La crisis sanitaria global, transformada en un problema económico con impacto en
prácticamente todos los sectores e industrias colocó el foco de atención en algunas
empresas que por su naturaleza no vieron mermadas ni sus actividades ni ingresos durante
la etapa de emergencia sanitaria.
Distribuidora de Sosa y Ácidos S.A. DE C.V., DISOSA, es una empresa con 36 años de
existencia que se dedica a la venta de productos químicos peligrosos como sosa cáustica,
sosa líquida, sosa en escamas, ácidos, cloruro de sodios y es considerada como la sexta
empresa con mayor facturación en el ramo en todo el país. En total, su catálogo es de más
de 90 productos para los sectores industrial, alimenticio, Minero, Automotriz, Aceite y Gas;
algunos de sus productos de uso alimenticio son incluso comercializados por internet a
través de un market place y enviados a domicilio. Por su producción de productos químicos
esenciales para muchas otras industrias, DISOSA es una de las empresas que no sufrieron
los impactos de la pandemia, incluso aumentaron su plantilla de personal operativo 10%
para cubrir las posibles eventualidades de falta de personal por contagios.
El principal accionista de DISOSA es Otto Hartleben Gutiérrez y los principales directivos
son Eduardo Aceves quien funge como contador general, Francisco Ortiz Castañeda quien
es el contralor corporativo, Mario Cisneros como director operativo y Eduardo Castro
Ruvalcaba como responsable de Recursos Humanos. La empresa es una sociedad anónima
de capital variable con fecha de incorporación del 5 de mayo de 1985 y para el año 2021
mantiene una plantilla que oscila entre los 130 y 135 trabajadores. DISOSA tuvo un ingreso
operativo por $812, 831, 000 en el año 2019 con un margen operacional de 2.50% (EMIS, 2021). A pesar de ser una cifra 6.71% menor en términos de ingresos netos por ventas con
respecto al año 2018, tanto en el año 2020 como en el 2021 los trabajadores recibieron un
8% de aumento salarial. La empresa cuenta con cuatro sucursales, dos en Jalisco, donde se
incluye la casa matriz apostada en el municipio de Tlajomulco de Zúñiga, además de
Chihuahua y Ciudad de México. Otra filial de la empresa llamada TDS, acrónimo de
Transportes Distribuidora de Sosa SA de CV, es quien presta el servicio de pipas,
plataformas, cajas secas y camiones que transportan sus productos y mantiene cobertura en
todo el país. Su flotilla es moderna pues en promedio no es mayor a 3 años de antigüedad.
La empresa pretende que esta área se convierta en una nueva unidad de negocio al brindar
el servicio a terceros.
HECHOS
La empresa DISOSA realiza anualmente un plan donde fija los objetivos para el año y este
plan se revisa de forma mensual. La organización tiene una estructura horizontal que le
permitió generar un buen ambiente de trabajo y esto a su vez le sirvió cuando entró en vigor
la NOM-035. Respecto al personal, además de los aumentos de sueldo anuales por arriba de
la inflación, su tabulador está 20% arriba del mercado. Buscan ser una empresa humana que
se preocupa por el bienestar del trabajador y sus familias por lo que les ofrecen distintos
tipos de asesorías como financiera, legal y sanitaria. En términos generales, a la empresa le
interesa la estabilidad económica, personal y el crecimiento futuro de sus colaboradores por
lo que les ofrece un plan de vida y carrera. Cuando el trabajador es contratado por la
empresa, recibe sus prestaciones de ley desde el primer día con su sueldo real registrado
ante las autoridades. La rotación en la organización es del 20% anual, y el mayor índice
ocurre principalmente en el área operativa ya que la rotación en el área de administración es
menor al 5%. La empresa otorga préstamos a sus trabajadores vía nómina sin cobro de
intereses y siempre respalda al trabajador cuando conociendo de sus situaciones
particulares se atrasan en el pago de sus créditos.
