Trabajo Grado Andres-Arbelaez Juan-Carlos-Chate 20-11-2015

DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA SOFTWARE QUE APOYE
LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN LAS PYMES

BOGOTANAS
ROGER ANDRES ARBELAEZ DIAZ

20021015126
JUAN CARLOS CHATE GARZON
20071015059
Director:
JOSE IGNACIO PALACIOS OSMA

1. Contenido
1. Planteamiento del problema. ..................................................................................................... 5
2. Objetivos. .................................................................................................................................... 7
2.1. Objetivo general. ................................................................................................................. 7
2.2. Objetivos específicos. .......................................................................................................... 7
3. Justificación. ................................................................................................................................ 8
4. Delimitación y alcance................................................................................................................. 9
4.1. Delimitación temporal......................................................................................................... 9
4.2. Delimitación geográfica....................................................................................................... 9
4.3. Alcance. ............................................................................................................................... 9
5. Metodología. ............................................................................................................................. 10
5.1. Analizar y completar......................................................................................................... 10
5.2. Diseño................................................................................................................................ 10
5.3. Construcción e implementación. ...................................................................................... 10
6. Diseño de la propuesta. ............................................................................................................ 10
6.1. Análisis organizacional. ..................................................................................................... 10
6.1.1. Relación industria colombiana y pymes. ................................................................... 10
6.1.2. Competencias necesarias para el desarrollo de las pymes. ...................................... 13
6.2. Análisis tecnológico. .......................................................................................................... 15
6.2.1. Modelos y enfoques de Administración de Recursos Humanos aplicados en el sector.
15
6.3. Análisis económico. ........................................................................................................... 17
6.4. Diseño y construcción de la herramienta de software. .................................................... 17
6.4.1. Planteamiento de la lógica funcional. ....................................................................... 18
6.4.2. Las funcionalidades de administración. .................................................................... 18
Gestión .............................................................................................................................. 18
Configuración .................................................................................................................... 18
6.4.3. Funcionalidades de uso. ............................................................................................ 19
Empleados ......................................................................................................................... 19
Evaluar empleados ............................................................................................................ 19
Reportes ............................................................................................................................ 22
6.4.4. Calculo de Indicadores y promedio variables. .......................................................... 22
KPI de accidentalidad ........................................................................................................ 22
KPI de Ausentismo............................................................................................................. 23
KPI de capacitación ........................................................................................................... 23
KPI de rotación de personal .............................................................................................. 23
Promedio de variables....................................................................................................... 23
6.4.5. Interfaz de usuario. ................................................................................................... 24
6.4.5.1. Navegador de equipo de escritorio ................................................................... 24
6.4.5.2. Navegador de equipo portátil ........................................................................... 25
6.4.5.3. Navegador de tableta ........................................................................................ 25
6.4.5.4. Navegador de equipo móvil-Celular .................................................................. 26
6.5. Manual de usuario de la herramienta............................................................................... 26
6.5.1. Ingreso ................................................................................................................... 26
6.5.2. Pantalla de Inicio ................................................................................................... 27
Video ................................................................................................................................. 27
Evaluar ............................................................................................................................... 28
Registrar ............................................................................................................................ 28
Generar reportes ............................................................................................................... 28
Visualización de KPI´s ....................................................................................................... 28
Calendario de apoyo ......................................................................................................... 29
Volver a Inicio .................................................................................................................... 29
Perfil y Salir ........................................................................................................................ 29
6.5.3. Configuracion ........................................................................................................ 30
Datos de empresa ............................................................................................................. 30
Tipos de identificación ...................................................................................................... 32
Áreas.................................................................................................................................. 33
Turnos................................................................................................................................ 34
Zonas ................................................................................................................................. 34
EPS ..................................................................................................................................... 35
Rangos salariales ............................................................................................................... 36
Niveles Académicos ........................................................................................................... 37
6.5.4. Gestión .................................................................................................................. 38
Usuarios del sistema ......................................................................................................... 39
Empleados ......................................................................................................................... 40
Evaluar Empleados ............................................................................................................ 41
6.5.5. Reportes ................................................................................................................ 42
Configuración de Reporte ................................................................................................. 43
Construcción de Reporte................................................................................................... 43
Líneas/Gráfico de Totales .............................................................................................. 43
Líneas/Gráfico de Promedios ........................................................................................ 45
Barras/Gráfico de Totales.............................................................................................. 46
Barras/Gráfico de Promedios ........................................................................................ 47
6.5.6. Documentación ..................................................................................................... 47
Material de apoyo al usuario de recursos humanos ......................................................... 48
Ausentismo Laboral ....................................................................................................... 48
Rotación de personal..................................................................................................... 50
Accidentalidad laboral ................................................................................................... 55
Capacitación laboral ...................................................................................................... 59
6.6. Validación. ......................................................................................................................... 60
6.6.1. Método DELPHI evaluación por Expertos. ................................................................ 60
6.6.2. Instrumentos de recogida de información en el juicio de experto. .......................... 61
6.6.3. Material de apoyo al usuario de recursos humanos. ................................................ 64
6. Conclusiones.............................................................................................................................. 66
7. Recomendaciones. .................................................................................................................... 67
8. Bibliografía. ............................................................................................................................... 68
2. Planteamiento del problema.
Se observa que en la actualidad los procesos de gestión del recurso humanos en Colombia carecen
de un método formal, es por esto que el área de recurso humano desde las décadas de los 20´s y
30´s ha empezado una evolución (Calderón Hernández, Naranjo Valencia, & Álvarez Giraldo, 2007).
Es por esto una estrategia definida y el apoyo en herramientas tecnológicas que les permitan realizar
el manejo de la información generada, el control y análisis de la misma de forma automatizada y no
de forma manual que ocasiona errores, reproceso y dificulta la toma de decisiones.
Dada esta situación las pymes tienen poca capacidad de potenciación de sus recursos humanos en
los procesos de selección, formación, planes de carrera, remuneración y evaluación lo cual
representa la disminución de su productividad poniendo en riesgo su competitividad en el mercado
(Calderón Hernández, Montes Saenz, & Tobón Mesa, 2004).
Después de describir esta problemática surge la necesidad de plantear una solución a la misma que
se puede definir de la siguiente manera:
Crear un método y estrategia que permita sistematizar la gestión de los recursos humanos en las
pymes bogotanas.
En el mercado colombiano existen soluciones enfocadas a la gestión de los recursos humanos que
se pueden clasificar en dos grandes grupos:
Las primeras cubren los factores contables y financieros derivados de las funciones que cumplen los
empleados en los procesos empresariales como horas trabajadas, prestaciones y demás
responsabilidades del empleador, teniendo en cuenta las normativas aplicables a cada país.
Las segundas comprenden soluciones diseñadas para grandes compañías, que son muy costosas y
poco aplicables a pequeñas y medianas empresas. Las grandes empresas claramente cuentan con
recursos suficientes para esta clase de inversiones y además tienen estrategias claras y definidas
para la gestión del “recurso humano”. Es así que los requerimientos de las pymes en cuanto a este
tipo de soluciones proponen un tercer grupo de soluciones que permitan hacer una gestión efectiva
del talento dentro de la organización con el fin de permitir el crecimiento de las capacidades y el
cumplimiento de los objetivos de la organización, todo esto enmarcado en puntos clave como bajo
costo, fácil adopción y simplicidad en el manejo
Es así que basados en los requerimientos de las pymes en cuanto a este tipo de soluciones proponen
un tercer grupo de soluciones que permitan hacer una gestión efectiva del talento dentro de la
organización con el fin de permitir el crecimiento de las capacidades y el cumplimiento de los
objetivos de la organización, todo esto enmarcado en puntos clave como bajo costo, fácil adopción
y simplicidad en el manejo.
Respecto a si las herramientas están acotadas a los requerimientos de las pymes Bogotanas es
posible notar que las estructuras organizacionales de muchas de las pymes no cuentan con una
planeación estratégica , ni con una asignación de actividades (Mora-Riapira, Vera-Colina, &
Melgarejo-Molina, 2015) por esta razón es difícil que cuenten con capitales destinados
exclusivamente para temas como la gestión de los recursos humanos en sus organizaciones y por
ende se evidencia que no cuentan con presupuestos definidos para cubrir actividades enfocadas a
la implementación de herramientas tecnológicas de apoyo a esta área de la compañía. Entonces se
debe evaluar en escenarios reales para las pymes bogotanas la viabilidad de las altas inversiones o
la utilización de las funcionalidades ofrecidas por las herramientas previamente mencionadas.
Las anteriores evidencias permiten dilucidar que los escenarios para la adopción de las herramientas
existentes en las pymes bogotanas carecen de opciones claras, con esto el diseño del modelo estará
destinado a la gran variedad de actividades comerciales principales desarrolladas en Bogotá que es
el principal objetivo de las herramientas de apoyo como la que se pretende desarrollar en este
proyecto. Cabe aclarar que estos escenarios son de difícil adopción al carecer de formalidad,
metodologías claras que permiten a largo plazo un crecimiento organizado y una mejora continua
en la dinámica de negocio.
Es así que surge la siguiente pregunta:
¿Qué estrategia puede permitir gestionar y automatizar los procesos de recursos humanos en las
pymes bogotanas?
3. Objetivos.
3.1. Objetivo general.
Diseñar una herramienta de software para la gestión del recurso humano en las pymes bogotanas
del sector industrial enfocada a la alineación de los objetivos de la organización con sus
colaboradores.
3.2. Objetivos específicos.

 Realizar un análisis organizacional, técnico y económico actual.
 Diseñar y construir una herramienta para la gestión del recurso humano en las pymes
bogotanas del sector industrial enfocada a la alineación de los objetivos de la organización
con sus colaboradores
 Validar la herramienta diseñada con un muestreo intencional en un escenario real.
4. Justificación.
Al enfrentar la necesidad de cubrir los requerimientos del sector productivo colombiano y en grupos
de gran impacto como las pymes, después de realizar un estudio de campo se evidencia que el apoyo
que tienen en las herramientas tecnológicas es casi inexistente, por otro lado los procesos de
gestión de personal no se plantean como procesos de apoyo a las organizaciones para cumplir sus
objetivos y las metas de compañía.
Es importante resaltar la relevancia que tiene el recurso humano dentro de la estrategia de las
organizaciones y como la buena gestión del talento de estos recursos puede promover el
crecimiento de los resultados obtenidos en la operación de las pymes, observando el aporte que
tienen la pymes en la economía de nuestro país como promotoras de empleo a los estratos 1, 2, 3.
Dentro de los procesos productivos se debe tener herramientas para la gestión del talento que van
desde el planteamiento de una estructura organizacional definida, un modelo de obtención de
objetivos respecto a las metas de la organización hasta una estrategia clara del cómo se van a
amoldar estos requerimientos al recurso humano disponibles dentro de la organización, por esto
surge nuestro interés en desarrollar una solución que permita de una forma lo más aterrizada
posible a la realidad de la pyme colombiana la medición, control y gestión de las actividades
principales para el crecimiento y mejoramiento continuo de todos y cada uno de los integrantes del
equipo de colaboradores que día a día operan en los procesos propuestos dentro del modelo
productivo de la organización para de esta forma mejorar la dinámica de obtención de resultados
dentro de este tipo de organizaciones.
Es así que con el desarrollo de este proyecto se pretende resolver esta problemática real en el
ámbito productivo que permita de una manera metodológica y estructurada llegar a soluciones
viables teniendo en cuenta las variables de alto impacto en este tipo de soluciones como lo son los
costos y la difícil adopción dentro de las pymes por la falta de recursos dispuestos para estos fines
y dilucidar cómo desde la academia es posible generar un aporte para el crecimiento de la dinámica
empresarial de Colombia, con el valor agregado de ofrecer a un sector productivo de gran
importancia en un país en vía de desarrollo, una solución que permita formalizar, estandarizar y
mejorar continuamente los procesos productivos.
5. Delimitación y alcance.
5.1. Delimitación temporal.
En el horizonte temporal se plantea una recopilación de la data no inferior a 10 años debido al uso
de la tecnología y los altos cambios en las perspectivas administrativas requeridas para una
evaluación efectiva en cuanto al impacto real en las pymes bogotanas.
5.2. Delimitación geográfica.

Las industrias desde sus inicios han realizado bastantes cambios desde su producción industrial, no
obstante la gestión del recurso humano apoyado en herramientas TIC realizadas a las pequeñas
industrias son pocos o escasos, es por esto se sugiere referirse al amplio pero enfocado mercado de
las pymes bogotanas objeto de estudio en este proyecto de grado.
5.3. Alcance.
Las limitaciones son varias debido al poco estudio que se ha emprendido en las pymes bogotanas
en cuanto a la gestión de recursos humanos por direccionamiento de objetivos, es así como esta
herramienta TIC desarrollada para cualquier tipo de dispositivo es un producto innovador y de alto
impacto en la industria. La investigación desarrolla solo algunos de los principales indicadores de
gestión del recurso humano como resultado se deja una puerta abierta a nuevos investigadores que
desarrollen o implementen nuevas técnicas y/o estrategias de estudio.
6. Metodología.
Para cumplir con el objetivo general y teniendo en cuenta que es una solución tecnológica se deben
seguir tres pasos fundamentales.
6.1. Analizar y completar.

El primero es definir el alcance que en este caso está delimitado por el modelo de administración y
gestión de los recursos humanos para las pymes bogotanas, el cual se definirá después de una
investigación cualitativa de los modelos existentes en la actualidad y un análisis de cuál de estos es
el más aplicable al sector para el cual se desarrolla el proyecto, estas actividades se realizarán
haciendo uso de la WEB, documentos específicos de experiencias anteriores, artículos académicos
relacionados y finalmente un análisis de campo, en el cual se verificará el valor que le da la
herramienta a los procesos internos de las organizaciones.
6.2. Diseño.
El segundo es el diseño de la herramienta, para esto se iniciará con el planteamiento de la lógica
funcional, después se realizara un estudio concienzudo de las plataformas disponibles de código
abierto o ya prediseñadas que permitan darle viabilidad técnica y económica a la solución, para que
permita gestionar la información requerida basada en el modelo escogido, después se requerirá
realizar pruebas en todos sus procesos ingreso, gestión y salidas de la información.
6.3. Construcción e implementación.

Por último el tercer paso será realizar un muestreo intencional que permitirá verificar en un
escenario real la eficacia y eficiencia de la herramienta para así generar el valor de este proyecto y
poder documentar estos resultados con el fin de cumplir los objetivos planteados y cubrir las
necesidades identificadas.
El proyecto se desarrollara en 350 horas de trabajo, existen tanto actividades dependientes como
independientes o paralelas. La ruta crítica para la elaboración del proyecto está delimitada por las
tareas dependientes de otras, esto se puede apreciar en el cronograma del proyecto.
7. Diseño de la propuesta.
7.1. Análisis organizacional.
7.1.1. Relación industria colombiana y pymes.
Las industrias actuales son un ejemplo para la economía colombiana, por esto es importante
describir los lineamientos que estudian las estrategias para el manejo de los RRHH. Existen dos tipos
de lineamientos de investigación, uno el cual aproxima las normativas de los directivos o visión
clásica, otro que describe los posicionamientos que debería tener un directivo interesado en el
manejo de los RRHH. (Tordera, 1996) y un último el cual propone los roles para los directivos
(McGrath, 1996) (López Suárez, Tricás Preckler, & Toledano O'Farril, 2012).
Una PYMES en Colombia está referenciada “como toda unidad de explotación económica, realizada
por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales,
comerciales o de servicios, rural o urbana que responda con los siguientes parámetros:
Microempresa
 Planta no superior a los (10) trabajadores

 Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos anuales vigentes
Pequeña empresa
 Planta entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores

 Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil uno
(5001) salarios mínimos anuales vigentes
Mediana empresa
 Planta entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores

 Activos totales por valor entre cinco mil uno (5001) y quince mil (15.00.) salarios mínimos
anuales vigentes”
(Ley 590 de 2000)
Teniendo en cuenta lo anterior y dado que el camino debe estar dirigido por la alta dirección es
importante describir a las personas que lideran este proceso en Colombia. Según las estadísticas de
las pymes del sector bancario, es posible determinar, que los cargos directivos están compuestos
en su mayoría por hombres, como sucede en la banca empresarial. Por otra parte, en empresas de
marketing y publicidad, los cargos ejecutivos están compuestos en su mayoría por mujeres. El sector
mobiliario en su mayoría, es dirigido por cargos directivos masculinos. Es posible concluir, que para
un óptimo desarrollo gerencial, la dirección debe estar dividida en los dos géneros, es por esto que
las redes sociales son una de las principales herramientas para su funcionamiento, a su vez, la
creación de software que permiten manejar adecuadamente, tanto el recurso humano como el
funcionamiento interno de la empresa, ha sido una de las principales vías para colaborar en un
funcionamiento recomendable empresarial.
Se observa que en la actualidad los procesos de gestión del recurso humano en la pymes
carecen de un método formal, una estrategia definida y el apoyo en herramientas tecnológicas
que les permitan realizar el manejo de la información generada, el control y análisis de la
misma de forma automatizada y no de forma manual que ocasiona errores, reproceso y
dificulta la toma de decisiones (DANE, 2014; Marín Idarraga, 2012).
Dada esta situación las pymes tienen poca capacidad de optimización de sus recursos humanos
lo cual representa la disminución de su productividad poniendo en riesgo su competitivi dad en
el mercado. Después de describir esta problemática surge la necesidad de plantear una
solución a la misma que se puede definir de la siguiente manera:
Crear un método y estrategia que permita sistematizar la gestión de los recursos humanos en
las pymes bogotanas.
Como se mencionaba, en el mercado existen soluciones enfocadas a la gestión de los recursos

humanos que se pueden clasificar en dos grandes grupos:
Las primeras cubren los factores contables y financieros derivados de las funciones que cumplen los
empleados en los procesos empresariales como horas trabajadas, prestaciones y demás
responsabilidades del empleador, teniendo en cuenta las normativas aplicables a cada país.
Las segundas comprenden soluciones enfocadas a la gestión del talento humano entendiéndose el
talento como el desempeño, de la capacitación, y el cumplimiento de los objetivos del cargo
asignado entre otras que están diseñadas para grandes compañías, que son muy costosas y poco
aplicables a pequeñas y medianas empresas. Las grandes empresas claramente cuentan con
recursos suficientes para esta clase de inversiones y además tienen estrategias claras y definidas
para la gestión del “recurso humano”.
Por tanto los requerimientos de las pymes en cuanto a este tipo de soluciones proponen un tercer
grupo de soluciones que permitan hacer una gestión efectiva del talento dentro de la organización
con el fin de permitir el crecimiento de las capacidades y el cumplimiento de los objetivos de la
organización, todo esto enmarcado en puntos clave para las pymes como bajo costo, fácil adopción
y simplicidad en el manejo.
Las condiciones necesarias para que se dé un escenario donde sea posible la adopción de esta clase
de herramientas son las siguientes:
 Estrategia clara de apoyo a la gestión de los recursos humanos (RRHH).

 Un área o recurso interno destinado a la gestión de los recursos humanos en la
organización.
 Presupuesto disponible suficiente para cubrir los requerimientos de un proyecto de este
tipo.
Respecto a si las herramientas están acotadas a los requerimientos de las pymes Bogotanas es
posible notar que las estructuras organizacionales de muchas de las pymes no cuentan con una
formalización de cargos, ni con una asignación de actividades a éstos, por esta razón es difícil que
cuenten con capitales destinados exclusivamente para temas como la gestión de los recursos
humanos en sus organizaciones y por ende se evidencia que no cuentan con presupuestos definidos
para cubrir actividades enfocadas a la implementación de herramientas tecnológicas de apoyo a
esta área de la compañía. Entonces se debe evaluar en escenarios reales para las pymes bogotanas
la viabilidad de las altas inversiones o la utilización de las funcionalidades ofrecidas por las
herramientas previamente mencionadas.
Las anteriores evidencias permiten dilucidar que los escenarios para la adopción de las herramientas
existentes en las pymes bogotanas carecen de opciones claras pues siempre se debe tener en cuenta
cual es la situación actual o momento cero para un proyecto de este tipo dentro de las
organizaciones y no solo los deseables en cuanto a las necesidades existentes. Cabe aclarar que
estos escenarios de difícil adopción se deben en gran parte, a la ausencia de buenas prácticas en los
procesos productivos que se llevan a cabo en estas organizaciones ya que carecen de formalidad,
metodologías claras y estandarizadas que permitan a largo plazo un crecimiento organizado y una
mejora continua en la dinámica de negocio, que es el principal objetivo de las herramientas de
apoyo como la que se pretende desarrollar en este proyecto.
7.1.2. Competencias necesarias para el desarrollo de las pymes.

Las organizaciones sin importar su tamaño desde su nacimiento y su posterior evolución han
buscado mejorar su competitividad, pero los indicadores que se han utilizado solo pueden ser
utilizados con comparaciones de las mismas con sus principales competidores aun sosteniendo que
la ventaja competitiva sostenida se logra cuando la empresa alcanza estos resultados destacados en
varios años. (Hill y Jones, 2005). Los niveles de competitividad están referenciados por varias
organizaciones mundiales el informe de competitividad global 2013-2014 (The Global
Competitiveness Report 2013–2014) proporcionando evaluaciones detalladas de los sectores
productivos mira el potencial de las naciones en todo el mundo dando una oportunidad a las
economías emergentes como la colombiana y colocando al país en el puesto 69 y la categoriza Stage
2: Efficiency-driven.(Schwab, 2014).
Diferentes esfuerzos nacen con esta necesidad como por ejemplo el Gobierno Nacional colombiano
publica en el Conpes 3527: Política Nacional de Competitividad y Productividad, de junio de 2008,
su política nacional de competitividad y productividad, en donde establece como política de
competitividad del país el Desarrollo del recurso humano como uno de sus pilares principales. Por
tanto es de vital importancia que exista un buen manejo de los recursos humanos en las
organizaciones, ya que de esta manera se pueden atender las diferentes problemáticas que tanto la
empresa como sus miembros tengan.
Un gerente de RR.HH. encargado del bienestar y cuyo objetivo es encaminar a los diferentes
trabajadores en una meta global es una de las tareas más importantes, es por tanto que la gestión
de personas y recursos integrándolos en un entorno amable y competitivo. Por su parte la industria
debe desarrollar estrategias de planeación y capacitación para el personal, teniendo en cuenta los
perfiles y competencias existentes en la organización.
Es fundamental que en una organización exista una gestión comunicacional, la cual debe darse en
todos los niveles, ya que de esta manera, la alta gerencia organizacional llegue a conocer las
necesidades de los empleados, la gestión de comunicación interna facilita el despliegue de todo el
aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de promover las realización personales
e institucionales. (Hernández Pardo, 2009)Una dinámica para enfrentar nuevos retos es el análisis
de las oportunidades y debilidades de las PYMES en Colombia, una de las principales variables a
tener en cuenta es la formación gerencial en donde la capacidad de manejo puede ser el diferencial
en un mercado futuro, fortalecer una alianza universidad-empresa-estado con el fin de mejorar la
capacitación de todo el personal (Betancur Cruz, Botero Giraldo, & Castillo Giraldo, 2013).
La gestión estratégica de los recursos humanos, garantizan una organización preparada para
competir en el mercado actual y futuro (Reyes Castro & Gonzalez Santafe, 2014). Aunque todas las
funciones son importantes en una organización, la gestión estrategia deberá estar planteada de
manera que sea interpretada de acuerdo al orden jerárquico es por esto que una de las
metodologías encontradas para el manejo del RRHH busca identificar las funciones estratégicas y
funciones críticas para así definir el perfil de las personas o perfil de las competencias estratégicas.
Esta estrategia propone realizar una auto evaluación por parte del trabajador que garantice el buen
desempeño de la persona en su programa de desenvolvimientos (Becker, 2001), la implementación
de estrategias sirve para que las empresas cumplan sus objetivos y constituyan una base para la
evaluación del desempeño del trabajador. Otra estrategia es una política de formación la cual tiene
claros efectos sobre las características que determinan el potencial del capital humano como activo
estratégico, la actitud ante la formación es medida en el esfuerzo realizado para la financiación de
la formación de los empleados y este debe tratarse como un aspecto estratégico. (Bohlander,
Sherman y Snell, 2002).
La influencia positiva y altamente significativa del uso de las TICS en las pymes colombianas sin
importar edad y tamaño, encuentra en la disponibilidad y la utilización de las diferentes
herramientas que contribuyen con la satisfacción de los empleados y empleadores generando
resultados positivos como la reducción del ausentismo laboral que conducen a un mejoramiento en
la gestión humana de la organización.(Gálvez Albarracín, Riascos Erazo, & Contreras Palacios, 2014).
En el sector de soluciones del RR.HH. existen respuestas del mercado y se encuentra una gran
variedad; software hay registradas y activas 415 empresas, según Confecámaras, de las cuales 112
se matricularon en 2013. Otras 1.517 empresas hacen parte del sector de procesamiento de datos,
hosting y actividades relacionadas, de las cuales 187 fueron creadas el año pasado. Invest in Bogotá
estima que el 65% de las empresas de software y TI están en esta ciudad, seguida por Antioquia con
un 15% y el Pacífico con un 8%.(Pyme, 2014); Mientras que en el manejo de hardware mainframes,
servidores, rango medio, computador personal y estaciones de trabajo hacen que el manejo de
datos sea más rápido, fácil y económico.(Velásquez Pérez, 2003).
De estas soluciones están delimitadas por funciones necesariamente competentes para el área de
RR.HH. definidas en 5 macro procesos como lo son el ingreso del personal, designación de funciones,
compensación para los trabajadores, capacitación y entrenamiento, condiciones de trabajo, y por
ultimo evaluación (Aguilera, 2006).(Aguilera Castro, 2013). La evaluación de las actividades diarias
de los trabajadores son y serán el resultado visible de la operación es por esto que la posibilidad de
trabajar en cuanto este macro proceso las actividades de evaluar los programas y métodos
existentes en Colombia.
7.2. Análisis tecnológico.

7.2.1. Modelos y enfoques de Administración de Recursos Humanos aplicados
en el sector.
La dirección por objetivos es una estrategia la cual direcciona todos los esfuerzos de la compañía
desde los diferentes ámbitos y jerarquía organizacional, en donde los objetivos específicos para
todas las personas hacen que toda la compañía tenga el mismo rumbo dividiéndolos en globales,
tácticos, estratégicos y operacionales para que cada eslabón haga parte del desarrollo de las metas
de compañías, de esta manera se puede conseguir la alineación de los objetivos de la organización
con los de sus colaboradores.(Tools, 2012)
Se han diseñado diversos modelos de investigación para el manejo de los recursos humanos. Uno
de ellos, el modelo investigativo de Cesar Nieto, profesor asociado de la Universidad EAN, el cual
infiere que en los propósitos del manejo de la gestión humana, se deben tener en cuenta la cultura
humanista (personas con calidad de vida), la implementación de procesos sistemáticos y la
realización de estrategias con resultados favorables. Entre los procesos sistémicos, se ha de
enfatizar en la administración y bienestar del personal, comunicación, evaluación, responsabilidad
social y gestión integral. Sin embargo, hay que tener en cuenta de que los procesos mencionados
son un medio para manejar los recursos humanos, no un fin (César Nieto Licht, 2013).
El modelo investigativo busca implementar, bajo los procesos sistémicos, estrategias que puedan
ser visualizadas por medio de los resultados, dirigidas por una cultura humanista, es decir, por
personas con calidad de vida. En conclusión, el modelo debe efectuarse con un impacto que sea
representado en la organización por las estrategias y procesos sistémicos.(Cesar Nieto Licht, 2014)
Por su parte Martha Alles (2014) diseña un modelo de desarrollo interno del talento que se
especializa en el cuidado del capital intelectual, manejo de talentos y transferencia de la experiencia
de los líderes. En cuanto al cuidado del capital, consta de tres etapas, la primera un diagrama de
reemplazo; la segunda los planes de sucesión; la tercera y última parte del diseño, siendo el
programa de entrenamiento. (Alles, 2014)
Las industrias colombianas han recibido una respuesta del mercado con soluciones directas al macro
proceso de evaluación del personal a través de herramientas TIC que apoyan los procesos
relacionados con la evaluación (Riascos Erazo & Aguilera Castro, 2011)
A) ICEBERG, permite avanzar estratégicamente hacia el cubrimiento total de cada una de las
funciones que se deben realizar en los procesos de Recurso Humano, mediante el continuo
mejoramiento y seguimiento de cada persona, identificando sus necesidades, su desempeño y
encaminándolas hacia programas que logren alcanzar las metas y los objetivos que la institución ha
trazado para cada uno de sus colaboradores, alineado con el plan de desarrollo institucional.
B) DIGIDATA- DATAPINO RR.HH, el cual facilita la administración del recurso humano logrando que
los usuarios de la solución dispongan de información en tiempo real, generando informes que
facilitan la toma de decisiones.
C) EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS QUERYX 7®, que más allá de la liquidación de la nómina,
los módulos de gestión humana permiten automatizar los demás procesos del área, como la
evaluación de su desempeño o por competencias.
D) GOSEM GESTION HUMANA, Compuesto por seis módulos; talento, desarrollo humano,
evaluaciones de gestión, remuneración, salud ocupacional / seguridad industrial.
E) SISTEMA DE INFORMACIÓN HUMANO, compuesto por 10 módulos que le permiten entre otros,
el manejo de su Estructura Organizacional, realizar sus procesos de selección, y administrar sus
programas de Salud Ocupacional, así mismo a sus empleados les permite auto atención en
Certificaciones Laborales, Comprobantes de Pago, Certificaciones de Ingresos y Retenciones, etc.
F) GNOSIS RH, Es un sistema abierto y altamente parametrizable que permite adaptarse a cualquier
tipo de empresa, sin importar su tamaño o complejidad de la relación laboral; con gran flexibilidad
en la definición de esquemas, conceptos de pago, deducción, modalidades de contratación, centros
de costos, dependencias, conceptos automáticos individuales y colectivos.
G) STONE HRM, Solución diseñada para ser modular, permitiendo seleccionar los módulos que
mejor se ajustan a sus necesidades. Permite a las compañías enfocar mejor a las personas hacia sus
objetivos, incrementa considerablemente el rendimiento corporativo. Los gerentes pueden obtener
la información necesaria para evaluar el desempeño de sus empleados, mientras que el
departamento de recursos humanos tiene una visión más clara de la evaluación de desempeño Sus
funcionalidades permiten la racionalización y mejora de todo el conjunto de procesos relacionados
con el RRHH.
H) MIDASOFT, Este módulo busca aprovechar al máximo las habilidades y perfiles de cada
colaborador, y desarrollar el potencial de cada uno dentro de la organización creando la mejor
adecuación entre el puesto que desempeña y su perfil. Permite definir (tipos de Evaluaciones,
factores de Evaluación, evaluadores según la estructura, información de Integración, Medidas).
I) Cloud Systems, una iniciativa galardonada con el Premio Microsoft Partner Country del año para
Colombia aporta al Mercado Servicios de consultoría para la implementación, configuración,
migración, integraciones, administración, soporte técnico y capacitación.
7.3. Análisis económico.

En la actualidad las pymes colombianas continúan gestionando su recurso humano de manera
tradicional, es decir, de manera aislada a la estrategia de la empresa, (medina lorza, Ortega, &
Alvarado, 2012) a consecuencia de esto los procesos de contratación, inducción y retención de
empleados se asume como una perdida normal sin valorar el conocimiento adquirido (“know how”)
de cada colaborador. Sumado a estos procesos largos y repetitivos, la documentación de los mismos
generan un descontento en general por parte de los colaboradores como resultado procesos como
contratación, nómina y liquidación de empleados se suman al capital perdido por parte de los
gerentes de las pymes.
Es por esto la importancia de herramientas que motiven el uso de las nuevas tecnologías que les
permiten ser más competitivas y dinámicas frente al manejo de la información. Dado los esfuerzos
de la academia y del mismo gobierno nacional para la ayuda de las pymes en el uso de las TIC, que
representan el 99,4% de la industria en el país, solo se logra una penetración en el uso del internet
de 7% y el uso de un computador del 13%. (Ortega Ruiz, 2014)
Aunque muchas empresas enfrentan crisis, las proyecciones del gobierno nacional apuntan a un
crecimiento del 19% más que en 2013 en la creación y matriculación de nuevas empresas (Registro
mercantil, Cámara de comercio 2013-2014) dando un parte de tranquilidad. Frecuentemente las
industrias se justifican con causas externas, entre las cuales se podrían mencionar: una escasa
demanda, falta de financiamiento, insolvencia de clientes, regulaciones y restricciones, etc. Sin
embargo, la negativa en la evolución interna genera diariamente despidos y contrataciones en las
pymes bogotanas.
Pero los resultados siguen siendo favorables para la capital, es de ahí la importancia de una
concientización de los gerentes de recurso humano del capital tangible e intangible que se está
pasando por alto. Poniendo la gestión del recurso humano como uno de los factores principales,
facilitando la auto-gestión del conocimiento de la empresa (pasando de voz en voz de cada
colaborador) y su misma evolución en competitividad a través del tiempo que permanezca el
conocimiento en las pymes bogotanas. (Macías Gelabert & Aguilera Martinez, 2012)
7.4. Diseño y construcción de la herramienta de software.

7.4.1. Planteamiento de la lógica funcional.
La lógica funcional se basa en la gestión de data ingresada por parte del usuario a manera de
variables de evaluación de los empleados que hacen parte de cada una de una empresa, esta data
se guarda y permite el cálculo de diferentes indicadores que facilitan el análisis del comportamiento
de los empleados respecto a aspectos relevantes definidos con el fin de evaluar, mejorar y optimizar
los procesos de gestión del talento humano. Este proceso apoya la finalidad del aplicativo de
gestionar información del talento humano de la organización.
Para cumplir con esta lógica planteada clasificaremos las funcionalidades habilitadas para el uso del
aplicativo en dos grupos:
Funcionalidades de administración y funcionalidades de uso
También evidenciaremos el cálculo de los indicadores y promedio de variables para su gestión y

análisis posterior dentro del aplicativo.
7.4.2. Las funcionalidades de administración.

Su objetivo es permitir disponer al usuario final el sistema de manera que su uso sea sencillo y
gestione la información requerida para tal fin.
Gestión
En la pestaña “Usuarios del sistema” se permite gestionar existentes y nuevos usuarios con la
finalidad de asignarles los permisos necesarios para crear, editar, buscar y/o ver las siguientes
funcionalidades:
 Usuarios de sistema
 Gestionar empleados
 Configurar
 Evaluar empleados
 Generar reportes
Configuración
En la pestaña de “Datos de empresa” se permite crear la empresa de la cual se van a gestionar las
evaluaciones periódicas de sus empleados, incluyendo información básica y relevante que
caracteriza a esa organización, dentro de esa información se requiere ingresar la capacidad de
empleados dispuesta para dicha empresa y el periodo de evaluación en días este periodo se refiere
a el lapso de tiempo en días calendario para el cual se planea realizar las evaluaciones de los
empleados de manera que con esta información del periodo y la capacidad se pueda calcular el
indicador de ausentismo que requiere de la cantidad de ubicaciones vacantes respecto a las
dispuestas y contrastarlo con el periodo inmediatamente anterior.
En las pestañas “tipos de identificación; Áreas; Turnos; Zonas; EPS; Rangos salariales; Niveles
académicos” se permite al administrador o gestor de la herramienta crear nuevas clases o tipos de
variables respecto a las anteriormente nombradas con el fin de contener las opciones necesarias
para diligenciar la información de los empleados que hacen parte de la empresa que gestionara la
información de sus empleados en el aplicativo.
7.4.3. Funcionalidades de uso.

Su objetivo es permitir al usuario gestionar la información de los empleados para cada periodo de
evaluación de manera que se ingrese, edite, grafique y analicen los datos o variables de medición y
de esta manera apoyar los procesos para la gestión del talento humano de la organización.
Empleados
En esta pestaña se le permite al usuario crear, visualizar o editar los empleados que hacen parte de
la organización ingresando la siguiente información:
 Tipo de identificación
 Número de identificación
 Nombre
 Apellidos
 Sexo
 Fecha de ingreso
 Fechas de nacimiento
 Si se encuentra activo como empleado
 Imagen del empleado
 Empresa a la que pertenece
 Área de la organización a la que pertenece
 Zona de trabajo a la que pertenece
 Turno en el que labora
 EPS a la que se encuentra afiliado
 Nivel Académico
 Rango Salarial dentro de la compañía
 Objetivos planteados para su cargo (por periodo definido):
o Horas laboradas
o Accidentes esperados
o Productos/servicios
o Horas de capacitación
Evaluar empleados
En esta pestaña se realizara el ingreso de la información del empleado para cada periodo, contando
con un primer filtro que permite segmentar el grupo objetivo de la evaluación a realizar con las
siguientes dimensiones:
 Empresa
 Área perteneciente
 Zona laboral
 Turno Asignado
Luego de filtrar el grupo a evaluar encontrar listados los empleados pertenecientes a ese grupo
definido de manera que podrá visualizar la última evaluación realizada, editar la última evaluación
realizada, diligenciar una nueva evaluación o visualizar el historial de las evaluaciones realizadas por
cada empleado.
En la opción de evaluar el usuario tendrá la facultad de ingresar las variables a evaluar las cuales
son:
 Horas no trabajadas
 Horas laboradas
 Productos o servicios ejecutados
 Accidentes laborales sufridos
 Horas de capacitación tomadas
 Aptitudinales:
o Trabajo en equipo
o Actitud de servicio
o Cumplimiento de las políticas de la organización
o Uso adecuado de los recursos en su actividad
o Indicador de compañía
Estas variables tiene un rango de evaluación de 1 a 5 este puntaje se ingresara acorde con
las siguientes rubricas propuestas y que en el mismo aplicativo se encuentran expuestas en
la parte inferior de la pantalla de evaluación.
1 2 3 4 5
Pocas veces ofrece ideas, escucha a sus Ocasionalmente ofrece ideas, escucha a sus Siempre Ofrece ideas, escucha a sus
No ofrece ideas, no escucha a sus compañeros, Ofrece ideas, escucha a sus compañeros,
compañeros, es indiferente a la union del compañeros, es indiferente a la union del compañeros, se ezfuerza por mantener la
no mantiene la union del grupo, no cumple con mantiene la union del grupo, generalmente
Trabajo en equipo grupo, pocas veces cumple con su parte a grupo,en ocasiones cumple con su parte a union del grupo, cumple con sus compromisos
su parte a tiempo, no acepta sugerencias ni cumple con su parte a tiempo, acepta
tiempo, dificilmente acepta sugerencias y/o tiempo, ocasionalmente sugerencias y/o al equipo, siempre acepta las sugerencias y
propone alternativcas sugerencias y/o propone alternativcas
propone alternativcas propone alternativas siempre propone alternativas
Desarolla su actividad sin calidad, sin el Desarolla su actividad con calidad deficiente Desarolla su actividad con calidad aceptable Desarolla su actividad con la calidad suficiente Desarolla su actividad con excelente calidad
enfoque al resultado para el cliente (Interno o enfocado al resultado para el cliente (Interno o enfocado al resultado para el cliente (Interno o enfocado al resultado para el cliente (Interno o enfocado al resultado para el cliente (Interno o
Actitud de servicio
externo)teniendo en cuenta sus necesidades y externo)teniendo en cuenta sus necesidades y externo)teniendo en cuenta sus necesidades y externo)teniendo en cuenta sus necesidades y externo)teniendo en cuenta sus necesidades y
buscando la satisfaccion de las mismas buscando la satisfaccion de las mismas buscando la satisfaccion de las mismas buscando la satisfaccion de las mismas buscando la satisfaccion de las mismas
Cumple deficientemente con el Horario, Cumple parcialmente con el Horario, Cumple de manera aceptable con el Horario, Cumple de manera ejemplar con el Horario,
No Cumple con el Horario, vestimenta, respeto
vestimenta, respeto y responsabilidad vestimenta, respeto y responsabilidad vestimenta, respeto y responsabilidad vestimenta, respeto y responsabilidad
y responsabilidad requeridos por la compañía
requeridos por la compañía para el requeridos por la compañía para el requeridos por la compañía para el requeridos por la compañía para el
Cumplimiento con las politicas de la organización para el cumplimiento de las funciones de su
cumplimiento de las funciones de su cargo cumplimiento de las funciones de su cargo cumplimiento de las funciones de su cargo cumplimiento de las funciones de su cargo
cargo dentro y fuera de las instalaciones de la
dentro y fuera de las instalaciones de la dentro y fuera de las instalaciones de la dentro y fuera delas instalaciones de la dentro y fuera delas instalaciones de la
organización
organización organización organización organización
hace uso inaceptable de los recursos facilitados hace uso deficiente de los recursos facilitados hace uso regular de los recursos facilitados por hace uso adecuado de los recursos facilitados hace uso ejemplar de los recursos facilitados
Uso adecuado de los recursos en su actividad por la compañía destinadas para su gestion en por la compañía destinadas para su gestion en la compañía destinadas para su gestion en por la compañía destinadas para su gestion en por la compañía destinadas para su gestion en
particular particular particular particular particular
No cumple con el indicador especifico de la Cumple deficientemente con el indicador Cumple parcialmente con el indicador Cumple aceptablemente con el indicador Cumple de manera Sobresaliente con el
Indicador de compañía
compañía especifico de la compañía especifico de la compañía especifico de la compañía indicador especifico de la compañía
Reportes
Esta pestaña prestará al usuario la funcionalidad de realizar gráficos con la información registrada
en el sistema acerca de las evaluaciones periódicas de los empleados gestionados en el sistema.
En la pantalla configuración del reporte el usuario tendrá la opción de filtrar el grupo objetivo de
reporte que desea realizar con los siguientes atributos:
 Empresa
 Área perteneciente
 Zona laboral
 Turno asignado
Pulsando el botón graficar aplicara el filtro y pasara a la pantalla de gráficos donde encontrara dos
tipos de gráficos:
Curvas
El grafico de curvas le permitirá al usuario escoger que variable o variables desea pintar en una curva
que tiene como dimensiones en el eje X el tiempo y en el eje Y la dimensión de las variables
registradas en las evaluaciones, dado que unas variables se grafican como totales y otras como
indicadores o promedios grupales el usuario encontrara dos tipos de graficas de curvas una para
graficar las variables totalizadas y la otra para graficas las variables o indicadores promediados.
Barras
Los gráficos de barras permiten al usuario seleccionar que variables desea observar en la gráfica en
forma de barras verticales que muestran el total o promedio en cada periodo de evaluación para el
grupo objetivo a analizar de manera que pueda visualizar los cambios en el tiempo de una o varias
variables para las evaluaciones registradas en el sistema.
7.4.4. Calculo de Indicadores y promedio variables.

KPI de accidentalidad
Definición
Una tasa de frecuencia de accidentes indica el número de accidentes que se produjeron en

una empresa en un determinado número de horas trabajadas por todos los empleados. La tasa de
accidentes te permite comparar fácilmente la seguridad en las organizaciones que tienen un
tamaño diferente o en marcos temporales diferentes. Las tasas de frecuencia de accidentes se
calculan para 1.000.000 de horas de trabajo de empleado (horas-hombre).
Formula:
𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 1.000.000
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑙 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜
KPI de Ausentismo
Definición
El índice de ausentismo es una medida de gestión del capital humano, a través de la cual es posible
identificar la inasistencia laboral por los empleados del total de capacidad en horas laborales del
grupo objetivo analizado
Formula:
𝑁° 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐴𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 = × 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
KPI de capacitación
Definición
El índice de capacitación de personal es una medida de gestión del capital humano, a través de la
cual es posible identificar la eficacia de los planes de capacitación propuestos para los colaboradores
de la organización para el periodo analizado
Formula:
𝑁° 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = × 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠
KPI de rotación de personal

Definición
El índice de rotación de personal es una medida de gestión del capital humano, a través de la cual
es posible identificar problemas de insatisfacción laboral entre los empleados o deficiencias en los
procesos de selección y contratación, entre otros
Formula:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 = × 100
𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñ𝑖𝑎
Promedio de variables
Definición
Para los indicadores aptitudinales la medida resultado se calcula bajo el modelo de promediacion el
cual consiste en el resultado que se obtiene al generar una división con la sumatoria de diversas
cantidades por el dígito que las represente en total de esta manera se obtendrá una cifra como
resultado del análisis del comportamiento de la variable para el grupo evaluado
Formula:
𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑋

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑎𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑋 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑋
7.4.5. Interfaz de usuario.

La interfaz de usuario es una interfaz muy sencilla y simple basado en un diseño adaptativo ya que
El uso de dispositivos móviles está creciendo a un ritmo increíble, dispositivos como tabletas y
teléfonos inteligentes han incrementado sus ventas en los últimos años y la navegación en Internet
mediante estos dispositivos es cada vez más común por tal motivo el diseño web adaptable se ha
vuelto tan popular, pues es una técnica que proporciona una solución web que puede manejar la
visualización web tanto de escritorio como desde diferentes dispositivos móviles, con la premisa
que cada dispositivo tiene sus características concretas: tamaño de pantalla, resolución, potencia
de CPU, capacidad de memoria, entre otras. Esta tecnología pretende que con un solo diseño web,
se tenga una visualización adecuada en cualquier dispositivo.
Podremos visualizar el aplicativo de esta manera:
7.4.5.1. Navegador de equipo de escritorio

7.4.5.2. Navegador de equipo portátil
7.4.5.3. Navegador de tableta

7.4.5.4. Navegador de equipo móvil-Celular
7.5. Manual de usuario de la herramienta.
7.5.1. Ingreso
En esta pantalla apareceran dos campos disponibles para ingreso de informacion

Ingresa el nombre de usuario compartido por el administrador del sistema
Ingresa la contraseña asociada a esta cuenta
7.5.2. Pantalla de Inicio

Desde esta pantalla el usuario cuenta con botones de acceso directo y botones informativos que le
permiten visualizar datos resumen de la informacion gestionada dentro del aplicativo y un
calendario de apoyo descritos a continuacion:
Video
Este botón le permite al usuario visualizar un video de contexto a el aplicativo
Evaluar
Acceso directo a evaluación de empleados
Registrar
Acceso directo a registrar empleados
Generar reportes
Acceso directo a generar reportes
Visualización de KPI´s
Revisión de datos resumen del total de la información registrada
Calendario de apoyo
Calendario visualizado de apoyo al usuario
Volver a Inicio
Permite al usuario volver a la pantalla de inicio en cualquier momento y desde cualquier pantalla
Perfil y Salir
Permite al usuario salir del aplicativo y revisar su perfil
7.5.3. Configuracion
En la pestaña configuración el usuario encontrara listados elementos que le permitirán definir y
parametrizar la información relevante para la empresa a gestionar dentro del aplicativo y sus
empleados, para este fin se describirán a continuación acá una de esas características.
Datos de empresa
En esta función el usuario podrá ingresar, visualizar o editar los datos de una empresa nueva o ya
existente que gestione la información de sus empleados en el aplicativo.
En esta función el usuario encontrara estos botones para:
Adicionar un nuevo elemento
Visualizar el elemento seleccionado
Editar el elemento seleccionado
Siguiente podrá registrar y guardar la información referente a la empresa en cuestión activarla para
su gestión y adjuntar una foto de perfil o logo corporativo.
Tipos de identificación
En esta función el usuario podrá crear, editar, activar o desactivar y anexar una breve descripción
del tipo de identificación que tendrá como opción para registrar la información del empleado

Áreas
del tipo diferentes áreas de la empresa de las que el empleado hará parte la que se seleccione

Turnos
de diferentes tipos de turnos para registrar en la información del empleado
Zonas
de diferentes tipos de Zonas de trabajo para registrar en la información del empleado
EPS
de diferentes tipos de turnos para registrar en la información del empleado
Rangos salariales
de diferentes tipos de rangos salariales para registrar en la información del empleado
Niveles Académicos
de diferentes tipos de niveles académicos para registrar en la información del empleado
7.5.4. Gestión
En la pestaña Gestión el usuario encontrara listados elementos que le permitirán hacer uso del
aplicativo para gestionar los usuarios del sistema, permisos, creación, edición y visualización de los
mismos
Usuarios del sistema
En esta función el usuario podrá crear, editar, visualizar, activar o desactivar y gestionar los permisos
de uso de los usuarios del aplicativo

Editar los permisos usuario
Empleados
En esta función el usuario podrá crear, editar, visualizar, activar o desactivar los empleados y su
información registrada

Evaluar Empleados
En esta función el usuario podrá crear, editar, visualizar, revisar el historial las evaluaciones
periódicas de cada uno de los empleados gestionados en el aplicativo
En esta pantalla podrá realizar seleccionar el grupo objetivo de empleados a evaluar
Siguiente a la selección el usuario encontrara la pantalla para la creación, edición, visualización o

revisión del historial de evaluaciones, la edición solo se podrá realizar a la última evoluciona
realizada
Visualizar la última evaluación registrada
Editar la última evaluación registrada
Realizar una nueva evaluación
Revisar el historial de evaluaciones registradas
7.5.5. Reportes
En la pestaña Reportes el usuario encontrara la opción de realizar reportes gráficos para el análisis
de las variables registradas y los KPI calculado con la información registrada periódicamente
Configuración de Reporte
En este filtro el usuario podrá seleccionar el grupo de empleados objetivo sobre el cual va a construir
los gráficos para su análisis
Construcción de Reporte
En esta sección el usuario encontrara 4 tipos de gráficos los cuales están clasificados por líneas y
curvas según la visualización que se escoja para pintar las variables seleccionadas y que se distinguen
con un color particular cada una de ellas
Líneas/Gráfico de Totales
Este tipo de grafico le permite al usuario visualizar en una curva pintada en un plano de dos
dimensiones una de ellas el tiempo y la otra el valor de la o las variables seleccionadas, tomando
como base la información registrada respecto a las variables: horas objetivo, Horas no laboradas,
Horas laboradas, Productos/Servicios ejecutados, Accidentes esperados, Horas esperadas de
capacitación, Accidentes laborales, Productos/servicios Objetivo, Horas capacitación. El usuario
debe seleccionar las variables a visualizar en el grafico dando clic encima de ellas para activar o
desactivar su selección, El grafico consolidara la sumatoria de estos valores y los mostrara en un
punto de la curva.
Zoom
Este filtro de temporalidad permite al usuario segmentar el grafico en varios periodos dispuestos ya
sea ver el cambio de la o las variables seleccionadas semanal, quincenal, trimestral, semestral, anual
o el total del tiempo de registros que tenga el aplicativo.
Rango temporal
Este campo le permite al usuario segmentar el grafico para visualizar el comportamiento de la o las
variables seleccionada en un rango específico de tiempo de la siguiente manera:
”From”(fecha de inicio del rango);
”To”(fecha de finalización del rango)
Guardar grafico
Este botón le permite al usuario tener varias opciones de descarga o impresión del grafico
construido
Print chart: Imprimir el grafico con la impresora configurada en el equipo
Download PNG image: Descargar el grafico como imagen en formato PNG (Portable Network
Graphics)
Download JPEG image: Descargar el grafico como imagen en formato PNG (Portable Network
Graphics)
Download PDF document: Descargar el grafico como un documento en formato PDF (Portable
Document Format)
Download SVG vector image: Descargar del grafico como imagen en formato SVG (Scalable Vector
Graphics)
Líneas/Gráfico de Promedios
Este tipo de grafico le permite al usuario visualizar en una curva pintada en un plano de dos
como base la información registrada respecto a las variables: Trabajo en equipo, Actitud de servicio,
Cumplimiento políticas de la organización, Uso adecuado de los recursos en su gestión, Indicador
de compañía, KPI de capacitación, KPI de accidentalidad, KPI de ausentismo, KPI de rotación de
personal, el usuario debe seleccionar las variables a visualizar en el grafico dando clic encima de
ellas para activar o desactivar su selección, El grafico consolidara la los promedios de estos valores
y los mostrara en un punto de la curva.
Barras/Gráfico de Totales
Este tipo de grafico le permite al usuario visualizar en barras verticales pintadas en un plano de dos
como base la información registrada respecto a las variables: horas objetivo, Horas no laboradas,
Horas laboradas, Productos/Servicios ejecutados, Accidentes esperados, Horas esperadas de
capacitación, Accidentes laborales, Productos/servicios Objetivo, Horas capacitación, el usuario
debe seleccionar las variables a visualizar en el grafico dando clic encima de ellas para activar o
desactivar su selección, El grafico consolidara la sumatoria de estos valores y los mostrara en una
barra del color de la variable.
Guardar grafico
Este botón le permite al usuario tener varias opciones de descarga o impresión del grafico
construido
Print chart: Imprimir el grafico con la impresora configurada en el equipo
Download PNG image: Descargar el grafico como imagen en formato PNG (Portable Network
Graphics)
Download JPEG image: Descargar el grafico como imagen en formato PNG (Portable Network
Graphics)
Download PDF document: Descargar el grafico como un documento en formato PDF (Portable
Document Format)
Download SVG vector image: Descargar del grafico como imagen en formato SVG (Scalable Vector
Graphics)
Barras/Gráfico de Promedios
Este tipo de grafico le permite al usuario visualizar en barras verticales pintadas en un plano de dos
como base la información registrada respecto a las variables: Trabajo en equipo, Actitud de servicio,
Cumplimiento políticas de la organización, Uso adecuado de los recursos en su gestión, Indicador
de compañía, KPI de capacitación, KPI de accidentalidad, KPI de ausentismo, KPI de rotación de
personal. El usuario debe seleccionar las variables a visualizar en el grafico dando clic encima de
ellas para activar o desactivar su selección, El grafico consolidara la los promedios de estos valores
y los mostrara en una barra del color de la variable.
7.5.6. Documentación
En esta pestaña el usuario encontrara documentación de apoyo como el manual de uso de la

herramienta, información técnica acerca de las funcionalidades del aplicativo y documentación de
apoyo para la gestión del talento humano en las organizaciones.
Material de apoyo al usuario de recursos humanos
Este material tiene como intensión apoyar y contextualizar al usuario del área de recursos humanos
de la organización acerca de la gestión adecuada del talento humano respecto a temas de
capacitación, accidentalidad laboral, ausentismo y rotación de personal que son las métricas
gestionadas dentro del aplicativo
Ausentismo Laboral
El fenómeno del ausentismo laboral es inherente a todas las organizaciones, independientemente
del sector económico al que pertenezcan. Su manejo es de gran importancia dentro de los
programas de gestión organizativa y su reducción resulta ser un indicador de éxito en los programas
de salud ocupacional. Por su parte, el ausentismo laboral genera consecuencias negativas directas
e indirectas en las organizaciones en términos de costos, productividad, desgaste administrativo y
de recurso humano.
No existe una fórmula generalizada para plantear la solución al ausentismo. Por una parte, está
demostrado que el estudio del ausentismo laboral dentro de una organización no debe implicar
acciones correctivas de tipo coercitivo, ni debe finalizar con actuaciones punitivas contra los
trabajadores, ya que no genera resultados positivos.
La humanización de las labores, el compromiso colectivo de los trabajadores y la capacidad de

decisión que se les pueda trasladar a los trabajadores mediante un manejo gerencial estratégico,
son la clave dentro de la intervención psicosocial. Por tanto, como estrategia primaria para la
reducción del ausentismo, los departamentos de recursos humanos de las empresas, apoyados y
motivados por los directivos, deben empoderar a su personal y garantizarles el mejor clima laboral
y las condiciones organizativas óptimas para el desarrollo, el crecimiento y la fidelización de sus
trabajadores.
Desde la perspectiva psicosocial, para toda organización resulta saludable identificar los factores de
riesgo psicolaborales a los que se encuentran expuestos sus trabajadores. Para ello, existen
instrumentos validados que permiten esclarecer el panorama frente al riesgo psicosocial y su
relación con el ausentismo. Una vez determinada la situación de los trabajadores a este respecto,
es posible orientar intervenciones específicas, como programas de mejoramiento de calidad de vida,
entrenamiento en manejo del estrés, inclusión en actividades de bienestar, estrategias para mejorar
los medios de transporte, capacitación para el manejo de finanzas, alianzas con cajas de
compensación, como algunos ejemplos para mejorar la calidad de vida y la motivación organizativa
en toda la población trabajadora.
En estudios realizados en Chile, se observó, gracias a la implementación de programas de actividad

física una reducción hasta del 38 % en los costos de salud en sus miembros y, por el contrario, se
presentó un incremento del 21 % en los costos (por enfermedad y ausencias derivadas) en el grupo
que no se acogió al programa de ejercicio físico. En el estudio, realizado en Chile por Arcay y Molina,
se pudo concluir que, a mayor estado de sedentarismo, mayor índice de masa corporal y peores
hábitos alimenticios, y en consecuencia mayor número de ausencias al trabajo.
Por otra parte algunos autores en Colombia han demostrado que la obesidad y el tabaquismo
aumentan los días de ausencia por enfermedad y afectan de manera directa la duración y gravedad
de las incapacidades de origen médico en los trabajadores, incluso en tasas mayores que en la
población general. La adaptación metabólica que genera la actividad física, la capacidad de
recuperación ante la enfermedad, y el manejo de condiciones psicológicas como el estrés, entre
otras, aminoran la posibilidad de ausencia en los individuos laboralmente activos.
Plan para gestionar ausencias
Según la información consultada, existen cinco puntos claves o mejores prácticas que permiten
disminuir el porcentaje de ausentismo:
• Investigar
Las empresas deben definir el porcentaje o índice de ausentismo de sus empleados así como
identificar las causas del mismo, para esto debe hacer uso de la información disponible y acudir en
los casos que sea necesarios a distintas herramientas.
• Motivar
La importancia de reforzar la cultura corporativa y generar motivación, para que el empleado se

sienta identificado con la empresa y su estrategia, es crucial para disminuir el índice de ausencias
de trabajo. También generar una buena comunicación en todos los niveles de la compañía.
• Cuidar
Los implicados en la gestión del ausentismo laboral deben trabajar de manera coordinada: la
empresa, el servicio público de salud, y las empresas administradoras de riesgos laborales,
efectuando un seguimiento y control de la salud de los trabajadores.
• Diferenciar
Es fundamental que las empresas aprendan a diferenciar el ausentismo laboral justificado del que
no lo es. Asimismo, deben pensar en otras causas de ausencia en el trabajo, como pueden ser el
acoso laboral y el síndrome del quemado (burn out - exceso de trabajo).
• Actuar
Tras identificar las causas del ausentismo laborar, se debe elaborar un programa enfocado a
disminuirlo.
Aunque no existe una estandarización para la obtención de indicadores de ausentismo laboral y

estos se pueden calcular de acuerdo con diversas normatividades nacionales e internacionales, la
medición objetiva de los indicadores es fundamental para establecer las tendencias, asociaciones y
medidas correctivas necesarias. Por tanto, la clasificación, el registro y las estadísticas de ausentismo
laboral, no sólo resultan útiles a nivel puntual de cada empresa, sino que pueden aportar a las
estadísticas nacionales en términos de costos generados y, a su vez, permiten establecer patrones
comparativos con empresas del mismo sector productivo a nivel mundial.
Las fortalezas y debilidades en un programa específico para el manejo del ausentismo laboral, se
ven reflejadas luego de un análisis profundo de sus causas, el registro y las conclusiones, lo cual se
debe hacer de manera sistemática y con continuidad en el tiempo. De este modo, los niveles de
ausentismo laboral en una empresa, que representan el perfil sociodemográfico de la población
trabajadora así como su contexto cultural, deben abordarse de manera global y unificada,
comprendiendo intervenciones ajustadas y realistas según una población específica; además,
aunque el manejo del ausentismo laboral debe ser primordialmente liderado por un adecuado
sistema de gestión de la salud en las organizaciones, se requiere del compromiso de los
trabajadores, su responsabilidad y su capacidad para la adaptación al cambio.
Los costos directos e indirectos del ausentismo pueden disminuirse significativamente bajo un
adecuado sistema de diagnóstico, evaluación y manejo oportunos, que comprenda intervenciones
médicas, psicosociales, organizativas y ergonómicas, las cuales han demostrado efectividad en la
reducción del ausentismo, según las causas puntuales identificadas.
Rotación de personal
En el mundo de los negocios, un índice alto de rotación de personal puede ser un problema
significativo. La investigación económica sugiere que, para algunas industrias, encontrar, capacitar
y contratar a un reemplazo adecuado puede costar hasta una quinta parte del salario anual de un
empleado. Índices de rotación de personal demasiado altos representan gastos considerables para
la compañía que no son recuperables. Por suerte, al mejorar el entorno laboral, poner en práctica
estrategias de contratación inteligentes y garantizar la organización la compañía es posible
mantener el índice de rotación de personal dentro de un mínimo saludable.
Mejorar el entorno laboral

1. Brindar un mejor salario (u ofrecer una vía para un aumento). Si el empleador está dispuesto a
pagar a los empleados más de lo que lo haría la competencia, estarán menos propensos a
buscar otros empleos. Un beneficio adicional de aumentar el salario de los empleados es que
permite exigirles más. Los empleados bien pagados tienen un incentivo para trabajar más duro
y para comprometerse con su trabajo, mientras que los que ganan relativamente poco
generalmente no tendrán el mismo nivel de dedicación o lealtad.
2. Ofrecer oportunidades de ascenso. A los empleados les gusta sentir que su trabajo duro es bien
recompensado. Se deben compensar adecuadamente por el trabajo realizado, así como darles
la oportunidad de lograr beneficios no tangibles de reconocimiento y superación. Recompensa
a los empleados excepcionalmente inteligentes, habilidosos y que se esfuerzan al aumentar
gradualmente sus responsabilidades y darles cargos más importantes. Un empleado que
asciende desde un puesto de nivel básico hasta desempeñar una función de gerente tiene
muchas más probabilidades de ser leal con tu empresa que uno que ha realizado el mismo
trabajo durante años a pesar de su duro esfuerzo.
No es suficiente con solo “ofrecer” oportunidades de ascenso; también es importante

asegurarte de que los empleados entiendan la forma en la que pueden progresar.
3. Promover a empleados que ya pertenezcan a la empresa en lugar de reclutar personas externas

para que ocupen roles gerenciales. Si bien ocasionalmente es inevitable contratar personal
externo para ocupar vacantes gerenciales, es indispensable considerar a los empleados
cualificados que tienen años de experiencia y podrían hacer el trabajo.
4. Reequilibrar la carga laboral. Si el trabajo de un empleado es estresante, monótono o

sumamente difícil, diferentes empleos con cargas laborales comparativamente sencillas
comenzarán a verse muy atractivos. Nunca se debe sobrecargar a los empleados hasta el punto
del agotamiento, ya que esta es una de las formas más sencillas de hacer que gran parte del
personal comience a buscar otros trabajos. Además, por lo general es financieramente ineficaz:
los empleados con trabajos muy largos o estresantes requerirán salarios significativamente más
altos que aquellos que tienen labores y horas de trabajo regulares.
Existen diversos estudios que demuestran que la sobrecarga laboral resulta en que la
productividad neta caiga en picada; en algunos casos incluso por debajo del nivel de
productividad del ritmo normal de 40 horas a la semana.
5. Ofrecer beneficios competitivos. Cada vez más, las personas que buscan trabajo no solo
consideran el salario que les ofrece un empleador potencial, sino también los beneficios
brindados. Al ofrecer beneficios razonables como seguro médico, seguro dental, opciones
sobre acciones, puede hacer que un puesto de trabajo en una empresa sea más atractivo que
uno en la empresa de la competencia, disminuyendo así la rotación del personal. Es importante
que la empresa revise con regularidad el paquete de beneficios que ofrece, por lo menos una
vez al año.
Mejorar las prácticas de Recursos Humanos
1. Realizar contrataciones más selectivas. La mayoría de expertos en negocios concuerdan en que

una de las mejores formas para mantener el índice de rotación bajo es asegurarte de que las
personas contratadas sean las adecuadas para el trabajo en primer lugar. Seleccionar a los
empleados que tienen exactamente las cualidades y personalidad correctas para el empleo
garantiza que aprenderán más rápido, se desempeñarán mejor y, lo que es más importante, se
sentirán más felices con su nueva función. Al realizar la contratación se deben tener en cuenta
las siguientes preguntas:
 Habilidades. ¿Esta persona tiene lo necesario para aumentar el valor de tu empresa?
 Inteligencia. ¿Esta persona tiene la inteligencia o creatividad necesarias para trabajar
bajo presión?
 Personalidad. ¿Esta persona encaja con la cultura de tu empresa?
 Compromiso. ¿La vida de esta persona permite que pueda ofrecer el tipo de
compromiso que buscas?
2. Realizar evaluaciones a los empleados con regularidad. Si tu empresa sufre de un alto índice de
rotación de personal, una de las mejores formas para descubrir la razón es simplemente
preguntárselo a tus empleados. Llevar a cabo evaluaciones regulares interactuando con los
empleados es una excelente manera de asegurar que estos se sientan valorados y vean que sus
preocupaciones son reconocidas.
3. Llevar a cabo entrevistas de salida. Aun las empresas amigables y abiertas con excelentes
entornos de trabajo a veces deben dejar que la gente se vaya. Algunos expertos han
descubierto que los empleados están más dispuestos a sincerarse en este tipo de entrevistas,
aunque otros han afirmado que muchos serán menos críticos con la esperanza de conseguir
una buena recomendación. En cualquier caso, una entrevista de salida es la última oportunidad
para saber lo que salió mal con un empleado descontento o improductivo, así que aprovéchala.
Estas son algunas de las preguntas que se deben realizar:
 "¿Cuál fue tu parte favorita y la que menos te gustó del trabajo?"
 "¿Hubo algo que dificultó el desempeño adecuado de tus deberes?"
 "En el futuro, ¿cómo podríamos evitar el tipo de problemas que tuviste en tu empleo?"
 "¿Hay algo que quisieras que la empresa haya hecho pero que no hizo?"
Organizar la retención de personal

1. Capacitar a los gerentes con un alto índice de rotación de personal. En ocasiones altos índices
de rotación podría no ser un problema para toda la empresa, sino solo para ciertas divisiones
o departamentos. En este caso, el origen puede ser algo que los jefes de departamento no
controlan (por ejemplo, los niveles salariales o plazos establecidos por la gerencia más alta),
pero también podría ser el estilo de gestión de los supervisores individuales lo que causa el
problema. Si este es el caso, se debe considerar la capacitación de los gerentes problemáticos.
El costo único de un curso de gestión de duración corta generalmente es mucho menor que el
tiempo y el dinero desperdiciado en reemplazar a un empleado en una posición de gestión
sumamente especializada y con un salario alto.
2. Considerar la posibilidad de alternar roles para los empleados descontentos. A veces, podría
haber empleados productivos que no se desempeñan bien en el cargo que se les ha dado. Si
bien podrían trabajar duro, su personalidad o habilidad puede evitar que logren todo el
potencial que requiere su cargo.
3. Evitar reorganizaciones constantes. Las reorganizaciones frecuentes pueden dar lugar a una
cultura de temor e incertidumbre en la fuerza laboral y alienta al personal a buscar empleos
más estables. Para evitar esta situación se debe evitar realizar frecuentemente
reestructuraciones en los empleados. Los cambios graduales y lentos son casi siempre mejor
recibidos que los que se producen repentinamente y a gran escala.
4. Despedir a los empleados ineficaces. Deshacerse de los empleados sumamente problemáticos

es una necesidad para cualquier empresa que busque mantener la rotación del personal al
mínimo. Los empleados que tienen un mal desempeño, una actitud negativa o que son
sumamente incompetentes pueden retrasar el progreso de tu empresa. Peor aún, pueden
contribuir a que otros empleados desarrollen actitudes negativas hacia el trabajo al compartir
sus puntos de vista negativos o al demostrar (mediante el ejemplo) que el mal desempeño
puede quedar impune.
Procedimiento para disminuir el índice de rotación
1. Diseñar un programa de inducción.

2. Diseñar un sistema de Evaluación de méritos.
3. Lograr que la Misión y la Visión sea conocida, aceptada y sentida como propia por parte de
los trabajadores.
4. Implementar un Sistema de valores.
5. Asegurar que departamentos cuenten a tiempo con los recursos materiales que utilizan
pagando en tiempo y forma a los proveedores.
6. Cultivar una cultura del cliente interno.
7. Cultivar una cultura de sinergia.
8. Mejorar el comedor y la comida de empleados, La idea es que sea un lugar agradable,
cómodo, y placentero.
9. Modificar el sistema retributivo. Los sueldos comparados con los de la región, no son malos,
inclusive se encuentran en la media de la región. 1.Que el pago de la propinas se haga de
manera puntual, y 2. establecer un sistema de premios basado en dos enfoques:
a. Premiar por objetivos departamentales alcanzados (premiar trabajo en equipo).
b. Premiar el desempeño individual
Finalmente con esta propuesta no se intenta aumentar el nivel retributivo, sino se trata de
adaptar la manera de pagar a de tal forma que sea motivadora y satisfactoria para los
trabajadores.
10. Capacitación constante a todo el personal directivo sobre liderazgo situacional, manejo de
conflictos y trabajo en equipo.
11. Capacitación sobre administración del tiempo.
12. Organización de torneos deportivos internos.
13. Elaborar un reglamento con la participación de toda la plantilla laboral.
14. Crear un buzón de sugerencias y quejas para empleados.
15. Diseñar planes de carrera.
16. Dotar a los trabajadores de empowerment (apoderamiento) (consultar teoría de las
necesidades de McClelland)
17. Mejorar el organigrama para que realmente marque de forma muy clara las líneas de
autoridad y los canales de comunicación, adecuadas e idóneas para la entidad.
18. Implantar un esquema de contratación que brinde seguridad para los empleados.
19. Optimizar el proceso de selección.
20. Elaboración, uso y actualización constante de un inventario de RH.
“A continuación se muestra una tabla donde se expone en la primer columna los factores
identificados que provocan insatisfacción y desmotivación en el personal y los factores que tienen la
potencialidad de influir en la motivación de los trabajadores, y en la segunda se exhibe la o las
propuestas que influyen en cada uno de los factores, muchas de ellas tienen un círculo de influencia
de varios factores (no por ello son más importantes que las que influyen en menos). Esto para
justificar su implementación.
Tabla 1. Factores identificados-Propuesta de mejora.
Para minimizar la rotación de personal y sobre todo para poder entenderla, las empresas deben en
primer lugar ir a la raíz del problema y ser más conscientes de lo que piensan y sienten sus
empleados. Una vez conseguido esto, ya estarán en buena posición para intentar combatirla con
herramientas eficaces basadas en la motivación de acuerdo al caso, pero sin que esto signifique
necesariamente compensación económica directa. Más bien deben centrarse en desarrollar a las
personas al mismo tiempo que las hacen sentirse satisfechas con su trabajo, en especial a los
empleados con habilidades clave para la empresa.
Accidentalidad laboral
“Cada año en todo el mundo ocurren millones de accidentes laborales que causan, la muerte del
trabajador y en otros casos, la incapacidad temporal o permanente con la consiguiente repercusión
económico social.
En 1994 se estimaba que 100 millones de trabajadores sufrían traumatismos en el mundo por año,
ya en 1995 esta cifra asciende a 120 millones, y ocurren 200 000 muertes cada año por accidentes
laborales; esta elevada carga de morbilidad y mortalidad es uno de los factores que más influyen en
la situación sanitaria de la población mundial. El average de riesgo de accidentes es de 42 por 1 000
trabajadores, con un riesgo de accidentes fatales de 8,3 por 100 000 trabajadores. Este average en
Europa es de 25 por 1 000 trabajadores y 6,25 por 100 000 trabajadores para los accidentes
mortales. Es importante señalar que a pesar del subregistro existente en América Latina, la elevada
mortalidad y morbilidad e incapacidad permanente de la fuerza laboral junto con la naturaleza
progresiva y degenerativa de los problemas de salud ocupacional, trae consigo un alto costo de los
servicios de salud. Por consiguiente, accidentes y enfermedades del trabajo son un serio problema
social y tienen un costo económico de alrededor del 10 al 20 % del producto nacional bruto de los
países de América Latina.
El accidente es un problema serio en los países industrializados, pero teniendo en cuenta las
condiciones de trabajo en los países en desarrollo, el control de éstos debe ser una prioridad.
En Cuba, los accidentes ocupan el cuarto lugar entre las primeras causas de mortalidad general y en
estudios de morbilidad laboral se han encontrado entre las primeras 5 causas de incapacidad. En los
últimos años, los sectores de la economía más afectados han sido, la Industria, la Construcción y el
Transporte.
Al estudiar la morbilidad por accidentes en la industria, se pudo evidenciar que la mayoría de éstos
pudieron ser evitados con medidas preventivas poco costosas. También en el caso de accidentes
mortales pudimos constatar que en la mayoría de éstos, los obreros no usaban los medios de
protección en el momento del accidente. Conociendo además la tendencia de la morbilidad y la
mortalidad por accidentes laborales de los años 1986 a 1995, y el incremento notable de los
accidentes mortales en este último año en nuestro país, nos vemos en la imperiosa necesidad de
organizar un plan de acciones sencillo que pueda ejecutarse en el ambiente laboral sin necesidad de
grandes inversiones y que vaya encaminado a la disminución de esta problemática de la salud de la
población trabajadora. Es por lo que ponemos a mano del personal de salud estas medidas para ser
analizadas y ejecutadas según las condiciones de cada empresa, teniendo en consideración que la
lucha contra los accidentes del trabajo no es sólo del sector salud, sino que ésta debe realizarse de
una manera multidisciplinaria.
El objetivo general es desarrollar acciones encaminadas a la reducción de la morbilidad y la

mortalidad por accidentes laborales, y los específicos son los siguientes:
1. Identificar y actuar sobre factores causales de accidentes del trabajo.

2. Desarrollar mecanismos encaminados a la protección del trabajador.
3. Ejecutar actividades de promoción de salud que aumenten el conocimiento de los factores
de riesgo de accidentes del trabajo y su prevención.
4. Desarrollar investigaciones que brinden el necesario apoyo científico a programas de
intervención en el organismo.
Métodos
Para la realización de estos lineamientos de trabajo, fue necesaria una amplia revisión bibliográfica
de varios años de trabajo, así como la caracterización de los accidentes de trabajo en la industria,
con la ejecución de varios estudios en diferentes empresas, así como estudios de mortalidad de 10 y
más años en 2 provincias del país. También nos apoyamos en el análisis del comportamiento de la
morbilidad y la mortalidad por accidentes del trabajo en los últimos años en Cuba. Todo esto hizo
posible que se organizaran algunas ideas que hoy se ponen en consideración del lector para su futura
ejecución.
Desarrollo
Teniendo en cuenta la problemática actual de los accidentes laborales y la necesaria prevención y
control de éstos se propone un plan de actividades con el objetivo de disminuir la morbilidad y la
mortalidad por accidentes del trabajo en el país y que tienen como lineamentos fundamentales los
siguientes aspectos:
1. Acciones encaminadas a la localización de los factores de riesgo laborales que contribuyen

a la aparición de accidentes.
2. Desarrollar acciones encaminadas a la protección de la población trabajadora.
3. El cumplimiento de normas y actividades establecidas o que se establezcan, que sirvan de
base y completamiento del Programa de Prevención.
4. La acción fundamental de esta propuesta estará dirigida a lograr:
a. Prevención y control de accidentes de trabajo.

b. Mejorar la calidad de la notificación de accidentes laborales a fin de poder
efectuar una mejor labor preventiva.
Para dar cumplimiento a los objetivos trazados se plantean las siguientes actividades:
1. Conocimiento y actuación sobre factores causantes de accidentes.

a. La investigación de accidentes en todos los casos en el momento que ocurren o
antes de las 72 horas por el equipo salud/seguridad.
b. Notificación adecuada de todos los casos de accidentes de acuerdo con lo normado
y control interno en el consultorio de aquellas lesiones accidentales no
incapacitantes.
c. Análisis estadístico de los accidentes, que se discutirá con los trabajadores del
centro (por áreas específicas) con la periodicidad requerida de acuerdo con la
ocurrencia o n de estos accidentes.
d. Constitución de los mapas de riesgo; éstos pueden ser elaborados a partir del
conocimiento de los factores de riesgo de cada puesto de trabajo donde el jefe de
brigada y el equipo salud/seguridad y los obreros tienen una participación muy
activa.
e. Realizar visitas de seguridad apoyados por las funciones del médico de la fábrica y
las actividades de la Inspección Sanitaria Estatal (ISE) identificando los riesgos
existentes.
f. La instalación de dispositivos de seguridad operativos, de ser necesario, que no
provoquen dificultades a la maquinaria, ni al obrero en su puesto de trabajo.
g. Selección y promoción del personal que laborará en las diferentes áreas de
mayores riesgos de accidentes.
h. El médico en la fábrica deberá conocer el índice de accidentabilidad de su centro y
como parte del equipo salud/seguridad deberá trabajar en base a su disminución.
i. Realizar medidas inmediatas cuando ocurra un accidente en el lugar del mismo, y
estimular la participación de los obreros del área, así como actuar inmediatamente
cuando se detecte un factor potencialmente peligroso, sin esperar que ocurra el
accidente.
2. Protección al trabajador.
a. Que la empresa u organismo garanticen los medios de protección e higiene
necesarios a cada establecimiento y trabajador.
b. Entregar medios de protección personal a cada trabajador que se incorpore a
trabajar al centro; así como dar las instrucciones necesarias sobre su uso, cuidado
y conservación.
c. Adquirir medios de protección acordes con las exigencias del clima y las
condiciones de nuestros centros laborales para que los trabajadores no le hagan
rechazo.
d. Realizar actividades educativas sobre el uso de los medios de protección personal,
mostrando estadísticas de accidentes en los cuales dejó de usarse esta protección.
e. Adquirir o confeccionar propaganda escrita de forma educativa de cómo se evitan
los accidentes con el uso de medios Rev Cubana Med Gen Integr 1998;14(4):325-8
de protección.
f. El médico en la fábrica realizará el 100 % de los exámenes preempleo de los
trabajadores que optan por nuevas plazas, teniendo en cuenta el tipo de examen
en relación con el riesgo específico a que se expondrá el trabajador.
g. El jefe de brigada exigirá al nuevo obrero el haberse realizado el chequeo
preempleo antes de comenzar en el puesto de trabajo.
h. Evitar la fatiga en el trabajador, proporcionando el descanso reglamentado según
el trabajo que se realiza.
i. Mejorar las condiciones del ambiente laboral (ventilación, iluminación, ruido,
desorganización en el área de trabajo, suelo resbaladizo, etc.), crear un ambiente
laboral lo más positivo posible.
3. Ejecutar acciones de educación sanitaria.
a. Se realizarán actividades educativas, por grupos de trabajadores, y de acuerdo con
las características del personal se darán algunas de las técnicas educativas como
debate, discusión de grupo, ejemplificaciones, etc., que tendrán una periodicidad
acorde al área de trabajo y número de accidentes reportados por dicha área.
b. Se realizarán, por el personal de educación para la salud municipal actividades
educativas conjuntas con uno o varios centros laborales donde la accidentabilidad
laboral tenga una mayor incidencia.
c. En los centros donde exista radio base se podrá informar la situación de la
accidentabilidad laboral semanalmente por área de trabajo y lo que representa
ésta en pérdidas económicas para el centro.
d. El centro deberá ser visitado por el personal de educación para la salud municipal
que será el máximo responsable de organizar y chequear las actividades
educativas en estrecha relación con el equipo de salud/seguridad.
e. Se prepararán materiales educativos sobre la temática de accidentes del trabajo
apoyados en bibliografía revisada por el equipo de salud/seguridad, que se le
entregarán a los trabajadores y jefes de brigadas.
4. Desarrollar investigaciones que brinden el necesario apoyo científico en cada organismo.
a. Se realizarán investigaciones retrospectivas que muestren el comportamiento de la
accidentabilidad de años anteriores.
b. Se realizarán investigaciones cruzadas con diferentes centros para conocer y
comparar el comportamiento de estos accidentes.
c. Vigilancia epidemiológica de los accidentes en el ambiente laboral (análisis del
antes y del después).
d. Ampliar conocimientos, mediante adiestramiento técnico profesional, sobre
factores de riesgo que influyen en la accidentabilidad laboral en cada organismo.
e. Diseñar actividades específicas de prevención de accidentes de trabajo por sector,
organismo, empresa o centro de trabajo a punto de partida de actividades
nacionales de accidentes de trabajo.
Al leer con detenimiento cada una de las acciones aquí planteadas, se observará que no son del todo
desconocidas; pues de una forma o de otra se conocen, pero ¿qué sucede, que no la ponemos en
práctica? hay acciones que requieren algún recurso económico como lo son la adquisición de medios
de protección, compra de resguardo para maquinaria; pero ¿secar un suelo cuando está mojado, es
costoso? resulta costoso no secarlo y que un obrero se fracture una pierna a causa de una caída
accidental en ese lugar. Como éste pudiéramos poner muchos ejemplos; pero lo fundamental es que
la prevención de accidentes es una tarea diaria y que hay que acometerla constantemente y es una
responsabilidad no sólo del médico desde su punto de vista asistencial, tiene que ser una función
constante del equipo salud/seguridad de la empresa y que esta preocupación y ocupación se
extienda a los administradores; jefes de brigadas y obreros en general.”
Capacitación laboral
Programa de capacitación laboral utilizando el modelo ADDIE: Analizar, Diseñar, Desarrollar,
Implementar y Evaluar.
1. Analizar el objetivo de la capacitación. Cuando se desarrolla un programa de capacitación

en el trabajo, se tiene que determinar qué conocimientos, habilidades y actitudes deben
tener los estudiantes al completar este programa así como saber qué conocimientos,
habilidades y actitudes ya tienen para luego encontrar la manera de lograr los objetivos.
2. Diseñar programa de capacitación. Para desarrollar el programa se deben tener en cuenta
los resultados obtenidos en la fase de análisis. Esta fase consiste en identificar los objetivos
de aprendizaje, los cuales describen de una forma que puede medirse lo que los estudiantes
deberían ser capaces de hacer luego de terminar el programa. También se debe determinar
la metodología del curso. Es decir, si será presencial, virtual o una combinación de ambos
métodos. En esta fase es probable que también se deba hacer un boceto o guion gráfico que
sirva de apoyo para el desarrollo del programa de capacitación.
3. Desarrollar el programa de capacitación. En la fase de desarrollo, se debe tener en cuenta
los objetivos y usar las herramientas creadas durante la etapa de diseño para llevar a cabo
el programa. Dentro de ellas puedes incluir un curso de capacitación virtual y material para
el instructor y los alumnos. En esta etapa también se puede desarrollar un método para
evaluar la adquisición de conocimientos, habilidades o actitudes de los estudiantes teniendo
como base los objetivos de la capacitación.
4. Implementar el programa de capacitación. La fase de implementación también se conoce
como fase de aplicación. Es aquí en donde realmente se enseña el programa de capacitación
a los estudiantes, así sea de manera virtual, presencial o a través de otro método. A veces
se denomina “piloto” a la primera vez que un programa se pone en práctica.
5. Evaluar el programa de capacitación. Al finalizar, se debe realizar una evaluación con el fin
de determinar si los estudiantes adquirieron el conocimiento, las habilidades o actitudes
que fueron determinadas como objetivos durante la fase de análisis. Teniendo en cuenta la
información obtenida durante la fase de evaluación, se pueden hacer cambios adicionales
en el diseño, desarrollo y aplicación del programa de capacitación para la siguiente vez se
desarrolle la capacitación.
7.6. Validación.
7.6.1. Método DELPHI evaluación por Expertos.
El método Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos, parece que fue ideado
originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del Centro de Investigación estadounidense
RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar
predicciones sobre un caso de catástrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente
como sistema para obtener información sobre el futuro. Linston y Turoff definen la técnica Delphi
como un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora
de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
Una Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión
sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan
en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima
autonomía por parte de los participantes.
Por lo tanto, la capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio

intuitivo emitido por un grupo de expertos. Es decir, el método Delphi procede por medio de la
interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto
Convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una

manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante
cuestionarios web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El objetivo de los
cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana".
La evaluación mediante el juicio de experto consiste, básicamente, en solicitar a una serie de
personas la demanda de un juicio hacia un objeto, un instrumento, un material de enseñanza, o su
opinión respecto a un aspecto concreto. Como estrategia de evaluación presenta una serie de
ventajas, como son: la teórica calidad de la respuesta que obtenemos de la persona, el nivel de
profundización de la valoración que se nos ofrece, su facilidad de puesta en acción, la no exigencia
de muchos requisitos técnicos y humanos para su ejecución, el poder utilizar en ella diferentes
estrategias para recoger la información es de gran utilidad para determinar el conocimiento sobre
contenidos y temáticas difíciles, complejas y novedosas o poco estudiadas, y la posibilidad de obtener
información pormenorizada sobre el tema sometido a estudio, para lo cual es necesario poder contar
con diferentes tipos de expertos (Cabero, 2001; Lanoy y Procaccia, 2001; Barroso y Cabero, 2011).
El procedimiento de selección de los expertos pasa necesariamente por establecer algún mecanismo
de adecuación del experto con el objeto o fenómeno que se va a analizar, en nuestro caso, de las TIC.
Los criterios que se pueden movilizar para su selección son: haber diseñado o producido alguna TIC
de las que se pretenda analizar, haber realizado algún estudio teórico o empírico sobre las TIC, ser
profesional de la TIC evaluada, ser docente de acciones formativas del profesorado
Método Delphi, en el cual se recoge la opinión de los expertos de forma individual y anónima,
devolviéndoles la propuesta de conjunto para su revisión y acuerdo, una leve dispersión llevará a
afirmar que se ha llegado a un acuerdo.
7.6.2. Instrumentos de recogida de información en el juicio de experto.
Se diseñó un cuestionario el cual se comparte por medio de una herramienta web con los expertos
profesionales en gestión del talento humano que después de conocer y realizar pruebas funcionales
al aplicativo realizan su diligenciamiento.
Enlace: https://goo.gl/RQiI66
7.6.3. Material de apoyo al usuario de recursos humanos.
Este material tiene como intensión apoyar y contextualizar al usuario del área de recursos humanos
de la organización acerca de la gestión adecuada del talento humano respecto a temas de
capacitación, accidentalidad laboral, ausentismo y rotación de personal que son las métricas
gestionadas dentro del aplicativo
8. Conclusiones.
 Las tecnologías de información y las comunicaciones son las herramientas más prácticas y
versátiles para solucionar requerimientos de proceso de negocio, que cada vez más se
requieren en el entorno competitivo de todos los sectores y niveles de la industria
 Las herramientas de gestión empresarial basadas en software, liberan de tareas operativas
a los líderes de proceso y permiten calidad de tiempo para la toma de decisiones y
planeación estratégica, aportando verdadero valor al crecimiento sostenible de las
organizaciones.
 Los proyectos académicos comprenden una herramienta de gran importancia para
identificar necesidades empresariales y proponer soluciones, sin asumir riesgos que afecten
la viabilidad de los proyectos y la obtención de resultados positivos.
 Este tipo de proyectos universitarios permite el acceso de estudiantes de ingeniería a
distintas herramientas de conocimiento de diferentes áreas, con el fin de plantear
soluciones de negocio muy cercanas a la realidad de los problemas presentados en las
industrias.
 Las Pymes requieren de más apoyo y acompañamientos en la consolidación de procesos
formales que les permitan sostenerse.
 Los recursos humanos de las organizaciones son el capital más valioso se debe trabajar de
la mano con su crecimiento y de esa manera generar puntos de diferenciación en el
mercado
 Aunque ya existan herramientas de software diseñadas para casi todos los requerimientos
existentes, una tarea importante es viabilizar su implementación en las organizaciones
según su realidad de negocio
 Las herramientas de software permiten movilizar, crecer y optimizar los procesos de
negocio de manera que las organizaciones sean mucho más flexibles a los cambios que
propone la dinámica de los mercados de la actualidad.
 La medición objetiva de los indicadores (ausentismo, rotación de personal, capacitación y
accidentes laborales) es fundamental para establecer las tendencias, asociaciones y
medidas correctivas necesarias. La herramienta desarrollada permite realizar la evaluación
y seguimiento a partir de un registro y generación de estadísticas que no solo resulta útil
para la empresa, sino que adicionalmente genera un valor agregado a las estadísticas
nacionales con lo cual se pueden establecer patrones por sectores productivos y buscar
soluciones aplicables a todos.
6. Recomendaciones.
 Se deben adoptar buenas prácticas empresariales basadas en la planificación de los recursos
y la consolidación de equipos de trabajo alineados con los objetivos organizacionales
 Se debe tener un plan estratégico de la renovación tecnológica de las organizaciones.
 Se debe siempre verificar si los colaboradores de las organizaciones están realmente
enterados y alineados con los objetivos de la empresa. Así mismo es indispensable verificar
el impacto de su cumplimiento para las metas corporativas.
 Las organizaciones tienen la obligación de entender la importancia que tiene el talento
humano como parte fundamental de los procesos productivos.
 Las organizaciones deben tener como premisa para su crecimiento, el uso y apoyo de los
procesos con tecnologías de la información para soportar sus procesos de negocio y la
consolidación de información.
 El análisis de la información empresarial en todas las áreas de la organización es clave para
el desarrollo y crecimiento sostenible de los procesos de negocio.
 La gestión del talento humano necesita como base la documentación del cumplimiento de
los objetivos de forma tal que sea capaz de realizar análisis y planteamiento de actividades
con el objetivo de mitigar errores y mejorar falencias identificadas.
 En el mercado actual, para mantener alta productividad, y constante satisfacción
empresarial, es indispensable lograr una correcta comunicación, con buenas prácticas
internas y teniendo en cuenta siempre que, el director crea la empresa, el empleado es
quien la defiende y conserva.
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DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA SOFTWARE QUE APOYE

LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN LAS PYMES

ROGER ANDRES ARBELAEZ DIAZ

JOSE IGNACIO PALACIOS OSMA

Es así que surge la siguiente pregunta:

3.2. Objetivos específicos.

5.2. Delimitación geográfica.

6.1. Analizar y completar.

6.3. Construcción e implementación.

 Planta no superior a los (10) trabajadores

 Planta entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores

 Planta entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores

(Ley 590 de 2000)

Como se mencionaba, en el mercado existen soluciones enfocadas a la gestión de los recursos

 Estrategia clara de apoyo a la gestión de los recursos humanos (RRHH).

7.1.2. Competencias necesarias para el desarrollo de las pymes.

7.2. Análisis tecnológico.

7.3. Análisis económico.

7.4. Diseño y construcción de la herramienta de software.

Funcionalidades de administración y funcionalidades de uso

También evidenciaremos el cálculo de los indicadores y promedio de variables para su gestión y

7.4.2. Las funcionalidades de administración.

7.4.3. Funcionalidades de uso.

7.4.4. Calculo de Indicadores y promedio variables.

Una tasa de frecuencia de accidentes indica el número de accidentes que se produjeron en

𝑁° 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

KPI de rotación de personal

𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑋

7.4.5. Interfaz de usuario.

Podremos visualizar el aplicativo de esta manera:

7.4.5.1. Navegador de equipo de escritorio

7.4.5.3. Navegador de tableta

7.5. Manual de usuario de la herramienta.

En esta pantalla apareceran dos campos disponibles para ingreso de informacion

Ingresa la contraseña asociada a esta cuenta

7.5.2. Pantalla de Inicio

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