Una estrategia del servicio acertada es clave para el desarrollo de

servicios de TI de alta calidad. Facilita la base sobre la que crear

una función de gestión del servicio eficaz y garantiza la entrega
del máximo valor a los clientes del negocio.

Este volumen es un pilar fundamental de la nueva biblioteca

de ITIL. Presenta el ciclo de vida del servicio y promueve el
desarrollo de una perspectiva del negocio. Este libro sirve de
guía para que proveedores de servicios o clientes del negocio
Estrategia del Servicio
conozcan las decisiones a tomar para conseguir la excelencia en
el servicio.

La organización itSMF International, a través de su Subcomité

Ejecutivo de Publicaciones Internacionales (IPESC), integrado por
miembros de todos los capítulos de itSMF en todo el mundo, ha
concedido la aprobación formal de itSMF International a este libro.

Estrategia del Servicio

ISBN 978-0-11-331158-3

9 780113 311583
www.tso.co.uk

6402 SS SPAN COV v0_3.indd 1 8/1/10 09:47:15

6402 SS SPAN COV v0_3.indd 2 8/1/10 09:47:24
 Estrategia del Servicio

London: TSO

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una Value Added Licence basada en los términos estándar adaptados a sus requisitos particulares,
incluyendo las condiciones de pago

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Primera publicación en 2009

ISBN 978 0 11 331158 3

Impreso en el Reino Unido para The Stationery Office

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 Contenido
Lista de figuras v
Lista de tablas ix
Prólogo de OGC x
Prólogo del Arquitecto Jefe xi
Prólogo xii
Agradecimientos xiii
1 Introducción 3
1.1 Descripción general 3
1.2 Contexto 5
1.3 Propósito 10
1.4 Uso esperado 11
2 Gestión del servicio como una
práctica 15
2.1 ¿Qué es la gestión del servicio? 15
2.2 ¿Qué son los servicios? 16
2.3 El proceso de negocio 17
2.4 Principios de la gestión del servicio 19
2.5 El Ciclo de Vida del Servicio 24
2.6 Funciones y procesos a lo largo del
Ciclo de Vida 24
3 Principios de la estrategia del servicio 31
3.1 Creación de valor 31
3.2 Activos del servicio 38
3.3 Tipos de proveedores del servicio 41
3.4 Estructuras del servicio 49
3.5 Aspectos fundamentales de Estrategia del
Servicio 53
4 Estrategia del Servicio 71
4.1 Definir el mercado 71
4.2 Desarrollar las ofertas 76
4.3 Desarrollar activos estratégicos 86
4.4 Preparar la ejecución 92
831_001 Prelims.indd 3
5 Aspectos económicos del servicio 107
5.1 Gestión Financiera 107
5.2 Retorno de la Inversión 124
5.3 Gestión de la Cartera de Servicios 132
5.4 Métodos de Gestión de la Cartera de
Servicios 137
5.5 Gestión de la Demanda 142
6 Estrategia y organización 155
6.1 Desarrollo organizativo 156
6.2 Organización departamental 162
6.3 Diseño organizativo 163
6.4 Cultura organizativa 164
6.5 Estrategia de aprovisionamiento 164
7 Estrategias, tácticas y operaciones 175
7.1 Implementación a través del ciclo de
vida 175
7.2 Estrategia y diseño 176
7.3 Estrategia y transición 183
7.4 Estrategia y operación 184
7.5 Estrategia y mejora 187
8 Tecnología y estrategia 197
8.1 Automatización del Servicio 198
8.2 Interfaces del servicio 202
8.3 Herramienta para la estrategia del
servicio 205
9 Desafíos, factores críticos de éxito y
riesgos 211
9.1 Complejidad 211
9.2 Coordinación y control 211
9.3 Conservar valor 212
9.4 Eficacia en la medida 216
9.5 Riesgos 218
Epílogo 231
8/1/10 14:03:39
 iv | Contenido

Apéndice A: Valor presente de una

anualidad 235
Apéndice B: Guía suplementaria 239
B1 Descripción de los tipos de activos 239
B2 Responsables de producto 241

Información adicional 247

Referencias 247
Lecturas adicionales 248

Glosario 251
Lista de acrónimos 253
Lista de definiciones 256

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 Lista de figuras
Todos los diagramas que se incluyen en esta publicación
tienen la intención de proporcionar una ilustración y
guía de los conceptos de la Práctica de la Gestión del
Servicio de ITIL. Han sido elaborados artísticamente
para reforzar visualmente los conceptos clave y no
están concebidos para cumplir con un método formal
o estándar de representación técnica. El Modelo de
Servicio Integrado de Prácticas de Gestión del Servicio
de ITIL satisface los estándares de representación
técnica y puede consultarlo si desea obtener los detalles
completos. Puede encontrarlo en
www.best-management-practice.com/itil.
Figura 1.1 Aprovisionamiento de prácticas de gestión
de servicios
Figura 1.2 El Núcleo de ITIL
Figure 1.3 El Pony Dorado
Figura 2.1 Patrones generalizados e instancias
especializadas
Figura 2.2 Lógica de creación de valor a través de los
servicios
Figura 2.3 Una conversación sobre la definición y el
significado de los servicios
Figura 2.4 Los procesos de negocio aplican la
experiencia, el conocimiento y los recursos
Figura 2.5 Los puntos finales de un proceso de
negocio se definen a menudo a través de
las aplicaciones de la empresa
Figura 2.6 Relaciones definidas por las dinámicas de la
propiedad, el control y el uso
Figura 2.7 El modelo de representación en la gestión
del servicio
Figura 2.8 Encapsulación basada en la separación de
asuntos y en la modularidad
Figura 2.9 Tipos de retroalimentación
Figura 2.10 Ciclo de Vida del Servicio
Figura 2.11 La mayor fuerza para el cambio sostenible
reside en la estructura
Figura 2.12 El problema actual a menudo se debe a la
solución implementada ayer
Figura 2.13 Rendimiento a lo largo del tiempo
para estructuras de gestión del servicio
diferentes
Figura 2.14 Un proceso básico
831_001 Prelims.indd 5
Figura 2.15 Los procesos de gestión del servicio se
aplican a lo largo del Ciclo de Vida del
Servicio
Figura 3.1 Atributos, percepciones y preferencias
Figura 3.2 Valor económico de un servicio
Figura 3.3 La utilidad incrementa el rendimiento
medio
Figura 3.4 La garantía reduce la variación del
rendimiento
Figura 3.5 Valor de un servicio en términos de retorno
sobre los activos para el cliente
Figura 3.6 Utilidad encuadrada desde el punto de
vista de los resultados respaldados y de las
restricciones eliminadas
Figura 3.7 Efectos combinados de la utilidad y la
garantía sobre los activos del cliente
Figura 3.8 Los recursos y las capacidades son la base
de la creación de valor
Figura 3.9 Las unidades de negocio son conjuntos
de activos orientados a objetivos y
coordinados
Figura 3.10 Los activos del cliente son la base de la
creación de valor
Figura 3.11 Relaciones comunes entre las unidades de
negocio y las unidades de servicio
Figura 3.12 Proveedores de Tipo I
Figura 3.13 Proveedores de Tipo II habituales
Figura 3.14 Proveedores de Tipo III
Figura 3.15 Decisiones del cliente en relación con los
tipos de proveedores del servicio
Figura 3.16 La ventaja de ser un incumbente con buen
rendimiento
Figura 3.17 Red de valor genérica
Figura 3.18 Cadena de valor y red de valor básica
Figura 3.19 Ejemplo de red de valor
Figura 3.20 Unidad de análisis para redes de valor en la
gestión del servicio
Figura 3.21 Diagrama de flujo que representa cómo se
suponía que trabajaba el Centro de Servicio
al Usuario (adaptado de Allee)
8/1/10 14:03:39
 vi | Lista de figuras
Figura 3.22 Intercambios de la red de valor que
muestran cómo funcionaban las cosas en
realidad
Figura 3.23 Las soluciones innovadoras rompen las
barreras del rendimiento
Figura 3.24 Bloques de construcción de una estrategia
del servicio de alto rendimiento
Figura 3.25 Perspectivas, posiciones, planes y patrones
Figura 3.26 Método estratégico adoptado por un
proveedor de Tipo II para una firma de
abogados internacional
Figura 3.27 Posicionamiento basado en la variedad
(izquierda) y basado en necesidades
(derecha)
Figura 3.28 Posicionamiento basado en ubicación,
escala o estructura
Figura 3.29 Combinación de posicionamiento basado
en la variedad, en necesidades y en el
acceso
Figura 3.30 Planes y patrones operativos dirigidos por
el posicionamiento estratégico
Figura 4.1 Estrategias para servicios y servicios para
estrategias
Figura 4.2 Analizar una salida
Figura 4.3 Los resultados del cliente se utilizan para
etiquetar servicios y activos del servicio
Figura 4.4 Modelos de negocio de proveedores y
activos del cliente
Figura 4.5 Posicionamiento basado en activos y en
utilidades
Figura 4.6 Visualización de servicios como patrones de
creación de valor
Figura 4.7 Los mercados están definidos por los
resultados que los clientes desean
Figura 4.8 Definiciones de componentes de servicio
accionables en términos de utilidad
Figura 4.9 Definiciones de componentes de servicio
accionables en términos de garantía
Figura 4.10 Portfolio de Servicios
Figura 4.11 Flujo de Creación de Servicios y Catálogo
de Servicios
Figura 4.12 Elementos de un Portfolio de Servicios y de
un Catálogo de Servicios
Figura 4.13 Catálogo de Servicios y Gestión de la
Demanda
831_001 Prelims.indd 6
Figura 4.14 Crecimiento y madurez de gestión del
servicio hacia un activo de confianza
Figura 4.15 Bienestar mutuo cuando los activos del
servicio se acoplan para dar soporte a los
resultados del cliente
Figura 4.16 Gestión del servicio como un sistema de
control de bucle cerrado
Figura 4.17 Gestión del servicio como un activo
estratégico y un sistema de bucle cerrado
Figura 4.18 Cierre del bucle con la demanda, capacidad
y coste del servicio
Figura 4.19 Componer y formular una estrategia del
servicio
Figura 4.20 Movimiento desde ‘impulsado por el
cliente’ hasta ‘resultados del cliente’
Figura 4.21 Factores críticos de éxito
Figura 4.22 Aprovechamiento de las ventajas de
factores críticos de éxito a través de
mercados
Figura 4.23 Factores críticos de éxito y posiciones
competitivas en los terrenos de juego
Figura 4.24 Análisis estratégico de la Cartera de Clientes
Figura 4.25 Priorización de inversiones estratégicas
basadas en las necesidades del cliente
Figura 4.26 Desarrollo de nuevos servicios
Figura 4.27 Clientes y mercados
Figura 4.28 Estrategias y mercados
Figura 4.29 Expansión hacia mercados adyacentes
Figura 4.30 Crecimiento en un mercado
Figura 4.31 Diferenciación en el mercado
Figura 5.1 Marco de trabajo de imperativos
compartidos: negocio y TI
Figura 5.2 Los activos del cliente son la base de la
creación de valor
Figura 5.3 Traducción de los datos de la contabilidad
de costes en información de la contabilidad
de costes del servicio
Figura 5.4 Servicios compartidos
Figura 5.5 Análisis de Impacto en el Negocio
Figura 5.6 El ciclo de vida de la financiación
Figura 5.7 Un único impacto en el negocio puede
afectar a múltiples objetivos de negocio
Figura 5.8 Múltiples impactos en el negocio pueden
afectar a un único objetivo de negocio
8/1/10 14:03:39
 Lista de figuras | vii

Figura 5.9 Metodología del ROI posterior al programa Figura 6.1 Ciclo de creación de valor organizativo
Figura 5.10 Análisis de la línea de tendencia Figura 6.2 El espectro centralizado-descentralizado
Figura 5.11 Servicio de negocio y Servicio de TI Figura 6.3 Etapas de desarrollo organizativo
Figura 5.12 Perspectivas del servicio Figura 6.4 Servicios a través de una red
Figura 5.13 Vista vertical simplificada de una Figura 6.5 Servicios a través de la dirección
organización de TI
Figura 6.6 Servicios a través de la delegación
Figura 5.14 Proceso como un medio para gestionar los
Figura 6.7 Servicios a través de la coordinación
silos en un organigrama organizativo
Figura 6.8 Servicios a través de la colaboración
Figura 5.15 El flujo continuo de la gestión de TI
Figura 6.9 Proceso de cambio en tres pasos
Figura 5.16 La naturaleza integrada de los servicios
Figura 6.10 Correspondencia entre las fuerzas
Figura 5.17 Proceso del Portfolio de Servicios
estratégicas y el desarrollo organizativo
Figura 5.18 Option Space
Figura 6.11 Pasos del diseño organizativo
Figura 5.19 Categorías de inversión y asignaciones de
Figura 6.12 Estructuras de aprovisionamiento del
presupuestos
servicio
Figura 5.20 Option Space: centrado en mantener
Figura 6.13 La escalera del aprovisionamiento del
servicios (RTB)
servicio
Figura 5.21 Option Space: centrado en ampliar el
Figura 6.14 Interlocutores con el proveedor de servicios
ámbito de los servicios (TTB)
Figura 7.1 Planificación estratégica y proceso de
Figura 5.22 Acoplamiento estrecho entre la demanda y
control
la capacidad
Figura 7.2 Ejecución de la estrategia a lo largo del
Figura 5.23 La actividad de negocio influye en los
Ciclo de Vida del Servicio
patrones de demanda del servicio
Figura 7.3 Capacidades de gestión del servicio
Figura 5.24 Ejemplo de Gestión de la Demanda basada
impulsadas por la estrategia
en la actividad
Figura 7.4 Retroalimentación y aprendizaje impulsados
Figura 5.25 Ofertas diferenciadas
por Mejora Continua del Servicio
Figura 5.26 Los resultados del negocio son la base
Figura 7.5 Sistema de control y planificación de bucle
definitiva para los paquetes del nivel de
cerrado para la estrategia
servicio
Figura 7.6 Los modelos de servicio se configuran por
Figura 5.27 Los paquetes del nivel de servicio son
mercados
un medio para proporcionar servicios
diferenciados Figura 7.7 Los modelos de servicio describen la
estructura y las dinámicas de un servicio
Figura 5.28 Salir al mercado con paquetes de servicio
Figura 7.8 Dinámicas de un modelo de servicio
Figura 5.29 Los SLP se orientan a segmentos de
clientes Figura 7.9 Correspondencia de las percepciones de
utilidad
Figura 5.30 SLP compuesto de componentes de servicio
y servicios compuestos Figura 7.10 Diseño impulsado por restricciones
Figura 5.31 Correspondencia entre resultados del Figura 7.11 Transición del Servicio asesora sobre las
cliente y líneas de servicio opciones estratégicas
Figura 5.32 Los servicios se configuran según los Figura 7.12 Las estrategias del servicio generan
resultados de los clientes a los que ofrecen requisitos para Transición del Servicio
soporte
Figura 7.13 Ejemplo de patrón de despliegue de activos
Figura 5.33 Correspondencia entre perfiles de usuarios basado en segmentos de mercado
y paquetes de nivel de servicio
Figura 7.14 Ejemplo de un patrón de recursos
compartidos para capacidad y continuidad

831_001 Prelims.indd 7 8/1/10 14:03:39

 viii | Lista de figuras

Figura 7.15 Alojamiento de contratos de servicio Figura 9.9 Factores de carga superiores pueden crear
acumulaciones de trabajo bajo ciertas
Figura 7.16 El Porfolio de Contratos
circunstancias
Figura 7.17 Consolidación de demanda entre los
Figura 9.10 Mercado sin disputar debido a necesidades
clientes
no atendidas (basado en Kim)
Figura 7.18 Las perspectivas de la calidad y las
Figura 9.11 La consolidación de demanda fragmentada
cuestiones estratégicas imprescindibles se
reduce los riesgos financieros
influyen entre sí
Figura B.1 Los Responsables de Producto desempeñan
Figura 7.19 Oportunidades de mejora dentro del ciclo
un rol clave dentro de Gestión de la Cartera
de vida de la incidencia
de Servicios
Figura 7.20 Selección del tipo de redundancia
Figura B.2 Responsables de Producto y Líneas de
adecuada
Servicio (LOS)
Figura 7.21 Incremento de la accesibilidad a través de
múltiples canales de servicio
Figura 7.22 Uso de la capacidad del canal para
redundancia
Figura 7.23 Interacciones entre factores de
disponibilidad del servicio
Figura 8.1 Servicios como sistemas sociotecnológicos
con personas y procesos como pivotes
Figura 8.2 Efecto de degradación de la variación en
los procesos del servicio
Figura 8.3 El flujo desde los datos hasta la sabiduría
Figura 8.4 El rol crítico de las interfaces del servicio
Figura 8.5 Tipos de relaciones con tecnologías de
servicio
Figura 8.6 Ejemplo de modelo analítico sencillo para
el Centro de Servicio al Usuario
Figura 8.7 Modelo LP sencillo
Figura 8.8 Modelo de red sencillo
Figura 9.1 Pérdidas combinadas de la desviación
de rendimiento (función de pérdidas de
Taguchi)
Figura 9.2 Eficiencia y eficacia
Figura 9.3 Marco de trabajo genérico para la Gestión
del Riesgo
Figura 9.4 Los riesgos fluyen en ambos sentidos
Figura 9.5 Gestión del riesgo desempeña un rol crucial
en la gestión del servicio
Figura 9.6 Los portfolios de contratos se traducen en
un conjunto de riesgos a gestionar
Figura 9.7 Riesgos originados por las expectativas del
cliente
Figura 9.8 Los compromisos de garantía son una
fuente de riesgo

831_001 Prelims.indd 8 8/1/10 14:03:39

 Lista de tablas
Tabla 1.1 La múltiples visiones de TI Tabla 7.1 El Modelo de Kano y los atributos del
servicio
Tabla 3.1 Modelos de gestión del servicio
Tabla 7.2 La Tabla de Evaluación de Kano
Tabla 4.1 Ejemplo de un esquema para etiquetar
posibles consecuencias para el cliente Tabla 7.3 Diferencias entre bienes y servicios
Tabla 4.2 Preguntas de sondeo para mejorar la Tabla 8.1 Técnicas de instrumentación
comprensión
Tabla 8.2 Técnicas de Gestión de Eventos
Tabla 4.3 Análisis de definiciones del servicio para
Tabla 9.1 Principios de medida
hacerlas efectivas
Tabla A.1 Valor actual de una anualidad
Tabla 4.4 Ejemplos de cómo se aumenta el
potencial del servicio
Tabla 4.5 Factores internos y externos para una
evaluación estratégica
Tabla 4.6 Tareas de los clientes, resultados y
limitaciones
Tabla 5.1 Análisis de costes de la provisión del
servicio
Tabla 5.2 Estructura de un ejemplo de un caso de
negocio
Tabla 5.3 Objetivos de negocio comunes
Tabla 5.4 Decisiones VNA (Valor Actual Neto)
Tabla 5.5 Valor Actual Neto de un programa de
gestión del servicio propuesto (caso de
ejemplo 11)
Tabla 5.6 Tipos de cash-flow
Tabla 5.7 IRR (Porcentaje interno de retorno) de
un programa de gestión del servicio
propuesto (caso de ejemplo 11)
Tabla 5.8 Codificar modelos de actividad del
negocio
Tabla 5.9 Perfiles de usuario asociados a los
modelos de actividades de negocio
(ejemplo)
Figura 5.10 Garantías del Paquete de Nivel de Servicio
(SLP) compuestos de componentes de
servicio y servicios de componentes
Tabla 6.1 Estructuras de organización básicas
Tabla 6.2 Estructuras de aprovisionamiento del
servicio
Tabla 6.3 Roles y responsabilidades del
aprovisionamiento

831_001 Prelims.indd 9 8/1/10 14:03:39

 Prólogo de OGC
Desde su creación, ITIL ha crecido hasta convertirse
en el método para la Gestión del Servicio de TI más
ampliamente aceptado en el mundo. Sin embargo, a
este éxito, va unida la responsabilidad de garantizar
que la guía siga estando actualizada en un entorno
de negocio global y cambiante. Los requisitos de la
Gestión del Servicio se ven configurados inevitablemente
por el desarrollo de la tecnología, por la revisión
de los modelos de negocio y por el aumento de las
expectativas de los clientes. Nuestra última versión
de ITIL ha sido elaborada como respuesta a estos
desarrollos.
Esta publicación es una de las cinco publicaciones
centrales que describen las prácticas de Gestión del
Servicio de TI que componen ITIL. Son el resultado de
un proyecto de dos años de revisión y actualización
de la guía. El número de profesionales de todo el
mundo de la Gestión del Servicio que han colaborado
para desarrollar el contenido de estas publicaciones es
enorme. Su experiencia y conocimiento han contribuido
a la generación del contenido para ofrecerle un conjunto
coherente de guías de alta calidad. Esto está respaldado
por el desarrollo continuo de un plan de acción integral
de cualificaciones, junto con consultoría y formación
acreditadas.
Ya forme parte de una empresa global, de un
departamento gubernamental o de un pequeño negocio,
ITIL le permitirá acceder a una experiencia profesional
de gestión del servicio de clase mundial. Básicamente,
coloca los servicios de TI en su lugar, en el corazón de
las operaciones de negocio de éxito.

Peter Fanning
Acting Chief Executive
Office of Government Commerce

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 Prólogo del Arquitecto Jefe
En 1997, los fabricantes Chinos irrumpieron en el comprobar, su desempeño será comparado de forma
mercado de las motocicletas con una estrategia de inevitable con el del resto del mercado. La clave para
gestión inusual. En lugar de preparar modelos y planos los proveedores es entender cómo proporcionan valor y
detallados de los subsistemas, el país sencillamente cómo se diferencian de su competencia con respecto a
definió estructuras y estándares de las mejores prácticas. sus clientes objetivo. En el caso de los clientes, se trata
La comunidad de suministradores podía innovar y de que entiendan dónde deberían centrar sus esfuerzos,
adaptar libremente los componentes dentro de estos y dónde pueden aportar más valor los proveedores de
borradores de los diseños y amplios parámetros. servicios compartidos o externos. Existen numerosos
Los resultados fueron sorprendentes, la industria de factores a tener en cuenta y puede que se presenten
fabricación de motocicletas China representa en la algunos conceptos nuevos, pero sin duda se trata de un
actualidad la mitad de toda la producción global y está recorrido estimulante. Considere esta publicación como
considerada como un foco principal de innovación.1 una guía para ese viaje.
Estos resultados son emergentes. Son el fruto de
seguir una guía práctica y de bajo nivel, y permiten
el desarrollo de una industria que incorpora una
coordinación organizada internamente en diversas
condiciones. En lugar de marcos de trabajo rígidos,
que impiden la adaptación adecuada a los cambios en Sharon Taylor
el entorno, existe margen para la propia optimización.
Esta es la filosofía de ITIL: estructuras basadas en Chief Architect, Prácticas de Gestión del Servicio de ITIL
buenas prácticas con margen para iniciativas internas de
optimización.
Lo apasionante del comportamiento emergente y
de las iniciativas internas de optimización son sus
sorprendentes resultados. Cuando la versión anterior
de ITIL ofrecía su marco de trabajo de Gestión del
Servicio, no existían soluciones como las Bases de Datos
de Gestión de la Configuración (CMDB) federadas,
Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA) o la
convergencia de procesos de negocio, la virtualización
o la gestión del servicio. ITIL refleja las dinámicas de las
organizaciones, y su necesidad de adaptarse de forma
continua a un entorno cambiante.
Estas y otras lecciones importantes han sido aplicadas
para crear el marco de trabajo mejorado que se describe
en esta versión de la biblioteca. ITIL también examina
por vez primera algunos conceptos fundamentales del
negocio y las relaciones entre todos los participantes
en las organizaciones modernas que hacen uso de TI.
Esta publicación sobre la Estrategia del Servicio cubre
la mayor parte de este nuevo campo analizando qué
es exactamente un servicio, cómo pueden beneficiarse
mutuamente tanto el proveedor como el cliente del
suministro del primero al segundo, y dónde tiene
opciones de elección cada una de las partes.
Posiblemente la idea más potente que esta publicación
aporta a ITIL es el concepto de competencia. Todo
proveedor se enfrenta a la competencia. Tal y como
muchos proveedores internos de servicio han podido

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 Prólogo
Una publicación cobra vida en las manos de sus de negocio en general. Describe cómo se aplica el
lectores. En otras palabras, son los lectores los que pensamiento estratégico a la gestión del servicio y
culminan una publicación. La afirmación anterior no cómo la propia gestión del servicio representa un activo
podría ser más cierta en el caso de esta publicación estratégico de una organización de TI.
sobre la gestión del servicio. A continuación se expone
una recopilación de principios, prácticas y métodos Esta publicación ha sido revisada por un amplio grupo
que respaldan un enfoque estratégico para la gestión de CIO, CTO, gestores senior, practitioners y consultores
del servicio. Esta guía se ha elaborado principalmente que han aplicado los criterios de utilidad y relevancia
para los gestores senior que lideran y dirigen las a la práctica de la gestión del servicio en numerosos
organizaciones en forma de objetivos, decisiones, planes, contextos organizativos y entornos de negocio. Los
políticas y estrategias. Los gestores de otros niveles hallazgos del OGC Public Consultation para el Proyecto
también pueden beneficiarse del entendimiento de de Refresco de ITIL se han aplicado como criterios de
la lógica que subyace en las decisiones de la gestión calidad. Esta publicación proporciona el contexto y la
senior. La guía se facilita desde la perspectiva de las base fundamental para la inversión en herramientas
organizaciones de los sectores público y privado que y tecnologías que permitan a la gestión del servicio
se enfrentan a la tarea de proporcionar servicios de abordar unos niveles de eficiencia, escala, complejidad e
negocio vinculados a las tecnologías de la información. incertidumbre sin precedentes.
Los clientes se benefician de la incorporación de la
guía a la diligencia debida puesta en práctica para la Información de contacto
generación de decisiones y estrategias. Puede encontrar todos los detalles de la gama
de materiales publicados por ITIL en www.best-
Esta publicación representa el núcleo central del marco
management-practice.com/itil
de trabajo de ITIL. La elaboración de esta versión de
ITIL refresca el cuerpo de conocimiento, por lo que Para disponer de más información sobre las
continúa siendo útil para las organizaciones que se cualificaciones y la acreditación de la formación, visite
encuentren en la búsqueda del desarrollo y mejora de www.itil-officialsite.com. De forma alternativa, puede
sus capacidades de gestión del servicio. Una pregunta ponerse en contacto con:
frecuente es, ‘¿Por qué cambiar algo que no está roto?’
y una pregunta vinculada a la anterior es, ‘¿Quiere APMG Service Desk
esto decir que lo que hemos hecho hasta ahora no es Sword House
correcto?’ La respuesta a ambas preguntas es negativa. Totteridge Road
Los desafíos y oportunidades a los que se enfrentan las High Wycombe
organizaciones cambian a lo largo del tiempo, por lo Buckinghamshire
que las organizaciones tienen la necesidad de aprender HP13 6DG
y adaptarse de forma continua. Las innovaciones Tel.: +44 (0) 1494 452450
que obtienen éxitos se transforman gradualmente en
mejores prácticas. Las mejores prácticas se transforman Correo electrónico: servicedesk@apmg.co.uk
en buenas prácticas, que se convierten en prácticas
de uso común, principios aceptados generalmente,
sabiduría recibida o requisitos regulatorios. Aquello que
inicialmente suponía una característica distintiva de una
organización se transforma en cualidades ordinarias
que los clientes dan por sentadas. Esto impulsa a las
organizaciones a buscar nuevas opciones de mejora, y
a diferenciarse de las alternativas a través de servicios
innovadores, modelos operativos, sistemas y procesos.
ITIL forma parte de un cuerpo de conocimiento amplio
y en continuo crecimiento que respalda a la gestión
del servicio. La biblioteca fortalece y amplía el cuerpo
de conocimiento para cubrir los nuevos desafíos y
oportunidades a los que se enfrenta el liderazgo de las
organizaciones. Esta publicación no trata la estrategia

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 Agradecimientos
Arquitecto Jefe y autores
Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Chief Architect
Majid Iqbal (Carnegie Mellon University) Autor
Michael Nieves (Accenture) Autor
Equipo de redacción de ITIL
El equipo de redacción de ITIL contribuyó a crear
esta guía a través de comentarios sobre el contenido
y la alineación del conjunto. Ampliamos nuestro
agradecimiento a otros autores de ITIL, especialmente
a Jeroen Bronkhorst (HP), David Cannon (HP), Gary
Case (Pink Elephant), Ashley Hannah (HP), Shirley Lacy
(ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT), Ivor Macfarlane
(Guillemot Rock), Stuart Rance (HP), Colin Rudd (ITEMS),
George Spalding (Pink Elephant) y David Wheeldon (HP).
Tutores
Phil Montanaro y Bill Powell.
Contribuciones adicionales
Muchas personas dedicaron generosamente su tiempo
y experiencia a esta publicación Estrategia del Servicio.
Jim Clinch, Jefe de Proyecto de OGC, agradece el
soporte proporcionado por Accenture al equipo de
redacción durante el desarrollo de esta publicación,
particularmente la contribución de Jack Bischof; y al
apoyo de Ralph Russo (Merrill Lynch), Jenny Dugmore,
Coordinador del Grupo de Trabajo ISO/IEC 20000; Janine
Eves, Carol Hulm, Aidan Lawes y Michiel van der Voort.
Los autores también desean expresar su agradecimiento
a D. Neil Gissler, Ran S. Mangat, Damian Harris, William
McVicker, Cheryl Deitcher, William Farler, Maria Veyon,
Ryan J. Thomas y Suzon Crowell de Accenture.
Durante el desarrollo de las Prácticas de Gestión
del Servicio de ITIL, para qué éstas reflejen la mejor
práctica actual y elaborar publicaciones con un valor
perdurable, OGC consultó ampliamente a diferentes
grupos interesados de todo el mundo en cada
etapa del proceso. OGC también desearía expresar
su agradecimiento a las siguientes personas y a sus
organizaciones por sus contribuciones para la renovación
de la guía de ITIL:
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El Grupo Asesor de ITIL
Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independent; Alison
Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck, DIYmonde Solutions
Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris,
ProActive; Malcolm Fry, FRY-Consultants; John Gibert,
Independent; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd;
Lex Hendriks, EXIN; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det
Norske Veritas; Carol Hulm, British Computer Society-
ISEB; Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS;
Alan Nance, ITPreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Don
Page, Marval Group; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato
Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud,
CA; Jan van Bon, Inform-IT; Ken Wendle, HP; Paul
Wilkinson, Getronics PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.
Revisores
Iyas Al-Sarabi, Y-consult; Jens Jakob Andersen, Post
Danmark A/S; Steve Ashing, Independiente; Tony Betts,
Independiente; Charles Betz, EDS; Thomas Betz, EDS;
Janaki Chakravarthy, Infosys Technologies Limited;
Constantinos Christofi, EMC/Accenture; Jorgen Clausen,
Danfoss A/S; Jorge Luis Cordenonsi, IBM; Petrovic
Dalibor, Deloitte & Touche, LLP; Ivor Evans, DIYmonde;
David Favelle, Lucid IT; Maamar Ferkoun, IBM; Stephen
Fritts, CTG Inc; Mark Gillett, Alvarez and Marsal (Europe)
Ltd; Leanne Gregory, IBM Australia Ltd; Geert Hahn, EDS
Business Solutions GmbH; Keith Heston, Accenture; Eu
Jin Ho, UBS; Young Hong, Samsung SDS; Chris Hunter,
Network Rail Ltd; Rene Jacob, HP; Tony Jenkins, DOMA;
David Johnton, DAJex Ltd; Andreas Knaus, Santix AG;
Manoj Kumar Mauni, Maersk Global Services Centres;
Soren Laursen, Novo Nordisk A/S; Matthew Leathers,
Accenture; Laura Lee, Pink Elephant; Wadhvana Lief,
Canada Ontario Government; David Lynch, GCHQ;
Jan Mandrup, IBM; Edward Mangiaratti, Court Square
Data Group; Gaeten Maughin, Bearing Point; Daniel
McLean, US Cellular Corporation; Chris Molloy, IBM;
Greg Murphy, Accenture; Joel Pereira, iCore Ltd; Robin
Piepjohn, Independent; Frederieke Winkler Prins, Service
Management Partners; Daniel Rolles, Lend Lease; Gaitan
Oscar Rozalen, Comunycarse Network Consultants;
Michael Rueggeberg, EDS; Marianna Ruocco, Pink
Elephant; Frances Scarff, OGC; Rainer Schmidt, HTV
Aalen; James Siminoski, SOScorp; Martin Steffens, EDS
Australia; Thorsten Steiling, Salzgitter Flachstahl GmbH;
Roy Taylor, Universidad de Northampton; Jason Week,
Microsoft; Mark Whelan, Servo Computer Services; John
Windebank, Sun Microsystems Ltd; John Seah Yam-Sung,
Everest Innovation Pte Ltd.
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 xiv | Agradecimientos

Equipo de Traducción al Español

La traducción de esta versión en español fue organizada
por el Comité de Publicaciones de itSMF España y su
coordinador Marlon Molina, con el apoyo de Pedro
Jimeno como jefe del proyecto. Esta versión ha sido
traducida por la empresa Translatorcom y revisada por
un equipo de expertos en ITIL quienes han dedicado
una gran cantidad de su tiempo a este proyecto, y a
quienes itSMF España desea expresar su gratitud:
Fernando Chimeno (Sun Microsystems)
Ferrán Puentes (ABAST Grup)
Antonio Rodríguez Ballesteros (Soitsa-Intesys)
Rafael Tejero (Sun Microsystems)
Pedro Jimeno (Sun Microsystems) (Coordinador del
Proyecto)
Marlon Molina (Tecnofor) (Coordinador Publicaciones)

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831_002 Chapter 01.indd 1
Introducción 1
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 1 Introducción
‘¿Cómo dejas de ser opcional?’
William D. Green, CEO, Accenture
1.1  Descripción general
En 1937, el economista Británico Ronald Coase llegó a la
conclusión de que los costes de transacción determinan los
límites de las empresas.2
El concepto de costes de transacción que se emplea
aquí no debe confundirse con el coste discreto de
transacciones como solicitudes, pagos, intercambios
y actualizaciones de las bases de datos. Aquí se hace
referencia a los costes generales del intercambio
económico entre dos partes, lo que incluye, sin
limitación, los costes en los que se incurre para
encontrar y seleccionar proveedores cualificados de
bienes o servicios con las especificaciones requeridas,
negociar un acuerdo, el coste derivado del consumo
de los bienes o servicios, la gestión de la relación
con los proveedores, y asegurar que se cumplan los
compromisos acordados.
Los costes de vigilancia y control son los costes que
se derivan de asegurar que la otra parte cumpla
los términos del contrato, y de adoptar la acción
pertinente (a menudo a través del sistema legal) si
fuera necesario.
En ocasiones tiene sentido que un negocio sea propietario
y opere los activos, o que realice las actividades
internamente. Otras veces, tiene sentido buscar
alternativas en el mercado. A medida que cambien las
condiciones imperantes, los límites de la empresa se
reducen o se amplían a través de decisiones como crear,
adquirir o alquilar. Coase obtuvo el Premio Nobel de
Economía por esta admirable idea.
El mundo se transforma actualmente a un ritmo más
rápido del experimentado con anterioridad. Las fuerzas de
Internet, el abaratamiento de la informática, la capacidad
de conexión desde cualquier parte, las plataformas
abiertas y una nueva oleada de innovaciones se combinan
para transformar drásticamente los costes de transacción
en prácticamente todos los negocios. El resultado es un
mayor dinamismo y flexibilidad en la definición de los
mercados para los servicios. Los mercados se crean casi de
forma espontánea con modelos de negocio y propuestas
de valor innovadoras. Surgen dentro de las empresas,
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desafían las clasificaciones industriales habituales y se
expanden geográficamente. La digitalización de las
actividades comerciales, las interacciones sociales y el
gobierno implica una reducción de las restricciones
físicas sobre los nuevos modelos, estrategias y relaciones
de negocio. El conocimiento y la capacidad productiva
están más distribuidos que nunca. Las organizaciones
pueden alquilar lo que anteriormente estaban obligados
a crear o poseer. Conceptos genéricos, como el
alquiler, se transforman en relaciones de colaboración
con proveedores de servicio que facilitan el acceso a
capacidades y recursos que, de otra forma, la organización
no podría tener a su disposición.
Los servicios orientados a los consumidores también
experimentan un crecimiento similar debido a diversos
factores sociales y económicos y a la tecnología. Entre las
fuerzas que impulsan el consumo de servicios pueden
destacarse el aumento de los ingresos per cápita, la
demanda de servicios sociales, el tamaño y el rol del
sector público, la complejidad de los entornos de trabajo,
la creciente especialización (división del trabajo), y la
relajación de las barreras comerciales.3 Estas tendencias
contribuyen de forma destacable al crecimiento en todo el
mundo de la economía basada en los servicios.
Las tecnologías de la información (TI) permiten, mejoran, y
se integran en, un número creciente de bienes y servicios.
Vinculan a los consumidores y fabricantes de servicios
a través de alternativas inimaginables anteriormente, y
contribuyen a mejorar la productividad de numerosos
sectores de la industria de los servicios, como los servicios
financieros, las comunicaciones, los seguros y los servicios
minoristas.3 Las agencias gubernamentales también han
experimentado mejoras similares gracias al uso de TI.
■■ Las organizaciones explotan recursos según y cuando
los necesitan sin tenerlos en propiedad, incluso
cuando tales recursos se ubican de forma remota y
son compartidos de forma simultánea.
■■ Emplean canales que permiten un autoservicio, como
por ejemplo sitios web, teléfonos móviles y quioscos,
para dar a conocer funciones de negocio, como la
facturación, el procesamiento de pedidos, reservas y el
soporte técnico a los clientes. La calidad del servicio
ya no está limitada por la capacidad de las sucursales,
tiendas y otras ubicaciones dotadas de personal.
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 4 | Introducción
■■ Los emprendedores e individuos crean nuevos
servicios que se componen de los servicios existentes
y disponibles en los espacios públicos y comerciales.
■■ Las arquitecturas orientadas al servicio no sólo
permiten que las organizaciones reduzcan la
complejidad de sus aplicaciones de negocio e
infraestructura sino que también permiten nuevas
alternativas para explotar tales activos.
Los servicios basados en la información experimentan
un extraordinario cambio y crecimiento. La información,
inicialmente un elemento de soporte, se ha transformado
en la base fundamental de valor por sí misma. La
reducción de las barreras físicas ha modificado la forma
en la que consideramos la generación y el consumo
de la información. Durante los últimos años se han
experimentado cambios importantes en la valoración de
los negocios que simplemente facilitan interacciones o el
intercambio de información. Las capacidades y recursos
en la gestión de TI y en la gestión de los servicios ya no
se perciben como una preocupación o detalle meramente
operativo. Sirven de base para crear valor, generar
competencia y establecer un rendimiento diferenciador.
Las tendencias mencionadas anteriormente obligan a las
organizaciones de TI a contar con un sentido más agudo
sobre la naturaleza y las dinámicas de los servicios como
medio para proporcionar valor a los clientes. No resulta
sorprendente que el crecimiento y la prosperidad de un
intercambio comercial vayan acompañados de mayores
exigencias sobre las herramientas del intercambio. La
práctica de la gestión del servicio crece, aprende y madura
bajo la presión de nuevos desafíos y oportunidades.
Imagínese que usted ostenta la responsabilidad de una
organización de TI. ¿Cómo podría elegir una estrategia
para dar servicio a sus clientes? Es posible que desee
examinar los requisitos en detalle y planificar de forma
pertinente. Podría realizar un seguimiento continuo de la
demanda y ajustarla en consecuencia, mientras mantiene
la eficiencia operativa. Con toda seguridad, un proveedor
de servicio atento con bajos costes debe tener éxito
inevitablemente. Lamentablemente, aunque todos ellos
son factores necesarios, las cosas nunca son tan sencillas.
En primer lugar, los problemas que rodean a los servicios
son complejos. No sólo en sus detalles individuales, sino
también en la complejidad dinámica que introducen con
numerosas partes en movimiento e interrelacionadas. El
comportamiento a largo plazo a menudo se diferencia
del comportamiento a corto plazo. Existen numerosas
herramientas para abordar los detalles, aunque muy
pocas ofrecen un conocimiento profundo sobre cómo
se han desarrollado los problemas actuales a lo largo del
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tiempo. Lo que se requiere son métodos que ayuden a las
organizaciones a entender las posibles consecuencias de
sus decisiones y acciones.
En segundo lugar, las especificaciones del cliente no
siempre son claras, seguras o incluso correctas. Se
pierde mucha información en la puesta en práctica
del documento de requisitos para el cumplimiento
del servicio. El aspecto más delicado del pensamiento
estratégico reside en el conocimiento de qué es necesario
que ocurra. Los resultados del cliente, en lugar de
especificaciones, son la génesis de los servicios. Los planes
estratégicos, aunque sean críticos para realizar el cambio,
no bastan.
Una perspectiva estratégica comienza por el
entendimiento de la competencia. Antes o después,
toda organización se enfrenta a la competencia. Incluso
las organizaciones de TI con un mercado interno
relativamente cautivo basado en la relación propietario-
clientes, no tienen derecho a un monopolio perpetuo. Las
recientes tendencias con respecto a la externalización de
funciones y operaciones de negocio lo han dejado claro.
Un cambio en las condiciones de negocio imperantes
o una nueva estrategia de negocio del cliente puede
exponer súbitamente a la organización de TI a la
competencia. Incluso las organizaciones gubernamentales
y de TI sin ánimo de lucro han comprobado por sí mismas
que están sujetas a fuerzas competitivas. Es importante
que las organizaciones de TI revisen sus posiciones y
conozcan con seguridad cómo proporcionan un valor
diferenciado a sus clientes.
Los clientes perciben valor en términos económicos o
en términos de bienestar social, como en el caso de
los servicios estrictamente públicos que ofrecen las
agencias gubernamentales, o ambos. La diferenciación
puede conseguirse en los términos tradicionales, como el
conocimiento y la experiencia de la organización con el
negocio del cliente, la excelencia en la calidad del servicio,
las capacidades para reducir el coste o la innovación.
La idea de activos estratégicos es importante en el
contexto de las buenas prácticas de la gestión del servicio.
Fomenta que las organizaciones de TI piensen en las
inversiones en la gestión del servicio de la misma forma
que los negocios piensan en la inversión en sistemas
de producción, redes de distribución, laboratorios de
I+D y diversas formas de propiedad intelectual, como
las marcas y patentes. Activos como las personas, los
procesos, el conocimiento y la infraestructura son valiosos
en sí mismos debido a los beneficios que generan para
sus propietarios. Los activos estratégicos son aquellos
que proporcionan la base para la competencia central,
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el rendimiento distintivo, la ventaja duradera y las
cualificaciones para participar en las oportunidades de
negocio. Las organizaciones de TI pueden hacer uso
de la guía que proporciona ITIL para transformar sus
capacidades de gestión del servicio en activos estratégicos.
Contar con una ventaja en coste sobre la competencia
es una de las múltiples opciones. Ser el proveedor con
el menor coste es necesario, pero no siempre basta
para respaldar las estrategias de negocio. Es necesario
desarrollar otras fortalezas por encima de la eficiencia en
costes. Por ejemplo, ayudar a los clientes a introducirse en
nuevos mercados y escalar rápidamente sus operaciones.
Una organización de TI puede servir mejor a los clientes
y mejorar el desempeño con respecto a su competencia
mediante un mejor entendimiento de la complejidad, la
incertidumbre y las interrelaciones a las que se enfrente
el cliente. La clave es decidirse por un objetivo y estado
final que diferencie el valor de lo que ofrece, sobre qué
términos, y de qué forma para que mejore el desempeño
de aquello que los clientes consideran como opciones
alternativas. La estrategia no debe ser un mero ejercicio de
recopilación de requisitos o la búsqueda de la eficiencia
operativa. Este es un camino para dejar de ser opcional.
La formulación de la estrategia es una tarea que
normalmente ha recaído en los niveles de gestión
superiores. Aún así, los responsables de TI desempeñan
un papel importante en el mundo de TI, donde las
condiciones cambian con rapidez y el conocimiento
y la experiencia que se requiere para adoptar las
decisiones acertadas normalmente se encuentra en los
departamentos que trabajan en primera línea. Desde
los CIO hasta los gestores de los departamentos que
trabajan en primera línea, todos tienen la capacidad de
perfilar y ejecutar estrategias del servicio. El modelo rígido
de ‘planificar y desplegar’ va dejando paso al modelo
dinámico de ‘implicar y colaborar’.
El éxito final de la gestión del servicio se evidencia en la
fortaleza de la relación entre los clientes y los proveedores
de servicio. Las publicaciones de la biblioteca central de
ITIL proporcionan la guía necesaria para alcanzar este
éxito. Además de esta publicación, los volúmenes Diseño
del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio
y Mejora Continua del Servicio definen un cuerpo de
conocimiento y un conjunto de buenas prácticas para
alcanzar el éxito en la gestión del servicio. Proporcionan
directrices para:
■■ Transformar ideas y conceptos innovadores en
servicios para los clientes
■■ Resolver problemas con soluciones eficaces y
perdurables
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Introducción | 5
■■ Controlar los costes y los riesgos que pueden echar a
perder valor generado con gran esfuerzo
■■ Aprender de los éxitos y los fracasos para gestionar
nuevos desafíos y oportunidades.
Las directrices pueden ser aplicadas por las organizaciones
de TI en los sectores público y privado; por organizaciones
con y sin ánimo de lucro; por proveedores internos de
servicio que tengan el objetivo de recuperar costes;
y por empresas comerciales que se fijen objetivos de
rentabilidad. Términos como rentabilidad, ganancias,
establecimiento de precios, ingresos y competencia
pueden interpretarse o sustituirse para que cobren sentido
en el contexto de todos los proveedores de servicio, salvo
raras excepciones. Por lo tanto, esta publicación incorpora
estos términos con mínimas anotaciones o aclaraciones
para no interrumpir la fluidez del texto.
Finalmente, el objetivo de ‘alineación con el negocio’, que
se cita con frecuencia, caracteriza un problema al que se
enfrenta habitualmente el liderazgo de las organizaciones
de TI en general, y los CIO en particular. Aquellos que
consiguen cumplir este objetivo son los que entienden la
necesidad de tener una mentalidad orientada al negocio.
La creciente popularidad de los servicios gestionados y
de la externalización, ejerce enormes presiones sobre los
proveedores internos para que adopten una estructura
y comportamiento propio de un negocio gestionado
profesionalmente. Una organización de TI bien gestionada
puede actuar como un negocio dentro de un negocio y
proporcionar un valor que iguale o supere la proposición
de valor de las alternativas comerciales. Por esta razón,
se introducen conceptos como servicio público, garantía,
mercados, portfolios y áreas de juego.
1.2  Contexto
1.2.1 Tecnologías de la información y
servicios
Tecnologías de la Información (TI) es un término de
uso común cuyo significado cambia según el contexto
(Tabla 1.1). Desde la primera perspectiva, los sistemas,
aplicaciones e infraestructuras de TI son componentes
o subconjuntos de un producto mayor. Habilitan, o se
encuentran integrados en, procesos y servicios. Desde la
segunda perspectiva, TI es una organización con su propio
conjunto de capacidades y recursos. Las organizaciones de
TI pueden ser de diversos tipos en el ámbito de empresa
como, por ejemplo, funciones de negocio, unidades de
servicios compartidos y unidades centrales en el ámbito
de empresa.
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 6 | Introducción
Tabla 1.1 La múltiples visiones de TI
Visión Visualización
TI/Componente Componentes de sistemas y procesos
TI/Organización Unidad o función interna de la empresa o
proveedor de servicio comercial
TI/Servicio Tipo de servicio compartido que utilizan las
unidades de negocio
TI/Activo Capacidades y recursos que proporcionan un flujo ‘TI se encuentra en el centro de nuestro proceso de
fiable de beneficios
Desde la tercera perspectiva, TI es una categoría de
servicios que utiliza el negocio. Estos servicios son
habitualmente aplicaciones e infraestructuras de TI que
organizaciones de TI internas o proveedores externos de
servicios empaquetan y ofrecen como servicios. Los costes
de TI se tratan como gastos de negocio. Desde la cuarta
perspectiva, TI es una categoría de activos de negocio que
proporcionan un flujo de beneficios para sus propietarios,
que incluyen, sin excluir otros, ingresos, ganancias y
beneficios económicos. Los costes de TI se tratan como
inversiones. Es importante aclarar el significado del
término en un contexto dado. A menudo se utiliza con
diferentes significados en la misma frase o párrafo, lo que
incrementa los problemas de comunicación.
831_002 Chapter 01.indd 6
Jerga
‘Nuestro sistema de facturación está habilitado por TI.’
‘Utilizamos TI para mejorar las interacciones con los
clientes con terminales autoservicio en ubicaciones
clave.’
‘TI afecta a todas las partes de nuestro negocio. Sin
los controles adecuados, ese hecho supone un riesgo
en sí mismo.’
‘Nuestro TI está dirigido por un CIO con gran
experiencia en el negocio del transporte.’
‘Nuestro grupo de TI, fuertemente centralizado,
se adapta a nuestro modelo de negocio, que
principalmente requiere estabilidad y un Porfolio de
Contratos sobre las operaciones de negocio.’
‘TI no entiende el lenguaje de nuestro negocio. Se
pierde mucha información en la comunicación.’
‘No he podido acceder a Internet desde ayer. ¿Cuándo
espera restaurar el servicio?’
‘Nuestro servicio de acceso remoto es muy seguro
pero también resulta difícil de configurar y utilizar.’
‘Decidimos no crear nuestras propias aplicaciones
empresariales para las funciones administrativas.
Salimos ganando utilizando los Servicios de TI que
recibimos a través de un contrato comercial.’
negocio. Utilizamos TI para crear valor para nuestros
clientes. Forma parte de nuestro proceso central de
producción.’
‘Nuestras inversiones de TI son similares al Coste de
Mercaderías Vendidas (COGS). Son costes directos, no
gastos generales.’
‘TI es nuestro negocio.’
1.2.2  Buena práctica en el dominio público
Las organizaciones operan en entornos dinámicos con la
necesidad de aprender y adaptarse. Existe una necesidad
de mejorar el rendimiento mientras se gestionan los pros
y contras. Sometidos a una presión similar, los clientes
buscan aprovechar las ventajas de los proveedores de
servicio. Persiguen estrategias de aprovisionamiento del
servicio que se adapten mejor a sus propios intereses de
negocio. En muchos países, las agencias gubernamentales
y las organizaciones sin ánimo de lucro tienen una
propensión similar a la externalización en la búsqueda
de la eficacia operativa. Esto ejerce una presión adicional
sobre los proveedores de servicio para mantener una
ventaja competitiva con respecto a las alternativas que
puedan tener los clientes. El aumento de la externalización
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Estándares
Prácticas de la industria
Fuentes
Investigación académica
(Generar)
Formación y educación
Experiencia interna
Sustitutos
Impulsores Reguladores
(Filtrar)
Clientes
Ajuste del conocimiento a los objetivos,
contexto y propósito del negocio
Figura 1.1  Aprovisionamiento de prácticas de gestión de servicios
ha expuesto particularmente a los proveedores internos de
servicio a una competencia inusual.
Para hacer frente a la presión, las propias organizaciones
se comparan con sus homólogos y buscan cerrar los
gaps en sus capacidades. Una forma de cerrar tales gaps
es la adopción de buenas prácticas de uso generalizado
en la industria. Existen muchas fuentes de buenas
prácticas entre las que se incluyen marcos de trabajo
públicos, estándares y el conocimiento propietario de las
organizaciones y los individuos (Figura 1.1).
Los estándares y marcos de trabajo públicos resultan
atractivos cuando se comparan con el conocimiento
propietario:
■■ El conocimiento propietario se integra profundamente
en las organizaciones y por lo tanto es difícil de
adoptar, reproducir, o transferir incluso con la
cooperación de los propietarios. Tal conocimiento
normalmente se encuentra en forma de conocimiento
tácito que es inextricable y está deficientemente
documentado.
■■ El conocimiento propietario está adaptado al contexto
local y a las necesidades de negocio específicas,
hasta el punto de ser idiosincrático. A menos que los
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Introducción | 7
Empleados
Clientes
Facilitadores
Proveedores
(Agregar)
Asesores
Tecnologías
Competencia
Conformidad Escenarios
(Filtrar)
Compromisos
receptores de tal conocimiento tengan circunstancias
coincidentes, puede que el conocimiento no resulte
tan eficaz al aplicarlo.
■■ Los propietarios de este conocimiento esperan verse
recompensados por sus inversiones a largo plazo.
Podrían poner tal conocimiento a disposición de
terceros exclusivamente bajo términos comerciales, a
través de compras y de contratos de licencia.
■■ Los marcos de trabajo y normas disponibles
públicamente, como por ejemplo ITIL, COBIT, CMMI,
eSCM-SP, PRINCE2, ISO 9000, ISO/IEC 20000 e ISO/
IEC 27001, se validan a través de un conjunto
diverso de entornos y situaciones, más que por la
experiencia limitada de una única organización.
Están sujetos a una amplia revisión a través de
múltiples organizaciones y disciplinas. Son examinados
minuciosamente por diversos conjuntos de socios,
proveedores y competidores.
■■ Es más probable que el conocimiento de los marcos
de trabajo públicos se distribuya ampliamente entre
una gran comunidad de profesionales a través de una
certificación y una formación disponible públicamente.
Las organizaciones pueden adquirir tal conocimiento
con mayor facilidad a través del mercado laboral.
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 8 | Introducción
Ignorar los estándares y marcos de trabajo públicos
puede situar innecesariamente a una organización en
desventaja. Las organizaciones deben cultivar su propio
conocimiento propietario sobre la base de una estructura
de conocimiento que se derive de estándares y marcos
de trabajo públicos. La colaboración y coordinación entre
organizaciones se simplifica si se fundamenta en prácticas
y estándares compartidos. De acuerdo con la investigación
realizada por el UK Department of Trade and Industry
(DTI), se estima que los estándares generan en el Reino
Unido un valor estimado de 2,5 mil millones de Libras
anuales.4
■■ Los siguientes marcos de trabajo y estándares públicos
son importantes para la gestión del servicio:
■■ ISO/IEC 20000
■■ ISO/IEC 27001
■■ Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad
(CMMI®)
■■ Objetivos de Control para las Tecnologías de la
Información (COBIT®)
■■ Proyectos en Entornos Controlados (PRINCE2®)
■■ Project Management Body of Knowledge (PMBOK®)
■■ Gestión del Riesgo (M_o_R®)
■■ Modelo de Madurez del eSourcing para Proveedores
de Servicio (eSCM-SP™)
■■ Telecom Operations Map (eTOM®)
■■ Six Sigma™.
Las organizaciones tienen la necesidad de integrar las
directrices que provienen de múltiples marcos de trabajo
y estándares. Las expectativas sobre la eficacia de estos
esfuerzos de integración deberían establecerse de forma
razonable, tal y como sugiere el siguiente experto en
estándares:
‘Los marcos de trabajo, al igual que los estándares,
se integran normalmente en sistemas de negocio
más complejos y, por lo tanto, la relación entre ellos
requiere una rigurosa disciplina en los sistemas. Sin
esta disciplina sólo se obtienen unas pocas referencias
cruzadas, algunas breves directrices y mucho
“conocimiento táctico” que los vincula.’
Paul McNeillis, responsable de los servicios
profesionales en la British Standards Institution4
1.2.3 ITIL y buena práctica en la gestión del
servicio
El contexto de esta publicación es el marco de trabajo de
ITIL como una fuente de buenas prácticas en la gestión
del servicio. ITIL se aplica en organizaciones de todo el
mundo para establecer y mejorar las capacidades en
831_002 Chapter 01.indd 8
la gestión del servicio. ISO/IEC 20000 proporciona un
estándar formal y universal para las organizaciones que
deseen auditar y certificar sus capacidades de gestión
del servicio. Mientras que ISO/IEC 20000 es un estándar
a cumplir y mantener, ITIL ofrece una estructura de
conocimiento útil para cumplir el estándar.
La Biblioteca ITIL incluye los siguientes componentes:
■■ El Núcleo de ITIL: guía de las mejores prácticas
aplicables a todos los tipos de organizaciones que
proporcionan servicios para un negocio.
■■ La Guía Complementaria de ITIL: un conjunto
complementario de publicaciones con una guía
específica para sectores industriales, tipos de
organizaciones, modelos operativos y arquitecturas
tecnológicas.
El Núcleo de ITIL se compone de cinco publicaciones
(Figura 1.2). Cada una de ellas proporciona la guía
necesaria para un enfoque integrado, tal y como requiere
la especificación del estándar ISO/IEC 20000:
■■ Estrategia del Servicio
■■ Diseño del Servicio
■■ Transición del Servicio
■■ Operación del Servicio
■■ Mejora Continua del Servicio.
Cada publicación se centra en las capacidades que
representan un impacto directo en el rendimiento de
un proveedor de servicio. La estructura del núcleo se
representa en la forma de un ciclo de vida. Es iterativa
y multidimensional. Garantiza que las organizaciones
se configuren para aprovechar las capacidades en un
área para obtener aprendizaje y mejoras en otras. Se
espera que el núcleo proporcione estructura, estabilidad
y fortaleza a las capacidades de gestión del servicio
con principios, métodos y herramientas duraderos. Esto
sirve para proteger las inversiones y proporcionar el
fundamento necesario para medir, aprender y mejorar.
La guía que se incluye en ITIL puede adaptarse para que
pueda ser empleada en diversos entornos de negocio y
estrategias organizativas. La Guía Complementaria de ITIL
proporciona flexibilidad para implementar el Núcleo en
un rango diverso de entornos. Los profesionales pueden
seleccionar la Guía Complementaria en función de sus
necesidades para impulsar el Núcleo en un contexto de
negocio dado, de igual forma que se seleccionan los
neumáticos de un vehículo según el tipo de automóvil, el
propósito y las condiciones de la carretera. Esto permite
ampliar la duración y la portabilidad de los activos del
conocimiento y proteger las inversiones en las capacidades
de gestión del servicio.
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Mejora
Continua
del Servicio
Transición
del Servicio
Estrategia
del Servicio
Diseño
del Servicio Operación
del Servicio
1.2.3.1  Estrategia del Servicio
El volumen Estrategia del Servicio proporciona la guía
para diseñar, desarrollar e implementar la gestión del
servicio, no sólo como una capacidad organizativa, sino
también como un activo estratégico. Se proporciona una
orientación sobre los principios que sustentan la práctica
de la gestión del servicio y que resultan útiles para el
desarrollo de las políticas, guías y procesos de gestión
del servicio durante todo el Ciclo de Vida del Servicio
de ITIL. La guía Estrategia del Servicio resulta útil en el
contexto de Diseño del Servicio, Transición del Servicio,
Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio.
Los temas recogidos en Estrategia del Servicio incluyen
el desarrollo de mercados internos y externos, activos del
servicio, Catálogo de Servicios y la implementación de la
estrategia a través del Ciclo de Vida del Servicio. Gestión
Financiera, Gestión de la Cartera de Servicios, Desarrollo
Organizativo y Riesgos Estratégicos son algunos de los
temas principales.
Las organizaciones utilizan la guía para establecer los
objetivos y las expectativas de rendimiento para servir a
los clientes y a los mercados, e identificar, seleccionar y
priorizar las oportunidades. Estrategia del Servicio trata de
garantizar que las organizaciones puedan gestionar los
costes y riesgos asociados con sus Portfolios de Servicios, y
estén preparadas no sólo para lograr la eficacia operativa,
sino para conseguir un rendimiento diferenciador. Las
decisiones que se toman con respecto a la Estrategia
831_002 Chapter 01.indd 9
Introducción | 9
Figura 1.2  El Núcleo de ITIL
del Servicio tienen consecuencias de gran repercusión,
incluyendo algunas cuyos efectos son retardados.
Las organizaciones que ya ponen en práctica ITIL utilizan
esta publicación como guía para realizar una revisión
estratégica de sus capacidades de gestión del servicio
basada en ITIL y mejorar el alineamiento entre esas
capacidades y sus estrategias de negocio. Este volumen
de ITIL anima a los lectores a detenerse a reflexionar por
qué se tiene que realizar algo antes de pensar en cómo
realizarlo. Las respuestas al primer tipo de preguntas
se centran más en el negocio del cliente. Estrategia del
Servicio amplía el ámbito del marco de trabajo de ITIL
más allá de la audiencia tradicional de los profesionales de
Gestión del Servicio de TI.
1.2.3.2  Diseño del Servicio
El volumen Diseño del Servicio proporciona una guía para
el diseño y desarrollo de servicios y procesos de gestión
del servicio. Recoge los principios y métodos de diseño
que permiten transformar los objetivos estratégicos en
portfolios de servicios y activos del servicio. El ámbito
de Diseño del Servicio no se limita a nuevos servicios.
Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar
o mantener el valor que se proporciona a los clientes
durante el ciclo de vida de los servicios, la continuidad
de los servicios, el logro de niveles de servicio y la
conformidad con los estándares y regulaciones. Sirve de
guía a las organizaciones para el desarrollo de capacidades
de diseño para la gestión del servicio.
8/1/10 14:14:47
 10 | Introducción
1.2.3.3  Transición del Servicio
El volumen Transición del Servicio proporciona una
guía para el desarrollo y mejora de capacidades que
permitan transformar servicios nuevos y modificados
en operaciones. Esta publicación proporciona una guía
sobre cómo los requisitos de la Estrategia del Servicio
que se codifican en el Diseño del servicio se materializan
de forma eficaz en Operación del Servicio mientras
se controlan los riesgos de fallo y discontinuidad. La
publicación combina prácticas en la Gestión de la Entrega,
Gestión del Programa y Gestión del Riesgo y las sitúa en
el contexto práctico de la gestión del servicio. Proporciona
una guía sobre la gestión de la complejidad relacionada
con los cambios en los servicios y en los procesos de
gestión del servicio, evitando consecuencias indeseadas
mientras se innova. Se proporciona la guía para transferir
el control de los servicios entre clientes y proveedores de
servicio.
1.2.3.4  Operación del Servicio
El volumen contiene prácticas sobre la gestión de
Operación del Servicio. Incluye una guía para lograr
eficacia y eficiencia en la entrega y en el soporte
de servicios que garanticen el valor para el cliente y
el proveedor de servicio. Los objetivos estratégicos
se materializan en última instancia a través de las
operaciones del servicio, por lo que se convierte en una
capacidad crítica. Se proporciona una orientación para
saber cómo mantener la estabilidad de las operaciones
del servicio, mientras se permiten cambios en el diseño,
escala, ámbito y niveles de servicio. Las organizaciones
obtienen directrices, métodos y herramientas detalladas
del proceso para su uso en dos perspectivas de
control principales: reactiva y proactiva. Los gestores y
profesionales reciben el conocimiento que les permita
tomar las mejores decisiones en áreas como la gestión de
la disponibilidad de los servicios, control de la demanda,
optimización del uso de la capacidad, programación de las
operaciones y solución de los problemas. Se proporciona
una guía sobre las operaciones de soporte a través de
nuevos modelos y arquitecturas, como por ejemplo
servicios compartidos, utility computing (informática bajo
demanda) y comercio móvil.
1.2.3.5  Mejora Continua del Servicio
Este volumen proporciona una guía instrumental sobre
la creación y mantenimiento del valor que se ofrece a los
clientes a través de la mejora del diseño, introducción y
operación de los servicios. Combina principios, prácticas
y métodos a partir de la gestión de la calidad, Gestión
de Cambios y mejora de la capacidad. Las organizaciones
831_002 Chapter 01.indd 10
aprenden a realizar mejoras graduales y a gran escala en
la calidad del servicio, en la eficiencia operativa y en la
continuidad del negocio. Se proporciona la orientación
para vincular los esfuerzos de mejora y los resultados
con la estrategia, el diseño y la transición del servicio.
Se establece un sistema de retroalimentación de bucle
cerrado, basado en el modelo Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar (PDCA) que se especifica en la ISO/IEC 20000, y
que permite recibir entradas de cambio desde cualquier
perspectiva de planificación.
1.3  Propósito
Para operar y crecer con éxito a largo plazo, los
proveedores de servicio deben contar con la capacidad
de pensar y actuar de forma estratégica. El propósito
de esta publicación es ayudar a las organizaciones a
desarrollar tales capacidades. El logro de metas u objetivos
estratégicos exige el uso de activos estratégicos. Las
directrices muestran cómo transformar la gestión del
servicio en un activo estratégico. Los lectores se benefician
del análisis de las relaciones entre los diversos servicios,
sistemas o procesos que gestionan y los modelos,
estrategias u objetivos de negocio que respaldan. Las
directrices responden a preguntas de este tipo:
■■ ¿Qué servicios deberíamos ofrecer y a quién?
■■ ¿Cómo podemos diferenciarnos de las alternativas que
ofrecen nuestros competidores?
■■ ¿Cómo podemos generar verdaderamente valor para
nuestros clientes?
■■ ¿Cómo conseguimos valor de nuestros interesados?
■■ ¿Cómo podemos justificar las inversiones estratégicas?
■■ ¿Cómo puede proporcionar la Gestión Financiera
visibilidad y control sobre la creación de valor?
■■ ¿Cómo deberíamos definir la calidad del servicio?
■■ ¿Cómo podemos elegir entre diferentes alternativas
para mejorar la calidad del servicio?
■■ ¿Cómo asignamos recursos de forma eficiente a todo
un portfolio de servicios?
■■ ¿Cómo resolvemos los conflictos de petición de
recursos compartidos?
Se requiere un enfoque multidisciplinar para responder a
estas preguntas. El conocimiento técnico de TI es necesario,
pero no es suficiente. Las directrices se combinan con
el conocimiento de disciplinas como la gestión de
operaciones, el marketing, las finanzas, los sistemas de
información, el desarrollo organizativo, las dinámicas
del sistema y la ingeniería industrial. El resultado es un
cuerpo de conocimiento lo suficientemente robusto como
para ser eficaz en una amplia variedad de entornos de
8/1/10 14:14:47

negocio. Algunas organizaciones están estableciendo los
cimientos de la gestión del servicio. Otras están avanzando
a lo largo de la curva de adopción, preparándose para
abordar desafíos y oportunidades con mayores niveles de
complejidad e incertidumbre.
1.4  Uso esperado
Se espera que el volumen Estrategia del Servicio resulte
de utilidad para que las organizaciones de TI desarrollen
capacidades de gestión del servicio que establezcan
y mantengan una ventaja estratégica en su objetivo
de ser proveedores de servicio valiosos. Estrategia del
Servicio cubre diversos aspectos de la gestión del servicio.
Facilita una guía útil para la definición de objetivos
estratégicos, proporcionando la orientación para el
crecimiento, asignando prioridades a las inversiones y
definiendo resultados con los que pueda evaluarse la
eficacia de la gestión del servicio. Resulta útil para influir
en las actitudes y en la cultura organizativa y orientarlas
hacia la creación de valor para los clientes a través de
los servicios. La publicación identifica los objetivos para
conseguir una comunicación, coordinación y control
eficaz entre las diferentes partes de una organización que
entran en contacto con clientes, socios y suministradores.
El conocimiento resulta útil en esta publicación para
determinar y controlar las consecuencias de la aplicación
de una estrategia del servicio particular con un conjunto
dado de capacidades y recursos. Las organizaciones de
TI pueden innovar y trabajar sometidas a restricciones
como compromisos contractuales, requisitos de nivel de
servicio y regulaciones gubernamentales. Los contratos
incluyen contratos legalmente vinculantes, y acuerdos
internos informales entre las partes de la organización. Las
decisiones y políticas estratégicas son lo suficientemente
claras como para que las entiendan todos los agentes de
la organización con un rol en la provisión del servicio.
Las perspectivas y posiciones de alto nivel que definen la
estrategia del servicio se desglosan en planes y acciones
asignados a roles y responsabilidades específicos de la
gestión del servicio.
Es una práctica común desarrollar capacidades y recursos
que permitan alcanzar los objetivos estratégicos. También
es cierto que las opciones estratégicas analizadas se ven
a menudo restringidas por las capacidades disponibles.
Las mejoras e innovaciones pueden ampliar la gama
de capacidades y recursos, lo que permite que las
organizaciones apliquen objetivos nuevos o modificados,
lo que a su vez plantea nuevas exigencias sobre las
capacidades y los recursos. Estas son las dinámicas del
negocio, y la gestión del servicio desempeña un papel
activo en este escenario. La gestión del servicio genera
831_002 Chapter 01.indd 11
Introducción | 11
opciones viables para la estrategia y ayuda a aplicar
esas opciones a través de un portfolio de servicios. En
consecuencia, es importante comprender las dependencias
que existen entre la estrategia y los procesos de gestión
del servicio.
1.4.1 Algunas advertencias
Existen muchos problemas y situaciones en TI que ponen
trabas a la mejora y son difíciles de anticipar. En algunos
casos se elabora y se aplica una solución ineficiente que
plantea el mismo número de consecuencias inesperadas
como esperadas. El rendimiento a largo plazo de un
servicio o proceso puede ser frustrantemente distinto del
rendimiento a corto plazo. Las soluciones evidentes fallan
o empeoran la situación (Figura 1.3).
Las organizaciones encuentran dificultades para mantener
los beneficios de programas de mejora de procesos que
aportan éxitos inicialmente. Aun peor, a pesar de los
beneficios comprobados, muchos programas de mejora
de procesos terminan fracasando.5 En algunas situaciones
desconcertantes, los programas exitosos empeoran
el rendimiento del negocio y reducen el espíritu del
personal. A este fenómeno se le denomina la ‘Paradoja de
la mejora’.6
La frase ‘Personas, Proceso y Tecnología’ es una
herramienta de aprendizaje útil. No obstante, un análisis
más detallado muestra complejidades como los retrasos
en los plazos, las dependencias, las restricciones y los
efectos compensatorios de la retroalimentación. El mundo
real ofrece las siguientes conclusiones:
■■ Un programa de mejora de procesos reduce el tiempo
del que dispone el personal para sus tareas actuales
del servicio, lo que reduce la calidad del servicio,
exactamente lo contrario de lo que pretenden los
objetivos del programa. La presión para trabajar con
mayor esfuerzo se incrementa a medida que se reduce
la calidad. En este caso, el personal bajo presión
restringirá sus esfuerzos de mejora.
■■ Los recortes de financiación afectan a la calidad del
servicio, lo que a su vez disminuye la demanda de los
servicios. La reducción de la demanda plantea recortes
adicionales de financiación.
■■ El incremento de la demanda del servicio provoca
un aumento del personal de operaciones. La relación
entre personal con y sin experiencia se ve reducida.
Los recién llegados tienen menos oportunidades para
recibir asesoramiento y tutorías, la calidad del servicio
se resiente, la demanda de servicios se ralentiza, el
espíritu de trabajo y la producción se reduce y se
permite que el personal abandone la organización.
8/1/10 14:14:47
 12 | Introducción

‘Muchos de nuestros programas de gestión de servicio sufrieron el Pony

Dorado. Al introducir un programa, un pequeño número de personas se
implica inmediatamente y alcanzan buenos resultados. Al darse cuenta,
otros se comprometen y el pony se dispara. La dirección apreció los
resultados y apoyó el programa.’

‘A medida que se asignaron más recursos, el ámbito del programa se Gestor del
amplió. Se empleó para realizar actividades no relacionadas con el Servicio
programa. Se aplicó a cosas para las que no se diseñó. El programa se hizo
tan popular que nuestros recursos de formación fueron sobrepasados y la
propia formación se diluyó. Entonces, la eficacia de las herramientas
El Pony
disminuyó inevitablemente.’
Dorado

‘A medida que creció el ámbito, el programa obtuvo más visibilidad.

La necesidad de dirección aumentó la burocracia. Las directrices de
pronto procedían de tal nivel que el gestor del programa no sabía
realmente de qué se trataba. La calidad de las decisiones adoptadas
descendió, lo cual afectó a los resultados. Esto es lo que le pasa al pony:
se sobrecarga con bultos para los que no está preparado, el jinete no
sabe lo que hace y el pony deambula a la deriva hasta que muere.’

Figura 1.3  El pony dorado (inspirado por Nelson P. Repenning, MIT Sloan School of Management)
Además de impulsar el cambio a través de la mejora
continua, las organizaciones deben estar preparadas
para acometer transiciones y transformaciones rápidas
impulsadas por los cambios en el entorno o en la
situación interna de la organización. Los cambios
pueden estar provocados por fusiones, adquisiciones, la
legislación, escisiones, decisiones de aprovisionamiento,
acciones de la competencia, innovaciones tecnológicas
y cambios en las preferencias del cliente. La gestión del
servicio debería responder de forma eficaz y eficiente.
El enfoque de la gestión del servicio que se presenta
resulta útil para entender los efectos combinados de las
decisiones de gestión, las dependencias, las acciones y sus
consecuencias.

831_002 Chapter 01.indd 12 8/1/10 14:14:48

831_003 Chapter 02.indd 13
Gestión del servicio
como una práctica 2
8/1/10 14:23:59
831_003 Chapter 02.indd 14 8/1/10 14:23:59
 2 Gestión del servicio como una práctica
2.1  ¿Qué es la gestión del servicio?
La gestión del servicio es un conjunto de capacidades
organizativas especializadas que proporcionan valor a los
clientes en forma de servicios. Las capacidades adoptan
la forma de funciones y procesos para gestionar servicios
durante un ciclo de vida, con especializaciones en
estrategia, diseño, transición, operación y mejora continua.
Las capacidades representan la capacidad, competencia y
confianza de acción de una organización del servicio. El
acto de transformación de recursos en servicios de valor se
encuentra en el centro de la gestión del servicio. Sin estas
capacidades, una organización del servicio es simplemente
un conjunto de recursos que, por sí mismos, tienen un
valor intrínseco relativamente bajo para los clientes.
Gestión del servicio
La gestión del servicio es un conjunto de capacidades
organizativas especializadas que proporcionan valor a
los clientes en forma de servicios.
Caso de estudio
Las capacidades organizativas se modelan mediante
los desafíos que se espera superar. Un ejemplo de
esto es cómo en la década de los 50 Toyota desarrolló
capacidades únicas para superar el reto de mejora de
la escala y del capital financiero en comparación con
sus competidores americanos. Toyota desarrolló nuevas
capacidades en la ingeniería de producción, gestión de
operaciones y gestión de la cadena de suministro para
compensar los límites en el tamaño de los inventarios
que podía permitirse, el número de componentes que
podía fabricar por sí misma o adquirir las empresas
que las producían. La necesidad de una austeridad
financiera, una coordinación ajustada y una mayor
dependencia en los suministradores provocó el
desarrollo del sistema de producción más imitado en
todo el mundo7.
Las capacidades de gestión del servicio se ven
influenciadas por los siguientes desafíos que diferencian
a unos servicios de otros sistemas de creación de valor,
como la fabricación, la minería y la agricultura:
■■ La naturaleza intangible de los productos finales e
intermedios de los procesos del servicio: resultan ser
difíciles de medir, controlar y validar (o probar).
831_003 Chapter 02.indd 15
■■ La demanda está fuertemente vinculada con los
activos del cliente: los usuarios y otros activos del
cliente, como por ejemplo los procesos, aplicaciones,
documentos y transacciones llegan con la demanda y
estimulan la producción del servicio.
■■ Alto nivel de contacto para productores y consumidores
de servicios: pocos intermediarios, o ninguno, entre el
cliente, el front-office y el back-office.
■■ La naturaleza perecedera de la salida del servicio
y de la capacidad del mismo: el cliente percibe
valor al recibir la seguridad de que la provisión del
servicio continuará con una calidad consistente. Los
proveedores necesitan garantizar un suministro estable
de la demanda de los clientes.
Las características que se describen más arriba no son
restricciones universales.8 Los modelos de negocio
innovadores y la innovación tecnológica han relajado
los efectos restrictivos de estas características. Lo que
es importante es la necesidad de reconocer estas
características cuando surgen, e identificarlas como
desafíos en la gestión del servicio.
La gestión del servicio es también una práctica profesional
que se apoya en una amplia estructura de conocimiento,
experiencias y habilidades. Una comunidad global de
individuos y organizaciones en el sector público y privado
impulsa su crecimiento y madurez. Existen esquemas
formales para la educación, formación y certificación
de organizaciones que la ponen en práctica, y para
los individuos que influyen en su calidad. Las mejores
prácticas de la industria, la investigación académica y los
estándares formales contribuyen a su capital intelectual y
se basan en él.
Los orígenes de la gestión del servicio se encuentran
en servicios tradicionales como los de las líneas aéreas,
bancos, hoteles y empresas de telefonía.. Su práctica ha
crecido con la adopción por las organizaciones de TI
de una aproximación orientada a servicio de la gestión
de aplicaciones, infraestructuras y procesos de TI. Las
soluciones a los problemas del negocio y el soporte
a los modelos, estrategias y operaciones de negocio
aumentan en forma de servicios. La popularidad de los
servicios compartidos y la externalización han contribuido
al incremento del número de organizaciones que son
proveedores de servicio, entre las que se incluyen
las unidades organizativas internas. A cambio, se ha
8/1/10 14:23:59
 16 | Gestión del servicio como una práctica

fortalecido la práctica de la gestión del servicio y al mismo gestionar la complejidad, los costes, la flexibilidad y la
tiempo se han impuesto mayores retos. diversidad. Se trata de estructuras genéricas que resultan
útiles para hacer funcionar una idea en una amplia gama
de entornos y situaciones. En cada caso el patrón se aplica
2.2  ¿Qué son los servicios?
con variaciones que hacen que la idea resulte eficaz,
económica o que sencillamente resulte útil para ese caso
2.2.1 La propuesta de valor
particular.
Servicio
Analicemos, por ejemplo, el patrón generalizado de un
Un servicio es un medio de entrega de valor a los sistema de almacenamiento. El almacenamiento resulta
clientes facilitando los resultados que los clientes desean útil para mantener, organizar o asegurar activos dentro
lograr sin la responsabilidad sobre los costes y riesgos del contexto de alguna actividad, tarea o rendimiento. El
específicos. almacenamiento también crea condiciones útiles como la
facilidad de acceso, una organización eficaz o la seguridad
Los servicios son un medio de entrega de valor a frente a las amenazas. Este sencillo patrón es intrínseco
los clientes facilitando los resultados que los clientes en muchos tipos de servicios de almacenamiento, cada
desean lograr sin la responsabilidad de costes y uno especializado para dar apoyo a un tipo de resultado
riesgos específicos. Los resultados se obtienen a través particular para los clientes (Figura 2.1).
del desempeño de tareas y se ven limitados por la
Por diversas razones, los clientes buscan resultados
presencia de ciertas restricciones. En líneas generales,
pero no desean tener la responsabilidad o la propiedad
los servicios proporcionan resultados mediante la mejora
de todos los costes y riesgos asociados. Por ejemplo,
del rendimiento y la reducción de las limitaciones de
una unidad de negocio necesita un terabyte de
las restricciones. El resultado es un incremento de las
almacenamiento seguro para dar soporte a su sistema
posibilidades de obtener los resultados deseados. Aunque
de compras online. Desde una perspectiva estratégica,
algunos servicios mejoran el desempeño de las tareas,
desea que el personal, el equipo, las instalaciones
otros presentan un efecto más directo. Realizan la propia
y la infraestructura necesarios para un terabyte de
tarea.
almacenamiento permanezcan dentro de su ámbito
El párrafo anterior no es una simple definición, dado que de control. Sin embargo, no desea ser responsable de
es un patrón recurrente que puede detectarse en una todos los costes y riesgos asociados, reales o nominales,
amplia gama de servicios. Los patrones son útiles para verdaderos o percibidos. Afortunadamente, existe un
grupo dentro del negocio con conocimiento especializado
Almacenar y experiencia en sistemas de almacenamiento a gran
información
escala, y la confianza para controlar los costes y riesgos
asociados. La unidad de negocio acuerda pagar el servicio
de almacenamiento provisto por el grupo según lo
Almacenar
archivos estipulado por términos y condiciones específicos.
La unidad de negocio sigue siendo responsable de la
Almacenar satisfacción de las órdenes de compra online. No es
¿Qué almacenar? equipos responsable de la operación y mantenimiento de las
Servicio de configuraciones tolerantes ante fallos de los dispositivos
almacenamiento
de almacenamiento, los suministros de alimentación
Base de datos
¿Cómo almacenar?
online
dedicados y redundantes, el personal cualificado, o
la seguridad del perímetro del edificio, los gastos
administrativos, los seguros, la conformidad con las
Dispositivos regulaciones de seguridad, las medidas de contingencia o
portátiles
el problema de optimización de la capacidad inactiva para
los picos de demanda inesperados. La complejidad del
Armarios diseño, las incertidumbres operativas y los compromisos
seguros técnicos vinculados al mantenimiento de sistemas fiables
de almacenamiento de alto rendimiento, implican costes
Figura 2.1  Patrones generalizados e instancias y riesgos de los que la unidad de negocio sencillamente
especializadas9 no desea ser responsable. El proveedor de servicio asume

831_003 Chapter 02.indd 16 8/1/10 14:23:59


la responsabilidad y asigna esos costes y riesgos a cada
unidad de almacenamiento que el negocio utiliza y
cualquier otro cliente del servicio de almacenamiento.
2.2.2 Composición de valor
Desde la perspectiva del cliente, el valor se compone de
dos elementos principales: utilidad o idoneidad para el
propósito y garantía o idoneidad para el uso.
El cliente percibe la utilidad a partir de los atributos
del servicio que presentan un efecto positivo sobre el
rendimiento de las tareas asociadas con los resultados
deseados. La eliminación o relajación de restricciones
sobre el rendimiento también se percibe como un efecto
positivo.
La garantía proviene del efecto positivo de encontrarse
disponible siempre que sea necesario, con la capacidad
o magnitud suficiente y con seguridad en términos de
continuidad y certidumbre.
La utilidad es qué consigue el cliente, y garantía es cómo
se provee.
Los clientes no pueden beneficiarse de algo que es idóneo
para su propósito pero no para el uso, y viceversa. Resulta
útil separar la lógica de la utilidad de la lógica de la
garantía para el diseño, el desarrollo y la mejora (Figura
2.2). Tener en cuenta todas las entradas controlables
individuales permite una amplia variedad de soluciones al
problema de crear, mantener e incrementar el valor.
Analicemos el caso de la unidad de negocio que utiliza el
servicio de almacenamiento online de alto rendimiento.
Para esta unidad el valor no reside únicamente en la
funcionalidad del almacenamiento online, sino también
en el fácil acceso a no menos de un terabyte de
almacenamiento robusto ante fallos, como y cuando se
necesite, con confidencialidad, integridad y disponibilidad
de los datos. El Capítulo 3 de Estrategia del Servicio
UTILIDAD
¿Rendimiento soportado?
OR
¿Restricciones eliminadas?
¿Disponibilidad suficiente?
¿Capacidad suficiente?
AND
¿Continuidad suficiente?
¿Seguridad suficiente?
GARANTÍA
Figura 2.2  Lógica de creación de valor a través de los servicios
831_003 Chapter 02.indd 17
Gestión del servicio como una práctica | 17
proporciona información adicional sobre los conceptos de
utilidad y garantía.
Una definición del servicio basada en el resultado mueve
a las organizaciones de TI más allá de la alineación hacia
la integración del Negocio-TI. El diálogo y la discusión
interna sobre el significado de los servicios es un paso
elemental para la alineación e integración con el negocio
de un cliente (Figura 2.3). Los resultados del cliente se
convierten en la preocupación final de los Gestores de
Producto en lugar de la recopilación de los requisitos,
que es necesaria pero no suficiente. Los requisitos para
la coordinación y control interno únicamente se generan
después de que se entiendan correctamente los resultados
del cliente. El Capítulo 4 de Estrategia del Servicio
proporciona información detallada sobre el uso práctico
de las definiciones basadas en los resultados.
2.3  El proceso de negocio
Los resultados del negocio están generados por procesos de
negocio que se rigen por objetivos, políticas y restricciones.
Los procesos están respaldados por recursos que incluyen
personas, conocimiento, aplicaciones e infraestructura. El
flujo de trabajo coordina la ejecución de las tareas y el flujo
del control entre los recursos, y las acciones necesarias
para garantizar el rendimiento adecuado y los resultados
deseados. Los procesos de negocio son particularmente
importantes desde la perspectiva de la gestión del servicio.
Aplican el conocimiento y la experiencia acumulados por la
organización al logro de un resultado particular (Figura 2.4).
Los procesos son activos estratégicos cuando crean una
ventaja competitiva y una diferenciación en el mercado.
Como consecuencia de ello, los procesos de negocio
definen muchos de los desafíos a los que se enfrenta la
gestión del servicio. La naturaleza y las dinámicas de la
relación entre los procesos de negocio y TI lo explican
mejor.
V/F
¿Ajustado al
propósito?
AND Creación de valor
V/F
¿Ajustado al
uso?
V/F
T: Verdadero
F: Falso
8/1/10 14:23:59
 18 | Gestión del servicio como una práctica

Debo preguntar si Los servicios son un medio de provisión de valor a

tiene una definición través de los resultados que los clientes esperan sin
para los servicios. que sean responsables de costes y riesgos específicos.

¿Que implicaría eso en

términos operativos?
Deme alguna idea.
¿Pero sin propiedad sobre
costes y riesgos? Los clientes
no la desean de todos modos.
Gestor
(Operaciones) (Estrategia)
Aha! Porque el proveedor se
especializa con capacidades para
gestionar esos costes y riesgos.
Los servicios proveen resultados por sus
efectos positivos sobre actividades, objetos
y tareas, para crear condiciones para un
mejor rendimiento. Así, es más probable
conseguir los resultados deseados.
No, pero pueden transferir la propiedad al
Gestor proveedor. Por eso es un servicio en
realidad. Si los clientes lo gestionaran
todo, no necesitarían un servicio,
¿verdad?

(Una conversación informal

Sí, y también porque el cliente puede
en el enfriador de agua)
centrarse a su vez en esos resultados.

Y también porque el proveedor

¡Escribamos un libro
puede distribuir esos costes y
sobre gestión del servicio!
riesgos entre más de un cliente.

Figura 2.3  Una conversación sobre la definición y el significado de los servicios

El flujo de trabajo de los procesos de negocio es un factor gestores de negocio no entiendan la complejidad y el
de la productividad del negocio. Los procesos de negocio detalle que se requiere para la creación del proceso
pueden ampliar los límites organizativos y geográficos, de negocio dentro del ámbito de la información, las
a menudo en variantes complejas que crean diseños aplicaciones y la infraestructura. También puede suceder
y patrones de ejecución únicos (Figura 2.5). Debido al que los gestores de TI no tengan un entendimiento
crecimiento de la importancia de los procesos de negocio,
los negocios son conscientes de que no sólo deben
tener en cuenta las prácticas internas, sino también sus
interacciones con los suministradores y los clientes. Estas
necesidades fundamentales conforman la motivación Proceso de Negocio
básica para la gestión de los procesos de negocio como
activos valiosos.
Gestión Información
Los gestores de negocio requieren sistemas de TI que
hagan que los procesos sean más transparentes, sirvan Flujo de
Personas Aplicaciones
dinámicamente y agilicen los flujos del proceso de trabajo
negocio. Los procesos de negocio extremo a extremo han
llegado al punto de depender de sistemas distribuidos. Conocimiento Infraestructura
Los gestores de negocio plantean a las organizaciones de
TI el reto de implicarse con ellos al nivel de los procesos
de negocio. Desean garantizar que las aplicaciones y
la infraestructura respalden las nuevas iniciativas de
negocio. No obstante, existen problemas de coordinación
y cooperación entre ambas partes. Es posible que los Figura 2.4  Los procesos de negocio aplican la
experiencia, el conocimiento y los recursos

831_003 Chapter 02.indd 18 8/1/10 14:24:00


Procesos Aplicaciones de
manuales una función*
CIM
AR
AP
GL
<1970 1970s hasta inicio de
los 90s
*CIM = Gestión de Inventarios de Clientes, AR = Cuentas a Cobrar, AP = ACuentas a Pagar, GL = Libro Mayor de Cuentas
**CRM = Gestión de Relaciones con el Cliente, SCM = Gestión de la Cadena de Suministro, ERP = Planificación de Recursos de la Empresa
Figura 2.5  Los puntos finales de un proceso de negocio se definen a menudo a través de las aplicaciones de la
empresa
claro de los objetivos exactos que los gestores de
negocio intentan alcanzar. El problema empeora con la
complejidad, la duplicación y la ausencia de modelos
claros de coordinación y control. La sección siguiente
muestra cómo los principios de la gestión del servicio
resultan útiles para resolver muchos de estos problemas
que existen entre el negocio y TI.
Proceso10
Un proceso es un conjunto de actividades coordinadas
que combinan e implementan recursos y capacidades
para producir un resultado que, directa o indirectamente,
genera valor para un cliente externo o interesado.
2.4  Principios de la gestión del
servicio
La gestión del servicio cuenta con un conjunto de
principios que sirven para analizar, extraer conclusiones y
adoptar acciones en diversas situaciones que involucran
a los servicios. Estos principios complementan las
funciones y procesos que se describen en otros puntos
de la Biblioteca Central de ITIL: Cuando es necesario
cambiar las funciones y los procesos, estos principios
proporcionan la directrices y las referencias necesarias.
Cuando se solucionan problemas relacionados con los
831_003 Chapter 02.indd 19
Gestión del servicio como una práctica | 19
Aplicaciones Aplicaciones
integradas** compuestas
Pedr para obtener efectivo
Fabricar para inventario
Proveer para pagar
CRM CRM
SCM SCM
ERP ERP
Inicio de los 90s hasta la Desde el presente hasta 2015+
actualidad
servicios, deben aplicarse estos principios para resolver la
ambigüedad y los conflictos.
2.4.1 Especialización y coordinación
El objetivo de la gestión del servicio es poner a disposición
del cliente capacidades y recursos útiles en la forma
de servicios muy aprovechables con niveles aceptables
de calidad, coste y riesgo. Los proveedores de servicio
contribuyen a suavizar las restricciones de la propiedad
y el control de los recursos específicos sobre los clientes.
Además del valor del uso de tales recursos ofrecidos ahora
en la forma de servicios, los clientes pueden centrarse con
libertad en aquello que consideren que es su principal
competencia. La relación entre los clientes y proveedores
de servicio varía por la especialización en la propiedad
y control de los recursos y por la coordinación de las
dependencias entre los diferentes conjuntos de recursos
(Figura 2.6).
Los clientes se especializan en la gestión del negocio para
alcanzar un conjunto de resultados mediante el uso de
un conjunto de recursos (Conjunto A). De forma similar,
los proveedores de servicio se especializan en la gestión
del servicio con otro conjunto (Conjunto B). La gestión del
servicio coordina las dependencias entre los dos lados a
través de las garantías y el uso. Los clientes se muestran
contentos con el uso de ciertos recursos (Conjunto B)
8/1/10 14:24:00
 20 | Gestión del servicio como una práctica

Cliente Proveedor de Servicio Cliente Proveedor de Servicio

Especialización
Gestión del Gestión del Gestión del Gestión del
Negocio Aseguram. Servicio Negocio Aseguram. Servicio

Control
Control Control Control Control

Conjunto de Conjunto de Conjunto de Conjunto de

recursos A Utilización recursos B Propiedad recursos A Utilización recursos B

Propiedad Propiedad Propiedad

Cliente Proveedor de Servicio Cliente Proveedor de Servicio

Gestión del Gestión del Coordinación Gestión del Gestión del

Negocio Aseguram. Servicio Negocio Aseguram. Servicio
Aseguram.
Control Control Utilización Control

Utilización
Conjunto de Conjunto de Conjunto de Conjunto de
recursos A Utilización recursos B recursos A Utilización recursos B

Propiedad Propiedad

Figura 2.6  Relaciones definidas por las dinámicas de la propiedad, el control y el uso

a menos que la propiedad sea un requisito previo para
obtener una ventaja estratégica.
La especialización es una condición necesaria para el
desarrollo de las capacidades organizativas. El potencial
de gestión se acumula a partir del conocimiento
especializado y de la experiencia con un conjunto de
recursos.11 La especialización impulsa el agrupamiento
de las capacidades y recursos bajo el mismo ámbito de
control para obtener enfoque, experiencia y excelencia.
La coordinación de las capacidades y recursos se facilita
cuando se encuentran bajo el mismo ámbito de control,
gracias a la responsabilidad, autoridad y atención a la
gestión. Las capacidades y recursos con un alto nivel de
dependencia e interacción se agrupan juntos para reducir
la necesidad de coordinación.11 Cuando la coordinación se
facilita a través de interfaces, protocolos y contratos bien
definidos, se agrupan bajo el control del grupo con mayor
capacidad de gestión sobre los mismos.11 La fortaleza
de las capacidades especializadas en un lado en relación
con los otros establece la diferencia de potencial que
justifica la transferencia de recursos desde el Conjunto A
al Conjunto B, y facilita la posibilidad de contar con un
servicio nuevo o modificado.
Es importante tener en cuenta en este contexto que la
escala y el ámbito de las organizaciones del cliente y del
proveedor de servicio varían, desde empresas grandes
hasta pequeños negocios, desde unidades de negocio
autónomas y subdivisiones hasta pequeños grupos
internos que proporcionan servicios. Los principios siguen
siendo los mismos. Es posible que cambien los valores
de variables como los costes de transacción, los factores
estratégicos de la industria, las economías de escala y los
entornos regulatorios.
Los costes de transacción, la naturaleza de los recursos,
la viabilidad de reunirlos en servicios y la confianza
en la gestión del servicio impulsan las decisiones
sobre la especialización y la coordinación. Aunque la
externalización es una tendencia apreciable, existen
muchos casos de clientes que toman la decisión de
conservar ciertas capacidades internamente o que incluso
vuelven a recuperarlas.
2.4.2 El principio de representación
Los directores emplean o contratan agentes que actúan en
su nombre para alcanzar algunos objetivos específicos. Los
agentes pueden ser empleados, consultores, consejeros
o proveedores de servicio. Estos agentes actúan en
nombre de los directores que proporcionan objetivos,
recursos (o fondos) y límites para que los agentes actúen.
Proporcionan el patrocinio y el soporte adecuado para
que los agentes tengan éxito en su nombre. Los agentes
actúan en función de los intereses de sus directores,
a cambio de lo cual reciben una compensación y
recompensa, y también actúan en función de sus propios
intereses (Figura 2.7). Este acuerdo se registra en contratos
escritos o tácitos entre los directores y los agentes. Los

831_003 Chapter 02.indd 20 8/1/10 14:24:00


contratos de empleo, acuerdos de servicio y planes de
incentivos al rendimiento son algunos ejemplos.
Dentro del contexto de la gestión del servicio, los clientes
son directores que tienen dos tipos de agentes trabajando
para ellos – proveedores de servicio contratados para
proporcionar servicios, y usuarios de esos servicios
empleados por el cliente. Los usuarios no tienen por
qué pertenecer a la plantilla del cliente. Los agentes de
servicio actúan como agentes intermediarios que facilitan
el intercambio entre los proveedores de servicio y los
clientes junto con los usuarios. Los agentes de servicio
son normalmente los empleados del proveedor de
servicio pero pueden ser sistemas y procesos con los que
los usuarios interactúan en situaciones de autoservicio.
El valor para los clientes se genera y provee a través de
estas relaciones entrelazadas entre los directores y los
agentes. El modelo de representación también se aplica
en modelos cliente/servidor que se utilizan ampliamente
en el diseño de software y en la arquitectura corporativa.
Los agentes de software interactúan con los clientes en
nombre de las funciones, los procesos y los sistemas del
back-end a los que se les facilita el acceso.
2.4.3 Encapsulación
Los clientes se preocupan por el acceso económico y
fiable a la utilidad de los activos. No se preocupan por
la complejidad estructural, los detalles técnicos o las
operaciones de bajo nivel. Prefieren interfaces sencillas
y seguras a las configuraciones complejas de recursos
como las aplicaciones, los datos, las instalaciones y la
infraestructura. La encapsulación oculta aquello de lo que
el cliente no se preocupa y muestra como un servicio
Ejecuta las órdenes a cambio
de una compensación y recompensa
Director P A Agente
Proporciona objetivos, recursos y
restricciones con autoridad para actuar
Figura 2.7  El modelo de representación en la gestión del servicio
831_003 Chapter 02.indd 21
Gestión del servicio como una práctica | 21
aquello que resulta útil y que el cliente utiliza. Los clientes
sólo se preocupan de su uso.
La encapsulación sigue tres principios independientes
pero estrechamente relacionados: separación en asuntos,
modularidad y relación de independencia.
2.4.3.1  Separación en asuntos
Las cuestiones o problemas complejos pueden
solucionarse o dividirse en distintas partes o asuntos.
Las capacidades y recursos especializados abordan
cada asunto para obtener mejores resultados generales.
Esto mejora el enfoque en los problemas y permite
optimizar los sistemas y procesos en una escala y ámbito
gestionable. Los desafíos y oportunidades son gestionados
con el conocimiento, las habilidades y la experiencia
adecuados.
Se requiere identificar los patrones persistentes y
recurrentes para separar los elementos fijos de las
variables, y discriminar el qué del cómo (Figura 2.1). Estas
separaciones son importantes para un enfoque orientado
al servicio de la gestión de TI o, sencillamente, para
conseguir una orientación al servicio. Por ejemplo, es útil
identificar y consolidar la demanda con características
comunes pero con diferentes fuentes y darle servicio con
servicios compartidos.
2.4.3.2  Modularidad
La modularidad es un principio estructural que sirve para
gestionar la complejidad en un sistema.12 Los elementos
similares funcionalmente se agrupan juntos para establecer
módulos autocontenidos y viables. La funcionalidad está
Personal
de Servicio
Proveedor de Servicio
P (Gestión)
A P
Representa
A
Usado por
Contratado por
P
Representa
A P
Usuarios Cliente
8/1/10 14:24:01
 22 | Gestión del servicio como una práctica
disponible para otros sistemas o módulos a través de
interfaces. La modularidad contribuye a la eficiencia y
a la economía mediante la reducción de la duplicidad,
la complejidad, los gastos generales de administración
y el coste de los cambios. Presenta un impacto similar
mediante la reutilización de módulos.
La encapsulación puede realizarse en varios niveles
de granularidad, desde los componentes de software
y hardware hasta los procesos de negocio y el diseño
organizativo. La Figura 2.8 representa el rol de la gestión del
servicio en la encapsulación de los procesos de negocio y las
aplicaciones de TI en servicios de negocio y servicios de TI.
2.4.3.3  Relación de independencia
La separación en asuntos y la modularidad facilitan
una relación de independencia entre los recursos y sus
usuarios. Las relaciones de independencia facilitan la
incorporación de cambios internos en el recurso sin que
se afecte negativamente a su uso. También evita que se
fuercen cambios en el lado del cliente que puedan añadir
costes inesperados al mismo. La relación de independencia
permite asignar dinámicamente el mismo conjunto de
recursos a diferentes usos. La reducción de limitaciones
presenta varias ventajas, que incluyen los servicios
compartidos, la Gestión de la Demanda, la redundancia y
la protección de la inversión para el cliente y el proveedor
de servicio. La relación de independencia requiere un buen
diseño, particularmente de las interfaces de servicio, porque,
de lo contrario, se generarán más problemas que beneficios.
Servicio de Negocio
C D
Proceso de
Negocio
Permitir
Gestión Información
Flujo de
Personas Aplicaciones
trabajo
Bajo
acoplamiento
Conocimiento Infraestructura
Utilidad
A A
Integrar
B B
Plataforma de Servicio
Disponibilidad Capacidad
Continuidad Seguridad
Garantía
Figura 2.8  Encapsulación basada en la separación de asuntos y en la modularidad
831_003 Chapter 02.indd 22
2.4.4 Principios de los sistemas
Sistema
Un sistema es un grupo de componentes que
interactúan, están interrelacionados o son
interdependientes, que forman un todo unificado y que
funcionan en conjunto para un propósito común.
2.4.4.1  Procesos de control de bucle abierto y de
bucle cerrado
Existen dos tipos de procesos de control: procesos de
control de bucle abierto y de bucle cerrado. Los procesos
de control de bucle abierto son aquellos en los que el valor
del resultado no influye en la entrada del proceso. Procesos
de bucle cerrado son aquellos procesos de control en los
que el valor del resultado influye (con o sin retardo) en
la entrada del proceso para conseguir mantener el valor
deseado. Los sistemas de bucle abierto basan el control
únicamente en las entradas. Los cambios en las entradas
generan cambios en las acciones. La eficacia de los sistemas
de bucle abierto depende excesivamente de la anticipación
durante el diseño de todas las posibles condiciones
vinculadas a los resultados. Los sistemas de bucle abierto
no pueden hacer frente a las excepciones. La acción de
control en los sistemas de bucle abierto está orientada a los
objetivos y es sensible a las perturbaciones o desviaciones.
Las soluciones de bucle abierto intentan resolver el
problema a través de un buen diseño que asegure que
el problema no se produzca. Una vez se implemente un
diseño, no es posible realizar cambios de orientación a
Servicio de TI
A – Empaquetar procesos de negocio
y aplicaciones de TI en servicios.
B – Proporcionar interfaz de servicio y
asegurar que el servicio esté disponible
Aplicación de TI para su utilización con la capacidad,
continuidad y seguridad adecuadas.
Gestión Información
C – Mejorar el proceso de negocio para
incrementar la utilidad de los aervicios
de negocio.
Personas Lógica Aplicaciones
D – Mejorar las aplicaciones de TI para
Conocimiento Infraestructura incrementar la utilidad de los servicios
de TI.
Utilidad Gestión del servicio con ITIL para A y B.
Mejora de procesos con Six Sigma
para C.
Plataforma de Servicio Desarrillo y mantenimeinto de
aplicaciones con CMMI para D.
Disponibilidad Capacidad
Continuidad Seguridad
Garantía
8/1/10 14:24:01

+
Interés Balance
R
obtenido de la cuenta
+
R: refuerzo
+ Nivel de utilización (Objetivo)
Nivel de utilización
(Objetivo) Asignar
demanda
Dicrepancia B Capacidad
– Utilizada
+
Capacidad
utilizada
B: equilibrado
Figura 2.9  Tipos de retroalimentación
la mitad del proceso. Las soluciones de bucle cerrado, no
obstante, se basan en la retroalimentación para realizar
compensaciones. Un sistema de aire acondicionado o
una caldera doméstica bien diseñada puede generar
demasiado frío o demasiado calor si no recibe la
retroalimentación de un termostato. Esta es una actitud
que se basa en los resultados.
Los frenos convencionales de los automóviles aplican
una acción de frenado o fricción contra las ruedas que
están girando siempre que el conductor pise el pedal
del freno. El bloqueo de los frenos provoca que el
vehículo pierda el control y puede provocar accidentes
graves. Los conductores aprenden a no pisar de golpe
los frenos para evitar esta situación indeseada, en lugar
de esto los aplican mediante una acción de bombeo
mientras controlan constantemente el resultado de la
frenada. Este diseño de bucle abierto exige al conductor
unas habilidades de frenado y una serenidad excesivas
e ignora la posibilidad de que se produzcan actos
reflejos condicionados, ni tiene en cuenta los límites
de procesamiento de información y otros factores que
puedan complicar la situación, como el estado del firme,
las condiciones climatológicas y la carga del vehículo. Los
frenos antibloqueo (ABS) utilizan sensores electrónicos
que detectan el bloqueo de los frenos y la pérdida de
tracción debajo de las ruedas y ajustan inmediatamente
la entrada, deteniendo y aplicando la acción de frenado
de forma rápida y sucesiva hasta conseguir la presión
óptima sobre las ruedas. Pueden anular la acción del
conductor mediante el análisis de otros factores que el
conductor no puede tener en cuenta con tanta rapidez.
En ese sentido, el resultado se mantiene incluso cuando
se produce una entrada errónea.
831_003 Chapter 02.indd 23
Gestión del servicio como una práctica | 23
Balance de la cuenta
con interés compuesto
Tiempo
+
Tiempo
2.4.4.2  Retroalimentación y aprendizaje
El aprendizaje y el crecimiento son aspectos esenciales
del funcionamiento de las organizaciones de éxito.
El aprendizaje se produce gracias a la presencia de la
retroalimentación como entrada a un proceso en un
ciclo que se basa en el rendimiento o en el resultado
generado en el ciclo anterior. La retroalimentación
puede ser positiva o de auto refuerzo, lo que produce un
crecimiento o descenso exponencial (Figura 2.9). Puede
ser negativa o auto correctora, lo que lleva a un equilibrio.
El comportamiento orientado a la consecución de
objetivos es un patrón de control habitual que posibilita la
retroalimentación auto correctora.
Las funciones, procesos y organizaciones pueden contar
con más de un bucle de retroalimentación de cada tipo.
La interacción de los bucles de retroalimentación impulsa
el comportamiento del proceso debido a que funciona
como un sistema dinámico. Las organizaciones de TI
pueden ser percibidas como sistemas dinámicos con
funciones y procesos, con especialización y coordinación,
que proporcionan retroalimentaciones entre sí para
cumplir los objetivos del cliente. La interacción puede
producirse entre los procesos, las fases del ciclo de vida
y las funciones. Es importante tener en cuenta que los
retardos en la retroalimentación negativa producen
oscilaciones o variaciones en el sistema debido a las
correcciones intermedias. La mejora en la medición y
la generación de informes puede reducir este efecto
desestabilizador. Los cambios en la salida no siempre son
lineales o proporcionales a los cambios introducidos en la
entrada. Esto quiere decir que los sistemas en el mundo
real, como las organizaciones de servicio, normalmente
presentan una característica no lineal. El entendimiento
8/1/10 14:24:01
 24 | Gestión del servicio como una práctica
Transición
del Servicio
Estrategia
del Servicio
Diseño Operación
del Servicio del Servicio
Mejora
Continua del Servicio
Figura 2.10  Ciclo de Vida del Servicio
de estos principios ayuda a los gestores a identificar la
naturaleza de los desafíos y oportunidades mediante
la observación de los patrones en los rendimientos y
resultados de las funciones y los procesos.
2.5  El Ciclo de Vida del Servicio
Caso de ejemplo 1: Servicios de Telecomunicaciones
En algún momento durante la década de 1990, un
proveedor de servicio de Internet cambió su oferta
de servicios de Internet pasando de unos precios
variables a una tarifa plana fija. La intención estratégica
era diferenciarse de los servicios de la competencia
mediante unos planes de precios superiores. La
estrategia del servicio funcionó extraordinariamente
bien, y los clientes respondieron en masa a la oferta.
Los resultados, no obstante, también provocaron que
un gran número de clientes sufrieran la congestión del
servicio o la imposibilidad de iniciar sesión.
¿Por qué existe esta falta de conexión entre la
estrategia y las operaciones?
(La respuesta se encuentra al final del capítulo)
El Ciclo de Vida
La arquitectura del Núcleo de ITIL se basa en el Ciclo
de Vida del Servicio. Cada volumen del núcleo aparece
representado en el Ciclo de Vida del Servicio (Figura 2.10).
Diseño del Servicio, Transición del Servicio y Operación
del Servicio son fases progresivas del Ciclo de Vida que
representan cambio y transformación. Estrategia del
831_003 Chapter 02.indd 24
Servicio representa políticas y objetivos. Mejora Continua
del Servicio representa el aprendizaje y la mejora.
Estrategia del Servicio (SS) es el eje alrededor del cual gira
el ciclo de vida. Diseño del Servicio (SD), Transición del
Servicio (ST) y Operación del Servicio (SO) implementan la
estrategia. La Mejora Continua del Servicio (CSI) contribuye
a establecer y priorizar programas y proyectos de mejora
basados en los objetivos estratégicos.
2.5.1 Ciclo de vida y enfoque en los
sistemas
Aunque la retroalimentación realiza un muestreo de la
salida para influir en las acciones futuras, la estructura es
clave para organizar la información no relacionada. Sin
estructura, nuestro conocimiento sobre la gestión del
servicio es una simple recopilación de observaciones,
prácticas y objetivos que entran en conflicto. La estructura
del Ciclo de Vida del Servicio es un marco de trabajo
organizativo. Los procesos describen cómo cambian
las cosas, mientras que la estructura describe cómo se
conectan. La estructura determina el comportamiento.
La modificación de la estructura de gestión del servicio
puede ser más eficaz que el simple control de eventos
discretos (Figura 2.11). Sin estructura, resulta difícil
aprender de la experiencia. Es complicado utilizar el
pasado para aprender para el futuro. Tenemos la creencia
de que podemos aprender de la experiencia pero nunca
confrontamos directamente muchas de las consecuencias
más importantes de nuestras acciones.
El Ciclo de Vida del Servicio es un enfoque integral de
la gestión del servicio: la búsqueda del entendimiento
de su estructura, las interconexiones entre todos sus
componentes, y cómo los cambios en cualquier área
afectarán a todo el sistema y a sus partes integrantes a
lo largo del tiempo (Figura 2.12). Es un marco de trabajo
organizativo diseñado para obtener un rendimiento
sostenible.
Un enfoque de la gestión del servicio basado en los
sistemas asegura el aprendizaje y la mejora a través de
una visión global de los servicios y de la gestión del
servicio. Amplía el horizonte de la gestión y proporciona
un método sostenible a largo plazo (Figura 2.13).
2.6  Funciones y procesos a lo largo
del Ciclo de Vida
2.6.1  Funciones
Las funciones son unidades de organizaciones
especializadas que realizan ciertos tipos de trabajo y son
responsables de la obtención de resultados específicos.
8/1/10 14:24:02
 Gestión del servicio como una práctica | 25

Fuerza elevada para el cambio sostenible • Servicio no disponible

• El proyecto incumple un plazo
Eventos • Seguridad comprometida
• Congestión en la red
• Conmutación de servidor
generar • Declaración del desastre
• ‘Tendencia creciente en las incidencias por mes’
Patrones de • ‘2/3 de los proyectos superaron el presupuesto
Comportamiento el año pasado’
• ‘Oscilaciones en el cumplimiento del progreso’
• ‘Degradación en la moral del personal’
determinar

• El Ciclo de Vida del Servicio

Estructura
• Gestión Orientada a Eventos

Figura 2.11  La mayor fuerza para el cambio sostenible reside en la estructura

Son independientes y cuentan con las capacidades y
recursos necesarios para realizar su desempeño y obtener
resultados. Las capacidades incluyen métodos de trabajo
internos para las funciones. Las funciones tienen su propia
estructura de conocimiento, que se acumula a partir de
la experiencia. Proporcionan estructura y estabilidad a las
organizaciones.
Las funciones son una forma de estructurar las
organizaciones para implementar el principio de
especialización. Las funciones definen típicamente
roles, la autoridad asociada, y la responsabilidad para
obtener unos resultados y un rendimiento específicos.
La coordinación entre funciones realizada a través de
procesos compartidos es un patrón común en el diseño
de la organización. Las funciones tienden a optimizar
localmente sus métodos de trabajo para centrarse en los
resultados. Una coordinación deficiente entre funciones,
junto con un enfoque orientado hacia adentro, genera
silos funcionales que impiden el alineamiento y la
retroalimentación críticos para el éxito de la organización
como conjunto. Los modelos de proceso ayudan a evitar
este problema con jerarquías funcionales que mejoran
la coordinación y el control entre funciones de distintas
disciplinas. Unos procesos bien definidos pueden mejorar
la productividad dentro y entre funciones.
2.6.2 Procesos
Los procesos que proporcionan transformación hacia un
objetivo, y utilizan la retroalimentación para reforzarse y
corregirse a sí mismas, funcionan como sistemas de bucle
cerrado (Figura 2.14). Es importante considerar todo el
proceso o cómo un proceso se adapta a otro.
Las definiciones del proceso describen las acciones,
dependencias y secuencia. Los procesos tienen las
siguientes características:

Niveles de servicio
comprometidos

Percepción del
Acción de resolución Resultados
problema

Niveles de servicio
entregados

Figura 2.12  El problema actual a menudo se debe a la solución implementada ayer13

831_003 Chapter 02.indd 25 8/1/10 14:24:02

 26 | Gestión del servicio como una práctica
Gestión del servicio
orientada a eventos
Rendimiento
Objetivo
Tiempo
Figura 2.13  Rendimiento a lo largo del tiempo para estructuras de gestión del servicio diferentes
■■ Los procesos son medibles – podemos medir el
proceso de una forma apropiada. Está orientado
al rendimiento. Los gestores desean medir el
coste, la calidad y otras variables, mientras que los
profesionales se preocupan por la duración y la
productividad.
■■ Tienen resultados específicos – la razón que explica la
existencia de un proceso es la entrega de un resultado
específico. Este resultado debe ser identificable y
cuantificable individualmente. Aunque podemos
contabilizar los cambios, es imposible contabilizar
cuántos Peticiones de Servicio se completaron. Por lo
tanto el cambio es un proceso y el Centro de Servicio
al Usuario no lo es: es una función.
■■ Los procesos tienen clientes – cada proceso entrega
sus resultados primarios a un cliente o interesado.
El proceso debe satisfacer sus expectativas,
independientemente de que sean internos o externos
a la organización.
Datos,
información Proceso
y
conocimiento
Suministradores Actividad 1
Actividad 2
Control y calidad del servicio
Disparador
Figura 2.14 Un proceso básico
831_003 Chapter 02.indd 26
Gestión del servicio
orientada a sistemas
Rendimiento
Objetivo
Tiempo
■■ Responden a eventos específicos – aunque el proceso
puede ser continuo o iterativo, éste debe ser fácil de
trazar por un disparador concreto.
Las funciones se confunden a menudo con los procesos.
Por ejemplo, existen errores de concepto que confunden
Gestión de la Capacidad con un proceso de gestión del
servicio. En primer lugar, Gestión de la Capacidad es una
capacidad de la organización que cuenta con procesos
y métodos de trabajo especializados. El que sea una
función o un proceso depende por completo del diseño
de la organización. Es un error asumir que Gestión de la
Capacidad sólo puede ser un proceso. Es posible medir y
controlar la capacidad y determinar si es adecuada para
un propósito dado. Puede ser un error asumir que siempre
es un proceso con resultados cuantificables discretos.
2.6.3 Especialización y coordinación a lo
largo del ciclo de vida
La especialización y la coordinación son necesarias
en el ciclo de vida. Esto será posible gracias a la
Salida
deseada
Cliente
Actividad 3
8/1/10 14:24:02
 Gestión del servicio como una práctica | 27

retroalimentación y al control entre las funciones y los Caso de ejemplo 1 (solución): La ausencia de un Ciclo
procesos dentro de, y entre, los elementos del ciclo de de Vida del Servicio
vida (Figura 2.15). El patrón dominante en el ciclo de
vida es el progreso secuencial que comienza a partir de La decisión de adoptar la estrategia de fijación de
Estrategia del Servicio y que continúa a través de Diseño precios no parecía estar coordinada con el diseño del
del servicio, Transición del servicio, Operación del Servicio servicio, la transición del servicio o las operaciones del
y de nuevo vuelve a Estrategia del Servicio a través de servicio, lo que indica una falta de enfoque integral u
CSI. Sin embargo, ese no es el único patrón de acción. orientado a los sistemas al concebir la estrategia de
Cada elemento del ciclo de vida proporciona puntos de fijación de precios del servicio. Aunque la estrategia de
retroalimentación y control. fijación de precios era sólida desde el punto de vista
estratégico, no tuvo en cuenta las numerosas partes
La combinación de múltiples perspectivas permite mejorar interrelacionadas en el sistema completo.
la flexibilidad y el control de los entornos y situaciones. El
método del ciclo de vida imita la realidad de la mayoría Entre las consecuencias no pretendidas puede
de las organizaciones, en las que se requiere el uso de destacarse que esta estrategia del servicio apareció
múltiples perspectivas de control para conseguir una en los titulares de los periódicos de todo el mundo
gestión eficaz. Los responsables del diseño, el desarrollo como un ejemplo de error gigantesco en la gestión del
y la mejora de los procesos para la gestión del servicio servicio.
pueden adoptar una perspectiva de control basada en
el proceso. Podría proporcionarse un mejor servicio a
aquellos responsables de la gestión de acuerdos, contratos
y servicios mediante una perspectiva de control basada
en el ciclo de vida con distintas fases. Ambos tipos
de perspectivas de control se benefician del enfoque
orientado a los sistemas. Cada perspectiva de control
puede revelar patrones que pueden no ser obvios para
otras.

RFC

RFC Mejora
del Servicio
RFC

Directrices de uso, políticas, Directrices, políticas, e

e incentivos para cambiar los información para el Centro
patrones de utilización de Servico al Usuario para RFC
Transición dar soporte a las incidencias
del Servicio
Cómo se utiliza el Cómo se soporta
servicio el servicio
Posibles
Diseño incidencias Operación
del Servicio del servicio del Servicio

Cómo se despliega Cómo se entrega

el servicio (Filtrado) el servicio
Recursos de
Limitaciones compensación
RFC de diseño y solicitudes
RFC de cambio

Estrategia Objetivos, políticas

RFC: Solicitud de Cambio del Servicio y directrices

Figura 2.15  Los procesos de gestión del servicio se aplican a lo largo del Ciclo de Vida del Servicio

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831_004 Chapter 03.indd 29
Principios de la
estrategia del servicio 3
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831_004 Chapter 03.indd 30 8/1/10 14:41:13
 3 Principios de la estrategia del servicio
‘Las personas no desean taladros con brocas de un cuarto
de pulgada. Desean orificios de un cuarto de pulgada.’
Profesor Emérito Theodore Levitt, Harvard Business School
Caso de ejemplo 2: Servicios de comunicaciones
móviles
Un conocido proveedor de servicios de comunicaciones
móviles tiene el eslogan publicitario, ‘¿Puedes oírme
ahora?’ Otro proveedor tiene el eslogan, ‘Justo y
Flexible.’
¿Qué dimensiones de valor promociona cada eslogan?
(La respuesta se encuentra al final de la Sección 3.1)
3.1  Creación de valor
3.1.1  Preste atención al gap
A menudo puede resultar fácil realizar el cálculo del valor
económico de un servicio en términos financieros. No
obstante, en otros casos es más difícil cuantificar el valor,
aunque aún puede ser posible calificarlo. El valor no sólo
se define estrictamente en función de los resultados de
negocio del cliente: también depende en gran medida de
las percepciones del cliente (Figura 3.1). Las percepciones
se ven influenciadas por los atributos de un servicio que
son indicaciones de valor, por experiencias presentes o
anteriores con atributos similares, y por las cualidades
relativas de los competidores u otros homólogos. Las
percepciones también se ven influenciadas por la imagen
que los clientes tienen de sí mismos o por la posición real
en el mercado, como ser innovador, líder en el mercado
y estar dispuesto a asumir riesgos. El valor de un servicio
adopta diversas formas y las preferencias de los clientes
se ven influenciadas por sus percepciones. La definición y
la diferenciación del valor se encuentran en la mente del
cliente.
Cuanto más intangible sea el valor, más importancia
adquieren las definiciones y la diferenciación. Los clientes
son reacios a comprar cuando existe ambigüedad en la
relación causa y efecto entre la utilización de un servicio
y la generación de los beneficios. Los proveedores
serán responsables de demostrar el valor, influir en las
percepciones y responder a las preferencias.
831_004 Chapter 03.indd 31
Percepciones Preferencias
filtro
Resultados
del negocio
contexto
Atributos
Figura 3.1  Atributos, percepciones y preferencias
Las percepciones de valor se ven influenciadas por las
expectativas. Los clientes tienen valores de referencia
en los que basan sus percepciones del valor añadido de
un servicio. El valor de referencia puede estar definido
vagamente o puede basarse en datos objetivos. Un
ejemplo de valor de referencia es la línea de referencia
que los clientes mantienen sobre el coste de las funciones
o servicios internos. La clave reside en que es importante
que el proveedor de servicio entienda y obtenga
información sobre cuál es el valor de referencia. Esto
puede obtenerse a través de un diálogo exhaustivo con
el cliente, de la experiencia previa con el mismo o con un
cliente similar, o a través de la investigación y el análisis
disponible en el mercado. El valor económico del servicio
es la suma de este valor de referencia y la diferencia neta
de valor que el cliente asocia al servicio ofrecido (Figura
3.2). La diferencia positiva proviene de la utilidad y la
garantía del servicio. La diferencia negativa proviene de
las pérdidas sufridas por el cliente al utilizar el servicio,
debido a una calidad deficiente o a los costes ocultos.
Tal y como se afirmaba anteriormente, el valor se define
estrictamente en el contexto de los resultados del negocio.
8/1/10 14:41:13
 32 | Principios de la estrategia del servicio
DIFERENCIA DIFERENCIA
POSITIVA NEGATIVA
– el uso del
DIFERENCIA
NETA
Ganancias por
el uso del +
servicio
Basado en la estrategia DIY o
en los acuerdos actuales
VALOR DE
REFERENCIA
Figura 3.2  Valor económico de un servicio14
El enfoque en los resultados de negocio es, por encima de
todo, un avance crítico que buscan muchos proveedores
de servicio. Representa un cambio de énfasis desde la
utilización eficiente de los recursos hasta la realización
eficaz de los resultados. La eficiencia en las operaciones
se guía por la necesidad de ayudar a los clientes a realizar
los resultados con eficacia. Los clientes no adquieren
servicios; adquieren la satisfacción de necesidades
concretas. Esta distinción explica la desconexión habitual
entre las organizaciones de TI y los negocios a los que
sirven. Con frecuencia, aquello que el cliente valora
es diferente de lo que la organización de TI cree que
proporciona. Preste atención al gap.
3.1.2  Predisposición al marketing
¿Cuáles son los resultados que importan? ¿Cómo se
identifican y clasifican desde el punto de vista de las
percepciones y preferencias del cliente? La eficacia en
responder a tales preguntas exige una predisposición
al marketing que es bastante diferente a la mentalidad
orientada a la ingeniería y a las operaciones. En lugar
de centrarse de forma introspectiva en la producción
de los servicios, es necesario analizarlo desde el exterior
hasta el interior, desde la perspectiva del cliente. Una
predisposición al marketing comienza con unas preguntas
sencillas:
■■ ¿Cuál es nuestro negocio?
■■ ¿Quién es nuestro cliente?
■■ ¿Qué valora el cliente?
■■ ¿Quién depende de nuestros servicios?
■■ ¿Cómo utilizan nuestros servicios?
■■ ¿Por qué les resultan valiosos?
831_004 Chapter 03.indd 32
El valor puede añadirse a diferentes niveles. Lo que
importa es la diferencia neta (Figura 3.2). Por ejemplo, los
proveedores de servicio se diferencian completamente
Pérdidas por
de los fabricantes de equipos a través del valor añadido
servicio que proporciona el uso del equipo de esos mismos
fabricantes como activos. La diferenciación puede
surgir de la provisión de servicios de comunicación en
lugar de simples routers y centrales de conmutación.
Puede obtenerse una mayor diferenciación a partir de
la provisión de servicios de colaboración, en lugar de
operar simplemente servicios de correo electrónico y
de correo de voz. El enfoque cambia de los atributos al
cumplimiento de los resultados. La predisposición al
marketing permite entender los componentes de valor
desde la perspectiva del cliente. Tal y como se describe
VALOR ECONÓMICO en la Sección 2.2.2, el valor consta de dos componentes:
DEL SERVICIO utilidad o idoneidad para el propósito y garantía o
idoneidad para el uso.
La idoneidad para el propósito proviene de los atributos
del servicio que presentan un efecto positivo sobre el
rendimiento de las actividades, objetos y tareas asociadas
con los resultados deseados. La eliminación o relajación
de restricciones sobre el rendimiento también se percibe
como un efecto positivo.
La idoneidad para el uso proviene del efecto positivo de
encontrarse disponible siempre que sea necesario, con la
capacidad o magnitud suficiente y confiable en términos
de continuidad y seguridad.
Resulta útil separar la lógica de la utilidad de la lógica de
la garantía para el diseño, el desarrollo y la mejora (Figura
2.2). La gestión del servicio desde una mentalidad de
marketing proporciona un conocimiento profundo sobre
los desafíos y oportunidades relacionados con el negocio
del cliente. Este conocimiento es necesario para el éxito
de la estrategia. Por lo tanto, sobre todo es clave entender
el efecto positivo que los clientes perciban que un servicio
puede tener sobre sus resultados de negocio. Para los
clientes, el efecto positivo es la utilidad de un servicio. La
garantía es el aseguramiento del efecto positivo.
3.1.3 Encuadre del valor de los servicios
Existe escepticismo con respecto al valor obtenido de los
servicios cuando no existe certeza sobre el resultado del
servicio. El cliente no desea que exista certidumbre en los
costes e incertidumbre en la utilidad de una unidad de
salida para otra. Cuando la utilidad de un servicio no está
respaldada por la garantía, los clientes se muestran más
preocupados por las posibles pérdidas que por las posibles
ganancias obtenidas al recibir la utilidad prometida. Para
aliviar estas preocupaciones e influir en las percepciones
del cliente de las posibles pérdidas y ganancias, es
8/1/10 14:41:13

Probabilidad
relativa Efecto de
utilidad
Media 1
Figura 3.3  La utilidad incrementa el rendimiento medio
Probabilidad
relativa
Figura 3.4  La garantía reduce la variación del rendimiento
importante que el valor del servicio se describa con detalle
desde el punto de vista de la utilidad y la garantía.
El efecto de la utilidad de un servicio se explica como el
incremento de las posibles ganancias procedentes del
rendimiento de los activos del cliente, lo que lleva a un
incremento de la probabilidad de alcanzar los resultados
(Figura 3.3). La garantía de los servicios se explica como la
reducción de las posibles pérdidas para el cliente debido
a la variación del rendimiento (Figura 3.4). Los clientes
sienten con mayor certeza que cada unidad de demanda
831_004 Chapter 03.indd 33
Principios de la estrategia del servicio | 33
Media 2 Rendimeinto
Efecto de la
garantía
Rendimiento
del servicio será satisfecha con el mismo nivel de utilidad,
con poca variación.
Este enfoque puede cambiar las percepciones del cliente
con respecto a la incertidumbre sobre los beneficios
prometidos de un servicio. Los clientes esperan ver un
fuerte vínculo entre el uso de un servicio y el efecto
positivo sobre el rendimiento de sus propios activos, lo
que lleva a un mayor retorno sobre los activos (Figura 3.5).
8/1/10 14:41:13
 34 | Principios de la estrategia del servicio
Retorno de
los activos
+
Rendimento
+ medio
Rendimiento
de los activos
del cliente
- Variación del
rendimiento
Figura 3.5  Valor de un servicio en términos de retorno sobre los activos para el cliente
No obstante, un simple gráfico no basta para
convencer a los clientes. Deben asegurarse de conocer
la representación mental real que tienen los grupos
implicados en las diferentes partes del Ciclo de Vida
del Servicio. Los clientes también pueden esperar la
demostración de que se ponen en práctica políticas y
directrices que revelen todos los costes y riesgos asociados
con la entrega y con el soporte del servicio. Si no existe
tal práctica de compromiso, la promesa de un servicio
puede ponerse en riesgo con facilidad durante el curso
de la ejecución de los términos del contrato o acuerdo de
servicio.
3.1.4  Utilidad de comunicación
3.1.4.1  Desde la perspectiva de los resultados
respaldados
Asumamos el ejemplo de un banco que obtiene
beneficio al prestar dinero a clientes solventes que pagan
comisiones e intereses sobre los préstamos. El banco
podría desear conceder tantos préstamos adecuados como
sea posible dentro de un periodo de tiempo (resultado
obtenido). El banco cuenta con un proceso de préstamo
que incluye la actividad de identificación de la capacidad
crediticia de los solicitantes de los préstamos. El banco
utiliza un servicio comercial de información crediticia,
que está disponible a través del teléfono e Internet.
El proveedor de servicio se compromete a suministrar
información precisa, completa y actualizada sobre los
solicitantes de préstamos en menos de un minuto. El
proceso de préstamo es el consumidor del informe
crediticio, y el especialista en préstamos es el usuario. La
831_004 Chapter 03.indd 34
Servicio
Utilidad
Garantía
utilidad de un servicio de información crediticia surge
de la elevada calidad de la información que proporciona
al proceso de préstamo (activo cliente) para determinar
la solvencia de los solicitantes de préstamos, para que
las solicitudes puedan ser aprobadas de forma puntual
después de calcular todos los riesgos para el solicitante
(Figura 3.6). Al reducir el tiempo que se tarda en obtener
información con la calidad adecuada, el banco puede
contar con un activo de alto rendimiento en el proceso de
préstamo.
3.1.4.2  Desde la perspectiva de los costes de
propiedad y riesgos evitados
El valor del servicio de información crediticia también
proviene de que la división de préstamos pueda evitar
ciertos costes y riesgos en los que podría incurrir debido
a la operación de un sistema de investigación crediticia
propio, en lugar de utilizar el servicio de información. Por
ejemplo, los costes del mantenimiento de las capacidades
y recursos que se requieren para operar un sistema de
información crediticia serían asumidos en su totalidad
por la división de préstamos. El coste por informe
crediticio sería prohibitivo dentro del ámbito del proceso
de aprobación del préstamo, y tendría que repercutirse
en el coste del préstamo o absorbido en alguna otra
parte dentro del sistema bancario. Bajo las condiciones
imperantes, la adquisición del servicio resulta ser una
decisión acertada para el banco. Incrementa las ganancias
y reduce las pérdidas.
8/1/10 14:41:13

Utilidad
(incrementar ganancia)
Acceso seguro del personal de
campo a las aplicaciones
de la empresa
Los responsables de préstamos
determinan la capacidad
sin
crediticia de los solicitantes
Los procesos de negocio
continúan en operación
(Se soportan las salidas)
Figura 3.6  Utilidad encuadrada desde el punto de vista de los resultados respaldados y de las restricciones eliminadas
Una estrategia alternativa es que la división de
préstamos convenza a otras divisiones dentro del
mismo banco, grupo de servicios financieros o industria
para que utilicen su sistema de información crediticia.
Esta podría ser una opción viable en la que la división
de préstamos ofrecería un servicio de información
crediticia a prestamistas junto con su servicio esencial
a los prestatarios. Esta es una decisión estratégica
que debe ser realizada por los gestores senior de la
división de préstamos y por la dirección del banco.
Entre los riesgos de esta decisión se incluye que la
división se distraiga de sus capacidades centrales, la
incapacidad para convencer a otros de su competencia,
y que se atraiga a una demanda insuficiente para
conseguir que el servicio de información crediticia sea
económicamente viable.
Al utilizar un servicio de información crediticio en lugar
de operar un sistema de información crediticia, la división
de préstamos está evitando deliberadamente riesgos y
costes específicos. En efecto, la división de préstamos se
libera de ciertas restricciones de negocio. Los conjuntos
de restricciones se negocian normalmente para otros
siempre que el rendimiento general del negocio no se
vea perjudicado. El liderazgo senior de los clientes, que se
encuentra mejor posicionado para decidir, es responsable
de tales compromisos. El liderazgo senior de los
proveedores de servicio se convierte en socio de negocio
cuando puede soportar a sus homólogos en la gestión de
las restricciones de las estrategias de negocio.
831_004 Chapter 03.indd 35
Principios de la estrategia del servicio | 35
Utilidad
(reducir pérdida)
restricciones de ubicación
o tiempo
ralentizar el proceso de
préstamo
interrupciones o pérdidas
debido a los fallos o eventos
desastrosos
(Se eliminan las restricciones)
Desde la perspectiva del cliente en el ejemplo anterior, los
proveedores de servicio ofrecen soporte a las estrategias
de negocio de sus clientes eliminando o relajando ciertos
tipos de restricciones sobre los modelos y estrategias de
negocio. Las restricciones son del tipo que impone costes
y riesgos específicos que los clientes desean evitar, tal y
como se indica a continuación:
■■ Gestión de los activos no centrales o infrautilizados:
los clientes desearían evitar la propiedad y el
control de activos que reducen drásticamente
recursos financieros de los activos centrales, y de
aquellos activos que se utilicen de forma ocasional o
esporádica. En estos casos, el retorno sobre los activos
es normalmente bajo o incierto, y se incrementa el
riesgo de las inversiones.
■■ Los costes de oportunidad que se deben a una
capacidad limitada y a la sobrecarga de activos: los
activos que están sobrecargados no pueden dar
servicio a unidades adicionales de demanda ni pueden
adaptarse a incrementos inesperados de la demanda.
La capacidad insuficiente también implica que no
se puedan buscar nuevas oportunidades con alta
probabilidad de éxito.
3.1.5  Comunicación de la garantía
La garantía asegura que la utilidad del servicio esté
disponible según se requiera con suficiente capacidad,
continuidad y seguridad. Los clientes no pueden obtener
el valor prometido de un servicio que es idóneo para el
propósito cuando no es idóneo para el uso.
8/1/10 14:41:13
 36 | Principios de la estrategia del servicio
Las garantías en general forman parte de la propuesta de
valor que influye en la decisión de compra del cliente.
Para los clientes, la obtención de los beneficios esperados
de la utilidad de los bienes manufacturados es necesaria,
pero no suficiente. Los defectos y averías provocan que
el producto no esté disponible para su uso o disminuyen
su capacidad funcional. Las garantías aseguran que los
productos mantendrán la forma y la función durante un
periodo de tiempo especificado bajo ciertas condiciones
específicas de uso y mantenimiento. Las garantías se
anulan si no se cumplen tales condiciones. No se cubre el
desgaste normal. Lo que es más importante, los clientes
son propietarios y operadores de los bienes adquiridos.
En el caso de los servicios, los clientes no son ni
propietarios ni operadores de los activos del servicio que
proporcionan utilidad. Esa responsabilidad recae en los
proveedores de servicio, junto con el mantenimiento y las
mejoras. Los clientes simplemente hacen uso del servicio.
No existe desgaste, mal uso, negligencia y daño de los
activos del servicio que limiten la validez de la garantía.
Los proveedores de servicio comunican el valor de
la garantía desde la perspectiva de los niveles de
certidumbre. Su capacidad en la gestión de los activos
del servicio infunde confianza en el cliente con respecto
al respaldo de los resultados del negocio. La garantía
se declara en términos de disponibilidad, capacidad,
continuidad y seguridad del uso de los servicios.
3.1.5.1  Disponibilidad
La disponibilidad es el aspecto principal que permite
asegurar valor para los clientes. Garantiza a los clientes
que los servicios estarán disponibles para el uso en los
términos y condiciones acordados. La disponibilidad de un
servicio es el atributo que el usuario percibe con mayor
facilidad. Un servicio sólo está disponible si los usuarios
pueden acceder al mismo de la forma acordada. Las
percepciones y las preferencias difieren en función del
cliente y del contexto de negocio. El cliente es responsable
de la gestión de las expectativas y las necesidades de sus
usuarios. Dentro de las condiciones especificadas, como el
área de cobertura, los periodos y los canales de entrega,
se espera que los servicios estén a disposición de los
usuarios que el cliente autorice.
La disponibilidad de un servicio es algo más sutil que la
evaluación binaria entre disponible y no disponible. La
tolerancia del cliente con respecto a una leve degradación
de la disponibilidad debería determinarse y considerarse
en el diseño del servicio. Por ejemplo, si un subconjunto
de usuarios es responsable de una función vital del
negocio, las instancias de servicio para estos usuarios
pueden alojarse en recursos dedicados, robustos ante los
831_004 Chapter 03.indd 36
fallos, para que el cliente conserve cierta capacidad crítica
para operar.
3.1.5.2  Capacidad
La capacidad es la garantía de que el servicio soportará
un nivel de actividad de negocio o demanda con un
nivel de calidad especificado. Los clientes realizan la
actividad de negocio con la seguridad de que contarán
con la capacidad adecuada. Las variaciones de la
demanda son asumidas dentro de un rango acordado.
Los proveedores de servicio se comprometen a mantener
recursos que liberen a los clientes de las deficiencias en
la capacidad y de los activos infrautilizados. La capacidad
adquiere una importancia particular cuando la utilidad
del servicio proviene del acceso a recursos compartidos.
Los proveedores de servicio ayudan a los clientes que
experimentan carencias durante los picos de demanda.
La capacidad garantizada durante periodos particulares
o en ubicaciones particulares también es valiosa para
los clientes que necesitan iniciar o ampliar operaciones
y para los que un plazo breve de comercialización es un
factor crítico de éxito. Tales planes de negocio requieren
bajos costes de puesta en marcha y plazos de entrega
reducidos. Adicionalmente, debido a los elevados riesgos
que plantean las operaciones nuevas o la ampliación de
las operaciones, los clientes pueden preferir no realizar
las inversiones necesarias para poseer y operar activos de
negocio. Los negocios que se enfrentan a una demanda
incierta de sus propios clientes también perciben valor en
los servicios bajo demanda con poca o nula latencia. Los
costes de oportunidad debido a los clientes perdidos son
elevados.
Los proveedores de servicio no podrán proporcionar
la utilidad de la mayoría de los servicios si no cuentan
con una gestión eficaz de la capacidad. La Gestión de la
Capacidad es un aspecto crítico de la gestión del servicio
debido a que afecta directamente a la disponibilidad
de los servicios. La capacidad disponible para soportar
a los servicios también afecta directamente al nivel de
continuidad del servicio comprometido o proporcionado.
La gestión eficaz de la capacidad del servicio puede por
tanto plantear efectos de primer y segundo orden sobre la
garantía del servicio.
3.1.5.3  Continuidad
La continuidad asegura que el servicio continuará
soportando al negocio cuando se produzcan fallos
importantes o eventos perjudiciales. El proveedor de
servicio se compromete a mantener activos del servicio
que proporcionarán un nivel suficiente de recuperación
y contingencia. Los sistemas y procesos especializados se
8/1/10 14:41:13
 Principios de la estrategia del servicio | 37

activarán para asegurar que los niveles de servicio que
reciben los activos del cliente no caigan por debajo de
un nivel predefinido. El aseguramiento también incluye
la restauración o vuelta a la normalidad en un plazo de
tiempo definido previamente para limitar el impacto
general de un fallo o evento. La continuidad se asegura
principalmente a través de la redundancia y los recursos
dedicados que se mantienen aislados de los efectos
perniciosos.
La seguridad del servicio respalda a los otros tres aspectos
de la garantía del servicio. La eficacia en la seguridad
afecta positivamente a esos aspectos.
La calidad del servicio incluye todas las propiedades
generales de la seguridad de los activos físicos y humanos,
y también de los activos intangibles como los datos,
la información, la coordinación y la comunicación. La
seguridad del servicio presenta desafíos impuestos por las
siguientes características de la gestión del servicio:

3.1.5.4  Seguridad ■■ Los activos del servicio normalmente son compartidos

La seguridad garantiza el uso seguro de los servicios por
parte de los clientes. Esto implica que los activos del
cliente que se encuentran dentro del ámbito de la entrega
del servicio y soporte no estarán expuestos a ciertos
riesgos. Los proveedores de servicio se comprometen a
implementar controles generales y de nivel de servicio
que asegurarán que el valor proporcionado a los clientes
sea completo y no se vea perjudicado por ningún coste
y riesgo evitable. La seguridad del servicio cubre los
siguientes aspectos de la reducción de riesgos:
■■ Uso autorizado y responsable de los servicios según lo
especificado por el cliente
■■ Protección de los activos de los clientes frente al
acceso no autorizado o malicioso
■■ Áreas de seguridad entre los activos del cliente y los
activos del servicio.
por más de una entidad del cliente
■■ El valor se entrega “justo a tiempo” a través de la
instrumentación de varios activos del servicio
■■ La acción o inacción del cliente es una fuente de
riesgos para la seguridad.
3.1.6 Efecto combinado de la utilidad y la
garantía
La creación de valor es el efecto combinado de la utilidad
y la garantía. Cualquiera de los dos factores puede
aumentar el valor para los clientes. Ambos son necesarios:
ninguno es suficiente por sí mismo. Cada uno debería ser
considerado como un factor independiente de creación de
valor (Figura 3.7).
La habilidad para proporcionar un cierto nivel de garantía
a los clientes es un factor fundamental para que los
proveedores de servicio obtengan una ventaja competitiva.
ía
nt
ra
la o
ga
en lt
o ra

Alta
sg alo
V

Bajo impacto sobre los

rio

resultados del negocio pero

se

ad
lib
n

ilid

con alta certidumbre

co

ui

en lto
eq

ut

(valor no equilibrado)
o ra
de

la
sg alo
na

V
Zo

se
Garantía

n
co
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n
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la o
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ga
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sg alo

Alto impacto sobre los

V

resultados del negocio pero

ad
ilid
se

con bajacertidumbre
la o
en baj
ut
n
co

(valor no equilibrado)
sg lor
se Va
o
n

Baja
co

Baja Alta
Utilidad

Figura 3.7  Efectos combinados de la utilidad y la garantía sobre los activos del cliente

831_004 Chapter 03.indd 37 8/1/10 14:41:13

 38 | Principios de la estrategia del servicio
Esto es particularmente cierto cuando los servicios son de
consumo masivo o están estandarizados. En tales casos,
resulta difícil diferenciar el valor, principalmente en lo
que respecta a la utilidad para los clientes. Cuando los
clientes pueden elegir entre proveedores de servicio cuyos
servicios proporcionan más o menos la misma utilidad
pero diferentes niveles de garantía, entonces prefieren
obtener la mayor certidumbre en el soporte de los
resultados del negocio.
‘Menor promedio de llamadas caídas’ es la proposición
de valor que un proveedor principal de servicios de
comunicaciones móviles expresa en sus anuncios.
Un competidor igual de importante reacciona con la
proposición de valor de una mejor cobertura disponible
en la mayoría de las áreas urbanas. La otra base
permanente de diferenciación es el número de llamadas
realizadas a cambio de una tarifa plana dentro de las
horas pico de uso. Esta es una medición indirecta de la
capacidad de los activos del servicio suscritos en exceso
que los proveedores de servicio están asegurando
para el uso exclusivo de sus clientes. Por supuesto,
cuando la acción de la competencia consigue reducir
la diferenciación basada en la garantía, los proveedores
de servicio responden con paquetes de servicios que
ofrecen una utilidad adicional, como la navegación GPS
o el acceso a correo electrónico inalámbrico a través de
teléfonos móviles.
Ciertas empresas de reparto de paquetes y minoristas
son líderes del mercado en negocios de gran consumo
masivo sencillamente porque ofrecen un nivel de
certidumbre que sus competidores no pueden igualar. Sus
servicios garantizan la entrega puntual de las mercancías
independientemente de la ubicación, zona horaria o del
tamaño de los envíos. Pueden ofrecer tales garantías
debido a que han desarrollado ciertas capacidades y
recursos de gestión del servicio que inculcan confianza a
sus clientes.
Los proveedores de servicio deberían poder desarrollar
tales niveles de confianza, para poder respaldar las
estrategias de negocio de sus clientes. Añaden valor a
sus clientes incorporando este nivel de confianza a sus
estrategias. Los proveedores de servicio se imitan entre
sí, lo que lleva a situaciones en las que los proveedores
ofrecen niveles similares de utilidad o garantía. Los
proveedores de servicio deben mejorar de forma continua
sus proposiciones de valor para diferenciarse del resto de
competidores. Las mejoras pueden incorporarse a través
de uno o más procesos de gestión del servicio.
La guía que se facilita en los procesos Diseño del
Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio
831_004 Chapter 03.indd 38
resultan útiles en este contexto estratégico. Los procesos
de Diseño del Servicio proporcionan diseños nuevos
y mejorados que proporcionan una mayor utilidad o
garantía. Los procesos de Transición del Servicio aseguran
que las mejoras del diseño se incorporen a la Operación
del Servicio minimizando los costes y los riesgos. Los
procesos de Operación del Servicio introducen las nuevas
proposiciones de valor en el negocio del cliente al
proporcionar niveles más altos de utilidad y garantía. Los
procesos de la Mejora Continua del Servicio coordinan el
flujo de conocimiento entre los procesos y proporcionan
retroalimentación a lo largo del ciclo de vida.
Caso de ejemplo 2 (solución): Garantía y utilidad
Un observador casual puede opinar en broma que
ambos proporcionan servicios idénticos: servicios de
comunicaciones móviles. No obstante, adoptando un
enfoque orientado al marketing, cada proveedor se
centra en aspectos diferentes de los resultados del
cliente o de la creación de valor.
El eslogan ‘¿Puedes oírme ahora?’ diferencia valor
que se basa en el deseo de garantía de un cliente: la
disponibilidad del servicio independientemente de la
ubicación.
El eslogan ‘Justo y Flexible’ diferencia el valor que se
basa en el deseo de utilidad de un cliente: la fijación de
un precio justo según una variedad de escenarios de
uso del servicio.
3.2 Activos del Servicio
‘Un código básico de buen comportamiento en el negocio
es algo similar al oxígeno: sólo nos preocupa su presencia
cuando está ausente.’
Amartya Sen, Premio Nobel de Economía
Caso de ejemplo 3: Servicios financieros
A finales de la década de 1990, una compañía de
servicios financieros lanzó un servicio de banca directa.
El servicio ofrecía un servicio de ahorros y préstamos
basado en Internet.
Ocho días más tarde, la compañía recibió casi 2
millones de visitas en la página web y más de 100.000
solicitudes. Después de cinco semanas, la demanda era
tan elevada que la compañía advirtió a los clientes que
existían retrasos de hasta 28 días.
Como CIO, ¿cuál piensa que es el problema?
(La respuesta se ofrece en la Sección 3.2.1)
8/1/10 14:41:13

3.2.1 Recursos y capacidades
Los recursos y capacidades son tipos de activos (Figura
3.8). Las organizaciones los utilizan para crear valor en
forma de bienes y servicios. Los recursos son entradas
directas para la producción. La gestión, la organización,
las personas y el conocimiento sirven para transformar los
recursos. Las capacidades representan la aptitud de una
organización para coordinar, controlar y desplegar los
recursos para generar valor. Normalmente están impulsados
por la experiencia, son intensos en conocimiento, se basan
en la información y se integran firmemente dentro de las
personas, los sistemas, los procesos y las tecnologías de
la organización. Resulta relativamente sencillo adquirir
recursos en comparación con las capacidades. En el
Apéndice B, Sección B.1 se ofrece una guía suplementaria
sobre las capacidades y los recursos.
Caso de ejemplo 3 (solución): Cuellos de botella en el
personal (falta de atención a los activos del cliente)
La restricción resultó ser la escasez de un activo del
cliente, 250 miembros del personal, y no la capacidad
o disponibilidad de la infraestructura. Una vez se
solucionó el cuello de botella (250 contrataciones), la
compañía consiguió ganar más de 500.000 clientes
nuevos y 5.000 millones de Libras en menos de seis
meses.
El rendimiento o crecimiento de los servicios estará
limitado finalmente por las limitaciones de un recurso o
capacidad, o por su propio potencial. Las consecuencias
de presionar a un servicio para que supere el límite
de un recurso o capacidad pueden ser graves, y a
menudo anulan cualquier beneficio que se haya podido
conseguir.
En este caso, la restricción no parecía estar relacionada
con la tecnología. Se trataba de procesadores de
cuentas. El CIO no acertó debido a que sólo tuvo
en cuenta los activos del servicio, descuidando el
efecto restrictivo de los activos del cliente sobre el
rendimiento de los servicios de su organización. El
cliente del CIO, en este caso, incluye al departamento
de procesamiento.
Las capacidades se desarrollan a lo largo del tiempo. El
desarrollo de capacidades singulares mejora a través de
la amplitud y la profundidad de la experiencia acumulada
a través del número y la variedad de clientes, mercados,
contratos y servicios. La experiencia también se enriquece
a partir de la resolución de problemas, la gestión de
situaciones y riesgos y del análisis de los fallos. Por
ejemplo, la combinación de la experiencia en un mercado,
la reputación entre los clientes, los contratos a largo
831_004 Chapter 03.indd 39
Principios de la estrategia del servicio | 39
plazo, los expertos en materias, los procesos de madurez
y la infraestructura en ubicaciones clave dan lugar a
capacidades singulares que la competencia difícilmente
podrá ofrecer. Se asume que la organización adquiere
conocimiento y lo aplica de nuevo a sus sistemas y
procesos de gestión. Las inversiones en capacidades de
aprendizaje son particularmente importantes para que los
proveedores de servicio desarrollen los activos estratégicos
(consulte la Sección 4.3).
Los proveedores de servicio tienen la necesidad de
desarrollar capacidades singulares para retener clientes con
proposiciones de valor que la competencia difícilmente
pueda imitar. Por ejemplo, dos proveedores de servicio
pueden tener recursos similares, como por ejemplo
aplicaciones, infraestructura y acceso a la financiación. No
obstante, sus capacidades son diferentes en cuanto a los
sistemas de información, la estructura de la organización,
los procesos y los activos de conocimiento. Esta diferencia
se evidencia en el rendimiento real.
Las capacidades no pueden generar valor por sí mismas
sin los recursos adecuados y apropiados. La capacidad
productiva de un proveedor de servicio depende de los
recursos que tenga bajo su control. Las capacidades sirven
para desarrollar, desplegar y coordinar esta capacidad
productiva. Por ejemplo, capacidades como la Gestión de
la Capacidad y la Gestión de la Disponibilidad sirven para
gestionar el rendimiento y la utilización de los procesos,
las aplicaciones y la infraestructura, lo que asegura que se
entreguen los niveles de servicio de forma eficaz.
3.2.2  Unidades de negocio y unidades de
servicio
3.2.2.1  La unidad de negocio
Una unidad de negocio es un conjunto de activos
concebidos para generar valor para los clientes en forma
de bienes y servicios (Figura 3.9). Los clientes pagan por
el valor que reciben, lo que asegura que la unidad de
negocio mantenga un retorno adecuado sobre los activos.
La relación es satisfactoria siempre que el cliente reciba
valor y la unidad de negocio recupere los costes y reciba
algún tipo de compensación o beneficio.
Las capacidades de la unidad de negocio coordinan,
controlan y despliegan sus recursos para crear valor.
El valor siempre se define en el contexto de los
clientes. Algunos servicios sencillamente incrementan
la disponibilidad de los recursos para los clientes. Por
ejemplo, un servicio de almacenamiento puede asegurar
que los sistemas de negocio de un cliente alcancen un
nivel de rendimiento particular en el procesamiento de
transacciones con la disponibilidad de un almacenamiento
8/1/10 14:41:13
 40 | Principios de la estrategia del servicio

Gestión

Organización
Clientes potenciales
Crear
Competidores
valor
Reguladores Business unit
Suministradores Procesos
Influencia
Capacidades
Conocimiento
Bienes/
Demanda Coordinar,
Servicios
controlar, y
Consumir desplegar
Personas Tipos de
activos
activos
Clientes
Recursos
Suministro
Generar retornos Información
(sobre costes recuperados)

Aplicaciones

Infraestructura

Capital financiero

Figura 3.8  Los recursos y las capacidades son la base de la creación de valor

de los datos de las transacciones adecuado, libre
de errores y seguro. El servicio de almacenamiento
simplemente aumenta la capacidad del sistema, aunque
podría discutirse si realmente permite la capacidad
de realizar el procesamiento de un gran volumen de
transacciones. Otros servicios aumentan el rendimiento
de la gestión, la organización, las personas y los procesos
del cliente. Por ejemplo, un servicio de suministro de
noticias facilita datos del mercado en tiempo real que los
operadores pueden utilizar para tomar decisiones más
acertadas y ágiles con respecto a las negociaciones.
La relación con los clientes se fortalece cuando existe un
equilibrio entre el valor creado y los retornos generados. El
catálogo de bienes y servicios amplía el efecto y fortalece
las capacidades y los recursos de la unidad de negocio.
Un mejor retorno o recuperación de los costes permite la
aplicación de mayores inversiones en las capacidades y los
recursos. Los recursos y las capacidades se complementan
entre sí.
La unidad de negocio podría formar parte de una
organización en el sector público o privado. En lugar
de ingresos de las ventas podría haber ingresos por los
impuestos recaudados. En lugar de beneficios podría
haber superávit. Los clientes de la unidad de negocio
podrían ser internos o externos a la organización.
Entender el negocio del cliente
En su oficina
Escoja un cliente y analice atentamente su negocio
para entender el ecosistema en el que opera. ¿Qué
condiciones hacen crecer el negocio del cliente? ¿Cómo
crean o respaldan sus servicios tales condiciones? ¿Qué
desafíos y oportunidades afronta su negocio? ¿Cómo
ayudan sus servicios al cliente para abordarlos?
Sugerencia: Visualice el diagrama del ecosistema con los
diferentes cuadros y vínculos que conforman el sistema
de bucle cerrado para crear y respaldar el valor.
3.2.2.2  La unidad de servicio
Las unidades de servicio son similares a las unidades de
negocio, un conjunto de activos del servicio especializados
en crear valor en forma de servicios (Figura 3.10). Los

831_004 Chapter 03.indd 40 8/1/10 14:41:13

 Principios de la estrategia del servicio | 41

Gestión

Organización
Clientes potenciales
Crear
Competidores
valor
Reguladores Business unit
Suministradores Procesos
Influencia
Capacidades
Conocimiento
Bienes/
Demanda Coordinar,
Servicios
controlar, y
Consumir desplegar
Personas Tipos de
activos
activos
Clientes
Recursos
Suministro
Generar retornos Información
(sobre costes recuperados)

Aplicaciones

Infraestructura

Capital financiero

Figura 3.9  Las unidades de negocio son conjuntos de activos orientados a objetivos y coordinados

servicios definen la relación entre las unidades de negocio
y las unidades de servicio. En muchos casos, las unidades
de negocio (clientes) y las unidades de servicio forman
parte de la misma organización. En otras situaciones las
unidades de servicio son entidades legales independientes.
Existen numerosas relaciones posibles entre las unidades
de negocio y las unidades de servicio (Figura 3.11). En
el ejemplo anterior, la Empresa 2 proporciona el Servicio
X a la Unidad de Negocio A. La Unidad de Servicio 1
y la Unidad de Servicio 2 lo albergan. La Unidad de
Servicio 2 proporciona el Servicio Y a la Empresa 1. El
servicio es compartido por las Unidades de Negocio A, B
y C. La Empresa 1 consolida la demanda del Servicio Y.
Agrupando la demanda de las unidades de negocio, la
Empresa 1 puede negociar mejores términos y condiciones
para el Servicio Y, incluyendo descuentos en los precios.
La Empresa 2 está dispuesta a aceptar esos términos
y condiciones debido a que la demanda consolidada
representa un riesgo menor de retorno deficiente sobre
los activos para la Unidad de Servicio 2, lo que permite
alcanzar el punto de equilibrio con mayor prontitud.
La Unidad de Servicio 3 proporciona el Servicio Z a la
Unidad de Negocio D. Ambas unidades se encuentran
dentro de la Empresa 3. La Unidad de Servicio 3 ofrece
comercialmente el Servicio Z a las unidades de negocio
de la Empresa 1. Esto incrementa el retorno sobre los
activos para el servicio y reduce los costes potenciales de
la unidad al proveer el servicio internamente a la Unidad
de Negocio D.
Normalmente, los clientes y los proveedores de servicio
forman parte de una cadena de valor o red de valor más
amplia. Los clientes tienen sus propios clientes que servir,
y los proveedores de servicio también reciben servicio de
sus propios proveedores de servicio.
3.3 Tipos de proveedores del servicio
‘No existe una industria específica de servicios. Únicamente
existen industrias con componentes de servicio mayores
o menores que los de otras industrias. Todo el mundo se
encuentra en el servicio.’
Profesor Emérito Theodore Levitt, Harvard Business School

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 42 | Principios de la estrategia del servicio
(Unidad de
Potencial de Potencial
(Unidad de
negocio)
rendimiento de servicio
Activos
del servicios + Servicios + del servicio
Valor
+
potencial
Resultados
del negocio
Figura 3.10  Los activos del cliente son la base de la
creación de valor
Caso de ejemplo 4: Servicios de infraestructura
A finales de la década de 1990, el Proveedor de
Servicios de TI interno de un conglomerado empresarial
global decidió delegar todas sus operaciones del
centro de proceso de datos a proveedores externos
de servicios. El impulsor principal fue la reducción
de los costes. Cinco años más tarde y después de
varias fusiones y adquisiciones, a pesar de haber
conseguido reducir sus costes, el proveedor interno
está considerando la decisión de volver a realizar
las operaciones del centro de proceso de datos
internamente.
¿Cuál cree que es el motivo?
(La respuesta se encuentra al final de la Sección 3.3)
Es necesario diferenciar entre los distintos tipos de
proveedores de servicio. Aunque la mayoría de los
aspectos de la gestión del servicio se aplican de forma
similar a todos los tipos de proveedores de servicio, otros
aspectos como los clientes, los contratos, la competencia,
los mercados, los ingresos y la estrategia adoptan
significados diferentes en función del tipo. Existen tres
arquetipos de modelos de negocio de proveedores de
servicio:
■■ Tipo I – proveedor interno de servicio
■■ Tipo II – Unidad de Servicios Compartidos
■■ Tipo III – proveedor externo de servicio
3.3.1 Tipo I (proveedor interno de servicio)
Los proveedores del Tipo I son habitualmente funciones
de negocio integradas dentro de las unidades de negocio
a las que sirven. Las propias unidades de negocio
pueden formar parte de una empresa u organización
principal más grande. Las funciones de negocio, como
finanzas, administración, logística, recursos humanos y
TI proporcionan servicios que solicitan diferentes partes
del negocio. Están financiadas por los gastos generales y
deben operar estrictamente dentro de los mandatos del
831_004 Chapter 03.indd 42
negocio. Los proveedores de Tipo I cuentan con la ventaja
servicio)
de estar fuertemente vinculados con su propietario-clientes,
Activos lo que evita ciertos costes y riesgos asociados con la
realización de la actividad de negocio con partes externas.
Los objetivos principales de los proveedores de Tipo I es
alcanzar la excelencia funcional y la eficiencia en coste
para sus unidades de negocio.11 Se especializan en dar
servicio a un conjunto de necesidades relativamente
estrecho. Los servicios pueden estar muy personalizados
y se dedican recursos a proporcionar unos niveles
de servicio relativamente elevados. El gobierno y
la administración de las funciones de negocio son
relativamente sencillos. Los derechos de decisión se
limitan a las estrategias y los modelos operativos. Los
gestores generales de las unidades de negocio toman
todas las decisiones clave, como el portfolio de servicios
a ofrecer, las inversiones en capacidades y recursos y las
métricas para medir el rendimiento y los resultados.
Los proveedores de Tipo I operan dentro de mercados
internos. Su crecimiento está limitado por el crecimiento
de la unidad de negocio a la que pertenecen. Cada unidad
de negocio (UN) puede tener su propio proveedor de Tipo
I (Figura 3.12). El éxito de los proveedores de Tipo I no
se mide en términos de ingresos o beneficios debido a
que tienden a operar recuperando los costes mediante la
financiación interna. Todos los costes se repercuten a la
unidad de negocio o empresa propietaria.
La competencia de los proveedores de Tipo I son los
proveedores externos de la unidad de negocio, como las
funciones de negocio corporativas, que manejan ventajas
como la escala, el ámbito y la autonomía. En general,
los proveedores de servicio que sirven a más de un
cliente se enfrentan a un riesgo muy inferior de fallo de
mercado. Cuando existen múltiples fuentes de demanda,
la demanda pico de una fuente puede ser compensada
por la baja demanda de otra. Cuando los proveedores
de Tipo I se duplican dentro de la empresa, se producen
redundancias y derroche de recursos.
Para aprovechar las economías de escala y el ámbito, los
proveedores de Tipo I se integran habitualmente dentro
de una función de negocio corporativa en la que exista
un elevado nivel de similitud entre sus capacidades y
recursos. A este nivel de agregación, los proveedores
de Tipo I equilibran las necesidades de la empresa con
las del nivel de la unidad de negocio. Los compromisos
pueden ser complejos y requieren un nivel de atención
y control importante por parte de los ejecutivos senior.
Como tal, los proveedores de Tipo I consolidados son más
pertinentes en los casos en los que algunos activos, como
TI, I+D, marketing o fabricación se encuentran en el centro
8/1/10 14:41:14
 Principios de la estrategia del servicio | 43

Empresa 1 Empresa 2

Unidad de
Servicio X Unidad de
Negocio A
Servicio 1

Unidad de Unidad de
Servicio Y
Negocio B Servicio Servicio 2
compartido

Oferta comercial

Unidad de Unidad de
Servicio Z
Negocio C Servicio 3

Empresa 3 Unidad Interna de Servicio

Figura 3.11  Relaciones comunes entre las unidades de negocio y las unidades de servicio

de las ventajas competitivas de la organización y, en
consecuencia, necesitan un control detallado.
3.3.2 Tipo II (unidad de servicios
compartidos)
Funciones como finanzas, TI, recursos humanos y logística
no siempre se encuentran en el centro de la ventaja
competitiva de una organización. Por consiguiente, no
es necesario mantenerlas dentro del nivel corporativo en
el que se requiere la atención del equipo del presidente
ejecutivo.11 En lugar de esto, los servicios de estas
funciones compartidas se consolidan en una unidad
autónoma especial que se denomina unidad de servicios
compartidos (SSU) (Figura 3.13). Este modelo permite
una estructura de gobierno más descentralizada en la
que la SSU puede centrarse en el servicio a las unidades
de negocio como clientes directos. La SSU puede crear,
desarrollar y mantener un mercado interno para sus
servicios y modelarlos en línea con los que ofrecen los
proveedores de servicio en el mercado abierto. Del mismo
modo que las funciones de negocio corporativas, pueden
aprovechar sus oportunidades en toda la empresa y
distribuir sus costes y riesgos entre una base más amplia.
A diferencia de las funciones de negocio corporativas,
no cuentan con la protección del valor estratégico y
la competencia central. Están sujetas a comparaciones
con proveedores externos de servicio cuyas prácticas de
negocio, modelos operativos y estrategias deben emular y
cuyo rendimiento deberían igualar, e incluso mejorar. Los
gaps de rendimiento se justifican a través de los beneficios
recibidos dentro de su ámbito de control.
Los clientes del proveedor de Tipo II son unidades
de negocio que tienen la misma matriz empresarial,
interesados comunes y una estrategia a escala empresarial.

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 44 | Principios de la estrategia del servicio
(Función de negocio
corporativa)
Marketing I+D
Recubrimientos
Planificación estratégica
Asuntos gubernament. (BU)
Recursos Humanos
Finanzas y admin.
Atención al cluente
TI
Figura 3.12  Proveedores de Tipo I
Lo que puede que no sea óptimo para una unidad de
negocio particular puede estar justificado por las ventajas
obtenidas a escala corporativa por las que la unidad
de negocio puede verse compensada. El Tipo II puede
ofrecer precios inferiores a los de los proveedores externos
de servicio al aprovechar la ventaja corporativa, los
acuerdos internos y las políticas de contabilidad. Con la
autonomía para funcionar como una unidad de negocio,
los proveedores de Tipo II pueden tomar decisiones fuera
de las restricciones de las políticas al nivel de las unidades.
Pueden estandarizar su oferta de servicios para todas las
unidades de servicio y utilizar precios de mercado para
influir en los patrones de demanda.
Precios basados en el mercado
Con los precios basados en el mercado no es necesario
llevar a cabo conversaciones y negociaciones complejas
sobre requisitos específicos, tecnologías, asignaciones
de recursos, arquitecturas y diseños (que serían
necesarios con acuerdos con el Tipo I) debido a que
los precios impulsarían ajustes, autocorrecciones y la
optimización en ambos lados de la ecuación de valor.
Aunque los proveedores de Tipo II se benefician de un
mercado interno relativamente cautivo para sus servicios,
es posible que sus clientes continúen comparando
sus servicios con los de los proveedores externos de
servicio. Este equilibrio es clave para la eficacia del
modelo de servicios compartidos. También implica que
los proveedores de Tipo II que tengan un desempeño
deficiente se enfrenten a la amenaza de la sustitución.
Esto ejerce presión sobre el liderazgo para adoptar las
mejores prácticas de la industria, cultivar mercados,
formular estrategias de mercado, luchar por la eficacia
operativa y desarrollar capacidades distintivas. Las
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Corporación
Plásticos Textiles
(BU) (BU)
Recursos Humanos Recursos Humanos
Finanzas y admin. Finanzas y admin.
Atención al cluente Atención al cluente
TI TI
unidades de servicios compartidos líderes en la industria
han sido segregadas con éxito de sus matrices como
negocios independientes que compiten en el mercado
exterior. Se transformaron en una fuente de ingresos a
partir del contrato inicial para proporcionar simplemente
una ventaja en coste.
3.3.3 Tipo III (proveedor externo de servicio)
Las estrategias de negocio de los clientes a menudo
requieren capacidades fácilmente disponibles de un
proveedor de Tipo III. Los riesgos adicionales que los
proveedores de Tipo III asumen con respecto a los de Tipo
I y Tipo II se justifican por el incremento de la flexibilidad y
la libertad para buscar otras oportunidades. Los proveedores
de Tipo III pueden ofrecer precios competitivos y reducir los
costes unitarios mediante la consolidación de la demanda.
Ciertas estrategias de negocio no son cubiertas de forma
adecuada por proveedores de servicio de Tipo I y Tipo II.
Los clientes pueden seguir estrategias de aprovisionamiento
que requieran servicios de proveedores externos.
La motivación puede ser el acceso a conocimiento,
experiencia, escala, ámbito, capacidades y recursos que se
encuentran fuera del alcance de la organización o fuera
del ámbito de una cartera de inversiones cuidadosamente
pensada. Las estrategias de negocio requieren con
frecuencia reducciones en la base de activos, costes fijos,
riesgos operativos o la redistribución de activos financieros.
Los entornos de negocio competitivos a menudo requieren
que los clientes tengan estructuras flexibles y ajustadas.
En tales casos, es preferible adquirir servicios en lugar de
poseer y operar los activos necesarios para ejecutar ciertas
funciones y procesos de negocio. Para tales clientes, el
proveedor de Tipo III es la mejor opción para un conjunto
dado de servicios (Figura 3.14). La experiencia de tales
proveedores no se limita a una empresa o mercado. La
8/1/10 14:41:14
 Principios de la estrategia del servicio | 45

amplitud y profundidad de esta experiencia es a menudo adicionales para los proveedores de Tipo III. Como
la fuente de valor más destacada para los clientes. La compensación, los proveedores de Tipo III mitigan un
amplitud proviene de servir a múltiples tipos de clientes o tipo de riesgo intrínseco a los Tipos I y II: las funciones
mercados. La profundidad proviene de servir a múltiples de negocio y las unidades de servicios compartidos están
organizaciones del mismo tipo. sujetas al mismo sistema de riesgos que su unidad de
negocio o empresa matriz. Esto genera un círculo vicioso,
Desde una cierta perspectiva, los proveedores de Tipo III
en el que los riesgos a los que se enfrenta la unidad de
operan bajo un modelo ampliado de servicios compartidos
negocio o la empresa se transfieren a las unidades de
a gran escala. Asumen un mayor nivel de riesgo de sus
servicio y luego se retroalimentan amplificados a través
clientes en comparación con el Tipo I y el Tipo II. Aunque
de los servicios utilizados. Los clientes pueden reducir los
sus clientes comparten sus capacidades y recursos,
riesgos internos transfiriéndolos a proveedores externos
algunos pueden ser competidores. Esto implica que
de servicio que distribuirán tales riesgos entre una red de
los clientes rivales tienen acceso al mismo conjunto de
valor más grande.
activos, lo que atenúa cualquier ventaja competitiva que
esos activos pudieran otorgar.
3.3.4  ¿Cómo eligen los clientes entre los
La seguridad es siempre un problema en los entornos diferentes tipos?
de servicios compartidos. La seguridad se convierte en
Desde la perspectiva de un cliente existen ventajas e
una preocupación mayor cuando varios competidores
inconvenientes con cada tipo de proveedor. Los servicios
comparten el entorno. Este es un impulsor de costes

Corporación

(Función de Negocio
Corporativa)

Recubrimientos Plásticos Textiles

(BU) (BU) (BU) Servicios de Negocio
(Unidad de Servicios
Compartidos)

Recursos Humanos

Catálogo
de Servicios Finanzas y
Administración

Catálogo
de Servicios
Atención al Cliente

Catálogo
de Servicios
Logística

Catálogo
de Servicios Tecnologías de
la Información

Catálogo
de Servicios BU: Unidad de Negocio
SSU: Unidad de Servicios Compartidos

Figura 3.13  Proveedores de Tipo II habituales

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 46 | Principios de la estrategia del servicio

Corporación

(Función de Negocio
Corporativa)

Recubrimientos Plásticos Textiles

(BU) (BU) (BU)
Proveedores
Externos

Alpha Co.

Catálogo
de Servicios

Beta Inc.
Catálogo
de Servicios

Catálogo
de Servicios
Gamma Ltd.

Catálogo
de Servicios
Delta Plc.

Catálogo
de Servicios

Figura 3.14  Proveedores de Tipo III

pueden ser suministrados desde cada tipo de proveedor
de servicio con decisiones que se basen en los costes de
transacción, los factores estratégicos de la industria, las
competencias centrales y las capacidades de gestión de
riesgos del cliente. Se aplican los principios de los costes
de especialización y coordinación.
El principio de los costes de transacción resulta útil para
explicar por qué los clientes pueden preferir un tipo de
proveedor con respecto a otro. Los costes de transacción
son los costes generales vinculados a la realización de un
negocio con un proveedor de servicio. Además del coste
de adquisición de los servicios vendidos incluyen, entre
otros posibles, el coste originado al buscar y seleccionar
proveedores cualificados, definir los requisitos, negociar
acuerdos, medir el rendimiento, gestionar las relaciones
con los suministradores, el coste de la resolución de
las disputas y de realizar cambios o correcciones en los
acuerdos.
Adicionalmente, que los clientes mantengan internamente
una actividad de negocio (agregar) o decidan
aprovisionarla desde el exterior ( disgregar) depende de
las respuestas a las siguientes preguntas.15
■■ ¿La actividad requiere activos altamente
especializados? ¿Estos activos estarán inactivos o
se quedarán obsoletos si se deja de realizar esa
actividad? (Si la respuesta es afirmativa, la decisión es
disgregar).
■■ ¿Con qué frecuencia se realiza la actividad dentro
de un periodo o ciclo de negocio? ¿Se trata de una
actividad poco frecuente o esporádica? (Si la respuesta
es afirmativa, la decisión es disgregar).
■■ ¿Qué complejidad tiene la actividad? ¿Es una actividad
simple y rutinaria? ¿Se mantiene estable y con pocos
cambios a lo largo del tiempo? (Si la respuesta es
afirmativa, la decisión es disgregar).

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De/A Tipo I
Reorganización
Tipo I
funcional
Tipo II Agregación
Tipo III Internalización
Figura 3.15  Decisiones del cliente en relación con los tipos de proveedores del servicio
■■ ¿Resulta difícil definir cuál es el rendimiento
adecuado? (Si la respuesta es afirmativa, la decisión es
agregar).
■■ ¿Resulta difícil medir cuál es el rendimiento adecuado?
(Si la respuesta es afirmativa, la decisión es agregar).
■■ ¿Está firmemente vinculada a otras actividades o
activos en el negocio? ¿Su separación incrementaría la
complejidad y originaría problemas de coordinación?
(Si la respuesta es afirmativa, la decisión es agregar).
En función de las respuestas a esas preguntas, los clientes
pueden decidir cambiar entre los diferentes tipos de
proveedores de servicio (Figura 3.15). Las respuestas a las
propias preguntas pueden cambiar a lo largo del tiempo
según las condiciones económicas, las regulaciones y
la innovación tecnológica. Los costes de transacción
se comentan con más detalle en Estrategia, tácticas y
operaciones (Capítulo 7), Estructuras del servicio (Sección
3.4) y Desafíos y oportunidades (Capítulo 9).
Los clientes pueden adoptar una estrategia de
aprovisionamiento del servicio que combine las ventajas
y mitigue los riesgos de los tres tipos de proveedores. En
831_004 Chapter 03.indd 47
Principios de la estrategia del servicio | 47
Tipo II Tipo III
Disgregación Externalización
Reorganización
Externalización
corporativa
Reconfiguración
Internalización
de la red de valor
estos casos, la red de valor que ofrece apoyo a un cliente
atraviesa los límites de más de una organización. Los
clientes, dentro de una estrategia de aprovisionamiento
cuidadosamente estudiada, pueden asignar sus
necesidades entre los diferentes tipos de proveedores de
servicios en función de cuál de ellos provea mejor los
resultados de negocio deseados. Los servicios esenciales se
obtienen de proveedores de Tipo I o Tipo II, mientras que
los servicios complementarios que mejoran los servicios
esenciales se obtienen de proveedores de Tipo II o Tipo III.
En un entorno con múltiples fuentes de
aprovisionamiento, el centro de gravedad de una red de
valor descansa en el tipo de proveedor de servicio que
predomine en el portfolio de aprovisionamiento. La Figura
3.15 muestra la gama de opciones de aprovisionamiento
que los clientes tienen a su disposición en función
de los tipos de proveedores de servicio a los que se
transfieran los controles. Las decisiones de externalización
o disgregación alejan el centro de gravedad del
centro corporativo. Las decisiones de agregación o
aprovisionamiento interno acercan el centro de gravedad
8/1/10 14:41:14
 48 | Principios de la estrategia del servicio
hacia el centro corporativo y se guían por la necesidad
de mantener ventajas específicas de la empresa fuera del
alcance de la competencia. Ciertas decisiones no cambian
el centro de gravedad pero sí reasignan los servicios entre
unidades de servicio del mismo tipo.
La estructura de aprovisionamiento puede ser
modificada debido a cambios en los aspectos básicos
del negocio del cliente que provoquen que un tipo de
servicio sea preferible a otro. Por ejemplo, una fusión o
adquisición del cliente puede alterar drásticamente los
aspectos económicos que sustentan una estrategia de
aprovisionamiento sólida hasta ese momento; consulte
el Caso de ejemplo 4. El cliente decide aprovisionar
internamente un portfolio completo de servicios que
hasta ahora ofrecía un proveedor de Tipo I o Tipo II
recientemente adquirido.
3.3.5 La ventaja relativa de ser una
organización incumbente
Las relaciones duraderas con los clientes permiten que
las organizaciones aprendan y mejoren. Se cometen
menos errores, se recuperan las inversiones y puede
aprovecharse la ventaja de coste resultante para aumentar
la diferenciación con la competencia (Figura 3.16).
Los clientes encuentran menos motivos para dejar
de mantener relaciones de negocio con proveedores
incumbentes que muestren un buen rendimiento debido
Posición en coste del suministrador alternativo
Coste
Figura 3.16  La ventaja de ser un incumbente con buen rendimiento
831_004 Chapter 03.indd 48
a los costes del cambio. La experiencia puede servir para
mejorar activos como los procesos, el conocimiento y las
competencias de naturaleza estratégica.
Por lo tanto, los proveedores de servicio deben centrarse
en facilitar la base que permita conseguir una relación
duradera con los clientes. Esto les exige ejercer una
planificación y control estratégico que asegure que los
objetivos comunes guíen la relación, que el conocimiento
sea compartido de forma eficaz y que la experiencia se
retroalimente en planes y acciones futuras para conseguir
una curva de aprendizaje más pronunciada.
Caso de ejemplo 4 (solución): Tipos de proveedores
del servicio recién adquiridos
El proveedor de Tipo II para el conglomerado ha
conseguido alcanzar sus reducciones de coste a través
de una relación con un proveedor de Tipo III. No
obstante, la compañía ha crecido al incluir proveedores
de Tipo I a través de fusiones y adquisiciones.
Cuando la compañía volvió a analizar su estrategia
del servicio, comprobó que podía realizar el
aprovisionamiento internamente y consolidar todos
los proveedores de servicio en un único proveedor de
Tipo II. Esta consolidación permitía reducir los costes y
mejorar la diferenciación tecnológica que no permitía
el aprovisionamiento desde cualquier proveedor de
Tipo III.
Posición en coste del suministrador
experimenteada
Volumen acumulado de
salida con un servicio
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3.4 Estructuras del servicio
‘Todos los modelos son incorrectos, pero algunos resultan
ser útiles.’
George Box, estadístico
Caso de ejemplo 5: Servicios de comercio
Una compañía de comercio electrónico prospera a
pesar de una grave recesión económica. El modelo de
negocio, que se basa en subastas online, es rentable.
Sin embargo, el modelo de negocio no explica por qué
sus servicios crean valor sostenible con éxito, mientras
que otros sitios no lo consiguen.
El flujo de los procesos no consigue proporcionar un
conocimiento profundo. No obstante, el análisis de la
red de valor manifiesta la singularidad entre el sitio de
subastas y sus competidores.
¿Qué reveló la red de valor sobre los servicios que un
flujo de procesos no podía explicar?
(La respuesta se ofrece en la Sección 3.4.1)
3.4.1 De cadenas de valor a redes de valor
Los ejecutivos de negocio describen desde hace tiempo el
proceso de creación de valor en forma de eslabones que
pertenecen a una cadena de valor. Este modelo se basa
en la línea de producción de la época industrial: una serie
de activos que añaden valor y que conectan el lado que
representa el suministro de una organización con el lado
que representa su demanda. Cada servicio proporciona
valor a través de una secuencia de eventos que permiten
la entrega, el consumo y el mantenimiento de ese servicio
en particular. El análisis de cada etapa de la cadena
permite que los ejecutivos encuentren oportunidades
potenciales de mejora.
No obstante, la mayor parte del valor de la gestión del
servicio es intangible y compleja. Incluye el conocimiento
y los beneficios como la experiencia técnica, la
información estratégica, el proceso de conocimiento y el
diseño cooperativo. A menudo el valor reside en cómo
se combinan, agrupan e intercambian estos intangibles.
Los modelos lineales han demostrado no ser adecuados
para describir y entender las complejidades del valor para
la gestión del servicio, y a menudo tratan la información
como un elemento de soporte en lugar de como una
fuente de valor. La información sirve para monitorizar y
controlar en lugar de ser útil para crear valor nuevo.
831_004 Chapter 03.indd 49
Principios de la estrategia del servicio | 49
Caso de ejemplo 5 (solución): Servicios de comercio
La mayoría de los servicios se centran en conseguir
un beneficio o en proporcionar beneficios sociales.
Un análisis de la red de valor reveló que el sitio de
subastas online conseguía ambos objetivos.
La red de valor mostró a un participante oculto y
también sus intercambios intangibles. los aficionados
a un hobby. Los aficionados a un hobby descubrieron
que podían participar en la microeconomía del
sitio de subastas. Se transformaron en participantes
profesionales que también obtenían su propio valor.
Crearon un sentido de comunidad, lealtad, mecanismos
de retroalimentación y referencias.
El sitio de subastas consiguió prosperar creando
prosperidad de forma indirecta para los aficionados. El
sitio de subastas empleó este conocimiento para crear
una nueva clase de servicios dirigidos específicamente a
los aficionados.
Las cadenas de valor siguen siendo una herramienta
importante. Proporcionan una estrategia que integra
verticalmente y coordina los activos dedicados que se
requieren para el desarrollo del producto. El marco de
trabajo se centra en un modelo lineal aunque, tal y como
se comenta a lo largo de esta publicación, los modelos
lineales rara vez se adaptan a las complejidades de la
gestión del servicio. En este caso, se trata de la metáfora
de la línea de montaje. Los suministradores en el flujo
ascendente añaden valor y luego lo pasan hacia abajo
hasta el siguiente participante en el flujo descendente.
Este enfoque asume que las definiciones y necesidades
son estables y claras. La ausencia de un eslabón o la
debilidad de un eslabón en la cadena produciría algún
problema o retraso. En este modelo de servicio tradicional
existen tres roles: el negocio, el proveedor de servicio y
el suministrador. El proveedor de servicio adquiere bienes
y servicios de sus suministradores y los agrupa para
producir nuevos servicios para satisfacer las necesidades
del negocio. El negocio, o cliente, es el último eslabón de
la cadena.
Los aspectos económicos de los modelos lineales se basan
en la ley de los promedios. Si el coste agregado de un
servicio es competitivo, no se requiere o incluso no es
viable buscar una ventaja de coste en cada eslabón de la
cadena. En la práctica diaria de la fabricación, por ejemplo,
no es práctico desglosar los procesos en transacciones
negociadas independientemente. El concepto de la cadena
es la fuerte vinculación.
Sin embargo, el aprovisionamiento global y las tecnologías
de distribución modernas han debilitado esta lógica.
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 50 | Principios de la estrategia del servicio
Un proveedor de servicio ya no puede permitirse el lujo
de compensar un bajo rendimiento en un área con la
fortaleza de otro. Por otro lado, a menudo existen muchos
participantes que desempeñan funciones intermediarias o
complementarias que no son contemplados. Además, es
importante que una estrategia del servicio se centre en el
propio sistema de creación de valor, en lugar de centrarse
en el conjunto fijo de actividades que acompañan a una
cadena.
Es importante entender cuál es la fuerza más potente
que desestabiliza las cadenas de valor convencionales:
el bajo coste de la información. La información era el
factor aglutinante que sostenía a la integración vertical.
La obtención de la información necesaria para los
suministradores y los proveedores de servicio ha resultado
tradicionalmente caro, debido a que requiere el uso de
activos dedicados y sistemas propietarios. Estas barreras
de entrada proporcionaron su ventaja competitiva a
las cadenas de valor. No obstante, el intercambio de
información abierto y económico ha permitido que los
negocios utilicen ahora recursos y capacidades sin que
tengan la necesidad de ser propietarios de los mismos.
Los menores costes de transacción permiten que las
organizaciones controlen y realicen el seguimiento de
información que les habría sido difícil capturar y procesar
hace pocos años. Auque los costes de transacción se
mantienen, cada vez resultan ser más costosos dentro
de la organización que fuera de ella. Esto a su vez
ha generado nuevas oportunidades de colaboración
entre proveedores de servicio y suministradores. El
resultado final es una mezcla flexible de mecanismos
que desacreditan la rígida integración vertical. Los
proveedores de servicio tienen ahora nuevas estrategias a
su disposición:
■■ Hacer uso del talento externo – ninguna organización
individual puede producir orgánicamente todos los
recursos y capacidades que se requieren dentro de
una industria. La mayoría de las innovaciones se
realizan fuera de la organización.
■■ Reducir costes – producir servicios más robustos
en menos tiempo y por menos gastos de lo que
permiten los métodos convencionales de la cadena
de valor. Si resulta ser más económico realizar una
transacción dentro de la organización, mantenga la
situación. Analice la situación de nuevo si es más
barato realizar el aprovisionamiento desde el exterior.
Una organización debería contratar externamente
hasta que el coste de una transacción interna
deje de superar el coste de realizar la transacción
externamente. Este es un corolario de la ‘Ley de
Coase’: una empresa tiende a expandirse hasta que
831_004 Chapter 03.indd 50
los costes de organización de una nueva transacción
dentro de la empresa son iguales a los costes
vinculados con la realización de la misma transacción
en el mercado abierto. El concepto de la ley de Coase
fue desarrollado por primera vez por Tapscott.16
■■ Cambiar el centro de atención de la distinción –
mediante la explotación del talento externo, una
organización puede volver a desplegar sus propios
recursos y capacidades para conseguir servicios mejor
adaptados a su cliente o mercado. Analicemos el
ejemplo de una famosa liga deportiva Norteamericana
y su proveedor de servicio de Tipo I. Mediante la
explotación de las capacidades de proveedores de
servicio de infraestructura de Tipo III, el proveedor
de Tipo I puede volver a desplegar sus capacidades
libremente para mejorar sus nuevos servicios de
medios, principalmente, servicios basados en la web
con vídeo simultáneo avanzado, venta de entradas,
estadísticas, ligas virtuales y promociones.
■■ Mejorar la demanda de servicios complementarios –
una organización, particularmente de Tipo I, puede
carecer de la amplitud de servicios que ofrecen los
proveedores de servicio de Tipo II y Tipo III. Actuando
como un integrador de servicios, tales organizaciones
no sólo solucionan el gap, sino que impulsan la
demanda a través de ofertas complementarias.
■■ Colaborar – la colaboración es menos opcional a
medida que se reducen los costes de transacción.
Siempre hay más gente inteligente fuera de una
organización que dentro de ella.
Red de valor
Una red de valor es una red de relaciones que genera
valor tangible e intangible mediante intercambios
dinámicos complejos a través de dos o más
organizaciones.
Una vez que se contempla la gestión del servicio como
patrones de intercambios cooperativos, en lugar de
como una línea de montaje, es evidente que es necesario
revisar nuestra idea de creación de valor. Desde una
perspectiva orientada a los sistemas, es más útil considerar
la gestión del servicio como una red de valor. Cualquier
grupo de organizaciones que estén involucradas
tanto en intercambios tangibles como intangibles se
contempla como una red de valor (Figuras 3.17 y 3.18),
independientemente de si pertenecen o no a la misma
empresa, e independientemente de si pertenecen a una
industria privada o al sector público.
Analicemos, por ejemplo, la industria de los servicios
financieros. Los servicios de intermediación aprovechan las
ventajas de TI para proporcionar a los clientes acceso al
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 Principios de la estrategia del servicio | 51

mercado, datos del mercado en tiempo real y la capacidad
para ejecutar negociaciones. Los costes de la informática,
la red y los datos eran elevados y representaban una
barrera de entrada para los competidores. La propuesta
de valor se basaba en la capacidad para realizar estos
servicios de forma fiable y segura.
Sin embargo, las intermediaciones online desagregaron
estos servicios de los sistemas propietarios. Ahora ofrecen
los mismos servicios a sus clientes, pero agregados a
través de intermediarios. Los intermediarios financieros
online no son propietarios de la informática, las redes o los
datos en tiempo real. La proposición de valor se basa en
los servicios que proveen al cliente, no en las actividades
que se realizan. Esta estrategia provoca que el diseño, las
operaciones y la mejora de los servicios se realicen de una
forma radicalmente diferente a la de los modelos
anteriores.
3.4.2 Sistemas de servicio
Los servicios a menudo se caracterizan por redes
complejas de flujos y formas de valor que frecuentemente
involucran a muchas partes que se influyen entre sí de
diversas formas. Las redes de valor sirven para comunicar
el modelo de una forma clara y sencilla. Están diseñadas

Empresa Y

Unidad de Servicio Unidad de

Negocio 1 X Servicio 1

Unidad de Servicio Unidad de

Negocio 2 Y Servicio 2

Unidad de Servicio Unidad de

Negocio 3 Z Servicio 3

Corporación X

Figura 3.17  Red de valor genérica

Negocio Cliente

Proveedor de Servicio Complementador Negocio Sustituto

Suministrador Suministrador

Figura 3.18  Cadena de valor y red de valor básica

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 52 | Principios de la estrategia del servicio
para aprovechar las ventajas de las capacidades externas.
Estas fuentes complementan a la empresa central dentro
de un negocio. A pesar de los múltiples participantes,
los servicios operan con la eficiencia de una empresa
compacta que opera orientada al proceso en lugar de
centrarse en la organización. La empresa central es el
punto de ejecución central, en lugar de ser un participante
en una cadena, y es responsable de toda la red de valor.
Esto incluye la infraestructura a través de la cual otros
socios de negocio pueden colaborar para entregar bienes
y servicios. Los intercambios intangibles no son sólo
actividades que respaldan al servicio; son el servicio.
Tenga en cuenta en primer lugar las expectativas del
cliente. Después considere los recursos y las capacidades
que se requieren para proporcionar los servicios.
Este modelo requiere flujos de información de alto
rendimiento, no rígidas cadenas de suministro. No hace
mucho tiempo, los empleados del negocio eran los únicos
clientes de sus Servicios de TI. Los ejemplos generalizados
de los ATM bancarios, los quioscos situados en los
aeropuertos y los sistemas de reserva online demuestran
que la situación ha cambiado. Los servicios cooperativos
como la Wikipedia, YouTube y Second Life sugieren niveles
crecientes de sofisticación en las interacciones con el
cliente. A medida que los clientes y los suministradores se
convierten en usuarios directos de los Servicios de TI, las
expectativas y los requisitos se vuelven más exigentes y
requieren un enfoque orientado a la red de valor.
Productividad
Unidad de Negocio
Niveles
de servicio
Financiación
del servicio
Centro de Servicio
al Usuario
Figura 3.19  Ejemplo de red de valor
831_004 Chapter 03.indd 52
Una transacción se representa con una flecha en el
diagrama de una red de valor. Vea la Figura 3.19. El
sentido de la flecha indica el sentido de la transacción o
el impacto sobre un participante: proveedor de servicio o
cliente. Las transacciones pueden ser temporales. Pueden
incluir los entregables, ya sean tangibles o intangibles.
Las flechas de puntos pueden servir para distinguir las
transacciones intangibles.
Las siguientes preguntas son útiles para construir y analizar
las dinámicas de un modelo del servicio. Vea la Figura 3.20.
■■ ¿Quiénes son todos los participantes en el servicio?
■■ ¿Cuáles son los patrones generales del intercambio o
de las transacciones?
■■ ¿Cuáles son los impactos o entregables de cada
transacción sobre cada participante?
■■ ¿Cuál es la mejor forma de generar valor?
Caso de ejemplo 6: Centro de Servicio al Usuario
Un proveedor de Tipo I para una unidad de negocio
de atención sanitaria realizó una evaluación de su
Centro de Servicio al Usuario. Se desarrolló un mapa
del proceso del Centro de Servicio al Usuario: Figura
3.21. Este diagrama de flujo describía cómo trabajaba
la función del Centro de Servicio al Usuario. Aunque el
diagrama de flujo parecía ordenado, la experiencia real
del personal no coincidía con el flujo documentado.
Posteriormente se realizó un análisis de la red de valor.
Cliente
Satisfacción
del cliente
Calidad
del servicio
8/1/10 14:41:14
 Principios de la estrategia del servicio | 53

Unidad de negocio Servicio Unidad de servicio

(cliente) (proveedor)

Figura 3.20  Unidad de análisis para redes de valor en la gestión del servicio

El personal describió los procesos informales que se Caso de ejemplo 7: Servicios de seguridad
utilizaban para superar las restricciones del modelo de
En el año 2001, un proveedor global de servicios de
proceso. Los procesos informales eran necesarios para
seguridad de red perdió un cliente importante debido a
conseguir eficacia. Como era de esperar, el personal
que los problemas de calidad afectaban materialmente
recién llegado necesitaba más tiempo para trabajar
a los ingresos y beneficios. Los ejecutivos senior
con eficacia, debido a que necesitaban aprender estas
pidieron que se hiciera algo al respecto, es decir,
formas no documentadas de hacer las cosas.
recortes de costes o encontrar un cliente sustitutivo.
El análisis dejó de centrarse en la descripción lineal del
Mientras se buscaba un cliente sustitutivo,
proceso. En lugar de esto, se centró en las personas que
las operaciones del servicio redujeron costes
desempeñaban los diferentes roles. Se hizo evidente
obedientemente. La calidad del servicio se vio afectada,
que algunos pasos que parecían ser sencillos en el
lo que provocó que se marcharan tres clientes captados
diagrama de flujo en realidad resultaban ser complejos.
recientemente, lo que afectó negativamente a los
Implicaban a numerosos miembros del personal y
ingresos y beneficios.
requerían actividades continuas a lo largo de todo el
proceso: Figura 3.22. Nuevamente, los ejecutivos senior pidieron que se
hiciera algo al respecto, es decir, recortes de costes o
El aspecto de la red de valor era desordenado. Aún así,
encontrar clientes sustitutivos.
el personal se mostró de acuerdo con que describía
con precisión la forma en la que el Centro de Servicio Como CIO, ¿cuál es su respuesta o sugerencia?
al Usuario trabajaba realmente. El análisis capturó
(La respuesta se encuentra al final del capítulo)
los aspectos intangibles de los que el personal era
responsable, aunque no estuvieran representados en el
diagrama de flujo.
3.5.1 Aspectos fundamentales de la
estrategia
El objetivo no era sustituir el modelado del proceso
Carl von Clausewitz comentó, ‘Todo en estrategia es muy
ni representar a toda la organización. El método
simple, pero eso no significa que todo sea muy sencillo’.
sirvió para describir un proceso complejo y no lineal
La acción y la reflexión estratégica se hacen difíciles por
que había sido representado de forma forzada en el
las siguientes razones:
diagrama de flujo lineal.
■■ Es necesario un nivel de bienestar para abordar la
Los diagramas de la red de valor son herramientas para
complejidad, incertidumbre y conflicto más allá de
el análisis del servicio. Muestran lo que una organización
las zonas de experiencia de bienestar y códigos de
hace, cómo lo hace y para quién lo hace. No tienen
práctica.
que ser excesivamente complejos para ser útiles. En la
■■ Es necesario discernir patrones, tendencias de
publicación se utilizan formas sencillas para mostrar las
proyecto, y estimar probabilidades.
estructuras y los temas de la gestión del servicio.
■■ Se deben considerar todos los factores, incluyendo las
interacciones entre ellos.
3.5 Aspectos fundamentales de ■■ Es importante ahondar en principios subyacentes y, en
Estrategia del Servicio muchas ocasiones, será necesario retroceder a la teoría
‘La esencia de la estrategia es elegir lo que no hay que básica cuando todo lo demás falle.
hacer’. Normalmente se resta importancia a la teoría debido a
Michael E. Porter18 las asociaciones con algo abstracto o poco práctico. Sin

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 54 | Principios de la estrategia del servicio

Recepción de
llamada

Petición
Determinar
especial
petición

Llamada a la
línea de ayuda Proceso de llamada
al Centro de
Servicio al Usuario
Priorizar al
llamante

Hoja técnica

#2 #1
Entrada en el Seguimiento de Seguimiento de
Cumplimiento Entrada de datos boletín llamadas llamadas

Introducir en Introducir en #2
Enviar Devoluciones de Priorizar
la base de la base de datos llamante
material llamadas
datos del boletín

Devoluciones de Devoluciones de Devoluciones de

llamadas de llamadas e llamadas
crisis soporte complejas

Figura 3.21  Diagrama de flujo que representa cómo se suponía que trabajaba el Centro de Servicio al Usuario
(adaptado de Allee)17

embargo, la teoría es la base de la mejor práctica. Por
ejemplo, la ley de la gravedad es teoría. Los ingenieros
usan la teoría para resolver problemas prácticos. Los
bancos de inversión usan la teoría del portfolio para
validar inversiones. Los métodos clave de Six Sigma se
basan en las teorías de la probabilidad y en estadísticas.
Los responsables confían en modelos mentales que les
asegurarán el logro real de los resultados deseados. El
problema se genera cuando usan el modelo mental
erróneo para el problema en cuestión. Lo que aparece
como irreparable o aleatorio, con frecuencia se debe a la
mala comprensión de un proceso o sistema. Sin principios
subyacentes, no será posible explicar la razón del fallo de
una solución perfectamente buena en un caso después
del tremendo éxito en otro.
Un buen modelo de negocio describe los medios de
cumplimiento de los objetivos de una organización. Sin
embargo, sin una estrategia que de alguna forma haga
que un proveedor de servicio ofrezca un valor exclusivo
para el cliente, hay muy poco que hacer para impedir
el desplazamiento de la organización, degradación de
su misión o entrada en su mercado. Por lo tanto, una
estrategia del servicio define un único método para
entregar más valor. La necesidad de tener una estrategia
del servició no se limita a proveedores de servicio que
sean empresas comerciales. Los proveedores internos

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 Principios de la estrategia del servicio | 55

Datos
del llamante
Seguimiento de
Interacciones con el la llamada
Centro de Servicio Seguimiento de
al Usuario la llamada
Respuesta
del llamante a
una petición
8b. Devoluciones
especial
Solicitud de de llamadas
ayuda 1. Llamada
recibida 3b. Hablar
con llamante

Información,
Llamante referencias, 2. Llamada
soporte encaminada
#2 Datos del Petición
Devolución de llamante Recepción especializada de
llamada ayuda
3b. Hablar Petición de ayuda
con llamante
8a. Devoluciones
de llamadas
Personal de respuesta 7f. BD
4a. Resultado 4b. Resultado
llamada llamada Petición
Enviar información
escrita, referencias, de soporte
soporte
7e. BD
6. Enviar
peticiones de 7a. Distribución
llamada de hoja técnica
(BD)

5a. Peticiones Coordinador

del llamante
Informes, consulta,
supervisión
5b. Peticiones
del llamante

Cumplimiento
de información
7c. BD

Gestor
7b. BD 7d. BD de Programas
Informes, consulta,
supervisión
Entrada de
datos

Entrada de
datos
Director

Figura 3.22  Intercambios de la red de valor que muestra cómo funcionaban las cosas en realidad (adaptado de
Allee)17
de servicio necesitan tener igualmente una perspectiva,
posicionamiento y planes claros para garantizar que
siguen siendo relevantes para las estrategias de negocio
de sus empresas.
Los clientes buscan continuamente mejorar sus modelos y
estrategias de negocio. Quieren soluciones que penetren
a través de barreras de rendimiento y lograr una mayor
calidad en los resultados de los procesos de negocio
con un incremento mínimo de costes, como se muestra
en la Figura 3.23. Tales soluciones normalmente estarán
disponibles mediante productos y servicios innovadores.
Si tales soluciones no estuvieran disponibles dentro de un
ámbito de control, en contratos de servicio, o en la red
de valor existente del cliente, estarán obligados a mirar a
otra parte.
Los proveedores de servicio no deben dar por sentado
su posición y rol dentro de los planes de sus clientes
incluso cuando tengan la ventaja de estar implicados
en ellos. El valor de los servicios desde una perspectiva
del cliente podría cambiar con el tiempo debido a
condiciones, eventos y factores que escapan al control
de un proveedor. Una visión estratégica de la gestión del
servicio implica un método considerado detenidamente y
asociado con las relaciones con los clientes, y un estado
de predisposición a la hora de abordar las incertidumbres
en el valor que define esa relación.
Imagínese que usted ostenta la responsabilidad de una
organización de TI. Esta organización podría ser interna
o externa, comercial o sin ánimo de lucro. ¿Cómo podría
elegir una estrategia para dar servicio a sus clientes?

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 56 | Principios de la estrategia del servicio

Alta

La solución mejora
los resultados Innovación revolucionaria
manteniendo los costes La solución Barr
reduce era
los costes de
ren
para los mismos dim
resultados ien
to

Eficiencia
en Coste

Ba
rre
ra
de
en
tra
da

Baja
Baja Alta
Calidad de los resultados

Inaceptable Aceptable Buena Innovadora

Figura 3.23  Las soluciones innovadoras rompen las barreras del rendimiento Figura 3.23 Las soluciones
innovadoras rompen las barreras del rendimiento

Primero, reconocer que existen otras organizaciones
que aspiran a competir con sus servicios. Incluso las
agencias gubernamentales están sujetas a fuerzas
competitivas. Aunque el valor que crean a veces puede
ser difícil de definir y medir, estas fuerzas obligan a que
una organización lleve a cabo su misión mejor que los
competidores.
Segundo, decidirse por un objetivo y estado final que
diferencie el valor de lo que ofrece, o de qué forma lo
hace para que los clientes crean que no hay alternativa
real. La forma de valor podría ser monetaria, en forma de
mayores beneficios y menores gastos, o sociales, como
salvar vidas o recaudar impuestos. La diferenciación
puede producirse en forma de barreras de entrada, como
el know-how de su organización sobre el negocio de su
cliente o la amplitud de sus ofertas de servicio. O podría
estar en forma de subida de los costes de cambio, como
por ejemplo estructuras de menores costes generadas a
través de la especialización o del aprovisionamiento del
servicio. De cualquier forma, esto es un medio de hacerlo
mejor siendo diferente.
La premisa básica de estrategia del servicio es que los
proveedores de servicio deben cumplir los objetivos
definidos en términos de resultados del negocio de
sus clientes mientras están sujetos a un sistema de
restricciones. En un mundo de recursos y capacidades
limitadas, deberán mantener sus posiciones con respecto
a las alternativas de la competencia. Si una organización
entendiera las interrelaciones implicadas en sus opciones
estratégicas, como por ejemplo servicios a ofrecer o
mercados a los que dar servicio, una organización
podrá mejorar el servicio a los clientes y superar a sus
competidores. El objetivo de una estrategia del servicio
se puede resumir de manera muy simple: rendimiento
superior en comparación con las alternativas de la
competencia.

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Caso de ejemplo 8: Proveedor de servicios de Internet
A mediados de los años 90, un responsable de línea
para un proveedor de servicios de Internet (ISP) informó
del aumento de tráfico en las carpetas del tablón de
anuncios debido a dos analistas financieros satíricos.
El ISP había adoptado la perspectiva estratégica de
‘Primero la conectividad del usuario, en cualquier
momento y en cualquier lugar’.
En lugar de evitar que los abonados generasen
un aumento anormal del uso de la capacidad, el
responsable adoptó un camino alternativo.
¿Qué cree que hizo?
(La respuesta se encuentra al final del capítulo)
Las estrategias exitosas se basan en la capacidad de
obtener ventaja de un conjunto de diferentes capacidades
a la hora de ofrecer valor superior a los clientes a través
de servicios. Tales capacidades se ven como activos
estratégicos porque un proveedor de servicio puede
depender de ellos para el éxito en un mercado. El éxito
proviene no sólo del valor entregado a los clientes, sino
también por la capacidad de generar retornos de la
inversión. Los activos estratégicos son conjuntos de activos
tangibles e intangibles desarrollados meticulosamente, que
consisten principalmente en conocimiento, experiencia,
sistemas y procesos. La Gestión del servicio es un activo
estratégico porque contribuye a las capacidades esenciales
para proveedores de servicio. La gestión del servicio actúa
como un sistema operativo para los activos del servicio ya
que los despliega de forma eficaz para proveer servicios.
Algunas veces se piensa que una estrategia del servicio
es una línea de acción futura. Cuando se les solicita a los
gerentes senior la creación de una estrategia, la respuesta
más frecuente es un plan estratégico que detalla cómo
la organización se mueve desde su estado actual hasta
un estado deseado en el futuro. Pero existen deficiencias
asociadas a esta definición de estrategia del servicio.
El primer problema es el cambio de las condiciones. El
ritmo de cambio del negocio se acelera, sin importar lo
grande o pequeña que sea una organización o en qué
industria compita. Surgen oportunidades mientras que
otras desaparecen. El mundo no esperará hasta que se
desplieguen los planes. Lo que fue adecuado para un plan
a día de hoy podría representar una desventaja mañana.
Una estrategia del servicio resuelve grandes problemas
de tal forma que el personal pueda abordar los pequeños
detalles, por ejemplo, la mejor manera de proveer servicios
en lugar de debatir qué servicios ofrecer. Pero centrarse
en un plan estratégico impide que la capacidad de la
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Principios de la estrategia del servicio | 57
organización responda a las condiciones cambiantes.
Por ejemplo, las organizaciones con gran confianza en
procedimientos consistentes y formalizados podrían
perder flexibilidad, la capacidad de innovar o la capacidad
de adaptarse rápidamente a condiciones imprevistas. Esto
hará que un método de planificación sea insuficiente, ya
que una estrategia del servicio requiere más que un plan
o una dirección.
El segundo problema es el enfoque constante en la
mejora de la eficacia operativa. La eficacia operativa es
absolutamente necesaria pero no suficiente. Una estrategia
del servicio explica cómo un proveedor de servicio lo
hará mejor, qué es lo que hace y cómo lo hace, no sólo
comparado con él mismo sino con las alternativas de la
competencia. Los clientes hacen cumplir a las agencias
gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro
los mismos estándares que los proveedores de servicio
en el sector privado. Los clientes deben creer que no
hay alternativas razonables. La forma de valor podría ser
monetaria, en forma de mayores beneficios y menores
gastos, o sociales, como proveer atención médica o evitar
delitos. Si la estrategia de un proveedor se centrara en una
eficacia operativa a costa de la capacidad distintiva, no
prosperará a largo plazo. Más pronto que tarde todas las
organizaciones se toparán con sus competidores.
El tercer problema es la ‘captura del valor’. Los planes
no son idóneos para proveer el entendimiento continuo
necesario para mantener la capacidad de captura del
valor. La captura del valor es esa porción de la creación
del valor que un proveedor intenta obtener. Aunque la
estrategia es ardua, la lógica subyacente es simple: sólo
existen dos formas en las que un proveedor de servicio
puede funcionar mejor que otro, haciendo que los clientes
paguen más por un servicio o proveer el servicio a un
coste inferior. Para lograrlo es necesario diferenciarse – ¿de
qué otra manera se justificaría cobrar más o usar menos
recursos? Aunque un proveedor de servicio pudiera crear
valor a través de la capacidad distintiva, puede que no
sea posible mantener ninguna parte del mismo. Aún
más, las condiciones para capturar el valor no perduran
indefinidamente. Considere el caso de una estrategia
de arbitraje laboral: los proveedores de servicio reducen
los costes laborales haciendo uso de personal off-shore
menos caro. Los que lo pusieron inicialmente en práctica
obtuvieron grandes ganancias porque, durante algún
tiempo, los servicios que ofrecían tenían precios más
bajos que cualquier alternativa competitiva. Cada vez
más proveedores de servicio hicieron uso de recursos off-
shore, por lo que el coste de los servicios se redujo para
todos. Esto fue bueno para los clientes pero malo para los
proveedores ya que esta capacidad distintiva se disipó.
8/1/10 14:41:15
 58 | Principios de la estrategia del servicio

El valor se creó para los clientes pero los proveedores de rendimiento. Es decir, una imposibilidad de ejecución a
servicio no fueron capaces de mantenerlo. pesar de la ventaja de costes.
Los fallos estratégicos con frecuencia se vinculan con Los Proveedores de servicio también están en riesgo
aspectos contradictorios como estos. Para un ejecutivo cuando no actualizan y renuevan los bloques de
de TI ser un estratega implica no sólo mantener visiones construcción, por ejemplo, depender de capacidades que
contrapuestas, sino tener la capacidad de sintetizarlas. ya no son distintivas, o dormirse en los laureles de una
Incluyen la capacidad de reaccionar y predecir, adaptar y estrategia que fue exitosa en el pasado y que ahora ha
planificar. De hecho, los proveedores de servicio de alto perdido su relevancia. Por ejemplo, un proveedor interno
rendimiento están cualificados para combinar marcos de (Tipo I) puede continuar dependiendo del know-how de
referencia mientras conciben la estrategia del servicio. un cliente mientras su cliente busca estructuras de bajos
costes. Los proveedores de servicio de alto rendimiento
Los proveedores de servicio deben cumplir los objetivos
equilibran, alinean y renuevan continuamente los bloques
definidos en términos de resultados del negocio
de construcción.
de sus clientes mientras están sujetos a un sistema
de restricciones. Si una organización entendiera las Los tres bloques de construcción de los proveedores de
interrelaciones implicadas en sus opciones estratégicas, servicio de alto rendimiento son:
como por ejemplo servicios a ofrecer o mercados a los
Posición y enfoque en el mercado – El enfoque se
que dar servicio, una organización podrá mejorar el
encuentra en una escala óptima dentro del mercado. Un
servicio a los clientes y superar a sus competidores. El
mercado se identifica mediante un conjunto de resultados
objetivo de una estrategia del servicio se puede resumir
que desean los clientes y que pueden estar apoyados a
como rendimiento superior comparado con alternativas de
través de uno o más servicios. Esto consiste en aspectos
la competencia.
de una estrategia del servicio de ‘dónde y cómo competir’.
Por lo tanto, una estrategia del servicio de alto Los proveedores de servicio de alto rendimiento, incluso
rendimiento es aquella que permite a un proveedor proveedores de Tipo I y II, tienen una extraordinaria
de servicio funcionar mejor que las alternativas de la visibilidad a la hora de establecer esta dirección
competencia a lo largo del tiempo, a través de los ciclos estratégica. Entienden las dinámicas de sus mercados y de
de negocio, interrupciones de la industria y de los cambios los clientes que hay dentro mejor que sus competidores,
de liderazgo. Implica tanto la capacidad de éxito a día de y se mueven a través de estrategias apropiadas. Tales
hoy como el posicionamiento en el futuro. estrategias permiten al proveedor construir y gestionar
Portfolios de Servicios de valor, lograr escalas óptimas,
Lo que distingue a los proveedores de servicio de
explotar las ventajas del posicionamiento en la red de
alto rendimiento es la manera en la que construyen y
mantienen un rendimiento superior. Mientras que muchos
proveedores compiten sobre la base de un único punto
de diferenciación, la esencia competitiva casi siempre se
logra a través del equilibrio, alineamiento y renovación Enfoque y
de tres bloques de construcción: posición y enfoque posición
en el mercado, capacidades distintivas y anatomía del en el mercado
rendimiento (Figura 3.24).
Los proveedores de servicio que buscan la mejora son los
que mejor se adaptan para afrontar problemas cuando
favorecen un bloque de construcción excluyendo a
los demás. Por ejemplo, un proveedor externo (Tipo
III) puede enfatizar excesivamente la importancia de
la escala, y depender exclusivamente de la ventaja a Anatomía Capacidades
través de un enfoque y posición del mercado a costa del rendimiento distintivas
de las capacidades distintivas. En otras palabras, ¿por
qué tiene importancia la escala para los clientes? O
un proveedor de servicios compartidos (Tipo II) puede
enfatizar excesivamente la importancia de los costes
Figura 3.24  Bloques de construcción de una estrategia
bajos, y depender exclusivamente de la ventaja a través
del servicio de alto rendimiento (basada en la
de las capacidades distintivas a costa de la autonomía de
investigación y análisis de Accenture)

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valor, e identificar y posiblemente entrar en nuevos
mercados o dar servicio a nuevos clientes.
Capacidades distintivas – El enfoque se encuentra en la
creación y explotación de un conjunto de capacidades
difíciles de imitar y distintivas que entreguen una
experiencia prometida al cliente. Esto consiste en entender
la interacción crítica entre recursos, capacidades, creación
de valor y captura del valor. Para crear valor, un proveedor
de servicio desarrolla una fórmula para hacer negocio
que traduce satisfactoriamente una gran idea asociada a
las necesidades del cliente en un conjunto de recursos y
capacidades conectadas que son distintivas y rentables.19
A veces se hace referencia a esta capacidad como
‘diferenciación en el exterior y simplificación en el interior’.
Para ser un proveedor de servicio de alto rendimiento
hay que tener claro cuáles son las capacidades que
contribuyen realmente a la mejora de los resultados del
cliente. Entienda la necesidad de construir capacidades
distintivas que sean claramente mejores, y a corto plazo,
difíciles de imitar por los competidores. Esto incluye
el dominio de capacidades técnicas y excelencia en la
innovación, además de estructuras de menores costes y
de know-how del cliente. Por ejemplo, el proveedor de
servicio de Tipo I que después de años de externalización,
decide utilizar sus propios servicios de hosting de
aplicaciones. Incorporando tecnologías dinámicas de
provisión y de virtualización, el proveedor mejora la
velocidad y crea estructuras de costes que ninguna
subcontrata podría ofrecer, precisamente las mismas
capacidades distintivas que impulsó al proveedor a
externalizar en primera instancia.
Anatomía del rendimiento – El enfoque se encuentra en la
creación de características culturales y organizativas que
hagan que los proveedores de servicio se muevan hacia su
objetivo de externalizar las alternativas de la competencia.
Anatomía del rendimiento recoge un conjunto de visiones
organizativas a escala mundial que son medibles y que
un líder organizativo puede poner en práctica. Algunos
ejemplos de estas visiones incluyen:
■■ Los servicios representan un activo estratégico
■■ La productividad de la fuerza de trabajo es un
diferenciador clave en la ejecución
■■ La medición del rendimiento es extremadamente
selectiva en su enfoque y en sus métricas
■■ La renovación y mejora continua son necesidades
reales y permanentes.
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Principios de la estrategia del servicio | 59
3.5.1.1  Organizaciones gubernamentales y sin
ánimo de lucro
Aparentemente las organizaciones gubernamentales y
sin ánimo de lucro operan en entornos que no se ven
afectados por las presiones de competidores y mercados.
Los aspectos éticos de los servicios del sector social se
basan en ayudar a las personas sin rechazarlas. Pero la
competencia estratégica no entra en conflicto con el
sentido de misión de un sector social. Las organizaciones
gubernamentales y sin ánimo de lucro también operan
bajo capacidades y recursos limitados y restringidos. Los
interesados y clientes demandan el máximo beneficio
social posible por el dinero invertido. Eventualmente, estos
componentes considerarán alternativas de la competencia.
La estrategia de una organización gubernamental o
sin ánimo de lucro, así como la de sus homólogos
comerciales, explican cómo su método de servicio
exclusivo entregará mejores resultados para la sociedad.
Cuando la necesidad de servicio del sector social es tan
demandada, el rendimiento superior comparado con las
alternativas de la competencia representa una obligación.
Ninguna empresa comercial puede tener éxito si intenta
satisfacer todas las necesidades de todas las personas. De
forma similar, las organizaciones gubernamentales y sin
ánimo de lucro deberán determinar qué es lo que harán, e
igualmente importante, lo que no harán.
3.5.2 Las cuatro P de la estrategia
El ciclo de vida tiene en su núcleo la estrategia del
servicio. A los puntos de entrada de estrategia del servicio
se les hace referencia como ‘las cuatro P de Mintzberg20
(Figura 3.25). Las cuatro P identifican las diferentes formas
con las que se puede adoptar una estrategia del servicio.
■■ Perspectiva – describe una visión y dirección. Una
perspectiva estratégica articula la filosofía del negocio
con respecto a la interacción con el cliente o a
la manera en la que se proveen los servicios. Por
ejemplo, un proveedor de servicios compartidos (Tipo
Perspectiva Posiciones
Estrategia
Patrones Planes
Figura 3.25  Perspectivas, posiciones, planes y
patrones21
8/1/10 14:41:15
 60 | Principios de la estrategia del servicio
II) para una firma de abogados global podría adoptar
la perspectiva estratégica de, ‘Seremos un proveedor
de servicio líder para nuestra firma de abogados’. El
CIO determinó que su negocio valorara principalmente
un cierto tipo de proveedor de servicio. Establecer
una perspectiva de competencia con respecto a
otros proveedores específicos de la industria, no
sólo estrecha el campo de las alternativas de la
competencia, también los cimientos de sus aspectos
distintivos en las mentes de sus clientes (Figura 3.26).
■■ Posición – describe la decisión de adoptar una
postura bien definida. ¿Debería el proveedor
competir basándose en el valor o en los bajos costes?
¿Conjuntos de servicios especializados o generalistas?
¿El valor deberá inclinarse hacia la utilidad o hacia la
garantía? Un proveedor interno de servicio (Tipo I)
restringido para dar servicio a una unidad de negocio
podría adoptar una posición basada en el ‘know-
how del producto’ o en la ‘capacidad de respuesta al
cliente’. El CIO de la firma de abogados puede adoptar
una posición basada en necesidades: ofertas centradas
en abogados con respecto a servicios de gestión de
documentos, colaboración y conocimiento.
■■ Plan – describe los medios para la transición de ‘cómo
es’ a ‘cómo será’. Un plan podría detallar, ‘¿Cómo
ofrecemos servicios de alto valor o de bajos costes?
O en el caso del CIO de nuestra firma de abogados,
‘¿Cómo logramos y ofrecemos nuestros servicios
especializados?’
Visión y misión
‘Seremos un proveedor de primer nivel
para nuestra firma de abogados.’
Perspectiva
Estrategia
Patrones
Acciones y ajustes continuos
‘Las decisiones sobre los portfolios, tecnología,
aprovisionamiento, formación y promociones
deben ser coherentes con nuestra posición.’
Figura 3.26  Método estratégico adoptado por un proveedor de Tipo II para una firma de abogados internacional
831_004 Chapter 03.indd 60
■■ Patrón – describe una serie de decisiones y acciones
consistentes a lo largo del tiempo. Un proveedor de
servicio que ofrece continuamente servicios específicos
basados en la experiencia está adoptando una
estrategia del servicio de ‘alto valor’ o ‘de vanguardia’.
Un proveedor de servicio que ofrece continuamente
servicios fiables y estables está adoptando una
estrategia de ‘alta garantía’. Si se tuvieran que abordar
cambios de orientación dentro del marco de trabajo
de una perspectiva o posición existente, aquí es
donde se formularán esas decisiones y acciones. Por
ejemplo, el CIO de la firma de abogados podría decidir
ofrecer los mismos servicios especializados pero con
mayores niveles de privacidad del cliente (garantía).
Los requisitos y condiciones son dinámicos. Un proveedor
de servicio podría comenzar de una forma y evolucionar
hasta otra. Por ejemplo, un proveedor de servicio podría
comenzar con una perspectiva: una visión y una dirección
para la organización. A continuación el proveedor de
servicio podría decidir adoptar una posición articulada a
través de políticas, capacidades y recursos. Esta posición
podría lograrse a través de la ejecución de un plan
concebido detenidamente. Cuando se logre, el proveedor
de servicio podría mantener su posición a través de
una serie de decisiones bien entendidas y actuar con el
transcurso del tiempo: un patrón.
El uso conjunto de las cuatro P, en lugar de usar una
de ellas, permitirá estrategias del servicio emergentes y
deseadas. Las estrategias del servicio de mejores prácticas
Políticas y diferenciación
‘Diferenciarnos a través de nuestra oferta de
servicio centrada en los abogados y de
nuestro conocimiento de la industria legal.’
Posiciones
Planes
Método y ejecución
‘Alcanzar esta posición a través de pasos
bien entendidos y de una fecha y
presupuesto acordados.’
8/1/10 14:41:15

las combinan de alguna forma: mantienen el control
mientras fomentan el aprendizaje; ven la imagen general
mientras se deciden los detalles.
3.5.3 Estrategia como una perspectiva
Estrategia como una perspectiva define el conjunto de
creencias, valores y un sentido de propósito de gobierno
compartidos por toda la organización. Establece la
dirección general en la que se mueve el proveedor de
servicio para cumplir su propósito y construir su anatomía
del rendimiento. A continuación se incluyen de forma
concisa algunos ejemplos del mundo real:
■■ ‘Enfoque en el usuario y todo lo demás llegará.
■■ ‘Esto es todo sobre el crecimiento, innovación y
desarrollo de la tecnología, todo ello dirigido por las
personas más preparadas del mundo’.
■■ ‘Lo primero la conectividad del consumidor, en
cualquier momento y en cualquier lugar’.
■■ ‘[Nuestro] propósito es mejorar la calidad de vida de
las comunidades a las que damos servicio.’
■■ ‘Seremos un proveedor de servicio líder en [nuestra]
industria.’
A pesar de su alto nivel de abstracción, no cometeremos
el error de ignorar o trivializar casualmente la perspectiva.
A diferencia de planes o patrones, las perspectivas no son
fáciles de modificar. Por ejemplo, tome la perspectiva de
los fabricantes de relojes suizos cuando se enfrentaron con
la irrupción de la tecnología del cuarzo, una invención de
los suizos. Al descartar la tecnología como una novedad
incompatible con respecto a la perspectiva de trabajo
artesanal intensivo en mano de obra cualificada, la
industria de los relojes suizos fue rápidamente diezmada
por los japoneses. Es decir, hasta que se adoptó la
tecnología para la mayoría de los principales nichos del
mercado y se reclamó cuota de mercado a través de una
perspectiva centrada en la moda más que en la mano de
obra.
O tome el ejemplo de los proveedores de servicio del
mundo real que mantuvieron la perspectiva de:
■■ ‘… operaciones de back-office de gran eficiencia’
durante la irrupción de la externalización del servicio
■■ ‘… proveedor de servicio de bajos costes’ durante la
irrupción de mano de obra cualificada off-shore
■■ ‘… experiencia específica en tecnología’ con la
irrupción de sistemas abiertos y de software.
La perspectiva se alcanza con la ayuda de cuestiones
clarificadoras realizadas en el contexto de los interesados
del proveedor de servicio, que incluye primeramente a
sus propietarios, clientes y empleados. Por el contrario,
831_004 Chapter 03.indd 61
Principios de la estrategia del servicio | 61
una perspectiva bien definida sirve como referencia para
posiciones, planes o patrones de acción posteriores que
el proveedor de servicio podría adoptar y establecer.
Las afirmaciones públicas hechas por un proveedor de
servicio normalmente se basan en la estrategia como
una perspectiva y se reflejan en su proposición de valor
para los clientes. La proposición de valor puede estar
implícita en los clientes a los que da servicio, en los
servicios que ofrece, y en la perspectiva particular de la
calidad de servicio que adopta. Una perspectiva clara
ayuda a hacer de esto una proposición de valor explícita.
Esta estrategia se define al nivel más alto de abstracción
y mantiene el horizonte de planificación más lejano de
la organización. Impulsa otras visiones de control de la
estrategia (las demás ‘P’) y se modifica basándose en la
retroalimentación de esas visiones.
Las siguientes preguntas se utilizarán para probar que se
ha alcanzado una perspectiva:
■■ ¿Captura lo que pretende hacer durante sólo los
próximos tres a cinco años, o captura una esencia
más intemporal de los aspectos distintivos de su
organización?
■■ ¿Es clara y digna de recordar?
■■ ¿Tiene la capacidad de promover y guiar la acción?
■■ ¿Establece límites dentro de los cuales las personas
son libres para experimentar?
Es importante que la estrategia de una organización se
pueda sintetizar en una frase digna de recordar y con
valor de norma. Una estrategia acertada es poco útil
a menos que las personas la entiendan perfectamente
para aplicarla cuando surjan oportunidades imprevistas o
ambiguas.
3.5.4 Estrategia como una posición
Estrategia como una posición se expresa como aspecto
distintivo en la mentalidad de los clientes. Normalmente
esto significa competir en el mismo espacio que los
demás pero con una proposición de valor diferenciada
que sea atractiva para el cliente. Dos ejemplos de posición
estratégica serían la oferta de una amplia gama de
servicios para un tipo particular de cliente, o ser la opción
menos costosa. Tres amplios tipos de posiciones son
posiciones basadas en la variedad, posiciones basadas en
necesidades, y posiciones basadas en el acceso.
3.5.4.1  Posicionamiento basado en la variedad
El posicionamiento basado en la variedad se enfoca en
una variedad particular de necesidades de los clientes
y su objetivo es satisfacerlas de forma característica.
Requiere un catálogo relativamente limitado de servicios
8/1/10 14:41:15
 62 | Principios de la estrategia del servicio

pero con profundidad en términos de niveles, opciones
y paquetes de servicios. Los activos del servicio están
altamente especializados para entregar este limitado
catálogo. Los proveedores de servicio intentan satisfacer
todas las necesidades de cualquier segmento de cliente
determinado. El éxito se encuentra en términos de
rendimiento excepcionalmente bueno a la hora de
satisfacer un subconjunto de necesidades (Figura 3.27).
Las capacidades son idóneas para el apalancamiento de
economías de escala, para la gestión de una demanda
similar procedente de clientes diferentes, y para la
satisfacción de la demanda con un catálogo pequeño y
estable de servicios. El crecimiento se basa principalmente
en nuevas oportunidades para el mismo catálogo de
servicios. Por ejemplo, un proveedor de servicio podría
especializarse en servicios de nóminas para varios grupos
dentro de una unidad de negocio, para varias unidades de
negocio dentro de una empresa, o para varias empresas
dentro de una región.
3.5.4.2  Posicionamiento basado en necesidades
En el posicionamiento basado en necesidades, los
proveedores de servicio deciden satisfacer la mayoría
o todas las necesidades de un tipo particular de
cliente (Figura 3.27). Requiere un catálogo de servicios
relativamente amplio que recoja varios aspectos del
negocio del cliente. Esto está más cerca del método
tradicional de agrupar los clientes en segmentos y
posteriormente aspirar a servir de la mejor forma a
las necesidades de uno o más segmentos objetivo.
Los proveedores de servicio no se preocupan sobre
la satisfacción de las necesidades de cada tipo de
cliente. Se distinguen entre ellos por el rendimiento
excepcionalmente bueno a la hora de satisfacer la mayoría
de las necesidades de un cliente o segmento particular.
Las capacidades son idóneas para el apalancamiento
de economías de oportunidad, gestión de demandas
diferentes de los mismos clientes, y satisfacción de
estas demandas con un catálogo flexible de servicios.
El crecimiento se basa predominantemente en nuevos
servicios en el catálogo a partir de la misma fuente de
demanda.
Por ejemplo, un proveedor de servicio podría
especializarse en satisfacer la mayoría o todas las
necesidades del negocio de un grupo de hospitales. Podría
ofrecer un catálogo de servicios que incluya servicios de
infraestructura, mantenimiento de aplicaciones, seguridad
de la información, gestión de documentos y servicios de
recuperación de desastres especializados para la industria
médica. Mantiene la experiencia en registros médicos
electrónicos, temas de privacidad, equipos médicos, y
procesamiento de reclamaciones. De forma similar, un
proveedor enfocado en la industria de servicios financieros
tiene un conocimiento profundo sobre los retos y
oportunidades peculiares a los que se enfrentan bancos de
inversión, aseguradoras y firmas bursátiles.
Los proveedores de Tipo I y Tipo II con frecuencia se
posicionan para dar servicio a un segmento de clientes de
sólo un cliente. Sólo tienen un cliente al nivel de empresa
incluso si existieran varios en el ámbito de unidad de
negocio. Se espera que muchas organizaciones de TI

Segmentos de clientes Segmentos de clientes

A B C D E A B C D E

1 1
Necesidades del cliente

Necesidades del cliente

2 2

3 3

4 4

5 5

Figura 3.27  Posicionamiento basado en la variedad (izquierda) y basado en necesidades (derecha)

831_004 Chapter 03.indd 62 8/1/10 14:41:15


Ubicación, escala o estructura
e d c b a La especialización de los activos del servicio permite a
1 generados por el alto nivel de especificidad cuando se
Necesidades del cliente
2
3 Cuanto más especializados sean los activos, menor
4 mayor que una estación de trabajo de PC o dispositivo
5 y a las personas. Los proveedores de Tipo I que nunca
Figura 3.28  Posicionamiento basado en ubicación,
escala o estructura
internas satisfagan todas las necesidades de TI del negocio
al que pertenecen. No se preocupan por satisfacer las
necesidades de otras empresas y, por lo tanto, pueden
organizar sus activos del servicio para servir mejor a un
cliente de la empresa.
3.5.4.3  Posicionamiento basado en el acceso
En el posicionamiento basado en el acceso, los
proveedores de servicio se distinguen entre ellos a
través de su capacidad para dar servicio a clientes con
necesidades particulares con respecto a la ubicación,
escala, o estructuras (Figura 3.28). Los clientes varían
en tamaño, ubicación y estructura. Despliegan activos
del negocio de forma que puedan servir mejor a sus
propios modelos y estrategias de negocio. Algunos
operan redes de minoristas, almacenes, mesas de
negociación, o terminales de puntos de venta que dan
servicio a puntos de acceso para usuarios de sus propios
servicios. Otros tienen activos de negocio concentrados
en algunas instalaciones a gran escala como fábricas,
almacenes, centros de distribución, y centros de llamadas.
Los empleados de algunos clientes requieren una gran
movilidad con necesidades intensivas de comunicación
y extensivas de viaje. Otros pueden tener personal
principalmente en oficinas y laboratorios.
Cualquier tipo de posicionamiento requiere que los activos
del servicio se especialicen y desplieguen en patrones
que satisfagan mejor los patrones de demanda generados
por actividades, ciclos y eventos de negocio de los
831_004 Chapter 03.indd 63
Principios de la estrategia del servicio | 63
mercados objetivo. Esto representa principalmente una
oportunidad para consolidar, estabilizar, aprender y crecer
dentro de un proveedor de servicio de alto rendimiento.
los proveedores de servicio entregar grandes niveles de
utilidad a segmentos objetivo. También implica riesgos
producen cambios repentinos o drásticos en el mercado
de los que algunos proveedores nunca se recuperan.
Especificidad de los activos
será su utilidad para otros propósitos. Un terminal de
puntos de venta tiene una especificidad de los activos
de almacenamiento que se pueda readaptar. La
especificidad de los activos se aplica a la organización
han servido a más de un cliente encuentran difícil
ajustarse a fusiones y adquisiciones empresariales.
Cuando una agencia recaudadora de impuestos decide
aceptar la presentación electrónica de declaraciones de
la renta y transferencia electrónica de fondos (EFT), existe
un cambio significativo en sus patrones de actividad de
negocio. Consecuentemente, algunos proveedores de
servicio, incluyendo las propias unidades internas de la
agencia, tendrán mejores estrategias basadas en el acceso
que otras que dan servicio a la agencia. Una empresa
aseguradora ofrece iniciar el proceso de reclamaciones
en el lugar de un accidente. Por lo tanto, esto se hace
cursando reclamaciones desplazando personal al lugar
del accidente con todos los recursos necesarios para el
proceso de reclamaciones. Esta estrategia no sólo provee
valor distintivo a sus titulares de pólizas sino que también
acelera procesos y reduce los costes administrativos
de casos prolongados en el tiempo. Elimina un trabajo
de oficina en primera línea en vehículos equipados
especialmente con las aplicaciones de negocio necesarias.
La propia empresa aseguradora adopta una estrategia
basada en el acceso para distinguirse de las aseguradoras
que son competencia.
A su vez, otros proveedores de servicio pueden competir
para ganar el negocio de esta aseguradora avanzada
ofreciendo servicios de atención móvil que automatizen
e integren las reclamaciones que procesan los vehículos
con sistemas de back-office. Los proveedores de servicio
con conocimiento y experiencia en aplicaciones y sistemas
móviles, similares a aquellos usados por servicios médicos
de emergencia, tendrían una ventaja distintiva.
Los proveedores de servicio pueden adoptar uno o más
de estos tipos genéricos de posicionamiento (Figura 3.29).
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 64 | Principios de la estrategia del servicio
No existen reglas universales para estas estrategias de
posicionamiento, simplemente existen planes y patrones
que funcionan, o definiciones que cumplir. Sin embargo,
se requieren planes concretos para mantener posiciones
estratégicas a partir de las que se lograrán los objetivos
y la misión. Una posición acertada guía a la organización
sobre lo que hacer e, igualmente importante, sobre lo que
no hacer.
Las siguientes preguntas se utilizarán para probar que se
ha alcanzado una posición:
■■ ¿Esta posición guía a la organización a la hora de
tomar decisiones para competir entre inversiones de
capacidad y de recursos?
■■ ¿Ayuda a los responsables a probar la idoneidad de
una línea de acción particular?
■■ ¿Establece límites claros dentro de los cuales el
personal debería o no operar?
■■ ¿Permite libertad para experimentar dentro de estas
restricciones?
3.5.5 Estrategia como un plan
La estrategia como un plan consiste en una línea de
acción que va desde un punto a otro dentro de un
escenario competitivo. Con frecuencia se hace referencia
a esta estrategia como estrategia intencionada, que es
la línea de acción deliberada que traza un camino hacia
Ubicación, escala o estructura
e d c b
Necesidades del cliente
Figura 3.29  Combinación de posicionamiento basado en la variedad, en necesidades y en el acceso
831_004 Chapter 03.indd 64
objetivos estratégicos. Los horizontes de planificación
son típicamente a largo plazo pero las longitudes pueden
variar en función de organizaciones, industrias y del
contexto estratégico. Nuevamente, los planes representan
los medios directos para lograr metas y objetivos.
Normalmente se enfocan en presupuestos financieros,
en el portfolio de servicios, en el desarrollo de nuevos
servicios, inversiones en activos del servicio, y en planes
de mejora (Figura 3.30).
Cada plan se enfoca en el logro de resultados o
condiciones bien definidos en un contexto particular.
Las entradas clave para un plan se derivan normalmente
de los resultados de la evaluación estratégica, y se
encuentran enmarcadas mediante la perspectiva y
posición estratégicas.
Los planes se vinculan por la necesidad de lograr
ciertos objetivos estratégicos. Por ejemplo, acrecentar la
capacidad de la infraestructura, consolidar el personal
en posiciones clave, licenciar un nuevo conjunto de
aplicaciones de software, y cumplir un estándar de la
industria, podrían formar parte del mismo plan estratégico
para alcanzar una posición diferenciadora.
La gestión del servicio puede verse como un conjunto
coordinado de planes con los que los proveedores de
servicio planifican y ejecutan sus propias estrategias
Segmentos de clientes
a A B C D E
1
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 Principios de la estrategia del servicio | 65

de servicio. La diferencia entre el éxito y fracaso en la
dirección y liderazgo estratégicos depende principalmente
de lo bien que se integre este conjunto coordinado, cómo
se ponga en funcionamiento, y cómo se controle en la
ejecución. Dos proveedores de servicio con los mismos
conjuntos de recursos podrían lograr diferentes grados de
éxito simplemente debido a sus planes estratégicos.
3.5.6 Estrategia como un patrón
La estrategia como un patrón es una forma fundamental
de hacer las cosas en una organización. Forman la base
de lo que se denominan estrategias emergentes, patrones
distintivos de acciones afianzados con el paso del tiempo
por el éxito constante. Por ejemplo, más que perseguir
un plan para reducir los costes del servicio a través del
aprovisionamiento del mismo, el proveedor toma las
decisiones de aprovisionamiento una a una, probando
la validez de la idea. Primero podría proveer servicios
de telecomunicación, a continuación el hosting de la
aplicación, posteriormente los servicios de seguridad, etc.,
hasta generar un patrón estratégico.
Los patrones se integran en una forma de hacer negocio
del proveedor de servicio. Los sistemas de gestión,
la organización, políticas, procesos, planificaciones y
presupuestos son patrones de acción tangibles que
se documentan y controlan. Son la consecuencia de
perspectivas, posiciones, y planes dirigidos por la dirección
senior a la hora de dar servicio a un cliente o mercado
particular. Otros existen en forma de conocimiento tácito
de aquellos que los llevan a cabo. Puede que no estén
documentados o que no sean tangibles porque son
salidas inesperadas materializadas para la búsqueda de
ciertas metas u objetivos. No obstante, entregan valor
a los clientes por lo que los gestores deben capturarlos
y codificarlos en las prácticas documentadas de la
organización.
Los patrones consistentes y controlables forman parte
de las capacidades distintivas del proveedor de servicio.
Estos patrones son valiosos porque surgen dentro de
la organización como una consecuencia directa de las
acciones tomadas por los gerentes y sus equipos. Por lo
tanto, es probable que sean una firma de la organización
y una fuente de ventaja competitiva. Mientras las prácticas
y estándares de la industria están disponibles para todos,
los procesos exclusivos pueden distinguir realmente el
valor proporcionado por un proveedor de servicio.22 Las
mejores prácticas son patrones en acción para generar
resultados superiores con respecto al rendimiento
normal esperado usando la práctica predominante en
circunstancias comparables. Las organizaciones pueden
establecer su propio umbral de mejora para designar un
patrón como una mejor práctica. Otros criterios pueden
incluir elementos de innovación, ganancias eficientes,
reconocimiento externo, y la capacidad de que el
conocimiento asociado sea transferible.
Los patrones son útiles para identificar áreas de
oportunidad. Los patrones útiles para el rendimiento se

Planes Portfolio de
estratégicos servicios

Contratos de ¿Qué tipos de

Cartera de servicios a
clientes servicios se ofrecen?
proveer

¿Cómo se especialian Planes y patrones

los activos del servicio operativos

Figura 3.30  Planes y patrones operativos dirigidos por el posicionamiento estratégico

831_004 Chapter 03.indd 65 8/1/10 14:41:15

 66 | Principios de la estrategia del servicio

Tabla 3.1 Modelos de gestión del servicio

Ejemplo de patrón de acción
Patrones de cuestiones prácticas
Patrones de límite
Patrones de prioridad
Patrones de sincronización
Descripción
Establecer el estilo de operación de la organización. El marco de cómo se realizan las actividades,
por ejemplo:
■■ El personal de I+D debe rotar por los departamentos de operaciones
■■ Todas las preguntas de los clientes deben responderse en las primeras llamadas o en el primer
correo electrónico
■■ El personal de operaciones debe estar mínimamente certificado
Establecer el centro de actividad de la organización. Las oportunidades que deben o no deben
perseguirse, por ejemplo:
■■ Las adquisiciones de hardware deben realizarse a través de proveedores estratégicos
■■ La nuevas tecnologías deben atenerse a un cierto estándar
■■ Los nuevos proyectos deben seguir una metodología estándar
Establecer la asignación de recursos. La categoría de nuevas oportunidades, por ejemplo:
■■ La estabilidad del servicio pesa más que la velocidad del despliegue
■■ La velocidad del despliegue pesa más que la estabilidad del servicio
Establecer el ritmo de la organización. El personal está sincronizado con los ciclos del negocio y del
cliente, por ejemplo:
■■ Niveles de mejora del servicio requeridos al finalizar el trimestre y al finalizar el año
■■ Cuando el parlamento está en sesión, no se permiten cambios

pueden codificar en prácticas y ponerse a disposición Caso de ejemplo 7 (solución): Sorprendentemente, la

como activos reutilizables para otras partes de la
organización. Cuando los patrones entran en acción
se transforman en sistemas y procesos, se ubican
bajo Gestión de la Configuración para que se puedan
estabilizar, estandarizar y mejorar. Corresponden con
la última guía desde la cual reafirmar o corregir la
estrategia actual. Cuando los ciclos de negocio continúan,
pueden entrar en acción nuevos patrones y proporcionar
retroalimentación.
Cuando los responsables agregan actividades de
renovación o mejora, hacen que sus organizaciones pasen
a un nivel avanzado de madurez. Por lo tanto, estrategia
como patrones en acción puede ser una perspectiva
muy poderosa de la estrategia porque emplea todos los
niveles de gestión y se basa en el aprendizaje sistemático.
Gestión del servicio se puede ver como una red adaptable
de patrones a través de los cuales se materializan los
objetivos estratégicos. Algunos patrones de acción se
muestran en la Tabla 3.1.
solución fue suspender las nuevas ventas
El CIO entendió que:
1 Las operaciones del servicio estaban atrapadas en un
ciclo vicioso con consecuencias desastrosas a largo
plazo.
2 Los clientes se marchaban debido a una debilidad
estratégica. Los clientes diferenciaron el valor de
los servicios de seguridad a través de la calidad del
servicio. Las perspectivas y posiciones basadas en el
coste y en la tecnología fueron incorrectas.
3 Reorientando el presupuesto y el personal
con respecto a las operaciones del servicio, la
organización reparó y reconstruyó sus capacidades
distintivas de calidad para el resto de clientes. La
cancelación de los clientes se detuvo.
La solución, aunque dolorosa a corto plazo, permitió al
proveedor romper el ciclo vicioso y preparar el terreno
para una estrategia a largo plazo para volver a ganar
clientes. El cambio radical nada intuitivo se basó en
(a) una gran fotografía de los servicios y en (b) la regla
rendimiento superior comparado con alternativas de la
competencia.

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 Principios de la estrategia del servicio | 67

Caso de ejemplo 8 (solución): Usó la gestión del

servicio como una activo estratégico
En lugar de evitar que los abonados generasen un
marcado aumento del uso de la capacidad, el gerente
ofreció a los analistas irreverentes la posibilidad de
crear su propia web. La web, ahora llamada Motley
Fool, continúa siendo un destino con mucho tráfico
para disponer de asesoría financiera. El gerente de
línea se convirtió eventualmente en presidente de
programación.
El gerente entendió el intento estratégico del proveedor
de servicio: mayor conectividad del consumidor o una
distribución más amplia.

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Estrategia del Servicio 4
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831_005 Chapter 04.indd 70 8/1/10 15:02:52
 4 Estrategia del Servicio
4.1  Definir el mercado
4.1.1  Servicios y estrategia
Las organizaciones tienen interés en la estrategia dentro
del contexto de gestión del servicio con dos perspectivas
distintas aunque relacionadas. Existen estrategias para los
servicios y existen servicios para las estrategias (Figura 4.1).
Desde una perspectiva, las estrategias se desarrollan para
los servicios ofrecidos. Los proveedores diferencian sus
servicios de las alternativas de la competencia disponibles
para los clientes.
Desde la otra perspectiva, gestión del servicio es una
capacidad para ofrecer servicios como parte de una
estrategia de negocio. Un proveedor de software podría
decidir ofrecer software como un servicio. Combina sus
capacidades en el desarrollo de software con nuevas
capacidades en gestión del servicio. También hace uso
de sus capacidades a la hora de mantener aplicaciones
de software para integrar el soporte técnico como parte
del servicio esencial. Adoptando un método orientado
al servicio apoyado por capacidades de gestión del
servicio, el proveedor se ha transformado en un negocio
del servicio. Este método también ha sido adoptado por
grupos internos de ingeniería de software que han pasado
de ser centros de coste a centros de beneficio.
Estrategias Estrategias
para servicios de servicio
Servicios
Figura 4.1  Estrategias para servicios y servicios para estrategias
831_005 Chapter 04.indd 71
Por ejemplo, el líder del mercado en sistemas de reservas
de aerolíneas se originó a partir de un exitoso sistema
interno informatizado de reservas de una importante
aerolínea. Tales transformaciones requieren sólidas
capacidades en marketing, finanzas, y operaciones.
4.1.2 Entender al cliente
Las organizaciones se esfuerzan en lograr objetivos de
negocio usando los activos que tienen a mano, todo ello
sujeto a diversas restricciones. Las restricciones incluyen
costes y riesgos atribuibles a la complejidad, incertidumbre
y conflictos en el entorno de negocio. El potencial de
creación de valor del negocio depende del rendimiento
de los activos del negocio. Los activos deben rendir
adecuadamente a su pleno potencial. Los activos pueden
ser de propiedad del negocio o estar disponibles para
que los utilicen otros terceros según diversos tipos de
disposiciones financieras.
Generalmente tales disposiciones son acuerdos o contratos
de servicios. A los gerentes del negocio se les otorga
la responsabilidad, autoridad y los recursos necesarios
para entregar ciertos resultados usando los mejores
medios posibles. Los servicios son un medio para que los
responsables mejoren el rendimiento de los activos del
negocio y obtengan mejores resultados. El valor de un
Estrategias
de negocio
Servicios Servicios para
estrategias
8/1/10 15:02:52
 72 | Estrategia del Servicio
servicio se mide mejor en términos de la mejora de los
resultados que puede atribuirse al impacto del servicio
en el rendimiento de los activos del negocio. Algunos
servicios mejoran el rendimiento de los activos del cliente,
otros mantienen el rendimiento, y otros restablecen el
rendimiento después de eventos negativos. Un aspecto
importante a la hora de proporcionar valor, es evitar o
reducir la variación en el rendimiento de los activos del
cliente.
Por ejemplo, en un sistema de negociación no será
suficiente para el servicio alimentar este sistema con
datos del mercado en tiempo real. Para minimizar las
pérdidas de negociación, la alimentación de datos debe
estar disponible sin interrupción durante las horas de
negociación, y en cuantas mesas de negociación sea
necesario, con un sistema de contingencias integrado. Por
lo tanto, un banco de inversiones está dispuesto a pagar
una prima por un nuevo servicio de canal de noticias que
eleve el nivel de garantía con respecto a un servicio usado
por un competidor. La diferencia se traduce en mejoras en
las negociaciones.
Enfoque en los activos del cliente
El rendimiento de los activos del cliente debe ser el
principal problema de los profesionales de gestión del
servicio ya que sin estos activos del cliente no habrá
base para definir el valor de un servicio.
Objetivo
Incrementar el número de solicitudes de préstamo procesadas a tiempo
Métrica
Figura 4.2  Analizar una salida 23
831_005 Chapter 04.indd 72
4.1.3 Entender las oportunidades
Los clientes poseen y operan configuraciones de activos
para crear valor para sus propios clientes. Los activos
representan los medios para lograr salidas que permitan
o mejoren la creación de valor. Por ejemplo, en el caso
de un banco de préstamos se crea valor mediante el
procesamiento de una aplicación de préstamo puntual
(Figura 4.2). Los clientes que reciben el préstamo tendrán
acceso al capital financiero requerido y el prestamista
se beneficiará de la aplicación y de la acumulación del
interés. Por lo tanto, el proceso de préstamo es un activo
de negocio cuyo rendimiento generará salidas específicas
del negocio.
Para los responsables es importante tener una
comprensión cada vez más profunda del negocio al que
sirven o al que apuntan. Esto incluye la identificación
de todas las salidas para cada cliente y mercado que se
encuentre dentro del ámbito de la estrategia en particular.
Para garantizar la transparencia, las salidas se clasifican
y codifican con etiquetas de referencia que se pueden
utilizar en varios contextos durante el Ciclo de Vida del
Servicio (Tabla 4.1).
Salida deseada
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 Estrategia del Servicio | 73

Tabla 4.1 Ejemplo de un esquema para etiquetar posibles consecuencias para el cliente

Categoría Etiqueta Salida
Mejora de las capacidades (EC) EC1 Se acelera la toma de decisiones y de acciones como respuesta a eventos del
negocio
EC2 Aumento del conocimiento, aptitudes, y experiencia para los procesos de negocio
EC3 Los procesos de negocio se mejoran con una lógica superior
EC4 Las mejores prácticas de la industria están disponibles a través de actualizaciones
de aplicaciones
EC5 Se amplía la cadena de suministro
EC6 Disponibilidad de experiencia y conocimiento especializado
Mejora del rendimiento (IP) IP1 Mejora del rendimiento de los procesos de negocio
IP2 Reducción del periodo medio de cobro (cuentas a cobrar)
IP3 Aumento del retorno sobre activos
IP4 Aumento de la satisfacción del cliente
Mejora de recursos (ER) ER1 Los recursos se liberan para nuevas oportunidades que pudieran llegar
ER2 Aumento de la productividad del personal
ER3 Aumento de la flexibilidad en las operaciones
ER4 Aumento de los recursos disponibles
Reducción de costes (RC) RC1 Reducción de los costes fijos del proceso de negocio
RC2 La reducción de los costes unitarios del empleado beneficia a la administración
RT3 Disminución de los tiempos de arranque de operaciones nuevas o ampliadas
Reducción de riesgos (RR) RR1 Reducción de riesgos operativos procedentes de la variación del rendimiento de
los activos
RR2 Reducción de riesgos operativos procedentes de la variación de la capacidad de
los activos
RR3 Se asegura la continuidad del negocio. Auditoría aprobada.
RR4 Los procesos de negocio respetan las regulaciones

Los resultados del cliente que no están bien sustentados
representan oportunidades de oferta de servicios como
soluciones. Algunos resultados están sustentados por
servicios que se encuentran en un catálogo. Otras salidas
posiblemente pueden estar sustentadas por servicios en el
flujo de creación aunque actualmente lo estén en las fases
de diseño y desarrollo. Las salidas que actualmente están
bien sustentadas se renuevan periódicamente. Las nuevas
oportunidades surgen cuando los cambios en el entorno
del negocio hacen que una salida bien sustentada hasta
ahora pase a ser una salida deficientemente sustentada
(Figura 4.3).
Los servicios y los activos del servicio se etiquetan con
los resultados del cliente. Este es un principio similar a la
idea de etiquetar materiales, componentes y subconjuntos
para los productos finales que se están integrando. La
valoración de los servicios y de los activos del servicio será
más fácil si es posible visualizar los resultados del cliente.
La correspondencia de los resultados del cliente con los
servicios y con los activos del servicio puede culminarse
como parte de un Sistema de Gestión de la Configuración
(CMS)
La mejora de la comprensión del negocio del cliente y
tener un buen conocimiento de los resultados del cliente
es fundamental para desarrollar una sólida relación de
negocio con los clientes. Los Gestores de las Relaciones
con el Negocio (BRMs) son responsables de ello. Se
centran en el cliente y gestionan oportunidades a través
de una Cartera de Clientes.
En muchas organizaciones los BRMs se conocen como
Gestores de Cuentas, Representantes del Negocio, y
Gerentes de Ventas. Los Proveedores Internos de Servicios
de TI necesitan este rol para desarrollar y responsabilizarse
de su mercado interno. Trabajan estrechamente con
Gestores de Producto que tienen la responsabilidad de
desarrollar y gestionar servicios a través del ciclo de vida.
Se centran en el producto y perciben el entorno a través
de un Porfolio de Servicios.
Una definición de servicios basada en resultados garantiza
que los responsables planifican y ejecutan todos los
aspectos de la gestión del servicio únicamente desde
la perspectiva de lo que es valioso para el cliente. Tal
método garantiza que los servicios no sólo creen valor

831_005 Chapter 04.indd 73 8/1/10 15:02:52

 74 | Estrategia del Servicio

Identificar resultados M Modelos de decisión,

de negocio políticas y procedimientos

M Marketing

D Diseño
Asignar código a cada
resultado
O Operaciones

F Finanzas

SÍ I Ingeniería
¿Resultado bien
soportado?
A
M
NO

Revisar resultado Corresponder resultado Corresponder resultado

periódicamente o con los servicios del con los servicios en el
al haber una excepción catálogo flujo de creación

NO
SÍ NO NO
¿Aún se soporta bien ¿Hay una buena ¿Hay una buena
el resultado? correspondencia? correspondencia?
M M D O M D O II

SÍ SÍ

¿Se justifica el
NO
Etiquetar el servicio concepto del
Etiquetar el servicio
(concepto) nuevo servicio
con el resultado
con el resultado M D

SÍ

¿El cliente está NO

M F
dispuesto a
Negociar acuerdo comprometerse?
de servicio F M

SÍ A

Agregar al portfolio Desarrollar el

de contratos M O F concepto del nuevo M D O I
servicio

Figura 4.3  Los resultados del cliente se utilizan para etiquetar servicios y activos del servicio

para los clientes, sino que también capturen valor para el de Servicios. Varios servicios en un catálogo pueden
proveedor de servicio. pertenecer al mismo arquetipo o modelo (Ux). Muchos
arquetipos de servicios podrían combinarse con el mismo
4.1.4 Clasificar y visualizar tipo de activo del cliente (Ay) bajo una estrategia de
Los servicios se diferencian principalmente por cómo servicio basada en activos. El mismo arquetipo podría
crean valor y en qué contexto. Los arquetipos de servicios utilizarse para dar servicio a diferentes tipos de activos
son similares a modelos de negocio para servicios. Definen del cliente bajo una estrategia del servicio basada
cómo actúan los proveedores de servicio en nombre en utilidades (Figura 4.5). Esto es una variación del
de clientes para crear valor (Figura 4.4). Los activos del posicionamiento basado en el acceso y en necesidades.
cliente son el contexto en el que se crea valor ya que La estrategia del proveedor de servicio determinará los
se vinculan a resultados del negocio que los clientes contenidos del Catálogo de Servicios.
desean. Los clientes poseen y operan diferentes tipos de Para los responsables es útil visualizar servicios como
activos (Ay) dependiendo de varios factores, como por patrones de creación de valor elaborados a partir de
ejemplo factores estratégicos de la industria, clientes, activos del cliente y de arquetipos de servicios (Figura
competidores, modelos de negocio, y estrategia. 4.6). Algunas combinaciones tienen más valor para
Una combinación de arquetipo del servicio y activos del unos clientes que para otros aunque puedan hacerse
cliente (Ux-Ay) representa un componente en el Catálogo con arquetipos y tipos de activos similares. Los servicios

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 Estrategia del Servicio | 75

Líneas de Servicio Arquetipos del Servicio Activos del Cliente

(Principio del Portfolio) (Principio de Representación) (Contexto del Valor)
Servicios de
U1 Arrendar, Licenciar, Proveer A1 Gestión
Acceso/Alquiler

Servicios
U2 Gestionar, Operar, Mantener A2 Organización
Gestionados

Servicios
Correctivos
U3 Recuperar, Resolver, Reparar A3 Procesos

Servicios Almacenar, Proteger,

de Custodia
U4 A4 Conocimiento
Monitorizar

Servicios Catálogo
Administrativos
U5 Procesar, Rellenar, Registrar A5 Personas
de Servicios

Servicios
de Evaluación U6 Analizar, Evaluar, Auditar A6 Información

Servicios Modificar, Transformar,

de Transformación U7 A7 Aplicaciones
Transportar

Servicios Diseñar, Desarrollar,

Creativos U8 A8 Infraestructura
Ingeniería

Servicios
de Comunicación U9 Conectar, Integrar A9 Activos financieros

Figura 4.4  Modelos de negocio de proveedores y activos del cliente

con patrones estrechamente asociados indican la
oportunidad de consolidación o de empaquetado
como servicios compartidos. Si el tipo de activos de
aplicaciones apareciera en muchos patrones, entonces los
proveedores de servicio pueden tener más inversiones en
capacidades y recursos que soporten servicios asociados
con aplicaciones. De forma similar, si se incluyeran
muchos patrones en el arquetipo de Seguridad, sería una
indicación de que la seguridad ha surgido como una
capacidad esencial. Éstos son sólo ejemplos de cómo
el Catálogo de Servicios se puede visualizar como un
conjunto de patrones útiles. Estrategia del servicio puede
dar como resultado un conjunto particular de patrones
(estrategia intencionada) o un conjunto de patrones
puede hacer que una estrategia particular del servicio sea
atractiva (estrategia emergente).
Este método visual puede ser útil en la comunicación
y coordinación entre funciones y procesos de gestión
del servicio. Estas visualizaciones forman la base de
definiciones más formales de los servicios. La adecuada
correspondencia del contexto de creación de valor
(activos del cliente) con el concepto de creación de valor
(arquetipo de servicios) puede evitar deficiencias en el
rendimiento. Por ejemplo, el negocio del cliente podría
implicar la revisión y el procesamiento de formularios de
solicitud, solicitudes, y registros de cuentas. Los siguientes
tipos de preguntas pueden ser útiles:
■■ ¿Tenemos las capacidades para dar soporte a
aplicaciones del flujo de trabajo?
■■ ¿Cuáles son los patrones recurrentes en el
procesamiento de solicitudes y formularios de
solicitud?
■■ ¿Varían los patrones en función de la época del año,
tipo de aplicaciones, o eventos específicos?
■■ ¿Disponemos de los recursos adecuados para dar
soporte a los patrones de actividad del negocio?
■■ ¿Existen conflictos potenciales a la hora de satisfacer
los compromisos de nivel de servicio? ¿Existen
oportunidades de consolidación o de recursos
compartidos?
■■ ¿Las aplicaciones y solicitudes están sujetas a
su conformidad regulatoria? ¿Tenemos base de
conocimiento y experiencia sobre la conformidad
regulatoria?

831_005 Chapter 04.indd 75 8/1/10 15:02:53

 76 | Estrategia del Servicio

Activos del cliente

a1 a2 a3 a4 a5
Basado en activos
u1
Arquetipo de servicio

u2 Basado en la utilidad

U3

u4

u5

Figura 4.5  Posicionamiento basado en activos y en utilidades

■■ ¿Entraremos en contacto directo con los clientes del
negocio? Si fuera así, ¿existen controles adecuados
para gestionar las interacciones y la información con
los usuarios?
Este conjunto de preguntas es un ejemplo de un conjunto
más genérico de preguntas de sondeo que es útil para
conseguir un entendimiento más valioso sobre el negocio
del cliente (Tabla 4.2). No son simplemente preguntas.
Cuando se aplican de forma eficaz, son herramientas de
incisión usadas para diseccionar resultados del negocio
sobre los que los clientes quieren que tengan servicios
que los soporten. No sólo revelan desafíos asociados con
un cliente o entorno de negocio particular, sino también
las oportunidades.
4.2  Desarrollar las ofertas
4.2.1 Mercado
Un mercado se identifica mediante un conjunto de
resultados del negocio que pueden facilitarse mediante
un servicio. La oportunidad de facilitar estos resultados
define un mercado. A continuación se indican ejemplos de
resultados del negocio que pueden representar las bases
de uno o más mercados.
■■ Los equipos de venta son productivos con un sistema
de gestión de ventas sobre PCs inalámbricos
■■ La web de comercio electrónico se vincula con el
sistema de gestión de almacenamiento
■■ Se monitorizan y aseguran las aplicaciones clave del
negocio

Tabla 4.2  Preguntas de sondeo para mejorar la comprensión

Con respecto a sí mismos Con respecto a sus clientes
¿Quienes son nuestros proveedores de servicio? ¿Quienes son sus clientes?
¿Cómo crean valor los servicios para ellos? ¿Cómo crean valor?
¿Qué activos empleamos para proveer valor? ¿Cuáles de sus activos reciben valor?
¿En qué activos deberíamos invertir? ¿Cuáles de nuestros activos ofrecen más valor?
¿Cómo deberíamos desplegar nuestros activos? ¿Cómo despliegan sus activos?

831_005 Chapter 04.indd 76 8/1/10 15:02:53


A1 A2 A3 A4 A5 A6
U1
U2
Servicio A
U3
Servicio D
U4
Servicio B
U5
U6
U7
Servicio C
U8
Figura 4.6  Visualización de servicios como patrones de creación de valor
■■ Los responsables de préstamos acceden más
rápidamente a la información requerida sobre los
solicitantes de préstamos
■■ El servicio de pago on line de facturas ofrece más
opciones para que paguen los compradores
■■ La continuidad del negocio está asegurada.
Cada una de las condiciones se asocia con una o más
categorías de activos del cliente, como por ejemplo
personas, infraestructura, información, cuentas a cobrar y
órdenes de compra, y pueden vincularse con los servicios
que las hacen posible. Cada condición puede cumplirse a
través de múltiples vías (Figura 4.7). Los clientes preferirán
aquella que implique menores costes y riesgos. Los
proveedores de servicio crean estas condiciones a través
de los servicios que entregan y, por consiguiente, ofrecen
soporte para que los clientes logren resultados específicos
del negocio.
Por lo tanto, un mercado representa un conjunto de
oportunidades para que los proveedores de servicio
entreguen valor al negocio de un cliente a través de
uno o más servicios. Este método tiene valor concreto
para proveedores de servicio con respecto a la creación
de relaciones sólidas con los clientes. Normalmente
831_005 Chapter 04.indd 77
Estrategia del Servicio | 77
A7 A8
Los servicios C yD comparten
el mercado A7-U7
Cuando los servicios comparten
mercados también tienden a
compartir capacidades, recursos,
costes, riesgos, desafíos, oportunidades,
etc.
Los servicios con alto grado de
solapamiento podrían consolidarse
bajo las mismas operaciones.
Las variantes de servicios presentan
un alto grado de solapamiento.
Servicios similares pueden tener
el mismo paquete de servicios
esenciales.
los clientes expresan insatisfacción con un proveedor
de servicio incluso cuando se respetan los términos y
condiciones de los acuerdos de nivel de servicio (SLAs).
En muchas ocasiones no se deja claro cómo los servicios
crean valor para los clientes. A menudo los servicios se
definen en términos de recursos puestos a disposición
para el uso de los clientes. Las definiciones del servicio
adolecen de falta de claridad en el contexto en el que
tales recursos son útiles, y con respecto a los resultados
del negocio que justifican el gasto de un servicio desde la
perspectiva de un cliente. Este problema lleva a diseños
deficientes, una operación ineficaz y a un rendimiento
mediocre en contratos de servicio. Las mejoras del
servicio se antojan difíciles cuando no está claro dónde
se requieren realmente las mejoras. Los clientes pueden
entender y apreciar las mejoras sólo dentro del contexto
de los activos, rendimientos y resultados de su propio
negocio. Una definición apropiada de los servicios tiene en
cuenta el contexto en el que los clientes perciben valor de
los servicios.
8/1/10 15:02:54
 78 | Estrategia del Servicio

Categorías de activos del cliente

(contexto de valor)

Conoci- Activos
Proceso financieros
miento

Pagos
Procesar procesados
Acción
adoptada
para crear Transacciones
Monitori- monitorizadas
valor para
zar
el cliente
(arquetipos
El negocio
de servicio) Documentos Pagos
Asegurar se dirige con asegurados asegurados
seguridad

Mercado definido entérminos de los

resultados deseados por los clientes
Figura 4.7  Los mercados están definidos por los resultados que los clientes desean

4.2.2  Definición de los servicios basada en
resultados
Una definición de servicios basada en resultados garantiza
que los responsables planifican y ejecutan todos los
aspectos de la gestión del servicio únicamente desde
la perspectiva de lo que es valioso para el cliente. Tal
método garantiza que los servicios no sólo creen valor
para los clientes, sino que también capturen valor para el
proveedor de servicio.
Las soluciones que permiten o mejoran el rendimiento
de los activos de los clientes soportan indirectamente
el logro de los resultados generados por esos activos.
Tales soluciones y propuestas mantienen la utilidad para
el negocio. Cuando esa utilidad está respaldada por una
garantía adecuada, los clientes estarán preparados para
comprar.
Los servicios son un medio de entrega de valor a los clientes
facilitando los resultados que los clientes necesitan lograr sin
la responsabilidad de costes y riesgos específicos.
Las definiciones adecuadas del servicio implican procesos
de gestión del servicio eficaces y eficientes. A continuación
se presentan algunos ejemplos genéricos:
■■ Ejemplo 1: Los servicios de colaboración proveen valor
al cliente cuando las comunicaciones corporativas del
negocio se realizan sin las limitaciones de ubicación o
dispositivo. El valor se crea cuando el proveedor opera
para el cliente con métodos de mensajería electrónica
de almacenamiento y envío en tiempo real, por lo
que los empleados (del cliente) pueden componer,
enviar, almacenar y recibir comunicaciones de forma
conveniente, fiable y segura, para una comunidad
específica de usuarios.
■■ Ejemplo 2: Los servicios de hosting de aplicaciones
proveen valor al negocio cuando los servicios y
procesos de la función del negocio continúan
operando sin la necesidad de invertir capital en una
capacidad de negocio que no es esencial. El valor se
crea cuando el proveedor mantiene para el negocio
un sistema de plataforma de software de aplicación
y asegura que los empleados y los sistemas de
negocio pueden trabajar continuamente de manera

831_005 Chapter 04.indd 78 8/1/10 15:02:54

 Estrategia del Servicio | 79

Líneas de Servicio Parte de Utilidad A Parte de Utilidad B

Servicios de espacios el personal de campo accede

de forma segura a las restricciones de ubicación
de trabajo móviles o temporales
aplicaciones empresariales

Servicios de información proveer valor los directivos de préstamos

determinan la capacidad ralentizar el proceso de
crediticia al cliente sin préstamo
cuando crediticia de los solicitantes

Servicios de interrupción o pérdida

los procesos de negocio por fallos o eventos
continuidad del negocio operan de forma continua desastrosos

(Catálogo) (Se soportan los resultados) (Se eliminan las restricciones)

Figura 4.8  Definiciones de componentes de servicio accionables en términos de utilidad

conveniente, segura y fiable, para un portfolio de
servicios especificado.
■■ Ejemplo 3: Los servicios de lugar de trabajo móvil
proveen valor al cliente cuando la actividad del
negocio se dirige sin las limitaciones de una ubicación
fija. El valor se crea cuando el proveedor opera para
el cliente un sistema inalámbrico de mensajería y
asegura que los empleados (del cliente) y los sistemas
del negocio pueden intercambiar mensajes de voz y
datos de forma conveniente, fiable y segura, dentro de
un área especificada de cobertura.
■■ Ejemplo 4: Los servicios ‘desde el pedido hasta el
cobro’ proveen valor al negocio cuando las órdenes
de compra se convierten en flujos de caja sin la
necesidad de invertir capital en una capacidad de
negocio que no es esencial. El valor se crea cuando el
proveedor licencia al negocio un sistema de pedidos y
asegura que los equipos de venta y los compradores
on line puedan introducir o modificar órdenes de
compra de forma conveniente, rápida y segura dentro
de una programación de tiempo especificada.
La posibilidad de definir servicios de forma accionable
tiene sus ventajas desde una perspectiva estratégica.
Elimina ambigüedades en la toma de decisiones y evita la
falta de alineación entre lo que quieren los clientes y lo
que los proveedores de servicio son capaces de entregar.
Las definiciones bien construidas facilitan la visualización
de patrones a través de portfolios y Catálogos de Servicios
que se ocultaron previamente debido a definiciones sin
estructura (Figura 4.9). Los patrones ofrecen claridad
a las decisiones a través del Ciclo de Vida del Servicio.
La Tabla 4.3 muestra el tipo de preguntas que pueden
guiar el análisis de definiciones del servicio para hacerlas
accionables.

Las definiciones del servicio son útiles cuando se dividen

en elementos discretos que puedan asignarse a diferentes
grupos. Estos grupos los gestionarán de forma coordinada
para controlar el efecto general de la entrega de valor a
los clientes (Figura 4.8).

831_005 Chapter 04.indd 79 8/1/10 15:02:54

 80 | Estrategia del Servicio

Representación Activos del servicio Activos del cliente

un sistema de
opera empleados
mensajería inalámbrico

El valor se provee
al cliente cuando el para el un sistema de que
arrienda cliente facilita(n) el proceso de préstamo
proveedor de información crediticia
servicio

una unidad secundaria

asegura procesos de negocio
de activos del servicio

Actividad o tarea Parte de garantía A Parte de garantía B

coordinar y
<un área especificada> acessible
colaborar

fiable
estimar los riesgos <un tiempo de una
para de préstamo en las dentro de especificado> forma
solicitudes de préstamos que es
segura

trabajar de forma <un límite

continua precisa
especificado>

Figura 4.9  Definiciones de componentes de servicio accionables en términos de garantía

Tabla 4.3 Análisis de definiciones del servicio para hacerlas efectivas

Tipo de servicio Utilidad (parte A y B)
¿Qué servicios proveemos? ¿A qué resultados damos soporte?
¿Quienes son nuestros clientes? ¿Cómo crean valor para sus clientes?
¿A qué limitaciones se enfrentan nuestros clientes?
Activos del cliente Activos del servicio
¿A qué activos del cliente damos soporte? ¿Qué activos empleamos para proveer valor?
¿Quienes son los usuarios de nuestros servicios? ¿Cómo desplegamos nuestros activos?
Actividad o tarea Garantía
¿A qué tipo de actividad damos soporte? ¿Cómo hacemos el seguimiento del rendimiento?
¿Cómo creamos valor para ellos? ¿Qué garantías proveemos?

831_005 Chapter 04.indd 80 8/1/10 15:02:54


de mejora del
Cliente
3
Cliente
2 de Servicios
Cliente
1
de terceros
Figura 4.10  Portfolio de Servicios
Sin conocer el contexto en el que los clientes usan los
servicios, es difícil definir completamente el valor. Sin la
definición completa del valor, no será posible completar
la producción completa del valor. Como consecuencia de
ello, los resultados no satisfacen al cliente.
Sin embargo, esto no quiere decir que un servicio no se
pueda desarrollar sin un cliente. Simplemente significa que
la historia de un servicio comienza con las necesidades
de un cliente específico o de una categoría de clientes
(es decir, un mercado). La necesidades del cliente existen
y se satisfacen independientemente de los proveedores
de servicio o de sus servicios. Sin embargo, el valor para
un cliente radica no sólo en la satisfacción de estas
necesidades, sino también en cómo se satisfacen y, a
menudo, en los riesgos y costes. Ciertos servicios crean
valor evitando o recuperándose de condiciones o estados
indeseables. En tales casos, los clientes pueden desear un
cambio en los riesgos a los que sus activos pueden estar
expuestos. En cualquier caso, el efecto de segundo orden
de los servicios es que los cambios que generan o evitan
tienen un efecto positivo, y normalmente medible, en el
rendimiento y en los resultados del negocio del cliente.
831_005 Chapter 04.indd 81
Estrategia del Servicio | 81
Plan
servicio
Mercado 1
Vinculado
a los servicios
Portfolio Mercado 2
Mercado potencial
para servicios
Mercado 3
Servicios
Considerar estos tipos de cuestiones y otros de naturaleza
similar son cruciales para una organización en la
implementación de una aproximación estratégica para
la gestión del servicio. Son aplicados por todos los tipos
de proveedores de servicio, internos y externos. Lo que
cambia es el contexto y significado de ciertas ideas como
clientes, contratos, competencia, mercados, ingresos y
estrategia. De hecho, estas preguntas clarificadoras son
particularmente importantes para proveedores internos
de servicio que operan típicamente dentro del dominio
de una empresa o agencia gubernamental, que tienen
clientes que también son propietarios, y cuyos objetivos
estratégicos puede que no estén claros.
4.2.3  Porfolio de Servicios, Flujo de Creación
y Catálogo
El Portfolio de Servicios representa los compromisos e
inversiones realizados por un proveedor de servicio a
través de todos los clientes y mercados. Esto representa
compromisos contractuales actuales, desarrollo de
nuevos servicios, y planes de mejora continua del servicio
iniciados por Mejora Continua del Servicio (Figura 4.10).
El portfolio también incluye servicios de terceros, que son
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 82 | Estrategia del Servicio

Porfolio de Servicios

Catálogo de Servicios

Flujo de Creación de Servicios

Mejora Continua
del Servicio
Catálogo
Mercados de
terceros
Diseño
del servicio

Transición
Conceptos Operación Servicios
del
de servicio del servicio retirados
servicio

Clientes

Recursos Retorno de los Recursos

acoplados activos obtenido de liberados
Operación del Servicio

Conjunto común de recursos

El área de los círculos es proporcional a los recursos involucrados realmente en la fase del ciclo de vida
del servicio (Porfolio de Servicios y Gestión Financiera)

Figura 4.11  Flujo de Creación de Servicios y Catálogo de Servicios

una parte integral de las ofertas de servicio a los clientes. El Portfolio de Servicios representa todos los recursos
Algunos servicios de terceros son visibles para los clientes comprometidos actualmente o que serán liberados en
y otros no lo son. El Capítulo 5 proporciona una guía varias fases del Ciclo de Vida del Servicio. Cada fase
adicional sobre cómo desarrollar y gestionar portfolios. requiere recursos para la finalización de proyectos,
iniciativas y contratos. Este es un aspecto de gobierno
El método de gestión del portfolio ayuda a los
muy importante de Gestión del Porfolio de Servicios
responsables a priorizar inversiones y a mejorar la
(SPM). La entrada, progreso y salida se aprueban sólo con
asignación de recursos. Los cambios en los portfolios están
fondos aprobados y con un plan financiero para recuperar
dirigidos por políticas y procedimientos. Los portfolios
costes o mostrar el beneficio cuando sea necesario. El
infunden una cierta disciplina financiera necesaria
Portfolio debe tener la mezcla correcta de servicios en
para evitar realizar inversiones que no aportan valor.
el flujo de creación y en el catálogo para garantizar la
Los Portfolios de Servicios representan la capacidad y
viabilidad financiera del proveedor de servicio. El Catálogo
predisposición de un proveedor de servicio a la hora de
de Servicios es la única parte del Portfolio que recupera
dar servicio a clientes y mercados. El Portfolio de Servicios
costes u obtiene beneficios.
se divide en tres fases: Catálogo de Servicios, Flujo de
Creación de Servicios y Servicios Retirados (Figura 4.11).

831_005 Chapter 04.indd 82 8/1/10 15:02:55


Portfolio de Servicios
Descripción
Propuesta de valor
Casos de negocio
Prioridades
Riesgos
Ofertas y paquetes
Coste y precios
Figura 4.12  Elementos de un Portfolio de Servicios y de un Catálogo de Servicios
En resumen, SPM trata sobre maximizar el valor a la vez
que se gestionan riesgos y costes. La materialización del
valor se realiza a través de una mejor entrega del servicio
y de las experiencias del cliente. A través de SPM, los
responsables pueden entender mejor los requisitos de
calidad y los costes de entrega asociados. Por lo tanto,
éstos pueden buscar la reducción de costes a través de
medios alternativos a la vez que mantienen la calidad del
servicio. El viaje de SPM comienza con la documentación
de servicios estandarizados de la organización, y como tal,
tiene fuertes vínculos con Gestión del Nivel de Servicio,
particularmente en el Catálogo de Servicios (Figura 4.12).
4.2.3.1  Catálogo de servicios
El Catálogo de Servicios es el subconjunto del Portfolio
de Servicios visible para los clientes. Está formado por
servicios activos actualmente en la fase de Operación del
Servicio y por aquellos aprobados y preparados para ser
ofrecidos a clientes actuales y potenciales. Los elementos
sólo se pueden introducir en el Catálogo de Servicios
después de que se haya realizado un informe con
respecto a los costes y riesgos asociados. Los recursos se
comprometen para dar soporte a servicios activos.
El Catálogo es útil para desarrollar soluciones adecuadas
para clientes de uno o más servicios. Los elementos
del Catálogo se pueden configurar y atribuir precios
831_005 Chapter 04.indd 83
Estrategia del Servicio | 83
Catálogo de Servicios
Servicios
Productos soportados
Políticas
Procedimientos de pedido
y solicitud
Términos y condiciones
de soporte
Puntos de entrada y
escalados
Precios y reembolsos
adecuados para satisfacer una necesidad particular. El
Catálogo de Servicios es una herramienta importante para
Estrategia del Servicio ya que es una proyección virtual de
las capacidades reales y actuales del proveedor de servicio.
Muchos clientes sólo están interesados en lo que el
proveedor puede cumplir ahora, más que en el futuro. El
valor de las futuras posibilidades se ignora en el presente.
Sirve como un mecanismo de canalización de la demanda
y de la orden de servicio. Comunica y define las políticas,
directrices y responsabilidades requeridas para SPM. Define
los criterios sobre los servicios que se encuentran bajo
SPM y los objetivos de cada servicio. Actúa como el portal
de adquisición para clientes, incluyendo los compromisos
de precios y de nivel de servicio, y los términos y
condiciones para la provisión del servicio. Es en el
Catálogo de Servicios donde los servicios se descomponen
en componentes; donde los activos, procesos y sistemas
se introducen con puntos de entrada y con términos
para su uso y provisión. Debido a que los proveedores
pueden tener muchos clientes o dar servicio a muchos
negocios, podrían existir múltiples Catálogos de Servicios
proyectados a partir del Portfolio de Servicios. En otras
palabras, un Catálogo de Servios es una expresión de la
capacidad operativa del proveedor dentro del contexto de
un cliente o mercado.
8/1/10 15:02:55
 84 | Estrategia del Servicio

Responsable de Producto Gestor de las Relaciones

Líneas de Fuentes de
Servicio Catálogo demanda
de Servicios
Servicios Demanda
populares bien servida

Servicios Demanda
viables marginada

Servicios a Demanda
desfasar no servida

Figura 4.13  Catálogo de Servicios y Gestión de la Demanda

El Catálogo de Servicios es también una herramienta de debajo de un umbral, entonces se marcan para su retirada.
visualización para la toma de decisiones de SPM. Será en Se inicia un nuevo proyecto de Transición del Servicio y se
el catálogo donde la demanda de los servicios se presente redacta un Plan de Transición para la eliminación gradual
junto con la capacidad para satisfacerla. Los activos del del servicio.
cliente ligados a un resultado del negocio, son fuentes de
Los servicios con un pobre rendimiento financiero pueden
demanda (Figura 4.13). En particular, tienen expectativas
retenerse en el Catálogo con la justificación adecuada.
de utilidad y garantía. Si algún elemento en el catálogo
Para tal contingencia, algunos servicios del catálogo
puede satisfacer esas expectativas, se realizará una
podrían tener un uso estratégico para otro servicio y
conexión generando un contrato o acuerdo de servicio.
obligaciones contractuales para algunos clientes antiguos.
Los elementos del catálogo se agrupan en Líneas de
Cualquiera que sea la justificación, ésta deberá ser
Servicio (LOS) basándose en modelos de actividades de
aprobada por un responsable senior que podría decidir
negocio (PBA) que soportan.
subvencionar este tipo de servicios. Este tema entra en
A las Líneas de Servicio (LOS) que rinden bien se conflicto con proveedores de Tipo I (internos) que con
les asignan recursos adicionales para garantizar el frecuencia requieren mantener un catálogo de servicios,
rendimiento continuo y para anticipar los aumentos independientemente de su viabilidad financiera.
de demanda para esos servicios. Los componentes que
Un subconjunto del Catálogo de Servicios podría estar
rinden por encima de un umbral financiero se consideran
formado por servicios de terceros o externalizados.
servicios viables. Se realizará un esfuerzo para que dichos
Estos son servicios que se ofrecen a clientes con niveles
servicios sean conocidos introduciendo nuevos atributos,
variables de valor añadido o en combinación con otros
nuevos paquetes de nivel de servicio (SLP), mejora de la
componentes del Catálogo. El Catálogo de Terceros
correspondencia con fuentes de demanda, o mediante
podría estar formado por paquetes de servicio esencial
nuevas políticas de precios. Si el rendimiento cayera por
(CSP) y SLP. Amplía el rango del Catálogo de Servicios en

831_005 Chapter 04.indd 84 8/1/10 15:02:55


términos de clientes y mercados. Los servicios de terceros
podrían usarse para abordar una demanda marginal o sin
servicio (Figura 4.13) hasta que los elementos en el Flujo
de Creación de Servicios pasen a la fase de operación.
También se pueden utilizar como un sustituto de servicios
que se están sacando poco a poco del Catálogo. El
aprovisionamiento del servicio no es sólo una importante
opción estratégica sino que también puede ser una
necesidad operativa. La Sección 6.5 proporciona una guía
más detallada sobre la estrategia de aprovisionamiento del
servicio.
Los suministradores candidatos del Catálogo de Terceros
podrían ser evaluados mediante el Modelo de Madurez
del eSourcing para Proveedores de Servicio (eSCM-SP™)
desarrollado por la Carnegie Mellon University.
4.2.3.2  Flujo de Creación de Servicios
El Flujo de Creación de Servicios consiste en servicios bajo
desarrollo para un mercado o cliente determinado. Estos
servicios pasarán gradualmente a operación a través de
Transición del Servicio después de completar el diseño,
desarrollo, y prueba. El flujo de creación representa la
perspectiva estratégica y de crecimiento del proveedor de
servicio en el futuro. La fortaleza general del proveedor se
refleja en el flujo de creación. También refleja la magnitud
con la que se están sustentando los conceptos e ideas de
mejora de nuevos servicios a través de Estrategia, Diseño
y Mejora Continua del Servicio. Será necesaria una buena
Gestión Financiera para garantizar los fondos adecuados
para el flujo de creación.
4.2.3.3  Servicios retirados
Algunos servicios del Catálogo se sacan o retiran
gradualmente. La retirada progresiva de servicios forma
parte de Transición del Servicio. Esto se hace para
garantizar que se satisfacen convenientemente todos los
compromisos con el cliente, y para liberar a los activos del
servicio de los contratos. Cuando los servicios se retiran
poco a poco, el conocimiento e información asociados
se almacenan en una base de conocimiento para su uso
posterior. Los servicios retirados no están disponibles
para nuevos clientes o contratos a menos que se elabore
un caso de negocio. Tales servicios pueden reactivarse
en operación bajo condiciones y SLAs especiales que la
dirección senior tendrá que aprobar. Esto es necesario
porque el coste del soporte de estos servicios podría ser
mucho más alto y podría perjudicar a las economías de
escala y de ámbito.
831_005 Chapter 04.indd 85
Estrategia del Servicio | 85
4.2.3.4  El rol de Transición del Servicio
La aprobación de Transición del Servicio es necesaria para
añadir o retirar servicios del Catálogo de Servicios. Esto es
necesario por las siguientes razones:
■■ Una vez haya entrado un componente en el catálogo,
esté debe estar disponible para los clientes que lo
demanden. Es necesario realizar un estudio para
garantizar que el servicio sea un producto completo
al que se le pueda dar soporte completamente. Esto
incluye la viabilidad técnica, viabilidad financiera y
la capacidad operativa. Los productos incompletos
ofrecidos con precipitación pueden generar pérdidas
significativas para clientes y proveedores de servicio.
■■ Los elementos del Catálogo de Servicios se encuentran
principalmente en la fase de Operación del Servicio
con compromisos contractuales con los clientes.
Cualquier cambio en el catálogo tendrá que evaluarse
para conocer el impacto en la capacidad de cumplir
esos compromisos.
■■ Añadir componentes al Catálogo de Servicios
significa la necesidad de segregar capacidades y
recursos para clientes actuales y potenciales. Esto
es similar a mantener repuestos para cada pieza de
los equipos en cada tipo de aeronave operativa de
la flota. Contar con más elementos en el catálogo
tiene ventajas si cada elemento está teniendo éxito.
Además, los recursos valiosos están bloqueados por
La estandarización y reutilización
de componentes son esenciales
para la entrega rentable de
servicios. También reducen los
costes que origina la
complejidad. Las unidades
incrementales de capacidad de
servicios configurada por
componentes compartidos y
reutilizables puede ser más
económica.
Estandarización y reutilización
8/1/10 15:02:56
 86 | Estrategia del Servicio

Valor
demostrado como un
proveedor de servicio
+
+
+ +

+ +

Desafíos a Niveles de servicio Valor de negocio Clientes y

superar entregados encomendado mercados servidos
+ +

Capacidades
+

+
Refierzo
mutuo
+

Recursos
Figura 4.14  Crecimiento y madurez de gestión del servicio hacia un activo de confianza

los componentes del catálogo que no van bien. Existe ●● Decline la oportunidad si el cliente no puede
una necesidad de equilibrar flexibilidad y opción comprometerse.
para los clientes con el aumento de la complejidad, ■■ Considere apoyar al cliente asociándose con terceros.
incertidumbre, y conflictos de recursos.

Existen casos en los que ciertas necesidades de negocio
no se pueden satisfacer con servicios de un catálogo. El
proveedor de servicio tiene que decidir cómo responder
a tales casos. Las opciones son típicamente las que se
incluyen en las siguientes líneas:
■■ Explique al cliente la razón por la que no se puede
satisfacer la necesidad.
■■ Explique lo que se necesita del cliente en términos
de compromiso, patrocinio o financiación para el
desarrollo de nuevos servicios. Los clientes podrían
reconsiderar sus necesidades a la vista de los costes de
desarrollo del servicio que podrían tener que asumir.
●● Desarrolle el servicio si el cliente afronta el
compromiso necesario
4.3  Desarrollar activos estratégicos
Los proveedores de servicio deben tratar la gestión del
servicio como un activo estratégico y encomendarle
desafíos y oportunidades en términos de clientes,
servicios, y contratos de soporte. Las inversiones realizadas
en activos de confianza tienen menos riesgo porque
tienen la capacidad de hacer la entrega una y otra vez
de forma consistente. Gestión del servicio comienza con
capacidades para coordinar y controlar recursos para
dar apoyo a un catálogo de servicios (Figura 4.14). Los
desafíos se superan logrando progresivamente mayores
niveles de servicio. Existe una consolidación mutua entre
los dos. Las capacidades y recursos se ajustan hasta que
se alcance la meta. Los clientes perciben valor demostrado
del proveedor de servicio.

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 Estrategia del Servicio | 87

Performance
(delivery of
business
outcomes)

‘Correa del servicio’

Incremento en
Incrementar el el potencial
potencial de los de rendimiento
Activos activos del cliente ... Activos
del servicio del cliente

Utilizar el potencial de Abono o

los activos del servicio ... compensación

Rendimiento Capaz de sostener y

(potencial para mejorar los niveles
Activos de servicio Activos
entregar del cliente del servicio
resultados entregados ...
de negocio)

Valor obtenido por

el proveedor de servicio
Figura 4.15  Bienestar mutuo cuando los activos del servicio se acoplan para dar soporte a los resultados del cliente

Los clientes perciben beneficios en una relación
continuada, y encomiendan al proveedor la tarea de
incrementar valor y también el de añadir nuevos clientes
y mercados al ámbito de posibilidades. Esto justifica
inversiones posteriores en gestión del servicio en términos
de capacidades y recursos, que tienen una tendencia a
reforzarse entre sí.
Los interesados podrían confiar inicialmente en el
proveedor con contratos de poco valor o servicios
no críticos. Gestión del servicio responde entregando
el rendimiento esperado de un activo estratégico.
El rendimiento se recompensa con la renovación de
contratos, nuevos servicios, y clientes, que juntos
representan mayor valor de negocio. Para manejar este
aumento de valor, gestión del servicio debe invertir
posteriormente en activos como procesos, conocimiento,
personas, aplicaciones e infraestructura. Un crecimiento y
aprendizaje satisfactorios permiten compromisos de mayor
nivel de servicio, debido a que gestión del servicio está en
condiciones de afrontar mayores retos.
Con el tiempo, este ciclo virtuoso genera mayores niveles
de capacidad y madurez en gestión del servicio, lo que
implica un retorno más elevado sobre los activos para el
proveedor de servicio. Los servicios juegan el rol de una
correa que acopla activos del servicio con activos del
cliente (Figura 4.15). Los acuerdos o contratos de servicio
definen las reglas de acoplamiento. A menos que se
defina adecuadamente, el coste de los activos del servicio
aplicado para dar soporte a activos del cliente, podría ser
difícil de contabilizar a la hora de recuperarlos. Esto lleva
a situaciones en las que existe una adecuada creación de
valor para el cliente pero una captura inadecuada de valor
para el proveedor.
La captura de valor es un concepto importante para
todos los tipos de proveedores de servicio, internos y
externos. La sensación de buen negocio desmotiva a los
participantes a la hora de realizar inversiones importantes
en cualquier capacidad organizativa a menos que se
demuestre la posibilidad de captura de valor. Se anima
a los proveedores internos a adoptar esta perspectiva
estratégica para que continúe siendo una consideración
viable dentro de un negocio. La recuperación de costes es
necesaria, pero no es suficiente. Los beneficios o ganancias
permiten inversiones continuadas en activos del servicio
que tengan un impacto directo en las capacidades.
Vincular creación de valor con captura de valor es
difícil pero representa un esfuerzo que merece la pena.
En términos simples, los clientes compran servicios
como parte de planes para lograr ciertos resultados del
negocio. Por ejemplo, el uso de un servicio de mensajería
inalámbrico permite que el personal de ventas del cliente
se conecte de forma segura al sistema de automatización

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 88 | Estrategia del Servicio
Cliente
Potencial de
rendimiento
Activos
del Cliente
+ +
Capacidades Riesgos
– Servicio
+ –
Demanda
Recursos
(Unidad de Negocio)
Figura 4.16  Gestión del servicio como un sistema de control de bucle cerrado
de la fuerza de ventas y complete tareas críticas en el ciclo
de ventas. Esto tiene un impacto positivo en los flujos de
caja con respecto a la anticipación de los pagos. A través
de la vinculación de órdenes de compra y de facturas
tramitadas mediante el uso del servicio inalámbrico, es
posible percibir el impacto del servicio en los resultados
del negocio. Se pueden medir en términos como, por
ejemplo, Periodo Medio de Cobro (DSO) y tiempo medio
del ciclo ‘desde el pedido al cobro’. El coste total de
utilización del servicio se puede ponderar con respecto al
impacto en los resultados del negocio.
Es difícil establecer la relación causa – efecto entre el
uso del servicio y los cambios en los flujos de caja. En
muchos casos, existen varios grados de separación entre
la utilización del servicio y los beneficios que perciben
en última instancia los clientes. Aunque la certidumbre
absoluta es difícil de alcanzar, se mejora la toma de
decisiones.
4.3.1 Gestión del servicio como un sistema
de control de bucle cerrado
Como se definió anteriormente, gestión del servicio es un
conjunto de capacidades organizativas especializadas que
proporcionan valor a los clientes en forma de servicios. Las
capacidades interactúan entre sí para comportarse como
un sistema de creación de valor. Los activos del servicio
son la fuente de valor y los activos del cliente son los
receptores (Figura 4.16). Los servicios tienen el potencial
de aumentar el rendimiento de los activos del cliente y
crear valor para la organización del cliente. Las mejoras
en el diseño, transición y operación del servicio aumentan
este potencial de rendimiento del cliente y reduce los
riesgos de variaciones en los activos del cliente. Esto
requiere un entendimiento claro y completo de los activos
del cliente y de los resultados deseados.
831_005 Chapter 04.indd 88
Proveedor de
Potencial de Servicio
servicio
Activos
del Servicio
+ Capacidades
Costes
Capacidad inactiva
Recursos
(Unidad de Servicio)
Los servicios derivan su potencial de los activos del
servicio. El potencial del servicio se convierte en potencial
de rendimiento de los activos del cliente. La mejora
del potencial de rendimiento normalmente estimula la
demanda adicional del servicio en términos de escala
o ámbito. Esta demanda se traduce en un mayor uso
de los activos del servicio y en la justificación para su
mantenimiento y actualización continua. Se reduce la
capacidad sin usar. Los costes en los que se incurre para
satisfacer la demanda se recuperan del cliente basándose
en términos y condiciones acordados.
Desde esta perspectiva, gestión del servicio es un sistema
de control de bucle cerrado con las siguientes funciones
para:
■■ Desarrollar y mantener activos del servicio
■■ Entender el potencial de rendimiento de los activos
del cliente
■■ Establecer una correspondencia entre activos del
servicio con activos del cliente a través de servicios
■■ Diseñar, desarrollar y operar los servicios adecuados
■■ Sacar el potencial del servicio de los activos del
servicio
■■ Convertir el potencial del servicio en potencial de
rendimiento
■■ Convertir la demanda de los activos del cliente en
carga de trabajo para los activos del servicio
■■ Reducir riesgos para el cliente
■■ Controlar el coste de la provisión de servicios
4.3.2 Gestión del servicio como un activo
estratégico
Para desarrollar la gestión del servicio como un activo
estratégico, defina la red de valor dentro de aquellos
proveedores de servicio que dan soporte a sus clientes.
8/1/10 15:02:56
 Estrategia del Servicio | 89

Unidad de negocio Rendimiento Unidad de servicio

Servicio
potencial potencial
+ +
Capacidades Capacidades
+
Servicios
- Riesgos Coste para servir
Recursos + Recursos
Capacidad -
Demanda no utilizada

+ Retorno de + + - +
Valor los activos Ingresos Costes Riesgos Ingresos
+
+
Bienes y Compensación Contrato Bienes y
servicios del cliente servicios

Valor + Valor +
Ingresos Compensación + Ingresos
+
+
Clientes/ Contrato + Suministradores/
mercados del suministrador socios
Ingresos

Red de
Valor

Figura 4.17  Gestión del servicio como un activo estratégico y un sistema de bucle cerrado

Esta red podría encontrarse en su totalidad dentro de
una empresa del negocio, como normalmente es el caso
de los proveedores de Tipo I y Tipo II (Figura 4.17). En
muchas ocasiones, la red de valor se extiende a través
de los límites organizativos para incluir clientes externos,
suministradores y socios. Con la identificación de las
relaciones e interacciones clave en la red, los responsables
consiguen mejorar la visibilidad y el control sobre los
sistemas y procesos que operan. Esto permite a los
responsables gestionar la complejidad que existe en sus
entornos de negocio, dado que los clientes persiguen sus
propios modelos y estrategias de negocio. También ayuda
a contabilizar todos los costes y riesgos implicados con la
provisión de un servicio o con el soporte a un cliente.
Los activos estratégicos son dinámicos por naturaleza.
Se espera de ellos que continúen comportándose
adecuadamente bajo condiciones de negocio y objetivos
cambiantes de su organización. Eso requiere que los
activos estratégicos tengan capacidades de aprendizaje. El
rendimiento en el futuro inmediato debe beneficiarse del
conocimiento y experiencia ganados en el pasado. Esto
requiere que gestión del servicio opere como un sistema
de bucle cerrado que cree sistemáticamente valor para el
cliente y que capture valor para el proveedor de servicio.
Un aspecto importante de gestión del servicio es controlar
las interacciones entre los activos del cliente y los activos
del servicio.
4.3.2.1  Aumento del potencial del servicio
Las capacidades y recursos (activos del servicio) de un
proveedor de servicio representan el potencial del servicio
o la capacidad productiva disponible para clientes a
través de un conjunto de servicios (Figura 4.17). Los
proyectos que desarrollan o mejoran las capacidades o
recursos aumentan el potencial del servicio. Por ejemplo,
la implementación de un Sistema de Gestión de la
Configuración implica la mejora de la visibilidad y control
sobre la capacidad productiva de activos del servicio
como, por ejemplo, redes, almacenamiento y servidores.
También ayuda a restaurar rápidamente cada capacidad
en caso de fallos o interrupciones del servicio. Existe una
eficiencia mayor en el uso de esos activos y por lo tanto
en el potencial del servicio debido a las mejoras de la
capacidad en Gestión de la Configuración. La Tabla 4.4
incluye ejemplos similares. Uno de los objetivos clave de
gestión del servicio es mejorar el potencial del servicio de
sus capacidades y recursos.

831_005 Chapter 04.indd 89 8/1/10 15:02:57

 90 | Estrategia del Servicio

Tabla 4.4 Ejemplos de cómo se aumenta el potencial del servicio

Iniciativa de gestión del servicio
Racionalización del centro de datos
Formación y certificación
Implementar el proceso de Gestión de
Incidencias
Desarrollar el proceso de disen~o del servicio Disen~o sistemático de los servicios
Modelo de computación de cliente ligero
Aumento del potencial del servicio a
partir de las capacidades
Mejora del control sobre las operaciones
del servicio
Reducción de la complejidad de la
infraestructura
Desarrollo de los activos tecnológicos y
de la infraestructura
Personal experto en el control del Ciclo
de Vida del Servicio
Mejora del análisis y de las decisiones
Mejora de la respuesta a incidencias del
servicio
Priorización de las actividades de
recuperación
Enriquecimiento del portfolio de disen~o
Aumento de la flexibilidad en los puestos
de trabajo
Mejora de las capacidades de la continuidad Centralización de funciones de
del servicio
Aumento del potencial del servicio a partir
de los recursos
Aumento de la capacidad de los activos
Mejora de las economías de escala y de
ámbito
Creación de capacidad en los activos del
servicio
Equipo de trabajo de competencias clave
Ampliación de las horas del Centro de
Servicio al Usuario
Reducción de las pérdidas en el uso de
recursos
Reutilización de componentes del servicio
Reducción del número de fallos del servicio
a través del disen~o
Estandarización y control de configuraciones
administración

A través de Gestión de la Configuración, todos los activos
del servicio deben etiquetarse con el nombre de los
servicios para los que dichos activos añaden potencial.
Esto ayuda a tomar decisiones asociadas con la mejora del
servicio y con la Gestión de Activos. Las relaciones claras
permiten determinar con más facilidad el impacto de los
cambios, elaborar casos de negocio para las inversiones
en activos del servicio, e identificar oportunidades para las
economías de escala y de alcance. Identifica los activos
críticos del servicio a través del Portfolio de Servicios para
un cliente o mercado determinado.
4.3.2.2 Aumento del potencial de rendimiento
Los servicios ofrecidos por un proveedor de servicio
representan el potencial para mejorar el rendimiento de
los activos del cliente (Figura 4.18). Sin este potencial
no hay justificación para que los clientes adquieran los
servicios. Visualice y defina el potencial de rendimiento de
los servicios para que todas las decisiones tomadas por
los responsables se basen en la creación de valor para los
clientes. Este método evita muchos de los problemas de
los negocios del servicio donde el valor para los clientes
se crea en forma de intangibles y, por lo tanto, es más
difícil de definir y controlar. Trabajar hacia atrás a partir
del potencial de rendimiento de los clientes garantiza
que los proveedores de servicio se alineen siempre con
las necesidades del negocio independientemente de la
frecuencia con la que cambien las necesidades.
El potencial de rendimiento de los servicios se incrementa
principalmente con la mezcla correcta de servicios a
ofrecer a los clientes, y con el diseño de esos servicios
para que tengan un impacto en el negocio del cliente. Las
cuestiones claves a preguntarse son:
■■ ¿Cuál es nuestro mercado?
■■ ¿Qué quiere ese mercado?
■■ ¿Podemos ofrecer algo único en ese mercado?
■■ ¿El mercado ya está saturado con buenas soluciones?
■■ ¿Disponemos del portfolio correcto de servicios
desarrollados para un mercado determinado?
■■ ¿Disponemos del catálogo correcto de servicios
ofrecidos a un cliente determinado?
■■ ¿Se diseñan todos los servicios para dar soporte a los
resultados requeridos?
■■ ¿Se operan todos los servicios para ofrecer apoyo a los
resultados requeridos?
■■ ¿Disponemos de las estructuras y modelos correctos
para ser un proveedor de servicio?

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 Estrategia del Servicio | 91

+
Retorno de Retorno de
los activos los activos

+ +

Rendimiento potencial Servicio potencial

Coste para
+ Riesgos + servir
Rendimiento de Niveles de Rendimiento de
los activos - servicio + los activos
del cliente + entregados + del servicio
Ingresos de
Compensación los activos
+ Capacidad
-
Demanda no utilizada

+ -

Añade a Elimina de
Figura 4.18  Cierre del bucle con la demanda, capacidad y coste del servicio

La capacidad productiva de los activos del servicio se
transforma en la capacidad productiva de los activos del
cliente. Un aspecto importante para entregar valor para los
clientes a través de servicios es la reducción de los riesgos
para los clientes. Con la decisión de utilizar un servicio,
normalmente los clientes buscan evitar ciertos riesgos y
costes. Por lo tanto, el potencial de rendimiento de los
servicios también surge de la eliminación de costes y
riesgos en los negocios del cliente.
Por ejemplo, un servicio que procesa de forma segura
pagos o transfiere fondos para el cliente, reduce los
riesgos de pérdidas financieras por error o fraude
y al mismo tiempo reduce el coste por transacción
aprovechando las ventajas de las economías de escala y
de alcance en nombre del cliente. El proveedor de servicio
puede desplegar el mismo conjunto de activos del servicio
para procesar un gran número de transacciones y liberar
al cliente de tener que disponer y operar tales activos.
Para ciertas funciones de negocio como nóminas, finanzas,
y administración, el cliente puede afrontar el riesgo
financiero de activos infrautilizados o sobreutilizados, y
por lo tanto podrían preferir un servicio ofrecido por un
proveedor de servicio de Tipo I, Tipo II o de Tipo III.
4.3.2.3  Demanda, capacidad y coste
Cuando los servicios son eficaces a la hora de aumentar
el potencial de rendimiento de los activos del cliente,
existe un aumento en la demanda de los servicios. Esto
actúa como una retroalimentación positiva para que el
sistema la tenga en cuenta. Un aumento en el potencial
de rendimiento implica un aumento de la demanda del
cliente (Figura 4.18). La demanda de los servicios está
acompañada por la compensación de los clientes por los
niveles de servicio recibidos. La forma de compensación
recibida depende del tipo de acuerdo entre la unidad de
servicio y la unidad de negocio. Mientras más altos sean
los niveles de servicio, mayor será la compensación que
los proveedores de servicio pueden esperar lograr. Todas
las decisiones en gestión del servicio deben dirigirse
hacia el aumento de esta retroalimentación positiva.
La compensación obtenida por el servicio contribuye
a los resultados obtenidos por los activos del servicio
desplegados por la unidad de servicio para entregar y dar
soporte al servicio. Los retornos dependen del resultado
de los activos y del coste de dar servicio. Los responsables
utilizan el modelo para gestionar las finanzas de todos
los servicios. En general, el coste de dar servicio aumenta
con los niveles de servicio entregados. Sin embargo, la
naturaleza real de esta relación varía en función de los
sistemas de provisión del servicio.

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 92 | Estrategia del Servicio

Medida y evaluación
Evaluación estratégica Generación, evaluación
y selección de la estrategia

Determinar
Analizar perspectiva
factores Visión
externos

Formar una
posición
Políticas Mejora
Establecer Estrategia
Continua
objetivos del Servicio
del Servicio

Concebir • Porfolio de Servicios

un plan • Requisitos de
Planes Diseño del Servicio
Analizar
• Requisitos de
factores Transición del Servicio
internos
Adoptar • Requisitos de
patrones Operación del Servicio
de acción Acciones

Medida y evaluación

Figura 4.19  Componer y formular una estrategia del servicio

A medida que aumenta la madurez de gestión del servicio,
es posible entregar niveles más altos de utilidad y garantía
sin un incremento proporcional de los costes. Debido
al efecto de los costes fijos y de los gastos generales,
los costes de la provisión de unidades adicionales de la
salida del servicio pueden disminuir con un aumento de
la demanda de los servicios. Los activos del servicio se
encuentran en un estado productivo cuando se acoplan
para dar soporte a los activos del cliente. En cada ciclo de
demanda del cliente, el valor se crea a través de un ciclo
de entrega correspondiente. La creación de valor para
el cliente se corresponde con la captura de valor para el
proveedor de servicio.
4.4  Preparar la ejecución
que se juegan es mucho. La estrategia es crítica para el
rendimiento de la organización. Las estrategias del servicio
deben elaborarse y formularse. Las líneas generales son se
definen mientras que se permite que los detalles surjan y
se adapten durante en el trayecto.
4.4.1 Evaluación estratégica
En la elaboración de una estrategia del servicio, lo primero
que tiene que hacer un proveedor es identificar lo que
ya está preparado. Es probable que ya exista un núcleo
de diferenciación. En muchas ocasiones un proveedor de
servicio ya consolidado no conoce sus propios elementos
de diferenciación únicos. Las siguientes preguntas pueden
ayudar a clarificar las habilidades diferenciadoras de un
proveedor de servicio.

Cada modelo representa un tipo de proceso. Este modelo
representa un método claro y práctico para formular
estrategias del servicio. Sin embargo, esto no garantiza
el éxito. Lo que es necesario, a través de la reflexión y
examen, es elaborar una estrategia adecuada a la situación
o al contexto de cada organización. La estrategia implica
pensar además de hacer. Vea la Figura 4.19. Para los
gestores senior responsables de la toma de decisiones
en inversión, asociadas a las finanzas y al personal, lo
¿Cuáles de nuestros servicios o variedades de servicios son
los más distintivos?
¿Existen servicios que el negocio o el cliente no puede
sustituir fácilmente? La diferenciación puede producirse
en forma de barreras de entrada, como el know-how
de la organización con respecto al negocio del cliente
o la amplitud de sus ofertas de servicio. O podría estar
presente en forma de costes de cambio elevados, debido
a estructuras de menores costes generadas a través de

831_005 Chapter 04.indd 92 8/1/10 15:02:57

 Estrategia del Servicio | 93

Tabla 4.5 Factores internos y externos para una evaluación estratégica

Factor Descripción
Fortalezas y debilidades Los atributos de la organización. Por ejemplo, recursos y habilidades,
calidad del servicio, apalancamiento operativo, experiencia, aptitudes,
estructuras de costes, servicio al cliente, alcance global, conocimiento del
producto, relaciones con el cliente, etc.
Competencias distintivas Ya analizado en el capítulo, ‘¿Qué hace especial al proveedor de servicio
para su negocio o para sus clientes?
Estrategia de negocio La perspectiva, posición, planes y patrones recibidos de una estrategia de
negocio. Por ejemplo, un proveedor Tipo I y II puede estar dirigido, como
parte de un nuevo modelo de negocio, a exponer servicios a socios
externos o a través de Internet.
Esto también se aplica cuando comienza la discusión sobre los resultados
del cliente y continúa hasta establecer los objetivos.
Factores críticos de éxito ¿Cómo sabrá el proveedor de servicio cuándo un factor tiene éxito?
¿Cuándo deben lograrse esos factores?
Amenazas y oportunidades Incluye pensamiento competitivo. Por ejemplo, ‘¿el proveedor de servicio
es vulnerable a la sustitución?’
O, ¿existe un medio para superar las alternativas de la competencia?

la especialización o del aprovisionamiento del servicio. 4.4.2 Establecer objetivos

Podría ser un atributo particular que no se encuentre
fácilmente, como por ejemplo conocimiento del producto,
conformidad regulatoria legal, rapidez de provisión,
habilidades técnicas o estructuras de soporte globales.
¿Cuáles de nuestros servicios o variedades de servicios son
los más provechosos?
La forma de valor podría ser monetaria, en forma de
mayores beneficios y menores gastos, o sociales, como
salvar vidas o recaudar impuestos. Para organizaciones
sin ánimo de lucro, ¿existen servicios que permiten a la
organización llevar a cabo mejor su misión? Sustituya
‘provecho’ por ‘beneficios realizados’.
¿Cuáles de nuestros clientes e interesados están más
satisfechos?
¿Cuáles de los clientes, canales o actividades de compra son
los más provechosos?
Nuevamente, la forma de valor puede ser monetaria, social
u otras.
¿Cuáles de nuestras actividades en nuestra cadena de valor
o red de valor son las más heterogéneas y eficaces?
Las respuestas a estas preguntas revelarán probablemente
los patrones que darán pie a futuras decisiones
estratégicas. Estas decisiones, y objetivos asociados,
forman la base de una evaluación estratégica. Vea la
Tabla 4.5.
Los objetivos representan los resultados esperados que
persiguen las estrategias, mientras que las estrategias
representan las acciones a tomar para cumplir objetivos.
Los objetivos claros promueven una toma de decisiones
consistente minimizando los conflictos posteriores.
Establecen prioridades y sirven como estándares. Las
organizaciones deben evitar los siguientes medios de ‘no
gestionar por objetivos’.
■■ Gestionar por crisis – la creencia de que la medida de
una organización es su capacidad de resolución de
problemas Es el método que permite que los eventos
dicten las decisiones de gestión.
■■ Gestionar por extrapolación – continuar con las
mismas actividades de la misma forma porque las
cosas están yendo bien.
■■ Gestionar por ‘tener la esperanza de’ – tomar
decisiones bajo la creencia de que todo se solucionará
finalmente.
■■ Gestionar de forma subjetiva – hacer lo mejor que
pueda para cumplir lo que se debería hacer. No hay
un plan general.
Para elaborar sus objetivos, una organización debe
entender los resultados que desean alcanzar los clientes y
determinar la mejor forma de satisfacer los resultados que
actualmente se proporcionan por debajo de lo requerido.
Es decir, cómo se determinan las métricas para medir
cómo de bien está rindiendo un servicio. Los objetivos
de un servicio incluyen tres tipos distintos de datos. Estas

831_005 Chapter 04.indd 93 8/1/10 15:02:57

 94 | Estrategia del Servicio

Tabla 4.6  Tareas de los clientes, resultados y limitaciones

Tipo de Datos Objetivo Descripción
Tareas del cliente ¿Qué tarea o actividad llevará a cabo el servicio?
¿Qué trabajo está buscando ejecutar el cliente?
Resultados del cliente ¿Qué resultados está intentando obtener el cliente?
¿Cuál es el resultado deseado?
Limitaciones del cliente ¿Qué limitaciones podría evitar el cliente para lograr el resultado deseado?
¿Cómo puede el proveedor eliminar estas limitaciones?

fuentes de datos son los medios principales por los que
un proveedor de servicio crea valor. Vea la Tabla 4.6.
Existen cuatro categorías comunes de información que se
recogen y presentan frecuentemente como objetivos. Los
responsables senior deben entender el riesgo asociado a
cada categoría:23
■■ Soluciones – los clientes presentan sus requisitos en
forma de una solución a un problema. Los clientes
podrían carecer de la experiencia técnica para poder
llegar a la mejor solución posible. Los clientes podrían
estar en última instancia decepcionados por la
solución que precisamente presentaron. Para mitigar
este riesgo, en lugar de buscar las ideas del cliente
con respecto al propio servicio, se debería buscar el
criterio que el propio cliente utiliza para medir el valor
de un servicio.
■■ Especificaciones – los clientes presentan sus requisitos
en forma de especificaciones – proveedor, producto,
estilo de arquitectura, plataforma informática, etc.
Con la aceptación de especificaciones, un proveedor
impide innecesariamente idear servicios óptimos a su
propia organización.
■■ Necesidades – los clientes presentan sus requisitos
como descripciones de alto nivel de la calidad general
del servicio. Por su naturaleza, las descripciones de
alto nivel no incluyen un beneficio específico para el
cliente. Por ejemplo, ‘…el servicio estará disponible
el 99,9% del tiempo’. Normalmente estas entradas
son ambiguas e imprecisas. Dejan al proveedor

[TI] ¿Cuáles son [Cliente] ¿Qué quiere decir?

sus requisitos?

Por ejemplo, ¿Cuáles son

¿Disponibilidad? ¿Qué opciones tengo?
sus expectativas de
disponiblidad?

Déjeme pensar. ¿Ese dato se refiere a horas laborales

Bien, podemos asegurar que su o al año natural?
servicio esté disponible el 99,9%
del tiempo.
¿Incluye eso la congestión, mantenimiento y
dotación del personal crítico?

¿Se puede utilizar todo el 0,1% a la vez?

…

¿Qué ocurre con los periodos con demanda

pico del negocio?

¿Cómo puedo saber qué necesito?

Empecemos de nuevo.
¿Qué resultados espera?

¡¿Cómo me ayuda esto?!

Figura 4.20  Movimiento desde ‘impulsado por el cliente’ hasta ‘resultados del cliente’

831_005 Chapter 04.indd 94 8/1/10 15:02:58


preguntándose lo que realmente significa para el
cliente: ‘99,9% de horas de negocio? 99,9% de un año
natural? ¿Esto incluye ventanas de mantenimiento?
¿Se puede utilizar el 0,1% a la vez?’ Si no se logra
una interpretación, el proveedor deja mucho al azar.
Asegúrese de que todas las necesidades sean medibles
y accionables (Figura 4.20).
■■ Beneficios – los clientes presentan sus requisitos en
forma de declaraciones de beneficios. Nuevamente, el
riesgo se encuentra en la ambigüedad o imprecisión
de las declaraciones. ‘Altamente fiable’, ‘Respuesta más
rápida’ y ‘Más seguridad’ tienen muchos significados
y representan diferentes implicaciones para la
organización.
Cuando los proveedores de servicio solicitan requisitos, los
clientes responden con una forma y lenguaje que tiene
sentido y es cómodo para ellos. Esta aproximación dirigida
por el cliente falla porque inevitablemente efectúa las
peores solicitudes – el tipo que no se puede utilizar para
garantizar el éxito de manera previsible. Esto explica la
desconexión habitual entre las organizaciones de TI y los
negocios a los que sirven. Con frecuencia, aquello que el
cliente valora es diferente de lo que la organización cree
que proporciona. Los proveedores de servicio deberían
pensar de forma muy diferente. Un entendimiento claro de
lo que el cliente valora implica contar con una mentalidad
de marketing en comparación con una mentalidad de
fabricación. En lugar de centrarse de forma introspectiva
en la producción de los servicios, es necesario verlo
desde el exterior hasta el interior, desde la perspectiva del
cliente. En lugar de indicadores de desempeño, comience
con los indicadores de futuro de la Tabla 5.3, Objetivos
de negocio comunes. Estos indicadores conducen a un
entendimiento más claro de la utilidad y de la garantía
Mercado
Cartera de Clientes
Figura 4.21  Factores críticos de éxito
831_005 Chapter 04.indd 95
Estrategia del Servicio | 95
del servicio, que a su vez permiten definir mejor los
requisitos. Los clientes no adquieren servicios; adquieren la
satisfacción de una necesidad particular.
4.4.3 Alineamiento de los activos del
servicio con los resultados del cliente
Los proveedores de servicio deben gestionar activos de
la misma forma que sus clientes. Los activos del servicio
se coordinan, controlan, y despliegan de forma que se
maximice el valor para los clientes mientras se minimizan
los riesgos y costes para el proveedor. Por ejemplo,
un servicio de mensajería, como el correo electrónico
inalámbrico, aumenta el rendimiento de uno de los tipos
de activos del cliente más crítico y caro: responsables y
personal. El cliente despliega estos activos de forma que
se obtenga el máximo rendimiento de sus capacidades
productivas.
Esto significa, por ejemplo, que los responsables de
ventas pasen más tiempo in situ con los clientes, que
se envíen los técnicos rápidamente para cubrir los
fallos de los equipos en campo, y que el personal
administrativo se consolide en ubicaciones estratégicas
para mejorar la eficiencia operativa. Para dar soporte al
cliente, el proveedor de servicio configura y despliega
sus activos de forma que se dé soporte eficazmente a
los propios despliegues del cliente. Esto podría requerir
el diseño, despliegue, operación, y mantenimiento de
mensajería altamente segura y disponible sobre teléfonos
u ordenadores inalámbricos. Lo que importa es que
los empleados del cliente sean capaces de coordinar
actividades de negocio, aplicaciones de negocio de
acceso, y controlar los procesos de negocio.
Portfolio de
Servicios
Factores
Críticos de Éxito
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 96 | Estrategia del Servicio
4.4.4  Definición de factores críticos de éxito
Para cada mercado existen factores críticos de éxito
que determinan el éxito o fracaso de una estrategia del
servicio. Estos factores se ven influidos por necesidades
del cliente, tendencias del negocio, competencia, entorno
regulatorio, suministradores, estándares, mejores prácticas
de la industria, y tecnologías. En la literatura de negocios
también se hace referencia a los factores críticos de éxito
como factores estratégicos industriales (SIF) y tienen las
siguientes características generales:24
■■ Se definen en términos de habilidades y recursos
■■ Está probado que son factores determinantes clave de
éxito para los líderes de la industria
■■ Están definidos por niveles de mercado, sin que sean
particulares de una organización
■■ Forman la base para competir entre rivales
■■ Cambian con el tiempo, por lo que son dinámicos y
no estáticos
■■ Normalmente requieren inversiones significativas y
tiempo para su desarrollo
■■ Su valor se extrae en combinación con otros factores.
Los propios factores críticos de éxito se ven alterados o
influenciados por uno o más de los siguientes factores:
■■ Clientes
■■ Competidores
■■ Suministradores
■■ Reguladores.
La identificación de factores críticos de éxito para un
mercado es un aspecto fundamental de la planificación y
desarrollo estratégicos. En cada mercado, los proveedores
Activos del cliente
Correa
del servicio S A1
U1
Arquetipos U2 Y, Z, B
del servicio
U3
Figura 4.22  Aprovechamiento de las ventajas de factores críticos de éxito a través de mercados
831_005 Chapter 04.indd 96
de servicio requieren un conjunto esencial de activos
para dar soporte a una Cartera de Clientes a través de
un Portfolio de Servicios (Figura 4.21). Por ejemplo, en
el mercado para el procesamiento de datos de gran
volumen y en tiempo real, como por ejemplo en la
industria de los servicios financieros, los proveedores
de servicio deben tener sistemas informáticos de gran
escala, una infraestructura de red altamente fiable,
instalaciones seguras, conocimiento de las regulaciones de
la industria, y un nivel muy alto de contingencia. Sin estos
activos, no sería posible que tales unidades de servicio
proporcionaran la utilidad y garantía demandadas por los
clientes de ese mercado.
La naturaleza dinámica de los mercados, estrategias de
negocio, y organizaciones, requieren que se revisen los
factores críticos de éxito periódicamente o en eventos
significativos como por ejemplo cambios en las Carteras
de Clientes, expansión en nuevos mercados, cambios
en el entorno regulatorio y tecnologías disruptivas. Por
ejemplo, una nueva legislación para la industria sanitaria
con respecto a la portabilidad y privacidad de los datos
del paciente, alteraría el conjunto de factores críticos de
éxito para todos los proveedores de servicio que operan
en mercados asociados con la sanidad.
El éxito dominante de un nuevo líder del mercado en
motores de búsqueda y en publicidad on line podría
añadir un nuevo factor crítico de éxito a través de una
combinación de modelos de negocio innovadores y
de capacidad tecnológica. La mayoría de los factores
críticos de éxito son una combinación de diferentes
activos del servicio, como por ejemplo activos financieros,
experiencia, competencias, propiedad intelectual, procesos,
infraestructura, y escala de las operaciones.
A2 A3
X, Y, S
X, Y, R, A, B, S, W
Los activos del cliente
X, Y, Z Y, Z, A son factores críticos
de éxito. Entre ellos, X
e Y son comunes
entre los mercados
por lo que son activos
X, Y, W con un elevado
aprovechamiento.
8/1/10 15:02:58

Los factores críticos de éxito determinan los activos del
servicio requeridos para implementar satisfactoriamente
una estrategia del servicio. Por ejemplo, si una estrategia
requiriera que los servicios estuvieran disponibles a través
de una gran red de ubicaciones o de una gran área de
cobertura, el proveedor de servicio sólo debería crear
capacidad en ubicaciones clave. El proveedor también
debe operar la red como un sistema de nodos de tal
forma que el coste del servicio para todos los clientes
sea casi idéntico a un precio básico y consistente con
una posición estratégica en un mercado. No todos los
factores críticos de éxito necesitan favorecer a grandes
organizaciones o economías de escala en operaciones.
Algunas estrategias favorecen a organizaciones pequeñas
en tamaño pero altamente competitivas a través del
conocimiento que tienen de los clientes y de los mercados
asociados. Por lo tanto, los responsables deben dirigir
ejercicios de evaluación para determinar los factores
críticos de éxito en vigor.
Una forma de definir factores críticos de éxito es a través
de los activos del cliente y de los arquetipos del servicio
(Figura 4.22). Por ejemplo, en sanidad, los Proveedores
de Servicios de TI tienen un amplio conocimiento de
los procedimientos de hospitales, equipos médicos,
interacciones entre médicos, clínicos y farmacéuticos,
políticas de seguros y regulaciones de privacidad. Los
proveedores de servicio presentes en los mercados
asociados con la calidad de los resultados en sanidad,
normalmente tienen médicos y personal clínico en sus
plantillas. Las estrategias del servicio para los mercados
Nivel de Promedio
entrada de la industria
Podría
Puedo jugar
jugar
Podría
Puedo jugar
jugar
Factor
crítico de Podría
éxito Y jugar Puedo jugar
pero es
difícil
No
puedo Podría jugar
jugar pero es difícil
Factor crítico de éxito X
Figura 4.23  Factores críticos de éxito y posiciones competitivas en los terrenos de juego
831_005 Chapter 04.indd 97
Estrategia del Servicio | 97
de la sanidad tienen en cuenta la necesidad de tratar con
usuarios con aptitudes altamente especializadas, equipos
de propósito especial, baja tolerancia a los errores, y la
necesidad de equilibrar la seguridad con la usabilidad
de los servicios. Éstos son factores críticos de éxito para
un conjunto de mercados asociados con la sanidad.
Un subconjunto de estos factores críticos de éxito se
comparte con otros mercados, como por ejemplo el de las
aplicaciones militares. Por lo tanto, los factores críticos de
éxito pueden abarcar más de un mercado. Representan
oportunidades para aprovechar las ventajas de las
economías de escala y de ámbito.
4.4.5 Factores críticos de éxito y análisis
competitivo
Los CSF son determinantes para el éxito en un mercado.
También son útiles para evaluar la posición estratégica
de un proveedor de servicio en un mercado y para
dirigir cambios en tales posiciones. Esto requiere que se
redefinan adicionalmente CSFs en términos de alguna
proposición de valor distinta para los clientes. Por
ejemplo, ser competitivo en un mercado podría requerir
niveles muy altos de disponibilidad, operación a prueba
de fallos de la infraestructura de TI, y una capacidad
adecuada para permitir la continuidad de los servicios del
negocio. En muchos mercados la rentabilidad es un CSF
común, mientras que otros podrían estar especializados
en un conocimiento del dominio o en la fiabilidad de la
infraestructura. La satisfacción del cliente, la variedad de
las ofertas de servicios, el cumplimiento de los estándares
Mejor en
la industria
Puedo liderar Líder
Mejor en
la industria
Puedo competir Puedo liderar
Promedio
Puedo jugar Puedo jugar de la industria
Nivel de
entrada
Podría jugar Podría jugar
8/1/10 15:02:58
 98 | Estrategia del Servicio
y la presencia global, también son CSFs habituales.
Los proveedores de Tipo I y Tipo II tienden a estar
familiarizados con el negocio del cliente.
Realice un análisis estratégico para cada mercado, cliente
importante y Portfolio de Servicios para determinar
las posiciones estratégicas actuales y las posiciones
estratégicas deseadas para conseguir el éxito. Este análisis
requiere que los proveedores de servicio recopilen datos
de encuestas al cliente, realicen revisiones de nivel de
servicio, benchmarks de la industria, y encarguen análisis
de la competencia a terceros o a equipos internos de
investigación. Cada factor crítico de éxito se mide sobre
una escala o índice significativo. Lo mejor es adoptar
índices y escalas que se utilicen habitualmente dentro de
un mercado o industria para facilitar el benchmarking y
el análisis comparativo. Los factores críticos de éxito se
utilizan para definir los terrenos de juego que sirven como
marcos de trabajo de referencia para evaluar posiciones
estratégicas y escenarios competitivos (Figura 4.23).
Los terrenos de juego tienen los siguientes benchmarks
que determinan las diferentes zonas en las que un
proveedor de servicio está posicionado actualmente o
planea estar.
Nivel de
entrada de la industria
Factor
crítico de
éxito Y
Ba
rre
ra
de
en
tra
N El tamaño del círculo indica el valor del contrato con el cliente N
Figura 4.24  Análisis estratégico de la Cartera de Clientes
831_005 Chapter 04.indd 98
■■ Nivel de entrada: el rendimiento por debajo de este
nivel no es aceptable para los clientes (en gris en la
Figura 4.23)
■■ Promedio de la industria: el rendimiento por debajo
de este nivel no es competitivo (en blanco en la
Figura 4.23)
■■ El mejor de la industria: el rendimiento por encima de
este nivel implica tener el liderazgo (en verde en la
Figura 4.23).
Estos benchmarks son relativos (no absolutos) y sus
valores sobre un índice podrían variar con el tiempo. Por
ejemplo, un CSF que fuera el benchmark del nivel de
entrada inicial con respecto al coste, podría ser bastante
fácil de cruzar en un nuevo mercado con bajos niveles
de competencia. El benchmark podría pasar a ser más
alto (costes menores) debido a la acción competitiva
combinada con innovaciones tecnológicas o con otros
factores, como por ejemplo el excesivo suministro de
recursos en el mercado (como ocurrió hace algunos
años con el ancho de banda de las telecomunicaciones).
El análisis estratégico debe tener en cuenta no sólo los
benchmarks actuales para un terreno de juego, sino
también la dirección en la que esperan moverse (mayor o
menor), la magnitud del cambio, y las responsabilidades
asociadas.
Promedio Mejor de
la industria
Fron
tera
com
petit
iva Mejor de
1 la industria
2 Promedio de
la industria
4
3
Nivel de
entrada
da
Factor crítico de éxito X
8/1/10 15:02:59

Alto
Servidas en exceso
Satisfacción
de necesidades
Baja
Bajo Impacto sobre el negocio del cliente
Figura 4.25  Priorización de inversiones estratégicas basadas en las necesidades del cliente
Este análisis es necesario para que los proveedores
de servicio eviten ser sorprendidos por cambios en
el mercado que puedan destruir completamente su
proposición de valor. Los proveedores de servicio de
Tipo I podrían ser particularmente vulnerables a tales
puntos ciegos si no se adaptaran al análisis de negocio
encontrado en proveedores de Tipo II y Tipo III. Los
proveedores de Tipo I también afrontan la competencia
incluso cuando tienen clientes cautivos dentro de su
empresa. El terreno de juego se utiliza para dirigir el
análisis estratégico de Mercados, Carteras de Clientes
(Figura 4.24), Portfolios de Servicios, y Portfolios de
Contratos. Los responsables deciden los escenarios que es
necesarios construir usando CSFs, escalas e índices, todos
ellos aplicables.
4.4.6  Priorización de inversiones
Un problema habitual que tienen los proveedores de
servicio es priorizar inversiones y la atención directiva en el
conjunto correcto de oportunidades. Existe una jerarquía
en las necesidades del cliente análoga a la Jerarquía
de Necesidades de Maslow para los individuos. En un
momento dado, se cubren las necesidades del negocio
de los clientes para diversos niveles de satisfacción. La
combinación de jerarquía o importancia de una necesidad
y su nivel actual de satisfacción determina la prioridad que
tiene el cliente con respecto a las compras. Las mejores
oportunidades para los proveedores de servicio radican en
áreas donde la necesidad de un cliente importante sigue
estando deficientemente satisfecha (Figura 4.25).
831_005 Chapter 04.indd 99
Estrategia del Servicio | 99
Servidas
adecuadamente
Marginadas
Alto
23
Los Portfolios de Servicios deben ampliarse para permitir
tales áreas de oportunidad. Esto significa habitualmente
que existe una necesidad de servicios para proveer
ciertos niveles de utilidad y garantía. Sin embargo, los
responsables no deben ignorar los costes y riesgos de
tales áreas. Normalmente existen razones poderosas por
las que ciertas necesidades de los clientes siguen sin
satisfacerse. Normalmente se requieren grandes avances e
innovación para entregar valor satisfactoriamente en áreas
marginadas de oportunidad.
4.4.7 Exploración del potencial del negocio
Los proveedores de servicios pueden estar presentes
en más de un mercado. Como parte de la planificación
estratégica, los proveedores de servicio deben analizar
su presencia en diferentes mercados. Las revisiones
estratégicas incluyen el análisis de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas en cada mercado.
Los proveedores de servicio también analizan su potencial
de negocio basándose en mercados marginados o sin
servicio. Este es un aspecto importante de liderazgo
y de dirección que proporciona la dirección senior de
los proveedores de servicio. La vitalidad a largo plazo
del proveedor de servicio radica en dar soporte a las
necesidades del cliente, puesto que éstas cambian o
crecen, y explotar nuevas oportunidades que puedan
surgir. Este análisis identifica oportunidades con clientes
actuales o potenciales. También prioriza inversiones
en activos del servicio basándose en su potencial para
8/1/10 15:02:59
 100 | Estrategia del Servicio
Mercado
Cartera
de Clientes Críticos de Éxito
Mercado
Marginado
Figura 4.26  Desarrollo de nuevos servicios
dar servicio a mercados de interés. Por ejemplo, si un
proveedor de servicio dispusiera de sólidas capacidades y
recursos para la recuperación del servicio, explorará todos
aquellos mercados donde tales activos puedan entregar
valor a los clientes.
Comience con un amplio conjunto de resultados,
como por ejemplo la productividad de los activos del
negocio. Esto define un mercado amplio. La pérdida de
productividad de los activos del negocio se vincula con
cómo se recupera a través de servicios. Las necesidades
del cliente que están marginadas o sin servicio se
identifican dentro de este contexto y el enfoque se aplica
basándose en las fortalezas y oportunidades existentes.
Esto define mercados más especializados basándose en
las categorías de activos del negocio y en la manera en la
que los servicios dan soporte (arquetipos de servicios).
Los proveedores deciden las necesidades del cliente a
las que dar servicio de forma eficaz y eficiente a través
de servicios, a la vez que se decide dar servicio a ciertos
mercados y excluir a otros. Este aspecto fundamental de
la estrategia del servicio se desglosa en las siguientes
decisiones. En primer lugar, identificar:
■■ Mercados a los que se les da el mejor servicio a través
de activos existentes del servicio
■■ Mercados a evitar con los activos existentes del
servicio.
A continuación, para cada mercado a los que se dará
servicio (Figura 4.26), se toman las decisiones con
respecto a:
■■ Servicios a ofrecer (Portfolio de Servicios)
■■ Clientes a los que dar servicio (Cartera de Clientes)
■■ Factores críticos de éxito
■■ Mercados marginados
831_005 Chapter 04.indd 100
Portfolio Catálogo
de Servicios de Servicios
Factores Flujo de Creación
de Servicios
Modelos Activos
de Servicio del Servicio
■■ Modelos de servicio y activos del servicio
■■ Flujo de Creación de Servicios y Catálogo de Servicios.
El análisis de mercado para los proveedores de Tipo I y
Tipo II sigue principios similares a los análisis para el Tipo
III. Las diferencias se encuentran en términos del grado
hasta el cual las decisiones se ven influenciadas por:
■■ Prioridad y valor estratégico
■■ Inversiones necesarias
■■ Objetivos financieros (incluyendo el ánimo de lucro)
■■ Riesgos implicados
■■ Restricciones de las políticas.
4.4.8 Alineamiento con las necesidades del
cliente
Entienda la relación mutua entre clientes y mercados.
Los clientes pueden contener uno o más mercados. Los
mercados pueden contener uno o más clientes
(Figura 4.27).
■■ Los mercados de los proveedores de servicio de Tipo
I son internos a la unidad organizativa en la que se
integran.
■■ Los mercados de los proveedores de Tipo II son
internos a la empresa pero se distribuyen a través de
las unidades de negocio integrantes y de las funciones
corporativas.
■■ Los mercados de los proveedores de Tipo III se
distribuyen típicamente a través de más de un cliente
de la empresa.
La estrategia de negocio de un proveedor de servicio
normalmente determina la ubicación de los mercados.
Sin embargo, la ubicación de los mercados también
influye en el tipo de estrategias a seguir. Esta influencia
mutua implicará ajustes y cambios en un horizonte de
8/1/10 15:02:59

Cliente X
Mercado servido
Mercado marginado
Figura 4.27  Clientes y mercados
planificación determinado (Figura 4.28). Debido a que
los mercados se definen basándose en los resultados
deseados por los clientes, los cambios y ajustes se basan
en última instancia en las dinámicas del entorno de
negocio del cliente. Con el tiempo, habrá una cohesión
entre estrategias y mercados a partir de un refuerzo y
alineamiento mutuo.
Debido a que los mercados se definen en términos de
las necesidades de negocio de los clientes, las estrategias
del proveedor de servicio se alinean con los clientes. Esta
es la razón más importante por la que los proveedores
de servicio deben pensar en términos de mercado y
no simplemente en sectores industriales, geografías,
Estrategias
Ubicación de mercados
impulsada por la estrategia X
Figura 4.28  Estrategias y mercados
831_005 Chapter 04.indd 101
Estrategia del Servicio | 101
Mercado X
Cliente servido
Cliente marginado
o plataformas tecnológicas. Esto es intuitivo para los
responsables senior de los proveedores de Tipo I ya que
están acostumbrados a guiarse más por los resultados
esperados por su unidades de negocio que por la
segmentación tradicional de los mercados.
4.4.9 Expansión y crecimiento
Una vez se vinculen las estrategias del servicio con los
mercados, será más fácil tomar decisiones sobre los
Portfolios de Servicios, diseños, operaciones y mejoras
a largo plazo. Las inversiones en los activos del cliente,
como conjuntos de habilidades, conocimiento, procesos,
e infraestructura, se impulsan a través de factores críticos
Mercados
Posiciones estratégicas impulsadas
por la ubicación de mercados
8/1/10 15:03:00
 102 | Estrategia del Servicio
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
Figura 4.29  Expansión hacia mercados adyacentes
de éxito para un mercado determinado. El crecimiento y
expansión de cualquier negocio implica menos riesgos
cuando está fijado por capacidades esenciales y por
un rendimiento demostrado. En muchas ocasiones
las estrategias exitosas de expansión se basan en el
aprovechamiento de las ventajas de activos existentes
del servicio (Figura 4.29) y en la Cartera de Clientes para
impulsar un nuevo crecimiento y rentabilidad.
La exposición resultante a costes y riesgos es mucho
menor con este método que con las expansiones ad hoc,
que por naturaleza son puramente oportunistas. Esto
se debe a que la expansión hacia mercados adyacentes
permite el aprovechamiento de activos del servicio
que son comunes en los mercados. Esto significa que
las inversiones adicionales se equilibran a través de
mercados nuevos y existentes. Si por alguna razón fallara
la expansión o no se materializasen las oportunidades de
negocio, habrá un valor de rescate mayor para las nuevas
inversiones realizadas. Para reducir más los riesgos de
la estrategias de expansión, lo mejor será aprovechar la
presencia en mercados que han logrado un crecimiento
suficiente. El crecimiento y la madurez podrían significar
la mejora de resultados en mercados existentes o la
ampliación del portfolio hacia otros mercados con mayor
potencial de éxito.
Los contratos representan combinaciones de clientes
y servicios. Los contratos se materializan si existen
compromisos con un cliente con respecto a un servicio.
Los acuerdos de servicio son tipos de contratos. Los
Portfolios de Contratos se basan en la interacción de la
Cartera de Clientes y el Portfolio de Servicios. Los cambios
en el Portfolio de Contratos están impulsados por cambios
831_005 Chapter 04.indd 102
Tipos de activos
Expansión a un
A1 A2 A3 mercado adyacente
aprovechando
los activos existentes.
U1
Basada en capacidades
Arquetipos de gestión del servicio
U2
de servicio contrastadas.
U3 Incrementar la cuota
del gasto del cliente.
en la Cartera de Clientes o en el Portfolio de Servicios
(Figura 4.30). El crecimiento en un mercado se logra
mediante:
■■ Ampliaciones de contratos existentes (mismo servicio/
mismo cliente)
■■ Aumentos de la demanda (mayor participación del
gasto del cliente)
■■ Suministro de servicios complementarios.
La revisión y planificación estratégica incluye el examen
de oportunidades para crecer dentro de clientes y
servicios actuales. El crecimiento en un mercado depende
de la capacidad demostrada de entregar valor y de un
registro consistente de los clientes existentes. El Capítulo
5 proporciona una guía adicional, destinada a gerentes
senior, sobre cómo priorizar inversiones y asignar recursos
de forma que se reduzcan los riesgos de fallo.
4.4.10  Diferenciación en los mercados
En un determinado mercado, los servicios proveen
utilidad a los clientes entregando beneficio con un
nivel de certidumbre (es decir, garantía). Los mercados
se pueden definir en cualquier lugar donde haya una
oportunidad de mejora del rendimiento de los activos del
cliente. Estrategia del servicio trata de cómo proveer valor
distintivo en cada mercado. Los proveedores de servicio
deben analizar todos los mercados a los que dan soporte,
y determinar su posición con respecto a las opciones que
los clientes tienen con otros proveedores de servicio.
En cualquier mercado determinado existen factores críticos
de éxito que determinan si un proveedor de servicio es
competitivo a la hora de ofrecer servicios. Estos factores
8/1/10 15:03:00

Crecimiento en el mercado a
partir del incremento en escala o
ámbito de demanda
Mercado
Nuevos contratos o incremento
en la cuota de gasto del cliente
Cartera
de clientes
Figura 4.30  Crecimiento en un mercado
se definen en términos de la importancia relativa de
un conjunto de resultados o beneficios percibidos por
los clientes. Algunos ejemplos de esto son la capacidad
de adquisición, el número de canales o plataformas de
entrega de servicios, plazos de entrega para activar nuevas
cuentas, y la disponibilidad de servicios en áreas donde los
clientes tienen operaciones de negocio (Figura 4.31).
Se necesitan índices o escalas apropiadas. Se puede
representar una curva de valor vinculando el rendimiento
con cada escala o índice que corresponde con un
factor crítico de éxito.25 La investigación de mercados
puede determinar la curva de valor que represente el
rendimiento promedio de la industria o una curva que
represente a los competidores clave. La retroalimentación
obtenida de los clientes, a través de revisiones periódicas
o de encuestas de satisfacción, sirve para representar su
propia curva de valor en un mercado determinado o para
su Cartera de Clientes.
Las estrategias del servicio deben buscar la creación de
una separación entre las curvas de valor, que representan
la diferenciación en el mercado. Mientras mayor sea la
diferenciación, más distintiva será la proposición de valor
ofrecida en sus servicios y percibida por los clientes. La
diferenciación se obtiene normalmente a través de una
mezcla más adecuada de servicios, de mejores diseños del
831_005 Chapter 04.indd 103
Estrategia del Servicio | 103
Nuevos servicios o
nuevos paquetes de servicios
Portfolio
de servicios
Nuevos copntratos o extensiones
del ámbito u duración de los
contratos existentes
Portfolio
de contratos
servicio, y de la eficacia operativa que ofrezca eficiencia
y eficacia en la entrega y soporte de los servicios. Existen
muchas formas de crear diferenciación a través de diversas
combinaciones de factores. Gestión del Servicio trata
sobre la toma de decisiones, sobre el diseño, transición,
operación y mejora del servicio, que conducen a la
diferenciación en cada mercado al que se da soporte.
Nuevamente, esto se aplica de igual forma para
proveedores de Tipo I. Es una buena práctica revisar
periódicamente la posición competitiva de los servicios
en el mercado correspondiente. Esto es particularmente
importante con respecto a los cambios en las tendencias
del negocio o a los cambios importantes en el entorno
del negocio que podrían alterar los aspectos económicos
que hay detrás de la decisión del cliente para obtener un
servicio.
8/1/10 15:03:00
 104 | Estrategia del Servicio

10

Diferenciación

Benchmark

Percepción
del Cliente
(Índice)

Su organización

0 Soporte
Selección de Costes de Fiabilidad
Capacidad de técnico
plataformas configuración/
adquisición in-situ
plazo de entrega

El benchmark puede basarse en promedios de la industria, en el rival más cercano o

en la alternativa más atractiva para el cliente. La percepción del cliente puede medirse
en la escala más adecuada o índice aceptado dentro de la industria o región.

Figura 4.31  Diferenciación en el mercado

831_005 Chapter 04.indd 104 8/1/10 15:03:00

831_006 Chapter 05.indd 105
Aspectos económicos
del servicio 5
8/1/10 18:03:00
831_006 Chapter 05.indd 106 8/1/10 18:03:00
 5 Aspectos económicos del servicio
‘La economía no radica en escatimar dinero, sino en
gastarlo sabiamente’.
Thomas Henry Huxley
5.1  Gestión Financiera
La visibilidad operativa, el entendimiento y una toma
de decisiones superior son las capacidades esenciales
aportadas a la empresa a través de la aplicación rigurosa
de Gestión Financiera. De la misma forma que las
unidades de negocio incrementan sus beneficios a través
del análisis de la oferta de productos y de los datos de
margen, o de los perfiles del cliente y del comportamiento
de los productos, una utilidad similar de los datos
financieros continúa aumentando la importancia de la
Gestión Financiera para TI y para el negocio.
Gestión Financiera, como herramienta estratégica, se
aplica por igual a los tres tipos de proveedores de servicio.
Cada vez más se pide a los proveedores internos de
servicio que operen con los mismos niveles de visibilidad
y responsabilidad financiera que sus unidades de negocio
y homólogos externos. Además, la tecnología y la
innovación se han convertido en las capacidades centrales
de generación de ingresos de muchas compañías.
Gestión Financiera proporciona al negocio y a TI la
cuantificación, en términos financieros, del valor de los
Servicios de TI, el valor de los activos que son la base
para la provisión de esos servicios, y la cualificación de
previsiones operativas. Hablar sobre TI en términos de
servicios es el punto crucial del cambio de la percepción
de TI y de su valor para el negocio. Por lo tanto, una
parte significativa de Gestión Financiera está trabajando
conjuntamente con TI y con el negocio para ayudar a
identificar, documentar y acordar el valor de los servicios
que se están recibiendo, y la implementación de la
gestión y del modelado de la demanda del servicio.
5.1.1  Valor de la empresa y beneficios de
Gestión Financiera
El panorama de TI está cambiando debido a que los
modelos estratégicos de entrega y negocio evolucionan
rápidamente, los ciclos de desarrollo del producto
se reducen, y los productos de diseño desechables
se vuelven omnipresentes. Estas dinámicas crean lo
831_006 Chapter 05.indd 107
que normalmente consideran los profesionales de TI
como una dicotomía de prioridades: aumento de la
demanda de rendimiento y alineamiento estratégico
del negocio, combinado con una mayor demanda de
control y visibilidad operativa superiores. Casi como a sus
homólogos de negocio, las organizaciones de TI están
incorporando cada vez más la Gestión Financiera para la
búsqueda de:
■■ Mejora de la toma de decisiones
■■ Velocidad de cambio
■■ Gestión de la Cartera de Servicios
■■ Control y conformidad financiera
■■ Control operativo
■■ Creación y captura de valor.
Las organizaciones de TI están admitiendo que son
bastante similares a empresas que compiten en
un mercado. Comparten la necesidad de analizar,
empaquetar, lanzar al mercado y entregar servicios como
cualquier otro negocio. También comparten una necesidad
común y cada vez mayor de entender y controlar factores
de la demanda y del suministro, y de proveer servicios de
la forma más rentable posible a la vez que se maximiza la
visibilidad dentro las estructuras de costes asociadas. Esta
similitud es de gran valor para el negocio, ya que TI busca
reducir los costes mientras se mejoran sus ofertas de
servicios. El marco de trabajo siguiente ilustra la similitud
de intereses y beneficios entre el negocio y TI (Figura 5.1).
Tanto el diseño del servicio como el de la estrategia
se benefician ampliamente de los datos de la toma de
decisiones operativas que Gestión Financiera agrega,
afina y distribuye como parte del proceso de Gestión
Financiera. Rigurosamente aplicada, Gestión Financiera
genera datos críticos significativos sobre el rendimiento
que sirven para responder a importantes cuestiones para
una organización:
■■ ¿Nuestra estrategia de diferenciación está generando
altos beneficios o ingresos, menores costes, o una
mayor adopción del servicio?
■■ ¿Qué servicios nos cuestan más y por qué?
■■ ¿Cuáles son nuestros volúmenes y tipos de servicios
consumidos, y cuál es el requisito de correlación del
presupuesto?
8/1/10 18:03:00
 108 | Aspectos económicos del servicio

2
1 Confianza en el Modelado
Estructuras de coste de del Consumo del Servicio,
ejecución visibles y Valoración y Planificación
consistentes
FINANCIERA
TIÓN DE
G ES TI
3
8 Análisis
Conformidad de la Inversión
Financiera Cliente del Servicio

SLM

PPM
Concordancia de Intereses y Beneficios
4
Procesos financierosProcesses
que respaldan el
7 Proveedor cambio rápido en:
Optimización de la de Servicio – Presupuesto
Provisión del Servicio – Necesidad del
negocio
Gobierno de TI – Redes de valor
5
6
Gestión y Optimización
Dinámicas de Costes
del Portfolio de
Variables
Servicios
Conocidas

Figura 5.1  Marco de trabajo de imperativos compartidos: negocio y TI

■■ ¿Qué grado de eficiencia tienen nuestros modelos de
provisión del servicio en relación con las alternativas?
■■ ¿Nuestro método estratégico se aproxima al resultado
del diseño del servicio en aquellos servicios que se
pueden ofrecer a un ‘precio de mercado’ competitivo,
con una significativa reducción de costes, o con una
oferta de valor superior?
■■ ¿Dónde se encuentran nuestras mayores ineficiencias
del servicio?
■■ ¿Qué áreas funcionales representan las oportunidades
de mayor prioridad para que nos centremos en ellas
cuando generemos una estrategia de Mejora Continua
del Servicio?
Sin información financiera operativa significativa no será
posible responder a estas cuestiones correctamente, y
las decisiones estratégicas se convertirán en poco más
que respuestas intuitivas a información y observaciones
limitadas o deficientes, con frecuencia desde una única
unidad organizativa. Tales métodos normalmente pueden
conducir a una estrategia, diseño de servicio y decisiones
operativas tácticas incorrectas.
Mientras que Gestión Financiera proporciona un lenguaje
común con el que conversar con el negocio, Valoración
del Servicio proporciona el argumento a partir del cual el
negocio puede comprender lo que se entrega realmente
desde TI. Combinado con Gestión del Nivel de Servicio,
Valoración del Servicio proporciona los medios para lograr
un acuerdo mutuo con el negocio en relación con lo que
es un servicio, cuáles son sus componentes, y su coste o
valor real.
Adicionalmente, la aplicación de Valoración del Servicio
analizada en este capítulo transforma la discusión y la
interacción entre TI y el cliente de negocio, y la forma
en la que los clientes planifican y consumen Servicios
de TI. El uso de Gestión Financiera para proveer servicios
con transparencia en relación con los costes (como por
ejemplo a través de un Catálogo de Servicios), que el
negocio pueda entender claramente y que se pueda
desplegar en procesos de planificación para financiar
y modelar la demanda, representa un beneficio muy
importante. Tal madurez en una operación de TI puede
generar grandes ahorros de costes y capacidades de
Gestión de la Demanda.
5.1.2 Conceptos, entradas y salidas
Al igual que su equivalente de negocio, las
responsabilidades y actividades de Gestión Financiera
de TI no existen únicamente dentro del dominio de la
contabilidad de costes y finanzas de TI. Más bien, muchas
partes de la empresa interactúan para generar y consumir
información financiera de TI, incluyendo operaciones
y unidades de soporte, organizaciones de gestión de
proyectos, desarrollo de aplicaciones, infraestructura,

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Gestión de Cambios, unidades de negocio, usuarios finales,
etc. Estas entidades añaden, comparten y mantienen los
datos financieros que necesitan. Los datos de Gestión
Financiera usados por una organización de TI pueden
residir y ser de propiedad del dominio financiero y de
contabilidad de costes, pero la responsabilidad de generar
y utilizarlos se extiende a otras áreas. Gestión Financiera
añade entradas de datos desde cualquier parte de la
empresa y ayuda en la generación y divulgación de
información como una salida para proveer decisiones y
actividades, como las analizadas a continuación.
5.1.2.1  Valoración del Servicio
Valoración del Servicio cuantifica, en términos financieros,
la financiación buscada por el negocio y TI para los
servicios entregados, basándose en el valor acordado de
esos servicios. FM calcula y asigna un valor monetario a
un servicio o componente del servicio para que pueda
divulgarse a través de la empresa cuando el cliente de
negocio y TI identifiquen los servicios que se desean
realmente.
El precio de un servicio es la traducción necesaria de
coste a valor para lograr claridad e influenciar en la
demanda y consumo de los servicios. La actividad implica
identificar la línea de referencia del coste para servicios
y a continuación cuantificar el valor percibido agregado
a través de los activos del servicio de un proveedor
para finalizar con un valor de servicio final. El objetivo
principal de Valoración del Servicio es generar un valor
para los servicios que el negocio perciba como justo, y
que cumpla las necesidades del proveedor en términos
de soporte como un objetivo continuo. Un objetivo
secundario es la mejora de la gestión de la demanda y del
comportamiento del consumo. Es útil hacer hincapié en lo
que contribuye al valor del servicio para que la traducción
al precio se pueda analizar con más facilidad:
‘Se crea valor cuando los proveedores de servicio son
capaces de desarrollar sus capacidades y recursos (es
decir, activos del servicio) y, con un cierto nivel de
garantía, entregar al cliente una mayor utilidad de
sus servicios. Como se estableció anteriormente, esta
utilidad radica en mejorar o posibilitar el rendimiento
de los activos del cliente, y contribuir al logro de los
resultados del negocio’.
Dentro de esta definición, los elementos de garantía y
utilidad de valor del servicio requieren la traducción de su
valor a una cifra monetaria real. Por lo tanto, la valoración
del servicio se centra principalmente en dos conceptos de
valoración clave:
Valor de Provisión es el coste real subyacente en TI
asociado con el suministro de un servicio, incluyendo
831_006 Chapter 05.indd 109
Aspectos económicos del servicio | 109
todos los elementos de cumplimiento, tangibles
e intangibles. La entrada proviene de los sistemas
financieros, y consiste en el pago de recursos reales
consumidos por TI en la provisión de un servicio. Estos
elementos de coste incluyen componentes tales como:
■■ Costes de hardware y de licencias de software
■■ Comisiones anuales de mantenimiento para hardware
y software
■■ Recursos de personal usados para el soporte o
mantenimiento de un servicio
■■ Cargos por herramientas, centro de proceso de datos
u otras instalaciones
■■ Cargos por impuestos, capital o intereses
■■ Costes de cumplimiento.
La suma de estos costes reales de servicio representa
típicamente la línea de referencia desde la que se calcula
el valor mínimo de un servicio, ya que los proveedores
rara vez desean ofrecer un servicio si son incapaces de
recuperar el coste de provisión. Lógicamente existen
excepciones a esto, especialmente asociadas con los
proveedores de Tipo I en situaciones en las que las
alternativas para la provisión de un servicio específico
están limitadas o no existen.
Valor Potencial del Servicio es el componente de valor
añadido basado en la percepción del cliente del valor del
servicio o en la garantía o utilidad marginal esperada del
uso del servicio, en comparación con lo que es posible
con el uso de los propios activos del cliente (Figura
5.2). Para establecer una línea de referencia, en primer
lugar se suman los elementos de Valor de Provisión. Los
componentes de valor añadido del servicio se convierten
en dinero individualmente de conformidad con su valor
percibido para estimar el valor real del paquete de
servicio. Todos estos componentes se suman junto con los
costes de la línea de referencia para determinar el valor
final del servicio. En la Figura 5.2 se ilustran los conceptos
interrelacionados del valor de provisión y del valor
potencial del servicio percibido.
Los elementos de Valor de Provisión normalmente son
más fáciles de cuantificar debido a la disponibilidad de
compra y a la información de recursos humanos (RRHH).
Sin embargo, tiene a su disposición varias técnicas
que pueden ayudarle a identificar el valor potencial
del servicio. Éstas se abordan en otra parte de esta
publicación y en la aplicación Diseño del Servicio. Más
adelante en esta publicación se analizará la evolución
de los métodos tradicionales de contabilidad de costes
hacia un método orientado al servicio que permita la
descomposición y valoración de componentes potenciales
de valor.
8/1/10 18:03:02
 110 | Aspectos económicos del servicio
Potencial de valor del servicio
Rendimiento
potencial
Rendimiento
Activos del nivel de
del Cliente servicio
+ diseñado y
entregadond
delivered
Valor potencial
liberado
+
Resultado
deseado Realización de valor
del servicio
Figura 5.2  Los activos del cliente son la base de la creación de valor
5.1.2.2  Modelado de la Demanda
Una demanda del servicio gestionada deficientemente
es una fuente de coste y riesgo. El fuerte vínculo de
la demanda del servicio y de la capacidad (consumo y
producción), requiere que Gestión Financiera cuantifique
las variaciones de financiación que se generan por
cambios en la demanda del servicio. El modelado
financiero de la demanda se centra en la identificación
del coste total de utilización (TCU) para el cliente, y en
la predicción de las implicaciones financieras de la futura
demanda del servicio. El Catálogo de Servicios ofrece
información crítica sobre el modelado de la demanda del
servicio, toma de decisiones, y control.
El modelado de la demanda utiliza información financiera
orientada al servicio con factores de demanda y suministro
para modelar el uso anticipado por parte del negocio, y
los requisitos de provisión por parte de TI. Esto se hace
para identificar requisitos de financiación, variaciones e
impulsores de esas variaciones, y para ayudar en la gestión
de la demanda del servicio. En este contexto, las entradas
para gestionar la demanda del servicio incluyen ajustes de
precios e incentivos con el objetivo de alterar los patrones
de consumo de los clientes. Esto no sería posible sin
datos críticos de la demanda procedentes de Gestión de
la Capacidad y del Catálogo de Servicios, traducidos en
requisitos financieros.
Las organizaciones de servicio maduras podrán aplicar
la práctica de la Valoración del Servicio en su Catálogo
de Servicios para establecer el valor de cada servicio,
componente del servicio, y paquete de nivel de servicio.
Esto permite la capacidad de generar planes de demanda
y de requisitos financieros asociados al consumo esperado
del servicio. Esta planificación de la demanda del servicio
se traduce en requisitos de financiación para toda la
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Valor de la provisión del servicio
Activos
del Servicio
+
empresa a nivel de unidad de negocio o inferior, y el
consumo de servicios y presupuestos se puede ver en
tiempo real a través de una extensión del Catálogo
de Servicios.
A través de la aplicación de Gestión Financiera, el Catálogo
de Servicios podrá ofrecer a los clientes la capacidad de
regular su demanda y preparar presupuestos. Esto aborda
particularmente el problema del exceso de consumo por
parte del negocio y de la consecuente disonancia con el
valor del servicio. Planificación de la Capacidad también
provee información importante asociada con la demanda
del servicio mediante el suministro de datos y tendencias
de uso desde una perspectiva de componentes técnicos
(ancho de banda, recursos, capacidad de procesamiento,
etc., que implican un impacto financiero), y mediante el
seguimiento de las variaciones significativas esperadas de
la demanda asociadas con eventos estratégicos, como por
ejemplo el lanzamiento de productos, entrada en nuevos
mercados, y adquisiciones o cambios de propiedad. El
modelado de la demanda puede aprovechar los datos
recibidos de la gestión de la capacidad debido a su fuerte
vinculación.
5.1.2.3  Gestión del Portfolio de Servicios
Gestión Financiera es una entrada clave para Gestión
del Portfolio de Servicios. Si se entienden las estructuras
de costes aplicadas en la provisión de un servicio, una
empresa podrá comparar el coste del servicio con el
de otros proveedores. De esta forma, las empresas
pueden utilizar información financiera de TI, junto con
información de la demanda y de la capacidad interna del
servicio, analizadas anteriormente, para tomar decisiones
beneficiosas sobre si un cierto servicio debe suministrarse
internamente. Por ejemplo, si una compañía identificara
8/1/10 18:03:02

que su coste interno para suministrar un ‘Servicio A’ es de
50£ al mes por usuario, y a continuación encontrara un
proveedor con las economías de escala y con un conjunto
de capacidades enfocadas a ofrecer el mismo servicio por
33£ al mes, la empresa podría decidir centrar sus recursos
en otros servicios en los que posea una capacidad
superior para ofrecer menores costes y/o mayor calidad, y
externalizar el Servicio A al proveedor.
Caso de ejemplo 9: Optimización del Portfolio de
Servicos
Una de las empresas financieras más grandes del
mundo invierte para abrir sus propios centros de
reparación de PCs de sobremesa certificados por el
OEM. Un trabajo de diligencia debida revela que su
escala le permite ofrecer estos servicios a un coste
menor que el mercado.
La firma aplica regularmente el benchmarking a sus
costes internos de provisión de soporte, reparación y
suministro de PCs de sobremesa, y los compara con los
precios de los proveedores de Tipo II y Tipo III. La firma
se ajustará convenientemente si detectara que ya no
se puede ofrecer un servicio a un coste ‘por debajo del
mercado’, o un nuevo servicio que se puede suministrar
internamente gracias a los beneficios de las ventajas de
escala.
El método financiero recurrente para el Portfolio de
Servicios implica la mejora continua de las estructuras
de costes del servicio, y mejora sensiblemente la
posición competitiva de la empresa.
Este concepto no es diferente del de los negocios
tradicionales que alinean sus portfolios de productos
y de servicios que compiten en el mercado con sus
capacidades esenciales. Una estrategia prudente sería salir
de una línea de negocio (servicio) que no fuera rentable
o beneficiosa, o que no entregara la combinación de
requisitos de calidad y valor con respecto a las alternativas.
Sin embargo, muchas organizaciones de TI se abstienen
de identificar los costes orientados al servicio y de hacerlos
visibles a la empresa. Con el tiempo, el resultado es un
portfolio de servicios con estructuras de costes ineficaces
y la disminución de la percepción de valor y satisfacción
del cliente. Gestión del Portfolio de Servicios se amplía
posteriormente en la Sección 5.3.
5.1.2.4 Optimización de la provisión del servicio
Gestión Financiera provee las entradas clave para
Optimización de la Provisión del Servicio (SPO). SPO
examina las entradas y limitaciones financieras de los
831_006 Chapter 05.indd 111
Aspectos económicos del servicio | 111
componentes del servicio o de los modelos de entrega
para determinar si deben explorarse alternativas con
respecto a cómo se puede suministrar un servicio de
forma diferente para hacerlo más competitivo en términos
de coste o calidad.
Un candidato típico para este tipo de examen incluye
servicios a retirar del Portfolio de Servicios, debido a
que no se pueden suministrar por más tiempo de forma
eficiente con respecto a otros proveedores o alternativas
de servicio, o porque experimentan la disminución de
uso debido a factores como la obsolescencia. En este
ejemplo, Gestión Financiera ofrecería una entrada crítica
para la empresa en relación con las estructuras existentes
de costes del servicio, y ayudaría al análisis financiero de
los métodos alternativos de entrega, oferta de servicios,
estructuras de financiación, etc. También serviría para
determinar o validar si una alternativa de provisión del
servicio reduciría la estructura de costes del servicio de
una organización o mejoraría el valor del servicio. Este
análisis financiero de los componentes, limitaciones y valor
del servicio será el centro de la interacción de Gestión del
Servicio con Optimización de la Provisión del Servicio.
5.1.2.5  Confianza en la planificación
Un objetivo de Gestión Financiera es garantizar la
adecuada financiación para la entrega y consumo de
servicios. La planificación proporciona la traducción y
cualificación financiera de la demanda esperada en el
futuro para Servicios de TI. La Planificación de Gestión
Financiera se aparta de la planificación de TI histórica
centrándose en las variaciones de la demanda y del
suministro que resultan de la estrategia de negocio, de
las entradas de capacidad y de la previsión, en lugar de
centrarse en los gastos de los elementos individuales de la
línea o en las cuentas de costes del negocio. Como en el
caso de la planificación para cualquier otra organización
del negocio, la entrada debe captarse de todas las áreas
de la organización de TI y del negocio.
La planificación se puede categorizar en tres áreas
principales. Cada una de ellas representa resultados
financieros que se requieren para una valoración del
servicio y una visibilidad continua:
■■ Operativa y de Capital (libros de contabilidad de
activos fijos y generales)
■■ Demanda (necesidad y uso de Servicios de TI,
analizados anteriormente en este capítulo)
■■ Regulatoria y Medioambiental (conformidad).
Los procesos de planificación Operativa y de Capital
son comunes y bastante estandarizados, e implican
la traducción de los gastos de TI dentro de sistemas
8/1/10 18:03:02
 112 | Aspectos económicos del servicio
financieros corporativos como parte del ciclo de
planificación corporativa. Además de esto, la importancia
de este proceso se encuentra en la comunicación de los
cambios esperados en la financiación de los Servicios de
TI para que los consideren otros dominios del negocio.
El impacto de los Servicios de TI sobre la planificación
del capital está ampliamente subestimado, pero es de
interés para los departamentos de activos fijos y fiscales si
cambiara el estado de un activo de TI.
La planificación asociada con la Regulación y
Medioambiente debe disponer de disparadores desde
dentro del negocio. Sin embargo, FM debe aplicar las
entradas financieras adecuadas para el valor asociado de
los servicios, ya se basen en el coste o en el valor. Por
ejemplo:
Caso de ejemplo 10: Impactos de la planificación
Regulatoria y Medioambiental
En una empresa de productos de consumo se
decidió la sustitución de todos los servidores que
tuvieran más de tres años. Los planes se comunicaron
convenientemente, y cuando llegó el momento, se
preparó un caso de negocio. Se proporcionó una
justificación adecuada para respaldar la necesidad
de sustitución, y el ROI asociado se basó en el gasto
requerido. Este gasto apenas se encontraba dentro de
los umbrales corporativos aceptables.
Hacia el final de la implementación, se dieron cuenta
de que las regulaciones gubernamentales locales y
la práctica deseada de la empresa con respecto a
la responsabilidad medioambiental, requerían una
eliminación especial de los equipos antiguos ya que las
carcasas contenían cantidades importantes de plomo.
El coste de la retirada y eliminación adecuada de los
equipos fue suficientemente importante para impactar
negativamente en el cálculo del ROI del proyecto,
y sobrepasó la tolerancia aceptable. Si el equipo de
proyecto hubiera identificado adecuadamente los costes
reales de la sustitución, los requisitos de financiación
se habrían identificado e incluido en el mecanismo de
planificación.
En este ejemplo, el desconocimiento del impacto de la
eliminación de los equipos al elaborar el caso de negocio,
generó una sobreestimación de los beneficios de la
sustitución y consecuentemente se requirieron ajustes en
el modelo de financiación.
Confianza es el concepto de que las entradas y
modelos financieros de la demanda y suministro del
servicio representan medidas de precisión significativas
estadísticamente. La confianza de los datos es importante
831_006 Chapter 05.indd 112
por dos razones: 1) el rol crítico que juegan los datos
para lograr los objetivos de Gestión Financiera, y 2) la
posibilidad de que datos erróneos socaven la toma de
decisiones.
Debido a que Gestión Financiera realiza funciones únicas
de traducción y cualificación financiera, existe una
obligación de garantizar que el nivel de confianza de la
información y de los datos de planificación sea alto. Las
dudas sobre su precisión socavará su valor percibido. Por
lo tanto, es importante seguir las buenas prácticas de
seguridad en la gestión de derechos y de acceso para que
la calidad de la información no se vea comprometida. La
confianza en la planificación es, en última instancia, una
combinación del modelado de la demanda orientada
al servicio traducida en requisitos financieros medibles,
y un alto grado de precisión estadística. Los requisitos
financieros actúan como entradas para la toma de
decisiones críticas para el negocio.
5.1.2.6  Análisis de la inversión del servicio
Gestión Financiera provee el conocimiento y los modelos
analíticos compartidos en una empresa para analizar el
valor esperado y/o retorno de una iniciativa, solución,
programa o proyecto determinado en un modelo
estandarizado. Establece los umbrales que guían a
la organización a la hora de determinar el nivel de
sofisticación analítica que se aplicará a varios proyectos
basándose en el tamaño, ámbito, recursos, coste y
parámetros asociados.
El objetivo del análisis de la inversión del servicio es
deducir una indicación de valor para el ciclo de vida
total de un servicio basado en 1) el valor recibido, y 2)
costes en los que se ha incurrido durante el ciclo de vida
del servicio. La Sección 5.1.3 sobre ‘Métodos, modelos,
actividades y técnicas’, analiza varios conceptos y métodos
de explotación del análisis de inversiones de TI para
mejorar el gasto de capital y los procesos de Operaciones
de TI.
Las suposiciones sobre el servicio representan un
componente clave para el análisis de las inversiones. El
nivel de detalle de las suposiciones usadas en el análisis
de inversiones puede tener un impacto significativo en el
resultado del análisis. Por ejemplo, un servicio obtenido
a través de una solución de software autoaplicable que
reside en un sistema de sobremesa individual y que
requiere un mínimo de soporte al usuario, tendrá un perfil
de inversión diferente al de un servicio obtenido a través
del desarrollo personalizado, de la interacción global del
cliente, y de otros recursos que vayan a crear, desplegar
y soportar una solución empresarial con usuarios de
múltiples lenguajes. En el Análisis de la Inversión del
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Servicio, será mejor inclinarse por el uso de un inventario
exhaustivo de supuestos en lugar de un conjunto limitado
de entradas de alto nivel. Con esto, se podrá generar una
visión más precisa y realista de la inversión que se está
realizando.
5.1.2.7  Contabilidad de Costes
La Contabilidad de Costes dentro de Gestión Financiera
difiere de la contabilidad de costes tradicional, ya que
deberán definirse categorías y características adicionales
que permitan la identificación y seguimiento de gastos o
elementos de capital orientados al servicio.
Gestión Financiera juega un rol de traducción entre
sistemas financieros corporativos y gestión del servicio.
El resultado de una función de contabilidad de costes
orientada al servicio es la obtención de mayor detalle
y entendimiento en relación con la provisión y uso
del servicio, y la generación de datos que alimenten
directamente a los procesos de planificación. A
continuación se analizan las funciones y características de
la contabilidad de costes que pueden entrar en juego:
■■ Registro del servicio – la asignación de una entrada de
coste al servicio apropiado. Dependiendo de cómo se
definan los servicios, y de la diversidad de definiciones,
podrían haber componentes adicionales de servicios
secundarios.
■■ Tipos de costes – éstas son categorías de gastos de
mayor nivel, como por ejemplo hardware, software,
mano de obra, administración, etc. Estos atributos
ayudan a generar informes y analizar la demanda y
uso de servicios y de sus componentes en términos
financieros usados habitualmente.
■■ Clasificaciones de costes – también existen
clasificaciones dentro de los servicios que especifican
el propósito final del coste. Se incluyen clasificaciones
tales como:
●● Capital/operativos – esta clasificación aborda
diferentes metodologías de contabilidad de
costes requeridas por el negocio y las agencias
regulatorias.
●● Directos/indirectos – esta designación determina si
un coste se asignará directa o indirectamente a un
cliente o servicio.
− Los costes directos se cargan directamente a
un servicio, ya que es el único consumidor del
gasto.
− Los costes indirectos o ‘compartidos’ se asignan
a múltiples servicios, ya que cada servicio podría
consumir una parte del gasto.
831_006 Chapter 05.indd 113
Aspectos económicos del servicio | 113
●● Fijos/variables – esta separación de los costes
se basa en los compromisos contractuales de
tiempo o precio. El problema estratégico de esta
clasificación es que el negocio debe buscar la
optimización de los costes fijos del servicio y
minimizar los costes variables para maximizar la
previsibilidad y la estabilidad.
●● Unidades de coste – Una Unidad de Coste es la
unidad identificada de consumo que se contabiliza
para un servicio o activo del servicio particular.
A medida que las prácticas y procesos de contabilidad
de costes maduran hacia una nueva organización del
servicio, se generan más evidencias que consolidan la
existencia y rendimiento de la organización de TI. La
información disponible con la traducción de los datos de
contabilidad de costes en información de contabilidad de
costes del servicio, cambia drásticamente las dinámicas
y la visibilidad de la gestión del servicio, permitiendo un
mayor nivel de desarrollo y ejecución de la estrategia del
servicio.
5.1.2.8  Conformidad
Conformidad se asocia con la capacidad de demostrar que
se están empleando métodos y prácticas de contabilidad
de costes adecuados y consistentes. Esto se asocia con
la valoración de activos financieros, con las prácticas de
capitalización , con el reconocimiento de ingresos, con
los controles de acceso y seguridad, etc. Si se conocieran
y documentaran las prácticas adecuadas, se podría
abordar fácilmente su conformidad. Esto se convierte en
algo indispensable al abordar la responsabilidad de ser
conscientes de los riesgos regulatorios y medioambientales
que pueden afectar a la operación del servicio y al
negocio del cliente.
Durante la última década, se ha introducido un gran
número de oportunidades y asuntos relacionados con
estándares y regulaciones importantes que afectan a la
Gestión Financiera. Ciertas legislaciones han tenido un
gran impacto sobre las actividades de conformidad y de
auditoría financiera. La exigencia pública de datos precisos
y significativos en relación con el valor de los activos y
las transacciones de una empresa, impone más presión
sobre Gestión Financiera. Existen grandes variaciones en el
impacto de tales legislaciones que deberían considerarse.
Marcos de trabajo públicos, como por ejemplo COBIT y el
consejo y aprobación de auditores y contables públicos,
son de gran valor para la gestión del servicio.
La implementación de estándares y marcos de trabajo
públicos como COBIT, ISO/IEC 20000, Basilea II, y otras
regulaciones específicas de la industria, podrían parecer
8/1/10 18:03:02
 114 | Aspectos económicos del servicio
costes puros sin beneficios tangibles. Sin embargo, la
conformidad regulatoria tiende a mejorar los procesos de
calidad y seguridad de los datos, creando la necesidad de
entender mejor los costes de la conformidad. Los servicios
suministrados a una industria a un cierto precio no tienen
por qué ser ofrecidos a ese mismo precio a un segmento
diferente de la industria. Existen ejemplos en los que el
coste de la conformidad ha sido suficientemente elevado
como para afectar al precio de un servicio.
5.1.2.9  Dinámica de Costes Variables
Dinámica de Costes Variables (VCD) se centra en el
análisis y entendimiento de multitud de variables que
afectan al coste del servicio, el nivel de sensibilidad de
esos elementos a la variabilidad, y los cambios del valor
incremental asociados. Entre otros beneficios, el análisis
VCD puede servir para identificar un cambio marginal en
el coste unitario que resulte de sumar o restar una o más
unidades incrementales de un servicio. Tal análisis es útil
cuando se aplica al análisis de los impactos esperados
de eventos como adquisiciones, desinversiones , cambios
en el Portfolio de Servicios o alternativas de provisión de
servicios, etc.
Este elemento de valor del servicio puede ser desalentador
debido a que el número y tipo de elementos variables
pueden variar enormemente dependiendo del tipo
de servicio que se está analizando. El componente
analítico de la sensibilidad de la Dinámica de Costes
Variables es también una herramienta analítica compleja
debido al número de tipos de supuestos y escenarios
que en muchas ocasiones se formulan alrededor de
los componentes de costes variables. A continuación
se muestra una breve lista de componentes de costes
variables del servicio que se podrían incluir en ese análisis:
■■ Número y tipo de usuarios
■■ Número de licencias de software
■■ Huella operativa/costes del centro de datos
■■ Mecanismos de entrega
■■ Número y tipo de recursos
■■ El coste de añadir uno o más dispositivos de
almacenamiento
■■ El coste de añadir una o más licencias de usuario final.
El análisis de Dinámica de Costes Variables normalmente
sigue una línea de pensamiento similar a los mercados,
que se trata en otra parte de esta publicación. El valor
clave derivado de este cuerpo de conocimiento se centra
en determinar con más precisión las estructuras de costes
fijos y variables que se vinculan con un servicio, y cómo
se alteran en función de los cambios (incrementales o
drásticos), cuál es el panorama del servicio que aparecería
831_006 Chapter 05.indd 114
como resultado de ello, cómo se debería diseñar y
suministrar un servicio, y qué valor se debería asignar a un
servicio.
5.1.3  Métodos, modelos, actividades y
técnicas
Esta sección del capítulo pretende proporcionar una guía
en forma de modelos, métodos, actividades y técnicas
de ejemplo para las áreas clave. La guía que se aporta
en esta sección no tiene la intención de incluir todas
las posibilidades o alternativas, pero sí la de ofrecer un
ejemplo de mejor práctica.
5.1.3.1  Valo ración del servicio
Durante las actividades de valoración del servicio,
independientemente del ciclo de vida, horizonte temporal
o servicio elegido, será necesario tomar decisiones en
relación con diversos asuntos. Esta sección analiza los
puntos de argumentación más comunes que todos los
centros de TI necesitarán abordar.
Costes directos frente a costes indirectos, son aquellos
que: 1) son claramente atribuibles directamente a un
servicio específico, frente a 2) costes indirectos que se
comparten entre múltiples servicios. Estos costes deben
tratarse lógicamente para determinar, en primer lugar,
qué elementos de línea son aconsejables mantener, dados
los datos disponibles y el nivel de esfuerzo requerido. Por
ejemplo, los componentes del servicio de mantenimiento
de hardware pueden ser numerosos y detallados, y puede
que no aporte valor descomponerlos para asignarlos a un
elemento de coste.
Cuando se haya identificado apropiadamente la
profundidad y amplitud de los componentes de coste, se
podrían requerir reglas y políticas que guíen la forma en
la que se repartirán los costes entre múltiples servicios.
En el ejemplo de mantenimiento de hardware, se pueden
crear reglas para asignar un porcentaje de mantenimiento
equitativo a cualquier servicio asociado, o reglas de
asignación que podrían basarse en alguna unidad lógica
de consumo. La igualdad de consumo percibida impulsa
habitualmente tales decisiones.
Los costes de mano de obra son otros de los gastos
clave que requieren que se tome una decisión. Esta
decisión es similar a la de ‘costes directos frente a
indirectos’ comentada anteriormente, agravada por la
complejidad y precisión de los sistemas de seguimiento de
tiempos. Si no se contara con la capacidad de contabilizar
los costes de los recursos asignados a los servicios,
entonces deberán crearse las reglas y supuestos para
la asignación de estos costes. En su forma más simple,
8/1/10 18:03:02
 Aspectos económicos del servicio | 115

Sistema Contable Tradicional Contabilidad Orientada al Servicio para TI

Contabilidad e Identificación de Costes Orientados al Servicio

Aplicación de la Factura al Sistema Contable
Factura de Mantenimiento del Servicio 25.000
Sueldo 60.000
* Servicio: Servicio de Colaboración A Subconjunto de Costes del Servicio:
Mantenimiento del Servidor 25.000 * Tipo de Coste: Hardware Servicio de Colaboración
Depreciación del Hardware 15.000 * Clasificaciones:
TOTAL 100.000 Operativos vs. Capital
Directos vs. Indirectos Costes Totales para el Servicio
Fijos vs. Variables de Colaboración
25.000
* Base Unitaria para Facturación de número de serie
Depreciación del Hardware 15.000
Coste del Servicio #1- 50.000
* Servicio: Informes Financieros
Servicio, Servicio de Colaboración
* Tipo de Coste: Hardware
Mantenimiento Anual
* Clasificaciones:
Operativos vs. Capital Coste del Servicio #2- 125.000
Directos vs. Indirectos Servicio de Colaboración
Fijos vs. Variables Software
* Base Unitaria para extensión de Facturación del usuario Coste del Servicio #3- 25.000
Sueldo 60.000 Servicio de Colaboración
* Servicio: Proyecto de Mejora del Servicio ABC Otras Características, etc.
* Tipo de Coste: Mano de obra
* Clasificaciones:
Operativos vs. Capital 200.000
Directos vs. Indirectos
Fijos vs. Variables
* Base Unitaria para Facturación del ID del personal
Gasto Total del Servicio 225.000
Entradas Contabilidad Orientada al Servicio Totales 100.000
(Los mismos 100.000, pero con tratamiento contable
orientado al servicio) La factura de mantenimiento del servidor
se agrega a otras facturas específicas del
servicio

Valoración del Servicio de Colaboración

Muestra del Desglose del Coste del Servicio por Característica Contable

Desglose del Coste Total del Servicio de Colaboración por Características

Hardware 150.000
Software 25.000 225.000 Contabilidad de costes tradicional
Mano de Obra 50.000
Operativos 180.000
Capital 45.000 225.000 Estructura de capital
Directos 51.000
Indirectos 55.000 225.000 Estructura de beneficio
Fijos 100.000
Variables 125.000 225.000 Variabilidad de los costes
Gasto total 225.000

Valor Añadido Potencial del Servicio de Colaboración

Optimizaciones de la Utilidad Valor est. de la mejora del servicio
Mejora del a Garantía 10.000 Valor est. de la mejora del servicio
Valor Añadido Subtotal 10,000

Subtotal: 225.000 Base de Financiación Periodo Actual

Varianza de la Demanda Pico Anticipada 20%

Incremento (Decremento) 47.000 Financiación Adicional Requerida
282.000

Valoración Total del Servicio (futura) 282.000 Necesidad de Financiación Futura

Figura 5.3  Traducción de los datos de la contabilidad de costes en información de la contabilidad de costes del
servicio

la organización de los costes de personal en centros
financieros basándose en una orientación al servicio, sería
un método viable para alinear los costes de personal con
los servicios. De forma similar, los costes de administración
para todos los Servicios de TI podrán determinarse a nivel
macro dentro de un centro financiero, y se podrán crear
reglas para la distribución de estos costes entre múltiples
servicios.
Los Elementos de coste variable incluyen gastos que
no son fijos, pero que varían en función de aspectos
como el número de usuarios o el número de instancias
en ejecución. Es necesario tomar decisiones que se basen
en la capacidad de precisar servicios o componentes del
servicio que permitan un aumento de la variabilidad,
debido a que esta variabilidad puede ser una fuente
importante de sensibilidad al precio. La variabilidad a lo

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 116 | Aspectos económicos del servicio
largo del tiempo en el establecimiento de precios podría
generar la necesidad de reglas de predicción. Asociar un
coste con un servicio muy variable requiere la capacidad
de realizar el seguimiento del consumo específico de ese
servicio a lo largo del tiempo para establecer rangos. La
capacidad de predicción de ese coste se puede abordar a
través de:
■■ Escalonado: identificando reducciones de precios en
las que se producen periodos de estancamiento en
un proveedor para motivar a los clientes a obtener
eficiencias de escala con las que el proveedor esté
familiarizado.
■■ Coste máximo: estableciendo el coste del servicio
basándose en el nivel de variabilidad máximo. Esta
sería la causa más probable de recargo, pero el
negocio podría preferir ‘rebajas de precios’ en lugar de
costes adicionales.
■■ Coste medio: esto implica establecer el coste del
servicio basándose en el nivel medio histórico de la
variabilidad. Esto dejaría cierta cantidad de recargo o
de reducción de cobro, que se abordaría al final del
ciclo de planificación.
La Traducción de datos de contabilidad de costes
a valor del servicio sólo será posible una vez que se
atribuyan los costes a los servicios en lugar de, o además
de, las contabilidades de costes tradicionales. El ejemplo
que se muestra en la Figura 5.3 ilustra la traducción de
Gestión Financiera de los datos de la contabilidad de
costes tradicional en información de la contabilidad de los
costes del servicio y, en última instancia, en la valoración
del servicio. Esta metamorfosis proporciona una poderosa
capa de visibilidad a las estructuras de costes de los
servicios.
En este ejemplo, las entradas detalladas de costes
orientadas al servicio se capturan y aplican para establecer
la línea de referencia de los costes básicos para el servicio
(el primer componente de la valoración del servicio).
Una vez se haya establecido esta línea de referencia, se
realiza la conversión monetaria del valor de cualquier
mejora marginal anticipada de la utilidad y la garantía de
los activos existentes del servicio del cliente para que se
pueda determinar el valor potencial total del servicio.
Después de determinar los costes fijos y variables de
cada servicio, deberán realizarse los pasos necesarios para
determinar los impulsores de los costes variables y el
rango de variabilidad para un servicio. Esto impulsa que
se añada cualquier cantidad adicional necesaria al cálculo
del valor potencial del servicio para permitir la absorción
de la variabilidad del consumo. La determinación del
valor percibido o del requisito a añadir al cálculo también
831_006 Chapter 05.indd 116
depende del modelo operativo elegido, debido a que
tiene en cuenta la cultura, la organización y la dirección
estratégica.
El establecimiento de precios de la parte del valor percibido
de un servicio implica resolver un área gris entre los
costes históricos, el valor añadido percibido y las varianzas
planificadas de la demanda. A través de este ejercicio, en
función del nivel de visibilidad actual del coste, incluso si
no se recuperan los costes reales, se cumple el objetivo de
ofrecer la visibilidad del coste y el valor.
5.1.3.2  Modelos y análisis de provisión del
servicio
A medida que las compañías analizan sus métodos
actuales de provisión del servicio, existen algunas
alternativas básicas a tener en cuenta que ayudarán
a encuadrar la discusión y el análisis. Existen ventajas
singulares para los diversos modelos de servicio
disponibles, y aunque hay aspectos no financieros a tener
en cuenta, como la calidad del servicio y la predisposición
a la transición, esta sección sólo abordará el análisis
financiero de los modelos presentados.
El modelo de provisión de Servicios Gestionados es la
variante tradicional más conocida habitualmente en
la industria. En su forma más sencilla, una unidad de
negocio que requiere un servicio financia la provisión de
ese servicio por sí misma. El proveedor de servicio intenta
calcular el coste del servicio en términos de desarrollo,
infraestructura, fuerza laboral, etc., para que el negocio y
el proveedor de servicio puedan planificar la financiación
de forma adecuada. En este sencillo ejemplo, el servicio se
gestiona a través de la aplicación específica para el cliente
del hardware, software y fuerza laboral relacionados con el
servicio, y la unidad de negocio abona el servicio completo.
Normalmente se trata del modelo de provisión de servicio
más caro, debido a que los recursos que se utilizan para
proporcionar el servicio se dedican por completo a una
entidad individual. Si el consumidor no utiliza el servicio
y los recursos asociados hasta el máximo nivel técnico
posible, entonces se pierde la capacidad no utilizada
y la oportunidad de proporcionar servicios adicionales
utilizando la misma capacidad y recursos.
El modelo para Servicios Compartidos persigue el
objetivo de proporcionar múltiples recursos a una o más
unidades de negocio a través del uso de infraestructura y
servicios compartidos (Figura 5.4). Este concepto también
se aplica ampliamente en toda la industria y proporciona
ahorros de coste importantes para los practitioners con
respecto al modelo de servicios gestionados, debido al
mayor uso de los recursos existentes.
8/1/10 18:03:03

Cliente
Cliente
2 4
Cliente
1 del Servicio
Figura 5.4 Servicios compartidos
La Provisión basada en la utilidad maximiza la
combinación de los servicios provistos sobre la misma
infraestructura, para que se proporcionen más servicios
utilizando los mismos recursos que integran el modelo
de Servicios Compartidos. Lo anterior se consigue
proporcionando servicios basados en la utilidad, en
función de cuánto, con qué frecuencia y a qué horas los
necesite el cliente. (Nota: el término ‘utilidad’ se emplea
en este contexto con un significado muy específico,
diferente al significado que se le asigna en el resto de
la publicación). Algunos ejemplos de tales servicios
podrían ser una aplicación de contabilidad que se
utiliza principalmente al final de cada mes, un servicio
de elaboración de informes que recibe un uso intenso
sólo alrededor del día 1 y 15 de cada mes, o un servicio
asociado a la producción que sólo se utiliza en cada
nuevo ciclo de producción a medida que cambian las
salidas de la línea de producción.
Este modelo de provisión del servicio es más económico
y es el más difícil de encontrar, en cuanto a que requiere
un nivel de conocimiento y capacidad con el que no
cuentan muchas organizaciones de TI actuales. Estos
ahorros de costes se logran principalmente a través del
apalancamiento de un entendimiento más profundo de
las arquitecturas tecnológicas y de las necesidades del
cliente para compilar una combinación de servicios y la
arquitectura que permita la máxima utilización de recursos
existentes.
¿On-shore, Off-shore o Near-Shore? La aparición de
la provisión del servicio Off-shore y el éxito asociado
831_006 Chapter 05.indd 117
Aspectos económicos del servicio | 117
3
Cliente
Activos Cliente
5
no es algo nuevo. Sin embargo, las compañías aún se
encuentran con que, lo que representa una oportunidad
off-shore para una empresa, puede no ser necesariamente
una oportunidad para otra. Muchos de los elementos
del servicio que se comentan en esta publicación (y
otros que se comentan en las publicaciones Diseño del
Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio)
se combinan en un análisis de la mezcla adecuada de
provisión del servicio on-shore, near-shore y off-shore para
una compañía particular en un momento específico.
El impacto de la Gestión Financiera sobre esta decisión
no puede ser subestimada. Si una compañía no entiende
los componentes de coste de su servicio esencial
y la dinámica de los costes variables, normalmente
experimentará problemas al tomar decisiones lógicas y
objetivas en relación con los modelos de externalización,
y también experimentará dificultades para formular las
preguntas adecuadas a los proveedores.
El Análisis de costes de la provisión del servicio es
la actividad de clasificación estadística de las diversas
formas de provisión (y a menudo de los proveedores) para
determinar el modelo más beneficioso. Se proporciona
un ejemplo simplificado de un análisis de costes de la
provisión del servicio comparativo que tiene en cuenta la
forma en la que los modelos de provisión podrían afectar
al coste de un servicio. La Tabla 5.1 muestra un ejemplo
simplificado de los componentes de coste del servicio
para la función del Centro de Servicio al Usuario y cómo
intervienen dentro del análisis de los diversos modelos de
provisión.
8/1/10 18:03:04
 118 | Aspectos económicos del servicio

Tabla 5.1 Análisis de costes de la provisión del servicio

Servicio Servicio Servicio Servicio

gestionado compartido gestionado compartido
Componentes Proveedor Tipo I (proveedor (proveedor (proveedor (proveedor
del servicio (interno) on-shore) on-shore) off-shore) off-shore)

Calificación
del coste
Soporte de
Nivel 1 (10
personas) 10*40000/200000=(2) 2,9 2,1 1,8 1,5

Soporte de
Nivel 2 (10
personas) 3 3,5 3,2 2,2 1,9

Soporte de
Nivel 3 (10
personas) 4 4,8 3,8 3,5 3
Alojamiento de
apl. del Centro
de Servicio 1,2 1,5 1,5 1,1 0,6
al Usuario
Infraestructura 1,5 1,5 0,8 0,5 0,4
centro llamadas

Subtotales 11,7 14,2 11,4 9,1 7,4

Calificación
de la calidad

Soporte de
Nivel 1 (10
personas) 4 3 3,5 2,9 4

Soporte de
Nivel 2 (10
personas) 3 2 3 3 3

Soporte de
Nivel 3 (10
personas) 2 3,2 3,5 3,2 3,5
Alojamiento de
apl. del Centro
de Servicio 2,5 1 2 1.5 1,7
al Usuario
Infraestructura 3,5 1 2 1 1
centro llamadas

Subtotales 15 10,2 14 11,6 13,2

TOTALES 26,7 24,4 25,4 20,7 20,6

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 Aspectos económicos del servicio | 119

En este ejemplo, el mecanismo de calificación se continúe hasta que se realicen cambios o finalice el ciclo
normaliza a una escala de cinco puntos, en la que el de vida.
valor más bajo es el preferible. Tenga en cuenta que
Planes basados en disparadores: la financiación
la compañía se ha valorado a sí misma por debajo en
basada en disparadores se produce cuando se activan
algunos de los componentes del servicio relacionados
los disparadores críticos identificados y se inicia la
con la calidad y el coste del servicio que puede encontrar
planificación para un evento particular. Por ejemplo,
en el mercado a través de proveedores alternativos. Si se
el proceso de Gestión de Cambios sería un disparador
evaluaran los resultados generales simplificados para cada
del proceso de planificación para todos los cambios
proveedor, el proveedor de servicios compartidos off-
aprobados que tienen impactos financieros. Otro
shore parecería ofrecer el coste más bajo y la calidad más
disparador podría ser la Planificación de la Capacidad, en
elevada para todo el portfolio de servicios. Sin embargo, si
la que el conocimiento profundo de las variaciones de
se realiza un análisis más en detalle, el mismo proveedor
la capacidad afectaría a la interpretación financiera de
ofrece la misma calidad de servicio de soporte de línea
los servicios de TI. Este tipo de planificación soluciona
que el proveedor de Tipo I actual de la compañía en todas
problemas de sincronización con la contabilidad para
las áreas, salvo en el soporte de Nivel 3, que se considera
los eventos pasados, debido a que el proceso requiere
como inferior al del proveedor.
la planificación en el momento en el que se produce el
Dado que el soporte interno de Nivel 1 existente ha sido cambio. Sería un buen plan a utilizar con la gestión del
clasificado de los últimos entre todas las alternativas, portfolio de servicios, debido a que trata los servicios
y el soporte interno de Nivel 3 existente es realmente sobre la base del ciclo de vida.
superior, este proveedor no puede ofrecer la combinación
Financiación basada en cero: esta financiación se refiere
adecuada de coste y calidad. Las deficiencias y fortalezas
a cómo se realiza la financiación de TI. La financiación
similares son evidentes en todo el ejemplo anterior de
sólo basta para volver llevar el equilibrio del centro
calificación de provisiones. ¿Qué conclusiones puede
financiero de TI a cero o para volver llevar el equilibrio de
extraer de la calificación? ¿Cuáles son las posibles causas
la financiación de un servicio a cero hasta otro ciclo de
para la calificación indicada en las secciones presentadas?
financiación. Esto implica que sólo se financien los costes
¿Qué modelo de provisión optimizado concluiría que es el
reales para proporcionar los Servicios de TI.
más aplicable para esta compañía, dadas sus fortalezas y
debilidades actuales?
5.1.3.4  Análisis de Impacto en el Negocio (BIA)
5.1.3.3  Alternativas del modelo de financiación Un BIA busca identificar los servicios de negocio más
críticos para una compañía a través del análisis de la
La financiación aborda los impactos financieros de los
gravedad de la interrupción del servicio traducida en
cambios en la demanda actual y futura de los Servicios
un valor financiero, combinado con el riesgo operativo.
de TI y la forma en la que TI retendrá los fondos
Esta información puede ayudar a dar forma y mejorar el
para continuar las operaciones. Esta sección ofrece
rendimiento operativo al permitir la adopción de mejores
una explicación a alto nivel de los diversos modelos
decisiones en relación con la asignación de prioridades
tradicionales para la financiación de los Servicios de
a la gestión de incidencias, el enfoque en la gestión
TI. Debido a que cada modelo asume una perspectiva
de problemas, las operaciones de cambio y entrega, la
diferente, aunque se base en los mismos datos financieros,
prioridad de los proyectos, y demás. Es una herramienta
una mayor capacidad para generar la información de
útil para identificar el coste de la interrupción del servicio
los requisitos se traduce en una mejor visibilidad de los
para una compañía y el valor relativo de un servicio. Estos
costes y del valor percibido del servicio. El modelo elegido
dos conceptos no son idénticos.
debería tener en cuenta siempre, y ser adecuado para, la
cultura y las expectativas actuales del negocio. El coste de la interrupción del servicio es un valor
financiero que se asigna a un servicio específico y
Financiación de plan renovable: en un plan renovable,
pretende reflejar la pérdida de productividad e ingresos
se añade un ciclo de financiación a medida que finaliza
a lo largo de un periodo de tiempo específico. El valor
el ciclo anterior. Este plan auspicia un ciclo constante de
de un servicio en relación con otros servicios en un
financiación. Sin embargo, sólo aborda los periodos y
portfolio puede que no dependa exclusivamente de las
no incrementa necesariamente la precisión. Este tipo de
características financieras. El Valor del Servicio, tal y como
modelo de financiación sería útil con un tratamiento del
se comentó anteriormente, se deriva de características
Ciclo de Vida del Servicio en el que exista un compromiso
que pueden superar los límites de la Gestión Financiera
para financiar un servicio al comienzo del ciclo de vida y
y representar aspectos, como la capacidad para finalizar

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 120 | Aspectos económicos del servicio
el trabajo o comunicarse con los clientes, que no estén
relacionados directamente con la generación de ingresos.
El BIA permite identificar ambos elementos hasta un nivel
muy adecuado. Aunque esta sección tratará e ilustrará
el resultado de, y la metodología para, la creación de un
BIA, el lector debe ser consciente de que los ejemplos
de formato y resultado del BIA que se muestran aquí no
son las únicas opciones, y pueden encontrarse formatos
alternativos en toda la industria.
Es necesario realizar diversos pasos para generar un BIA.
Algunas de las actividades de alto nivel son las siguientes:
1 Organizar los recursos del negocio y TI que
colaborarán en el análisis
2 Identificar todos los servicios candidatos principales a
ser designados como críticos, secundarios y terciarios
(no es necesario designarlos en este punto)
3 Identificar los puntos de análisis esenciales a utilizar en
la evaluación del riesgo y el impacto, como por ejemplo:
●● Pérdida de ingresos de las ventas
●● Multas
●● Riesgo de fallo
●● Productividad perdida
●● Oportunidad perdida
●● Número de usuarios afectados
●● Visibilidad para los accionistas, gerentes, etc.
Análisis del Impacto en el Negocio - servicios con elevada criticidad
10
Gravedad (impacto en £)
0
0 10 20
Figura 5.5 Análisis de Impacto en el Negocio
831_006 Chapter 05.indd 120
●● Riesgo de obsolescencia del servicio
●● Daño a la reputación entre los clientes, accionistas
y autoridades regulatorias
4 Ponderar con el negocio los elementos de riesgo e
impacto identificados
5 Calificar los servicios candidatos con respecto a los
elementos de riesgo e impacto ponderados, y calcular
los resultados totales de riesgo individual (puede hacer
uso de un FMEA como entrada adicional en este punto)
6 Generar una lista de servicios ordenados por el perfil
de riesgo
7 Decidir un periodo de tiempo universal con el que
estandarizar la traducción de la interrupción del servicio
en coste financiero (1 minuto, 1 hora, 1 día, etc.)
8 Calcular el impacto financiero de cada servicio
analizado dentro del BIA utilizando los métodos,
fórmulas y supuestos acordados
9 Generar una lista de servicios ordenados por impacto
financiero
10 Utilizar los datos del riesgo e impacto financiero
generados para crear gráficos que muestren las
aplicaciones de mayor riesgo para la compañía que
además conlleven el mayor impacto financiero. En la
Figura 5.5 se ilustra un resultado de muestra de este
análisis.
30 40 50 60 70 80 90
Prioridad del riesgo
8/1/10 18:03:04

La Figura 5.5 muestra los servicios en una escala
comparativa utilizando el impacto financiero y la prioridad
del riesgo (en este caso, la probabilidad, capacidad de
detección y el impacto del fallo) como puntos de análisis.
En el caso de aquellas compañías que estén predispuestas
y sean capaces, el uso de las metodologías Six Sigma
puede aportar rigor adicional a un ejercicio BIA, como en
el ejemplo anterior, al permitir un enfoque estructurado de
la evaluación de los Modos y Efectos de Fallo (FMEA).
5.1.4  Decisiones clave para la Gestión
Financiera
Varios conceptos que pertenecen al ámbito de la Gestión
Financiera pueden tener un gran impacto sobre el
desarrollo de estrategias del servicio. Esta sección pretende
destacar algunos de esos conceptos para que el lector
pueda determinar cómo incorporar de la mejor forma las
alternativas preferidas a una estrategia formativa.
5.1.4.1  ¿Recuperación del coste, centro de valor
o centro contable?
Mientras que la terminología contable tradicional se
refiere a TI como un centro de coste o de beneficio, la
decisión real no reside en el término utilizado sino en
cómo se va a reponer la financiación necesaria. La claridad
en relación con el modelo operativo contribuye en gran
medida a entender la visibilidad de los requisitos de los
costes de provisión del servicio, y la financiación es una
buena prueba de la confianza y la percepción del negocio
con respecto a TI. Cuando se determine la premisa bajo
la cual se repondrá la financiación de las operaciones
de TI, deberían responderse preguntas importantes. El
ciclo financiero de TI se inicia con la aplicación de la
financiación a los recursos que generan salida. El cliente
identifica esa salida como valor, y a su vez induce que el
ciclo de financiación se inicie de nuevo (Figura 5.6).
Fondos
Recursos
Salida Valor
Figura 5.6  El ciclo de vida de la financiación
831_006 Chapter 05.indd 121
Aspectos económicos del servicio | 121
Típicamente se considera a TI como un centro de coste,
con financiación basada únicamente en la recuperación
de los costes reales incurridos para entregar el servicio.
Compare esto con el modelo de centro de valor o centro
de beneficio en el que la financiación de TI se basa en
los costes reales más un importe por el valor añadido
percibido. La captura de este valor adicional sobre el coste
real no es algo exclusivo de los proveedores externos,
dado que los proveedores de Tipo I también tendrán
la necesidad de ampliar continuamente sus ofertas y
financiar el análisis de la provisión de alternativas y
mejoras en la calidad del servicio.
La cultura corporativa desempeña un rol importante en la
determinación del modelo operativo. La homogeneidad
de los productos del negocio puede afectar a la cultura
corporativa y a la forma en la que cada organización
prefiere ver los modelos financieros de TI. Si todas las
líneas de producto son similares y utilizan sistemas de
TI de forma parecida y equitativa, entonces el modelo
operativo puede que no requiera las complejidades de un
negocio con líneas de producto muy diversas en las que
cada línea consume Servicios de TI de forma diferente
a las demás. De forma similar, las complejidades de la
estructura de negocio (esto es, un conglomerado global
frente a una entidad operativa individual), y la dispersión
geográfica de una organización pueden afectar en gran
medida a las expectativas del negocio.
La renovación de los fondos requiere tomar una decisión
sobre cuándo aportar tales fondos. ¿Se realizará la
asignación de fondos anualmente (basándose en un
ciclo corporativo) o en un ciclo constante de reposición
(modelo de plan renovable, modelo basado en cero,
basado en disparadores)? Si se decidiera que TI se
autofinancie, se añadiría un nivel superior de valor
percibido al coste de los servicios, y lo más probable es
que la financiación se realice en un ciclo constante. Un
ciclo constante de reposición, como en el caso de un plan
renovable, se basa en servicios acordados mutuamente,
y elimina las restricciones derivadas por un presupuesto
anual, debido a que cualquier cambio en la financiación
es acordado en primer lugar por el consumidor y el
proveedor.
5.1.4.2  Reintegro: facturar o no facturar
Un modelo de ‘reintegro’ para TI puede proporcionar
contabilidad y transparencia. Sin embargo, si el modelo
operativo proporciona actualmente una reposición anual
más sencilla de los fondos, entonces en muchas ocasiones
la facturación no será necesaria para proporcionar
contabilidad y transparencia. En este caso, la visibilidad
deseada provendría de las actividades y salidas de la
8/1/10 18:03:05
 122 | Aspectos económicos del servicio
planificación, modelado de la demanda y Valoración del
Servicio. Si TI es una organización que se autofinancia,
lo que sugiere una mayor complejidad y madurez en
los mecanismos financieros, entonces cierta forma de
facturación proporcionaría contabilidad y visibilidad.
La visibilidad se obtiene de la identificación de los
Porfolios de Servicios y catálogos, de la valoración de
esos servicios de TI y de la aplicación de esos valores a
los modelos de demanda y consumo. La contabilidad
se refiere a la capacidad de TI para proporcionar los
servicios esperados, tal y como se acordó con el negocio,
y al cumplimiento de sus obligaciones por parte del
negocio en la financiación de esos servicios. Sin embargo,
sin una base común sobre qué servicio o valor recibe
el negocio, la contabilidad se convierte en una lucha
constante para explicar por qué el valor percibido difiere
de la financiación. Por consiguiente, si no se tiene en
cuenta el modelo operativo, la facturación normalmente
no proporcionará los niveles deseados de contabilidad y
visibilidad.
La facturación debería realizarse para motivar los cambios
de comportamiento relacionados con la dirección de
la demanda de Servicios de TI. La facturación debe
añadir valor al negocio y realizarse en los términos del
negocio, y debería tener un grado de simplicidad idóneo
para la cultura del negocio. El requisito más difícil y
crítico del modelo es el de su equidad percibida, que
puede conseguirse si el modelo proporciona el nivel de
previsión que el negocio desea normalmente, junto con la
identificación mutua de servicios y valores del servicio.
Los modelos de reintegro varían en función de la
simplicidad de los cálculos y de la capacidad de
entendimiento por parte del negocio. Algunos ejemplos
de modelos y componentes de reintegro:
■■ Cobro por noción: estas alternativas de reintegro
abordan si se realizará una entrada diaria en los
sistemas financieros corporativos. Una opción, el
método de ‘doble contabilidad’, registra los costes en
los sistemas financieros de un modo (por ejemplo, con
TI como centro de coste), mientras que se mantiene
un segundo libro, aunque no se registra. Este segundo
libro proporciona la misma información, pero refleja lo
que habría pasado si se hubiera utilizado el método
alternativo de registro. Éste puede ser un buen
modelo de transición si las prácticas de reintegro
están migrando de una metodología a otra.
■■ Suscripción escalonada: involucra el ofrecimiento
de diversos niveles de garantía y/o utilidad para un
servicio o paquete de servicios, todos ellos con precios
asignados y con los modelos de reintegro pertinentes
831_006 Chapter 05.indd 122
aplicados. Referidos muy habitualmente como niveles
de servicio de oro, plata y bronce, la debilidad de
las subscripciones escalonadas reside en que no
existe mecanismo de repudio y no promueven un
comportamiento diferente con respecto al uso.
■■ Uso medido: implica la existencia de un entorno
financiero y capacidad operativa más maduros, en
los que el modelado de la demanda se incorpora
a las capacidades de cálculo de la utilidad para
proporcionar confianza en la captura del uso en
tiempo real. Esta información del consumo se
traduce después en facturación al cliente en función
de diversos incrementos del servicio que han sido
acordados, como horas, días o semanas.
■■ Suma directa: este es un modelo más sencillo en el
que los costes que pueden atribuirse directamente a
un servicio se facturan de forma pertinente con algún
porcentaje de costes indirectos compartidos entre
todos.
■■ Coste fijo o de usuario: el modelo más simple de
reintegro. Este modelo toma el coste y lo divide
entre un denominador acordado, como el número
de usuarios. Este modelo tiene poca influencia sobre
el comportamiento del cliente, y contribuye poco
a identificar la verdadera demanda o consumo del
servicio, aunque asigna los costes al balance final de
múltiples negocios de la forma más sencilla, de alguna
forma poco equitativa, si así se desea.
Independientemente de la metodología utilizada, o si
no se utiliza ninguna en absoluto, es más importante
constatar que la justificación decisiva procede de la
provisión de valor al negocio.
5.1.4.3  Lista de comprobación de la
implementación de Gestión Financiera
Los pasos que se indican a continuación son una
lista de comprobación de muestra de los pasos de
implementación que se deberían abordar. La guía
siguiente no pretende ser un plan de proyecto, sino una
representación de una metodología basada en fases que
ayude a realizar la implementación.
Paso 1 – Planificar
■■ Deberían abordarse las preguntas críticas sobre
la cultura del negocio y TI antes de avanzar en la
implementación de Gestión Financiera. Consulte en
los capítulos anteriores y en las publicaciones de ITIL
una explicación sobre las cuestiones organizativas
que se deberían tener en cuenta antes de diseñar los
procesos.
8/1/10 18:03:05

■■ La evaluación de la cultura corporativa es clave para
el establecimiento de prácticas. Las consideraciones
geográficas, como una ubicación frente a distribución
global, conllevarán cuestiones regulatorias y de
conformidad adicionales.
■■ Identifique todos los contactos internos y externos que
proporcionan y/o reciben información financiera de TI.
■■ Clarifique las expectativas de TI y del negocio.
¿Qué entregables esperan ambas organizaciones
de la implementación? ¿Esperan el negocio o TI
un sistema de reintegro? ¿Existe actualmente un
Catálogo de Servicios implementado y a la espera del
establecimiento de precios?
■■ Determine los sistemas que hay en funcionamiento
desde los que Gestión Financiera recibirá, y a los que
aportará, datos.
■■ Determine el modelo de financiación y operativo a
emplear. Esto establecerá el matiz de la forma en la
que se realizará la contabilidad y la valoración.
■■ Asigne responsabilidades para los entregables y
describa las actividades a realizar.
■■ Prepare el organigrama organizativo basándose en
las actividades que se realizarán, el tamaño de los
datos que se gestionarán y las herramientas que estén
disponibles.
■■ Elabore una política y una lista de procedimientos
operativos.
Paso 2 – Analizar
■■ La parte de análisis de la implementación debería
involucrar la recopilación de información detallada
sobre los elementos de planificación y financiación
identificados previamente. La tarea más detallada será
analizar los datos relacionados con la valoración del
servicio y el modelado de la demanda.
■■ Si TI o el negocio mantienen expectativas sobre
los entregables, trabaje hacia atrás para asegurarse
de que se tengan en cuenta todos los procesos
y la información que se requieren para generar
los entregables esperados como parte de las
responsabilidades de Gestión Financiera. A
menudo, una metodología de reintegro impulsa
la implementación de Gestión Financiera con
percepciones de múltiples niveles de servicio. Sin
embargo, a medida que se analiza la disponibilidad
de la información financiera, se hace evidente que no
es posible realizar una recopilación e informe de los
diversos niveles de demanda, y que no existe ningún
valor real a la hora de tener múltiples niveles de
servicio.
831_006 Chapter 05.indd 123
Aspectos económicos del servicio | 123
■■ Familiarícese con los gastos actuales durante la
preparación para crear nuevos documentos de
valoración y financiación. Pueden existir problemas
inmediatos que se hagan visibles después de revisar
los gastos. Tendrá una importancia crítica, comprobar
que no todos los gastos de TI se recopilan en un
centro financiero. En muchas ocasiones, los gastos de
las telecomunicaciones se distribuyen entre numerosas
organizaciones de negocio. La centralización de los
gastos de TI es un requisito previo para informar y
contabilizar adecuadamente los costes de los servicios.
■■ La valoración del servicio debería realizarse una vez
finalice la contabilización de todos los gastos de TI.
Deberían elaborarse informes que proporcionen el
primer elemento de valoración del establecimiento
de precios de los activos del servicio. Si el modelo
operativo permite agregar el establecimiento de
precios de valor añadido, entonces el siguiente paso
es añadir ese valor a cada servicio para calcular el
precio total para un Servicio de TI. El análisis y cálculo
del precio del valor añadido requerirá una gran
cantidad de entradas de Gestión del Nivel de Servicio,
Gestión de la Disponibilidad, de la Seguridad y de la
Capacidad. Este es un cálculo crítico debido a que la
percepción del negocio del valor y el precio puede
calcularse erróneamente y crear un efecto indeseado.
■■ Si durante la fase de análisis se hace evidente que
los procesos dependientes de Gestión Financiera
no están disponibles, deben ajustarse los planes
de implementación. Por ejemplo, si aún no se ha
identificado ningún Servicio de TI, la valoración se
pospondrá hasta que se haya acordado el catálogo de
servicios.
Paso 3 – Diseñar
■■ La fase de diseño crea los resultados que se esperan
de una implementación de Gestión Financiera. La
colaboración con los contribuidores y patrocinadores
clave es vital durante esta fase. El diseño se
realiza sobre las entradas y traslaciones, informes,
metodologías y modelos.
■■ Procesos: identifique todos los procesos vigentes
dentro de TI y diseñe vínculos de diseño claros en la
Gestión Financiera.
■■ Modelos de valoración: deberían prepararse y probarse
para comprobar la idoneidad para el entorno de
negocio.
■■ Procesos de contabilidad: a partir del aprendizaje
obtenido de la contabilidad inicial de los gastos de
TI, deberían concluirse los procesos y procedimientos.
Deberían identificarse informes que sean relevantes
8/1/10 18:03:05
 124 | Aspectos económicos del servicio
para el modelo operativo y el entorno de negocio,
por ejemplo, tendencias de coste según diferentes
clasificaciones y análisis financiero del ROI, ROA y TCO.
■■ Métodos de reintegro: cree la metodología de
reintegro que se haya elegido.
■■ Procedimientos: finalice el diseño de las políticas y
procedimientos de Gestión Financiera.
■■ Roles y responsabilidades: prepare descripciones de los
puestos de trabajo y cubra los roles necesarios.
Paso 4 – Implementar
■■ La implementación implica la activación de procesos
planificados. La entrada inicial procederá de los
sistemas financieros corporativos y dzze los procesos
de Gestión de Cambios. Los vínculos clave hacia las
traducciones de los datos proceden de:
●● La contabilidad, dado que es el primer proceso
que recibe datos financieros para la traducción.
●● Gestión de Cambios y de la Demanda son los
primeros pasos para tomar conciencia de los
cambios anticipados para TI.
Paso 5 – Medir
■■ Para finalizar por completo el ciclo a través de la
implementación, es necesario proporcionar mediciones
del éxito sobre las tendencias financieras dentro de la
financiación, valoración y contabilidad.
■■ También es importante auditar lo antes posible
cualquier gap de credibilidad entre el valor
recibido y el precio pagado. Esto puede realizarse
proporcionando:
●● Comunicación concisa, posiblemente a través de
un cuadro de mando integral
●● Comunicación regular
●● Datos significativos
●● La garantía de que la información siempre se acota
a la estrategia del negocio.
La auditoría proporciona la verificación del seguimiento
de los procesos. Debido a que Gestión Financiera es el
propietario de los datos que se transforman en datos
financieros, obviamente es muy importante realizar
auditorías regularmente.
5.2  Retorno de la Inversión
Retorno de la Inversión (ROI) es un concepto de la
cuantificación del valor de una inversión. Su uso y
significado no siempre son precisos. En el contexto de los
directivos financieros, el ROI normalmente quiere decir
831_006 Chapter 05.indd 124
ROIC (Retorno sobre el Capital Invertido), una medida del
rendimiento del negocio. Este no es nuestro caso. En la
gestión del servicio, ROI sirve para medir la capacidad
para utilizar activos que generen valor adicional. En su
significado más sencillo es el beneficio neto de una
inversión dividido por el valor de los Activos en los que se
invierte. El porcentaje resultante se aplica a los ingresos
de las ventas adicionales o a la eliminación de coste en el
balance final.
No se espera que las compañías busquen aplicar el ROI
para decidir la adopción de la gestión del servicio. El ROI
es atractivo debido a que es evidente por sí mismo. La
medición satisface o no un criterio numérico. El desafío
se plantea cuando los cálculos del ROI se centran en el
corto plazo. La aplicación de la gestión del servicio tiene
diferentes grados de ROI, en función del impacto sobre
el negocio. Además, a menudo existen dificultades en
la cuantificación de las complejidades implicadas en las
implementaciones.
Aunque el servicio puede vincularse y justificarse
directamente a través de imperativos específicos del
negocio, pocas compañías pueden identificar con rapidez
el retorno financiero para los diferentes aspectos de
la gestión del servicio. Se trata con frecuencia de una
inversión que las compañías deben realizar antes de
obtener ningún retorno. La gestión del servicio por sí
misma no proporciona ninguno de los beneficios tácticos
que los gerentes del negocio presupuestan habitualmente.
Uno de los principales desafíos para aquellos que buscan
financiación para proyectos de ITIL es la identificación de
un imperativo de negocio específico que dependa de la
gestión del servicio. Por estos motivos, esta sección abarca
tres áreas:
■■ Caso de negocio: un medio para identificar
imperativos de negocio que dependan de la gestión
del servicio
■■ ROI previo al programa: técnicas para analizar
cuantitativamente una inversión en gestión del servicio
■■ ROI posterior al programa: técnicas para analizar
retroactivamente una inversión en gestión del servicio
5.2.1 Caso de negocio
Un caso de negocio es una herramienta de soporte
y planificación de las decisiones que muestra las
posibles consecuencias de una acción de negocio. Las
consecuencias pueden adoptar dimensiones cualitativas y
cuantitativas. Un análisis financiero, por ejemplo, suele ser
clave para realizar un buen caso de negocio.
8/1/10 18:03:05
 Aspectos económicos del servicio | 125

Tabla 5.2 Estructura de un ejemplo de un caso de negocio

Estructura del caso de negocio
A. Introducción
Presenta los objetivos de negocio que aborda el servicio
B. Métodos y supuestos
Define los límites del caso de negocio, como el periodo de tiempo, quién asume el coste y a quién beneficia
C. Impactos de negocio
Los resultados financieros y no financieros del caso de negocio
D. Riesgos y contingencias
La probabilidad de que surjan resultados alternativos.
E. Recomendaciones
Acciones específicas recomendadas.

5.2.1.1  Objetivos de Negocio
La estructura de un caso de negocio varía según la
organización. La Tabla 5.2 ofrece una forma genérica.
Todas tienen en común un análisis detallado del impacto
y el beneficio del negocio. El impacto en el negocio se
vincula a su vez con los objetivos de negocio. Un objetivo
de negocio es la razón para tener en cuenta en primer
lugar una iniciativa de gestión del servicio. Los objetivos
deberían iniciarse en sentido amplio. Por ejemplo:
■■ Los objetivos de negocio para las organizaciones
proveedoras comerciales son normalmente los propios
objetivos del negocio, incluyendo el rendimiento
financiero y organizativo.
■■ Los objetivos de negocio para las organizaciones sin
ánimo de lucro son normalmente los objetivos para
los votantes, población o miembros a los que se sirve,
así como el rendimiento financiero y organizativo.
La Tabla 5.3 ilustra los posibles objetivos de negocio.
5.2.1.2  Impacto en el negocio
Aunque la mayoría de los argumentos de un caso de
negocio se basan en el análisis del coste, una iniciativa de
gestión del servicio implica mucho más que cuestiones
financieras. El ámbito de los posibles impactos no
financieros en el negocio se resume de esta forma: un
impacto en el negocio no tiene valor alguno, a menos que
se vincule a un objetivo de negocio. No es necesario que
exista una relación unívoca entre el impacto en el negocio
y el objetivo de negocio. Las Figuras 5.7 y 5.8 ofrecen
algunos ejemplos.

Tabla 5.3 Objetivos de negocio comunes

Operativo
Tiempo de desarrollo breve
Incremento de la productividad
Incrementar la capacidad
Incrementar la fiabilidad
Minimizar los riesgos
Mejorar la utilización de los
recursos
Mejorar las eficiencias
Financiero Estratégico
Mejora del retorno de los Establecer o mejorar el
activos posicionamiento estratégico
Evitar costes Introducir productos
competitivos
Incrementar los gastos Mejorar la profesionalidad de la
discrecionales como porcentaje organización
del presupuesto
Reducir el gasto no discrecional Mejorar la satisfacción del
cliente
Incrementar los ingresos Proporcionar mejor calidad
Incrementar los márgenes Proporcionar ofertas
personalizadas
Mantener el gasto dentro del Introducir nuevos productos o
presupuesto servicios
Industria
Incremento de la cuota de
mercado
Mejorar la posición en el mercado
Incrementar la capacidad de
reproducir el negocio
Conseguir el liderazgo en el
mercado
Ser reconocido como fabricante
de productos o servicios fiables o
de calidad
Ser reconocido como líder en
precios bajos
Ser reconocido por la
conformidad con los estándares
de la industria

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 126 | Aspectos económicos del servicio

Impacto en el negocio Objetivos de Negocio

Menores Costes

Medida Tangible:
Costes de Provisión del Servicio
Objetivo:
Costes SD menores por 30% MTRS

Mejora de la Capacidad
de Mantenimiento Satisfacción del Cliente

Medida Tangible: Medida Tangible:

MTTR (Tiempo Medio de Reparación) Tasa de Repetición del Negocio
Impacto: Objetivo:
MTTR a 2 horas desde 6 horas Mejorar la tasa al 60% desde el 25%

Imagen en el Mercado

Medida Tangible:
Encuestas de calidad del cliente
Objetivo:
Mejorar la clasificación en la industria
del 3er puesto al primero.

Figura 5.7  Un único impacto en el negocio puede afectar a múltiples objetivos de negocio

Impacto en el negocio Objetivos de Negocio

Mejora de la Fiabilidad

Medida Tangible:
MTBF (Tiempo Medio Entre Fallos)
Impacto:
MTBF a 200 horas desde 600 horas

Mejora de la Capacidad
de Mantenimiento Satisfacción del Cliente

Medida Tangible: Medida Tangible:

MTTR (Tiempo Medio de Restauración) Tasa de Repetición del Negocio
Impacto: Objetivo:
MTTR a 2 horas desde 6 horas Mejora de la tasa del 25% al 60%

Mejora de los Servicios

Medida Tangible:
Los pedidos de producto ahora pueden
realizarse on-line
Impacto:
Los pedidos de producto pueden
realizarse 24 x7

Figura 5.8  Múltiples impactos en el negocio pueden afectar a un único objetivo de negocio

831_006 Chapter 05.indd 126 8/1/10 18:03:06


Es fácil que un caso de negocio se centre en el análisis
financiero y descuide los impactos no financieros. El
resultado final es un caso de negocio que no es tan
convincente como debería ser. Un caso de negocio es
más convincente si incorpora impactos en el negocio
vinculados a los objetivos de negocio.
5.2.2 ROI previo al programa
El término preparación del presupuesto de capital sirve
para describir la forma en la que los gestores planifican
desembolsos importantes en proyectos que presentan
implicaciones a largo plazo. Una iniciativa de gestión del
servicio puede requerir en ocasiones la preparación del
presupuesto de capital. Se trata del compromiso de fondos
actual para recibir un retorno en el futuro en la forma de
entradas de flujos de caja adicionales o en la reducción de
salidas de flujos de caja (ganancias o ahorros).
Preparación del presupuesto de capital
La preparación del presupuesto de capital es el
compromiso de fondos actual para recibir un retorno
en el futuro en la forma de entradas de flujos de caja
adicionales o en la reducción de salidas de flujos de
caja.
Las decisiones de preparación del presupuesto de capital
entran dentro de dos amplias categorías: decisiones
de filtrado y de preferencia. Las decisiones de filtrado
se refieren a si una iniciativa de gestión del servicio
propuesta pasa un impedimento predeterminado, por
ejemplo, un retorno mínimo. Las decisiones de preferencia,
por otra parte, guardan relación con la elección entre
varias alternativas competidoras. Un ejemplo es la elección
entre un Programa de Mejora de Servicio (SIP) y un
programa de aprovisionamiento del servicio.
5.2.2.1  Decisiones de filtrado (VNA)
Una inversión normalmente se produce inmediatamente
en el tiempo, mientras que los retornos no se producen
hasta cierto tiempo después. Por lo tanto, debería tenerse
en cuenta el valor temporal del dinero, o los flujos
de caja descontados. Existen dos metodologías para
adoptar decisiones de preparación del presupuesto de
capital utilizando los flujos de caja descontados: Valor
Neto Actual (VNA) y Tasa Interna de Retorno (IRR). Se
prefiere el VNA en las decisiones de filtrado por motivos
que se expondrán más adelante. IRR es preferible para
las decisiones de preferencia, tal y como se explica en la
sección siguiente.
En el método VNA, las entradas de flujos de caja se
comparan con las salidas de flujos de caja. La diferencia,
denominada valor neto actual, determina si la inversión
831_006 Chapter 05.indd 127
Aspectos económicos del servicio | 127
es adecuada o no (Tabla 5.4). Siempre que el valor neto
actual sea negativo, es improbable que la inversión sea
adecuada.
Tabla 5.4 Decisiones VNA (Valor Actual Neto)
Si el VNA es: Entonces el programa es:
Positivo Aceptable. Promete un retorno mayor
que la tasa de retorno requerida.
Cero Aceptable. Promete un retorno igual a
la tasa de retorno requerida.
Negativo Inaceptable. Promete un retorno inferior
a la tasa de retorno requerida.
Caso de ejemplo 11: Valor neto actual
Un proveedor de Tipo I para una pequeña compañía
en Sudamérica considera la inversión en un programa
del servicio. Se estima que el programa cuesta 50.000£.
Se espera que el programa reduzca los costes laborales
en 16.500£ al año. La compañía requiere un retorno
mínimo antes de impuestos del 20% sobre todos los
programas de inversión. Se utiliza una ventana de cinco
años para el retorno de la inversión.
Se ignora la inflación y los impuestos para simplificar.
¿Debería realizarse la inversión?
(La respuesta se expone más adelante en esta sección)
¿Qué es la tasa de descuento de una organización?
El coste de capital de una organización se considera
normalmente como la tasa de retorno mínima requerida.
Esta es la tasa de retorno promedio que la compañía debe
pagar a sus accionistas y deudores a largo plazo para el
uso de sus fondos. Por lo tanto, el coste de capital sirve
como elemento de filtrado mínimo.
En los programas de gestión del servicio, el método del
VNA presenta varias ventajas sobre el método IRR.
■■ VNA es generalmente más fácil de usar
■■ IRR puede requerir la búsqueda de una tasa de
descuento que genere un VNA de cero
■■ IRR asume que la tasa de retorno es la tasa de retorno
sobre el programa, una suposición cuestionable para
los entornos con experiencia mínima en programas de
gestión del servicio
■■ Cuando VNA e IRR no están de acuerdo sobre el
atractivo del proyecto, es mejor utilizar VNA. Realiza la
suposición más realista sobre la tasa de retorno.
Existen otros métodos que se pueden emplear para
realizar decisiones en la preparación del presupuesto
de capital, como el método de Reembolso (Pay-Back) y
la Tasa de Retorno Simple. No se cubre ninguno de los
8/1/10 18:03:06
 128 | Aspectos económicos del servicio

Tabla 5.5  Valor Actual Neto de un programa de gestión del servicio propuesto (caso de ejemplo 11)

Inversión inicial 50.000£

Ventana de inversión 5 años
Ahorros de coste anuales 16.500£
Valor recuperado £0£
tasa de retorno requerida 20%
20% Valor actual
Elemento Años Cantidad de flujo de caja descuento del flujo de caja
Ahorros de coste iniciales 1a5 16.500£ 2,991* 49.352
Inversión inicial Ahora (50.000£) 1 -50.000
Valor Actual Neto -648£

*Valor actual de una anualidad de 1£ en 5 years en atrasos

métodos, dado que Reembolso (Pay-Back) no es una La Tabla 5.5 proporciona una expresión sencilla aunque
medida real de la rentabilidad de una inversión, mientras eficaz, de un análisis de filtrado mediante el VNA para el
que la Tasa de Retorno Simple no considera el valor caso de ejemplo 11.
temporal del dinero.
■■ El ahorro de costes proyectado es de 18.000£. Esta
Caso de ejemplo 11 (solución): No entrada se multiplica por 2,992 (el valor actual de 1£
en 5 años. Puede encontrar este factor en la tabla del
La respuesta puede parecer obvia debido a que los Apéndice A).
ahorros (82.500£ = 5 años x 16.500£) superan a la
■■ La inversión inicial se sustrae de los ahorros, lo que
inversión (50.000£). Sin embargo, no basta con que
proporciona el valor neto actual.
las reducciones de coste cubran la inversión. Debe
proporcionar un retorno de, al menos, el 20%. En un VNA de la gestión del servicio, el enfoque
permanece en los flujos de caja y no en los ingresos netos
Para determinar la idoneidad de la inversión, debería
contables. Los gestores deberían buscar los tipos de flujos
descontarse el valor actual de los ahorros anuales de
de caja que se muestran en la Tabla 5.6.
16.500£. Debido a que la compañía utiliza un límite
mínimo del 20%, se utiliza esta tasa en el proceso de
descuento y se la denomina como la tasa de descuento.
Vea la Tabla 5.5. La resta del valor actual de la inversión
requerida del valor neto actual de los ahorros de costes
proporciona el valor neto actual de -648£. Según el análisis,
la compañía no debería proceder a realizar la inversión.

Tabla 5.6 Tipos de cash-flow

Salidas de flujos de caja típicas
Entradas de flujos de caja típicas
Inversión inicial en activos, incluyendo los costes de instalación
Desembolsos periódicos para mantenimiento
Formación y consultoría
Costes operativos incrementales
Incremento del capital circulante
Ingresos incrementales
Reducción de costes
Valor recuperado de activos antiguos, bien debido a la retirada de las operaciones o a la
finalización del proyecto
Liberación de capital circulante

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Aunque tiene un efecto sobre los impuestos, no se deduce
la depreciación. Los métodos de flujo de caja descontado
proporcionan automáticamente el retorno de la inversión
original, lo que hace innecesario realizar una deducción
por depreciación.
Se realiza una suposición simplificadora en el sentido de
que todos los flujos de caja distintos a la inversión inicial
se producen al final de los periodos. En cierto modo, esto
no es realista debido a que los flujos de caja normalmente
se producen a lo largo de un periodo y no justo al final
del mismo.
Beneficios intangibles
Existen diferentes técnicas disponibles cuando los flujos
de caja de la gestión del servicio son inciertos. Algunos
son muy técnicos, debido a que requieren simulaciones
informáticas y habilidades matemáticas avanzadas.
La mejora y automatización de procesos son ejemplos
comunes de flujos de caja difíciles de estimar. Los costes
incurridos por anticipado y tangibles son fáciles de
estimar. Los beneficios intangibles, como la reducción
del riesgo, una mayor fiabilidad, la calidad y la rapidez,
son mucho más difíciles de estimar. Su impacto es muy
real, pero en todo caso, resulta difícil estimar los flujos de
caja. Afortunadamente, existe un procedimiento sencillo
disponible.
Analicemos, por ejemplo, una organización que busca
adquirir software de automatización de procesos de
gestión del servicio. La organización tiene una tasa de
descuento del 8%. La vida útil del software se establece
en cinco años. Un análisis VNA previo de los costes y
beneficios tangibles muestra un VNA de -139.755£. Si los
beneficios intangibles son lo suficientemente grandes,
el VNA pasa de ser negativo a positivo. Para calcular el
beneficio requerido (entrada de flujo), busque en primer
lugar el Factor del Valor Actual en el Apéndice A. En la
columna 8%, Fila periodo 5, se muestra un valor de 3,993.
Ahora, realice el siguiente cálculo:
VNA excluyendo beneficios intangibles, 139.755£
= 35.000£
Factor del valor actual (8%, 5 periodos), 3,993
El resultado sirve como directriz subjetiva para la
estimación. Si los beneficios intangibles son al menos
35.000£, entonces el VNA es aceptable. Debería realizarse
la automatización del proceso. Si, a juicio de los gerentes
senior, los beneficios intangibles no tienen un valor de
35.000£, entonces no debería realizarse la automatización
del proceso.
831_006 Chapter 05.indd 129
Aspectos económicos del servicio | 129
5.2.2.2  Decisiones de preferencia (IRR)
A menudo existen oportunidades que superan el proceso
de las decisiones de filtrado. La mala noticia es que
no es posible poner todas en marcha. Las restricciones
financieras o de recursos pueden imposibilitar la inversión
en cada oportunidad. Es necesario adoptar decisiones
de preferencia, en ocasiones denominadas decisiones de
racionamiento o clasificación. Se clasifican las alternativas
competidoras.
El VNA de un proyecto no puede compararse directamente
con el de otro, a menos que las inversiones sean iguales.
Como resultado de ello, en las decisiones de preferencia
se utiliza generalmente el IRR. Cuanto mayor es la Tasa
Interna de Retorno, más deseable es la iniciativa.
El IRR, en ocasiones denominado rendimiento, es la tasa
de retorno a lo largo de la vida de una iniciativa. IRR se
calcula buscando la tasa de descuento que iguala el valor
actual de las salidas de flujos de caja de un proyecto al
valor actual de sus entradas de flujos. Por lo tanto, IRR es
la tasa de descuento que provoca un VNA de cero.
Tomemos, por ejemplo, el caso de ejemplo 11. Para
calcular la IRR, busque en primer lugar la tasa de
descuento que provocará un valor neto actual de cero.
La metodología más sencilla es dividir la inversión en el
proyecto entre el flujo de caja neto anual esperado. Esto
proporcionará un factor a partir del cual puede calcularse
la IRR.
Inversión requerida (50.000£)
= 3,03
Entrada de flujo de caja anual neto (16.500£)
El factor IRR, 3,0303 en este caso, puede ser localizado en
la tabla del valor actual en el Apéndice A para determinar
así la tasa de retorno que representa. Utilice la línea de
periodo 5, dado que el programa tiene una ventana de
cinco años. Una exploración en la línea de periodo 5
muestra que un factor IRR de 3,03 representa una tasa de
retorno entre el 19% y el 20%.
Una vez calcule la IRR, compárela con la tasa de retorno
requerida. En este caso, la tasa de retorno requerida es
el 20%. Debido a que la IRR es ligeramente menor, es
probable que la inversión fuera rechazada durante una
decisión de filtrado. La Tabla 5.7 ofrece un resumen.
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 130 | Aspectos económicos del servicio

Tabla 5.7 IRR (Porcentaje interno de retorno) de un programa de gestión del servicio propuesto (caso de ejemplo 11)

Inversión inicial 50.000£

Ventana de inversión 5 años
Ahorros de coste anuales 16,500£
Valor recuperado 0£
Tasa de retorno requerida 20%
19-20% Valor actual
Elemento Años Cantidad de flujo de caja descuento del flujo de caja
Ahorros de coste anuales 1a5 16.500£ 3,0303 50.000
Inversión inicial Ahora (50.000£) 1 -50.000
Valor actual neto 0£

La IRR de los candidatos aceptados puede compararse
directamente con la de otros candidatos aceptados.
Los proyectos viables pueden clasificarse por sus IRR
respectivas. Los proyectos con la clasificación más alta son
aquellos con los porcentajes de IRR más altos.
5.2.3 ROI posterior al programa
Muchas compañías justifican con éxito las
implementaciones de la gestión del servicio a través de
argumentos cualitativos, sin un caso o plan de negocio,
clasificando en muchas ocasiones los ahorros de coste
como un impulsor de negocio menor. Pero, si no cuentan
con objetivos financieros claramente definidos, las
compañías no pueden medir el valor añadido generado
por la gestión del servicio, lo que introduce un riesgo
futuro debido a la fuerte oposición de los líderes del
negocio. Si han experimentado un historial de deficiencias
en los marcos de trabajo anteriores, los interesados
pueden poner en cuestión el valor resultante de un
programa de gestión del servicio. Sin una prueba de
valor, los ejecutivos pueden cesar futuras inversiones. Por
lo tanto, si se inicia una iniciativa de gestión del servicio
sin un análisis previo del ROI, se recomienda realizar un
análisis en un plazo de tiempo posterior adecuado. El
modelo básico de la Figura 5.9 ilustra el cálculo de un ROI
de la gestión del servicio.

Determinar
los costes
del programa

Conversión de los
Objetivos Recopilación Aislar los efectos
datos en unidades Calcular el ROI
del programa de datos del programa
monetarias

Identificar
beneficios
cualitativos

Comunicar
resultados

Figura 5.9  Metodología del ROI posterior al programa

831_006 Chapter 05.indd 130 8/1/10 18:03:07


5.2.3.1  Objetivos del programa
Los objetivos deberían ser claros, dado que sirven para
guiar la profundidad y el ámbito de los análisis del ROI.
Los objetivos pueden comprender desde terminología
sencilla hasta la adopción de prácticas de la industria:
■■ Proporcionar un servicio consistente y repetible
■■ Reducir el coste total de propiedad general
■■ Mejorar la calidad del servicio
■■ Implementar mejores prácticas para toda la industria
■■ Proporcionar una estructura y proceso general
■■ Facilitar el uso de conceptos y terminología comunes.
5.2.3.2  Recopilación de datos
La recopilación de datos es vital para obtener un
resultado del ROI válido y cuantificable. Existen dos
periodos en los que recopilar datos: antes y después de
la implementación. Los objetivos del programa deberían
servir de guía para los recursos y la naturaleza de los
puntos de recopilación de datos. Por ejemplo:
■■ Métricas para la calidad de servicio
■■ Costes para las transacciones del servicio
■■ Cuestionarios de satisfacción del cliente.
Tenga en cuenta que la recopilación de datos para las
transacciones del proceso diferirán de la recopilación de
datos para una función.
Programa de ITIL
Rendimiento
Datos pe-programa
Tiempo
Figura 5.10  Análisis de la línea de tendencia
831_006 Chapter 05.indd 131
Aspectos económicos del servicio | 131
5.2.3.3  Aislar los efectos del programa
En esta etapa, los resultados del programa de gestión
del servicio se hacen evidentes. Al aislar los efectos,
deberían existir pocas dudas para atribuir los resultados al
programa. Existen muchas técnicas disponibles:
■■ Análisis de previsiones: se emplea un análisis de la
línea de tendencia u otro modelo de previsión para
proyectar puntos de datos si el programa no se ha
llevado a cabo. En la Figura 5.10 se ofrece un ejemplo.
■■ Estimaciones del impacto: cuando no es viable realizar
una metodología de previsión, bien debido a la
falta de datos o a inconsistencias en las mediciones,
se realiza una metodología alternativa basada en
estimaciones. Explicado de forma sencilla, los clientes
e interesados estiman el nivel de las mejoras. Las
entradas se obtienen de los gestores operativos,
expertos independientes y de evaluaciones externas.
■■ Grupo de control: en esta técnica, se realiza una
implementación piloto en un subconjunto de la
empresa. Ese subconjunto puede basarse en criterios
geográficos, un centro de entrega o una sucursal
organizativa. El rendimiento resultante se compara
con un subconjunto similar, no afectado por la
implementación piloto.
Efecto del programa
Datos post-programa
Proyección de la tendencia
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 132 | Aspectos económicos del servicio
5.2.3.4  Conversión de datos en cantidades
monetarias
Para calcular el ROI, es esencial transformar los datos
del impacto en valores monetarios. Sólo entonces esos
valores pueden compararse con los costes del programa.
El desafío es asignar un valor a cada unidad de datos. La
técnica aplicada diferirá y, a menudo, dependerá de la
naturaleza de los datos:
■■ Una medida de la calidad, como una reclamación o
una infracción, se asigna o calcula y se informa como
un valor estándar
■■ Las reducciones de personal o mejoras de eficiencia,
en la forma de costes incorporados, se informan como
un valor estándar
■■ Las mejoras en el rendimiento del negocio, en la
forma de la reducción de los impactos, se informan
como un valor estándar
■■ Expertos internos o externos establecen el valor de
una medición.
5.2.3.5  Determinar los costes del programa
Esto requiere el seguimiento de todos los costes
relacionados del programa de ITIL. Puede incluir:
■■ Los costes de planificación, diseño e implementación.
Estos costes se prorratean a lo largo de la vida
esperada del programa
■■ Los costes de adquisición de la tecnología
■■ Los gastos en educación.
5.2.3.6  Cálculo del ROI
Las técnicas VNA e IRR se detallan en las secciones
anteriores.
5.2.3.7  Identificar los beneficios cualitativos
Los beneficios cualitativos comienzan con los detallados
en el caso de negocio, tal y como se describe en la
sección anterior. El volumen de la Mejora Continua del
Servicio presenta una segunda explicación sobre los
beneficios cualitativos de la gestión del servicio.
5.3  Gestión de la Cartera de Servicios
Un Portfolio de Servicios describe los servicios de un
proveedor en términos de valor de negocio. