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Plan Estrategico COCATRAL

Plan Estrategico COCATRAL

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Plan Estrategico Cooperativa COCATRAL 2007 al 2012
Plan Estrategico Cooperativa COCATRAL 2007 al 2012

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PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO 2007-2012

COOPERATIVA CAFETALERA AGRÍCOLA TRASCERROS LIMITADA

(COCATRAL)

Barrió La Carbonera, Trascerros, Nueva Frontera Santa Bárbara, Honduras C.A.

CONTENIDO

I. Introducción…………………………………………………………………………………..3 II. Antecedentes……………………………………………………………………………….…4 III. Metodología…………………………………………………………………………………..6 IV. Visión y Misión………………………………………………………………………………7 V. Valores………………………………………………………………………………………..8 VI. Objetivos Estratégicos………………………………………………………………………..9 VII. VIII. Estructura Organizativa…………………………………………………………………10 Análisis FODA…………………………………………………………………….……12

IX. Ejes, Objetivos y Metas Estratégicas………………………………………………….……15 X. Monitoreo y Evaluación del Plan Estratégico………………………………………………20 XI. Cuadros de Planificación Estratégica……………………………………………………….21 XII. XIII. Plan Operativo Anual y Presupuesto de Inversiones…………………………………..26 Anexos a. Estados Financieros i. Estado de Ingresos y Egresos (2004 a 2007)………………………………31 ii. Balance General (2004 – 2007)……………………………………………32

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I.INTRODUCCIÓN

El Plan estratégico de la Cooperativa Cafetalera Agrícola Trascerros Limitada (COCATRAL), para los próximos cinco años (2007-2012) contenido en este documento, se presenta como una propuesta de trabajo visionario, que contempla el proyecto para el Fortalecimiento Institucional de las Organizaciones de Pequeños Productores de Café, proyecto financiado por la Agencia Irlandesa APSO/DCI. El proyecto define como objetivo general el fortalecimiento institucional de La Central, Manos Campesinas/APOCS y Soppexca, para que brinden un mejor servicio a sus asociados enmarcados especialmente en tres variables: el desarrollo de la capacidad competitiva, alcanzar la eficiencia económica y lograr impactar en la reducción de la pobreza que enfrenta el sector de los pequeños productores y productoras asociados.

La necesidad de elaborar este plan estratégico como guía orientadora para los próximos cinco años, se fundamenta en fortalecer la gestión de esta cooperativa para que disponga de los instrumentos de planificación, gestión y monitoreo afín de llevar a cabo una buena administración y tomar decisiones acertadas y oportunas. En síntesis, la planificación les servirá como una herramienta para organizar y priorizar el trabajo de mejor manera, ser efectivos, administrar eficientemente los recursos, programar la coordinación con otras instancias y ser proactivos ante el futuro con los retos que ello implica, garantizando así una cooperativa consolidada en beneficio de sus asociados.

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II. ANTECEDENTES Fue fundada el 14 de septiembre de 1994, como una propuesta de AHPROCAFE a un grupo de 33 productores de los cuales 30 eran hombres y 3 mujeres quienes se caracterizaban por un notable entusiasmo e ideologías que buscaban fundamentalmente mejorar su nivel de vida y eliminar la dependencia del intermediario. En sus inicios, sus actividades estaban enmarcadas en el cultivo y comercialización del café a fin de obtener mejores precios, es así como se integran para comercializar y exportar el café a través de DICOMCAFE.

La Cooperativa Cafetalera Agrícola Trascerros Limitada (COCATRAL) se constituye como cooperativa de primer grado con responsabilidad limitada, inscrita con el número 1333 en el tomo I del libro número III, emitido por Instituto Hondureño de Cooeprativas (IHDECOP), el 14 de octubre de 1996. Se rige por la legislación cooperativa, reglamentos internos, estatutos, y por sus valores y principios cooperativos, tiene como finalidad principal ofrecer a sus asociados mejores condiciones económicas, sociales y culturales. Es cofundadora de la Central de Cooperativas Cafetaleras de Honduras.

