Manual para Elaboracion de Planes Estrategicos UNAD 2016 2

Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios- ECACEN

Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM
Curso Pensamiento Estratégico - 206042
Manual para Elaboración de Planes Estratégicos
por
Ludwin Alexander Sánchez Vargas
Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN
Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo - EGEM
2016
Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso.

e-mail: ludwin.sanchez@unad.edu.co
Contenido
pág.
CONTENIDO ......................................................................................................................................................... 2
PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................. 4
1. DIAGNÓSTICO ................................................................................................................................................. 5
1.1 ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO.................................................................................................... 5
1.1.1 Estructura del Sector ............................................................................................................................. 6
1.1.2 Factores Claves de Éxito (FCE) ............................................................................................................ 7
1.1.3 Evaluación Externa Directa ................................................................................................................... 7
1.1.4 Análisis Externo Indirecto ..................................................................................................................... 8
1.1.4.1 Variables Económicas ...................................................................................................................................... 9
1.1.4.2 Variables Tecnológicas .................................................................................................................................... 9
1.1.4.3 Variables Sociales y Culturales ........................................................................................................................ 9
1.1.4.4 Variables Político – Legales ............................................................................................................................. 9
1.1.4.5 Variables Ecológicas ........................................................................................................................................ 9
1.2 ANÁLISIS INTERNO DIRECTO ........................................................................................................................ 10
1.2.1 Aspectos Empresariales: Área de Producción ..................................................................................... 10
1.2.2 Aspectos Empresariales: Área de Mercadeo y Ventas ......................................................................... 11
1.2.3 Aspectos Empresariales: Área de Contabilidad y Finanzas ................................................................ 11
1.2.4 Aspectos Empresariales: Área de Talento Humano............................................................................. 11
1.2.4. Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Planeación ..................................................... 11
1.2.5 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Organización .................................................. 11
1.2.6 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Dirección ........................................................ 12
1.2.7 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Control ........................................................... 12
1.3 DIAGNÓSTICO EXTERNO ............................................................................................................................... 12
1.4 DIAGNÓSTICO INTERNO ................................................................................................................................ 13
2. PLATAFORMA ESTRATÉGICA ................................................................................................................. 14
2.1 VISIÓN .......................................................................................................................................................... 14
2.2 MISIÓN ......................................................................................................................................................... 14
2.3 OBJETO SOCIAL ............................................................................................................................................ 14
2.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS .......................................................................................................................... 14
2.5 VALORES CORPORATIVOS ............................................................................................................................ 15
2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................................... 15
3. PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA XXXXXXXXXXX XXXXXXXX 2016 – 2020 ................................. 16
3.1 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 16
3.1.1 Estrategias F.O. ................................................................................................................................... 16
3.1.2 Estrategias F.A. ................................................................................................................................... 17
3.1.3 Estrategias D.O.................................................................................................................................... 18
3.1.4 Estrategias D.A. ................................................................................................................................... 18
3.2 MATRIZ DOFA O FODA .............................................................................................................................. 19
3.3 CALIFICACIÓN DE OBJETIVOS ....................................................................................................................... 19
3.3 CALIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS ................................................................................................................... 20
3.4 FORMULACIÓN DE METAS ............................................................................................................................ 21
3.4.1 Metas Perspectiva Financiera ............................................................................................................. 22
3.4.2 Metas Perspectiva del Cliente .............................................................................................................. 22
3.4.3 Metas Perspectiva del Proceso Interno ............................................................................................... 22

3.4.4 Metas Perspectiva de Formación y Crecimiento ................................................................................. 23

3.5 FORMULACIÓN DE PLANES TÁCTICOS .......................................................................................................... 23
3.5.1 Plan Financiero o de Inversión............................................................................................................ 23
3.5.2 Plan de Negocios o de Crecimiento y Expansión ................................................................................ 24
3.5.3 Plan de Internacionalización ............................................................................................................... 25
3.5.4 Plan e Marketing.................................................................................................................................. 26
3.5.5 Plan de Formación (Capacitación) ..................................................................................................... 27
3.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD, BSC) ............................................... 28
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................................ 29

Presentación
El presente “Manual para Elaboración de Planes Estratégicos” ha sido elaborado como

instructivo para la formulación de los planes estratégicos, los planes tácticos o funcionales y el
Balanced ScoreCard – BSC o Cuadro de Mando Integral – CMI que se deberá construir en el
desarrollo del curso Pensamiento Estratégico de la Especialización en Gerencia Estratégica de
Mercadeo de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD. Es una guía que
describe de manera muy general los componentes que pueden conformar un plan estratégico.
De manera que la elaboración del mismo requiere la apropiación conceptual y teórica de la
temática del curso, del trabajo colaborativo de los estudiantes del tipo de empresa para la cual
se elabore, de la información disponible y de las condiciones existentes en el momento en que
se formule.
Su uso contribuye al logro de los propósitos de formación del curso y al desarrollo de las
competencias generales que se proponen. De forma que además de ser instrumento que apoya
el aprendizaje basado en proyectos, contribuye a la formulación y a la evaluación de aacciones
concretas para una empresa real, pues deberá describir el camino a seguir para el logro de los
objetivos de la empresa.
El manual facilita la aplicación de los conocimientos adquiridos en el curso Pensamiento

Estratégico para la elaboración de un plan estratégico, como proyecto que orienta la toma de
decisiones tendientes a propiciar la permanencia y el crecimiento de la empresa u organización
para la cual se formula. En especial porque la Administración Estratégica se concibe como un
proceso para formular, ejecutar y evaluar las acciones que conducen al logro de los objetivos
de una empresa u organización.
En consecuencia, se sugiere que la presentación del documento del plan estratégico se haga
con base en el modelo aquí propuesto. Así que será ideal que la estructura del documento se
apegue a todos y cada uno de los capítulos y subcapítulos del contenido del presente manual.
El autor.
Nota importante
En este apartado se debe hacer una presentación general de la empresa u organización para
la cual se elabora el plan estratégico. La extensión de la presentación no debe ser superior
a una (1) página.
¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

1. Diagnóstico
Antes de iniciar con el diagnóstico es preciso definir la planeación como…“el proceso de

llevar la situación presente real a una situación futura deseada, pero posible, que se fija como
objetivo” (Gutiérrez, 2003, p. 161). Entonces, según David (1991), la Planeación Estratégica
se asume como…“la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitan que una
organización logre sus objetivos” (p. 3). Razón por la cual dicho proceso abarca la
organización como un todo y tiene un horizonte de largo plazo, que generalmente se inicia y
se guía desde la alta dirección (propietarios y directivos).
Sin embargo, tal como lo definen Hax y Majluf (como se citó en Gutiérrez, 2003, p. 18), “El
proceso de planeación estratégica se puede llevar a cabo a nivel corporativo y a nivel funciona.
Esto significa que se puede desarrollar en todas y cada una de las áreas de la empresa. De
modo que para elaborar el diagnóstico se debe tener un amplio conocimiento de la empresa.
Así que, en este capítulo se debe hacer la descripción y el análisis de la situación actual de la
empresa. Este será el punto de referencia para la construcción de un escenario deseado y
posible que esperan los propietarios, los directivos y todo el grupo social que conforma la
empresa u organización.
Nota importante
En este apartado se debe presentar un texto como introducción del diagnóstico que se
presenta para la empresa u organización para la que se elabora el plan estratégico.
1.1 Análisis del Medio Ambiente Externo
Para plantear objetivos, estrategias y, en general, el plan estratégico es indispensable conocer

el entorno o medio ambiente externo en el que se encuentra la empresa. Por tanto, aquí se
deben describir y analizar los factores externos que afectan positiva y/o negativamente la
empresa. Es decir que conocer, describir y analizar dichos factores permitirá identificar
oportunidades y amenazas que pueden afectar la estabilidad de la empresa.
Por tanto, el análisis del medio ambiente externo posibilita la proyección estratégica de la
empresa u organización en los próximos años. De manera que se deben tener en cuenta
aspectos como la innovación, la diferenciación, el posicionamiento en el mercado, los factores
de producción, la demanda, la oferta, la competencia, los proveedores, las relaciones con el
Estado, la situación económica del país y las demás variables externas que afecten la empresa.
Nota importante
En este apartado se debe presentar un texto como introducción del análisis del medio
ambiente externo de la empresa para la cual se elabora el plan estratégico.

1.1.1 Estructura del Sector
El sector es el grupo de empresas que ofrecen productos similares a los que ofrece la
organización o empresa para la cual se formula el plan estratégico. Por ende, en este apartado
se debe analizar y evaluar el sector económico al que pertenece la empresa u organización para
conocer y predecir su comportamiento, identificar los Factores Claves de Éxito –FCE- e
identificar oportunidades y amenazas. En tal sentido, se debe analizar muy bien los
proveedores, los competidores, los bienes sustitutos y los clientes. Para ello, con base en la
teoría de las cinco fuerzas competitivas de Porter, se recomienda elaborar un cuadro como el
siguiente:
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
yyyyyyyyyyyyyyyyyyyy
zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz
PROVEEDORES SECTORxxxxxxxx CLIENTES

Poder de negociación Rivalidad entre los Poder de
xxxxxxxxxxxxxxxxx competidores negociación
yyyyyyyyyyyyyyyyy existentes xxxxxxxxxxxxxxxx
zzzzzzzzzzzzzzzzzzz yyyyyyyyyyyyyyyy
SUSTITUTOS
Amenaza
xxxxxxxxxxxxxxxxx
yyyyyyyyyyyyyyyyyy
zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz
Nota importante
De los competidores es preciso conocer como mínimo: a) Número y concentración; b) Identidad
de marca; c) Costos fijos y valor de la producción anual, d) Diferenciación del producto, e)
Comportamiento histórico de la demanda como mínimo de los últimos cinco años, y f) Ubicación.
De los clientes es preciso conocer como mínimo: a) Número y dependencia; b) Amenazas de
integración hacia atrás; c) Gustos y Preferencias; d) características y e) Ubicación. De los
proveedores es importante conocer como mínimo: a) Número y dependencia; b) Proveedores
potenciales y c) Amenaza de integración hacia adelante. De los bienes o servicios sustitutos se
debe conocer como mínimo: a) Número y preferencia; b) Costo de cambio y c) Elasticidad de
sustitución.

1.1.2 Factores Claves de Éxito (FCE)
Son las actividades que la organización o empresa tiene que realizar bien para alcanzar el éxito
en el sector económico en el que se encuentra. Una vez se identifiquen se deben listar para
que, con tales FCE, enseguida se efectúe la evaluación externa directa.
1.1.3 Evaluación Externa Directa
Aquí se deben analizar los verdaderos competidores de la empresa. Es decir los competidores
más directos. Razón por la cual para cada competidor se debe elaborar una Matriz de Perfil
Competitivo como la que se presenta a continuación:
Matriz de Evaluación del Perfil Competitivo

Evaluación Externa Directa
Factores Clave de Éxito –FCE % Puntos Ponderación
 Aaaaaaaaaaaaaaaa Xx x x
 Bbbbbbbbbbbbbbbbbbbb Xx x x
 Cccccccccccccccccc Xx x x
 Dddddddddddddddddddddddddddddddd Xx x x
 Eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee Xx x x
 Fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff Xx x x
 Nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn Xx x x
Total 1,00 XXX XXX
FCE: describa los factores claves de éxito del sector.
%: es el peso relativo de cada factor en el total de FCE. Se representa en decimales. La
sumatoria (total) de los factores debe ser igual a 1.
Puntos: es la calificación que se le da a cada FCE y va de uno (1) a (4), así: 1: Alta Amenaza;
2: Amenaza Menor; 3: Oportunidad Menor; 4: Alta Oportunidad.
El total resulta de dividir los puntos entre el número de FCE identificados.
Ponderación: es el resultado de multiplicar el porcentaje por los puntos.
Nota importante
La ponderación promedio obtenida por cada uno de los competidores más directos de la
empresa u organización se debe comparar con la obtenida por la empresa u organización
para la cual se está elaborando el plan estratégico. De forma que se evalúe su situación
frente a los competidores.

1.1.4 Análisis Externo Indirecto
En el Análisis Externo Indirecto se debe calificar qué tan atractivo o favorable es el ambiente
externo para el desarrollo de la empresa u organización para la que se formula el plan
estratégico. Este análisis consiste en identificar las variables externas que afectan la empresa u
organización, pero sobre las cuales no tiene ninguna injerencia. Por tanto, deben analizarse y
tener en cuenta para determinar el rumbo a seguir en las diferentes áreas. Unas son amenazas y
otras son oportunidades. En tal sentido, se deben evaluar variables económicas; variables
tecnológicas; variables sociales y culturales; variables político-legales y variables ecológicas.
De modo que para cada grupo de variables se debe elaborar una Matriz de Evaluación Externa
Indirecta como la que se presenta a continuación:
Matriz de Evaluación Externa Indirecta

Variables xxxxxxxxxx
Variable % Puntos Ponderación
- aaaaaaaaaaaaaaaa xx x x
- bbbbbbbbbbbbbbbbbbbb xx x x
- cccccccccccccccccc xx x x
- dddddddddddddddddddddddddddddddd xx x x
- eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee xx x x
- fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff xx x x
- nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn Xx x x
Total 1,00 xxx xxx
Variable: aspecto, situación o evento relevante para el funcionamiento. Las variables
externas no son controlables por la empresa.
%: es el peso relativo de cada factor en el total de FCE. Se representa en decimales y
la sumatoria (total) de los factores debe ser igual a 1.
Puntos: es la calificación que se le da a cada FCEy va de uno (1) a (4), así: 1: Alta
Amenaza; 2: Amenaza Menor; 3: Oportunidad Menor; 4: Alta Oportunidad.
El total resulta de dividir los puntos entre el número de FCE identificados.
Nota importante
El resultado de la Matriz de Evaluación Externa Indirecta elaborada para cada grupo de
variables se analiza y se incluye en el plan estratégico. Dicho resultado se debe comparar
con la situación del sector industrial al que pertenece la empresa u organización.
Los grupos de variables pueden ser, entre otros los siguientes:

1.1.4.1 Variables Económicas
Nota importante
En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Externa Indirecta de las
variables económicas que inciden en la empresa u organización y el análisis de los
resultados.
1.1.4.2 Variables Tecnológicas
Nota importante
variables tecnológicas que inciden en la empresa u organización y el análisis de los
resultados.
1.1.4.3 Variables Sociales y Culturales
Nota importante
variables sociales y culturales que inciden en la empresa u organización y el análisis de los
resultados.
1.1.4.4 Variables Político – Legales
Nota importante
variables políticas y legales que inciden en la empresa u organización y el análisis de los
resultados.
1.1.4.5 Variables Ecológicas
Nota importante
variables ecológicas que inciden en la empresa u organización y el análisis de los
resultados.

1.2 Análisis Interno Directo
Aquí se debe analizar y evaluar la empresa para conocer su comportamiento y determinar las
fortalezas y debilidades existentes. Este análisis consiste en identificar en cada área de la
empresa (Producción, Mercadeo, Contabilidad y Finanzas, Talento Humano, etc.) y en cada
función administrativa (Planeación, Organización, Dirección y Control) las variables internas
sobre las que la empresa u organización tiene alta injerencia y que afectan directamente sus
resultados. A partir de allí se pueden ganar o conservar ventajas competitivas que son
actividades en las cuales la empresa es fuerte y podría basar la competencia en el mercado.
Para ello se debe tener en cuenta la cadena de valor que está compuesta por actividades
primarias y actividades de apoyo. Según esto, las actividades primarias son Producción;
Mercadeo y Ventas; Logística Interna y Externa; Investigación y Desarrollo y Servicio al
Cliente y las actividades de apoyo son Contabilidad y Finanzas; Administración; Gestión de
Talento Humano; Abastecimiento.
En consecuencia, para cada función empresarial o área de la empresa u organización y para

cada función administrativa se debe elaborar una Matriz de Evaluación Interna Directa como
la que se presenta a continuación:
Matriz de Evaluación Interna Directa

Área de xxxxxxxxx
Variable % Puntos Ponderación
- aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa xx Xx Xx
- bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb xx Xx Xx
- cccccccccccccccccccccccccc xx Xx Xx
- ddddddddddddddddddddddddddd xx Xx Xx
- eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee xx Xx Xx
- nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn xx Xx Xx
Total 1 XX XX
Variable: aspecto, situación o evento relevante para el funcionamiento del área.
%: es el peso relativo de cada variable en el total de variables consideradas. Se representa
en decimales y la sumatoria (total) de las variables debe ser igual a 1.
Puntos: es la calificación que se le da a cada variable y va de uno (1) a (4), así: 1: Alta
Debilidad; 2: Debilidad Menor; 3: Fortaleza Menor; 4: Alta Fortaleza.
El total resulta de dividir los puntos entre el número de variables consideradas.
1.2.1 Aspectos Empresariales: Área de Producción
Nota importante
En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Interna Directa del área de
Producción y el análisis de los resultados.

1.2.2 Aspectos Empresariales: Área de Mercadeo y Ventas
Nota importante
Mercadeo y Ventas y el análisis de los resultados.
1.2.3 Aspectos Empresariales: Área de Contabilidad y Finanzas
Nota importante
Contabilidad y Finanzas y el análisis de los resultados.
1.2.4 Aspectos Empresariales: Área de Talento Humano
Nota importante
Talento Humano y el análisis de los resultados.
1.2.4. Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Planeación
Nota importante
En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Interna Directa de la función de
Planeación.
¡No olvide eliminar este cuadro!
1.2.5 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Organización
Nota importante
Organización.

1.2.6 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Dirección
Nota importante
Dirección.
1.2.7 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Control
Nota importante
Control.
1.3 Diagnóstico Externo
De acuerdo con el grado de influencia sobre la empresa u organización y según las matrices
elaboradas hasta acá, cada uno de los aspectos externos indirectos evaluados se clasifica en
oportunidad o amenaza según corresponda. Para ello se sugiere la elaboración de la siguiente
matriz:
Diagnóstico Externo
No. Oportunidades (O) Amenazas (A)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
xx
xx
n

1.4 Diagnóstico Interno
Al igual que se realiza el diagnóstico externo, se debe elaborar el diagnóstico interno. De

modo que cada uno de los aspectos internos evaluados se clasifica como fortaleza o debilidad
según corresponda. Para ello se sugiere la elaboración de la siguiente matriz:
Diagnóstico Interno
No. Fortalezas (O) Debilidades (A)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
xx
xx
n

2. Plataforma Estratégica
2.1 Visión
Es la posición que desea alcanzar la empresa en un plazo estipulado. Es la situación futura

deseada. Según David (2013) para formular la visión se debe responder ¿Qué quiere llegar a
ser la empresa?
Nota importante
En este espacio se debe incluir una nueva visión que se propone para la empresa.
2.2 Misión
La misión es lo que hace o debe hacer la empresa para lograr la visión. Indica la forma como
la organización o empresa proyecta las razones de su existencia. Para ello se deben identificar
los mercados a los que se dirige, los clientes a los que sirve o quiere servir y los productos que
ofrece. Según David (2013) definir ¿Cuál es el negocio? ayuda mucho en la formulación de la
misión.
Nota importante
En este espacio se debe incluir una nueva misión que se propone para la empresa.
2.3 Objeto Social
Es el que aparece o debería aparecer en los estatutos o en el documento de constitución de la

empresa o en el Certificado de Existencia y Representación Legal expedido por la Cámara de
Comercio. Corresponde al fin que persigue la empresa a través del desarrollo de su actividad.
Nota importante
En este espacio se debe incluir el objeto social existente o uno nuevo que se propone.
2.4 Principios Corporativos
Los principios corporativos son reglas o normas que orientan la acción de los miembros del
grupo social y de la empresa u organización.
Nota importante
En este espacio se deben incluir los principios que se proponen para la empresa u
organización.

2.5 Valores Corporativos
Los valores corporativos son un conjunto de fuerzas o impulsos en los que se sustenta la
actuación de los miembros que conforman una organización. Dichos valores soportan la
interiorización y la operacionalización de la misión. Son postulados que orientan el
comportamiento de los miembros del grupo social y de la empresa como actor de una
sociedad. De forma que se convierten en la base el cumplimiento de la misión y el logro de la
visión. Son cualidades que materializa o practica el grupo social para el beneficio de clientes y
sociedad en general.
Nota importante
En este espacio se deben incluir los valores que se proponen para la empresa u
organización.
2.7 Objetivos Estratégicos
Para el logro de la visión en el tiempo establecido es preciso formular determinados objetivos

que son resultados a largo plazo que se espera lograr y que muestran qué quieren los
propietarios de la empresa para el futuro. Los objetivos deben tener las siguientes
características:
 Deben ser específicos: ser claros y fáciles de evaluar.

 Deben ser realistas y realizables: deben tener en cuenta las capacidades y los recursos
de la empresa u organización.
 Deben ser retadores: debe haber un esfuerzo para su logro.
 Deben ser compatibles: deben tener en cuenta las políticas de la empresa.
 Deben ser flexibles: debe haber prioridades, pero tener en cuenta la situación del
ambiente externo.
 Deben ser medibles: debe medirse el logro del mismo.
 Deben ser cuantificables: en lo posible deben ser susceptibles de medir en forma
cuantitativa.
 Deben señalar la ejecución de acción: iniciar con un verbo en infinitivo.
En consecuencia, los objetivos pueden ser de rentabilidad, de participación en el mercado, de

ventas, de productividad y/o eficiencia, de tecnología e innovación, de cantidad de productos
desarrollados o de resultados obtenidos por los accionistas (dividendos o utilidades por acción,
UPA).
Nota importante
En este espacio se deben registrar los objetivos que se formulan para la empresa u
organización.

3. Plan Estratégico Empresa xxxxxxxxxxx xxxxxxxx 2016 – 2020
El plan que se formula a continuación pretende el logro de la visión establecida en la

plataforma estratégica de la empresa xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx. Para tal efecto es
indispensable formular el camino que deberá seguirse.
3.1 Formulación de Estrategias
Una estrategia es el conjunto de acciones que se deben llevar a cabo para alcanzar un objetivo.
Es decir, el curso de acción que se traza para el logro de determinado objetivo o determinados
objetivos. En su formulación se involucran elementos de reflexión y análisis. En tal virtud, las
estrategias se deben formular a partir de los resultados obtenidos tanto en el análisis interno
como en el análisis externo.
Se debe tener en cuenta que las estrategias describen cómo se pretende lograr los objetivos
propuestos. Es decir, que en las estrategias se describen las acciones a desarrollar. En tal
sentido, existen cuatro grupos que resultan del cruce de los factores externos e internos que
fueron considerados. Estos grupos son:
a) Estrategias F.O.: (con base en las Fortalezas aprovechar las Oportunidades);
b) Estrategias F.A.: (aprovechar las Fortalezas para combatir las Amenazas);
c) Estrategias D.O.: (combatir las Debilidades para aprovechar las Oportunidades);
d) Estrategias D.A.: (combatir las Debilidades para disminuir las Amenazas).
También es importante tener en cuenta que las estrategias pueden ser ofensivas, globales,
defensivas o concéntricas. Las ofensivas tienen que ver con concentración, diversificación
concéntrica, integración vertical, diversificación de conglomerado, fusiones, adquisiciones y
operaciones conjuntas. Las globales tienen relación con productividad laboral, modernización
tecnológica, orientación al mercado, mercadeo corporativo interno y comercio internacional.
Las defensivas apuntan a una reducción, a desinversión, a liquidación y a recuperación. Las
concéntricas se relacionan con calidad, servicio y capacitación y desarrollo.
3.1.1 Estrategias F.O.
Las estrategias FO indican que con base en las fortalezas existentes y que se registraron en el
diagnóstico interno se deben aprovechar al máximo las oportunidades que se identificaron en
el diagnóstico externo. Para su construcción se deben cruzar todas y cada una de las fortalezas
con todas y cada una de las oportunidades. Después del cruce y con la redacción apropiada se
deben registrar en el cuadro que se presenta a continuación.

Estrategias FO
Nota importante
Para formular las Estrategias FO se debe cruzar cada fortaleza con todas y cada una de las
oportunidades. De modo que aquellas más recurrentes o repetitivas serán las prioritarias o
más convenientes.
3.1.2 Estrategias F.A.
Las estrategias FA indican que con base en las fortalezas existentes y que se registraron en el
diagnóstico interno se deben combatir al máximo las amenazas que se identificaron en el
diagnóstico externo. Para su construcción se deben cruzar todas y cada una de las fortalezas
con todas y cada una de las amenazas. Después del cruce y con la redacción apropiada se
deben registrar en el cuadro que se presenta a continuación.
Estrategias FA

Nota importante
Para formular las Estrategias FA se debe cruzar cada fortaleza con todas y cada una de las
amenazas. De modo que aquellas más recurrentes o repetitivas serán las prioritarias o más
convenientes.
3.1.3 Estrategias D.O.
Las estrategias DO deben apuntar a disminuir las debilidades identificadas en el diagnóstico

interno para aprovechar las oportunidades identificadas en el diagnóstico externo. Para su
construcción se deben cruzar todas y cada una de las fortalezas con todas y cada una de las
amenazas. Después del cruce y con la redacción apropiada se deben registrar en el cuadro que
se presenta a continuación.
Estrategias DO
Nota importante
Para formular las Estrategias DO se debe cruzar cada debilidad con todas y cada una de
las oportunidades. De modo que aquellas más recurrentes o repetitivas serán las
prioritarias o más convenientes.
3.1.4 Estrategias D.A.
Las estrategias DA tienen por objeto disminuir las debilidades identificadas en el diagnóstico
interno para evitar las amenazas que se identificaron en el diagnóstico externo. Para su
construcción se deben cruzar todas y cada una de las debilidades con todas y cada una de las
amenazas. Después del cruce, con la redacción apropiada se deben registrar en el cuadro que
se presenta a continuación.
Estrategias DA

Nota importante
Para formular las Estrategias DA se debe cruzar cada debilidad con todas y cada una de
las amenazas. De modo que aquellas más recurrentes o repetitivas serán las prioritarias o
más convenientes.
3.2 Matriz DOFA o FODA
Enseguida se observa la representación gráfica de la matriz DOFA o FODA para que, se

elabore una con la información hasta aquí consolidada. Para ello se sugiere incluir las
Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades, las Amenaza y las Estrategias FO, FA, DO y
DA más relevantes
3.3 Calificación de Objetivos
Los objetivos estratégicos formulados en la plataforma estratégica deben ser calificados para
medir el grado en que cada uno contribuye al logro de la visión. De manera que los objetivos

con mayor calificación serán los prioritarios para la empresa. Para calificar los objetivos y
establecer cuánto contribuye cada uno de ellos a alcanzar la visión se debe elaborar la
siguiente matriz.
Calificación de Objetivos
No. Objetivo Calificación Visión
1
2
3
4
5
7
N
Calificación: 0: No Contribuye; 1: Contribución Mínima; 3: Contribución
Mediana; 4: Alta Contribución
Los objetivos con mayor calificación serán los prioritarios para la empresa.
Nota importante
En la celda de la visión debe registrarse la nueva visión que se propuso para la u
organización.
3.3 Calificación de¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!
Estrategias
Las estrategias son los medios con los cuales se espera alcanzar los objetivos. Es la
descripción de cómo se van a lograr los objetivos propuestos y exigen coordinación de
acciones. Al igual que se procedió con la calificación de los objetivos estratégicos, cada
estrategia FO, FA; DO y DA debe calificarse en función de su contribución al logro de todos y
cada uno de los objetivos con que se relacione cada una de ellas.
Para calificar las estrategias y establecer cuánto contribuye cada una al logro de los objetivos
con que cada una se relaciona se debe elaborar la siguiente matriz.
Calificación de Estrategia
No. Objetivo Estratégico Calificación Estrategia
1
2
3
4
5
7
N
Calificación: 0: No Contribuye; 1: Contribución Mínima; 3: Contribución
Mediana; 4: Alta Contribución
Las estrategias con mayor calificación serán las prioritarios para la empresa.

Nota importante
En cada celda de la columna Objetivo Estratégico se deben registrar todos los objetivos
estratégicos formulados y en las celdas de la columna Estrategia se deben registrar las
estrategias formuladas (FO, FA, DO y DA) que tengan relación con cada uno de los
objetivos. Así que es muy probable que una estrategia se debe registrar varias veces
porque se relaciona con uno o varios objetivos.
3.4 Formulación de Metas
Las metas son puntos de referencia que se deben lograr a corto plazo (un año) para alcanzar
los objetivos. En tal sentido, los objetivos deberán lograrse en el horizonte de planeación para
el cual se formula el plan estratégico (2016 – 2020). Por consiguiente, es indispensable definir
metas anuales que permitan el logro de todos y cada uno de los objetivos estratégicos
planteados. Pues como se anotó anteriormente, cada uno de los objetivos propuestos debe
contribuir en alto grado al logro de la visión. Razón por la cual es lógico que cada meta que se
formule debe contribuir al logro del objetivo para el cual se formula.
Las metas propuestas se definen desde varias perspectivas. Generalmente se hace desde las
cuatro perspectivas del Balanced ScoreCard – BSC o Cuadro de Mando Integral CMI. Las
cuales, tal como lo precisan Kaplan y Norton (2012) son: a) Financiera, b) Del cliente, c) Del
proceso interno y d) De formación y crecimiento. La Figura 2 muestra la estructura e ilustra
las cuatro perspectivas del BSC. De modo que se deben formular tantas metas como sea
necesario para lograr los objetivos estratégicos formulados desde las perspectivas enunciadas.
Para tal efecto se deben elaborar las siguientes matrices.
Metas
Objetivo
Años 2016 2017 2018 2019 2020
Atributo
Escala
Norma
Plazo

Nota importante
El atributo es la categoría que se establece para evaluar la meta. Como por ejemplo,
acciones, rentabilidad, clientes, productos, etc.
La escala es la unidad de medida para monitorear el alcance de la meta propuesta y debe
estar en función de la norma.
La norma es un parámetro o criterio de desempeño que permita comparar los resultados
obtenidos frente a los resultados esperados. De forma que en la ejecución se facilite el
ajuste y la corrección de las desviaciones.
El plazo es el término o la fecha límite que se establece para el logro de la meta
En consecuencia, se deben formular metas desde las siguientes perspectivas.
3.4.1 Metas Perspectiva Financiera
Las metas aquí formuladas tienen por objeto lograr los objetivos relacionados con aspectos
financieros como incremento del patrimonio, rendimiento de la inversión, mejoramiento de los
indicadores financieros, etc. y se plantean en función de del éxito financiero esperado por los
acciones o dueños de la empresa.
Nota importante
En este espacio se debe elaborar la matriz de formulación de metas desde la perspectiva
financiera
3.4.2 Metas Perspectiva del Cliente
Desde esta perspectiva se persigue la consolidación de una imagen ante los clientes que
permita el logro de la misión.
Nota importante
financiera.
3.4.3 Metas Perspectiva del Proceso Interno
Las metas aquí formuladas tienen por objeto la excelencia en los procesos para satisfacer las
necesidades de los clientes y las de los accionistas. Es decir, buscan la eficiencia de las
operaciones.
Nota importante
del proceso interno.
¡No olvidee-mail: ludwin.sanchez@unad.edu.co
eliminar los textos orientadores y este cuadro!
3.4.4 Metas Perspectiva de Formación y Crecimiento
En esta perspectiva se agrupan las metas necesarias para el logro de los objetivos relacionados
con la formación y la capacitación del grupo social de la empresa u organización. De forma
que contribuyan al éxito financiero en función de el servicio al cliente y las expectativas de los
accionistas o dueños.
3.5 Formulación de Planes Tácticos
El logro de las metas exige la formulación y la ejecución de planes tácticos y planes de acción
anuales. En tales planes se deben definir las actividades, los indicadores que midan el grado de
cumplimiento de cada meta, los plazos, los recursos requeridos y los responsables de cada
actividad o acción. Por consiguiente, como inicio de la ejecución del plan estratégico, de
acuerdo con las metas establecidas para el logro de los objetivos estratégicos y desde las
perspectivas definidas, cada año se deberá formular y ejecutar, entre otros, los siguientes
planes: a) Plan Financiero o de Inversión; b) Plan de Crecimiento y Expansión; c) Plan de
Internacionalización yd) Plan de Marketing; e) Plan de Formación (Capacitación).
A continuación se presenta el modelo de cada uno de los planes que se deben formular para el
primer año. En este caso para el año 2016.
3.5.1 Plan Financiero o de Inversión
Se debe elaborar la siguiente matriz.
Plan de Financiero o de Inversión año 2016

Objetivo
Metas Actividades Indicadores Plazo Recursos Responsable
Estratégico

Nota importante
En la columna Objetivo Estratégico se deben registrar todos los objetivos estratégicos
formulados.
En la columna Metas se deben registrar las metas formuladas que tengan que ver con
aspectos financieros.
En la columna Actividades se deben registrar las acciones que se deben llevar a cabo para
el logro de la meta (Tantas como sea necesario).
En la columna Indicadores se deben formular los indicadores que permitan medir el logro
de cada meta.
En la columna Plazo se registra el mismo plazo establecido para el logro de la meta.
En la columna Recursos se registran los recursos financieros, materiales y humanos
requeridos para el logro de la meta.
En la columna Responsable se registra el órgano, la unidad, el área o el funcionario
responsable del logro de la meta.
3.5.2 Plan de Negocios o de Crecimiento y Expansión
Plan de Negocios o de Crecimiento y Expansión año 2016

Objetivo
Estratégico

Nota importante
formulados.
de cada meta.
3.5.3 Plan de Internacionalización
Plan de Internacionalización año 2016

Objetivo
Estratégico

Nota importante
formulados.
de cada meta.
3.5.4 Plan de Marketing
Plan de Marketing año 2016

Objetivo
Estratégico

Nota importante
formulados.
de cada meta.
3.5.5 Plan de Formación (Capacitación)
Plan de Formación (Capacitación) año 2016

Objetivo
Estratégico

Nota importante
formulados.
de cada meta.
3.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD, BSC)
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta muy
importante para apoyar la gestión empresarial, guiar la toma de decisiones y crear valor en una
empresa u organización. El cual, según Gutiérrez (2003)…“crea un sistema de planeación,
medición, ejecución y control de la estrategia, que permite no solo hacer un seguimiento
global de la estrategia sino también un control pormenorizado de los planes e indicadores que
se implantan para conseguirla…” (p. 213)
EL BSC es una herramienta de gestión que cuantifica las estrategias y canaliza los esfuerzos
de la empresa u organización hacia la consecución de sus objetivos. Se convierte en un sistema
de planeación, medición, ejecución y control de las estrategias. De manera que representa: a)
Una estructura genérica para traducir la estrategia en términos operativos.; b) Una herramienta
para crear un proceso estratégico de gestión, (metodología de diseño, implantación y
seguimiento); c) Un método para alinear la visión con la estrategia; d) Una herramienta para
comunicar la estrategia a toda la organización y los procesos requeridos para implementarla y
e) Un mapa de la estrategia de generación de valor. Así que, de acuerdo con Humprhey
(2013), el BSC se centra en la medición de los resultados en función de los objetivos
propuestos y asume la eliminación de la subjetividad, pues los resultados son indicadores que
miden la eficacia de la organización. A continuación se presenta el modelo que puede
utilizarse para la elaboración del BSC en el proceso de Fortalecimiento a PYMES.
Balaced SocreCard – BSC o Cuadro de Mando Integral - CMI

Empresa xxxxxxxx (2016 – 2020)
Objetivo Meta Para Cada Año
Perspectiva Indicadores Medida
Estratégico Años

2016 2017 2018 2019 2020
Nota importante
En la columna Perspectiva se deben registrar las cuatro perspectivas (Financiera, Del
Cliente, Del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
En la columna Objetivo Estratégico se deben registrar los objetivos estratégicos.
En la columna Indicadores se deben registrar los nombres de los indicadores que se
utilizarán para el logro de los objetivos estratégicos.
En la columna Medida se deben construir las fórmulas de los indicadores que se
utilizaránpara la medición del logro de los objetivos estratégicos
En la columna Meta para Cada Año se registra el valor de la meta anual que se
estableció en la formulación de las metas.
Referencias Bibliográficas
DAVID. (2013). Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Mcgraw Hill. 14a. Edición.
Gutiérrez Carmona, J. (2003). Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera. p. 161.

Bogotá.
Humprey M. (2013). Human Resource Management. McGraw-Hill/ Create,©.The McGraw-Hill

Companies, Inc.
Kaplan, R. y Norton, D. (2014). CUADRO de MANDO INTEGRAL (The Balanced

Scorecard). GESTIÓN 2000. 3ª. ed. REVISADA. a. Tomado de:
https://books.google.com.co/books?id=eboSAQAAQBAJ&printsec=copyright&hl=es&s
ource=gbs_pub_info_r#v=onepage&q=perspectiva&f=false



Manual para Elaboracion de Planes Estrategicos UNAD 2016 2

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2.5 Valores Corporativos

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3. Plan Estratégico Empresa xxxxxxxxxxx xxxxxxxx 2016 – 2020

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