La dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para

la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente,
como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de
una organización.
Comunicación
La comunicación es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen

una conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar
o compartir ideas, información o significados que son comprensibles para ambos.
La comunicación es fundamental para el ser humano, puesto que a través de ésta

logra establecer relaciones interpersonales, las cuales son la base del buen
funcionamiento de una organización.
Control.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
 Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad

con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios

establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
 Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación
con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
 George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
 Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
 Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
 Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de
las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación
con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la
obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
 Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
Elementos de concepto
 Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los

objetivos que se establecen en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.
Requisitos de un buen control
 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeación, organización o dirección.

 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
organización o dirección.
Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.
Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de
la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios
a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea
hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el
contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de

control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
Bases del control
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria
y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta
conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces
bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella
base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el
control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa
en la consecución de las siguientes actividades:
 Planear y organizar.
 Hacer.
 Evaluar.
 Mejorar.
 Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y
organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
 El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la
consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información
que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a
esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara,
práctica y actualizada al evaluar.
 El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la
información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar
decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
 La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos

que se suceden:
 Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que

establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un
estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o
comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales
se presentan a continuación:

 Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
 Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
 Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre
otros.
 Estándares de costos: Como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.
 Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene
como fin evaluar lo que se está haciendo.
 Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera
etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido
como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error
o falla con relación al desempeño esperado.
 Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir
el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es
siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o
variación con relación al estándar esperado.
Áreas del control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa.

Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de
control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:
 Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es

aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios;
los principales controles existentes en el área de producción son los
siguientes:
 Control de producción: El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un
optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y
lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con
todas las necesidades del departamento de ventas.
 Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad
de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).

 Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea
de materia prima o de mano de obra.
 Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los
estudios de tiempos y movimientos.
 Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.
 Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
 Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y
deseables.
 Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas,
costos, entre otros.
 Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
 Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula
de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o
servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las
previsiones.
Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de

desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de re
información, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia,
así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos
los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible
para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
 Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un

plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso
de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que
incluyen fechas límites específicas.
 Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los
dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que
todo está bajo control

 Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que
se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización.
Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita
más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco
minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los
controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las
circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
 Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
Principios de control
 Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el

grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
está siendo debidamente ejercida.
 Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto
es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o
estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares
permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando
errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
 De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas, con anticipación.
 De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta
en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
 De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente,
de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de
tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar
desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen
medidas preventivas y correctivas.

 De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con
las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si
su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa
resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
 De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el
control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o
aleatorios. De la función controladora: La función controladora por ningún
motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde
efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la
persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.
Reglas del proceso de control.
1.- Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
2.- Establecimiento de los medios de control.
3.-Operaciones de recolección de datos.
4.-Interpretación y valoración de los resultados.
5.- Utilización de los mismos resultados.
Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
 Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.

 Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticas
2.2.3 Escuelas del pensamiento administrativo.

Escuela tradicional. Se desarrolló de la observación sistemática de los hechos de
la producción-investigación y análisis de la operación del taller. Aunque interesado
en técnicas específicas, tales como estudios de tiempo y movimientos, planeación
y control de la producción, distribución del equipo en la planta, incentivos de
salarios, administración de personal e ingeniería humana, dicho enfoque esta
fielmente basado en la teoría. Siendo la primera estructura de conceptos
administrativos, ah servido bien a los administradores y ha provisto una base
sobre la cual los estudios pueden construir y mejorar. Los que desarrollaron esta
escuela fueron:
Frederick W. Taylor.
Definía la administración como el proceso de obtener cosas hechas por personas

operando independiente o en grupo, su enfoque al problema administrativo era
directo y sencillo, definir el problema, analizar la situación de trabajo en todos sus
aspectos, aplicar técnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos medibles,
experimentar manteniendo todos los demás factores de trabajo constantes,
excepto el que debía ser cambiado, desarrollar una guía derivada de las
observaciones y finalmente probar la validez de dicha guía a través de
aplicaciones subsecuentes.
Los Gilbreth.
Se les conoce por el desarrollo de sus reglas de la economía de movimiento,

particularmente los movimientos básicos de las manos que ellos llamaron
therbligs.
Escuela del comportamiento. Su razonamiento era que el estudio de la

administración debería concentrarse en los trabajadores y en sus relaciones
interpersonales. Los estudiosos del comportamiento se concentran en las
motivaciones, dinámicas de grupo, relaciones de grupo etc. Los principales
desarrolladores de esta escuela son:

Hugo Munnsterberg.
Creo el campo de la psicología industrial aplicando sus técnicas de laboratorio

para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones
de trabajo y a través de esto abrió una nueva faceta de la administración científica.
Henry L. Gantt.
Demostró un interés casi emotivo por el trabajador como individuo y abogo por un
enfoque humanitario.
Elton Mayo.
Agrego a una nueva dimensión a los entonces existentes grupos administrativos.

Que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al
trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos
personales que necesitan ser satisfechos.
Marky Parker Follet.
Enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que
influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del
admiistrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo, no forzar y
manejar.
Oliver Sheldon.
Predico el énfasis subsecuente en el comportamiento humano a través de su

concepto ―el hombre es primero‖.
Chester l. Barnard.
Su participación está en su análisis lógico de la estructura organizacional y de la

aplicación de conceptos sociológico de la administración.
Escuela del proceso administrativo. Construye una teoría de la administración

alrededor del proceso involucrado en administrar, el establecimiento de una
estructura conceptual y la identificación de los principios en los cuales se basa,
esta escuela efectúa el análisis de dicho proceso analizando las funciones del
administrador, planear, organizar, integrar, digerir y controlar. Sus principales
exponentes son:

Henri Fayol.
Fue el padre de esta corriente. Su original y perceptiva enumeración de las

funciones administrativas todavía se lee como un tratado actual sobre la
administración y su clásico análisis de las funciones administrativas ha pasado la
prueba del tiempo.
James D. Mooney.
Concibió la idea de que la organización empleada por todos los grandes

administradores era la misma y procedió a probarlo. Lo que obtuvo fue un
concepto de organización basado en procesos escalonados, definiciones
funcionales de puestos y coordinación fundamental.

CAPITULO III
Administración de proyectos
3.1 Definición de Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el
presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeño y que se diseña
para cumplir las necesidades del cliente.
Como la mayoría de los esfuerzos de una organización, la principal meta de un

proyecto es satisfacer la necesidad del cliente. Más allá de esta similitud
fundamental, las características de un proyecto ayudan a diferenciarlo de otras
tareas de la organización. Las principales características de un proyecto son
éstas:
1. Un objetivo establecido.
2. Un ciclo de vida definido, con un principio y un fin.
3. Por lo general implica que varios departamentos y profesionales se involucren.
4. Es común hacer algo que nunca se ha realizado.
5. Tiene requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño.
En primer lugar, los proyectos tienen un objetivo definido.
El objetivo singular suele carecer de la cotidianidad de la vida organizacional, en la

que los trabajadores realizan operaciones repetitivas todos los días.
En segundo orden, como existe un objetivo específico, los proyectos cuentan con
un fin definido, distinto a los deberes y responsabilidades en curso de los trabajos
tradicionales. En muchos casos, los individuos se mueven de un proyecto a otro y
no permanecen en un solo trabajo.
En tercer lugar, a diferencia de gran parte del trabajo organizacional que se divide
de acuerdo con la especialidad funcional, es típico que los proyectos requieran los
esfuerzos combinados de diversos especialistas. En lugar de trabajar en oficinas
separadas, con gerentes independientes, los participantes de proyecto, ya sean
ingenieros, analistas financieros, profesionales en comercialización o especialistas
en control de calidad, trabajan juntos bajo la dirección de un administrador de
proyecto para llevar un proyecto a su fin.
En cuarto sitio, el proyecto no es algo rutinario y cuenta con elementos únicos.

Esto no es algo opcional, sino de diversa intensidad. Como es obvio, cuando se
trata de lograr algo que no se ha hecho nunca antes, es necesario resolver
problemas que no se habían solucionado antes y se requiere tecnología de punta.
Por otro lado, incluso los proyectos básicos de construcción que implican
conjuntos establecidos de rutinas y procedimientos, requieren algún grado de
adaptación que los hace únicos.

Por último, los proyectos se enfrentan a limitaciones específicas de tiempo, costo y
requerimientos de desempeño. Se evalúan de acuerdo con el logro, el dinero y el
tiempo que se les dedicó. Esta triple restricción impone un mayor grado de
responsabilidad el cual, por lo general, se encuentra en la mayoría de los trabajos.
También resaltan una de las funciones fundamentales de la administración de
proyectos, que es equilibrar las compensaciones entre tiempo, costo y
desempeño, y satisfacer al cliente en última instancia.
3.2 El ciclo de vida del proyecto

Otra manera de ilustrar la naturaleza única del trabajo en un proyecto es en
términos de su ciclo de vida. Algunos gerentes de proyecto encuentran útil
emplearlo como la piedra angular para administrar los proyectos. El ciclo de vida
reconoce que los proyectos tienen un alcance limitado de vida y que hay cambios
predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de la vida del proyecto.
Existen distintos modelos de ciclo de vida en la literatura de la administración de
proyectos. Muchos son únicos en una industria o tipo de proyecto específico.
Por lo general, el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro
etapas: definición, planeación, ejecución y entrega. El punto de partida se inicia en
el momento en que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a poco,
pero llegan a un punto máximo y luego caen hasta la entrega del proyecto al
cliente.
1. Etapa de definición: se definen las especificaciones del proyecto; se

establecen sus objetivos; se integran equipos; se asignan las principales
responsabilidades.
2. Etapa de planeación: aumenta el nivel de esfuerzo y se desarrollan planes

para determinar qué implicará el proyecto, cuándo se programará, a quién
beneficiará, qué nivel de calidad debe mantenerse y cuál será el presupuesto.
3. Etapa de ejecución: una gran parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en
el aspecto físico como en el mental. Se elabora el producto físico (un puente, un
informe, un programa de software). Se utilizan las mediciones de tiempo, costo y
especificación como medios de control del proyecto. ¿El proyecto está dentro de lo
programado, dentro de lo presupuestado y cumple con las especificaciones?
¿Cuáles son los pronósticos para cada una de estas medidas? ¿Qué revisiones
necesita?
4. Etapa de entrega: comprende dos actividades: entregar el producto del

proyecto al cliente y volver a desplegar los recursos del proyecto. Lo primero
puede comprender la capacitación del cliente y la transferencia de documentos. Lo
segundo implica, por lo general, la liberación del equipo/materiales del proyecto
hacia otros proyectos y encontrar nuevas asignaciones para los integrantes del
equipo.

Fig. 3.1 Ciclo de vida del proyecto.
En la práctica, algunos grupos de proyecto utilizan el ciclo de vida del proyecto

para representar la calendarización de las tareas más importantes en la vida del
proyecto. Por ejemplo, el equipo de diseño puede planear comprometer recursos
importantes en la etapa de definición, mientras que el equipo de calidad esperaría
que su esfuerzo más relevante se incrementara en las últimas etapas del ciclo de
vida del proyecto. Como la mayor parte de las organizaciones cuenta con un
portafolio de proyectos que se efectúan de manera concurrente, aunque cada uno
se encuentre en una etapa distinta de su ciclo de vida, es imperativo planear y
administrar con cuidado en los niveles de organización y del proyecto.
3.3 El Administrador de proyecto

De alguna manera, los administradores de proyecto realizan las mismas tareas
que otros gerentes. Es decir, planean, programan, motivan y controlan. Sin
embargo, son únicos porque administran actividades temporales y no repetitivas a
fin de completar un proyecto con vida fija. A diferencia de los administradores
funcionales, que se encargan de las operaciones existentes, los administradores
de proyecto crean un equipo y organización de proyecto donde antes no existía.
Deben decidir qué y cómo hacer las cosas y no sólo administrar procesos fijos.
Deben vencer los retos que surgen en cada una de las fases del ciclo de vida del
proyecto e, incluso, supervisar la disolución de su operación cuando se termina el
proyecto.

Los gerentes de proyecto deben trabajar con un grupo diverso de personajes para
terminar su encargo. Por lo común son el enlace directo con el cliente y deben
manejar la tensión entre las expectativas del cliente y lo que es factible y
razonable. Los administradores de proyecto dan dirección, coordinación e
integración al equipo del proyecto; a menudo, esto se hace con participantes de
medio tiempo que son leales a sus departamentos funcionales. Con frecuencia
deben trabajar con un grupo de personas externas: vendedores, proveedores y
subcontratistas que no necesariamente comparten la filosofía de los miembros del
equipo encargado del proyecto.
En última instancia son los responsables del desempeño (a veces con muy poca
autoridad). Deben garantizar que se haga una compensación adecuada entre los
requerimientos de tiempo, costo y desempeño del proyecto. Asimismo, a
diferencia de sus contrapartes funcionales, los administradores de proyecto suelen
tener un conocimiento técnico rudimentario para tomar tales decisiones. En vez de
ello deben organizar la terminación del proyecto induciendo a las personas
adecuadas, en el momento apropiado, a resolver los asuntos indicados y tomar las
decisiones correctas.
Si bien es cierto que la administración de proyectos no es para una persona

tímida, es posible obtener muchas recompensas cuando se trabaja en ellos. La
vida en los proyectos rara vez es aburrida; cada día es distinto al anterior. Como la
mayor parte de los proyectos se dirige a resolver algún problema tangible o a
buscar alguna oportunidad útil, los administradores de proyecto encuentran que
sus labores son satisfactorias y significativas en lo personal. Disfrutan el hecho de
crear algo nuevo e innovador. Los administradores de proyecto y los integrantes
de equipos pueden sentir mucho orgullo por sus logros, ya sea que se trate de un
puente nuevo, un nuevo producto o un servicio necesario. A menudo, los
administradores de proyecto son las estrellas de su organización y reciben muy
buena paga por su trabajo.
Siempre hay demanda de buenos gerentes de proyecto. Cada industria está

buscando personas eficientes que puedan hacer lo correcto y a tiempo. Por
supuesto, la administración de proyectos es una profesión emocionante que
implica muchos retos. Este libro pretende proporcionar los conocimientos,
perspectiva y herramientas necesarias para permitirles a los estudiantes aceptar el
desafío.
3.4 La importancia del administrador de proyectos

La administración de proyectos ya no constituye una administración para
necesidades especiales. Muy pronto se ha convertido en la manera común de
hacer negocios. Un porcentaje cada vez mayor del esfuerzo típico de una
compañía se está dedicando a los proyectos. El futuro promete un aumento en la
importancia y en la función de los proyectos para contribuir a la dirección
estratégica de las organizaciones. A continuación se analizan varias razones por
las que éste es el caso.

