Se refiere a la dirección y control de los sistemas de producción mediante

los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.

ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

M. ROUSSELIN
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Es un conjunto de objetos o procesos unidos por alguna
forma de interacción e interdependencia constantes.

M. ROUSSELIN
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES

PARTICIPACION DEL
CONSUMIDOR
Insumos: Operaciones y
*Trabajadores procesos
*Equipo
*Instalaciones Productos
*Materiales *Bienes
*Servicios *Servicios
*Tierra
*Energía

INFORMACIÓN SOBRE
RENDIMIENTO
 TIPOS DE DECISIONES

D E C IS IO N E S D E L A A D M IN IS T R A C IÓ N
D E O P E R A C IO N E S

D E C IS IO N E S T A C T IC A S D E C IS IO N E S E S T R A T E G IC A S

E S T R U C T U R A D A S , R U T IN A R IA S M ENO S ESTRUCTURADAS Y SE ENFO CAN

Y R E P E T IT IV A S H A C IA E L F U T U R O (L A R G O P L A Z O )

M. ROUSSELIN
Características de las operaciones
Más semejante a una
organización manufacturera
*Producto físico, durable
*Inventariable
*Poco contacto con cliente
*Tiempo de respuesta
largo
*Instalaciones grandes
*Capital intensivo
*Calidad fácil de medir
M. ROUSSELIN
Más semejante a una
organización de servicios
*Producto intangible, perecedero
*La producción no se puede
inventariar
*Alto contacto con el cliente.
*Tiempo de respuesta corto.
*Instalaciones pequeñas.
*Trabajo intensivo (M de O)
*Calidad difícil de medir.
Evolución Histórica de la administración
de las operaciones
1776 1900 1915
E s p e c ia liz a c ió n d e A d m in is tra c ió n T a m a ñ o e c o n ó m ic o
M . de O C ie n tíf ic a d e l lo te . In v e n ta rio s .
A d a m S m ith F e d e ric k T a y lo r F . W . H a rris
1940 1947 1 9 5 0 -1 9 8 0
A p lic a c ió n d e la P ro g ra m a c ió n P ro g . M a te m a tic a ,
In v e s tig a c ió n d e L in e a l c o m p u ta d o r a s ,
o p e ra c io n e s . G e o rg e D a n tz in g in te g ra c ió n d e
S e g u n d a g e rra o p e ra c io n e s a
m u n d ia l e s tra te g ia s , c a lid a d y
p ro d u c tiv id a d
 Escuela Clásica

La escuela clásica aportó la administración

científica y las teorías de proceso. La base
administrativa-científica se basa en la eficiencia
económica entorno al núcleo productivo de la
organización.
Sus paradigmas:
Personas motivadas por el dinero
Organización cerrada
Lo que lleva a:
Especialización de M. De O.
Análisis del puesto
Separación planeación-operación
M. ROUSSELIN
 Eficiencia

La eficiencia conceptualizada de la escuela clásica

se define como

Eficiencia (%) = productos/insumos X 100

M. ROUSSELIN
Ejemplo 1:
En una empresa que muele trigo para obtener harina
se determina que por 454 qq de trigo que entraron a proceso
se obtuvieron 345.04 qq de harina. Cual es el porcentaje de
eficiencia del proceso ?

M. ROUSSELIN
Solución:

Eficiencia  Productos x 100

Insumos

Productos = 345.04 qq de harina

Insumos = 454 qq de trigo

(345.04 qq)(100)
Eficiencia   76.0%
454 qq

M. ROUSSELIN
Ejemplo 2:

Cual será la eficiencia del siguiente proceso:

Agua Productos
Producto 1 2 qq/hr. 423 qq/hr.
300 qq./hr.
PROCESO
Subproductos
Producto 2
29 qq/hr.
150 qq/hr.

M. ROUSSELIN
Solución:

Eficiencia  Productos x100

Insumos

423 qq/hr.
Eficiencia  x100  93.58%
452 qq/hr.

M. ROUSSELIN
 Productividad

Es la relación de productos e insumos que puede expresarse

con base en factores totales o con base en factores parciales.