Su sede es en el Barrio La Carbonera, de la aldea Trascerros, del municipio de Nueva frontera en Santa Bárbara. Los servicios que ofrece son: beneficiado húmedo, beneficiado seco, comercialización y créditos. En los años 1995 y 1996 la Junta Directiva busca formas económicas para mejorar la producción, incrementar la cantidad de asociados, aumentar la captación del café así también lograr el apoyo de organizaciones gremiales como La Central. Sus iniciativas tuvieron respuestas exitosas logrando capacitar a sus asociados y aumentar tanto sus asociados como la producción, se gestionaron nuevos mercados para la exportación del café, y consiguieron precios justos para sus productos, asimismo préstamos para los productores procedentes de La Central. No obstante, COCATRAL enfrentó una serie de adversidades como: la baja calidad del café que se exportaba, no logrando sobrevivir ante una alta rivalidad de competidores extranjeros. Por otro lado se presenta una desintegración entre la Junta Directiva y los asociados a quienes no se les daba participación en la toma de decisiones sobre planes visionarios para la cooperativa, en consecuencia se 4

pierde la credibilidad de los afiliados. De igual manera se visualizan los efectos de la falta de conocimientos administrativos y organizativos por parte de los directivos y personal administrativo de la cooperativa, lo que les auguraba el fracaso de COCATRAL. A pesar de todo, esta etapa fue superada; el apoyo de La Central fue esencial para sobreponerse a la situación que encaraba. Es así como desde 1998 al 2000 desarrollan una serie de propuestas como la reestructuración de la organización y el establecimiento de procesos administrativos coherentes e innovadores, así como el fortalecimiento institucional por medio de capacitaciones internas y externas. Se adquieren nuevos activos fijos como maquinaria, mobiliario y equipo y oficina administrativa, además se gestionó financiamiento para los productores asociados. Todo lo anterior se refleja en un incremento de la membrecía y mayor captación del café, del mismo modo se inicia la comercialización del café en el mercado justo y se restablece el apoyo internacional. Para el año 2006, trascienden los resultados de la nueva organización, obteniendo ganancias superiores, mejoró la productividad, incrementaron sus activos, mejoraron el sistema administrativo y contable con la puesta en marcha de nuevos sistemas contables computarizados, siempre contando con el apoyo de La Central. Actualmente están afiliados 55 hombres y 12 mujeres para un total de 67 asociados. Se tiene presencia a través de su oficina principal localizada en Trascerros, municipio de Nueva Frontera, departamento de Santa Bárbara. La capacidad instalada de la cooperativa en el área de producción es de 257 manzanas de tierra, donde se obtienen 3,000 quintales pergamino seco. Asimismo cuenta con la infraestructura y equipo siguiente: oficina, bodegas y unidades compactas de beneficio ecológico (UCBES) con capacidad de 15 quintales por hora.

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III.METODOLOGÍA La metodología usada para formular el presente plan consistió en una evaluación de la organización, mediante la técnica FODA, como base para la planificación. Se realizaron 5 talleres prácticos sobre la metodología de planificación estratégica, con enfoque participativo y orientado para que los miembros de la COCATRAL participaran en la elaboración de su plan. Inicialmente se explicó la necesidad de las organizaciones para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos mediante la planificación estratégica, actividad en la que estuvieron involucrados los miembros de la cooperativa. Así mismo en esta jornada se elaboró la misión y visión de la Cooperativa y se definieron también los valores en los cuales se fundamentará el desempeño de las autoridades y empleados de la Cooperativa. Como complemento de la metodología para la definición del diagnóstico, base del presente Plan Estratégico, se procedió a la elaboración del Flujo de Efectivo. Se contó con la participación de personal responsable y comprometido de la COCATRAL, para estructurar el contenido que implica el mapa estratégico: Definición de áreas estratégicas, formulación de objetivos estratégicos y específicos, establecimiento de las actividades y metas para el alcance de la visión precisada, igualmente la realización de las proyecciones financieras del Flujo de Efectivo. El presente plan presenta la situación actual que se espera resolver, los objetivos, metas y resultados, así como las acciones que deberán emprenderse en las próximas cinco cosechas.

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IV. VISIÓN Y MISIÓN Visión de COCATRAL (2007-2012) Ser una empresa cooperativa líder en el municipio de Nueva Frontera, con solidez y transparencia en la comercialización de café especial, comprometida con el ecosistema, que contribuya al mejoramiento de la calidad de vida de las familias afiliadas y sus comunidades.

Misión de COCATRAL (2007-2012) Somos una empresa cooperativa que ofrece servicios de beneficiado, financieros, técnicos, de transporte y de comercialización. Producimos y vendemos café de calidad a mercados especiales e implementamos procesos y controles administrativos que mejoran la gestión operativa y los canales de información con los directivos y asociados para la toma oportuna de decisiones. Desarrollamos la educación cooperativista y estamos comprometidos con la promoción del desarrollo humano sostenible, tanto de las familias asociadas a la cooperativa como de sus comunidades.

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V. VALORES Y PRINCIPIOS Nuestros valores guían nuestro proceso de desarrollo: 1. Honestidad 2. Transparencia 3. Responsabilidad 4. Respeto 5. Puntualidad 6. Solidaridad

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VI. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivo General Desarrollar la cooperativa en los aspectos administrativos, financieros y productivos, con asociados conscientes y responsables de su cooperativa, promoviendo el mejoramiento de las condiciones de vida de sus afiliados y comunidades. Ejes Estratégicos y sus Objetivos Específicos 1. Organización y Formación Cooperativista Desarrollar una membrecía comprometida con los estatutos de la cooperativa e implementar un programa educativo cooperativista con el fin de promover el cumplimiento de los deberes y derechos de los asociados. 2. Administración y Finanzas Implementar procesos y controles administrativos que mejoren la gestión operativa y los canales de información entre los directivos y asociados para la toma oportuna de decisiones. 3. Producción y Diversificación Desarrollar servicios de capacitación y asistencia técnica para la producción de café de calidad a mercados especiales e implementar nuevos procesos a fin de mejorar los niveles de productividad y de rentabilidad. 4. Comercialización y Beneficiado de Café Aumentar la captación de café de los asociados así como los niveles de comercialización de café especial en un 100%. 5. Gestión de Proyectos Productivos y Comunitarios Promover el desarrollo humano sostenible de las familias asociadas y de sus comunidades.

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VII. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Los estatutos de la Cooperativa Cafetalera Agrícola Trascerros Limitada (COCATRAL) establecen la forma de administración y vigilancia de la cooperativa en general. Actualmente COCATRAL no se apega a esta normativa ya que no cubre todos los elementos organizativos que enmarca en sus estatutos, por lo que requiere llevar a cabo una reestructuración de la organización adicionando cada sección faltante en su estructura. A continuación se presentan la situación actual de COCATRAL respecto a su estructura organizativa:  Asamblea General: Constituye la máxima autoridad de la cooperativa.  Junta Directiva: Recaen las funciones de dirección y administración de la cooperativa.  Junta de Vigilancia: Es la responsable de la fiscalización y vigilancia de las operaciones de la cooperativa.  Comité de Comercialización: Se encarga de gestionar y coordinar los proyectos comerciales de la cooperativa.  Comité de Crédito: Es un organismo de apoyo, encargado de verificar las políticas de crédito establecidas en la cooperativa.  Comité de Educación: Es el organismo encargado de planificar, coordinar y ejecutar la política educativa de la cooperativa.  Comité de certificación: Es el organismo de apoyo que se encarga de gestionar y facilitar los programas de certificación.  Áreas operativas:  Gerencia administrativa: Es responsable del área contable, administrativa y financiera de la cooperativa en general.  Gerencia de Producción: Se encarga de la gestión productiva a través de asistencia técnica además realiza el mantenimiento y vigilancia de la maquinaria y equipo de la cooperativa.  Beneficiado para exportación: Se encarga de llevar a el sistema de inventario de la cooperativa, al mismo tiempo es responsable del control de calidad de los productos, y de los contratos de exportación.

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ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA COOPERATIVA CAFETALERA AGRICOLA TRASCERROS LIMITADA. (COCATRAL)

Asamblea General de asociados

Junta Directiva

Junta de Vigilancia

Comité de Certificación

Comité de Planificación estratégica

Comité de Crédito

Comité de Mujeres

Comité de transporte

Comité de Educación

Administración

Producción

Beneficiado para exportación

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VIII. ANÁLISIS FODA
ORGANIZACIÓN Y FORMACIÓN COOPERATIVISTA
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Se cuenta con un clima Acceso a programas de organizacional agradable Se tiene un nivel bajo de alfabetización (EDUCA entre los asociados, dispuestos mujeres asociadas a la TODOS, Maestro en casa, a asumir compromisos a favor cooperativa (11 de 67) etc.) de la cooperativa. Existe la oportunidad de Se cuenta con jóvenes La mayoría de los asociados formar recurso humano a formados en áreas especiales desconocen sobre leyes y través de organizaciones tanto técnicas como reglamentos cooperativistas. como la Escuela Técnica de cooperativas. La Central. Se tiene una Junta Directiva que cumple con las reuniones programadas según sus estatutos Poca o casi nula comunicación Acceso a información a y relación con otras través de INTERNET cooperativas del país Oportunidad de obtener Se tiene un alto nivel de asistencia técnica por parte de analfabetismo entre los instituciones nacionales e asociados internacionales. Se tiene un nivel bajo de participación de los y las asociados(as) a las reuniones de la cooperativa. No cuentan con el total de cooperativistas que confíen plenamente en su cooperativa. No existe Gerencia definida Junta de vigilancia no cumple con las funciones y responsabilidades que le corresponden.

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ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Cuenta con oficina administrativa propiedad de la cooperativa. Existe fondo de aportaciones ordinarias y extraordinarias

No se tiene un manual de funciones para el buen manejo organizativo del Recurso Humano. Falta de comunicación entre la administración de la cooperativa y sus asociados. No se cuenta con reglamentos internos, políticas y algunos manuales.
No utilizan un Sistema Interno de control.

Aportes económicos de Aprobación de leyes que instituciones nacionales e perjudiquen el sector internacionales cafetalero.

PRODUCCIÓN Y DIVERSIFICACIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Acceso a financiamiento Se cuenta con el apoyo para renovación de fincas Se tiene un bajo rendimiento en de transporte para por organizaciones la producción de café recolectar el café. nacionales e internacionales. No se tiene la capacidad Acceso a proyectos para Cuenta con terrenos que adecuada para procesar la fortalecimiento de la son propiedad de la demanda de beneficiado cooperativa (Cooperación cooperativa húmedo y seco de la Irlandesa) cooperativa. Se cuenta con un No se cuenta con porcentaje elevado de financiamiento oportuno para asociados que aportan su cubrir el capital de trabajo u café a la cooperativa. otras inversiones. Se tiene un proyecto de Medios de transporte propios no lombricutura instalado y cubren las necesidades de la funcionando cooperativa. Se implementan medidas de control para Se tiene difícil acceso a las reducir al mínimo los fincas de la cooperativa. daños causados por la Broca. Se cuenta con al menos Se llevan a cabo malas prácticas una cantidad de agrícolas: Tumba, roza y asociados que producen quema, agricultura migratoria diversos productos.

Desastres naturales como huracanes, sequías, etc., que afecten las plantaciones de café. Epidemia enfermedades plantas de café de las

en

Escasez de mano de obra para recolección de café

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COMERCIALIZACIÓN Y BENEFICIADO DE CAFÉ
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Se cuenta con los sellos en Comercio Justo, Falta de personal contratado Orgánico, Ético, Utz para el beneficiado de café kapeh.

Tener facultad para participar en competencias sobre la calidad del café: Taza de excelencia

Se cuenta con medios de Una porción del café aportado Oportunidad de ingresar a comunicación como por los asociados se reconoce mercados de cafés telefónos instalados e como de mala calidad. especiales. INTERNET. No hay procedimientos formales para la entrega del Se cuenta con equipo de café, por lo que los asociados beneficiado húmedo y incumplen las fechas de seco instalado y entrega, lo que deteriora el funcionando. grado de cumplimiento de compromisos en la comercialización.

Problemas relacionados con el precio: Inestabilidad de los precios del café en el mercado internacional, Especulación de precios de café en el entorno nacional. Cambios climáticos y desastres naturales que afecten la comercialización del café.

Acceso a financiamiento para beneficiado ecológico por MARENA, IHCAFE, etc.

Incremento de intermediarios en la zona de influencia de la cooperativa

Certificación transnacionales Comercio Justo

en

de el

GESTIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS Y COMUNITARIOS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Cuenta con asociados que muestran actitudes No tienen capacidad administrativa colaborativas entre los para gestionar proyectos de mismos y con su desarrollo comunitario. comunidad. No hay iniciativa para desarrollar proyectos productivos.

Apoyo de instituciones nacionales e internacionales para financiamiento de proyectos productivos y comunitarios.

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IX. EJES, OBJETIVOS Y METAS ESTRATÉGICAS 1. Organización y Desarrollo Cooperativo Objetivo Desarrollar una membrecía comprometida con los estatutos de la cooperativa e implementar un programa educativo cooperativista con el fin de promover el cumplimiento de los deberes y derechos de los asociados. Meta estratégica 1. Formar asociados comprometidos y que cumplan con los deberes y derechos como directivos y asociados Actividades a. Elaborar el diagnostico de las necesidades de capacitación b. Mantener los sistemas de información existentes de la cooperativa actualizados en el marco del Sistema de Monitoreo y Evaluación (SIME) desarrollado por La Central. c. Desarrollar un proceso de formación cooperativista para asociados y directivos d. Promover la creación de un centro de alfabetización de adultos Meta estratégica 2. Desarrollar canales de comunicación e información para los directivos y asociados Actividades a. Desarrollar campañas promocionales, con el fin de promover la cooperativa b. Mejorar el canal de comunicación actual de la cooperativa a través de programas radiales, televisivos, boletines, etc. Meta estratégica 3. Establecer una serie de incentivos para aumentar la membrecía de los asociados a la cooperativa Actividades a. Implementar y promover un plan de incentivos que motiven a los productores actuales de la cooperativa a través de premios, pergaminos, becas, etc. b. Crear un Programa educativo para los hijos de los asociados. Meta estratégica 4. Revisar los estatutos existentes y elaborar un diagnóstico si se están cumpliendo a cabalidad. Actividades a. Llevar a cabo cada una de las tareas pendientes según el diagnóstico realizado.

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b. Hacer las gestiones correspondientes para la actualización de los estatutos con el IHDECOOP. 2. Administración y Finanzas Objetivo Implementar procesos y controles administrativos que mejoren la gestión operativa y los canales de información entre los directivos y asociados para la toma oportuna de decisiones. Meta estratégica 1. Mejorar la gestión administrativa Actividades a. b. c. Desarrollar e implementar un Manual de Procedimientos Administrativos Elaborar el Estado de Ingresos y Egresos proyectado para cada cosecha respetando las líneas bases de su elaboración. Presentar a la Junta Directiva, los manuales y estados financieros para su aprobación. Meta estratégica 2. Desarrollar e implementar una política financiera para la cooperativa Actividades a. b. c. Elaborar y definir la política financiera Desarrollar un fondo para que se auto gestione la captación de café (cada asociado aportará un mínimo del 3% de la producción exportada) Elaborar el reglamento de crédito e implementar la política de crédito, previa aprobación de la Junta Directiva Meta estratégica 3. Gestionar financiamiento en instituciones nacionales como Cooperativa Mixta Ocotepeque y La Central .Actividades a. b. Elaborar las propuestas de financiamiento Gestionar 1.5 millones de lempiras para financiar la captación de café de 45 productores.

Meta estratégica 4. Implementar un Sistema de Información Gerencial y mantenerlo actualizado. Actividades a. b. Capacitar a empleados de la cooperativa para el manejo del sistema. Alimentar las bases de datos contables para mantener la información actualizada y oportuna para la toma de decisiones. 16

3. Producción y Diversificación Objetivo Desarrollar servicios de capacitación y asistencia técnica para la producción de café de calidad a mercados especiales e implementar nuevos procesos a fin de mejorar los niveles de productividad y de rentabilidad. Meta estratégica 1. Desarrollar la finca colectiva como finca modelo Actividades a. b. c. d. e. Elaborar una propuesta para el manejo de la finca colectiva Desarrollar las capacitaciones sobre agricultura orgánica como lombricultura, uso de las trampas, pasta microbiana, tipos de podas, regulación de sombra, secadoras solares Fabricación de abonos orgánicos (foliares, lombricompost, etc.) Brindar servicios de capacitación y asistencia técnica para la producción de café de calidad a mercados especiales. Incorporar a los técnicos capacitados en la Escuela de Formación Meta estratégica 2. Vender servicios de beneficiado Actividades a. b. Desarrollar el plan de funcionamiento y mantenimiento de la UCBE 1500 Gestionar el proyecto de beneficiado húmedo y seco con organismos nacionales (MARENA, IHCAFE, entre otros) o internacionales. Meta estratégica 3. Desarrollar proyectos de diversificación de ingresos Actividades a. b. c. d. Incrementar el nivel de producción de granos básicos en un 20%. Gestionar e implementar un proyecto para el almacenamiento de granos básicos Gestionar un proyecto productivo que sea implementado por mujeres asociadas y esposas de afiliados. Gestionar el proyecto agro-forestal 4. Comercialización y Beneficiado de Café Objetivo Aumentar la captación de café de los asociados así como los niveles de comercialización de café especial en un 100%. 17

Meta estratégica 1. Aumentar la captación de café de los asociados Actividades a. b. c. Incrementar la captación de café en un 20% cada año. Implementar y cumplir cada una de las políticas para la captación de café. Gestionar la compra de un camión para el transporte del café y acarreo de materiales

Meta estratégica 2. Exportar 5 contenedores de café de comercio justo Actividades a. b. Contar con la infraestructura para el procesamiento de café a exportar (propia o alquilada) Llevar a cabo negociaciones con futuros compradores de café certificado en Comercio Justo. 5. Gestión de Proyectos Productivos y Comunitarios Objetivo Promover el desarrollo humano sostenible de las familias asociadas y de sus comunidades. Meta estratégica 1. Gestionar el mejoramiento de los caminos en mal estado que impiden en acceso a las zonas de influencia de la cooperativa. Actividades a. Gestionar en las instancias correspondientes de carreteras: Alcaldía y Fondo Cafetero, entre otras. Meta estratégica 2. Apoyar a la comunidad con proyectos sociales que mejoren la calidad de vida de los habitantes de la zona Actividades a. b. Gestionar proyectos pro mejoramiento de la comunidad como reparaciones de escuelas de igual manera otros proyectos que fomenten el progreso en la comunidad. Implementar un programa de desarrollo formativo tanto a mujeres y jóvenes de la comunidad.

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X. MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Para asegurar la eficiente ejecución de actividades y el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, la Gerencia y Administración de COCATRAL ha definido los siguientes lineamientos para el proceso de monitoreo y evaluación del presente plan estratégico 2007-2012. • Mensualmente el Plan Estratégico será evaluado por la Gerencia o el Representante encargado de la administración de COCATRAL. • Trimestralmente realizará una reunión con la Gerencia de COCATRAL, Junta Directiva, con el objetivo de revisar y evaluar los avances y ejecución de la planificación. • Semestralmente la Gerencia de COCATRAL, presentará un informe a los integrantes de la Junta Directiva sobre el cumplimiento de la planificación y resultados de los ajustes. • Al final del año se preparará un informe evaluativo de los logros alcanzados y problemas enfrentados por los involucrados en el cumplimiento del plan estratégico. • Anualmente se realizará una reunión con la Junta Directiva, Comités y empleados de COCATRAL para analizar el porcentaje de puntuación obtenido según el Sistema de Investigación, Monitoreo y Evaluación (SIME) y proponer mejoras a fin de alcanzar el puntaje máximo exigido como meta.

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XI. PLAN

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO GENERAL

Objetivo Estratégico
21

OBJETIVO GENERAL

Objetivo Estratégico
22

O B JE T IV O G E N E

23

O B J E T IV O G E N E

5
24

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Des deb

1
METAS ESTRATÉGICAS

AC

25

a. ne

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Im de

2
METAS ESTRATÉGICAS

a. un Ad
26

OBJETIVO ESTRATÉGICO

De pr

3
METAS ESTRATÉGICAS

AC

27

a. pa co b. ca

O B J E T IV O E S T R A T É G IC O Au

4

M E T A S E S T R A T É G IC A S C A

28

a. ca

O B JE TIV O E S TR ATÉ G IC OP

5

M E TAS E S TR ATÉ G IC AS A

1. G estionar m ejoram iento de

el los a
29

ANEXO1: ESTADO DE INGRESOS Y EGRESOS COCATRAL 2004 2007 (En Lempiras)

INGRESOS Ventas de Café Total ventas Café Otras Ventas Ventas de insumos Ventas de servicios
Fuente: Administración de COCATRAL

Servicio de despulpado
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COCATRAL Balance General Al 30 de Septiembre de 2004 y 2005 (Moneda Lempiras)
Sep-05 Activos Circulantes Caja Bancos Anticipos y Cuentas por Cobrar Sep-04 Notas Pasivos Circulantes 1 Aportaciones Extraordinarias 1 Aportaciones de los asociados Liquidaciones por pagar Sep-05 Sep-04

3,080.60 18,662.98 328,525.99

0.00 18,109.94 306,609.69

35,000.00 39,700.00 38,096.00

35,000.00 36,200.00

Total Circulantes Fijos Inmuebles, Maquinaria y Equipo Cuentas por Cobrar Fideicomiso Intereses Por Cobrar Total Fijos .

350,269.57 526,888.32 310,737.00 99,305.32 936,930.64 .

324,719.63 523,996.00 310,737.00 834,733.00

Total Circulantes Largo Plazo 2 Préstamos a pagar largo Plazo 3 Intereses x Pagar Préstamos A L/P Cuentas por Pagar Total Largo Plazo Patrimonio Excedentes no distribuidos: Excedentes (pérdidas) Acumulados Ajuste Años Anteriores Excedentes (pérdidas) Periodo Reserva Legal Fondos Especiales Reserva Incobrables Donaciones Mercado Justo Fondo de Inversión 4 Total Capital Total Patrimonio

112,796.00 295,003.20 103,964.00 279,500.00 678,467.20

71,200.00 265,003.20 103,964.32 279,500.00 629,233.11

Otros Activos Otros Activos

133,296.10

85,184.79

479,724.75 57,687.00 -108,205.20 21,546.23 21,546.23 21,546.23 128,924.00 6,463.87 629,233.11 629,233.11

335,365.00 -6,623.00 144,359.75 21,546.23 21,546.23 21,546.23 6,463.87 544,204.31 544,204.31

Total Otros Activos Total Activos

133,296.10

85,184.79 Pasivo mas capital = Activos 1,420,496.31 1,244,637.42

1,420,496.31 1,244,637.42

Fuente: Administración 2007 de COCATRAL

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COCATRAL Balance General Al 30 de Octubre de 2006 (Moneda Lempiras)

Fuente: Administración de COCATRAL

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COCATRAL Balance General Al 30 de Septiembre de 2007 (Moneda Lempiras)

Fuente: Administración de COCATRAL

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