¿GESTION POR PROCESOS O QUESO PROCESO?

Por: Ing. Eduardo García Romero

eduardocu2002@yahoo.es

INTRODUCCIÓN
Todo cubano conoce el queso proceso, un queso cuyo
origen en nuestro país data de hace varias décadas y
que ha evolucionado desde su aparición en el mercado
nacional, presentado en ese entonces en un envase tipo
“hot pack”, hasta la de hoy día, digamos “a granel”.
Todos sabemos que cuando aparece la gente lo compra
inmediatamente, sirve para muchas cosas, en la
preparación de platos fríos o calientes, es el salvador
“pan con queso proceso”, en disco o sin él, pero a lo
largo de su historia, ha aparecido de diferentes colores,
olores, apariencia, sabores, etc., a veces se confunde ¿con primos? o ¿acaso
él mismo, pero con cambios de nombres?, (muy cubanos por cierto) como
queso fundido, queso untable, queso cortable, etc.

Pero su principal característica es que está ahí, (cuando aparece), para

satisfacer una necesidad alimentaria, sea de una merienda, un desayuno o
algo mas serio como ingrediente de un spaggetti, a la hora de almuerzo o la
comida. Quizás tenga eventualmente la suerte de participar en un plato de más
alcurnia culinaria. Pero todos le agradecemos su aporte de sabor (aunque este
varíe). No nos importa si nos lo vendieron con otro nombre y ligeras diferencias
de sus características organolépticas, siempre lo llamaremos “queso proceso” y
lo mencionaremos con agradecimiento. Pero a veces este no tiene
necesariamente agradables variaciones, sobre todo en cuando olor y sabor se
trata. Todos sabemos que los quesos (cualquiera sea) tienen olor, algunos
bastante desagradables. No por gusto existe una frase, “Huele a queso”,
generalmente haciendo referencia a uno apestoso que nos predispone a su
degustación. Algunos conocedores saben diferenciar que esos fuertes olores
no necesariamente están ligados a un producto echado a perder, sino a uno
todo lo contrario con muy buen sabor, según los conocedores. Solo que hay
que apretarse la nariz al comerlo.

Por lo anterior debemos llegar a las siguientes conclusiones:

1. Que por “queso proceso” nos venden cualquier queso o cosa.

2. Que no siempre tienen iguales características.

3. Que esta hecho de cualquier mezcla de quesos sobrantes.

4. Que no siempre nos gusta (pues hasta probarlo no lo sabemos y nuestra

memoria gustativa nos ratifica o no, que es el sabor agradable que una
vez saboreamos).
 5. Que no siempre están en buen estado, (porque por su apariencia no
deja mucha evidencia de ello).

Y… entonces? ¿Qué tiene esto que ver con la Gestión por procesos?

Allá vamos…

En Cuba antes de 1998 yo no había oído hablar de Gestión por procesos y

creo firmemente que muchas otras personas tampoco, pero eso no quiere decir
que ella, la Gestión por Procesos, no tuviera ya alguna edad.

Sí alguien la enseñaba en algún centro docente de nivel superior, era como un

predicador en el desierto. Pues la economía cubana se estaba rigiendo hasta
hacia poco por los lineamientos del Sistema de Dirección y Planificación de la
Economía S.D.P.E., según sus siglas y este tenía sus cánones, así como su
propio Instituto Superior para la formación de cuadros dirigentes de la
economía, este y las facultades de Ingeniería Industrial de las Universidades y
algunas casas consultoras gerenciales asociadas a las universidades, eran las
únicas entidades que daban preparación en materia de dirección empresarial.

La noticia de su existencia, y necesidad de implementación, digamos con casi

entera certeza, que llega a Cuba de una manera más intensa, con las
versiones en proyecto de la norma internacional ISO 9001 del 2000, que se
circulaban entonces para tomar criterios de los órganos de normalización
nacionales, miembros de la ISO, y al mismo tiempo ir preparando a los órganos
certificadores para el cambio de enfoque a los 8 Principios de la Calidad, uno
de los cuales trataba del Enfoque a Procesos en las entidades.

El Principio en cuestión parece que fue tan innovador que fue necesario que la
ISO elaborara entre sus varios documentos de apoyo, (para el entendimiento
de los cambios que esta versión traía), uno para facilitar la compresión del
enfoque a procesos entre las entidades y órganos, el N 544 Orientación
sobre el Concepto y Uso del Enfoque basado en procesos para
los sistemas de gestión de mayo 2001, y que ya hoy día, va por su
tercera versión, N 544 R3 de fecha 15 de octubre del 2008.

El tema ha sido tan polémico que entre las Guías de Practicas de Auditoría
elaboradas por la IAF y el TC 176 de ISO, existen dos, una titulada
“Identificación de los Procesos”, y otra “Entendimiento del enfoque a procesos”
para ayudar a los auditores de órganos de certificación a auditar este tema en
las entidades que quieren certificar su SGC según la ISO 9001.

Mi propia experiencia con esto fue traumática, ya la describí en otro artículo

pero creo que vale la pena repetirla en este.

“Cuando llegaron a Cuba en 1998 las versiones en DIS (DRAFT

INTERNATIONAL STANDARDS), de la futura norma ISO 9001 del 2000, donde
empezaba a tratarse por primera vez, el Principio de la Gestión de Procesos,
para su aplicación en las entidades, que esperaban implantar o transitar a esta
versión, no teníamos conocimiento de que se nos estaba planteando. Como la
entidad en la que laboraba estaba certificada también internacionalmente,
contratamos con el órgano certificador internacional al que estábamos
certificados, una asesoría para el tránsito que incluía un curso sobre gestión de
procesos. Nos fue impartido, (conservo el mismo en una presentación de
Windows Office power point), nos pareció muy interesante, con el asesor nos
dimos a la tarea de elaborar los cambios al sistema que la nueva norma exigía.
Cuando llegó la hora de la verdad (la certificación para el tránsito), nos
pusieron varias No conformidades relacionadas con la Gestión por Procesos.
Mi indignación fue tal, que fui a la oficina de ese órgano certificador a reclamar,
primero que había tenido una asesoría, segundo que me habían impartido un
curso y ¿cómo era posible que sí lo habíamos hecho tal como se planteaba,
ahora estábamos ante no conformidades por ese aspecto? La discusión, que
fue en un ambiente sano y comprensivo por ambas partes se extendió hasta
horas de la noche, en sus predios. Participaron por parte de ellos todos los
asesores y auditores, así como hasta el mismo Gerente General de esa oficina
en Cuba.

Me fueron demostrando, requisito a requisito, donde se mencionaba el aspecto

procesos, nuestras insuficiencias, y nos explicaron una forma de demostrar
documentalmente la manera en que organizábamos, gestionábamos, y
controlábamos nuestros procesos (con una Ficha de Proceso, lo más acorde
a IDEF 0, ya que conocíamos y aplicábamos los Diagramas de Flujo).

Razoné y a pesar de mis resquemores agradecí lo que en esas horas me

enseñaron. Digamos que salí convencido de que lo hecho por nosotros era
insuficiente, y debíamos de perfeccionarlo. Ellos por su parte, tácitamente
aceptaron que para el momento en que habíamos solicitado sus servicios, y
nos lo brindaron, ni ellos ni su casa matriz estaban lo suficientemente
preparados, pues del material del curso impartido durante la asesoría, a la
clase magistral de esa tarde – noche, había un abismo. Entre la fecha de la
asesoría e impartición del curso, a la fecha de la certificación, las cosas habían
cambiado mucho, pues se había precisado por ellos sobre la metodología de
la gestión de procesos y aprendido que era la IDEF 0.”

La cuestión que quiero tratar en este artículo tiene a mi entender orígenes y

causas en el desconocimiento empresarial (en especial de los que dirigen las
actividades de calidad y de los que responden por la Investigación y Desarrollo
(I + D), la Dirección Estratégica, o el Perfeccionamiento Empresarial, en las
entidades). Los de la calidad, por querer implantar un SGC ISO 9001 (a veces
empujados por la Alta Dirección o desde EL MAS ALLA… - “ARRIBA”), a toda
costa, sin el análisis de que ello es una decisión estratégica que implica que las
condiciones estén maduras. Y piden ayuda a casas consultoras especializadas
en calidad.

A los de I + D, por que no dominan a cabalidad lo que es la Dirección

Estratégica, la Planificación Estratégica, la DPO, el QFD, la determinación de:
Objetivos, Criterios de medida e Indicadores, así como la propia Gestión por
Procesos y últimamente el mas reciente grito de la “moda gerencial” el CMI,
(Cuadro de Mando Integral, Tablero de Comando o Balanced Scorecard, como
se le conoce en otras latitudes).

A los del Perfeccionamiento Empresarial por querer un “QUE” sin saber el

“COMO”. “El que empuja no se da golpes” dice un dicho popular cubano.
Generalmente acuden a una casa consultora gerencial para que los auxilie en
Dirección Estratégica o en el PE (ahora Sistema de Dirección y Gestión
Empresarial), pero estos le envían especialistas en Dirección Estratégica o PE
pero no en Gestión por Proceso.

Mi experiencia la baso como Auditor Líder de SGC, que laboro a nombre de

órganos de certificación y debo auditar este tema (acápite 4.1 de la norma), en
las entidades que aspiran a la certificación, tanto como en las ya certificadas, al
realizarles las auditorias de supervisión, donde con gran frecuencia el tema de
la Gestión de Procesos “Huele a queso”.

Los hallazgos (para usar la nomenclatura de la auditoría) más comunes son:

- Tienen un documento que unas veces llaman Ficha de Proceso, en otras

no tiene nombre o lo llaman “Proceso” a secas.
- En algunas no hay este tipo de documento, sino una especie de tabla
que contiene al proceso (su denominación), sus entradas y salidas, y en
algunos, además los proveedores y destinatarios de esas entradas y
salidas. Se conoce como Mapa SIPOC, pero no es correctamente
empleado en la mayoría de los casos.
- Existe cualquier variedad de formatos y contenidos en los documentos
llamados Fichas de Proceso o “Procesos” a secas.
- Existe una gran confusión en el significado de los términos empleados
en su contenido.
- Una gran ausencia de Objetivos (de mejora) en dichos documentos.
- Indicadores que no tributan a ningún Criterio de medida, ni Objetivo (de
mejora).
- Diferentes formas de determinar la eficacia del proceso, unas mediante
cálculos matemáticos, otros no.
- Una gama de métodos matemáticos para cuando calculan la eficacia.
(esto es válido, pero algunos son disparates matemáticos).
- Unos valores para los indicadores tan difíciles que de entrada, nunca o
difícilmente se cumplen, y con ello la eficacia del proceso. Por el
contrario otros tan fáciles que siempre se cumplen al máximo.
- La carencia de demostración en el tiempo, (ya sea de forma tabular o
gráfica) de las tendencias de la eficacia del proceso y de los propios
indicadores, incumpliendo el acápite 8.4 c) de la norma que pide se
demuestre las características y tendencias de los procesos y productos.

La responsabilidad de ello recae, en que nadie estudia en las fuentes

adecuadas, qué cosa es la Gestión por Procesos. La mayoría de las empresas
aplican esto por “obligación” para alcanzar la certificación. Solicitan a casas
consultoras de la calidad una asesoría, un curso sobre procesos, o copian de
otras empresas; algo que han dado en llamar “Gestión por Procesos”.
Les confieso poseer varios de estos cursos y sus materiales (generalmente
presentaciones en Windows Office Power Point), y todos se parecen aunque
existen variaciones entre ellos. En lo que más se parecen, es en que ninguno
trata a profundidad el tema, tal como se trata en la literatura especializada, (que
dicho sea de paso no es del tema de la Calidad, sino del tema Dirección
Gerencial). Luego las fuentes no son las adecuadas (para aprender y montar
una verdadera Gestión por Procesos). Digamos en honor a la verdad que la
Gestión por Procesos es una metodología compleja, que sí se aplica en toda su
extensión y profundidad, es tan eficaz en sus resultados, que en mi criterio
particular, sí fuera un Director de una entidad y la aplicara a cabalidad, no me
interesaría implantar la norma ISO 9001 y su versión de lo que es un Sistema
de Gestión de la Calidad.

Sí se quiere una Gestión por Procesos “profesionalmente elaborada” se debe

acudir a las fuentes más autorizadas, a saber, en nuestro país son las
Universidades, y las casas consultoras asociadas a estas, o las casas
consultoras que asesoran en temas gerenciales, (no necesariamente en
Dirección Estratégica o PE). O a la literatura especializada, si se quiere aplicar
por cuenta propia.

De la metódica del SADT (Structured Analysis and Design Technique) se

desarrolló a su vez, una metodología por el programa norteamericano del
Departamento de Defensa denominado "Integrated Computer-Aided
Manufacturing - (ICAM)", conocida como IDEF 0 (ICAM Definition Method
Zero), de la cual se han elaborado softwares, uno de ellos muy conocido en las
esferas que aplican esta metodología, es el “Brown Paper Win, (BPWin), en
forma abreviada”, que entre sus bondades hace una Ficha de Procesos
automatizada y hasta un Mapa de procesos. Eso sí, un poco enrevesado la
gráfica del Mapa.

De la metodología IDEF 0, es que se desprende la mayoría de lo que se ha

escrito sobre Gestión por procesos.

Pero no es mi intención suplantar la ISO 9001, ni lo que se ha dado en llamar

Gestión por Procesos en las entidades certificadas, por otra metodología de
Gestión empresarial sustitutiva.

Solo indicar los errores, aclarar términos, y proponer fuentes en la literatura a

consultar.

Empecemos.

1. La Gestión por Procesos se debe “documentar”, hay dos formas, se

pueden emplear ambas. Una es un documento llamado Ficha de
Procesos (hay unanimidad en llamarlo así), el otro es mediante un Grafico
de procesos, (este por el contrario recibe varios nombres para lo mismo,
entre ellos, Diagrama de procesos, Flujo de procesos, y así por el estilo).
Las Fichas de Procesos tienen, según diferentes autores en el tema, diferente
contenido y extensión, pero existen algunos elementos comunes que no deben
faltar.

(Los errores en la interpretación de los términos empleados, no son de los

autores pues están también generalmente de acuerdo entre sí, sino
introducidos por los asesores – consultores que no dominan la tecnología).

Un listado (digamos intermedio) de estos elementos es el siguiente:

• Nombre del proceso (denominación)

• Responsable del proceso (dueño)

• Propósito (misión u objeto)

• Alcance (descripción)

• Objetivos de mejora del proceso ( o de la calidad – vinculados a los de

la organización o negocio)

• Interacción con otros procesos

• Inicio

• Entradas (y de donde vienen, proveedores) - Criterios de aceptación de

las entradas

• Final

• Salidas (y a donde van, destinatarios - clientes) - Criterios de aceptación

de las salidas

• Documentación relacionada (incluye registros y legislación entre otras)

• Recursos necesarios

• Indicadores de eficacia del proceso y Método de evaluación

• Variables del proceso, (Opcional)

• Registro estadístico (tabular y/o gráfico) (para mostrar tendencias)

• Acciones de mejora

Los Gráficos de Procesos, sí tienen diferentes grados de complejidad y varias

tecnologías para su construcción y van desde sencillas relaciones de
actividades (encuadradas en rectángulos) y enlazadas entre sí en un orden
consecutivo, y se van complejizando por la introducción de simbologías,
informaciones, ubicaciones, etc., Hasta una bastante compleja que presenta la
totalidad de las actividades de una entidad, que se hace, donde se ejecuta, por
quien, en que orden y si existe documentación aplicable. (Suelen ser grandes
dibujos que sí se ponen uno al lado de otro, siguiendo el orden pueden ocupar
una mesa o una pared para verse en su totalidad.

En ambos tipos de documentos es necesaria una participación de la Dirección

y de los interesados en el proceso, los implicados en él, los que representan a
los procesos interrelacionados (ya sean proveedores o clientes), para poner a
todos de acuerdo, y si hay discrepancias, la presencia del Director es primordial
porque este decide la cuestión.

Al hacer un Gráfico de flujo deben participar todos los implicados en él, al igual
que en la Ficha. Esto es válido para ambos documentos, pues en su
metodología está el poner a todos de acuerdo, en como ver el proceso, las
actividades y la entidad, con una misma visión. Muchos compañeros de trabajo
en una misma área tienen diferentes visiones de sus actividades, es
sorprendente ver estas disimilitudes, y como se van poniendo de acuerdo,
primero en una misma visión, luego en una misma interpretación y actuación.

Un problema visto con harta frecuencia, son los sistemas cuyas Fichas de
Procesos no han sido acordadas con los procesos proveedores o clientes. Ello
fundamentalmente, porque parten de un Mapa de Procesos que reproduce la
estructura orgánica de la entidad (organigrama) o reproduce las líneas de
servicios o productos y nunca como una visión que atraviesa toda la entidad.
El Mapa y su consecuencia, las Fichas, siguen mostrando una finca dividida
en parcelas, donde no existe la necesidad de compartir nada. Esto es un
autoengaño, que algunos colegas auditores no ven o pasan por alto.

2. Sobre la variedad de Fichas y contenidos.

Esto más que nada es debido a la influencia de las casas consultoras y no

tanto a la diferencia entre autores, en la literatura, aunque si los hay en menor
medida.

Por ejemplo, existe un órgano certificador internacional que en sus cursos y

(las casas consultoras influenciadas por el), aplica una versión documental que
no es una Ficha de procesos sino una tabla que en parte sigue la estructura del
gráfico conocido por IDEF 1 de la metodología IDEF 0, (es el gráfico
archiconocido con el que se suele representar un proceso como una caja negra
donde hay entradas, salidas, controles y recursos). Lo que aplican es el Mapa
SIPOC.

Tiene este método como dificultad que los indicadores para medir la eficacia
del proceso han de escribirse aparte, así como su metodología de
interpretación, a veces en otro documento.

Las casas consultoras (y los consultores individualmente) influenciados por él

han proliferado este modelo.

Otro órgano certificador internacional en sus cursos propone una variante de

Ficha muy pequeña en extensión y contenido, que por cierto aparece en un
libro de texto español muy socorrido para estos temas. Es tan limitada que es
necesario emplear otra Ficha llamada de Indicadores y aún otra para las
Variables de proceso, que también aparecen en el susodicho texto. Y
complementan el proceso empleando, las dos primeras o las tres Fichas.
Siendo mucho más sencillo unirlas todas en una sola.

La dificultad estriba en que las casas consultoras (y los consultores

individualmente) influenciados por este órgano certificador, han proliferado solo
la primera, la pequeña Ficha de Proceso, que como parte, es limitada.

Existen a partir de aquí diferentes Fichas tomadas de la literatura de la calidad

pero no de la literatura sobre dirección o gestión gerencial, con diferente
contenido y extensión.

Como anécdota comento que la Ficha de Proceso que elaboré en mi gestión

como gerente de la calidad, cuyo incidente narré al comienzo de este artículo,
por orientación del organismo certificador internacional, al que estaba
certificada la entidad donde ejercía como Gerente de la Calidad, el mismo que
nos la propuso, la aprobó, y que posteriormente al verla aplicada en mis
clientes asesorados, también la aceptó; años después, al volver por aquella
entidad donde fui gerente, ha comentado, ¿Por qué emplean una Ficha tan
compleja y extensa? ¡Mala memoria!

No propondré en estos momentos estructura alguna. Dejo a criterio del lector la

variante que desee aplicar, sí diré más adelante algunos aspectos que a mi
entender no deben faltar.

En la literatura que menciono y hago referencia, existen fichas mucho mas

extensas porque son de aplicación netamente para gestión gerencial y para
una aplicación profesional completa de la Gestión por Procesos, y no con la
finalidad de lograr una certificación ISO.

3. Una de las confusiones más frecuentes en las Fichas está entre los
términos Objeto del proceso y Objetivos del proceso. El primero tiene
que ver con la Misión, el Propósito, el para qué existe, la razón de ser. El
segundo con la dirección y planificación, son aquellos que deseamos
alcanzar, los resultados planificados, las mejoras, y se materializan en
diferentes metas a lograr.

He propuesto para evitar la confusión, (lo mismo que dicen algunos

autores), emplear el termino Propósito para los términos Objeto – Misión.

Y a los Objetivos del proceso llamarlos Objetivos de mejora.

¿Qué son los Objetivos “de mejora”?

 Meta a conseguir.
 Algo ambicionado o pretendido.
 Representa un resultado sobre el que se posee capacidad de gestión.
 Son coherentes y proceden del despliegue efectuado sobre Misión,
Visión y Políticas.

Características de los Objetivos

 Deben definirse de manera que sean medibles (se puede saber si se ha

alcanzado o no).
 Pueden expresarse mediante un valor numérico asociado a un indicador.
 Deben ser alcanzables.
 Deben estar coordinados.
 Deben ser desafiantes y comprometedores.
 Deben involucrar al personal.
 Deben poder ser desplegados en Planes de actuación.
 Deben formularse de manera que su consecución no se vea
distorsionada por causas ajenas a la empresa.
 Deben formularse en términos positivos y crecientes (o negativos y
decrecientes).
 Debe poderse medir el grado de aproximación alcanzado.

Existen muchas Fichas que no tienen definido los Objetivos de mejora, no

obstante existir en ellas Indicadores.

Existe una correlación de conceptos que es la siguiente:

Objetivo – Criterio de Medida – Indicador.

Puede incluso si se quiere, saltar el punto intermedio (depende del autor), e

ir del Objetivo al Indicador. Un Objetivo debe tener siempre al menos un
indicador asociado, puede incluso tener más de uno. Lo que no es lógico es
que existan Indicadores que no están vinculados a Objetivos.

A veces lo que ocurre es que, no se está claro en los conceptos de

Indicador y Variable de proceso.

Variable: Parámetro sobre el que se puede actuar para modificar los

resultados de los procesos

Las variables de control (variables de proceso) se entienden como los

grados de libertad del proceso que influyen de manera previsible en el valor
de los indicadores. Las variables de control estarán constituidas,
principalmente, por aquellos parámetros sobre los que el propietario del
proceso tiene capacidad de actuación.

Estas (las variables), sí pueden no estar vinculadas a Objetivos de mejoras,

pero los Indicadores siempre.

Las variables de procesos son controles del proceso y están presentes

siempre, existen modelos de Fichas que las incluyen pero diferenciándolas
de los Indicadores.
Indicador

¿Qué es?

 Expresión numérica (ratio) representativa de la consecución de un

resultado o de un “input” externo de gestión.
 Sirve para, analizando su evolución, tomar decisiones sobre las posibles
variables de control asociadas.
 Representa un resultado importante, relacionado directa o
indirectamente con la actividad de la empresa.
 No tiene porque representar resultados que estén directamente bajo el
control de la empresa.

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de

manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la
ejecución y los resultados de uno o varios procesos.

Los indicadores se deberán determinar y formular de manera que

permitan el aporte de información relativa a cómo el proceso se orienta
hacia el cumplimiento de sus Objetivos de mejora y por extensión a su
Objeto o misión.

"Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión

numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del
análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los
parámetros de actuación (variables de control) asociados"

Características de los indicadores

 Representa el resultado obtenido de uno o varios procesos, o algún dato

externo de partida a tener en cuenta para la gestión.
 Es lo más representativo posible del resultado que se pretende medir.
 Se expresa normalmente a través de una cifra .
 El beneficio que se obtiene del uso del indicador supera al esfuerzo de
capturar y tratar los datos.
 Es comparable en el tiempo para poder analizar su evolución .

4. La eficacia de los procesos debe ser evaluada periódicamente, para

saber sí esta se modifica, (mejorando o empeorando) o continua
manteniéndose. Esto tiene que ser de forma cuantitativa para comparar
un valor en el tiempo. Por que sí no ¿cómo se sabe, de dos momentos
de evaluación, en cuál el proceso dio por resultado ser eficaz, y en
cuanto más que el otro?

