DESCRIPCIÓN BREVE

[Capte la atención del lector con un resumen

atractivo. Este resumen es una breve descripción
del documento. Cuando esté listo para agregar
contenido, haga clic aquí y empiece a escribir.]
[Subtítulo del documento]
User
[Título del curso]
19
 COOPERATIVA AGRARIA CACAOTERA
ACOPAGRO
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL AL 2021.
FRANCISCO YALTA MEGO
Presidente

GONZALO RÍOS NÚÑEZ

Gerente General.

Equipo Técnico de ACOPAGRO, Responsable de formulación del Plan:

Lusmila Paredes Ortiz, Gerente de Organización y Educación; Wendy Rodríguez

Rodríguez, Responable de Área de Educación;Consuelo Pérez Chávez,Jefe de Área de
Proyectos; David Contreras Monjarás, Jefe de Laboratorio de Calidad ; Óscar López
Julca, Gerente del Departamento Técnico; Iván Cruz Hidalgo Hidalgo,Gerente del Dpto.
de Acopio; AlexBecerra Solano, Gerente Departamento Medio Ambiente

Facilitación y Asesoría Técnica Metodológica:

Tito A. Hernández T., PhD.

Cooperativa agraria cacaotera ACOPAGRO

Página Web: http://www.acopagro.com.pe
Jr. Arica 284 – Juanjui, Provincia de Mariscal Cáceres-
Dpto de San Martín - Perú
+ Tel: (51) 42-545190

2014

19
 CONTENIDO

CAPÍTULO PÁG.

1. PRESENTACIÓN 3

2. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA 4

3. ESTADO DEL FUTURO. Formulación de hipótesis y 27

diseño de escenarios al 2021

4. MARCO ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA 31

AGRARIA CACAOTERA ACOPAGRO

19
 PRESENTACIÓN

En el marco de los Objetivos del Milenio, las políticas del Acuerdo Nacional, plasmado en el
Plan Nacional del Perú al 2021, y las políticas de la empresa, por acuerdo de su asamblea
general, se presenta el Plan Estratégico de la Cooperativa cacaotera ACOPAGRO , para el
periodo de Gestión 2014-2021.

La Cooperativa cacaotera ACOPAGRO ha decidido formular su plan estratégico, mediante

instrumentos de planificación adecuados a los escenarios y tendencias complejas, en los
que está inmersa esta organización en los tiempos actuales. Para ello viene delineando
procesos anticipatorios de construcción de futuro, con el concurso de todos los actores que
intervienen en ella, basados en los propios aprendizajes, producto de la interrelación de la
organización con su entorno local, regional y nacional; y buscando su competitividad
empresarial.

En razón de lo expuesto, este Plan Estratégico de la Cooperativa cacaotera ACOPAGRO

al 2021, se fundamenta en tres abordajes teóricos: 1. La visión prospectiva empresarial ;
2. La asociatividad intra e inter organizacional y 3. El enfoque sistémico de su cadena de
valor, considerando la calidad del grano de cacao como base fundamental de la
sostenibilidad y competitividad de la empresa.

En coherencia con lo dicho, por acuerdo del Consejo de Administración y la Gerencia

General de ACOPAGRO, este documento es la concreción de un trabajo ampliamente
participativo, mediante la aplicación colectiva del Modelo Prospectivo-Estratégico, que
busca conciliar las voluntades de los diversos actores clave que han intervenido en su
proceso de formulación, a través de talleres, reuniones técnicas y de expertos.

Consecuentemente, este Plan Estratégico está concebido como un instrumento orientador

de la Gestión de ACOPAGRO, a cargo de la Gerencia General, trabajando articuladamente
con los consejos directivos, funcionarios y socios, a fin de garantizar competitividad y la
sostenibilidad empresarial.

FRANCISCO YALTA MEGO GONZALO RÍOS NÚÑEZ

Presidente ACOPAGRO Gerente general ACOPAGRO

19
 CARACTERIZACIÓN DE LA
EMPRESA
En los casi 25 años de esfuerzos de los socios, directivos, gerentes y funcionarios, con apoyo de
la cooperación nacional e internacional, para producir y comercializar eficientemente granos de
cacao de calidad, la empresa cooperativa ACOPAGRO ha acumulado experiencias, aprendizajes,
y conocimientos. Ello constituye su valioso capital social.
En los nuevos escenarios y tendencias mundiales lo fundamental será la gestión de ese capital y
renovación de conocimientos, la flexibilidad, el saber hacer y el saber producir y comercializar, y la
capacidad para cambiar de métodos oportunamente.
De acuerdo a ello, el aprendizaje organizacional de ACOPAGRO nunca termina, porque es una
función vital que se hace permanentemente y así debe ser percibido, como una necesidad, por los
propios socios e demás involucrados, para consolidar y mantener su competitividad empresarial .

19
1.1. ANTECEDENTES ORGANIZACIONALES.

En el año 1990, en el marco de las acciones de Promoción Agroindustrial y Desarrollo Rural

del Programa de Desarrollo Alternativo de las Naciones Unidas se impulsó la organización
de los productores de Juanjui en un Comité de Productores de cacao, vinculado a la
Cooperativa Agraria Tocache, en medio de una fuerte crisis socio-económica en el Huallaga
Central, que se manifestaba por la violencia generalizada, causada por el narcotráfico
vinculado a la producción ilegal de coca y por la presencia de grupos armados subversivos.

Dos años después esa cooperación internacional impulsó y financió un programa integral
del cultivo de cacao, basado en la asistencia técnico-productiva, crédito para acopio,
comercialización, y fortalecimiento organizacional. Ello derivó en la fundación de la
Asociación de Productores de cacao –ACOPAGRO, en 1992; agrupando varios comités de
productores en el Huallaga Central.

En el año 1997, luego de un análisis profundo del Modelo Organizacional, el indicado

Programa de la Naciones unidas, impulsó la creación de la Cooperativa Agraria Cacaotera
ACOPAGRO Ltda, con un enfoque empresarial, y con el objetivo de comercializar los
productos, mejorando los ingresos del productor y su calidad de vida.

Desde entonces ACOPAGRO, recibió apoyo técnico financiero de AVSF-CICDA, PDA-

USAID, SNV, El Gobierno Regional de San Martín, VOLENS, ITDG, entre otras entidades
cooperantes. Con el apoyo del Programa de Desarrollo Alternativo (PDA-USAID) ha
instalado alrededor de 6,000 nuevas áreas de cacao en la zona del Huallaga Central.

En los últimos años, como producto de una exitosa gestión gerencial y dirigencial,
ACOPAGRO ha crecido a un ritmo sostenido, tanto en el número de socios como en sus
volúmenes de venta. Actualmente ACOPAGRO cuenta con 2018 socios. Exporta la mayor
parte de su producción a empresas Europeas, por su reconocimiento a su calidad, logrando
posicionarse en mercados especiales.

1.2. ÁMBITO GEOGRÁFICO DE INLUENCIA DE ACOPAGRO

El ámbito geográfico de influencia directa de ACOPAGRO es el Valle del Huallaga

Central, región San Martín, Perú, que abarca cuatro Provincias: Mariscal Cáceres,
Huallaga, Bellavista y Picota en las cuales están asentadas las 2018 familias asociadas.

Este valle, se caracteriza por poseer un ecosistema con características propicias para la
producción del cacao: humedad relativa superior al 70%; temperatura media anual entre
24° y 30°; intensidad lumínica superior al 50%; suelo con un PH entre 5,0 y 7,5; y altitud
de 250 a 900 msnm.

19
1.3. LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN DEL CACAO DE LOS SOCIOS DE
ACOPAGRO
La mayor parte de las fincas cacaoteras son desarrolladas por pequeños productores,
donde las extensiones destinadas al cultivo del cacao son, en promedio, 2.5 hectáreas,
con sistemas mixtos de producción de economía campesina. Las 2.018 familias socias
ACOPAGRO conducen unas 5,055 hectáreas de cacao, con una meta de producción de
4,500 toneladas de grano seco el año 2013. 1.

Aunque hay avances importantes en el manejo de este cultivo, aún hace falta ampliar la
cobertura de la asistencia técnica para alcanzar metas significativas de eficiencia a fin de
lograr una mayor competitividad de la actividad cacaotera de todos los socios de
ACOPAGRO.

Los socios productores trabajan bajo la certificación de Comercio Justo (FLO). Ello implica
un trabajo que abarca los ámbitos del comercio, en lo social, y un manejo del cultivo
respetuoso con los recursos naturales y el medioambiente. Hoy ACOPAGRO es la
primera cooperativa exportadora de cacao orgánico del Perú (más del 80% de los
productores cuentan con la certificación Orgánica) con varios clientes en Europa y
Estados Unidos (ICAM en Italia, PRONATEC AG y MINCA SCS en Suiza, Tradin Organic
Agriculture en Holanda, TCHO en EE.UU. y Machu Picchu Food.

Actualmente, ACOPAGRO tiene un proyecto de diversificación de la producción de sus

socios, enfatizando la producción de plátanos y especies forestales. Además desde el
2008, desarrolla un programa de reforestación y de captura de carbono, financiado por
Pur Projet, con una meta de 2 millones de árboles maderables entre 2008 y 2013. El 85%
de los socios pertenecen a este programa.

1
Laura TOULET y Mathilde PETIT. INFORME DE PRÁCTICA . AgroParisTech-ACOPAGRO. Septiembre
2013 - Enero 2014

19
1.4. ENTORNO ORGANIZACIONAL E INSTITUCIONAL DE ACOPAGRO
El presente Plan Estratégico se sustenta en la capacidad organizacional de ACOPAGRO.
Por ello es ineludible dar cuenta de ello.
La organización de base de ACOPAGRO

El ingreso de asociados de ACOPAGRO desde 1997 ha sido creciente. Actualmente, cuenta

2,018 socios, quienes están organizados en 58 comités locales, agrupados en 37 comités
centrales, ubicados en las provincias de Mariscal Cáceres, Bellavista, Huallaga y Picota en
la región San Martin.

