Resumen Ejecutivo basado en el libro:

Las 8 prácticas
de las empresas
excepcionales

Valor agregado
Cultura
Corporativa
Competencia
 Introducción
2
(A cerca del Autor
Las 8 prácticas de las empresas excepcionales

Indice Jac Fitz-enz, Ph.D., es reconocido como

el padre del benchmarking del capital
La creación de valor
3 humano y de las evaluaciones de
desempeño. Inició su trabajo en éstas
áreas en los años 70 y desde entonces
ha entrenado a más de 50.000
Compromiso con su estrategia
4 ejecutivos de todo el mundo.

Fundó el Instituto Saratoga, ubicado en Santa Clara,

La cultura corporativa
6 California, con el objetivo de adelantar investigaciones
formales específicamente sobre temas de recursos
humanos, tales como productividad, retención y
prácticas efectivas. Sus estudios han logrado construir
Comunicación
7 una base de datos con información de empresas de
veinte países, razón por la cual es una de las
organizaciones más consultadas de Estados Unidos.
Construcción de alianzas
9 Sus clientes incluyen a 90 de las 100 compañías
destacadas anualmente por la revista Fortune y ha
publicado varios best-sellers en Estados Unidos: “Las 8
Caso de Negocios: prácticas de las empresas excepcionales”, que es el título
Provident Bank of Maryland
11 que sirve como fundamento del presente resumen
ejecutivo, “Cómo medir la administración del recurso
humano”, “Administración del valor humano” y “Una
Colaboración nueva visión del recurso humano”.
El buen samaritano
12
En el año 2001 obtuvo en Estados Unidos el premio al
Libro del Año, otorgado por The Society for Human
La innovación y el riesgo
14 Resource Management, por el título “El ROI del capital
humano”.

Published by AMACOM, division of American Management

Pasión por la competencia
Conclusión del Editor
15 Association, 1601 Broadway, NY, NY 10019.
www.amacombooks.org.
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piratería. No está permitida la reproducción total o parcial
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 BHMA
Introducción

El mundo de hoy nos presenta paradojas permanentemente
y la búsqueda de las mejores prácticas en una organización
es un ejemplo de ello. De hecho la administración en
general está llena de contradicciones: los ejecutivos
actuales deben pensar de manera global pero actuar de
manera local; deben tener la capacidad de cumplir con sus
funciones por sí mismos, pero tienen que saber como
trabajar en equipo; deben delegar, pero deben controlar;
deben centralizar, pero deben subcontratar, etc.
de tiempo muy costosa, y por otro lado, en el ambiente
competitivo de hoy, es una actividad absolutamente
necesaria que toda empresa debe aprender a aplicar.
El mercado editorial está plagado de publicaciones
superficiales acerca de las “mejores prácticas” en todas
las áreas. Generalmente una experiencia puntual que
ha sido exitosa es convertida en un mito general, sin
contar con la suficiente evidencia estadística para ello.

La paradoja que se presenta en el campo de la Dado lo anterior, y para evitar confusiones, es

administración efectiva del recurso humano es que, por un importante entender la siguiente definición:
lado, y si no se hace correctamente, puede ser una pérdida

La mejor práctica en el campo de la administración del recurso humano es el

compromiso absoluto con un conjunto de elementos motivadores llamados “drivers”:
creencias básicas, características y estrategias operativas. Estos elementos son el
contexto permanente en el que se mueve la organización, son su fuerza causal y son
las verdades sobre las cuales se construyen las empresas. Si una organización
cumple con esta definición, de acuerdo con lo que se profundizará más adelante en el
resumen ejecutivo que se presenta a continuación, se clasificará como una “best
human asset manager” (BHMA), es decir, el ideal de la administración del recurso
humano.

Las investigaciones del Instituto Saratoga, que involucran a más de 1.000 empresas de todo el mundo, condujeron a la
identificación de 8 prácticas fundamentales que constituyen la base de las BHAM:

1. Enfoque balanceado en la creación de valor tanto financiero como humano

2. Compromiso de largo plazo con una estrategia esencial
3. Relación muy estrecha entre la cultura corporativa y los sistemas
4. Comunicación efectiva y disposición absoluta para compartir la información
5. Sociedad (alianza) efectiva con todas las partes involucradas, tanto internas como externas
6. Apoyo mutuo y colaboración a todos los niveles
7. Voluntad de innovar y correr riesgos
8. Pasión competitiva y la no aceptación del status quo

Esta edición de “e-sintesis ” analizará cada uno de los anteriores factores de éxito.

2 e-SINTESIS www.e-sintesis.com
Valor
1. La creación de valor

Las empresas excepcionales se caracterizan por su fijación incrementos de los valores productivos y financieros. Al
en la generación de valor, y no simplemente en simular final lo que se debe tratar de cuantificar es el beneficio
actividad. Estar muy ocupado y hacer muchas cosas no que se obtiene al invertir en las personas que hacen
necesariamente significa que se es productivo. parte de la organización.

La creación de valor se puede evaluar desde 2 puntos de Valor productivo: el segundo tipo de valor que las
vista: empresas buscan es el productivo, el cual se puede
encontrar en los costos unitarios, la calidad del bien o en
Por tipo: que a su vez se divide en 3 categorías el servicio al cliente.

Valor humano: es el valor más difícil de entender y de
medir en una empresa y comprende todos los servicios que
preparan a las personas para alcanzar todo su potencial.
Mientras el valor productivo se puede describir en términos
de cambios positivos en la calidad o cantidad de los
productos de la compañía, o el valor financiero se puede
describir mediante indicadores como márgenes,
participaciones de mercado o rentabilidades, el valor
humano no presenta una métrica tan directa (ver el
Resumen Ejecutivo No. 4 El ROI del Capital Humano”).
La realidad es que si se hace un buen trabajo en el campo
del valor humano, los resultados se verán reflejados en
Productividad
Valor financiero: generalmente cuando una empresa
hace un buen trabajo en los 2 puntos anteriores el
resultado financiero es positivo. Si la gente que conforma
nuestra empresa es buena y entiende el concepto de la
creación de valor, su desempeño va a ser óptimo, se van a
reducir costos, se va a producir con calidad, los clientes
van a seguir regresando, las ventas van a crecer, los
márgenes van a mejorar, la participación del mercado va
a crecer….
Lo anterior se puede sintetizar en el siguiente esquema:

Desempeño

Razones
Servicio

Calidad

Precio

Rea
ccio idad
nes Rentabil
Satisfacción del Cliente Ventaja Competitiva
Erro ción
res Participa
Cant
idad Margen
Tiempo Utilidad
Costo Ventas

Medición del Valor

Desempeño Financiero

www.e-sintesis.com e-SINTESIS 3
 Estrategia
Por ubicación:

Actualmente se presenta una fijación en los procesos y los gerentes muchas

confunden la herramienta, con el problema y con la solución. La reingeniería, los
métodos de calidad o el benchmarking son herramientas y apoyarse en una sola
de ellas para gestionar un cambio sería como tratar de construir una casa sólo
con un martillo. Los recursos, que siempre son escasos, no se pueden
comprometer un una sola herramienta, que además usualmente no está
alineada con los objetivos fundamentales de la empresa. La ubicación del valor
se debe tener muy clara y la pregunta clave siempre es ¿cuál es el valor que
genera esta actividad? Muchas veces se presentan supuestos casos de éxito en reingeniería de procesos y
orgullosamente se dicen cosas como “logramos reducir el ciclo de movimiento de X documento de 12 días a 4 días”. ¿A
quién le importa? A los clientes, por ejemplo, este tipo de logros los tiene sin cuidado. El valor está ubicado
correctamente cuando está alineado con los objetivos macro de la organización y su gestión es adecuada cuando se
analizan todos los elementos de la cadena de suministro ANTES de comprometer los recursos. Recuerde: empiece por
determinar qué es lo que sus clientes perciben como valioso, y trabaje en su organización a partir de allí.

2. Compromiso con su estrategia

Definitivamente el éxito sostenible en el largo plazo posiciones y participaciones de mercado, cuando

exige un compromiso absoluto con una estrategia
fundamental clara. Dicha estrategia esencial se deriva
del entendimiento del concepto del valor, descrito en la
sección anterior, y es el segundo cimiento sobre el cual se
construye una organización excepcional. El tercero es la
cultura, el cual se verá posteriormente.
La estrategia de una empresa
debe definirse de una manera
diferente a como se ha venido
haciendo. El proceso de planeación
estratégica tradicional fue muy
útil, pero en el mundo actual, con
las velocidades con las cuales se
presentan los cambios, y con la
hostilidad que ofrecen los
mercados globalizados de hoy,
deja ver muchas debilidades.
Históricamente las empresas se han fijado como objetivo
primordial los mejoramientos incrementales en sus
muchas veces lo que se necesita es reescribir las reglas
de la industria y crear nuevos nichos de mercado.
De manera similar, el proceso de planeación tradicional
se basa en la estructura existente de la industria para
construir sus modelos de gestión, cuando posiblemente
lo adecuado es tener una mente
abierta para entender las
falencias de dicha estructura.
De otra parte, el elemento
generalmente ausente es el más
importante: el capital humano.
Todo plan y todo recurso es inerte,
excepto el recurso humano, que
hace las veces de catalizador.
Ningún activo de la compañía,
incluyendo los planes, hace algo
por sí mismo, siempre requiere de personas que los
ejecuten, implementen, ajusten y exploten.

