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INTRODUCCIÓN

La crisis sanitaria global, transformada en un problema económico con impacto en

prácticamente todos los sectores e industrias colocó el foco de atención en algunas

empresas que por su naturaleza no vieron mermadas ni sus actividades ni ingresos durante

la etapa de emergencia sanitaria.

Distribuidora de Sosa y Ácidos S.A. DE C.V., DISOSA, es una empresa con 36 años de

existencia que se dedica a la venta de productos químicos peligrosos como sosa cáustica,

sosa líquida, sosa en escamas, ácidos, cloruro de sodios y es considerada como la sexta

empresa con mayor facturación en el ramo en todo el país. En total, su catálogo es de más

de 90 productos para los sectores industrial, alimenticio, Minero, Automotriz, Aceite y Gas;

algunos de sus productos de uso alimenticio son incluso comercializados por internet a

través de un market place y enviados a domicilio. Por su producción de productos químicos

esenciales para muchas otras industrias, DISOSA es una de las empresas que no sufrieron

los impactos de la pandemia, incluso aumentaron su plantilla de personal operativo 10%

para cubrir las posibles eventualidades de falta de personal por contagios.

El principal accionista de DISOSA es Otto Hartleben Gutiérrez y los principales directivos

son Eduardo Aceves quien funge como contador general, Francisco Ortiz Castañeda quien

es el contralor corporativo, Mario Cisneros como director operativo y Eduardo Castro

Ruvalcaba como responsable de Recursos Humanos. La empresa es una sociedad anónima

de capital variable con fecha de incorporación del 5 de mayo de 1985 y para el año 2021

mantiene una plantilla que oscila entre los 130 y 135 trabajadores. DISOSA tuvo un ingreso

operativo por $812, 831, 000 en el año 2019 con un margen operacional de 2.50% (EMIS,
2021). A pesar de ser una cifra 6.71% menor en términos de ingresos netos por ventas con

respecto al año 2018, tanto en el año 2020 como en el 2021 los trabajadores recibieron un

8% de aumento salarial. La empresa cuenta con cuatro sucursales, dos en Jalisco, donde se

incluye la casa matriz apostada en el municipio de Tlajomulco de Zúñiga, además de

Chihuahua y Ciudad de México. Otra filial de la empresa llamada TDS, acrónimo de

Transportes Distribuidora de Sosa SA de CV, es quien presta el servicio de pipas,

plataformas, cajas secas y camiones que transportan sus productos y mantiene cobertura en

todo el país. Su flotilla es moderna pues en promedio no es mayor a 3 años de antigüedad.

La empresa pretende que esta área se convierta en una nueva unidad de negocio al brindar

el servicio a terceros.

HECHOS

La empresa DISOSA realiza anualmente un plan donde fija los objetivos para el año y este

plan se revisa de forma mensual. La organización tiene una estructura horizontal que le

permitió generar un buen ambiente de trabajo y esto a su vez le sirvió cuando entró en vigor

la NOM-035. Respecto al personal, además de los aumentos de sueldo anuales por arriba de

la inflación, su tabulador está 20% arriba del mercado. Buscan ser una empresa humana que

se preocupa por el bienestar del trabajador y sus familias por lo que les ofrecen distintos

tipos de asesorías como financiera, legal y sanitaria. En términos generales, a la empresa le

interesa la estabilidad económica, personal y el crecimiento futuro de sus colaboradores por

lo que les ofrece un plan de vida y carrera. Cuando el trabajador es contratado por la

empresa, recibe sus prestaciones de ley desde el primer día con su sueldo real registrado

ante las autoridades. La rotación en la organización es del 20% anual, y el mayor índice

ocurre principalmente en el área operativa ya que la rotación en el área de administración es


menor al 5%. La empresa otorga préstamos a sus trabajadores vía nómina sin cobro de

intereses y siempre respalda al trabajador cuando conociendo de sus situaciones

particulares se atrasan en el pago de sus créditos.

DISOSA se inclina por dar tranquilidad económica a sus colaboradores al vincularlos

directamente al logro de resultados; esta productividad se logra al focalizar su trabajo para

realizar lo que les permita el cumplimiento de objetivos anuales. Los trabajadores cuentan

con bonos e incentivos por productividad y los más destacados reciben promoción a

puestos superiores y colaterales para aprender más de la organización. Para efectos de

abonar también a la mejora continua de la organización, la empresa está siempre abierta a la

aportación de ideas por parte de los trabajadores.

Respecto a la situación de COVID-19, DISOSA no tuvo problemas económicos como otros

giros ya que sus clientes son empresas esenciales. No hubo despidos, recorte de jornadas o

reducción de sueldos, además, todos los trabajadores recibieron reparto de utilidades y

aguinaldo completo. Desde inicio de la pandemia en marzo de 2020 hasta diciembre del

mismo año se registraron 4 contagios entre los que se encontraron 3 directivos, pero

durante los primeros 45 días del 2021 la cifra de contagios fue de 30 personas. En todos los

casos se revisaron las causas raíz de dichos contagios para ajustar los protocolos, sin

embargo las indagaciones permitieron comprobar que en todos los casos las personas

contrajeron la enfermedad durante las fiestas, reuniones y compras realizadas el fin de año.

DISOSA tiene principalmente cobertura hacia el norte y centro del país por lo que una de

las metas de la organización es expandir operaciones hacia el sureste para el año 2022 y se
está fortaleciendo la infraestructura de TDS para vender servicio de transporte a otras

empresas a partir del presente año.

A pesar de ser una empresa con un organigrama horizontal, las decisiones del principal

accionista y socio fundador suelen inclinarse hacia el amiguismo y habitualmente protegen

a los directores que tienen más tiempo trabajando en la organización y con quien se ha

creado una relación de confianza a lo largo del tiempo, lo que provoca que en ocasiones los

directores que tienen la protección del dueño puedan influir en las actividades de

departamentos o directamente sobre personas que no se encuentran bajo su encargo. De

hecho, el tamaño de la empresa y su estructura horizontal brinda la sensación de confianza

que en algunas ocasiones contraviene las disposiciones o protocolos de trabajo por lo que

algunos de los jefes pueden ser autoritarios o incluso groseros con los operativos o

subordinados a raíz del clima de confianza. También es una realidad que algunos

trabajadores no comprenden la trascendencia que tiene el giro de la empresa ya que por

ejemplo, algunas de las sustancias que se manejan pueden utilizarse como precursores para

la elaboración de drogas sintéticas por tanto es importante entender las implicaciones que

sus actuaciones pueden llegar a tener socialmente si no se siguen los protocolos y papeleo

necesario para la venta y distribución segura de los químicos. En el área comercial, los

vendedores solamente se dedican a levantar pedidos vía telefónica a los clientes actuales y

han dejado de prospectar y abrir nuevas cuentas lo que ha impedido que la empresa crezca a

un ritmo mayor.

PROBLEMÁTICA
A pesar de ser DISOSA una empresa cuyo giro le impidió caer en crisis durante la

pandemia de COVID-19, presenta algunos problemas que han preocupado al departamento

de recurso humanos desde hace algunos años. A raíz del clima de confianza que se ha

generado en la organización aunado al tipo de industria, el perfil de los trabajadores

operativos y la estructura horizontal de la empresa se ha registrado una pérdida de orden y

sincronización del trabajo. Como consecuencia, el departamento de recursos humanos da

cuenta que el trabajo en equipo no se realiza con la calidad esperada o al menos no alcanza

a cumplir con las expectativas que se tienen de él.

También se registra una falta de liderazgos efectivos ya que los jefes y directores no han

recibido capacitación y entrenamiento adecuado para ello y solamente ejercen el poder en

función de las atribuciones que les otorga el puesto que ostentan.

Por otra parte, los colaboradores del área operativa que trabajan directamente en el manejo

y disposición de los químicos no cuentan con la sensibilización y la consciencia social

necesaria respecto a lo que puede ocurrir al tomar decisiones que perjudican a otros sin

darse cuenta.

CONCLUSIONES

Entendiendo los elementos y características que delinean a las organizaciones Correal, M.,

Bustos, M., Cuevas, A., y Panqueva, M., (2008), subrayan que las personas que las

conforman, desde la acción y los significados que le aportan, logran construir a la misma a
partir de la comunicación. Esta implicación supone que la organización no se refleja en la

comunicación, sino que surge de ella.

Si la calidad de la comunicación de una organización determina el grado de efectividad y

eficiencia de sus procesos organizacionales, luce como un imperativo activar y hacer uso de

la comunicación en el proceso de intervención que logre mejorar la calidad del trabajo en

equipo y mejorar los liderazgos al interior de DISOSA. En este sentido, el trabajo de Soto,

C. (2019) con la implementación de un taller centrado en la persona principalmente

enfocado en la relación y las habilidades de comunicación, orientó la perspectiva teórica

que ayudó a la toma de decisiones sobre cómo integrar los recursos diseñados para

intervenir con éxito en DISOSA buscando afectar de manera positiva el elemento básico de

la relación de colaboración.

La cultura organizacional que se pretende instaurar en DISOSA al finalizar la intervención,

busca que los directivos formen el ejemplo de cómo deben ser las actuaciones de todos los

integrantes, por tanto, se desarrollaron soluciones que tienen mayores efectos al

implementarse en conjunto gracias a su construcción sistémica que observó los estilos de

liderazgos de quienes tienen mando en la empresa, así como sus habilidades de

comunicación.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

Para el desarrollo del servicio que se ofreció a DISOSA, es importante distinguir que cada

solución o servicio se originó directamente desde la visión de ambas instancias, por una
parte el equipo de maestrantes del MBA y por otra el departamento de recursos humanos

que en conjunto definieron el servicio después de realizar las consideraciones sobre las

necesidades de la empresa, las ideas de solución, la definición de los conceptos claves,

cómo el servicio resuelve las necesidades identificadas, definir las métricas que lo

evaluarán, el valor agregado que le generaría a DISOSA al ejecutarse y cómo incidiría

claramente en su responsabilidad social. Durante la reunión inicial de trabajo se definieron

qué recursos son los ideales para ser incorporados según las técnicas, metodología y

habilidades que se requieren, así como el perfil del consultor o consultores que deberán

implementarlo. El desarrollo de esta etapa del servicio fue como se muestra en la Figura 1.

Revisión y actualización
¿Cómo incide en la
Detección de las de conceptos por parte
responsabilidad socia del
necesidades del cliente del equipo de
cliente?
maestrantes

Ideas de solución PREGUNTA DE CONTROL Indagación de software y


herramientas tecnológicas
TÉCNICA DE Brainstorming y ¿Cómo genera valor que pueden incorporarse al
estudios de caso agregado al cliente? servicio

INDICADORES Definición de técnicas


Conceptos claves
¿Cómo se evaluarán los Metodologías
Definición de premisas
resultados del servicio? Habilidades

PREGUNTA DE CONTROL
PREGUNTA DE CONTROL Descripción del perfil ideal
¿Cómo puede replicarse del consultor (maestrante)
¿Cómo el servicio resuelve
el servicio a lo largo del que encabece el servicio
la necesidad?
tiempo en otras áreas?

Figura 1 Concepción y desarrollo original del servicio


Fuente: elaboración propia.

Una vez presentados las opciones de servicios a DISOSA, este decidió cuáles permitirían

satisfacer sus necesidades y definió junto con el equipo de maestrantes cómo debería ser

implementado. El proceso continuó, una vez diseñado el servicio y definido el perfil del
consultor que lo debería encabezar, a una nueva etapa de análisis de las necesidades del

cliente que le permitió contemplar las adecuaciones que tenían que llevarse a cabo para que

efectivamente pudiera darse la solución esperada. Estas necesidades fueron claramente

identificadas en la primera reunión de trabajo con el cliente.