GRÁFICO 1. Número de socios de ACOPAGRO.

Periodo 1997-2013

Fuente: Gerencia de Organización-ACOPAGRO .2014

Aunque los Comités de productores existen desde los orígenes de ACOPAGRO, su

organización efectiva y formal de estos vinculados a la cooperativa es relativamente
reciente(2010). Cada comité tiene una junta directiva está compuesta de un presidente, un
secretario, un tesorero y un vocal y/o fiscal y un Acopiador. Hoy, cada comité tiene su propio
reglamento y organiza las elecciones en coordinación con el Consejo electoral. Pero las
elecciones del delegado, directivo y acopiador están supervisadas por ACOPAGRO. 2.

Los acopiadores tienen una función clave en ACOPAGRO porque aseguran la calidad de los
granos y son también un nexo entre la cooperativa y los socios. Son capacitados por un
técnico de acopio de la cooperativa quien les enseña el método de fermentación y de
secado.

El delegado también es un cargo muy importante en la cooperativa porque es el lazo entre

ACOPAGRO y los socios.

2
Laura TOULET y Mathilde PETIT. INFORME DE PRÁCTICA . AgroParisTech-ACOPAGRO. Juanjui,
Septiembre 2013 - Enero 2014

19
Los órganos de gobierno de ACOPAGRO

En cada comité central los socios eligen cada 2 años un delegado, quien representa al
comité central en las dos asambleas anuales de los delegados que ocurren en Marzo y
Noviembre. Fue la Asamblea de delegados de Noviembre del 2013 que aprobó la
formulación de presente Plan Estratégico ACOPAGRO al 2021, y será la Asamblea de
Marzo del 2014 la que aprobará su implementación

El Consejo de Administración es el órgano responsable del funcionamiento Administrativo de

la Cooperativa. Es decir que apoya y controla las decisiones de la gerencia; se asegura de
que la cooperativa se gestione conforme con su visión y misión; y actúa en caso de
contencioso dentro de la cooperativa.

El consejo de Vigilancia es el órgano fiscalizador de la cooperativa. Cuida los fondos

y verifica las cuentas de la cooperativa.

El Comité Electoral es la autoridad suprema en materia electoral. Este comité debe

elaborar el reglamento de las elecciones para los delegados y directivos; organizar, dirigir
y conducir los procesos internos de las elecciones.

El Comité de Educación es encargado de desarrollar actividades de educación. Elabora y

ejecuta anualmente un plan de trabajo para organizar y desarrollar programas de
educación cooperativa y capacitación en general; así como para informar
permanentemente a los socios sobre la marcha institucional de la cooperativa.

19
Órganos de Gestión de ACOPAGRO
Los órganos de Gestión de la Cooperativa y, por ende, del Presente Plan Estratégico, lo
constituyen la Gerencia General y las Gerencias de línea con sus respectivas áreas.

1.5. HITOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE ACOPAGRO Y SU NUEVA VISIÓN

ORGANIZACIONAL

El posicionamiento y diferenciación de ACOPAGRO en el mundo del cacao, se explica

por los indicadores de éxito de su gestión empresarial alcanzados a lo largo de su historia,
entre los cuales destacan:

Incremento sostenido de los volúmenes de acopio de granos de cacao, pasando

de 86 TM en 1997 á 3,880 TM en el año 2012, procedentes de 5,055 hectáreas,
las cuales produjeron más de 4,000 toneladas de grano seco el año 2013.

GRÁFICO 2.
Volúmenes de acopio de ACOPAGRO.
Periodo 1997-2012.

Fuente: Gerencia General ACOPAGRO 2014.

19
 1997: 1º en Calidad;

2004: Certificación Orgánica;

2006:cacaos de Origen;

2008:Reforestación y Carbono cero;

2009:Alta Tecnología en fermentación del cacao;

2010: Primer Exportador de cacao en el Perú.

Considerando estos logros, los socios de ACOPAGRO- representados en su Asamblea

General de Delegados realizada el 31 de octubre del 2013 -sustentaron la nueva visión de
la empresa al 2021:

ACOPAGRO ES UNA EMPRESA COOPERATIVA LÍDER MUNDIAL

EN LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CACAO DE CALIDAD,
MEJORANDO EN FORMA SOSTENIBLE, LOS INGRESOS
Y CALIDAD DE VIDA DE SUS ASOCIADOS.

Esta nueva visión empresarial guía la formulación e implementación del Presente Plan
Estratégico de ACOPAGRO al 2021.

Pero, el abordaje y tratamiento de los problemas y fortalezas de la cadena de valor del

cacao de ACOPAGRO, en los escenarios y tendencia actuales y hacia el 2021, obliga a
avanzar desde una visión simplificadora y de explicaciones monocausales, hacia una
comprensión de mayor complejidad estructural o sistémica-

Consecuentemente, este Plan Estratégico de ACOPAGRO al 2021 se ha formulado

conforme la siguiente ruta metodológica, basada en el Modelo de Planificación Prospectiva-
Estratégica (3) :

3
. LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA- ESTRATEGIA EMPRESARIAL, es un conjunto de principios teóricos,
procedimientos metodológicos y técnicas que pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización social que
demande un objetivo, que persigue un cambio situacional futuro de la empresa. ( HERNANDEZ , T. Prospectiva
y cambio organizacional. INCADES-2006. www.incades.org)

19
 Asamblea General de Delegados. Juanjui, 31 octubre del 2013

La complejidad de los factores de éxito y los problemáticos, y la necesidad de plantearlos

colectivamente, imponen el uso de métodos, como la PROSPECTIVA ESTRATÉGICA, que
son altamente rigurosos y participativos como sea posible, con el fin de que las soluciones
sean reconocidas y aceptadas por todos.

19
 ESTADO PRESENTE:
ANÁLISIS DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN

LA VISIÓN DE COMPETITIVIDAD DE ACOPAGRO

El análisis sistémico y participativo realizado en la formulación del Plan Estratégico de ACOPAGRO

al 2021, nos indica que, el alineamiento estratégico del presente Plan pasa necesariamente por el
análisis de los factores que mejor expliquen los cinco sub sistemas o ejes temáticos: Empresarial –
comercial, Agrícola productivo, Organizacional, Calidad del cacao, y Ambiental, en los escenarios y
tendencias actuales y del futuro..

19
En los talleres de involucrados se han identificado 60 factores que explican la situación
de ACOPAGRO actualmente. De estos, 17 factores están relacionados con su dimensión
empresarial; 10 factores relacionados con su Fortaleza socio-organizacional; 11 factores
relacionados con la competitividad agrícola de los socios; 12 factores relacionados con
la calidad de grano de cacao; y 10 factores relacionados con su eco eficiencia
empresarial.

Con esos resultados, el Equipo Técnico de ACOPAGRO, en sucesivas reuniones de

trabajo realizó el Análisis Estructural de esos 60 factores identificados, logrando
seleccionar los siguientes Factores clave, en los cinco subsistemas indicados:

SUB SISTEMA FACTORES CLAVE,

SEGÚN ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Liderazgo empresarial,
Imagen institucional,
EMPRESARIAL
-COMERCIAL
Compromiso de socios con la empresa,
Mercado,
Competencia.
Incentivos económicos a socios
Compromiso del socio con ACOPAGRO
ORGANIZACIONAL Compromiso de directivos.
Desarrollo de capacidades en socios
Imagen institucional de ACOPAGRO.
Adopción de técnicas agrícola
AGRÍCOLA Visión empresarial del socio
PRODUCTIVO Productividad del cultivo del cacao
Investigación aplicada.
Desarrollo de capacidades de acopiadores
LA CALIDAD DEL Módulo de beneficio
CACAO Demanda de cacao de Calidad
Competencia.
Certificaciones orgánicas del cacao
Compromiso por lo ambiental
AMBIENTAL
Política ambiental, Financiamiento por lo ambiental
Certificación forestal y de carbono.

A continuación se describe la situación actual y tendencial de los factores clave que

influyen en la Visión empresarial competitiva de ACOPAGRO.

19
2.1. SITUACION ACTUAL Y TENDENCIAL DE LOS FACTORES CLAVE QUE
INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD COMERCIAL Y EMPRESARIAL DE
ACOPAGRO

2.1.1. LIDERAZGO EMPRESARIAL,

El posicionamiento y diferenciación de ACOPAGRO en el mundo del cacao, demuestra el

importante liderazgo empresarial alcanzado. Así lo demuestran los indicadores de éxito
conseguidos por una gestión empresarial caracterizada por un alto grado de compromiso
tanto de la Gerencia General como y su equipo técnico de ACOPAGRO. 4

La cooperativa ACOPAGRO es reconocida a nivel mundial por su calidad de grano uniforme

y estándar, con sabor frutal y aromático . Según estadísticas de Aduana y PROMPERU
ACOPAGRO lidera la exportación de  cacao orgánico del Perú. El año 2010 exportó 1747
toneladas, 3348 toneladas en el 2012 y 4637 toneladas , de las cuales más del 95%
fueron de cacao orgánico.

Hasta hace una década se observaba en ACOPAGRO un liderazgo y toma de decisiones

basadas en percepciones centralizadas desde la Gerencia. Había poca participación de
directivos en la gestión de la empresa, lo que no estaba de acuerdo a sus roles y funciones
establecidas. En la actualidad se toman decisiones concertadas entre la Gerencia General,
los Consejos directivos y las demás Gerencias.