Compresión del ciclo de vida del producto
Una de las fuerzas impulsoras más importantes detrás de la demanda de la

administración de proyectos es el acortamiento del ciclo de vida del producto.
El tiempo para comercializar los nuevos productos con ciclos de vida cortos se ha
vuelto cada vez más importante. Una regla básica muy frecuente en el mundo del
desarrollo de productos de alta tecnología, es que un retraso de seis meses en el
proyecto puede ocasionar una pérdida de 33 por ciento en los ingresos que
genere el producto. Por lo tanto, la velocidad se vuelve una ventaja competitiva;
cada vez más organizaciones están confiando en equipos interfuncionales a los
que encargan la consecución de un proyecto para llevar productos y servicios
nuevos al mercado lo más pronto posible.
Competencia global
El mercado abierto de hoy exige que no nada más se cuente con productos y
servicios más baratos, sino también mejores. Esto ha conducido al surgimiento de
un movimiento de calidad en todo el mundo y al requerimiento de una certificación
ISO 9000 para hacer negocios. El ISO 9000 es una familia de normas
internacionales para la administración y el aseguramiento de la calidad. Estos
estándares abarcan el diseño, la procuración, el aseguramiento de la calidad y los
procesos de entrega para todo, desde servicios bancarios hasta manufactura. La
administración y el mejoramiento de la calidad implican, de manera invariable,
administración de proyectos. Para muchos, su primera exposición a las técnicas
de administración de proyectos se ha dado en los talleres de calidad.
El aumento en la presión para reducir costos no nada más ha llevado a la

migración de las operaciones de manufactura estadounidense a México y Asia —
lo cual en sí mismo es ya un proyecto significativo— sino también a la
transformación en la manera en que las organizaciones intentan lograr resultados.
Una cantidad constantemente mayor del trabajo se clasifica como proyectos. Se

les asigna responsabilidad a los individuos para que alcancen un objetivo
específico dentro de un presupuesto determinado y una fecha concreta de
terminación. La administración de proyectos, con su triple enfoque en tiempo,
costo y desempeño, demuestra ser una forma eficaz y flexible para que se hagan
las cosas.
Explosión del conocimiento
La aparición del nuevo conocimiento ha incrementado la complejidad de los

proyectos debido a que éstos abarcan los más recientes avances. Por ejemplo,
hace 30 años la construcción de caminos era un proceso simple. Hoy, cada área
ha aumentado su complejidad, lo cual incluye materiales especificaciones,
códigos, estética, equipo y especialistas necesarios. De manera análoga, en la

edad electrónica digital de hoy, resulta cada vez más difícil encontrar un producto
que no contenga al menos un microchip. La complejidad de los productos ha
incrementado la necesidad de integrar tecnologías divergentes. La administración
de proyectos se ha convertido en una disciplina importante para lograr esta tarea.
Reducción del tamaño corporativo (downsizing)
En la última década se ha dado una reestructuración fundamental en la vida de las

organizaciones. La reducción del tamaño, downsizing (o ajuste a un tamaño
correcto, rightsizing, si usted todavía conserva su empleo) y el celoso cuidado de
las capacidades clave se han vuelto necesarios para la supervivencia de muchas
empresas. La administración media constituye un mero esqueleto del pasado. En
las organizaciones actuales, más planas y simplificadas, donde el cambio es una
constante, la administración de proyectos está sustituyendo a la administración
media como una forma de garantizar que se hagan las cosas. El downsizing de la
empresa también ha propiciado cambios en la manera en que las organizaciones
enfocan los proyectos. Las empresas contratan por fuera importantes segmentos
del trabajo en los proyectos y los gerentes de proyecto tienen que manejar, no
sólo a su propia gente, sino también a sus contrapartes en distintas
organizaciones.
Mayor enfoque en el cliente.
El crecimiento en la competencia ha elevado la importancia de la satisfacción del

cliente. Los clientes ya no se conforman con productos y servicios genéricos.
Desean productos y servicios hechos a la medida que satisfagan sus necesidades
específicas. Este mandato exige una relación de trabajo mucho más cercana entre
el proveedor y el receptor. Los ejecutivos de cuenta y los representantes de ventas
han asumido más el papel de administradores de proyecto, a medida que trabajan
con su organización para satisfacer las necesidades y peticiones únicas de sus
clientes.
La mayor atención a los clientes también ha impulsado el desarrollo de productos

y servicios hechos a la medida La administración de proyectos resulta fundamental
tanto para el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida, como para el
mantenimiento de relaciones lucrativas con los clientes.
Los pequeños proyectos representan grandes problemas.
La velocidad del cambio que se necesita para conservar la competitividad, o tan

sólo para continuar funcionando, ha propiciado un clima organizacional en el que
cientos de proyectos se realizan al mismo tiempo. Este clima ha dado lugar a un
ambiente de proyectos múltiples y a una plétora de problemas nuevos. Compartir y
jerarquizar recursos a lo largo de un portafolio de proyectos constituye un reto
fundamental para la alta dirección. Muchas empresas no tienen idea de los
problemas que se derivan de la ineficiente administración de los proyectos
pequeños. Por lo común éstos implican los mismos riesgos, o más, que los

proyectos de gran escala. A estos pequeños proyectos se les percibe como de
escasa trascendencia en los resultados porque no exigen grandes cantidades de
recursos escasos y/o de dinero. Como muchos proyectos pequeños se realizan al
mismo tiempo y como la percepción del efecto en la ineficiencia es pequeña, por lo
general no se hacen mediciones de la ineficacia. Desafortunadamente, a partir de
muchos proyectos pequeños pronto se acumulan grandes cantidades de dinero.
Cada año, organizaciones fabricantes de productos y proveedores de servicios
pierden muchos clientes y millones de dólares en proyectos pequeños.
Muchos proyectos pequeños pueden consumir los recursos humanos de una

empresa y representar costos ocultos que no se miden en el sistema de
contabilidad. Las organizaciones con muchos proyectos pequeños, que funcionan
de manera concurrente, se enfrentan a los problemas más difíciles de
administración de proyectos. Una cuestión clave es cómo crear un ambiente
organizacional que se convierta en un apoyo para la administración de proyectos
múltiples. Se requiere un proceso para jerarquizar y desarrollar un portafolio de
proyectos pequeños que apoyen la misión de la empresa.
En resumen, existe una diversidad de fuerzas ambientales que interactúan en el

actual mundo de negocios y que contribuyen a incrementar la demanda de una
buena administración de proyectos en todas las industrias y sectores. La
administración de proyectos parece adaptarse en forma ideal a un ambiente de
negocios que exige rendición de cuentas, flexibilidad, innovación, velocidad y
mejora continua.
3.5 La administración de proyectos en la actualidad.

Algunos gerentes han utilizado distintas herramientas que resultan útiles para
administrar proyectos. Entre otras cosas han empleado redes, gráficas de barras,
costeo de tareas, fuerzas operantes, sociedades y programación, a veces con
éxito y en otras ocasiones con resultados deficientes. A medida que el mundo se
vuelve más competitivo, la importancia de manejar el proceso de administración
de proyectos y de ―hacerlo bien desde la primera vez‖ adquiere un significado
nuevo. Los sistemas de fragmentación de los proyectos, fallan al relacionar los
proyectos seleccionados con los recursos. Las herramientas y técnicas de
fragmentación no se integran a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Los
enfoques de fragmentación no equilibran la planeación de proyectos ni sus
métodos de control con los ajustes apropiados a la cultura de la organización,
apoyando así las tareas de los proyectos.
En la actualidad, el énfasis se pone en el desarrollo de un proceso integrado de

administración de proyectos que centra todos los esfuerzos de los proyectos en el
plan estratégico de la organización; también refuerza el dominio de las
técnicas/herramientas de la administración de proyectos y las capacidades
interpersonales necesarias para organizar la terminación exitosa de los proyectos.
Para algunas organizaciones, integrar los proyectos con la estrategia exige
someter a reingeniería todo el proceso de administración de negocios. Para otros,

la integración significará establecer, de manera cuidadosa, relaciones entre los
sistemas fragmentarios que ya existen y modificar el enfoque hacia un sistema
total. En el plano individual, para que algunos profesionales se conviertan en
administradores de proyectos eficientes se requiere mejorar sus habilidades de
liderazgo y de formación de equipos, así como modernizar sus métodos de control
y planeación de proyectos. Para otros será necesario complementar sus
habilidades administrativas con la capacidad de inspirar y dirigir un grupo
divergente de profesionales hasta la terminación del proyecto.
La integración en la administración de proyectos dirige la atención a dos áreas

clave. La primera es la integración de proyectos con el plan estratégico de la
organización. La segunda es lograr una integración dentro del proceso de
administrar proyectos reales. A continuación se analiza cada una de estas áreas.
Integración de los proyectos con el plan estratégico
En algunas organizaciones, la selección y administración de proyectos a menudo

deja de representar un apoyo para el plan estratégico de la organización. Un grupo
de gerentes redacta los planes estratégicos, otro escoge los proyectos y uno más
los pone en práctica. Estas decisiones independientes, a manos de distintos
grupos de gerentes, dan lugar a un conjunto de condiciones que llevan al conflicto,
a la confusión y, a menudo, a la insatisfacción del cliente. Bajo estas condiciones
se desperdician los recursos de la organización en proyectos para
actividades/proyectos que carecen de valor agregado.
Un sistema integrado para la administración de proyectos es aquél en el que todas

las partes están interrelacionadas. Un cambio en alguna de ellas influirá en el total.
Todas las organizaciones cuentan con un cliente al que buscan satisfacer. El
cliente establece la razón de ser de la organización. La misión, los objetivos y las
estrategias se establecen para satisfacer las necesidades de los clientes. El
desarrollo de la misión, de los objetivos y de las estrategias de la organización
depende de factores ambientales externos e internos. Por lo general, los primeros
se clasifican como políticos, sociales, económicos y tecnológicos; señalan
oportunidades o amenazas en el establecimiento del rumbo de la organización.
Los factores ambientales internos a menudo se clasifican como fortalezas y
debilidades, tales como la administración, las instalaciones y las competencias
clave y la situación financiera. El resultado del análisis de todos estos factores
ambientales es un conjunto de estrategias diseñadas para satisfacer mejor las
necesidades de los clientes. Pero esto nada más es el primer paso
La implantación de estrategias es el paso más difícil. En general, las estrategias

se llevan a la práctica mediante los proyectos. Las mentes creativas siempre
proponen más proyectos que los recursos existentes. La clave está en escoger, de
entre las muchas propuestas, los proyectos que hagan la mayor y más equilibrada
contribución a los objetivos y estrategias (y por lo tanto a los clientes) de la
organización. Esto significa jerarquizar proyectos de tal modo que se asignen los
escasos recursos a los proyectos adecuados. Una vez que se ha escogido un

proyecto para realizarlo, la atención se centra en el proceso de administración de
proyectos, que prepara el escenario para la implantación o ejecución del proyecto.
Integración dentro del proceso de administración de los proyectos reales
Existen dos dimensiones en el proceso de administración de proyectos. La primera

es el aspecto técnico del proceso administrativo, el cual comprende las partes
formal, disciplinada y de lógica pura del proyecto. Este aspecto técnico descansa
en el sistema formal de información disponible. Esta dimensión incluye la
planeación, programación y control de los proyectos. Se redactan declaraciones
claras sobre el alcance del proyecto para vincularlo con el cliente y facilitar la
planeación y el control. La creación de productos entregables y las estructuras de
descomposición del trabajo facilitan la planeación y el monitoreo del avance del
proyecto. La estructura de descomposición del trabajo sirve como una base de
datos que relaciona todos los niveles en la organización, los principales productos
y todo el trabajo, hasta las tareas en un paquete de trabajo. Es posible
documentar y rastrear cualquier efecto de cambios en el proyecto. Así, cualquier
modificación en una parte del proyecto puede rastrearse hasta la fuente mediante
enlaces integrados en el sistema. Este enfoque integrado de información puede
proporcionar a todos los gerentes de proyecto, y al cliente, la información para
tomar decisiones adecuadas a su nivel y necesidades. Un exitoso administrador
de proyecto tendrá la capacitación suficiente en el aspecto técnico de la
administración de proyectos.
La segunda dimensión es el aspecto sociocultural del proceso de administración

de proyectos. A diferencia del mundo ordenado de la planeación de proyectos, en
ésta se ubica el mundo de la implementación, mucho más confuso y a menudo
contradictorio y paradójico. Se centra en crear un sistema social temporal dentro
de un ambiente organizacional más amplio donde se combinen los talentos de un
grupo divergente de profesionales que trabajen para terminar el proyecto ―De lo
más destacado en la investigación: trabaja bien con los demás‖. Los
administradores de proyecto deben moldear una cultura de proyectos que estimule
el trabajo en equipo y altos niveles de motivación personal, así como una
capacidad de identificar problemas con rapidez y de resolver los que representen
una amenaza para el trabajo del proyecto. Esta dimensión también implica
manejar la interface entre el proyecto y el ambiente externo. Los gerentes deben
apaciguar y moldear las expectativas de los clientes, sostener el apoyo político de
la alta administración, negociar con sus contrapartes funcionales, monitorear a los
subcontratistas y así en lo sucesivo. En general, el gerente debe construir una red
social cooperativa entre un conjunto divergente de aliados con distintos
estándares, compromisos y perspectivas.
Algunos sugieren que la dimensión técnica representa la ―ciencia‖ de la

administración de proyectos, mientras que la dimensión sociocultural representa el
―arte‖ de administrar un proyecto. Para tener éxito, un gerente debe ser el maestro
de ambas cosas. Por desgracia, algunos administradores de proyecto se
preocupan por la dimensión técnica y de planeación de la administración de

proyectos. A menudo, su primera exposición real a la administración de proyectos
es mediante un software para eso, y se involucran demasiado con las gráficas de
redes, los diagramas de Gantt y las varianzas en el desempeño, e intentan
administrar un proyecto a distancia. A la inversa, otros administradores llevan los
proyectos ―con el cinturón bien puesto‖ y confían mucho en la dinámica de equipo
y en la política de la organización para terminar un proyecto. Los buenos
administradores de proyecto equilibran su atención entre las dimensiones técnica
y sociocultural de la administración de proyectos.
Fig. 3.2 Administración integrada de proyectos.

Fig. 3.3 Estrategia de organización y selección de proyectos.
3.6 El proceso de administración estratégica, una visión

general.
La administración estratégica es el proceso de valorar ―qué somos‖ y de decidir e
implementar ―lo que intentamos ser y cómo vamos a llegar ahí‖. La estrategia
describe cómo intenta una organización competir con los recursos disponibles en
el ambiente actual y en el que se percibe hacia el futuro.
Dos dimensiones fundamentales de la administración estratégica están

respondiendo a los cambios en el ambiente externo y asignando recursos escasos
a la empresa para mejorar su posición competitiva.
La exploración constante del ambiente externo para cambios es un requerimiento

fundamental para sobrevivir en un ambiente competitivo dinámico. La segunda
dimensión son las respuestas internas a nuevos programas de acción que se

dirigen a mejorar la posición competitiva de la empresa. La naturaleza de las
respuestas depende del tipo de negocio, de la volatilidad del ambiente, de la
competencia y de la cultura organizacional.
La administración estratégica proporciona el tema y el enfoque de la dirección

futura de la organización. Apoya la coherencia de la acción en todos los niveles de
la organización. Alienta la integración porque el esfuerzo y los recursos se
comprometen en metas y estrategias comunes. Un movimiento más allá de las
computadoras. Se trata de un proceso continuo, iterativo, que busca desarrollar un
plan de acción integrado y coordinado de largo plazo. La administración
estratégica posiciona a la organización a fin de que satisfaga las necesidades y los
requerimientos de sus clientes en el largo plazo. Cuando se identifica la posición
de largo plazo se fijan los objetivos y se desarrollan estrategias para lograr
objetivos; luego se les traduce en acciones por la realización de proyectos. La
estrategia puede decidir la supervivencia de una organización. La mayor parte de
éstas tienen éxito en la formulación de estrategias para el (los) curso(s) de acción
que puedan seguir. Sin embargo, el problema en muchas organizaciones es
ejecutar estrategias, es decir, hacer que sucedan. A menudo no existe una
integración entre la formulación de estrategias y su realización.
Los componentes de la administración estratégica se vinculan de manera estrecha

y todos se dirigen a la obtención del éxito de la organización. La administración
estratégica requiere fuertes enlaces entre la misión, la meta, los objetivos, la
estrategia y la puesta en práctica. La misión otorga el objetivo general de la
organización. Las metas ofrecen objetivos globales dentro de la misión. Los
objetivos dan dirección específica a las metas. Los objetivos también dan lugar a
la formulación de estrategias para alcanzar objetivos. Por último, las estrategias
exigen la implantación de acciones y tareas. En la mayor parte de los casos, las
acciones a tomar representan proyectos.
Cuatro actividades del proceso de administración estratégica
A continuación se plantea la secuencia típica de actividades del proceso de

administración estratégica; luego sigue una descripción de cada actividad:
1. Revisar y definir la misión de la empresa.

2. Establecer metas y objetivos de largo plazo.
3. Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos.
4. Llevar a cabo estrategias a través de los proyectos.

Fig.3.4 Proceso de administración estratégica.
Revisar y definir la misión de la empresa
La misión identifica ―aquello en lo que nos queremos convertir‖; es decir, la raison

d‘être. En las declaraciones de misión se identifica el alcance de la organización
en términos de su producto o servicio. En una declaración de la misión por escrito
se proporciona el enfoque para la toma de decisiones cuando los gerentes de la
organización y los empleados la comparten. Todos en la empresa deben estar
muy conscientes de esa misión
La declaración de misión comunica e identifica el objetivo de la empresa a todos

los que tienen intereses en ella. Las declaraciones de misión sirven para evaluar el
desempeño de la organización.
Entre los componentes tradicionales de las declaraciones de misión están los

principales productos y servicios, los clientes y mercados objetivos, y el dominio
geográfico. Además, a menudo incluyen la filosofía organizacional, las tecnologías
clave, la imagen pública y la contribución a la sociedad. Cuando se incluyen tales

factores en la declaración de misión se busca el éxito del negocio en forma
directa.
Entre más específica se establezca la misión dará mejores resultados, ya que

tendrá un foco más estricto. Los establecimientos de la misión reducen la
oportunidad de que los propietarios tomen direcciones falsas. Por ejemplo,
compare la frase de los siguientes establecimientos de misión:
 Proveer servicios de diseño de hospitales.

 Proveer servicios de diseño de voz y datos.
 Proveer servicios de tecnología de información.
 Incrementar el valor de las acciones.
 Proveer productos para nuestros clientes de alto valor.
Es evidente que las primeras dos declaraciones dejan menos cabida a las malas
interpretaciones que las demás. Una prueba definitiva para la declaración de
misión es que si ésta puede aplicarse a cualquiera, no proporcionará la orientación
y el enfoque buscados. La misión establece los parámetros para desarrollar
objetivos.
Establecer metas y objetivos de largo plazo
Los objetivos traducen la misión de la organización en términos específicos,

medibles y concretos. Los objetivos organizacionales establecen metas para todos
los niveles de la empresa. Señalan la dirección que los gerentes consideran que la
organización debe seguir. Responden en detalle hacia dónde se dirige la empresa
y cuándo va a estar ahí. En general, los objetivos para la organización cubren
mercados, productos, innovación, productividad, calidad, finanzas, utilidades,
empleados y clientes. En todos los casos, los objetivos deben ser tan operativos
como sea posible. Es decir, deben incluir un marco de tiempo, ser medibles,
identificables y realistas.
Cada nivel que está por abajo de los objetivos de la organización debe apoyar los
objetivos de mayor nivel en más detalle; a esto se le llama ―cascada de objetivos‖..
Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos.
La formulación de estrategias responde a la cuestión de qué hay que hacer para

alcanzar objetivos. La formulación de estrategias incluye determinar y valorar las
opciones que apoyan los objetivos de la organización y seleccionar la mejor
alternativa. El primer paso es una evaluación realista de las posiciones actual y
pasada de la empresa. Por lo general, este paso comprende un análisis de
―quiénes son los clientes‖ y de ―cuáles son sus necesidades, desde cómo los
conceptualiza el cliente‖.
El siguiente paso es una valoración de los ambientes interno y externo. ¿Cuáles
son las fuerzas y debilidades internas de la empresa? Ejemplos de las debilidades

o fortalezas internas pueden ser las capacidades clave, tales como tecnología,
calidad del producto, talento administrativo, poca deuda y redes de distribuidores.
Los gerentes pueden modificar las fuerzas y debilidades internas. Las

oportunidades y amenazas suelen representar fuerzas externas para el cambio,
tales como la tecnología, la estructura de la industria y la competencia. Las
herramientas de parámetros de comparación con la competencia se utilizan en
ocasiones para valorar las direcciones actual y futura. Las oportunidades y
amenazas constituyen las contrapartes de una y otra. Es decir, una amenaza
puede percibirse como oportunidad, o a la inversa. Oportunidades típicas son el
aumento en la demanda, los mercados emergentes y la demografía. Los gerentes,
o las empresas individuales, tienen oportunidades limitadas para influir en tales
factores ambientales externos; sin embargo, en los años recientes se han hecho
excepciones notables a las nuevas tecnologías, A esta evaluación de los
ambientes externo e interno se le conoce como análisis SWOT (acrónimo en
inglés para fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, o FODA).
A partir de este análisis se identifican los aspectos cruciales y un portafolio de
alternativas estratégicas. Éstas se comparan con el portafolio actual y los recursos
disponibles; luego se escogen las estrategias que deben apoyar la misión y los
objetivos básicos de la organización. El análisis crítico de las estrategias incluye
formular estas preguntas: ¿La estrategia aprovecha nuestras capacidades clave?
¿La estrategia explota nuestra ventaja competitiva? ¿La estrategia maximiza la
satisfacción de las necesidades del cliente? ¿La estrategia encaja en nuestro
rango aceptable de riesgo?
La formulación de estrategia termina con la cascada de objetivos, o tareas, que se

asignan a las divisiones inferiores, departamentos o individuos. La formulación de
la estrategia puede significar alrededor de 20 por ciento del esfuerzo de la
administración, mientras que la determinación de la manera en que la estrategia
se va a poner en práctica puede consumir 80 por ciento.
Implementar estrategias a través de los proyectos
La implementación responde a la duda de cómo realizar las estrategias con los

recursos dados. El marco conceptual para la puesta en práctica de la estrategia
carece de la estructura y disciplina que se encuentran en su formulación. La
ejecución exige acción y terminar tareas; esto último a menudo implica proyectos
de misión crítica. Por lo tanto, debe incluir la atención a diversas áreas clave.
En primer lugar, terminar tareas exige asignación de recursos. Por lo general,

éstos representan fondos, personas, talentos administrativos, habilidades
tecnológicas y equipo. A menudo, la implementación de los proyectos recibe el
trato de un ―añadido‖ y no el de una parte integral del proceso de administración
estratégica. No obstante, los objetivos múltiples ponen demandas conflictivas en
los recursos de la empresa.

En segundo lugar, la realización necesita de una organización formal e informal
que complemente y apoye la estrategia y los proyectos. La autoridad, la
responsabilidad y el desempeño dependen de la estructura y cultura de la
organización.
En tercer lugar, deben establecerse sistemas de planeación y control para tener la

certeza de que se realicen determinadas actividades del proyecto, necesarias para
asegurar las estrategias.
En cuarto, la motivación de quienes contribuyen al proyecto será un factor

fundamental para lograr el éxito. Por último, un área que está recibiendo más
atención en los años recientes es la jerarquización de los proyectos. Si bien el
proceso de implementación de la estrategia no es tan claro como su formulación,
todos los gerentes se dan cuenta de que, sin él, el éxito es imposible.

CAPITULO IV
Normatividad
4.1 NRF-051-PEMEX-2012
4.1.1Objetivo
Establecer los requisitos técnicos y documentales para la contratación de los
servicios de ingeniería para el diseño y especificación de los materiales y equipos
requeridos en los sistemas de aire acondicionado usados en las instalaciones de
PEMEX.
4.1.2 Alcance
Calefacción, la forma de especificar equipos y materiales que los conforman, así
como lo relativo a filtración, presurización y ventilación mecánica; privilegiando el
ahorro de energía, inversión, operación y mantenimiento en este tipo de sistemas
utilizados en las diferentes áreas industriales o administrativas de PEMEX.
Esta NRF no aplica para diseño, especificación de materiales y equipos para las
unidades enfriadoras de agua tipo centrífugo, torres de enfriamiento, unidades
ventilador-serpentín, unidades de ventana, sistemas de retorno de aire por cámara
plena, sistemas de aire acondicionado para hospitales y generadores de ozono.
Esta Norma de Referencia NRF-051-PEMEX-2011 cancela y sustituye a la NRF-

051-PEMEX-2006.
4.1.3 Campo de Aplicación.

Esta NRF es de aplicación general y observancia obligatoria en la contratación de
los servicios de ingeniería para diseño y especificación de equipo y materiales de
los sistemas de aire acondicionado objeto de la misma, que lleven a cabo los
centros de trabajo de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios, por lo que
debe ser incluida en los procedimientos de contratación: licitación pública,
invitación a cuando menos tres personas o adjudicación directa, como parte de los
requisitos que debe cumplir el Licitante o Contratista.

4.1.4 Desarrollo.
Memoria de cálculo.
Se debe de elaborar y entregar conforme a lo que se establece en el numeral
3.3.2 de esta NRF.
Bases de Diseño.
Se deben desarrollar partiendo de la información a que se refiere el numeral 8.2.1
de esta NRF, indicando como mínimo el nombre del proyecto, localización, fecha y
además contener la siguiente información:
Condiciones climatológicas del lugar.
Se debe incluir la temperatura y humedad relativa mínima, media y máxima anual;

tanto para verano como para invierno, así como velocidades de vientos dominante
y reinante.
Localización del sitio.
Se debe proporcionar la longitud oeste, latitud norte, orientación, presión

barométrica y elevación SNM del sitio de instalación.
Memoria descriptiva del proyecto.
Debe incluir lo siguiente:

 Listado de los edificios y espacios por acondicionar, asimismo se debe
describir para cada uno, el tipo de sistema de aire acondicionado
seleccionado, calefacción y ventilación mecánica, según aplique.
 Describir requerimientos especiales para espacios que así lo requieran,

como es el caso de laboratorios, cuartos de control y/o área de
cromatografías, entre otros.
 Describir el tipo de filtros que debe llevar cada sistema de aire

acondicionado.
 Describir las características de los equipos que se deben emplear, tales

como unidades manejadoras de aire, condensadoras, enfriadoras de
agua, unidades paquete y equipo de presurización, entre otros.
 Descripción del sistema de distribución de aire empleado, se debe indicar

el tipo de ducto, tipo de difusores y rejillas.
 Descripción de los espacios para operación, mantenimiento e intercambio

de calor para enfriamiento y/o calefacción.

 Estudio para identificar tipos y concentraciones de contaminantes del
ambiente, presentes en el aire.
Metodología de cálculo.
Para calcular la carga térmica y las cantidades de aire, se debe utilizar un software
especializado, tal como Elite Software o E-20 II, desarrollados en base a los
procedimientos de cálculo de ASHRAE o equivalente.
La memoria de cálculo debe incluir todas las cargas externas e internas de calor
que afectan a los locales así como los siguientes factores:
a) Condiciones interiores de diseño
b) Condiciones exteriores de diseño.
c) Dimensiones y características físicas del local a acondicionar.
d) Número promedio de ocupantes y grado de actividad.
e) Calor disipado por los equipos alojados en el interior del local, incluyendo
alumbrado.
f) Cantidad perdida o admitida de aire, debido a infiltraciones a través de

rendijas en ventanas y puertas.
g) Aire exterior para presión positiva.
Documentos que integran la memoria de cálculo.
Los documentos que deben integrar la memoria de cálculo, son los siguientes:
a) Cálculo de coeficientes de transferencia de calor.
b) Cálculo de carga térmica.
c) Carta psicométrica con el proceso del aire acondicionado.

d) Cálculo de aire para presurización (solo cuando aplique).
e) Cálculo de ventilación (solo cuando aplique).
f) Cálculo de tuberías para agua helada (sólo cuando aplique).

g) Cálculo de tuberías para refrigerante (solo cuando aplique).
h) Cálculo de distribución de aire, en el que se debe cuantificar la caída de

presión en ductos y accesorios.
i) Cálculo y selección de bombas para distribución de agua helada (solo

cuando aplique).
Planos de diseño.
Para elaborar los planos y documentos, se debe cumplir con los requisitos
establecidos en la Especificación Técnica P.1.0000.06:2011.
Toda la información contenida en los planos de diseño, se debe presentar en

idioma español y utilizar el Sistema General de Unidades de Medida basado en el
Sistema Internacional de Unidades (SI) establecido en la NOM-008-SCFI-2002.
Los planos del sistema de aire acondicionado deben contener además, la

información que requieran otras disciplinas para su diseño e instalación; como
pueden ser arquitectura, ingeniería civil, ingeniería eléctrica, telecomunicaciones,
instrumentación y seguridad.
Distribución de ductos.
Se debe indicar en este plano, el recorrido o distribución total de los ductos del
sistema de aire acondicionado, para cada uno de ellos, tanto en planta como en
elevaciones, cortes longitudinales y transversales; se debe dibujar sobre el plano.
arquitectónico y mostrar tanto los ductos de inyección como los de retorno, con
sus dimensiones y la capacidad de flujo de cada uno.
En particiones, difusores, rejillas y compuertas para balanceo se deben indicar sus

niveles, referenciar las acotaciones de sus ejes a los estructurales, se debe
mostrar la localización de termostatos, humidostatos de cuarto y el monitor de
corrosión atmosférica, así como elementos sensores y de control.
Se debe indicar la cantidad, dimensiones, capacidad y tipo de difusor o rejilla

empleados en el proyecto; aplica para difusores de inyección, rejillas de retorno,
rejillas de paso en puerta, rejilla en la toma de aire exterior y persianas de muro.
Se debe de emitir un plano de distribución de ductos por cada nivel del edificio por
acondicionar e incluir lo indicado en el párrafo anterior, en caso de que el edificio
acondicionado tenga más de un nivel.
Se debe indicar en la esquina superior izquierda del plano el norte geográfico,

vientos reinantes y dominantes. En la esquina superior derecha un croquis de
localización, se debe indicar la ubicación del edificio y/o lugar de Instalación del
sistema de aire acondicionado. A la derecha del plano debe contener la
simbología

Requerimientos del servicio.
Se debe aplicar lo indicado en la Tabla 1 de esta NRF, para las condiciones en los
locales a acondicionar.
Criterios de diseño.
El sistema de aire acondicionado debe cumplir con lo siguiente:
a) Brindar confort al personal en los rangos indicados en la Tabla 1 de

esta NRF
.
b) Proteger contra la corrosión ls equipos eléctricos y electrónicos
ubicados en cuartos de control, cuartos de control satélite,
subestaciones eléctricas, cuartos eléctricos, cuartos de
telecomunicaciones, etc.
c) Proporcionar el enfriamiento necesario, para disipar el calor
generado por los equipos electrónicos.
d) Mantener el local libre de olvo, de condensados, de gases
inflamables, gases corrosivos y sales marinas.

Ventilación
Humeda R
Temperatur Mecánica
Aplicacio d
a (cambios e
n relativa
°C (°F) por hora) d
(HR) % u
Sala de espera, control de vuelos, salón de Solo
n
Internet, áreas de recreación o usos 242 (753) 505 Positiva si d
múltiples, biblioteca, sea
habitaciones,
Oficinas, comedor, cocina
administración, y salasalas
auditorio, de embarque.
de requ
Solo
n
proyección, 242 (753) 505 Positiva iere
si cse
servicio médico
Laboratorio fueracuartos
químico, de hospitales y guarderías.
de analizadores en en
requi
áreas de proceso. 242 (753) 505 Positiva el i
ere N
ael o
proy
en
Cuartos de control de instrumentos, cuarto de
UPS, Áreas para equipo de telefonía, cuarto de ecto
proy
telecomunicaciones, área de teleinformática y 212 (703) 505 Positiva d S
ecto
radiocomunicación. e i
Centro de control de motores (CCM) y cuarto de
control eléctrico. 24±2 (75±3) 50±5 Positiva e S
212 (703) 505 q i
Cuarto resguardado (Bunker) y cuarto de control Positiva S
Caseta
satélite. de vigilancia, torre de control, Sin u i
oficinas en terminales. 242 (753) contro Positiva i N
l Sin Positiva p o
Cuarto del generador de emergencia y casa de fuerza. Sin control S
control (30) o
Sin Sin Negativ i
Cuarto de baterías. control a N
control a
Talleres, almacenes, vestidores y sanitarios, Ver nota 1 y Sin Negativa
(30) o
Ver nota 2 l N
lavandería, almacenes de residuos peligrosos y no 2 contro (20)
peligrosos. l Sin Positiva o
Cuarto de charolas eléctricas (rack S. E.). Sin control 1 N
control (20)
Sin control Sin Negativa 0 o
Campana de extracción cocinas. Ver nota 3 contro (10 a 12) 0 N
l Sin Negativa % o
Campana de extracción en laboratorios químicos. Sin control V
control (10 a 12)
Notas: e
1. El ventilador extractor del cuarto de baterías debe enviar una señal de falla al sistema de r
control distribuido (SCD) y cumplir con los numerales 8.4.4.4.2 o 8.4.4.4.3 de esta NRF, según n
aplique. o
2. Los cuartos de baterías, talleres y almacenes pueden tener aire acondicionado o ventilaciónt
y extracción, según las a
Especificaciones particulares del proyecto establecidas en las Bases de Licitación.
3. El diseño de campanas de extracción para cocinas según su aplicación, se debe llevar a cabo 4
utilizando los criterios del
Manual
Fig. Industrialde
4.1 Criterios Ventilation.
diseño para temperatura, humedad relativa, ventilación, filtración, y selección de
4. Cuando exista una sola campana de extracción se requiere redundancia de equipo al 100%;
equipo
para el caso de que exista más de una campana en el mismo laboratorio, no se requiere
redundancia de equipo al 100%.

4.2 Normas de Diseño de Ingeniería en Acondicionamiento de Aire
del I.M.S.S. (ND—IMSS-AA-97)
Introducción
Esta norma orienta al proyectista con lineamientos y criterios Institucionales en

proyectos de acondicionamiento de aire, a fin de que desarrolle su capacidad
creativa en los proyectos de su especialidad dentro de las Normas que el IMSS ha
elaborado, con el propósito de incluir información precisa sobre los documentos y
perfiles que se requiere para incluirlo en el padrón de contratistas.
El procedimiento interno para la planeación, elaboración de anteproyectos y

proyectos, así como de los aranceles a los que ha de sujetarse. Con la misma
intención se incluyen los objetivos, campo de aplicación, normas, códigos,
lineamientos y reglamentos que se deben observar obligatoriamente como
proyectista del IMSS.
Por otra parte, al incluir las distintas zonas climatológicas en que se ha dividido la
Republica, el proyectista podrá definir el tipo de sistema de acondicionamiento de
aire más conveniente considerando los aspectos económico, técnico y funcional.
Objetivo
Proporcionar a los proyectistas de acondicionamiento de aire, la información

actualizada y de observación obligatoria, sobre normas y procedimientos vascos
para la solución más conveniente utilizando la tecnología de punta y los conceptos
sobre ahorro de energía en esta especialidad, para la elaboración de las acciones
de proyecto que el IMSS les encomiende.
Campo de Aplicación
Para esta norma el campo de aplicación, son todos los inmuebles que el IMSS,
planea, proyecta, construye, remodela, amplia, conserva y opera.
Alcance
Esta norma está integrada por los siguientes capítulos:
No. 1 Generalidades
No. 2 Criterios de Proyectos
No. 3 Tratamiento de Aire y Ventilación de Unidades Médicas y de Prestaciones
sociales
No. 4 Descripción y tratamiento de locales especiales

No. 5 Contenido y Desarrollo de Anteproyecto
No. 6 Presentación y Desarrollo de proyecto
No. 7 Diagramas de Control
No. 8 Especificaciones de Equipo
No. 9 Requerimientos de Filtro especiales
No. 10 Sistemas de Flujo Laminar
No. 11 Sistemas de Volumen Variable
No. 12 Criterios para ahorro de energía
No. 13 Sistemas de Fluidos Hidráulicos y de Refrigeración
Referencia a otras normas

La referencia que esta norma tiene con otras de su misma especialidad con las
cuales existe complemento o concordancia son entre otras las siguientes:
NOM-CC-1 ―Sistemas de calidad. Vocabulario‖
NOM-CC-3 ―Sistemas de calidad modelo para aseguramiento de la calidad

aplicable al proyecto / diseño, la instalación y el servicio‖.

aplicable a la fabricación y el servicio‖

aplicable a la inspección y pruebas finales‖
NOM-CC-6 ―Sistemas de calidad, gestión de la calidad y elementos de un sistema

de calidad. Directores generales‖
Normas para sistemas de Aire Acondicionado de la A.M.E.R.I.C.
Concordancia con Normas Internacionales
Carrier ―Manual de diseño de sistemas de aire acondicionado Capítulo I, partes

1,2,3,8,9,10 y 12. Capitulo II, partes 1 y 2‖.
A.S.H.R.A.E ―Fundamentos Edición 1985, Sistemas y Aplicaciones Edición 1987,

Diseños de Energía Eficiente en Edificios Nuevos 90.1.1989‖
S.M.A.C.N.A ―Normas para construcción de ductos de Alta y Baja Presión. Edición

1978‖
Ministerio de Industria y Energía ―Reglamento de Instalaciones de Calefacción,

Climatización y Agua Caliente Sanitaria con el fin de racionalizar su consumo
energético‖, España, Edición 1996‖.

3.3 Reglamento de Construcciones Del Distrito Federal.
El Director Responsable de Obra, y en su caso, el Corresponsable en

Instalaciones deben considerar lo dispuesto en la Normas Oficiales Mexicanas
aplicables y deben establecer en la Memoria Descriptiva los criterios, normas y
especificaciones considerados en su diseño.
Los sistemas de aire acondicionado proveerán aire a una temperatura de 24° C ±

2° C, medida en bulbo seco, y una humedad relativa de 50% ± 5%. Los sistemas
tendrán filtros mecánicos para tener una adecuada limpieza del aire. Las
circulaciones horizontales se podrán ventilar a través de otros locales o áreas
exteriores, a razón de un cambio de volumen de aire por hora.

CAPITULO V
Integración de Proyecto en Instalación de Aire Acondicionado
4.1 Proyecto Instalación Aire Acondicionado.
4.1.1 Definición.
Aire Acondicionado.- Es el sistema mecánico de Acondicionamiento de Aire por
medio del cual se logran mantener durante el verano, en el interior del o de los
locales acondicionados, las condiciones de diseño.
Proyecto Ejecutivo de Acondicionamiento de Aire Acondicionado.- Es el

proyecto de los diferentes sistemas de acondicionamiento de aire, desarrollado
sobre los planos del proyecto arquitectónico, definitivo y que contiene toda la
información necesaria para su correcta interpretación por las diferentes áreas
involucradas con el proyecto, concurso, construcción, supervisión, operación y
mantenimiento de esta especialidad.
4.2 Partes que lo componen.
4.2.1 Balance Térmico

Parte fundamental del proyecto de acondicionamiento de aire, en el cual
determinaremos las condiciones de comodidad, de conservación de un producto o
un proceso de fabricación.
Para llegar a una temperatura de confort adecuada al uso o necesidad deberemos

instalar un equipo de aire acondicionado de la capacidad adecuada.
La capacidad de los equipos de aire lo determinara las exigencias del espacio a

acondicionar, por lo tanto es necesario realizar un cálculo de estimación de carga.
4.2.2 Aproximación de Carga Térmica.

Se hace una exhaustiva evaluación e inspección de los planos de construcción. Se
le dará particular atención e importancia a los acabados de los locales como: tipos
de muro, plafón, Techumbres, orientación y exposición. Se deberán contemplar las
zonas y locales que mas problemáticos para darles un tratamiento especial.

Es necesario evitar diseñar con métodos estimativos, debido a que se puede
sobredimensionar el tamaño de equipos o equipos de menor tamaño que el
necesario.
El equipo sobredimensionado no satisface las condiciones de diseño.
4.3 Descripción de Equipos.
4.3.1 Elementos Básicos.

Los elementos básicos de un sistema de Refrigeración es:
1.- Compresor: Establece los Niveles de presión necesario para el funcionamiento

de sistema.
2.- Evaporador: Absorbe el calor introduciéndolo al sistema.
3.- Condensador: Elimina el calor del sistema.
4.- Dispositivo de control de líquido. Regula el caudal de refrigeración.
4.3.2 Ciclo de Refrigeración.
Comenzando por el evaporador el vapor refrigerante baja temperatura llega a

través de la línea de succión al compresor. Este comprime aumentando su presión
y temperatura. El gas Refrigerante caliente y a alta presión fluye hacia el
condensador donde el gas cede calor y se condensa.
4.3.3 Compresor.
La función que desempeña el compresor es tomar el vapor refrigerante a baja
temperatura y presión y aumentarlas.
La presión y temperatura del refrigerante en el evaporador son disminuidas,

permitiéndole absorber calor del ambiente que le rodea.
La presión y temperatura del refrigerante en el condensador son aumentadas

suficientemente para permitirle transferir calor al aire o agua de condensación que
se encuentra a temperatura normal.
Tipos de Compresor.
Son tres principales que deben su nombre a su funcionamiento: Reciproco,

Rotativo y Centrífugo.

En el compresor Reciproco un pistón se desplaza hacia adelante y hacia atrás del
cilindro.
En el compresor Rotativo tiene una paleta que gira dentro de un cilindro.
El compresor centrífugo a alta velocidad con muchos alabes. El rodete gira dentro
de una carcasa.
4.3.4 Evaporador.
El evaporado absorbe el calor del ambiente o material que va a ser enfriado.Su
forma y disposición de circuitos depende de la clase de instalación para lo cual a
sido diseñada.
Consta de un serpentín abierto conectado a una botella de refrigeración. Este

serpentín se llama evaporador porque el refrigerante se evapora en su interior.
Tipos de Evaporador.
Se clasifican por el método de circulación del refrigerante, son dos tipos basicos,
de tipo seco o expansión directa y de tipo inundado.
Tipo seco o expansión directa. Es un tubo continuo donde el refrigerante, a partir

del dispositivo de control, es suministrado por un extremo y la línea de succión
conectada al otro extremo. En este tipo de evaporadores ninguna recirculación de
líquido o gas se ha previsto específicamente.
Tipo inundado. Se ha previsto una circulación del líquido refrigerante añadiendo

una separación o cámara de carga a través del dispositivo de control cae al tubo
del evaporador. El líquido entra en la cámara de carga a través del dispositivo de
control y cae al tubo del evaporador situado al fondo. Entonces se evapora
mientras pasa a través del evaporador. Al abandonar el evaporador el líquido
presente es separado del gas en la cámara de carga y recirculado.
4.3.5 Condensador.
El condensador es un dispositivo para eliminar el calor de un sistema de
refrigeración.
Tipos de Condensador.
Condensador enfriado por aire. La corriente de gas refrigerante caliente

procedente del compresor entra al condensador estando el gas sobrecalentado. El
aire que pasa entre las aletas y y tubos del condensador elimina primero el
sobrecalentamiento del refrigerante y luego condensa el gas.

Condensador enfriado por agua. El agua corre por el interior de los tubos, el
refrigerante se condensa sobre la superficie exterior de los tubos y ocupa el
espacio comprendido entre los tubos y la carcasa.
Existen cuatro tipos de condensadores de agua fría.

 De doble tubo.
 Carcasa vertical abierta y tubo.
 Carcasa horizontal y tubo
 Carcasa y serpentín.
4.3.6. Dispositivo de Control (válvula de expansión).

Es un dispositivo que dosifica y controla automáticamente el flujo del refrigerante
liquido como sea posible sin permitir que el líquido entre a la línea de succión y
encuentre un camino de regreso al compresor. Los más comunes son:
1.- Válvulas de expansión manual.
2.- Flotador de lado de baja.
3.- Flotador de lado alta.
4.- Válvula de expansión automática.
5.- Válvula de expansión termostática.
6.- Tubo Capilar.
4.4 Distribución de Aire.

El objetivo del sistema de ductos es conducir al aire desde el acondicionador hasta
el espacio que va a ser acondicionado.
El sistema debe proyectarse dentro de ciertos parámetros y limitaciones

establecidas, como el espacio disponible, perdidas por rozamiento, velocidad,
nivel de ruido, pérdidas o ganancias de calor y fugas.
4.4.1 Clasificación.
Los sistemas de conductos de inyección y de retorno se clasifican atendiendo la
velocidad y presión del aire dentro del conducto.
Velocidad.
Existen dos tipos de sistemas de transmisión de aire, los de velocidad menor o

sistemas convencionales y los de gran velocidad.

1.- Acondicionamiento de aire para locales comerciales.
 Baja velocidad hasta 2500pie/min. Normalmente entre 1200 a 2200
pie/min.
 Alta velocidad más de 2500pie/min.
2.- Acondicionamiento de aire para locales industriales.

pie/min.
 Alta velocidad más de 2500 a 5000pie/min.
Los sistemas de retorno de aire, en baja y en alta velocidad de impulsión se

proyectan como sistemas de baja velocidad.
1.- Acondicionamiento de aire para locales comerciales.

pie/min.
2.- Acondicionamiento de aire para locales industriales.

pie/min.
Presión.
Los sistemas de distribución de aire se dividen en tres categorías:
1.- Baja presión hasta 3.75 pulg. c.a.
2.- Media presión desde 3.75 hasta 6.75 pulg. c.a.
3.- Alta presión desde 6.75 hasta 12.25 pulg. c.a.
Las presiones indicadas son presiones totales, incluyen perdidad dentro del
equipo, conductor y bocas de impulsión.
Espacio disponible.
Limitante para los ductos de inyección y retorno que obligan a adoptar un

determinado sistema de ductos.
4.4.2 Procedimiento para diseño de ductos.

En cualquier sistema de calefacción, enfriamiento o ventilación con circulación
mecánica, el ventilador debe tener la capacidad adecuada y una presión estatica
igual o ligeramente mayor que la resistencia total que se tiene en el sistema de
ductos.

El tamaño de los ductos se elige para las velocidades máximas de aire que puede
utilizarse sin causar ruidos molestos y sin causar pérdidas excesivas de presión.
Los ductos grandes reducen pérdidas de fricción, pero la inversión el mayor

espacio debe compensar el ahorro de potencia en el ventilador. Se debe de hacer
un trazado de ductos tan directo como sea posible.
1.- hacer un trazado del sistema conveniente, una distribución adecuada que
permita la fácil instalación.
2.- De acuerdo con la carga de enfriamiento calcule la necesidad de aire para

cada salida de ducto, zona o división de edificio.
3.- Determinar el tamaño de los ductos de salida empleando las velocidades

apropiadas o caídas de presión para suministrar la cantidad necesaria de aire.
4.- Calcular el tamaño de los ductos por los diversos métodos.
4.4.2 Método de cálculo de ductos.

Siempre se procurara que el tendido de ductos sea lo mas sencillo posible y
simétrico. Los elementos terminales o bocas de impulsión se situan en puntos
estratégicos para proporcionar una correcta distribución del aire. Los conductos se
tienen para conectar estas salidas, evitando las obstrucciones del edificio.
El cálculo de un sistema de baja velocidad puede hacerse por uno de los métodos
siguientes.
1.- Reducción de velocidad.
2.- Igualdad de pérdida por rozamiento o por pérdida constante.
3.- Recuperación estática.
Método de reducción de velocidad.
Consiste en seleccionar una velocidad de salda en la descarga del ventilador de

acuerdo al uso del local y establecer arbitrariamente una serie de dimensiones a lo
largo de la trayectoria de los ductos, no deberá exceder el rango de valores de
velocidades bajas dependiendo para que va a ser empleado el local. La presión
estática del ventilador se debe calcular determinando toda la longitud y los codos
una distancia posible más grande.

Método de igual fricción.
Este método se utiliza en los ductos de inyección, retorno y extracción de aire y

consiste en calcular los ductos de forma que tenga la misma fricción. El
procedimiento a utilizarse consiste en seleccionar una velocidad en el ducto
principal que es el más cercano al ventilador, esta velocidad será seleccionando
dependiendo del uso del local que se acondicionara, después por medio de las
gráficas correspondientes se determinara la fricción la cual será constante.
Método de recuperación estática.
Básicamente en este método se dimensionara los ductos de forma que sea la

presión estática igual debido a la reducción de velocidad en cada rama de ductos
de inyección.
Método de igual fricción.
Se crea una distribución por donde tendrán los ductos correspondientes a la

inyección y el retorno. Esta distribución deberá de ser simétrica.

CAPITULO VI
Propuesta: administración de Proyecto de Aire Acondicionado
6.1 introducción.
Los proyectos de aire acondicionado forman parte de las instalaciones especiales,
estos proyectos generalmente son solicitados por bancos, centros comerciales,
restaurantes, edificios de oficinas, auditorios, donde se necesita acondicionar a
una temperatura constante que proporcione confort a los usuarios.
Es generalmente aceptado que las etapas del ciclo de vida de un proyecto son:
Planeación, Diseño, Ejecución, Operación y Desmantelamiento (o reusó final).
Todas las etapas deben administrarse adecuadamente, lo que principalmente
significa que constantemente se debe recabar o generar información valiosa, y en
consecuencia tomar decisiones y dar soluciones efectivas a los problemas que se
presenten a lo largo de este ciclo de vida.
El presente trabajo se refiere a la administración del proyecto de aire

acondicionado, desde la planeación hasta el diseño sin dejar de considerar las
etapas posteriores. La falta de una visión general e integral de los proyectos suele
ser el problema más importante en la administración. Esto se agrava debido a que
las instalaciones especiales dependen directa o indirectamente de otras, por
ejemplo, el diseño arquitectónico e instalación eléctrica principalmente; en el caso
del diseño arquitectónico se debe corroborar que el diseño este totalmente
terminado y aprobado para evitar el rediseño y actualizaciones, la instalación
eléctrica debe cumplir y ser diseñada en base a los equipos de aire acondicionado
para su correcto funcionamiento. Son estas características sin duda las que hacen
difícil tener una visión integral y una gestión sistemática de los proyectos aunque
no la única causa.
La planeación de los proyectos de aire acondicionado involucra una cantidad

importante de variables y el trabajo en conjunto de varias organizaciones, de aquí
que los proyectos de aire acondicionado requieran una planeación precisa. Se
debe determinar qué tipo de construcción y a que giro pertenece, como se debe
de acondicionar y que condiciones pone el cliente, posteriormente con esta
información se procede a iniciar un cálculo y un diseño.
Los recursos que una empresa invierta en planear el cálculo y la proyección se

justifican ampliamente debido a que se aumentara la producción y por
consiguiente se podrá recibir más proyectos. El plan de proyección, seguido de un
eficaz control, permite detectar errores de cálculo, dibujo y presupuesto y

determinar las medidas que permitan cumplir el objetivo de entregar el proyecto en
tiempo y forma, cerrando el ciclo de la administración.
Sin embargo muchos propietarios de empresas se rehúsan a invertir en un

administrador de proyecto, por lo que muchos proyectos se realizan con una
deficiente planeación, que en la mayoría de los casos llevan a resultados
insatisfactorios, tanto para la empresa proyectista como para la empresa
constructora.
En este trabajo se hará una propuesta de administración para una empresa

proyectista de aire acondicionado, se sugerirán algunas propuestas de solución
que propicien la mejora continua de la administración de los proyectos.

6.2 Definición del proyecto.
6.2.1 Enfoque del proyecto.

Nos enfocaremos, como ingenieros, ingenieros arquitectos o técnicos en la
comodidad de los ocupantes de un local, en igual importancia nos enfocaremos en
la calidad del aire que se suministra al interior del local, a fines de preservar la
salud de los habitantes. Siguiendo los criterios base de diseño de aire
acondicionado, los cuales son: Confort, Salud y Ahorro de energía.
En base a la situación actual, el cambio climático y la preservación del medio

ambiente debemos recurrir a sistemas que consumen menor energía y reducen la
emisión de contaminantes al ambiente.
6.2.2 Objetivo del proyecto

Calcular diseñar y proyectar instalaciones de Aire Acondicionado para brindar el
confort necesario a los ocupantes de un lugar en específico, de igual manera se
preservara la calidad del aire que se suministra dentro del local, Siguiendo los
criterios base de diseño de aire acondicionado, los cuales son: Confort, Salud y
Ahorro de energía.
6.2.3 Resultados a entregar.

Primera fase del proyecto se entregara al cliente para diseño y cálculo de
instalaciones eléctricas, designación de espacios para equipos de aire
acondicionado.
 Cargas eléctricas de los equipos seleccionados.

 Balances térmicos.
 Ubicación de equipos
En la segunda fase del proyecto se entregara al cliente los planos del proyecto de
aire acondicionado.
 Plano de Ductos.
 Planos de Control Eléctrico.
 Planos de Condensados.
 Planos de Refrigeración.
 Planos de Detalles
 Planos de Cuadros de Equipo

En la tercera parte del proyecto se entregara:
 Memoria de Cálculo.
 Catálogo de Conceptos.
 Presupuesto de instalación.
 Generadores de obra (Solo si el cliente los solicita, generaran un cargo
extra al presupuesto base).
El tiempo de entrega así como el presupuesto variaran según:
 Tipo de proyecto y m2 a acondicionar.

 Sistema de aire acondicionado a emplear y materiales contemplados por el
cliente.
6.2.4 Límites y exclusiones.

La empresa se hará cargo del cálculo, diseño y proyección de la instalación de
aire acondicionado, se entregaran memorias de cálculo y catálogo de conceptos.
En el caso de que el cliente solicite algún servicio extra será cargado al

presupuesto inicial.
Los siguientes casos son extras que generaran un cargo.
 Presupuesto de obra
 Generadores de obra
 Instalación de aire acondicionado.
 Supervisión de obra (aire acondicionado)
 Mantenimiento de equipos de aire acondicionado.
 Recalculo de un proyecto previamente entregado (Actualizaciones de
arquitectura extemporáneas).
6.2.5 Revisiones con el cliente.

Las revisiones con el cliente o juntas de criterios determinaran los puntos
importantes del proyecto, en este caso será indispensable que se acuerden los
siguientes temas.
 Los equipos de aire serán existentes o nuevos.

 fechas de entrega,
 Formatos de entrega,
 límite de presupuesto,
 observaciones arquitectónicas,
 ubicación de equipos, ductos de instalaciones y zonas críticas.

 Trabajos extra
6.3 Prioridades del proyecto.

Nuestra prioridad de los proyectos realizados en esta empresa siempre será
cumplir o superar las expectativas del cliente en términos de costo, tiempo y
desempeño.
En el caso de la instalación de aire acondicionado, nos rige la mayoría del tiempo

el presupuesto que maneja el cliente, esto puede comprometer a veces el
resultado debido a las constantes actualizaciones, cambios de sistemas de
enfriamiento, o errores arquitectónicos.
En juntas con los clientes se deberá definir lo más posible los criterios que tienen
prioridad, lo que resolveremos con una matriz de jerarquías. En ella podremos
identificar qué criterios están limitados, cuales deben resaltarse y cuales
aceptarse.
Limitar. El parámetro original esta fijo. El proyecto debe cumplir con la fecha de
terminación, las especificaciones y el alcance del proyecto o del presupuesto.
Resaltar. Dado el alcance del proyecto. ¿Qué criterios deben optimizarse? En el

caso del tiempo y del costo, por lo general esto significa aprovechar oportunidades
para reducir costos o acortar el programa. A la inversa, en lo que a desempeño se
refiere, resaltar significa añadirle valor al proyecto.
Aceptar. ¿En que criterios es tolerable incumplir con los parámetros originales?
Cuando hay que hacer compensaciones, ¿Es permisible modificar el programa,
reducir el alcance y el desempeño del proyecto, o superar el presupuesto?
Tiempo Desempeño Costo
Limitar
Subrayar
Aceptar
Fig. 6.1 Matriz de prioridades del proyecto de aire acondicionado

6.3.1 Estructura de descomposición del trabajo.
Una vez que tenemos identificado el alcance y lo que vamos a entregar, se
subdividirá el trabajo del proyecto. A este proceso jerárquico se le denomina
estructura de descomposición (EDT).
El uso que se le dará a este proceso jerárquico será identificar todos los
elementos y documentos del trabajo a fin de integrar el proyecto a la organización
actual y establecer un fundamento de control.
La EDT que utilizaremos en el proyecto de Aire acondicionado será:
Proyecto de aire acondicionado. Es el producto final a entregar.
Memoria de cálculo, Anteproyecto, Planos Aire Acondicionado, Catalogo.

Sistemas y cálculos más importantes del trabajo.
Balance térmico, Ubicación de Equipos, Diseño, Presupuesto. Subproductos

del proceso de cálculo, diseño y proyección.
Selección de equipos, Calculo de ductos, Calculo de tuberías, Dibujo,

Generadores de obra. Paquetes de trabajo.
Dibujo de planos (AA-01 Ductos, AA-02 Tubería de Refrigeración, AA-03

Drenaje, AA-04 Control, AA-05 Cuadro de Equipos, AA-05 Detalles),
Cuantificación de instalación. Paquetes de trabajo.
Esta estructura Jerárquica nos facilitara la evaluación de los costos, tiempos y

desempeño técnico en todos los niveles de la organización durante la vida del
proyecto de aire acondicionado. Nos dará la información adecuada para cada
nivel.
Nos permitirá asignar responsabilidades a las unidades Organizacionales y a

individuos para que ejecuten paquetes de trabajo. Podremos acomodar el
presupuesto y los costos reales de los paquetes más pequeños
Definiremos canales de comunicación y ayudara a comprender y coordinar

muchas partes del proceso del proyecto. La estructura muestra el trabajo y las
unidades organizacionales responsables, sugiere a donde hay que dirigirse las
comunicaciones por escrito. Es posible enfrentar los problemas con rapidez y
establecer una coordinación expedita por que la organización integra trabajo y
responsabilidad.

6.3.2 Desarrollo de la EDT para Proyecto de Aire Acondicionado.
Nivel
Proyecto aire acondicionado

1
2
Memoria de Calculo Anteproyecto Planos AA Catalogo
3
Balance Termico Ubicación de Equipos Diseño Presupuesto
4
Selección de equipos Dibujo Generadores
5 Calculo de ductos
AA-01 Ductos Cuantificacion
Calculo de tuberia de
AA-02 Refrigeracion
refrigeracion
AA-03 Drenaje
AA-04 Control
AA-05 Cuadros de Equipo
AA-06 Detalles
Fig. 6.2 Estructura de descomposición del trabajo para proyecto de aire acondicionado. (EDT)
En la imagen se muestra la EDT diseñada para el proyecto de Aire Acondicionado.

En la parte alta de la gráfica está el aspecto final del proyecto, es decir, nuestro
servicio a entregar que es el proyecto ejecutivo de aire acondicionado.
En el nivel 2 se muestra una lista parcial de documentos a entregar, los cuales son
necesarios para desarrollar el proyecto de Aire Acondicionado. Los documentos a
entregar son anteproyecto, memoria de cálculo, Planos de Aire Acondicionado, y
Catalogo de Conceptos,
La memoria de cálculo se compone de un subproducto: Balance térmico. A su vez

el balance térmico se compone de dos subproductos: selección de equipos,
cálculo de ductos y cálculo de tuberías. En cada subproducto tenemos paquetes
de trabajo que se asignaran a una unidad organizacional que terminara.
Los paquetes de trabajo son tareas de corta duración que tiene un punto definido
de inicio y otro de terminación. Cada paquete de trabajo es un punto de control y
se debe considerar lo siguiente:
 El paquete de trabajo se debe de entregar a tiempo.

 Se deben seguir las consideraciones técnicas.
 El paquete de trabajo en este caso será de 3 días, en caso de que se
supere este parámetro se deberá verificar y monitorear el trabajo cada 2
días, a fin de identificar el avance y los problemas antes de que haya
transcurrido mucho tiempo.

En la proyección de Aire Acondicionado el proceso de desarrollo es dependiente,
esto significa que se necesita terminar un paquete de trabajo para comenzar a
desarrollar el otro.
6.3.3 Integración de la EDT en la Organización para Proyecto de

Aire Acondicionado.
La EDT definida para el proyecto de aire acondicionado se utilizara para relacionar
las unidades de organización responsables de efectuar el trabajo. En la práctica, el
resultado de este proceso es la descomposición de la organización (EDO). Este
constituye una representación de la manera en que la empresa de aire
acondicionado se ha organizado para descargar la responsabilidad de las tareas.
Como en la EDT, la EDO asigna a la unidad organizacional más pequeña la

responsabilidad de los paquetes de tareas incluidos en una cuenta de costos. Ahí
reside una fortaleza fundamental del uso de la EDT y de la EDO; ambas pueden
integrarse. La intersección entre los paquetes de trabajo y la unidad organizacional
da lugar a un punto de control del proyecto (cuenta de costos) que integra trabajo
y responsabilidad. La intersección entre la EDT y la EDO representa el conjunto de
paquetes de trabajo necesarios para terminar el producto a entregar que se ubica
arriba; la unidad organizacional a la izquierda es responsable de terminar los
paquetes en la intersección.
6.4 Matrices de Responsabilidad

En el caso de nuestra aplicación, el tamaño y el alcance nos permite es una
herramienta de administración de proyecto llamada matriz de responsabilidades
(MR).
La siguiente tabla es una matriz de responsabilidades para un proyecto de aire

acondicionado, en la cual se asignan responsabilidades y sujetos de apoyo. En
esta matriz se utiliza la R para identificar al integrante del comité responsable de
coordinar los esfuerzos de otros miembros del equipo de trabajo a los que se les
ha asignado la tarea y se asegura de que la tarea termine. La A sirve para indicar
quienes forman parte del equipo que apoyara y/o ayudara al responsable.
Esta matriz de responsabilidad ha sido diseñada para un proyecto de aire

acondicionado, se sugiere que la empresa esté compuesta por 2 o tres equipos de
trabajo para aumentar la producción, terminar a tiempo 3 proyectos simultáneos.
Las matrices de responsabilidad permiten que los participantes en un proyecto

consideren sus responsabilidades y se pongan de acuerdo sobre sus
asignaciones. También ayudan a aclarar el alcance o el tipo de la autoridad que

ejerce cada participante en el desempeño de una actividad donde dos o más
partes tienen tareas que se traslapan entre sí. Con el uso de una MR y la
definición de la autoridad, la responsabilidad y las comunicaciones dentro del
marco de referencia, se pone en claro cuál es la relación entre las diversas
unidades de la organización y el contenido de tareas del proyecto.
Equipo del Proyecto
Tarea I D P B A
identificar al cliente que solicita el proyecto de aire
R A
acondicionado
Balance termico R
Selección de equipos R
Calculo de ductos R
calculo de tuberia de refrigeracion R A
Memoria de Calculo R A
Anteproyecto R
Ubicación de equipos R A
Diseño R A
Dibujo A A
Cuantificacion A A A
Catalogo de conceptos R
Catalogo de conceptos R
Generadores R A
Presupuesto A R
R= Responsable
A= Apoyo/Ayuda
Fig. 6.3 Matriz de Responsabilidades Para un proyecto de Aire Acondicionado.
6.4.1 Plan de comunicación del proyecto de Aire Acondicionado.

Una vez definidos los productos a entregar se elaboró un plan interno de
comunicación. En un antecedente no muy alentador en la empresa donde se tenía
una comunicación deficiente, siendo esta una de las causas de fracasos en los
proyectos. Se diseñó un plan de comunicación interno que permite mitigar
problemas en el proyecto y asegura que los clientes, los miembros del equipo
tengan la información necesaria para desempeñar sus trabajos.
El objetivo de este plan de comunicación es expresar que, quien, como y cuando

se transmitirá la información a los interesados en el proyecto de tal manera que va
a ser posible rastrear los programas, problemas y acciones.

Al establecer el plan de comunicaciones tenemos la ventaja de que en lugar de
responder solicitudes de información, se controlara el flujo de información. Esto
reducirá la confusión y reducirá las interrupciones innecesarias y nos dará mayor
autonomía, informar de manera regular a la alta dirección permitirá que el equipo
termine el proyecto sin interferencias.
Publico Metodo de
Que informacion ¿Cuándo? Proveedor
Objetivo Comunicación
Reporte de los eventos Alta direccion y Correo electronico y Jefe de
Cada mes
importantes Administrador de proyecto copia de respaldo proyecto
Agenda y reportes de Cada Correo electronico y Administrador
Personal y Cliente
avance de proyecto semana copia de respaldo de proyecto
Encargado del
Reporte del estado del Administrador de proyecto Cada
Correo electronico registro del
equipo y Jefe de proyecto. semana
equipo
Encargado del
Cada
Reporte de Asuntos Personal y Cliente Correo electronico registro del
semana
equipo
Cuando se Reunion y copia de Administrador
Reportes de Aumento Personal y Cliente
requiera respaldo de proyecto
Jefe de proyecto, Alta
Solicitudes aceptadas direccion, Cliente, Personal En cualquier Correo electronico y Departamento
del cambio y Administrador de momento copia de respaldo de diseño
proyecto
Reporte de la
Desiciones de Alta direccion y Cuando se Jefe de
reunion por correo
supervision de limites Administrador de proyecto requiera proyecto
electronico
Fig.6.4 Plan de comunicación de Proyecto
6.5 Planeación de proyecto de aire acondicionado.
6.5.1 Desarrollo de la red para el proyecto.

La red del proyecto es la herramienta que se utiliza para planear, programar y
supervisar el avance de éste. Se desarrolla a partir de la información que se
recopila para la EDT y es un diagrama de flujo gráfico para el plan de trabajo. La
red representa las actividades del proyecto que han de completarse y, en la
mayoría de los casos, los tiempos para que las actividades terminen y comiencen
junto con los caminos más largos en la red: la ruta crítica. La red es el marco de
referencia del sistema de información del proyecto que los administradores de
proyecto utilizarán para tomar decisiones relativas a tiempo, costo y desempeño
Otros pueden entender con facilidad la red porque ésta presenta un despliegue
gráfico del flujo y de la secuencia del trabajo a través del proyecto. Una vez que la
red se desarrolla es muy fácil de modificar cuando se presentan acontecimientos
inesperados a medida que el proyecto avanza. La red del proyecto proporciona
información diversa y otras perspectivas valiosas.

Mejora la comunicación que reúne a todos los gerentes y grupos en el
cumplimiento de los objetivos de tiempo, costo y desempeño del proyecto. Brinda
un estimado de la duración del proyecto en vez de que se escoja una fecha de
terminación al azar, o porque es la fecha que alguien prefiere. La red provee los
tiempos de inicio y terminación de las actividades, y los de retraso. Otorga el
fundamento para presupuestar el flujo de efectivo del proyecto. Identifica las
actividades ―críticas‖ y, por lo tanto, no se puede retrasar si es necesario terminar
el proyecto para cumplir con una fecha límite.
Existen otras razones por las que las redes valen su peso en oro. Sobre todo,
minimizan las sorpresas al sacar a la luz el plan desde temprano y al permitir
retroalimentación correctiva.
6.5.2 Paquetes de tareas a la red.

Las redes de proyecto se desarrollaron a partir de la EDT de proyecto de aire
acondicionado. Constituyen un diagrama de flujo visual de la secuencia, las
interrelaciones y las dependencias de todas las actividades que hay que cumplir
para terminar el proyecto. Una actividad es un elemento en el proyecto que
consume tiempo, por ejemplo, trabajo o espera. Los paquetes de tareas de la EDT
se utilizaron para construir las actividades que están en la red del proyecto. Una
actividad puede comprender uno o más paquetes de tareas. Las actividades se
ubicaron en una secuencia que le dan al proyecto una conclusión ordenada. Las
redes se construyen utilizando nodos (cajas) y flechas (líneas). El nodo representa
una actividad y la flecha indica dependencia y flujo del proyecto.
La integración de los paquetes de tareas y la red representan un punto donde el

proceso de administración a menudo fracasa en la práctica. Las explicaciones
fundamentales para este fracaso son:
1) Se utilizan distintos grupos (personas) para definir los paquetes de tareas y

las actividades.
2) La EDT se ha construido mal y no se ha orientado a resultados/productos a
entregar. La integración de la EDT y la red del proyecto son cruciales para
una administración eficiente del proyecto
Las redes proporcionan el programa del proyecto al identificar dependencias,

secuencias y puntualidad de las actividades, cosas para las que no se ha
diseñado la EDT.

Proyecto de Aire Acondicionado
Actividad Descripcion Actividad precedente
A Identificar el tipo de local Ninguna
B Balance termico A
C Selección de equipos A,B
D Memoria descriptiva B,C
E Ubicación de equipos D
F Calculo de ductos C ,D
G Calculo de tuberia de refrigeracion E,F
H Memoria de Calculo F,G
I Anteproyecto H
J Dibujo I
K Cuantificacion J
L Catalogo de conceptos K
M Generadores J,K,L
N Presupuesto L,M
Fig. 6.5 Información de la red de Proyecto de aire acondicionado.
En este momento nuestra red de proyecto nos presenta un mapa gráfico de las
actividades del proyecto con secuencias y dependencias. Esta información es
demasiado valiosa para los que manejan el proyecto. No obstante, el cálculo de la
duración de cada actividad aumentará aún más el valor de la red. Para un plan y
un programa realistas del proyecto se requieren estimados confiables de tiempo
para las actividades del proyecto. La suma de tiempo a la red nos permite calcular
cuánto tiempo requerirá el proyecto. Cuándo pueden o deben comenzar las
actividades, cuándo deben estar disponibles los recursos, qué actividades pueden
retrasarse y cuándo se calcula terminar el proyecto son cosas que dependen de
los tiempos asignados. Para derivar un estimado del tiempo de actividad se

requiere una evaluación temprana de las necesidades de recursos en términos de
material, equipo y personas. En esencia, la red de proyecto con estimados de los
tiempos de actividad relaciona la planeación, la programación y el control de los
proyectos.
B E G
Calculo de
Balance Ubicación de tuberia
Termico equipos Refrigeracion
4 hr 3hr 3hr
A D
Identificar el Memoria
tipo de local Descriptiva
3hr 4hr
ES ID EF C F H
Selección de Calculo de Memoria de

SL Descripcion
equipos Ductos Calculo
LS DUR LF 4hr 3hr 4hr
Anteproyecto
2hr
Dibujo
10hr
K M
Cuantificacio
Generadores
n
6hr 12hr
L N
Catalogo de
Presupuesto
conceptos
3hr 24hr
Fig. 6.6 Red de actividades del nodo

6.5.3 Calculo de la Red.
Cuando se dibujó la red del proyecto se ubicaron las actividades en la secuencia
correcta para calcular los tiempos de inicio y terminación de las actividades. Los
estimados de los tiempos de las actividades se toman de los tiempos de las
tareas, en su paquete, y se añaden a la red.
Proyecto de Aire Acondicionado
Actividad Descripcion Actividad precedente Tiempo de la Actividad
A Identificar el tipo de local Ninguna 3hrs
B Balance termico A 4hrs
C Selección de equipos A,B 4hrs
D Memoria descriptiva B,C 4hrs
E Ubicación de equipos D 3hrs
F Calculo de ductos C ,D 3hrs
G Calculo de tuberia de refrigeracion E,F 3hrs
H Memoria de Calculo F,G 4hrs
I Anteproyecto H 2hrs
J Dibujo I 10hrs
K Cuantificacion J 6hrs
L Catalogo de conceptos K 3hrs
M Generadores J,K,L 12hrs
N Presupuesto L,M 24hrs
Fig. 6.7 Información de la red de Proyecto de aire acondicionado.
6.5.4 Pase hacia delante: el comienzo

El pase hacia adelante se inició con las primeras actividades y rastreo cada ruta
(cadena de actividades secuenciales) a lo largo de la red hasta las últimas
actividades del proyecto. A medida que se fueron dibujando las etapas sucesivas
de la ruta, se añadió los tiempos de actividad. La ruta más larga denota el tiempo
de terminación del proyecto para el plan y recibe el nombre de ruta crítica (RC).
En la figura 4.4 se muestra la red para el proyecto de Aire Acondicionado con el

estimado de tiempo de actividad que se encontró en el nodo (véase ―Dur‖ para la
duración en la leyenda).

Por ejemplo, la actividad A tiene una duración de 3hrs de trabajo, y la M, de 12. El
pase hacia adelante comienza con el tiempo de inicio del proyecto, que por lo
general es el tiempo cero. En Nuestra red de Actividad, el tiempo de inicio
temprano para la primera actividad (A) es igual a cero. Este tiempo se encuentra
en la esquina superior izquierda del nodo de la actividad A de la figura 4.4. Una
terminación temprana para la actividad A es 3 (IT + Dur = TT o 0 + 3hrs = 3hrs). A
continuación observe que la actividad A precede a B, C. Por lo tanto, lo más
pronto que estas actividades pueden comenzar es cuando la actividad A concluye;
es decir, en tres horas hábiles. Ahora se puede observar en la figura 4.4. Que las
actividades B, C pueden comenzar cuando termina la actividad A y, por lo tanto,
tienen un inicio temprano (IT) de 3hrs. Con la fórmula IT + Dur = TT, los tiempos
del inicio temprano (IT) para las actividades B, C son 7hrs y 11hrs. ¿Cuál es el IT
para la actividad D, dado que es una actividad de fusión? ¿Es 7 o 11? La
respuesta es 11 porque todas las actividades que la preceden de inmediato (B y
C) deben concluir antes de que la actividad D pueda comenzar. Como se
necesitará el mayor tiempo posible para terminar la actividad C, ésta controla el IT
de la actividad D. El mismo proceso se utiliza para determinar el IT de la actividad
M. A éste le preceden E,F. El tiempo de terminación temprana de control (TT) es
la actividad L, la cual tiene la terminación temprana más larga (46 contra 43 y 37)
de las predecesoras inmediatas (J, K y L) de M. Dicho de otra manera, el pase
hacia adelante supone que todas las actividades comiencen cuando termine la
última de sus predecesoras.
El pase hacia delante le exige que recuerde tan sólo tres cosas cuando calcule los
tiempos de actividad temprana:
1. Usted añade tiempos de actividad a lo largo de cada una de las rutas de la red
(IT + Dur = TT).
2. Usted lleva la terminación temprana a la siguiente actividad, donde se convierte

en su inicio temprano (IT), a menos que...
3. ...la siguiente actividad sea una actividad de fusión, es decir, que varias
actividades le precedan para poder dar inicio. En este caso usted selecciona el
número de terminación temprana (TT) más grande de todas sus actividades
predecesoras inmediatas.

3 B 7 15 E 18 18 G 21
18hr Calculo de
4 hr 3hr 3hr
0 A 3 11 D 15
18hr 21hr
Identificar el 7hr Memoria
3hr 4hr
Leyenda 11hr
ES ID EF 7 C 11 15hr 15 F 18 21 H 25

SL Descripcion
LS DUR LF 4hr 3hr 4hr

EF 25hr
25 I 27
Anteproyecto
2hr
27hr
27 J 37
Dibujo
10hr
37hr
37 K 43 46 M 58
Cuantificacio
Generadores
n
6hr 12hr
43hr 46hr
43 L 46 46 N 70
Catalogo de
Presupuesto
conceptos
46hr
3hr 24hr
Fig. 6.8 Pase hacia delante en la red de actividad del nodo.

6.5.5 Pase hacia atrás.
El pase hacia atrás se inicia con las últimas actividades del proyecto en la red. Se
traza hacia atrás cada una de las rutas restando los tiempos de la actividad para
encontrar el comienzo tardío (CT) y los tiempos de terminación (FT) de cada
actividad. Antes de que se pueda calcular el pase hacia atrás, debe escogerse el fi
nal tardío para la actividad del último proyecto. En las primeras etapas de
planeación, este tiempo se fija por lo general para que sea igual al inicio temprano
(ET) de la última actividad del proyecto (o, en el caso de múltiples actividades de
terminación, la actividad con el IT más largo). En algunos casos existe una fecha
límite impuesta para la duración del proyecto y será la que se utilice.
El pase hacia atrás es similar al pase hacia adelante; recuerde tres cosas:
1. Usted resta los tiempos de actividad en cada ruta comenzando con la actividad
final del proyecto (FT – Dur = CT).
2. Usted aplica el CT a la actividad precedente sucesiva para establecer su FT, a

menos que
3. La siguiente actividad sea una actividad explosiva; en este caso usted

selecciona el CT más pequeño de todas sus actividades sucesoras inmediatas
para establecer su FT.
Aplicamos estas reglas a nuestra red de actividad para proyecto de aire

acondicionado. (Figura 4.5) Si se comienza con la actividad N (Presupuesto) y un
FT de 70 hrs hábiles, el CT para N es de 46 horas hábiles (FT – Dur = CT o 70 –
24 = 46). El CT de H se convierte en el FT para la actividad L.
El CT para L se convierte en 43 horas (46 – 3) A continuación, el CT para la

actividad L se convierte en el FT para la actividad K y su CT se convierte en 37. el
CT para la actividad K se convierte en el FT para la actividad J y su CT se
convierte en 27. El CT para la actividad J se convierte en el FT para la actividad I y
su CT se convierte en 25. El CT para la actividad I se convierte en el FT para la
actividad H y su CT se convierte en 21. El CT para la actividad H se convierte en
el FT para la actividad G y su CT se convierte en 18. El CT para la actividad G se
convierte en el FT para la actividad E,F y su CT se convierte en 15. el CT para las
actividades E,F se convierte en el FT para la actividad D y su CT se convierte en
11. En este momento vemos que C es una actividad explosiva que se relaciona
con las actividades B, D. El final tardío para B está controlado por el CT de las
actividades D y C. El CT de D es de 11 horas y de 7 horas para C. Siga las flechas
hacia atrás a partir de las actividades C y D hasta B. Se advierte que los tiempos
de CT para C y D se han colocado a la derecha del nodo de manera que se pueda

seleccionar el tiempo más pequeño; es decir, 7 hrs. Lo más tarde que B puede
terminar es en 7hrs, o la actividad D se retrasará y, por lo tanto, todo el proyecto.
El CT de la actividad C es idéntico a B porque también está controlado por el CT
de las actividades D. La actividad D tan sólo recoge su CT de la actividades E,F.
Al calcular el CT (FT – Dur = CT) de B, C, podemos determinar el FT para A, la
cual es una actividad explosiva. Se advierte que el final de A está controlado por la
actividad B, la cual tiene el FT más pequeño de B, C y D. Como el CT para la
actividad B es el periodo 3, el FT para la A es de 3 y su tiempo es cero. El pase
hacia atrás ha terminado y se conocen los tiempos más tardíos de las actividades.
Determinación del tiempo de holgura (o flotación)
Una vez que se han calculado los pases hacia delante y hacia atrás es posible
determinar qué actividades pueden retrasarse al usar el ―tiempo de holgura‖ o
―flotación‖. Para una actividad, éste es sencillamente la diferencia entre el CT y el
IT (CT – IT = TI), o entre el FT y la TT (FT – TT = TI). Por ejemplo, la holgura para
C es de 0 horas, para D es de 0 horas, para G es de cero (véase la figura 4.6). El
tiempo de holgura total nos dice la cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin demorar el proyecto. Si se utiliza el tiempo de holgura de una
actividad en una ruta, se retrasará el IT para todas las actividades que siguen en
la cadena y se reducirá su tiempo de holgura. El uso de todo el tiempo de holgura
debe coordinarse con los participantes que siguen en la cadena.
Una vez que se ha calculado el tiempo de letargo de cada actividad, la ruta crítica
es fácil de identificar. Cuando el FT = TT para la actividad final del proyecto, puede
identificarse a la ruta crítica como a las actividades para las que FT = TT también,
o que tienen un tiempo de holgura igual a cero (FT – TT = 0 o CT – IT = 0). La ruta
crítica es la ruta de la red que tiene en común el menor tiempo de holgura. Este
extraño arreglo de palabras es necesario porque surgen problemas cuando la
actividad de terminación del proyecto tiene un FT distinto del TT de la última
actividad del proyecto.

B E G
18hr Calculo de
3 4 hr 7 15 3hr 18 18 3hr 21
11hr
3hr
A D
18hr 21hr
0 3hr 3 11 4hr 15
7hr
Leyenda 11hr
ES ID EF C 15hr F H

SL Descripcion
LS DUR LF 7 4hr 11 15 3hr 18 21 4hr 25
LS 25hr
Anteproyecto
25 2hr 27
27hr
Dibujo
27 10hr 37
37hr
K M
Cuantificacio
Generadores
n
37 6hr 43 46 12hr 58
L N
Catalogo de
Presupuesto
conceptos
43 3hr 46 46 24hr 70
Fig. 6.9 Pase hacia atrás en la red de actividad del nodo.

3 B 7 15 E 18 18 G 21
18hr Calculo de
4 0 0
3 4 hr 7 15 3hr 18 18 3hr 21
11hr
3hr
0 A 3 11 D 15
18hr 21hr
0 0
0 3hr 3 11 4hr 15
7hr
Leyenda 11hr
ES ID EF 7 C 11 15hr 15 F 18 21 H 25

SL Descripcion 0 0 0
LS DUR LF 7 4hr 11 15 3hr 18 21 4hr 25
LS LF 25hr
25 I 27
0 Anteproyecto
25 2hr 27
27hr
27 J 37
0 Dibujo
27 10hr 37
37hr
37 K 43 46 M 58
Cuantificacio
0 0 Generadores
n
37 6hr 43 46 12hr 58
43hr
46hr
43 L 46 46 N 70
Catalogo de
0 0 Presupuesto
conceptos
46hr
43 3hr 46 46 24hr 70
Fig. 6.10 Red de actividad en el nodo con el tiempo de holgura.

6.6 Auditoria y Cierre de proyecto.
En una industria tan demandada como la industria de la construcción, y con una

fuerte competencia en todas las ramas, no nos podemos dar el lujo de cometer
errores. En el caso del aire acondicionado, debido al corto pero de tiempo de
desarrollo se pueden llevar a cabo simultáneamente 2 o 3 proyectos, esto nos
puede llevar a cometer errores, para evitar y reducir al mínimo estos se
implementara una auditoria.
1. Evaluar si el proyecto entregó los beneficios esperados a todos los

interesados. ¿Se manejó bien el proyecto? ¿El cliente quedó satisfecho?
2. Evaluar lo que se hizo mal y lo que contribuyó a los éxitos.
3. Identificar los cambios para mejorar la entrega de los proyectos futuros.
La auditoría y reporte del proyecto son instrumentos para respaldar la mejora

continua y la administración de la calidad. Aprendemos de los errores pasados y
de lo que hicimos bien.
Por desgracia, se calcula que alrededor de 90 por ciento de todos los proyectos no
se revisan o auditan en forma estricta. La razón más común es que “estamos
demasiado ocupados para detenernos y evaluar qué tan bien manejamos los
proyectos‖. Éste es un gran error. Sin una evaluación reflexionada, se olvidan las
lecciones valiosas y se repiten los errores. Es triste, pero esos proyectos que son
auditados tienden a ser fallas o desastres importantes. Éste es otro error grande.
Uno tiende a aprender nada más lo que no se debe hacer con los errores, no lo
que sí se debe hacer.
Se busca con esto evitar repetir errores, por ser una mediana empresa a la que va
dirigido el estudio, errores constantes nos puede llevar a la desaparición.
Hemos observado que las organizaciones que auditan en forma seria sus
proyectos, son líderes en sus campos. Estas organizaciones están
comprometidas de manera vigorosa con la mejora continua y el aprendizaje
organizacional.
Se analizara el tipo de auditoria a aplicarse en proyecto de aire acondicionado, asi

como su proceso.
6.6.1 Auditoria para proyecto de aire acondicionado.
Las auditorías de los proyectos son algo más que los informes de avance
sugeridos en el capítulo 13 que revisan el desempeño del proyecto. Las auditorías
de proyecto emplean mediciones de desempeño y datos de pronóstico.

Las auditorías de proyecto incluirán una revisión de la cultura organizacional para
asegurar que ésta facilite el tipo de proyecto que se realiza. También evalúan si el
equipo del proyecto funciona bien y si tiene el personal apropiado.
Las auditorías de proyecto pueden realizarse mientras un proyecto está en

proceso y luego de su culminación. Entre estas auditorías hay pocas diferencias
menores.
Auditorías de proyecto en proceso. Al principio de los proyectos estas

auditorías permiten cambios correctivos, cuando son necesarios, en el proyecto
auditado u otros en progreso. Las auditorías de proyectos en proceso se
concentraran en el progreso y el desempeño del proyecto; también revisan si las
condiciones han cambiado.
Auditorías posteriores al proyecto. Éstas tienden a incluir más detalle y

profundidad que las auditorías de proyectos en proceso. Las auditorías de los
proyectos completados enfatizan la mejora de la administración de los proyectos
futuros. Asimismo, están más orientadas al largo plazo que a las auditorías de
proyectos en proceso. Las auditorías posteriores revisan el desempeño del
proyecto, pero representan un punto de vista más amplio del papel del proyecto en
la organización.
La profundidad y el detalle de la auditoría del proyecto dependen de muchos

factores.. Como las auditorías cuestan tiempo y dinero, deben incluir no más
tiempo ni recursos de lo necesario y suficiente. Al principio del proceso las
auditorías tienden a ser más superficiales, a menos que se identifiquen problemas
o preocupaciones serias. Luego, por supuesto, la auditoría se realizaría con mayor
detalle. Como las auditorías de proyectos en proceso pueden ser preocupantes y
destructivas para el equipo del proyecto, se debe tener cuidado de proteger la
moral de éste. La auditoría debe realizarse con rapidez y el informe debe ser tan
positivo y constructivo como sea posible. Las auditorías posteriores al proyecto
son más detalladas e inclusivas y contienen una mayor aportación del equipo del
proyecto.
En el caso del proyecto de aire acondicionado, es pertinente hacer revisiones en

puntos clave del proyecto, debido al corto periodo de duración de los proyectos se
debe de hacer una auditoria rápida y eficaz. Posteriormente se hará una auditoria
más exhaustiva y detallada para encontrar errores recurrentes
Los proyectos pequeños pueden requerir sólo uno o dos días y una o dos
personas para realizar una auditoría.

El equipo de prioridad funciona bien al elegir los proyectos y vigilar el desempeño:
costo y tiempo. Sin embargo, revisar y evaluar los proyectos y su proceso de
administración por lo general se delega a grupos de auditoría independientes.
Cada uno de éstos se encarga de evaluar y revisar todos los factores pertinentes
del proyecto y de manejar los proyectos futuros. El resultado de la auditoría de
proyectos es un informe.
6.7 Auditoria de proyecto de Aire Acondicionado.
6.7.1 Lineamientos para realizar la auditoría de un proyecto
1. Primero y más importante, la filosofía debe ser que la auditoría del proyecto
no es una cacería de brujas.
2. En definitiva, los comentarios acerca de los individuos o grupos que
participan en el proyecto no son recomendables. Manténgase en los temas
del proyecto y no en qué sucedió o quién lo hizo.
3. Las actividades deben ser muy sensibles a las emociones y a las
reacciones humanas. La amenaza inherente a las personas que se evalúan
debe reducirse tanto como sea posible.
4. La precisión de los datos debe ser verificable o ser señalada como
subjetiva, de juicio o rumores.
La auditoría de proyecto se divide de manera conveniente en tres pasos: iniciación

y asignación de personal, recopilación de datos y análisis y reporte. Cada uno se
analiza a continuación.
Paso 1: Inicio y asignación de personal
La iniciación del proceso de auditoría depende sobre todo del tamaño de la

organización y del proyecto junto con otros factores. Sin embargo, se deben
realizar todos los esfuerzos para que la auditoría del proyecto sea un proceso
normal más que una noticia sorpresiva. En las organizaciones y proyectos
pequeños como el Aire Acondicionado donde prevalece el contacto frente a frente,
una auditoría puede ser informal y sólo representar una reunión de trabajo más.
Pero incluso en estos ambientes, el contenido de una auditoría de proyecto formal
se debe analizar y cubrir con notas de las lecciones aprendidas. En las
organizaciones medianas que tienen varios proyectos que se realizan en forma
simultánea, la iniciación puede venir de un grupo de revisión de proyecto formal,
del equipo de prioridad de proyecto o ser automática. Por ejemplo, en este último
caso, todos los proyectos se auditan en etapas específicas de su ciclo de vida; tal
vez cuando un proyecto tenga 10 o 20 por ciento de avance en tiempo, al 50 por
ciento de avance y luego de la terminación. En los proyectos grandes, la auditoría
puede planearse de acuerdo con los acontecimientos importantes.
.

Es difícil mantener la independencia y una visión objetiva, dado que las auditorías
con frecuencia son vistas como negativas por los interesados del proyecto. Las
carreras y el prestigio se pueden manchar incluso en las organizaciones que
toleran los errores. En empresas menos tolerantes, los errores pueden llevar al
despido o al confinamiento en regiones menos significativas de una organización.
Desde luego, si el resultado de una auditoría es favorable, se pueden destacar la
carrera y el prestigio. Dado que las auditorías del proyecto son susceptibles a la
política interna, algunas organizaciones confían en las empresas consultoras
externas para realizarlas.
Paso 2: Recopilación y análisis de datos
Cada organización y proyecto son únicos. Por lo tanto, los tipos específicos de
información que se recopilarán dependerán de la industria, tamaño de proyecto,
novedad de la tecnología y experiencia del proyecto. Estos factores pueden influir
en la naturaleza de la auditoría. No obstante, la información y los datos se recaban
para responder preguntas similares a las que se sugieren a continuación.
Punto de vista organizacional
1. ¿La cultura organizacional proporcionaba apoyo y era correcta para este

tipo de proyecto? ¿Por qué sí o por qué no?
2. ¿Era adecuado el respaldo de la administración superior?
3. ¿El proyecto cumplió el propósito que tenía?
a) ¿Hay un vínculo claro con la estrategia y los objetivos de la organización?
b) ¿El sistema de prioridad refleja importancia para el futuro de la

organización?
c) ¿El ambiente (interno o externo) ha cambiado la necesidad del

cumplimiento del proyecto (si el proyecto está aún en proceso)?
4. ¿Se identificaron y se evaluaron en forma apropiada los riesgos del

proyecto? ¿Se utilizaron planes de contingencia? ¿Eran realistas? ¿Han
surgido riesgos que tengan un efecto mayor del anticipado?
5. ¿Se asignaron las personas y los talentos correctos a este proyecto?
6. Si se terminó el proyecto, ¿el personal se asignó en forma justa a nuevos

proyectos?
7. ¿Qué sugiere la evaluación de los contratistas externos?

8. .¿El inicio y la terminación tuvieron éxito? ¿Por qué? ¿El cliente estuvo
satisfecho?
Punto de vista del equipo del proyecto.
1. ¿La planeación del proyecto y los sistemas de control eran apropiados para
este tipo de proyecto? ¿Todos los proyectos de tamaño y tipo similar
utilizan estos sistemas? ¿Por qué sí? ¿Por qué no?
2. ¿El proyecto se adaptó al plan? ¿El proyecto quedó abajo o arriba del
presupuesto y del programa? ¿Por qué?
3. ¿Las interfaces y las comunicaciones con los interesados del proyecto

fueron adecuadas y eficaces?
4. Si el proyecto se termina, ¿el personal ha sido asignado a nuevos

proyectos en forma justa?
5. ¿El equipo tuvo un acceso adecuado a los recursos organizacionales:

personas, presupuesto, grupos de respaldo, equipo? ¿Se presentaron
conflictos de recursos con otros proyectos en proceso? ¿El equipo se
manejó bien?
6. ¿Qué sugiere la evaluación de los contratistas externos? El grupo de

auditoría no debe estar limitado a estas preguntas. Debe incluir otras
preguntas relacionadas con su organización y tipo de proyecto; por ejemplo,
investigación y desarrollo, marketing, sistemas de información,
construcción, instalaciones. Las preguntas genéricas anteriores, aunque se
traslapan, representan un buen punto de inicio y ayudan mucho a identificar
el problema del proyecto y los patrones de éxito.
Paso 3: Elaboración de informes
La meta principal de un informe de auditoría es mejorar la forma en que se

manejan los proyectos futuros. De manera sucinta, el informe intenta capturar los
cambios necesarios y las lecciones aprendidas de un proyecto actual o terminado.
El informe sirve como instrumento de capacitación para los administradores de
proyecto de los proyectos futuros.
Los informes de auditoría necesitan personalizarse para el proyecto en específico

y el ambiente organizacional. Sin embargo, un formato genérico para todas las
auditorías facilita el desarrollo de una auditoría de la base de datos y un esquema
general común para quienes preparan los informes de auditoría y los
administradores que leen y actúan en consecuencia. Un esquema muy general
común a los proyectos que están en marcha sería el siguiente.

Clasificación
La clasificación de los proyectos por las características permite a los probables

lectores y a los administradores de proyectos ser selectivos en el uso del
contenido del reporte. Las categorías de clasificación típicas incluyen las
siguientes:
 Tipo de proyecto; por ejemplo, desarrollo, marketing, sistemas,

construcción.
 Tamaño: monetario.
 Número de empleados.
 Nivel de tecnología: bajo, medio, alto, nuevo.
 Estrategia o respaldo.
 Se deben incluir otras clasificaciones pertinentes a la organización.
Análisis
La sección de análisis incluye declaraciones sucintas de revisión de hechos del

proyecto. Por ejemplo:
 Misión y objetivos del proyecto.

 Procedimientos y sistemas utilizados.
 Recursos de la organización utilizados.
Recomendaciones
Por lo general, las recomendaciones de las auditorías representan acciones

correctivas que se tienen que realizar. No obstante, es del mismo modo importante
recomendar los éxitos positivos que se deben continuar y utilizar en los proyectos
futuros. Las auditorías posteriores al proyecto pueden otorgarle crédito al equipo
del proyecto por una contribución sobresaliente.
Lecciones aprendidas
Éstas no tienen que ser en forma de recomendaciones. Las lecciones aprendidas

sirven como recordatorios de errores que se evitan con facilidad y acciones que se
pueden tomar sin problemas para asegurar el éxito. En la práctica, los nuevos
equipos de proyecto que revisan las auditorías de proyectos anteriores, similares a
los que están por empezar, han encontrado que los informes de auditoría les son
muy útiles. Con frecuencia, los integrantes comentarán más adelante: ―Las
recomendaciones eran buenas, pero la sección de ‗lecciones aprendidas‘ de veras
nos ayudó a evitar muchos errores e hizo que nuestra ejecución del proyecto fuera
más suave‖.

Apéndice.
El apéndice puede incluir datos de respaldo o detalles del análisis que permitirían
a los demás dar seguimiento si quisieran. No debe ser un basurero usado como
relleno; sólo se debe anexar información crucial pertinente.
6.8 Cierre de proyecto.
Eventualmente, cada proyecto llega a su fin. En algunos proyectos el final puede

no ser tan claro como se podría esperar. Aunque la declaración del alcance puede
definir una terminación clara de un proyecto, la conclusión real puede o no
corresponder. Por fortuna, la mayoría de los proyectos tienen la bendición de un
final bien definido. Las auditorías regulares del proyecto y un equipo de
prioridades identificarán los proyectos que deben tener finales distintos a los
planeados.
6.8.1 Condiciones para el cierre del proyecto
Normales.
La circunstancia más común para el cierre del proyecto es tan sólo un proyecto
terminado. En el caso de proyectos de Aire Acondicionado, tal como la
construcción de una nueva instalación, la terminación está marcada por la
transferencia de la propiedad al cliente. Para otros proyectos internos, tales como
ascensos en el sistema o la creación de nuevos sistemas de control de inventario,
el final ocurre cuando la producción se incorpora en las operaciones continuas.
Algunas modificaciones en el alcance, el costo y el programa quizás ocurrieron
durante la ejecución.
Prematuras
En algunas ocasiones, los proyectos de aire acondicionado se entregan

prematuramente por petición del cliente. Esto se debe a la eliminación de
procesos, en nuestro caso puede ser que el cliente solo nos exija entregarle hasta
los planos de Aire Acondicionado, faltando el catálogo de conceptos por ejemplo.
La presión está en terminar el proyecto y enviarlo. Antes de sucumbir a esta forma

de presión, la administración superior y todos los interesados deben revisar y
evaluar con cuidado las implicaciones y riesgos asociados con esta decisión. Con
demasiada frecuencia, los beneficios son ilusorios, peligrosos y con riesgos. ¿Por
qué han cambiado el alcance del proyecto y los objetivos? Un cierre anticipado del
proyecto debe tener el respaldo de todos los interesados. La decisión se debe
dejar al grupo de auditoría, equipo prioritario de proyecto o administración
superior.

Perpetuas.
Al parecer, algunos proyectos nunca terminan; es decir, parece que desarrollan

vida propia. Aunque estos proyectos están plagados de retrasos, se consideran
deseables cuando por fin terminan. Las características más importantes de este
tipo de proyectos son los ―agregados constantes‖. En forma continua, el dueño u
otros requieren más cambios pequeños que mejorarán el resultado del proyecto,
producto o servicio. Estos cambios por lo general representan los ―extras‖
percibidos como parte de la intención original del proyecto. En el proyecto de aire
acondicionado se presenta con las constantes actualizaciones de Arquitectura,
Acabados o ingeniería, lo que prolonga la vida del proyecto y no se cierra
definitivamente
Las constantes adiciones sugieren un alcance de proyecto muy mal concebido. Un

mayor cuidado en la definición inicial del alcance del proyecto y de las limitaciones
reducirá el fenómeno de las adiciones.
En algún punto, el administrador del proyecto o el grupo de auditoría necesitan

hacer el llamado para el cierre del proyecto. Aunque estos proyectos muestran el
alcance, el costo y los cambios inesperados al programa, enfrentar el hecho de
que el proyecto debe llegar a su fin no es una tarea fácil.
Los administradores de proyecto o los grupos de auditoría y prioridad tienen varias

opciones disponibles para proyectos que muestran características de ser
perpetuos. Pueden redefinir el final del proyecto o el alcance para forzar el cierre.
Pueden limitar el presupuesto o los recursos. Pueden establecer un límite de
tiempo. Todas las alternativas deben ser diseñadas para llevar al proyecto a un fin
tan rápido como sea posible para limitar los costos adicionales y aún obtener los
beneficios positivos de un proyecto completado. El grupo de auditoría debe
recomendar métodos para llevar a un cierre final este tipo de proyecto.
Proyecto fracasado.
En circunstancias raras, los proyectos tan sólo fallaron por una diversidad de
razones. Por ejemplo el desarrollo del prototipo de un producto de nueva
tecnología puede mostrar el concepto original como imposible de trabajar. O en el
desarrollo de un medicamento nuevo, el proyecto tendría que ser abandonado
porque sus efectos secundarios son inaceptables..

Cambio en la prioridad.
El equipo de prioridad revisa de manera permanente las prioridades de selección

del proyecto para reflejar los cambios en la dirección organizacional. Por lo
general, estos cambios son pequeños durante un periodo, pero en forma periódica
los cambios importantes en la organización requieren variaciones dramáticas en
las prioridades. En este periodo de transición, los proyectos en proceso
necesitarían alterarse o cancelarse. En algunos casos referentes al proyecto de
aire acondicionado, suele pasar que no se entregan proyectos arquitectónicos
incompletos, esto impide en principio llevar un correcto proceso que en algún
punto es imposible continuar, en este caso se pospone la finalización hasta que el
cliente entregue su proyecto completo.
La terminación de los proyectos de ―prioridad modificada‖ no es una tarea fácil. La

percepción del equipo del proyecto puede ser que la prioridad aún es alta en
relación con otros proyectos. Los egos y, quizás en algunos casos, los trabajos
están en juego. Los individuos o los equipos piensan que el éxito está apenas
arriba del horizonte. Darse por vencido es equivalente al fracaso.
Hay pocas ventajas en culpar a los individuos. Deben usarse otros modos para
―justificar‖ el cierre temprano del proyecto o para identificar un problema en el
proyecto.
6.9 Condiciones para el cierre del proyecto.
Conforme el proyecto se acerca al fin de su ciclo de vida, las personas y el equipo

se dirigen a otras actividades o proyectos. El manejo cuidadoso de la fase de
cierre es tan importante como otra fase del proyecto. Los desafíos importantes
para el administrador del proyecto y los miembros del equipo ya terminaron. Hacer
que el administrador del proyecto y los miembros del equipo concluyan las puntas
y cabos del cierre del proyecto es en ocasiones difícil. Por ejemplo, tomar en
cuenta al equipo y terminar los informes finales se considera aburrido por los
profesionales del proyecto que se orientan a la acción. Buscan nuevas
oportunidades y desafíos. Las actividades más importantes encontradas en las
terminaciones del proyecto son el desarrollo de un plan, asignación de personal,
comunicación del plan y su realización.
 El plan de cierre típico incluye respuestas a preguntas como éstas: ¿Qué

tareas se requieren para cerrar el proyecto?
 ¿Quién será el responsable de estas tareas? ¿Cuándo empezará y cuándo

terminará el cierre? ¿Cómo se entregará el proyecto?

Por lo general, la asignación de personal no es un tema significativo si la
terminación no es un trabajo súbito de corte. Si el proyecto se cancela antes en
forma súbita, antes de la terminación, puede ser juicioso buscar a alguien distinto
del administrador del proyecto para hacer el cierre. En los proyectos exitosos y
terminados, el administrador del proyecto es la opción probable para cerrar el
proyecto. En este caso, es mejor dar a conocer la siguiente asignación del
administrador del proyecto.
Organizar el cierre de un proyecto puede ser una tarea difícil. Por lo general, la
ejecución del cierre se realiza en una red emocionalmente cargada de felicidad por
la terminación exitosa del proyecto.
Es importante recordar que diferir el proceso de cierre del proyecto también puede
extender los costos que continúan durante la vida del proyecto. Si éste no se
termina y no se logran los beneficios prometidos, los costos de interés del dinero
gastado para el proyecto prosiguen, junto con otros costos continuos. No sólo eso,
sino que para los proyectos contratados el pago final se recibe después del cierre.
6.10 Evaluaciones.
La auditoría incluye evaluaciones de desempeño del equipo del proyecto, sus

integrantes y su administrador. La evaluación del desempeño es esencial para
alentar los cambios en el comportamiento y para respaldar el desarrollo de las
carreras individuales y la mejora continua mediante el aprendizaje nuestra
organización. La evaluación implica la medición con respecto al criterio específico.
La experiencia corrobora que antes del inicio del proyecto se debe establecer el
escenario para que todas las expectativas, estándares, cultura organizacional de
respaldo y las restricciones estén en su lugar; si no, la eficacia del proceso de
evaluación sufrirá.
En un sentido macro, la evidencia actual sugiere que la evaluación del desempeño

en cada una de estas esferas no se hace bien. Las razones más importantes
citadas por los practicantes son dos:
1. Las evaluaciones de los individuos aún se dejan a los supervisores del

departamento de origen de los miembros del equipo.
2. Las mediciones típicas del desempeño se centran en tiempo, costo y

especificaciones. La mayoría de las organizaciones no van más allá de estas
mediciones, aunque son importantes y críticas. En nuestra organización se
realizara la evaluación del proceso de construcción del equipo, la eficacia de la
decisión de grupo y los procesos de solución de problemas. Abordar la evaluación
de los equipos, de sus miembros y de los administradores de proyecto es

demasiado complejo y depende del proyecto. El siguiente análisis toca algunos de
los temas y enfoques más importantes que se encuentran en la práctica.
Evaluación del equipo
Antes de que una auditoría del equipo del proyecto pueda ser eficaz y útil, un
centro mínimo de condiciones necesita estar establecido antes de que comience el
proyecto Algunas condiciones se listan aquí en forma de preguntas:
1. ¿Existen estándares para la medición del desempeño? (No se puede

administrar lo que no se puede medir.) ¿Las metas son claras para el
equipo y los individuos? ¿Desafiantes? ¿Alcanzables? ¿Llevarán a posibles
consecuencias?
2. ¿Los integrantes conocen bien las responsabilidades individuales y de
equipo y los estándares de desempeño?
3. ¿Son adecuadas las recompensas de los equipos? ¿Envían una señal clara
de que la administración superior cree que la sinergia de los equipos es
importante?
4. ¿Se ha establecido una ruta clara de carrera para los administradores de
proyecto exitosos?
5. ¿El equipo tiene una autoridad discrecional para manejar las dificultades en
el corto plazo?
6. ¿Hay un nivel relativamente alto de confianza que emana de la cultura
organizacional?
7. La evaluación del equipo debe ir más allá de tiempo, costo y
especificaciones. ¿Hay un razonamiento más allá de esta triple amenaza de
criterios?
Estas ―condiciones establecidas‖ respaldarán cualquier enfoque de evaluación

para los equipos y sus miembros.
En la práctica, el proceso real de evaluación de equipos toma muchas formas, en

especial cuando la evaluación va más allá del tiempo, presupuesto y
especificaciones. El mecanismo típico para la evaluación de equipos es una
encuesta aplicada por un consultor, un miembro del departamento de recursos
humanos o vía correo electrónico. La encuesta normalmente está restringida a los
integrantes del equipo; pero, en algunos casos,. Cuando los resultados se tabulan,
el equipo se reúne con la administración superior y se revisan los resultados. En la
tabla 6.1 se presenta un ejemplo de una encuesta parcial.
Los resultados de las encuestas de evaluación del equipo son útiles para cambiar
el comportamiento, enfatizar la importancia de respaldar el enfoque de equipos y
la mejora continua.

En
De acuerdo
desacuerdo
Por medio de la siguiente escala evalue cada afirmacion.
1. El equipo compartio un sentido de proposito comun y

cada integrante estaba dispuesto a trabajar para lograr los 1 2 3 4 5
objetivos del proyecto
2. se mostro respeto por otros puntos de vista. Se alentaron

1 2 3 4 5
las diferencias de opinion y se expresaron con libertad.
3. Toda la interaccion entre los miembros del equipo ocurrio

1 2 3 4 5
en un ambiente comodo y de respaldo.
Tabla. 6.11 Muestra de evaluación del equipo de proyecto de Aire Acondicionado.
Evaluación de un integrante del equipo y del gerente de proyecto
La evaluación del equipo es Importante, pero hasta cierto punto es probable que
se le pida a un administrador de proyecto que evalúe el desempeño por integrante.
Dicha evaluación se requerirá como parte del proceso de cierre y luego se
incorporará en el sistema de evaluación de desempeño anual de la organización.
Las evaluaciones constituyen un elemento importante del archivo personal de un

individuo y con frecuencia forman la base para tomar decisiones acerca de las
promociones, asignaciones futuras de trabajo.
Las organizaciones varían en la medida que los administradores de proyecto

participan en forma activa en la realización del proceso de evaluación. En las
empresas donde los proyectos se manejan dentro de la organización funcional o la
matriz funcional, el administrador de área del individuo, no el administrador de
proyecto, es responsable para evaluar el desempeño. El administrador de área
puede solicitar la opinión del administrador de proyecto sobre el desempeño
individual en un proyecto específico; esto se factorizará en el desempeño general
del individuo. En una matriz equilibrada, los administradores del proyecto y de
área evalúan en forma conjunta un desempeño individual. En las estructuras
organizacionales de matriz de proyectos o de proyectos donde la mayor parte del
trabajo individual está relacionada con el proyecto, el administrador del proyecto
sera responsable de la evaluación del desempeño individual.
Las evaluaciones de desempeño por lo general satisfacen dos funciones

importantes. La primera es de naturaleza de desarrollo; el enfoque está en
identificar las fortalezas y debilidades individuales y en desarrollar planes de
acción para mejorar el desempeño.

La segunda es de evaluación e incluye considerar qué tan bien se ha
desempeñado la persona para determinar los ajustes salariales o de méritos.
Estas dos funciones no son compatibles.
Los empleados, en su ansiedad por averiguar cuánta paga recibirán, tienden a

bloquear la retroalimentación constructiva acerca de cómo pueden mejorar su
desempeño.
En nuestra organización, los administradores de proyecto realizan la revisión de

desempeño, mientras que los administradores de área son responsables por las
revisiones de pagos.
Revisión del desempeño
.En general, todos los métodos de revisión de desempeño se centraran en las

habilidades técnicas y sociales llevadas al proyecto de Aire Acondicionado y al
equipo. Usaremos escalas de evaluación similares a la encuesta de evaluación
donde el administrador del proyecto calificara al individuo de acuerdo con una
escala en varias dimensiones de desempeño pertinentes Nuestra evaluación fue
diseñada para respaldar operación de un trabajo de proyecto único.

Lista de verificación de cierre de proyecto de Aire Acondicionado
Lista de verificación de transición de cierre del proyecto

Título del proyecto : ________ __________ Titulo de trabajo del proyecto: _____________________
Empresa proyectista: ___________________ Empresa Contratista: _____________________
Preparado por: ___________________ Fecha/número de control _____________________
Complete las columnas de estatus y comentarios. En la columna de estatus indique: Sí, si el asunto se ha
abordado y terminado; No, si el asunto no se ha abordado o está incompleto; N/A, si el asunto no es
aplicable a este proyecto. Proporcione comentarios o describa el plan para resolver el asunto en la
última columna.
Comentarios
Asunto Estatus /plan para
resolver
¿El cliente aceptó todos los productos o servicios
1
preterminados?
¿Se evaluó el proyecto con respecto a cada meta de desempeño
2
establecida en el plan de desempeño del proyecto?
¿Se cuadró el costo real de desempeño del proyecto y se
3
comparó con la línea de base de costos aprobados?
¿Se identificaron todos los cambios aprobados y se documentó
4
su efecto en el proyecto?
¿Se compararon los hechos importantes reales de las fechas de
5
terminación con el programa aprobado?
¿Se identificaron todos los cambios aprobados a la base de línea
6
del programa y se documentó su efecto en el proyecto?
¿Se identificaron todos los cambios aprobados al alcance del
7 proyecto y se documentó su efecto en el desempeño, costo y
líneas de base de programa?
¿La administración de operaciones aceptó de manera formal la
8 responsabilidad de operar y mantener los productos o servicios
entregados por el proyecto?
¿La documentación relativa al calculo se le entregó a la
9
administración y ésta la aceptó?
¿Se terminó la transferencia de capacitación y conocimiento de

10
la organización de operaciones?
¿Se transfirieron los recursos utilizados por el proyecto a otras
12
unidades dentro de la organización?
¿Se archivó la documentación del proyecto o se eliminó de
13
alguna otra forma como se describió en el plan de proyecto?
14 ¿Se documentaron las lecciones aprendidas ?
15 ¿Se fijó la fecha para la revisión posterior a la realización?
¿Se identifi có a la persona o la unidad responsable de

16
realizar la revisión posterior a la realización?

CONCLUSIÓNES
La falta de administración en una organización es un problema que se debe
resolver a tiempo. En esta investigación se han analizado los problemas que
genera la carencia de una planeación y organización en el proyecto de
instalación de aire acondicionado, al ser un proceso lineal, la planeación es
fundamental para evitar retrasos en las actividades,
La administración de proyecto para instalación de aire acondicionado puede influir

positivamente en los trabajadores debido a que muchas veces el trabajador no
sabe que es lo que tiene que hacer, esto afecta su desempeño, por lo que la
nueva administración le brindara una serie de lineamientos y actividades que le
corresponde cumplir. También servirá para que los nuevos integrantes desde un
principio estén enterados de las responsabilidades que adquirirán, la forma de
trabajar y las metas a cumplir.
Los beneficios son muchos tanto para la organización como para los trabajadores,
en el caso de la organización se verá beneficiado económicamente pero también
adquirirá una buena reputación debido a que la calidad del trabajo aumentara y los
clientes quedaran completamente satisfechos, por otro lado los trabajadores se
verán beneficiados con un buen ambiente de trabajo, sabrán qué hacer y cómo
hacer las cosas, traerá por su puesto beneficios económicos, lo que les permitirá
una mejor calidad de vida.
La administración de proyecto de instalación de aire acondicionado será una

inversión económica, debido a que representa la contratación de gente capacitada
para llevarla a cabo. Se deberá ver como una inversión, ya que traerá beneficios
económicos a la empresa, al eficiente el proceso se podrán recibir más proyectos
y por lo tanto se percibirá más dinero.
Los resultados de la nueva administración se verán reflejados en la conclusión de

los primeros proyectos de una duración de 70 horas hábiles cada uno, se notara
que es más fácil y rápido realizar las tareas al tener determinados los procesos y
sus responsables, los tiempos de conclusión y los estándares de calidad
requeridos , se incrementara la comunicación, esto reducirá la confusión y reducirá
las interrupciones innecesarias y nos dará mayor autonomía, informar de manera
regular a la alta dirección permitirá que el equipo termine el proyecto sin
interferencias, el control de cada actividad le permitirá al administrador detectar
problemas y resolverlos a tiempo y al cliente le permitirá hacer adecuaciones
dentro de un tiempo delimitado por el proyecto, esto dará como resultado un
proyecto satisfactorio.

RECOMENDACIONES
Después del desarrollo de esta investigación y propuesta de administración de
proyecto aplicado al aire acondicionado, se recomienda ajustar tiempos de
desarrollo de las actividades según la experiencia del personal de la organización
en la que se aplique, ya que en esta propuesta se consideró un factor de
inexperiencia que alarga el tiempo de vida del proyecto.
Otra recomendación es adaptar los diagramas de flujo según las actividades

extras o en su caso aplicaciones en obra según la organización, se podrá adaptar
esta investigación fácilmente sustituyendo actividades y factores de tiempo dando
un resultado satisfactorio.
Se recomienda y es importante realizar las auditorias y las evaluaciones tanto de

personal como del administrador.

REFERENCIAS
Luis Arnal Simón (2007), Reglamento de Construcciones del Distrito Federal,

México, editorial Trillas.
Amaru Cesar Antonio (2009), Fundamentos de administración, México, Pearson

editorial Prentice hall.
Clifford F. Gray, Erik W. Larson (2009), Administración de proyectos, México,

editorial Mc. Graw Hill.
Comité de Normalización de Petróleos Mexicanos (2012), NRF-051-PEMEX-2012,

México, Petróleos Mexicanos.
Coordinación de Construcción, Conservación y Equipamiento (1997), Norma de

Diseño de Ingeniería en Acondicionamiento de Aire del I.M.S.S. México,
Instituto Mexicano del Seguro Social.

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ADMINISTRACION DE PROYECTO INSTALACION DE AIRE

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

ISAAC GOMEZ SANCHEZ

DR. ARISTIDES DE LA CRUZ GALLEGOS

COORDINADOR DEL SEMINARIO DE TITULACION

M. EN C. MARTHA LAURA BAUTISTA GONZALEZ

C.a.D. JONATAN NATANAEL MUCIÑO MONTOYA

DR. HUMBERTO PONCE TALANCON

Febrero 2017 Tecamachalco, Estado de México Página i

Imagen de la tesina ------------------------------------------------------------------ii

Acta de examen ----------------------------------------------------------------------iii

Ficha metodológica -----------------------------------------------------------------vi

Mapa conceptual --------------------------------------------------------------------vii

Siglas y Abreviaturas ----------------------------------------------------------------x

Índice de ilustraciones, gráficas y cuadros ------------------------------------xi

Resumen ------------------------------------------ -----------------------------------xii

Tecamachalco, Estado de México Febrero 2017

1.1 Idea, conveniencia y alcance

1.1.1 Idea de la investigación -----------------------------------------------------2

1.1.2 Conveniencia de la investigación -----------------------------------------3

Tecamachalco, Estado de México Febrero 2017

2.1 Marco histórico.

2.1.1 Revolución urbana ----------------------------------------------------------10

2.1.2 Las primeras organizaciones y sus administradores --------------17

2.2.3 Escuelas del pensamiento administrativo ---------------------------45

Tecamachalco, Estado de México Febrero 2017

3.1 Definición de proyecto -------------------------------------------------------48

3.2 El ciclo de vida del proyecto ------------------------------------------------49

3.5 La administración de proyectos en la actualidad ----------------------54

3.6 El proceso de administración estratégica, una visión general ----55

Tecamachalco, Estado de México Febrero 2017

Normatividad para instalación de aire acondicionado

4.1.1 Objetivo ------------------------------------------------------------------------64

4.1.2 Alcance ------------------------------------------------------------------------64

4.2.3 Campo de aplicación ------------------------------------------------------70

Tecamachalco, Estado de México Febrero 2017

Integración de Proyecto en Instalación de Aire Acondicionado

4.1 Proyecto Instalación Aire Acondicionado.

4.1.1 Definición ---------------------------------------------------------------------73

4.2 Partes que lo componen

4.3.1 Elementos Básicos ---------------------------------------------------------74

4.3.2 Ciclo de Refrigeración -----------------------------------------------------74

4.4.1 Clasificación ------------------------------------------------------------------76

4.4.2 Procedimiento para diseño de ductos ---------------------------------77

4.4.3 Método de cálculo de ductos --------------------------------------------78

Tecamachalco, Estado de México Febrero 2017

Propuesta: Administración de Proyecto de Aire Acondicionado

1.1 Introducción. --------------------------------------------------------------------80

2.1 Definición de proyecto

2.1.1 Enfoque de proyecto -------------------------------------------------------82

2.1.2 Objetivo del proyecto ------------------------------------------------------83

2.1.3 Resultado a entregar -------------------------------------------------------83

2.1.4 Límites y exclusiones ------------------------------------------------------83

2.1.5 Revisiones con el cliente --------------------------------------------------83

3.1 Prioridades del proyecto -----------------------------------------------------84

3.2 Estructura de descomposición del trabajo -----------------------------85

3.4 Integración de la EDT en la Organización para Proyecto de Aire

3.6 Plan de comunicación del proyecto de Aire Acondicionado -------88

4.1 Planeación de proyecto de aire acondicionado

4.3 Paquetes de tareas a la red -----------------------------------------------90

4.4 Calculo de la Red -------------------------------------------------------------93

Tecamachalco, Estado de México Febrero 2017