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Organizacion de La Operacion
Organizacion de La Operacion
ISBN 84-607-9050-9
Depósito legal SS-1189/03
Impreso en España
Ilustraciones: © 2003 Pablo Callejo Goena
__________________________________________________________________
Imprime: Unicopia, C. B.
Pº Manuel Lardizábal, 13
20018 – San Sebastián (Gipuzkoa-España)
Indice i
Índice
Introducción ..................................................................... 5
Estructura del libro ...................................Error! Bookmark not defined.
El problema de la planificación .............................................. 7
1.1 Introducción ......................................................................... 8
1.2 Fundamentos teóricos ............................................................. 9
1.3 SCENE. Método de planificación propuesto....................................14
1.4 Bibliografía recomendada ........................................................16
Escenario. Planificación agregada .......................................... 17
2.1 Introducción ........................................................................18
2.2 Fundamentos teóricos ............................................................20
2.3 Herramientas de planificación ..................................................22
2.4 Plan Maestro de Producción......................................................29
2.5 Previsiones..........................................................................30
2.6 Bibliografía recomendada ........................................................36
Protagonistas. MRP. ........................................................... 37
3.1 Introducción ........................................................................38
3.2 Funcionamiento del sistema MRP ...............................................40
3.3 CRP. Planificación de la Capacidad.............................................47
3.4 Bibliografía recomendada ........................................................50
ii Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
Introducción
Este libro es la continuación del libro “Organización de la producción I. Diseño y
Mejora de procesos productivos”, dedicado al análisis de herramientas desarrolladas
en filosofías como el Just In Time o el Lean Production para la mejora de los
procesos productivos.
El libro “Organización de la producción II. Planificación de procesos
productivos” analiza las distintas herramientas que facilitan la labor de la
planificación de la producción en la empresas. El proceso de planificar la producción
es diferente según el tipo de actividad que desarrolle la empresa e, incluso, es
distinta entre empresas dedicadas a la misma actividad.
El objetivo del libro es dar a conocer las distintas técnicas que pueden
emplearse, pero partiendo del hecho de que la planificación es, posiblemente, el
proceso más complejo que desarrolla el área de producción. Por lo tanto, no se
pretende ofrecer soluciones óptimas al problema, sino algunas recomendaciones y
técnicas sencillas que facilitan la tarea del programador.
6 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
El problema de la planificación de la producción 7
El problema de la planificación
La planificación en las empresas es un proceso por el cual cada uno de los
departamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su uso
y conseguir así el mayor beneficio posible para la empresa.
Existen diferentes niveles de planificación en función del horizonte de tiempo
para el que se toman las decisiones. Es este libro se analizarán la mayoría de ellos,
ofreciendo herramientas y metodologías para obtener una planificación acorde con
las políticas y restricciones de la empresa.
Si bien la planificación es una problemática común a todas las empresa, no se ha
resuelto de forma sistemática dado el gran número de variables que afectan a las
decisiones que se deben tomar, y que hacen muy difícil la automatización de estos
procesos de decisión. En este capítulo se definirá el problema de la planificación de
la producción en las empresas.
Además se presentarán las estrategias de producción que pueden elegir las
empresas, porque éstas están íntimamente relacionadas con las herramientas de
planificación que deben emplearse. Por último, en este capítulo se presenta un
método de planificación que puede aplicarse en las empresas para facilitar esta
compleja tarea y que se empleará además para enlazar los distintos capítulos.
8 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
1.1 Introducción
Nadie duda de que la planificación de la producción es un proceso necesario. En
la vida cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las
vacaciones, las horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada semana,...
Lamentablemente, más veces de las deseadas surgen imprevistos que impiden
que la planificación realizada se cumpla (una visita inesperada, el mal tiempo,
atascos en las carreteras,...) y es preciso replanificar la actividad.
Sin embargo, los imprevistos no impiden que, la próxima excursión, las
vacaciones o la siguiente semana, no se planifiquen con todo detalle. Es decir, a
pesar de los contratiempos, que seguro aparecerán, es necesario planificar.
Parece razonable pensar que las empresas también tendrían que planificar su
trabajo teniendo en cuentaPor lo tanto, el principal reto del planificador no es
realizar la planificación en sí misma, sino ser capaz de reaccionar a los imprevistos
sin perder la motivación para seguir planificando.
Por otro lado, no existen fórmulas mágicas capaces de resolver de manera
eficiente y automática la planificación de una empresa, por lo que esta función
depende en gran parte de la persona encargada de llevarla a cabo, es decir, podría
considerarse un “arte”.
El problema de la planificación de la producción 9
estado inventario
Subcontrataciones WIP y PT
Competencia
Demanda Disponibilidad
Planificación de MP
de la
producción
Costes
Estado
maquinaria
Planificación
Planificaciónagregada
agregada
Planificación
Planificaciónmaestra
maestra(PMP)
(PMP)
yyproducción
producciónnivelada
nivelada
Planificación
Planificaciónde
de
necesidades
necesidades(MRP
(MRPyyCRP)
CRP)
Secuenciación
Secuenciación Secuenciación
Secuenciación
corto plazo
contra
contrastock
stock contra
contrapedido
pedido
La planificación maestra de producción (PMP) corresponde a la planificación
de los productos con demanda independiente1 y es consecuencia de la planificación
agregada. Esta planificación es típica de empresas que son proveedores de la
industria de montaje, como coches, electrodomésticos… La empresa de montaje
facilita a sus proveedores la planificación maestra de sus artículos, para que los
proveedores puedan preparar las entregas. El horizonte puede variar entre 1 semana
y 1 mes.
La planificación de necesidades (MRP) deriva de la planificación maestra y
centra su acción en los productos con demanda dependiente2. En este tipo de
planificación se hace imprescindible la utilización de medios informáticos en su
ejecución. El horizonte es el mismo que el de la planificación maestra.
Por último, la planificación detallada (secuenciación) prepara el programa de
fabricación que realizará cada máquina y cada operario. Normalmente se realiza
cada semana, aunque en algunas empresas se planifica más de una vez al día. Es,
1
Aquel cuya demanda no depende de la demanda de otros productos, es decir, sólo está
condicionada por el mercado. Es el caso, por ejemplo, de los triciclos o las bicicletas.
2
Aquel cuya demanda depende de la demanda de otro producto. Así, por ejemplo, la demanda de
ruedas de triciclos depende directamente de la demanda de triciclos.
El problema de la planificación de la producción 11
parte del proceso productivo y contra pedido en la parte final, donde se personaliza
el producto. También es posible que, debido a la imposibilidad de cumplir los plazos
exigidos por los clientes, la empresa se vea obligada a adelantar producción y
almacenar producto en curso.
Para distinguir claramente ambos conceptos, es necesario identificar el proceso
que se realiza desde que se recibe un pedido hasta que éste se envía al cliente. Ese
proceso es la respuesta a la pregunta ¿qué hace que se inicie el proceso productivo?
La respuesta puede ser un pedido del cliente (contra pedido) o una reposición en el
almacén (contra stock).
Pueden distinguirse dos casos, representados en las figuras siguientes:
entrega entrega
entrega entrega
Planificación de Planificación de
Planificación de Planificación de
necesidades (MRP y CRP) necesidades (MRP y CRP)
necesidades (MRP y CRP) necesidades (MRP y CRP)
Planificación
- Plan Maestro
retrasos - Necesidades Material eficiencias
- Plan detallado equipos
Control de
producción
Planificación de requerimientos
Plan de materiales (MRP)
de capacidad (CRP)
Dirección de la Producción.
E. Fernández, Editorial Civitas, Madrid, 1993
Dos volúmenes (Fundamento Estratégicos y Métodos Operativos) dedicados a
la gestión de la empresa. El primer tomo está más dirigido a la
administración de empresas. Contiene importantes desarrollos matemáticos.
2 Escenario.
Planificación agregada
En el escenario de planificación de las empresas juegan un papel importante las
estrategias generales relativas al reparto de la carga de trabajo en horas regulares,
extras, subcontrataciones, contrataciones temporales, etc.
La planificación agregada de la producción se sitúa en los niveles superiores del
prisma de la planificación presentado. Incluso en ese nivel es posible desarrollar
estrategias que pueden conducir a un importante ahorro económico en la gestión,
pero que al mismo tiempo, limitan las opciones del planificador en los niveles
posteriores de planificación.
El objetivo de la planificación agregada es fijar los niveles de producción, mano
de obra propio y subcontratada y el inventario para un período de tiempo futuro,
pero de forma agregada, es decir, sin concretarla en productos concretos.
En la planificación agregada pueden emplearse distintas técnicas matemáticas
para obtener planificaciones factibles. Sin embargo, en este libro sólo se analizará
el método gráfico, que conduce a soluciones razonables con un esfuerzo pequeño.
Al final del capítulo se presentan los principales métodos de previsión de la
demanda que se emplean en las empresas y que sirven para obtener los datos de
entrada de la planificación agregada.
18 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
2.1 Introducción
Son numerosas las decisiones que deben tomar los responsables de la empresa
antes de poder definir una secuencia de producción. No existen reglas generales y
dos empresas que compiten en el mismo mercado pueden tener resultados
satisfactorios con diferentes escenarios.
Por lo tanto, conocer el escenario de planificación y sus reglas de
funcionamiento permiten al planificador conocer restricciones relacionadas con
políticas de la empresa que limitarán las posibilidades de realizar secuencias de
producción.
Esta primera etapa del método SCENE pretende establecer estrategias generales
para hacer frente a la demanda en el medio-largo plazo, estableciendo la forma en
la que la empresa trabajará (turnos, horas extras, adelantar producción,
subcontratar, políticas de compra de materiales, etc).
Algunas de las preguntas que deben responderse en esta primera etapa son:
• ¿Cuál es la estrategia general de producción de la empresa? Podría ser
fabricar contra stock o contra pedido. Y en este segundo caso ¿se
planifican los pedidos tan pronto como se reciben?
• ¿Cuál es el intervalo de programación (TP)? ¿y el de reprogramación
(TR)? Podría planificarse cada semana y replanificarse cada día. Estos
valores serán los que harán que el proceso de planificación se ejecute.
• ¿Para cuánto tiempo se programa (horizonte de planificación)? Aunque
se realice el proceso semanalmente, el período que se planifica puede
ser mayor. También puede definirse un período congelado que no se
modifica y un periodo de planificación prevista. Por último podría
programarse un grupo de pedidos determinado, sin importar el período
de tiempo que suponen.
• ¿Cuál es la capacidad máxima (HR, HE, ETT), el calendario laboral y los
turnos? ¿se puede adelantar trabajo y acumular inventario? Si estos datos
no se conocen, las técnicas de planificación agregada que se presentan
ayudan a definir estas variables.
• ¿Qué hacen los principales competidores? ¿qué plazo de entrega ofrecen?
¿Es la empresa competitiva en plazo en su sector?
• ¿Qué nivel de subcontratación tiene la empresa?
Planificación agregada 19
0
0 10 20 30 40 50
La ventaja de esta política es que asegura las ventas y evita roturas de stock.
Como contrapartida se puede decir que, con esta estrategia, se elevan los costes de
posesión de inventario. Si el producto es caro, o se vuelve obsoleto con facilidad, no
resulta una buena estrategia.
15
10
0
1 2 3 4 5
70
60
50
40 DA(t)
30 NA(t)
20
10 t
0 NAt = SSt + ∑ Di
i=1
1 2 3 4 5 6
Inventario (It). Unidades que quedan en el almacén al final del período. Su valor
se obtiene sumando al inventario que había en el período anterior las unidades que
se ha producido en el período actual y restando las que se han retirado, es decir, las
demandadas.
It = It-1 + Pt - Dt
Si se sustituye It-1 por su valor y se continúa hasta el valor de I0,(inventario
inicial que proviene de la última etapa de la planificación anterior) se obtiene la
expresión siguiente:
t t
It = I0 + ∑ Pi - ∑ Di
i=0 i=0
⎛ NAt − I0 ⎞
bPCM = max ⎜ ⎟
t ⎝ t ⎠
26 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
Horizonte natural
de planificación.
70
60
50
PCM(t)
40
NA(t)
30
DA(t)
20
10
0
1 2 3 4 5 6
NAt − PAMt − 1
bnec =
[t − (t − 1)]
t-1 t t+1
NAt NAt
bnec bt=bmax
bmáx
PAMt-1 PAMt-1 PAMt-1 (necesario)
t-1 t t-1 t
Lógicamente, la forma de llegar al punto de necesidades con el mínimo
inventario posible es realizar el esfuerzo más grande en el período t, lo que fija el
punto al que se debería llegar en el período anterior, y de nuevo hay que plantearse
si es posible acceder a ese punto desde el período t-2.
Este proceso se repetirá hasta que la perturbación causada desaparezca. En el
ejemplo PA2 se comprobarán numéricamente estas reflexiones.
De esta forma se determina el Plan Acumulado Mínimo.
70
60
50
PAM(t)
40
NA(t)
30
DA(t)
20
10
0
1 2 3 4 5 6
La única forma de que el plan obtenido no sea viable es que la replanificación, si
se tiene que realizar, obligue a comenzar desde un punto más alto que el que
corresponde al inventario inicial (I0).
En firme Abierto
Congelado
(completo) (previsto)
2.5 Previsiones
Se ha comentado que la planificación agregada parte de datos de la demanda
que pueden no conocerse con exactitud, pero es necesario disponer de información
aproximada de los recursos necesarios. Muchas veces se oye la frase “si hubiera
sabido que iba a ocurrir … pero ya es demasiado tarde”.
La previsión es la predicción de lo que ocurrirá con una variable en el futuro, y
es el punto de partida de la función de planificación de la producción.
Es necesario dejar claro que la previsión nunca es exacta, aunque su objetivo
sea acercarse lo más posible a la realidad. Sin embargo, las previsiones son
necesarias, ya que adelantarse a los acontecimientos sitúa a la empresa en una
posición más competitiva.
Los requisitos básicos para realizar una previsión son, por un lado, conocer la
variable que quiere preverse (en este caso será la demanda) y, por otro lado, fijar
el método de previsión que se empleará.
El primer paso será, por tanto, conocer las distintas formas de demanda y, a
continuación, analizar diferentes métodos para realizar previsiones. Son numerosas
las técnicas que pueden emplearse para realizar previsiones. Se pueden agrupar en
cuatro categorías principales.
• Métodos explicativos o causales: Emplean datos históricos y su objetivo es
determinar el comportamiento de la variable en función de las causas que
producen las variaciones.
Planificación agregada 31
2.5.1.2 Tendencia
En ocasiones la demanda ofrece cierta evolución a largo plazo. Esta evolución
puede ser positiva o negativa, y no tiene por qué ser lineal. Por ejemplo, la
demanda de teléfonos móviles en los últimos años está lejos de aproximarse a una
línea recta.
32 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50
Algunas veces este efecto es transitorio debido, por ejemplo, a las mejoras
realizadas en el producto, y entonces se produce un escalón en la demanda.
T-1
∑D
i= 0
i
FT =
T
A pesar de ser el más usado, el método tiene dos limitaciones importantes:
• No es útil si hay tendencia o estacionalidad, ya que se eliminan sus efectos
al calcular el valor medio de todos los datos.
• Todos los períodos tienen el mismo peso.
∑w
i=0
T =1
90 90
80 80
70 70
60 60
50 α = 0,01 50 α = 0,03
40 40
0 10 20 30 0 10 20 30
90 90
80 80
70 70
60 60
α = 0,6 α=1
50 50
40 40
0 10 20 30 0 10 20 30
n n
El valor de α que ofrezca un menor valor de la desviación es el elegido.
⎧PLST = FT + MT
⎪
⎨FT = FT-1 + α (D T-1 - FT −1 )
⎪MT = M T-1 + β [(FT - FT-1 ) - M T −1 ]
⎩
En la expresión anterior α es la constante de alisamiento de la componente
básica y β es la constante de alisamiento para la tendencia. La influencia de α y β
se puede observar en las siguientes figuras en las que queda claro en las gráficas
que la influencias de α es mayor que la de β.