Los socios que participaron en los talleres de formulación del presente Plan Estratégico,
manifiestan que hay un creciente compromiso de Directivos con la gestión empresarial.
Pero, considerando el modelo organizacional cooperativo, hace falta realizar acciones que
tiendan a generar una mayor confianza entre los socios y la alta Dirección de la empresa.
Proponen establecer, como cultura organizacional, los “encuentros cooperativos”, en los
comités descentralizados y desarrollar un programa de capacitación a Directivos y
Delegados en temas de Gestión Empresarial

2.1.2. IMAGEN INSTITUCIONAL,

La imagen corporativa o imagen institucional de ACOPAGRO es consistente con el

posicionamiento de su producto estrella: Granos de cacao de calidad. Cualquier
incongruencia entre la imagen lograda y la calidad de su producto principal será confusa
para los clientes actuales y potenciales y tenderá a reducir la rentabilidad y competitividad
de la empresa.
La imagen institucional ganada es el resultado del liderazgo empresarial alcanzado.
ACOPAGRO ha recibido importantes premios nacionales e internacionales y asiste con
frecuencia, como invitado especial, a los principales ferias y foros internacionales
relacionadas con el negocio del cacao.5 6Además, a la empresa llegan estudiantes
nacionales y extranjeros, para realizar pasantías.
4
En el acápite 1.5. de este documento se detallan los HITOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE ACOPAGRO Y SU NUEVA VISIÓN
ORGANIZACIONAL.

19
Sin embargo ACOPAGRO debe considerar que en los escenarios y tendencias globales los
consumidores son llevados hacia marcas y empresas consideradas por tener una buena
reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial (hacia adentro y
hacia afuera) y la eco eficiencia. Ello también influirá significativamente en la su imagen
institucional entre la comunidad empresarial, incrementando así la capacidad de la empresa
para atraer capital y aliados estratégicos, pero también para incrementar la confianza y
articulación de los socios y funcionarios con la nueva visión de la empresa.

2.1.3. COMPROMISO DE SOCIOS CON LA EMPRESA.

Hasta hace una década el vínculo y compromiso del socio con la empresa era
estrictamente comercial . Los socios estaban poco identificados y comprometidos con la
empresa. Ello se relejaba por incumplimientos en la entrega de granos, aportes, pagos de
préstamos, etc.. Los socios desconfiaban en el crecimiento empresarial de la Cooperativa y
el otorgamiento de beneficios ofrecidos (Reintegros, sepelio, créditos, etc.). La poca difusión
de las actividades y logros obtenidos por la Cooperativa, también influían en los bajos
niveles de compromiso con la empresa.

Los y las participantes en los talleres de formulación del presente Plan Estratégico,
manifestaron que el 90% de socios están comprometidos con su organización.
Aproximadamente el 10% no venden su producción completa. Hay insuficiente el nivel de
compromiso de socios para asumir responsabilidades en cargos directivos.

Actualmente ACOPAGRO ejecuta un programa para reforzar el vínculo de los socios con
la Cooperativa, desarrollándose actividades como giras técnicas, encuentros cooperativos,
ECAS, etc. Hoy la mayoría de socios cumplen con sus obligaciones sociales, debido a una
mayor difusión de las actividades.

2.1.4. MERCADO.
En el contexto internacional, según las normas establecidas en los acuerdos de la
Organización Internacional del Cacao (ICCO), los productos de cacao se clasifican en dos
grandes categorías: cacao corriente ( “basic beans” en los Estados Unidos y “bulk beans” en
Europa) destinado a la producción de manteca de cacao, cacao en polvo que es usado
como aromatizante para recetas culinarias y para la preparación de bebidas instantáneas; y
el cacao fino de aroma ( “flavor beans” en los Estados Unidos y “ finos ” en Europa), usado
en la elaboración de chocolates tipo delikatessen , ya que le confiere características de
aroma y sabor especiales al producto.

5
En importante ceremonia organizada por el Ministerio del Ambiente y la Universidad Científica del Sur con el apoyo de la
Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP),  la Cooperativa ACOPAGRO, recibió el premio
Ecoeficiencia Empresarial, reconociéndole su trabajo   en la categoría: Manejo de los Recursos Naturales.  Fue la única de la región
San Martín.
6
En el VI Concurso Nacional de Cacao se dio como ganador del certamen a la Cooperativa Cacaotera ACOPAGRO, en el marco del
Salón del Cacao y Chocolate Perú 2012.

19
El mercado de Europa es el más grande a nivel mundial para el cacao y sus derivados.
Desde hace más de 20 años el consumo de derivados del cacao, como chocolates, pasta y
cacao en polvo, entre otros, ha aumentado de manera constante.

Los consumidores de Europa están cada vez más interesados en productos de alta calidad,
que sean saludables y que su origen sea conocido (trazabilidad). En el caso del grano
cacao, principalmente significa que debe ser producido de una manera social y
ambientalmente responsable y que sus productos derivados deben contener un alto
contenido de este cacao y muy poca cantidad de otros ingredientes que puedan ser dañinos
para la salud.

Actualmente hay una brecha importante entre la producción mundial de cacao en grano y la
demanda por el mismo.7 En Australia, Japón, Federación Rusa, Croacia, Suiza y Noruega se
ha incrementado el consumo per cápita de cacao en grano, mercados interesantes como
China y Japón presentan una tendencia creciente de consumo de chocolate y por tanto de
las importaciones del cacao en grano.8

Todo ello explica que los escenarios de futuro son muy atractivos para la consolidación
competitiva de ACOPAGRO, porque es una empresa ya posicionada con éxito en el
mercado de los cacaos orgánicos y especiales, a partir de un trabajo articulado con sus
productores socios. Además, viene ejecutando proyectos que aseguran la conservación de
la biodiversidad, enfocando la producción del cacao como un medio para alcanzar también
objetivos ambientales y sociales.
En esas tendencias y escenarios presentes y futuros ACOPAGRO vende con éxito granos
de cacao de calidad en el mercado nacional e internacional.
Las ventas de ACOPAGRO (4,000 TTM) se orientan prácticamente en su totalidad a las
exportaciones de su producto a nichos de mercado con comercio justo y con certificación
orgánica, como se observa en el siguiente cuadro :

7
Por ejemplo, hubo un déficit del grano para la cosecha 2013-2014 de 119.000 toneladas, principalmente por
la menor oferta de países africanos como de Costa de Marfil, quien es el mayor productor de cacao en el
mundo. Esta situación provoca que países como Estados Unidos, el mayor importador de derivados de cacao
en el mundo, seguido por Alemania y Francia, se encuentren en la necesidad de contar con diferentes
proveedores.
8
El incremento del consumo en las regiones emergentes del Asia y el Pacífico también podría crear una mayor
demanda de cacao, con la imposibilidad de producción al mismo ritmo que el consumo. Ello podría dar como
resultado un desequilibrio en el mercado, entre la oferta y la demanda mundial.( Marco Trade News Fecha:
10-octubre-2013)

19
 CUADRO 1. EXPORTACIONES DE CACAO DE ACOPAGRO.
AÑOS 2012 Y 2013

AGRO UNIDAS
PRONATEC

ATLANTIC

EUROMAR
ORGANIC
TRDING

MINKA
ICAM
VENTAS/TIPO DE CACAO EXPORTA VENTA
CIONES NACIONAL

ORG FLO 799 779 99 17 1696 225

VENTAS 2012

ORG RF FLO 300 115 399 100 915

RA 198 198
UTZ 99 149 249
CONVENCIONAL 64

TOTAL  2012 1,099 994 499 100 17 198 149 3,059 289.
ORG FLO 1,697 876 52 273 2899 207
VENTAS 2013

ORG RF FLO 299 598 49 948

RA
UTZ 98 312 411
CONVENCIONAL 190
TOTAL 2013 1,997 975 598 52 - - 636 4,258 397
Fuente: Gerencia ACOPAGRO. Febrero 2014

Las cifras indicadas otorgan a ACOPAGRO el primer puesto, en el ranking de las empresas
exportadoras de cacao peruano. El avance tecnológico y desarrollo del internet, ha
permitido a la empresa llegar a nuevos clientes, acceder a créditos financieros
internacionales y fijar mejores precios a nivel de bolsa de valores.

Hace dos décadas, ACOPAGRO orientaba la venta de su producto en el mercado local,

focalizado sus ventas en granos convencionales. El mercado externo no era prioridad
debido a sus exigencias en volúmenes y calidad. Había un desconocimiento de información,

19
ferias internacionales, giras de negocias, clientes y financieras internacionales. El Perú no
había firmado los tratados de libre comercio (TLC) , en los que la empresa podría hacer
negocios, tal como ocurre hoy, en los nuevos escenarios del comercio globalizado.

2.1.5. COMPETENCIA.

Como fuera dicho, el ámbito geográfico de influencia directa de ACOPAGRO abarca

cuatro Provincias: Mariscal Cáceres, Huallaga, Bellavista y Picota, en las cuales están
asentadas las 2,018 familias asociadas.

Aceptando las cifras del año 2010 dadas en el cuadro siguiente, en esta zona de
influencia directa de ACOPAGRO existirían unas 11,000 hectáreas de cacao en
producción con un rendimiento promedio de 820 kg/há. Por lo tanto se estima una
producción anual de 9,000 TM de grano de cacao.

CUADRO 2.

ACOPAGRO acopia y comercializa 4,000 TM. Ello representa 46 % de la producción de

en su l ámbito geográfico de influencia. Aquí, donde están establecidas las plantaciones
de los socios de la empresa, existen competidores agresivos de categoría internacional
que compran granos no siempre respetando la calidad, perjudicando los trabajos
desarrollados en campo para la obtención del cacao especial.

