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Marcos de análisis teóricos de la
realidad administrativa II
El pensamiento de
Chester Barnard y Herbert Simon
Luis Antonio Cruz Soto (coordinador)
Autores
David Arellano Gault
Óscar Arias Londoño
José Luis Arias Negrete
E. Fernanda Barreto Pérez
Jorge Cardiel Hurtado
Luis Antonio Cruz Soto
David Galicia Osuna
Paola García Escorza
Erik Geovany González Cruz
Claudia Liliana Padrón Martínez
Dr. Enrique Luis Graue Wiechers Mtro. Tomás Humberto Rubio Pérez
Rector Director
Dr. Leonardo Lomelí Vanegas Dr. Armando Tomé González

Secretario General Secretario General
Mtro. José Ricardo Méndez Cruz

Secretario de Divulgación y Fomento Editorial
Marcos de análisis teóricos de la realidad administrativa II

El pensamiento de Chester Barnard y Herbert Simon
Primera edición: 2018

Fecha de la edición: 20 de marzo de 2018
D.R. © 2018 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, C.P. 04510, Ciudad de México
Facultad de Contaduría y Administración

Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing
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Delegación Coyoacán, C.P. 04510, Ciudad de México.
ISBNe: 978-607-30-0227-1
Revisión de redacción: Martha Julián Peña
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el futuro sin la autorización escrita del autor, casa editorial y/o titular de los derechos
patrimoniales.”
Hecho en México
Agradecemos el generoso apoyo institucional que nos brindó
la Facultad de Contaduría y Administración de la
Universidad Nacional Autónoma de México
para la realización de este libro
Pero mucho más excelente es ocuparse con seriedad de estas cosas,
cuando alguien, haciendo uso de la dialéctica,
y buscando un alma adecuada,
planta y siembra palabras con fundamento,
capaces de ayudarse a sí mismas y a quienes las planta,
y que no son estériles,
sino portadoras de simientes de las que surgen otras palabras
que son canales por donde se transmite, en todo tiempo, esa semilla inmortal,
que da felicidad al que la posee
en el grado más alto posible para el hombre.
PLATÓN, FEDRO
Índice
Presentación ............................................................................................ 7
Director de la Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Prólogo .................................................................................................... 9
CAPÍTULO I
Del gobierno de las cosas al gobierno de la mente (inconsciente).
El debate sobre la utilidad y los peligros de los nudges y
otros instrumentos conductuales ............................................................ 13
David Arellano Gault
E. Fernanda Barreto Pérez
CAPÍTULO II
La división del trabajo en la administración y el significado
de la cooperación en Chester Barnard y Herbert Simon ....................... 47
CAPÍTULO III
La noción de moral en administración. Un estudio a partir
de Chester Barnard.................................................................................. 66
Óscar Arias Londoño
5
CAPÍTULO IV
La propuesta ética en la teoría de la administración
de Mary Parker Follett, Chester Barnard y Herbert Simon................... 85
Claudia Liliana Padrón Martínez
CAPÍTULO V
Análisis del comportamiento administrativo desde el
proceso decisorio y el estudio de las organizaciones .............................. 102
Paola García Escorza
Erik Geovany González Cruz
CAPÍTULO VI
Herbert Simon: incertidumbre, racionalidad y toma de decisiones ...... 127
Jorge Cardiel Hurtado
CAPÍTULO VII
La concepción de la función del dirigente en la organización
en Chester Barnard .................................................................................. 140
José Luis Arias Negrete
CAPÍTULO VIII
Apuntes críticos a propuestas básicas de Chester Barnard.
Algunas de sus limitaciones conceptuales .............................................. 160
David Galicia Osuna
6
Presentación
L a Facultad de Contaduría y Administración mantiene su compromiso

de seguir impulsando la difusión del trabajo de investigación. En los
últimos años, nuestro acervo editorial se ha caracterizado por presentar obras
de gran valía que han tenido una buena aceptación entre la comunidad
académica de nuestras disciplinas, principalmente por la solidez de los plantea-
mientos de los investigadores. Este esfuerzo institucional habrá de continuar
con pasos decisivos en la divulgación del avance del conocimiento de las
disciplinas financiero-administrativas.
En esta ocasión, nos enorgullece presentar esta obra que refleja el arduo
trabajo que realizan investigadores de nuestra Facultad y de otras institu-
ciones académicas por descubrir nuevos conocimientos en la teoría admi-
nistrativa y analizar el pensamiento de sus principales autores. En este
segundo tomo de Marcos de análisis teóricos de la realidad administrativa
es posible adentrarnos en las ideas de dos de los teóricos más importantes
de la administración y de las organizaciones: Chester Barnard y Herbert
Simon. Con un análisis riguroso y crítico de los principales planteamientos
de estos pensadores, a lo largo de los ocho capítulos que integran este libro
seremos capaces de tener una visión objetiva de sus aportaciones en la
administración.
La idea fundamental que da origen a esta colección Marcos de análisis
teóricos de la realidad administrativa es la de entender la realidad adminis-
trativa de manera integral; el pensamiento de Barnard y Simon es un buen
aliciente para asumir el diálogo de saberes que confluyen en un objetivo
común: la comprensión de un objeto de estudio. Como se puede observar
en el contenido de este libro, estos autores son ejemplo de la necesidad
7
de interactuar con otras disciplinas; asimismo, representan un imperativo de

atención de sus ideas por la vigencia de sus planteamientos, a pesar del trans-
currir del tiempo en el que se produjeron.
El trabajo académico no puede producirse en la soledad del pensamiento,
sino con el diálogo constante de los individuos con sí mismos, con otros
y con quienes han edificado el conocimiento. Esta obra es el resultado de
esa acción libre del hombre: la capacidad racional en la generación de las
ideas. Esperamos que esta Colección Marcos de análisis teóricos de la reali-
dad administrativa continúe fortaleciéndose e incrementándose para seguir
fomentando este diálogo.
TOMÁS HUMBERTO RUBIO PÉREZ

Director de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM
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Prólogo
E n este segundo libro Marcos de análisis teóricos de la realidad adminis-

trativa se realiza un análisis de dos de los pensadores más importantes
de la teoría administrativa: Chester Barnard y Herbert Simon. En esta obra,
se procura, como objeto principal, hacer una aportación a la teoría, pero sin
olvidar el carácter práctico con el que se presenta la administración. La idea
de esta colección es recuperar el pensamiento de los clásicos de la adminis-
tración con el fin de mostrar la vigencia de sus planteamientos a la luz de
la administración moderna, no sólo como una fuente válida de explicación
para entender su significado, sino como una necesidad de comprensión para
emprender la acción administrativa.
La integración de este volumen ha sido el resultado de diversos encuentros
académicos en los que participaron los autores de este libro. Inicialmente, se
realizaron dos seminarios temáticos en torno a la obra de Chester Barnard
y Herbert Simon; en éstos, se analizaron la mayor parte de los capítulos de
sus principales libros Las funciones del ejecutivo y El comportamiento admi-
nistrativo, respectivamente. El doble propósito de estos seminarios fueron
el análisis de la teoría administrativa a través del estudio de estos dos autores
y recuperar su pensamiento en el contexto de la administración actual.
Aunque Barnard y Simon han sido ubicados dentro de la teoría de la
organización, el estudio de que se emprendió logró reafirmar la aportación
teórica que realizaron en el campo de la administración, a grado tal que
pueden considerarse como los autores que marcaron un parteaguas en la teoría
de la administración. Estos seminarios dieron la pauta para comprobar
la vigencia de su pensamiento en la explicación de la administración actual,
por lo que es necesario el estudio de sus ideas, tanto de investigadores, pro-
fesores y alumnos de esta disciplina.
9
El seminario en torno a la obra de Chester Barnard se configuró en fun-

ción de cuatro ejes temáticos, tal como está estructurada su obra Las funcio-
nes del ejecutivo: Los sistemas de cooperación, La organización formal e
informal, Elementos de la organización formal y Las funciones de las orga-
nizaciones. Para el análisis de su pensamiento se incorporaron al diálogo
diversos autores de la administración como de otras disciplinas como Adam
Smith, Renate Mayntz, J.A.C. Brown, Mancur Olson, Walter Buckley, Her-
bert Simon, Henry Mintzberg y Jorge Ríos Szalay, con el fin de tener una
visión más integral de sus principales ideas.
Por su parte, el seminario de Herbert Simon, que llevó por título “La
decisión como explicación de la administración”, se organizó en función
de dos ejes temáticos: la teoría de la administración y el problema de la
decisión y elementos en la toma de decisiones. Para su estudio, se propuso
como complemento para su análisis al propio Chester Barnard y a Niklas
Luhmann; el primero por ser el principal referente de Simon y el segundo
por dar una visión más integral al tema de la decisión.
Posteriormente, se realizó un coloquio con el fin de fomentar la discu-
sión, el análisis y la crítica a las ideas expuestas por los autores que integran
este volumen. Este coloquio contó con la participación de dos conferencistas
magistrales y se presentaron catorce ponencias que se dividieron en cuatro
ejes temáticos: El individuo y la organización, La organización formal e
informal, La decisión y la autoridad en el comportamiento administrativo.
Este coloquio sentó las bases para conformar este libro.
Marcos de análisis teóricos de la realidad administrativa II. El pensamien-
to de Chester Barnard y Herbert Simon está dividido en ocho capítulos que se
estructuraron de acuerdo con los ejes temáticos, salvo el primero y el último
capítulo; el primero porque fue producto de una de las conferencias magis-
trales, y el último por ofrecer una visión crítica en torno al pensamiento de
Chester Barnard y que no formaba parte de ninguno de los ejes temáticos.
El capítulo I “Del gobierno de las cosas al gobierno de la mente (in-
consciente). El debate sobre la utilidad y los peligros de los nudges y otros
instrumentos conductuales”, de David Arellano Gault y E. Fernanda Barreto
Pérez, analiza la nueva moda administrativa en ciernes: la visión del gobier-
no conductual y uno de sus instrumentos, los nudges. En este trabajo, los
autores exponen, desde una perspectiva crítica, la nueva visión de la admi-
nistración por controlar el comportamiento humano.
En el capítulo II “La división del trabajo en la administración y el signifi-
cado de la cooperación en Chester Barnard y Herbert Simon” Luis Antonio
Cruz Soto analiza el concepto de cooperación en estos dos autores y su
10
Prólogo
relación con el principio de la división del trabajo en la administración. En

este texto, Cruz Soto procura sustentar la una doble hipótesis: el fundamen-
to de la división del trabajo en la práctica administrativa y la importancia de
la cooperación en esta determinante.
En “La noción moral en administración. Un estudio a partir de Chester
Barnard”, capítulo III, Óscar Arias Londoño muestra los hallazgos del estu-
dio en torno a la noción de moral en Chester Barnard a partir de su princi-
pal obra Las funciones del ejecutivo. El problema de investigación que
aborda el autor se refiere a la ubicación de los referentes filosóficos en los
que se apoya Barnard para construir su noción de moral y el lugar específico
que le asigna a la administración, en función de estos antecedentes.
Claudia Liliana Padrón Martínez, en el capítulo IV “La propuesta ética
en la teoría de la administración de Mary Parker Follett, Chester Barnard y
Herbert Simon”, analiza las propuestas éticas de tres de los pensadores más
importantes de la teoría administrativa. Su principal conclusión se refiere
a que Parker Follett, Barnard y Simon vinculan el papel de la ética con las
funciones del administrador tanto en organizaciones públicas como privadas.
Por su parte, Paola García Escorza y Erick Geovany González Cruz, en
el capítulo V “Análisis del comportamiento administrativo desde el proceso
decisorio y el estudio de las organizaciones”, realizan un estudio en torno los
procesos decisorios en el comportamiento administrativo y la necesidad
de abordarlo desde la perspectiva teórica de los estudios organizacionales.
En este trabajo, ambos autores plantean como conclusión la validez de vi-
sualizar el comportamiento administrativo desde nuevos enfoques.
En el capítulo VI “Herbert Simon. Incertidumbre, racionalidad y toma
de decisiones” Jorge Cardiel Hurtado analiza la racionalidad limitada y sus
repercusiones en la toma de decisiones. La principal conclusión de este tra-
bajo destaca el impacto que han tenido las aportaciones de Simon, en torno
a la toma de decisiones, en la comprensión de la administración.
El capítulo VII “La concepción de la función del dirigente en la organi-
zación en Chester Barnard”, de José Luis Arias Negrete, realiza un análisis
de los conceptos fundamentales que definen la relación jefe-subordinado en
las organizaciones en la obra de Chester Barnard Las funciones del ejecutivo.
En este texto, el autor explora los recursos personales y organizacionales de
los que dispone el directivo para influir y conducir la conducta de los demás.
Finalmente, David Galicia Osuna, en el capítulo VIII “Apuntes críti-
cos a propuestas básicas de Chester Barnard. Algunas de sus limitaciones
conceptuales”, realiza un análisis crítico en torno a algunos de los concep-
tos fundamentales de Chester Barnard: la organización como modelo de
11
cooperación, la organización formal e informal y la autoridad. Para este au-

tor, Barnard debe ubicarse en la tradición de la administración dominante,
alejada de la justicia y cercana a la idea de explotación y control.
Los trabajos que se presentan en este segundo volumen de Marcos de
análisis teóricos de la realidad administrativa tienen la virtud de ofrecer un
análisis serio y profundo de los principales planteamientos de la teoría ad-
ministrativa en el pensamiento de Chester Barnard y Herbert Simon. Las
perspectivas de análisis compartidas en torno a diversas temáticas de la
explicación administrativa representan un esfuerzo académico viable de parti-
cipación común para fomentar el diálogo, contribuir a la generación del
conocimiento en la disciplina de la administración y recuperar el pensamiento
de sus principales autores que ha sustentado la teoría administrativa.
LUIS ANTONIO CRUZ SOTO
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Capítulo I
Del gobierno de las cosas al gobierno
de la mente (inconsciente)
El debate sobre la utilidad y los peligros
de los nudges y otros instrumentos
conductuales
David Arellano Gault*
E. Fernanda Barreto Pérez**
Resumen
E n este capítulo se analiza y critica la nueva moda administrativa en

ciernes: la visión del gobierno conductual y uno de sus instrumentos
preferidos, los llamados nudges. Más allá de ser instrumentos interesan-
tes para mejorar ciertas intervenciones sobre el comportamiento humano
en la arena pública, existen preocupaciones sobre su transparencia tanto en
términos metodológicos como políticos. Si bien la visión del gobierno con-
ductual parte de la categoría de racionalidad limitada de Simon, sus bases
*
Investigador de la División de Administración Pública del CIDE; líneas de investigación:
Cambio y reforma en organizaciones gubernamentales, Corrupción como fenómeno orga-
nizacional; correo electrónico: david.arellano@cide.edu
**
Asistente de investigación del Departamento de Gestión Pública de la Universidad de
Guanajuato; correo electrónico: efbarreto.03@gmail.com
Este capítulo es una versión actualizada del artículo “Gobierno conductual: nudges, cambio
de comportamiento inconsciente y opacidad”. Foro Internacional. V:LVI, Núm 4, octubre-
diciembre 2016.
13
metodológicas fueron tras la búsqueda no de los “errores” de la racionali-

dad. De esta manera, esta moda se ha deslindado de la idea “simoniana” de
una discusión más amplia socialmente hablando de los caminos y heurísti-
cas que los seres humanos y las organizaciones construyen para enfrentar y
eludir la incertidumbre.
Palabras claves: racionalidad limitada, nudges, cambio conductual, políticas

públicas, modas administrativas.
Introducción
La administración, tanto pública como privada, frecuentemente persigue lo
que se puede llamar modas. Son modas, pues, aparte de generalmente pre-
sentarse con nombres interesantes o llamativos (por ejemplo, “liderazgo es-
tratégico”) suelen ser ideas más bien normativas preocupadas por cierto
“deber ser” (Pollit, 1995; Hatry, 2002, pp. 352-358; Jackson, 2001; Lynn,
2006). Se les pueden llamar modas debido a que se posicionan por medio de
discursos y retóricas como soluciones relativamente integrales a grandes
problemas de la gestión o de las políticas públicas (Brunsson, 2006; Brunsson
y Olsen, 1993). En este sentido, en los últimos años han surgido diversas de
estas modas conocidas por ciertas etiquetas que las identifican como un
todo congruente, si bien muchos dudan que en realidad sean un conjunto
integrado de conocimientos y herramientas. En cuestiones de administración
gubernamental, entre las más famosas estarían —por ejemplo— la nueva
gestión pública (Barzelay, 1992), la evaluación del desempeño y por resultados
(Smith, 1996), las políticas públicas por evidencias (Cartwrite y Hardie,
2012), redes de políticas públicas (Compston, 2009), la gobernanza demo-
crática, por proximidad o pluricentrista (Aguilar, 2006), entre otras.
En esta lógica se puede decir que una nueva moda se está posicionando
en el ambiente de la gestión y las políticas públicas. Sus bases, campeones,
apologistas y experimentadores se encuentran listos en diversas arenas
académicas, gubernamentales y de organismos internacionales para tomar
la delantera. Esta nueva moda, que llamaremos gobierno conductual, es una
extraña combinación de neurociencias, psicología evolutiva y economía de
la conducta.
En este capítulo se presenta, primero, una revisión de los supuestos bá-
sicos y los argumentos centrales de esta corriente del gobierno conductual.
Después se discute una de las críticas centrales que se están realizando a esta
14
Del gobierno de las cosas al gobierno de la mente (inconsciente)
corriente: su falta de transparencia y los riesgos de permitir a una autoridad

política como lo son los gobiernos diseñar instrumentos que buscan manipu-
lar o afectar el comportamiento inconsciente de las personas.
Para poner en claro estos objetivos, se puede comenzar con un apretado
resumen de su argumento central de la idea del gobierno conductual. Éste
podría ir más o menos así: los seres humanos y sus relaciones, organizacio-
nes e instituciones no son ni pueden ser agentes o colectividades enteramente
racionales. Al contrario de lo que teorías como el modelo clásico de la
economía han supuesto, el comportamiento de los seres humanos y de sus
organizaciones son resultado de procesos sociales que se auxilian constante-
mente de heurísticas de racionalidad limitada. Las personas no sólo usamos
heurísticas (Simon,1947; Gigerenzer, 2007) en lugar de perseguir el óptimo,
perseguir lo satisfactorio, o construir hábitos y reglas del juego. A esta ra-
cionalidad limitada, que Simon identificó como clave para comprender el
comportamiento organizacional, hay que sumarle ahora un ingrediente par-
ticular: los efectos negativos de dicha racionalidad limitada cuando se acerca
francamente a generar acciones irracionales. En determinadas circunstan-
cias estas heurísticas, útiles en diversos momentos para que la gente tome
decisiones y se sienta con voluntad de actuar, pueden producir efectos nega-
tivos, tanto para los individuos como para los grupos e incluso a la sociedad
en general. Esta paradoja —según este resumen sobre la idea del gobierno
conductual— se debe a que al final de cuentas los seres humanos son seres
biológicos en primera instancia, por lo que no pueden escapar tan fácilmen-
te de ciertos parámetros (físicos y mentales) que nuestra adaptación ha ge-
nerado durante millones de años de evolución. La racionalidad limitada
puede producir soluciones adecuadas en el corto plazo, pero erróneas en el
mediano y largo plazo. Soluciones que suelen además ser automáticas, no
procesadas completamente por el consciente de la persona. Por tanto, la
gente puede no darse cuenta de su error ante una especie de ceguera produ-
cida por la escasez de racionalidad (Mullainathan y Shafir, 2016). Errores
inconscientes que pueden tener graves consecuencias para las personas,
pero que al ser inconscientes no pueden ser corregidas con intervenciones
racionales directas. Se requerirá de otros instrumentos capaces de compren-
der e influir sobre estos elementos irracionales y ocultos del comportamiento.
En este punto del resumen de estas ideas, vale la pena destacar un punto: el
papel de la incorporación del concepto de racionalidad limitada o acotada de
Simon. Sólo diremos en este momento que las similitudes entre la visión
de Simon y el gobierno conductual terminan ahí. Simon no utilizó el concepto
15
de racionalidad limitada para preocuparse por los “errores” de comporta-

miento y la manera de corregirlos. Más bien, desde la lógica más acertada de
una racionalidad acotada (no limitada y, por tanto, “defectuosa”), Simon
continuó su camino para comprender cómo los seres humanos y sus organi-
zaciones encontraban formas novedosas, inteligentes, flexibles para enfrentar
la perenne incertidumbre. Todo desde un punto de vista del individuo,
pero sobre todo del individuo en colectivos. En cambio, la visión del gobier-
no conductual asume una tarea de acción distinta a la de Simon: corregir los
“errores” de racionalidad; hacerlo implica comprender que será necesario
construir herramientas capaces de afectar el inconsciente de las personas.
Entonces la moda del gobierno conductual abreva de Simon, pero pronto
se separa de su proyecto para avanzar sobre una línea distinta. El punto de
partida es tanto biológico como psicológico. Continuemos con el resumen
de los supuestos de esta corriente: el cerebro no es un órgano creado racio-
nalmente por diseño. La evidencia parece indicar que no hay un centro de
cálculo ni una zona del cerebro que construya sintéticamente la voluntad.
La voluntad, el libre arbitrio —de existir—, es una producción de múltiples
partes del cerebro en comunicación y en competencia (Lehrer, 2009). Las
sociedades humanas son construcciones de estos cerebros de racionalidad
limitada. Las estrategias heurísticas, que han sido tan útiles a la especie hu-
mana a lo largo de siglos, están ya claramente incrustadas en los sistemas
automáticos de comportamiento que ayudan a las personas a enfrentar la
incertidumbre. Corregir esas heurísticas cuando no funcionan no puede ser
logrado siempre invocando a la voluntad o a la racionalidad de la persona,
pues muchos de estos procesos son inconscientes; están ocultos a la volun-
tad de la persona misma (Dennett, 2003). La “gestión de la mente” (Rose y
Abi-Rached, 2013), por seguir esa llamativa metáfora, requiere construir-
se con otras lógicas. Se pueden crear nuevas heurísticas, lanzar estrategias
de aprendizaje que sepan aprovechar esos espacios automáticos —para que
cambiando esas estrategias heurísticas se ajusten de modo que los seres hu-
manos sean capaces de adaptarlas—, y tal vez aprenderlas y racionalizarlas.
Para ello, entonces, no serán siempre los instrumentos racionalizadores
los que apoyen estas labores, sino tal vez otro tipo de instrumentos, más hu-
mildes y pequeños: los “empujoncitos”. Nudges, en inglés, son ligeros codazos,
pequeños empujones, donde actores como el gobierno, basados en un
“paternalismo libertario” (Thaler y Sustein, 2008) dejen la decisión última a
las propias personas, pero ayudándoles a descubrir y corregir (así sea in-
conscientemente) esas heurísticas que a veces las hacen actuar en contra de
su propio bienestar. Es libertario porque se asume que la libertad de las
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personas es, en última instancia, fundamental y que ningún gobierno puede

legítimamente definir lo que sus ciudadanos consideran correcto o adecua-
do de hacer. Y es paternalista porque, comprendiendo las limitaciones y
lógicas neurobiológicas y sociales del comportamiento, se puede auxiliar a
los seres humanos a que corrijan los errores más comunes que sus sistemas
automáticos de respuesta están acostumbrados a construir como reaccio-
nes automáticas o semiautomáticas. De ahí los nudges, los empujoncitos: la
construcción de una arquitectura de decisión pública que aprovecha las
fuerzas conscientes e inconscientes que nuestros cerebros han constituido
biológica y socialmente para actuar con velocidad en un mundo intrincado,
pero que también pueden traicionarnos y hacernos actuar inadvertidamente
en formas irracionales o perniciosas para nosotros mismos. Hasta aquí el
resumen de las ideas principales de lo que llamamos gobierno conductual.
El gobierno conductual es, entonces, uno que sabe aprovechar estas
fuerzas irracionales e inconscientes, creando marcos de arquitectura de de-
cisiones que ayudan a las personas a tomarlas de mejor manera, sin necesa-
riamente restringir su comportamiento de forma arbitraria desde el propio
gobierno.
Las implicaciones sociales y políticas de la corriente de los nudges ape-
nas se están vislumbrando. Gobiernos de países como el del Reino Unido
(Behavioural Insights Team, 2014; Whitehead et al., 2014), más que ningún
otro, y el federal de los Estados Unidos (Sunstein, 2013) se están sumando
a estas ideas y están experimentando con sus modelos. Desde luego, las res-
puestas y críticas a la propuesta no se han dejado esperar a la luz de sus
resultados y potenciales problemas sociales y humanos devenidos de la im-
plementación (Rowson, 2011). Ahora, parece un buen momento para reali-
zar un análisis crítico de estas ideas y de sus propuestas, con el fin de abrir el
debate de manera amplia. En este sentido, este artículo busca realizar tanto
un resumen de los principales supuestos teóricos y analíticos que sustentan
esta corriente de reforma gubernamental, y hacerlo a través de la lente de
una de las críticas más severas que se le oponen: la falta de transparencia que
puede existir en una estrategia gubernamental que busca afectar el compor-
tamiento inconsciente de los ciudadanos.
El capítulo se compone de cuatro secciones, incluida esta introducción.
La segunda sección sintetiza la discusión desde las neurociencias contempo-
ráneas, que han sido la base para la corriente conocida como la economía
conductual o del comportamiento (behavioral economics). En la tercera sec-
ción se discuten los principios de nudges y las corrientes críticas que han
surgido contra ellos a la luz de la discusión del peligro de su supuesta falta
17
de transparencia como instrumento de reforma. Esta crítica ha llevado a

otras tres corrientes relacionadas con los nudges que se conocen como think,
steer y punch! Por último, en la sección de conclusiones, se busca ordenar
varias reflexiones sobre esta visión del gobierno conductual, apuntando a
los límites y advertencias sobre las consecuencias sociales y políticas más
importantes de su encumbramiento como posible nueva corriente de refor-
ma y acción gubernamental.
1. Neurociencias, psicología evolutiva y economía

comportamental: del irracionalismo impredecible
al control de la irracionalidad
La idea de que el ser humano escapa de las fuerzas biológicas, haciéndolo
distinto de los demás animales, ha cambiado a lo largo de los siglos: desde
la tradición judeo-cristiana, que asemeja al hombre a Dios y que lo pondera
por encima de los animales, hasta la idea platónica de un ser humano cuyo
comportamiento va guiado por dos caballos (la voluntad y las pasiones irra-
cionales) conducidos por un actor capaz de dirigir su actuación (la razón).
Sin embargo, la imagen o metáfora que tal vez ha perdurado más para explicar
la idea de seres humanos que escapan de la biología debido a su esencia
puramente social es la idea de la tabla rasa.
La expresión tabula rasa se ha empleado como punto de partida para
explicar cómo funciona la mente y cómo adquirimos conocimiento. Básica-
mente, tabla rasa se refiere a que la mente es un libro en blanco sobre el que
a través de la experiencia y la educación se va escribiendo y moldeando,
haciéndonos “lo que somos” (Pinker, 2002; Lehrer, 2009). Esta doctrina
explica los pensamientos, las emociones y los comportamientos como un
resultado de la socialización del individuo, es decir, por efecto de sus expe-
riencias influidas exclusivamente por el entorno y la cultura. La idea de la
tabla rasa va de la mano con el concepto del “buen salvaje” que Rousseau
empleó para describir las culturas indígenas colonizadas, mismo que descri-
be a una persona buena por naturaleza que nace libre de la maldad y el
egoísmo. Desde esta concepción, la sociedad es capaz de transformar al in-
dividuo por medio de la crianza y la construcción de instituciones (Pinker,
2002, pp.22-24).
La tabla rasa muchas veces va relacionada con otra metáfora conocida como
la del “espíritu dentro de la máquina” (ghost in the machine), atribuida al
pensamiento de René Descartes. Él señaló que existe una diferencia entre
18
mente y cuerpo, pues la primera es indivisible y es capaz de razonar y elegir

libremente, mientras que la máquina o cuerpo está lleno de procesos mecá-
nicos, rígidos y dependientes de las lógicas biológicas y naturales. Desde
esta idea, la mente es una causal sin causa, pues no funciona bajo las mismas
reglas de la biología. Si la máquina actúa de manera poco racional, enton-
ces es culpa de aquel espíritu que la dirige y no de carencias o falencias de
la misma máquina. De esta manera, si el espíritu se equivoca no es por razo-
nes biológicas, sino más bien debido a su contexto, social y cultural, que lo
ha inducido a actuar de manera errónea (Pinker, 2002; Lehrer, 2009).
Las doctrinas de la tabla rasa, el buen salvaje y el espíritu dentro de la
máquina enmarcan una concepción de la naturaleza humana en un campo
de batalla entre la racionalidad (propiedad de la mente) y las emociones y
deseos (propiedades del cuerpo animal), en el que la razón debe ser la ven-
cedora para tomar mejores decisiones. Estas doctrinas, a veces de manera
explícita y otras no tanto, han formado parte de supuestos y axiomas de
muchas ciencias, sobre todo humanas y sociales. La separación tajante entre
biología y sociedad se ha llegado a pensar como sustantiva para evitar erro-
res garrafales como han sido las pseudoteorías de la eugenesia. Sin embargo,
estos supuestos de separación tajante entre biología y sociedad han sido
atacados nuevamente con gran fuerza. Teorías como la sociobiología hablan
ya de la necesidad de encontrar los vínculos, los lazos entre la biología y
los estudios de la sociedad (Wilson, 2000). Aunque esta línea de análisis (la
sociobiología) es muy importante para el debate sobre los nudges, en este
artículo nos concentraremos más bien en los argumentos que en este mismo
sentido han surgido, pero devenidos de las llamadas neurociencias, pues es
desde aquí que teorías como los nudges han abrevado más recurrentemente
para sostener sus argumentos.
Se puede comenzar diciendo que los últimos veinticinco años han sido
testigos de una explosión de estudios en neurociencias que, gracias a nuevas
técnicas no intrusivas como fMRI (functional Magnetic Resonance Ima-
ging), han logrado observar y medir diversos procesos cerebrales de manera
poco costosa (relativamente). Diversos de esos estudios han observado
que no parece haber evidencia de que exista un proceso cerebral central que
termine “controlando” o “decantando” la miríada impresionante de actividad
neuronal que sucede todo el tiempo en el cerebro. Otra manera de decirlo es
que no hay evidencia de un proceso cerebral centralizado que produzca lo que
podríamos llamar una decisión. No hay un centro, o un homúnculo, sino
que lo que se observa cerebralmente es un proceso sumamente intrincado de
competencia entre diversos procesos neuronales, con el fin de producir una
19
elección o una acción. En otras palabras, el cerebro es un complejo órgano

con subsistemas que interaccionan y compiten entre sí para dar como resul-
tado el proceso de decisión (Kahneman, 2012; Eagleman, 2011; Lehrer, 2009;
Pinker, 2002). No hay un centro de decisión racional, no hay manera de en-
contrarlo físicamente. Tampoco parece ser que la separación entre emocio-
nes y racionalidad sea tan clara, pues en realidad ambos procesos se interre-
lacionan y refuerzan en el nivel neuronal (Wright, 1994).
Aparentemente, las neurociencias han encontrado que la parte frontal
del cerebro alberga complejos procesos relacionados con las emociones y no
sólo procesos relacionados con el raciocinio (Lehrer, 2009, p. 17). De esta
manera, las emociones se involucran en la toma de decisiones de manera au-
tomática, como una especie de base de datos, donde el cerebro categoriza
las emociones y sensaciones para luego ser usadas cada vez que se requiere
decidir en alguna situación. Es decir, las emociones permiten decantar (por
repulsión o por agrado, por ejemplo) para que, en efecto, una decisión sea
tomada: de otra forma, el análisis “sin emociones” de las opciones lleva a la
persona a analizar infinitas posibilidades y cálculos de costos y beneficios sin
capacidad de decantarse, finalmente, por alguna de las opciones. De este
modo, el proceso de decisión ocurre cuando diferentes partes del cerebro
—en un juego de competencia y relación— “deciden” la opción “ganado-
ra”; y en parte ese proceso es intervenido por pulsiones emocionales relati-
vamente automáticas que presionan a una elección en tiempos concretos
(Glimcher, 2011). No existe el famoso homúnculo, o ese pequeño hombre-
cillo, en el cerebro que concentra, jerárquicamente, en un mecanismo de
proceso toda la información. En realidad, diferentes partes del cerebro
compiten y se relacionan con el fin de “declarar” la “decisión” final que se
hará consciente (Dennett, 2013, p.325). Y entre estos procesos, las emocio-
nes son elementos relevantes.
Es de entenderse, en este sentido, una cuestión crítica adicional: todo
este proceso se realiza sin que seamos conscientes de ello. Y es aquí donde
las emociones juegan un papel fundamental. Incluso, famosos experimen-
tos indican que este sistema inconsciente, y en cierto sentido automático, es
capaz de realizar acciones suficientemente sofisticadas sin que el consciente
domine1. Por lo tanto, desde esta óptica, razones y emociones son dos caras
1
Los experimentos de George Gilles de la Tourette fueron famosos justamente por
demostrar que los pacientes no podían evitar movimientos involuntarios constantes. El
descubrimiento del llamado “Síndrome de Tourette” fue un parteaguas en el debate del
libre albedrío, y de lo que concebimos como libertad al tomar una decisión aparentemente
deliberada (véase Eagleman, 2011).
20
de la misma moneda. Las emociones pueden ser vistas como procesos neu-
ronales de un órgano evolucionado como el cerebro. La razón, el conscien-
te, es un elemento cerebral fundamental, pero no parece que sea el resultado
particularmente central del proceso: el cerebro maneja procesos inconscien-
tes de alta velocidad (todos los procesos biológicos y fisiológicos que nos
mantienen vivos, por ejemplo), donde emociones y pulsiones son elementos
sustantivos y se intercalan con los procesos de cálculo y decisión de manera
sistemática. Procesos conscientes e inconscientes están relacionados: algu-
nos estudios han incluso propuesto aseveraciones atrevidas, como que es
posible que una decisión racional haya sido en realidad “decidida” antes por
procesos inconscientes.2
Las consecuencias de estos argumentos son enormes, si bien han sido
cuestionados y el debate aún está vivo (Tallis, 2011). No vamos a entrar en
este debate, importante e interesante, bien que sobrepasa el objetivo de este
artículo. La cuestión para nuestro argumento es que las neurociencias han
abierto una discusión que vincula profundamente a la sociedad y la biología:
no hay tabla rasa, el cerebro es un órgano biológico que ha evolucionado de
modo que es la razón de que decidamos y tengamos conciencia. Pero estas
características humanas, decisión y conciencia, son tanto productos bioló-
gicos como sociales. No siempre podemos escapar de nuestra biología. Al
final de cuentas nuestra biología, siendo animales que hemos logrado sobre-
vivir y perdurar desde la lógica de la evolución, ha construido una serie de
procesos de reacción que se juegan y se generan en la fisiología de cada una
de las personas, como especie (Montague, 2006). El filósofo Dennett lo in-
tenta explicar: no significa que estemos atrapados en los instintos y que la
sociedad no importe; todo lo contrario: podemos moldear los instintos y
podemos escapar de sus peores consecuencias, pero no negando que las
fuerzas biológicas que nos afectan —desde nuestro más íntimo accionar—
sean elementos clave de las acciones humanas y de nuestra sociedad (Den-
nett, 2013). En pocas palabras, cuando decidimos se genera un producto
neurológico, biológico, consciente, inconsciente, social y cultural (Bor,
2012). Todo al mismo tiempo, en una profunda interrelación.
Sin embargo, las consecuencias de esta interrelación no son inocuas. Si
parte de que lo que llamamos razón es un producto también de emociones
y de lógicas inconscientes, entonces, en efecto, no tenemos control (completo)
ni manera racional (pura) de dirigir, diseñar y recomponer lo que hacemos,
2
El estudio de Libet ha sido criticado y cuestionado desde sus bases a lo largo de los años,
véase Libet, 1985, pp. 529-566; Vul et al., 2009, pp. 274-290; Fiedler, 2011, pp. 163-171.
21
decimos y construimos individualmente. Para el caso, entonces, socialmente

tampoco; no siempre, al menos; por tanto, intentar el control total racional
de comportamientos estaría en este sentido, lógicamente, destinado al fracaso.
Es por ello lógico pensar que la mente humana cometa errores sistemá-
ticamente, debido a los sesgos y atajos automáticos que, de manera incons-
ciente, se disparan como parte del proceso de pensamiento. Éste ha sido
argumento clave de Amos Tversky y Daniel Kahneman desde sus estudios
iniciales en la década de 1970 (Tversky y Kahneman, 1981, pp. 453-458).
Las personas, enfrentadas a diversas situaciones con incertidumbre o infor-
mación determinada, reaccionan y toman decisiones según heurísticas muy
posiblemente construidas desde procesos evolutivos y sociales, las cuales
son útiles en determinadas circunstancias, pero que en otras pueden llevar
a decisiones equivocadas en el tiempo. Incluso se puede argumentar que se
ha desarrollado en los seres humanos capacidades indispensables para men-
tirse a sí mismo, con el fin de soportar la realidad compleja de una manera
menos angustiante y hasta más efectiva. 3
En todo caso, las heurísticas estudiadas desde tiempos de Simon (1947),
y profundizadas por Gigerenzer (2002, 2007), han adquirido un sesgo más
mecánico y ordenado con Kahneman y Tversky. Estos autores —clave para
los argumentos contemporáneos de los nudges tanto académica como polí-
ticamente puede decirse (ver Jones, Pykett y Whitehead, 2013)— han pro-
puesto, por ejemplo, que en ocasiones cuando las personas se enfrentan
a situaciones de incertidumbre ocurre un fenómeno llamado aversión a la
pérdida: un proceso mental que lleva a calcular desproporcionadamente el
riesgo de perder sobre la oportunidad de ganar (Lehrer, 2009, p.77). Esto
forma parte del sesgo de negatividad en el cual se asume que las personas
ponderan con mayor importancia lo “malo” y que tomarán decisiones para
evitar cualquier tipo de pérdidas. Este sesgo puede llevar a situaciones con-
fusas para el cerebro, por ejemplo, en las compras con tarjeta de crédito.
De igual manera, la mente inventa patrones como un mecanismo para
resolver situaciones inciertas ante eventos aleatorios. Este atajo ha ayudado
a la humanidad a aprender de sus errores y evitar cometerlos nuevamente en
escenarios similares; sin embargo, la mente puede tomar decisiones basándose
únicamente en sistemas imaginarios. Este sesgo es usado por el cerebro en
situaciones con alto grado de aleatoriedad, como invertir en la bolsa de va-
lores o incluso en las máquinas tragamonedas de los casinos, situaciones que
se pueden volver adictivas ya que la mente busca adivinar una y otra vez las
3
Por paradójico que esto suene (véase Smith, 2004).
22
combinaciones de las figuras que arroja para obtener una recompensa (Lehrer,
2009, pp. 65-67).
Desde la economía comportamental también se han estudiado ciertos
sesgos y atajos de la mente. El sesgo de descontar el futuro requiere de un
sistema de recompensas que el cerebro usa cuando se enfrenta a situaciones
gratificantes; sin embargo, esto conduce a menoscabar la recompensa a largo
plazo. Estas respuestas cerebrales están asociadas a ciertos comportamien-
tos impulsivos, a evitar que la gente ahorre con más atingencia para su vejez,
e inclusive se ha estudiado en personas que terminan cayendo en adicciones
(Eagleman, 2011). Otros ejemplos clásicos tienen que ver con la forma en
que los seres humanos están sesgados para evadir el riesgo, crear velozmen-
te en la mente patrones ante eventos diversos, calcular en pocos segundos
afinidades y fobias en sus relaciones con otros, adaptar sus preferencias a
las circunstancias, entre otros. La cuestión clave es que esas mismas estrate-
gias pueden ser un obstáculo para tomar decisiones racionales: buscando,
por ejemplo, decidir una cantidad de ahorro mensual, una persona puede
ser demasiado optimista respecto de supuestas bajas probabilidades de tener
cáncer en el futuro. El optimismo necesario para tener voluntad para se-
guir viviendo puede ser contraproducente para establecer una visión más
realista de la necesidad de un ahorro mayor cada mes. Prejuiciar a las perso-
nas es una manera rápida de entablar (o no) vínculos sociales por medio de
la empatía; pero ese mismo mecanismo puede también animar sentimientos
y lógicas sociales como el racismo u otros mecanismos de pertenencia al
grupo que eviten la cooperación a mayor escala. Adaptar las preferencias a
las circunstancias puede ser elemental para mantener cierta felicidad y cor-
dura en un mundo incierto (no se puede obtener todo lo que uno quiere); sin
embargo, se puede caer en el fomento de cálculos equivocados con conse-
cuencias negativas. Éste es el caso del proceso mental mejor conocido como
razonamiento iluso o wishful thinking; por ejemplo: fumar causa cáncer, pero
como asumo que soy especial es probable que a mí no me dé esa enfermedad.
Estos errores o límites de la racionalidad (Elster, 1989) están, por tanto, ínti-
mamente incrustados en nuestras construcciones sociales a partir de eventos
evolutivos de largo plazo.
En un extremo de esta perspectiva, se podría ubicar la situación conoci-
da como “neuroeconomía”, donde se está estudiando cómo la empatía y
ciertos comportamientos prosociales pueden ser decisiones que se tomen
con ayuda de procesos biológico-neuronales, como la liberación de oxitoci-
na, un neurotransmisor relacionado con el placer o la empatía. La oxitocina,
23
al parecer, afecta comportamientos sociales de maneras muy profundas

(Zak, 2011, pp. 53-65).
Como puede observarse, la integración de ciencias sociales —la economía
entre ellas o disciplinas como la sociobiología y ciertos estudios neurocien-
tíficos contemporáneos— plantea, entonces, una nueva base de argumenta-
ción respecto de las personas y las sociedades. El punto principal parece ser
el que poderosas fuerzas fisiológicas y neurológicas afectan el comporta-
miento de las personas y de las sociedades. Dichas fuerzas son en su mayor
parte inconscientes —fuera del control de los seres humanos—, pero no
por serlo han dejado de ser integradas y “resueltas” mediante diferentes vías
por los seres humanos y sus sociedades, sino todo lo contrario. Las personas
y las sociedades han creado atajos, fórmulas heurísticas, reacciones y hábi-
tos, que han logrado con gran éxito —a lo largo de los tiempos— permitir a
los seres humanos sobrevivir y hasta lograr cierto control sobre su entorno.
La clave está en comprender cómo esas respuestas heurísticas son un arma
de doble filo: muchas veces funcionan, pero otras tienen consecuencias
no deseadas. ¿Se pueden modificar esas respuestas heurísticas para evitar
muchas de consecuencias no deseadas, pues como respuestas son muchas
veces no conscientes?
2. Nudges, think, steer, punch!: la batalla por la legitimación

de la intervención gubernamental sobre el comportamiento
De una u otra manera, el gobierno siempre ha utilizado herramientas para
afectar o modificar el comportamiento de las personas: a través de im-
puestos, legislaciones, regulaciones, señalizaciones o amenazas y castigos.
Muchos de estos instrumentos en la práctica asumen que las personas son, en
cierto sentido, racionales, y que usando la razón el convencimiento directo,
ayudando a la persona a que calcule las consecuencias de sus actos, se alcan-
zará un objetivo complejo: que las personas cambien estructuralmente su
comportamiento. Muchos de estos instrumentos confían tanto en la racio-
nalidad de las personas que se asume que cuando no se logra el cambio de
comportamiento deseado es porque dichas personas que no cambiaron son,
francamente, irracionales (y deberán sufrir las consecuencias, que pueden ir
desde la pérdida de beneficios hasta la libertad).
La agenda del gobierno conductual propone una visión distinta de la
naturaleza humana y, por lo tanto, de muchos de los instrumentos del gobier-
no. Establece como base un mayor grado de comprensión de la condición
24
humana, tomando en cuenta los elementos irracionales del comportamien-

to, para el diseño de políticas. Estas nuevas estrategias toman en cuenta, por
un lado, los límites de la capacidad cognitiva de la mente y, por otro, la for-
ma en la que éstos condicionan la toma de decisiones; e incluso cómo estos
condicionamientos pueden ser sociales a la vez: la reputación de una perso-
na al final de cuentas es también un producto mental y social tanto racional
(reputación por actos concretos) como irracional4.
Para los defensores de la visión conductual, la influencia inteligente so-
bre el comportamiento de las personas es central para las políticas públicas.
Esta nueva forma de diseño de políticas se basa en estudios empíricos que
muestran cómo se comportan las personas bajo diferentes circunstancias, a
partir de sus reacciones inconscientes y no a cómo responden consciente-
mente ante incentivos económicos (Halpern et al., 2004). Al intentar estu-
diar la lógica inconsciente de la decisión y la acción de las personas, la clave
es comprender que la afectación al comportamiento no puede lograrse ex-
clusivamente con instrumentos dirigidos a la parte consciente o racional.
Comprender a los seres humanos, a lo que hacen y deciden, implica ser capaz
de vislumbrar cómo sus decisiones y acciones son un claroscuro de raciona-
lidad e irracionalidad (Trivers, 2011). Se hace necesario encontrar y diseñar
nuevos instrumentos que sean capaces de impactar ese lado irracional con el
fin de impulsar a los individuos a tomar mejores decisiones, así no sean éstas
enteramente conscientes.
De esta manera, una creciente serie de estrategias e instrumentos de
este cuño han aparecido en el espectro; entre los más famosos, los nudges.
Desde su nacimiento en discusiones académicas, hasta su implementación
tanto en las oficinas de Información y Asuntos Regulatorios (Estados Uni-
dos) como en el Equipo de Ideas Comportamentales (Reino Unido), los
nudges están cambiando el diseño de varias políticas públicas en diversos
ámbitos. Es importante recordar que la lógica de los nudges ha sido defendida
como un paternalismo libertario por dos de sus autores, Thaler y Sunstein
(2008): una intervención que deja a las personas la libertad de su decisión,
pero es una decisión afectada por el estado para permitir al individuo sobrepa-
sar sus limitaciones inconscientes. Es justamente esta idea de intervención
sobre el inconsciente por lo que la estrategia de los nudges está siendo cri-
ticada, en la búsqueda de otras formas más éticas o más participativas de inter-
vención.
4
Reputación por cualidades físicas o morales subjetivamente atribuidas a las personas, véase
Whitfield, 2012.
25
Entre estas estrategias encontramos alternativas como think, o pensar, y

steer, o dirigir. Un cuarto grupo de estudiosos ha contrastado las tres co-
rrientes anteriores a partir de la teoría social de Foucault. Se denomina a
esta visión con el lúdico concepto de punch! Revisaremos primero los prin-
cipios mínimos de los nudges y, posteriormente, estas otras estrategias que
podemos denominar de resistencia al “paternalismo libertario” (véase un
resumen en el cuadro 1).
26
Cuadro 1 . Contraste entre las corrientes conductuales
Nudge Think Steer Punch!

¿Quiénes desarrollan los Arquitectos de decisión Evaluador de políticas Facilitador de conocimiento “Los expertos son siempre una fic-
instrumentos? ción conveniente”1.
¿Cómo se implementan? Se busca modificar el comporta- A través de espacios de participa- Se busca crear autoconcien- La orientación hacia el mercado
miento al nivel subconciente de ción ciudadana para que los ciu- cia de sí mismo a través de hace a las políticas conductuales
la persona. dadanos tomen en cuenta el bien diarios personales, discusio- poco eficientes.
común a través del diálogo (foros, nes grupales, cuestionarios
asambleas). que lleven a la reflexión.
¿Quién los regula y Los expertos de decisión evalúan Los evaluadores de políticas En- A través de cuestionarios y Análisis crítico de las políticas pú-
evalúa? las intervenciones para redise- sayos Controlados Aleatorios. diarios antes y después de blicas a través de las tres E’s: Efica-
ñarlas. los experimentos sociales. cia, ética y empoderamiento.
¿Qué supuestos sobre el Las personas frecuentemente Las personas tienen racionalidad El ciudadano es capaz de El ciudadano es capaz de trabajar
comportamiento social y toman decisiones contrarias a la limitada, sin embargo, en el de- reflexionar sobre sus accio- en su propia conciencia, pero son
sobre el ciudadano tiene? lógica racional de la teoría econó- bate público el ciudadano es más nes para mejorar su toma de las relaciones de poder las que mo-
27
mica, por lo tanto se requiere de consiente de mejorar sus compor- decisiones. difican la visión del sujeto. Existe
un experto le apoye en el proceso tamientos. una relación entre poder y conoci-
de toma de decisión. miento.
¿Qué amplitud del cam- Amplia pero ambigua. No se Amplia. Atiende problemas colec- Limitada. Se han realizado Las políticas conductuales tienen
po de aplicación tiene? distinguen entre aquellos nudges tivos en espacios de participación experimentos con grupos una lógica neuroliberal. No existe
que buscan dirigir un compor- ciudadana. focales de prestadores de un empoderamiento real del ciu-
tamiento con un fin individual a servicios. dadano.
aquellos que buscan un fin co-
lectivo2.
Algunos autores repre- Richard Thaler y Cass Sunstain, John Peter, Graham Smith y Jonathan Rowson, Trans- Rhys Jones, Jessica Pykett y Mark
sentativos Nudge, 2009. Gerry Stoker, “Nudge nudge, forming behavior change: Whitehead, Changing Behaviours.
think think: two strategies for beyond nudge and neuroma- On the Rise of the Psychological
changing civic behaviour ”, 2009. nia, 2011. State, 2013.
1
Jones, R., J. Pykett y M. Whitehead (2013).
2
Como distinguen Van der Heijden y Kosters, (2015).
Fuente: Elaboración propia
a. Nudge
El mayor cambio para el diseño de políticas es que los nudges apuestan a
modificar el contexto en el momento en que las personas toman las decisio-
nes más que su forma de pensar. Esta estrategia comportamental se sirve de
la denominada arquitectura de decisiones para que los individuos opten por
las alternativas que sean más favorables para su bienestar. Por lo tanto, los
arquitectos de decisiones son aquellos que tienen la responsabilidad de or-
ganizar el contexto en el que las personas eligen (Thaler y Sunstein, 2008, p.
3). Esta configuración del ambiente en el que las personas pueden decidir
de forma libre busca que la atención de los individuos se oriente hacia cier-
ta dirección y de esta manera lograr que tomen mejores decisiones que se
reflejen en su salud y bienestar en general. Aquellos que diseñan las políticas
deben tener presentes las limitaciones cognitivas de las personas, las heurís-
ticas y atajos en la mente de las personas para poder diseñar los nudges
adecuados.
Un nudge es cualquier estrategia usada por los arquitectos de decisiones
para modificar el comportamiento de las personas de manera predecible, no
agresiva, sin prohibir ninguna de las opciones ni cambiando de manera sig-
nificativa sus incentivos económicos (Ibíd., p.6). Para que un nudge pueda
serlo debe preservar la capacidad de elegir del individuo, por lo tanto, los
impuestos, subsidios o sanciones no pueden ser considerados nudges.
Esta estrategia, que se sostiene en buena parte de los argumentos de Amos
Tversky y Daniel Kanheman, reconoce dos sistemas en la mente humana: el
sistema reflexivo y el sistema automático. El primero es aquel que utilizamos
para llevar a cabo una tarea de manera consciente, que requiere de mayor
análisis y esfuerzo. El consciente es un recurso escaso que el cerebro “conec-
ta” sólo cuando es necesario, ante su lentitud y su parsimonia. En cambio, el
sistema automático es aquel que lleva a cabo tareas de manera inconsciente
como los sesgos y atajos descritos anteriormente; es sumamente veloz, efectivo,
aunque la persona difícilmente tiene control de este sistema al ser sustanti-
vamente inconsciente. En este nivel, además, se involucran elementos como
los reflejos y las emociones. Desde el control de las funciones vitales hasta
otros actos más sociales como intuir las intenciones de otras personas, for-
man parte de este sistema automático (Kahneman, 2012; Dolan et al., 2010).
Un arquitecto de decisión debe ser capaz de conocer cómo funcionan estos
dos sistemas para el diseño de los nudges, la forma tradicional de hacer polí-
ticas apostaba a cambiar el comportamiento de las personas desde el sistema
28
reflexivo. Los nudges, en cambio, se enfocan en cambiar el contexto en el

que el sistema automático actúa, tomando en cuenta los atajos y sesgos que
de manera inconsciente tiene la mente humana sobre las acciones.
Los arquitectos de decisiones utilizan seis principios para desarrollar
diferentes nudges (Thaler y Sunstein, 2008):
1) Incentivos. La oferta y demanda del libre mercado usualmente le

presenta un complejo sistema de incentivos a las personas. Desde el
análisis conductual, las personas pueden subestimar o sobreestimar
los incentivos que el mercado les presenta tomando malas decisio-
nes, así que los arquitectos de decisiones deben ser capaces de diri-
gir la atención de los individuos hacia los incentivos correctos. Por
ejemplo, una intervención para reducir el uso de electricidad puede
ser promover el uso de medidores que indiquen el costo y el ahorro
por hora, en lugar de aumentar el precio en un recibo habitual.
2) Mapas mentales. Las personas suelen tomar decisiones frente a esce-
narios adversos. Un sistema de arquitectura de decisión sería capaz
de ayudar a las personas a traslapar las opciones a unidades de me-
dida, mapas o patrones que sean más comprensibles para ellas. Por
ejemplo, las personas ahorrarían más para su pensión si se les ayuda
a imaginarse —de manera más concreta— cómo serán físicamente (y
qué dolencias físicas podrían probablemente tener) cuando tengan
70 años.
3) Defaults. Son posiciones iniciales en las cuales no es necesario que
las personas realicen una acción para llegar a ésta. Apuestan por
utilizar el fuerte poder de la inercia sobre el comportamiento a fa-
vor de una decisión determinada; y aquellos que no estén conformes
con esta posición inicial tienen la libertad de cambiarla. Por ejemplo,
que todos los trabajadores al entrar a trabajar tengan por defecto el
mismo sistema de pensión y aquel que lo prefiera puede cambiarlo; o
hacer de la donación de órganos el default; y si la persona no quiere
ser donadora, debe solicitar ser sacada del sistema (al revés de como
hoy día en muchos países se asume debe ser esta decisión).
4) Retroalimentación. Consiste en proveer a las personas de informa-
ción sobre las implicaciones de sus decisiones. Estos mecanismos
proporcionan información al individuo cuando está actuando de
manera correcta o incorrecta, o cuándo está a punto de tomar una mala
decisión. En San Marcos, California, se implementó un sistema de
retroalimentación visual para fomentar el uso de energía de manera
29
responsable. En él, los hogares reciben dibujos de caras felices o

tristes dependiendo de su nivel de consumo.
5) Expectativa de error. El sistema de nudges debe prever los errores
que las personas podrían cometer. Tanto el metro de París como
los estacionamientos públicos en Chicago han implementado siste-
mas en los que no importa de qué manera se inserte el boleto o la
tarjeta de crédito, ésta siempre será correcta.
6) Estructura de decisiones complejas. Conforme las opciones se vuelven
más numerosas y complejas, las personas requieren de una estructu-
ra que les ayude a ordenar sus preferencias y que sirva como un filtro
de sus necesidades. Los buscadores en Internet son un ejemplo en
los que se sugieren páginas de acuerdo con búsquedas anteriores.
El paternalismo libertario es la corriente que enmarca a los nudges; algunas

críticas han surgido por ser considerado un oxímoron (como ha señalado
Gregory Mitchell, 2005), pero para Thaler y Sunstein es claro que el gobier-
no debe intervenir cuando el ciudadano no es capaz de llevar a cabo una
elección para su propio beneficio. Siguiendo esta lógica, la intervención se
justifica una vez que las opciones pueden ser fáciles de evitar ya que de esta
manera no se restringe la libertad individual a la vez los costos gubernamen-
tales se reducen considerablemente (Thaler y Sunstein, 2008, p. 252).
b. Think
Think es una estrategia promovida por un grupo de politólogos de las uni-
versidades de Manchester y Southampton, quienes desarrollaron una alter-
nativa a los nudges basándose en la democracia deliberativa, en la que los
ciudadanos toman decisiones informadas partiendo del diálogo público
(Jones, Pykett y Whitehead, 2013, p. 163).
Mientras que los nudges apuestan por modificar el contexto de la toma
de decisiones en el momento, think busca que las instancias públicas sean
capaces de crear un marco institucional lo suficientemente fuerte para que
los individuos puedan superar su racionalidad limitada, y así se llegue a so-
luciones colectivas. Las instituciones son las que, por medio de foros públi-
cos, logran hacer que los ciudadanos interioricen comportamientos cívicos
gracias al diálogo libre y público con otras personas. Los defensores de think
intentan construir un comportamiento cívico con el que las personas logren ser
capaces de tomar mejores decisiones, y con ello aumentar la participación
30
ciudadana en temas como el medio ambiente, la donación de órganos, el

voluntariado y las votaciones.
Think busca el cambio en el comportamiento a través de los procesos
conscientes del individuo y pone sus esfuerzos en la razón y la reflexión de
las personas (Rowson, 2011). Esta corriente deliberativa ha servido de punto
de partida para diseñadores de políticas logrando empoderar al ciudada-
no de formas novedosas, como el presupuesto participativo, asambleas
públicas y foros por Internet, incluyendo especialmente a grupos vulnera-
bles en el debate de los asuntos públicos (Jones, Pykett y Whitehead, 2013,
p. 365).
La deliberación llevada a cabo de manera libre e igualitaria tiene efectos
cognitivos para el ciudadano, pues aumenta su entendimiento sobre las con-
secuencias de sus actos; en otras palabras, en el debate público tendemos a
ser más conscientes de nuestros deberes como miembros de una comuni-
dad, con que motiva a tener mejores comportamientos.
Mientras que en la estrategia de los nudges el cambio es individual, en
think se apuesta por transformar las preferencias de manera grupal, aten-
diendo a la raíz del problema. En este último debe existir un mayor compro-
miso por parte del individuo, y a diferencia de nudge, think implica mayores
costos en suministrar la información y llevarla al debate público. Para que
funcione, el diseño de políticas se debe realizar desde marcos de colabora-
ción con los ciudadanos y su legitimidad reside en el intercambio libre de
opiniones y el diálogo respetuoso e igualitario (John et al., 2011).
Un ejemplo de la implementación de esta estrategia es un ejercicio lleva-
do a cabo por la Asamblea de Ciudadanos de British Columbia; el objetivo
era emitir una recomendación sobre la reforma electoral que se planeaba
para la provincia. Los participantes se eligieron de manera aleatoria, cuidan-
do las representaciones por edad, género y región geográfica. El ejercicio
constó de tres fases: la educativa, la consultiva y la deliberativa. En la prime-
ra, los participantes estudiaron los diferentes sistemas electorales, así como
su impacto; en la segunda, consultaron a los partidos políticos interesados;
y, por último, en la fase deliberativa se llevó a cabo el consenso sobre las
recomendaciones que se emitirían. Posteriormente, los resultados se iban a
someter a referéndum para la ratificación pública del proceso (John, Smith
y Stoker, 2009). El éxito del ejercicio llevó a cuestionar fuertemente las polí-
ticas que apuntan al inconsciente tipo nudge.
Los seguidores de esta estrategia apuestan a cambiar comportamientos
que a largo plazo resultarán más benéficos para la sociedad al no existir
opacidad en el proceso de implementación.
31
c. Steer
¿La dirección del comportamiento que busca steer refuta la dicotomía en-
tre el sistema reflexivo y el automático defendido por las estrategias estilo
nudge. Este modelo holístico considera que los procesos reflexivos y au-
tomáticos influyen y se refuerzan uno al otro; por lo tanto, no es posible
concebirlos de manera separada (Rowson, 2011). Uno de los principales argu-
mentos de steer es que existe una gran diferencia entre los problemas técni-
cos y los retos de adaptación. Los problemas técnicos son fáciles de identificar
y tienen una solución rápida que un experto desarrolla. Los retos de adap-
tación, en cambio, deben ser resueltos por aquellos que tienen el problema,
y requieren de soluciones analíticas seguidas de un cambio en la actitud más
que en el comportamiento de los individuos. Por ejemplo, una pastilla para
adelgazar es una intervención técnica, mientras que cambiar de hábitos ali-
menticios y hacer ejercicio es un reto de adaptación (Rowson, 2011, p.17).
Los seguidores de esta estrategia, la mayoría miembros de la Real Sociedad
para el fomento de las Artes, Manufactura y Comercio (RSA) en Inglaterra,
consideran que gran parte de los problemas que enfrenta la sociedad en el
siglo XXI —como el cambio climático, inestabilidad financiera o los cambios
demográficos— tienen una naturaleza adaptable; es decir, se requiere que
los individuos cambien ciertas actitudes y valores para solucionarlos (Rowson,
2011). Desde esta óptica, se busca crear autoconciencia en el ciudadano y
sus acciones, utilizando el término reflexividad para referirse al proceso cog-
nitivo de tener conciencia del mundo en el que se vive para poder cambiar una
situación a favor de sí mismo.
A diferencia de think y nudge, steer busca una mayor introspección y
utiliza explicaciones biológicas de las neurociencias para comprender los
límites de la acción humana. Desde la lógica de steer, la racionalidad es limi-
tada, y se deben crear estrategias para racionalizar el comportamiento del
ser humano y así lograr el dominio sobre sí mismo. Para steer no existe un
experto ni arquitecto de decisiones; más bien la idea es que con la ayuda de
un facilitador de conocimiento es el ciudadano neurológicamente reflexivo5
quien se convierte en el experto de su propio cerebro y su comportamiento.
5
El término se refiere al proceso en el que se dota al ciudadano con información completa
acerca de los procesos neurológicos y psicológicos, para que de esta manera tomen mejores
decisiones y tengan mayor control sobre sí mismos, lo que lleve a comportamientos más
racionales véase Jones, Pykett y Whitehead, 2013, pp. 179-180.
32
La RSA ha realizado investigaciones cualitativas donde se implementa la

estrategia de steer sobre grupos de policías, taxistas y ciudadanos en los que
se busca que mejoren su relación con la sociedad, ahorren combustible o
lleven a cabo hábitos saludables y ecológicamente amigables. Una de las
investigaciones consistió en entregar una serie de reglas a un grupo focal
para mejorar las decisiones que toman en el día a día; estas reglas iban desde
ser conscientes de sus corazonadas hasta la reflexión en decisiones complejas.
Los reportes señalaron que los participantes aprendieron los consejos para
tomar decisiones inmediatas y, en el largo plazo, a controlar sus instintos y
mostrar una gran apertura a modificar sus hábitos por otros más saludables
(Jones, Pykett y Whitehead, 2013, p. 177). La RSA fomenta la consolidación
de una “Ilustración del siglo XXI” en la que el desarrollo humano depende de
un mayor conocimiento científico de la naturaleza humana (Rowson, 2011;
Jones, Pykett y Whitehead, 2013). Este conocimiento es lo que dará forma
al comportamiento y a partir de él se encontrarán las condiciones social-
mente democráticas que logren el desarrollo de ciudadanos más capaces y
con mejores comportamientos, sin dejar de lado la idea de la autonomía
(Jones, Pykett y Whitehead, 2013, p. 179). Steer de alguna manera parte de
los argumentos del sociólogo Giddens, sobre una condición humana dentro
de una sociedad moderna y global, con tradiciones colapsadas y que vive la
desintegración de concepciones locales. Por lo tanto, esos agentes que to-
man decisiones autónomas cobijadas por la modernidad tardía deben ser
dirigidos a tener mejores comportamientos a la luz de la razón y de la cien-
cia. Pero visto entonces como un proceso social, no individual: un proceso
social diverso, conflictivo, reflexivo (Mols et al., 2014, pp. 81-98).
d. Punch!
Para esta corriente es importante contrastar las escuelas que construyeron la
agenda conductual en estos últimos años, pues han transformado el objeto,
sujeto y espacios de estudio del gobierno (Jones, Pykett y Whitehead, 2013).
Punch! analiza, desde los argumentos de Michel Foucault, la forma en que
las estrategias conductuales abordan el poder, el conocimiento y el sujeto
de estudio más que proponer diseños de política. Utilizan tres acercamien-
tos a su discusión: la identificación de las relaciones de poder en la agenda
política, inherentes a un cambio de comportamiento; la forma en la que se
entiende el sujeto a partir de una reconfiguración de los conceptos de na-
turaleza humana y ciudadano ideal; y las formas neuroliberales de gobierno
33
que surgen a partir del reconocimiento de las nuevas disciplinas de estudio

(Jones, Pykett y Whitehead, 2013, p.182).
Para ellos el “neuroliberalismo” ha surgido como una respuesta del neo-
liberalismo para modificar comportamientos que no son acordes a la lógica
del mercado aunque a primera vista las corrientes conductuales busquen
contrarrestar los efectos de las políticas neoliberales, modificando compor-
tamientos sociales y de impacto ambiental, por ejemplo.
Los sujetos son ciudadanos que participan en la configuración de ciertas
acciones para conseguir fines concretos (en el Estado moderno de Foucault,
esto sería la salud, el bienestar y la riqueza); y a través de ellas se llevan a
cabo las relaciones de poder. En estas relaciones existe una estrecha relación
entre poder y conocimiento. Este conocimiento se traduce en nuevas técni-
cas para el diseño de políticas, que se traslapan a la esfera política en la
medida en la que son más abiertas o cerradas para el público; la forma en
la que conciben la libertad para decidir; el objetivo neurológico o motiva-
cional al que van dirigido, ya sea consciente e inconsciente, racional o emocio-
nal; así como la orientación económica, la cual busca que los individuos
estén más preparados para decidir ante el mercado (Jones, Pykett y Whi-
tehead, 2013, p.185).
Punch! relaciona esta preocupación del Estado sobre las decisiones que
toman los individuos, con la idea del poder pastoral. Esta forma de poder
reproduce las estructuras institucionales de la tradición cristiana, y es un
poder que “no se puede ejercer sin conocer el interior de las mentes de las
personas, sin explorar sus almas, sin que revelen sus más íntimos secretos.
Esto implica un conocimiento de la conciencia y la habilidad para dirigirla”
(Foucault, 1982 citado en Jones, Pykett y Whitehead, 2009, p. 186, traducción
propia). El deseo de la salvación del ser humano de su propia irracionalidad;
el surgimiento de actores mesiánicos, llámense evaluadores de políticas, in-
vestigadores o arquitectos de decisiones, y la necesidad de las estrategias
conductuales por entrar en la conciencia de los ciudadanos son algunos de
los argumentos que dan los seguidores de Punch! para cuestionarlo.
Por otra parte, punch! identifica como una de las consecuencias del
cambio conductual a la división del sujeto de otros, ya que se divide a los
ciudadanos en aquellos capaces de tomar decisiones racionales y aquellos
que no lo son con acciones reflexivas o reacciones automáticas, que imple-
mentan soluciones técnicas o tienen retos de adaptación. Por ejemplo, para
punch! el modelo automático-reflexivo desarrolla un patrón en el que se eti-
queta a las personas, ya sea como sofisticados individuos racionales o como
personas demasiado incompetentes para cambiar su propio comportamiento.
34
Considera que si se comprende a las personas como si fueran émulos de

Homero Simpson, las personas se irán comprendiendo y definiendo en efecto
como él (Jones, Pykett y Whitehead, 2013, pp.170-171).
En consecuencia, esta corriente señala que sólo la objetivación sobre
sí mismo es aquella que exalta la libertad del individuo para trabajar en su
propia conciencia. Ello lo lleva a luchar contra las restricciones biológicas o
sociales para tomar decisiones. En este sentido, para punch! la estrategia que
más se acerca a esta forma libre y racional de mejorar la toma de decisiones
es steer, pero considera como punto débil su proyecto de la Ilustración del
siglo XXI como núcleo del conocimiento, emblema de la RSA y el cual res-
guarda un proyecto político (Jones, Pykett y Whitehead, 2013).
Por último, cuestiona la eficiencia y la evidencia empírica detrás de cada
una de las estrategias y cómo a partir del conocimiento pueden ser refutadas.
El argumento principal de la agenda conductual es que las personas, a través
de empujoncitos, deliberación o reflexión llegarán a alcanzar una madurez
cognitiva con la que podrán ser autónomos en la toma de decisiones; y es
este ser humano autónomo la esencia para legitimar al gobierno conductual
(Jones, Pykett y Whitehead, 2013, p. 189). Con todo, para los críticos de
este cambio, intentar cambiar el comportamiento excluyendo los puntos de
vista sociológico, histórico, cultural o político que se involucran en el diseño
de políticas restringe su aplicación. Punch! hace énfasis en la educación
como la piedra en el zapato para los conductuales, pues la educación como
proceso formativo también cambia las preferencias y comportamientos de
las personas, además de que puede ser una vía de transformación en los
hábitos y toma de decisiones de los individuos. Por lo tanto, debido a que la
educación no es un proceso que se agota, estas estrategias no pueden llegar
a ser del todo éticas o lograr empoderar a las personas en realidad.
Cabría destacar que a diferencia de las anteriores estrategias, punch! es
más bien una argumentación crítica más que instrumental. Si bien ésta es
una diferencia importante, vale la pena considerar esta corriente debido a
que en diversas discusiones relacionadas a las teorías de Foucault está sur-
giendo la tendencia de no sólo criticar sino intervenir y construir alternati-
vas (Walters, 2012).
e. Intervenciones conductuales en la práctica

En los últimos años no sólo ha crecido la aceptación a las políticas públicas
con corte conductual, también ha aumentado el número de gobiernos que
35
han institucionalizado las intervenciones conductuales, ya sea a través de

una oficina central o mediante proyectos específicos para su implementación.
Los primeros países en encabezar la agenda conductual muestran diver-
gencias en las organizaciones que han construido para liderar sus respectivas
intervenciones de cambio de comportamiento. Como lo muestra la encuesta
llevada a cabo por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Eco-
nómicos (2017), hasta ahora han surgido tres modelos institucionales distin-
tos: modelo difuso, modelo de dirección central y modelo de proyectos. El
modelo difuso engloba las unidades o agencias dentro de los ministerios o
secretarías tanto en el nivel central como local; el modelo de dirección central
busca incluir las intervenciones conductuales como estrategias transversales
de gobierno desde la oficina del presidente, primer ministro o canciller; y el
modelo de proyectos se refiere a aquellas oficinas o equipos especializados
que trabajan a partir de iniciativas específicas (OCDE, 2017, p.35). Cada uno
de estos modelos responden a necesidades y culturas organizacionales dis-
tintas, así como a acceso a recursos públicos o privados, poder político y
alcance de las intervenciones (OCDE, 2017; Sousa et al., 2016).
En el cuadro 2 se muestran las principales diferencias institucionales
entre las oficinas más importantes dedicadas al diseño e implementación de
intervenciones conductuales.
36
Cuadro 2. Diferencias institucionales de las agencias encargadas de las intervenciones conductuales por país
País Nombre de la oficina / agencia Modelo institucional Año de creación

Reino Equipo de Intervenciones Modelo de dirección central, nació como parte de la Oficina 2010
Unido Conductuales (Nudge Unit) del Gabinete, actualmente es parcialmente independiente
del gobierno.
Estados Oficina de Información y Asuntos Comenzó con un modelo central a través de una orden 2009
Unidos Regulatorios ejecutiva que involucraba a todos los departamentos de
estado; eventualmente se convirtió en un modelo de pro-
yectos (Equipo de Ciencias Sociales y Conductuales).
Holanda Red de Intervenciones Modelo difuso con presencia en 11 ministerios y oficinas 2014
Conductuales regulatorias.
Australia Equipo de Economía Conductual Modelo de dirección central dentro del Departamento del 2016
del Gobierno Australiano Primer Ministro y Gabinete.
37
Alemania Equipo en la Unidad de Modelo de dirección central dentro de la oficina de la Can- 2015
Planificación de Políticas cillería Federal.
Francia Centro de Análisis Estratégico, El modelo actual es de dirección central dentro de la Oficina 2010
posteriormente las políticas del Primer Ministro.
conductuales se integraron a la
Secretaría General de
Modernización Gubernamental
Dinamarca iNudgeYou, posteriormente Modelo difuso, actualmente es una unidad interguberna- iNudgeYou comenzó en
MindLab mental que integra a los Ministerios de Industria, Negocios 2013; MindLab comenzó
y Asuntos Financieros; Educación; y Empleo, así como a la en 2010 pero no se señala
Municipalidad de Odense. cuándo integró Interven-
ciones Conductuales.
Canadá Unidad de Intervenciones Modelo difuso y modelo de proyectos en la provincia de 2015
Conductuales Ontario.
Singapur División de Servicios Públicos Modelo difuso y modelo de proyectos, opera a través de 2016
proyectos específicos de la mano de BIT del Reino Unido.
Fuente: elaborada con información de OCDE (2017); Sousa et al. (2016), Whitehead et al. (2014), Lunn (2014) y BIT (2017).
Si bien, las intervenciones que han estado en el debate público han sido
los nudges, lo cierto es que las políticas conductuales han englobado interven-
ciones que incorporan, de una u otra manera, características de los distintos
enfoques que revisamos anteriormente con intervenciones tradicionales6.
En parte, el alcance de nudge se debió al gran apoyo político que tuvo en
Reino Unido la Oficina de Intervenciones Conductuales (Behavioural In-
sights Team, BIT), o Nudge Unit como fue popularmente llamada. Durante el
gobierno de David Cameron, esta oficina tuvo más recursos y cobertura que
ninguna otra oficina de este tipo en Europa y América del Norte (Sousa et
al., 2016). Fue la primera institución gubernamental dedicada exclusiva-
mente a la aplicación de las ciencias del comportamiento en el diseño de
políticas, aunque al día de hoy trabaja independiente del gabinete para tener
mayor alcance también en el sector privado (BIT, 2014; Sousa et al., 2016).
La Nudge Unit popularizó la metodología de “Learn, test, adapt”, que
consta de cuatro ejes para diseñar una política conductual: 1) definir un re-
sultado, 2) entender el contexto, 3) construir la intervención y 4) probar,
aprender, adaptar (BIT, 2014). A partir de este marco, el gobierno tiene que
definir cuál es el comportamiento que quiere influir; entender el contexto
desde la perspectiva de las personas; y propiciar la construcción de una in-
tervención medible usando Ensayos Aleatorios Controlados (Randomised
Controlled Trials [RCTs]).
Tomado de la investigación médica, los RCTs ayudan en el proceso de
evaluación al mismo tiempo que dan suficientes resultados para el rediseño
de las intervenciones. Su principal objetivo es apreciar la efectividad, con-
trastando dos o más intervenciones y logrando un resultado medible (Haynes
et al., 2012). Este método ha sido valorado además por sus asignaciones alea-
torias en los experimentos y los grupos de control, que suponen una reduc-
ción en los sesgos que las pruebas pudieran tener al mantener otras variables
controladas (OCDE, 2017, p. 41).
6
A partir del auge de las neurociencias, han surgido en los últimos años diferentes combi-
naciones (aunque no de forma explícita) de las estrategias mencionadas en la tercer sección, y
que varían de acuerdo con su grado de coerción y transparencia (Lodge y Wegrich, 2016),
algunos ejemplos son: 1) boost (“impulso”, combinación entre think y steer), asume que el
individuo es capaz de mejorar su capacidad de toma de decisión a partir del conocimiento
de nuevas herramientas y habilidades (Grüne-Yanoff y Hertwig, 2016). 2) shoves (“empu-
jón”), que son intervenciones más coercitivas que los simples “empujoncitos” de nudge, por
ejemplo, la prohibición de fumar en lugares cerrados (Oliver, 2015). 3) budge (“mover”),
emplea ideas conductuales sobre intervenciones regulatorias, por ejemplo, impedir que las
empresas de confitería paguen a los supermercados para que se exhiban sus productos en
los lugares más accesibles (Oliver, 2013).
38
Una de las cualidades de estas pruebas aleatorias es la capacidad de modi-

ficar las características de la intervención antes de que ésta sea implemen-
tada. De esta forma, las políticas pueden ser probadas desde diferentes
escenarios aportando evidencia de forma comparada; además, son una he-
rramienta para analizar la relación entre costo y eficacia de una intervención
(Sousa et al., 2016, p.12) para determinar si una intervención realmente ac-
túa como un modificador del comportamiento.
Las políticas conductuales también han promovido el uso y la genera-
ción de datos para complementar los experimentos, ya sea con datos gene-
rados a partir de pruebas controladas en laboratorios o con bases de datos
existentes que pueden llegar a aportar hasta 41 millones de observaciones
(Sousa et al., 2016, p.38). Sin embargo, el uso de datos privados ha desper-
tado una gran suspicacia por su uso sin el consentimiento del ciudadano. La
cuestión ética no sólo del uso de datos personales, sino en general de inter-
venciones que buscan modificar el comportamiento no ha sido menor. Algu-
nos países han buscado contrarrestar estos conflictos éticos a través de la
difusión de reportes públicos como los reportes anuales del BIT en Reino
Unido (OCDE, 2017, p. 56). Sin embargo, preponderan las publicaciones de
intervenciones exitosas y no de intervenciones que no tuvieron los efectos
deseados. Además, para ahondar en el debate sobre la opacidad en la imple-
mentación, es necesario tomar en cuenta que para algunas políticas, por
ejemplo, cierto tipo de nudges, es necesario que el ciudadano no tenga co-
nocimiento del diseño de la intervención. Esto ha traído diversas críticas
porque eso vuelve ambigua la definición de nudge (Van der Heijden y Kosters,
2015) y es problemático cuando se analiza la transparencia y “libertad de
decisión” de las intervenciones.
Conclusiones: posibilidades y advertencias sobre

el advenimiento del gobierno conductual
La discusión del gobierno intervencionista sobre los comportamientos irra-
cionales de las personas abre nuevas posibilidades y al mismo tiempo dudas
respecto de la discusión de cómo un gobierno en democracia puede condu-
cirse para resolver problemas públicos. En un extremo tendríamos las visio-
nes sobre optimistas de la gobernanza (Arellano, Sánchez y Retana, 2014,
pp. 9-29), donde la interdependencia entre muchos actores con diferentes
cuotas de poder, permitirían pensar una acción gubernamental necesaria y
39
hasta racionalmente participativa. En el otro extremo, tenemos una visión

en cierto sentido tecnocrática, que pone a un grupo de expertos a pensar las
arquitecturas de la decisión: los nudges (Zapata, 2014). Al respecto, cabría
primero destacar que estos no necesariamente son extremos excluyentes:
los nudges, como se ha descrito en este artículo, buscan intervenir en esos
espacios donde las decisiones de las personas pueden no ser racionales jus-
tamente debido a factores de información, biológicos y neuronales incluso,
que construyen una especie de velo de costumbres o hábitos relativamente
automáticos y que las personas no podemos hacer conscientes con facilidad.
En este sentido, se están añadiendo instrumentos a la caja de herramientas
de la intervención gubernamental sin, necesariamente, hacer excluyentes di-
versas formas o instrumentos de reforma.
No obstante, es claro que como toda intervención de un aparato de
autoridad —con capacidades políticas y coercitivas— la intervención gu-
bernamental no será nunca inocua. Las críticas de propuestas como think
o punch! dejan claro que el debate respecto de la legitimidad (y no sólo
efectividad) de instrumentos como nudges requiere ser abierto. Por un lado,
no hay duda de lo benéfico de añadir instrumentos de arquitectura de deci-
siones con miras, al menos en el discurso, claramente ligadas a generar y
proporcionar información más clara, pertinente y dirigida a personas que,
por diversas razones, pueden ver mejoradas sus decisiones. Defaults para
apoyar las dinámicas de donación de órganos, diseños novedosos de repor-
tes de alimentos o de gasto de energía para dejar claro a las personas los
beneficios de una dieta saludable o un impacto ambiental controlado, son
ejemplos clásicos. Una pregunta posible es si estas estrategias son, al final de
cuentas, manipulaciones (Zapata, 2014, p.7). Pensamos que es difícil plan-
tear que lo son, al menos en un sentido estricto: las arquitecturas de decisión
no tendrían por qué no ser públicas y explicadas. Es decir, nada en la propuesta
de nudges habla de esconder u ocultar la explicación y las bases de su crea-
ción como prerrequisito para su efectividad. Ahora bien, es lógico que no se
pretendería negar tampoco que al modificar la arquitectura de cierta decisión
se está buscando aprovecharse de alguna tendencia psicológica o neuronal.
Regresando al ejemplo del default para impulsar la donación de órganos: no
afecta la eficacia del nudge el que se haga una clara explicación ex ante de la
intención del mismo. La preocupación en todo caso estaría en que muchos
nudges, en efecto, pueden perder su eficacia si se explican y se hacen explí-
citos. Pongamos por ejemplo un nudge que se utiliza para mejorar la au-
toestima de solicitantes de trabajo con un instrumento que se les dice a los
participantes que es para medir sus capacidades (Mols et al., 2014, pp. 81-98).
40
El instrumento no mide capacidades, sino que busca elevar el optimismo

natural de los seres humanos. Si se explicara el mecanismo se perdería su
efectividad; e incluso los solicitantes, de saberlo ex post a su participación,
seguramente podrían sentirse defraudados y manipulados. Entonces, si
bien no es una condición sine qua non, la opacidad podría ser necesaria
para que ciertos nudges funcionaran adecuadamente. Ése es, en realidad,
un punto crítico —por poco explicado— que deben atender los defensores
de los nudges.
Sin embargo, la preocupación puede hacerse más sólida, probablemente,
desde dos ejes: primero, si los nudges se pueden convertir en una vía fácil,
evitando con ello realizar mayores esfuerzos por debatir y racionalizar las
diferentes visiones y posiciones de las personas en una sociedad plural; y,
segundo, el factor social y político de enfatizar con demasiada confianza un
mecanismo paternalista y técnico que se diseña por grupos de expertos e
iniciados que olvidan la socialidad de los procesos humanos. La idea de
think, en efecto, parece preocuparse justamente porque los nudges se con-
viertan en camino fácil, en una estrategia dominante más que en lo que
parecen ser: instrumentos parciales, pequeños, de alcance limitado y que pue-
den utilizarse más bien como medio de un fin mayor. En otras palabras, el
reto es cuidar que los nudges no sean una vía fácil, tecnocrática —que se
resigna a la incapacidad de los seres humanos a ser racionales en sus decisio-
nes—, en vez de seguir intentando formar mecanismos, instrumentos; asam-
bleas que insistan en buscar comprender mejor cómo las decisiones se toman
como sociedad y como individuos en una democracia plural. El reporte de
la OCDE (2017) da cuenta de que esta crítica ha sido tomada en serio en
diversos círculos proponentes de los nudges: cada vez hay más énfasis en bus-
car hacer experimentos y pruebas, buscar evidencias y asegurarse de que se
construyen intervenciones transparentes. El reporte de la OCDE, basada en
una encuesta internacional, da cuenta de que algunos esfuerzos van en ese
camino, aunque la mayor parte de los reportes de implementación de nudges
no parecen estar tan preocupados por la transparencia o la ética. En este
sentido, 62% de los encuestados no reportan preocupación por asuntos éti-
cos al diseñar o implementar nudges (OCDE, 2017, p. 39), más del 50% no
reporta públicamente las muestras de sus experimentos (p. 42) y sólo un
37% reportó haber evaluado el resultado de la intervención (p. 42).
El segundo eje de preocupación, en algún sentido relacionado con los
argumentos de punch!, es que no se puede evitar pensar que los gobiernos
son criaturas sociales y políticas. Para comenzar, ¿qué lógica política concreta,
qué dinámica técnico-administrativa, qué cultura organizacional se forma
41
en las oficinas de los en-cargados de los nudges? ¿Es una suerte de visión de
grupo cerrado, de expertos e iniciados en teorías neuroeconómicas pensan-
do nuevos experimentos comportamentales para medir e identificar mejor
cómo los desvalidos seres humanos comunes se equivocan inevitablemente?
Puede ser ésta una caricatura injusta, pero los estudios de cómo los grupos
de expertos toman decisiones y organizan dinámicas cerradas y cada vez
más aisladas de otras personas (que piensan distinto, por ejemplo) son muy
claros al respecto de su alta propensión a ocasionar terribles consecuencias7.
La socialidad y la política concreta de cómo los nudges se piensan y aplican
en situaciones y contextos concretos no pueden escapar al análisis, si se desea
evitar el encumbramiento tecnocrático de diseñadores aislados de nudges
como instrumento de gestión pública.
Con todo, más allá de la socialidad y la dinámica política de las oficinas
gubernamentales que piensan e implementan nudges, está la idea del mode-
lo de sociedad que una política de este tipo imagina y, por tanto, reproduce
(probablemente la más fuerte preocupación de punch!). Una sociedad de
individuos, en el fondo, incapaces de controlar su propia racionalidad y
que, en consecuencia, deben explorar su propia lógica, internamente, con
muchos límites insalvables. No incorporar elementos críticos que han funcio-
nado generalmente para lidiar con dichas limitaciones, como la internalización
de normas o las construcciones de identidad compartida (Mols et al., 2014)
puede producir, sin duda, efectos no buscados (como expusimos con el caso
del examen pro-optimismo, vid. supra), y constructos políticos éticamente
dudosos —ante la opacidad y secretismo que podrían requerir para su utili-
zación efectiva. La moda ha llegado, pero el debate apenas comienza. Este
trabajo es una invitación para plantear más preguntas y abrir la discusión
crítica evitando lo que ha pasado con diversas corrientes de la administración y
las políticas públicas: se ven primero y optimistamente sus ventajas, pero
poco sus desventajas.
7
Por ejemplo, el famoso groupthink estudiado por Janis (1972).
42
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Zapata, Miguel (2014), “Expertos y libertad en el paternalismo libertario”,
Revista Digital Universitaria, UNAM, Vol. 16, Núm. 4, pp. 1-9.
46
Capítulo II
La división del trabajo
en la administración y el significado
de la cooperación en Chester Barnard
y Herbert Simon
Luis Antonio Cruz Soto*
Por una parte, existe la atención al individuo discreto, particular, único,

singular con un nombre, una dirección, una historia, una reputación.
Por la otra, cuando esa atención del individuo se transfiere a la organización
como un todo,o a las partes más remotas de ella,o a la integración del esfuerzo
consumado de coordinación, o a las personas consideradas en grupo, entonces
lo individual pierde su preeminencia en la situación y otra cosa, de carácter no
personal, es considerada como dominante.
Chester Barnard
Cuanto más nos alejamos de nosotros mismos, adquiere menor significado

la palabra “individuo”, cuando se aplica a ustedes o a mí, y ocupa mayor
atención otro aspecto del mundo.
Entonces un individuo ya no es un hombre particular, sino un trabajador,
un ciudadano, un hombre menos privilegiado, un soldado, un oficial,
un científico, un doctor un político, un economista, un ejecutivo, un miembro
de una organización.
Chester Barnard
*
Investigador de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional
Autónoma de México; líneas de investigación: Revisión crítica del pensamiento administrativo;
Autoridad, legitimidad y administración; Liderazgo en las organizaciones y La administración
en los clásicos griegos; correo electrónico: lcruz13@icloud.com
47
Y si la organización no es esencial, si lo único que necesitamos es el hombre,

¿por qué razón insistimos en crear una situación para el hombre?
¿Por qué no dejamos que cada cual se cree la suya propia,
la situación adecuada a sus habilidades y cualidades personales?
¿Por qué el jefe ha de ser llamado jefe
antes que sus energías creadoras sean ampliadas por la organización?
Herbert Simon
Resumen
E l objetivo de este trabajo consiste en analizar el concepto de coopera-

ción en Chester Barnard y Herbert Simon y su relación con el princi-
pio de la división del trabajo en la administración. El eje de discusión que
orientará este texto será definir a la división del trabajo como un elemento
que fundamenta la práctica administrativa, tomando como referencia el sig-
nificado de la cooperación en el pensamiento de Barnard y Simon. Este
escrito está estructurado en dos apartados: en el primero, se realizará un
breve estudio del significado de la división del trabajo en la comunidad, el
cual contribuirá a contextualizar el significado de la práctica administrativa;
en el segundo, se analizará el concepto de cooperación para explicar el prin-
cipio de la división del trabajo en la administración. La principal conclusión
refiere a que el principio de la división del trabajo en la administración se
explica y concreta a partir de la cooperación.
Palabras clave: división del trabajo, administración, cooperación, coordinación.
Introducción
La administración como disciplina se ha concebido, en mayor medida, como
una técnica de las organizaciones que se originó, fundamentalmente, a partir
de la Revolución Industrial. Taylor y Fayol, a quienes se consideran como
los precursores de la administración, se preocuparon, principalmente, por la
indagación de la práctica administrativa, tendiente al mejoramiento de sus
técnicas para aspirar a una mayor eficiencia en las organizaciones. Como ya
48
La división del trabajo en la administración y el significado de la cooperación
se ha señalado en otro trabajo (Cruz, 2016) la idea de principio1 que permea

en el pensamiento administrativo está determinada por esa orientación prác-
tica para mejorar la eficiencia organizacional, dejando de lado la perspectiva
teórica que permita explicar el surgimiento y el fundamento de esta disciplina.
Tanto en Taylor como en Fayol persiste esta intención cuando hablan de Los
principios de la administración científica como de los principios de la admi-
nistración, respectivamente.
Los catorce principios que menciona Fayol para referirse a las condicio-
nes prácticas para aspirar a una mejor administración no parecen apuntar a
la explicación de la fundamentación de esta disciplina, esto es: a señalar el
origen de la práctica administrativa que dé cuenta del sustento sobre el que
se erige la administración. Por ahora, se sostiene en este escrito que la esen-
cia que permite fundamentar a la administración tiene dos vertientes de
significado: por un lado, a partir de un carácter general y externo a las pro-
pias organizaciones, que se enmarca en la propia naturaleza del hombre, en
la comunidad; y, por otro, a partir de un ámbito de explicación exclusivo
de las organizaciones, que es lo que justifica la existencia de la administra-
ción; inicialmente, se dirá que esta última dimensión está delimitada en la
división del trabajo y en la autoridad. La perspectiva que se tomará en este
escrito será la que se refiere a la división del trabajo, de manera que su propó-
sito será analizarla como un principio que da cuenta de la administración a
partir del concepto de cooperación en Barnard y Simon.
Fayol es quien se ocupa, inicialmente, del significado de la división del
trabajo como principio de la administración. Para este autor, el principio
de la división del trabajo se define como una práctica del hombre que aspira
a “producir más y mejor con el mismo esfuerzo” (Fayol, 1971, p. 158). La
explicación que da cuenta Fayol para definir a la división del trabajo como
principio tiene esa orientación práctica que ya se ha advertido anteriormente
y responde a la posibilidad de hacer más eficientes a las organizaciones, sin
atender al contenido originario de la administración. Para Barnard y Simon,
dos de los elementos fundamentales que explican a la organización son la
1
Se entenderá principio como fundamento. Principio alude a una condicionante inicial y
sustancial que supone una explicación o acción subsecuente, de modo que principio es el
sustento a partir del cual se realiza, indaga, explica y justifica un hecho o una cosa. A partir
de la identificación de un principio es posible la definición subsecuente de las cosas, lo que
da origen a la explicación y a la acción práctica porque ellos mismos han dado la pauta
suficiente para que se produzcan los fenómenos subsecuentes; por esta razón, un principio
define la existencia de las cosas, pues los hechos mismos que se definen como fundacionales
de las cosas así se presentan en la realidad sin mayor explicación.
49
cooperación y la decisión; en la primera se ubica a la división del trabajo y

en la segunda a la autoridad. En este texto se abordará el primer aspecto,
como uno de los dos principios de la administración.
1. El fundamento de la división del trabajo

en la comunidad y en la organización
La comunidad es el espacio en donde confluyen las acciones de los hombres
para el bienestar de la ciudad; en ella se concreta el bien humano mediante
la acción común y el trabajo organizado, en la forma del intercambio de los
frutos que son necesarios para la subsistencia de todos. El surgimiento de
una comunidad es posible porque existe el trabajo complementario entre los
individuos que les permite satisfacer sus necesidades materiales. La asocia-
ción comunitaria, entendida como diferenciación de tareas, está supeditada
al trabajo de los demás debido a que no es posible que una sola persona
pueda realizar todas las actividades inherentes a su supervivencia. Sabine
señala que la comunidad es la unión de personas desemejantes que, a causa
de sus diferencias, puede satisfacer sus necesidades mediante el intercambio
de bienes y servicios (Sabine, 2000, p. 112), y el intercambio de bienes y
servicios es una consecuencia de la división del trabajo.
Los propósitos que persigue la organización2 y las acciones que se de-
sarrollan en ella se explican a partir del carácter comunitario del hombre
y, por lo tanto, inmerso en la naturaleza humana. La acción individual y
colectiva que emprenden los individuos constituye una cualidad fundamen-
tal de la comunidad. Esta posibilidad comunitaria responde, por una parte,
a la subsistencia individual y colectiva, y por la otra, al sentido ético de la
participación común, donde cada quien aporta lo que es capaz de hacer
teniendo a la vista lo mejor que hay en él para satisfacer lo mejor posible las
necesidades de todos.
La cooperación refiere a la naturaleza humana de la provisión común.
Si bien las tareas individuales de los hombres están supeditadas a un ob-
jeto concreto y único en la colectividad, como se asume actualmente en la
funcionalidad organizacional donde se especifica una tarea particular, su
explicación se justifica exclusivamente en la comunidad. La integración de
2
Se entiende por organización, según la definición de Chester Barnard (1960, pp. 65 y 72),
como un espacio de cooperación, conscientemente coordinado, donde se producen relacio-
nes sociales para el logro de objetivos.
50
labores permite la generación de satisfactores para la comunidad, que res-

ponde a la ordenación de objetivos particulares con un propósito común.
Las acciones que desarrolla el hombre en la organización no son acti-
vidades aisladas, sino que responden a un objetivo y se enmarcan en una
ordenación de actividades colectivas a través de la división del trabajo; esto
posteriormente se transfiere a la administración a través de la estructura
orgánica,3 en la cual se plantea la diferenciación de tareas con el propósito
de alcanzar un objetivo. La ordenación de esta capacidad organizativa den-
tro de la comunidad es lo que determina la administración en la organización
moderna.
Así, por ejemplo, según la escuela del proceso administrativo, corriente pionera
y aún vital, administrar es “planear, organizar, dirigir y controlar”, y aunque
por lo general quienes la definen de este modo no explicitan mediante el uso
del término trabajo que lo que se planea, organiza, dirige y controla es precisa-
mente el trabajo de los subordinados, es fácil deducirlos de sus explicaciones.
[…] Sin embargo, cuando se ocupan de explicar en qué consiste la función de
organización sí suelen utilizar también el término en cuestión, diciendo que
organizar es dividir el trabajo. Esto significa que, por lo menos para los adeptos
de la corriente del proceso administrativo, el objeto de estudio de la adminis-
tración es precisamente el trabajo que realizan los jefes o administradores al
planear, organizar y controlar el trabajo de sus subordinados, para el logro de
los objetivos de una organización (Ríos, 2003, p. 7).4
La división del trabajo se proyecta externamente en las organizaciones, por

una parte, para la generación de satisfactores comunes, de modo que la
organización no puede entenderse sin su referente comunitario que es lo
que legitima su funcionamiento; y, por la otra, internamente, a través de
la administración mediante la ordenación y realización de actividades orien-
tada a fines. La división del trabajo en la administración se encuentra en esa
posibilidad de los individuos por realizar una parte de la actividad común;
todo comportamiento individual se finca en una generalidad que es lo que
determina el sentido de la función. La actividad propia de la administración
3
El concepto de estructura está referido al ensamble de una construcción, una ordenación
relativamente duradera de las partes de un todo. Se entenderá por estructura orgánica o
formal aquellos “elementos estructurales [organizados] [que] figuran, en primera línea, la
división de los cometidos, la distribución de los puestos y la ordenación de las instancias;
en suma, todo lo referente a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, y que es preciso
fijar mediante reglas y ordenanzas” (Mayntz, 1990, p. 105).
4
Subrayado en el original.
51
se orienta a las acciones del todo y no de lo individual, en el aislamiento,

porque si hablamos de lo individual no sería posible asumir plenamente el
sentido de la administración, tendiente a la realización de actividades inte-
gradas dentro de un sistema de participación colectivo.
En la organización, el trabajo individual se complementa con el de los
demás, de manera que las funciones que realiza cada uno están en conti-
nua cooperación con la de otros. La función social coordinada que proyecta
la administración permite la comprensión de la responsabilidad individual
frente a los demás; la distribución de tareas al interior de la organización es
un sistema de diferenciación funcional en donde una actividad depende de
otra u otras para la realización de las demás. Las acciones comunes unifican
la participación de todos y gracias a esta relación es posible la explicación
de la administración. La disposición de tareas que se encuentran definidas
en la división del trabajo adquiere sentido en la administración a través de la
coordinación, que es el concepto fundamental que señalan Barnard y Simon
para definir a la organización, y de la especialización, que es el concepto que
desarrolla Simon para referirse a la administración.
2. La cooperación y el principio de la división

del trabajo en la administración
La división del trabajo en la comunidad constituye el referente de explica-
ción con el que se funda la posibilidad de acción de los hombres en la organi-
zación. Los dos componentes que definen a la administración son el logro
de objetivos y la ordenación de tareas; ambos elementos enmarcan el com-
portamiento individual y colectivo que se produce en las organizaciones, de
manera que estas últimas fungen no sólo como las promotoras del orden al
interior de ellas, sino que representan el mecanismo de articulación de todas
las acciones que requiere una organización para subsistir. La necesidad de
la división del trabajo que encontramos tanto en la comunidad como en la
organización es un imperativo de funcionamiento que se transfiere necesa-
riamente a la administración, de ahí que en este escrito se sostenga que ésta
no puede comprenderse sin aquélla; la administración materializa la división
del trabajo a partir de la cooperación, concepto que habrán de orientar este
apartado.
La cooperación se sustenta en la división del trabajo. Chester Barnard
define a la organización como “un sistema de acción y fuerzas personales
52
conscientemente coordinadas” (Barnard, 1960, pp. 72-73).5 Las dos cuali-

dades que se pueden derivar en la definición de este autor son el sistema y
la coordinación. En el sistema de acción se encuentra presente la división
del trabajo, entendida como las actividades necesarias que requiere la or-
ganización para el logro de sus objetivos; y en la coordinación se funda la
posibilidad de acción que concreta este sistema de interactuación a través
de la administración. Lo que permite suponer que la existencia de una orga-
nización es la conformación de actividades humanas conscientemente coor-
dinadas; estas actividades humanas se derivan de un cuerpo de acciones en
el que cada quien aporta una parte de su esfuerzo para el logro de objetivos
comunes. Esta relación está referida a la división del trabajo porque sólo
es posible entender esta coordinación si existe el presupuesto de que cada
quien debe realizar una actividad sustentada en un sistema de acción.
Herbert Simon se refiere a la organización de la siguiente manera:
[La organización es un] complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones

existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseño proporciona a cada
miembro del grupo una gran parte de la información, de los supuestos, objeti-
vos y actitudes que entran en sus decisiones, y también una serie de expectativas
fijas y comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están haciendo y
de cómo reaccionarán ante lo que él diga y haga (Simon, 1984, p. XV).
A partir de esta definición de organización, se pueden derivar dos elementos

que definen a la organización: las relaciones que se producen como resul-
tado de un sistema de interactuación y el contexto de significado en donde
se producen éstas. Ambos elementos coinciden con lo que plantea Barnard.
Este diseño de comunicaciones y relaciones que procura la organización está
sustentado en la división del trabajo, que en la administración se entiende
como la estructura formal. Se trata de concretar el sistema de cooperación
en aras de alcanzar objetivos organizacionales. Un hecho fundamental es
que este sistema de cooperación plantea el carácter objetivo de una acción
en el individuo, en el entendido que su contribución a ese diseño organiza-
do se inserta dentro de un ámbito de actuación común, que le brinda una
seguridad de comportamiento colectivo; es decir, la adhesión de un indivi-
duo a un grupo, como es la organización, repercute en las posibilidades de
realización de una actividad, lo que concreta la división del trabajo.
5
Subrayados en el original.
53
Este actuar individual o colectivo está orientado al cumplimiento de

metas que sustenta la existencia de la organización, de manera que todo se
instituye para ese propósito, de ahí la importancia de la coordinación y la
cooperación para potencializar el sentido de la organización; la división del
trabajo funge como la directriz de acción que sustenta el esfuerzo de grupo,
como lo advierte Barnard: “Hay un número de palabras y frases de uso común
referentes a la organización que se refieren al factor de la voluntad indivi-
dual: «lealtad», «solidaridad», «espirit de corps», «fuerza» de organización,
como las principales. Aunque estas palabras son imprecisas, se refieren a
la intensidad de la adhesión a una «causa»” (Barnard, 1960, pp. 83-84).6
Esta causa, orientada por el objetivo organizacional, define el actuar de to-
dos y sustenta su funcionamiento por el presupuesto de la acción común.
Este carácter impersonal7 con el que se presenta la división del trabajo
en las organizaciones materializa el interés común que orienta todo el com-
portamiento colectivo. A este respecto, Simon señala que “la organización
quita al individuo una parte de su autonomía decisoria y la sustituye por
un proceso organizativo de toma de decisiones” (Simon, 1988, p. 10). La
organización quita esa autonomía porque la sustituye por las finalidades de
la organización, de manera que el trabajo individual se subsume al trabajo
común, en términos de las finalidades de la organización. Esta aseveración
es fundamental para entender la cooperación en la administración: significa
que el esfuerzo individual es un esfuerzo de grupo, al margen de las finali-
dades individuales. Gracias a este esfuerzo colectivo, se concreta el sistema
de acción establecido por la propia organización.
La referencia a esta doble perspectiva de lo individual y lo colectivo plan-
tea espacios de significado distintos. Barnard explica esta doble dimensión
de la siguiente manera: “El motivo individual es algo necesariamente inter-
no, personal, subjetivo; la finalidad común es algo necesariamente externo,
impersonal y objetivo, aun cuando su interpretación personal sea subjetiva”
(Barnard, 1959, p. 110). El carácter objetivo que procura el sistema de co-
operación establecido permite sostener la finalidad de la organización, que
se transfiere subjetivamente en todos los individuos como una finalidad.
Esta relación es externa al individuo e impersonal, pero se asume de manera
personal porque así está establecido en el propio sistema de cooperación.
6
7
El carácter impersonal en la organización se refiere a las acciones que emprende un grupo.
Las actividades que desarrolla una persona en la organización se explican únicamente dentro
de un ámbito de significado colectivo, de manera que, aunque sean personas las que ejecutan
una acción, responden a los objetivos organizacionales.
54
[…] cuando decimos que estamos interesados con un sistema de esfuerzos hu-
manos coordinados damos a entender que aun cuando las personas son las
ejecutantes de la acción, ésta no es personal en el sentido que importa para el
estudio de los sistemas cooperativos. Este carácter está determinado por los
requerimientos del sistema o cualquiera de las fuerzas dominantes del sistema
(Barnard, 1960, p. 77).
El carácter impersonal del sistema de cooperación podemos entenderlo a

partir de la conjunción de esfuerzos personales en donde los individuos
deciden incorporarse a ese sistema de cooperación; en este sentido, la im-
personalidad de este sistema de interactuación es la colaboración misma del
grupo, que corresponde al ámbito de acción común, tal como lo podemos
entender en la división del trabajo. Los esfuerzos compartidos se unen para un
propósito impersonal en el que todos contribuyen a un propósito colectivo.
La organización enmarca las posibilidades de acción de los individuos en
donde se enmarca su ámbito de funcionamiento. Esta idea permite entender
el significado de la división del trabajo en la administración porque sugiere
la orientación de actividades individuales y colectivas; el significado de la
división del trabajo en la organización es fundamental porque da sentido a
la acción colectiva, tal como se establece en la explicación de la comunidad.
Los individuos actúan porque existe una actividad común que justifica su
cumplimiento, por esta razón Simon plantea el siguiente cuestionamiento:
“Si la organización no es esencial, si todo lo que necesitamos es al hombre,
¿por qué insistimos en crear un cargo para el hombre? ¿Por qué no le
permitimos crear su propio cargo, adecuado a su capacidad personal y a su
habilidad?“ (Simon, 1988, p. XV). Las mismas preguntas se podría hacer
para abordar la división del trabajo en la comunidad y la respuesta versaría
en el siguiente sentido: porque el hombre no es capaz de suministrarse todo
para sí mismo; lo mismo sucede en la organización: porque un individuo
no es capaz de hacer todo para cumplir con los objetivos organizacionales,
de ahí la necesidad de la cooperación.
Toda organización está fincada en los objetivos y en la distribución de
tareas coordinadas. Simon señala que este comportamiento está en su tota-
lidad, o parece estarlo, orientado por la tarea y advierte que en ocasiones es
eficaz para alcanzar sus propósitos (Simon, 1984, p. XXII). El significado
de la tarea es lo que da la razón del funcionamiento organizacional; pero este
motivo no es suficiente para aspirar a la eficacia para el logro de objetivos.
Los dos elementos que están presentes en esta aseveración de Simon son,
por un lado, el contenido de la tarea y lo que justifica el comportamiento
55
organizacional, lo que parecería sugerir su carácter inevitable en todo su

funcionamiento; y por el otro, la manera en que estas tareas deriven o no
para alcanzar los propósitos de la organización, cuya aseveración queda al
margen de la necesidad de que exista una tarea por cumplir, y que es in-
dependiente de si ésta es adecuada o no a los objetivos organizacionales.
En suma, el carácter inevitable de la tarea, que es propio de la división del
trabajo y de la coordinación, constituye una de las razones de la existencia
de la organización, de manera general, y de la administración, de forma
particular.
Barnard señala que cuando va implicada una decisión en una organiza-
ción se presentan necesariamente dos perspectivas: el fin que ha de alcan-
zarse y los medios que deben usarse (Barnard, 1960, p. 185). La decisión es
importante en el ámbito de la organización porque define perspectivas de
acción orientada al cumplimiento de los objetivos, lo que representa una
característica propia de la administración, así como los medios por los que
debe transitar esa decisión dentro de la funcionalidad del sistema. La de-
cisión atenúa el carácter incierto del futuro, por esta razón es un concepto
fundamental en la administración. Los fines generales determinan el nivel
funcional y definen los medios, de ahí la importancia de la división del tra-
bajo, el cual permite enmarcar el contenido de las acciones individuales y
colectivas que dispone la organización para el logro de sus propósitos.
La condición de individuo en la organización cede su condicionante
por la acción del grupo, que se refiere a una función por cumplir; de esta
manera, la división del trabajo proyecta un escenario de acción común que
es fundamental para los propósitos organizacionales; como señala Simon, la
organización divide el trabajo entre sus miembros para que cada uno cum-
pla una tarea determinada (Simon, 1988, p. 98), con lo que se determina un
ámbito de funcionalidad colectivo que se transfiere al individuo a través de
una tarea por realizar. Esta disposición de funciones organizacionales de-
termina el contenido de acción en los individuos a partir de la cooperación;
el fundamento de la división del trabajo que le sirve a la organización para
cumplir con sus propósitos no es suficiente para operar todo el sistema de
actuación colectivo, de ahí la importancia que reviste el carácter cooperativo
de sus miembros.
Los objetivos generales únicamente definen el ámbito de acción común,
pero no concretan las funciones específicas que son necesarias para contri-
buir al sistema de acción general; por esta razón, la cooperación es de suma
importancia en la administración porque materializa el esfuerzo de grupo
que está contenida implícitamente en la división del trabajo. Barnard señala
56
que “Una organización surge cuando 1) hay personas capaces de comuni-

carse con otras; 2) que quieran colaborar en una actividad 3) para realizar
una finalidad común. Los elementos de una organización son, por tanto,
1) comunicación; 2) voluntad de ser útil, y 3) finalidad común” (Barnard,
1960, p. 82). La existencia de la organización no es producto únicamente de
sus objetivos y de las funciones que requiere para lograrlos, sino que requie-
re de la voluntad individual para contribuir a ese esfuerzo de grupo. Lo que
proyecta la administración, en este sentido, no es únicamente el contenido
funcional de la organización, determinado a partir de la división del trabajo,
sino la necesidad de poner en operación este sistema de interactuación
colectivo a través de la cooperación.
La división del trabajo es una ordenación de actividades necesarias para
el logro de los objetivos organizacionales. La coordinación en la adminis-
tración sugiere un orden en donde se establecen limitaciones de acción y
determinantes de actuación entre todos los miembros. El carácter limitado
de los individuos para operar simultáneamente en todo el ámbito funcional
implica la participación de todos los miembros de una organización; esto
sugiere que el individuo es un ser de capacidades restringidas de acción
que lo obligan a ubicarse dentro de una funcionalidad concreta dentro del
sistema de actuación.
Barnard señala que el querer cooperar como individuo es un hecho
psicológico, pero es un hecho social cuando se trata de un sistema de coope-
ración (Barnard, 1960, p. 45). Es un hecho psicológico porque sugiere
una decisión exclusiva del individuo, de manera autónoma, para contribuir
a un sistema de acción colectivo. Una vez que el individuo decide partici-
par en una organización, se interioriza como una obligación para contribuir
a su funcionamiento. Esta decisión individual es de suma relevancia para
entender la cooperación que se produce en la administración porque impli-
ca subsumir los intereses personales a los intereses de la organización; por
esta razón, Barnard se refiere a este hecho como un acto social: los criterios
de acción personales ceden ante las acciones colectivas, establecidas previa-
mente por el propio sistema de interactuación y sustentadas en la división
del trabajo, de manera que el contenido común de la funcionalidad organi-
zacional prevalece sobre los demás contenidos individuales.
Gracias a la cooperación, una buena parte de los intereses personales
ceden a los intereses del grupo, independientemente de que este hecho re-
percuta en la consecución de otras finalidades individuales. Esto significa que
los objetivos y la funcionalidad organizacional fungen como los elementos
57
prioritarios en todos los esfuerzos que tiendan a la cooperación, como lo

indica Barnard:
Un sistema en forma de cooperación requiere un objetivo, un propósito, un

designio. […] Es de importancia advertir la completa diferencia existente entre
el propósito de un esfuerzo cooperador y el de un individuo. […] el objetivo
deja de ser personal, es el objetivo de unos esfuerzos agrupados de los que
proviene un aumento de satisfacciones para los miembros del grupo (Barnard,
1960, pp. 42-43).
Los elementos sustanciales que definen a la organización y su permanencia

son los objetivos, el carácter impersonal de la cooperación, la comunicación,
la voluntad del individuo por cooperar y la forma en que operan todos es-
tos elementos para continuar con la búsqueda del propósito y de la acción
común, como se puede observar en la definición de organización que ofrece
Barnard:
La organización, sencilla o compleja, es siempre un sistema impersonal de es-

fuerzos humanos coordinados; siempre tiene un propósito como principio para
la coordinación y la unificación; siempre tiene una capacidad indispensable
de comunicación y siempre necesita de la voluntad personal, y de la eficacia y de
la eficiencia para mantener la integridad del propósito y de la continuidad de la
colaboración (Barnard, 1960, p. 94).8
El sistema impersonal en la organización está definido por el esfuerzo de

grupo y no responde a una persona; desde el momento en que el individuo
decide su deseo de cooperar acepta que sus decisiones estarán orientadas
hacia la finalidad común, que está definida por los objetivos organizacio-
nales. La importancia de asumir el contenido funcional de la organización
a partir de la división del trabajo repercute en una directriz de actividades
comunes porque ésta existe por sí misma, de manera que se instituye de ma-
nera inevitable en todo esfuerzo de grupo: “Cuando el individuo se asocia
a una actividad cooperadora, acepta una posición de contacto con otros,
similarmente asociados. De este contacto surgen interacciones entre los in-
dividuos, y estas interacciones son sociales” (Barnard, 1960, pp. 40-41).
La administración no sólo se justifica a partir de la interacción que se
produce entre los individuos al interior de la organización, a la que Barnard
8
58
denomina interacciones sociales, sino que establece un sistema de colaboración

orientada a fines que hacen posible la cooperación y la coordinación; este sis-
tema colaborativo se instituye como un proceso inevitable y necesario de
funcionalidad que se establece como una norma. Por esta razón, Barnard
apunta que “la cooperación obliga a cambios en los motivos de los indivi-
duos, que de otro modo no ocurrirían” (Barnard, 1960, p. 41):9 se modifica
la individualidad de la actividad por una participación común que salen del
ámbito individual y se convierten en mecanismos de acción colectivos, a los
que deben adecuarse todas las personas que participan en esa relación común.
Toda la actividad cooperadora forma parte del sistema de integración
estipulada en la organización. La cooperación se plantea, en este sentido,
como un ámbito de relaciones que sustentan el sistema de acción. El objetivo
de la organización define la necesidad de la cooperación, de ahí la impor-
tancia que adquiere la administración frente a otros tipos de acciones, como
las que se producen en la organización informal, las relaciones de poder
o la cultura organizacional, entre muchas otras; la división del trabajo y la
cooperación genera una buena parte de esas y otras acciones que se produ-
cen en la organización. Sin la división del trabajo no es posible alcanzar los
objetivos y sin un objetivo no se puede entender la división del trabajo y la
cooperación. Este vínculo entre la finalidad y la división del trabajo se define
en dos aspectos, uno de carácter interno y otro externo; interno porque gracias
a esta relación se determina el ámbito de funcionamiento del sistema, como
espacio de actuación colectivo donde el individuo contribuye con su esfuer-
zo; y de carácter externo porque promueve la obtención de satisfactores
comunes que refieren al objetivo de la organización.
Estas acciones colectivas existen porque se presenta un manifiesto deseo
individual por incorporarse a este sistema de cooperación; esta voluntad
no sólo está condicionada por el interés material o monetario, sino también
por algún estímulo de carácter emotivo: el individuo decide incorporarse
a la actividad cooperadora porque encuentra alguna justificación que le da
9
Simon señala que “Todo comportamiento implica una selección, consciente o inconscien-
te, de determinadas acciones, entre todas las que son físicamente posibles, para el que actúa
y para aquellas personas sobre las cuales éste ejerce influencia o autoridad” (Simon, 1988, p.
5). El comportamiento administrativo responde a esta selección individual sobre la que se
finca el motivo para cooperar o no dentro de la organización; una vez que el individuo se in-
corpora al ámbito de cooperación de la organización, su comportamiento refiere a acciones
comunes sustentadas en el logro de los objetivos organizacionales.
59
sentido a su decisión para contribuir a sus propósitos personales y a la finali-

dad común. De esta manera, la finalidad que hace posible la acción colectiva
representa para la organización su permanencia y, por tanto, la continuidad
de la colaboración de todos sus integrantes.
Como se ha señalado, los elementos que definen a la organización son
la consecución de un objetivo, la división del trabajo, la cooperación, el
carácter impersonal de la relación colaborativa y la continuidad de la finali-
dad. Estas cualidades son fundamentales para entender el significado de la
administración, la cual puede definirse como un ámbito funcional de ope-
ración continua tendiente al logro de objetivos. La división del trabajo y la
cooperación son características que apuntan, necesariamente, a un esfuerzo
común que justifican la funcionalidad organizacional y, por tanto, a la admi-
nistración, como señala a continuación Herbert Simon.
La actividad administrativa es una actividad de grupo. Las situaciones sencillas
son conocidas donde un hombre proyecta y ejecuta su propio trabajo; pero tan
pronto como una tarea crece hasta el punto de que exige el esfuerzo de varias
personas para realizarla, ya es necesario desarrollar procesos de aplicación del
esfuerzo organizado a la actividad del grupo. Las técnicas que facilitan esta
aplicación son los procesos administrativos (Simon, 1988, p. 9).
La actividad de grupo significa que existe una acción cooperativa que expli-
ca el carácter administrativo de una organización, por lo que se asume que
la administración es un esfuerzo colectivo. Los procesos administrativos, a los
que hace alusión Simon, apuntan al establecimiento de directrices de acción
que, inicialmente, se encuentran incorporadas en la estructura orgánica, fi-
jadas de antemano en toda la relación colectiva que se produce en una orga-
nización. En esta estructura orgánica se establece la división del trabajo y
las relaciones de cooperación, pero se concretan hasta que se producen las
acciones de los individuos. Simon, refiriéndose al proceso de la decisión
administrativa, señala que todo individuo debe conocer las acciones de los
demás para determinar las consecuencias de las suyas, de modo que, para
este autor, se presenta un “grave círculo vicioso”: antes que A pueda elegir
racionalmente su estrategia, necesita saber lo que ha elegido B y viceversa
(Simon, 1988, p. 68).
Como se ha señalado, esta particularidad no sólo es una característica
de la decisión administrativa, sino que es una cualidad de todo el proceso
administrativo. La elección de los medios que toman forma en una decisión
administrativa requiere del concurso de todos los actores y de todas las
60
actividades inherentes a las actividades organizacionales.10 Esto también se

puede inferir en la administración: el carácter colaborativo sugiere que una
acción se refiera a otra u otras y viceversa; esto se encuentra planteado desde la
estructura orgánica a partir de la ordenación de tareas. El espacio de coopera-
ción se refiere a la realización de diferentes actividades a cargo de diferentes
personas, tal como se encuentra señalado en la división del trabajo. Se trata
de acciones imbricadas que no son independientes entre ellas. Simon lo
refiere de la siguiente manera:
La finalidad superior de planificar y organizar, que precede a toda actividad

administrativa, no es simplemente la de colocar a cada participante en la tarea
que mejor pueda cumplir, sino la de permitir que cada uno forme expectativas
exactas sobre lo que van a hacer los demás. Quizá contribuiría a aclarar el estudio
de la teoría administrativa el empleo del vocablo “cooperación” para referirnos a
la actividad en la que los participantes comparten una finalidad común y el de la
“coordinación” para el proceso de informar a cada uno de los comportamientos
proyectados por los demás. De ahí que la cooperación resulte habitualmente
ineficaz —es decir, que no alcance su finalidad, cualesquiera que sean los propó-
sitos de los participantes— si no existe coordinación (Simon, 1988, p. 69).
Ya no sólo se trata de entender únicamente a la organización como un

proceso de acción administrativo orientado a la selección de medios para
decidir una estrategia, tal como señala Simon con el proceso de decisión
administrativo, sino que enfatiza la importancia de la tarea, la que emprende
un individuo y la que completa todo un sistema de acción colectivo. Lo
que deriva de esta división del trabajo, a través del significado que otorga este
autor a la tarea, son la cooperación y la coordinación, trátese de compartir
un propósito y el de incorporar una actividad dentro de un esfuerzo común.
La cooperación se acompaña con la coordinación como dos elementos de
un mismo proceso; esto implica que no sólo se trata de tener la disposición
por cooperar, sino que es preciso hacerlo funcionar a partir de los objetivos
establecidos por la organización.
10
Se debe recordar que, para Simon, la decisión es un elemento fundamental de todos los
individuos en el comportamiento administrativo; esto significa que no es posible pensar
que todo esté previamente definido por la organización. Implícitamente, para este autor, la
decisión se produce en todo momento y en todos los niveles operativos y jerárquicos, de ahí
la importancia que adquiere esta imbricación de labores organizacionales como una cuali-
dad fundamental del proceso colaborativo. Para profundizar en este planteamiento, puede
consultarse la obra El comportamiento administrativo de Simon (1988, cap. I, “La toma de
decisiones y la organización administrativa”).
61
No obstante que la cooperación y la coordinación son componentes ne-

cesarios que se producen en la organización para el logro de sus objetivos,
lo que distingue a la administración es la cooperación. Simon señala que
“Las organizaciones administrativas son sistemas de comportamiento coo-
perativo. Se espera que los miembros de la organización orienten su compor-
tamiento de acuerdo con ciertos fines que se adoptan como «objetivos de la
organización” (Simon, 1988, p. 70). La adopción de un comportamiento11
en la administración es producto de la cooperación que se produce en una
organización; en este sentido, los objetivos moldean formas de acción que se
traducen en mecanismos de orientación de la conducta en los individuos al
interior de ella, de manera que el cooperar significa hacer una actividad
entre una totalidad de acciones comunes.
Siempre que se habla de cooperación se refiere a una actividad de gru-
po, de manera que, como indica Barnard, se trata de “un aspecto social de
la totalidad de una situación y de los factores sociales que de ella se derivan.
Estos factores pueden ser, a su vez, los factores limitantes de una situación”
(Barnard, 1960, p. 60). Las dos perspectivas que establece Barnard para
entender a la cooperación son, en primer término, los factores que contri-
buyen al sistema de cooperación general en el que existe una distribución de
funciones individuales delimitadas por ese mismo sistema; y, en segundo,
se trata de la delimitación que tiene ese sistema de actuación frente a la situa-
ción total a la que pertenece, que en la teoría de sistemas se entiende como
el entorno.12 La delimitación de funciones no es una consideración al interés
del individuo, sino a todo el esfuerzo de grupo para el logro de los objetivos,
por lo que la cooperación responde a estos mecanismos de acción.
Esta interacción que se produce en el sistema de cooperación plantea
dos ámbitos de significado; por un lado, la identificación que se produce
a partir de la propia naturaleza administrativa de la relación, que se entien-
de como la división del trabajo; y, por el otro, de la posibilidad de que esa
interacción se concrete a través de cooperación. La interacción organizacio-
nal que produce sus efectos en el logro de objetivos de las organizaciones
11
El comportamiento administrativo se sustenta en una acción colectiva afín a los propósitos
de la organización. Para Gallino, el comportamiento colectivo, como el que existe en la ad-
ministración, es un comportamiento social que un grupo de individuos manifiesta al mismo
tiempo, en presencia de un mismo estímulo o situación (Gallino, 1995, p. 168). De esta
manera, el comportamiento administrativo es “la imbricación de actividades dispuestas por
la división de funciones para la consecución de un objetivo” (Cruz, 2013, p. 16, nota 1).
12
Esta perspectiva de Barnard es lo que da razón al desarrollo de la teoría de sistemas en la
organización (Vid., Luhmann, 2010, cap. 1 y 2).
62
se refiere a la ordenación de actividades donde se incorpora el individuo

dentro del sistema general de interacción y que se genera por las propias
necesidades del sistema. La división del trabajo y la cooperación se insertan
en esta necesidad organizacional para alcanzar sus objetivos y mantener su
funcionalidad, cuyos elementos son fundamentales para dar razón del signi-
ficado de la administración en las organizaciones.
Conclusión
La división del trabajo en la administración fundamenta la necesidad del
trabajo colaborativo en las organizaciones; la posibilidad que dispone este
ente de acción para cumplir con sus propósitos se finca en la distribución de
actividades colectivas, en donde los individuos realizan una parte de lo que
les corresponde dentro de una generalidad funcional. Este ámbito de signi-
ficado sugiere la necesidad de integrar el trabajo de grupo, no sólo en tér-
minos de la funcionalidad específica que plantea un sistema de acción, como
es la organización, sino que se proyecta en la comunidad en aras de contri-
buir a la subsistencia de todos sus miembros. La división del trabajo es el
elemento de acción del que dispone el hombre para alcanzar su sobrevivencia
y, al mismo tiempo, se erige como el fundamento del trabajo común.
Las dos vertientes de significado que sustentan a la administración son
el logro de objetivos y la distribución de tareas. Mientras que los objetivos
organizacionales se plantean en términos de una contribución al sistema de
acción general de toda la comunidad, la distribución de tareas sugiere la
integración de actividades a través de la cooperación; uno y otro justifican
y explican el significado de la organización, de modo que se presenta una
relación bidireccional entre ambos: el logro de objetivos sustenta la funcio-
nalidad del sistema de acción y la función individual y colectiva constituye
el espacio en donde se concretan los objetivos y lo que da continuidad a la
organización. El carácter sustancial de la administración es su perspectiva
colectiva, aquello que trasciende a la individualidad del hombre a través de
su participación común.
Las actividades individuales se complementan con otras que conforman
acciones de grupo, de modo que la función que concreta cada quien se
inserta con la de los demás para conformar el ámbito de cooperación en una
organización. La distribución de tareas al interior de la organización es un sis-
tema de diferenciación en el que una función depende de la otra para la
realización de las demás para el logro de los objetivos organizacionales. Esta
63
ordenación de acciones genera procesos de diferenciación de tareas que

sólo pueden explicarse a través de la conjunción de esfuerzos de grupo.
Se puede definir a la administración como la suma de esfuerzos que se
conjuntan coordinadamente para producir algo, orientado por los objetivos
organizacionales, por lo que la cooperación es un elemento fundamental
que hace posible la administración. La explicación que sustenta este ámbito
cooperativo es la división del trabajo, la cual define la posibilidad de ordenar
el trabajo compartido: sustentar el que diversas personas realicen funcio-
nes distintas; esto constituye el fundamento del sistema de cooperación.
La división del trabajo plantea la necesidad de aspirar a una ordenación
de actividades y la cooperación concreta ese esfuerzo de grupo mediante
la realización individual de acciones, con lo que la administración se erige
como la única acción organizacional en la que se justifica la continuidad de
sus propósitos.
Referencias
Barnard, Chester (1959), Las funciones de los elementos dirigentes, Instituto
de Estudios Políticos, Madrid.
(1960), The Functions of the Executive, Harvard University Press,
Massachusetts.
Cruz Soto, Luis Antonio (2013), La autoridad legítima. El comportamiento
administrativo y la concepción aristotélica de la legitimidad de la auto-
ridad, Eon, México.
(2016), “Capítulo 4. Una revisión a los principios de la administra-
ción de Henri Fayol desde el concepto de principio”, en Cruz Soto,
Luis Antonio y Guerrero Bálcazar, Álvaro Pío (coord.), Marcos de
análisis teóricos de la realidad administrativa, UNAM, Facultad de Con-
taduría y Administración, México.
Fayol, Henri (1971) Administración industrial y general, Herrero Herma-
nos, México.
Gallino, Luciano (1995), Diccionario de sociología, Siglo XXI Editores,
México.
Luhmann, Niklas (2010), Organización y decisión, Universidad Latinoame-
ricana-Herder, México.
Mayntz, Renate (1990), Sociología de la organización, Alianza Editorial,
Madrid.
64
Ríos Szalay, Jorge (2003) “Prefacio” en Juan Manuel Silva Camarena (coord.),
Meditaciones sobre el trabajo, UNAM, Facultad de Contaduría y Admi-
nistración, México.
Sabine, George H. (2000), “Aristóteles: realidades políticas”, en Historia de
la teoría política, Fondo de Cultura Económica, México.
Simon, Herbert (1984), El comportamiento administrativo, Aguilar, Buenos
Aires.
(1988), El comportamiento administrativo, Aguilar, Buenos Aires.
65
Capítulo III
La noción de moral en administración
Un estudio a partir de Chester Barnard
Óscar Arias Londoño*
Comprender es la mejor estrategia para sobrevivir

porque también es la mejor manera de anticipar la incertidumbre.
Pero, aunque comprender es anticipar,
anticipar no implica necesariamente haber comprendido.
Se puede anticipar mucho sin comprender nada.
El riesgo es entonces confundir “comprender” algo
con “estar acostumbrado” a ese algo.
Jorge Wagensberg
Resumen
E l objetivo del capítulo es mostrar los hallazgos de un estudio realiza-

do sobre la noción de moral en una obra de Chester Barnard, titulada
Las funciones de los elementos dirigentes. El problema de investigación que
origina este capítulo consiste en establecer los referentes filosóficos en los
que se apoya el autor para abordar la noción de moral y el lugar específico
que le asigna en la administración. La metodología utilizada es la revisión
y el análisis de fuentes secundarias. La estructura del capítulo está confor-
mada por tres apartados: en el primero, se esboza un marco general del
*
Profesor Asociado e Investigador Senior de la Institución Universitaria de Envigado,
Colombia; líneas de investigación: Teoría administrativa, Estructura-estrategia y Métodos
mixtos de investigación (MMR); correo electrónico: oarias@correo.iue.edu.co
66
La noción de moral en administración. Un estudio a partir de Chester Barnard
pensamiento occidental; en el segundo, se examina la noción de moral en la

corriente del empirismo; y en el tercero, se analiza el tratamiento que el autor
da a la noción de moral en administración. Las conclusiones informan que
la noción de moral está vinculada, principalmente, a la responsabilidad
del dirigente por las decisiones que toma en un sistema de cooperación
(organización).
Palabras clave: moral, empirismo, administración, función del dirigente, decisión

administrativa, sistema de cooperación (organización).
Introducción
La reflexión sobre el ser de la administración realizada por Silva (2016)
enseña que su naturaleza no puede plantearse al margen de la condición
humana, debido a que la administración no es sólo una forma de organiza-
ción empresarial surgida de las necesidades de la Revolución Industrial, sino
que es una tarea ordenadora fundamental que ha acompañado al trabajo
humano a través de la historia; en este sentido, el autor argumenta que la
administración de las organizaciones se funda en:
[…] una característica ontológica del hombre que se manifiesta revela ante el
análisis filosófico como actitud administradora y que da lugar a una necesaria
adecuación de medios y fines montada sobre la base de la concertación de las
acciones libres de cada uno de los actores de una organización humana (Silva,
2016, pp. 61-62).
La fundamentación ontológica a que hace referencia este autor se inscribe

en lo que se denomina como El rombo y las cuatro dimensiones filosóficas
(Bedard, 2003). Este modelo de explicación contempla dos dimensiones:
prácticas concretas y fundamentos teóricos. Considerando que la administra-
ción también se ejerce de manera empírica, se advierte que dichas prácticas
están soportadas en otros fundamentos diferentes de los usuales conoci-
mientos teóricos de la administración. En la siguiente cita se enuncian tales
fundamentos:
La praxeología, que comprende todo lo que rodea las prácticas humanas indivi-
duales […] Estas prácticas toman aquí dos tipos de fundamento: de una parte,
los criterios de validez que orientan los procesos y los métodos y que surgen
67
de la epistemología y, de otra, los valores sociales individuales y culturales que

circunscriben la elección y que apoyan las preferencias individuales y colecti-
vas. Esos valores surgen de la axiología. Más profundamente, existe un substra-
to de la psicología de carácter más duradero, que comprende los paradigmas
fundadores y que sirven de matriz a las diferentes actividades humanas, ese
soporte es la ontología (Bedard, 2003, pp. 78) [Cursiva nuestra].
Para el propósito de este capítulo nos ubicamos en la dimensión axiológica

donde es necesario señalar dos asuntos. El primero, que la relación entre
moral y administración es inherente al comportamiento de las personas en la
organización. El segundo, que el comportamiento de las personas está ins-
crito en un marco de relaciones de poder (Foucault, 1992) que constituyen
el ambiente social, político y sicológico de toda actuación individual; dicho
comportamiento, está enfocado en la función del dirigente según Barnard.
La noción de moral ha sido tratada desde diferentes campos como la
sociología, la economía y la administración, desde el rótulo de ética o de valo-
res. Los enfoques históricos más relevantes que están relacionados con esta
noción son: racionalidad formal con arreglo a fines y racionalidad sustantiva
con arreglo a valores (Weber, 2002); racionalismo sociológico objetivo/econó-
mico y racionalismo sociológico subjetivo/valorativo (Schumpeter, 1982); juicios
de hecho y juicios de valor (Simon, 1947, 1972); hechos y valores (Putnam,
2004). Con respecto a los enfoques más recientes, se destaca los supuestos
filosóficos de la empresa tradicional y supuestos filosóficos de la empresa ética
-business ethics- (Patrus, 2004).
A manera de reflexión introductoria sobre la noción de moral nos apo-
yamos en lo planteado por Silva (2016) cuando establece que:
La acción humana, a diferencia de otros comportamientos que podemos con-

templar en la naturaleza, se despliega sobre la posibilidad misma de la libertad
[…] No es una libertad absoluta que pudiera imponerse caprichosamente a la
racionalidad misma de la realidad, y tampoco es un mero efecto voluntarioso
del deseo humano que nunca pudiera concretarse en algo significativo para el
hombre (Silva, 2016, p. 62).
En administración, este concepto de libertad implica la necesidad de con-

certar las acciones entre quienes establecen las finalidades, los medios y el
funcionamiento de las organizaciones. El ejercicio de la libertad concertada,
implica la posesión y el uso de un estatus moral en los individuos, que opera
como un sustrato del comportamiento ético en las organizaciones.
68
Al cierre de la introducción, se establece un significado sobre la noción

de moral con base en Audi (2004):
Es un sistema público informal que se aplica a todas las personas racionales,

gobierna su conducta cuando afecta a otros, tiene como finalidad la disminu-
ción del mal o del daño e incluye lo que normalmente se conoce como reglas
morales, ideales morales y virtudes morales. Decir que es un sistema público
significa que todos aquellos a quienes se aplica deben entenderlo y no ha de ser
irracional para ellos usarlo para decidir qué hacer y para juzgar a otros a quie-
nes se aplica el sistema; todos los juegos tienen un objetivo y las reglas del juego
se aplican a todos los participantes. […] Decir que la moral es informal
significa que no hay ningún procedimiento de decisión o autoridad que pueda
zanjar cualquier cuestión controvertida. […] Que en la moral no hay nadie en
una posición de autoridad es uno de los aspectos más importantes en los
que difiere del derecho y de la religión. […] Así, la moral de una persona puede
diferir algo de la de otra (pp. 688-689).
1. Marco general del pensamiento occidental

Los movimientos de la cultura científica y la cultura humanista tienen senti-
dos y desarrollos paralelos, e inauguran la cultura moderna que aparece a
partir de la crisis de la Edad Media. Hacia adelante, el desarrollo de la cul-
tura científica va a representar un corte epistemológico frente a la cultura
humanista, donde se da una ruptura dialógica por la oposición entre fe y
razón. En otro sentido, se da una especie de ruptura ontológica que afecta
al hombre y a la cultura en sí misma, por lo que se deduce que el problema no
sólo es de conocimiento, sino que ante todo es un problema de antropovi-
sión. La cultura científica presenta un crecimiento exponencial de saberes a
partir de la aparición de la Modernidad (Habermas, 1993; Giddens, 1993;
Heidegger 2004), en donde se multiplican las disciplinas y las ciencias.
Mientras tanto, la cultura humanista evoluciona más como una cultura del
Enciclopedismo (Diderot y D’Alembert, 1751-1772) a la manera de un saber
general.
Las causas para el desarrollo del conocimiento científico se encuentran
en la Modernidad, tanto por el tránsito de la concepción del Estado-Nación
como por los desarrollos tecnológicos y la aparición de la industria fabril. El
descubrimiento de América, por ejemplo, empuja la aparición de un nuevo
orden en el marco del Renacimiento (Montaigne, 2007), que desata la crisis
de conciencia en los europeos. El nuevo orden, de carácter intelectual, es el
69
resultado del pluralismo cultural que surgió del Racionalismo promovido

por Descartes (1992), al consagrar el desarrollo y planteamiento del método a
través de la dialógica empírico-racional, con la única finalidad del conoci-
miento. La ciencia se caracteriza por su proliferación y creciente autonomiza-
ción en el marco de la institucionalización de las ideas, que convierte al
científico en un profesional. A través de la filosofía, la totalidad de lo real se
basó en la observación, dando lugar al método científico (Descartes, 1992)
de la Modernidad. El complemento para la comprensión de esa totalidad
fue el cosmos, que no sólo representa la tierra, sino todo aquello que hace
parte de la realidad humana.
El Humanismo (Mann, 1996) y el Renacimiento (Montaigne, 2007) mar-
can el comienzo de la caracterización más específica entre el estatuto de las
culturas científica y humanista. Son las dos caras de un mismo fenómeno,
según el cual cuando las instituciones pierden el curso o dirección se acude
a los orígenes; es decir, a la reforma, al retorno. Dos interpretaciones del
Humanismo y del Renacimiento se encuentran en Kristeller (1979) y Garin
(1970). El primero lo entiende en un sentido técnico y literal de volver a los
clásicos; el segundo plantea un fondo filosófico en el que se hace un recorri-
do dinámico sobre la tradición y lo contemporáneo. De tal manera que el
Renacimiento significa un intento por volver a ubicar al hombre en el centro
de la reflexión, con un alto contenido religioso que posteriormente dará lugar
a la Reforma Protestante (Lutero, 2001).
Surge entonces un nuevo tipo de saber donde el científico se vuelve un
técnico, porque se requiere construir instrumentos que validen a la ciencia.
Copérnico (2009) desplaza la posición de la tierra y del hombre como cen-
tro del universo, dando lugar a una transformación del mundo conceptual
geocéntrico hacia el heliocentrismo. Galileo (1995) dirige su mirada al cielo
y asesta un duro golpe a la tradición aristotélica, eliminando los obstáculos
que se oponían al sistema copernicano, venciendo los obstáculos epistemo-
lógicos de la tradición científica. La imagen galileana del mundo se basa en
la explicación de los supuestos, en la autonomización de la ciencia y en es-
tablecer las reglas del método. La ciencia, entonces, ya no será un saber al
servicio de la tradición bíblica, porque la diferencia reside en que mientras
La Biblia se ocupa de cómo se va al cielo, Galileo se ocupa de cómo se ve el
cielo. Newton (1999) cierra el ciclo de la Revolución Científica iniciando
el programa mecanicista que, a su vez, es un método de conocimiento a
partir de la física clásica; Newton es necesario para comprender al empirismo
inglés y a la ilustración francesa para convertirse en una bisagra que cierra el
período moderno y abre la contemporaneidad.
70
Emerge Bacon (2002) como el gran crítico de la sociedad industrial;

elabora su pensamiento en forma paralela a la evolución de la cultura indus-
trial motivado por las implicaciones sociales, al considerar que toda reforma
de la cultura es también una reforma de las instituciones culturales y de las
mentalidades. Descartes (1992) se encuentra en el centro de la cultura cien-
tífica, reflexiona sobre la cultura humanista y racionaliza la cultura moder-
na. Su método va de lo complejo a lo simple; conjuga su propio método
(intuición, análisis, síntesis, control) con la metafísica (de la tradición) y con
la física (propia de la revolución científica). Para él, la ciencia es puro meca-
nicismo al considerar que se basa en nuevos principios que sustituyen a los
aristotélicos, pero no separa la filosofía de la ciencia.
Con la Ilustración (Rousseau, 1896; Montesquieu, 2007) se llega al mo-
mento más fuerte de la Modernidad, donde la razón autosuficiente es una
razón limitada por la experiencia; es decir, por su carácter empírico. A partir
de la Revolución Francesa se acentúa el individualismo, pues comienza a
hablarse del derecho natural, de los derechos humanos, de la laización de
la sociedad, del sujeto individual y de la idea de progreso como confianza
en la razón.
Locke (1985) formula el empirismo como oposición al eacionalismo, al
señalar que el conocimiento se obtiene a través de la razón y va más allá de
la experiencia de los sentidos. Al ser aplicado a la filosofía de la ciencia, el
empirismo requiere del método científico mediante la observación del mun-
do natural; de esta manera, el raciocinio y la intuición quedan subordinados
a la experiencia. Por su parte, Hume (2014) agrega un escepticismo que le
permitió bifurcar el conocimiento humano en dos sentidos: relación de ideas
y relación de hechos. Así, el empirismo niega la absolutización de la ver-
dad, y establece que el acceso a ella debe ser puesto a prueba a partir de la
experiencia.
Hegel (2008) cierra la Modernidad y abre la contemporaneidad (Fichte,
1976; Croce, 1965), porque ante todo es un ilustrado. Se plantea temas de
orden teológico y religioso porque considera que resolviendo los problemas
desde este lugar, también podían resolverse problemas de otros campos del
conocimiento. Para Hegel, la circularidad significa pensar la realidad en for-
ma dialéctica, donde la antítesis no equivale a la negación de la tesis ya que
el conocimiento no es de comportamiento lineal.
La inclusión de las ciencias naturales en la educación moderna occidental
dirigió el conocimiento hacia lo útil y práctico, de donde surge el positivismo
(Comte, 2017; Bacon, 2002). En el contexto europeo del positivismo, se
71
puede observar el auge de la Revolución Industrial, la aplicación de la cien-

cia al campo de la industria y los desarrollos tecnológicos. En América Latina
se traduce en la necesidad por superar las condiciones de pobreza a través
del ingreso e incorporación de la técnica. Se aprecia como el positivismo
tiene formas variadas que ingresaron en todos los campos de la vida política,
la educación, la religión, la ética y la economía. En el caso de la política, se
ve como el ingreso a América Latina se da a través de dos corrientes: comtiana
(dictadura) y spenceriana (democracia).
La filosofía de los siglos XIX-XX, se caracteriza por una amplia diversidad
y por el retorno a Kant (2002). Nietzsche (2002) es el demoledor de la cul-
tura occidental, donde la consecuencia es que, después de él, el pensamien-
to occidental se quedó sin nada (nihilismo), sin filosofía y sin ciencia. Para
él, la cultura occidental ya no resiste más la presión de Dios a través del
cristianismo y llega al punto de criticar su propio desarrollo del pensamiento.
Nace una nueva concepción de hombre y se devela la existencia del eterno
retorno de lo mismo.
La contemporaneidad presenta la fenomenología (Husserl, 1962) como
problema metodológico que incide en todas las búsquedas posteriores del
conocimiento y pretende volver a las cosas en sí mismas, porque causa mu-
cho cansancio asistir a una filosofía que habla sólo de cosas etéreas que no
aportan nada al conocimiento. El existencialismo (Kierkegaard, 2013) surge
en medio de la crisis de la Segunda Guerra Mundial, cuando se ha acabado el
optimismo por el progreso y el desarrollo, toda vez que la ciencia ha sido
utilizada para la destrucción humana. La hermenéutica (Gadamer, 1999)
surge como la posibilidad para comprender que los problemas del conoci-
miento se remiten a la interpretación del lenguaje, del texto, de lo que se
alcance a leer en ellos.
Finalmente, se observa cómo el pensamiento actual intenta volver sobre
el positivismo, a cuenta de las nuevas preguntas formuladas desde la física
cuántica, la relatividad y la incertidumbre; al menos ésta es la ruta planteada
por el Círculo de Viena (Schlick, 1925). Pero tal vez la mayor tensión se
presenta entre los pensadores que, por un lado, intentan dar un vuelco so-
bre el pensamiento oriental y por quienes, desde la tutela de las ciencias
naturales, persisten en continuar en la búsqueda de explicaciones de los
fenómenos de la existencia humana que, para el caso del origen de la vida y
del comportamiento humano, puede caer en un reduccionismo resultante de
la aplicación de las ciencias naturales.
72
2. Sobre la noción de moral en el empirismo

A manera de preámbulo, se destaca que en el libro de Barnard aparece una
referencia donde reconoce la influencia directa que recibió de Whitehead
(1929), filósofo inglés que fue coautor con Russell (1925-1927) del libro
Principia Mathematica, y luego se destacó como el pionero de la filosofía del
proceso:
Tengo la impresión de que de modo general tanto la forma de expresión como

los conceptos expuestos en varios de estos párrafos se derivan o están influidos
por la obra Process and Reality, de A. N. Whitehead (Barnard, 1959, p. 224).
Es importante destacar dos aspectos sobre las implicaciones de esta influen-

cia, para rastrear el vínculo entre esta obra de Barnard y el empirismo.
Primero, que desde la filosofía del proceso el mundo es concebido como
una red de procesos interrelacionados de los que somos partes integrales,
por lo que todas nuestras decisiones y acciones tienen consecuencias para el
mundo alrededor nuestro (Whitehead, 1929). Así, cuando Barnard argumen-
ta que el ambiente de la decisión está conformado por procesos conscientes-
lógicos e inconscientes-no lógicos (1959, p. 213), donde la fijación de un
propósito es esencial para dar un sentido al ambiente de la decisión (1959,
p. 224), se está referenciando en Whitehead. Segundo, que la relación de
Whitehead con Russell se da en un momento donde el segundo ya estaba
replanteando su convicción en que los hechos morales eran objetivos y ter-
mina apoyando las ideas de Hume, quien creía que los aspectos morales
basados en valores subjetivos no podían ser verificados de la misma manera
que los hechos objetivos. En razón a que la noción de moral, tratada por
Barnard, tiene referentes en el empirismo, a continuación se esbozan unas
líneas particulares sobre esta corriente filosófica.
El empirismo, entonces, es una corriente filosófica que valora el papel
de la experiencia con respecto de la percepción sensorial para la formación
del conocimiento. Desde Locke, Berkeley y Hume, el empirismo considera
válido el conocimiento basado en la experiencia, como acumulación progre-
siva y organización de datos sobre la experiencia sensible, pasada o presente.
Hume (2014, pp. 38-45) plantea una controversia de su época sobre los
fundamentos generales de la moral, que consiste en dirimir si estos funda-
mentos derivan de la razón o del sentimiento, de dos maneras: a) si surgen
de una cadena de argumentos e inducciones, o más bien por un sentimiento
inmediato y un sentido interno más sutil; b) si deben ser los mismos en todos
73
los seres racionales inteligentes, o si deben estar fundados en la particular

manera de ser y constitución de la naturaleza humana.
Sus observaciones se centran en que los filósofos antiguos consideraban
la moral como algo derivado del sentimiento, mientras que los filósofos
modernos explican estas distinciones mediante razonamientos metafísicos y
deducciones basadas en principios abstractos del entendimiento. Afirma, de
una parte, que las diferencias morales pueden discernirse mediante el uso
de la pura razón, para explicar las disputas que tienen lugar en la vida ordi-
naria y en la filosofía con respecto a este asunto, y para dar cuenta de la
larga cadena de pruebas que a menudo son esgrimidas desde ambas orillas.
Por otra parte, sostiene que quienes afirman que todas las determinaciones
morales se basan en el sentimiento muestran que a la razón le resulta impo-
sible llegar a conclusiones en este orden de cosas.
Al final, concluye que la razón no es ni puede ser el fundamento de los
juicios morales porque ésta no puede impulsar e impedir el comportamien-
to debido a que, en su teoría del conocimiento, las relaciones entre ideas o
hechos sólo resultan útiles para la vida cotidiana cuando se aplican; mien-
tras que los juicios morales sí impulsan o impiden el comportamiento, debido
a que provienen de la experiencia sensible y no de la razón. En otras pala-
bras, establece que la decisión humana es emotiva, dado que el agrado o
desagrado producido por ciertas acciones no resultan de una reflexión ra-
cional, sino del sentimiento que produzcan. Con esto se fija un principio
sobre el origen de la moral en los siguientes términos:
Si la utilidad es una fuente de sentimiento moral, y si esta utilidad no es siempre

considerada en referencia al yo, de ello se sigue que todo lo que contribuye a
la felicidad de la sociedad se recomienda por sí mismo a nuestra aprobación y
buena voluntad. He aquí un principio que explica en gran parte el origen de la
moralidad (Hume, 2014, pp. 104).
3. La noción de moral en administración a partir

de Chester Barnard
a. Sobre el contenido temático de “Las funciones de los elementos dirigentes”
(Barnard, 1959, 1960)
Para comenzar es importante señalar que esta obra se apoya principalmente en

la sociología estructural-funcionalista de Parsons (1937), particularmente
en su teoría de la acción social, tal como se evidencia en la siguiente cita:
74
El concepto de grupo como característica dominante de los sistemas de co-

operación es también frecuente, por cierto, en la literatura sociológica, […]
aunque, como hace ver Parsons, los sistemas en que a lo menos se acentúa la
acción son fundamentales en los esquemas conceptuales de Durkheim, Pareto
y Weber (Barnard, 1959, p. 89).
Además de acudir a elementos de la acción social de Parsons, se encuentran

en Barnard otros de la racionalidad weberiana (fines-medios) a los que de-
nomina elementos de una organización: unión, voluntad y finalidad (p. 103);
confianza, persistencia y satisfacción (p. 103).
El contenido del libro se estructura en cuatro partes. En la parte I. Con-
sideraciones preliminares concernientes a los sistemas de cooperación, se
introducen conceptos de individuo, organización y sistemas de cooperación.
La parte II. Teoría y estructura de las organizaciones formales define, teoriza
y examina la estructura de las organizaciones formales e informales. En cuanto
a la parte III. Elementos de las organizaciones formales, se examinan las bases
de la especialización, la economía de incentivos, la teoría de la autoridad, el
ambiente de decisión y la teoría del oportunismo. En la parte IV. Las funcio-
nes de la organización en los sistemas cooperadores se analizan las funciones,
los procedimientos y la responsabilidad del dirigente.
Se trata de un estudio teórico-práctico sobre la naturaleza de las organi-
zaciones, con el fin de establecer los procesos de dirección, también deno-
minados como las funciones de los ejecutivos. El estudio parte de una serie
de evidencias sobre vacíos teóricos con respecto de anteriores estudios so-
bre la organización, que tienen diferentes rasgos: la existencia de estudios
generales de la organización que no incluyen aspectos de la gestión o direc-
ción de las mismas; la marcada influencia del pensamiento sobre la organi-
zación que han tenido el Estado y la Iglesia, donde sólo interesa la naturaleza
de la autoridad; la influencia fuertemente anclada en una perspectiva jurídi-
co-normativa que pone de lado los hechos de la organización social y las
conductas de sus miembros, haciendo que se traslapen las teorías del Estado
y de la Iglesia con la de las organizaciones de la sociedad (empresariales); el
desconocimiento de toda experiencia sobre del esfuerzo organizado basado
en la cooperación; y la fuerte influencia del pensamiento económico en la
concepción de los propósitos organizacionales, reduciendo el interés en los pro-
cesos sociales para enfatizar en los intereses económicos.
De manera particular, Barnard considera que la influencia del Estado y
de la Iglesia marcó un sesgo en el significado del concepto de organización,
porque al centrar el interés organizacional en la autoridad legal, se terminaron
75
excluyendo los hechos sociales de la organización. De aquí que la propuesta

de Barnard, intenta profundizar en el comportamiento humano para expli-
car cómo es la dinámica y naturaleza de las organizaciones, hasta ampliar un
análisis que incluya lo que él denomina como la experiencia del esfuerzo
organizado; es decir, la cooperación.
Estas evidencias, lo llevan a elaborar un estudio de carácter interdiscipli-
nario donde incluye organizaciones con intereses y motivos sociales que van
más allá de los económicos, por considerar que resultan fundamentales para
comprender el comportamiento de las personas que las constituyen. Igual-
mente amplía el enfoque del estudio hacia las organizaciones formales o del
trabajo para ayudar a comprender, desde una visión más amplia, el funciona-
miento de los sistemas y comportamientos determinados por la cooperación.
A continuación, se destacan algunas cuestiones claves en Barnard que
resultan útiles para el posterior análisis de la noción de moral. Primera,
que la pregunta sobre ¿qué es la persona, la considera fundamental para el
estudio de las organizaciones, de donde establece que la respuesta debe ser
consultada en la filosofía. Segunda, que las actuaciones y decisiones de los
ejecutivos obran sobre supuestos de la conducta humana (es un estudio que
retomará posteriormente Mc Gregor, 1994). Tercera, que la facultad de deci-
sión es limitada (estudio realizado también por Simon, 1947 y 1972) porque
al establecer normas se prescribe un comportamiento racional que se con-
fronta con el comportamiento real (análisis realizado en profundidad por
Simon, 1947 y 1972). Cuarta, que la naturaleza de las organizaciones corres-
ponde a la de un todo, como un sistema de cooperación que vincula lo indi-
vidual con lo social (asunto tratado por Mayo, 1977). Quinta, que existe una
relación entre el individuo y la persona; es decir, entre las dimensiones bio-
lógica y cultural, cuya conducta lo constituye en un ser singular, único e
independiente. Sexta, que todas las propiedades del individuo están com-
prendidas en la noción de lo que es persona.
Las cuestiones anteriormente enunciadas conducen a Barnard a estruc-
turar lo que a su juicio es un sistema de cooperación, desde el punto de
vista de una organización formal, que contempla las dimensiones biológicas
(filogénesis) y cultural (ontogénesis), en los siguientes términos:
Un sistema de cooperación es un complejo de componentes físicos, biológicos,
personales y sociales, que se hallan relacionados entre sí de modo específi-
camente sistemático a causa de la cooperación de dos o más personas para, al
menos, un fin definido. Tal sistema es, evidentemente, desde un punto de vista
una unidad de sistemas más amplios, y él mismo desde otro punto de vista, abarca
sistemas secundarios [y] se le llama ´organización´ (Barnard, 1959, p. 85).
76
Son varias las implicaciones de esta definición, de las cuales se comentan

dos. En primer lugar, el desarrollo de la misma incluye tres tipos de variacio-
nes básicas en situaciones de cooperación, que están referidas a los aspectos
del medio físico, del medio social, y de los individuos. En segundo orden, se
destacan aspectos de las organizaciones formales como sistemas abstractos,
debido a que se utilizan términos para simbolizar o personificar las organi-
zaciones con base en conceptos que describen el carácter no personal de las
actividades de la organización.
Una de las hipótesis centrales del libro aparece cuando Barnard estable-
ce que el concepto más útil para el análisis de un sistema de cooperación
está incluido en la definición de organización formal, donde establece que
es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o
más personas (Barnard, 1959, p. 94).
b. Sobre “La función del dirigente” como concreción de lo moral según Barnard
La palabra moral (morales, moralidad) es utilizada 163 veces por el autor

en este libro, de las cuales 138 están en el capítulo XVII La naturaleza de la
responsabilidad dirigente; es decir, el 85% de las veces. De entrada, Barnard
considera que la moral es indispensable en toda actuación organizacional
porque constituye un código de conducta personal y privado, que también
está vinculado con las funciones de los dirigentes. De esta manera, establece
dos asociaciones del término: primera, con los incentivos y la motivación
(Barnard, 1959, p. 172); y segunda, con los aspectos de jefatura y respon-
sabilidad (Barnard, 1959, pp. 290-291). En adelante, nos ocuparemos de la
segunda.
Barnard justifica el ejercicio de la autoridad a través de un argumento,
según el cual se requiere evitar el quebrantamiento de la ley. Aunque no
generaliza este comportamiento en todas las personas, si destaca una ten-
dencia que ha registrado a lo largo de sus observaciones. Sostiene que si
bien la conducta ciudadana es regida por la ley, esto implica que su obedien-
cia o desobediencia es una decisión individual que opera bajo determinadas
condiciones, e implica una responsabilidad moral de carácter individual
(Barnard, 1959, p. 188). En este punto establece una definición de la auto-
ridad, según la cual:
Autoridad es el carácter de una comunicación (orden) en una organización pro-

piamente tal [organización formal], en virtud de la cual se acepta, por el que
forma parte o es «miembro» de la organización, como rigiendo la actuación en
77
que participa, es decir, como rigiendo o determinando lo que ha de hacer o no

hacer, según lo que concierne a la organización. Conforme a esta definición, la
autoridad implica dos aspectos: el primero, subjetivo, personal, la aceptación
de una comunicación como autoritaria […] y el segundo, el objetivo, el carácter
existente en la comunicación en virtud del cual se acepta ésta [entendida como]
«El sistema de coordinación» (Barnard, 1959, p. 189) [aclaraciones nuestras].
Cierra la argumentación sobre la autoridad, afirmando que su concreción

requiere de la buena voluntad de las personas para someterse a las decisio-
nes del sistema cooperador (organización) porque depende de la aceptación
o consentimiento de éstas, ya que es ineludible contar con el asentimiento
de las personas para establecer algún tipo de autoridad sobre ellas (Barnard,
1959, p. 191). Igualmente aclara que la autoridad proviene de:
Las limitaciones tecnológicas y sociales del sistema de cooperación, por una

parte, y de los individuos, por la otra. De ahí que el status de autoridad en una
sociedad sea la medida del desenvolvimiento, tanto de los individuos como de
las condiciones tecnológicas y sociales de la sociedad (p. 211).
Ahora, con respecto al significado que Barnard otorga a lo moral, se observa

que la enfoca hacia los procesos de dirección, en razón del vínculo existente
entre el carácter moral de las personas y la naturaleza de la responsabilidad
personal. Por esta vía establece que lo moral, como función del dirigente, es
la máxima expresión de su responsabilidad. El eje de la definición se basa en
plantear las propensiones de las personas que están más soportadas en senti-
mientos, deseos y emociones que en juicios racionales. Con esta definición,
Barnard se afirma en presupuestos del empirismo de Hume (2014), toda
vez que esta corriente filosófica enfatiza el papel de la experiencia ligada a
la percepción sensorial, y en la formación del conocimiento a-posteriori, que
está fundado en la experiencia. Veamos la ilustración de estas ideas donde
Barnard se refiere a lo moral en la siguiente cita:
Son las fuerzas personales o propensiones de un carácter general y estable en

los individuos, que tienden a inhibir, a controlar o a modificar deseos, impulsos
o intereses específicos inmediatamente disconformes con tales propensiones, y
a intensificar los que con ellas están conformes. Esta tendencia a inhibir, contro-
lar o modificar los deseos, impulsos o intereses inmediatamente disconformes
y a reforzar los conformes, es cuestión de sentimiento, de sensibilidad, de emo-
ción, de compulsión interna, más bien que de proceso racional o de deliberación,
aunque en muchos casos tales tendencias sean cuestión de racionalización y, en
ocasiones, de procesos lógicos. […] La moralidad proviene de fuerzas externas
78
al individuo como persona. Muchos creen que parte de ella es de origen direc-
tamente sobrenatural; parte procedente del ambiente social incluyendo el polí-
tico, religioso y económico en general; parte que proviene de la experiencia del
ambiente físico y de los dominios biológicos y de la herencia filogenética; parte
de la práctica tecnológica o del hábito. Muchas fuerzas morales vienen siendo
inculcadas en el individuo con la educación y el adiestramiento, y otras muchas
provienen del ambiente, como si dijéramos, por absorción, por limitación o
emulación y quizá también en la forma negativa de carencia de una experiencia
concreta […]. Es conveniente concebir esas fuerzas innatas o propensiones ge-
nerales como un código de conducta privado consistente en prescripciones
positivas y negativas. De ese modo, esas fuerzas son más susceptibles de ser
expresadas verbalmente, aunque, por definición, la moralidad no pueda ser un
código en el sentido ordinario, sino resultado activo de influencias acumuladas
sobre las personas, sólo patentes en cierta actuación en circunstancias concre-
tas. Es decir, ha de inferirse de una conducta bajo condiciones reales, y hasta
un cierto grado de reflejos verbales de los sentimientos (Barnard, 1959, p. 292)
[negrillas nuestras].
Lo anterior implica que todas las personas tienen normas privadas; es decir
que la conducta de cada quien puede estar regida por varios códigos mora-
les privados, los cuales determinan el estado moral de cada persona. El esta-
do moral de una persona y su responsabilidad son diferentes, dado que la
responsabilidad es la facultad que otorga un código de moralidad privado
para dirigir la conducta del individuo, ante deseos o impulsos que le sean
contrarios (Barnard, 1959, p. 294). De esto trata, precisamente, la función del
dirigente cuando toma decisiones estando inmerso en un ambiente de actua-
ciones recíprocas de cooperación (es la definición de organización formal
establecida por Barnard), y se mueve en dos sentidos: la dependencia entre
las actuaciones de la organización y la elección personal del dirigente; y los
aspectos subjetivos que determinan el ejercicio de la autoridad y de las de-
cisiones que toma: ahí reside la diferenciación entre moral y responsabili-
dad. Aunque suele confundirse el estado moral con la responsabilidad, lo
importante es tener en cuenta que la responsabilidad es la propiedad de una
persona por la que, sea la que fuere la moralidad que en ella exista, ésta re-
sulta eficaz para los propósitos de su conducta (Barnard, 1959, p. 298).
Finalmente, establece que los cargos directivos tienen implicaciones
fundamentales tales como: tener una moralidad compleja; tener una elevada
capacidad de responsabilidad frente a las actividades; tener capacidades téc-
nicas, generales y específicas; y tener la facultad de crear moralidades para los
demás (Barnard, 1959, p. 304). Esto último es importante debido a que
79
cuanto más alto sea el nivel jerárquico, más complejas serán las moralidades
que implica y más necesarias las capacidades elevadas para desempeñar
las responsabilidades y resolver los conflictos morales que entrañan los altos
cargos directivos en una organización (Barnard, 1959, p. 308).
Conclusión
Considerando que el propósito del capítulo ha sido examinar la noción de
moral en esta obra que Barnard dedicó a la administración, se destaca que
el tratamiento dado a dicha noción se da a lo largo de todo el contenido,
pero de manera más profusa en el capítulo XVII sobre La naturaleza de la
responsabilidad dirigente. Esto indica que lo moral no puede ser examinado
al margen de la acción humana, ni al margen de la función del dirigente que
es el motivo central de esta obra. Esto se corrobora en Las palabras y las
cosas: una arqueología de las ciencias humanas, donde Foucault (1986) plan-
tea que la historia de los conceptos y de las cosas no puede ser estudiada al
margen de los sujetos, sino que debe hacerse conjuntamente como unidad
orgánica.
Con respecto a la responsabilidad dirigente, para Barnard, el ambiente
de la decisión está conformado por procesos conscientes-lógicos e incons-
cientes-no lógicos, es decir, por aspectos racionales e irracionales. En este
punto se pueden establecer dos tipos de coincidencias con otros autores:
a) una de tipo general con Simon (1947, 1972), quien argumentó sobre el
doble carácter racional-irracional de las decisiones; b) otra parcial con
Hume (2014) con respecto de lo irracional como rasgo prevalente en la
constitución de lo moral. Aunque no es posible afirmar que Barnard fuera un
empirista puro, o que no lo fuera, es justo reconocer el rasgo empirista de su
raíz argumentativa sobre el asunto de lo moral. También hay que reconocerle
la posesión de una concepción más complementada de la administración,
entre otras razones porque le tocó resolver los desafíos del positivismo lógi-
co, una ruta de pensamiento ultra-racional trazada por el Círculo de Viena
a comienzos del Siglo XX, que influyó poderosamente en la administración
después de la Segunda Guerra Mundial.
Sobre la noción de moral, los hallazgos del estudio muestran que ésta es
de suma importancia para la administración, dado que los dirigentes encarnan
un código complejo de moralidades, desde los cuales pueden inspirar la crea-
ción de códigos morales en otros miembros de la organización. Esta capacidad
de imbuir en otros sus puntos de vista, actitudes, modos de trabajo y lealtades
80
hacia el sistema de cooperación y el sistema de autoridad objetiva contribu-

ye a la formación de criterios para que los intereses y códigos personales
permanezcan subordinados al interés superior de la organización. Esto re-
viste especial importancia porque la dirección de una organización implica
que el dirigente la asuma como un todo, para hacer de la integración social
el propósito que ligue a las personas con el sistema cooperador hasta lograr
que desarrollen una clara relación personal y funcional con el sistema. Como
lo afirma Barnard, la acción de organizar o de incluir a alguien en un sistema
de cooperación requiere de modificar su comportamiento, mediante la in-
tervención o la influencia en sus intereses y motivaciones personales.
Con respecto de lo que Barnard denomina como la función creadora,
cabe destacar que la considera esencial en el desempeño dirigente porque
constituye la prueba suprema de su responsabilidad, para lo cual se requiere
poseer estados de convicción que le permitan propiciar la unión de los códi-
gos morales personales con los de la organización. Esta unión es un elemento
indispensable para respaldar los esfuerzos voluntarios que aportan quienes
constituyen la organización.
En síntesis, el factor estratégico para alcanzar la eficacia de la coopera-
ción humana es la aptitud del dirigente, porque le exige facultades especiales
para realizar los propósitos de la organización. Estas facultades solo pueden
desarrollarse desde el sentido de la responsabilidad y especialmente por el
carácter moral que posea. Por todas las razones expuestas anteriormente,
la elección de dirigentes es una tarea esencial de la organización que amerita
dedicado esmero.
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84
Capítulo IV
La propuesta ética en la teoría de la
administración de Mary Parker Follett,
Chester Barnard y Herbert Simon*
Claudia Liliana Padrón Martínez**
Resumen
E n diferentes artículos sobre ética en la administración se ha recurrido

al estudio de las teorías de diferentes filósofos para analizar y ela-
borar propuestas sobre ética en la práctica administrativa, lo cual ha sido
correcto; no obstante, en la propia teoría de la administración encontramos
propuestas claras y concretas sobre el papel de la ética en la administración;
lamentablemente, la difusión y el conocimiento de estas propuestas es muy
escasa; por ello, en este texto nos hemos propuesto realizar un breve aná-
lisis sobre las propuestas éticas formuladas por tres teóricos considerados
como clásicos de la administración: Mary Parker Follett, Chester Barnard y
Herbert Simon, quienes vinculan el papel de la ética con las funciones de la
administración tanto en las empresas privadas como en las organizaciones
públicas.
Palabras claves: ética, administración, Mary Parker Follett, Chester Barnard

y Herbert Simon.
*
Una versión anterior de este trabajo se presentó como ponencia en el XXII Congreso Inter-
nacional de Contaduría, Administración e Informática, en septiembre de 2017.
**
Investigadora de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM; línea de investi-
gación: Ética en las organizaciones; correo electrónico: cpadron@fca.unam.mx
85
Introducción
En nuestros días, en el mundo empresarial, uno de los temas que más se ha
difundido es el tema de la ética en la empresa y de lo que se ha denominado
responsabilidad social empresarial, paradójicamente a este amplio interés
por divulgar las prácticas éticas de las empresas, nos encontramos en una
sociedad en la que, en mayor medida, como nunca antes, nos enteramos de
la existencia de las prácticas de corrupción, de violación de los derechos
laborales y de acciones inmorales por parte de diversas empresas y organi-
zaciones. ¿Qué ha sucedido en las empresas?, ¿en qué medida la forma de
administrar está vinculada con estas acciones empresariales?, ¿cómo se ha
abordado el tema de la ética en la teoría administrativa? En este trabajo ela-
boraremos un breve análisis sobre las propuestas éticas que se encuentran
desarrolladas en las teorías administrativas de Mary Parker Follett, Chester
Barnard y Herbert Simon en las que analizan el papel de la ética en las fun-
ciones de la administración, lo cual nos permitirá observar que el interés por
el estudio de la ética en la administración y en las organizaciones no es tan
reciente y que lo propuesto por estos teóricos clásicos de la administración
siguen teniendo vigencia.
1. Teoría administrativa y ética

La administración es una práctica que ha existido desde las primeras
comunidades humanas; sin ella no habría sido posible el desarrollo y la con-
solidación de las diversas prácticas organizativas apropiadas a las diferentes
formas de civilización que han tenido lugar a lo largo de la historia de la
humanidad. En coherencia con esta afirmación, se puede sostener que el
desarrollo del pensamiento administrativo ha recorrido, igualmente, un ca-
mino muy extenso. Sin embargo, la administración comprendida como una
disciplina, es decir, como un área de conocimiento específico o campo de
estudio, es relativamente joven, pues escasamente tiene poco más de un si-
glo de haber sido creada. Durante este tiempo se ha desarrollado una gran
cantidad de conocimientos cuya orientación es eminentemente práctica; y
en una proporción marcadamente inferior se han creado conocimientos con
aspiraciones exclusivamente teóricas.
El constante dinamismo de la disciplina administrativa ha logrado confor-
mar un amplio conjunto de conocimientos en el orden técnico y tecnológico,
desarrollando instrumentos y procesos específicamente apropiados para el
86
quehacer administrativo; en este esfuerzo cognitivo escasamente se integró

el tema de la ética dentro de la práctica administrativa, en tiempos recientes
se está incorporando, pero, al parecer, con un interés estratégico para
beneficio de la imagen organizacional. En cuanto a la creación de teoría admi-
nistrativa, en cambio, han sido escasos los esfuerzos realizados con este pro-
pósito. No obstante, se puede sostener que desde hace tiempo se están
gestando diversos trabajos de ciencia administrativa con una propuesta teó-
rica propia.
Dentro del reducido número de autores que han orientado sus estudios
con la finalidad de crear teoría administrativa, nos encontramos a Mary
Parker Follett, Chester Barnard y Herbert Simon, considerados teóricos clá-
sicos de la administración. Asimismo, estos pensadores analizaron el papel de
la ética en distintas funciones de la administración, tanto en las empresas
privadas como en las organizaciones públicas.
Para analizar la ética en la teoría administrativa hemos elegido precisa-
mente a estos tres autores porque en el vasto despliegue del pensamiento
administrativo, son ellos los que plantearon directamente el tema de la ética
en sus propuestas teóricas. Existen diferentes autores que mencionan algu-
nos problemas éticos o morales en sus estudios, pero los advierten única-
mente en forma tangencial o indirecta, de forma parcial y sin abordarlos de
manera directa y específica. Por esta razón, hemos preferido concentrarnos
en el análisis de los tres autores mencionados, pues son quienes incorporan
la cuestión ética en sus propuestas teóricas sobre administración.
a. Mary Parker Follett

En el desarrollo de pensamiento administrativo, a Mary Parker Follett
(1868-1933) se le ubica dentro de la llamada Escuela de las relaciones hu-
manas. Es importante destacar que de los tres autores que analizamos ella
fue quien más ampliamente desarrolla el tema de la ética y la moral. El es-
fuerzo de la reflexión de Parker Follett estuvo orientado a la formulación de
estructuras organizacionales y administrativas más justas. Para esta autora el
sentido humanitario debía ser la guía y el orientador principal del quehacer
administrativo.
Uno de los rasgos principales de Mary Parker fue su genuino interés por
el fortalecimiento y mejora de los vínculos interpersonales dentro de los
grupos. Ella buscaba la integración armoniosa del individuo con la comuni-
dad a la que pertenece: individuo-grupo de trabajo, individuo-grupo social,
87
individuo-Estado. Por ello, entre otros, los temas a los que enfocó sus es-
tudios fueron la ética del trabajo, la libertad, la democracia, el poder, la
organización en grupo, el liderazgo, la autoridad y el papel de los negocios
en la sociedad. Para ella fue muy claro que para la creación y dirección de
organizaciones más humanas se tenía que plantear la necesidad de estructurar
formas administrativas que brindaran mayor importancia a las relaciones
interpersonales. Ella propuso que en lugar de ver cualquier organización
social (empresa o institución) como un simple conjunto de individuos ais-
lados trabajando para sus propios intereses, se mirara como una comuni-
dad; es decir, un espacio en donde las personas pudieran desarrollar sus
potencialidades en favor del bien común, pues claramente comprendió
que el individuo humano es esencialmente un ser comunitario.
Del análisis del grupo se debe derivar una comprensión del pensamiento
y del sentir colectivo, de la voluntad común y de la actividad concertada, de
la naturaleza verdadera de la libertad, de la ilusión del individuo con respec-
to de los demás, de la unidad esencial de los individuos, del significado
verdadero del patriotismo y del secreto completo del progreso y de la vida
como una interpretación genuina que produce una verdadera comunidad
(Parker Follett, 1920, reimpreso en Pauline Graham, 1997, p. 231).
Las relaciones y decisiones que se toman dentro de las organizaciones
tienen que considerar la responsabilidad de unos con otros, no sólo dentro
de la empresa, sino también con el resto de la sociedad para la que prestan
sus servicios o elaboraran sus productos.
Una de las aportaciones que indudablemente podría transformar mu-
chos aspectos de las prácticas empresariales consiste en reconocer que los
negocios pueden funcionar como instituciones sociales, de carácter y bene-
ficio comunitario, y no sólo como entes económicos o de producción fácil-
mente deshumanizantes o como fuente de enriquecimiento individual de
unos cuantos. Me parece que la principal función de los negocios, el verda-
dero servicio es proporcionar la oportunidad para el desarrollo individual a
través de una mejor organización de las relaciones humanas (Parker, 1925,
reimpreso en Pauline Graham, 1997, p. 276).
Es evidente que para Parker Follett es muy importante comprender a las
personas como seres comunitarios, y es preciso establecer la ineludibilidad
del comportamiento moral de los administradores. El juicio moral, para la
autora, se construye comunitariamente, el individuo sólo no puede estable-
cer lo que es correcto de lo que es incorrecto en el sentido de que el ideal
social se construye colectiva y no individualmente; sólo viviendo con lo
demás desarrollamos nuestro propio juicio moral.
88
Por la importancia de los problemas que resolvía y por las repercusiones

sociales que se derivan de la administración, Parker Follett estaba convenci-
da de que era necesario mejorar los conocimientos y la práctica administra-
tiva. Ella propuso que la administración de los negocios se profesionalizara
con un fuerte vínculo con la ética profesional, debido a que consideraba que
así se podría fortalecer tanto los conocimientos en los que se sustenta la
práctica administrativa como una práctica más ética del administrador de
negocios. Al instituirse como un gremio, los administradores podrían vigilar
la calidad de su ejercicio profesional y reunirse en asociaciones profesiona-
les para establecer, mantener y perfeccionar estándares de comportamiento
profesional.
Tanto en la sociedad en general, como en los negocios, la idea de coope-
ración es fundamental para lograr un desarrollo tanto individual como grupal.
Para Mary Parker, lo que la sociedad requería era una forma cooperativa de
pensar, la forma competitiva que había imperado en la manera de administrar
nunca más debía regirse por inteligencias individuales, sino por inteligencias
en interacción, ejerciendo una influencia recíproca de manera incesante. Asi-
mismo, en la medida en que la autoridad fuera menos restrictiva para con
los individuos, éstos podrían liberar en mejor forma sus potencialidades,
creando organizaciones y sociedades cada vez más progresivas. En palabras
de la autora: “[…] los negocios modernos requieren, sobre todo, de indivi-
duos que puedan unirse, que no sólo puedan unir sin fricción, sino que sean
capaces de sacar provecho a esa unión. El hombre de negocios exitoso de
hoy en día es el individuo que posee una inteligencia con capacidad coope-
rativa” (Parker, 1920, reimpreso en Pauline Graham, 1997, p. 234).
En cuanto a la postura con respecto a la administración gubernamental,
Parker Follett desarrolló un sistema de ética vinculado a la justicia, a la con-
ciencia y al deber. Este sistema proponía lo siguiente: 1) que los gobernados
y quien los gobierna no deben ir en búsqueda de la justicia, más bien tienen
que crear la justicia; 2) que no existe la conciencia privada, debido a que
todos los actos, tanto públicos como privados, tienen repercusiones para
toda la comunidad y, 3) que el deber no sólo es una relación con los “de-
más”, sino con el todo, el deber hacia el todo es revelado dentro de la vida
del todo comunitario. Una ética progresiva no debe enseñar simplemente
una fidelidad con respecto al deber, sino una fidelidad con respecto a la vida
que desarrolla el deber.
Somos nosotros, a través de nuestros actos, quienes construimos progresi-
vamente el universo moral; el hecho de seguir algún conjunto de leyes pre-
concebidas no es para seres morales responsables. En tanto obedezcamos
89
los viejos estándares sin interpelarlos con el mundo actual, estaremos renun-
ciando a nuestro poder creativo. […] Cuando el “deber” no es un mandato
desde fuera, ya no es una prohibición, sino una expresión del ser. A medida
que la conciencia social se desarrolla, el “deber” se transformará en volun-
tad. En verdad, algún día veremos nuestra vida como algo positivo, en lugar
de negativo, como algo compuesto de buena voluntad, en vez de restriccio-
nes y prohibiciones. La moralidad no es abstenerse de hacer ciertas cosas
—ya que es una fuerza constructiva. (Parker, 1920, reimpreso en Pauline
Graham, 1997, pp. 249-250).
La conciencia moral nace del vínculo de un ser humano con otro ser
humano. El empresario y el administrador de empresas al reunirse con otros
miembros de su sociedad pueden estar orgullosos de sus negocios y de su
profesión. Se puede afirmar que en la obra de Mary Parker el ser humano es
valorado en todas sus dimensiones, el trabajador deja de ser concebido
como una mera herramienta al servicio de la producción, y el hombre de
negocios deja de ser visto exclusivamente como ser perverso y ambicioso,
que sólo tiene un afán de ganancias.
La búsqueda actual de una responsabilidad social corporativa puede
encontrarse en la idea de Mary Parker acerca de la vida integral, en la cual
el trabajo mismo de una persona se convierte en un servicio comunitario,
igual que el trabajo del hombre de negocios. Se puede pensar que ella es una
de las primeras teóricas de la administración en proponer lo que ahora se
llama ética de la empresa.
b. Chester Barnard
El empresario y administrador público, Chester Irving Barnard (1886-1961),
por sus aportaciones a la teoría de las organizaciones y al pensamiento admi-
nistrativo, ha sido clasificado como integrante de la Escuela de las decisiones
y de la Teoría de sistemas. El análisis que elabora sobre la teoría de la orga-
nización, la administración y sobre las funciones de los administradores, se
encuentran desarrollados principalmente en la obra titulada The Functions
of the Executive, editada en 1938, y publicada en español con el nombre de
Las funciones de los elementos dirigentes en 1959.
Las propuestas de Chester Barnard se encuentran desarrolladas en dos
grandes temas: 1) la teoría de la cooperación y la organización y 2) las fun-
ciones, los métodos de operación y ejecución en las organizaciones. En el
primer tema propone a la organización como un sistema de actividades de
90
cooperación y, en el segundo, explica las funciones, procesos y problemas

que enfrentan los directores de las organizaciones y lo que para él implicaba
la dirección de la administración en sistemas de cooperación.1 Es importan-
te destacar que Barnard reconoció que su propuesta sobre la cooperación
en las organizaciones se inspiró en las ideas planteadas por Mary Parker
Follett.
Creo en el poder de la cooperación de los hombres de libre voluntad para

formar hombres libres para cooperar; que sólo en cuanto eligen trabajar juntos
pueden llevar a cabo la plenitud de su desenvolvimiento personal; que sólo en
cuanto que cada uno acepta su responsabilidad por libre opción pueden entrar
en esa comunión de hombres de la que provienen los más elevados propósitos
del comportamiento individual a la par del cooperador. Creo que el aumento de
la cooperación y desenvolvimiento del individuo son realidades recíprocamen-
te dependientes, y que una conveniente proporción o equilibrio entre ellas es
una condición necesaria del bienestar humano (Barnard, 1959, pp. 328-329).
Chester Barnard, igual que Mary Parker, tenía confianza en que se podían
crear entidades en las que existiera una buena armonía entre los intereses
generales de la organización y los intereses particulares de las personas que
en ella participaban. No obstante, Barnard observó que existía muy poca
comprensión acerca del proceso cooperador que se desarrollaba en las or-
ganizaciones de su tiempo, que los directivos desconocían la naturaleza de
la cooperación y dirigían las organizaciones con ideas vagas, y a veces erró-
neas, de este proceso cooperador, sin siquiera advertir sus potencialidades.
También mostró que la visión administrativa y organizacional consideraba
a los individuos de forma reduccionista, pues únicamente los caracteri-
zaba a partir de los aspectos funcionales que desarrollan en el interior de
la organización; que sólo tomaba en cuenta ciertos aspectos o clases de
actividades, pero no consideraba el conjunto de su ser individual. Sostu-
vo Barnard que como personas son una individuación única, con factores
físicos, biológicos, psicológicos y sociales que determinan su conducta y su
1
Chester Barnard introduce la idea de la organización como un sistema de actividades cons-
cientemente coordinadas. La organización como parte de su sistema, debería incluir a los
accionistas, los proveedores, los clientes; así como todos aquellos que incidan y afecten sus
propósitos. A partir de esta perspectiva, se comprende la importancia que Barnard depositó
en la figura del director, debido a que es él quien va a coordinar los esfuerzos, los diferentes
intereses en un objetivo común.
91
facultad limitada de elección2 en el interior de las organizaciones; los indivi-

duos representan, simultáneamente, tanto la función que realizan como las
persona que son, con todos sus condicionantes.
Una de las principales tesis que Barnard desarrolla en esta obra es que
en las organizaciones laborales los motivos, las situaciones de valor, los inte-
reses, la elección personal y los procesos no económicos, igual que los eco-
nómicos, son fundamentales en el comportamiento de los individuos que las
integran, desde los de los directores con mayor jerarquía hasta el último
hombre del organigrama. Este autor vislumbró con gran nitidez que en las
organizaciones existían incentivos tan importantes como la propia remune-
ración económica; las relaciones informales que se establecían en el interior
de la organización, los vínculos para la cooperación, las lealtades en pequeños
círculos, eran tan importantes como la propia estructura formal de la orga-
nización. En general, observó que la conducta humana se veía motivada por
diversos factores que iban más allá del interés meramente económico:
El más imperceptible y sutil de los incentivos es el que he llamado la condición

de comunidad, que se relaciona con la compatibilidad social, pero de la que
es esencialmente diferente. Consiste en el sentimiento de satisfacción personal
en las relaciones sociales, lo que veces se llama solidaridad, integración social,
instinto gregario o seguridad social (en el sentido originario y no en su hoy
adulterado sentido económico). (Barnard, 1959, p. 172). 3
Esos diferentes factores, que parecían no relevantes para las organizaciones,

son ésos en los que Chester Barnard enfocó su atención. Entre ellos, analizó
el papel de la moral y la ética del individuo en la organización. La función
de los directivos consistiría en orientar, coordinar todos los esfuerzos de
cooperación para lograr los objetivos de la organización, considerando la
conjunción de la multiplicidad de factores:
2
El concepto de “facultad limitada de decisión” merece ser desarrollada con más deteni-
miento, no sólo por la importancia que tiene para la obra del propio Chester Barnard, sino
también por la influencia que este concepto ejerce en la propuesta teórica de Herbert Simon
sobre la racionalidad limitada.
3
Los vínculos que se establecen entre determinados miembros de la organización por in-
tereses o por circunstancias extra laborales, integran los grupos o la organización informal
dentro de la estructura formal de la organización; contrariamente a lo que pudiera parecer,
Barnard sostiene que la organización informal facilita la comunicación y brinda cohesión a
la organización formal.
92
Cooperación y organización tal como se les observa y experimenta, son síntesis

concretas de hechos opuestos, de pensamientos y emociones del ser humano.
Precisamente la función de los elementos dirigentes es facilitar la síntesis en la
concreta actividad de las fuerzas contradictorias. Conciliar las fuerzas, instin-
tos, intereses, condiciones e ideales en conflicto (Barnard, 1959, p. 41).
Con una estructura lógica, claramente definida para establecer las funciones
de los directivos en su texto Las funciones de los elementos dirigentes, Barnard
realiza un recorrido temático y conceptual sobre el individuo y la organi-
zación; los principios de la actuación cooperadora; la estructura de las orga-
nizaciones formales; los elementos de las organizaciones formales (bases y
géneros de la especialización del trabajo, la economía de los incentivos, la
teoría de la autoridad, el ambiente de la decisión y la teoría del oportunis-
mo) y finalmente concentrar su análisis en las funciones de la organización,
en los sistemas cooperadores enfocando su estudio en las funciones de los
directivos, particularmente en la naturaleza de la responsabilidad dirigente.
Es importante destacar la estructura de la obra porque, a pesar de que en el
desarrollo del texto aborda el tema de la moral de los individuos en la orga-
nización, es en el tema de la naturaleza de la responsabilidad dirigente donde
expone con mayor amplitud el tema de la moralidad y de la ética. En su
intento por comprender las funciones de los directivos, estaba consciente de
la importancia que tenía la responsabilidad moral y el compromiso ético.
En la dirección, se encontraba el factor más importante para conciliar
la cooperación, según este autor, el grado creciente de cooperación implica
una creciente complejidad moral. Por ello, la figura del director, a quien se
le asigna una capacidad relativamente elevada, debe buscar la propensión
a la compatibilidad de los ideales organizacionales con las convicciones mo-
rales del individuo: lograr la identificación de los códigos personales con los
códigos de la organización.
Todos los individuos que forman parte de una organización, adicional-
mente a los códigos morales personales, tienen que asumir los códigos de su
organización. Sin embargo, la complejidad moral del individuo no se ve
incrementada por las adiciones que provienen de su entorno organizacional,
por lo que, como menciona Barnard, ningún hombre puede separar su con-
ducta laboral de su moral privada.
Se puede afirmar que la postura de Chester Barnard con respecto al
funcionamiento de la mayoría de códigos morales es evidentemente crítica.
En su exposición sobre la diversidad de tipos de códigos morales afirma que
93
las sanciones que se derivan por el incumplimiento de sus principios, forta-

lecen los códigos, pero no la responsabilidad de quien los asume.
Así cuando el acatamiento viene producido por el temor a las penas, lo que pro-
duce efecto no es el factor moral, en el sentido del término que aquí se emplea,
sino meramente los alicientes o incentivos negativos. […] Sólo la convicción
profunda que actúa sin tener en cuenta los premios o castigos específicos, es el
elemento fundamental de la suma responsabilidad (Barnard, 1959, p. 301).
Independientemente de su postura crítica, con respecto a las sanciones o

incentivos que se derivan de los códigos, Chester Barnard reconoce que es
necesaria su creación para crear las condiciones morales que se requieren
en las organizaciones, la elaboración de dichos códigos es una función que
deben realizar los directivos, puesto que:
Las distinciones importantes en jerarquía estriban en el hecho de que en cuanto

más alto el grado, más complejas las moralidades que implica y más necesarias
las capacidades elevadas para desempeñar las responsabilidades, esto es, para
resolver los conflictos morales que entrañan los puestos” (Barnard, 1959, p. 308).
Para Barnard el arte de la dirección tiene algunos aspectos que están su-
mamente desarrollados, como es el caso de los conocimientos técnicos y
tecnológicos, al igual que el desarrollo de las técnicas mercantiles. Sin em-
bargo, existe una marcada desproporción con respecto a este avance, en
materia de conocimiento y de compromiso con las recíprocas actuaciones
humanas en la organización. El conocimiento en materia de dirección se
tendría que orientar en mayor medida al conocimiento del ser humano y
de sus vínculos con los otros.
Finalmente, podemos afirmar que la propuesta que desarrolla Barnard
sobre las organizaciones como sistemas cooperativos tiene un fundamento
ético que se encuentra planteado en el proyecto político de La República, en
donde Platón se propone construir una comunidad integrada por indivi-
duos dotados de una autonomía ética, donde lo comunitario no anula lo
individual y en el que la prioridad siempre es el bien común. En un epígrafe
Barnard cita un pasaje de Las Leyes de Platón, por lo que se puede suponer
que él estaba al tanto de las posturas filosóficas que sobre la comunidad
elaboró el filósofo griego. En palabras de Chester Barnard:
El ideal ético del que depende la cooperación requiere de la difusión general de

una complacencia en subordinar el interés personal inmediato tanto al interés
94
personal fundamental, como al bien común, junto con la capacidad de respon-

sabilidad individual. Las razones de lo que habrá de ser para el interés personal
sustancial y de lo que habrá de ser para el bien común general han de provenir
ambas de afuera del individuo. Son valores sociales y éticos. Pues su difusión
general depende, tanto de la inteligencia, como de la inspiración. La inteligen-
cia es necesaria para apreciar la interdependencia de la gente en un mundo
apiñado sobre su conjunta competencia tecnológica: una inteligencia que qui-
zá haya derivarse de la experiencia en la cooperación más bien que cualquier
otra cosa que sugiera una educación formal. La inspiración es necesaria para
inculcar el sentido de unidad y crear ideales comunes. Nadie que interprete u
observe los acontecimientos de nuestro tiempo dejará de reconocer, me parece
a mí, la suprema importancia de la creencia en los ideales como indispensable a
la cooperación (Barnard, 1959, pp. 325-326).
c. Herbert A. Simon
Herbert Simon (1916-2001) fue uno de los teóricos más prolíficos de la
administración, su obra ha sido clasificada en el desarrollo del pensamiento
administrativo, dentro de la llamada Teoría de las organizaciones y en Teoría
de la decisión. Sin duda, de los tres autores, que en este texto analizamos, es
el más conocido y difundido; sus trabajos en economía, sobre la racionali-
dad limitada, le hicieron acreedor al Premio Nobel en 1978.
Simon reconoció que su trabajo sobre la teoría de las decisiones está
claramente influido por el pensamiento de Chester Barnard; igualmente,
admite que sus ideas sobre ética se sustentan en las propuestas de la escuela
de filosofía anglosajona, del llamado positivismo lógico, creado en el cono-
cido Círculo de Viena en 1922. En el análisis que realiza en “Hechos y valores
en la toma de decisiones” sobre el sentido fáctico y el sentido ético en la
toma de decisiones, se encuentran varias alusiones en notas al pie, en citas
textuales al pensamiento de Rudolf Carnap, Alfred J. Ayer, W. Brigdeman,
entre otros.
Las ideas que plantea Simon sobre ética están en gran medida fundadas
en las propuestas desarrolladas por Charles L. Stevenson quien, en su artí-
culo “El significado emotivo de los términos éticos”4, plantea que los juicios
de valor no son ni verdaderos ni falsos, sólo expresan emociones y funcionan
4
Este artículo fue publicado en la revista Mind en 1937. Mind es una revista británica que,
desde 1876, publica artículos de filosofía de tendencia analítica. Actualmente es publicada
por la Oxford University Press.
95
bien como instrumentos de persuasión para compartir intereses con otros.

Stevenson, dando un fuerte sentido a las palabras en la conducta, distingue
las palabras tomando en cuenta el propósito de quién las usa.
En términos generales, hay dos propósitos diferentes que nos llevan a usar el
lenguaje. Por una parte, usamos palabras (como ciencia) para registrar, aclarar y
comunicar creencias. Por otra parte, usamos palabras para dar salida a nuestros
sentimientos (interjecciones), crear estados de ánimo (poesía), o incitar a las
personas a acciones o actitudes (oratoria). (Stevenson, 1937, reimpreso en Ayer,
J. El positivismo lógico, p. 276).
El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos de adopción de

decisiones en la organización administrativa se publicó en 1947, diez años
después de ser difundido el artículo “El significado emotivo de los términos
éticos”. En el análisis acerca del sentido fáctico y del sentido ético en la toma
de decisiones, se puede apreciar que Herbert Simon se sitúa en la línea de
pensamiento que desarrolla Stevenson en dicho artículo. En su estudio, Si-
mon se ve precisado a examinar los mecanismos de las decisiones humanas
para determinar lo que significa una correcta decisión administrativa. Su
propuesta parte de la discusión entre lo que son los hechos y los valores5, y
encuentra un ámbito donde se juntan estos dos elementos: las decisiones.
Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho. Desde luego descri-
ben un estado futuro de cosas y esta descripción puede ser verdadera o falsa en
un sentido estrictamente empírico; pero poseen además una cualidad impera-
tiva: seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el
comportamiento hacia la alternativa elegida. En una palabra, tienen un conte-
nido ético como fáctico (Simon, 1979: p. 45).
Para Herbert Simon el comportamiento humano no sólo es racional, es

factual, ético y valorativo. No obstante, aunque asume la presencia de un
contenido ético en las decisiones; la marcada influencia del pensamiento
analítico, lo lleva a escindir a la ética entre los “hechos” (como realidad que
se puede comprobar empíricamente) de los “valores” que, desde la postura
positivista (son únicamente una manifestación subjetiva de preferencias). El
reconocimiento de la ética simplemente con valores o preferencias, que sólo
5
Para aclarar el planteamiento que propone sobre “hecho y valor” en una nota aclaratoria,
Simon escribe: “El lector evitará la confusión recordando que la palabra ´valor´ se refiere
en este estudio a los debe, por muy seguros que sean, y vocablo ´hecho´ a lo es, por muy
conjeturales que sean.” (Simon, 1979, p. 6).
96
expresan emociones y que funcionan como instrumentos de persuasión,

lo conducen a aseverar que la ética no puede ser ciencia por no poder ser
observable y medible. En palabras del propio Simon:
La distinción que hemos hecho […] entre lo ético y lo fáctico ayuda a explicar
la naturaleza de la ciencia administrativa. Dijimos en este capítulo que las pro-
posiciones científicas son afirmaciones acerca del mundo observable y acerca
de cómo él opera. Las proposiciones éticas, por otro lado, son expresiones de
preferencias. ¿se califican los principios de administración como proposicio-
nes científicas, según esta definición, o contienen un elemento ético?6 (Simon,
1979: p. 235).
De esta afirmación se puede entender que para Simon, el término de verda-

dero se simplifica al plano de lo verificable. El término “bueno”, propio del
contexto de la ética y por ello, de valoraciones que no pueden ser descritas
objetivamente como verdaderas o falsas, expresaría una preferencia moral
de una alternativa sobre otra.
Así, pues, la cuestión de si las decisiones pueden ser correctas o incorrectas se

resuelven en la cuestión de si los términos éticos; como “deber” y “bondad” y
“preferencia” tienen un significado puramente empírico. Una premisa funda-
mental de este estudio es la de que los términos éticos no son completamente
reducibles a términos de hecho.” (Simon,1959; p. 45). Como advierte Manuel
Guillén: “Parece surgir entonces una contradicción ¿Cómo hablar de ciencia
administrativa, cuando se ha dicho que las decisiones incluyen elementos éticos,
que no son científicos? Admitir que existe una dimensión ética en toda deci-
sión, a la vez que se plantea la posibilidad de un conocimiento científico de las
decisiones administrativas —en sentido positivista—, no resulta sostenible
(Guillén, 2004: pp. 84-85).
Herbert Simon fue consciente de esta paradoja y para dar solución a su

planteamiento recurre a la distinción entre medios y fines en la toma de
decisiones. Todo proceso decisorio, admite, inicia con una premisa ética,
con el peso valorativo que se le otorgue —la premisa ética contiene el ob-
jetivo de la organización— a partir de esta premisa, se suceden una serie
de medios-fines, en la que al final, siempre existe un fin último, es decir, en
una proposición ética. Sin embargo, a las decisiones administrativas les es
6
A partir de las propuestas que plantea Simon sobre ¿qué es una ciencia administrativa?, se
podría realizar un estudio muy amplio con respecto a la postura epistemológica que sobre la
administración plantea este autor.
97
suficiente que en la consideración de los fines que se encuentren al final de la

cadena (de la relación medios-fines) sean realizables y se puedan valorar. La
distinción entre “hechos” y “valores” le servirá a Simon para fundamentar
un carácter científico de la administración.
En primer lugar, una ciencia administrativa, como cualquier ciencia, se ocupa

puramente de las proposiciones fácticas. En el cuerpo de una ciencia no hay
lugar para las afirmaciones éticas. Siempre que tropezamos con afirmaciones
éticas, podemos separarlas en dos partes: una fáctica y otra ética; únicamente la
primera tiene importancia para la ciencia (Simon, 1959, p. 279).
La ética, desde esta perspectiva, queda reducida a juicios de valor, que como
se había planteado, no pueden ser ni verdaderos ni falsos, que sólo expresan
emociones y por lo que no puede entrar en el campo del saber científico. La
administración, como ciencia, sólo tendría, como objeto de investigación a
los “hechos”. Es evidente que los postulados de la filosofía analítica están
presentes en la construcción simoniana de la racionalidad del comporta-
miento administrativo, donde si bien existen elementos de valor (éticos) y,
de hecho (fácticos), son estos últimos los que tienen importancia.
Podemos decir que Herbert Simon, para plantear seriamente el tema del
comportamiento administrativo y la toma de decisiones, inicia su análisis
planteando el problema de la racionalidad y, con ello, examina el conocimien-
to humano, el concepto de verdad, los límites del conocimiento científico y
las repercusiones prácticas del conocimiento. No obstante, por la influencia
directa del positivismo, cae en algunos reduccionismos con respecto al co-
nocimiento, a la racionalidad humana y al papel de la acción humana. En su
análisis sobre la toma de decisiones ciñe la racionalidad humana a pura ra-
cionalidad técnica, el papel de la racionalidad en la acción humana se redu-
ce a la búsqueda de medios para el logro de fines. La ética está presente en
las decisiones, pero para Simon sólo tienen importancia en la medida en que
ayudan a evaluar los medios para la obtención de ciertos fines.
2. Valorización de la aplicación de las propuestas éticas de

Mary Parker, Chester Barnard y Herbert Simon en empresas
y organizaciones contemporáneas
Las propuestas elaboradas por Mary Parker, con relación al trabajo, la admi-
nistración y la empresa, plantean la posibilidad de crear nuevos horizontes
98
para la realización humana a través del quehacer laboral y mejorar los

vínculos de los individuos dentro de las organizaciones. Además de su plan-
teamiento de que los negocios pueden funcionar como instituciones sociales
de beneficio comunitario, fue una propuesta suficientemente sustentada.
Sin embargo, no se ha sabido de alguna organización que haya puesto en
práctica lo planteado por esta autora.
Implantar las propuestas éticas de Mary Parker en las empresas implicaría
romper con paradigmas sociales, educativos y administrativos fuertemente
instaurados, no se ha conocido ninguna empresa que ponga en práctica la
idea de una autoridad democrática o la solución constructiva del conflicto.
Además, para concretar la idea de considerar a las organizaciones como una
comunidad donde se privilegie el bien común y el desarrollo personal de
cada individuo, se hubiera tenido que terminar con la lógica de la economía
de ganancia. Asunto que no ha sucedido, ni se vislumbra que suceda con las
nuevas propuestas administrativas.
En cuanto a los planteamientos acerca de la ética en la teoría de la coope-
ración y en las funciones de los elementos dirigentes de Chester Barnard,
encontramos que se puede valorar en tres niveles: a) según las propuestas
prácticas con respecto a la moralidad organizacional para apoyar a los direc-
tivos en la cohesión de los intereses de los individuos; b) desde la propuesta
de construir en la organización una verdadera comunidad de cooperación y
c) desde la exigencia a los elementos dirigentes o directivos de una morali-
dad superior.
Con respecto a las propuestas prácticas de la moralidad organizacional,
en la labor del director se encuentra, según Barnard, la responsabilidad
de conciliar los diferentes grupos de la organización, uno de los elementos
que ayudan a lograr una visión de pertenencia es la creación del código de ética
o de conducta de la organización, para crear un ambiente moral acorde con
los ideales de la empresa. Este tipo de práctica administrativa de crear códi-
gos de ética, se incorpora en la práctica administrativa de diferentes empresas
y organizaciones. Sin embargo, podemos observar que, sin llegar a generalizar,
estos códigos están formulados pensando en brindar una imagen positiva de
la empresa más que orientados a promover una actitud ética en los miembros
que conforman dichas empresas. Como el propio Chester Barnard había
planteado, cuando se actúa, sólo por acatar las normas o por el temor a las
sanciones derivadas de su incumplimiento; esto no reflejan una verdadera
convicción de compromiso ético.
En cuanto a la propuesta de construir en la organización una verdadera
comunidad de cooperación en la que, como Barnard sostenía, el director
99
como responsable de la administración logrará la cooperación de todos los

individuos que conforman la organización para alcanzar los objetivos esta-
blecidos por la empresa, se puede decir que es una práctica sustancial para
el logro de objetivos en las organizaciones y, por ello, es difícil concebir al-
guna organización que no busque la cooperación de sus integrantes. En lo
que se refiere al ideal de comunidad de cooperación —inspirada en el mo-
delo político de Platón, donde los individuos que integran esa comunidad
pueden desarrollarse íntegramente, buscando el bien común, sobre cualquier
interés— es una práctica que no se ha visto reflejada en la actuación de nin-
guna empresa. De igual forma, la idea de que los directores de las empresas,
ya sean públicas o privadas, ocupan ese puesto, por su mayor entendimiento
moral y su compromiso ético es algo a lo que las empresas le otorgan poco
interés, pues les importa más incorporar directivos con capacidades técnicas
y tecnológicas muy desarrolladas.
Desde la propuesta de Herbert Simon, el tema de la ética se valora sólo
como elemento que incide en la racionalidad del comportamiento; sin em-
bargo, desde esta perspectiva, se restringe a la racionalidad humana, a una
racionalidad técnica o instrumental, donde la acción humana se reduce a la
búsqueda de medios para lograr ciertos fines. Los juicios de valor en los que
se sustentan valores de ética, serían sólo factores de carácter meramente
emotivo que sirven como elementos de persuasión. Esta concepción ética es
la que predomina en muchas empresas, debido a que el actuar ético como
un fin en sí mismo, sino como un medio para lograr otros fines. No es correc-
to generalizar, pero cada vez hay más empresas que promueven y formalizan
sus posturas éticas, desarrollando códigos de conducta, declaraciones de
valores y formalizando comités de ética, ya que —al promover y difundir su
conducta ética— logran otras ganancias.
Conclusiones
Como se ha podido apreciar en este breve análisis, en la teoría administrati-
va existen propuestas bien sustentadas para comprender la importancia de
la ética en la práctica de la administración; no obstante, dichas propuestas
se han difundido muy poco o se les ha concedido poca o nula importan-
cia. Podemos sostener que la dimensión ética del comportamiento humano
siempre estará presente en las empresas y en las organizaciones; por ello, la
administración —tanto en su aspecto teórico como práctico— no debe abs-
traerse de su estudio y comprensión. Lamentablemente en la mayoría de los
100
enfoques teóricos y en los modelos prácticos de esta disciplina, se ha pres-

cindido de la incorporación de la ética como un factor fundamental y sólo se
ha apelado a él como un elemento estratégico. Por esta razón, a pesar de la
difusión o, mejor dicho, de la publicidad de la ética de las grandes empresas,
vivimos en una sociedad en la que es común hablar de actos de corrupción, de
acciones inmorales e injusticias laborales por parte diferentes empresas.
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101
Capítulo V
Análisis del comportamiento
administrativo desde el proceso
decisorio y el estudio de las
organizaciones
Paola García Escorza*
Erik Geovany González Cruz**
Resumen
E l comportamiento administrativo es un fenómeno cuya comprensión

es relevante para la administración. Los procesos decisorios confor-
man una parte importante de su análisis; sin embargo, los estudios que se
han realizado sobre este campo han dejado algunas zonas, las cuales pueden
ser abordadas desde campos de estudio nuevos o alternativos, que aporten
al entendimiento del comportamiento administrativo; los estudios organi-
zacionales son una opción viable a tal problemática. Este trabajo pretende
reflexionar en este sentido, partiendo de un breve recorrido de lo hecho en
cuanto al comportamiento administrativo desde el enfoque de la adminis-
tración y cómo algunos enfoques de los estudios organizacionales (nuevo

Estudiante de la maestría en Estudios Organizacionales, UAM-Iztapalapa; línea de investiga-
ción: La vida simbólica en las organizaciones; correo electrónico: ga.escorza@gmail.com

Estudiante del doctorado en Estudios Organizacionales, UAM-Iztapalapa; líneas de investiga-
ción: La vida simbólica en las organizaciones; correo electrónico: erik_vez81@hotmail.com
102
Análisis del comportamiento administrativo desde el proceso decisorio
institucionalismo, cultura, poder en las organizaciones y sistemas de acción

concreto) pueden brindar nuevas líneas de estudio para dicho fenómeno.
Palabras clave: estudios organizacionales, administración y proceso decisorio.
Introducción
El comportamiento administrativo es un tema de estudio recurrente en la
administración; es una fuente de conocimiento donde aún hay mucho por
descubrir; los estudios organizacionales pueden ser un campo nuevo para
comprender mejor ese comportamiento. Por ello, el objetivo de este trabajo
es reflexionar cómo dichos estudios pueden contribuir al análisis del com-
portamiento administrativo, buscando esbozar algunas probables vías de
estudio desde cuatro enfoques (nuevo institucionalismo, cultura, poder y
sistemas de acción concreto) como una propia necesidad del conocimiento
de las organizaciones que implica integrar la administración, la teoría de la
organización y los estudios organizacionales con la finalidad de crear una
ciencia de la organización.
En el primer apartado, se desarrolla de manera breve algunos de los
elementos estructurales que determinan el comportamiento administrativo,
partiendo de aproximaciones a la anatomía de la organización; posterior-
mente, se realiza un acercamiento al proceso decisorio como parte del com-
portamiento administrativo; en un tercer apartado se presenta la relación y
complementariedad que existe entre lo administrativo y lo organizacional,
para lo cual se desarrollan algunas de las corrientes de los estudios organi-
zacionales y su posible vínculo con el comportamiento administrativo; así,
más adelante, se describe el nuevo institucionalismo, la cultura, el poder en
las organizaciones y los sistemas de acción concreto, como enfoques desde
los estudios organizacionales que pueden aportar al estudio del comporta-
miento administrativo y a la teoría de la administración; finalmente, se con-
cluye que el enfoque de los estudios organizacionales contribuye al análisis
del comportamiento administrativo, abarcando espacios del conocimiento
que contribuyen a su mejor entendimiento.
1. Aproximación a la anatomía de la organización

En ocasiones se piensa que a las organizaciones las podemos mirar y analizar
por igual, debido a que en su mayoría presentan una serie de características
103
similares, tales como contar con un cierto número de empleados, caminar

hacia el logro de objetivos, tener una infraestructura para llevar a cabo sus
actividades, la existencia de una o más personas encargadas de tomar deci-
siones estratégicas, entre otras; sin embargo, cada una de las organizaciones
que se encuentran a nuestro alrededor representan una manera diferente de
organizar el trabajo, apoyándose de diversos elementos que en sí mismos
forman parte del análisis organizacional.
Toda organización representa un sistema de individuos que trabajan en
torno a posiciones de mayor o menor nivel de mando, división de labores
con otros, y toma de decisiones para alcanzar determinadas metas. El com-
portamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible debido a
que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las
personas; pero desde las organizaciones administrativas se observa que cada
comportamiento está intencionado; es decir, orientado hacia metas y objetivos.
Esta intencionalidad o finalidad trae como consecuencia una integración en
el modelo de comportamiento (Simon, 1988a, p. 6).
La manera en que los individuos se comportan dentro de las organiza-
ciones tiene que ver con la estructura desarrollada dentro de la misma, en-
tendiendo estructura como “un medio complejo de control que se produce
y recrea continuamente en la interacción, y sin embargo da forma a esa
configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes” (Ranson,
Hinings y Greenwood, 1980, p. 3 en Hall, 1996). Para efectos de este trabajo,
se desarrollan a continuación tres elementos que se consideran los más
representativos —más no los únicos— para describir la estructura de una
organización: formalización, centralización y complejidad.
Para el caso de la formalización, en palabras de Clegg y Dunkerley1,
involucra el control organizacional sobre el individuo y así tiene un significado
ético y político además de ser un componente estructural. Por otro lado,
Mayntz (1980) sostiene que una organización está altamente formalizada
cuando se encuentra muy reglamentada y deja poca libertad de acción a los
miembros. Añade que lo mismo ocurre cuando responde al modelo ideal de
burocracia de Weber. A su vez, considera que la reglamentación es una con-
secuencia del crecimiento de la organización, ya que a medida que ésta crece
se hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar la
autoridad.
Para Hall (1996), las reglas y procedimientos diseñados para manejar las
contingencias que enfrenta la organización forman parte de lo que se llama
1
Véase en Hall, 1996.
104
formalización. La formalización no es un concepto neutro, el grado de for-

malización de una organización indica las perspectivas de quienes toman las
decisiones dentro de ellas con respecto a los miembros organizacionales.
Otro elemento estructural es la centralización que, en palabras de Hall
(1996), se refiere a la distribución del poder dentro de las organizaciones;
Hage (1980)2 la define como el nivel y variedad de participación en las deci-
siones estratégicas por grupos en relación con el número de grupos en la
organización; Van de Ven y Ferry (1980)3, en cambio, la definen como el
lugar de la autoridad para la toma de decisiones dentro de la organización;
es decir, cuando la mayoría de las decisiones se toman de manera jerárquica,
se considera que una unidad organizacional está centralizada; para Simon
(1988a), la centralización tiene dos aspectos: por un lado,los poderes deci-
sorios pueden centralizarse mediante reglas generales que limiten la discre-
cionalidad del subordinado; y, por el otro, privando al subordinado de su
función decisoria real.
Finalmente, otro elemento estructural que se considera importante señalar
es el de complejidad. Las organizaciones que a simple vista parecen ser muy
sencillas, exhiben por lo general formas complejas. Existen organizaciones
que están conformadas por grandes divisiones y éstas a su vez por subdivi-
siones, varían no sólo en tamaño, sino también en complejidad.
La complejidad no es un tema simple de discutir. El concepto contiene varios

componentes, que no varían de manera conjunta. Al mismo tiempo, el concepto
en sí conlleva un significado en la literatura organizacional: las organizaciones
complejas contienen muchas subpartes que requieren de coordinación y con-
trol, y mientras más compleja es una organización, más serios se vuelven estos
puntos (Hall, 1996, p. 56).
Con base en lo anterior, podemos decir que la toma de decisiones dentro de

las organizaciones estará influida por factores racionales, pero también irra-
cionales, y en la medida en que seamos capaces de tener esa visión, podremos
establecer criterios de investigación más amplios, en los cuales podamos tomar
en cuenta aspectos tales como el medio ambiente, la tecnología, la formación
de grupos, entre otros, mismos que nos permitirán encaminar el estudio de
las organizaciones, no directamente dirigidos a la eficacia, sino orientado al
desarrollo humano.
2
Véase R. Hall, 1996.
3
Véase R. Hall, 1996.
105
La toma de decisiones en al ámbito organizacional representa una parte

fundamental para su funcionamiento debido a que las consecuencias que se
deriven a partir de la decisión tomada marcará el rumbo de la organización.
Asimismo, cuando los miembros deciden formar parte de una organización
específica, han tomado la decisión de estar ahí y, en ocasiones, sus propósitos
personales pasan a segundo plano, convirtiéndose los organizacionales en
una fuente de satisfacción personal (Barnard, 2006, p. 89).
Los organizacionales se forman de tres maneras: a) son establecidos por
un individuo con mucha influencia o poder, como puede ser el caso del
empresario, de modo que este individuo dirige la empresa hacia sus propios
objetivos; b) son establecidos por consenso y todos los partícipes los acep-
tan; c) son establecidos mediante un proceso de negociación entre los miem-
bros de un grupo dominante. Normalmente, lo que sucede es que el grupo
dominante es quien establece los objetivos de la organización, encaminados
a sus propios intereses, beneficios y necesidades. En este sentido lo que su-
cede en las organizaciones es que surgen dinámicas de poder, en las cuales
la parte dominante establece —a partir de su autoridad formal— el rumbo
de la organización, las relaciones de grupo y un permanente grupo de múl-
tiples intereses.
Finalmente, la toma de decisiones es un proceso que sin duda se mantiene
constante en las actividades cotidianas de nuestra vida. Permite que vaya-
mos construyendo una estrategia más funcional que logre satisfacer nuestras
necesidades; y al ser un proceso individual encamina ciertos comportamien-
tos que iremos presentando en las organizaciones de las cuales formamos
parte, estableciendo comportamientos organizacionales que también vale la
pena estudiar.
2. Proceso decisorio en el comportamiento administrativo

La organización es en sí misma un conjunto de decisiones; en palabras de
Luhmann, “los sistemas organizacionales son sistemas sociales constituidos
por decisiones y que atan decisiones mutuamente entre sí” (1997, p. 14).
Por lo tanto, quien controla el proceso decisorio controla el comportamiento
de la organización; es decir, su comportamiento administrativo, lo que en
realidad se puede pensar es poco factible.
La relación entre comportamiento administrativo y el proceso decisorio
es evidente en tanto que “el comportamiento de la organización es una
red compleja de procesos decisorios, encaminados todos a influir en los
106
comportamientos operativos” (Simon, 1988b, p. 209). En este sentido, los

individuos que participan en las tomas de decisiones conforman el carácter
del comportamiento administrativo de la organización y su actuar está de-
terminado por la misma organización, lo que complejiza su estudio.
La intencionalidad del comportamiento de los individuos dentro de las
organizaciones administrativas compone un tema de análisis, que permite
observar cómo la estructura formal de la organización puede determinar
parcialmente el actuar de los individuos dentro de la misma. Simon lo plan-
teaba al mencionar que “gran parte del comportamiento, y especialmente
del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones adminis-
trativas, es intencionado, es decir, está orientado hacia metas u objetivos”
(Simon, 1988a, p. 6). De ello deriva una serie de postulados en cuanto a la
jerarquía de las decisiones y a los elementos relativos en la decisión, en el enten-
dido de que “la alternativa, finalmente elegida, no permite nunca una realiza-
ción completa de o perfecta de objetivos, sino que es simplemente la mejor
solución disponible en las circunstancias dadas” (Simon, 1988a, p. 8).
El individuo (o una parte de su ser, pensamientos, sentimientos o valo-
res), por lo tanto, se vuelve agente contaminante del proceso decisorio, para
contrarrestarlo, “la organización quita al individuo parte de su autonomía
decisoria y la sustituye por un proceso organizativo de toma de decisiones”
(Simon, 1988a, p. 10). De esta forma las decisiones garantizan estar en co-
rrespondencia con lo que es mejor para la organización. El individuo deja
de lado su ser pensante; para apropiarse de los valores de la organización y
actuar en consecuencia.
Sin embargo, el planteamiento resulta ser más complejo, que el simple
intento de despojo de la autonomía del individuo, sobre todo en las decisio-
nes que toman los directivos, pues estas decisiones son, en última instancia,
resultado de “la interacción de muchas decisiones, tanto de individuos como
de comités y de consejos” (Simon, 1988b, p. 210). Por ello, la toma de deci-
siones se da solamente en relación con la colectividad y su racionalidad
dependerá del punto de vista del grupo (Simon, 1988b).
En un estado ideal, “se ejerce influencia en la forma más completa cuan-
do la decisión que toma una persona gobierna todos los aspectos del com-
portamiento de la otra” (Simon, 1988b, p. 211), volviendo al individuo a un
ser plenamente operacional. Mouzelis lo plantea de la siguiente forma:
“cuanto más burocrático y racional resulta una organización, más se redu-
cen sus miembros a simples piezas de un mecanismo, ignorantes del sentido
y propósito de su propia conducta” (Mouzelis, 1975, p. 59). Los individuos, por
lo tanto, se limitan a interpretar las normas en cuanto a acción y decisión,
107
que resulta ser el único campo “dentro del cual subsiste cierta libertad de
maniobra” (Crozier, 1974, p. 101).
Barnard (2006) plantea que las decisiones son parte constitutiva de la
organización, y que para su entendimiento es importante primero comprender
a los individuos desde su “singularidad, particularidad, independencia, ais-
lamiento, y todo ello bajo las innumerables fuerzas y materias del pasado y
del presente que son físicas, biológicas y de las relaciones sociales” (Barnad,
2006, p. 94). Aspectos que, de ser estudiados, pueden ayudar a entender el
proceso decisorio, no como un mecanismo de adoctrinamiento o de cons-
treñimiento, sino como un fenómeno particularizado, donde el individuo en
la organización decide conforme a sus motivaciones (Barnard, 2006). Sin
embargo, el proceso decisorio es en realidad un campo de lucha entre la
organización y el individuo, en el que los elementos formales e informales se
enfrentan sin desaparecer una a la otra, una vez iniciada la relación.
En este sentido, el alcance de la autoridad de la organización se encuen-
tra limitado por el número e importancia de las premisas de valor que se
especifican y de las que no se especifican en los individuos y en el grupo
(Simon, 1988a). Las premisas de valor, en consecuencia, influirán la decisión
dependiendo de qué tan alineadas estén con la organización.
Aunado a ello, también deben tomarse en cuenta las influencias internas
y externas sobre el individuo, Simon, Smithburg y Thompson (1968, 2010)
establecen cuatro grupos: 1) influencia de acondicionamiento que recibió el
individuo antes de llegar a formar parte de la organización; 2) influencias
sobre el empleado como miembro de la organización, pero provenientes de
fuentes externas de la organización; 3) influencias sobre el empleado me-
diante los procesos formales de la organización; y 4) influencias sobre los
empleados a través de la estructura social “informal”4 que va formándose en
la organización.
De tal forma, que, como se muestra en la figura 1, podemos observar la
relación entre las premisas de valor y el grado de linealidad que tiene el
proceso de toma de decisiones con los valores de la empresa. Por una par-
te, tenemos una organización que cuenta con premisas valorativas sólida-
mente establecidas en el empleado, lo que permite que las decisiones sean
4
En la versión en español de Simon, Smithburg y Thompson (1968), “La conducta y orga-
nizaciones humanas”, en Administración publica de Editorial Letras, México, la traducción
que se hace a las palabras en inglés formal e informal (como se observa en Simon, Smithburg
y Thompson (2010), Public Administration, de Transaction Publishers, USA) es regular e
irregular correspondientemente.
108
conforme a la línea de valores de la organización. De esta manera, las in-

fluencias externas poco afectan en los actores, mientras que las influencias
internas son mucho más determinantes en el actuar de los empleados.
Por otro lado, tenemos una organización que cuenta con premisas valo-
rativas débilmente establecidas en el empleado, lo que provoca que el pro-
ceso decisorio tenga poca linealidad con los valores de la organización. Esto
permite que las influencias externas afecten con mayor fuerza a las decisio-
nes de los empleados, compitiendo con las influencias internas, las cuales
pierden fuerza en el actuar de los individuos en la organización.
El escenario que permite entender, de mejor forma el funcionar de las
organizaciones, será dependiente del grado de linealidad con el que se maneje
la organización. La organización que ha establecido débilmente las premisas
valorativas en sus empleados, les da un margen mayor de autonomía, pero
también da la pauta para estudiar esas zonas que se quedan en el vacío.
Figura 1. Proceso decisorio y premisas valorativas
Fuente: elaboración con base en Simon, H; Smithburg, D. y V. Thompson (1968); Simon

(1988a); y Simon (1988b).
De hecho, como lo plantean Simon, Smithburg y Thompson, el mismo actor

en muchos casos “no puede explicar por qué actúa en una forma determi-
nada o, si puede, la explicación es simplemente una justificación razonada
109
de las verdaderas motivaciones inconscientes” (1968, p. 50). Lo que nos

lleva a pensar que la toma de decisiones es, de alguna forma, resultado de
un conjunto de elementos, los cuales son difíciles de explicar para el actor o
simplemente es inconsciente como lo plantean los autores.
Pero, en realidad, los procesos decisorios no sólo son difíciles de explicar
para el actor, o para la organización, sino para quienes nos acercamos a su
estudio. Las zonas de incertidumbre, entendidas como el campo en el que
puede un actor ejercer poder, en el sentido propuesto por Crozier y Fried-
berg (1990) y no reducirse a una pieza de la organización (Mouzelis, 1975)
son campo fértil de estudio para disciplinas que abordan a las organizacio-
nes. Debido a que permite tener una visión más amplia de fenómenos, como
los procesos decisorios, comprendiendo el resultado de la relación que guarda
la organización con el individuo, siendo el último actor de la misma.
De esta forma comenzaremos por retomar cuatro escuelas representativas
de los estudios organizacionales (nuevo institucionalismo, cultura, poder y
sistemas de acción concreto) y esbozaremos brevemente las posibles ver-
tientes de investigación que pueden tomar, desde este campo, en cuanto a
los procesos decisorios en las organizaciones y el comportamiento adminis-
trativo que, como ya se observó, se encuentran fuertemente ligados. Pero
antes y a manera de introducción se hablará acerca de la relación entre lo ad-
ministrativo y lo organizacional.
3. De lo administrativo a lo organizacional
Claramente con la aparición de la sociedad moderna derivada del capitalis-
mo, surge la fábrica industrial, y derivado de las exigencias de esta sociedad
capitalista aparece la administración como disciplina. Sin embargo, la apli-
cación tecnológica en la industria mostró rápidamente sus límites, referidos
principalmente a la organización del trabajo, es decir, introduciendo una
nueva lógica: la lógica de la eficiencia, como condición de la racionalidad
instrumental, es decir, hacer más con menos en términos de costos económi-
cos. Por lo que aquí se puede comenzar a diferenciar entre la administración
como disciplina de la administración como práctica social.
La administración, como disciplina, se ha desarrollado sobre la base de
una abundante fuente metodológica, es decir, tanto de las ciencias sociales
como de las formales, con el objetivo de prescribir las mejores prácticas para
conducir el desarrollo de las organizaciones. La administración en este sen-
tido se concentra, en su mayoría, en una forma de organización: la empresa,
110
lo que implica además enfocarse en un tipo de organización y quizá no reco-

nocer que existe una diversidad de ellas con sus respectivas características y
particularidades.
Por otro lado, la teoría de la organización (TO), desarrollada en Estados
Unidos como respuesta a las crecientes limitaciones de la administración
para desarrollar o incrementar la eficiencia en las empresas, ofrece la res-
puesta teórica-práctica a los problemas enfrentados por la gran empresa
moderna, como lo son: problemas de productividad, estructura, estrategia,
mercado, competencia, desarrollo tecnológico, entre otras que permiten
realizar estudios y análisis en las organizaciones.
El método que utiliza la TO principalmente es el cuantitativo, haciendo
uso de cuestionarios, que a su vez producen números que pueden ser anali-
zados estadísticamente, y en algunos casos, de método mixto, haciendo uso
de lo cuantitativo y cualitativo como es el caso de la propuesta de las relaciones
humanas. Plantea que el individuo es una parte de la organización, una pieza
más para el logro de los objetivos organizacionales, por lo tanto, su noción
de organización retomada de la definición de Chester Barnard es entendida
como un sistema conscientemente coordinado de actividades o fuerzas de
dos o más personas para un propósito. Lo que llama sistema cooperativo y
“donde el funcional o procedimental aspecto de la persona es relevante”
(Barnard, 2006, p. 17).
La teoría o las teorías de la organización se pueden entender, en esta
perspectiva, como la búsqueda de una nueva mirada con la cual realizar
lecturas más adecuadas del fenómeno administrativo y por supuesto orga-
nizacional (Medina, 2007), ofreciendo grandes temas como las relaciones
humanas, la organización burocrática, proceso de toma de decisiones, la
escuela del comportamiento, la contingencia y las nuevas relaciones huma-
nas, que en sí mismas contribuyen en el desarrollo de una ciencia de la
organización. En términos simples, pretende dar una explicación, en el plano
de la construcción conceptual, de los principios estructurantes y estructu-
rales que asume la acción colectiva instituida, destacando, entre otros, la con-
formación de las estructuras —formales e informales—, su interrelación
con contextos dinámicos, la complejidad de su determinación, y sus conse-
cuencias tanto en el comportamiento humano como en la eficiencia lograda
(Barba, 2012).
A partir de lo anterior, es posible tener una aproximación a lo que
tanto la administración como la teoría de la organización han aportado para
el análisis y estudio de los fenómenos organizacionales (ver cuadro 1),
111
reconociendo que existe un recorrido mucho más amplio de sus caracterís-

ticas y propuestas. Sin embargo, derivado del espacio en este documento, y
para fines del mismo, no se hace una presentación tan detallada, pero sí se
pretende enfatizar sus diferencias.
Ahora bien, teniendo como base lo anterior, ¿qué aportaciones, caracte-
rísticas, métodos y propuestas brindan los estudios organizacionales (EO) al
comportamiento administrativo? Es por ello que el objetivo de este trabajo
es reflexionar acerca de lo que ofrece como campo de conocimiento y hace
énfasis en que su lógica y mirada de análisis contribuye desde otra perspec-
tiva al análisis complejo que implican como tal las organizaciones, por lo que
se acerca a una ciencia de la organización que integre administración, teoría
de la organización y estudios organizacionales.
Cuadro 1. Características de la teoría administrativa

y la teoría de la organización
Disciplina / Campo Características principales

Origen anglosajón
Objeto de estudio: la empresa
Práctica social transformada en profesión
Teoría administrativa Orientación básicamente funcional
Generación de técnicas, prácticas y procedimientos
Propuestas relevantes: administración científica y
fayolismo
Origen anglosajón
Objeto de estudio: la organización
Método utilizado: cuantitativo
Teoría de la organización Ofrece la respuesta teórica-práctica a los problemas
enfrentados por la gran empresa moderna
Propuestas relevantes: relaciones humanas, teorías de
la burocracia, comportamiento administrativo, enfoque
de la contingencia y nuevas relaciones humanas
Fuente: elaboración propia.
Los EO tienen su origen en Gran Bretaña en la década de los ochenta del

siglo pasado. Su principal eje de estudio son las estructuras organizacio-
nales, en este sentido, no tiene que ver con la eficiencia y la racionalidad
112
instrumental, en todo caso la eficiencia es analizada como una de las múlti-

ples problemáticas de las organizaciones (Barba, 2013).
En los EO predomina el método cualitativo, es decir, la interpretación,
los aspectos simbólicos. El centro de atención es cómo los individuos, los
grupos y las organizaciones hacen las cosas, más que porqué las hacen. El
“cómo” y el “porqué” son realmente una secuencia de preguntas. Es impor-
tante destacar que antes que los investigadores se centren en el por qué,
primero tienen que entender el cómo (Barba, 2012), a diferencia de lo
que propone tanto la teoría administrativa y la teoría de la organización,
los EO:
Anteponen lo local a lo universal, lo particular a lo general, lo relativo a lo

absoluto, el caos al orden, la ambigüedad a la claridad, la multirracionalidad
a la unirracionalidad, la acción al determinismo, la confrontación al consenso,
lo subjetivo a lo objetivo, lo cualitativo a lo cuantitativo, la comprensión a la
explicación, la duda a la afirmación y la interpretación diversa a la aseveración
(De la Rosa y Contreras, 2007, p. 36-37).
Son un campo abierto, un receptor de múltiples racionalidades, las cuales

permiten explicar y comprender antes que resolver problemas organizacio-
nales específicos de corte operativo y funcional (Gonzales-Miranda, 2014).
Los EO al centralizarse en la diversidad y complejidad que subyace en los
elementos que conforman a la organización, ofrecen diversos enfoques que
abarcan conceptos y niveles de análisis distintos a la propuesta de la teoría
administrativa y la teoría de la organización.
Por mencionar algunos se encuentra el nuevo institucionalismo, cultura
en las organizaciones, poder en las organizaciones y sistemas de acción con-
creto, que para un mejor entendimiento del fenómeno del comportamiento
administrativo, ofrecen un análisis integral en el cual se pone énfasis en las
particularidades que en ocasiones no se ven, pero que impactan de manera
directa en las dinámicas organizacionales, generando estudios empíricos
que contribuyan a la construcción de una ciencia de la organización.
Como ya se mencionó anteriormente, se busca integrar los conocimien-
tos de la teoría administrativa y la teoría de la organización para el estudio
de las organizaciones, se reconoce que muchos de los conceptos que éstas
utilizan igualmente son manejados para las investigaciones en EO, como
por ejemplo: estructura, ambiente, tecnología, entre otros, sin embargo, se
considera que las aportaciones de este campo de conocimiento rescatan mu-
chos aspectos que con anterioridad no eran necesariamente prioritarios
113
estudiar, tal es el caso del poder, la cultura, la ambigüedad y el cambio, por

mencionar algunos.
a. El comportamiento administrativo desde el

nuevo institucionalismo
Con la aparición de nuevas formas organizacionales surge la necesidad de
buscar mayor formalización y control ante los procesos de las organizaciones.
Una de las propuestas que se generó fue la institucionalización, como un
mecanismo discursivo que busca implantarse no sólo física sino ideológi-
camente. Todo proceso de institucionalización entraña el surgimiento de
su propia legitimización ante los miembros que componen a las organiza-
ciones, por ello, es importante describir el proceso de institucionalización
ante la ambigüedad de las organizaciones y realizar un análisis de su im-
plementación como tendencia isomorfa en busca de una homogenización
organizacional.
Inevitablemente, con el paso de los años, la interacción que tienen los
seres humanos con las organizaciones continúa y crece. Los procesos socia-
les, económicos, políticos y culturales tienen una estrecha relación con las
organizaciones, y éstas a su vez, influyen directamente en las relaciones de
los individuos. Pero, ¿qué papel juegan en este contexto las instituciones?
Éstas también están presentes en diversos momentos y espacios sociales,
son elementos esenciales de la sociedad y por lo tanto, consideramos igual
de importante el estudio de ellas y su impacto en las organizaciones y los
individuos.
Comencemos definiendo el concepto de institución, que en palabras de
Jepperson “la institución representa un orden o patrón social que ha alcan-
zado cierto estado o propiedad; la institucionalización indica el proceso
para alcanzarlo […] Por tanto, una institución es un patrón social que reve-
la un proceso de reproducción particular” (2001, p. 195). En ese sentido la
institución es un patrón, lo que significa que al ser construido socialmente,
debe seguirse.
También se puede hablar de que las instituciones son estructuras pro-
gramadas o reglas que establecen identidades, además las instituciones in-
cluyen “acciones programadas” (Berger y Luckmann, 2003, p. 75). Las ins-
tituciones funcionan sobre todo afectando las revisiones de las personas
acerca del ambiente y la actividad colectiva.
114
Si miramos a la institucionalización como un proceso ¿podemos hablar

de grados de institucionalización? Jepperson propone que el grado de insti-
tucionalización depende de la forma en que se da por hecho, es decir, “si los
miembros de una colectividad dan por hecho una institución porque no
están conscientes de ésta y por lo tanto no la cuestionan […] la institución
será sin duda menos vulnerable al reto y la intervención y tendrá más proba-
bilidad de permanecer institucionalizada” (Jepperson, 2001, p. 206).
Recapitulando, pareciera ser que al encontrarnos con organizaciones
que viven procesos y fenómenos ambiguos en su interior es necesario esta-
blecer mecanismos de control, los cuales propiciarán que las organizaciones
adopten modelos racionales, es decir, moldeando el comportamiento admi-
nistrativo para garantizar el éxito; desde el enfoque del nuevo instituciona-
lismo es posible entender éstos. En el caso de la cultura, también es posible
analizar fenómenos y dinámicas que se desatan a partir de la modificación
del comportamiento administrativo.
b. El comportamiento administrativo desde la cultura

en las organizaciones
El estudio de la cultura ha abarcado distintos niveles de análisis. Entendemos
cultura como un sistema de símbolos y significados; es la fábrica de signifi-
cados en los términos de lo que los humanos interpretan sus experiencias y
aumentan sus acciones; la estructura social es la forma que las acciones toman
la red de relaciones sociales que existen (Alvesson, 1993).
Comenta Rendón (2007) que, si bien aceptamos que la cultura posee
una cierta capacidad explicativa del comportamiento de los individuos
en las organizaciones, no debemos, por otro lado, olvidar la intervención de
otros factores, tales como los intereses de los actores, el tipo de organiza-
ción, su orientación institucional, su tamaño, su antigüedad o, incluso, su
propia conformación estructural, que como se observa en la figura 2 (la cual
se muestra más adelante) está presente en todo el espectro organizacional y
administrativo.
De acuerdo con los niveles de análisis de la cultura en las organizacio-
nes, propuesta por Alvesson (1993), podemos definir a la cultura como una
variable interna de la organización o como una externa, considerado que
cada categoría representa una veta de análisis y una complejidad particular
al fijar la atención en eventos específicos, así como universos definidos de
115
acción en los que la observación debe ser acotada para permitir reconocer
las particularidades de cada nivel. En el caso del proceso decisorio, la cultu-
ra está presente tanto para quien toma las decisiones como para quienes
impactan éstas, generando incluso a su vez otras líneas de investigación,
como es el caso del poder.
c. El comportamiento administrativo desde el poder

en las organizaciones
Un enfoque que puede aportar al estudio del comportamiento administra-
tivo es el de poder en las organizaciones. El comportamiento de los indivi-
duos, como ya se observó anteriormente, se da en el plano de lo formal y
lo informal; obedece a diferentes elementos, algunos de ellos aún no expli-
cados por la complejidad o por la inconciencia de los mismos. Abordar el
poder desde la perspectiva organizacional puede, por ejemplo, ayudarnos a
entender el papel del lenguaje en el proceso decisorio, debido a que el len-
guaje es el mecanismo por el cual el poder se expresa (Alvesson y Willmott,
1992; Alvesson y Deetz, 2006). El uso del lenguaje en las organizaciones
evidencia su plano humano, las relaciones de poder se dan en y entre las
personas, por lo que el lenguaje le permite acceder al hombre a la facultad
de simbolizar (Chanlat y Bédard, 2000). Su comprensión, por lo tanto, nos
abre un panorama de estudio importante para comprender el comporta-
miento administrativo de los individuos al interior de la organización.
El poder como una herramienta bilateral de dominados y dominadores,
que fluye en ambos sentidos y que da dinamismo a la organización. De esta
manera el poder se puede entender como elemento de la vida simbólica de
las organizaciones, el cual se mueve en el plano de las relaciones sociales
dentro de la misma, en el plano individual y en el plano intersubjetivo. Aquí
la cultura y el lenguaje se vuelven parte importante de las relaciones de po-
der y del comportamiento administrativo.
De esta manera, la toma de decisiones requiere de un grado de ejercicio
de poder para que puedan ser obedecidas, llevadas a cabo o establecerse en
el comportamiento rutinario de la organización, lo que implica procesos de
negociación entre los actores de la organización para la creación de regula-
ridades o reglas legitimadas (Friedberg, 1997).
Por lo tanto, se requiere de una nueva forma de ver el poder en las orga-
nizaciones administrativas, no como algo negativo, sino como un hecho que
requiere atención, comprensión y análisis.
116
La aproximación funcionalista, ve el poder como una desorganización política,

herramienta utilizada por oponentes de los gerentes. A veces es usado para
repeler ataques ilegítimos. Esta es una perspectiva gerencial incuestionable,
y asume un poder maleable, que usa recursos, cuando es a favor del gerente
“bueno”, cuando es en contra “malo”. La alternativa crítica ve el poder como
un medio de dominación y de resistencia, como una herramienta emancipadora
(Clegg y Hardy, 1996, p. 636).
El poder desde lo EO puede aportar un nuevo nivel de análisis a la compren-

sión del comportamiento administrativo, desde el lenguaje, lo simbólico, las
relaciones de poder no lineales e intersubjetivas. El poder, por lo tanto, es
también comprendido como procesos de negociación con fuentes de poder
y zonas de incertidumbre, que permiten a los actores tomar decisiones es-
tratégicas, lo que llaman sistemas de acción concreto (Crozier y Friedberg,
1990; Mintzberg, 1992).
d. El comportamiento administrativo desde los sistemas

de acción concreto
Encontrarse con estudios en los cuales se observe a las organizaciones a
través de lentes particulares, más que universales, se vuelve cada vez más
común. Ver las relaciones y procesos que se gestan al interior de las orga-
nizaciones y entre unidades de las mismas es de suma importancia para el
estudio del comportamiento administrativo. Partir de la singularidad y no
de la generalidad es una de las facultades, que brinda el estudio desde los
sistemas de acción concreto.
El sistema de acción concreto no se da de forma natural en las organzia-
ciones, sino que se da de manera contingente y puede entenderse como:
Un conjunto humano estructurado, que coordina las acciones de sus partici-

pantes mediante mecanismos de juego relativamente estables y que mantiene
su estructura, es decir, la estabilidad de sus juegos y las relaciones que existen
entre estos, mediante mecanismos de regulación que a su vez constituyen otros
juegos (Crozier y Fiedberg, 1990, p.236).
Por lo tanto, la acción organizada resulta de las negociaciones entre los acto-
res de la organización y no de la voluntad de un solo individuo o grupos de
individuos, siempre y cuando se comprenda que la regularidad de la regla,
es la que le da la legitimidad, la utoridad necesaria para su cumplimiento
117
(Crozier y Fiedberg, 1990; Friedberg, 1997). Zonas de incertidumbre que

permiten la obediencia o deobediencia de la regla, quien se apodera de esas
zonas adquiere poder; en consecuencia, influye en el comportamiento admi-
nistrativo y en los procesos decisorios.
Finalmente se muestra en la figura 2, cómo las escuelas de los EO retoma-
das anteriormente (sin ser las únicas y, por ende, sin ser más o menos impor-
tantes que otras escuelas de los EO) pueden abordar el comportamiento
administrativo desde el procesos decisorio en las organizaciones. Observa-
mos cómo el nuevo institucionalismo y la cultura son enfoques que abordan
lo externo y lo interno de las organizaciones, mientras que el poder y los
sistemas de acción concreto enfocan su atención al estudio de las organiza-
ciones en su interior.
El estudio del comportamiento administrativo y de los procesos deciso-
rios puede enriquecerse si se aborda desde los enfoques de los EO; lo hecho
anteriormente sólo son bosquejos mínimos de lo que se puede llegar a estu-
diar en conjunto, desde la administración y los estudios organizacionales, lo
cual pueda desembocar en una integración de saberes. Buscar un diálogo
ante necesidades específicas de investigación que guarde una identidad,
pero al mismo tiempo logre una complementariedad.
Figura 2. Proceso decisorio y premisas valorativas desde el estudio

de las organizaciones
Fuente: elaboración propia con base en Simon, H; Smithburg, D. y V. Thompson (1968);

Simon (1988a); y Simon (1988b)
118
Conclusiones
Consideramos a la organización en sí misma como elemento protagónico de
nuestra vida cotidiana, vale la pena estudiar y comprender a profundidad
parte de los elementos que la conforman, considerando no sólo los procesos
y estructuras, o fenómenos que impidan la maximización de recursos, sino
el papel de los individuos en ella y cómo establecen sus relaciones.
Inevitablemente, con el transcurso de los años, la interacción que tienen
los seres humanos con las organizaciones continúa y crece. Los procesos
sociales, económicos, políticos y culturales tienen una estrecha relación con
las organizaciones, y éstas a su vez influyen directamente en las relaciones de
los individuos.
Finalmente, lo desarrollado en este trabajo busca contribuir desde algunos
enfoques de los estudios organizacionales, al análisis del comportamiento
administrativo, con la finalidad de integrar una ciencia de la organización
que incluya posturas desde la administración, la teoría de la organización y
los estudios organizacionales.
No se pretende mantener una postura cerrada, sino invitar al diálogo y
la reflexión colectiva, incluyendo a más disciplinas que aporten sus perspec-
tivas y conceptos relevantes que permitan continuar en esta generación y
consolidación de campo de conocimiento en México y América Latina. Los
estudiosos de las organizaciones tenemos una responsabilidad muy grande:
continuar generando investigación empírica que demuestre cuáles son nuestras
realidades locales y cómo éstas impactan en el ser humano en su conjunto.
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121
Capítulo VI
Herbert Simon: incertidumbre,
racionalidad y toma de decisiones
Jorge Cardiel Hurtado*
Lo que constituye la preocupación central de la teoría de las orga-

nizaciones es el límite entre los aspectos racionales y no racionales
del comportamiento social humano. La teoría administrativa es,
particularmente, la teoría de la racionalidad intencionada y li-
mitada del comportamiento de los seres humanos que “se dan
por satisfechos” porque no tienen la inteligencia suficiente para
conseguir el máximo.
Herbert Simon
Creso, Rey de Lidia, fue considerado el hombre más rico de su

tiempo. Actualmente en lenguas romances se emplea la expre-
sión “rico como Creso” para describir a una persona de riqueza
excesiva. Se dice que fue visitado por Solón, el gran legislador
griego, conocido por su dignidad, reserva, alta moral, humildad,
frugalidad, sabiduría, inteligencia y coraje. Solón no pudo ocultar
una pequeña sorpresa sobre la riqueza y esplendor que rodeaban
a su anfitrión, pero sin la menor admiración para su dueño. Cre-
so estaba tan irritado por la manifiesta falta de impresión por
parte de su ilustre visitante que trató de saber el porqué de ella. Le
preguntó si había conocido a un hombre más feliz que él. Solón
citó la vida de un hombre de noble vida que murió en plena bata-
lla. Requerido por más, dio otros ejemplos de vidas heroicas pero
terminadas, hasta que Creso, irónico, preguntó directamente si
*
Investigador de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM; líneas de investi-
gación: Teoría de la administración y la organización, Modelos matemáticos aplicados a la
administración, Sistemas de retiro; correo electrónico: jcardiel@fca.unam.mx
122
Herbert Simon: incertidumbre, racionalidad y toma de decisiones
él no debía ser considerado el hombre más feliz de todos. Solón

respondió: “La observación de numerosas desgracias de todo tipo
nos prohíben ser insolentes acerca de nuestras presentes riquezas,
o admirar la felicidad de un hombre que podría, en el curso de
los tiempos, sufrir cambios. Aún debe venir un futuro incierto,
con gran variedad de futuros; solamente aquél al que la divinidad
garantice felicidad hasta su final podría ser llamado feliz”
La historia de Creso tomó otro giro. Habiendo perdido una
batalla ante el temible Rey Persa Ciro, Creso iba a ser quemado
vivo cuando gritó (algo como esto) “Solón, tenías razón” (Es le-
yenda), Ciro le preguntó el porqué de esa inusual exclamación y
la advertencia de Solón. Eso impresionó a Ciro quien le perdonó
la vida, meditando tal vez en su propio destino.1
Nassim Nicholas Taleb
Resumen
E l pensamiento de Herbert Simon ha sido uno de los más influyentes en

la teoría administrativa, a pesar de que ha sido frecuentemente olvida-
do en nuestras instituciones educativas, pero ampliamente reconocido en el
campo de la investigación. En este trabajo se pretende recuperar una de las
ideas fundamentales de Simon: la racionalidad limitada y sus repercusiones
en la toma de decisiones. De igual manera, para enmarcar los conceptos mo-
dernos de incertidumbre y racionalidad se abordan las ideas precursoras de
Frank Knight, autor frecuentemente olvidado cuyas propuestas sentaron
las bases del análisis administrativo para la toma de decisiones.
Se presentan, en primer lugar, breves consideraciones sobre los tres ele-
mentos básicos por considerar: incertidumbre, racionalidad y toma de deci-
siones con el fin de permitir un entendimiento claro de ellos en los capítulos
posteriores. En la segunda parte se muestra una visión contemporánea de la
incertidumbre, desde sus primeras consideraciones en la teoría de la proba-
bilidad del siglo XVII hasta las propuestas de Knight que la formalizan como
parte integrante de la administración en la toma de decisiones. La propues-
ta de Herbert Simon se analiza en la parte tercera resaltando la diferencia
que hace entre el hombre económico, de racionalidad ilimitada y el hom-
bre administrativo, también racional, pero consciente de las limitaciones
1
Las citas provenientes de libros y diccionarios en inglés son traducción del autor.
123
que le imponen, por un lado, su propia naturaleza y, por otro, las condicio-
nes reales del entorno y la organización. Simon afirma que, en la toma de
decisiones, dadas estas condiciones es imposible obtener la solución óptima
por lo que debemos procurar aquella que satisfaga de mejor manera nues-
tros objetivos, orientados también por el mejor uso de los recursos.
Palabras clave: Simon, racionalidad, incertidumbre, toma de decisiones.
1. Consideraciones preliminares
Esta historia puede ubicarse en el siglo V a.C. y en ella Solón, uno de los siete
sabios de Grecia nos ofrece una muestra de la gran preocupación que ha
tenido la humanidad, por lo que pasará en el futuro, preocupación que
aparece en el hombre desde el momento en que toma conciencia de que la vida
no solamente tiene un principio, también tiene un final. Es imposible deter-
minar los tiempos y los espacios de este suceso, pero tenemos múltiples evi-
dencias de esta preocupación. En un primer momento desde un punto de
vista individual ante el hecho de la muerte y la duda o pregunta de si hay
algo más después, con lo que surge la idea de trascendencia y la posibilidad
de que mis acciones me permitan alcanzar nuevos estadios si soy capaz de
seguir las reglas para pasar a una vida mejor: valhala, cielo, paraíso, etc.,
aunque también están las sanciones para aquellos que se niegan a cumplirlas.
En un segundo momento, al integrarse el hombre en grupos organiza-
dos, desde pequeñas comunidades hasta países, se inquiere sobre el futuro
y el impacto de nuestras acciones de hoy en él. Surgen los grandes estrategas
que construyen ciudades e imperios, acompañados de profetas, magos, adi-
vinos y una pléyade de instrumentos y ceremonias que les orienten sobre las
acciones que deben tomar para asegurar la continuidad y prevalencia de
sus civilizaciones, así como la consecución de sus planes.
Conocemos muchos de estos grandes ejemplos, pero no debemos olvi-
dar, como afirma Eduardo Nicol, que la historia es la historia del hombre,
agregando: “La historia existe porque lo humano es vital, o sea temporal
y cambiante” (Nicol, 2004, p. 48) Esta historia del hombre es producto de
nuestra propia naturaleza en términos espaciales y temporales: el pasado ya
pasó, el presente está sucediendo y el futuro es desconocimiento: incerti-
dumbre. Solón lo sintetiza perfectamente al prevenir la llegada de un futuro
incierto con gran variedad de futuros: eso que hoy llamamos incertidumbre
y que permea todos los momentos y acciones en nuestra vida.
124
a. La incertidumbre
Al reconocer que la incertidumbre es un componente vital en nuestra vida,
es pertinente acercarnos a su significado, ya que con ella sucede lo que
cotidianamente pasa con muchos conceptos de los que todos sabemos con
precisión su significado, hasta el momento en que queremos definirlo o ex-
plicarlo. Para una aproximación veamos su significado en el diccionario
(Heritage Dictionary, 1973):
Incertidumbre (uncertainty): 1. Condición de estar en duda; Falta de

certidumbre. 2. Algo que es incierto.
La primera acepción se basa en lo que suponemos es su opuesto: la certi-

dumbre, el mismo diccionario sobre este término señala:
Certidumbre (certainty): 1. El hecho, cualidad o estado de ser cierto.

Con la segunda acepción de incertidumbre y con la definición de certi-
dumbre observamos una nueva dicotomía: cierto e incierto. Volvemos
al diccionario:
Incierto (uncertain): 1. No conocido o establecido: cuestionable:
dudoso: un resultado incierto. 2. No determinado, vago: indeciso: planes
inciertos. 3. Sin conocimiento seguro.
Cierto (certain): 1. Definido; fijo; determinado. 3. Establecido más
allá de duda o cuestionamiento; indisputable. 4. Indefectible; confia-
ble; infalible. 5. Seguro; positivo. 6. No especificado o identificado, pero
usualmente se asume ser conocido: una cierta mujer. 7. Algo, pero no
mucho; limitado: en cierta medida.
Para un entorno de teoría de la administración, y más específicamente para

este capítulo, la definición de incierto nos acerca a la idea que exploraremos
en relación con las consecuencias futuras de las decisiones como: resultado
incierto o planes inciertos, con ello nos acercamos a lo que Luhmann propone
en cuanto a la incertidumbre: “La incertidumbre resulta de la copresencia
simultánea de saber y no saber, se genera entonces sobre la base de esta dife-
rencia. En ella, tanto el saber cuánto el no saber son construcciones sociales,
producidas en el sistema que las utiliza.” (Luhmann, 2010, p. 220).
De esta manera, la incertidumbre tiene un papel relevante en la adminis-
tración, tanto en su enfoque teórico, como en el práctico, impactando cada
125
una de las fases y procesos administrativos en las organizaciones, quienes

responden a su presencia con la toma de decisiones.
b. La toma de decisiones
El estudio sobe la toma de decisiones ha sido amplio y con perspectivas
diversas, pero la posición de Niklas Luhmann que remite el problema de la
decisión a su dimensión temporal (Luhmann, 2010, pp. 188-189) en la que
“toda decisión presupone el tiempo del mundo, que traslada continuamente
la distinción de pasado y futuro en otro, en un nuevo presente” marca clara-
mente el papel preponderante del tiempo en las decisiones. Una decisión es
una elección que se toma en el momento presente, considerando el pasado,
pero que tiene consecuencias futuras para el tomador de decisiones o para
la organización que se involucra en ella. En el caso de una decisión personal,
ésta refleja la libertad de quien la toma basado en sus recursos, expectativas
y necesidades. En el caso de una organización, refleja además los objetivos,
pero la libertad se encuentra constreñida por ellos ya que no son necesaria-
mente los mismos.
La toma de decisiones es una actividad fundamental en las organizacio-
nes y tiene consecuencias en la estructura, en las responsabilidades y en
la operación. Podemos identificar dos dimensiones en ella: la primera es la
actividad de la decisión sobre la decisión, quién decide que se debe tomar
una decisión, quién la debe tomar, cuándo y desde qué condiciones; la se-
gunda consiste en la decisión misma. En ambos casos es necesario contar
con más de una alternativa o curso de acción y el elegir una alternativa obliga
a rechazar las otras.
Al concluir estas actividades termina el proceso de decisión y se procede
a implementar las acciones derivadas de la decisión. Las consecuencias de la
decisión se revelarán con sus resultados, y es importante señalar que para
evaluar la calidad de las decisiones cuando la incertidumbre está presente
debemos comparar los resultados obtenidos con los esperados. En este mo-
mento es lo que nos interesa, ya no las decisiones en sí. En tanto esté presente
la incertidumbre, es posible tener malos resultados, o aun inesperados, a
pesar de que estamos seguros que hemos tomado lo que consideramos las
mejores decisiones. Con la incertidumbre se anula la garantía de que obten-
dremos los mejores resultados: el proceso de toma de decisiones puede ser
el más adecuado, pero los resultados están sujetos a lo incierto del futuro.
126
Esta condición de incertidumbre coloca al tomador de decisiones en

una compleja situación: por una parte, las condiciones de la organización
involucrada y, por otra, las condiciones del entorno que en su conjunto pro-
vocan lo que Luhmann llama la “ignorancia del futuro”, consecuencia del
desconocimiento pleno de las circunstancias que rodean a la decisión. Es
cierto: se toma la mejor decisión de acuerdo con las circunstancias presentes
y el análisis de sus consecuencias, es decir, una decisión racional.
c. La racionalidad
Un tercer concepto con amplios significados para la toma de decisiones es
el de racionalidad, concepto empleado también con profusión y con la con-
fianza de que nos estamos refiriendo a un algo que los demás comparten,
lo que no es necesariamente cierto. Consultando nuevamente el diccionario
(Heritage Dictionary, 1973):
Racionalidad (rationality): 1. La cualidad o condición de ser racional.

Esta definición aparentemente nos aporta poco; pero nos afirma que la
racionalidad tiene que ver con lo racional, o, en otras palabras, con la
razón. Regresando al diccionario:
Racional (rational): 1. Tener o ejercitar la habilidad de razonar. 3.
Manifestado o basado en la razón; con base lógica.
Razón: (reason): 1. Las bases o motivos para una acción, decisión o
convicción. 3. Un factor subyacente o causa que provee sentido lógico
para una premisa o acontecimiento. 4. La capacidad para el pensamien-
to racional, para inferencias o discriminaciones. 5. Buen juicio, mente
sana, inteligencia.
La palabra razón viene del latín ratio: calcular, juzgar, razonar. A su vez
deriva de ratius, pasado participio de rêrî, pensar. Podemos concluir que la
racionalidad tiene que ver con el buen juicio, la inteligencia, las bases lógicas
y los motivos que rodean a nuestras acciones y, además, desde la perspectiva
del presente capítulo, con la toma de decisiones.
Para Eduardo Nicol, la misión de la razón es analizar lo que las cosas son
en sí mismas y determinar cuál es el bien en cada una. Agrega que el mundo
es racional porque como la razón humana actúa siempre con un fin y cuan-
do el bien y el fin coinciden, esto es lo que da sentido moral y práctico al
saber humano (Nicol, 2004, p. 336).
127
Desde este punto de vista práctico, y acercándolo a los propósitos de

este texto, encontramos la propuesta de la economía clásica consolidada en
la llamada hipótesis de racionalidad, hilo conductor en el desarrollo del aná-
lisis económico y que podemos sintetizar en el principio de racionalidad
económica: los individuos, tanto consumidores como productores toman la
mejor decisión entre las alternativas posibles, buscando consistentemente
obtener los mejores beneficios. Éste es el hombre económico, distante frecuen-
temente del hombre que prefigura Nicol y, como anotaremos más adelante,
del que propone Herbert Simon.
2. Visión contemporánea de la incertidumbre

Posiblemente los antecedentes que fundamentan los conceptos que revisa-
remos y que se ubican en el siglo XX los encontramos en el desarrollo de las
teorías de la probabilidad, que Ian Hacking (Hacking, 1995, p. 24) remonta
alrededor al año 1657 cuando Christian Huygens publica el primer libro so-
bre la materia, destacando Hacking el papel que jugaron los juegos de azar
en el entendimiento de la probabilidad y la incertidumbre, desde tiempos
anteriores. A partir de esa fecha, surge en Europa un conjunto de estudios
basados en los registros de mortalidad que se orientan a resolver la proble-
mática de los seguros y las pensiones en un entorno de alta mortalidad y que
dan vida a lo que hoy denominamos estudios actuariales.
En esos años Blaise Pascal inventa la teoría de decisiones al hacer la
primera aplicación de este razonamiento en problemas que no son referen-
tes a los juegos de azar, aun cuando parte importante de su obra se deriva de
su correspondencia sobre estos juegos. Estas circunstancias le valen ser con-
siderado el padre de la moderna teoría de la probabilidad.
Los inicios del siglo XX dan forma al manejo de la incertidumbre y la
probabilidad en las organizaciones con la obra Risk, Uncertainty and Profit
(Riesgo, incertidumbre y utilidad) de Frank Knight (1921), dando a este últi-
mo término una acepción que va más allá de la utilidad monetaria, acercán-
dolo al concepto de los mejores resultados con los recursos disponibles y
como un premio por el riesgo, en todo tipo de organizaciones, un ejemplo de
ello lo tenemos en el capítulo XI del texto mencionado, que tiene como título
“Incertidumbre y progreso social”.
Knight afirma que la incertidumbre es parte de nuestra vida, que nuestra
convivencia con ella es ineludible y nuestras acciones se deben conducir al
aceptarlo y adecuarnos a su existencia: “En cualquier caso realmente nos
128
esforzamos para reducir la incertidumbre, aun cuando no deberíamos espe-

rar eliminarla de nuestras vidas.” (Knight, 1921, p. 238). La cita nos muestra
cuál debe ser nuestra actitud ante la incertidumbre: trabajar para disminuir-
la, idea base en todo su texto.
Asimismo, introduce una diferencia en la toma de decisiones derivada
del conocimiento de las condiciones previas y sus consecuencias en la incer-
tidumbre, denominando toma de decisiones desde condiciones de riesgo a
aquellas en las que existe una “certidumbre mesurable”, para la que emplea
el término “probabilidad objetiva” referido a la existencia de una distribu-
ción de probabilidad que es obtenida de valores históricos de las variables
que intervienen en la decisión. Para los casos en que la incertidumbre es
inconmensurable tenemos una “probabilidad subjetiva” con una distribu-
ción de probabilidad que procede básicamente de opiniones, denominando
a este caso toma de decisiones desde condiciones de incertidumbre, caso que
él considera el de verdadera incertidumbre.
Knight abre paso al criterio para evaluar las decisiones al proponer como
base las consecuencias de ellas: “No tenemos manera de discutir una fuerza
o cambio excepto con la descripción de sus efectos o resultados bajo las
condiciones dadas”. (Knight, 1921, p. 16). Para esto propone el uso del
análisis que separa las tendencias de cada situación y estudiar los efectos
separados de cada una de ellas. Aunque no lo menciona explícitamente, se
refiere a la evaluación del proceso de toma de decisiones.
El mismo autor introduce el término de racionalidad para la toma de
decisiones de la siguiente manera:
Sin lugar a dudas a lo largo de la historia hay una tendencia hacia la racionalidad
a pesar de los caprichos e impulsos de los hombres. Y no es por otra razón que
la imposibilidad de lidiar inteligentemente con la conducta o cualquiera otra
hipótesis, que nos parece justificado limitar nuestra discusión al nivel racional
de la acción. Podemos asumir, entonces, que, si un hombre está sufriendo un
sacrificio con motivo de un futuro beneficio, la recompensa esperada debe ser
grande para evocar el sacrificio tanto si es vista como contingente o si es con-
siderada cierta, y que deberá ser mayor en al menos una proporción general al
grado de incertidumbre sentida por la expectativa (Knight, 1921, p. 236).
La relación entre incertidumbre y racionalidad que propone Knight se en-

cuentra en la expectativa del beneficio esperado, beneficio que debe ser
mayor en la medida que mayor es la incertidumbre. Éste es un principio
fundamental en las finanzas modernas.
129
Simon hace una referencia muy concreta de las ideas de Knight, funda-
mentalmente de su crítica a los conceptos de la economía clásica, crítica que
hace extensiva al “hombre económico” en una nota a pie de la página 72:
Frank Knight considera que la principal debilidad de la economía clásica es

su incapacidad para ver la ganancia económica como un eslabón puramente
intermedio de una cadena de medios–a–fin, que conduce al “prestigio” y la
“comodidad”; e igualmente su incapacidad para reconocer como un fin valo-
rado por sí mismo la actividad económica que conduce a la ganancia (Simon,
1988, p. 72).
En esta referencia se destaca la idea de que lo que hoy llamamos rentabili-

dad, no debe ser el único fin de la actividad económica; es muy importante
la existencia misma de esta actividad ya que produce otras formas de ganan-
cia que tienen un gran impacto social.
3. Racionalidad y toma de decisiones en Herbert Simon

En esta parte se presenta un análisis de sus aportaciones sobre el tema y
las repercusiones que tiene sobre diversos aspectos en las organizaciones
tomando como base la edición española del Comportamiento administrati-
vo, publicada en 1988 y la edición norteamericana de Organizations del año
1993, escrita con James March, publicada inicialmente en 1958.
A la publicación de la obra Administrative Behavior (El comportamiento
administrativo) en 1947 le siguieron libros y artículos con los que Simon
demostró su gran interés en múltiples campos del conocimiento, así como la
gran preparación que logró en campos como las matemáticas avanzadas,
la economía, la psicología, la ciencia política, la estadística, la lógica sim-
bólica y su interés para aplicarlo en las ciencias sociales, en la búsqueda de
lo que él denominó su autopreparación para llegar a ser un “científico ma-
temático social” con una gran visión teórica.2 Esta variedad le permitió buscar
una metodología para las ciencias sociales que fuera tan robusta como la de
las ciencias físicas y naturales, ciencias duras, y que les ha permitido un bri-
llante desarrollo, e incorporar esa rigurosidad en sus obras, mismas que
incursionan desde aspectos de economía, administración, psicología, hasta
áreas que hoy son consideradas como novedosas, como lo es la complejidad
2
Ver http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/1978/simon- bio.
html Recuperado: 18 de febrero de 2017.
130
y la inteligencia artificial. Es notable que en la década de 1950 ya colaboraba

en grupos multidisciplinarios que trabajaban sobre algoritmos en computa-
doras para modelos de simulación en diversos campos.
La obra de Simon incursiona en las dos vertientes que han abordado el
estudio de la administración: teoría y práctica, destacando indudablemente
su aporte a la teoría administrativa, considerado, si no como el más influyen-
te, si uno de los más importantes en las propuestas teóricas de la administra-
ción. Cabe recordar que fue galardonado en 1978 con el premio Nobel de
Economía por su obra sobre racionalidad y toma de decisiones.
Simon inicialmente descalifica el tratamiento que la economía clásica da
a la incertidumbre, que supone un conocimiento pleno de las condiciones y
preferencias sobre las alternativas de decisión y un manejo “tomístico” ele-
gante e intelectual basado en cálculos y probabilidades, sin considerar que
la realidad impone límites a la elección, calificándola de “racionalidad ab-
surdamente omnisciente” (Simon, 1988, p. XXVII). El rechazo al hombre
económico es muy claro: está alejado de la realidad, en ese sentido, sus
decisiones carecen de posibilidades factibles.
Como consecuencia de este rechazo, Simon incorpora una distinción
entre el hombre económico y el hombre administrativo, basada fundamen-
talmente en: el hombre económico cree en la racionalidad ilimitada y, en
consecuencia, en la existencia de la decisión óptima, producto del conoci-
miento pleno de las alternativas y sus consecuencias apoyado en el uso de
cálculos y modelos que eligen esta decisión óptima. Simon afirma que es im-
posible el conocimiento de todas las alternativas, y menos posible aún la
evaluación y comparación de sus resultados
El hombre administrativo también cree en la racionalidad, pero está
consciente de los límites que le impone la realidad, como son:
• Límites provenientes de la naturaleza misma del hombre, fisiológi-

cos y/o psicológicos.
• Límites normativos, leyes, reglamentos y cualquier otro tipo de or-
denamiento.
• Límites físicos en recursos, materiales, financieros, tecnológicos,
etcétera.
• Límites administrativos procedentes de la estructura organizacional
y sus modalidades.
131
Por ello, está en una situación de racionalidad limitada y buscará las alterna-
tivas que le conduzcan a las mejores decisiones, no la óptima: la satisfactoria,
la que una vez adoptada desencadena todas las tareas, desde la estructura
organizacional hasta las más simples, encaminado todo a la consecución de
las metas organizacionales que garanticen el mejor aprovechamiento de sus
recursos.
Simon (1988) define los límites de racionalidad en función del individuo
en tres categorías: primero “por sus habilidades, hábitos y reflejos incons-
cientes”; segundo “por sus valores y conceptos de finalidad, que pueden
desviarse de las finalidades de la organización”; tercero “por la extensión de
su conocimiento y de su información” [ver figura 1 (Simon, 1988, p. 39)].
Podemos concluir que el desempeño de la persona en la organización,
desde un punto de vista racional, implica desde su identificación con los fi-
nes organizacionales hasta sus capacidades y habilidades, haciendo énfasis
en que la racionalidad humana opera “dentro de los límites de un medio
ambiente psicológico” (Simon, 1988, p. 76) que le impone a priori una serie de
elementos sobre los que debe basar su decisión; es decir, su entorno. Podemos
observar también su acercamiento a la teoría de sistemas, campo que abordó
con gran profundidad en su relación con los sistemas computacionales.
Figura 1. Límites de racionalidad según Herbert Simon
VALORES Y
CONCEPTOS
DE FINALIDAD
HABILIDADES, CONOCIMIENTO
HÁBITOS Y E
REFLEJOS INFORMACIÓN
LÍMITES DE RACIONALIDAD
132
De acuerdo con los límites de racionalidad, Simon afirma que la teoría ad-
ministrativa se debe ocupar de ellos; es decir que no solamente debe tener-
los en cuenta, sino prever el cómo y las consecuencias de la forma en que la
organización puede afectar estos límites para el tomador de decisiones. En
otras palabras, la teoría debe explicar de qué manera la organización puede
influir en este entorno, desde el inmediato que conforman sus valores y fina-
lidades para hacerlos compatibles con los de su personal, comunicándoles
oportunamente las decisiones en que se verán involucrados, no solamen-
te como un conjunto de “órdenes” que no contemplan cómo influir en su
comportamiento, informándoles cuáles son las expectativas que de ellos se
esperan, eliminando la ignorancia sobre el papel que jugarán. Simon acota
que esta fase administrativa de la comunicación es la “más ignorada, la más
pobremente realizada”, olvidando que “el comportamiento de los indivi-
duos es el instrumento con que la organización lleva a cabo sus propósitos”
(Simon, 1988, p. 103).
Conocidos los valores y finalidades, compartiendo conocimiento e in-
formación, solamente existe una decisión congruente con la racionalidad,
producto de un proceso que Simon describe en tres pasos: “1) la enumera-
ción de todas las estrategias alternativas; 2) la determinación de todas las
consecuencias que se siguen de cada una de ellas; 3) la valoración compara-
tiva de estas series de consecuencias” (Simon, 1988, p.65).
Esta propuesta para el proceso de decisión es incorporada en diversos
textos que abordan el problema de la toma de decisiones, como en el de
Holloway, clásico en la materia:
¿Por qué debemos estudiar las decisiones bajo incertidumbre? ¿Por qué son
diferentes de otras decisiones? Debemos tener toda la información posible, de-
terminar las consecuencias de cada alternativa, y entonces elegir la mejor. Esto
parece muy sencillo. Pero cuando los problemas se ven complicados por la
incertidumbre, cada uno de estos pasos también se vuelven complicados (Ho-
lloway, 1979, p. 15).
Si bien el proceso tiene un fundamento lógico basado en el análisis de lo que

deseamos y de sus consecuencias, el problema fundamental, de acuerdo
con el propio Simon, es que debemos elegir “premisas fácticas” de las que
no tenemos la seguridad de su certeza absoluta, misma que nos es imposible
obtener ya que carecemos del tiempo y la información necesaria para el
análisis pleno de las estrategias y sus consecuencias, y, como ya señalamos,
con la incertidumbre se anula la garantía de que obtendremos el resultado
“óptimo”.
133
Figura 2. Proceso de decisión de acuerdo con Herbert Simon
• Consecuencia 1
Estrategia
• Consecuencia 2
1
• Consecuencia N
• Consecuencia 1
Estrategia
• Consecuencia 2 Valor Decidi
2
• Consecuencia N
• Consecuencia 1
Estrategia
• Consecuencia 2
N
• Consecuencia N
Al momento de elegir y tomar una decisión, sabemos que tendrá conse-

cuencias en el futuro, la decisión en sí nos muestra un estado futuro, una
situación deseada o racionalmente seleccionada por sobre otras posibilida-
des y desencadena una serie de acciones administrativas en la organización
orientadas a la obtención de “eficiencia”, como Simon describe:
La decisión racional requiere siempre la comparación entre los fines alternati-

vos en relación con los fines respectivos que de ellos se obtendrán. […] Esto
significa que la “eficiencia” —la consecución de los valores máximos con me-
dios limitados— debe constituir un criterio orientador de la decisión adminis-
trativa (Simon, 1988, p. 74).
Esta referencia nos muestra una síntesis de su pensamiento con respecto a la

posición del hombre económico, con su pretensión en la toma de decisiones
para elegir la alternativa óptima basada en la información integra sobre las
premisas fácticas y los resultados, y su contraste con lo que él denomina
el hombre administrativo, consciente de las limitaciones que rodean a la
toma de decisiones, por lo que su búsqueda no se centra en el óptimo, sino
en aquel que ofrece los mejores resultados bajo las condiciones dadas, la
134
“eficiencia”, considerada como aquello que es “satisfactorio” en términos

de alcanzar el máximo posible con los medios disponibles. Agrega que el
criterio de eficiencia exige considerar los casos en que, al elegir entre varias
alternativas, elijamos aquélla que nos permita obtener el valor máximo y, de
la misma manera, seleccionar las alternativas que nos permitan incurrir en
los menores costos.
En este tema, Simon incursiona en lo que llamamos el costo de oportu-
nidad, costo que también tiene influencia en la decisión, marcando dos pro-
blemas en la elección: el primero que inquiere a qué fines debemos renunciar
al momento de seleccionar uno de ellos; el segundo pregunta cómo limita
esta selección a los fines que podrían realizarse en otros momentos. Un sen-
cillo ejemplo nos ilustra la problemática de la elección y el papel de los
recursos limitados: una persona tiene disponible una cantidad de dinero y
se plantea qué hacer con él. Enfrenta dos alternativas: invertir o gastar. Si
decide invertir deberá evaluar las condiciones de las diversas opciones que
se le presenten, considerando las posibilidades reales de acuerdo con el
monto de su capital. Puede aspirar solamente a los instrumentos y benefi-
cios que estén acordes con sus recursos y objetivos, pero siempre dudará si
su decisión fue la mejor y al pasar el tiempo sabrá si su decisión fue la mejor,
al evaluar los resultados obtenidos contra las otras alternativas. Si decide
gastar, es probable que en el futuro se le presente una alternativa, oportuni-
dad o contingencia que le hará extrañar ese recurso. En ambos casos, su
decisión estará orientada hacia la obtención del menor costo, el costo de
oportunidad, que siempre existirá y que coloquialmente expresamos como
“hubiera hecho tal cosa”. También podríamos llamarlo un costo de arrepen-
timiento.
Otro de los grandes problemas en el proceso de decisión y la decisión
misma es la manera en que se comunicará a la organización. Cotidianamen-
te aparece como algo obscuro para los integrantes que no participaron en el
proceso, ignorando cuáles fueron los criterios para tomarla y quién o quié-
nes decidieron. Es evidente que, de acuerdo con la naturaleza y nivel de la
decisión, tendrá efectos sobre sus labores. Para Luhmann (2010), la deci-
sión es un proceso de comunicación y una paradoja que se convierte en
tautología: el decisor es quien decide. Por su parte, Simon aborda la cues-
tión, señalando que “la toma de decisiones en las organizaciones no se lleva
a cabo en mentes humanas aisladas ” (Simon, 1988, p. XXXII), aun cuando
en la formalidad estructural hay un responsable de ella, mismo que dispone
de canales de comunicación formales y no formales que le proporcionan la
información para la construcción de las premisas bases para la decisión;
135
además de representar al grupo en el poder del cual derivan también las

orientaciones que corresponden a sus intereses. Una vez que la decisión
se convierte en acción, impregna diversas actividades en la organización,
descendiendo desde los niveles jerárquicos más altos, hasta el trabajo diario de
sus integrantes, que ven sujeto su accionar por estas decisiones, como Simon
lo anota, abordando de paso el problema de la autoridad y el poder:
Puede definirse la “autoridad” como el poder de tomar decisiones que guíen
las acciones de otros. Es una relación entre los individuos, “superior” el uno,
“subordinado” el otro. El superior da forma y transmite las decisiones, con la
expectativa de que serán aceptadas por el subordinado. El subordinado espera
tales decisiones y su conducta está determinada por ellas. Por tanto, la relación
de autoridad puede ser definida en términos puramente objetivos y de compor-
tamiento (Simon, 1988, p. 120).
¿Cómo lograr que estas decisiones sean aceptadas por los subordinados?
Ésta es una tarea básica de la administración y también se encuentra per-
meada por la racionalidad, racionalidad desde el punto de vista del medio
ambiente, de los valores del grupo y de la situación del mismo. Cuando la
decisión es irracional con respecto al medio ambiente, es decir, más allá de
sus límites, al subordinado se le colocará en una situación de imposibilidad
para alcanzar metas que, racionalmente son absurdas, derivando en un apa-
rente incumplimiento e ineficiencia de su parte, culpándole de esta situa-
ción. Si la irracionalidad recae en los valores del grupo y su situación, se
provocará un conflicto entre superiores y subordinados que repercutirá
nuevamente en la eficacia. Es responsabilidad de la administración crear y
mantener ese medio ambiente de decisión, aceptado y compartido en todos
los niveles de la organización, adecuado a los recursos existentes para lograr
las metas y objetivos fijados, cuidando de no caer en fantasías que linden en
la irracionalidad. Su tarea es mantener los pies en la tierra.
Para enfrentar esta labor, Simon observa que, en las organizaciones
actuales, el trabajo del hombre administrativo comprende dos tipos de de-
cisiones: “las primeras sobre la estructura organizacional, basadas en la tec-
nología de la organización; las segundas, más amplias acerca del contenido
del trabajo de la organización” (Simon, 1988, p. 93). En estas segundas, Si-
mon propone que además de las tecnologías de la organización, se requiere
un dominio de la “teoría de la eficiencia” y un “conocimiento de aquellos
aspectos de las ciencias sociales que se refieren a las finalidades más amplias de
la organización”. En las citas anteriores podemos observar la dualidad en
el pensamiento de Simon: la práctica y la teoría, asociadas en la labor del
136
administrador. En cuanto a la práctica, referida al uso de la tecnología de la

organización, sin lugar a dudas en alusión a la técnica instrumental que per-
mite el hecho administrativo, se resalta el empleo de la planeación y del
control como partes importantes de la estructura de decisión organizacio-
nal. Con especto a la teoría, apoyando los criterios de evaluación a través de
la eficiencia y la necesidad de un conocimiento de las ciencias sociales, fun-
damental para entender el aspecto humano de las organizaciones.
Dentro de este aspecto teórico señala que los aspectos básicos para cons-
truir una teoría de la organización están en la manera de informar la decisión
y del medio ambiente que limita el área de racionalidad del tomador de
decisiones.
Simon propone, como base para una teoría de la organización, la toma de
decisiones, racional y limitada, que conforma toda la actividad administrativa
y que puede ser la base para el desarrollo de la teoría administrativa (Simon,
1988, pp. 233, 234). Si analizamos la existencia de cualquier organización, nos
topamos desde su conceptualización y creación con la toma de decisiones: sea
un organismo público, una fábrica, un negocio familiar, una escuela, una
banda musical, o cualquier grupo que contemple, como lo indican March y
Simon, “un conjunto de personas que actúan unidas y que poseen lo más
parecido a un sistema de coordinación central” (March y Simon, 1993, p. 4).
Con la decisión de crearla se abre la posibilidad de su existencia y la sucesión
continua de decisiones, en la medida en que subsista y logre sus objetivos,
incluyendo asimismo la decisión sobre terminar con sus actividades.
Un ejemplo de la forma en que se integran los procesos de toma de de-
cisiones y la estructura organizacional lo tenemos en la siguiente cita:
La estructura organizacional debe ser vista como una función en el proceso de
toma de decisiones. La existencia de la estructura, o programas, provee límites
o parámetros de racionalidad para el proceso de toma de decisiones. Su existen-
cia provee algún grado de estabilidad y permanencia en el comportamiento de
la organización, y ésta es una característica necesaria en el comportamiento orga-
nizacional. El comportamiento racional descansa en el concepto de “meta”.
Los individuos definen su comportamiento en términos de obtención de metas.
La selección de alternativas que incrementan la probabilidad de alcanzar las
metas debe verse como comportamiento racional. (March y Simon, 1993, p. 98).
Aquí es importante remarcar que más allá de las cuestiones técnicas, Simon
presenta su preocupación por el elemento social: el comportamiento de los
individuos en la organización y su importancia en el logro de los objetivos de
la organización. Simon hace una aportación que no se ha dimensionado en
137
la teoría administrativa: la presencia de límites para la toma de decisiones

hace necesaria la existencia, no solamente de la teoría administrativa, sino
de la misma administración, concebida en su modalidad instrumental. Él
mismo lo resume en las siguientes citas:
Si no hubiera límites para la racionalidad humana la teoría administrativa sería
infructuosa. Consistiría en un simple precepto: Siempre seleccione esa alterna-
tiva, entre las disponibles, la que conduzca al logro más completo de sus metas.
La teoría administrativa es necesaria porque existen límites prácticos a la
racionalidad humana y porque esos límites no son estáticos, sino que dependen
del medio ambiente organizativo en que tiene lugar la decisión del individuo.
La tarea de la administración consiste en trazar ese medio ambiente de modo
que el individuo se acerque todo lo posible en sus decisiones a la racionalidad
(juzgada de acuerdo con las finalidades de la organización) (Simon 1988, p. 227).
Si no existieran los límites a la racionalidad, inherentes a las personas, a la

organización y al medio ambiente, los procesos de toma de decisiones se-
rían radicalmente distintos, quizá más fáciles en el sentido del conocimiento
pleno de la información y de las consecuencias de las decisiones, pero tal
vez se requerirían mecanismos más complejos para su análisis, toda vez que
necesariamente su volumen sería mayor. Seguiría siendo necesario decidir
qué podemos hacer y qué no, qué acciones proporcionan una mayor satis-
facción, qué dejamos de obtener al decidir entre varias alternativas, quién o
quiénes serán responsables de las actividades, cómo estructuraremos la or-
ganización, qué objetivos perseguiríamos; en una palabra, la administración
tendría otro campo de acción para evaluar e implementar la alternativa
óptima. Posiblemente Simon se refiere a lo infructuosa que resultaría una teo-
ría administrativa que responda a la racionalidad limitada en un entorno de
racionalidad ilimitada.
Conclusiones
En el presente capítulo hemos analizado las aportaciones de Simon que se
destacan en cuanto a la toma de decisiones, mismas que han impactado di-
versos aspectos en la administración, desde las funcionales organizacionales
como la planeación, la formación de la estructura, el personal, etc., hasta
la llamada teoría de decisiones, incluyendo entre ellas a la investigación de
operaciones y al modelado matemático orientado a tal fin.
Como ya se mencionó, Simon va más allá de la toma de decisiones y la ra-
cionalidad limitada y es recurrente la aparición de los conceptos simonianos
138
en prácticamente todas las situaciones relacionadas con la administración, a

pesar de que en la mayoría de los textos orientados a la educación en admi-
nistración se le menciona marginalmente como autor de tales ideas, mos-
trando sin embargo en su contenido claramente la importancia de sus pro-
puestas y reflexiones, expresadas de diversa manera, pero que en el fondo se
derivan de sus ideas.
Caso contrario es la atención que su obra ha merecido en el ámbito de
la investigación, encontrado múltiples escritos de diversa naturaleza sobre
su obra, justificando ampliamente sus merecimientos del premio Nobel, que
aunque le fue otorgado por las aportaciones referidas en este capítulo, no
podemos dejar de lado la gran cantidad de conceptos y análisis que contiene
su obra, lo que nos ofrece un amplio campo de estudio y reflexión, mostran-
do claramente que no sólo es posible, sino necesario, que la administración
cuente con una base teórica que fundamente su quehacer.
Referencias
Hacking, Ian (1995), El surgimiento de la probabilidad, Gedisa Editorial,
Barcelona.
Holloway, Charles (1979), Decision Making Under Uncertainty. Prentice
Hall. Englewood Clifts, Nueva Jersey.
Knight, Frank (1921), Risk, Uncertainty and Profit. Houghton Mifflin Com-
pany. Boston y Nueva York.
Luhmann, Niklas (2010), Organización y decisión. Editorial Herder. México
(Traducción de la segunda edición, 2006).
March, James y Herbert Simon (1993), Organizations. Blackwell Publishers.
Cambridge, Massachusetts (Primera edición, 1958).
Nicol, Eduardo (2004), La idea del hombre, Herder, México (Edición facsi-
milar de la primera edición, 1946).
Simon, Herbert A. (1988), El comportamiento administrativo. Aguilar, Altea,
Taurus, Alfaguara. Buenos Aires (Edición original en inglés, 1947).
Taleb, Nassim Nicholas (2005), Fooled by Randomness. Random House,
New York.
The Heritage Illustrated Dictionary of the English Language (1973), Wi-
lliam Morris Editor. American Heritage Publishing Co., Inc. New
York. Recuperado:18 de febrero de 2017 de: http://www.nobelprize.
org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/1978/simon-bio.html
139
Capítulo VII
La concepción de la función
del dirigente en la organización
en Chester Barnard
José Luis Arias Negrete*
Resumen
C on la finalidad de mostrar la concepción de Chester Barnard con res-

pecto a las actividades que un directivo lleva a cabo dentro de las
organizaciones, en este capítulo se realiza un análisis de algunos conceptos
fundamentales de la relación jefe-subordinado de su obra principal: The
Functions of Executive. Esta obra, a nuestro parecer, representa una posibilidad
para entender algunos mecanismos que determinan el actuar del directivo
y cómo es que tanto sus recursos personales, así como los organizacionales,
se funden para cumplir con una de sus funciones primordiales: influir y
conducir la conducta de los demás, que de acuerdo con el autor, siempre
habrá que considerar el aspecto de la cooperación. En el primer apartado de
este capítulo se describe cómo el individuo se relaciona de manera objetiva
y subjetiva con la organización; el segundo muestra las actividades del di-
rectivo dentro del sistema organizacional. Una de las conclusiones es que la
organización como representación del ser humano es un medio para que
*
Alumno del Doctorado en Ciencias de la Administración, Universidad Nacional Autónoma
de México; líneas de investigación: Dirección, Comportamiento en las organizaciones; co-
rreo electrónico: jl_arias05@yahoo.com.mx
140
La concepción de la función del dirigente en la organización en Chester Barnard
éste se realice y es el aspecto moral lo que sostiene la actividad del directivo,

quien tiene que armonizar los elementos.
Palabras clave: función, director, sistema cooperativo, coordinación, moralidad.
Introducción
Con el propósito de dar contexto a la obra de Chester Irving Barnard a
continuación se presentan algunos hechos y condiciones que precedieron
a su publicación. Al terminar la Primera Guerra Mundial, Estados Unidos
de América (EE. UU.) experimentó cambios significativos, surgieron nuevas
formas de organización tanto en la sociedad como en la industria, donde
—en general— se modificaron notablemente las formas de producción.
Debido a que en la década de los años veinte del siglo pasado EE. UU.
empezó a convertirse en un país consumista, se generó una fuerte demanda
de los productos llamados “duros”, como los automóviles y los aparatos
eléctricos. La gran demanda de productos por la sociedad estadounidense
ocasionó que se realizaran grandes inversiones para mejorar los procesos
productivos, con ello se acentuó la producción masiva. Por otra parte, se
conquistaron campos como la electrónica y la metalurgia; además, se dio una
expansión del sector de la construcción y, en general, de los servicios. Con
respecto a la condición de los trabajadores, éstos podían producir más y, por
ende, ganar más. Cabe señalar que el desarrollo de la tecnología y la expan-
sión industrial fueron de los factores más importantes de sostenimiento del
crecimiento económico.
Aunque los años veinte se recuerdan como una época de opulencia, a
inicios de dicha década se suscitó una recesión, pero una vez que ésta pasó
la economía tuvo mayor expansión; sin embargo, aun con una buena econo-
mía subsistieron diversas desigualdades y desequilibrios. Después de la gran
depresión, iniciada en 1929, la actividad en las organizaciones tuvo que ser
redefinida, esta redefinición consistió en enfatizar la cooperación en lugar
de la competencia y el conflicto entre empleadores y empleados.
Recordemos que tanto el taylorismo como el fordismo promovían un
mayor control de trabajo y del trabajador con la finalidad de lograr su máxi-
mo rendimiento. La búsqueda incesante del incremento de la productividad
del obrero, promovida principalmente por el taylorismo y otros factores,
propiciaron el surgimiento de fuertes movimientos laborales; sin embargo, ni
el crecimiento de éstos en los años veinte lograron el reconocimiento de los
141
sindicatos, y no fue sino hasta 1937 cuando éste se logró. En relación con
los empresarios industriales, se crearon asociaciones comerciales con la fi-
nalidad de fomentar la coordinación de técnicas productivas y de comercia-
lización.
Aunado a lo mencionado en los párrafos anteriores, en EE. UU. se pro-
movía la idea de unidad, no sólo en cuanto al curso de la economía, sino
también como propósito social de la nación. Por lo anterior, nos hemos
propuesto analizar algunos elementos fundamentales de la relación jefe-su-
bordinado, y considerando que las propuestas de un autor están influidas
por las condiciones de su época, podemos señalar que la obra principal de
Chester Barnard, The Functions of Executive1, publicada en 1938, en general
proporciona el fundamento para conceptualizar a la organización como un
sistema de actividades o fuerzas sociales, biológicas y físicas consciente-
mente coordinadas, en la cual se debe mantener el equilibrio tanto interno
como externo. Es decir, la organización es concebida como un sistema social
cooperativo; lo anterior lleva a que en dicha obra se haga alusión a cuestio-
nes relacionadas con la psicología del individuo, la moral, la dinámica de
grupos y, principalmente, el papel tan importante del directivo dentro de la
organización.
Dado que Herbert Simon reconoce ampliamente la obra de Barnard y
desarrolla más ampliamente algunas de las ideas de éste, resulta importante
para los propósitos de este capítulo vincularlo, lo cual se realizará con base
en su obra El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos de
adopción de decisiones en la organización administrativa, publicada en 1984;
además, ambos autores son representativos tanto de la teoría de la organiza-
ción como de la administración misma (Ríos, 2011). Así como Barnard
aborda aspectos psicológicos como una guía para tratar de entender el com-
portamiento dentro de las organizaciones, principalmente en relación con
los motivos que mueven al individuo y el ambiente en que se desarrolla,
Simon también lo hace al hablar de los estímulos y el hábito, coincidiendo
con Barnard en el sentido de que también describe el ambiente en el que el
individuo toma decisiones.
En este escrito se presentan dos apartados. El primero de ellos muestra
elementos asociados con la manera en que el individuo establece vínculos
con la organización, impersonales principalmente; para ello se parte de la
1
Esta obra fue traducida al español por Francisco Jardón Santa Eulalia con el título Las
funciones de los elementos dirigentes y publicada en 1959.
142
exposición de los conceptos que son fundamentales en la obra de Barnard

para entender dicha relación. Es aquí donde se contextualizan las ideas que
un individuo adquiere como integrante de un sistema cooperativo, así como
la función que realiza dentro de éste.
La segunda parte se enfoca en presentar las ideas de Chester Barnard
respecto al proceso dirigente y cómo en éste son fundamentales la coordina-
ción, un objetivo común y, sobre todo, la promoción de la cooperación en la
dinámica grupal. Asimismo, se muestra la importancia que tiene la creación,
por parte del directivo2, de una moral que guíe las actividades dentro del
sistema organizacional y que además debe sostener al director en la realiza-
ción de sus funciones.
1. Algunos elementos de la relación objetiva y

subjetiva del individuo con la organización
Con la finalidad de entender el trabajo del directivo dentro de las organi-
zaciones, según Chester Barnard, consideramos conveniente partir de los
conceptos que son medulares en su obra y que son la base para identificar
cómo el individuo tiene que ajustar su comportamiento a los requerimientos
de la organización, que puede ser vista como medio para que el ser humano
se desarrolle o satisfaga necesidades que no podría satisfacer individual-
mente; pero la decisión del individuo de querer formar parte de ella está
en función, según Barnard (1959), de sus motivos3, así como de las alterna-
tivas reconocidas por éste, originándose así una especie de “transacción”
individuo-organización.
La organización la entiende este autor como un sistema de actividades
humanas de cooperación, la cual tiene las funciones de crear y transformar
utilidades, y para que se lleven a cabo estas funciones es necesaria la crea-
ción de un sistema de cooperativo. Por esto, considera a la organización
como un conjunto de personas que realizan lo que ésta promueve a través
2
En este trabajo utilizaremos los términos directivo y ejecutivo como sinónimos, debido a
que Barnard en su obra The Functions of the Executive hace referencia a quienes se encuen-
tran en un cargo de dirección o puesto ejecutivo.
3
Para Barnard los motivos son aquellos impulsos, propósitos y deseos del individuo. Este
autor considera que los motivos son la satisfacción de una tensión y que, en general, éstos
tienen un origen complejo debido a que lo que se pretende o se realiza tiene su origen en
aspectos biológicos, psicológicos y sociales del individuo.
143
de sus objetivos; por tanto, la participación de las personas en el logro de

dichos objetivos representa un mecanismo de influencia sobre las decisiones
y comportamientos de los individuos como grupo organizado. A este res-
pecto, no debe olvidarse que para Simon (1984) la organización tiene la
función de situar a sus integrantes en un ambiente psicológico para que
adapten sus decisiones a los objetivos organizacionales, asimismo debe pro-
porcionar la información necesaria para que tomen dichas decisiones.
Por tanto, para Barnard la organización se compone de actividades de
carácter no personal; es un sistema compuesto de actividades de seres hu-
manos que como tal surge cuando hay personas que deciden unirse para
colaborar en torno a un fin determinado. Entonces, los elementos de una orga-
nización son la unidad, la voluntad de ser útil y una finalidad común; y es la
voluntad de los individuos para aportar sus fuerzas al sistema cooperativo
lo que determina la vitalidad organizacional.
Se entiende que el sistema cooperativo es un sistema operante de activi-
dades de dos o más personas, en el que la cooperación es una expresión de
la voluntad y finalidad humana en un ambiente físico. Dentro del sistema
de cooperación, señala el autor, las personas son participantes y sus esfuer-
zos son socializados, considerando que la persona es resultado de fuerzas
físicas, biológicas y sociales, ya sea del presente o del pasado. Una persona,
en su aspecto individual, tiene la capacidad de elegir si quiere o no formar
parte de un sistema de cooperación; cuando decide integrarse a un sistema de
cooperación adquiere con el sistema cooperativo una doble relación: una
funcional y otra individual porque en su carácter de individuo tiene objetivos
propios, pero también realiza una actividad, una función, dentro de la orga-
nización para que ésta alcance sus objetivos; así, a través de la adopción de
los objetivos organizacionales puede evidenciarse parte de la influencia
de la organización sobre el individuo, debido a que implican la orientación de
la conducta.
En términos generales, el modelo de influencia de la organización sobre
el comportamiento individual tiene dos elementos: los estímulos organiza-
cionales y el “juego” psicológico del individuo que determina su reacción
ante los estímulos. Para Simon, los medios a través de los cuales la organiza-
ción influye en la toma de decisiones de sus miembros son, entre otros, la
división del trabajo, el establecimiento de la forma de realizar las actividades,
la comunicación para la toma de decisiones y la capacitación. Estos elemen-
tos tienen que ser asumidos desde el momento en que una persona decide
formar parte de una organización.
144
Según Barnard, los individuos aceptan ser parte de la organización cuan-

do vislumbran que lo que realicen dentro de ésta puede contribuir, directa
o indirectamente, a sus fines personales. De manera similar a nuestro autor,
Simon utiliza el término aliciente para referirse a aquello que la organización
ofrece al individuo para inducirlo hacia una conducta; estos alicientes pueden
derivarse directamente del cumplimiento del objetivo de la organización
o de su importancia o crecimiento. Debe aclararse que los fines personales
no se restringen a las finalidades egoístas intangibles, como el estatus y el
prestigio, o a las finalidades económicas; puede agregarse que los individuos
también buscan un ambiente físico de trabajo adecuado, así como buenas
relaciones con sus compañeros y superiores. El incentivo personal más evi-
dente que ofrece la organización es el sueldo o salario, a cambio el empleado
ofrece su tiempo y esfuerzo a disposición de quienes dirigen; en esta rela-
ción surge un contrato de empleo cuyo origen es una relación de autoridad
continua (Simon, 1984); es decir, todo individuo que forma parte de una
organización siempre estará sujeto a la aceptación de órdenes y al cumpli-
miento de las normas establecidas.
Del cumplimiento de las normas de la organización establecidas y de las
exigencias a cada uno de sus integrantes no se puede prescindir, pero ¿con
ello se renuncia a los objetivos personales?, Barnard (1959) dice que a sim-
ple vista parecería que sí hay una renuncia, pero dicha renuncia propicia
que se mantenga el sistema de cooperación, lo cual significa beneficiar a to-
dos y a cada miembro en particular, pues obtendrá otros beneficios, ya sea
materiales como el dinero, o psicológicos como la autorrealización; estos
beneficios tienen un matiz más personal, más particular, porque tienen que
ver con la valoración que hace cada individuo: si quiere poder, buscará
poder; si quiere reconocimiento, buscará los medios para obtenerlo; en
cambio, si quiere establecer relaciones armoniosas (necesidad de afiliación)
tendrá que allegarse de los medios para lograrlo. Lo anterior es sólo por
mencionar algo de lo que los individuos buscan, aunque esto no significa
que sus fines sean excluyentes entre sí, o que no se busquen al mismo tiempo,
porque también se cree que uno puede ser consecuencia de otro.
Lo anterior hace evidente que dentro de la organización se generen
grandes expectativas (por lo que se desea obtener) y grandes frustraciones
(por lo que se obtiene realmente); estos elementos influyen en la conducta
de los individuos, la cual es entendida por Barnard como una síntesis de los
factores físicos, biológicos y sociales, que no pueden separarse; puesto
que para él la conducta es el medio para conocer a los individuos. Por lo ante-
rior, para este autor el individuo posee las siguientes propiedades: su conducta,
145
la cual es el resultado de factores psicológicos; su capacidad de elección, que

es la libre voluntad para tomar una decisión, aunque esta facultad de elec-
ción es limitada. Esta idea de elección limitada posee cierta similitud con la
propuesta de Herbert Simon, conceptualizada como “racionalidad limitad”.
El tercer elemento que para Barnard influye en el comportamiento de los
individuos es su propósito, asociado con el anterior, el cual representa la
materialización de la facultad de elección.
Estas propiedades, por tanto, se desarrollan dentro del sistema coopera-
tivo a través de las actividades que el individuo desempeña, como miembro
de la organización y como miembro de un grupo específico de la misma;
dicho grupo ofrece un sistema de actuación social en el que se da una relación
recíproca de influencia, también se aprecia en la psicología del individuo.
En este sentido, los elementos psicológicos son resultado o combinaciones
de factores físicos y biológicos en la conducta, produciendo efectos de la
misma; por tanto, pueden considerarse condicionantes (Barnard, 1959).
Por otra parte, si se considera a un grupo con un fin común, la coopera-
ción se justifica a sí misma dado que es un medio para superar las limitacio-
nes del individuo, debido a que dichas limitaciones tienen su origen en
lo biológico y en el ambiente físico. La idea de Barnard de que la coopera-
ción obliga a que haya cambios en los motivos de los individuos —y que de
otra manera no ocurriría— es congruente con la idea de la influencia recí-
proca, esto se da porque cuando se plantea un objetivo sobre el cual un
grupo debe trabajar se origina que cada miembro lo haga suyo. Por ello, los
motivos de cooperación son, además de fisiológicos, sociales principalmen-
te, mismos que se desarrollan en la dinámica grupal.
Dado que las relaciones que se dan dentro del grupo son recíprocas,
éstas se encuentran automáticamente coordinadas; esta reciprocidad es el
fundamento para que pueda decirse que es un grupo, es decir, los actos de
las personas están unidos por relaciones de cooperación y por lo que aporta
cada integrante. Es así como las aportaciones de un grupo son la fuente de
los alicientes que la organización ofrece. Además, la organización crece y
sobrevive si las contribuciones de los individuos son suficientes en cantidad
y calidad; en este sentido, el objetivo de la organización debe ser atractivo
para los “clientes”4 y que con ello éstos realicen aportaciones para sostener-
la. Por lo anterior, la finalidad u objetivo de la organización proporciona la
dirección de las actividades y decisiones de los individuos (Simon,1984).
4
El término “cliente” es utilizado por Herbert Simon para referirse a cualquier individuo,
interno o externo, para el que el objetivo de la organización tiene un valor personal.
146
Para que las actividades puedan coordinarse debe haber previamente

una disposición para hacer de un acto personal una aportación a un sistema
impersonal de actividades. Una de las preocupaciones es que el motivo per-
sonal sea igual al fin común, aunque Barnard aclara que el fin individual es
subjetivo, interno y personal, mientras que el fin común es objetivo, externo
e impersonal; por ello, casi nunca se da la coincidencia plena entre ambos
fines, pero se da una interacción entre éstos cuando la realización del fin
organizacional se convierte en una fuente de satisfacción personal y también
para que no se genere desorden y haya coordinación.
Barnard sostiene que el desorden proviene de la incapacidad de recon-
ciliar las posiciones y concepciones de los individuos. Dentro de la organi-
zación el papel de conciliador corresponde al directivo; para que logre la
conciliación es necesaria la comprensión de la naturaleza del hombre y para
ello hay que ver a éste como un ser que no está aislado y que siempre está en
relación con los demás, lo que contribuye a entender la naturaleza social del
individuo, debido a que el ser humano es operante sólo en conjunción con
otro organismo humano; esto es, las relaciones sociales son elementos que
son consecuencia de la interacción entre los seres humanos. Dichas interac-
ciones implican experiencia y adaptabilidad, es decir, respuestas a la intención
y al siginificado de la conducta adaptable. Así, de acuerdo con Barnard, el
ajuste armónico de las interacciones entre los integrantes de la organización,
y la organización misma, así como de los intereses e ideales, es una de las
funciones primordiales del directivo.
2. La función del directivo en la organización

Como se ha mencionado, para Barnard, el mantenimiento del sistema
cooperativo implica la coordinación de las relaciones que se generan dentro
de éste, ya sea entre miembros o entre miembro-organización, es por esto que
en este apartado se pretende mostrar el pensamiento de Barnard acerca
del trabajo del directivo dentro de la organización, que es medular para el
mantenimiento del sistema de cooperación.
De la obra de Chester Barnard —que tiene aportaciones determinantes
para la teoría de la organización y la administración— puede decirse, en
general, que ha servido para comprender el aspecto de la cooperación den-
tro de las organizaciones. El origen de su idea de buscar la cooperación más
que la competencia o los conflictos entre empleados y empleadores se en-
cuentra, posiblemente, en el cambio de la mentalidad en la forma de ver al
147
trabajo en los años 30 (después de la gran depresión). Su experiencia como

directivo y su conocimiento de las organizaciones, basado en un serio ejer-
cicio reflexivo acerca de las mismas, le permitieron obtener los elementos
que, de alguna manera, lo llevaron a establecer a la figura del directivo como
determinante dentro de las organizaciones.
Propio del contexto en que escribe su obra, Barnard considera que el
trabajo del ejecutivo, del directivo, no consiste —al menos no del todo— en
dirigir, sino, principalmente, en mantener el esfuerzo cooperador. Idea no-
vedosa para su tiempo y fundamental para tener una mirada distinta de las
organizaciones y de los fenómenos que en ella se presentan.
La diferencia entre Barnard y otros estudiosos previos a él como Taylor
y Fayol es que Taylor (1961) creía es que en el trabajo se tenía que hacer lo que
“necesita hacerse”. Para este autor la aplicación correcta de los principios
de la administración científica, como él la llama, traería como consecuencia
la obtención de resultados asombrosos, en cualquier tipo de organización.
De manera similar a Taylor, Fayol (1961) indica que el buen funcionamiento
y la salud de un organismo social depende de la aplicación de leyes, princi-
pios o reglas; él propone 14 principios a los que considera flexibles y adap-
tables de acuerdo con las condiciones particulares de las situaciones.
Taylor menciona que el objetivo principal de la administración es el ase-
guramiento de la máxima prosperidad5 tanto para el patrón como para el
trabajador. Considera que la administración científica tiene como cimiento
la idea de que los intereses de los trabajadores y los intereses del patrón son
los mismos, por tanto, la prosperidad de uno depende de la prosperidad de
otro; es así como establece que la máxima prosperidad es el resultado de la
máxima productividad, a través del control de los tiempos y movimientos
del trabajador. El autor justifica este tipo de control diciendo que en indivi-
duo existía un instinto o tendencia natural al bajo rendimiento. Por ello,
uno de los objetivos de la dirección, según Taylor, es la formación para la
realización del trabajo de manera rápida y con la máxima eficiencia. Lo an-
terior permite establecer que, finalmente, lo que los sistemas de Taylor bus-
caban era que el patrón obtuviera los máximos rendimientos, lo cual no
sucedería con el trabajador.
5
Para Taylor la máxima prosperidad para el dueño o para la compañía consiste no sólo en la
obtención de grandes dividendos, sino también en alcanzar la excelencia en las todas las ra-
mas del negocio. La máxima prosperidad para el trabajador consiste no sólo en la obtención
de salarios más elevados, sino en la formación de éste para que logre su máxima eficiencia.
148
Para Taylor otra de las actividades de la dirección es la “creación” de la

administración científica (trabajo realizado con leyes científicas); asimismo,
promover que el trabajador realizara sus actividades desde estas premisas;
esto es, inducir a los trabajadores a que dieran el máximo rendimiento a sus
patrones. Para Taylor el directivo podía conseguir el máximo de sus trabaja-
dores a través de estímulos especiales como la esperanza de una mejora o
ascenso, bonificaciones por el trabajo rápido y bien hecho, mejores condicio-
nes de trabajo, tarifas más generosas de destajo, sin olvidar el acompaña-
miento del contacto amistoso con ellos. Adicional a lo anterior, la dirección
creará una ciencia para cada elemento de trabajo del individuo, enseñará y
formará al trabajador, y colaborará con él.
Henri Fayol, por su parte, señala que la capacidad principal del director
es la administrativa, debido a que entre más se ascienda en la jerarquía más
de requiere de ésta; indica, por otro lado, que esta capacidad actúa más so-
bre el personal. Para este autor, la armonía en el personal es la fuerza de una
organización, por esto es que para él la “unión hace la fuerza”, y dicha fuer-
za tendrá que ser unida por el directivo a través del conocimiento de la
función administrativa, en comunión con sus cualidades personales. Lo an-
terior nos permite señalar que es a través de estos elementos que el directivo
influirá sobre el comportamiento de sus subordinados para el logro de los
objetivos, debido a que es ésta la que la que articula el programa general de
la organización, coordina los esfuerzos y armoniza los actos.
Fayol también indica que las pasiones humanas como el egoísmo, la pe-
reza, la ambición y la ignorancia propician que se pierda de vista el interés
general de la organización y se anteponga el interés personal. Para este autor
los intereses distintos, en este caso personales y organizacionales, deben
conciliarse, lo cual es tarea del directivo; para ello propone medios como el
buen ejemplo de los jefes y su firmeza, la vigilancia atenta y reglas equitati-
vas. Señala, por otra parte, que para que el personal se sienta alentado a
aportar lo mejor de sí es necesario que sea tratado con equidad, es decir, con
una combinación de justicia y benevolencia, y que en la remuneración del
personal debe procurarse la satisfacción de éste y de la empresa.
De acuerdo con las ideas anteriores, se podrán observar, a lo largo de la
lectura de este capítulo, algunas ideas similares con el pensamiento de Bar-
nard; sin embargo, consideramos que, aunque las obras de Taylor y Fayol
son muy importantes para la administración, éstas tienden a ser más pres-
criptivas que explicativas. La obra de Barnard va más allá de recomendar
“principios”, una buena comunicación, un estilo de dirigir democrático,
149
una visión y objetivos claros, una promoción del personal dentro de la or-
ganización, una buena coordinación del personal y los recursos para lograr
la eficiencia. Más que prescribir estos u otros elementos, este pensador lleva
a cabo un peculiar esfuerzo por explicar con fines de comprensión, lo que
son las organizaciones, su complejidad como sistema de cooperación.
Para este autor el procedimiento dirigente consiste en integrar el con-
junto y hallar el equilibrio entre las distintas exigencias. El equilibrio de la
organización, para Simon (1984), es mantenido por el grupo directivo de
control en el cual puede haber valores personales de distintas clases, pero
este grupo asume la responsabilidad de mantener la vida de la organización
para poder alcanzar dichos valores. Del enunciado anterior puede deducirse
que el directivo es un elemento del grupo de control dentro de la organi-
zación, debido a que a través de su actividad se da el sostenimiento de los
lineamientos establecidos para el logro de los objetivos y el equilibrio de
las actividades.
Con respecto al equilibrio de las actividades, Barnard hace una asocia-
ción con su concepto de eficiencia de la organización en la cual considera
que, si bien es cierto que dicha eficiencia consiste en mantener equilibradas
las actividades organizacionales, es la satisfacción de los motivos de los indi-
viduos el medio para incitarlos a tales actos; en este sentido, un sistema de
incentivos puede funcionar como mecanismo de “movilización” para los in-
dividuos e integrarlos al sistema de cooperación.
Para lograr la cooperación el directivo debe promover las relaciones de
autoridad, en las que se presenta un fenómeno llamado por Barnard zona de
indiferencia, concepto que es una de las aportaciones más importantes del
autor, en el que un individuo acepta las órdenes sin cuestionamiento cons-
ciente. La autoridad es entendida por él como la capacidad para hacer que
los individuos contribuyan con su esfuerzo a lograr la cooperación; es un
poder a través del cual se toman decisiones que guían las acciones de los
otros; por ello, para Simon, quien se apoya en Barnard para desarrollar su
teoría sobre la autoridad, ésta es una relación que asegura el comportamien-
to coordinado dentro de un grupo. Es una relación entre un “superior” y un
“subordinado”, y sólo cuando surgen dichos comportamientos puede darse
una relación de autoridad, debido a que, para Barnard, el comportamiento
del superior entraña una orden y el comportamiento del subordinado se
basa en el seguimiento de la alternativa de comportamiento que eligió el
superior para él.
Según Simon se ejerce autoridad sobre un individuo cuando éste deja en
reposo sus facultades críticas y permite que la decisión comunicada por otra
150
persona guíe su propia elección. Por tanto, la autoridad es una forma de

influencia cuyo ejercicio se mezcla con la sugerencia y la persuasión. A tra-
vés de la autoridad se exige responsabilidad al subordinado; asimismo, se
promueve la especialización en la toma de decisiones, la cual tiene su funda-
mento en la división del trabajo. La idea de Simon con respecto a la autori-
dad puede asociarse con la idea de Mary Parker Follett (1997), pues para
esta autora un individuo tiene autoridad por el trabajo que realiza; es el co-
nocimiento de su actividad el que le da autoridad; en otras palabras, mien-
tras más conocimiento tenga un individuo de su trabajo, menor autoridad se
ejerce sobre él.
Para Simon una de las funciones de la autoridad es tomar decisiones y
lograr que se lleven a efecto, aunque no se llegue a un acuerdo; en estas
circunstancias se puede hacer evidente la arbitrariedad de la autoridad, que
está limitada al “área de aceptación” del subordinado, que es como este
pensador llama a la zona de indiferencia barnardiana. El área de aceptación
depende de las sanciones de que la autoridad disponga para imponer sus
mandatos; las sanciones negativas como la fuerza física y el aspecto econó-
mico, así como un propósito común, la aceptación social y la personalidad,
son elementos importantes para el ejercicio de la autoridad.
En una relación de autoridad, ¿por qué y hasta dónde un subordinado
acepta que su conducta sea gobernada por las decisiones de otro?, para
Simon gran parte de la conducta no exige mayor explicación porque es la
conducta que socialmente se espera, menciona como ejemplo que uno de
los papeles determinados socialmente es el de empleado, aunque el grado
de obediencia varía con la situación social.
Este mismo autor señala que existen algunos factores que impulsan la
aceptación de la autoridad, entre otros se encuentran: 1) las sanciones socia-
les, que se refieren a la desaprobación social por la desobediencia de la
autoridad; 2) las diferencias psicológicas individuales, que aluden a las perso-
nalidades de los individuos: mientras que a algunos les gusta guiar a otros les
gusta seguir; 3) la finalidad de la organización, que señala que el individuo
está dispuesto a obedecer porque considera que tiene confianza en que la
orden recibida es eficaz para alcanzar el objetivo organizacional; 4) la rela-
ción seguridad-empleo-status económico, la cual se basa en la idea de que la
obediencia es el precio para conservar el cargo, asegurar un salario elevado
y otras ventajas; 5) la falta de voluntad para aceptar responsabilidades, este
factor tiene raíces psicológicas profundas, es común en individuos con falta
de experiencia y competencia en el trabajo, es por esto que prefieren recibir
indicaciones en lugar de ellos mismos tomar las decisiones.
151
Para Simon la decisión de acción de un individuo está influida por las

premisas (de valor o hecho, o ambas) que han sido impuestas por la autori-
dad que ejerce la organización sobre él, así como por el deseo de eficacia y
su lealtad hacia la organización. Los valores y objetivos organizacionales se
interiorizan gradualmente y se incorporan a la psicología y actitudes del in-
dividuo. La lealtad puede implicar adhesión al objetivo organizacional o
una fidelidad a la conservación y crecimiento de la organización misma. Por
tanto, la internalización de valores de la organización, así como la lealtad a
la misma puede propiciar, al igual que el conocimiento en las actividades,
que no se ejerza tanta autoridad sobre un individuo.
Según Barnard, si se concibe a la autoridad como un fenómeno que va
más allá de la coerción, como una imposición por el puesto que se ocupa,
entonces se tiene que ir más allá de la posición formal. En este esquema se
puede considerar al factor liderazgo, que además de ser un mecanismo de
influencia en la conducta del individuo representa una necesidad para hacer
frente a las limitaciones del ambiente, la incertidumbre, las tendencias dis-
gregadoras de los individuos, las limitaciones biológicas, la fragilidad de los
sistemas de comunicación, la complejidad e inestabilidad de los motivos y la
toma de decisiones. Por lo anterior, para Barnard el liderazgo representa el
poder para inspirar la decisión hacia la cooperación sobre los individuos
mediante la creación de confianza en la idea de inteligencia común, en la
satisfacción de los motivos personales, en la inteligencia de la autoridad, en
la superioridad del objetivo común y en la probabilidad de éxito.
El liderazgo, sostiene Barnard, tiene dos aspectos: el individual, que es
variable de acuerdo con el tiempo y el lugar, hace referencia a la “superiori-
dad” individual (físico, conocimientos, habilidades y otras características
como la percepción, la memoria y la imaginación). La educación y la capa-
citación intervienen para su desenvolvimiento; este aspecto puede conver-
tirse en digno de admiración y emulación, que es lo que Barnard llama lo
esencial para la acción positiva; por tanto, el aspecto individual del lideraz-
go es objetivo y relativo debido a que es lo que está determinado en el indi-
viduo y, al mismo tiempo, varía o está en función de los elementos señalados
en este párrafo; en general, tiene que ver con la personalidad. El segundo
aspecto es más subjetivo, absoluto y constante, debido a que es un reflejo de
las actitudes e ideales de la sociedad y sus instituciones. Es el aspecto de la
“superioridad” individual en el sentido moral, la “calidad” en el actuar.
También está relacionado con la responsabilidad, ésta proporciona determi-
nación y seguridad a la conducta humana. La distinción de los aspectos del
152
liderazgo realizada por Barnard representan una unión de los factores que
confluyen en el ser humano para verlo como un ser integral.
La idea de liderazgo de Barnard puede apreciarse como mecanismo para
“alinear” a las personas en función de lo que beneficie a la organización; hay
que considerar como mediadora la idea de que cuando el individuo coopera
con la organización éste también obtendrá beneficios debido a que existen
elementos que pueden provocar discrepancias o limitar la cooperación,
como los motivos personales, y es ahí donde el liderazgo surge como un
factor armonizador entre la organización y el individuo, principalmente para
coordinar. En este sentido, aunque el liderazgo se define comúnmente como
la capacidad para influir en los demás y lograr objetivos comunes, conside-
ramos que el liderazgo va más allá, debido a que es resultado de un proceso
de percepción en el que el seguidor es el que determina la existencia de la
figura del líder. Según Barnard, el liderazgo no es un elemento sustituto para
el esfuerzo cooperador, sino que es el que inspira la convicción para producir
la cohesión entre los individuos y entre éstos y los objetivos organizacionales,
lo cual se asocia con la coordinación.
La coordinación, considerada por Koontz y O´Donell (1961) la esencia
de la dirección, es una actividad en la cual el directivo concilia las diferen-
cias en la manera de ver las cosas. En este sentido, para Mary Parker en la
manera de ver las cosas se encuentran las opiniones, estas últimas generan,
como se ha dicho, las diferencias, las cuales pueden manejarse a través de la
dominación, el acuerdo y la integración. Por lo anterior, es el conocimiento
de los colaboradores lo que ayuda al directivo a determinar la mejor forma de
integrarlos. Es importante mencionar que, de acuerdo con Simon, desde el
punto de vista grupal, se produce la coordinación cuando el comporta-
miento individual se guía por el comportamiento de los demás miembros
del grupo, esto es que, psicológicamente, la consideración de que el com-
portamiento individual es una parte del plan (establecido por todos) se
convierte en un estímulo suficiente. El autor aclara que los comportamien-
tos que llevan a la coordinación suelen ser irreflexivos y habituales; además
de que la conducta está determinada por estímulos internos y externos al
individuo. Por tanto, el individuo tiene que ajustar su comportamiento al de
los demás.
Simon destaca que la comunicación juega un papel importante dentro
de la coordinación y esta última comprende el desarrollo de un plan para
todos los miembros del grupo; por tanto, el comunicar el plan a cada miem-
bro y la buena disposición de éste para que su comportamiento sea dirigido
153
por el plan son medulares para que se promueva la cooperación. La coope-

ración, unida a un propósito común, es el medio a través del cual se da la
coordinación, en la cual los procesos formales e informales, así como la co-
municación son importantes, según Barnard. Parker (1997) también señala
que en la coordinación los elementos formales e informales son importantes,
pero enfatiza en que debe haber una correlación entre los distintos departa-
mentos que origine una autoridad horizontal en lugar de una vertical sin
olvidar, al igual que Barnard, la responsabilidad que cada uno de los miem-
bros de la organización debe tener en la realización de sus actividades porque
contribuyen al “todo”.
De acuerdo con las ideas anteriores, la coordinación, en general, pretende
la unificación de actividades a través del entrelazamiento y el ajuste de éstas;
por ello en la coordinación deben establecerse las líneas de autoridad, así
como los comportamientos que deberán observarse en la realización de ac-
tividades y, en segundo término, deben establecerse las especificaciones
propias de cada actividad. La primera, de acuerdo con Simon, es la coordi-
nación de procedimiento; la segunda es llamada esencial. Específicamente,
si se habla de los comportamientos, “de lo que es correcto”, que habrán de
observarse dentro de la organización, es necesario considerar a quien se
encarga de crearlos y promoverlos: el directivo.
Con respecto al elemento moral del directivo, Barnard señala que los
puestos directivos implican una compleja moralidad, elevada capacidad de
responsabilidad, así como capacidades técnicas. A los puntos anteriores
agrega un elemento sustancial: la creación de moralidades para los demás; es
decir, el directivo es quien tiene que procurar e inspirar la moral dentro la
organización. Es necesario aclarar que para el autor la creencia de la moral
debe tener como base la creación de la lealtad hacia la organización y hacia
la autoridad objetiva; lo anterior puede lograrse a través de la persuasión y
el uso de incentivos, aunque aclara que el cumplimiento moral no se tiene
que dar por alicientes o incentivos debido a que debe ser una convicción
profunda.
Barnard concibe al aspecto moral como una fuerza personal o propen-
sión estable en el individuo a través de la cual controla, inhibe o modifica
deseos, impulsos o intereses disconformes, aunque también se pueden refor-
zar los conformes; tanto en la inhibición como en el reforzamiento intervienen
la sensibilidad, la emoción y la compulsión interna más que la racionaliza-
ción o la deliberación, aunque no significa que no estén presentes.
De fuerzas externas al individuo, la moralidad es adquirida, es así como
los individuos adquieren códigos o normas privadas, es decir, el ambiente en
154
el que el individuo se desenvuelve (político, religioso, etc.), así como de

aquello que adquiere, por ejemplo, a través de la educación, la experiencia
o la emulación. Con base en estas consideraciones Barnard define a la res-
ponsabilidad como la facultad de que un código moral privado dirija la con-
ducta de un individuo ante deseos e impulsos contrarios; asimismo, es una
propiedad del individuo para su conducta. Para este estudioso el hombre
tiene varios códigos morales, por ejemplo, religiosos y organizacionales, y
puede darse el caso de que sólo en alguno o algunos sea responsable, es
decir que los cumpla.
Nuestro autor sostiene que cuando se da un conflicto entre los códigos
pueden surgir los siguientes estados: 1) parálisis en la actuación, acompañada
de frustración y tensión, incertidumbre, pérdida de la decisión y confianza;
2) conformidad con un código y violación de otro, lo que puede generar
culpabilidad, insatisfacción y pérdida del respeto propio, así como la des-
trucción de un código; 3) satisfacción del deseo o impulso a través de una
acción de sustitución. Una presión muy fuerte es la que provoca la violación
de un código personal, pero el individuo siempre hará un gran esfuerzo para
solucionar la situación, la cual debe ser compatible con todos sus códigos.
Organizacionalmente, los grupos formales e informales son, son para
Barnard, fuente de creación de códigos morales y, desde el punto de vista per-
sonal, la sobrecarga de obligaciones en los individuos puede provocar la
destrucción de su capacidad, responsabilidad o moralidad, debido a que se
involucran sus códigos, en número y jerarquía.
Con base en las ideas del autor estudiado en este trabajo, y como él lo
sostiene, el proceso dirigente es estético y moral, más que intelectual, y su
ejercicio entraña responsabilidad, la cual es una expresión final para el logro
de la cooperación; además, el ideal ético del que depende la cooperación es
la subordinación del interés personal al bien común, junto con la capacidad
de responsabilidad que entraña la toma de decisiones, las que, realmente, en
su mayoría se manifiestan en forma técnica y sus aspectos morales no se
observan conscientemente.
Por tanto, el directivo tiene que cuidar las ideas que conducen su activi-
dad, debido a que si son falsas provocan desequilibrios en los sistemas de
cooperación; además, están asociadas principalmente con prejuicios e inte-
reses personales; no se debe olvidar que el fracaso de la dirección puede ser
provocada por no considerar los aspectos subjetivos de la autoridad6. En
6
Para Chester Barnard la autoridad posee dos aspectos: el subjetivo y el objetivo. El primero
tiene que ver con la aceptación de la misma; el segundo se refiere a la existencia de la
155
este sentido, el liderazgo es una capacidad elevada para logros técnicos y la

complejidad moral, de esto se desprende que la expresión del liderazgo sea
la creatividad, la creación moral. La inspiración que genere, señala Barnard,
es necesaria para inculcar el sentido de unidad y crear ideales comunes, lo
que requiere una aceptación emocional más que intelectual.
Para concluir este apartado, diremos que la labor dirigente es de mucha
actividad, relacionada principalmente con la toma de decisiones y que la
moralidad por la que se rija la organización determina su permanencia, el que
ésta perdure, la cual se asocia con la calidad del directivo, de su liderazgo, y
dicha calidad proviene de la moralidad en la que él descansa. Por ello, la
moralidad es la que sostiene al directivo, sin ésta su influencia se desvanece-
rá; es necesario que el ejecutivo crea que su moralidad es la misma que la de
la organización para que lleve a cabo su función de manera apropiada.
Conclusiones
La presentación de ideas de Chester Barnard con respecto a lo que hace un
directivo nos permite señalar que la dirección desde su práctica es un fenó-
meno complejo que implica un análisis de la relación director-colaborador
y la influencia bidireccional entre ambos. El ejercicio de la influencia del
directivo sobre sus colaboradores es, en nuestra opinión, uno de los trabajos
más arduos y difíciles, debido a que el directivo está frente a una gran varie-
dad de personalidades con las que interactúa, por esto, no hay una “receta”
universal para motivar y lograr la máxima cooperación; es el directivo quien
a través del conocimiento de sus subordinados puede encontrar la mejor
manera para incitarlos a la buena actuación. No basta su puesto para inducir a
sus subordinados, sus características personales, su personalidad en general,
son las que determinan el ejercicio de su función de manera eficaz.
Mientras que el puesto del directivo sirve para inducir el comportamiento
de los subordinados principalmente a través de la aplicación de reglas, la
personalidad representa características estables que conjuntan la figura de
autoridad formal y la comunicación (interacción) entre individuos. No
ha de olvidarse, por otro lado, que la influencia de los subordinados y el
comunicación, en virtud de la cual se da la aceptación. Recordemos que Barnard parte de la

idea de que la organización es un constructo humano y es ésta donde analiza a la autoridad,
la cual entraña el carácter de una comunicación (de una orden), la cual es aceptada por los
miembros y que, al mismo tiempo, determina lo que ha de hacerse o no.
156
ambiente en que se desenvuelve el directivo determinan cómo éste ha de

desenvolverse, es decir, cómo ha de realizar su función.
Partir de la definición de organización de Barnard permite identificar
elementos estables relacionados con el desempeño de los líderes y directivos
dentro de los sistemas de cooperación. En la organización como sistema de
acciones coordinada de manera consciente, y aunque un grupo puede auto-
coordinarse por la división del trabajo y un objetivo común, es el directivo
quien tiene la función de crear un ajuste entre las actividades de cada indi-
viduo y lo que la organización exige; no obstante, la libre decisión de contri-
buir al sistema cooperativo tiene que nacer del individuo para que éste pueda
realizarse.
La función del directivo de crear y transmitir un fin común, una visión, a
través de la coordinación y unificación de actividades para lograr la colabora-
ción y el equilibrio es un mecanismo para “disminuir” en los subordinados
la diferencia que perciben entre lo que esperan obtener de la organización y
lo que obtienen realmente debido a que, por un lado, un objetivo común
propicia la idea de trabajar para beneficio mutuo y, por otro lado, la coordi-
nación de actividades y todos sus mecanismos genera una idea de pertenen-
cia a un grupo, que es considerada una necesidad del ser humano.
El individuo asume la condición de actuar y tomar decisiones de manera
impersonal dentro de la organización, posiblemente de manera inconscien-
te, porque elementos como su salario, el prestigio y la amistad lo atan a la
misma, sin olvidar que considerará que sus decisiones contribuirán al logro
del objetivo organizacional. Partiendo de la idea de que el asumir dicha
condición implica la aceptación de una figura de autoridad que guíe sus
acciones principalmente a través de la influencia —que es la materialización
de la autoridad formal o informal— nos podríamos preguntar, según Barnard,
cómo determinar el alcance de la influencia o de la autoridad ejercida en un
caso concreto; para ello sería necesario seccionar las decisiones del subordi-
nado y de ahí determinar cuáles están determinadas por el superior y cuáles
por aquél.
La autoridad, cuyo representante es el directivo, es el medio a través del
cual se da el mantenimiento del sistema organizacional; utiliza mecanismos
de control tanto hacia las personas como al resto del sistema a través, por
ejemplo, del establecimiento de las líneas de autoridad y división del trabajo,
además de que el sistema cooperativo también puede verse como la repre-
sentación de un medio para adaptar al hombre en beneficio de la organiza-
ción. Por esto consideramos que idea de autoridad de Barnard representa
un puente entre los factores que la producen y la reproducen.
157
La responsabilidad del directivo es aquella capacidad para ligar actitu-

des, ideales y esperanzas que provienen de su exterior, de las cuales es reflejo,
con las voluntades de otros hombres para la realización de propósitos, más
allá de los fines inmediatos. En esta responsabilidad los incentivos, así como
la persuasión, son medios para asegurar las actividades de la organización.
Por otro lado, así como la falta de obediencia a la autoridad puede asociarse
con la capacidad del hombre para elegir, dada su libertad, así también la
conducta del dirigente puede promover en sus subordinados el desarrollo
de las potencialidades de éstos; por tanto, el directivo además de ser un re-
presentante del desarrollo de los individuos, puede convertirse en un hombre
al que hay que seguir no sólo por el cargo que ocupa, sino por lo que repre-
senta como persona, a quien hay que “imitar”.
La idea de Barnard de que la moralidad es la que proporciona perma-
nencia a la organización es muy importante porque está asociada al logro de
la cooperación; sin embargo, se tiene que ir más allá para que no se vea sólo
como un instrumento a través del cual la organización logra sus fines; tiene
que pugnar por una formación del individuo como hombre, como verdadero
ser humano, actividad que el directivo debe realizar de la mejor manera.
Por otro lado, la propuesta de Barnard es un esquema hipotético de
explicación con base en su labor práctica como dirigente en distintas orga-
nizaciones, así como de sus inferencias de experiencias ajenas. Al mismo
tiempo, asume que es un interesado observador de los negocios, con un
poco de conocimiento de las ciencias sociales, y que su trabajo no es el de
un estudioso, ni mucho menos el de un científico. Por tanto, consideramos
que la propuesta de este autor, que está basada en la experiencia, representa
un esfuerzo por explicar a las organizaciones, considerando que, como
Barnard lo indica, el valor de su obra radica en que puedan considerarse
para realizar estudios más competentes y que disciplinas como la antropolo-
gía, la sociología, la economía y la psicología incorporen a los sistemas de
cooperación en sus esquemas de trabajo.
Finalmente, como Barnard menciona, su obra contiene esa paradoja de
los conflictos de sentimientos en la vida de los hombres: libre y no libre,
gobernado y no gobernado, fuente de autoridad e impotente para descono-
cerla, promotor de la personalidad y despersonalizado. Así como algunos
hombres pueden expresar un rechazo a la autoridad, hay otros que buscan
posiciones de autoridad; consideramos que ambos fenómenos son forma de
expresión del ser humano inherentes a su condición de ser libre.
158
Referencias
Barnard, Chester I. (1938), The Functions of the Executive, Harvard Univer-
sity Press, Massachusetts.
(1959), Las funciones de los elementos dirigentes, Tr. Francisco Jar-
dón Santa Eulalia, Instituto de Estudios Políticos, Madrid.
Fayol, Henri (1969), Administración industrial y general, Herrero Hermanos,
México.
Graham, Pauline (ed) (1997), Mary Parker Follet. Precursora de la adminis-
tración, McGraw Hill, México.
Koontz, Harold y Cyril O´Donell (1961), Principios de dirección de empre-
sas. Un análisis de las funciones directivas, McGraw Hill, España.
Ríos, Jorge (2011), Contribución al estudio de la naturaleza y problemática
fundamental del lenguaje teórico organizacional, Tesis de doctorado,
Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría
y Administración, México, Cd. Mx.
Simon, Herbert (1984), El comportamiento administrativo. Estudio de los
procesos de adopción de decisiones en la organización administrativa,
Aguilar, Buenos Aires.
Taylor, Frederick (1969), Principios de administración científica, Herrero
Hermanos, México.
159
Capítulo VIII
Apuntes críticos a propuestas básicas
de Chester Barnard
Algunas de sus limitaciones conceptuales
David Galicia Osuna*
El momento histórico de las disciplinas es el

momento en que nace un arte del cuerpo humano,
que no tiende únicamente al aumento de sus habilidades,
ni tampoco a hacer más pesada su sujeción, sino a la
formación de un vínculo que, en el mismo mecanismo,
lo hace tanto más obediente cuanto más útil, y al revés.
Michel Foucault
Resumen
E l objetivo que tiene el trabajo es hacer algunos apuntes críticos de al-

gunas de las insuficiencias, que me parece, caracteriza a Chester Bar-
nard en, quizás, sus principales concepciones de organización como modelo
de cooperación, modelo de organización formal, informal, pero también en
su modelo de autoridad. Ello debido a su posible ubicación dentro de la tra-
dición funcionalista que ve armonía donde hay conflicto, crisis, lucha. Ello
no es visible para Barnard, pues su postura se encuentra alejada de posturas
*
Profesor investigador de la Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán. UNAM, línea de
investigación teoría de la administración, epistemología y ética, correo electrónico: davidga-
liciao@gmail.com.
160
Apuntes críticos a propuestas básicas de Chester Barnard
críticas como las de Marx, Kafka, Weber, que pudo conocer; y Foucault,
Deleuze, Bourdieu, Habermas y los Critical Management Studies (CMS), que
no pudo conocer. Se le puede ubicar en la tradición de la administración
dominante, alejada de las preocupaciones por la justicia más que por la li-
bertad, no ve el problema de la explotación, el control y a los más débiles.
Alienta el discurso administrativo oficial, se suma a los intereses de los grupos
dominantes empresariales. Su visión de las organizaciones es acrítica, y pa-
rece, como “humanista”, que se inquieta por la sociedad, sin haber una real
preocupación por el Otro (ambiental y humano).
Palabras clave: administrativo conservadora, funcionalismo, administración

crítica.
Introducción
Chester Barnard (1975) no pudo conocer a los Critical Management Studies
(CMS), pero ahora podemos ver que Barnard —como perteneciente a la tra-
dición de la administración dominante, en particular la tradición norteame-
ricana, vinculada al positivismo— merece las principales críticas que hacen
los CMS —o estudios críticos de la administración— a la administración he-
gemónica, como favorecer a algunos grupos o élites a expensas de otros y
reproducir los intereses sociales y los valores culturales dominantes. Alienta
la corriente dominante al considerar, como señala Alvesson (2009), que las
organizaciones son instituciones instrumentales básicamente racionales, jus-
tas, que buscan metas compartidas, buenos medios para satisfacer las nece-
sidades de las personas por la producción de bienes y servicios. Que las
compañías y otras organizaciones trabajan para “el bien común”, que buscan
hacer mejor las cosas para el bien de los consumidores, los empleados, los
propietarios y el público en general; para los stakeholders. No ve el problema
del poder, control e inequidad, la subordinación, la explotación, el acoso, el
abuso, el tedio, la jerarquía, el deterioro de la privacidad, la desesperación,
la presión excesiva, la necesidad de conformismo, las limitaciones de la libre
comunicación, la humillación, el engaño y la mentira, la manipulación, el
cinismo, la discriminación. Sólo ve desde la obligada cooperación, eficacia,
efectividad, rentabilidad: la racionalidad económica o razón de empresa; por
ello, no ve la necesidad de deconstruir el discurso administrativo oficial.
Barnard participa en la normalización de hechos no naturales, irracionales,
161
como la globalización, donde priva la competencia, la necesidad de ren-

tabilidad y productividad, el libre comercio, el mercado; el desempleo, la
pobreza, éstos como inevitables, como si no existiera otra alternativa. Se
propone una visión de organización como natural de hechos cooperativos.
No muestra de forma explícita las estructuras de poder, las estructuras de
control; no hay una postura hacia los más débiles en el marco de las relaciones
organizacionales; no hay una preocupación por el Otro. Se ubica dentro del
imperativo de ganancia, del patriarcado, de inequidad racial, de irresponsa-
bilidad ecológica, sin explicitar a las organizaciones como instrumentos de
dominación y explotación con una postura cientificista positivista.
Por lo planteado anteriormente, este trabajo aborda los siguientes te-
mas: la visión de las organizaciones de Barnard; la postura d Barnard; el
funcionalismo; y una rápida mirada a Barnard desde los CMS.
1. La visión de Barnard de las organizaciones

Cuando leo los modelos felices y armoniosos (de organización, formal, in-
formal, de autoridad) de Barnard viene a mi mente un poema de Mario
Benedetti “Seré curioso”: “En una exacta/ foto del diario/ señor ministro/
del imposible/ vi en pleno gozo/y en plena euforia/ y en plena risa/ su ros-
tro simple/ seré curioso/ señor ministro/ de qué se ríe/ de qué se ríe/ de su
ventana/ se ve la playa/ pero se ignoran/ los cantegriles1/ tienen sus hijos/
ojos de mando/ pero otros tienen/ mirada triste/ aquí en la calle/ suceden
cosas/ que ni siquiera/ pueden decirse/ los estudiantes y los obreros/ ponen los
puntos/ sobres las íes/ por eso digo/ señor ministro/ de qué se ríe/ de qué se
ríe[...].” Lo mismo pasa por mi mente: al ver a grandes empresarios y direc-
tivos de empresas (CEO-Chief Executive Officer) reír, desde la racionalidad
económica, razón de empresa cumplida, y en particular a teóricos con sus
modelos felices acríticos de la administración como los de Chester Barnard,
“de qué se ríen, de qué se ríen”, no ven los cantegriles, la explotación, el
desempleo, la pobreza, el daño ambiental, la injusticia social, que dejan a su
paso, de que se ríen.
1
Cantegriles es el nombre que reciben en Uruguay los asentamientos informales formados
por un conjunto de viviendas muy precarias construidas muchas veces de lata o de cartones
y desechos en terrenos privados ocupados o de propiedad del estado, así como también en
las márgenes de ríos o los arroyos. El nombre surge en una comparación irónica de Cantegril
barrio lujoso donde viven élites más adineras de la región.
162
Es pertinente ubicar a Chester Barnard en el funcionalismo, siguiendo a

Durkheim, a Pareto y en particular a Parson2 —Barnard menciona también
a Weber, debió aprender de su potencial crítico a la racionalidad moderna.
Por ello, dentro de una concepción que alienta al liberalismo, en particular
el económico. Característico de esta postura es la de estimular al modelo
económico capitalista, alejado de la postura crítica marxista o foucauliana.
Al igual que Parson ve a la sociedad desde un cierto organicismo, como un
sistema de sistemas armonioso, con tendencia al equilibrio, que recuerda el
modelo AGIL3 de Parson. Alejado de conceptos como lucha de clases, ex-
plotación, sociedades disciplinarias, los instrumentos simbólicos como ins-
trumentos de dominación. Postura muy cercana a las ideas democráticas
liberales que privilegian la libertad sobre la justicia al estilo de John Rawls,
alejándose de un modelo republicano como el de Bobbio que privilegia la
justicia sobre la libertad, en particular de las empresas. En este mundo
armonioso “cooperativo”, Barnard nos presentará sus teorías: de la coope-
ración, de la organización informal, de la organización formal, en especial,
su teoría de la autoridad.
Dentro de la teoría de sistemas nos dice que una organización compleja,
social, se compone de organizaciones simples (Barnad, 1975, p. 187). Pero
conviene ver el atinado epígrafe, para su postura, de la primera parte “Con-
sideraciones preliminares concernientes a los sistemas de cooperación”,
muestra parte de su postura. Barnard pone al inicio de su obra Las funciones
de los elementos directivos: “La eficacia de un ejército estriba, en parte en
el orden y en parte en el general, aunque fundamentalmente en este último,
porque él no depende del orden, sino el orden de él […]” De la Metafísica
de Aristóteles extrae esta frase Barnard. El modelo de orden también lo
toma de un ejército militar, que puedo decir, contra la idea de Barnard, que
es un orden distante de la democracia y cercana a una dictadura militar. En
efecto, una empresa puede tomar como modelo de orden, al militar. Por
cierto, modelo que retoma también Simon (1979, p. 4). “Aunque se refiere
2
Otro de los problemas de Barnard, en su libro Las funciones de los elementos dirigentes es su
falta sorprendente de referencias. Pese a que hace notas al pie de página, no sabe lo importante
reconocer que uno se debe a alguna tradición de investigación, la cual tiene ciertas autoridades
y a las que les debemos nuestra comprensión, con las cuales hay compromisos epistémicos.
Es ingenuo en este sentido. De las pocas referencias a autores, nos muestra una señal de su
postura funcionalista (Barnard, 89), nos habla de Durkheim, Pareto, Parson y Weber.
3
A = Adaptation (función adaptativa), G = Goal Attainment (logro de objetivos), I = Inte-
gration (función integradora), L = Latency (mantenimiento del modelo latente). Modelo útil
para el análisis de una empresa o de un sistema social.
163
a la causa y efecto físicos, los que manejan las ametralladoras son quienes
libran la batalla y no su comandante, este ejercerá probablemente mayor
influencia en el resultado que uno cualquiera de aquellos”. En ambos casos
nos hacen no olvidar, quién hace los mandatos. Para los dos es claro que los
directivos de una organización, los que están encima del nivel operativo no
constituyen un simple “exceso de equipaje”, que desempeñan también un
papel esencial en el cumplimiento de los objetivos de la organización —es-
tos dos teóricos escriben para dar consejos a los directivos, como Maquiave-
lo a un príncipe; los tres dicen hacer ciencia; son los que hacen las misiones,
las órdenes, las normas, políticas que los operarios deben acatar. Ello nos
recuerda el concepto de dominación weberiano (1999, p. 43) que nos dice
que la dominación refiere a la probabilidad de encontrar obediencia a un
mandato de determinado contenido entre personas dadas. Como bien seña-
la Cruz (2010) “la dominación puede entenderse de dos maneras por coac-
ción o manipulación de la voluntad, como la posibilidad de que los mandatos
sean acatados por voluntad propia de manera consciente (Weber, 1999,
p. 170) en donde su principal sustento es la creencia de los subordinados en
la legitimidad de su subordinación.”
Puedo decir que la visión de Barnard de las organizaciones es optimista
—a diferencia de Kafka4, Marx, Weber, Foucault, Deleuze o los Critical
Management Studies5. Define a las organizaciones como un sistema de co-
operación que busca superar las limitaciones físicas, biológicas y sociales,
pretendiendo satisfacer las necesidades de los individuos. La organización
la ve como un sistema de cooperación considerado como un todo sobre el
mundo físico, sobre factores biológicos y sobre factores sociales, para “procu-
rar de forma creciente satisfacciones sociales” y para facilitar la cooperación
4
Bien pudo haber leído El Proceso de Kafka, el concepto de explotación de Marx, la “Jaula
de Hierro” de Weber” pese a que no pudo conocer el panóptico de las sociedades disciplinarias
de Foucault o las sociedades postdisciplinarias de Deleuze o a los los Critical Management
Studies, para tener una postura crítica con respecto a las organizaciones.
5
Los Critical Management Studies (CMS), también conocidos como los estudios críticos
de la administración. Algunos de sus supuestos, que seguiremos mencionando, son que “el
campo de la administración, en sus actividades académicas, investigativas y prácticas, favo-
rece a algunos grupos o élites a expensas de otros y reproduce los intereses sociales y los
valores culturales dominantes”. Esto indica que algo anda mal, que algo hay que cambiar.
Así que hay que estar en estado reflexivo frente a este discurso dominante, que perjudica y
que es poco cuestionado. La tradición de los estudios críticos se alimenta de la Escuela de
Fráncfort, la teoría crítica, el posmodernismo, el posestructuralismo, el deconsructivismo,
el neo-marxismo, del feminismo, los estudios poscoloniales, el ambientalismo y el psicoanálisis,
entre otros.
164
(Barnard, 1975, p. 75). El sistema de cooperación de una organización es

eficaz y se caracteriza por “el logro de los objetivos conocidos por actuación
cooperadora. El grado de su consecución es el grado de eficacia” (Barnard,
1975, p. 77), donde el fin de la cooperación no es personal, sino es el fin del
sistema de cooperación como un todo. La eficacia ha de determinarse por
el sistema de cooperación como conjunto. Llega a afirmar que el sistema de
cooperación eficaz logra satisfacer los motivos personales; además, insiste en
que la eficacia del esfuerzo cooperador si bien se refiere a la realización de
un objetivo del sistema, la eficiencia se refiere a la satisfacción de los motivos
individuales. “La eficiencia de un sistema de cooperación es producto de
la eficiencia de los individuos que aportan los esfuerzos componentes”. Des-
conociendo lo que sucede en empresas explotadoras, pone como un princi-
pio, que “si el individuo advierte que lo que viene haciendo satisface sus
motivos, prosigue con su esfuerzo cooperador; más no de otro modo”
(Barnard, 1975, p. 78). Nos dice ingenuamente Barnard que si son necesarios
cinco hombres y el quinto no encuentra satisfacción en la cooperación, su
contribución será ineficiente. Amante de sus sabios principios nos dice que
“la eficiencia de un sistema de cooperación consiste en su capacidad de con-
servarse a sí mismo por las satisfacciones individuales que depara. A ello le
llama “capacidad de equilibrios”, de “compensación de cargas”, mediante sa-
tisfacciones que causa con su perduración. El sistema de cooperación para que
sea eficiente tiene que crear un exceso de satisfacciones6. No basta para un
hombre el que recupere solamente lo que puso, no hay incentivo.
Barnard se suma a la idea, que critica Alvesson (2009), de organización:
que las organizaciones son adecuadamente representadas como instrumentos
racionales para lograr metas compartidas y/o como medios para satisfacer
las necesidades de las personas a través de la producción de bienes y servi-
cios. Que las empresas y las organizaciones en general son instituciones que
trabajan para “el bien común”, cuyos resultados consisten en hacer mejor
las cosas para los consumidores, los empleados, los propietarios y el público
en general.
6
Ver de Barnard (1959, pp. 85-150) su teoría de la organización formal, en particular el
capítulo “Teoría y estructura de las organizaciones formales”, donde define a una organi-
zación formal como “Un sistema de cooperación es un complejo de componentes físicos,
biológicos, personales y sociales que se hallan relacionados entre sí de modo específicamente
sistemático a causa de la cooperación de dos o más personas para, al menos, un fin definido”
(Barnard: 1959, p. 85).
165
Parece que Barnard tiene la creencia de escribir principios generales,

como leyes científicas cuando sólo podemos encontrar argumentos plausi-
bles y quizá modelos deseables más que descriptivos; esto es, su virtud sería
cambiarlos de modelos semánticos a modelos pragmáticos, de modelos des-
criptivos a modelos normativos, alejados de visiones positivistas, pero por
ello son modelos de organización no existentes, pero verosímiles, posibles
de existir. Crea una visión fantasmagórica alejada de la realidad salvaje del
liberalismo económico al proponer que las organizaciones sociales en parti-
cular la empresa tiene como uno de sus objetivos principales el superar las
limitaciones que tenemos los hombres, las limitaciones físicas, biológicas y
sociales. Nos dice que la persistencia en la cooperación depende de dos
condiciones de su eficacia o finalidad cooperadora que es impersonal; y de
la eficiencia o satisfacción de los motivos individuales y de carácter personal;
nada más ingenuo, a menos que se proponga como un modelo normativo, lo
que debe ser, no como lo que es. Es una ficción cuando más, interesante y
plausible.
Esa visión de las organizaciones, ahora recibe serias críticas por la pro-
puesta de Foucault, de Deleuze, en particular por los CMS, que Barnard no
pudo conocer. Pero sí pudo conocer a Kafka y El Proceso, que critica las
organizaciones burocráticas (Weber), al marxismo que ya señalaba un pro-
blema la explotación del hombre por el hombre, donde él muestra un
modelo alegre de cooperación. Le faltó dialogar no sólo con los creyentes de
su religión liberal y funcionalista, le faltó dialogar con tradiciones antagóni-
cas. Con ello produce una visión corta, unilateral, de manipulación, falsa,
una ficción, de organización, donde las palabras se alejan de las cosas, una
mentira.
Sin pena, la organización formal, para Chester Barnard, o sistema de
cooperación “es un complejo de componentes físicos, biológicos y sociales,
que se hallan relacionados entre sí de modo específicamente sistemático a
causa de la cooperación de dos o más personas para, al menos, un fin defini-
do” (1975, p. 85). Dicho sistema es una unidad de sistemas más amplios y
abarca sistemas secundarios. A uno de los sistemas comprendidos dentro de
un sistema de cooperación, al que va implícito en la frase de dos o más per-
sonas, se le llama “organización”. Muestra organizaciones no conflictivas.
Pero las afirmaciones con respecto a la autoridad se presentan de forma
funcional, alejadas del problema de la dominación que Weber ya señalaba.
Para Barnard una teoría se compone de enunciados o principios, los cuales
son descriptivos con características generales, cerca de la exigencia univer-
sal del modelo nomológico deductivo de Hempel, no prescriptivos muy de
166
acuerdo con la postura epistemológica positivista7. Por ejemplo nos dice

que “todas las organizaciones complejas se componen de organizaciones
simples”; que toda autoridad “se encuentra esencialmente en las organiza-
ciones simples”. Hace referencias a organizaciones importantes como la
iglesia y el Estado y a su endeble autoridad (Barnard, 1975, pp.187-213)8.
En el caso de la iglesia ve la debilidad de su autoridad en el incumplimiento
regular de los diez mandamientos por parte de sus seguidores. Lo mismo
con el Estado y sus leyes que no son regularmente obedecidas. Así, cuando un
mandato o como le llama Barnard —escondiendo el carácter imperativo y
performativo— “comunicación” (orden), no es obedecido, carece de auto-
ridad. Por ello una “comunicación” normativa se acepta por aquellos a
quien va dirigida, la autoridad se confirma o establece. Una orden tiene au-
toridad si es aceptada por las personas a quien va dirigida, no reside en las
personas que son los directivos. La autoridad no viene de quien da las órde-
nes. Hay autoridad si los operarios obedecen la orden, el mandato.
Lo sospechoso de Barnard es que construye su “teoría” de la autoridad
con enunciados descriptivos con un carácter “universal”, en el sentido de
“es”, no normativo, no como debe ser, no como un modelo ideal, produ-
ciendo con ello una imagen engañosa. Pues la historia nos ha enseñado que
las órdenes para obedecerse no requieren de esa premisa para ser aceptada
por el dirigido. El esclavo, el siervo feudal y el obrero desde la Revolución
Industrial hasta el momento, en especial en países subdesarrollados, nos
señalan que eso es poco importante. Hay mecanismo performativos, como
7
Identifica sus principios con los modelos con los de las ciencias naturales. Nos dice que una
organización es un campo de fuerzas exactamente igual que un campo electromagnético lo
es de fuerzas eléctricas o magnéticas.
8
Ver su teoría de la autoridad en el capítulo XII: “La teoría de la autoridad”, donde la auto-
ridad se entiende por el carácter de una comunicación orden, mandato en una organización,
carácter en virtud de la cual se acepta el mandato, el imperativo, que rige la actuación,
determinando lo que se ha de hacer o no por parte de los trabajadores. Aunque su teoría se
vuelve una ficción cuando propone que depende de su aceptación, olvidando el esclavismo
o la explotación capitalista. La otra condición es que el mandato la orden si es medio para
alcanzar el objetivo organizacional, se aceptará, como si el objetivo organizacional fuera el
mismo para los trabajadores siempre. Creo que una de sus mejores ficciones (Barnard, 1975,
sección III de su “Teoría de la Autoridad”) es que una comunicación normativa u orden
tiene autoridad si es aceptada por aquellos a quien va dirigida, si se obedece la orden se
confirma la autoridad de la orden. Ello quiere decir que conoció y entendió la orden; que
la orden no es incompatible con el objetivo de la organización; que es compatible con su
interés personal; y que es capaz física y mentalmente de realizarla. Como si eso pasara en
organizaciones ya esclavistas o explotadoras del sistema capitalista.
167
los que señala Foucault, vigilar y castigar, como los que señala Judith Butler,
la burla, la amenaza, la violencia, entre otros, mecanismos, o como los llamo
estrategias sociales (Galicia, 2017), lo que permite que se acate la orden. De
ello no hace mención Barnard, ocultando un problema básico de la perfor-
matividad. Barnard (1975, p. 190) nos presenta en dulce canto de sirena,
generalidades de forma descriptiva, que se podrían aceptar si lo hiciera de
forma prescriptiva, como deber ser.
No deja de sorprender de Barnard la referencia a un general mayor que
afirmó que: “Un presidente demócrata ha olvidado que la mayor de todas
las democracias es un ejército”, y que hay autoridad al hacerse obedecer por
coerción física por aquellos que rige, “aunque su aceptación pueda ser de-
bida al temor de la fuerza”. El principio interesante de Barnard es que, “la
autoridad depende de la aceptación o consentimiento de los individuos”.
De ahí que hay que ver cuáles son las funciones de los dirigentes. Y nos
presenta otros principios teóricos para entender su teoría de la autoridad:
“Una persona sola puede y quiere aceptar una comunicación como au-
toritaria cuando simultáneamente se dan cuatro condiciones: a) que conoz-
ca y entienda la comunicación; b) que en el momento de su decisión crea
que no es incompatible con el propósito de la organización; c) que en el
momento de su decisión crea que es compatible con su interés personal en
general; y d) que sea capaz mental y físicamente de obrar de acuerdo a ella
(Barnard, 1975, p. 191).
Como se señala (Galicia, 2016), para entender lo que pasa en fenómeno
administrativo, en uno de los cuatro elementos básicos de la administración
(empresa, directivo, discurso administrativo, trabajadores), el discurso admi-
nistrativo bien puede cobrar, como acto del habla, dos modelos, siguiendo
a Habermas, uno ilocucionario y otro perlocucionario. Donde se puede ver
que el modelo perlocucionario es el que podemos encontrar en el discurso
administrativo.
Ya se había señalado (Galicia, 2016) que en realidad en las organizaciones
priva lo perlocucionario (orden) sobre lo ilocucionario (entendimiento). En
el modelo ilocucionario el acto comunicativo —mandato, política, misión,
objetivo, tarea— busca el entendimiento, el convencimiento racional, con
argumentos racionales, busca persuadir con razones. Al hablante o directivo
oferta, como acto del habla, soportado en premisas que se pueden ubicar
en algún discurso administrativo —taylorismo, fordismo, toyotismo— una
comunicación, donde se pueden cumplir con tres condiciones: el oyente
entiende el contenido de la emisión; el oyente puede tomar una postura con
un si o un no ante las pretensiones de validez del acto del habla, donde puede
168
aceptar o no dicho acto del habla; y tres, el oyente acepta las obligaciones de
acción futuras de la emisión. Resalto el segundo, puede decir si o no a el acto
del habla.
El otro modelo, el perlocucionario que siguen ciertos actos del habla, tiene
las siguientes características: priva un vínculo sujeto-objeto no sujeto-cosu-
jeto; la otra persona se ve como “objeto”, no hay una real intersubjetividad.
Muchas veces toma el modelo amigos-enemigos, donde los operarios son
vistos como la parte irracional de la organización. Normalmente no busca
un entendimiento, sino modelos de obediencia al mandato. El directivo
emite sus mandatos, ahora desde alguna “teoría” administrativa, para confor-
mar un patrón de comportamiento administrativo, y el oyente debe acatarlo,
obedecerlo, aun sin considerar su voluntad. La persuasión es secundaria o
no se considera.
En el modelo perlocucionario, la aceptación voluntaria y racional del
oyente es secundaria; la oferta comunicativa del hablante o directivo no es
relevante que la entienda, no se dará un esfuerzo argumentativo, menos dia-
lógico, que busque el convencimiento; el oyente no tiene la posibilidad de
decir que no, no tendrá la posibilidad de aceptar el mandato o no. La preten-
sión de “validez” será obligada ante la emisión del acto del habla. Simple-
mente tiene que acatar el mandato. Las obligaciones para el oyente, dadas
por un directivo, deberán darse sin posibilidad de negarse, determinando su
acción. Quizá la más sobresaliente característica del acto perlocucionario
sea que el oyente no puede aceptar o rechazar el acto del habla performati-
vo, simplemente tiene que acatarla. La libertad, la racionalidad, la intersub-
jetividad, el diálogo, el gobierno del mejor argumento queda supeditado a la
razón de empresa o racionalidad económica, semejante a “la razón de Estado”
de Maquiavelo. Como en el esclavismo, el amo pide, en el discurso teológico
Dios manda, en las organizaciones privadas, el directivo manda. En ellas la
libertad es una apariencia o no existe. Se da el gobierno de la racionalidad
económica.
2. Postura de Barnard
Barnard no verá, como deber, eliminar o reducir la represión, las restricciones,
la manipulación, las disciplinas, la dominación, el sufrimiento relacionado
con la actividad administrativa, la “jaula de hierro” de Weber, (pues no
pudo conocer el panóptico de Foucault) en el contexto organizacional. Des-
de luego no pudo conocer los estudios críticos de la administración, pero
169
—como señalé— sí pudo conocer las críticas marxistas relacionadas con la

enajenación, la explotación la alienación. Con ello pudo ver que el discurso
administrativo en sus actividades académicas, de investigación y prácticas,
favorece a algunos grupos o élites a expensas de otros y reproduce los inte-
reses sociales y los valores culturales dominantes.
Barnard se puede ubicar, pese a que se le sitúa en el “humanismo”, en

ciertas premisas que consideran que “las organizaciones son adecuadamente
representadas como instrumentos imperfectamente racionales para lograr
metas compartidas y/o como medios para satisfacer las necesidades de las
personas a través de la producción de bienes y servicios. De igual manera
tiene el prejuicio de que las compañías y otras organizaciones trabajan para
“el bien común”, cuyos resultados consisten en hacer mejor las cosas para los
consumidores, los empleados, los propietarios y el público en general. “Las
estructuras y las prácticas organizacionales son consideradas como funcio-
nales para la realización de los objetivos organizacionales, los cuales sirven
a los diferentes stakeholders”9.
3. El funcionalismo
Como opción metodológica el funcionalismo no es de las mejores. En par-
ticular por las serias e insuperables críticas que ha recibido. El funcionalis-
mo sabemos tiene como antecedentes teóricos como Auguste Comte, Émile
Durkheim, el antropólogo Bronislaw Malinowski, pero quizá sus máximos
exponentes sean Robert Merton y en especial a Talcott Parson (Cárdenas,
2014), sin dejar afuera a Vilfredo Pareto y Max Weber, éstos que son men-
cionados por Barnard. Ya no conoce a Niklas Luhmann y Jürgen Habermas,
y sus teorías de sistemas. Barnard se queda con las premisas del modelo del
funcionalismo clásico, lo más endeble del funcionalismo. Este modelo orga-
nicista, donde el concepto de función se entiende como un todo u organismo
cuyas partes tienen la función de satisfacer las necesidades del organismo y
donde se da el patrón necesidad/satisfacción, las necesidades se satisfacen
por tareas diferenciadas, sin conflicto. Para Parson estas tareas diferenciadas
se encuentran en los sistemas: cultural, social, de la personalidad, adapta-
ción. Pero el esquema necesidades/satisfactores fue insuficiente, en particular
porque tenía que enfrentar el problema del determinismo, del cambio, de
9
Cita de Alvesson, 2008, que retomo del artículo CMS, 2014.
170
lo macro y lo micro. El problema de la complejidad es una variable del

sistema más que del entorno. No basta proponer un sistema estable como
el que presenta el funcionalismo clásico. La causa y el efecto, la necesidad/
respuesta no es una propiedad de un sistema estable. Luhmann propone un
funcionalismo de rendimientos equivalente donde las relaciones causales
no son únicas, sino que dichas relaciones son una alternativa entre otras. Ya no
hay sistemas estables como el que proponía el funcionalismo clásico. No hay
necesidades estables, determinadas como las propone Malinowki, Parson
o en nuestro caso Barnard —físicas, biológicas y sociales. Tampoco pudo
conocer el funcionalismo que cambia al patrón del funcionalismo operativo con
el esquema problema/función de Armín Nassehi, que retoma dos metodo-
logías interesantes: la hermenéutica y la etnometodología. Que se enfoca
hacia las soluciones. Cada problema crea sus soluciones y las soluciones
nuevos problemas.
Por otro lado, otra de las críticas al funcionalismo es que el funcionalis-
mo estructural no es válido para tratar cuestiones históricas. El funciona-
lismo clásico especialmente no considera lo histórico; sistema y función, no
sólo se piensa como bueno desde el organicismo, sino también ahistórico. El
enfoque histórico evolucionista se omite. Por ello, fueron incapaces para
analizar el cambio social. Este funcionalismo clásico sirve más para estudiar
estructuras estáticas, no procesos de cambio. En esta teoría funcionalista,
alejados de luchas de clases, de explotación del problema de dominación,
en las organizaciones todos los elementos de ellas se refuerzan uno a otro y
refuerzan al sistema en su conjunto. Ellos no pueden hablar de revolución,
cuando más de desarrollo; refieren a estructuras estáticas que no cambian;
hablan de relaciones armoniosas, como lo que presenta Barnard; exageran
el consenso social, la estabilidad, la integración, no atiende al conflicto, el
desorden y el cambio. El funcionalismo estructural tiene un sesgo conservador,
liberal. Es una teoría que legitima las elites de la sociedad presentándola
como la realidad social. Su teoría del orden consenso, la armonía, no es más
que una matriz ideológica de grupos dominantes. Es una teoría que impide
atender cuestiones importantes de conflictos organizacionales y sociales.
Normalmente opera a favor de estatus quo y de las elites dominantes.
4. Una rápida mirada a Barnard desde los CMS

¿Todos los estudiosos de la administración ven a las organizaciones como las
ve Barnard? Los estudios críticos de la administración disienten de ello y
171
tienen algunas críticas importantes que hacer a posturas con apariencia hu-
manista como la de Barnard (Sanabria, 2014). Ellos tienen algunos antece-
dentes, que Sanabria señala, lo que Barnard no pudo ver:
Cuadro 1. Principales aproximaciones existentes en los CMS
Trabajos
Aproximación Descripción
representativos
Deconstruccionista Vincula las ideas de Jacques Derrida con una Calás & Smircich
crítica agenda política (como la del feminismo). (1991); Martin (1990).
Foucaultiana Enfatiza la relación conocimiento/poder en Granjon (2009);
diferentes campos de la administración. Knights (1992);
Knights &
Morgan (1991);
Townley (1993).
Existencialista Estudia la subjetividad y cómo las acciones de Collinson (2003);
poder fomentan la aceptación y la sumisión, Knights & Willmott
aun cuando siempre hay un espacio para la (1989).
incertidumbre, la ansiedad y la resistencia.
Teórica crítica Se soporta en la Escuela de Fráncfort, en Alvesson & Deetz
particular en Jürgen Habermas, enfatizando (2000); Deetz (1992).
el ideal y la posibilidad de la emancipación.
Se inspira también, en algunos casos, en el
posmodernismo.
Interpretativista Trabaja con un enfoque etnográfico, en el Jackall (1988); Kunda
crítica cual el interés por la cultura y el significado (1992); Watson
tienen un sesgo crítico. (1994).
De los estudios Enfatiza las experiencias de las mujeres y/o Alvesson & Billing
de género las formas de dominación de ideas culturales (2009); Calás &
sobre la masculinidad. Incluye tanto a los ‘fe- Smircich
ministas’ como a los ‘masculinistas’. (2006); Collinson &
Hearn (1996).
Weberiana de Estudia los desarrollos, las ventajas y las des- Adler (1999); Perrow
izquierda ventajas de las formas burocráticas. Evalúa (1986); Sennett
críticamente las formas opresivas y restric- (1998).
tivas de jerarquía, la división del trabajo y
las rutinas, pero también hace lo mismo con
algunas alternativas presumiblemente radi-
cales y progresistas como los llamados a las
post-burocracias.
Del proceso Aunque cada vez con una mirada menos Ackroyd & Thompson
de trabajo marxista, estudian críticamente el trabajo en (1999); Karlsson
las organizaciones y las relaciones entre em- (2012).
pleador y empleado.
Fuente: Elaboración Sanabria et al., a partir de Alvesson.
172
“Los CMS se sustentan en un supuesto fundamental según el cual el campo

de la administración, en sus actividades académicas, investigativas y prácti-
cas, favorece a algunos grupos o élites a expensas de otros y reproduce los
intereses sociales y los valores culturales dominantes” (Sanabria et al., 2015).
El discurso administrativo responde a intereses de las clases dominan-
tes, especialmente económicas. Esos discursos oficiales de las “teorías de la
administración” son dominantes, son acríticos, son perjudiciales para la so-
ciedad y el ambiente, además son poco cuestionados. Por ello, se requiere
crear discursos con otros proyectos civilizatorios y con maneras diferentes
de ver la empresa y sus teorías. Se requiere discursos críticos, desconstructi-
vos, revoicing o desfamiliarización.
Habría que cuestionar el prejuicio e imagen de las organizaciones como
de que su propósito es legítimo, de que las organizaciones buscan la produc-
ción de bienes y servicios que benefician a la sociedad, ocultando la raciona-
lidad económica. (Alvesson, 2008, p. 18)
Se critica el supuesto de que, como se dijo, las organizaciones son instru-
mentos racionales para lograr metas compartidas, medios para satisfacer las
necesidades de las personas a través de la producción de bienes y servicios
(Alvesson et al., 2009, p. 7). Supuesto que parece compartir Barnard (1975,
p. 87): en su teoría de la organización formal. (Alvesson, 2009, p. 7).
Otro de los prejuicios engañosos es que las compañías y otras organiza-
ciones —iglesia, municipios, estados y gobiernos— son instituciones que
trabajan para “el bien común”. Se pretende hacer las cosas mejor para los
consumidores, los empleados, los propietarios y el público en general. Que
las estructuras y las prácticas organizacionales son consideradas como fun-
cionales para la realización de los objetivos organizacionales, los cuales
sirven para los diferentes stakeholders (Alvesson, 2008, p. 13).
Para enfrentarse a la inercia dominante norteamericacana —recuérdese
a Simon— a la visión positivista, cuantitativa, la visión matemática de la
administración; para ello, la visión de los CMS tomará caminos que transi-
tan por el feminismo, la retórica, la historia, la crítica, las contraculturas, el
posestructuralismo, el posmodernismo y el constructivismo social. Una
atmósfera en la que “Adam Smith y Max Weber fueron desplazados por
Michel Foucault y Anthony Giddens” (March, 2007, p. 14).
Los CMS señalan que otra de las características de las organizaciones,
además de buscar las ganancias, tiene una herencia patriarcal, inequidad
social, racial, irresponsabilidad ecológica; que las organizaciones se convier-
ten frecuentemente en instrumentos de dominación y explotación.
173
Conclusiones
Chester Barnard se suma a la idea, que critica Alvesson (2009), de orga-
nización: que las organizaciones son adecuadamente representadas como
instrumentos racionales para lograr metas compartidas y/o como medios
para satisfacer las necesidades de las personas a través de la producción de
bienes y servicios. Que las empresas y las organizaciones en general son ins-
tituciones que trabajan para “el bien común”, cuyos resultados consisten en
hacer mejor las cosas para los consumidores, los empleados, los propietarios
y el público en general. Se ubica lejos de una visión crítica como la de Kafka,
Marx, Weber, Foucault, Deleuze o los Critical Management Studies (CMS),
éstos que no conoció Barnard. Su obsesión por la cooperación ficticia de las
organizaciones no le dejaron ver la explotación, la manipulación el poder,
la dominación, la vigilancia, el castigo, la preocupación por la racionalidad
económica,
En efecto, por los autores que menciona Barnard, se le puede ubicar
dentro de una tradición fundamentalista funcionalista, con Merton, Pareto
y Parson, en el funcionalismo clásico, en particular con su concepto de
organización como cooperación, en su teoría de la organización formal,
informal y de autoridad. Con ello padece de las críticas recibidas por el
funcionalismo clásico, reducido a un patrón necesidad/satisfacción, donde
las necesidades se satisfacen por tareas diferenciadas, sin conflicto. Este fun-
cionalismo desconoce no sólo el conflicto y la explotación, señalados por los
marxistas, la “cárcel de hierro” y la dominación de Weber o el problema de
la disciplina y el vigilar y castigar de Foucault, sino que tiene problemas con
el cambio y las cuestiones históricas. Se preocupa por el sistema y función
estable, armoniosa. Se caracteriza por su sesgo conservador, por legitimar a
las elites de la sociedad, proponiendo una teoría del consenso, la armonía;
pertenece a una matriz ideológica de los grupos dominantes.
Finalmente, como se dijo, a Barnard le vienen bien las críticas de los CMS
o estudios críticos de la administración. Sus investigaciones favorecen a los
grupos dominantes. Alienta y reproduce la visión de los intereses sociales,
los valores culturales dominantes. Por ello no deja de extrañar que se le
ubique en el “humanismo”. Su discurso administrativo responde a intereses
económicos, fortalece al discurso administrativo oficial en particular al nor-
teamericano con su sesgo cientificista, positivista. Normaliza la visión domi-
nante de las organizaciones e impide por su buena retórica el considerar
discursos administrativos alternativos. Participa en la formación de lo familiar
y natural de la administración y la organización liberal económica. Legitima
174
las organizaciones modernas capitalistas, como productoras de bienes y ser-

vicios que benefician a la sociedad, con un interés común. Oculta con ello la
realidad ambiental, económica, política y social. Habla de cooperación de
preocupación por todos, de metas compartidas de satisfacción de necesida-
des sociales, y ocultando lo que pasa en la realidad, ambiental, social y em-
presarial, en particular en los países subdesarrollados.
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Weber, Max (1999), Economía y sociedad, 2a. ed., Fondo de Cultura Econó-
mica, México.
176
El pensamiento de Chester Barnard y Herbert Simon
Editado por la Universidad Nacional Autónoma de México,

Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing de la
Facultad de Contaduría y Administración.
Se terminó de imprimir el 20 de marzo de 2018,
en los talleres de MGM Consultoría Gráfica S.A. de C.V.
Fuentes Brotantes 43-local 1, Colonia Portales Oriente, C.P. 03570,
Deleg. Benito Juárez, Ciudad de México.
Se tiraron 100 ejemplares, en papel bond de 90 grs. en interiores

y en forros cartulina couche brillante de 200 grs.
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Se utilizó en la composición tipo

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10:12.2, 9:11.2 puntos..
Idioma original: español
Producción Editorial: Secretaría de Divulgación y Fomento Editorial:

Mtro. José Ricardo Méndez Cruz
Coordinador Editorial: Mtro. Víctor A. Hernández Arteaga
Corrección de redacción: Lic. Martha Julián Peña
Apoyo en revisión: Lic. Renato García Pérez
Diseño de portada: D.C.G. Gabriel Galván Guzmán

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Marcos de análisis teóricos de la

Luis Antonio Cruz Soto (coordinador)

Dr. Leonardo Lomelí Vanegas Dr. Armando Tomé González

Mtro. José Ricardo Méndez Cruz

Marcos de análisis teóricos de la realidad administrativa II

Primera edición: 2018

D.R. © 2018 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

Facultad de Contaduría y Administración

Revisión de redacción: Martha Julián Peña

“Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización

L a Facultad de Contaduría y Administración mantiene su compromiso

de interactuar con otras disciplinas; asimismo, representan un imperativo de

TOMÁS HUMBERTO RUBIO PÉREZ

E n este segundo libro Marcos de análisis teóricos de la realidad adminis-

El seminario en torno a la obra de Chester Barnard se configuró en fun-

relación con el principio de la división del trabajo en la administración. En

cooperación, la organización formal e informal y la autoridad. Para este au-

LUIS ANTONIO CRUZ SOTO

E n este capítulo se analiza y critica la nueva moda administrativa en

metodológicas fueron tras la búsqueda no de los “errores” de la racionali-

Palabras claves: racionalidad limitada, nudges, cambio conductual, políticas

corriente: su falta de transparencia y los riesgos de permitir a una autoridad

de racionalidad limitada para preocuparse por los “errores” de comporta-

personas es, en última instancia, fundamental y que ningún gobierno puede

de transparencia como instrumento de reforma. Esta crítica ha llevado a

1. Neurociencias, psicología evolutiva y economía

mente y cuerpo, pues la primera es indivisible y es capaz de razonar y elegir

elección o una acción. En otras palabras, el cerebro es un complejo órgano

decimos y construimos individualmente. Para el caso, entonces, socialmente

al parecer, afecta comportamientos sociales de maneras muy profundas

2. Nudges, think, steer, punch!: la batalla por la legitimación

humana, tomando en cuenta los elementos irracionales del comportamien-

Entre estas estrategias encontramos alternativas como think, o pensar, y

Nudge Think Steer Punch!

reflexivo. Los nudges, en cambio, se enfocan en cambiar el contexto en el

1) Incentivos. La oferta y demanda del libre mercado usualmente le

responsable. En él, los hogares reciben dibujos de caras felices o

El paternalismo libertario es la corriente que enmarca a los nudges; algunas

ciudadana en temas como el medio ambiente, la donación de órganos, el

La RSA ha realizado investigaciones cualitativas donde se implementa la

que surgen a partir del reconocimiento de las nuevas disciplinas de estudio

Considera que si se comprende a las personas como si fueran émulos de

e. Intervenciones conductuales en la práctica

han institucionalizado las intervenciones conductuales, ya sea a través de

País Nombre de la oficina / agencia Modelo institucional Año de creación

Una de las cualidades de estas pruebas aleatorias es la capacidad de modi-

Conclusiones: posibilidades y advertencias sobre

hasta racionalmente participativa. En el otro extremo, tenemos una visión

El instrumento no mide capacidades, sino que busca elevar el optimismo

Lodge, Martin y Kai Wegrich (2016), “The Rationality Paradox of Nudge:

Por una parte, existe la atención al individuo discreto, particular, único,

Cuanto más nos alejamos de nosotros mismos, adquiere menor significado

Y si la organización no es esencial, si lo único que necesitamos es el hombre,

E l objetivo de este trabajo consiste en analizar el concepto de coopera-

Palabras clave: división del trabajo, administración, cooperación, coordinación.

se ha señalado en otro trabajo (Cruz, 2016) la idea de principio1 que permea

cooperación y la decisión; en la primera se ubica a la división del trabajo y

1. El fundamento de la división del trabajo

labores permite la generación de satisfactores para la comunidad, que res-

La división del trabajo se proyecta externamente en las organizaciones, por

se orienta a las acciones del todo y no de lo individual, en el aislamiento,

2. La cooperación y el principio de la división

conscientemente coordinadas” (Barnard, 1960, pp. 72-73).5 Las dos cuali-