La productividad total de los factores es la relación entre

los productos y todos los insumos

Productividad Total  Productos

M.O.  Capital  Materiales  Energia  ...

M. ROUSSELIN
 Productividad parcial

Es la relación entre la producción relativa a uno, dos, tres

insumos .
Por ejemplo la producción por hora hombre es la medida
parcial de productividad mas común

M. ROUSSELIN
Ejemplo:

Collins Company tiene una planilla de 4 personas, que

trabajan cada una 8 horas al día, con un gasto en nóminas
de $640 al día y unos gastos de estructura de $400 al día.
Collins gestiona y cierra 8 títulos al día. La empresa ha
adquirido recientemente un sistema computarizado de
búsqueda de títulos que permitirá procesar 14 títulos
diarios. Aunque el personal, el horario de trabajo y salario
sean iguales, los gastos de estructura pasan a ser de $800 al
día

M. ROUSSELIN
Solución
8títulos / día)
Productividad en el sistema antiguo.   0.25tit / hr
32horas.trbajadas 

14 títulos/día
Productividad con nuevo sistema   0.4375tit / hr
32hrs.

8 títulos/día
Productividad multifac.antigua   0.0077tit / dólar
640  400.

14 títulos/día
Productividad multfac. nueva   0.0097tit / dólar
640  800

M. ROUSSELIN
 La productividad del trabajo ha
aumentado de 0.25 a 0.4375. El
cambio es de 0.4375/0.25=1.75 es
decir un 75% de incremento de la
productividad del trabajo.

Ejemplo

M. ROUSSELIN
Tarea en grupo:

La productividad puede medirse de diversas formas: por el trabajo, el

capital, la energía, el uso de materiales, etc. En Modern Lumber, Inc.
Jorge Gutiérrez, presidente y productor de cajas para manzanas que se
venden a los agricultores ha sido capaz de producir, con su equipo
actual, 240 cajas por cada 100 troncos. En la actualidad recibe 100
troncos al día y se precisan 3 hrs. de trabajo para transformar cada
tronco, piensa que puede contratar a un jefe de compras que adquiera
troncos de mejor calidad al mismo precio. Si éste es el caso, puede
aumentar la producción a 260 cajas por cada 100 troncos. Sus horas de
trabajo se verán aumentadas en 8 hrs. Diarias.
¿Cuál será el impacto en la producción (medido en cajas por hr.
Trabajada) si se contrata a dicho jefe de compras?

M. ROUSSELIN
Tarea en grupo:

Jorge Gutiérrez ha decidido mirar a su productividad.

(tomando el problema anterior) perspectiva multifactorial
(productividad de factor total) para hacerlo, ha determinado
su mano de obra, su capital, la energía y el uso de materiales y
ha decidido utilizar dólares como denominador común. Sus
horas totales de trabajo son ahora 300 al día y aumentará a
308 al día. El coste del capital y de la energía se mantiene en
$350 y $150 diarios, respectivamente. El coste de los
materiales por los 100 troncos al día es de $1,000 y permanece
igual. El coste de la hora es de $10/hr.

M. ROUSSELIN
 Caso para resolver en grupo
Los Ángeles Toy Company (LATC)
Los ángeles Toy Company (Latc) considera como su objetivo
principal fabricar una línea estandarizada de juguetes únicos de alta
calidad que “duran desde la primera infancia hasta la pubertad”.
Como regla general LATC introduce uno o dos nuevos juguetes al
año. En agosto de 1997, a su propietario y gerente de manufactura,
Alejandro Higueros, le informaron sus inventores de juguetes que
habían diseñado un muñeco Jerry. El muñeco mide 60 cm. Y puede
contar chistes mediante un sintetizador electrónico. Uno de los tres
departamentos de personal de manufactura de la compañía,
ingeniería de diseño, dice que el producto se puede fabricar
básicamente con plástico moldeado, utilizando los nuevos
moldeadores para todo tipo de fines.
M. ROUSSELIN
 Caso para resolver en grupo
Anteriormente, en su producción inicial de nuevos juguetes, la LATC
ha confiado fuertemente en su hábil fuerza laboral para que elimine
cualquier defecto en el diseño en el producto a medida que se fabrica
y para que realice inspecciones de calidad al producto terminado.
Los tirajes de producción han sido limitados, para cumplir los
pedidos de clientes. Sin embargo, si se decide producir el muñeco
Jerry, los tirajes de producción tendrán que ser bastante grandes y
los procedimientos de ensamble y pruebas tendrán que refinarse. En
la actualidad, cada fabricante de juguetes realiza casi todos los pasos
del proceso en su banco de trabajo. El departamento de ingeniería de
producción considera que el ensamble del nuevo juguete se ajusta
perfectamente a los niveles de habilidad de la fuerza laboral actual
pero el sintetizador de voz tendrá que ser subcontratado.
M. ROUSSELIN
 Caso para resolver en grupo
LACT siempre ha tenido buenas relaciones con sus subcontratistas,
en especial por que la firma ha hecho sus pedidos con tiempo
suficiente para que sus proveedores puedan programar grandes
producciones de juguetes de los Ángeles. Alejandro Higueros siempre
ha favorecido la planeación de producción a largo plazo, para poder
mantener ocupados a sus 50 fabricantes de juguetes todo el año.
Alejandro cree que los supervisores de los 3 departamentos de
producción de la compañía –castillos, marionetas y novedades-
tienen una actitud favorable hacia el nuevo producto. El supervisor
del departamento de novedades, Fred, dijo: “mis empleados pueden
fabricar cualquier juguete; si nos dan un incentivo de producción,
produciremos las 24 hrs. Del día”.
El departamento de mercadeo había proyectado una demanda de
50,000 muñecos Jerry para la navidad.
M. ROUSSELIN
 Caso para resolver en grupo

El precio minorista de cada muñeco sería de US$ 29.50. según un

análisis de costo preliminar del departamento de ingeniería de
procesos, su fabricación no costará mas de US$ 7.00 la unidad. La
compañía esta operando actualmente a un 70% de su capacidad. Una
financiación disponible y no tiene problemas de flujo de caja.
Alejandro se pregunta si debe de iniciar la producción de muñecos
Jerry.
Preguntas:
 ¿Que tan consistente es el pedido de muñecos Jerry con las capacidades y el enfoque actual de
LATC.?
 Debe LATC (a) fabricar el muñeco por si mismo, (b) subcontratar el trabajo con una planta de
manufactura en Tijuana, México que se especializa en producción de altos volúmenes (a un costo de
US$ 8.00) o (c) buscar otro producto acorde con sus capacidades? La agencia que tiene la licencia
de los productos Jerry quiere una decisión inmediata, al igual que el proveedor mexicano.
M. ROUSSELIN
Escuela del comportamiento

Surgió en los años 20´s a raíz de las investigaciones

realizadas para evaluar los efectos de los cambios
en el ambiente de trabajo físico sobre la producción,
los trabajadores reaccionaron favorablemente al
interés atención y cuidado individuales.

M. ROUSSELIN
 Escuela de modelos

Esta teoría abarca la construcción de modelos matemáticos

de sistemas y procesos de toma de decisiones.
Existen varios tipos de modelos:
Verbales: son modelos escritos o hablados que describen
en palabras las relaciones entre variables.

Esquemáticos: muestran una relación pictórica entre las

variables.
Iconográficos: son reproducciones físicas a escala de
objetos o procesos.

M. ROUSSELIN
 Escuela de modelos

Modelos matemáticos: muestran relaciones funcionales

entre variables mediante la utilización de símbolos y
ecuaciones.

Modelos de optimización: la mayoría de las veces el Gte.

de operaciones se encuentra con el planteamiento de
problemas en los que debe presentar la mejor alternativa.
para ello se utilizan los modelos de optimización restringida.

M. ROUSSELIN
Su relación con la estrategia corporativa

Estrategias de operaciones

M. ROUSSELIN
Estrategia de operaciones
 Es la que se refiere a la formulación de políticas
amplias y el diseño de planes para utilizar los
recursos de la empresa de modo que apoyen de la
mejor manera posible la estrategia competitiva de
la empresa a largo plazo.
 La estrategia de operaciones de una firma se
interrelaciona con la estrategia corporativa.

M. ROUSSELIN
Estrategia Corporativa

Es la que define los negocios a los cuales se dedicará la

compañía, la nuevas oportunidades y amenazas que
surgirán en el entorno, y los objetivos de crecimiento que
será preciso alcanzar.

Es decir permite fijar los

lineamientos de acción que
orienten las decisiones y
resultados futuros

M. ROUSSELIN
Estrategia Corporativa

Cuando se plantea la estrategia corporativa se definen

las prioridades competitivas (ventajas competitivas)
que establecen las fortalezas y capacidades del bien o
servicio para satisfacer la demanda del consumidor.

Ventajas competitivas:
*Personal bien capacitado y experto.
*Instalaciones en el punto correcto.
*Conocimientos financieros del mercado.
*Sistemas y tecnología., etc.

M. ROUSSELIN
Estrategia Corporativa

Otra forma de lograr ventajas competitivas es a través de

estrategias de carácter global (mundiales), tales como:

*Esfuerzos de colaboración.
*Joint Venture (empresa conjunta).
*Licencia de tecnología.

M. ROUSSELIN
Estrategia Corporativa

Esfuerzo de colaboración:
Una empresa tiene capacidades que apoyan a otra,
por ejemplo en sistemas de información, o sistemas
de distribución.

M. ROUSSELIN
Estrategia Corporativa

Joint Venture:
Dos empresas suministran conjuntamente un
producto o servicio determinado.

M. ROUSSELIN
Estrategia Corporativa

Licencia de Tecnología:
Una empresa poseedora de tecnología o procesos
Autoriza a otra su utilización. Por ejemplo gran parte
de los celulares utilizan tecnología de Texas
Instruments.

M. ROUSSELIN
Estrategia de Operaciones

El análisis del mercado es una clave para el éxito

de la estrategia de operaciones. Con ella se
logra entender que desea el cliente y como
proporcionárselo mejor que la competencia

Existen ocho prioridades competitivas en el rubro de

operaciones y pueden dividirse en cuatro grupos:

M. ROUSSELIN
Estrategia de Operaciones

Costo: 1.- Operaciones a bajo costo.

Calidad: 2.- Diseño de alto rendimiento.
3.- Calidad consistente.
Tiempo: 4.- Entrega rápida.
5.- Entrega a tiempo.
6.- Velocidad de desarrollo.
Flexibilidad: 7.- Personalización.
8.- Flexibilidad en volumen.

M. ROUSSELIN
Estrategia de Operaciones

Una empresa puede tener uno o varios sistemas

de operaciones, diseñando cada uno para respaldar
un conjunto particular de prioridades para un
conjunto de productos o servicios.
Por ejemplo: Toyota fabrica también Lexus
No siempre es posible cubrir toda la gama de
ventajas competitivas, muchas veces es necesario
realizar inversiones altas o reestructuraciones.

M. ROUSSELIN
Estrategia de Operaciones

Estrategia de flujo:

Es la que determina la organización del sistema de

operaciones para el manejo de volúmenes y productos
o servicios que requiere el mercado.

M. ROUSSELIN
Estrategia de Operaciones

Flujo flexible

Estrategias de flujo

Flujo en línea

M. ROUSSELIN
Estrategia de Operaciones

Flujo Flexible: es el que se da alrededor del proceso.

diferentes tipos de máquinas o empleados con
diferentes conjuntos de habilidades son agrupados
para hacerse cargo de todos los productos o servicios
que requieren una función específica, se utiliza para
la producción de volúmenes bajos.
Ejemplos de flujos flexibles:
Talleres de soldaduras,
mecánica, hospitales.
M. ROUSSELIN
Estrategia de Operaciones

Flujo Flexible: Lavado de autos

automóvil lavado aspirado

silicón automóvil

M. ROUSSELIN
Estrategia de Operaciones

Flujo en línea: es el que se da alrededor del producto.

Se ajusta a la producción de productos o servicios en
altos volúmenes y se presta a instalaciones
automatizadas.

Ejemplo de flujos en línea:

Empresas de manufactura industrial, ensamblaje, etc.