El método ha de ser por ende matemático, puede ser más o menos

complejo, en la medida que usted pondere sus Objetivos e Indicadores
asociados. Sí para usted tienen o no, igual peso e importancia. Sí tienen
diferente peso e importancia, este es el camino más complejo y difícil pero
también el de mayor calidad. El otro es irse por lo fácil y considerar que
todos tienen igual ponderación, por lo tanto, igual peso e importancia. Pero
aun así debe de tener un método con la suficiente coherencia, para confiar
en él, creer en sus resultados y que estos le sean de provecho, con cierto
decoro y no para alcanzar una certificación y decir que se gestionan los
procesos de “mentiritas”.

Los métodos con que me tropiezo, son casi siempre de igual ponderación
para los indicadores, el método de evaluación de los indicadores muchas
veces referidos a valores, fracciones, o relaciones, que se presentan en
porcientos. Se interpretan generalmente como cumplimientos o no, de un
porciento meta, y según el valor que va tomando el porciento, este se
valora en escalas según ese mismo criterio.

No es usual encontrarse indicadores que midan, por ejemplo: en la

magnitud tiempo, u otras magnitudes, dinero, cantidades de cosas,
características, o personas, en fracciones, en rangos de mayor e igual, o
menor e igual, además de los ya socorridos porcientos.

Lo peor está en el tratamiento de los valores obtenidos. Hay quienes

promedian los porcientos, otros que promedian los valores obtenidos según
la escala aplicada, (pero hay quien ni siquiera mantiene la misma escala
entre dos indicadores, unos dan la posibilidad de hasta 5 valores en un
caso, y en el otro 3) y luego los promedian, (violando que no tienen igual
base de comparación), otro tanto ocurre con los porcientos. Luego
comparan contra una escala numérica, casi siempre de 1 a 5, o contra un
%, (el porciento promediado o el valor medio obtenido) y deciden si ello se
interpreta como eficaz o no.

Por lo general no definen, si se puede incumplir algún indicador, algunos

indicadores o ninguno.

Aquí introducen valores muy altos para la eficacia (4.5 a 5 en una escala de
5, o un 90% de cumplimiento, o cualquier otro disparate), y no logran
alcanzarlo. Igual le pasa con los valores de los indicadores, unos son muy
difíciles de alcanzar y generalmente lo incumplen, así como otros, tan
fáciles que siempre lo cumplen al máximo, siendo su eficacia siempre muy
alta y no hay nada que mejorar, ni tendencia que mostrar pues están en el
supuesto límite superior, pero sin embargo tienen quejas, reclamaciones,
producciones y servicios no conformes y toda una serie de dificultades,
entre las cuales suelen estar, el que no se cumplen las ganancias
planificadas, los ingresos, el aporte a la caja central, el plan de producción o
el de ventas.

Lo anterior solo dice de la superficialidad con que estos indicadores se

escogieron, se les plantearon metas y son evaluados. Incluido errores de
método.

El peor de los casos para mí es cuando me encuentro este cuadro en una

entidad ya certificada. ¿Nadie auditó eso con la profundidad que amerita?
(Según la auditoria inicial ese es un punto importante, al punto que puede y
 debe detener un proceso de certificación), o sencillamente ¿no se vio por
qué esto no se domina? El que no sabe es como el que no ve, dice también
un conocido refrán cubano.

5. El último punto que deseo mencionar es el de la imposibilidad de medir

tendencias en las eficacias de los proceso y/o valores obtenidos de sus
indicadores, porque generalmente nadie lo lleva, ni lo reporta en las
Revisiones por la Dirección, y porque a veces las evaluaciones de los
procesos están muy diferidas unas de otras, incluso de semestres.
¿Para qué sirve una evaluación de un proceso a los 6 meses? Sí el
problema que provoca un incumplimiento de un indicador ocurre al inicio
del semestre en cuestión, cuanto tiempo perdido para tomar una Acción
Correctiva.