Posterior a este análisis se elaboró la propuesta económica. Una vez establecido el acuerdo

se realizó un convenio que tendría como carátula la declaración de alcance del servicio de

tal forma que fuera muy simple identificar los responsables o enlaces de cada una de las

partes involucradas (cliente-consultores), el objetivo del servicio, qué sí y qué no forma

parte del proyecto, los entregables y el plazo de entrega. Con el servicio listo para

entregarse y la definición de las métricas para evaluar su desempeño, es cuando puede

implementarse según se muestra en la Figura 2. Es en esta etapa cuando el área de control

se encarga del seguimiento, evaluación y de apoyar la retroalimentación una vez concluido

este.
Figura 2 Implementación del servicio
Fuente: elaboración propia

Intervención e implementación del servicio

El equipo de maestrantes diseñó y presento a DISOSA el Programa de intervención

integral para la mejora del trabajo en equipo y el liderazgo que comprendió los siguientes

elementos:

Comunicación para evitar la entropía. Intervención apoyada en el principio de la

cultura organizacional que se crea “de arriba hacia abajo” como origen de la

comunicación eficaz.
Ética conductual. Intervención apoyada en tres ideas generales: 1) Entender y

distinguir las decisiones poco éticas de las que no nos damos cuenta; 2) ¿Por qué la

ética les conviene a todos? y; 3) Consecuencias de la falta de consideraciones por el

futuro, con la intención de disminuir el riesgo de no pensar en las consecuencias

futuras de no actuar éticamente.

Las implicaciones de este servicio son relevantes pues se implementará tanto para

dueños como colaboradores, por lo que se espera que, si los dueños son éticos, los

empleados lo serán y como consecuencia la organización; si la organización es ética

genera valor y puede convertirse en una organización socialmente responsable cuya

implicación a su vez es que puede convertirse en una organización que permanece

en el tiempo y trasciende por tanto los colaboradores tendrán estabilidad laboral y

emocional, se comportarán como una familia, existirá una mejor integración y esto a

su vez se convertirá en una venta competitiva organizacional. Al crecer la empresa,

el valor social se convierte en un mecanismo para atraer talento.

Taller de experiencia vinculante con la Responsabilidad Social. Todo lo que

hacemos repercute en los demás y en sus vidas, a partir de esta premisa se desarrolla

este taller mediante el cual se busca que los participantes logren concientizarse de

sus acciones, principalmente aquellos cuya responsabilidad en la empresa involucra

el manejo de sustancias tóxicas o delicadas que pueden llegar a dañar al entorno, a

otras personas y a la sociedad en general.

Proyecto y oportunidades profesionales en diseño colaborativo. Taller de trabajo

junto con RRHH que apoya los mecanismos de motivación de los colaboradores.
Juntas de consejo personales. Explicación y diseño de juntas de consejo

individuales que ayudan a alcanzar metas y fomentan la integración. La intención de

este servicio de capacitación es que los colaboradores de la organización sepan

cómo elegir entre sus compañeros de trabajo a quienes les apoyen y den consejo

sobre temas de información general, empoderamiento y desarrollo. De esta forma

deberán encontrar entre sus propios compañeros quienes les apoyen suministrando

nuevo conocimiento, ideas y visiones por una parte, proveyendo nuevos contactos y

recursos además de herramientas para lograr que las cosas sucedan, desde el punto

de vista del empoderamiento y finalmente integraran a su consejo a quienes les

puedan ofrecer retroalimentación, balance, nuevos retos y ánimo.

La experiencia óptima. Charla/Taller de alineación de desafíos personales para

alcanzar un estado de “flujo”, esto implica que gracias a este entrenamiento

obtendrán el estímulo adecuado para buscar nuevos desafíos y hacer que sus

personalidades crezcan y se tornen más complejas ya que el estado de flujo es

automotivante pues existe un ciclo de satisfacción-motivación-rendimiento.

Referencias bibliográficas

Correal, María Clara, & Bustos, Magaly, & Cuevas, Adriana Constanza, & Panqueva Bernal, María

Claudia (2008). El lenguaje y la comunicación en los procesos organizacionales de la empresa.

Revista Escuela de Administración de Negocios, (62),141-153. [fecha de Consulta 25 de Mayo de

2021]. ISSN: 0120-8160. Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20611457010

Soto Trujillo, Celina Arcelia. (2019). LA FACILITACIÓN DE LOS PROCESOS DE

COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN: UNA CONTRIBUCIÓN DESDE EL

DESARROLLO HUMANO AL LOGRO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL. Investigación y


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com.wdg.biblio.udg.mx:8443/php/companies?pc=MX&cmpy=8313263.

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