M. ROUSSELIN
Estrategia de Operaciones

Flujo en línea: sistema de empaque

Producto Pesado llenado

encajillar sellado

enfardar Producto empacado

M. ROUSSELIN
Estrategia de Operaciones

Flujo Flujo Flujo en

flexible intermedio línea

*Flujo desordenado. *Flujo ordenado

*Volúmenes bajos. *Volúmenes altos
*Fabricación por pedido *Fabricación para inventario.
*Servicio según pedido *Servicios estandarizados.
*Servicio personalizado. *Producción en masa.
*Calidad de alto rendimiento *Calidad consistente.
*Tiempos de entrega largos. *Mayor interés en bajo costo.
*Actividades agrupadas por *Entrega rápida.
funciones.

M. ROUSSELIN
Definición de Proceso

Un proceso implica la transformación de los recursos

de una organización para obtener valor agregado.

Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio

puede prestarse sin un proceso y ningún proceso
puede existir sin la generación de un producto

M. ROUSSELIN
Administración de procesos

Es la selección de los insumos, las operaciones, los

flujos de trabajo y los métodos de transformación.

Las decisiones de proceso son necesarias cuando:

- Hay productos nuevos.
- Hay que mejorar la calidad.
- Las prioridades competitivas cambian.
- Se modifica permanentemente la demanda.
- Se necesita mejorar rendimiento.
- La competencia gana terreno.
- La disponibilidad de insumos cambia.
- El ambiente cambia (contaminación, legislación) .
M. ROUSSELIN
Tipos de procesos

1.- De Proyectos.
2.- Producción Intermitente.
3.- Por lote o partida.
4.- En línea.
5.- Continuos.

M. ROUSSELIN
Proyectos

Son procesos que duran tiempos específicos y

conllevan actividades específicas para su desarrollo.
normalmente no se conocen las demandas de forma
anticipada y nunca un proyecto es igual a otro. Utilizan
flujo intermitente y personalizado.

Ejemplos: instalación de maquinaria y equipo,

un proyecto habitacional

M. ROUSSELIN
Producción intermitente

Existe repetición de algunos procesos sin embargo

existe flexibilidad en la producción de cantidades
significativas.

Por ejemplo: el registro y atención médica inicial

en un hospital o sanatorio, la entrega de correo
o encomiendas. Ya existe fuerza de trabajo mas
permanente y se ocupan en diversas tareas. Cada
nuevo pedido se maneja por separado como una
unidad independiente. Eventualmente se puede
fabricar para inventario.

M. ROUSSELIN
Por lotes

Se distinguen de los procesos intermitentes

principalmente por sus características de volumen,
variedad y cantidad. Se satisface a grupos de
clientes con demandas similares, normalmente se
utiliza flujo intermedio. Existen patrones mas
dominantes que en un proceso intermitente

Ejemplos; programación de vuelos, mezclas de

productos, preparación de recepciones.

M. ROUSSELIN
En línea

Empieza a existir estandarización lo que permite

organizar los recursos alrededor de productos o
servicios. Los materiales avanzan linealmente de
una operación a otra.

Ejemplo: ensamble de vehículos, aparatos electro

domésticos, restaurantes de comida rápida, etc.

M. ROUSSELIN
Proceso continuo

Flujo continuo de materiales, estandarización completa,

rigidez en flujo lineal, volúmenes de producción altos.

Ejemplos: refinerías, ingenios, generadoras de energía

Etc.

M. ROUSSELIN
 Menos
Flujo Flexible Integración
Alta Menos inten-
sidad de cap.
Flujo intermedio Mayor part.
Proyectos Del cliente.
Personalización

Intermi-
tente
Por Flujo en línea
lotes

En línea

Continuo
Mas
Integración
Mas inten-
Baja Sidad de cap.
Standarización
Volumen Alto
Bajo
Demanda
M. ROUSSELIN
Integración Vertical

Rango que se abarca en la cadena de suministro

Materia prima
Integración hacia atrás

Proceso

Integración hacia adelante

Clientes

Mayor outsoursing menos

integración
M. ROUSSELIN
Operaciones de servicios

Alta Servicio profesional Talleres de servicio

-Consultores -Hospitales
-Abogados -Talleres de reparación
Participación

-Médicos - Restaurantes gourmet

del cliente

Servicio en masa Industrias de servicio

-Mayoristas -Transporte público
-Minoristas con - Cines
Servicio completo - Bancos
- Servicio postal

Baja Intensidad de capital Alta

M. ROUSSELIN
Capacidad

La capacidad se refiere al volumen de producción

de bienes o servicios en un proceso, cumpliendo con
las especificaciones de diseño y los estándares
establecidos.

Capacidad excesiva
Fatal

Capacidad insuficiente

M. ROUSSELIN
Capacidad

Capacidad Pico Capacidad Nominal

Máxima producción Capacidad medida
que se puede lograr sobre el equipo.
bajo condiciones
ideales.

Capacidad efectiva
Máxima capacidad en
condiciones normales
y sostenible económicamente.

M. ROUSSELIN
Integración de la capacidad
Cuello de botella

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

400 lb./hr. 200 lb./hr. 300 lb./hr.

Flujo total del proceso: 200 lb./hr.

M. ROUSSELIN
Ejemplo:
Bob Greer administra un garaje. El garaje tiene una
plataforma dedicada exclusivamente par alineación de
ruedas. Aunque el centro de reciclaje permanece
abierto por las noches, el garaje ofrece servicio normal
de 7 AM A 6 PM entre semana y los sábados de 7 AM
a medio día. Para cada alineación se requieren 40 min.
de trabajo en promedio, pero Bob cobra a sus clientes
2 horas. Durante la temporada en que abundan los baches,
en marzo, el garaje abre de 7 AM A 9 PM en días
laborales y de 7:00 a 17:00 los sábados.
a.- Cual es la capacidad pico y efectiva del garaje en términos de
alineaciones por semana?

M. ROUSSELIN
Solución inciso a:
Tiempo efectivo por semana:
11 horas x 5 días. + 5 horas = 60 horas x 60 min. =
día sem. Sábado sem. hora
3600 min. X 1 alineación = 90 alineaciones/semana
Sem. 40 min.
Tiempo pico por semana:
14 horas x 5 días + 10 horas = 80 horas x 60 min. =
día sem. Sábado sem. hora

4800 min. X 1 alineación = 120 alineaciones/semana

Sem. 40 min.
M. ROUSSELIN
Solución inciso b:

Durante la segunda semana de marzo, el garaje realizó

90 alineaciones. ¿ Cuál fue la utilización como porcentaje
de la capacidad efectiva? ¿y como porcentaje de la
capacidad pico?

90 alineaciones/semana x 100 = 100 %

90 alineaciones/semana

90 alineaciones/semana x 100 = 75 %
120 alineaciones/semana

M. ROUSSELIN
 Ejemplo
Problema 2:
Sterlin Motors es un distribuidor británico de auto partes que atiende
pedidos por teléfono y por correo. Sterling tiene seis líneas
telefónicas para tomar pedidos. Las telefonistas contestan, revisan
inventario disponible y preparan notas de retiro para que los
almacenistas recojan los artículos solicitados. Un pedido puede constar
de varios renglones, con una parte diferente o partes múltiples en cada
renglón. Cada telefonista prepara notas de retiro a razón de un renglón
cada tres minutos. Los teléfonos se contestan normalmente, entre
semana, de las 6 A.M. a las 4 P.M. Por lo general los almacenistas
localizan y empacan las partes solicitadas, al ritmo de un renglón cada
cinco minutos. Sterling tiene 8 almacenistas que trabajan de ordinario
entre semana de 8 A.M. a 5 P.M. (excepto su hora de almuerzo).
a) Que capacidad efectiva tienen las telefonistas en términos de
renglones de pedidos atendidos por semana? Y los almacenistas?

M. ROUSSELIN
Solución:
6 telef. X 10 hrs. X 60 min. x 1 renglón = 1200 ren./día.
día telef. hr. 3 min.

1200 ren. X 5 días = 6000 renglones/semana.

día sem.

8 alm. X 8 hrs. X 60 min. X 1 renglón x 5 días = 3840 r/s.

día alm. Hr. 5 min. Sem.

M. ROUSSELIN