40
Demanda 40
Demanda
Previsión Previsión
35 35
30 30
α = 0,06
β = 0,6
25 25
20
α = 0,5
20
β = 0,05
15 15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
40
Demanda
40
Demanda
Previsión Previsión
35 35
30 30
α = 0,06
β = 0,06
25 25
α = 0,6
20 20
β = 0,6
15 15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
80 PLS1 = a + b(N+1)
70
60
50 ⎧PLS1 = a + b(N + 1)
40 ⎪
30 ⎨F1 = PLS1 - M1
20 ⎪M1 = b
10
y = a + bt
⎩
0
0 10 20 30 40 50 60
Por último resulta interesante simular con datos históricos, ya que así se ayuda a
ratificar los valores elegidos de α y β. Este proceso intenta “adivinar el pasado”, de
forma que se pueden comparar los resultados que ofrece el método con los valores
reales que han tenido lugar, de forma que se pueden tomar medidas para ajustar las
previsiones.
Para comparar dos escenarios diferentes se calcula la desviación absoluta
media:
n n
Los valores de α y β que ofrezca un menor valor de la desviación son los
elegidos.
Protagonistas
3 MRP.
El primer objetivo de esta segunda etapa del método SCENE es conocer qué
elementos forman parte de las órdenes de fabricación y de compra que emite la
empresa. Estas órdenes no tienen por qué coincidir en todos los casos con un pedido
de un cliente, pero en la mayoría de los casos precisan componentes y materias
primas en cantidades establecidas. Por tanto, la primera parada en la elección de
los protagonistas que sitúan el problema en la gestión de los almacenes de materias
primas.
Los sistemas tradicionales de gestión de almacenes no se pueden aplicar a los
artículos con demanda dependiente. A mediados del siglo XX se solucionó este
problema con el desarrollo de la metodología MRP (Material Requirement Planning).
La evolución de estos sistemas de gestión de información no ha terminado y la
problemática que surgió con el efecto del año 2000 potenció la aparición de
numerosos programas de gestión integral que no son más que la evolución natural de
los antiguos MRPs.
En este tema se analizará, de forma general, la historia de estos sistemas
informáticos y la metodología que emplean. Para el funcionamiento eficiente de
cualquier programa MRP es preciso utilizar ordenadores.
También se analizará el efecto de la capacidad en la planificación, con el
estudio de la metodología CRP (Capacity Requirement Planning).
38 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
3.1 Introducción
En los años 60 algunas empresas comprobaban cómo el suministro de piezas para
el montaje de sus productos no funcionaba como se esperaba. Eran frecuentes las
ocasiones en que no podían ensamblar los productos finales por falta de algún
componente.
Con un sencillo cálculo estadístico se puede demostrar por qué los sistemas de
gestión tradicionales no son válidos para productos con demande dependiente.
Si se supone un producto formado por 20 componentes cuyos stocks se gestionan
por el método tradicional estudiado y están protegidos contra roturas de stock en
un 95% de los casos. Además, Si falta un componente no puede realizarse el
montaje. La probabilidad de que no pueda realizarse el montaje correcto por falta
de un componente resulta ser del 64%.
La solución que se encontró a este problema comenzó con la definición de la
Lista de Materiales (en inglés BOM - Bill of Materials). Se trata de estructuras
jerarquizadas análogas a las padre-hijo que recogen los árboles genealógicos.
La creación de la Lista de Materiales se conoce como “explosión de
necesidades”.
Reservas
1 OF = 1 pedido interno
Contra
Pedido Almacén Punto pedido
stock
• Si la empresa trabaja contra stock los pedidos son retirados
directamente de almacén. Generalmente, cuando éste alcanza el punto
de pedido correspondiente a cada producto se emiten las órdenes.
• Si la empresa trabaja contra pedido pueden definirse distintos
procedimientos.
o Cada Pedido puede ejecutar el MRP para determinar los
componentes necesarios, hacer reservas en el almacén y dar
lugar a órdenes independientes.
o Cada Pedido puede acumularse en una bolsa y, cada TP, se
ejecuta el MRP para determinar los componentes necesarios,
hacer reservas en el almacén y dar lugar a las órdenes
correspondientes. Los pedidos de los clientes se preparan una
vez finalizadas las órdenes agrupadas.
• Por último, en el caso de las células de producción autogestionadas no
se realiza ningún proceso de planificación, sino que sólo se definen el
número de Kanbans que se incluirán en la célula (este concepto se
explicará en el capítulo siguiente).
40 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
Pedidos
PMP
Maestro de
artículos Previsiones
MRP
Lista de
materiales
Lanzamiento de
Ordenes proyectadas
El sistema MRP parte del plan maestro de producción; evalúa, en función a las
características de los componentes, que se describirán más adelante, el momento
más oportuno para lanzar los pedidos; por último, elabora múltiples informes para
controlar el sistema: pedidos, estado de inventario,...
de componentes que, en algunos casos, pueden ser importantes. Así, los pedidos de
componentes para recambios se deberán incluir como entrada independiente o
formar parte del plan maestro. Su valor se calculará en base a previsiones
específicas.
PMP
provisional
Plan de Revisar
necesidades MRP
el PMP
Convertir a
necesidades
de recursos
NO
¿Son NO ¿Puede
suficientes aumentarse
los recursos? la capacidad?
SI SI
140
120
100
CAPACIDAD
80
Prevista
60
Planificada
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Protagonistas
4 Teoría de las Limitaciones
Una vez determinada la forma de abastecerse de los componentes se deben
concretar el resto de actores o protagonistas de la escena, es decir, las tareas y los
recursos. Sin embargo no todos los recursos resultan igual de importantes en una
empresa y hay uno, denominado cuello de botella que resulta crítico en el correcto
funcionamiento de la producción de la empresa.
En este tema se analizará en detalle la Teoría de las Limitaciones aplicada a la
producción y la importancia de la gestión de los recursos con capacidad limitada. El
concepto de cuello de botella, tan antiguo como la producción en línea, ha sido
explotado y analizado por Goldratt hasta el punto de que parece que lo hubiera
inventado él.
Pocas teorías han sido tan rebatidas en los últimos años como las expuestas por
Eliyahu Goldratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de producción
tienen su propia opinión al respecto y están muy repartidas, tanto a favor como en
contra.
Lo que resulta incuestionable es que las ideas de Goldratt, tomadas en su justa
medida, resultan prácticas para todas las empresas y las aplicaciones exitosas de los
pasos descritos en su libro son numerosas.
52 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
4.1 Introducción
El siguiente objetivo de la segunda etapa del método SCENE consiste en
seleccionar los pedidos o productos que se incluirán en la planificación. De nuevo
son varias las preguntas que deben contestarse:
• ¿Cómo se eligen los pedidos que se planificarán?
• ¿Qué datos hacen falta de esos pedidos?
• ¿Qué datos hacen falta de los productos?
• ¿Qué datos hacen falta de los recursos?
A continuación se analizan las distintas alternativas a estas preguntas.
Tiempo de carga
Tiempo de operación
Eficiencia
= OEE = D ⋅ R ⋅ Q
del equipo
Tiempo útil
Sin embargo, en este caso deben tenerse en cuenta las consecuencias que tienen
sobre la planificación los valores de los indicadores:
• El indicador de calidad modifica la cantidad a fabricar.
• El indicador de rendimiento modifica los tiempos de producción.
• El indicador de “Disponibilidad” reduce el tiempo de carga cuando se
considera sólo el tiempo de averías. El tiempo destinado a realizar
cambios de productos debe separarse del indicador ya que,
normalmente, el tiempo de cambio forma parte de la secuencia de
producción.
Por otro lado, será necesario saber si, en el momento de realizar la
planificación, el recurso se encuentra averiado o no, para incluirlo en los cálculos.
En caso de que esté averiado sería conveniente saber si estará activo en algún
momento del TP. En ese caso se consideraría que tiene carga hasta ese momento.
Por último, es necesario conocer la carga actual de cada recurso, distinguiendo
la planificación fija ligada al periodo congelado y la planificación que puede
cambiarse.
Conocer en detalle esta información para todos los recursos de la empresa
puede suponer invertir mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos
parámetros. Sin embargo, desde el punto de vista de la planificación de la
producción no todos los recursos resultan igual de importantes y se puede prescindir
de la información de todos los recursos salvo de uno, el cuello de botella de la
empresa, según la Teoría de las Limitaciones de Goldratt.
En primer lugar, es conveniente situar históricamente el nacimiento de la Teoría
de las Limitaciones para entender el éxito puntual que supuso (y que hoy en día
sigue teniendo en algunos sectores).
TOC. Teoría de las Limitaciones 55
Producción
mes 1 mes 2
En la época del Just in Time japonés, en Europa, el MRP estaba implantado pero
no funcionaba como se esperaba. Se creía que eran las empresas las culpables de los
fracasos de implantación ya que el método se consideraba correcto. En las empresas
se producía el síndrome de final de mes (o fenómeno de los palos de Hockey)
Según este fenómeno, el ritmo de producción de las empresa evoluciona
siguiendo la silueta de un palo de hockey, haciéndose, en la parte final del mes,
auténticos esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas.
Los intentos de implantar el Just in Time también fracasan, debido a la falta de
técnicas claras de aplicación de las metodologías que exige esta filosofía.
56 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
En ese momento aparece Eliyahu Goldratt, una figura que pasará, al igual que
Ohno y Shingo, a la historia como uno de los artífices de las revoluciones en la forma
de trabajo del siglo XX.
Entre 1985 y 1988, Goldratt escribe La Meta y La Carrera. El primer libro está
escrito en forma de novela, y se aprovecha el hilo argumental para desgranar los
puntos fundamentales de la Teoría de las Limitaciones (también denominada
fabricación sincronizada u OPT).
Sin embargo el simulador que ha desarrollado el Insituto Goldratt, y que está
basado en el “Disaster”, resulta una herramienta didáctica muy completa.
Otro obstáculo importante que aparece en las empresas es Murphy. Nadie sabe
el motivo de por qué se cumplen la mayoría de las Leyes de Murphy. Muchas veces
se trata de percepciones subjetivas y siempre en situaciones negativas. En esos
momentos nadie recuerda la suerte que tuvo para aparcar el coche cuando llegaba
tarde a una cita, por ejemplo.
Sin embargo, Goldratt mantiene que una de las Leyes de Murphy,
concretamente, “Las cosas siempre van mal en el peor momento posible” se cumple
58 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
E1 E2 E3 E4 E5
Si se estropea una máquina durante una hora la línea nunca será capaz de
recuperar ese tiempo y la producción será menor que la esperada.
Estos pequeños desajustes en el tiempo de producción (que no tienen por qué
ser tan acusados como una avería) se producen a menudo durante el mes, por lo que
al final de este intervalo, la planificación prevista no se cumple. El indicador que
permite controlar la evolución de esas pequeñas paradas o pérdidas de rendimiento
ya se estudió.
E1 E2 E3 E4 E5
C1 (1)
5 u/h
A
4 u/h 10 u/h
C2 (1)
Hay que tener en cuenta que es posible que delante de una máquina se acumule
inventario por culpa del cuello de botella. Es el caso de M5: el inventario de C2 es
elevado, pero no es debido a la falta de capacidad de la máquina, sino a la falta de
componentes C1. El auténtico cuello de botella del sistema es M3.
TOC. Teoría de las Limitaciones 61
Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare, lo
que obligará a aumentar el número de cambios, ya que la secuencia óptima de
trabajo del cuello de botella no coincidirá con la del resto de máquinas.
Como consecuencia de lo anterior, bajará el factor de utilización de las demás
máquinas y, debido a los sistemas de control de muchas empresas, el resultado
global de la instalación, en lugar de ser mejor, empeorará, aunque la realidad sea
diferente. Por este motivo Goldratt propone cambios en la forma de gestionar las
empresas.
El sistema de planificación propuesto se llama PULL-PUSH. El funcionamiento del
sistema, bajo estas condiciones debería ser el siguiente: Cuando el material llega a
la línea las máquinas deberán procesarlo lo antes posible hasta llegar al cuello de
botella (PULL). Una vez que se procesa en él las máquinas hasta el final del proceso
deberán trabajar lo antes posible, ya que así antes se entregarán al cliente (PUSH).
Si la planificación de las demás máquinas se realiza de forma que, en el
momento en que se necesitan en el cuello de botella, las piezas lleguen justo a esa
máquina es probable que, en más de una ocasión, la limitación se detenga por falta
de material, como consecuencia del fenómeno de los palos de Hockey.
Para evitar que se pare el cuello de botella, hay que protegerlo, y para ello se
recurre a un Buffer de tiempo, es decir, ¿cuánto antes se quiere que el material
llegue a la máquina?
Las ideas propuestas por Goldratt parecen tan lógicas que todas las empresas
deberían aprovecharlas para mejorar. Si bien es cierto que la cultura de la búsqueda
de los cuellos de botella está muy extendida entre los responsables de la
producción, las ideas del libro La Meta no se han aceptado como a Goldratt le
gustaría.
En una conferencia ofrecida en 1999 en La Coruña, Goldratt ofreció las
conclusiones que había sacado con el paso del tiempo sobre los problema de
difusión de su teoría.
Según Goldratt, algunas empresas implementaron con éxito TOC en algún
departamento (dependiendo del libro que leyeron) pero no se difundió al resto.
Incluso, en algunas de ellas, y en sólo 3 años, las mejoras logradas gracias a esta
teoría desaparecieron.
Parece ser que La Meta se convirtió en un libro de culto para las empresas. Una
historia fantástica que todo el mundo comenta y se identifica con el personaje pero
nadie se atreve a implantarlo. Tan sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído
lo ha implantado.
Parecería, entonces, que sólo es aplicable a talleres con producción repetitiva,
pero no es cierto, la filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas y son
numerosos los casos de aplicación de estos principios.
Si bien las etapas para resolver el nuevo problema surgido son las mismas, no lo
serán las técnicas que deben utilizarse para elevar la limitación... pero queda fuera
del alcance de esta materia.
La Carrera.
E. Goldratt, Ediciones Taular, Madrid, 1988
Libro basado en el anterior que presenta, ahora en forma de transparencias,
la Teoría de las Limitaciones. Sin ser tan interesante como el otro sirve para
hacer una lectura rápida de los conceptos de La Meta.
Método de Planificación propuesto 67
Escena
5 Planificación contra stock
Una vez conocidos los protagonistas la escena busca ordenar los pedidos de la
forma más eficiente, respetando los requisitos del cliente. Es en este punto donde
se debe diferenciar entre planificación contra pedido y planificación contra stock y
por ese motivo se tratan en dos capítulos independientes.
Como se vio en el capítulo de introducción, el termino planificar contra stock se
utiliza para diferenciar la planificación de empresas en las que el ciclo de pedido y
el de fabricación son independientes.
Puede parecer extraño dedicar un tema al estudio de métodos para planificar la
producción de empresas que trabajan contra stock cuando, actualmente, sólo se
predican técnicas de trabajo que dirigen a la empresa a trabajar sin almacén. Sin
embargo, ese no es el objetivo de este tema, aunque el título así lo delate.
En estas empresas o bien la demanda anual es conocida (se fija en contratos con
los clientes) y se traduce en planes maestros de producción; o bien la empresa
decide cuánto fabricar en base a las previsiones. Este es el caso, por ejemplo, de las
empresas que trabajan para el sector del automóvil o de las que fabrican bienes de
consumo. La cadencia de piezas solicitadas por el cliente puede entenderse como
demanda constante a la línea de producción o montaje del proveedor.
68 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
5.1 Introducción
Muchos de los artículos que se compran habitualmente provienen de empresas
que trabajan con catálogos de productos que se ensamblan en células o líneas de
montaje específicas: Coches, televisores, lavadoras, relojes, teléfonos,..
Es cierto que la personalización de los productos hace que la gama que ofrecen
sea cada vez mayor. Ya es posible elegir el color del coche, el modelo de llantas y
el tejido de la tapicería, directamente en fábrica. Pero todavía muchas partes del
vehículo son las mismas, independientemente del modelo.
t t
1 rotación en 1 año 2 rotaciones en 1 año
I
Q
QM
-D P-D
tp t
T
70 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
tp D
ρ= =
T P
La segunda forma de expresar ρ se obtiene de la definición de Q expuesta
anteriormente.
La demanda total anual se satisface en n períodos de tiempo, es decir, en n
series de fabricación. A cada una de las series le corresponde un tiempo de cambio.
D
n=
Q
Durante el período de producción tp se demandan productos de forma
simultanea a la fabricación de los mismos y, por tanto, el punto al que se llega (QM)
en la gráfica es algo menor que Q.