4 e-SINTESIS www.e-sintesis.com
Balance Scorecard
¿Y cuál es esa estrategia fundamental
que garantiza el éxito en el largo plazo?
Cada organización debe definirla de
acuerdo a la naturaleza de sus negocios,
lo importante es la determinación, la
confianza y el compromiso en ella.
En 1981 Robert Galvin decidió
implementar un cambio cultural en
Motorola. A pesar de ser el hijo de
fundador y del conocimiento y
consenso general de la necesidad de
una respuesta radical a las
amenazas de la competencia y de
los cambios tecnológicos, le tomó ocho años alcanzar su
objetivo. Este proceso no sólo transformó a Motorola en
una de las empresas más exitosas del mundo, sino que
además desarrolló teorías gerenciales tan importantes
como el seis sigma. Este es el mejor ejemplo que existe de
compromiso real con una estrategia fundamental.
Una vez se ha definido una estrategia básica, que por
ejemplo puede ser orientado a la calidad del producto, o a
la compensación de los empleados, se deben establecer
mecanismos de medición del desempeño. Actualmente el
mecanismo más aceptado es el que involucra el estudio de
competencias y el balance scorecard.
Según sus creadores, Robert Kaplan y David Norton, los
estados financieros tradicionales (P/G, Balance General)
sólo reflejan lo que ocurrió en el pasado. Dadas las tasas
de cambio que vemos en el mundo de hoy, ellos consideran
que el modelo contable que venimos usando desde el siglo
www.e-sintesis.com
XVI para medir el desempeño no es
apropiado. La idea es abandonar
este sistema para evolucionar a un
modelo predictivo.
El balance scorecard normalmente
incluye varias categorías:
tecnología, servicio al cliente, innovación,
expectativas financieras, etc. que se usan para
evaluar el desempeño de la organización, mediante la
aplicación de indicadores estándar. Por ejemplo, en el
área de recursos humanos se podrían usar indicadores
de competencia, retención, planeación de la sucesión,
compromiso o educación. Una vez algo tan puntual
como las competencias es definido, se puede empezar
a medir.
Las empresas ya han empezado a entender que la
administración cada vez se hará más compleja debido
al nivel de incertidumbre que se presenta en los
mercados actuales, y es por eso que hoy, más que
nunca, requieren de una estrategia fundamental
alrededor de la cual puedan construir sus planes y
sistemas. Aquellos que sean capaces de solucionar los
problemas que se les presentan cada día, sin apartar
su mirada del futuro y de su entorno, serán los líderes
en su negocio.
e-SINTESIS 5
 Cultura

3. La cultura corporativa

Tal como se mencionó anteriormente, la cultura, junto

con los valores y la estrategia fundamental, constituyen
la base de una organización. La cultura se compone de un
conjunto de creencias de una empresa y de las normas de
comportamiento que se generan a partir de este, razón
por la cual tiene un efecto determinante sobre su
condición económica.
La cultura tiene el poder de hacer eficientes los sistemas
operativos y administrativos. Cuando los procesos y las
políticas están alineados con la cultura organizacional, el
funcionamiento es óptimo, al punto que muchas veces no
hacen falta las medidas burocráticas típicas.
Implementar procedimiento que choque con la cultura de
la empresa garantiza el desastre.
Apoyo cultural y visión de empresa
Responsabilidad fiscal
Liderazgo y estilo de administración
Aseguramiento de la calidad y satisfacción del cliente
Desarrollo del recurso humano
Planeación y análisis
Comunicación
Desarrollo personal y profesional
Factores específicos de cada área

Sin embargo, la cultura tampoco puede ser estática. El Para terminar esta sección es importante recordar
síndrome de “eso no se inventó aquí, por lo tanto no se la definición del concepto de cultura:
hace aquí” es otra fórmula para el fracaso. La idea es
propiciar la constante renovación espontánea y gradual
de la cultura de la compañía, mediante el
aprovechamiento de los principales agentes de cambio: Cultura la suma de todas las maneras de
las personas. vivir desarrolladas por un grupo de
personas, y que se transmite de una
Cada empleado tiene una responsabilidad básica con su
organización, y es la de contribuir con su desempeño en la generación a otra.
construcción de una cultura productiva. Si sin falta todos
nos comprometiéramos a trabajar en los siguientes
aspectos, con seguridad que nuestra empresa daría un
salto cultural dramático en muy poco tiempo:

Lo anterior con el fin de entender el mensaje

esencial de esta parte del resumen ejecutivo: una
cultura sólida es un sistema compuesto por
normas informales que determinan como se
comportan las personas la mayor parte del tiempo.
Una cultura sólida ayuda a las personas a sentirse
bien con lo que hacen, de manera que muy
probablemente lo harán mejor.

6 e-SINTESIS www.e-sintesis.com
Ciclo

4. Comunicación

Con la información sucede algo similar a lo que ocurre con
las personas en una empresa, y es que como no es fácil
medir su valor, no aparecen en los estados financieros
tradicionales, y por lo tanto, se tiende a pasar por alto su
verdadera importancia.
Actualmente se habla del término “capital intelectual”, el
cual agrupa a las personas y la información, y determina
el conocimiento tácito que se construye día a día en una
organización. La aplicación efectiva del proceso de
interacción de las personas y la información distingue a
las empresas excepcionales de las demás.
La comunicación, es decir, el procesamiento y la
transmisión de la información, es la actividad humana
más importante. Empieza con nuestras propias
reacciones a la información que recibimos y llega hasta
la complejidad de los programas corporativos de
comunicación masiva.
El siguiente diagrama ilustra el ciclo de la información
en una organización, teniendo en cuenta estos aspectos:
- Estrategia: ¿quién necesita saber qué para
poder hacer qué?
- Administración: creencias, actitudes, valores.
- Transmisión: medios y comunicadores.
- Recepción: conocimiento y confianza de la
audiencia.

TIPOS DE DATOS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE COMUNICACIÓN EFECTOS

Económicos Análisis Procesamiento Uso Productividad

Regulatorios Cognositivas Medio Recepción Calidad

Selección
De clientes de lo útil Momento Comprensión Servicio

Tecnológicos Técnicas Audiencia Aplicación Compromiso

Obtención
De la competencia y configuración Transmisión Motivación

Operativos Sociales Competencias

Verbales
y no verbales

www.e-sintesis.com e-SINTESIS 7
 Nuevo Milenio
La información básica que todo empleado debe conocer y entender, de forma tal que el ciclo anterior
sea verdaderamente beneficioso, es la siguiente:

- Resultados financieros detallados

- Medidas de productividad
- Necesidades y expectativas de los clientes
- Participación de mercado y posición de la competencia
- Estrategias de la organización
- Relación estrategias-prioridades locales
- Estadísticas de calidad
- Estadísticas de satisfacción del cliente
- Desarrollos de nuevos productos
- Contaminación, desperdicio y costo de la energía

Sin embargo, para poder convertir su organización en una excepcional, no se puede conformar con lo anterior,
necesariamente debe complementarlo con lo que se denominado como los requerimientos de información del nuevo
milenio:

1........... ¿Qué hace a su empresa única, cómo se diferencia de las demás?

2........... ¿Quiénes son sus principales competidores?
3........... ¿Al compararse con ellos cuáles son sus fortalezas y debilidades?
4........... ¿Cuál es el desempeño de su compañía en cuanto a ventas y utilidades?
5........... ¿Quiénes son sus clientes principales y cómo trata usted de satisfacerlos?
6........... ¿Cuál es la estrategia de negocios de su compañía y cuáles son sus objetivos para los próximos 5 años?
7........... ¿Cuál es el papel de su área en la obtención de dichos objetivos?
8........... ¿Cuáles son sus objetivos y los de su área para los próximos 5 años? ¿Están alineados con los de su empresa?
9........... ¿Cómo mide el desempeño de su equipo de trabajo?
10......... ¿Cuál es el resultado actual de esa medición?
11......... ¿Qué proyectos tiene para mejorar su productividad?

Finalmente, no se puede cerrar esta sección sin mencionar

la importancia de las nuevas tecnologías de comunicación
en todos estos procesos. Actualmente las empresas cuentan
con una variedad de recursos que les permiten, a bajo costo,
mantener un flujo eficiente de la información, incluso
independientemente del factor geográfico.

8 e-SINTESIS www.e-sintesis.com
Asociaciones
5. Construcción de alianzas

A mediados de los años 90, y a
partir de la teoría del mercadeo
relacional de Regis Mckenna,
se desencadenó todo un
movimiento dirigido a la
consolidación de las
relaciones con todas
aquellas personas
naturales o jurídicas que
tienen contacto con una
empresa, siempre buscando
el beneficio mutuo y el
crecimiento sostenido.
La palabra en inglés que describe
este esfuerzo es “partnering” y se puede
traducir como “construcción de alianzas”. Sin embargo, es
importante hacer claridad con respecto a los diferentes
tipos de asociaciones que se pueden hacer. Veamos estas
definiciones:
Equipo: es un grupo de personas asociadas en
una acción conjunta.
Sociedad: es la asociación de dos o más partes
mediante contribuciones determinadas,
compartiendo los riesgos y las utilidades de su
esfuerzo.
Alianza: es la unión de esfuerzos o
intereses por parte de personas, familias,
estados u organizaciones.
Estados Unidos ha sido una nación de carácter
individualista, que fomenta la competencia en todas
sus formas. La verdad es que este principio ha sido la
pieza fundamental del desarrollo del país, pero la
verdad es que ha empezado a afectar el
desempeño corporativo, dado que la
competencia no se limita a los entes
externos. Una debilidad general de las
empresas norteamericanas es el exceso de
competencia interna. Los ejecutivos deben
entender que cuando se hace bien el
trabajo y los resultados son positivos hay
suficiente gloria para todos, pero cuando lo
opuesto sucede y los resultados son
negativos, nunca hay héroes. El trabajo en
equipo es fundamental, especialmente cuando
los recursos son escasos.
¿Cómo construir estas alianzas? Parece sentido común y
algo sencillo, pero la realidad es que no todos los
ejecutivos tienen los siguientes principios básicos tan
claros como deberían:
- Integridad: Si yo actúo con integridad, usted
confiará en mí y querrá trabajar conmigo.
- Respeto: Si yo lo respeto, usted me respetará.
- Propiedad: Si yo le concedo la
propiedad sobre un proceso y
le pido que tome decisiones
en lugar de aceptar
decisiones, usted se sentirá
motivado y logrará
resultados positivos.
- Responsabilidad: Si yo le
defino y asigno con claridad

www.e-sintesis.com e-SINTESIS 9
 Alianzas
su responsabilidad, usted se esforzará por obtener resultados positivos y se sentirá satisfecho con
su trabajo.

- Consenso: Si logramos que todas las personas involucradas en cierto proceso vayan más allá de
sólo aceptar las decisiones y realmente las convencemos, lograremos su compromiso.

- Reconocimiento: Si yo reconozco la calidad de su desempeño con algún tipo de recompensa, usted

entenderá que el beneficio no es sólo para mi y para la compañía.

Por otra parte, existen 3 condiciones que se debe cumplir

para que se presente el diálogo efectivo que conduce a la
consolidación de las alianzas:

1. Todos los participantes deben suspender sus

suposiciones iniciales.
2. Todos los participantes deben reconocerse entre
sí como colegas.
3. Debe existir un facilitador que maneje el
contexto del diálogo.

La idea es dejar de trabajar de manera individual y dejar de

dirigir el trabajo de otros. Se requiere mucha tolerancia,
mucha paciencia y la capacidad de conciliar opiniones encontradas de muchas personas. En general exige una
nueva perspectiva, una manera diferente de ver el papel que cumple cada persona, de modo que se pueda
enmarcar en el contexto de la operación como un todo.

Para terminar esta sección se presentan las actividades que se pueden trabajar dentro de un esquema de alianza,
junto con sus beneficios potenciales:

- Convergencia desarrollo de consenso sobre objetivos estratégicos.

- Foco definición de objetivos específicos de mejoramiento.
- Orientación concentración en actividades de alto valor.
- Aprendizaje aprovechamiento de la capacidad intelectual de todos los empleados.
- Préstamo acceso a los recursos de los asociados.
- Mezcla combinación de las habilidades de todos.
- Balanceo aseguramiento de los activos críticos complementándose con otros.
- Reciclaje reutilizamiento de habilidades y recursos.
- Cooperación búsqueda de causas comunescon los demás.
- Protección blindaje de recursos frente a la competencia.

10 e-SINTESIS www.e-sintesis.com
Aplicación
Caso de Negocios:
Provident Bank of Maryland
Un ejemplo muy interesante de los resultados del
trabajo en equipo en una organización es la solución
que este banco norteamericano le dio al problema de la
alta rotación de sus cajeros. En general, este es un
problema muy serio para todas las entidades bancarias
del mundo, donde es común encontrar tasas de rotación
del 40%, lo cual es supremamente costos si se tiene en
cuenta que existe una curva natural de aprendizaje y especialmente para los candidatos mejor calificados. Se
que a los cliente siempre les gusta desarrollar cierta desarrolló entonces un plan de desarrollo profesional para
cercanía con quien atiende uno de los aspectos más los cajeros, permitiéndoles ascender en la organización
sensibles de nuestra vida diaria: nuestro dinero. hacia otras áreas. Esto le dio una gran ventaja al banco en
el momento de atraer personal calificado.
En el Provident Bank of Maryland se estableció una
alianza entre administradores de suscursales, gerentes
operativos, gerentes de recursos humanos, gerentes 4. Alianzas: el banco estableció alianzas con diferentes
comercial y gerentes de servicio al cliente para evitar organizaciones de la comunidad (cámara de comercio,
que se perdieran más cuentas por culpa de la alta bolsas de empleo, universidades, etc.) para publicar sus
rotación de sus cajeros. Esto permitió que se diseñara vacantes y asegurar el suministro de personal calificado
una estrategia integral que tuviera en cuenta la durante todo el año.
totalidad de los elementos involucrados, para lo cual se
tuvieron que realizar investigaciones de mercado, Los resultados de este plan fueron excelentes y el banco
encuestas a los clientes, cambios de proceso teniendo logró posicionarse no sólo como un muy buen empleador,
en cuenta los requerimientos operativos, y planeación sino además como un miembro activo de la comunidad. Por
de largo plazo. Esto generó el compromiso absoluto de otra parte, los indicadores de servicio al cliente mejoraron
todas las partes con 4 factores principales: notablemente y el tiempo promedio que les tomaba cubrir
una vacante se redujo de 24 días a 2 días. Este es el tipo de
resultados que se obtienen cuando se trabaja con todas las
1.Investigación: normalmente el área de recursos partes involucradas en un proceso.
humanos no investiga lo suficiente y por ello el apoyo
de los demás fue sumamente importante. Aprendieron En términos generales, los siguientes elementos son
a identificar los períodos críticos del año en que los esenciales para lograr el éxito en este tipo de procesos:
cajeros renuncian y a detectar las razones específicas
por las cuales lo hacen. Esto llevó a una planeación
anticipada de los períodos claves en la contratación. - Disposición para tomar riesgos
- Confianza en los demás
2. Selección: los cajeros requieren habilidades tanto - Actuar de manera proactiva
matemáticas como de servicio al cliente, de manera que
se ajustó el proceso de selección de candidatos para
- Brindar apoyo a los demás
profundizar en estas áreas. La idea era que la calidad - Disposición para compartir
de la atención al cliente no se viera afectada en ningún - Entusiasmo
momento del año.
- Compromiso con los objetivos
- Tolerancia al cambio
3. Desarrollo: el cargo tradicionalmente supone un
estancamiento, lo cual lo hacía poco atractivo,