2.2. SITUACION ACTUAL DE LOS FACTORES CLAVE QUE INFLUYEN EN EL

FORTALECIMIENTO SOCIO-ORGANIZACIONAL DE ACOPAGRO

2.2.1. INCENTIVOS ECONÓMICOS A SOCIOS

19
La Cooperativa ACOPAGRO conforme su desempeño organizacional iba acrecentándose,
ha desarrollado mecanismos y políticas de incentivos económicos a sus socios cada vez
más sostenidos, tales como:
Reintegros y utilidades.- A mediados de los años 90 del siglo pasado, prevalecía en los
socios incertidumbre, desconfianza y poca credibilidad, debido a que para ACOPAGRO
eran los primeros años de las exportaciones de la empresa como exportador , y el
incentivo económico estaba en función de las ventas. Posteriormente La política
empresarial de incentivo a los socios de ACOPAGRO ha sido un factor determinante para
el nivel de confianza y compromiso de ellos por su organización.
Hace una década estaba establecido en ACOPAGRO el remanente de 0.10 nuevos soles
por kilo de cacao, luego pasó a 0.20, 030 y 0.50. Ello ha ido mejorando constantemente,
y actualmente el incentivo de S/.0.60 por kilo de cacao. Ello alivia en parte el problema de
la espera por el pago.
Precios competitivos
Los precios pagados a los socios están en función del mercado mundial y la bolsa de
valores. El precio pagado directamente al socio por kg de granos secos (40% del peso
fresco) aparentemente puede ser un poco menor a los que pagan los intermediario; pero
hay que sumar los reintegros.
Como vemos, en la actualidad, la empresa compra del grano de cacao a precios
competitivos, y distribuye sus utilidades entre sus asociados. Los reintegros a sus socios
se llevan a cabo de acuerdo con la utilidad de la empresa. Estos reintegros son dados
en dos pagos: en Diciembre (navidad) y en Marzo (escolar), el importe depende de las
utilidades y de la certificación de los socios.

Pese a lo indicado, el 21.4% de los socios desean que se mejore el precio del cacao.
Esto significa tener un precio más competitivo que el de los intermediarios, aparte de los
reintegros. Pero significa también, garantizar un precio mínimo, particularmente durante la
campaña grande. Además, algunos socios han también sugerido que buscar más
mercados seguros y pagar más el cacao de clones de alta calidad.9

Créditos a baja tasa de interés

ACOPAGRO otorga créditos a sus socios con más de un año de antigüedad a baja tasa de
interés (1,7% contra 3,5 a 5 % mensual en los bancos comerciales). El crédito se otorga a
los “buenos socios” es decir los socios que tienen buenos antecedentes, que están al día en
sus pagos, que entregan sus granos y que asisten a las reuniones y capacitaciones
frecuentemente. El importe del crédito está de acuerdo con la producción de los socios con
un máximo de 10 000 Nuevos soles.

9
Laura TOULET y Mathilde PETIT. INFORME DE PRÁCTICA.ACOPAGRO 2013-2014.

19
Seguro de accidentes y de enfermedades graves
En realidad, es un crédito más que un seguro. Se destina para accidentes naturales
graves en las parcelas (fuego, inundación) y también para la salud de los socios. El importe
es de 300 Nuevos Soles hasta 1500 Nuevos Soles, con una tasa de 0,5%. Se debe
reembolsar mensualmente en un año.
Además ACOPAGRO incentiva a socios precalificados mediante el Seguro universitario,
y los Premios y sorteros ,

2.2.2. COMPROMISO DEL SOCIO CON ACOPAGRO

Un estudio realizado por la Gerencia de Organización, en el año 2013, con el apoyo de

AgroParisTech 10 indica que el 97.5% de los 2,018 socios son fieles a ACOPAGRO, es
decir que venden toda su producción a la cooperativa. Los que no lo hacen venden menos
de 5% de sus granos a un intermediario para varias razones: el centro de acopio está
cerrado, no hay liquidez para el pago inmediato.
Lo que resalta de este resultado, es que para muchos socios, la fijación del precio del cacao
es confuso y les gustaría entender eso. En efecto, no entienden bien. En realidad hace falta
mejorar la fidelización y la comunicación mediante un plan.

ACOPAGRO cuenta con una imagen y prestigio reconocidos a nivel regional, nacional e
internacional, y es de responsabilidad de sus integrantes acrecentarla. Los participantes en
los talleres realizados en el proceso de formulación del presente plan manifiestan que al
menos un 50% de los socios no muestran un compromiso sólido con su empresa
cooperativa.

2.2.2. COMPROMISO DE DIRECTIVOS.

Hay un creciente compromiso de los directivos con la empresa , pero hace falta reforzar sus
competencias en temas de Gestión Empresarial.

Si consideramos que la aceptación de los directivos de la empresa en los socios es

relativamente alta (4.6/5.0), como se refleja en una encuesta realizada en el 2013. Se
podría afirmar que este reconocimiento se debe en alto grado al compromiso que dichos
directivos tienen sobre su empresa.(11)

10
Laura TOULET y Mathilde PETIT. INFORME DE PRÁCTICA . AgroParisTech-ACOPAGRO. Juanjui,
Septiembre 2013 - Enero 2014
11
Laura TOULET y Mathilde PETIT. INFORME DE PRÁCTICA.

19
 Fuente: Laura TOULET y Mathilde PETIT. INFORME DE PRÁCTICA.
ACOPAGRO 2014.
2.2.3. DESARROLLO DE CAPACIDADES EN SOCIOS

ACOPAGRO cuenta con planes y programas de capacitación que se ejecutan. Sin embargo,
los participantes en los talleres de formulación del presente Plan Estratégico han resaltado
la importancia de reforzar estos Planes de desarrollo de capacidades de los socios,
buscando una mayor productividad en sus parcelas. Además se requiere de socios
capacitados con visión empresarial.12Aunque también han reconocido que durante las
últimas giras Técnicas del 2013 el porcentaje de participación de los socios ha sido muy
bajo, no más de un 40%. Lo que debería obligar a redefinir los instrumentos y técnicas para
la implementación de dichos planes de capacitación y asistencia técnica.

2.2.4. IMAGEN INSTITUCIONAL DE ACOPAGRO

Como se ha indicado en el acápite 2.1.2. la imagen organizacional de ACOPAGRO hacia el

exterior, es consistente con el posicionamiento de su producto cacao de calidad. Cualquier
incongruencia entre la imagen lograda y la calidad de su producto principal será confusa
para los clientes actuales y potenciales y tenderá a reducir la rentabilidad y competitividad
de la empresa. Pero además se requiere que dicha imagen sea asumida y empoderada por
los socios-hacia adentro- de la empresa, porque también debe ser reconocida como como
una de las cooperativas con desarrollo inclusivo más sólidas a nivel nacional e internacional.
Hay mucha expectativa por conocer las experiencias exitosas de ACOPAGRO Entidades
públicas y privadas apoyan a ACOPAGRO, con pasantías nacionales e internacionales, de
las cuales la empresa también se beneficia. Ello se debe una buena imagen lograda y el
prestigio reconocido a nivel regional, nacional e internacional.

12
“Se necesita que ACOPAGRO promueva más programas de capacitaciones (giras técnicas capacitaciones
constantes en campo y oficina a nuestros asociados, en temas de su interés (poda, abonamiento, riego,
cosecha y pos cosecha).Faltan parcelas demostrativas bien llevadas, para ver los beneficios de manejar el
cacao con abonamiento y riego (productividad)… Hace falta desarrollar capacidades en Manejo económico
familiar y empresarial” ( Opinión de socios en el Grupo de trabajo Agrícola Productivo. Taller 31 de octubre
2013))
.”

19
2.3. SITUACION ACTUAL DE LOS FACTORES CLAVE QUE INFLUYEN EN LA
COMPETITIVIDAD DE LAS PARCELAS AGICOLAS CACAOTERAS

2.3.1.ADOPCIÓN DE TÉCNICAS AGRÍCOLA

Los participantes en los talleres de formulación del presente Plan Estratégico, han
manifestado que, pese a los avances logrados en la última década, aún se observa en la
las parcelas de los socios de ACOPAGRO, la falta de adopción de nuevas tecnologías,
especialmente las relacionadas con el abonamiento orgánico y riego, con fines de
aumentar la productividad.

Se estima que actualmente el 60% de los socios realizan prácticas de manejo en sus
fincas de cacao adoptando técnicas modernas para obtener un producto de calidad, por el
cual ACOPAGRO tiene prestigio internacional.
Como el Control fitosanitario y remoción de frutos y abonamiento , mediante las
aplicaciones de bioles, y compost, todo ello complementado con aplicación de productos
específicos a nivel foliar y suelo; para el mejoramiento de la: floración, estado sanitario,
fructificación, emisión de nuevos brotes, etc., y un 70% realizan adecuadamente su
programa de podas de formación, mantenimiento y con densidades de siembra de más de
mil plantas por hectárea..
Hay también un incremento de nuevas parcelas con clones de cacao fino y aromático.

2.3.2. PRODUCTIVIDAD DEL CULTIVO DEL CACAO

En el contexto nacional, sobre una superficie sembrada de cacao de 92, 460 ha; se tiene
una producción de 44,338 TM con rendimiento promedio de 480 kg/ha. Ello nos indica que
existe una brecha de 58% de adopción de las tecnologías que no permitan llegar a
rendimientos óptimos mínimos de 1 tonelada/ha.

Los participantes en los talleres de formulación de este Plan estratégico, indicaron que,
hace una década los rendimientos promedios de cacao de los socios de ACOPAGRO se
estimaban en 350 kg/ha . Pero que actualmente la productividad está entre el rango de
880 á 1,200 kg/ha. Esto indica que efectivamente hay una mejora importante en el
ingreso familiar.
En una encuesta realizada el 2013, con una muestra de 10% de los socios de
ACOPAGRO, demuestran que cada socio tiene en promedio 2.6 hás en producción y 08
has en crecimiento y arroja un rendimiento promedio de 1,032 kg/há/año, o cual confirma
que se está superando los rendimientos óptimos mínimos requeridos.
.
2.3.3. INVESTIGACIÓN APLICADA
Aunque hay algunos esfuerzos iniciales, entre los que destaca la conformación del CITE
CACAO, aún prevalece la desarticulación entre la investigación realizada principalmente
por instituciones académicas y de investigación (universidades, Institutos, ONG, etc) y los
requerimientos de las empresas, como ACOPAGRO.
Según los especialistas que participaron en los talleres de formulación del presente Plan
no existe investigación aplicada registrada y documentada y sistemáticamente validada
para el mejoramiento productivo del cacao.

19
2.3. SITUACION ACTUAL DE LOS FACTORES CLAVE QUE INFLUYEN EN LA
CALIDAD DEL GRANO, COMO BASE FUNDAMENTAL DE LA SOSTENIBILIDAD Y
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

2.3.1. DESARROLLO DE CAPACIDADES DE LOS ACOPIADORES

Cuando se trabaja la Trazabilidad del producto, el acopiador debe manejar un programa

de acopio y tener claro de la procedencia del cacao. Así el acopiador es el garante de la
calidad del grano. Por lo tanto, debe manejar instrumentos como termómetro, higrómetro,
guillotina, y tener competencias para análisis de fermentación, con conocimientos básicos
de los cambios bioquímicos que se dan en la fermentación.

En la búsqueda de cacao de calidad ACOPAGRO decidió comprar cacao en fresco

(baba). Ello ha implicado el desarrollo de esfuerzos importantes para la capacitación de
los acopiadores , a fin de que conozcan las buenas prácticas en el campo y sobre todo
los análisis sensoriales. Hoy tienen mayores conocimientos en el manejo post cosecha,
realizan controles de temperatura y de análisis durante la fermentación, secado y
almacenamiento de los granos de cacao.

Pero el desarrollo de capacidades en forma sostenida no es una tarea rápida ni sencilla.

Según opinión de los especialistas que participaron en la formulación de este Plan
Estratégico, pese a los importantes logros, ACOPAGRO aún requiere estandarizar la
calidad del grano en todos los centros de acopio de esta empresa cooperativa.

2.3.2. MÓDULO DE BENEFICIO

ACOPAGRO ha venido instalando e implementando módulos de beneficio conforme las

exigencias de los clientes que iba ganado, en el mercado internacional.
Así, hasta hace una década los socios fermentaban su cacao individualmente, algunos en
sacos, otros en rumas y algunos tenían pequeños cajones habilitados por ADEX..por
entonces no tenían conocimientos avanzados sobre manejo de cultivo y , en la post
cosecha, generalmente , no conocían a profundidad los temas de análisis físico y
sensorial del cacao.

Posteriormente la empresa empezó a implementar módulos centralizados tipo escalera

con protocolos de fermentación traídos de Ecuador para cacao CCN-51. Actualmente se
cuenta con 68 centros de acopio centralizados de pequeñas capacidades (1 a 10TM
mensuales) medianas (10 a 15TM mensuales) y grandes 20 a más TM mensuales), y los
tipos han variado porque están en función a cajones lineales; pero estos aún son
insuficientes debido al incremento de la producción de los socios y es insuficiente para
abastecer la demanda de fermentación. Hay aún deficiencias de equipos para el control
de calidad de granos y proceso de beneficio.

19
2.3.3. DEMANDA DE CACAO DE CALIDAD

De acuerdo con lo indicado en el acápite 2.1.4. en el contexto internacional, según las

normas establecidas en los acuerdos de la Organización Internacional del Cacao (ICCO), los
consumidores de Europa están cada vez más interesados en productos de alta calidad, que
sean saludables, que su origen sea conocido (trazabilidad), y que debe ser producido de
una manera social y ambientalmente responsable.
Además, los nuevos mercados del Asia (China , Japón, Australia), muestran una tendencia
creciente de consumo de chocolate y por tanto de las importaciones del cacao en grano.
Estas del mercado determinan escenarios de futuro muy atractivos para la consolidación
competitiva de ACOPAGRO.

Perú ha sido calificado por la Organización Internacional del Cacao (ICCO) como un país
productor y exportador de cacao fino y de aroma, logrando exportar el 36% del cacao fino y
de aroma que se produce a nivel mundial, y ACOPAGRO es una organización líder en este
campo. Asimismo, como productor de cacao orgánico, orienta su producción a mercados de
comercio justo.
De acuerdo con su aprendizaje organizacional, para atender la diversidad de clientes en la
demanda internacional de cacao, ACOPAGRO está en capacidad de atender con éxito, las
exigencias de calidad de los compradores.

2.3.4. COMPETENCIA

Hasta hace dos décadas, la competencia en el acopio de granos de cacao, en el Huallaga

central, se limitaba a la presencia de pequeños compradores intermediarios.

El incremento de áreas de cultivos y los precios atractivos, determinó la aparición de

empresas cacaoteras nacionales e internacionales que formaron empresas privadas o
asociaciones, con la finalidad de comprar cacao directamente de los productores, pagando
precios competitivos, y muchas veces superiores a los precios que pagaba ACOPAGRO.

Los participantes en los talleres de formulación de este plan estratégico, manifestaron que ,
actualmente ACOPAGRO hace frente a una competencia cada vez más fuerte de las
esas empresas internacionales, las cuales compran directamente del productor a través de
comités apoyados por ellos mismos y les dan los servicios de certificación como UTZ,
orgánico, RFA.

Aunque los socios aceptan que ACOPAGRO paga al final más que los intermediarios,
observan que los competidores de las empresas de la competencia realizan el pago
inmediato, con lo cual atiendes sus gastos básicos del hogar. De este modo, pueden
convertirse en importantes competidores de ACOPAGRO, en su propio ámbito de
influencia geográfico.

Ante tal situación los participantes en los talleres de formulación del Plan Estratégico de la
empresa, recomiendan que ACOPAGRO debe desarrollar un efectivo plan de comunicación.

19
2.4. SITUACION ACTUAL DE LOS FACTORES CLAVE QUE INFLUYEN EN LA ECO
EFICIENCIA EMPRESARIAL DE ACOPAGRO

2.3.1. CERTIFICACIONES ORGÁNICAS DEL CACAO.

Aproximadamente la mitad del cacao orgánico producido en todo el mundo (40% a 50%),
entra al mercado europeo. Alemania, Austria, Suiza, Dinamarca, Reino Unido y Francia
han venido aumentando sus compras de cacao orgánico.

Algunas informaciones indican que actualmente hay un exceso de oferta de cacao

orgánico en el mercado en relación a lo requieren los compradores, lo cual podría causar
una disminución de precios. Además, las regulaciones (leyes o reglamentos) para entrar al
mercado europeo son cada vez más exigentes; no se debe usar ningún tipo de plaguicidas
(productos no naturales) en la producción del cacao si se quieren vender como productos
orgánicos.

Frente a lo dicho, ACOPAGRO, como empresa líder en la exportación de cacao orgánico ,

enfoca principalmente en la exportación de su producto a nichos de mercado con comercio
justo y con certificación orgánica, como se detalla en el acápite 2.1.4.

Los clientes cada vez están interesados en los en sistemas de trazabilidad e inocuidad del
producto de exportación de ACOPAGRO..

2.3. 2. COMPROMISO POR LO AMBIENTAL

A diferencia de hace dos décadas, hoy existe un compromiso creciente por los negocios
ambientales. ACOPAGRO conoce de esta corriente ambiental y la está aprovechando
progresivamente. Sin embargo aún hace falta que todo sus socios muestre compromiso y
conciencia especialmente con el proyecto de reforestación.
Si observa un creciente interés de diversas empresas privadas en la conservación de
bosques.
A diferencia de hace dos décadas, la política ambiental es un factor creciente en nuestro
país y se considera como eje estratégico de desarrollo. ACOPAGRO debería insertarse aún
más en esta tendencia.

2.3.4. FINACIAMIENTO DE LO AMBIENTAL

Actualmente hay una mayor búsqueda de la sostenibilidad a través de negocios
ambientales. Los mercados ambientales están en constante crecimiento. Clientes compran
productos que en su proceso de producción ayuden a contribuir por el cuidado ambiental.
Hay mucho interés en el estado en financiar Proyectos amigables con el medio ambiente.

2.3.5. CERTIFICACIÓN FORESTAL Y DE CARBONO

Hace dos décadas en nuestro país prácticamente no se exigía madera certificada como
ahora, tampoco habían reconocimiento a las empresas que cuidaban el ambiente. Los
mercados que exigían la certificación eran aún incipientes

19
En la actualidad hay normativas nacionales e internacionales que rigen en el mercado de
los productos forestales. Hay una exigencia de las empresas a usar productos forestales
certificados. Hay un alto grado de reconocimiento para las empresas que demuestran
sostenibilidad ambiental

En este contexto, en la actualidad se tienen alternativas tecnológicas con material vegetal

de cacao de alto rendimiento asociado con especies vegetales de ciclo corto y largo, que
ofrecen un potencial de producción superior a los 1.500 kilogramos de
cacao/hectárea/año. Impulsar la adopción del modelo agroforestal "cacao de alto
rendimiento asociado con especies comercializables de plátano o banano, jebe y árboles
maderables se constituye en el medio eficaz para mejorar la actividad cacaotera al nivel
de los agricultores de las principales zonas cacaoteras del país, particularmente del
ámbito de influencia de ACOPAGRO-.