QM = tp ⋅ (P − D) = Q ⋅ (1 − ρ)
El objetivo del problema planteado es minimizar el coste total anual de la
planificación (CT). Este coste está compuesto de tres términos: Por un lado, el
coste de producción del artículo (p); por otro, el coste de preparación de la
máquina (C) (dependerá del número de cambios que se realicen (n); y, por último,
el coste de posesión en inventario (H), que será proporcional al inventario medio y
que incluye, entre otros, el coste de manipulación del inventario.
QM
CT = D ⋅ p + C ⋅ n + H
2
El primer término es independiente de la forma en que se fabrican los artículos.
El segundo y el tercer término dependen del número de series anuales que se
Método de Planificación propuesto 71
planifiquen. El coste total de cambio será menor cuanto menor sea el número de
series, pero el coste de posesión será mayor si el número de series es pequeño.
En consecuencia, será necesario conseguir un compromiso entre ambos,
denominado cantidad económica de fabricación. Para obtenerla es preciso derivar la
función del coste total respecto a Q. Tanto n, como QM dependen de Q, luego en
primer lugar hay que expresar el coste total únicamente en función de Q.
D Q
CT = D ⋅ p + C ⋅ + H(1 - ρ )
Q 2
Derivando respecto a Q e igualando a cero se obtiene la cantidad económica de
fabricación (CEF).
∂CT 2CD
= 0 ⎯⎯→ CEF =
∂Q H(1 − ρ)
A partir de este resultado pueden obtenerse otros valores, como el intervalo
óptimo de fabricación y el coste total anual.
CEF 2C
T* = =
D HD(1 − ρ)
CT * = D ⋅ p + H ⋅ (1 − ρ ) ⋅ CEF
Por último, si se entiende por plazo de entrega (PE) el tiempo que transcurre
desde que se lanza un pedido hasta que se comienzan a fabricar las primeras
unidades se puede definir el punto de pedido (PP) como el nivel de inventario en el
que hay que lanzar la orden de fabricación para que no se produzca una rotura de
stock.
PP = D ⋅ PE
Lógicamente, debido a la aleatoriedad de la demanda no contemplada en el
cálculo de las expresiones los lanzamientos se adelantarán en el tiempo,
disponiendo así de un tiempo de reacción ante posibles imprevistos (equivalente a
un stock de seguridad).
La CEF puede ajustarse dependiendo de las políticas de abastecimiento
(cantidad mínima, múltiplo de contenedores, descuentos por cantidad, cantidad
máximas que pueden almacenarse,...)
72 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
∑ρ < 1
i =1
i
I
Q
QM
-D P-D
tp t
T
2∑ Ci
∂CT
= 0 ⎯⎯→ T * = i
∂T n
∑ H ⋅ D (1 − ρ )
i =1
i i i
74 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
∑ ρ ⋅T * + ∑ s ≤ T *
i =1
i
i =1
i
∑s i
T min = i=1
n
1 − ∑ ρi
i=1
La primera condición que deben cumplir los productos que forman parte de la
familia, para que se pueda hallar una solución al problema, es que la suma de las
cargas que cada uno de ellos exige a la instalación (ρi) sea menor o igual que 1.
n
∑ρ < 1
i=1
i
PASO 3. Redondear este valor al entero más cercano. Este entero suele
considerarse múltiples de 5 o 7 días, dependiendo de los días que
se trabaje a la semana.
PASO 4. Para cada artículo calcular el número de series mi que se
lanzarán en el ciclo TMAX, redondeando al entero más próximo.
TMAX
mi =
Ti *
PASO 5. Calcular el tiempo productivo de cada artículo tpi
tpi = ρi ⋅ TMAX
PASO 6. Formar una secuencia en un gráfico de Gantt procurando respetar
los tiempos de ciclo. El reparto del tiempo productivo de cada
artículo en cada una de las series suele hacerse de manera
uniforme, si bien éste no es el reparto óptimo.
76 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
∑ ρ ⋅TMAX + ∑ m ⋅ s ≤ TMAX
i =1
i
i =1
i i
∑m ⋅ s i i
Bibliografía recomendada
Manual para la implantación del Just In Time (Vols. 1 y 2).
H. Hirano, Productivity Press, Madrid, 1991
Libros de referencia de los temas relacionados con el Just In Time. La
mayoría de libros que tratan esta filosofía hacen referencias a estos dos.
Faciles de leer, presentan múltiples ejemplos y herramientas.
Método de Planificación propuesto 77
Escena
6 Planificación contra pedido
En las empresas que fabrican contra pedido la tarea de determinar la secuencia
óptima de fabricación de artículos en un taller es complicada debido al carácter
combinatorio del problema. Sólo unos pocos casos se pueden resolver de forma
exacta. Además, una vez establecida la secuencia, Murphy se ocupará de que no se
cumpla o de que se produzcan retrasos.
No obstante, es preciso no sólo planificar, sino controlar lo que se ha planificado
comprobando que se está realizando según lo establecido. Todas las empresas, sean
del tipo que sean, necesitan saber qué productos se van a fabricar cada día, y
hacerlo de la forma más eficiente es el objetivo principal del planificador.
En este tema se desciende el último peldaño del triángulo de la planificación
estudiado en la primera parte de la asignatura analizando algunos algoritmos
sencillos que permiten resolver más casos de los que en principio parece. También
se estudian los principales conceptos que intervienen en la planificación.
78 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
6.1 Introducción
El Plan Maestro de Producción (PMP) y la planificación de materiales (MRP)
determinan los días en los que se deben fabricar los artículos, pero no la secuencia
en que deben procesarse en las instalaciones. La definición de las prioridades de los
artículos que van a procesarse debe seguir algún criterio de optimización, como el
coste, el tiempo de cambio, o la importancia de los clientes.
La planificación detallada tiene como objetivo principal decidir la secuencia de
trabajos que realizará cada recurso de la empresa en el horizonte de planificación
más pequeño posible (no será el mismo para todas las empresas).
políticas limitaciones
programación secuencia
pedidos de la de
producción producción
recursos
ruta
El siguiente dibujo recoge todos los conceptos que se definen en detalle a
continuación.
finalización (ci)
flujo de tiempo (Fi)
procesam. (pi2)
si1 tpi1 retraso Li
tiempo
Existen unos datos que se obtienen a partir de estos conceptos y que permiten
comparar distintas planificaciones. Los tres más importantes son:
El flujo de tiempo (FI = ci – ai ó Fi = pi + wi) es el tiempo transcurrido
desde la llegada del trabajo hasta la finalización de la última tarea. Se
puede definir como la diferencia entre el tiempo de finalización y el de
llegada (ci – ai); o bien, desde el punto de vista de su estancia en el
taller, se puede calcular como la suma del tiempo de procesamiento y el
tiempo de espera (pi + wi).
El retraso (Li = ci - di) cuantifica lo pronto (o tarde) que se ha terminado
el trabajo y se calcula como la diferencia entre la fecha de finalización
y la de entrega. Si es mayor que cero significa que el trabajo se ha
terminado después de su fecha de entrega prevista y, entonces, se
denomina tardanza (Ti). Si, por el contrario, es menor que cero, el
trabajo se ha acabado antes de la fecha prevista, se denomina prontitud
(Ei).
La holgura (HI = di – (ai + pi)) representa el margen de tiempo que existe
para planificar un pedido, es decir, sabiendo el tiempo en el que llega y
el tiempo de procesamiento, y conociendo la fecha en la que hay que
entregar el artículo, es fácil calcular el margen del que se dispone para
planificarlo.
finalización (ci)
flujo de tiempo (Fi)
procesam. (pi2)
si1 tpi1
tiempo
A A
B B
A A
B B
En ocasiones se puede asignar un pedido a máquinas que son distintas entre sí,
bien porque el tiempo de procesamiento es diferente, o bien porque los costes de
producción son distintos. En este caso, ninguno de los algoritmos que se presentan
es aplicable.
Sin embargo, existen técnicas que optimizan la solución, como el algoritmo de
asignación (o algoritmo de Khun) o el método de transporte. Si la solución que se
quiere encontrar no tiene por qué ser la óptima, existen técnicas más sencillas de
aplicar, como los gráficos de carga.
A A
B C
A A
B B
• ui -> Tiempo mínimo teórico hasta CDB. Fija el momento en que podría
entrar en escena.
• ei -> Tiempo mínimo hasta fecha de entrega después del CDB (di). Fija la
holgura máxima para salir de escena si se suma el pi.
• oi -> Tiempo de llegada de componentes (por etapa). Modifica ai o ei.
El siguiente dibujo muestra un ejemplo de estos parámetros. En este caso, todos
los componentes se encuentran disponibles en el instante en que se realiza la
planificación. El trabajo i puede planificarse en cualquier momento de la banda
representada como “Holgura para planificar”.
Holgura para planificar
di
M6 pi6
M5 pi5
CDB ui si ti ei
M3 pi3
M2 pi2
M1 pi1
oij
M6 pi6
M5 pi5
CDB ui si ti ei
M3 pi3
M2 pi2
M1 pi1
Retraso min
di
M6 pi6
M5 pi5
CDB ui si ti ei
M3 pi3
M2 pi2
M1 pi1
huecos
Aguas arriba del CDB las prioridades las fijan las fechas de entrega. De nuevo
habrá huecos o solapes… que también pueden eliminarse de dos formas posibles:
• Productos que no usan el CDB (moverán órdenes).
• Juntar pedidos (el equivalente a cerrar los huecos o eliminar los
solapes).
P6 u6 h6 p6 e6
P5 u5 h5 p5 e5
P4 u4 h4 p4 e4
P3 u3 h3 p3 e3
P2 ui h2 p2 e2
P1 u1 h1 p1 e1
CDB p2 p5 p6 p4 p1 p3
P6 u6 h6 p6 e6
P5 u5 h5 p5 e5
P4 u4 h4 p4 e4
P3 u3 h3 p3 e3
P2 ui h2 p2 e2
P1 u1 h1 p1 e1
CDB p2 p1 p6 p3 p5 p4
Si un pedido no emplea el CDB su secuencia en las máquinas por las que pasa se
determinará partiendo de su fecha de entrega y revisando la secuencia de la
Método de Planificación propuesto 95
máquina propuesta por el CDB para aprovechar mejor el recurso, como se presenta
en la figura.
M6 p4 bufr p8 p3
M5 ca p8 p9 p6 p1 p13
CDB carga actual p1 p4 p3
M3 carga actual p12 p1 bufr p3 bufr p6
M2 ca p1 p3 p4
M1 ca p9 p12 p3 p13 p4
Dirección de Operaciones.
Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios.
J. A. Machuca, Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1995
Segunda parte de una pareja de libros dedicados a la producción y los
servicios. Preparados de forma extensa para ser explicados son un resumen
de muchos libros ya comentados con algunos temas tratados de forma
original, como el de la planificación detallada.
96 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos