Cap 9 Traduccido

CAPÍTULO 9
Asignación de recursos
En el capítulo anterior, analizamos un tipo especial de problema de asignación de

recursos, el de la asignación de tiempo entre las tareas del proyecto, mejor conocido
como Planificación. Ahora consideramos el impacto en el cronograma de la asignación de
PMBOK recursos físicos también, un tema considerado junto con la planificación en PMBOK. El
tema se relaciona directamente con el tema de la programación porque alterar los
6.4 horarios puede alterar la necesidad de recursos y, lo que es igualmente importante,
alterar el momento de las necesidades de recursos. En un momento dado, la empresa
puede tener un nivel fijo de varios recursos disponibles para sus proyectos. Los recursos
fijos pueden incluir horas de trabajo de diversos tipos de servicios técnicos o
profesionales especiales, horas de máquina de varios tipos de maquinaria o
instrumentación, ubicaciones especializadas y recursos escasos similares necesarios para
realizar las tareas del proyecto. Por ejemplo, si la necesidad de algún recurso varía entre
el 70 y el 120 por ciento de la capacidad del recurso, entonces ese recurso se subutilizará
(y se desperdiciará si no existe un uso alternativo) en un punto del proyecto y con un
suministro insuficiente en otro.
Este capítulo trata situaciones que involucran problemas de recursos. Discutimos las
compensaciones involucradas, la relación entre la carga de recursos y la nivelación, y algunos de los
enfoques empleados para resolver los problemas de asignación, incluido el Método de la ruta crítica
(CPM), la “cadena crítica” de Goldratt y varios otros enfoques al problema de programación en
condiciones de escasez de recursos. Comenzamos con los conflictos de recursos en un solo proyecto.
Aunque CPM no es en realidad un método de asignación de recursos, lo incluimos aquí porque
consideramos el tiempo como un recurso y las compensaciones entre el tiempo y otros recursos son
un problema importante en la gestión de recursos. Por último, observamos el gran impacto que ha
tenido el software de gestión de proyectos actual en la capacidad y la voluntad del PM para hacer
frente a la carga y nivelación de recursos.
Al igual que el tema de la programación discutido en el capítulo anterior, en la superficie el tema de la
asignación de recursos puede parecer de naturaleza principalmente táctica. Sin embargo, existen
importantes implicaciones estratégicas asociadas con la asignación efectiva de recursos. Por ejemplo,
evaluar adecuadamente si los recursos adicionales para completar un proyecto a tiempo o temprano solo se
puede hacer considerando los objetivos estratégicos de la organización y cómo el proyecto apoya estos
objetivos. Además, el desarrollo de los recursos humanos de una organización es fundamental para su éxito
competitivo a largo plazo. Con esto en mente, una consideración importante para los PM es asegurar que los
miembros del equipo del proyecto estén asignados al trabajo del proyecto de manera que haya suficiente
tiempo disponible para su desarrollo para respaldar tanto sus responsabilidades actuales como su desarrollo
más amplio.
348
Método de ruta crítica: bloqueo de un proyecto 349
9.1 Método de ruta crítica: bloqueo de un

proyecto
Cuando se desarrolló por primera vez en 1958, CPM utilizó la notación de actividad en el nodo (AON) e
incluyó una forma de relacionar el cronograma del proyecto con el nivel de recursos físicos asignados
al proyecto. Esto permitió al PM cambiar tiempo por costo, o viceversa. En CPM, a menudo se
especificaron dos tiempos de actividad y dos costos para cada actividad. La primera vez/
Gestión de proyectos en la práctica
Acelerando las reparaciones de la autopista de Los Ángeles duros para que las RFP, licitaciones y evaluaciones que generalmente
tomaban 4 meses pudieran completarse en 5 días.
después del terremoto
2. Incentivos / desincentivos significativos
fueron incorporados en los contratos, el incentivo
dependía del valor de la construcción bajo
consideración. Una empresa gastó mucho en
horas extraordinarias, alquiler de equipos
adicionales y bonificaciones para seguir
trabajando las 24 horas del día, llueva o truene, y
llegó 74 días antes de una fecha contractual de
140 días, ganando así una bonificación de $ 14,8
millones que se convirtió en la ¡hablar de la
ciudad!
3. Todos los recursos de la Administración

Federal de Carreteras se pusieron a
disposición para trabajar con Caltrans.
4. La contratación de "Forzar cuenta" era

empleado para la selección inmediata de
contratistas únicos. El contratista entonces
comenzó a trabajar inmediatamente bajo
Daños que se repararán después del terremoto. © David Butow / Corbi s / Getty Images la dirección de un ingeniero residente de
Caltrans.
Hace algunos años, a las 4:31, un terremoto de magnitud 6,8 golpeó 5. Se iniciaron los principales procesos de gestión de proyectos,
Los Ángeles y colapsó grandes secciones de cuatro autopistas incluida la respuesta a desastres y un grupo de trabajo de
principales, lo que provocó un atasco diario para un millón de viajeros recuperación de terremotos formado por altos ejecutivos de las
por un futuro indefinido. Claramente, las soluciones a esta crisis eran agencias gubernamentales locales y nacionales.
de máxima prioridad. “Caltrans”, el Departamento de Transporte de 6. Millones de fondos adicionales se pusieron a disposición
California, entró en acción con un ataque de tres frentes. Primero, se a través del Director de Caltrans, una declaración de
apresuraron a responder ante emergencias, desplegándose para estado de emergencia del presidente Clinton y,
realizar inspecciones visuales y cerrar tramos peligrosos de las finalmente, del Congreso.
carreteras y autopistas. En segundo lugar, iniciaron estrategias
provisionales de gestión del tráfico para todos los tramos cerrados, Preguntas
utilizando calles paralelas y antiguas carreteras de circunvalación para
1. De las seis limitaciones, ¿cuáles fueron las compensaciones de costos y cuáles
ampliar su capacidad, cambiar la señalización y las bandas y redirigir el
fueron las compensaciones de alcance?
tráfico adyacente, incluida la sincronización de las señales de tráfico.
Último, planearon una rápida demolición y reconstrucción de las 2. ¿De qué manera se realizaron las compensaciones de
partes dañadas de las autopistas. El tiempo era de suma importancia y rendimiento? Es decir, ¿cómo afectaron al rendimiento?
Caltrans utilizó todas las compensaciones disponibles para acelerar las 3. ¿Qué tipos de enfoques de asignación de recursos
reparaciones que normalmente tardarían años en completarse. analizados en el capítulo se utilizaron en esta situación?
1. El gobernador de California firmó una Declaración de Emergencia que Fuente: JB Baxter, "Responding to the Northridge Earthquake",
permite a Caltrans agilizar sus procedimientos de contratación. PM Network, Vol. 8.
350 CAPÍTULO 9 Asignación de recursos
se llamó a la combinación de costos normal, y el segundo conjunto se denominó choque. Los tiempos
normales son "normales" en el mismo sentido que el metro estimación de tiempo de las tres veces utilizadas
en PERT. Los tiempos de choque son el resultado de un intento de acelerar la actividad mediante la aplicación
de recursos adicionales, por ejemplo, horas extraordinarias, equipo especial y personal o material adicional.
Es una práctica estándar con activity-on-arrow (AOA) y AON estimar los tiempos
de actividad bajo el supuesto de cargas de recursos que son normales. Discutir un
requerimiento de tiempo para cualquier tarea sin alguna suposición sobre el nivel de
recursos dedicados a la tarea no tiene ningún sentido real. Al mismo tiempo, no
tiene sentido insistir en una lista completa de todos y cada uno de los recursos que
se gastarán en cada una de las cientos de actividades que pueden comprender una
red. Claramente, debe haber habido alguna decisión previa sobre qué recursos se
dedicarían a cada tarea, pero gran parte de la toma de decisiones está, en la
práctica, relegada a los métodos comunes de la práctica estándar y las reglas
generales. El problema de la asignación requiere una consideración más cuidadosa
si se decide acelerar la realización de las tareas y / o el proyecto total.
Si bien la práctica estándar y las reglas generales son suficientes para estimar las necesidades de
recursos para el progreso normal, una planificación cuidadosa es fundamental cuando se intenta
acelerar (colapsar) un proyecto. Los planes de emergencia que parecen factibles cuando se
consideran actividad por actividad pueden incorporar supuestos imposibles sobre la disponibilidad de
recursos. Por ejemplo, es posible que debamos interrumpir algunas actividades del proyecto Wild
Horse Dam. Para hacerlo, tenemos toda la mano de obra y los materiales necesarios, pero
necesitaremos una grúa sobre orugas impulsada por tractor en el sitio del proyecto a más tardar el
ocho del próximo mes. Desafortunadamente, nuestra grúa estará en Decatur, Illinois, en esa fecha.
Ningún contratista local tiene una grúa adecuada para alquilar. ¿Podemos contratar uno en Decatur o
Springfield y traer el nuestro aquí? Y así continúa. Cuando aceleramos un proyecto, tendemos a crear
problemas;
A pesar de las dificultades, el prudente PM adopta el lema del Scout: "Prepárate". Si
se utilizan estimaciones de tiempo deterministas, y si los plazos del proyecto son firmes,
existe una alta probabilidad de que sea necesario bloquear las últimas actividades de la
mayoría de los proyectos. El uso de tres estimaciones probabilísticas del tiempo de
actividad puede reducir la posibilidad de que se necesite un colapso porque incluyen la
identificación y estimación de riesgos e incertidumbres que a veces se olvidan o ignoran
al realizar estimaciones de tiempo deterministas. Aun así, muchas cosas hacen que el
colapso sea una forma de vida en algunos proyectos, como cambios de último momento
en las especificaciones del cliente, sin permiso para extender la fecha límite del proyecto
en un incremento apropiado, es decir, aumento gradual del alcance.
Considere los datos de la tabla 9.1. Primero, calculamos una pendiente de costo / tiempo para cada actividad que puede
acelerarse (bloquearse). La pendiente se define de la siguiente manera:
Coste de colisión en pendiente coste normal

tiempo de choque tiempo normal
es decir, el costo por día de colapsar un proyecto. La pendiente es negativa, lo que indica que a medida que
disminuye el tiempo requerido para un proyecto o tarea, aumenta el costo. Tenga en cuenta que la actividad c no se
puede acelerar. La tabla 9.2 muestra las pendientes de tiempo / costo para nuestro ejemplo.
Una implicación de este cálculo es que las actividades pueden bloquearse en incrementos de 1
día (o un período). A menudo, esto no es cierto. Una actividad determinada puede tener solo dos o
tres duraciones técnicamente factibles. La pendiente de “dólares por día” de tales actividades es
relevante solo si todo el incremento del choque es útil. Por ejemplo, si una actividad se puede realizar
en 8 o 4 días, sin tiempos intermedios factibles, y si una ruta paralela irrompible se vuelve crítica
cuando la primera actividad se reduce de 8 a 6 días, entonces la última
TABLA 9.1 Un ejemplo de CPM de dos tiempos
Actividad Precedencia Duración, días (normal, accidente) Costo (normal, accidente)
a - 3, 2 $ 40, 80
B a 2, 1 20, 80
C a 2, 2 20, 20
D* a 4, 1 30, 120
mi** B 3, 1 10, 80
* Choque parcial permitido.

* * Choque parcial no permitido.
TABLA 9.2 Pendientes de actividad: costo por

Periodo para estrellarse
Actividad Pendiente ($ / día)
a 40 / −1 = −40
B 60 / −1 = −60
C -
D 90 / −3 = −30
mi −70 (2 días)
2 días (a 4 días) de reducción de tiempo son inútiles. Por supuesto, si el PM necesita completar el
proyecto 2 días antes, reducir la duración de una actividad en 4 días puede ser la forma más fácil y
económica de hacerlo. (Y hay ocasiones en las que el PM puede acelerar las actividades que tienen
poco o ningún impacto en el tiempo crítico de la red, como cuando los recursos utilizados deben estar
disponibles para otro proyecto).
Hay que recordar que bloquear un proyecto puede requerir un cambio en la tecnología con la que se
hace algo. En el lenguaje de la economía, es un cambio en la "función de producción". En otras ocasiones, el
bloqueo puede implicar una decisión relativamente simple de aumentar los grupos de recursos que ya se
están utilizando. Si el proyecto, por ejemplo, es cavar una zanja de cierta longitud y profundidad, podríamos
agregar unidades de mano de obra-pala para acortar el tiempo requerido. Por otro lado, podríamos
reemplazar las unidades de pala de mano de obra con una Ditch Witch. Suelen producirse discontinuidades
tecnológicas en los resultados. Diferentes cantidades de trabajo de pala pueden resultar en un trabajo que
toma de 1 a 3 días. El uso de Ditch Witch puede requerir tres horas. Puede que no haya una combinación
sensata de recursos que complete el trabajo en, digamos, 6 horas. Es importante recordar que cuando
cambiamos de tecnología, también podemos estar cambiando el nivel de riesgo en el desempeño de la
actividad. En algunos casos, la tecnología no se puede cambiar y la duración de la tarea es fija. Una prueba
de toxicidad de 30 días para un nuevo medicamento requiere 30 días, ni más ni menos.
Los cambios en la tecnología no solo tienden a producir discontinuidades en los resultados, sino que también tienden a
producir discontinuidades en los costos. A medida que se cambia la tecnología para acelerar un proyecto, la relación entre el
costo de los insumos y la duración de la actividad puede aumentar a medida que pasamos de sistemas de producción menos
sofisticados a otros más sofisticados.
Cuando se bloquea un proyecto, nuestra primera tarea es desarrollar una tabla o gráfico del costo de
un proyecto en función de las diversas fechas de finalización posibles del proyecto. Empezando con
el cronograma normal para todas las actividades del proyecto, las actividades seleccionadas bloquean, una a la vez,
para disminuir la duración del proyecto al costo adicional mínimo. Para bloquear un proyecto, siga dos principios
simples: Primero, concéntrese en la (s) ruta (s) crítica (s) cuando intente acortar la duración de un proyecto, con la
excepción que mencionamos anteriormente cuando se necesita un recurso utilizado por una actividad que no está en
la ruta crítica para otro proyecto. Bloquear una actividad no crítica no influirá en la duración del proyecto. En segundo
lugar, al acortar la duración de un proyecto, seleccione la forma menos costosa de hacerlo.
Dadas estas guías, considere la red que se muestra en la Figura 9.1a que se construyó a
partir de los datos de la Tabla 9.1. Es más fácil ilustrar el impacto de fallar en una red AOA que
en una red AON, por lo que usamos ese enfoque aquí. Además, utilizamos actividades ficticias
en este caso no para ilustrar la precedencia sino para mostrar las duraciones de tiempo y la
holgura en el eje del tiempo. Como se indica en las Tablas 9.1 y 9.2, la actividadD puede fallar
parcialmente, pero la actividad mi implica una discontinuidad tecnológica y debe tardar 3 días
en completarse a $ 10 o 1 día a $ 80. En general, el impacto de tener tal discontinuidad
tecnológica es que la mejor solución para chocarnorte los días pueden no ser parte de la mejor
solución para fallar n + 1 día. Más bien, puede ser mejor bloquear la actividad con la
discontinuidad tecnológica enn + 1 día y no bloquear otra actividad que podría bloquearse
durante norte dias. Esta situación se ilustra en la discusión que sigue.
La ruta crítica de la red es abe, la duración del proyecto es de 8 días y el costo total normal es de
$ 120, como se ilustra en la red de la Figura 9.1a. La decisión sobre qué actividades bloquear depende
de cuánto necesitemos para reducir la duración del proyecto. Para reducir la duración total de la red
en 1 día, debemos reducir el tiempo requerido por una de las actividades a lo largo de la ruta crítica.
Al inspeccionar la Tabla 9.2 para ver qué actividad crítica se puede reducir al menor costo,
encontramos que es actividada lo que agrega $ 40 al costo actual del proyecto de $ 120. ActividadB
podría chocar a un costo de $ 60 o incluso podría chocar mi 2 días por un costo de $ 70. Por supuesto,
chocandomi solo acortaría la duración del proyecto en 1 día porque cuando mi se acorta, el camino
ad-dummy, 7 días de duración, se convierte en la ruta crítica y no permite acortar el proyecto a 6
días. De las tres opciones, chocara es el costo más bajo y, por lo tanto, preferible (ver Figura 9.1b).
Note que chocara también acorta anuncio-
tonto y ac-maniquí por 1 día.
Suponga que el proyecto debe fallar en 2 días. ¿Cuales son las opciones? Reconsiderando la
Tabla 9.2 y la Figura 9.1a, vemos que podríamos bloquear la actividadmi por 2 días ($ 70), pero ruta
ad-dummy7 días de duración) también deben bloquearse al menos 1 día. Nosotros elegimosd ($30 / día)
porque es más barato que un ($ 40). El costo de la caída es de $ 100 y el costo total del proyecto es de $ 120 +
$ 100 = $ 220. Alternativamente, podríamos estrellarnosa y B, también por un costo de $ 100 ($ 40 + $ 60).
Arbitrariamente, elegimos la última opción (Figura 9.1c).
Ahora suponga que queremos bloquear el proyecto en 3 días, desde los 8 días originales hasta 5 días.
Claramentemi debe ser bloqueado por 2 días, con un costo de $ 70, y a o B por un día. Nosotros elegimos
a, el más barato, por $ 40 adicionales. Esto dejaD colapsar por 1 día por otros $ 30, lo que resulta en
un costo total de falla de $ 140 y un costo del proyecto de $ 120 + $ 140 = $ 260 (Figura 9.1d). Tenga
en cuenta que no chocamosB esta vez, como lo hicimos durante 6 días. Esto se debe a la
discontinuidad tecnológica en la actividad.mi.
Por último, consideremos reducir el proyecto en 4 días a una duración del proyecto de 4 días. Desde
que chocamosmi, la discontinuidad tecnológica, para alcanzar una duración de 5 días, todas las actividades
restantes pueden ser bloqueadas gradualmente. Por lo tanto, podemos simplemente inspeccionar la Figura
9.1d para ver qué más necesita fallas incrementales para reducir el proyecto un día más. Observe en la figura
9.1d queabe y anuncio ficticio son ambos caminos críticos. SoloB y D aún pueden colapsar, por lo que
bloqueamos cada 1 día por un costo adicional más allá del cronograma de 5 días de la Figura 9.1d de $ 60 + $
30 = $ 90 para un costo total del proyecto de $ 260 + $ 90 = $ 350 (Figura 9.1e). Tenga en cuenta queC ahora
es crítico así que todas las actividades son críticas. Dado que los caminos críticosabe y
C.A están en su máximo grado de colapso, la duración del proyecto no se puede reducir más, incluso
B mi
una. Horario normal, a C
8 días, $ 120
D
1 2 3 4 5 6 7 8 dias
B mi
B. Programa de 7 días, a C
$ 160
D
1 2 3 4 5 6 7 8 dias
mi
B
C. Programa de 6 días, a C
$ 220
D
1 2 3 4 5 6 7 8 dias
B mi
D. Programa de 5 días, a C
$ 260 D
1 2 3 4 5 6 7 8 dias
B mi
mi. Programa de 4 días, a C

$ 350 D
FIGURA 9.1 Un ejemplo de CPM.
aunque actividad D podría chocar otro día. Por tanto, la figura 9.1e esno la red de todos los choques, aunque
es igual al cronograma de tiempo de todos los choques de cuatro días.
Otro enfoque de CPM habría sido comenzar con un programa completo con un costo de $ 380 y
“relajar” las actividades una a la vez. Por supuesto, las actividades relajadas primero deben ser
aquellas que no extienden la fecha de finalización del proyecto. En nuestro ejemplo, esto es posible
porqueD no es necesario que sea en 1 día y, por lo tanto, podría extenderse por 1 día con un ahorro
de costos de $ 30 sin alterar la fecha de finalización del proyecto. Esto se puede ver en la Figura 9.1e,
donde la actividadD se muestra tomando 2 días con un costo de proyecto de $ 350. Continuar de esta
manera y relajar primero las actividades más costosas eventualmente resultaría en un programa
completamente normal de 8 días y un costo de $ 120, como se muestra en la Figura 9.1a.
400
Todo choca
300 a + b + 2d + 2e
a + d + 2e - b
Costo ($)
200
a+b
100 Todo normal
0 2 4 6 8 10
Duración total (días)
FIGURA 9.2 Historial de coste-duración de CPM.
Si todo este colapso vale la pena o no es otro asunto. Por el lado de los costos, la Figura 9.2
muestra la relación tiempo / costo de colapsar el proyecto. En el lado de los beneficios, algunos
proyectos tienen cláusulas de penalización que hacen que la organización matriz sea responsable de
la entrega tardía y, a veces, bonificaciones por entrega anticipada. Empezando por el lado derecho
(completamente normal) de la Figura 9.2, observe que resulta cada vez más costoso exprimir tiempo
adicional del proyecto. Gráficos como el que se muestra en la Figura 9.2 son útiles para que el PM
ejerza control sobre la duración y el costo del proyecto. Son particularmente útiles para tratar con los
gerentes superiores que pueden abogar por fechas de finalización anticipadas del proyecto con poca
comprensión de los costos involucrados. Del mismo modo, estos datos son de gran beneficio cuando
los clientes piden una entrega anticipada. Si el cliente está dispuesto a pagar el costo del colapso, o si
la empresa está dispuesta a subsidiar al cliente, el PM puede permitirse escuchar con un oído
comprensivo. (Si bien recomendamos al PM que ignore los costos generales sobre los cuales no tiene
control, debe tenerse en cuenta que los costos indirectos a menudo se modifican cuando un proyecto
falla).
Algunas organizaciones tienen más de un nivel de fallas. La tabla 9.3 ilustra tal caso. En este
ejemplo, la empresa tiene dos niveles distintos para acelerar un proyecto:prisa y bombardeo aéreo.
Las diferencias en las relaciones de precedencia entre las tareas se indican en la Tabla 9.3, al igual que las
diferencias en los compromisos de recursos. Las últimas dos filas de la Tabla 9.3 muestran los cambios
esperados en costo y tiempo si el proyecto se acelera.
Seguimiento rápido
Otra forma de acelerar un proyecto se conoce como "seguimiento rápido". Este término se ha aplicado
principalmente a proyectos de construcción, pero la técnica se puede utilizar en muchos otros tipos de
proyectos. Se refiere a la superposición de las fases de diseño y construcción de un proyecto. Debido a que el
diseño generalmente se completa antes de que comience la construcción, la superposición de las dos
actividades resultará en una reducción de la duración del proyecto. Empezar a construir antes de que se
complete el diseño también podría, sin embargo, resultar en un mayor número de órdenes de cambio, la
subsecuente pérdida de productividad, aumento de costos y pérdida de tiempo. Los estudios de proyectos de
construcción revelaron, sin embargo, que si bien hubo más cambios de diseño en los proyectos acelerados,
el número total de órdenes de cambio del proyecto no fue significativamente diferente al de proyectos
similares que no fueron acelerados (Ibbs et al., 1998). .
TABLA 9.3 Ritmo oficial de un proyecto de construcción
Título Normal Prisa Bombardeo aéreo
Proyecto Aprobado Completo Algunas abreviaturas del Solo si es necesario para decisiones de
Definición ritmo normal gestión importantes, compras e
ingeniería de diseño.
Estudio de suplentes Razonable Estudio rápido de los principales Solo aquellos que no afectan el horario
elementos rentables.
Diseño de ingeniería Comienza cerca del final Comienza cuando se aprueba Al mismo tiempo que la definición
del proyecto aprobado Definición del proyecto de proyecto aprobada
Definición 50–75% completo
Ingeniería de problemas Por lo general, un tiempo de espera Poco tiempo de espera entre la Sin tiempo de espera entre la emisión y el
al campo de 2 a 8 semanas entre la emisión y emisión y el montaje en campo montaje en campo
el montaje en el campo para
planificar y comprar
Adquisitivo Comienza en las últimas Compra urgente de todos los Hecho al mismo tiempo que
etapas del proyecto aprobado artículos de entrega larga. Muchos Definición del proyecto. Apresúrate a
Definición compras en "asesorar comprar cualquier cosa que funcione.
base de precio Pedido excesivo y duplicado para
garantizar el horario
Pagos de primas Despreciable Algunos para romper cuellos de Según sea necesario para prevenir
botella específicos posibles retrasos
Fuerza de la tripulación de campo Práctica mínima Tripulación numerosa con algunas Gran tripulación; horas extraordinarias y /
o costo óptimo horas extraordinarias o turnos extra
Diferencia de costo en comparación

con el ritmo normal, como resultado
de:
- Diseño y desarrollo
- Ingeniería y Base 5–10% más 15% y más
Costos de construcción Base 3-5% más 10% y más
Tiempo probable Base Hasta un 10% menos Hasta un 50% menos
proyectos de construcción, así como otros tipos de proyectos cuando los primeros pasos de
“construcción” o “ejecución” son bastante rutinarios y se entienden bien. Es un uso parcial del
concepto básico en la gestión de proyectos de fase y depende de la retroalimentación efectiva y la
comunicación anticipada.
Problema resuelto
Dada la siguiente red (tiempo en días):
2
a D
1 C 4
B mi
3
Choque Normal
Hora, Hora, Parcial
Actividad Costo Costo Chocando?
a 3, $ 60 3, $ 60 No
B 6, 80 7, 30 sí
C 2, 90 5, 50 No
D 5, 50 6, 30 No
mi 2, 100 4, 40 sí
Encuentre el costo más bajo para completar el proyecto en 10 días.
Respuesta
3
2
3 6
0 a D 12
1 c5 4
7 4
B mi
3
8
Tiempo actual y costo: 12 días y $ 210 Dado que la ruta crítica es as, inicialmente solo
necesitamos considerar estas tres actividades:
a: no se puede estrellar
C: puede reducir 3 días a un costo adicional de $ 40 pero, debido a B, solo da como resultado la finalización del proyecto por día
11. Para llegar a los 10 días, corte B por 1 día, costo adicional total de $ 90.
mi: puede cortar mi por 2 días por un costo adicional de $ 60 y resulta en la finalización del proyecto el día 10. Por lo tanto,
reduzca mi por 2 días a un costo de $ 60.
9.2 El problema de la asignación de recursos

Una deficiencia de los procedimientos de programación cubiertos en el capítulo anterior es que no abordan
los problemas de utilización y disponibilidad de recursos. La atención se centra en el tiempo más que en los
recursos físicos. Además, en la discusión que sigue, no será suficiente referirse al uso de recursos
simplemente como "costos". En su lugar, debemos referirnos a tipos individuales de mano de obra,
instalaciones específicas, tipos de materiales, piezas individuales de equipo y otros insumos discretos que
son relevantes para un proyecto individual pero cuya disponibilidad es limitada. Además, comúnmente
debemos considerar dos tipos de recursos: (1) aquellos que se necesitan en una cantidad específica para una
actividad (por ejemplo, 2 horas máquina, 5 yardas de cemento, 12 días laborales) y (2) aquellos que se
necesitan para acompañar el trabajo durante el tiempo que se utilice el trabajo, como una máquina. Este
capítulo siempre aclarará qué tipo de estos dos tipos de recursos estamos considerando en ese momento.
Por último, no debemos olvidar que el tiempo en sí es siempre un recurso crítico en la gestión de proyectos,
único porque no se puede inventariar.
ni renovado. No se puede ahorrar tiempo, sólo se puede gastar más o menos.
La relación entre progreso, tiempo y disponibilidad / uso de recursos es el enfoque principal de este
capítulo. Los cronogramas deben evaluarse no solo en términos de alcanzar los hitos del proyecto, sino
también en términos de la oportunidad y el uso de recursos escasos. Una medida fundamental del éxito del
PM en la gestión de proyectos es la habilidad con la que las compensaciones entre alcance,
El problema de la asignación de recursos 357
Treinta días para rescatar
Global Healthcare Project (GHP) de California, EE. UU., Lleva a cabo varios • El hospital más cercano estaba a 3 horas de distancia por un terreno
proyectos comunitarios en comunidades y regiones pobres de todo el montañoso accidentado.
mundo. Anteriormente, habían ayudado a los residentes de Pueblo Nuevo, • No había equipo básico disponible para la ambulancia,
Guatemala, a establecer una farmacia local para su remota aldea en las ni siquiera tanques de oxígeno.
montañas del noroeste. Recientemente, la comunidad volvió a solicitar la
• Muy pocos aldeanos tenían licencia de conducir ni tiempo para
ayuda de GHP para establecer un servicio de ambulancia, ya que las
ser conductores de ambulancias.
personas no podían llegar al hospital cuando había una emergencia. GHP
reunió un equipo voluntario de 22 estudiantes universitarios para • Se necesitaba financiación continua para la ambulancia y los
proporcionar una ambulancia, establecer un sistema de llamadas de suministros y el mantenimiento.
emergencia y capacitar a algunos de los residentes para que actúen como • La formación de conductores-técnicos de emergencias médicas enfrentó
EMT (técnicos médicos de emergencia). Sin embargo, los estudiantes solo problemas de educación y conocimientos médicos limitados, así como de
podían ausentarse durante 30 días, por lo que este tenía que ser un proyecto alfabetización, idioma y otras dificultades.
muy rápido.
La primera tarea del equipo del proyecto a su llegada fue
Sin embargo, GHP descubrió que las necesidades de recursos e
encontrar y registrar el vehículo. Localizaron un vehículo aceptable a 4
infraestructura eran abrumadoras:
horas de distancia cerca de la frontera con México, pero no se podía
• No había ningún vehículo adecuado en la comunidad para registrar a nombre de la comunidad sin contratar a un abogado y
comprar y convertir en ambulancia. Además, querían que este pasar por mucho papeleo. Esto se hizo, pero tomó casi los 30 días
proyecto fuera un esfuerzo de “propiedad de la comunidad” en completos. Equiparon el vehículo con neumáticos para terrenos de
el que la comunidad fuera propietaria de la ambulancia y montaña para afrontar los senderos accidentados. Dejaron de intentar
mantuviera el sistema. equipar la ambulancia con cualquier
equipos que no sean simples suministros médicos. Finalmente localizaron a ¡un tributo al esfuerzo del equipo del proyecto! La ambulancia
tres residentes que tenían licencias de conducir, podían manejar la regresó a la mañana siguiente.
conducción en terrenos montañosos, eran capacitables y tenían tiempo para
llevar a los pacientes al hospital. Para asegurar el financiamiento continuo,
Preguntas
la comunidad acordó agregar una sobretasa a la farmacia por los
suministros y el mantenimiento. Los capacitadores descartaron el manual de
1. ¿Qué “lecciones aprendidas” podría sugerir para BPH de
capacitación y, en cambio, simplemente demostraron los procedimientos de

este proyecto para proyectos futuros similares?
respuesta a emergencias. Para el sistema de llamadas, GHP organizó un 2. ¿Suena este proyecto como una "misión imposible"?
número de teléfono satelital que siempre podría comunicarse con uno de ¿En qué aspectos?
los tres conductores-EMT. 3. ¿Qué le sugeriría a GHP con respecto a superar el corto
Mientras el equipo se preparaba para partir, una niña requirió período de tiempo para este tipo de proyecto?
transporte de emergencia al hospital cerca de la medianoche y llegó a
salvo con el nuevo sistema telefónico-ambulancia. Fuente: J. Danko, "Rescue Squad", PM Network, Vol. 24.
se gestionan el tiempo y el coste. Es un proceso continuo de análisis de costo-beneficio: “Puedo acortar este
proyecto en un día a un costo de $ 400. ¿Debería hacerlo?" “Si compro 300 horas más de tiempo de
ingeniería, es posible que pueda mejorar el rendimiento en un 2 o 3 por ciento. ¿Debería hacerlo?" Por
supuesto, todas estas estimaciones son inciertas. ¿Cuáles son los riesgos y cómo debemos afrontarlos?
Ocasionalmente, es posible que se puedan agregar algunos recursos adicionales (útiles) a un proyecto con un
costo mínimo o sin costo durante un período de crisis. En otras ocasiones, algunos recursos en abundancia pueden
intercambiarse por recursos escasos. Sin embargo, la mayoría de las veces, estos intercambios implican costos
adicionales para la organización, por lo que una responsabilidad principal del PM es conformarse con lo que está
disponible.
Los puntos extremos de la relación entre el uso del tiempo y el uso de recursos son los siguientes:
• Tiempo limitado: El proyecto debe estar terminado en un tiempo determinado, utilizando la menor cantidad de
recursos posible. Pero es el tiempo, no el uso de recursos, lo que es crítico.
• Recursos limitados: El proyecto debe estar terminado lo antes posible, pero sin exceder
algún nivel específico de uso de recursos o alguna restricción general de recursos.
Los puntos entre estos dos extremos representan compensaciones de tiempo / uso de recursos. Como
en la Figura 9.2, especifican los tiempos alcanzables en varios niveles de recursos. De manera equivalente,
especifican los recursos asociados con varios tiempos de finalización. Claramente, el rango de variabilidad de
tiempo o recursos es limitado.
Ocasionalmente, tanto el tiempo como los recursos pueden ser limitados, pero en este caso las
especificaciones no se pueden arreglar. Si las tres variables (tiempo, costo, alcance (especificaciones)) son
fijas, el sistema está "sobredeterminado". El PM ha perdido toda la flexibilidad para realizar las
compensaciones que son tan necesarias para completar con éxito los proyectos. Por supuesto, es posible
que las tres variables se fijen en niveles que permitan al PM mucho espacio de maniobra, pero esto es muy
poco probable. Es mucho más probable, nos dicen nuestros conocidos de PM, que la alta dirección asigne
presupuestos, cronogramas y el alcance sin tener en cuenta las incertidumbres de la realidad. Es
responsabilidad del PM, posiblemente con la ayuda del campeón del proyecto, para advertir a la alta
dirección de la impropiedad de tales restricciones a pesar de la posibilidad de que un alto directivo responda
con “Conseguiré a alguien que pueda. . . ! " Si nuestro consejo parece un poco fuerte, lo remitimos a la Regla
n. ° 25 de Jim McCarthy (McCarthy, 1995, págs. 88-89): "No acepte fechas de tareas, características y dictados
de recursos de gerentes que no estén familiarizados con la tarea".
En ocasiones, puede ser que una o más tareas de un proyecto estén restringido por el sistema.
Una tarea restringida por el sistema requiere una cantidad fija de tiempo y cantidades conocidas de recursos.
Algunos procesos industriales, como el tratamiento térmico, por ejemplo, están restringidos por el sistema.
El material debe "cocinarse" durante un tiempo específico para lograr el efecto deseado. Más o menos
"cocinar" no ayudará. Cuando se trata de una tarea o proyecto restringido por el sistema, no es posible hacer
concesiones. El único asunto de interés en estos casos es asegurarse de que los recursos necesarios estén
disponibles cuando se necesiten.
Carga de recursos 359
En las siguientes secciones, discutimos enfoques para comprender y utilizar estas

relaciones en diversas situaciones de proyectos.
9.3 Carga de recursos

Carga de recursos describe las cantidades de recursos individuales que requiere un programa existente durante
períodos de tiempo específicos. Por lo tanto, es irrelevante si estamos considerando una sola unidad de trabajo o
varios proyectos; las cargas (requisitos) de cada tipo de recurso se enumeran simplemente como una función del
período de tiempo. La carga de recursos brinda una comprensión general de las demandas que un proyecto o
conjunto de proyectos hará sobre los recursos de una empresa. Es una guía excelente para la planificación preliminar
y preliminar de proyectos. Obviamente, también es un primer paso para intentar reducir las demandas excesivas
sobre ciertos recursos, independientemente de la técnica específica utilizada para reducir las demandas.
Nuevamente, advertimos al PM que reconozca que el uso de recursos en un proyecto a menudo no es lineal. Gran
parte del software de gestión de proyectos no reconoce este hecho.
Si los recursos de un proyecto se incrementan en X por ciento, la producción del proyecto
generalmente no aumenta en X por ciento, y el tiempo requerido para el proyecto no disminuye en X
por ciento. La salida y el tiempo pueden no cambiar en absoluto, o pueden cambiar en una cantidad
aparentemente no relacionada conX. Un aumento del 20 por ciento en el número de notas tocadas no
necesariamente mejora la calidad de la música. Cada vez que la base de recursos de un proyecto se modifica
de la práctica estándar, el riesgo de que el proyecto no tenga éxito cambia, a menudo aumenta.
Dada una WBS, derivar un documento de carga de recursos no es difícil. La Figura 6.4
(Capítulo 6) muestra parte de una WBS para un “Día de la carrera” en una universidad. La parte
de la WBS que se muestra enumera los recursos de personal necesarios para cada actividad.
(Las horas requeridas están incluidas en la WBS, pero no se imprimieron en la Figura 6.4.)
Utilizando datos en la WBS, MSP generó la Figura 9.3, el calendario de uso de recursos. Se
enumera cada uno de los recursos humanos utilizados en el proyecto, seguido del nombre de
las actividades en las que se utiliza el recurso. El total de horas de trabajo para cada recurso
solicitado por la WBS se muestra junto con la cantidad planificada para cada actividad. Se deriva
el cronograma para la carga de recursos y luego se muestra la carga para cada recurso para
cada semana (o día o mes) del proyecto.® hoja de cálculo junto con estimaciones de la
variabilidad de los tiempos de los recursos, Crystal Ball® podría usarse para simular la carga de
recursos para cualquiera o todos estos recursos.
Un examen de la Figura 9.3 muestra que la secretaria está sobrecargada durante finales de mayo y
principios de junio. Suponiendo que solo hay una secretaria, durante la semana del 30 de mayo debe trabajar
más de 17 horas al día de una semana de 7 días (o 24 horas a la semana de 5 días). Esto puede poner a
prueba la paciencia del empleado más decidido y leal. Los asistentes graduados ciertamente son
considerados esclavos por sus maestros de facultad, pero generalmente están contratados por solo 20 horas
por semana de servidumbre. A menos que haya cuatro GA, el proyecto tendrá problemas. Es trabajo del PM
tratar estos problemas, ya sea agregando personas o cambiando el horario de tal manera que la demanda
de recursos no exceda las capacidades de recursos.
Debido a que la EDT del proyecto es la fuente de información sobre las
precedencias de las actividades, la duración y los requisitos de recursos, es la
entrada principal tanto para el cronograma del proyecto como para su presupuesto.
La WBS vincula el cronograma directamente con las demandas específicas de
recursos. Por lo tanto, la técnica de la red AOA se puede modificar para generar
requisitos de recursos por fases. Se podría adaptar un diagrama de Gantt, pero el
diagrama AOA, particularmente si se modifica para ilustrar las holguras como en la
Figura 9.1, será útil en el análisis utilizado para la nivelación de recursos. Ilustremos
con la red AON utilizada como ejemplo en el capítulo anterior, pero convertida a un
diagrama AOA. La red AOA (de la Tabla 8.2) se ilustra en la Figura 9.4, y el uso de
recursos se ilustra para dos recursos hipotéticos, A y B, en los arcos. El tiempo de
actividad esperado se muestra encima del arco,
360 CHAPTE R 9 Asignación de recursos
Proyecto del día de la carrera
Calendario de uso de recursos
Mayo junio mes de julio
Nombre
IDENTIFICACIÓN del recurso Trabaja 25 2 9 dieciséis 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25
1 Secretario 1.020 horas 24h 40h 40h 40h 88h 120h 102h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h
Formularios de impresión 240 horas
Reúna los datos de la universidad 160 horas 24h 40h 40h 40h 16h
Programas de impresión 240 horas 24h 40h 40h 40h 40h 40h 16h
Anúnciese en papel universitario 200 horas 24h 40h 36h 0h 0h 0h 24h 40h 36h
Organice carteles 180 horas 24h 40h 26h 0h 0h 0h 0h 0h 4h 40h
2 Director del programa 1.440 horas 40h 40h 40h 16h 24h 40h 40h 40h 16h
Organizaciones de contacto 600 horas 16h
Seleccionar orador invitado 560 horas
Organizar la comida 120 horas 24h 40h 40h 16h

Contacta con la facultad 60 horas 24h 36h
Organizar la instalación para el evento 100 horas 4h 40h 40h 16h
3 Gerente de oficina 180 horas 24h 40h 40h 40h 16h 20h
Recopilar información de visualización 160 horas 24h 40h 40h 40h 16h
Transporte de materiales 20 horas 20h
4 Asistente graduado 1,140 horas 24h 40h 40h 40h 64h 80h 80h 56h 40h 40h 16h
Imprimir certi ﬁ cados de los 320 horas
participantes Organizar refrigerios 280 horas 24h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 16h
Enviar invitaciones 80 horas
Organizar certi ﬁ cados de 220 horas
obsequio Organizar pancarta 200 horas 24h 40h 40h 40h 40h 16h
Anuncios de clase 40 horas 24h 16h
5 Director 400 horas 24h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 16h
Organizar licor 400 horas 24h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 16h
FIGURA 9.3 Calendario de uso de recursos para Career Day Project.
arco. La Figura 9.5 muestra el diagrama AOA “calendario”, similar al conocido diagrama de Gantt. Las
demandas de recursos ahora se pueden sumar por período de tiempo en todas las actividades.
El diagrama de carga del recurso A se ilustra en la figura 9.6a y el del recurso B en la figura
9.6b. Las cargas son erráticas y varían sustancialmente durante la duración del proyecto.
Recurso A, utilizado en tareasa, b, y C, tiene una alta demanda inicial que cae a través de
EF = 20 EF = 35
D, 15
2 6
[0,2]
j,
[4 , 20
, 10
mi
8
1]
[0
]
[2,
,0
a
, 6]
EF = 20
1 B, 20 3 F, 14 7 EF = CRIT. TIEMPO = 43
[2,1] [1,1]
gra
C,
m
[1,
o,
[6 18
4
0]
10 ]
[3
]
,
,3
I
, 1
4 h, 11 5
[0,2]
EF = 10 EF = 24
FIGURA 9.4 La red AOA de la Tabla 8.2.

Carga de recursos 361
a D j
1 2 6 7
(4, 0) (0, 2) (0, 6)
mi
3
(2, 1)
F
3
(1, 1)
B gramo I
1 3 5
(2, 1) (1, 0) (6, 3)
C Tonto
1 4
(3, 1)
h
4
(0, 2)
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Dias
FIGURA 9.5 Diagrama AOA modificado que muestra la actividad inactiva y el uso de recursos (de la Figura 9.4).
10
8 mi
Unidades de A
F F
6
B B
4
mi I I I
2 a a
F
gramo
0
10 20 30 40
Dias
(a)
10
8
I
Unidades de B
6
F I
mi I
4
F I
D j j
2 h D D
C
h D
B B mi F
0
10 20 30 40
Dias
(B)
FIGURA 9.6 (a) Diagrama de carga para el recurso A. (b) Diagrama de carga para el recurso B.
la mitad del proyecto y luego vuelve a subir. El recurso B, por otro lado, tiene un uso inicial bajo pero
aumenta a medida que se desarrolla el proyecto. El PM debe conocer los reflujos y flujos de uso de
cada recurso de entrada a lo largo de la vida del proyecto. Es responsabilidad del PM asegurarse de
que los recursos requeridos, en las cantidades requeridas, estén disponibles cuando y donde se
necesiten. En las siguientes tres secciones, discutiremos cómo cumplir con esta responsabilidad.
9.4 Nivelación de recursos

En el ejemplo anterior, notamos que el proyecto comenzó con el uso intensivo de recursos
A, usó cantidades más pequeñas durante la mitad del proyecto y luego continuó con un uso creciente
durante las últimas etapas del proyecto. El uso de B comenzó bajo y aumentó a lo largo de la vida del
proyecto. Las grandes fluctuaciones en las cargas requeridas para varios recursos son una ocurrencia
normal y son indeseables desde el punto de vista del PM. La nivelación de recursos tiene como
objetivo minimizar las variaciones período por período en la carga de recursoscambiando tareas
dentro de sus asignaciones de holgura. El propósito es crear una distribución más fluida del uso de
recursos.
Hay varias ventajas para un uso más fluido de los recursos. Primero, se requiere mucho menos manejo
práctico si el uso de un recurso dado es casi constante durante su período de uso. El PM puede hacer
arreglos para tener el recurso disponible cuando sea necesario, puede hacer que el proveedor proporcione
cantidades constantes y puede hacer arreglos para un proveedor de respaldo si es aconsejable. Además, el
PM puede hacer esto con poco error. En segundo lugar, si el uso de recursos está nivelado, el PM puede
utilizar una política de inventario "justo a tiempo" sin preocuparse mucho de que la cantidad entregada sea
incorrecta. Si el recurso que se nivela son las personas, la nivelación mejora la moral y resulta en menos
problemas en el personal y las oficinas de nómina debido al aumento y la disminución de los niveles de mano
de obra.
No solo hay implicaciones de gestión para la nivelación de recursos, sino que también hay
importantes implicaciones de costos. Cuando se nivelan los recursos, los costos asociados
también tienden a nivelarse. Si el uso de recursos aumenta a medida que pasa el tiempo, y si
los recursos se acercan al presente mediante la nivelación, los costos se cambiarán de la misma
manera. Lo contrario es cierto, por supuesto, si el uso de recursos se traslada al futuro. Quizás
lo más importante desde la perspectiva de los costos es nivelar el empleo a lo largo de un
proyecto o tarea. Para la mayoría de las organizaciones, los costos de contratación y despido
son bastante significativos. A menudo es menos costoso nivelar los requisitos laborales para
evitar contrataciones y despidos, incluso si eso significa que se pagarán algunos salarios
adicionales. En todo caso,
El procedimiento básico para la nivelación de recursos es sencillo. Por ejemplo, considere la red AOA
simple que se muestra en la Figura 9.7a. El tiempo de actividad se muestra arriba del arco y el uso de
recursos (un recurso, trabajadores) está entre paréntesis debajo del arco. Ocupacionesa, b, y C
siguen al evento 1, y todos deben preceder al evento 4. Actividad a requiere dos trabajadores y tarda 2 días,
B requiere dos trabajadores y toma 3 días, y C necesita cuatro trabajadores y 5 días. (Abordamos el problema
de las compensaciones entre la mano de obra y el tiempo de actividad en la primera sección de este
capítulo.) Si todas estas tareas se inician en sus primeras fechas de inicio, el diagrama de carga de recursos
aparece como se muestra en la Figura 9.7b, pasos de disminución demanda laboral que varía de ocho
trabajadores a cuatro trabajadores. Sin embargo, si la tareaB se retrasa durante 2 días, la longitud total de su
holgura en este caso particular, el diagrama de carga de recursos se suaviza, como se muestra en la Figura
9.7c. El mismo resultado habría ocurrido siB se iniciaron lo antes posible y la tarea a se retrasaron hasta el
día 3.
La nivelación de recursos es un procedimiento que se puede utilizar para casi todos los
proyectos, estén o no limitados los recursos. Si la red no es demasiado grande y solo hay unos pocos
Nivelación de recursos 363
2
2
a,
[2]
C, 5
1 4
B, [4]
3
[2]
(a)
8
a
Trabajadores
Actividad
B 6
4 C C
2 C
B B
0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Dias Dias
(B)
8
Trabajadores
Actividad
B 6
a B
2 C
0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Dias Dias
(C)
FIGURA 9.7 (a) La red. (b) Antes de la nivelación de recursos. (c) Después de la nivelación de recursos.
recursos, el proceso de nivelación se puede realizar manualmente. Para redes más grandes y múltiples recursos, la
nivelación de recursos se vuelve extremadamente compleja, mucho más allá del poder de las soluciones manuales.
Afortunadamente, varios programas de computadora pueden manejar la mayoría de los problemas de nivelación de
manera eficiente.
Reconsidere los diagramas de carga de la Figura 9.6ay b. Suponga que se desea suavizar la
carga del recurso B, que es particularmente irregular. Ambas actividadesmi y F puede
retrasarsemi tiene 5 días de holgura y F tiene 9). Si retrasamos ambos durante 1 día,
eliminamos el pico del día 20 sin aumentar ninguno de los otros picos (consulte la Figura 9.8b).
Sin embargo, si hacemos esto, también altera el uso del recurso A y profundiza el “valle” el día
20 (ver Figura 9.8a). Si nos demoramos másF otros 7 días para nivelar el uso de A
10
Unidades de A
C mi
F F
6
B B
4
I I I
mi
2 a a
F
gramo
0
10 20 30 40
Dias
(a)
10
8
I
Unidades de B
mi
6
I
I
4
F
D j j
2 h D D
C
h
B B mi F
0
10 20 30 40
Dias
(B)
FIGURA 9.8 (a) Diagrama de carga para el recurso A con las actividades eyf retrasadas 1 día cada una.
(b) Diagrama de carga para el recurso B con las actividades eyf retrasadas 1 día cada una.
Hacia el final del proyecto, profundizaríamos el valle entre los días 20 y 24, y el uso
resultante de A sería como lo muestran las líneas de puntos en la Figura 9.8a. Actividad
F comenzaría el día 28 (y se volvería crítico). El efecto sobre el uso de B es fácil de ver
(Figura 9.8b). El cambio reduciría el uso en una unidad a partir del día 21 (recuerde
que ya hemos retrasadoF por 1 día) y aumentar el uso en una unidad a partir del día
35 y continuar hasta el final del proyecto. Esta acción aumenta el uso máximo de B
de 9 a 10 unidades.
Es importante enfatizar que si la red bajo consideración es más compleja y el número de
recursos a nivelar es realistamente grande, un proceso de nivelación manual está fuera de
discusión. La nivelación asistida por computadora no solo es obligatoria, sino que también es
útil porque permite que el PM experimente con varios patrones de uso de recursos a través de
la simulación. En la siguiente sección, planteamos el problema más general de minimizar el uso
de recursos y al mismo tiempo lograr varias fechas de finalización, o el problema inverso,
minimizar los tiempos de finalización mientras se opera con límites específicos de recursos.
Nivelación de recursos 365
Grupo de ingenieria
35
30
Total de horas sobre la línea de capacidad: 1747
25
Personas solicitadas
Capacidad
20
15 Horas laborales totales: 28.282
10
0
30/01/2000
13/02/2000
27/02/2000
12/03/2000
26/03/2000
09/04/2000
23/04/2000
07/05/2000
21/05/2000
04/06/2000
18/06/2000
02/07/2000
16/07/2000
30/07/2000
13/08/2000
27/08/2000
10/09/2000
24/09/2000
FIGURA 9.9 Treinta-
gráfico de registro de recursos de
cuatro semanas para un grupo de
Semanas ingeniería de software.
Carga / nivelación de recursos e incertidumbre

