INDICADORES DE

GESTIÓN
 OBJETIVOS

 Establecer las bases teóricas para

establecer el cuadro integrado de
mando.

 Brindar herramientas prácticas para

la formulación de objetivos en las
organizaciones.
“El éxito de una Empresa descansa tanto
en su capacidad para medir el rendimiento
de sus bienes inmateriales (relaciones con
los clientes, procesos internos,
competencia de los empleados) como en
su aptitud para supervisar las variables
financieras tradicionales. Sin embargo, la
tarea de valorar las últimas medidas de
eficacia y rendimiento, y de alinear con
ellas la estrategia de la Empresa plantea
serios retos a los directivos, que tienen
que ajustar las demandas de la actividad
diaria con los objetivos de largo plazo.”

HARVARD BUSUNESS REVIEW

Como medir el rendimiento de la Empresa
Podemos comprobar que la mayoría de
organizaciones son el resultado de indicadores
de gestión. Así que estaremos obligados a
identificar y/o definir indicadores de gestión si
realmente nuestra intención es administrar
eficazmente y eficientemente los mismos.
 RESPONSABILIDADES DE LA ALTA
DIRECCIÓN
 Comunicar la importancia de
satisfacer los requisitos: de los
clientes y legales o reglamentarios.
 Establecer la Política de calidad (que
debe ser coherente con la estrategia
de la organización).
 Establecer los objetivo de calidad
(basados en la Política de calidad).
 Revisar periódicamente el Sistema de
Gestión
 Garantizar la disponibilidad de
recursos.
 CONTENIDO
1. PASOS PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO
2. INDICADORES DE GESTIÓN - DEFINCIONES
3. POR QUÉ Y PARA QUÉ EL USO DE INDICADORES
4. OBJETIVOS: ESTRATÉGICOS Y DE PROCESO
5. QUE DEBO MEDIR: LA ESTRATEGIA Y LOS
PROCESOS BASADOS EN EL BALANCED
SCORECARD O CIM.
6. PROCESOS BÁSICOS DE TODA ORGANIZACIÓN
7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O DE GESTIÓN
8. OBJETIVOS DE PROCESOS
9. CUADRO INTEGRADO DE MANDO
10. COMO SE MUESTRAN LOS RESULTADOS DEL CIM
11. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
 Pasos para elaborar un plan estratégico:
resumen

Definiciones, visión, misión.

Definición de principios y valores.
Evaluación del entorno: Matriz DOFA /
Cinco fuerzas de Porter.
Objetivos estratégicos y elaboración del
Cuadro integrado de mando.
Plan de acción, monitoreo y control de
gestión.
Plan de divulgación y revisión del plan.
 INDICADORES DE GESTIÓN
SON:
“Razones matemáticas que permiten
evaluar el desemepeño y cumplimiento
de los objetivos.”

“Instrumentos de evaluación de políticas,

objetivos y metas institucionales y se
constituyen en instrumentos administrativos
de gran utilidad para el mejoramiento de la
organización”
 INDICADORES DE GESTIÓN
SON:
“Parámetros numéricos, que a partir de
datos previamente definidos y
organizados, permiten tener una idea
del cumplimiento de los planes
establecidos, y permiten la toma de
decisiones para corregir las
desviaciones.”
 POR QUE EXISTEN LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
Algunas de las respuestas posibles
pueden ser: "…nos ayudan a saber
como vamos…", "…permiten la toma de
decisiones…", "…garantizan el
monitoreo de las funciones de
Gestión…", etc.
Los indicadores nos dan datos sobre los
negocios, estos datos, que pueden
convertirse, a partir de su
comunicación, en información, y al
final, nos permiten tomar decisiones.
 QUE NOS DICEN LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores utilizando Indicios y
Señales, nos brindan datos. Es
responsabilidad de los gerentes
(lideres), convertir en información para
la posterior Toma de Decisiones. Pero
¿nos dicen los Indicadores qué hacer?
¿Nos dicen cómo hacerlo?. La acción de
los indicadores, queda en el nivel de la
Información. Pero la toma de decisiones
es una responsabilidad innata de los
gerentes o lideres, y debe ser
responsabilidad de ellos determinar qué
indicadores utilizar, cómo utilizarlos y
sobre todo qué hacer con ellos.
PARA QUE UTILIZAR LOS INDICADORES
 Para aclarar y actualizar las estrategias.
 Comunicar la estrategia a toda la
Empresa.
 Coordinar la estrategia con los objetivos
individuales.
 Vincular los objetivos estratégicos con
los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
 Identificar y coordinar las iniciativas
estratégicas.
 Llevar a cabo revisiones periódicas del
rendimiento para aprender y mejorar la
estrategia.
 OBJETIVOS....