DISOSA se inclina por dar tranquilidad económica a sus colaboradores al vincularlos
directamente al logro de resultados; esta productividad se logra al focalizar su trabajo para
realizar lo que les permita el cumplimiento de objetivos anuales. Los trabajadores cuentan
con bonos e incentivos por productividad y los más destacados reciben promoción a
puestos superiores y colaterales para aprender más de la organización. Para efectos de
abonar también a la mejora continua de la organización, la empresa está siempre abierta a la
aportación de ideas por parte de los trabajadores.
Respecto a la situación de COVID-19, DISOSA no tuvo problemas económicos como otros
giros ya que sus clientes son empresas esenciales. No hubo despidos, recorte de jornadas o
reducción de sueldos, además, todos los trabajadores recibieron reparto de utilidades y
aguinaldo completo. Desde inicio de la pandemia en marzo de 2020 hasta diciembre del
mismo año se registraron 4 contagios entre los que se encontraron 3 directivos, pero
durante los primeros 45 días del 2021 la cifra de contagios fue de 30 personas. En todos los
casos se revisaron las causas raíz de dichos contagios para ajustar los protocolos, sin
embargo las indagaciones permitieron comprobar que en todos los casos las personas
contrajeron la enfermedad durante las fiestas, reuniones y compras realizadas el fin de año.
DISOSA tiene principalmente cobertura hacia el norte y centro del país por lo que una de
las metas de la organización es expandir operaciones hacia el sureste para el año 2022 y se está fortaleciendo la infraestructura de TDS para vender servicio de transporte a otras
empresas a partir del presente año.
A pesar de ser una empresa con un organigrama horizontal, las decisiones del principal
accionista y socio fundador suelen inclinarse hacia el amiguismo y habitualmente protegen
a los directores que tienen más tiempo trabajando en la organización y con quien se ha
creado una relación de confianza a lo largo del tiempo, lo que provoca que en ocasiones los
directores que tienen la protección del dueño puedan influir en las actividades de
departamentos o directamente sobre personas que no se encuentran bajo su encargo. De
hecho, el tamaño de la empresa y su estructura horizontal brinda la sensación de confianza
que en algunas ocasiones contraviene las disposiciones o protocolos de trabajo por lo que
algunos de los jefes pueden ser autoritarios o incluso groseros con los operativos o
subordinados a raíz del clima de confianza. También es una realidad que algunos
trabajadores no comprenden la trascendencia que tiene el giro de la empresa ya que por
ejemplo, algunas de las sustancias que se manejan pueden utilizarse como precursores para
la elaboración de drogas sintéticas por tanto es importante entender las implicaciones que
sus actuaciones pueden llegar a tener socialmente si no se siguen los protocolos y papeleo
necesario para la venta y distribución segura de los químicos. En el área comercial, los
vendedores solamente se dedican a levantar pedidos vía telefónica a los clientes actuales y
han dejado de prospectar y abrir nuevas cuentas lo que ha impedido que la empresa crezca a
un ritmo mayor.
PROBLEMÁTICA A pesar de ser DISOSA una empresa cuyo giro le impidió caer en crisis durante la
pandemia de COVID-19, presenta algunos problemas que han preocupado al departamento
de recurso humanos desde hace algunos años. A raíz del clima de confianza que se ha
generado en la organización aunado al tipo de industria, el perfil de los trabajadores
operativos y la estructura horizontal de la empresa se ha registrado una pérdida de orden y
sincronización del trabajo. Como consecuencia, el departamento de recursos humanos da
cuenta que el trabajo en equipo no se realiza con la calidad esperada o al menos no alcanza
a cumplir con las expectativas que se tienen de él.
También se registra una falta de liderazgos efectivos ya que los jefes y directores no han
recibido capacitación y entrenamiento adecuado para ello y solamente ejercen el poder en
función de las atribuciones que les otorga el puesto que ostentan.
Por otra parte, los colaboradores del área operativa que trabajan directamente en el manejo
y disposición de los químicos no cuentan con la sensibilización y la consciencia social
necesaria respecto a lo que puede ocurrir al tomar decisiones que perjudican a otros sin
darse cuenta.
CONCLUSIONES
Entendiendo los elementos y características que delinean a las organizaciones Correal, M.,
Bustos, M., Cuevas, A., y Panqueva, M., (2008), subrayan que las personas que las
conforman, desde la acción y los significados que le aportan, logran construir a la misma a partir de la comunicación. Esta implicación supone que la organización no se refleja en la
comunicación, sino que surge de ella.
Si la calidad de la comunicación de una organización determina el grado de efectividad y
eficiencia de sus procesos organizacionales, luce como un imperativo activar y hacer uso de
la comunicación en el proceso de intervención que logre mejorar la calidad del trabajo en
equipo y mejorar los liderazgos al interior de DISOSA. En este sentido, el trabajo de Soto,
C. (2019) con la implementación de un taller centrado en la persona principalmente
enfocado en la relación y las habilidades de comunicación, orientó la perspectiva teórica
que ayudó a la toma de decisiones sobre cómo integrar los recursos diseñados para
intervenir con éxito en DISOSA buscando afectar de manera positiva el elemento básico de
la relación de colaboración.
La cultura organizacional que se pretende instaurar en DISOSA al finalizar la intervención,
busca que los directivos formen el ejemplo de cómo deben ser las actuaciones de todos los
integrantes, por tanto, se desarrollaron soluciones que tienen mayores efectos al
implementarse en conjunto gracias a su construcción sistémica que observó los estilos de
liderazgos de quienes tienen mando en la empresa, así como sus habilidades de
comunicación.
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Para el desarrollo del servicio que se ofreció a DISOSA, es importante distinguir que cada
solución o servicio se originó directamente desde la visión de ambas instancias, por una parte el equipo de maestrantes del MBA y por otra el departamento de recursos humanos
que en conjunto definieron el servicio después de realizar las consideraciones sobre las
necesidades de la empresa, las ideas de solución, la definición de los conceptos claves,
cómo el servicio resuelve las necesidades identificadas, definir las métricas que lo
evaluarán, el valor agregado que le generaría a DISOSA al ejecutarse y cómo incidiría
claramente en su responsabilidad social. Durante la reunión inicial de trabajo se definieron
qué recursos son los ideales para ser incorporados según las técnicas, metodología y
habilidades que se requieren, así como el perfil del consultor o consultores que deberán
implementarlo. El desarrollo de esta etapa del servicio fue como se muestra en la Figura 1.
Revisión y actualización ¿Cómo incide en la Detección de las de conceptos por parte responsabilidad socia del necesidades del cliente del equipo de cliente? maestrantes
Ideas de solución PREGUNTA DE CONTROL Indagación de software y
herramientas tecnológicas TÉCNICA DE Brainstorming y ¿Cómo genera valor que pueden incorporarse al estudios de caso agregado al cliente? servicio
INDICADORES Definición de técnicas
Conceptos claves ¿Cómo se evaluarán los Metodologías Definición de premisas resultados del servicio? Habilidades
PREGUNTA DE CONTROL PREGUNTA DE CONTROL Descripción del perfil ideal ¿Cómo puede replicarse del consultor (maestrante) ¿Cómo el servicio resuelve el servicio a lo largo del que encabece el servicio la necesidad? tiempo en otras áreas?
Figura 1 Concepción y desarrollo original del servicio
Fuente: elaboración propia.
Una vez presentados las opciones de servicios a DISOSA, este decidió cuáles permitirían
satisfacer sus necesidades y definió junto con el equipo de maestrantes cómo debería ser
implementado. El proceso continuó, una vez diseñado el servicio y definido el perfil del consultor que lo debería encabezar, a una nueva etapa de análisis de las necesidades del
cliente que le permitió contemplar las adecuaciones que tenían que llevarse a cabo para que
efectivamente pudiera darse la solución esperada. Estas necesidades fueron claramente
identificadas en la primera reunión de trabajo con el cliente.
Posterior a este análisis se elaboró la propuesta económica. Una vez establecido el acuerdo
se realizó un convenio que tendría como carátula la declaración de alcance del servicio de
tal forma que fuera muy simple identificar los responsables o enlaces de cada una de las
partes involucradas (cliente-consultores), el objetivo del servicio, qué sí y qué no forma
parte del proyecto, los entregables y el plazo de entrega. Con el servicio listo para
entregarse y la definición de las métricas para evaluar su desempeño, es cuando puede
implementarse según se muestra en la Figura 2. Es en esta etapa cuando el área de control
se encarga del seguimiento, evaluación y de apoyar la retroalimentación una vez concluido
este. Figura 2 Implementación del servicio Fuente: elaboración propia
Intervención e implementación del servicio
El equipo de maestrantes diseñó y presento a DISOSA el Programa de intervención
integral para la mejora del trabajo en equipo y el liderazgo que comprendió los siguientes
elementos:
Comunicación para evitar la entropía. Intervención apoyada en el principio de la
cultura organizacional que se crea “de arriba hacia abajo” como origen de la
comunicación eficaz. Ética conductual. Intervención apoyada en tres ideas generales: 1) Entender y
distinguir las decisiones poco éticas de las que no nos damos cuenta; 2) ¿Por qué la
ética les conviene a todos? y; 3) Consecuencias de la falta de consideraciones por el
futuro, con la intención de disminuir el riesgo de no pensar en las consecuencias
futuras de no actuar éticamente.
Las implicaciones de este servicio son relevantes pues se implementará tanto para
dueños como colaboradores, por lo que se espera que, si los dueños son éticos, los
empleados lo serán y como consecuencia la organización; si la organización es ética
genera valor y puede convertirse en una organización socialmente responsable cuya
implicación a su vez es que puede convertirse en una organización que permanece
en el tiempo y trasciende por tanto los colaboradores tendrán estabilidad laboral y
emocional, se comportarán como una familia, existirá una mejor integración y esto a
su vez se convertirá en una venta competitiva organizacional. Al crecer la empresa,
el valor social se convierte en un mecanismo para atraer talento.
Taller de experiencia vinculante con la Responsabilidad Social. Todo lo que
hacemos repercute en los demás y en sus vidas, a partir de esta premisa se desarrolla
este taller mediante el cual se busca que los participantes logren concientizarse de
sus acciones, principalmente aquellos cuya responsabilidad en la empresa involucra
el manejo de sustancias tóxicas o delicadas que pueden llegar a dañar al entorno, a
otras personas y a la sociedad en general.
Proyecto y oportunidades profesionales en diseño colaborativo. Taller de trabajo
junto con RRHH que apoya los mecanismos de motivación de los colaboradores. Juntas de consejo personales. Explicación y diseño de juntas de consejo
individuales que ayudan a alcanzar metas y fomentan la integración. La intención de
este servicio de capacitación es que los colaboradores de la organización sepan
cómo elegir entre sus compañeros de trabajo a quienes les apoyen y den consejo
sobre temas de información general, empoderamiento y desarrollo. De esta forma
deberán encontrar entre sus propios compañeros quienes les apoyen suministrando
nuevo conocimiento, ideas y visiones por una parte, proveyendo nuevos contactos y
recursos además de herramientas para lograr que las cosas sucedan, desde el punto
de vista del empoderamiento y finalmente integraran a su consejo a quienes les
puedan ofrecer retroalimentación, balance, nuevos retos y ánimo.
La experiencia óptima. Charla/Taller de alineación de desafíos personales para
alcanzar un estado de “flujo”, esto implica que gracias a este entrenamiento
obtendrán el estímulo adecuado para buscar nuevos desafíos y hacer que sus
personalidades crezcan y se tornen más complejas ya que el estado de flujo es
automotivante pues existe un ciclo de satisfacción-motivación-rendimiento.
Referencias bibliográficas
Correal, María Clara, & Bustos, Magaly, & Cuevas, Adriana Constanza, & Panqueva Bernal, María
Claudia (2008). El lenguaje y la comunicación en los procesos organizacionales de la empresa.
Revista Escuela de Administración de Negocios, (62),141-153. [fecha de Consulta 25 de Mayo de
