RSE:

Un enfoque desde la
Gestión de la
Diversidad y la
Inclusión laboral
 “
…No estamos en una época de
CAMBIOS,
Estamos en un cambio de
ÉPOCA.
Eamonn Kelly. “La Década Decisiva”

2
 ¿qué ha
3 cambiado?
 GRANDES PARADIGMAS

▫ Virtualidad cotidiana
▫ Consumidor ecológico
▫ Educación personalizada, vitalicia y

4
universal
▫ El mundo: un gran centro comercial
▫ Gestión de bienes y gobernanza
global
▫ Mercadotecnia personalizada
▫ Nueva estructura demográfica y
familiar
▫ Salud tecnológica
LOS PARADIGMAS
Hoy vemos el mundo con un
observador diferente

5
VIVIMOS EN EL ENTORNO VUCA
¿Qué tan preparado estás para el futuro?
 Conceptos relacionados
al nuevo enfoque de la RSE

8
 ¿Qué es y qué no es
responsabilidad social?
En líneas generales podemos decir que la
responsabilidad social implica una forma de
gestionar una actividad- lucrativa o no-, que
tenga en cuenta los impactos que esta genera
sobre las personas beneficiarias (directas e
indirectas).

9 Qué no es
Una acción de
filantropía o una
Qué si es:
es un concepto que
tiene implicaciones
donación puntual o un individuales (lo que
lavado de imagen o cada uno aporta a la
de reputación sociedad) y colectivas
corporativa. Tampoco (lo que como
es marketing social, ni institución,
es aquella que organización o
únicamente se realiza empresa que realiza
para generar una serie de
beneficios de imagen actividades)
 LA GLOBLALIZACIÓN
La globalización, en sí misma, no sería
el problema, ya que puede engendrar beneficios importantes a escala mundial.
El problema es la lógica en que se inspira: excluyente
con un profundo desequilibrio de fuerzas, con falta de instituciones
de regulación y con la impotencia de los Estados bajo el pretexto de que es el
mercado quien ha de regular.

10
PILARES FUNDAMENTALES:
RESPONSABILIDAD
1. buenos pensamientos,
SOCIAL
2. buenas palabras y EMPRESARIAL
3. buenas acciones.

11
 CASOS DE MALA GESTIÓN EMPRESARIAL

CASO NIKE CASO PARMALAT

CASO ENRON
CASO KADER
CASO COMPAÑÍA
UNION CARBIDE

CASO ODEBRECHT

12
 LA ETICA EN LA
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL

13 ¿Hablamos de
ética o hablamos
de estética?
14
 DIMENSIONES DE LA RSE

La dimensión interna y la dimensión externa

15
 La responsabilidad social y
su vinculación con
la gestión de la diversidad

La gestión de la diversidad puede

considerarse una política de

16
responsabilidad social en la medida en
que como acción estratégica
apoya políticas de gestión del personal
que impulsan el trato respetuoso y
positivo hacia la diferencia, poniendo el
énfasis en el valor de las personas como
aspecto fundamental de la organización.
 LA GESTIÓN DE LA
DIVERSIDAD

La gestión de la diversidad se entiende

como un compromiso sistemático y

17
planeado por parte de la organización
para reclutar y retener empleados con
diferentes habilidades y backgrounds,
siendo una estrategia corporativa de
carácter voluntario para afrontar la
diversidad demográfica que se
experimenta en el lugar de trabajo.
 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE
LA DIVERSIDAD

Igualdad de
trato para No

18
todas las discriminación
personas

Gestionar la
diversidad en
todas sus
varibles
 Respecto a la comprensión de
la diversidad en las
organizaciones la European
Comission (2014) identifica
ocho categorías:

1. GENERO

19
Equidad e identidad
2. EDAD
3. RAZA
4. ETNIA
5. ORIENTACIÓN SEXUAL
6. RELIGIÓN
7. CREENCIAS
8. FUNCIONALIDAD
 Dos modelos de abordaje:
El primero que defiende la idea de la multiculturalidad y la
importancia de configurar una Cultura Organizacional a partir
de la inclusión de identidades diversas.

El segundo, orientado a la capitalización de los diversos

conocimientos que traen los empleados y que son puestos a
disposición para la atención de los problemas de la
organización

20
 las prácticas de gestión de la
diversidad para ser eficaces
deben alcanzar tres objetivos:

promoción de la justicia

21 reducción de la discriminación y
complementariamente

mejoras en la
competitividad financiera
 EL PACTO DE LAS NACIONES
UNIDAS
Objetivos de Desarrollo Sostenible:

ODS 1 – Fin de la pobreza

ODS 2 – Hambre cero
ODS 3 – Salud y bienestar
ODS 4 – Educación de calidad

22
ODS 5 – Igualdad de género
ODS 6 – Agua limpia y saneamiento
ODS 7 – Energía asequible y no contaminante
ODS 8 – Trabajo decente y crecimiento económico
ODS 9 – Industria, innovación e infraestructura
ODS 10 – Reducción de las desigualdades
ODS 11 – Ciudades y comunidades sostenibles
ODS 12 – Producción y consumo responsables
ODS 13 – Acción por el clima
ODS 14 – Vida submarina
ODS 15 – Vida de ecosistemas terrestres
ODS 16 – Paz, justicia e instituciones sólidas
ODS 17 – Alianzas para lograr los objetivos
23
DIVERSIDAD Y TALENTO EN
COLOMBIA
Innovación, sostenibilidad e inclusión

Estudio realizado por Manpower 2014

 “Diversidad y Talento: Bases de
la Innovación y la
Sostenibilidad para Colombia”

EMPRESAS
ENTREVISTADAS

237
25 PERSONAS
ENTREVISTADAS

407
MENORES DE MAYORES DE

24 años 40 años
 Inconformidad común:
Un elemento común para las personas, tanto jóvenes como
maduras, es que al enviar una hoja de vida no reciban ninguna
respuesta por parte de las empresas a las que se postulan

26
 Sin respuesta a su postulación:

42,3%
Menores de 24 que se postularon entre 6-15
ofertas laborales

27 57,1%
Mayores de 40 que se postularon entre 1-5
ofertas laborales

50%
Mayores de 40 que se postularon entre 16-
25 ofertas laborales
 De quienes fueron rechazados,
y se les dijo la razón para ese
rechazo:

42,2% 16%
Menores de 24 por Mayores de 40 por
falta de experiencia falta de experiencia

28 Razones del
rechazo

13,3% 40%
Menores de 24 por
Mayores de 40 por
la edad
la edad
 20%
de los mayores de 40 años recibió como argumento de rechazo el
estar sobreperfilados.

38.3% (+40) 17,6% (-24)

se han sentido afectados por la publicación de ofertas laborales que
dicen expresamente un rango de edades para postularse

29
 Datos curiosos:
Otras razones que se observaron a través de la encuesta y de entrevistas en la
cotidianidad y que no corresponden de manera directa a las competencias y
habilidades de la persona son el haber sido reportado en centrales de riesgo, la
apariencia física, la forma de escribir (forma de la letra a mano), el haber
trabajado en el sector público, la carta astral, la desconfianza hacia las personas
con ojos claros o el temor a la posible agresividad de un candidato porque sabe
karate. Ellas, por ejemplo, son razones generadas por estereotipación y
estigmatización.

30
 Ventajas y desventajas de
contratar personal joven y mayor

Las empresas encuestadas perciben como principales ventajas la contratación de personal

joven la facilidad y los deseos de aprender (20.2%), el dinamismo, proactividad y agilidad
(18.9%) y la posibilidad de ayudarles a formarse (10.5%) y adquirir experiencia (4.3%). Para el
94% de quienes han contratado jóvenes la experiencia ha sido positiva por la posibilidad de
aprendizaje que tienen, mientras que para 6% ha sido mala, debido a la falta de experiencia
 Ventajas y desventajas de contratar
personal joven y mayor
La falta de experiencia en los jóvenes es percibida como la principal desventaja
para contratarlos, de acuerdo con el 40.3% de los empleadores encuestados,
hayan o no tenido la oportunidad de trabajar con ellos. Sin embargo, 70% de las
empresas encuestadas no tiene ningún programa especial de gestión humana
encaminado a cultivar talentos jóvenes y a ofrecerles experiencia en beneficio
de la competitividad y la sostenibilidad de dichas empresas en el futuro..

32
 Ventajas y desventajas de
contratar personal joven y mayor

Las ventajas resaltadas por las empresas en la contratación de personal mayor de 40 años son
los conocimientos y la experiencia (48.2%), la responsabilidad (13.8%) y la estabilidad (10.8%).
 Ventajas y desventajas de contratar
personal joven y mayor
Como desventajas al contratar personas maduras se destacan la poca
adaptabilidad a los cambios (26.2%), los problemas (13.7%) y la terquedad
(12.5%). Una desventaja a destacar es la inestabilidad (23.1%).

34
 Formación académica

Un 83.1% de las empresas encuestadas

solamente requiere nivel de secundaria entre
su personal operativo. Para el personal
calificado el nivel académico más requerido
es el universitario (30.8%) seguido por

35 tecnológico (30%) y técnico (17.3%). Para el

personal profesional, 64.1% de las empresas
encuestadas solamente requiere pregrado,
11.4% requiere título de especialización y 19.8%
se considera indiferente en cuanto a la
necesidad de postgrados. En cuanto al
carácter público o privado de las
universidades en las que su personal se
formó, 92% lo considera irrelevante.
 Competencias

La competencia técnica más exigida al

personal joven es el manejo de herramientas
informáticas (34.2%), seguida por la capacidad
de análisis y decisión (30%), la expresión oral y
escrita (26.6%), la habilidad matemática y el

36 segundo idioma (9.7%).

A las personas mayores de 40 años se les
exige manejo informático y capacidad de
decisión en la misma proporción, 30.4%. La
expresión oral y escrita es valorada en 25.7%
como exigencia a ellos, seguidas por la
capacidad matemática 814.3%) y el segundo
idioma (10.5%).

–

37
Es resaltable, sin embargo, que alrededor de 60% de
los empleadores encuestados no respondió estas dos
preguntas, lo cual puede denotar baja claridad acerca
de los perfiles que se requieren.
Competencias
Las competencias de actitud más valoradas
por las empresas son la inteligencia
emocional y el trabajo en equipo (33.3% en
cuanto al personal joven y 32.1 en cuanto a las
personas en edad madura). Valores
similarmente altos se dieron al sentido ético
(32.1% para jóvenes y 30.4% para los mayores)
y la orientación al servicio y al logro 30% y
27.8%, respectivamente). La adaptación al
cambio (28.3% y 27.8%) y la creatividad en
conjunto con la eficiencia (27.4% en jóvenes y
23.6% en personal mayor) son también
altamente valoradas. Sin embargo las
empresas que no respondieron las preguntas
sobre valoración de las competencias
técnicas y actitudinales sumaron porcentajes
cercanos a 60%.

38
Es además común escuchar entre las personas el temor de llegar a
los 35 años en el mercado laboral, ya que se habla de una percepción
de obsolescencia a esa edad. Asumiendo que, de acuerdo con dicha
idea, hay una edad de máxima productividad, se hizo la pregunta a la
muestra de empleadores, obteniendo como respuesta 29.9 años como
edad más productiva (al ponderar las respuestas de los distintos
sectores económicos).
Edad
– Para que las personas se desarrollen como
miembros de la organización y a través de
ellos aporten productividad y valor a la
misma, los planes de carrera y los programas
diferenciados en función de las necesidades
del trabajador novato o veterano son cada
vez más importantes. 52% de Las empresas
encuestadas afirma tener programas
específicos de gestión humana y plan de
carrera con estímulos económicos y/o
emocionales para el personal joven, pero
solamente 10% lo tiene para personal mayor
de 40 años. 93% de las empresas
encuestadas no tiene un programa específico
para contratar personal mayor,
beneficiándose de su experiencia y
conocimiento. De hecho, 87% no tiene ningún
plan de carrera destinado a esta población.
 LO QUE LOS EMPLEADOS
VALORAN

4,57 ESTABILIDAD
los jóvenes dieron un valor de 4.73 a la estabilidad, Lo

39
segundo más valorado por los jóvenes es el
aprendizaje, seguido del buen ambiente de trabajo. El
salario ocupa el cuarto lugar.

4,69 ESTABILIDAD
El personal mayor valoró, debajo de la estabilidad, las
garantías prestacionales. Ello, por supuesto, es
comprensible por la etapa actual de sus vidas
laborales. Siguen el aprendizaje y el buen ambiente
laboral, dejando al salario en quinto lugar. El sexto, sin
embargo, es muy importante: quieren seguir teniendo
retos laborales interesantes.
 HERRAMIENTAS PARA LA
INCLUSIÓN:

▫ Diagnóstico RSE: recopile información,

Compromiso de la dirección, formación de la
plantilla, check-list de la empresa, Planes de
Igualdad y gestión de la diversidad, Diálogo

40
con los grupos de interés
▫ Involucre a los grupos de interés
▫ Cree un mapa de la diversidad
▫ Implemente sistemas de calidad basados en
la gestión ética
Estudios muy serios como el de David Brooks en El Animal Social, demuestran que con buena salud la capacidad
de aprendizaje de la gente no disminuye en la madurez.
Otro estudio de Cedric Harring publicado por la Asociación Americana de Sociología argumenta, mediante a un
seguimiento del desempeño de las empresas, cómo las que son abiertas a la diversidad racial vendieron en hasta
15 veces más en el periodo de la investigación.
Observando estos datos se confirma que la percepción sigue siendo la principal manera de “leer” a una persona, y
en este caso a un candidato para un trabajo.
La idea de que los jóvenes son inestables o con poco compromiso puede tener una base de estereotipo, pero una
buena gestión humana puede dar un manejo adecuado a dicha situación, al igual que a la supuesta terquedad e
inadaptabilidad del personal mayor.
Simplemente se requiere de una competencia fundamental para quien tiene la responsabilidad de liderar
personas: la inteligencia emocional. “La poca claridad a la hora de establecer un perfil para un cargo, la poca
rigurosidad en la aplicación de herramientas objetivas de selección, la abundancia de prejuicios, estereotipos y
estigmatizaciones acerca de las demás personas y la dura competencia de los mercados son un gran factor de
roce en el mercado laboral y un obstáculo para que las empresas, a través del talento de su gente, alcancen
exitosamente sus objetivos.
😉 GRACIAS POR SU
PARTICIPACIÓN