Propongo que aquellos que quieran mejorar su sistema de Gestión por

Procesos apliquen lo siguiente:

 Aprender a confeccionar Mapas de Procesos que no repliquen la estructura

del organigrama, los servicios o líneas de productos de la entidad.
 Aprender a definir y diferenciar OBJETO (Llamarlo PROSITO), de
OBJETIVOS (de mejora).
 Aprender a definir OBJETIVOS (de mejora), que sean relevantes para el
proceso.
 Aprender a definir INDICADORES y asociarlos a los OBJETIVOS a los
cuales tributan.
 Aprender a diferenciar los INDICADORES, de las VARIABLES del proceso.
 Establecer INDICADORES que sean relevantes, para medir la consecución
de los OBJETIVOS.
 Establecer METODOLOGIAS DE EVALUACION de la eficacia efectivas (no
es necesario necesariamente que sean complejas), sino matemáticamente
correctas, creíbles y confiables en cuanto a sus resultados.
 Establecer la historia (tabular o grafica), de las tendencias de los
INDICADORES y de los resultados de la EFICACIA de los procesos.
 Tomar Acciones de Mejora cuando los INDICADORES o la EFICACIA del
proceso se incumplan.
 Considerar lo anterior motivo de No Conformidad.

UNAS CASI… CONCLUSIONES

1. Que por “gestión por proceso” (ya sea asesoría o curso) nos “venden”
cualquier cosa.
2. Que no siempre (estos “sistemas”, mapas, fichas, indicadores y métodos
de evaluación de la eficacia) tienen iguales características componentes.

3. Que están hechos de cualquier mezcla de (conceptos e interpretaciones,

algunos incluso equivocados) “sobrantes”.
 4. Que no siempre nos gusta (pues hasta “probarlo” (implantarlo), no lo
sabemos y nuestra “inteligencia” (razón) nos ratifica o no, (dado sus
resultados), sí sirven para gestionar con eficacia, mejorar los procesos y
por ende a la entidad, o solo para certificarnos a toda costa y lo
mantenemos como un mal necesario), porque no es el “sabor” agradable
que una vez esperábamos obtener.

5. Que no siempre están en buen estado, (porque por su apariencia no

deja mucha evidencia de ello, escondiendo ineficiencias e ineficacias,
dado por sus incorrectos Métodos de evaluación, y deficiente selección
de Objetivos de mejora, Criterios de medida e Indicadores). Incluso
conocidas estas deficiencias, se le mantienen sin hacerle Acciones de
Mejora, ni se reportan No Conformidades y siguen igual, tal y como si
nada pasara o importara.

Por todo lo cual, digo que la mayoría de los sistemas de Gestión por Procesos,
(para no ser injusto y absoluto) que yo he visto en las entidades que me ha
tocado auditar... HUELEN A QUESO, y no sirven en absoluto para beneficiar a
la entidad como herramienta de gestión que es, teniendo sus altas direcciones
(salvo honrosas excepciones) ni idea de ello, de su estado o beneficios que
podrían obtener.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

1. SoftTech, Inc. (1981): Integrated computer-aided manufacturing (ICAM)

final report: IDEF0 functional modelling. Contract No. F33615-78-C-5158.
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2. UNIVERSIDAD DE LA HABANA. (2006): Centro de Estudios de la

Economía Cubana, Boletín Diciembre 2006, La Gestión de y por
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Dr. C. Laredo González Méndez, Profesor Titular y Consultor.

3. INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGIA, Guía para una gestión

basada en procesos. Autores: Jaime Beltrán Sanz, Miguel A. Carmona
Calvo, Remigio Carrasco Pérez, Miguel A. Rivas Zapata, Fernando
Tejedor Panchón.

4. EUSKALIT, Fundación Vasca para la Calidad, Folleto No. 5, Gestión y

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5. ISO, TC 156 (2001). N 544 Orientación sobre el Concepto y Uso del

Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de Mayo
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6. ISO, TC 156 (2003). N 544 R2 Orientación sobre el Concepto y Uso

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Diciembre 2002.
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