19
 Capítul
o3
]

ESTADO FUTURO:
FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS Y CONSTRUCCIÓN

DE ESCENARIOS DE ACOPAGRO AL 2021

Para la construcción de escenarios, se ha requerido del apoyo reflexivo de los especialistas de

ACOPAGRO y otros de su entorno, con conocimientos y experiencias en los sub sistemas antes
descritos. Todos ellos cuentan con una cultura general que permite contextualizar correctamente esos
conocimientos y formular hipótesis de futuro, considerando los factores clave identificados en el
proceso de formulación del Plan.

19
El éxito de las apuestas y acciones de los involucrados en la formulación y ejecución del
Plan Estratégico de ACOPAGRO, para enfrentar el futuro, dependerá en gran medida de la
capacidad que tengan estos de adaptarse a escenarios probables, reducir el nivel de
incertidumbre que el entorno impone, y saber anticiparse a las rupturas posibles vayan a
ocurrir. Esto requiere plantearse hipótesis de futuro, que configuran escenarios probables.

Las Hipótesis de futuro planteadas van a configurar los escenarios probables al 2021, en
los cuales se gestionará a ACOPAGRO, desde la Gerencia General, la Junta Directiva y las
otras gerencias y dependencias Técnico administrativas de ACOPAGRO.

De hecho, no habrá un solo escenario, sino muchos (2n), así: en Gestión

empresarial/Comercial habrán 32 escenarios posibles; en Desarrollo organizacional de
ACOPAGRO 32 escenarios posibles; en Producción agrícola cacaotera 16 escenarios
posibles; en Calidad del Grano de cacao 16 escenarios posibles; y en Medio Ambiente 32
escenarios posibles.

Los escenarios más probables en los se encontrará ACOPAGRO al 2021 son:

3.1. HIPÓTESIS Y ESCENARIOS AL 2021, PLANTEADOS EN EL SUBSSISTEMA

EMPRESARIAL/COMERCIAL

HIPÓTESIS DESCRIPCIÓN DE LA HIPÓTESIS AL 2021

H1: LIDERAZGO Liderazgo con enfoque al cliente interno y externo, tomando decisiones
EMPRESARIAL coordinadas entre las áreas gerenciales y los directivos.
H2: IMAGEN Se tiene una escuela de líderes que difunden la imagen de ACOPAGRO en
INSTITUCIONAL campo. El cacao producido por ACOPAGRO es el preferido por los
principales chocolateros del mundo.
H3: COMPROMISO Socios fidelizados que participan en el desarrollo sostenible de ACOPAGRO
DE SOCIOS CON cumpliendo con los compromisos asumidos por ellos mismos.
LA EMPRESA
H4: MERCADO Se cumple con los estándares de calidad que exige nuestro segmento de
mercado. Nuestra cartera empresarial está compuesta por clientes selectos
que exigen calidad y pagan por ello
H5: COMPETENCIA Aumenta la presión competitiva de nuestros competidores.

Según las calificaciones de probabilidad de ocurrencia de las hipótesis al 2021, dadas por los
especialistas, de los 32 escenarios posibles, cuatro ellos son los más probables : el escenario
01: 11111(ocurren las 5 hipótesis) , el escenario 02:11110 (no ocurre la hipótesis 5), el
escenario 06:11011(no ocurren la hipótesis 3) y el escenario 32:00000(No ocurren ninguna
las hipótesis).

19
3.2. HIPÓTESIS Y ESCENARIOS AL 2021, PLANTEADOS EN EL SUB SISTEMA
ORGANIZACIONAL DE ACOPAGRO

N° DE HIPOTESIS DESCRIPCION DE LA HIPOTESIS (Al 2021)

H1: INCENTIVOS Socios sensibilizados en capitalización de su empresa
ECONÓMICOS A SOCIOS
H2: COMPROMISO DEL 100% de los socios comprometidos con su empresa cooperativa
SOCIO CON ACOPAGRO ACOPAGRO
H3: COMPROMISO DE Directivos lideres 100% comprometidos con principios y valores
DIRECTIVOS
H4: DESARROLLO DE El 70% de socios son competitivos, innovadores con visión
CAPACIDADES EN SOCIOS empresarial
H5: IMAGEN Se mantiene la situación actual, con reconocimiento Nacional e
INSTITUCIONAL DE Internacional
ACOPAGRO

Según las calificaciones de probabilidad de ocurrencia de las hipótesis al 2021, dadas por
los especialistas, de los 32 escenarios posibles, cinco de ellos son los más probables: el
escenario 31: 00001(sólo ocurre la hipótesis 5) ,el escenario 28:00100(sólo ocurre la
hipótesis 3), el escenario 24:01000(sólo ocurre la hipótesis 2), el escenario 16:10000 (sólo
ocurre la hipótesis 1) y el escenario 30:00010(sólo ocurre la hipótesis 4).

3.3. HIPÓTESIS Y ESCENARIOS AL 2021, PLANTEADOS EN EL SUB SISTEMA

AGRÍCOLA PRODUCTIVO
HIPÓTESIS
H1.- ADOPCIÓN DE TÉCNICAS
AGRÍCOLAS
H2. VISIÓN EMPRESARIAL DEL
SOCIO
H3.PRODUCTIVIDAD DEL CACAO
H4.- INVESTIGACIÓN APLICADA
DESCRIPCIÓN DE LA HIPÓTESIS CON INDICADORES, AL
2021
El 90% de los socios manejan sus fincas de cacao de manera
sostenible y el 60% de socios han incrementado
sus áreas con cacao finos y de aroma, mediante un diseño de
arreglo clonal.
Control . Fitosanitario: 80% *Abonamiento: 50% *
Podas(Altura): a 3 mt el 85% *Densidad mayor a 1000 pl/Ha
(100%)
Poda de Formación: 90% *Poda de Mantenimiento: 90% *
Cacao Fino de aroma: 2000Has
El 50% de socios generan un ingreso promedio bruto de S/.
30,000 al año por la producción total de su finca.
*Planifica, siembra, manejo del cultivo, cosecha, venta.
* Manejo de costos: Registros de ingresos-egresos,
financiamiento a tasas preferenciales.
* Diversificación: Maderas, platano y otros.
El 50% de socios alcanza una productividad de 1500 Kg/Ha
(Rango de 1200 a 1500 Kg/Ha/Año
Validación y Difusión de los resultados de nuevas tecnologias
(Sistema de riego, Abonamiento, Ordenamiento Clonal).

Según las calificaciones de probabilidad de ocurrencia de las hipótesis al 2021, dadas por
los especialistas, de los 16 escenarios posibles, cuatro de ellos son los más probables: el
escenario 01: 1111(ocurren las 4 hipótesis), el escenario 05:1011(no ocurre la hipótesis
2), el escenario 16:0000(no ocurren ninguna de las hipótesis ) y el escenario 02:1110(No
ocurre la hipótesis 4).

19
 3.4. HIPÓTESIS Y ESCENARIOS AL 2021, PLANTEADOS EN EL SUB SISTEMA
CALIDAD DEL CACAO DE ACOPAGRO

HIPÓTESIS DESCRIPCIÓN DE LA HIPÓTESIS CON INDICADORES, AL 2021

Acopiadores estables laboralmente (< 5% de inestabilidad), con capacidad y
H1: DESARROLLO criterio para resolver problemas que se presentan en los procesos de beneficio:
DE CAPACIDADES
DE ACOPIADORES
Fermentación, secado, almacenamiento y trazabilidad del cacao, con
conocimientos de las cualidades sensoriales de los tipos de cacao presentes en
la zona
H2: MODULOS DE Módulos de beneficio con capacidad para atender una demanda mínima de
BENEFICIO 300 TM. de cacao en función a grano seco
H3: DEMANDA DE Se incrementará la demanda de cacao de origen con sabores especiales para
CACAO DE la producción de chocolatería fina
CALIDAD
Mayor competencia y forman asociaciones de productores que contaran con
H4: COMPETENCIA
sellos especiales y producción orgánica,
pagando mayores precios sin tener en cuenta la calidad del producto

Hay cuatro escenarios más probables, según las calificaciones dadas por los especialistas
sobre probabilidad de ocurrencia de las hipótesis al 2021 : el escenario 01: 1111(ocurren las 4
hipótesis) el escenario 05:1011(no ocurre la hipótesis 2), el escenario 09:0111(no ocurre la
hipótesis 1) y el escenario 07:1001(No ocurren las hipótesis 2 y 3)

3.5. HIPÓTESIS Y ESCENARIOS AL 2021, PLANTEADOS EN EL SUB SISTEMA

AMBIENTAL
HIPÓTESIS DESCRIPCIÓN DE LA HIPÓTESIS CON INDICADORES, AL 2021
H1.CERTIFICACIÓN Sistema de trazabilidad 100% confiable. 100% productores con certificación
ÓRGANICA DEL CACAO orgánica. 90% de productores conocen y cumplen las normas orgánicas
sistema interno de control eficiente al 100%
50% de los productores de ACOPAGRO participan de los negocios
H2.COMPROMISO POR
LO AMBIENTAL
ambientales. 60%de productores generan bienes y servicios ambientales.
80% de los productores hacen un manejo sostenible de sus parcelas. 80 %
conocen los beneficios de los proyectos ambientales
ACOPAGRO conoce y cumple con las leyes y compromisos ambientales.
H3.POLITICA
AMBIENTAL
50% de productores aprovechan sus recursos maderables y cumplen la ley
forestal. ACOPAGRO cumple con los compromisos ambientales en todos
sus procesos productivos. Creación de una normatividad interna forestal
Autofinanciamiento al 100% de los proyectos forestales posicionarse en el
mercados de bienes y servicios ambientales. S involucra a no socios en la
H4.FINANCIAMIENTO DE cadena de valor de los productos forestales. Se establecen convenios con el
LO AMBIENTAL sector público y privado para el financiamiento de proyectos sostenibles.
ACOPAGRO implementa la exportación de productos maderables y la venta
de servicios ambientales - carbono
Certificación VCS para área de conservación. Certificación FSC y CSV para
H5.CERTIFICACIÓN
proyecto de reforestación. Elaboración de planes de manejo para el
FORESTAL Y DE
CARBONO aprovechamiento forestal del 25% de los productores. Sistema interno de
control forestal eficiente
Hay cuatro escenarios más probables, según las calificaciones dadas por los especialistas
sobre probabilidad de ocurrencia de las hipótesis al 2021 : el escenario 01: 1111(ocurren
las 4 hipótesis) el escenario 21:01011(no ocurren las hipótesis 1 y 3), el escenario
32:0000(no ocurren ninguna de las la hipótesis) y el escenario 17:0111(No ocurre la
hipótesis 1)

19
 MARCO ESTRATÉGICO DE
COMPETITIVIDAD DE ACOPAGRO
Los resultados del Taller de Involucrados, para la selección y descripción de factores críticos y el
Taller de Expertas y Expertos, para plantear hipótesis y escenarios al 2021, nos indican que
ACOPAGRO deberá organizarse alrededor de cinco componentes centrales, para contribuir al logro
de su Visión de competitividad empresarial :
Dimensión Empresarial-Comercial
Organizacional
Dimensión Agrícola-Productivo
Dimensión de la Calidad del cacao.
Dimensión Ambiental

19
 MARCO ESTRATÉGICO DE COMPETITIVIDAD DE ACOPAGRO

VISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE ACOPAGRO AL 2021

ACOPAGRO es una empresa cooperativa líder mundial en la producción y

comercialización de cacao de calidad, mejorando en forma sostenible, los ingresos y
calidad de vida de sus asociados.

EJES ESTRATÉGICOS DEL PLAN

Consecuentemente, bajo un enfoque sistémico de cadena de valor, la Gestión prospectivo

-estratégica de ACOPAGRO al 2021, se sustentará en la interdependencia de estos cinco
componentes. Así, se han identificado 5 orientaciones estratégicas programáticas que
permitirán el logro de su objetivo general. Estas orientaciones estratégicas han quedado
definidas como los siguientes objetivos estratégicos de competitividad:

Objetivo Estratégico 01. Consolidar la competitividad empresarial de ACOPAGRO,

incrementando su liderazgo e imagen empresarial y presencia en los mercados
internacionales, y aumentando el compromiso de los socios con la empresa.

Objetivo Estratégico 02. Incrementar la Fortaleza socio-organizacional de ACOPAGRO,

obteniendo ventajas competitivas de su desarrollo organizacional y responsabilidad social.

Objetivo Estratégico 03. Incrementar la competitividad de los socios de ACOPAGRO con

visión empresarial, mejorando la productividad del cultivo del cacao y adoptando técnicas
agrícolas producto de la Investigación aplicada, en Sistemas de Producción Sostenibles.

Objetivo Estratégico 04. Garantizar la calidad del grano de cacao producido por los socios
de ACOPAGRO, como base fundamental de la sostenibilidad y competitividad empresarial.

Objetivo Estratégico 05. Incrementar la eco eficiencia empresarial de ACOPAGRO,

obteniendo ventajas competitivas de sus certificaciones orgánicas del cacao, certificación
forestal y captura de carbono, asumiendo políticas, compromisos y mejor gestión financiera
por lo ambiental.
.

19
 4.1. ESTRATEGIA PROGRAMATICA.
Con la Estrategia Programática se busca el impacto de las intervenciones , en el marco de 05 objetivos estratégicos. En este
sentido, el Marco Estratégico del presente Plan Estratégico de ACOPAGRO al 2021, ha quedado así planteado:

VISIÓN:

ACOPAGRO es una empresa cooperativa líder mundial en la producción y comercialización de

cacao de calidad, mejorando en forma sostenible, los ingresos y calidad de vida de sus
asociados.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivo Estratégico 01. Consolidar la competitividad empresarial de ACOPAGRO, incrementando su liderazgo e imagen empresarial y
presencia en los mercados internacionales, y aumentando el compromiso de los socios con la empresa.

Objetivo Estratégico 02. Incrementar la Fortaleza socio-organizacional de ACOPAGRO, obteniendo ventajas competitivas de su desarrollo
organizacional y responsabilidad social.

Objetivo Estratégico 03. Incrementar la competitividad de los socios de ACOPAGRO con visión empresarial, mejorando la productividad del
cultivo del cacao y adoptando técnicas agrícolas producto de la Investigación aplicada, en Sistemas de producción sostenibles.

Objetivo Estratégico 04. Garantizar la calidad del grano de cacao producido por los socios de ACOPAGRO, como base fundamental de la
sostenibilidad y competitividad empresarial.

Objetivo Estratégico 05. Incrementar la eco eficiencia empresarial de ACOPAGRO, obteniendo ventajas competitivas de sus certificaciones
orgánicas del cacao, certificación forestal y captura de carbono, asumiendo políticas, compromisos y mejor gestión financiera por lo ambiental
.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 01: Consolidar la competitividad empresarial de ACOPAGRO, incrementando su liderazgo e imagen
empresarial y presencia en los mercados internacionales, y aumentando el compromiso de los socios con la empresa.

Objetivos Inmediatos:
1.1. Consolidar la gestión comercial de ACOPAGRO
1.2. Incrementar el liderazgo e imagen empresarial de ACOPAGRO interna y externamente.
1.3. Incrementar la fidelidad de los Socios de ACOPAGRO, cumpliendo con los compromisos asumidos por ellos mismos.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 02: Incrementar la Fortaleza socio-organizacional de ACOPAGRO, obteniendo ventajas competitivas
de su desarrollo organizacional y responsabilidad social

Objetivos Inmediatos
02.1. Incrementar el desarrollo de las capacidades de en los socios, con fines de competitividad y responsabilidad social y ambiental.
02.2. Establecer una política sostenida de incentivos a los socios de ACOPAGRO, en función a los logros de la empresa.
02.3. Incrementar sostenidamente el compromiso de los socios de ACOPAGRO hacia su empresa
02.4. Incrementar la imagen empresarial de ACOPAGRO ante sus asociados.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 03. Incrementar la competitividad de los socios de ACOPAGRO con visión empresarial, en el manejo
sostenible de sus parcelas agrícolas.

Objetivos Inmediatos
03.1. Incrementar en forma sostenida la productividad de sus cultivos de cacao y la adopción de las técnicas agrícolas, enfocados
en una nueva visión empresarial de los socios de ACOPAGRO.
03.2. Aplicar en forma sostenida de las nuevas tecnologías producidas por la investigación aplicada.

19
OBJETIVO ESTRATÉGICO 04. Garantizar la calidad del grano de cacao producido por los socios de ACOPAGRO, como base
fundamental de la sostenibilidad y competitividad empresarial.

Objetivos Inmediatos
04.1. Incrementar las capacidades y competencias de los Acopiadores vinculados a ACOPAGRO
04.2. Incrementar la capacidad de acopio descentralizado de ACOPAGRO ,con Módulos de Beneficio que aseguren la calidad del
grano destinado a chocolatería fina.
0 4.3. Consolidar la capacidad y competencia empresarial de ACOPAGRO frente a la demanda de Cacao de Calidad.
O 4.4. Controlar la presión de empresas competidoras en el ámbito de influencia de ACOPAGRO

OBJETIVO ESTRATÉGICO 05. Incrementar la eco eficiencia empresarial de ACOPAGRO, obteniendo ventajas competitivas de sus
certificaciones orgánicas del cacao, certificación forestal y captura de carbono, asumiendo políticas, compromisos y mejor gestión
financiera por lo ambiental

Objetivos Inmediatos

05.1. Consolidar la certificación orgánica del cacao producido por los socios de ACOPAGRO.
05.2. Incrementar sostenidamente el compromiso y la implementación de políticas ambientales.
05.3. Aumentar la capacidad de gestión financiera de ACOPAGRO para lo ambiental
05.4. Incrementar la certificación forestal y de carbono para los socios y la empresa.

19
 DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EN EL ESCENARIO MAS PROBABLE AL 2021
Objetivos específicos, instancias responsables, actividades y resultados esperados, en el escenario más probable:

OBJETIVO ESTRATÉGICO 01: CONSOLIDAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL DE ACOPAGRO, INCREMENTANDO SU LIDERAZGO E

IMAGEN EMPRESARIAL Y PRESENCIA EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES, Y AUMENTANDO EL COMPROMISO DE LOS SOCIOS CON LA
EMPRESA
Objetivos Inmediatos Acciones o Proyectos estratégicos Instancia Responsable Resultados esperados al término del
2021
1.1.1.Realizar giras de negocios para Gerencia General y Área de Se cumple con los estándares de calidad
OI.1.1.Consolidar la gestión comercial conseguir nuevos nichos de mercados. comercialización que exige nuestro segmento de
de ACOPAGRO mercado.
1.1.2.Diseñar y ejecutar un plan de Gerencia General y Área de Nuestra cartera empresarial está
marketing comercialización compuesta por clientes selectos que
exigen calidad y pagan por ello

1.1.3.Plan de contingencia y Gerencia General y Área de Se logra controlar exitosamente la

diferenciación de nuestro producto y de comercialización presión competitiva de nuestros
la organización. competidores
OI.1.2. Incrementar el liderazgo e 1.2.1.Posicionar la marca ACOPAGRO Gerencia General y Área de ACOPAGRO es una empresa líder,
imagen empresarial de ACOPAGRO como cacao de calidad. comercialización reconocida en el contexto del comercio
interna y externamente. Área de Desarrollo mundial del cacao de calidad, y se
organizacional enfoca en sus clientes internos y
Consejo de Administración externos.
1.2.2.Plan de participación de socios Gerencia y Área de
ACOPAGRO cuenta con escuela líderes
líderes en al toma de decisiones de la comercialización
que difunden la imagen de ACOPAGRO
empresa. Área de Desarrollo
en el campo, para seguir siendo el
organizacional
referente mundial en calidad de cacao .
Consejo de Administración
OI. 1.3.Incrementar la fidelidad de los 1.3.1. Plan de comunicación con los Gerencia y Área de
Socios de ACOPAGRO, cumpliendo socios para difundir los logros comercialización Más del 90% de los socios fidelizados
Área de Desarrollo que participan en el desarrollo sostenible
con los compromisos asumidos por
organizacional de ACOPAGRO cumpliendo con los
ellos mismos. compromisos asumidos por ellos mismos
Consejo de Administración

OBJETIVO ESTRATÉGICO 02: INCREMENTAR LA FORTALEZA SOCIO-ORGANIZACIONAL DE ACOPAGRO, OBTENIENDO VENTAJAS

19
COMPETITIVAS DE SU DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL.

Objetivos Inmediatos
0I 2.1. Incrementar el desarrollo de
las capacidades de en los socios, con
fines de competitividad
responsabilidad social y ambiental.
0I 2.2.Establecer una política
sostenida de incentivos a los socios
de ACOPAGRO, en función a los
logros de la empresa.
Acciones o Proyectos estratégicos Instancia Responsable Resultados esperados al término del
2021
2.1.1.Plan de Capacitación para El 70% de socios son competitivos,
transferir conocimientos y desarrollo de Departamento de innovadores con visión empresarial y
y competencias (Tecnológicas, sociales y organización responsabilidad social y ambiental
empresariales)
2.2.1.Plan de Motivación e incentivo a los Los servicios de la cooperativa mejoran,
socios de acuerdo al comportamiento del en función a las utilidades de la
productor y del mercado Departamento de empresa
organización

0I 2.3. Incrementar sostenidamente el El 80 % de los socios y el 100 % de los

compromiso de los socios de
ACOPAGRO hacia su empresa
2.3.1. Plan de mejoramiento de Servicios directivos están comprometidos con su
Departamento de
e igualdad de compromisos (Socios- empresa con principios y valores
organización
ACOPAGRO

0I 2.4. Incrementar la imagen Se mejora la imagen de la institución

empresarial de ACOPAGRO ante sus 2.4.1.Plan de comunicación hacia los Departamento de ante sus asociados
socios, para difundir los logros de la
asociados. organización
empresa

OBJETIVO ESTRATÉGICO 03: INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS SOCIOS DE ACOPAGRO CON VISIÓN EMPRESARIAL, EN EL
MANEJO SOSTENIBLE DE SUS PARCELAS AGRÍCOLAS
Objetivos Inmediatos Acciones o Proyectos estratégicos Instancia Responsable Resultados esperados al

19
 término del 2021.

0I 3.1. Incrementar en forma sostenida la 3.1.1.Plan de capacitaciones para el

Un 80% de los socios realizan
productividad de los cultivos de cacao y la desarrollo de competencias técnicas con Gerencia Técnica.
análisis económico de su parcela.
adopción de las técnicas agrícolas, enfocados enfoque económico.
en una nueva visión empresarial de los 3.1.2. Plan de Asesoría Técnica
Un 50% de los socios alcanzan
socios de ACOPAGRO. Especializada.
Equipo Técnico. una productividad de 1200 a 1500
kg/ha.
3.1.3. Formulación implementación de Un 20 % de los socios
proyecto en tema de riego Área de proyectos
implementan un sistema de riego
. ACOPAGRO.
en sus fincas.
OI 03.2. Aplicar en forma sostenida las 2.1 Establecer Convenios con instituciones Área de proyectos Desarrollo de paquetes técnicos
nuevas tecnologías producidas por la proveedoras de servicios e insumos para ACOPAGRO por zonas de acuerdo a, las
investigación aplicada. generar y transferir tecnologías con los condiciones edafo climáticas, así
socios. como las tendencias y exigencias
del mercado.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 04: GARANTIZAR LA CALIDAD DEL GRANO DE CACAO PRODUCIDO POR LOS SOCIOS DE ACOPAGRO, COMO BASE
FUNDAMENTAL DE LA SOSTENIBILIDAD Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.
Objetivos Inmediatos Acciones o Proyectos estratégicos Instancia Responsable Resultados esperados al término del
2021
Incrementar las capacidades y 1.1 Estandarización de criterios para la Gerencia Acopio 95 % de acopiadores con administración

19
competencias de los Acopiadores administración de módulos centralizados. Área de Proyecto correcta en los C.A.
vinculados a ACOPAGRO 1.2 Desarrollo de un manual para el manejo Área de Calidad 01 manual elaborado y validado en
de los procesos de fermentación, secado, Gerencia Técnica campo.
control de calidad y sensorial.
1.3 Desarrollo de talleres, sobre análisis 90 % acopiadores, definen la calidad por
sensorial de grano de cacao, para la mejora cualidades físicas y sensoriales.
de la calidad
04.2. Incrementar la capacidad de 2.1 Diagnostico de la productividad en Gerencia Acopio 100 % levantamiento de la información
acopio descentralizado de campo y zonificación. Área de Proyecto de campo actualizado y zonas
ACOPAGRO, con Módulos de Área de Calidad productivas definidas en CORREDORES.
Beneficio que aseguren la calidad del 2.2 Desarrollo de proyectos de Gerencia Técnica 02 módulos implementados con
grano destinado a chocolatería fina. implementación de modulo que cumplan los capacidades mayores a 300 TM.
criterios de las certificaciones e inocuidad de
alimentos y financiamiento.
2.3 Diseñar los módulos prototipos. Homogeneidad en los diseños
0 4.3. Consolidar la capacidad y 3.1 Identificación de zonas productoras con Área de Cálida Mapas de sabores de cacao definidos por
competencia empresarial de cacao especiales y desarrollar sus perfiles Gerencia de Acopio corredores.
ACOPAGRO frente a la demanda de sensoriales (mapas de sabores). Gerencia General
Cacao de Calidad.
3.2 Identificación de mercados especificos Incremento del volumen en las ventas de
para el cacao especial. cacao especiales (500 TM.)
O 4.4. Controlar la presión de 4.1 Programa de premios y sorteo a los Gerencia de Acopio y Mayor identificación y compromiso de los
empresas competidoras en el ámbito socios adicional a la venta. Calidad socios en la entrega de sus granos
de influencia de ACOPAGRO (mayor 10 % a cada año).
Plan de Comunicación (visual y radial) para
la sensibilización y compromisos de los Se logra Desestabilizar a la competencia.
socios.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 05: INCREMENTAR LA ECO EFICIENCIA EMPRESARIAL DE ACOPAGRO, OBTENIENDO VENTAJAS COMPETITIVAS
DE SUS CERTIFICACIONES ORGÁNICAS DEL CACAO, CERTIFICACIÓN FORESTAL Y CAPTURA DE CARBONO, ASUMIENDO POLÍTICAS,
COMPROMISOS Y MEJOR GESTIÓN FINANCIERA PARA LO AMBIENTAL.
Objetivos Inmediatos Acciones o Proyectos estratégicos Instancia Responsable Resultados esperados al
término del 2021
0I 5.1. Consolidar la certificación orgánica del 5.1.1.Implementación de software de Área de Certificación Información confiable

19
cacao producido por los socios de
ACOPAGRO. trazabilidad

0I 5.2. Incrementar sostenidamente el Los productores están

5.2.1.Ampliación del proyecto de
compromiso y la implementación de políticas Reforestación Gerencia De Medio involucrados en el manejo
ambientales. Ambiente y Equipo Técnico sostenible de sus parcelas
.
Gerencia De Medio Los productores de
5.2.2.Proyectos de clasificación y manejo
Ambiente y Equipo Técnico ACOPAGRO participan de los
de Residuos orgánicos e inorgánicos
negocios Ambientales

5.2.3.Desarrollar normas internas Gerencia De Medio

forestales Ambiente y Equipo Técnico
Normas y políticas bien
5.2.4.Mejorar las políticas ambientales y Gerencia De Medio establecidas
crear sanciones respectivas en temas de Ambiente y Equipo Técnico
deterioro ambiental
0I 5.3. Aumentar la capacidad de gestión 5.3.1.Gestionar fondos no reembolsables Gerencia De Medio
financiera de ACOPAGRO por lo ambiental para inversiones que prevengan y Ambiente y Equipo Técnico El autofinanciamiento de los
mitiguen la deforestación Área de Proyectos proyectos ambientales
Aprobación de los proyectos a
5.3.2.Participación en proyectos de Gerencia De Medio futuro
inversión pública Ambiente y Equipo Técnico
0I 5.4. Incrementar la certificación forestal y 5.4.1.Implementación de normas VCS al Gerencia De Medio
de carbono para los socios y la empresa. Venta de créditos de carbono
proyecto de reforestación y de Ambiente y Equipo Técnico
certificados y madera
conservación Área de Proyectos

19