Un objetivo es algo ambicionado por la

organización (o sus procesos)
relacionados con algo específico:
 La calidad
 Los clientes
 Los empleados
Etc...
 OBJETIVOS

Los objetivos normalmente se relacionan

con:

• Necesidades presentes de la organización

• Necesidades futuras de la organización
• Productos actuales
• Desempeño proceso
• Niveles satisfacción de las partes
interesadas
• Benchmarking
 OBJETIVOS INTELIGENTES

Los objetivos, para que aporten a la

Organización o sus procesos deben ser
inteligentes – SMART -

S: Simples
M: Medibles
A: Alcanzables
R: Retadores
T: Tangibles (Relacionados con el
tiempo)

Concepto de ALTA GESTIÓN

EMPRESARIAL
 QUE DEBO MEDIR ?

“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO

ADMINISTRAR, SOLO QUE ADMINISTRO
LO PUEDO MEJORAR”

CONCLUSIÓN:

“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO

MEJORAR”
 VISIÓN

SISTEMA DE GESTIÓN MISIÓN

PRINCIPIOS / VALORES

POLÍTICA

OBJETIVOS
(Indicadores de Gestión)

PROCESOS
(Indicadores de Procesos)
 MAPA DE PROCESOS

Procesos Gerenciales o estratégicos

Planeación Control de la
Estratégica y del gestión y revisión
Sistema de Gestión gerencial
 MAPA DE PROCESOS

Procesos de la cadena de valor

Compras,
Gestión Planificación Entrega
Recepción Realización
Comercial y/o del
técnica producto
Mercadeo Diseño de Producto
Inspección o servicio
y ventas producto o servicio
y Almacén
 Gestión
Humana

Mantenimiento
& metrología

Control de
documentos

Auditorias
Internas

Gestión de
La mejora
MAPA DE PROCESOS

Procesos de Apoyo o soporte a la Organización

 BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Qué busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente
complementar los indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el
desempeño de las empresas,
combinando indicadores financieros con
no financieros, logrando así un balance
entre el desempeño de la organización
día a día y la construcción de un futuro
promisorio, cumpliendo así la misión
organizacional.
Interés generado para la evaluación del CMI

Es importante evaluar el resultado

financiero de la Empresa, pero sin
desconocer los aportes de la empresa a
lograrlos.

Es tan importante medir y avaluar los

resultados en utilidades, costos, etc,
como los procesos internos que los
hicieron posibles, donde tal vez en el
futuro paguemos las consecuencias por
la falta de control.

OTRAS perspectivas:
Objetivos a largo plazo
Mediciones de las situaciones
que llevan al cumplimiento
de las metas empresariales
Porque balanceado ?
Perspectiva FINANCIERA:
Objetivos de corto plazo
Mediciones de las situaciones
empresariales
 Perspectivas evaluados por el CMI

Perspectiva
FINANCIERA:
Que le parecemos a los
accionistas

Perspectiva DE LOS Perspectiva INTERNA:

CLIENTES:
En que tenemos que
Como nos ven los clientes destacar

Perspectiva de INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?
 EJEMPLOS DE DIRECTRICES
ESTRATÉGICAS
FINANCIERO Rentabilidad
(Accionistas) Reducción de costos

CLIENTE (Calidad) Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Comunicación,

Comodidad, Costo/Beneficio
Calidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, Precio
Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y Precio

CLIENTE (Mercado) Cobertura, Ventas, Participación

Aprendizaje y Desarrollo de competencias
crecimiento Bienestar laboral
(Desarrollo personal)

PROCESO INTERNOS Innovación de productos

(Productividad) Eficiencia, Rendimiento, Rapidez
Reducción de desperdicios, reprocesos
Mejora de procesos
Objetivos ESTRATÉGICOS y Objetivos de
procesos.

Objetivos Estratégicos: Parten del análisis

para el desarrollo de la ESTRATEGÍA
EMPRESARIAL

Objetivos de procesos: Objetivos

planteados por los líderes de procesos para el
mejoramiento o mantenimiento de su proceso
interno.
 Objetivos ESTRATÉGICOS

Las consignas establecidas en las

declaraciones gerenciales deben ser
susceptibles de medición y mejora, de lo
contrario es letra muerta y debería
retirarse.
Como establecer Objetivos estratégicos ?
Los objetivos estratégicos parten
entonces de la segregación de los
aspectos VITALES de la MISIÒN,
VISIÓN, POLÍTICAS y de las acciones
estratégicas planteadas por la
evaluación de la matriz DOFA o las
cinco fuerzas de Porter.
 EJEMPLO DE VISIÓN EMPRESARIAL:
SOCODA S.A.
Ser la organización líder en el mercado
nacional en la fabricación de lavaplatos
y, a través de la marca SOCODA
desarrollar el posicionamiento en las
líneas de madera y mobiliario urbano,
buscando con todas las líneas
participación en los mercados
internacionales, y rentabilidad
económica y contribución al desarrollo
social de nuestros colaboradores.
 Establecimiento de Objetivos

Con respeto a la VISIÓN:

 Fabricar el mayor numero de los
lavaplatos en acero que se consuman
en COLOMBIA.
 Vender parte de la producción de
Lavaplatos en el mercado
latinoamericano.
 Aumentar la rentabilidad de la
empresa.
 Aumentar el numero de empleados
con vivienda propia.
 MISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.
Somos una Empresa industrial del sector
metalmecánico y de la madera. Que
satisfacemos las necesidades de
funcionalidad, durabilidad y estética en
espacios interiores o exteriores mediante la
fabricación de lavaplatos y mesones
integrales, módulos para cocinas y baños, y
Mobiliario urbano y accesorios.
Facilitamos el desarrollo integral de nuestros
empleados y sus familias, nos
comprometemos con la satisfacción de las
expectativas económicas y sociales de los
accionistas.
 Establecimiento de Objetivos

Con respeto a la MISIÓN:

 Garantizar que el desarrollo de

nuestros productos cumplan con la
funcionalidad, durabilidad y estética.
 POLÍTICA DE CALIDAD

En SOCODA fabricamos lavaplatos y

mesones integrales, módulos en
madera para cocinas y baños, y
mobiliario Urbano y accesorios.
Estamos comprometidos con el servicio
y la satisfacción del cliente basados en
la competencia de nuestros empleados
y en el mejoramiento continuo de
productos y procesos obteniendo con
ello rentabilidad y desarrollo
 Análisis de la matriz DOFA

 AMENAZA: Ingreso de lavaplatos del

exterior que pueden atenderse con
nuestras fortalezas en Distribución.
 DEBILIDAD: Altos costos de la lámina
e incrementos permanentes que
deben disminuirse con la negociación
con diferentes proveedores sin
disminuir calidad
 Establecimiento de Objetivos

Con respeto a la Matriz DOFA:

 Mejorar tecnología para ....

 Conseguir la fidelidad de nuestros
clientes de los canales de distribución
con ....
 Aumentar la cobertura a las regiones
de ...
 Realizar continuas negociaciones de
los productos ....
 Establecimiento de Objetivos

Con respeto a la POLÍTICA:

 Cumplir los objetivos planteados en el

CIM.
 Garantizar la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
 Aumentar el nivel de competencia de
los empleados.
 Cinco Fuerzas de PORTER

 Riesgo con el ingreso de

competidores.
 Productos sustitutos en alza:
mesones en granito, mármol, firplack,
etc.
 Establecimiento de Objetivos

Con respeto a las CINCO FUERZAS DE

PORTER:

 Diferenciar los productos marca

SOCODA mediante .....
 Aumentar el nivel de ventas en el
canal de distribuidores mediante .....
Para incrementar la participación.
 Establecimiento de Objetivos

Con respeto a las CINCO FUERZAS DE

PORTER:

 Diferenciar los productos marca

SOCODA mediante .....
 Aumentar el nivel de ventas en el
canal de distribuidores mediante .....
Para incrementar la participación.
 OBJETIVOS DE PROCESOS

Como establecer Objetivos para los

procesos, de tal manera que garanticen
el cumplimiento de su “misión”, así
como su mejora permanente ?.

Para ello es necesario establecer el

“objeto” del proceso y las
características que se esperan de él.
 OBJETIVOS DE PROCESOS

Todo proceso tiene por definición las

siguientes características: Objeto,
proveedores, entradas, actividades,
salidas, clientes, recursos e
indicadores.

La salida particularmente se relaciona

con el objeto, ya que nos permite
evaluar su cumplimiento de acuerdo
con las necesidades de los “clientes”
del proceso.
 OBJETIVOS DE PROCESOS

OBJETIVO DEL PROCESO = PRODUCTO

(SALIDA O RESULTADO DEL PROCESO)
+ CARACTERÍSTICAS ASIGNADAS (POR
EL CLIENTE O POR LA ORGANIZACIÓN
EN SU ESTRATEGÍA)
 OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: COMPRAS
PRODUCTO: Abastecimiento de
materia prima, papelería y servicios
a todos los procesos.
CARACTERÍSTICA: Oportunos y
conformes.
OBJETIVO: Abastecer a los procesos
de materia prima, papelería y
servicios de manera oportuna y
garantizando la conformidad de los
productos.
 OBJETIVOS DE PROCESOS.
EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO HUMANO
PRODUCTO: Empleados
CARACTERÍSTICA: Competentes y
motivados

OBJETIVO: Seleccionar y mantener

los empleados competentes y
motivados.
 OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTO
PRODUCTO: Productos nuevos
CARACTERÍSTICA: Exitosos y con
permanente innovación.

OBJETIVO: Desarrollar productos

nuevos permanente y garantizar el
éxito a mediano plazo con ellos.
 OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: COMERCIAL
PRODUCTO: Ventas
CARACTERÍSTICA: Que cumplan
presupuesto en unidades y pesos

OBJETIVOS: Cumplir el presupuesto de

ventas tanto en unidades como en
pesos.
 OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
PRODUCTO: Empresa
CARACTERÍSTICA: Rentable y en
crecimiento

OBJETIVOS: Aumentar la rentabilidad

de la Empresa y su crecimiento futuro.
 Más ejemplos
1. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes
2. Lograr cumplimiento de entregas
3. Disminuir reclamos
4. Racionalizar gastos
5. Aumentar eficiencia de la planta
6. Desarrollar las competencias del personal
7. Mejorar clima organizacional
8. Aumentar ventas
9. Aumentar rentabilidad
10. Innovar permanente los productos
 CUALES PROCESOS
REQUIEREN MEDICIÓN ?

Solamente la organización es la
responsable, a través de su Gerente y
sus Líderes, de establecer los objetivos
estratégicos y de proceso que
requieran.

ICONTEC sugiere la medición de los

procesos de la cadena de valor como
mínimo.
 CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE
INDICADORES?
El numero ideal de indicadores se
consigue con un tiempo prudencial de
evaluación de los indicadores
seleccionados, pero no es sano tener
muy pocos, ni demasiados.

Se puede tener “infinitos” indicadores

en la organización, ya sea estratégicos
o de procesos, se debe buscar cuales de
ellos aportan a los procesos y a la
organización para enfocar recursos.
 COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS EN LA
EMPRESA?
Una vez definidos los objetivos (y en general
la estrategia) deben ser comunicados a los
interesados, ya sean Directores o empleados
al interior de un proceso, la difusión puede
darse en reuniones, charlas personalizadas,
carteleras, etc. Establecer la importancia
para el proceso o para la organización de
alcanzar las metas de los objetivos
propuestos.

Nota: NO TODOS los objetivos e indicadores

deben publicarse o comunicarse al interior
de la organización.
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
 Perspectiva.
 Declaración gerencial asociada.
 Objetivos estratégicos o de proceso.
 Estrategias planteadas para el logro.
 Proceso responsable.
 Indicador.
 Índice o formula de medición.
 Frecuencia de medición.
 Frecuencia de análisis.
 Meta.
 Plazo para el cumplimiento de la meta
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
PERSPECTIVA:

Relación del objetivo planteado con el

cumplimiento de las “perspectivas”
establecidas en el Cuadro integrado de
mando - Balanced scorecard, son:

Perspectiva FINANCIERA
Perspectiva DE PROCESOS INTERNOS
Perspectiva DE INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Perspectiva de LOS CLIENTES
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
DECLARACIÓN GENERECIAL ASOCIADA:

Relación del objetivo planteado con alguna

(s) de las declaraciones estratégicas
establecidas en la organización.

MISIÓN
VISIÓN
POLÍTICA DE CALIDAD
PRINCIPIOS
VALORES
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
OBJETIVOS:

Objetivos planteados basados en la

estrategia organizacional o los
establecidos para gestionar los procesos
internos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS DE PROCESOS
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES

ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL

LOGRO:

Planes, acciones, actividades, tácticas o

estrategias planteadas para obtener el
logro de las metas asociadas a los
objetivos.

“Deberían” ser establecidos por grupos

interdisciplinarios para garantizar
mejores resultados.
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
PROCESO RESPONSABLE

Proceso o procesos responsables de

cumplir los objetivos propuestos, es
necesario tener en cuenta que algunos
de ellos requieren más de un proceso
para su completo cumplimiento. Ver
ejemplo.
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
INDICADOR:
Variables a controlar del objetivo o
definición del objetivo como concepto,
por ejemplo: calidad, competencia,
servicio, cumplimiento, mantenimiento,
tiempos de para, tiempo de despacho,
etc.

NO ESTABLECER indicadores negativos:

incumplimientos, errores en despachos,
etc.
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
INDICE o FORMULA

Ecuación matemática para medir los

resultados de la medición del indicador.
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
INDICE o FORMULA

Se debe establecer como una relación

entre los logros alcanzados con
respecto a los logros planeados.
I = Parte / Todo
I = Real / Propuesto
I = Actual / Anterior
 Ejemplos de indicadores y fórmulas
PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOS
Indicadores Fórmula / Índice

EFICACIA
Nuevos desarrollos eficaces
No. de productos desarrollados

INNOVACIÓN
Desarrollos nuevos o mejorados
Total de productos
 Ejemplos de indicadores y fórmulas
PROCESO: VENTAS / COMERCIAL
Presupuesto de ventas
Ventas reales ($)
Presupuesto Ventas ($)

Aumento de Ventas
Ventas año actual ($)
Ventas año anterior ($)

Ventas pérdidas
Ventas perdidas ($)
Ventas reales
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:

Periodos de tiempo establecidos para la

toma de datos relacionados con la
medición del proceso y sus objetivos.
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
FRECUENCIA DE ANÁLISIS

Periodo de tiempo establecidos por la

Alta Dirección para evaluar los
resultados obtenidos de la medición del
objetivos y tomar acciones con respecto
a dichos logros.
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
META:
Referencia numérica con respecto a la
cual se compara el resultado de la
medición del objetivo y establecer su
cumplimiento.

No “debería” darse como valor

específico. El valor de la meta debe
darse como mayor o menor a ...
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES

META:
El valor al que se espera llegar puede
establecerse partiendo de:
La experiencia
Tendencia en el tiempo
Benchmarking
El mejor del sector
Los mejores aunque no pertenezcan
al sector
 COMO ESTABLECER LA META
IDEAL
AÑO PROGRESIVO
(Referencia con Mejor)
SECTOR

2000 50 % 86 % 30 % 53 %

2001 58 % 88 % 34 % 62 %

2002 65 % 90 % 37 % 74 %

2003 73 % 90 % 41 % 81 %

Parámetro > 73 % > 90 % > 73 % > 81 %

META 2005
 CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
PLAZO:

Tiempo establecido en el cual se espera

alcanzar la meta propuesta.
 Control de Objetivos

Establecer los objetivos y estrategias es

tal vez el trabajo más dispendioso, pero
sin el control permanente, su
adecuación y ajuste, sin la generación
de acciones que busquen su
cumplimiento es trabajo perdido.

El control se puede realizar en

reuniones o comités con sus
respectivas actas.
 Como se muestran los resultados del
CIM o BSC
La presentación de resultados de
indicadores se puede dar de acuerdo
con las condiciones de cada Empresa
y su estilo Gerencial.
Se sugieren básicamente dos
maneras:

Cuadro resumen (Ver archivo en

excel)
Modo texto, en lo posible con una
página por indicador.
Contenido para mostrar resultados de indicadores
Objetivo
Indicador evaluado
Fecha de presentación
Responsable (s)
Resultado del periodo y su comparación con
periodos anteriores.
Posibles causas de incumplimiento o tendencia.
Mejoras preventivas en caso de tendencia al
incumplimiento.
Acciones correctivas en caso de incumplimiento.
Análisis de las estrategias seguidas.
Análisis de los recursos asignados y gastados.
Conclusiones de la evaluación con Gerencia.
Etc....
 COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

El Gerente y los lideres de procesos son

responsables de la medición y
evaluación permanente de objetivos.
Se deduce entonces, la necesidad de
estar y permanecer convencido de las
metas de la Empresa o procesos y su
control para el logro de los objetivos.

“SOLO CONVENCE AQUEL QUE ESTA

CONVENCIDO”
 COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
Al interior de cada proceso: Debería
analizarse periódicamente
(mensualmente como sugerencia) con
los integrantes del proceso los
resultados logrados, las nuevas metas,
las causas de posibles incumplimientos
y las acciones correctivas o preventivas
a que haya lugar, así como la
evaluación de los recursos invertidos.
Adicionalmente debería existir una
cartelera en la que se realicen los
gráficos respectivos con información
del periodo y su tendencia.
 COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
Al interior de la organización: Debería
analizarse periódicamente (mensualmente como
sugerencia) con los líderes de procesos (Grupo
primario, equipo base, Directores, subgerentes,
etc.) los resultados de los objetivos
ESTRATÉGICOS (NO EVALUAR TODOS LOS
OBJETIVOS), tomar decisiones basadas en dicho
análisis que busquen el cumplimiento o la
mejora de los resultados, eficiencia de recursos,
establecimiento de nuevas metas,
cumplimientos en las acciones estratégicas
empleadas, etc.
 5.6REVISIÓN POR LA
DIRECCIÓN
5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
(ENTRADAS)
 RESULTADOS AUDITORÍAS
 RETROALIMENTACIÓN DE CLIENTES
 DESEMPEÑO DE PROCESOS Y PRODUCTOS
 SITUACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES
PREVENTIVAS
 ACCIONES DERIVADAS DE REVISIONES
ANTERIORES
 CAMBIOS QUE AFECTAN AL SGC
 RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA
 (*) RESULTADOS INDICADORES DE GESTIÓN
 5.6 REVISIÓN POR LA
DIRECCIÓN
5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN (SALIDAS)

 MEJORA A LA EFICACIA DEL SISTEMA DE

GESTIÓN Y SUS PROCESOS

 MEJORA DE PRODUCTOS / SERVCIOS -

REQUISITOS DEL CLIENTE

 NECESIDAD DE RECURSOS
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN

Edison Ardila
 FUENTES DE INFORMACIÓN

COMO MEDIR EL RENDIMIENTO EN LA

EMPRESA
Harvard Business Review

El cuadro de mando integral: Medidas que

impulsan el rendimiento
Robert Kaplan – David Norton

Memorias Diplomado Avanzado en Alta

Dirección de Sistemas de Gestión ISO 9004
ALTA GESTIÓN EMPRESARIAL
Ingenieros Alvaro Andrés Gómez – Francisco
José López C.