www.e-sintesis.com e-SINTESIS 11
 Caso Real
6. Colaboración

La colaboración y la construcción de alianzas son conceptos

muy similares que están relacionados con el trabajo en
equipo interdisciplinario. Sin embargo, la diferencia
fundamental radica en que la colaboración se centra en
funciones específicas y en la solución de los problemas
puntuales.

En esencia lo que se presenta a continuación es una

profundización de lo discutido en la sección anterior,
entrando a analizar las actividades concretas que se deben
llevar a cabo. El siguiente caso de negocios ilustra
perfectamente la naturaleza del concepto.

El buen
samaritano

En 1991 se adelantó en San José, California la

fusión de 3 hospitales de nivel I (atención básica),
una agencia de prevención en salud y una
fundación médica, agrupando a más de 4.500
empleados.

El objetivo era mejorar el servicio de salud en la

región y reducir los costos, y las 5 entidades se
fusionaron bajo el nombre de Sistema de Salud El
Buen Samaritano.

Para facilitar un proceso tan complicado como

este, se establecieron varios programas formales
con el fin de agilizar el período de transición:

12 e-SINTESIS www.e-sintesis.com
Tácticas
- Filosofía TQM (calidad total)
- Comunicación de los empleados
- Entrenamiento en planeación
- Desarrollo profesional
- Programas de asistencia a empleados
- Medición y evaluación permanentes

Obviamente, este trabajo se basó en el concepto de

colaboración y se logró gracias al compromiso de los
participantes de mantener una ética grupal. Los
siguientes son ejemplos resumidos de las funciones que
se involucraron:

Entrenamiento

Se desarrolló un plan de capacitación en planeación

para todos los gerentes de área, con la participación
permanente del Gerente General, de forma tal que el
aprendizaje este vinculado con la visión y la misión de
la compañía, así como con el plan estratégico de 5 años
de la administración.
Finalmente, el modelo de trabajo colaborativo
se puede sintetizar bajo el siguiente esquema:
¿Cuál es el problema o la oportunidad que
estamos considerando?

Comunicaciones ¿El problema se puede clasificar en una de estas

categorías: productividad, calidad o servicio?
De nuevo el Gerente General directamente se involucra
en los aspectos operativos del proceso. Se llevan a cabo ¿Cómo afecta o afectará nuestra exigencia de
reuniones periódicas donde participan empleados de
apoyar los objetivos corporativos?
todos los niveles. Se hace énfasis en la informalidad de
las reuniones para fomentar la asistencia y generar
confianza entre las personas. Se llevan registros de ¿Cuál es el beneficio (o pérdida) potencial en
todos los temas tratados y se publica un folleto términos de producto, servicio, empleados y dinero?
quincenal con toda esta información.
¿Se conoce la fuente del problema?
Datos
¿Qué áreas de la compañía deben estar
Todas las partes participaron en el diseño de un involucradas en la solución del problema?
método uniforme de medida, garantizando la
comprensión del mismo y la disposición para compartir ¿Cuál es la estimación de los recursos requeridos
la información. para resolver el problema, en términos de personas,
tiempo, equipo, material, información e instalaciones?
Como se puede apreciar, la participación de la alta
gerencia en el proceso y la compenetración de los
¿Cómo logramos que se comprometan en la
participantes es determinante en el éxito de un proceso
de esta magnitud.
solución del problema?

www.e-sintesis.com e-SINTESIS 13
 Confianza
7. La innovación y el riesgo

La historia que se describe a continuación es real e ilustra

perfectamente el mensaje central de esta sección.

Un director de recursos humanos recién nombrado enfrentaba una

gran resistencia de parte de sus empleados. Había sido contratado
específicamente para reorganizar el área, ya que el Gerente
General consideraba que era el departamento más débil de su
empresa.

Luego de varios meses de esfuerzos inútiles, de luchar contra la

apatía de los empleados, y viéndose presionado por la necesidad de
mostrar resultados, el director decidió correr un riesgo. Llamó a
todos los empleados y les dijo lo siguiente:

“A partir de este Naturalmente todos los empleados se quedaron

momento se
cierra este
departamento, lo
siento mucho pero
todos nuestros
cargos acaban de
ser eliminados.
La Gerencia
General considera
que se requiere un cambio radical en el manejo nuestra
área. De ahora en adelante los servicios de soporte que
presta Recursos Humanos se van a manejar de una
forma completamente distinta y se está creando una
nueva compañía para hacer esto. Yo he sido nombrado el
Presidente de esta nueva compañía y empezaré a
seleccionar el nuevo personal. Les estoy entregando
documentos con los cargos disponibles con su respectiva
descripción y demás detalles. Espero que estén
interesados en participar de estos procesos y que
encuentren interesantes las posiciones y sus funciones,
tal y como están especificados a partir de ahora. Buena
suerte.”
perplejos. Finalmente el director logró captar su
atención y transmitir el mensaje que necesitaba. La
gran mayoría de los empleados reaccionó bien, revisó los
documentos e inició su participación en el proceso de
cambio. Algunos se molestaron e inclusive llevaron una
protesta ante el Gerente General, quien respaldó al
director y les exigió tomar una decisión: o participaban
del proceso o se iban de la empresa.
Aparecen en este relato varios elementos muy
importantes, que son la capacidad de innovar y correr
riesgos, junto con la confianza en las otras personas. Por
un lado, el director tuvo la inteligencia para adpatarse
con creatividad al reto que se le prestaba, así como la
valentía de actuar con agresividad para ganarse el
respeto de sus subordinados. De otro lado, la confianza
se manifiesta en el respaldo del Gerente General a las
acciones del nuevo empleado que nombró, y en la
participación de las personas que decidieron acogerse al
plan del director.
En este punto es importante hacer énfasis en la
importancia de confiar en los empleados y en contar con
la capacidad de delegar. Los empleados son los que

14 e-SINTESIS www.e-sintesis.com
Institucionalidad
conocen mejor qué es lo que pasa en los niveles operativos, de
Confianza

manera que cuentan con mejor información para tomar decisiones

que involucran riesgo. Es mejor tratarlos como personas capaces e
inteligentes y darles el poder de decidir, que tratarlos como
zombies que requieren de alguien que les diga que hacer. Como se
pude apreciar, la confianza y el riesgo son 2 elementos que rara
vez se pueden separar.

Aquí el otro elemento que entra a jugar un papel importante es la

administración de los errores. Los ejecutivos debemos aprender a
tolerar, aceptar y perdonar las equivocaciones, siempre y cuando
estas cumplan una función educativa y de mejoramiento de los
procesos. Recuerde, si no hace esto, nunca fomentará el desarrollo
de una cultura innovativa porque nadie querrá correr riesgos.
Abra las puertas de la innovación pero no sólo acepte los errores,
espérelos con ansiedad, porque será este el principal indicador de
que la gente está involucrándose en el proceso.

8. Pasión por la competencia

El concepto de mejoramiento continuo se ha convertido

en una “frase de cajón” y la verdad es que se menciona
mucho más de lo que en realidad se aplica. Las
organizaciones funcionan como cualquier organismo
vivo y es normal que entren en un período de
relajación luego de alcanzar algún objetivo.

El problema se presenta en el momento de reiniciar las

actividades, dado que los componentes pierden ritmo y
disminuye su nivel de desempeño, mientras que la
competencia ha aprovechado la situación para
recuperar posiciones perdidas.

¿Cómo lidiar con este problema? La solución presenta

varios componentes. Primero que todo, se debe
fortalecer el principio de la institucionalidad.
La organización, su misión, su visión y sus valores,
están por encima de las personas, de hecho por encima

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 Darwinismo Económico
de cualquier individuo. Aparentemente estamos entrando en otra paradoja,
ya que a través de todo este resumen ejecutivo se ha hablado del talento
humano como recurso primordial. Sin embargo, la verdad es que se trata
de dos realidades distintas. Efectivamente dependemos del recurso
humano en las organizaciones, pero este es inagotable desde un punto de
vista práctico, porque el día que no lo sea será porque se ha extinguido la
humanidad, y en ese momento no habrá necesidad de tener empresas. De
forma tal que la institucionalidad se basa en el hecho de que todo ser
humano es reemplazable. Al anteponer la institucionalidad se garantiza
entonces la permanencia en el tiempo de los principios fundamentales de
la organización.

El segundo elemento a considerar es el darwinismo económico.

Se debe entender perfectamente que sólo aquellas empresas capaces de adaptarse a su entorno y a las
dificultades que se presentan todos los días, serán las que sobrevivirán. Concentrarse en hacer las cosas
mejor, más rápido y a menor costo que los demás debe estar en la mente de todos los ejecutivos de hoy.

El tercer elemento introduce un modelo que contempla 4 áreas de

atención:

1. Liderazgo: mantenga su palabra, comprométase con el éxito personal y el éxito

de su empresa, dé ejemplo y esté abierto a cambiar su propio comportamiento.

2. Los negocios y los clientes: haga de la integridad la base de sus relaciones

comerciales, construya una institución de la cual todos estén orgullosos, ponga al cliente
antes que cualquier cosa, exceda sus expectativas y ofrezca valor en todo momento.

3. Relaciones laborales: apoye el desarrollo profesional de sus empleados, exija

el crecimiento personal, fomente el aprendizaje, tolere las equivocaciones, apoye los
riesgos y la innovación, confíe en las personas y reconozca y recompense el éxito.

4. Procesos y sistemas: simplifique, piense en las personas, construye una red

de comunicación efectiva y fomente una cultura de mejoramiento continuo.

La pasión por la competencia nace del conocimiento del mercado. El entorno actual nos
presenta mercados globalizados, tecnologías de todo tipo, cantidades abrumadoras de
datos e información, altas velocidades de cambio y escasez de recursos. Entender cada
uno de estos elementos necesariamente nos lleva a convertirnos en competidores
agresivos que literalmente luchan por sobrevivir.
La pasión por la competencia ya no es una virtud o una fortaleza que nos
ayude a diferenciarnos, es simplemente un requerimiento básico del
mundo de hoy.

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Prácticas
Conclusión del Editor
Como es su costumbre, Jac Fitz-enz nos presenta una serie de
principios generales, aplicables a todas las organizaciones,
derivados de sus investigaciones en el Instituto Saratoga.
El autor recopila información de más de 1.000 empresas de
todo el mundo y encuentra patrones comunes que conducen al
éxito, siendo esta la esencia del presente resumen ejecutivo.

En otras palabras, existe suficiente evidencia para respaldar

la siguiente conclusión: las mejores prácticas en el campo de
los recursos humanos son universales.

Los principios básicos aplican para cualquier empresa, y los

ejecutivos pueden usar estas herramientas sin problema
independientemente de su ubicación, sólo se deben tener en
cuenta detalles de tipo cultural, económico y regulatorio, que
dependen de ciertas condiciones regionales o locales, pero la
esencia es única, y se describe en cada una de las prácticas
descritas en esta edición de “Síntesis Actualidad Gerencial”: contacto con la empresa son una necesidad del
mercado actual. El beneficio mutuo y la
consolidación de relaciones de largo plazo son la
1. Valor: la orientación a la permanente generación de esencia de las alianzas.
valor, equilibrando lo humano con lo financiero, no puede ser
tan sólo una buena intención, es la práctica común en la
actualidad.
6. Colaboración: las barreras entre
departamentos definitivamente se deben
derrumbar. Los procesos siempre atraviesan
2. Compromiso: la administración se debe comprometer múltiples secciones de la compañía, de manera que
con una estrategia única de largo plazo, no con planes si se quiere mejorarlos se debe contar con el punto
inmediatos reactivos, que corrigen tendencias puntuales, ni de vista de TODOS los involucrados.
con la teoría gerencial que se ponga de moda.
7. Innovación y riesgo: aquella empresa
3. Cultura: el desarrollo proactivo de una cultura que se mantenga estática en el mundo de hoy
corporativa es otro imperativo de las empresas excepcionales, garantizará su desaparición en el corto plazo.
ya que el vínculo entre esta y los sistemas operativos de la
empresa determina en buena parte la calidad del desempeño.
8. Pasión por la competencia: nunca se
logra la satisfacción total, este es el principio básico.
4. Comunicación: los datos por sí mismos no sirven
para nada, se necesita que las personas exploten su talento, Las BHAMs cumplen con cada uno de los postulados
los conviertan en información y los compartan entre sí para anteriormente descritos, ahora la pregunta es:
que se vean los beneficios.
¿cuál es el estado de su organización
frente a estos principios?
5. Alianzas: los programas de cooperación con todas
aquellas personas, tanto naturales como jurídicas, que tienen

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 Lecturas recomendadas
Bridges, William. Job Shift, Addison-Wesley, 1994.
Drucker, Peter. La administración en tiempos de cambio, Dutton, 1995.
Dupree, Max. El liderazgo es un arte, Doubleday, 1989.
Hamel, Gary. Compitiendo por el futuro, Harvard Business School Press, 1994.
Handy, Charles. La era de la paradoja, Harvard Business School Press, 1994.
Kaplan, Robert y Norton, David. Balance Scorecard, Harvard Business
School Press, 1992.
Kotter, John P. El factor liderazgo, The Free Press, 1998.

(A utoevaluación
1. ¿Qué es una BHAM?
2. ¿Cuáles son los 2 puntos de vista desde los cuales se puede evaluar la creación de valor?
3. ¿Cuáles son los 3 tipos de valor que existen en una empresa?
4. ¿Qué es el balance scorecard y para qué sirve?
5. ¿Qué se entiende por el término “cultura” y cuáles son los aspectos en los cuales se debe
trabajar para generar el cambio?
6. Describa el ciclo de la información en una organización y enumere los elementos que se deben considerar.
7. ¿Cuáles son los principios básicos que se deben tener en cuenta para construir alianzas existosas?
8. ¿Cuáles son las enseñanzas de los 2 casos de negocio presentados?
9. ¿Cuál es la relación entre la innovación, el riesgo y la confianza?
10. Explique la importancia de la institucionalidad, darwinismo económico y las 4 áreas de atención
relacionadas con la pasión por la competencia.

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