La figura 9.9 es un gráfico de carga de recursos para un grupo de ingeniería de software en una gran
empresa, construido mediante la importación de información de carga de recursos de MSP en un Excel.® hoja
de cálculo y luego mostrarla gráficamente. Hay 21 ingenieros en el grupo, nominalmente programados para
trabajar 40 horas a la semana, lo que resulta en una capacidad semanal de
21 40 840 horas laborales a la semana.
El gráfico cubre de febrero a septiembre, un período de 34 semanas. Por lo tanto, la capacidad de

ingeniería total para el período que se muestra es
34 840 28,560 horas laborales.
Como se muestra, el total de horas de trabajo requeridas para el período es 28.282, por lo que vemos
que hay un exceso de capacidad, una situación agradable normalmente. Sin embargo, hay dos problemas.
Como se muestra claramente en el gráfico de carga, la demanda de mano de obra de ingeniería no se
distribuye uniformemente a lo largo del período, alcanzando un pico importante a fines de marzo-principios
de abril y luego algunas veces más en el período. Esto se compensa con semanas a lo largo del período de
tiempo en el que se requiere una capacidad inferior a la plena; sin embargo, esto no es útil ya que los
ingenieros están empleados durante semanas de 40 horas, por lo que se desperdician los tiempos de falta de
capacidad.
Existen algunas alternativas que se utilizan para abordar este tipo de situaciones. Primero, podemos
intentar nivelar la demanda, moviendo parte de ella hacia adelante y otra hacia atrás, dependiendo de
nuestra flexibilidad en este entorno operativo. En segundo lugar, podemos intentar alterar la oferta de horas
de ingeniería, pidiendo a los ingenieros que intercambien tiempo entre períodos de sobrecapacidad y
períodos de baja capacidad. Podríamos gastar recursos adicionales, contratar ingenieros para manejar el
período de sobrecarga o subcontratar la carga de trabajo, pero es casi seguro que tales sugerencias sean
rechazadas por la alta gerencia debido a preocupaciones de seguridad de nuestros clientes. Quizás sería más
barato dejar que el trabajo se retrasara unas semanas y tratar de ponerse al día más tarde. Identificaremos
otras formas de resolver este elemento de demanda desigual un poco más adelante.
Pero hay otro problema con esta situación, que es que intentamos no programar un recurso
escaso para más del 85-90 por ciento de la capacidad. La razón se debe a interrupciones,
emergencias, requisitos de mantenimiento, problemas de personal y simple ineficiencia de cualquier recurso

que esté programado para la producción completa durante un período de tiempo prolongado.
Consideremos el caso de los ingenieros, en particular. Durante este período de 34 semanas que incluye el
verano, probablemente habrá la mayoría de las vacaciones programadas de 2 semanas (si no más). Si se
programan vacaciones de 15 ingenieros durante este período, se eliminarán 15 × 2 semanas × 40 = 1200
horas de trabajo de la capacidad. Además, hay tres feriados nacionales durante este período: Día de los
Caídos, el 4 de julio y el Día del Trabajo, lo que resulta en una pérdida adicional de 21 × 3 × 8 horas = 504
horas. Estos dos conjuntos de eventos programados ahora han reducido nuestra capacidad a 28,560 - 1,200 -
504 = 26,856 horas de trabajo, 5 por ciento menos que la demanda durante el período.
¿Qué pasa con los eventos no programados y las interrupciones? Las enfermedades
seguramente ocurrirán en este largo período de tiempo. Además, ¿las instalaciones, el equipo, los
materiales y el trabajo en sí estarán listos para los ingenieros cuando pasen a la siguiente tarea?
¿Todo aparecerá exactamente cuando sea necesario? ¿No habrá retrasos en el trabajo anterior a lo
que se espera que hagan los ingenieros? ¿No habrá cambios de alcance en el trabajo anterior,
retrasando así las siguientes tareas programadas para los ingenieros? Como puede ver, esperamos
que haya retrasos “inesperados” por múltiples razones, de ahí la advertencia de nunca programar un
recurso para más del 85-90 por ciento de su capacidad.
Pero, ¿qué ocurre con las situaciones de fabricación en las que las máquinas y los procesos se ejecutan
normalmente cerca de su capacidad durante períodos prolongados? Estas situaciones no son proyectos sino
entornos de producción rutinarios, líneas de montaje, por ejemplo. Está previsto que los nuevos trabajos
lleguen precisamente cuando se haya completado el trabajo anterior. La planificación es extensa, el
mantenimiento se programa cuidadosamente, la experiencia en lo que puede salir mal es abundante, los
recursos se controlan y supervisan cuidadosamente, etc. Esa no es la situación de los proyectos, que por
definición no son rutinarios. Dependiendo de la experiencia, al planificar tipos de rutina de procesos de
fabricación, intentamos tener una capacidad de línea ligeramente superior a nuestra demanda promedio
para la producción de la línea. Esta política es un camino seguro hacia el desastre cuando se aplica a la
gestión de proyectos.
Ahora bien, ¿qué hacemos con nuestros ingenieros de software? Da la casualidad de que algunos
grupos de profesionales, como los ingenieros, se emplean con el entendimiento de que habrá períodos de
horas extraordinarias requeridas (por las que generalmente no se les paga) y períodos en los que las cosas
estarán flojas y serán relativamente libres de ir y venir. ir como les plazca. En realidad, los ingenieros suelen
trabajar de 50 a 60 horas a la semana durante períodos prolongados, y si la empresa dispone de un período
prolongado de trabajo insuficiente, la dirección puede despedir a algunos ingenieros. Como puede verse,
una semana laboral de, digamos, 55 horas × 21 ingenieros × 34 semanas × 85 por ciento de capacidad = 33
379 horas laborales, más que suficiente para las 28 282 horas laborales requeridas, pero no mucho más que
suficiente.
9.5 Programación de recursos restringidos

Con demasiada frecuencia, los PM se sorprenden por las limitaciones de recursos. La causa de esta
condición suele ser el resultado directo de no incluir la disponibilidad de recursos en las actividades
de identificación de riesgos. La falta de un recurso donde y cuando se necesita puede tener muchas
causas, pero las causas más comunes no son difíciles de identificar y mitigar: falla de un proveedor
para producir y / o entregar, la asignación del recurso a otra actividad y pérdida o robo de un recurso.
Los PM a menudo aplican técnicas de gestión de riesgos a los recursos que se sabe que son escasos,
pero olvidan considerar los recursos más comunes que suelen causar los problemas.
Programación de recursos restringidos 367
Hay dos enfoques fundamentales para los problemas de asignación de recursos restringidos:
modelos heurísticos y de optimización. Los enfoques heurísticos emplean reglas generales que se ha
encontrado que funcionan razonablemente bien en situaciones similares. Buscan mejores soluciones.
Los enfoques de optimización buscan las mejores soluciones, pero son mucho más limitados en su
capacidad para manejar situaciones complejas y grandes problemas. Discutiremos cada uno por
separado.
La mayoría del software diseñado para la gestión de proyectos nivelará los recursos y resolverá los
problemas de sobreprogramación de recursos. Requieren reglas de prioridad para establecer qué
actividades tienen prioridad. Las reglas de prioridad que utilizan los programas varían un poco, pero la
mayoría de los paquetes ofrecen una opción. Por ejemplo, reconsidere el proyecto de video utilizado para
demostrar los formularios de salida de MSP en el Capítulo 8. Podemos incluir el requisito de recursos para
cada actividad directamente en el diagrama de Gantt, como en la Figura 9.10, pero también podemos
mostrar diagramas separados que ilustran la demanda o " load ”para cada uno de los recursos como en la
Figura 9.11. Las figuras 9.11 y 9.12 muestran un conflicto de recursos para el productor y la solución de
nivelación de recursos. Tenga en cuenta los cambios en las fechas de finalización programadas para la
solución nivelada.
Métodos heurísticos
Los enfoques heurísticos para problemas de programación de recursos limitados son de uso amplio y general por
varias razones. En primer lugar, son los únicos métodos viables para atacar los problemas grandes, no lineales y
complejos que tienden a ocurrir en el mundo real de la gestión de proyectos. En segundo lugar, si bien los programas
que generan las heurísticas pueden no ser óptimos, por lo general son bastante buenos, ciertamente lo
suficientemente buenos para la mayoría de los propósitos. Los programas informáticos disponibles comercialmente
resuelven grandes problemas y han tenido un uso considerable en la industria. Además, las técnicas de simulación
modernas permiten al administrador de proyectos desarrollar rápidamente muchos programas diferentes y
determinar cuáles, si los hay, son significativamente mejores que la práctica actual. Si es razonable
Producir un video
marcha abril Mayo
EDT Nombre de la tarea Duración Comienzo Terminar
2/24 3/3 3/10 17/3 3/24 31/3 4/7 14/4 21/4 28/4 5/5 5/12 19/5 26/5
1 Aprobación del proyecto 0 días 01/03 0033 /0 /011
2 La escritura de guiones 14 dias 01/03 0033 /2 /200

Escritor de guiones
3 Programar rodajes 17 días 01/03 0033/1/245
3.1 Comenzar a programar 0 días 01/03 0033/0/011
3.2 Proponer brotes 5 dias 01/03 0033/0/077

Productor, cliente, guionista
3.3 Contratar secretaria 12 días 01/03 0033/0/178
Productor
3.4 Programar rodajes 5 dias 19/03 0033/1/245
Secretario
3,5 Programación completa 0 días 25/03 0033/1/245
4 Aprobación del guion 8 dias 21/03 0034 /2 /071

Cliente, Productor
5 Revisar guión 5 dias 02/04 0044 /0 /038
Productor, Guionista
6 Tiroteo 10 días 09/04 0044 /1 /272 Editor, cliente, personal de producción [300%]
7 Edición 7 días 23/04 0045 /2 /061 Editor, personal de edición, sala de edición
8 Aprobacíon final 2 días 05/02 0055 /0 /033

Cliente, Productor, Editor
9 Entregar video al cliente 0 días 05/03 0055 /0 /033
Proyecto: Producción de un video Tarea crítica Hito crítico Resumen

Gerente de proyecto: S. Spielberg
Fecha de inicio: 01/03 Tarea no crítica Hito no crítico
Tareas críticas destacadas
FIGURA 9.10 Diagrama de Gantt de MSP del proyecto de video que muestra las necesidades de recursos.
Productor de recursos sobreasignados
marcha abril Mayo

28 07 14 21 28 04 11 18 25 02
200%
180%
160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
Unidades pico: 200% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Productor Sobreasignado: Asignado:
Proyecto: Producir un video
PPrroojjeecctt SSttaarrtt DFecha de inicio :: 0033 // 0011 Sobreasignación de recursos

PPrroojjeecctt EEnnddD Fecha de inicio :: 0055 // 0033
marcha abril Mayo junio

IDENTIFICACIÓN Nombre de la tarea Duración Sch. Comienzo Sch. Terminar
28 07 14 21 28 04 11 18 25 02 09 dieciséis 23 30 06
5 Proponer brotes 5 dias 01/03 05/03 Productor, cliente, guionista
6 Contratar secretaria 12 días 01/03 16/03 Productor
9 Aprobación del guion 8 dias 19/03 30/03 Cliente, Productor
10 Revisar guión 5 dias 31/03 06/04 Productor, Guionista
13 Aprobacíon final 2 días 30/04 05/03 Cliente, Productor, Editor
Tarea Prenivelada Tarea nivelada
División Preleveled Separar

Recurso: Sobreasignado: Productor
Flojo Resumen
Hito Demora
Antes de la nivelación de recursos
FIGURA 9.11 Diagrama de carga de MSP que muestra el conflicto de recursos (el productor se usó más allá de la capacidad).
Si el número de ejecuciones de simulación no produce una mejora significativa, el PM puede estar

bastante seguro de que la solución existente es buena.
La mayoría de los métodos de solución heurística comienzan con el programa PERT / CPM y
analizan el uso de recursos período por período, recurso por recurso. En un período en el que se
excede la oferta disponible de un recurso, la heurística examina las tareas en ese período y les asigna
el recurso escaso secuencialmente, de acuerdo con alguna regla de prioridad. La principal diferencia
entre las heurísticas está en las reglas de prioridad que utilizan. Recuerda
Nivel de recursos: productor
marcha abril Mayo

28/02 03/07 14/03 21/03 28/03 04/04 11/04 18/04 25/04 05/02
100%
80%
60%
40%
20%
Unidades pico: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Productor Sobreasignado: Asignado:
Fecha de inicio del proyecto: 03/01 Fecha Nivelado de recursos

de finalización del proyecto: 05/06
marcha abril Mayo

IDENTIFICACIÓN Nombre de la tarea Duración Sch. Comienzo
21/02 28/02 03/07 14/03 03/21 28/03 04/04 04/11 18/04 25/04 02/05 05/09 16/05 23/05
5 Proponer brotes 12 días 01/03 Productor, cliente, guionista
6 Contratar secretaria 12 días 01/03 Productor
9 Aprobación del guion 11 días 19/03 Cliente, Productor
10 Revisar guión 5 dias 05/04 Productor, Guionista
13 Aprobacíon final 2 días 05/05 Cliente, Productor
Tarea Prenivelada Tarea nivelada
División Preleveled Separar

Proyecto: Producción de un
video Recurso: Productor
Flojo Resumen
Hito Demora
Nivelado de recursos
FIGURA 9.12 Reprogramación de MSP para nivelar el uso de recursos del productor sin exceder la capacidad.
que el las necesidades tecnológicas siempre tienen prioridad. Algunos de los mas comunes
las reglas de prioridad son:
Lo antes posible La regla predeterminada para la programación. Esto proporciona la solución general para la
ruta y el tiempo críticos.
Lo más tarde posible Todas las actividades se programan lo más tarde posible sin demora.
ing el proyecto. El propósito habitual de esta heurística es diferir las salidas de efectivo el mayor tiempo
posible.
La tarea más corta primero Las tareas se ordenan en términos de duración, con la más corta primero.
En general, esta regla maximizará la cantidad de tareas que un sistema puede completar durante un
período de tiempo.
La mayoría de los recursos primero Las actividades se ordenan mediante el uso de un recurso específico, y el
usuario más grande encabeza la lista. La suposición detrás de esta regla es que las tareas más importantes
generalmente exigen una mayor demanda de recursos escasos.
Holgura mínima primero Esta heurística ordena las actividades por la cantidad de holgura, la menor holgura
va primero. (Es común, cuando se usa esta regla, romper empates usando la regla de la tarea más corta
primero).
Seguidores más críticos Las tareas se organizan por número de actividades críticas que las
siguen. Los que tienen el mayor número de seguidores críticos van primero.
La mayoría de los sucesores Esta es la misma que la regla anterior, excepto que se cuentan todos los
seguidores, no solo los críticos.
Arbitrario Las prioridades se asignan a las actividades de acuerdo con alguna regla no asociada con la duración
de la tarea, la holgura o los requisitos de recursos. Tales reglas pueden ser que las tareas en proyectos de
mayor valor para la organización matriz (o para el proyecto de un cliente favorecido) se tomen antes que las de
menor valor.
Hay muchas reglas de prioridad de este tipo empleadas en la programación heurística. De vez en cuando, los
investigadores someten a varios de los programas de software de gestión de proyectos más populares a pruebas de
su capacidad para manejar tareas como la asignación de recursos limitados y la nivelación de recursos. Aunque sus
hallazgos varían un poco debido a suposiciones ligeramente diferentes, se encontró que la regla de mínima holgura
primero era la mejor o casi la mejor con bastante frecuencia y rara vez causaba un rendimiento deficiente. Por lo
general, resultó en la cantidad mínima de retraso en el cronograma del proyecto, la mejor utilización de las
instalaciones y el tiempo mínimo de ocupación total del sistema.
A medida que opera la heurística de programación, se producirá uno de dos eventos. La rutina se
queda sin actividades (para el período actual) antes de que se agoten los recursos o se agote antes de que se
hayan programado todas las actividades. (Rara vez la oferta de recursos es exactamente igual a la demanda).
Si ocurre lo primero, los recursos excedentes se dejan inactivos, se asignan a otra parte de la organización
según sea necesario durante el período actual o se aplican a las tareas futuras requeridas por el proyecto.
siempre dentro de las limitaciones impuestas por las relaciones de precedencia adecuadas. Sin embargo, si
uno o más recursos se agotan, las actividades que requieren esos recursos se ralentizan o retrasan hasta el
próximo período en el que se pueden reasignar los recursos. Por ejemplo, si se utiliza la regla de mínima
holgura, los recursos se dedicarán a actividades críticas o casi críticas, retrasando a aquellos con mayor
holgura. El retraso de una actividad utiliza parte de su holgura, por lo que la actividad tendrá más
posibilidades de recibir recursos en la asignación del siguiente período. Los retrasos repetidos mueven la
actividad cada vez más arriba en la lista de prioridades.
Optimización de métodos
En los últimos años, se ha realizado una amplia gama de ataques a los problemas de asignación y
programación de recursos cuando los recursos están limitados. Algunos de estos dependen de
sofisticadas herramientas matemáticas y / o gráficas y pueden ser bastante poderosos en lo que
pueden hacer. Los métodos para encontrar una solución óptima al problema de programación de
recursos restringidos se dividen principalmente en dos categorías: programación matemática
(programación lineal, LP, en su mayor parte) y enumeración. A finales de la década de 1960 y
principios de la de 1970, se aplicaron con cierto éxito técnicas de enumeración limitadas al problema
de los recursos limitados. Los avances en las técnicas de LP ahora permiten que LP se utilice en
grandes problemas de programación de recursos limitados. Otros enfoques han combinado métodos
de programación y enumeración.
Beneficios de la restricción de recursos en

Pennsylvania Electric
Total de ingenieros-GDE
15 Ing. a las 6 h / día; 7 Ing. a las 7 h / día
Horas-trabajador Horas-trabajador
4000 70000
3200
52500
Asignación acumulativa de recursos

Asignación mensual de recursos
2400
35000
1600
17500
800
0 0
JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAYOJUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
DISPONIBILIDAD 2919 3197 2641 3197 2780 2780 3058 2641 2780 3058 3058 2641 3058 3058 2780 3197 2641 2919
PROGRAMADO 3599 3488 2685 3404 2865 2727 2949 2183 2083 1892 2010 1567 1541 1144 777 648 453537
HORAS DE TRABAJADORES DE ASIGNACIÓN HORAS DE TRABAJADORES DE ASIGNACIÓN
MENSUAL DE RECURSOS ACUMULATIVA DE RECURSOS
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD
RES AVA TOTAL-GDE HORAS DE TRABAJADORES RES AVA TOTAL-GDE TRABAJADOR-HORAS
CURR SCH ES CURR SCH ES CUM
PROGRAMADO PROGRAMADO
RECURSO TOTAL-GDE TRABAJADOR-HORAS RECURSO TOTAL-GDE TRABAJADOR-HORAS
TARG SCH 45 FS OBJETIVO SCH 45 FS CUM
Perfil total de recursos de ingeniería
Pennsylvania Electric Company, con sede en Johnstown, PA, opera programar, ralentizar el proyecto o adquirir más fondos para que el
instalaciones de generación con una capacidad de 6950 megavatios para proyecto vuelva a la programación. Obviamente, siempre hay algunas
atender a 547,000 clientes en un área de 17,600 millas cuadradas. El Grupo emergencias fuera del plan que deben manejarse de manera
de Planificación de la División de Generación es responsable de planificar excepcional. Pero con este software, la administración sabe qué efecto
todos los proyectos de mantenimiento y de capital. A principios de la década tendrán las diferentes acciones en el plan básico y, por lo tanto, puede
de 1980, el grupo utilizó métodos manuales de planificación con gráficos hacer el mejor uso de los recursos disponibles para manejar la
dibujados a mano. Por supuesto, la planificación ahora está computarizada, emergencia con un impacto mínimo en el plan.
lo que es más rápido, permite análisis hipotéticos y controla más que solo la
Preguntas
ruta crítica previamente monitoreada.
Una característica especial del sistema computarizado es su módulo 1. ¿Por qué el grupo de planificación utilizaría un 40 por ciento más de
de restricción de recursos, que establece los requisitos laborales en todos los mecánicos de los necesarios?
trabajos. En el programa piloto para probar el nuevo software, se ahorraron 2. ¿Qué representa la disponibilidad en la tabla? ¿Por
$ 300,000 cuando se descubrió que un trabajo en particular se podía hacer qué los valores mensuales suben y bajan?
con un 40 por ciento menos de mecánicos de los que se usaban
3. ¿Qué representa la cantidad programada? ¿Por qué
normalmente y aún así completar el trabajo a tiempo.
cae hacia el final? ¿Cómo puede exceder la
Una vez que se ingresan las horas de los trabajadores al programa por
disponibilidad?
actividad, se monitorea el progreso real (ver figura) y se resaltan las
desviaciones del horario y los costos para que la gerencia preste atención. Fuente: AJ Cantanese, “En Penelec, la gestión de proyectos es una forma
Esto permite a la gerencia hacer ajustes para recuperar el de vida.," Diario de gestión de proyectos, Vol. 21.
9,6 Cadena crítica de Goldratt

En la sección anterior, mostramos que el problema de la programación de recursos limitados de
múltiples proyectos podría reducirse al problema de programar actividades utilizando recursos
escasos en el caso de un solo proyecto. Sin embargo, el ataque más conocido al problema de
programación con recursos limitados es el de GoldrattCadena crítica (1997). El célebre autor aplica su
teoría de las restricciones al problema de la programación de recursos restringidos. El enfoque
original de la Teoría de las Restricciones para la gestión de proyectos era el caso de un solo proyecto,
pero también es igualmente aplicable a múltiples proyectos.
Si consideramos todos los comentarios que hemos escuchado sobre los problemas con los
que los PM tienen que lidiar a diario, muchos se mencionan una y otra vez. Además, es
interesante notar que estas declaraciones son hechas por PM que trabajan en construcción,
manufactura, desarrollo de software, I + D, mercadeo, comunicaciones, mantenimiento, etc. y
la lista de industrias podría ampliarse fácilmente. Por ejemplo, las siguientes cuestiones se
plantean con mucha frecuencia, y esta breve lista es solo indicativa, no casi exhaustiva.
• La alta dirección cambia el alcance del proyecto sin consultar, sin previo aviso y
sin cambiar el presupuesto o el cronograma.
• Las fechas de vencimiento de los proyectos no son realistas y se establecen sin tener en cuenta la disponibilidad de
recursos.
• No hay forma posible de realizar un proyecto sin exceder el presupuesto

dado.
• Las cargas de trabajo del proyecto y las fechas de vencimiento las establece el grupo de ventas, no la
naturaleza de los proyectos y el nivel de recursos necesarios.
• Las fechas de vencimiento de los proyectos se establecen de manera poco realista como un "incentivo" para que las personas trabajen más duro
y más rápido.
Parece que estos y muchos otros problemas son genéricos. Son independientes del área de aplicación.
Tenga en cuenta que todos estos problemas se refieren al intercambio de tiempo, costo y alcance. Para lidiar
con el fuerte sesgo optimista en muchos cronogramas de proyectos, consideremos solo algunas de las cosas
que tienden a crearlo.
1. Optimismo irreflexivo Algunos PM, aparentemente con una fuerte necesidad de negar que el retraso
podría ser su culpa, tratan todos los problemas que enfrentan sus proyectos como estrictas
excepciones, actos de azar que no se pueden pronosticar y, por lo tanto, no necesitan ser objeto de
planificación. Estas personas simplemente ignoran la gestión de riesgos.
2. La capacidad debe establecerse para igualar la demanda Algunos altos directivos se niegan a reconocer
Tenga en cuenta que los proyectos no son líneas de montaje y no están sujetos a los métodos estándar de
equilibrio de la línea de gestión de operaciones. Consulte la Sección 9.4, subsección “Carga / nivelación de
recursos e incertidumbre” para obtener una prueba de la necesidad de que la capacidad supere la demanda de
los proyectos.
3. El "síndrome del estudiante" Esta frase es el término de Goldratt para su opinión de que los
estudiantes a menudo retrasan el inicio de proyectos escolares hasta el último momento posible. La
misma tendencia se observa en proyectos donde los miembros del equipo del proyecto retrasan el
inicio de su trabajo. El problema de retrasar el inicio de una tarea es que, con frecuencia, los obstáculos
no se descubren hasta que el trabajo ha estado en marcha durante algún tiempo. Retrasar el inicio de
una tarea disminuye la oportunidad de hacer frente a estos obstáculos inesperados y aumenta el riesgo
de terminar el trabajo tarde.
4. Multitarea para reducir el tiempo de inactividad Considere una situación en la que hay dos
proyectos, A y B, cada uno con tres actividades secuenciales y con usted como único recurso.
Cadena crítica de Goldratt 373
10 de febrero 17 de febrero 24 de febrero Mar 03 Mar 10 17 de marzo 24 de marzo 31 de marzo Abr 07 A

IDENTIFICACIÓN Nombre de la tarea Duración Predeceso.
TWTFSSMTWTFSSMTWTF SSMTWTF SSMTWTF SSMTWTF SSMTWTF SSM TWTFSSMTWTF SS
1 A-1 10 días
2 B-1 10 días 1
3 A-2 10 días 2
4 B-2 10 días 3
5 A-3 10 días 4
6 B-3 10 días 5
8 A-1 10 días
9 A-2 10 días 1
10 A-3 10 días 2
11 B-1 10 días 3
12 B-2 10 días 4
13 B-3 10 días 5
Proyecto: Proyecto 1
Fecha: 13/02
Página 1
FIGURA 9.13 Efecto de la multitarea en la finalización del proyecto dados tiempos de actividad fijos.
requerido por ambos proyectos. Cada actividad requiere 10 días. En la Figura 9.13, vea dos
diagramas de Gantt para secuenciar las actividades en los dos proyectos. En el primero,
cambie del proyecto A (oscuro) al proyecto B (claro) para cada una de las tres actividades,
es decir, realice la Actividad 1 para el proyecto A, luego la Actividad 1 para el proyecto B,
luego la Actividad 2 para A, y así adelante. En la segunda secuencia, complete el proyecto A
antes de comenzar el proyecto B. En ambos casos, el tiempo total requerido será de 60
días. En el segundo, observe que el proyecto A se completa después de 30 días y el B
después de 60 días. En el primer gráfico, sin embargo, el Proyecto A se terminará después
de 50 días y el B después de 60 días. Si bien el tiempo total requerido es el mismo, el
proyecto A se ha retrasado durante 20 días debido a la multitarea. Más,
5. La complejidad de las redes no hace diferencia Considere dos proyectos diferentes como se ve
en la Figura 9.14. Suponga que cada actividad requiere 10 días y se conoce con certeza.
Claramente, ambos proyectos se completan en 40 días, aunque uno es considerablemente más
complejo que el otro. Pero seamos un poco más reales. Suponga que cada actividad
es estocástica, con tiempos distribuidos normalmente. El tiempo medio es de 10 días A B C D
y la desviación estándar es de 3 días. Si simulamos los proyectos 500 veces,
obtenemos los resultados que se muestran en las Tablas 9.4 y 9.5. La Tabla 9.4, que
cubre la simulación de la red simple, muestra (como esperábamos) un tiempo medio A1 B1 C1
de finalización del proyecto de unos 40 días. La Tabla 9.5 cubre la simulación de la red D1
A3 C3
compleja, y su tiempo medio de finalización es de unos 46 días. La complejidad, la
A4 C4
incertidumbre y los caminos que se fusionan se unen para crear problemas.
D2
A2 B2 C2
6. La gente necesita una razón para trabajar duro Los altos directivos de nuestros conocidos
Se sabe que los trabajadores del proyecto (e incluyen a los PM en esa FIGURA 9.14 Dos niveles de complejidad
categoría) "siempre" tienen suficiente tiempo de inactividad en sus de la red de 40 días.
TABLA 9.4 Estadísticas de simulación de proyectos para redes simples n. ° 1
Pronóstico: Red de tiempo de finalización n. ° 1
Editar Preferencias Vista Correr Ayudar
Celda U3 Estadísticas
Estadística Valor
Ensayos 500
Significar 39,97
Mediana 40.23
Modo -
Desviación Estándar 5,85
Diferencia 34,18
Oblicuidad 0,09
Curtosis 2,86
Coeff. de variabilidad 0,15
Rango mínimo 24,32
Rango máximo 56,97
Ancho de rango 32,65
Mean Std. Error 0,26
TABLA 9.5 Estadísticas de simulación de proyectos para redes complejas n. ° 2
Pronóstico: Red de tiempo de finalización n. ° 2
Editar Preferencias Vista Correr Ayudar
Celda V3 Estadísticas
Estadística Valor
Ensayos 500
Significar 46,31
Mediana 46.25
Modo -
Desviación Estándar 4.53
Diferencia 20.51
Oblicuidad 0,05
Curtosis 2,78
Coeff. de variabilidad 0,10
Rango mínimo 34,83
Rango máximo 59.02
Ancho de rango 24.18
Mean Std. Error 0,20
estimaciones de la duración de la actividad para asegurarse de que puedan completar las

actividades a tiempo y "sin demasiado sudor". Por lo tanto, tiene cierto sentido gerencial reducir
las asignaciones de tiempo hasta que puedan servir como incentivo para el equipo del proyecto.
Sin embargo, se sabe desde hace mucho tiempo que para las personas con una alta necesidad
de logro, el nivel máximo de motivación se asocia con niveles de riesgo de fracaso solo
moderados, no altos.
7. Juego Esta es posiblemente la causa más común de proyectos retrasados. Sin duda, es una de las principales
causas de frustración para cualquiera que esté involucrado en un proyecto. Los gerentes senior, firmes en la
creencia de que los trabajadores del proyecto agregan tiempo y recursos adicionales al tiempo de actividad y
las estimaciones presupuestarias para asegurar una vida segura y pacífica en su parte del proyecto, recortan
rutinariamente los horarios y presupuestos. Los trabajadores del proyecto, sospechando que la alta dirección
recortará los horarios y presupuestos sin tener en cuenta ninguna lógica o razón, aumentan sus horarios y
presupuestos tanto como suponen que se les permitirá. Cada uno asume que el otro no es
ser de confianza. El resultado es simple. En lugar de practicar una gestión de riesgos cuidadosa, cada uno culpa
al otro por cualquier retraso o exceso de presupuesto. Como señalamos en el “Aparte” del Capítulo 8, la
honestidad imparcial en las estimaciones por parte del trabajador y del gerente es obligatoria para cualquier
posibilidad razonable de que los proyectos se cumplan según lo programado.
¿Se cancelan los acabados tempranos y los finales tardíos? ¿Y qué?

Uno de los supuestos tácitos de las redes probabilísticas es que las finalizaciones de actividad tempranas y
tardías se cancelan. Esta suposición podría ser sensata si no fuera por los asuntos enumerados en la
subsección anterior. Suponga dos actividades, A y B. A es un predecesor de B. Si la actividad A se retrasa,
entonces la actividad B comenzará tarde por cualquier retraso que le haya legado
A. De manera similar, si a pesar de todas las fuerzas que tienden a frustrar tales cosas, la actividad A termina
temprano, B comenzará temprano. La suposición, que también es una suposición tácita de los métodos
analítico y de simulación para encontrar la duración de una ruta, es generalmente cierta para el primer caso,
cuando A llega tarde. Pero para el caso en el que A llega temprano,la suposición rara vez es cierta.
Desafortunadamente, un final de A en menos de su duración esperada casi nunca se traduce en un comienzo
de B antes de su hora de comienzo esperada.
Con algunas excepciones, la mayoría de las personas involucradas en los proyectos ignoran el hecho de
que los acabados tempranos no se convierten en inicios tempranos. Goldratt escribe sobre el fenómeno
(1997, Capítulo 13 y en otros lugares), y algunos otros también han discutido brevemente el asunto. Existe un
leve debate sobre la razón de esta deplorable condición. Goldratt cree que los trabajadores del proyecto
evitarán admitir que una actividad se completó antes de tiempo por temor a que se reduzcan las
estimaciones de tiempo futuras.
Otros señalan que cuando se establece el cronograma de actividades, se presume que la actividad
comenzará inmediatamente después de la fecha de finalización más probable de su (último) predecesor. La
razón es simple: sus recursos no estarán disponibles hasta esa fecha. También hay una explicación lógica de
por qué el inicio de un sucesor generalmente se retrasa hasta su hora de inicio esperada predeterminada.
Algunos dicen que los trabajadores del proyecto no informarán los finales antes de la duración más
probable. La lógica de esta posición depende de una desconfianza inherente entre los trabajadores del
proyecto y la alta dirección. Si se informa un final temprano, los trabajadores asumen que la duración de la
actividad más corta de lo normal será la expectativa para actividades similares en el futuro. Los altos
directivos, prosigue el argumento, no comprenden realmente la incertidumbre que enfrentan los
trabajadores del proyecto. La alta gerencia asumirá que si una actividad se puede terminar temprano una
vez, se puede terminar temprano nuevamente, o que tenían razón en su suposición de que los trabajadores
“rellenan” sus estimaciones de tiempo y recursos. El evento fortuito de una finalización anticipada se utiliza,
por lo tanto, para fundamentar una estimación de duración más corta en el futuro.
También hay una explicación lógica de por qué una actividad sucesora no recibe recursos hasta
su comienzo esperado predeterminado, que es, por definición, igual al final esperado de la última
actividad predecesora. Una red estocástica tiene poco en común con una línea de montaje; no
obstante, encontramos algunos gerentes que intentan retrasar el despliegue de recursos en un
proyecto tanto como sea posible. Si aceptamos iniciar un proyecto tan pronto como se completen sus
predecesores, debemos contemplar tener los recursos disponibles y esperar mucho antes del inicio
esperado de la actividad. Sin embargo, los recursos ociosos no son aceptables para los gerentes
capacitados en una visión del mundo justo a tiempo. Las líneas de montaje son razonablemente
predecibles; los proyectos no lo son.
Una cadena común de eventos

Según Goldratt, los comportamientos y prácticas discutidos anteriormente conducen a la siguiente cadena
de eventos:
1. Asumir que se conocen los tiempos de actividad y que las rutas son independientes conduce a
subestimar la cantidad real de tiempo necesario para completar el proyecto.
2. Debido a que se subestima el tiempo necesario para completar el proyecto, los miembros del equipo del proyecto
tienden a inflar sus estimaciones de tiempo en un tiempo de “seguridad”.
3. Las estimaciones de tiempo infladas llevan a que el trabajo cubra el tiempo disponible, a que los trabajadores no informen
que una tarea se haya completado temprano y al síndrome del estudiante siempre presente.
4. Una advertencia importante es que el tiempo de seguridad solo es visible para los trabajadores del proyecto y, a menudo, se utiliza
incorrectamente.
5. El tiempo de seguridad mal utilizado da como resultado plazos e hitos incumplidos.
6. El tiempo de seguridad oculto complica aún más la tarea del PM de priorizar las actividades del proyecto.
7. La falta de prioridades claras probablemente resulte en una mala multitarea.
8. La duración de las tareas aumenta como resultado de una mala multitarea.
9. La demanda desigual de recursos, algunos sobrecargados y otros subcargados, también puede ocurrir
como resultado de una mala multitarea.
10. En un esfuerzo por utilizar todos los recursos en su totalidad, se emprenderán más proyectos para
asegurarse de que no se subutilicen recursos.
11. Agregar más proyectos aumenta aún más la mala multitarea.
Según Goldratt, esta cadena de eventos conduce a un círculo vicioso. Específicamente, a medida que el trabajo continúa
acumulándose, los miembros del equipo se ven presionados a realizar más tareas múltiples deficientes. Aumentar la cantidad
de tareas múltiples deficientes conduce a tiempos de actividad más prolongados. Los tiempos de actividad más largos
conducen a tiempos de finalización de proyectos más largos, lo que finalmente conduce a más proyectos en la línea de espera.
Es posible que se le haya ocurrido que una forma de revertir este ciclo sería agregar más
recursos. Sin embargo, según Goldratt, la respuesta adecuada es reducir el número de
proyectos asignados a cada persona en un esfuerzo por reducir la cantidad de malas
multitareas. Por cierto, una forma sencilla de medir la cantidad de mala multitarea es calcular la
diferencia entre el tiempo necesario para realizar el trabajo de una tarea y el tiempo
transcurrido realmente necesario para completar la tarea.
Determinar cuándo liberar proyectos en el sistema es el mecanismo principal para garantizar
que se asigne la cantidad correcta de trabajo a cada persona. Si los proyectos se inician demasiado
pronto, simplemente se suman al caos y contribuyen a una mala multitarea. Por otro lado, si los
proyectos se inician demasiado tarde, los recursos clave pueden subutilizarse y los proyectos se
retrasarán inevitablemente.
De acuerdo con su Teoría de las restricciones, Goldratt sugiere que la clave para resolver este
compromiso es programar el inicio de nuevos proyectos en función de la disponibilidad de recursos (escasos)
de cuello de botella.
Si bien programar adecuadamente el inicio de nuevos proyectos hace mucho para abordar los
problemas asociados con la mala multitarea, hace poco para abordar el problema de establecer plazos de
proyecto poco realistas y la respuesta que acompaña a las estimaciones de tiempo infladas. Basándose en
estadísticas elementales, se puede demostrar fácilmente que la cantidad de tiempo de seguridad necesario
para proteger una ruta en particular es menor que la suma de los tiempos de seguridad requeridos para
proteger las actividades individuales que componen la ruta. El mismo enfoque se usa comúnmente en la
gestión de inventarios, donde se puede demostrar que se necesita menos stock de seguridad en un almacén
central para proporcionar un cierto nivel de servicio que la cantidad de stock de seguridad que se requeriría
para proporcionar este mismo nivel de servicio si se lleva a varios Ubicaciones distribuidas.
Con base en esta información, Goldratt sugiere reducir la cantidad de tiempo de seguridad que los
trabajadores agregan a las tareas individuales y luego agregar una fracción del tiempo de seguridad
reducido al sistema como amortiguador de seguridad para todo el proyecto, llamado búfer del proyecto. La
cantidad de tiempo que se reduce cada tarea depende de la cantidad de reducción que se necesita para
lograr que los miembros del equipo del proyecto cambien su comportamiento. Por ejemplo, el tiempo
asignado para las tareas debe reducirse hasta el punto de eliminar el síndrome del estudiante. De hecho,
Goldratt sugiere utilizar duraciones de actividad cuando, de hecho, existe una alta probabilidad de que la
tarea no se termine a tiempo.
La cadena crítica
Otra limitación asociada con los enfoques tradicionales de la gestión de proyectos es que a menudo
se ignora la dependencia entre los recursos y las tareas. Más concretamente, Goldratt sostiene que
dos actividades programadas para realizarse en paralelo y utilizando el mismo recurso escaso no son
independientes como supondría la teoría tradicional.1 Si la oferta del recurso escaso no es suficiente
para permitir que ambas actividades se lleven a cabo simultáneamente, entonces cualquiera de las
dos que tenga prioridad alarga inmediatamente el camino de la otra actividad pero no su duración
real.
Suponga que dos caminos paralelos componen un proyecto. Un camino consta de actividadesA
y B y el otro camino consta de actividades A2 y C. Ocupaciones A1 y A2 requieren el1
mismo recurso escaso. OcupacionesB y C utilizar diferentes recursos. A1 requiere 7 días, A
requiere 5 días, B necesita 10 días, y C necesita 6 días y, por lo tanto, el camino A1-B son 17 días2
y el camino A2-C es de 11 días. Si no hay suficientes recursos escasos para financiar tanto
A actividades, deben realizarse de forma secuencial. SiA1 se hace primero, A2 no puede empezar hasta A1 está
completo, lo que agrega 7 días a la A2-C camino, haciéndolo 18 días de duración y aumentando
la fecha de finalización del proyecto en 1 día. SiA2 se hace primero, se agregarán 5 días al A1-B ruta, por lo que
es de 22 días, un aumento de 5 días sobre su duración original de 17 días. Si este problema parece
familiar, lo es. Este es precisamente el tema que tratamos cuando examinamos el proceso de
nivelación de recursos en la Sección 9.4.
Usando el significado de Goldratt de la palabra “dependiente”, las actividades de un
proyecto pueden ordenarse en rutas basadas en sus dependencias de recursos, así como
en sus requisitos de precedencia tecnológica. La más larga de estas rutas de actividades
secuencialmente dependientes del tiempo se conoce como la "cadena crítica". Por lo
tanto, un proyecto se compone de su cadena crítica y de cadenas no críticas que la
alimentan; consulte la Figura 9.15. Hay dos fuentes de retraso para el proyecto. Uno
proviene de un retraso de una o más actividades en la cadena crítica. El segundo es el
resultado de una demora en una o más de las actividades en una cadena no crítica o
"alimentadora" porque tales demoras podrían retrasar las actividades en la cadena crítica.
Un búfer de proyecto protege la cadena crítica y los búferes de alimentación protegen las
rutas de alimentación.
En el siguiente capítulo, pasamos a la implementación en curso del proyecto y consideramos los
sistemas de información del proyecto que se utilizan para monitorear el progreso, los costos, el
alcance, etc. El captulo tambin describe algunos paquetes informticos disponibles para este
función.
Cadena crítica
Búfer de proyecto FIGURA 9.15 Proyecto y

Tampón de alimentación
tampones del alimentador.
1 La palabra "dependiente" tiene dos significados diferentes en este contexto. Dos actividades paralelas que utilizan el mismo
recurso escaso dependen una de la otra en el sentido de que la capacidad decomienzo uno depende de la existencia de
prioridades que indiquen cuál de las dos actividades en competencia obtiene el primer uso del recurso escaso. Al mismo
tiempo, pueden ser estadísticamente independientes, lo que significa que elduración de una actividad no depende de la
duración de la otra.
Architectural Associates, Inc. trabajar al día siguiente para volver a la programación. Los problemas
del segundo día, e incluso del tercer y cuarto día, se manejaron de la
Architectural Associates, Inc. (AAI) se especializa en proyectos grandes,
misma manera, colapsando el trabajo. Sin embargo, los problemas
industriales, minoristas y públicos, incluidos centros comerciales,
que ocurrieron en el quinto día no podrían resolverse tan fácilmente y
complejos de fabricación, centros de convenciones y similares. La firma
esta parte del proyecto llegaría tarde. Porque la mayoría de los
está considerada como uno de los estudios de diseño más eficaces y
diferentes sistemas (los mecánicos, el paisaje, etc.) se diseñaron
creativos de la región. Todo el espacio dedicado al diseño es un área
simultáneamente y se les asignó personal para requerir
única y abierta y las estaciones de trabajo están dispuestas de manera
aproximadamente la misma cantidad de días (en lugar de ser
que se fomente la comunicación entre las personas que trabajan en un
secuenciales), y porque era muy probable que los problemas surgieran
proyecto común.
al final del proceso de diseño. de al menos uno de los sistemas, el
Un alto ejecutivo de AAI notó que durante el último año o dos, la
proyecto de diseño general, que requería que todas las tareas se
posibilidad de llevar los proyectos de diseño a tiempo y dentro del
completaran a tiempo, casi siempre llegaba tarde.
presupuesto había disminuido hasta el punto en que la única
En un intento por resolver el problema, una simple marca de
incertidumbre era qué tan tarde y cuánto se sobrepasaría el
verificación para mostrar las asignaciones de trabajo fue sustituida por las
presupuesto de un proyecto.
asignaciones de tiempo en el tablero verde. Además, la alta gerencia hizo
Un examen del lugar de trabajo reveló un gran tablero de
estimaciones de tiempo normales, optimistas y pesimistas para cada tarea y
anuncios de fieltro verde montado en la pared donde era visible para
calculó el “TE”, que también se utiliza para ayudar a estimar el costo del
todo el personal de diseño. La junta enumeró los nombres de
proyecto. Sin embargo, estas estimaciones no se entregaron al personal de
diseñadores y técnicos individuales verticalmente, y los números de
diseño a quien simplemente se le dijo que hiciera el trabajo involucrado de la
contrato de diseño en el eje horizontal. Los tiempos asignados para
manera más eficiente y efectiva posible. El resultado fue que el grado en el
trabajar en cada proyecto por los miembros apropiados del personal
que los tiempos reales de las tareas se adelantaron o retrasaron aumentó
se muestran en las intersecciones de las filas y columnas. Las
ligeramente, pero el tiempo promedio requerido para las diversas tareas se
estimaciones de tiempo fueron realizadas por altos directivos, ellos
redujo porque los programas de tareas ahora estaban diseñados para la
mismos arquitectos, en base a su experiencia. Las personas con
eficiencia en lugar de cumplir con las expectativas de la gerencia.
responsabilidad directa del trabajo de diseño en general sintieron que
las estimaciones de tiempo eran razonables.
Se estudió el proceso de trabajo y se reveló el siguiente Preguntas
problema. Si se estimaba que el diseño de los sistemas eléctricos 1. ¿Fue el problema aquí uno de los descritos en
involucrados en un plan demoraría 5 días, por ejemplo, el (los) Critical Chain? ¿Cuál, si es así?
responsable (s) del trabajo lo planificó de tal manera que utilizó
2. Describa cómo el cambio resolvió eficazmente el problema.
los 5 días permitidos. Si ocurrió un problema el primer día, los
trabajadores simplemente se quedaron hasta tarde o aceleraron Fuente: Proyecto de consultoría SJ Mantel, Jr.
Resumen
En este capítulo analizamos el problema de la asignación de recursos • El problema de la asignación de recursos tiene que ver con determinar las
físicos, tanto entre las múltiples actividades de un proyecto como entre mejores compensaciones entre los recursos disponibles, incluido el
múltiples proyectos. El problema continuo para el PM es encontrar las tiempo, a lo largo de la duración de un proyecto.
mejores compensaciones entre los recursos, particularmente el tiempo. • La carga de recursos es el proceso de calcular la carga total de las
Consideramos la carga, asignación y nivelación de recursos y presentamos tareas del proyecto en cada recurso para cada período de tiempo
métodos y conceptos para ayudar en todas estas tareas. de la duración del proyecto.
Los puntos específicos que se hicieron en el capítulo fueron estos:
• La nivelación de recursos se ocupa de equilibrar la demanda de
• El CPM es una red construida de la misma manera que varios recursos necesarios en un proyecto mediante el cambio de
PERT, pero también considera la posibilidad de agregar tareas dentro de sus asignaciones de holgura. La ayuda de una
recursos a las tareas (crashing) para acortar su duración, computadora es obligatoria para proyectos realistas.
agilizando así el proyecto. Esto también se puede hacer • Hay dos enfoques básicos para abordar el problema de la
con PERT. asignación de recursos limitados:
Preguntas 379
- Métodos heurísticos son enfoques realistas que pueden • La “cadena crítica” de Goldratt se basa en un análisis de
identificar soluciones factibles al problema. Básicamente, comportamiento de los proyectos y su gestión, y consiste en utilizar
utilizan reglas de prioridad simples, como la tarea más búferes de alimentación que conducen a la cadena crítica y un búfer
corta primero, para determinar qué tarea debe recibir de proyecto para la cadena crítica.
recursos y qué tarea debe esperar.
- Método de optimizaciónLos s, como LP, encuentran la mejor asignación de

recursos a las tareas, pero están limitados en el tamaño de los problemas
que pueden resolver de manera eficiente.
Glosario
Embotellamiento los recursos con capacidad limitada que restringen la Reglas de prioridad Los métodos formales, como las proporciones, que clasifican los elementos
tasa de progreso del proyecto para determinar cuál debería ser el siguiente.
Cadena crítica La cadena de actividades más larga de un proyecto cuando no se Búfer de proyecto tiempo de seguridad tomado de las actividades individuales y
consideran amortiguadores. agregado como amortiguador para todo el proyecto
Nivelación de recursos Enfoques para nivelar los picos y valles de los requisitos
Pendiente de costo / tiempo La relación entre el costo incrementado de agilizar
de recursos de modo que se pueda emplear una cantidad fija de recursos a lo
y la cantidad de tiempo disminuida para la actividad.
largo del tiempo.
Seguidores Las tareas que lógicamente siguen una tarea en particular en el tiempo.
Carga de recursos La cantidad de recursos de cada tipo que se dedicarán
Heurístico Un proceso formal para resolver un problema, como una regla a una actividad específica en un período de tiempo determinado.
general, que da como resultado una solución aceptable. Síndrome del estudiante tendencia a retrasar el inicio de las tareas hasta el último
momento posible
Programacion Matemática Término general para ciertos enfoques
matemáticos para resolver problemas de optimización restringida, Sucesores Ver seguidores.
incluida la programación lineal, la programación de enteros, etc.
Antecesores Las tareas que lógicamente preceden a una determinada tarea en
el tiempo.
Preguntas
9. ¿Cuándo podría una empresa optar por colapsar un proyecto? ¿Qué factores
Revisión de material Preguntas
deben tenerse en cuenta al tomar esta decisión?
1. Identifique varios recursos que pueden necesitar ser
10. ¿Por qué el impacto de la programación y la asignación de recursos es más
considerados al programar proyectos.
significativo en las organizaciones de proyectos múltiples?
2. ¿Qué es la carga de recursos? ¿En qué se diferencia de la 11. ¿Cuánto debe saber un gerente sobre un programa informático de
nivelación de recursos? programación o asignación de recursos para poder utilizar la salida
3. ¿Qué es una pendiente de actividad y qué indica? de manera inteligente?
4. Nombra cuatro reglas de prioridad. ¿Qué regla de prioridad es la mejor en general? 12. Con el aumento significativo de la potencia de las computadoras
¿Cómo decidiría una empresa qué regla de prioridad utilizar? actuales, ¿cree que los enfoques de optimización de la
5. ¿Cuáles son dos métodos para abordar el problema de la programación matemática se volverán más populares?
asignación de recursos limitados? 13. ¿Por qué es necesaria la nivelación de recursos?
6. ¿Cómo afecta el tipo de ciclo de vida de la tarea a nuestros intentos de nivelar las 14. ¿Cuáles son algunas de las implicaciones de la asignación de recursos cuando
cargas de recursos? una organización participa en varios proyectos a la vez?
7. Describe el concepto de "cadena crítica" con tus propias palabras. 15. ¿Cuáles son algunos de los costos indirectos de estrellarse?
dieciséis. ¿Cómo se podría utilizar AON para fines de planificación estratégica?

Preguntas para debatir en clase
17. Enumere todas las formas en que los recursos aumentan considerablemente la
8. ¿Por qué son indeseables las grandes fluctuaciones en la demanda de complejidad de la programación.
recursos particulares? ¿Cuáles son los costos de la nivelación de 18. Goldratt sugiere que la duración de las tareas sea tan corta que existe
recursos? ¿Cómo determinaría un PM la "mejor" cantidad de una alta probabilidad de que no se terminen a tiempo. ¿Qué está
nivelación? pensando aquí? ¿Estás de acuerdo con él?
Ejercicios
1. Dada la siguiente red, determine la primera actividad a B. Dado lo siguiente
ser bloqueado por las siguientes reglas de prioridad:
una. La tarea más corta primero Crash Crashed Normal

B. Holgura mínima primero Tiempo Costo Tiempo Normal
C. Seguidores más críticos
Actividad (días) (total) (días) Costo
D. La mayoría de los sucesores A: obtener 4 $ 800 7 $ 500

instructor
D B: localizar 2 350 3 200

2 4 un cuarto
A 5
4 C: Consultar costos 4 900 6 500
1 C7
B
D: ¿Habitación abierta? 1 500 3 200
3
3
E: horario 1 550 2 300
clase
2. Usando la red anterior y la información adicional a $ 3100

continuación, busque
una. El costo del accidente por día
1. Encuentre el costo de choque por día.
B. Qué actividades deben bloquearse para cumplir con el plazo del proyecto
2. ¿Qué actividades deben bloquearse para cumplir con el plazo
de 13 días a un costo mínimo. Suponga que se estrella parcialmente
del proyecto de 10 días con un costo mínimo? Suponga un
es permitir ed.
choque parcial.
3. Encuentre el nuevo costo.

Choque Estrellado Normal
4. ¿Es el colapso parcial una suposición adecuada en este tipo de
Hora Costo Hora Normal
proyecto?
Actividad (dias) (total) (dias) Costo
4. Dado el siguiente proyecto de redireccionamiento de carreteras,
A 3 $ 500 4 $ 300
B 1 325 3 250
Inmediato Tiempo de actividad
C 4 550 7 400 Actividad Predecesor (meses)
D 3 250 5 150 A: Programar tripulación - 4
B: Programar equipo - 6
3. Considerar la siguiente red para realizar una clase de formación
informática de 2 semanas (10 días laborables): C: planificar una nueva ruta A 2
D: ¿Los costos se ajustan al B 6
2
A B presupuesto? E: Informar al público C, B 3
7 3 mi
1 4
2
5 F: Ponga letreros G: C, B 3
C D
6 3 Empiece a cambiar de ruta D, E 5
3
una. Construya un horario que muestre: ES una. Dibuja la red.

para todas las actividades B. Encuentra los ES, LS y holguras.
LS para todas las actividades C. Encuentra el camino crítico.
Slack para todas las actividades D. Si el proyecto tiene una fecha límite de 1 año y medio para reabrir,
Ruta crítica ¿deberíamos considerar interrumpir algunas actividades? Explicar.
Ejercicios 381
5. Dada la siguiente red para un proyecto de recompra de acciones con 7. Los siguientes datos se obtuvieron de un estudio de los tiempos necesarios
demanda de recursos de consultoría externa, construya un diagrama para realizar un estudio de panel de prueba de consumidores:
de Gantt AOA modificado con recursos y un diagrama de carga de
recursos. Sugerir cómo nivelar la carga de consultoría externa si
Choque Normal
puedes separarte peraciones.
Calendario Calendario
código: actividad, tiempo Actividad Hora Costo Hora Costo

unidades de recursos
1-2: centro de la ciudad 3 $6 5 $4
2
D, 10
6 1-3: noreste de la ciudad 1 5 5 3
2
2-4: sur de la ciudad 5 7 10 4
h,
10
,5
mi
2
5
6
a,
10 3-4: sureste de la ciudad 2 6 7 4

B, 10 F, 15
1 3 7 2-6: Oeste de la ciudad 2 5 6 3
4 8
C,
5 4-6: este del condado 5 9 11 6
5
4 I, 2
4-5: norte del condado 4 6 6 3
gramo, 10
4 5
6 6–7: sur del condado 1 4 5 2
5-7: oeste del condado 1 5 4 2
6. Considera el la siguiente información de la actividad y el
Nota: Los costos se dan en t housands de dólares, tiempo en w eeks.
tensión que el proyecto debe completarse en 16 semanas.
una. Encuentre el horario y el costo normales.
Prec. Suc. TE Prec. B. Encuentre el programa y el costo de todos los choques.
Actividad Evt. Evt. (semanas) Activ. C. Encuentre el costo total requerido para acelerar todas las actividades, desde
todo normal (caso a) hasta todo accidente (caso b).
a 1 2 3 Ninguno
D. Encuentra el menor costo planificar el problema de todos los choques (b).
B 1 3 6 Ninguno Suponga un choque parcial.
C 1 4 8 Ninguno 8. Dados los datos del ejercicio 7, determine las primeras actividades que se
bloquearán según las siguientes reglas de prioridad:
D 2 5 7 a
una. La tarea más corta primero
mi 3 5 5 B
B. La mayoría de los recursos primero (use el costo normal como base)
F 4 5 10 C C. Holgura mínima primero
gramo 4 6 4 C D. Seguidores más críticos
h 5 7 5 d, e, f
mi. La mayoría de los sucesores
9. Considere la red del proyecto a continuación. Suponga la duración de

I 6 7 6 gramo
ambas actividadesA y D se puede reducir a 1 día, a un costo de $ 15
por día de reducción. Además, actividadesP.EJ, y H se puede reducir la
Además, actividades c, f, h, y I puede fallar de la siguiente manera. duración en 1 día a un costo de $ 25 por día de reducción. ¿Cuál es el
Suponga un choque parcial. enfoque de menor costo para bloquear el proyecto 2 días? ¿Cuál es la
duración más corta de "fallas", la nueva
Tiempo de choque Adicional ruta crítica y el costo de estrellarse?
Actividad (semanas) Costo por semana
C 7 $ 40 C1 I2
A4
F 6 20
D5 G3 Final
h 2 10 Comienzo
I 3 30 B3 E4 H5 J1
Encuentra el mejor horario y su costo F1

10. Dada una red para un proyecto de capacitación de recursos humanos con una. Dibuja un diagrama de Gantt usando MSP.
tiempos normales y tiempos de caída (entre paréntesis), busque el historial B. Encuentre la ruta crítica y la duración del proyecto en días.
de costo-duración. Asumir costos indirectos para instalaciones y equipos.
C. Dado que a cada recurso se le asigna el 100 por ciento a cada tarea,
son $ 100 por día. La los datos son los siguientes:
identifique las limitaciones de recursos.
Reducción de tiempo, directo D. Nivele los recursos y determine la duración del nuevo
Actividad Costo por dia proyecto y la ruta crítica.
mi. Identifique qué soluciones alternativas se pueden utilizar para
1-2: obtener espacio $ 30 primero, $ 50 segundo
acortar la duración del proyecto y no sobreasignar los recursos.
2–3: Seleccionar entrenador $ 80 14. Suponga que un recurso utilizado por actividades e, f, g, y h en
la figura de abajo es escasa. ¿A qué actividad
3–4: Invite al personal $ 25 primero, $ 60 segundo
asignaría el recurso, según las siguientes reglas?
2-4: consultar el presupuesto $ 30 primero, $ 70 segundo, $ 90 tercero
20 35
d 15,25
6 (4) 8 (5)
1 2 4 20 35
0 20 20 30 35 43
a 20,4 e 10,4 j 8,4
5 (4) 6 (4) 0 20 25 35 35 43
0 0 0 20 20 34 43 43
3 Comienzo b 20,0 f 14,4 Final
0 0 1 21 29 43 43 43
11. Reconsidere el ejercicio 2, asumiendo un costo indirecto fijo de $ 30 0 10 20 24 24 42
por día pero sin fecha límite del proyecto. ¿Cuál es el programa de c 10,4 g 4.0 yo 18,28.4
choque de menor costo? ¿Qué pasa si el costo general es de $ 40? ¿Y 4 14 21 25 25 43
si fuera $ 60? 10 21 ES EF
h 11,5.4 Leyenda:
12. La red para filmar un comercial de televisión como se muestra en la tabla
14 25 LS LF
tiene un costo fijo de $ 90 por día, pero se puede ahorrar dinero acortando
la duración del proyecto. Encuentre el horario de menor costo. una. Holgura mínima
B. La mayoría de los sucesores

Aumento de costos
C. Seguidores más críticos
Choque normal (1. °, 2. °,
Actividad Hora Hora 3er día) D. La tarea más corta primero
mi. Lo más tarde posible

1-2: contrato 7 4 $ 30, 50, 70
personal 15. Dado el siguiente proyecto (todos los tiempos están en días):
2–3: Obtenga los accesorios del 9 6 40, 45, 65

Choque normal normal Choque
escenario 1–3: Alquile el equipo 12 10 60, 60 Actividad Predecesora Tiempo Costo Tiempo Costo
2-4: estudio de contrato 11 9 35, 60 a - 5 $ 50 3 $ 150
3–4: establecer la hora y la fecha 3 3 - B - 4 40 2 200
13. Dado el siguiente proyecto para el paisaje de un sitio de nueva construcción,

C B 7 70 6 160
D a, c 2 20 1 50
Actividad
Inmediato Recurso de duración
mi a, c 3 30 - -
Actividad Predecesor (días) Usado F B 8 80 5 290
A: Consigue plantas - 2 X, Y gramo D 5 50 4 100
B: Consigue flores A 2 X h e, f 6 60 3 180
C: obtener suelo A 3 X
una. Dibuje la red y encuentre la ruta crítica, el tiempo y el costo para un
D: Obtener fertilizante ANTES DE CRISTO 4 X, Y nivel completamente normal de actividad del proyecto.
E: seleccione mano de obra D 3 W, X B. Calcule el costo por día de las fallas (todas las actividades pueden
fallar parcialmente).
F: Establecer fecha D 1 W, X, Y
C. Encuentre la forma óptima de conseguir un plazo de entrega de 18 días.
G: comenzar E, F 2 X, Y ¿Cuál es el costo del proyecto?
Proyecto de clase integradora continua 383
D. Encuentre la forma óptima de conseguir un plazo de entrega de 16 días. utilizando una distribución BetaPERT con parámetros de 7, 10 y 15
¿Cuál es el costo del proyecto? para las estimaciones de tiempos optimistas, más probables y
mi. Calcule el plazo de entrega más corto del proyecto. ¿Cuánto pesimistas. ¿Cómo se comparan los resultados con los obtenidos
cuesta? utilizando una distribución normal?
dieciséis. En la Sección 9.6 se desarrolló un modelo de simulación para 17. En la Sección 9.6 se discutieron las consecuencias de no informar los
ilustrar el problema de asumir que los tiempos de actividad se tiempos de finalización anticipada. Modifique el modelo de
conocían con certeza. Sin embargo, en el análisis de simulación, se simulación que creó para el ejercicio 16 para que no se informe la
supuso que los tiempos de actividad se distribuían normalmente. ¿Le finalización anticipada de las tareas antes del tiempo programado de
preocupa asumir que los tiempos de actividad se distribuyeron 10 días. Compare sus resultados con los resultados obtenidos en el
normalmente? Rehacer el análisis de simulación ejercicio 16.
Incidentes para discusión

Compañía de herramientas eléctricas Bryce Preguntas
¿Es esta técnica una forma razonable de programar los recursos de TI de
Kevin Ertle es el director de tecnología de la información (TI) de Bryce
Bryce? ¿Por qué o por qué no? ¿Qué complicación se agrega al hacer estos
Power Tool Company. Recientemente se tomó la decisión de
cuatro proyectos separados?
actualizar los sistemas heredados de Bryce a un sistema ERP integral.
El presidente de Bryce ha indicado que espera que el programa de
modernización resulte en una mejora significativa en el tiempo de Hospital de cuidados intensivos
comercialización de nuevos productos. A Ertle le preocupa la

Critical Care Hospital comprará un CATSCAN (escáner de tomografía
posibilidad de que su departamento no tenga los recursos adecuados
axial computarizada) en los próximos 6 meses. El equipo CATSCAN se
para respaldar la actualización. Kevin cree que tiene suficiente
instalará en el departamento de radiología y requerirá una
personal para manejar los requisitos de TI agregados, pero no está
renovación significativa para el área. El escáner llegará en
muy seguro de poder suministrar el personal de TI adecuado en los
aproximadamente 5 meses, pero el proyecto de construcción no
momentos y cantidades solicitados por los gerentes de proyecto de la
puede iniciarse hasta que la unidad esté colocada en su lugar. Esto
empresa.
dará como resultado una duración del proyecto de aproximadamente
Para complicar aún más las cosas, la actualización estará bajo el
12 meses. El hospital estima que el equipo generará un ingreso de $
control de cuatro PM de unidades de negocio diferentes. Cada segmento
25,000 por mes y, por lo tanto, tiene prisa por completar el proyecto.
principal del mercado ha sido reconocido como una unidad de negocios
El gerente del proyecto siente que puede reducir el tiempo en
separada con autoridad para seleccionar subsistemas de TI para su
algunos aspectos del proyecto, pero a un costo mayor. Ha decidido,
segmento en base a un cronograma que tenga sentido para él. Kevin sabe
en un esfuerzo por tomar la mejor decisión, utilizar una versión de
un poco sobre técnicas de asignación de recursos. Recuerda que una de
asignación de recursos de CPM.
las técnicas de asignación más efectivas es trabajar primero en la actividad
con la mínima holgura, por lo que ha instruido a su personal para abordar Preguntas
cualquier tarea que se les asigne como miembros de un equipo de ¿Qué información debe recopilar el PM para utilizar este método
proyecto sobre esa base. correctamente? ¿Cómo debería utilizar esta versión de CPM para reducir el
tiempo del proyecto?
Proyecto de clase integradora continua

Aunque el presupuesto no permitió recursos adicionales para acelerar las la tarea se retrasó, asumiendo que otras tareas se mantuvieron dentro del
actividades que se retrasaron en el cronograma, tiene algunos caminos programa. (Es decir, no puede tomar prestadas personas de una tarea que está
flojos en el proyecto donde puede pedir prestado personas para ayudar al comienzo del proyecto para ayudar con una tarea de ruta crítica que está al
con las actividades problemáticas. Basado en las tareas que constituyen la final del proyecto). También desarrolle un diagrama de carga para cada miembro
ruta crítica, determine de dónde tomaría prestados recursos si cada del equipo del proyecto. Si hay una sobrecarga, nivele los recursos.
Bibliografía
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WA: Microsoft Press, 1995. 1967. Wheatley, M. "Future Perfect". PM Network, Abril de 2004.
El siguiente caso describe la evolución de un nuevo producto y el proyecto ideado para llevarlo al mercado. Además de discutir
los problemas de desarrollar una estructura de desglose del trabajo, un diagrama de red, un cronograma y diagramas de carga
de recursos para cada uno de los departamentos involucrados, el caso también plantea los problemas de las compensaciones
de tiempo y costo, los flujos de efectivo y la nivelación de recursos. .
Caso
Pero también hubo problemas en el empaque que debían
DU SingerHospital ProductsCorp. Herbert F. Spirer
resolverse; El desarrollo del diseño de envases era una de sus
DU Singer Hospital Products Corp. ha realizado suficiente desarrollo principales preocupaciones en este momento. En última instancia,
de nuevos productos a nivel de investigación y desarrollo para tendrá que haber procedimientos de fabricación de acuerdo con las
estimar una alta probabilidad de éxito técnico para un producto de políticas y estándares corporativos: selección y adquisición de bienes
éxito comercial asegurado: un antiséptico a largo plazo. La gerencia de capital, instalación de este equipo y puesta en marcha.
ha dado instrucciones a la División de Antisépticos de Singer para A Mike le preocupaba definir el proyecto de forma
que ingrese al mercado lo antes posible; han solicitado un plan inequívoca. Para ello, obtuvo una entrevista con SL Mander,
completo hasta el inicio de la producción. Los planes de marketing y vicepresidente del grupo.
otros planes posteriores al inicio de la producción deben prepararse Cuando le preguntó a Mander dónde debería terminar su
por separado después de que se haya completado este plan. responsabilidad, el ejecutivo le devolvió la pregunta. Mike estaba
La responsabilidad del proyecto se asigna al Grupo de preparado para esto y dijo que le gustaría considerar que su parte del
Investigación y Desarrollo de la división; A Mike Richards, el científico proyecto está terminada cuando el proceso de producción pueda pasar a
del proyecto que desarrolló el producto, se le asigna la la fabricación. Estuvieron de acuerdo en que, según la práctica de Singer,
responsabilidad de la gestión del proyecto. Se requerirá asistencia de esto sería cuando la operación de fabricación podría producir un
otras partes de la empresa: Grupo de trabajo de embalaje, Grupo de I rendimiento del producto del 95 por ciento (completamente
+ D; Ingeniería Corporativa; Compras corporativas; Grupo de empaquetado) a un nivel del 80 por ciento del objetivo de producción total
Fabricación de Productos Hospitalarios; Grupo de Fabricación de de 10 millones de litros por año.
Productos Envasados. “Pero quiero que recuerde”, dijo Mander, “que debe cumplir
Mike estaba preocupado por el alcance del proyecto. Sabía por con todas las regulaciones actuales de la FDA, EPA y OSHA y
experiencia propia que aún no se había desarrollado una fórmula debe cumplir con nuestra especificación interna; la que tengo
final, aunque ese desarrollo era en realidad una función "rutinaria". tiene fecha de septiembre y es RD78 / 965. Y usted sabe que la
Las preguntas restantes tenían que ver con aditivos de color, olor y fabricación ahora, creo que con razón, insiste en procedimientos
consistencia más que con cualquier modificación relacionada con el completos de fabricación por escrito ".
rendimiento. Afortunadamente, los principales problemas Después de esta discusión, Mike sintió que tenía suficiente
regulatorios se habían resuelto y creía que la presentación de la información sobre este aspecto para comenzar a precisar lo que se tenía
documentación regulatoria sería seguida por una rápida aprobación, que hacer para lograr estos resultados. Su primer paso en este esfuerzo
ya que ya tenían una carta de aprobación supeditada a la fue reunirse con PH Docent, el director de investigación.
documentación final. “Es ingenuo si cree que puede empezar de inmediato a
finalizar la fórmula”, dijo Docent. "Primero debes desarrollar
© Derechos de autor de Herbert F. Spirer. Reimpreso con permiso.
Caso 385
una justificación del productoa).2 Este es un proceso formalmente “Pero”, dijo Mike, “¿Puedo realmente terminar los procedimientos
definido de acuerdo con la política de la empresa. El marketing antes de instalar las instalaciones de fabricación (pag)?"
espera insumos en esta etapa, la fabricación espera que se escuche “No, muy bien. Lo que se puede hacer es terminar la primera
su voz y usted deberá contar con las aprobaciones de cada unidad de fase, pero las últimas tres de las diez semanas que llevará hacerlo
la empresa involucrada; todo esto es revisado por el Comité tendrán que esperar a la instalación de las instalaciones de
Ejecutivo. No debería tener problemas si hace su tarea, pero espere fabricación ”.
pasar unas buenas ocho semanas para hacer esto ". “Entonces esto significa que realmente tengo dos fases
"Eso sin duda estira las cosas", dijo Mike. "Esperaba tomar 12 para la escritura, la que se puede completar sin la instalación de
semanas para desarrollar la fórmula de ingredientes (B) y sabes que no las instalaciones de fabricación (q), y lo que tiene que esperar
puedo empezar a establecer especificaciones de producto (C) hasta que la por ellos (q') ”.
fórmula esté completa. Eso es otras tres semanas ". "Cierto. Ahora te das cuenta de que lo último que tienes que
“Sí, pero mientras trabaja en las especificaciones del producto, hacer después de completar los trámites e instalar los equipos e
puede comenzar con la documentación reglamentaria (D). No se instalaciones es ejecutar una prueba piloto (r) que demostrará que
requieren especificaciones internas completas para ese trabajo, pero ha alcanzado un nivel satisfactorio? "
no puede iniciar esos documentos hasta que la fórmula esté "Sí. Dado que eso debe incluir la depuración, he estimado que un
completa ". período de seis semanas es adecuado ". El director de fabricación asintió.
"Sí, y me cuesta creer que podamos seguir adelante tanto con la Mike continuó: "De lo que no estoy seguro es de si podemos ejecutar todas
preparación de documentos como con la aprobación en tres las tareas de instalación en paralelo".
semanas, pero Environmental jura que se puede hacer". “Puede dejar las órdenes de compra y realizar la adquisición de
“Oh, se puede hacer en este caso debido al trabajo preparatorio. Por equipos de proceso (k), equipo de envasadol), e instalacionesmetro)
supuesto, no diré que esta estimación de tres semanas sea tan cierta como tan pronto como se complete la lista de bienes de capital. La
nuestras otras estimaciones de tiempo. Todo lo que necesitamos es un cambio instalación de cada uno de estos tipos de equipos e instalaciones
de personal en la Agencia y estamos en problemas. Pero una vez que tenga las puede comenzar tan pronto como las mercancías estén disponibles (
especificaciones y la aprobación, puede comenzar inmediatamente a desarrollar n, o, p)."
el sistema de procesamiento de producción (gramo)." "¿Cuál es tu estimación de los tiempos para realizar estas tareas?"
“Sí, y cómo me gustaría que pudiéramos tener una ventaja preguntó Mike. El director de fabricación estimó 18, 8 y 4 semanas para las
sobre eso, pero los diseñadores dicen que hay demasiada fases de compra para cada uno de los subsistemas en ese orden y cuatro
incertidumbre y que no se moverán hasta que tengan tanto las semanas para cada una de las instalaciones. “Entonces puedo considerar
especificaciones como la documentación regulatoria y la aprobación. que mi trabajo ha terminado con la entrega de los procedimientos y
Ofrecen una respuesta bastante rápida; seis semanas de principio a cuando demuestre mi rendimiento del 95 por ciento”, dijo Mike, y el
fin para el sistema de procesamiento ". director de manufactura estuvo de acuerdo, pero le recordó a Mike que
“Son un buen equipo, Mike. Y, por supuesto, sabe que no tiene que ninguno de los ciclos de compra podría comenzar hasta la capital. se había
demorarse en comenzar el segmento de empaque de este proyecto. preparado y aprobado la lista de equipos (j) que vio como una tarea de
Puede comenzar a desarrollar el concepto de empaque (mi) tan pronto tres semanas.
como se haya desarrollado la justificación del producto. Si mi experiencia El comité ejecutivo de DU Singer Hospital Products
es buena, tomará ocho semanas completas; tendrá que trabajar para Corporation fijó una fecha de inicio para el proyecto el 10 de
evitar que el proceso se ejecute para siempre ". marzo y le pidió a Mike que proyectara una fecha de finalización
“Pero tan pronto como termine, podemos comenzar con el con la presentación del plan. La solicitud del comité implicaba
diseño del paquete y sus materiales (F), que suele tardar unas seis que cualquier fecha que se le ocurriera a Mike era aceptable,
semanas. Una vez hecho esto, podemos empezar a desarrollar el pero Mike sabía que se esperaba que mostrara cómo acortar el
sistema de embalaje (h), lo que no debería llevar más de ocho tiempo para completar el proyecto. Sin embargo, su tarea al
semanas ”, concluyó Mike. En este punto se dio cuenta de que, hacer el cronograma estaba clara; tenía que establecer los
aunque Docent tendría conocimientos generales, necesitaba hablar requisitos de recursos y ocuparse de las limitaciones de
directamente con el director de fabricación. calendario lo mejor que podía.
“El primer paso, que sigue a la finalización del desarrollo de los Con este fin, Mike tuvo que obtener una estimación de los recursos,
sistemas de procesamiento y envasado”, dijo el director de lo que decidió hacer haciendo una lista de las actividades y preguntando a
fabricación, “es hacer un estudio completo de las instalaciones y los cada grupo involucrado cuál era su nivel de aportación de los empleados.
requisitos del equipo (I). No podrá hacerlo en menos de cuatro Los resultados de esta encuesta se muestran en el Anexo 1. Por ejemplo,
semanas. Y eso debe preceder a la preparación de la lista de bienes actividada toma 8 semanas y requiere 12 semanas-trabajador de I + D, o
de capital (j) que debería tomar alrededor de tres cuartas partes del un promedio de 1.5 trabajadores para la duración completa de la actividad
tiempo. Por supuesto, tan pronto como se complete el desarrollo de 8 semanas una.
tanto del sistema de proceso como del sistema de empaque, puede A los efectos de la planificación general, el departamento de
comenzar a preparar los procedimientos escritos de las instalaciones contabilidad le dijo a Mike que podía estimar un costo de $ 600 por
de fabricación (q)." semana por empleado. Esto le permitiría proporcionar un pronóstico
de flujo de efectivo junto con su plan, que el jefe de contabilidad dijo
2 Las tareas que se deben tener en cuenta en un plan de red se identifican mediante que se esperaba, algo de lo que Mike no se había dado cuenta.
símbolos alfabéticos en minúscula entre paréntesis. Consulte el Anexo 1.
Material &
embalaje Paquete. Otro
Tarea I+D Corp. HP Pinchar. Directo
Actividad Fuerza Grupo Ing. Manuf. Manuf. Maint. Cargos de compra
a — prod. razón fundamental 1 12 1 1 2 0 0 $0
b — dev. fórmula 0 dieciséis 4 2 0 0 0 500
c — prod. Especificaciones. 1 6 3 1 1 0 1 0
hez. documento 0 12 4 2 0 0 0 0
e — dev. paq. concepto 12 8 4 2 8 0 2 4000
f — paquete de diseño. 12 2 3 0 3 0 3 2000
g — dev. proces. sys. 0 18 12 12 0 0 0 0
h — dev. paq. sys. 24 8 8 0 8 0 2 0
i — estudio facil./eqpt. req. j — 0 4 dieciséis 2 2 0 0 0
equipo de capital. lista 0 1 3 0 0 0 1 0
k — proceso de adquisición. eqpt. 0 1 1 1 0 0 7 40.000
l — adquirir el paquete. eqpt. 1 0 1 0 1 0 9 160.000
m — procurar facil. 0 0 1 1 1 1 6 30.000
n — instale el proceso. eqpt. 0 2 4 8 0 4 1 4000

o — instalar pkg. eqpt. 2 0 4 0 8 4 1 8000
p: instalar mfg. facil. 0 0 5 5 5 10 1 6000
q, q'— procedimientos escritos r — 5 5 5 10 15 10 0 5000
prueba piloto 3 6 6 6 6 6 0 0
EXHIBICIÓN 1 Requerimientos Laborales (Trabajador-semanas).
Mike sabía que era costumbre en DU Singer proporcionar h. Un cronograma basado en la mejor nivelación de los requisitos
lo siguiente como parte de un plan que se presentaría al comité laborales que podría lograrse sin alargar la duración del proyecto en
ejecutivo: más del 14 por ciento en días calendario
una. Declaración de objetivos I. Un gráfico de requisitos de flujo de efectivo para el proyecto,

asumiendo que los cargos se distribuyen uniformemente a lo largo
B. Estructura de desglose del trabajo
de la actividad.
C. Una red AON
D. Una determinación de la (s) ruta (s) crítica (s) y la duración a lo
largo de la ruta Preguntas
mi. Una lista de actividades, un horario de inicio temprano y una lista de espera. 1. Construya los nueve elementos del plan identificados anteriormente.
Suponga que cada actividad comienza en su inicio temprano, 2. Analice el plan para detectar posibles problemas.
independientemente de las limitaciones de recursos.
3. Analice el plan en busca de oportunidades.
F. Una tabla de requisitos de mano de obra por período para cada grupo y el
4. ¿Debería el comité ejecutivo aprobar el plan? ¿Por qué o por
proyecto en su conjunto.
qué no?
gramo. Una tabla de requisitos laborales acumulativos para cada grupo y el
5. ¿Qué alternativas podría sugerir el comité ejecutivo para
proyecto en su conjunto. Incluya gráficos de líneas para ilustrar las cargas
el análisis?
acumuladas
La siguiente lectura describe un proyecto donde los objetivos eran extremadamente complicados debido a la amplia
variedad de partes interesadas. Sin embargo, el equipo del proyecto cumplió con el cronograma y el presupuesto.
Leer 387
Leer
Esa responsabilidad no se detuvo con los contratistas y los miembros del
Que comiencen los juegos, ahora3 SF Gale
equipo. Si las partes interesadas de la AOD no cumplieron con sus compromisos
El período previo a un evento olímpico a menudo se ve ensombrecido por los o no advirtieron a los contratistas de problemas potenciales, también se
gerentes de proyectos en pánico que intentan terminar los estadios a tiempo o arriesgaron a tener que absorber costos adicionales o perder una característica
los patrocinadores preocupados de que los fondos se agoten antes de que se deseada del proyecto. Las partes interesadas involucradas en el Centro Acuático,
encienda la antorcha. por ejemplo, llegaron tarde a aceptar las especificaciones de los criterios clave de
No es así en Londres, Inglaterra, donde la mayor parte del trabajo del diseño, incluida la configuración del área de buceo. La indecisión podría
proyecto para los Juegos Olímpicos de 2012 se adelantó a lo programado y lo potencialmente conducir a un retraso en la construcción, agregando costos a esa
que parece estar por debajo del presupuesto. parte del proyecto.
Los equipos del proyecto todavía están trabajando en detalles CLM ayudó a identificar soluciones con ODA para mitigar el
menores, como el paisajismo, pero los lugares principales se completaron impacto en el proyecto, pero las partes interesadas eran
y estuvieron listos para su uso en julio, dice Mike Szomjassy, presidente responsables del sobrecoste cuando era posible.
del grupo empresarial de servicios ambientales en CH2M Hill, Englewood, “Esa fue una parte importante de la relación”, dice el Sr.
Colorado, EE. UU. Y ex subdirector de programas que supervisaba la Szomjassy. "Trabajamos juntos para resolver problemas
construcción de la infraestructura de las sedes para los proyectos de los incluso cuando no éramos los culpables".
Juegos Olímpicos de Londres. CH2M Hill se asoció con dos firmas
británicas, Laing O'Rourke y Mace, en un consorcio llamado CLM Delivery Listo, listo, se vuelve verde
Partner Ltd. para entregar los proyectos para la Olympic Delivery Authority El enfoque colaborativo y la cultura de responsabilidad adoptados por CLM
(ODA). “Las sedes principales se realizaron casi un año antes de los juegos, y ODA permitieron al equipo entregar el programa a tiempo y dentro del
y se pronostica que obtendremos alrededor de dos mil millones de libras presupuesto. También resultó en lo que podrían ser los juegos más
por debajo del presupuesto de 9.3 mil millones de libras”, dice. socialmente responsables hasta ahora.
“El legado, lo que queda cuando se completan los juegos, es un
El Sr. Szomjassy acredita la sólida relación de CLM con ODA. gran componente del espíritu de los Juegos Olímpicos”, dice
"Tenían una visión y confiaban en nosotros para cumplir", dice. Szomjassy. "Para Londres, uno de los componentes clave del legado
Para asegurarse de que la visión se hiciera realidad, el equipo estableció fue la sostenibilidad, en su sentido más amplio".
un alcance claramente definido, métricas formales y un acuerdo de todos los La amplia gama de objetivos ambientales y sociales del
contratistas y partes interesadas para cumplir con sus plazos, o enfrentarse a programa incluye:
duras sanciones.
“Se hicieron compromisos en el proceso de licitación que se • Reciclaje del 90 por ciento del material de desecho en el sitio.
incorporaron al diseño, se incorporaron a las especificaciones y se • Contratar al 15 por ciento de los trabajadores de los distritos circundantes
convirtieron en metas con indicadores clave de desempeño muy económicamente deprimidos, al 7 por ciento de las filas de los previamente
específicos”, dice el Sr. Szomjassy. desempleados y al 15 por ciento de las poblaciones minoritarias.
Si el CLM excedió las expectativas al llegar por debajo del presupuesto o
• Construir un estadio que se pueda desmantelar parcialmente y
antes, el equipo podría compartir los ahorros. Pero si no cumplía con una fecha
reutilizar en otro lugar
límite o no cumplía con los objetivos de calidad o sostenibilidad, se le hacía
responsable financieramente. “Este legado integral de sustentabilidad fue un importante
“El cien por ciento de nuestra tarifa estaba en riesgo en función de factor de dinamización para Londres y el Reino Unido, que ayudó a
nuestra capacidad para cumplir con el presupuesto, el cronograma y otros atraer tanto el apoyo público como el financiamiento gubernamental
requisitos objetivo, incluida la sostenibilidad”, dice. "Todos sabían que si no debido a los beneficios a largo plazo que proporcionaría”, dice el Sr.
cumplían con las expectativas, serían golpeados". Szomjassy.
Dotes olímpicas
Tiempo de juegos
Estratégico/ Operacional Juegos

Ffundacion Disoluble
negocio planificación preparación
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Alinear todos esos elementos de responsabilidad social requirió una

3Reimpreso de PM Network con permiso. Copyright Project planificación seria. Y aunque el Sr. Szomjassy atribuye ese trabajo a ayudar
Management Institute Inc. a que el programa sea un éxito, el programa olímpico
Los líderes inicialmente enfrentaron críticas del público por el tiempo adicional “Los contratistas normalmente no piensan en usar agua y ferrocarril,
dedicado a la fase de planificación. Sin embargo, ODA y CLM acordaron que la pero en este proyecto fue más fácil y barato”, dice el Sr. Szomjassy.
diligencia debida inicial valdría la pena, especialmente cuando se trata de También les permitió prefabricar grandes piezas del proyecto fuera del
gestionar las compensaciones para lograr los objetivos de sostenibilidad. sitio por un costo menor, porque no estaban limitadas por las limitaciones
“Siempre tuvimos que generar valor para los fondos públicos”, dice. "Por lo tanto, de espacio del transporte en camión.
estábamos constantemente equilibrando los costos y las aspiraciones de Al planificar con anticipación y considerar cada opción en el contexto
construcción". del programa más amplio, los equipos del proyecto pudieron involucrar a
Este acto de equilibrio llevó a los organizadores olímpicos a abandonar los toda la cadena de suministro para encontrar las soluciones más rentables,
planes para compensar las emisiones de carbono del evento, ahorrando hasta dijo David Stubbs del Comité Organizador de Londres.
2,7 millones de libras, según Bloomberg. En cambio, el equipo contrató la unidad El guardián en agosto.
Target Neutral del gigante energético BP para compensar el esperado “Así es como hemos podido cambiar la percepción de que la
34.000 toneladas de CO2 generado a través de viajes hacia y desde un proyecto sustentabilidad cuesta más”, dijo al periódico. “Hemos descubierto que al
en cada uno de los continentes que participan en el evento deportivo. dejar muy claros nuestros requisitos desde el principio, el mercado ha
La unidad también está apoyando a un grupo de atletas para reducir y respondido. Por lo tanto, estamos obteniendo algunas de nuestras
compensar su huella de carbono mientras se preparan para los juegos, además mejores ofertas de proveedores que se toman en serio la sostenibilidad, y
de hacer ofertas específicas de compensación a los espectadores, el público en nuestra postura ha ayudado a atraer un interés mucho más fuerte de los
general y las organizaciones asociadas. patrocinadores comerciales. Esto significa que un enfoque de
sostenibilidad eficaz crea eficiencias, ahorra costos y ayuda a generar
Entrenar a todo el equipo ingresos adicionales ”.
Los líderes del proyecto trabajaron en estrecha colaboración con los subcontratistas Preguntas
para ayudarlos a pensar de manera creativa sobre cómo lograr los objetivos de
1. Los líderes olímpicos enfrentaron duras críticas por la "demora" en
sostenibilidad dentro de las limitaciones del lugar de trabajo. Olympic Park, por ejemplo,
comenzar a trabajar en el proyecto. ¿Ha leído sobre este tipo de
está en el este de Londres, con solo dos estrechas carreteras de acceso. Pero también
respuesta en otro lugar? ¿Cuál es el mensaje aquí?
está cruzado por tres vías fluviales y un sistema ferroviario, por lo que el equipo confió
en ellos para enviar el 50 por ciento de los materiales dentro y fuera del sitio. La medida
2. ¿Cuáles fueron los principales factores del éxito de este proyecto?
no solo redujo el tráfico y la congestión en el sitio, sino que también redujo el uso de 3. ¿Qué soluciones particularmente creativas se tomaron cuando los
combustibles fósiles. problemas parecían irresolubles?

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CAPÍTULO 9

En el capítulo anterior, analizamos un tipo especial de problema de asignación de

9.1 Método de ruta crítica: bloqueo de un

Gestión de proyectos en la práctica

3. Todos los recursos de la Administración

4. La contratación de "Forzar cuenta" era

Coste de colisión en pendiente coste normal

TABLA 9.1 Un ejemplo de CPM de dos tiempos

Actividad Precedencia Duración, días (normal, accidente) Costo (normal, accidente)

* Choque parcial permitido.

TABLA 9.2 Pendientes de actividad: costo por

Actividad Pendiente ($ / día)

mi. Programa de 4 días, a C

FIGURA 9.1 Un ejemplo de CPM.

100 Todo normal

FIGURA 9.2 Historial de coste-duración de CPM.

TABLA 9.3 Ritmo oficial de un proyecto de construcción

Título Normal Prisa Bombardeo aéreo

o costo óptimo horas extraordinarias o turnos extra

Diferencia de costo en comparación

Tiempo probable Base Hasta un 10% menos Hasta un 50% menos

Dada la siguiente red (tiempo en días):

Encuentre el costo más bajo para completar el proyecto en 10 días.

necesitamos considerar estas tres actividades:

reduzca mi por 2 días a un costo de $ 60.

9.2 El problema de la asignación de recursos

Gestión de proyectos en la práctica

Treinta días para rescatar

proyectos comunitarios en comunidades y regiones pobres de todo el montañoso accidentado.

proporcionar una ambulancia, establecer un sistema de llamadas de suministros y el mantenimiento.

capacitación y, en cambio, simplemente demostraron los procedimientos de

En las siguientes secciones, discutimos enfoques para comprender y utilizar estas

9.3 Carga de recursos

Proyecto del día de la carrera

Calendario de uso de recursos

Mayo junio mes de julio

Organizar la comida 120 horas 24h 40h 40h 16h

Organizar certi ﬁ cados de 220 horas

FIGURA 9.3 Calendario de uso de recursos para Career Day Project.

FIGURA 9.4 La red AOA de la Tabla 8.2.

9.4 Nivelación de recursos

15 Horas laborales totales: 28.282

Carga / nivelación de recursos e incertidumbre

21 40 840 horas laborales a la semana.

El gráfico cubre de febrero a septiembre, un período de 34 semanas. Por lo tanto, la capacidad de

34 840 28,560 horas laborales.

emergencias, requisitos de mantenimiento, problemas de personal y simple ineficiencia de cualquier recurso

9.5 Programación de recursos restringidos

2 La escritura de guiones 14 dias 01/03 0033 /2 /200

3 Programar rodajes 17 días 01/03 0033/1/245

3.1 Comenzar a programar 0 días 01/03 0033/0/011

3.2 Proponer brotes 5 dias 01/03 0033/0/077

4 Aprobación del guion 8 dias 21/03 0034 /2 /071

8 Aprobacíon final 2 días 05/02 0055 /0 /033

9 Entregar video al cliente 0 días 05/03 0055 /0 /033

Proyecto: Producción de un video Tarea crítica Hito crítico Resumen

Tareas críticas destacadas

Productor de recursos sobreasignados

marcha abril Mayo

Productor Sobreasignado: Asignado:

Proyecto: Producir un video

PPrroojjeecctt SSttaarrtt DFecha de inicio :: 0033 // 0011 Sobreasignación de recursos

marcha abril Mayo junio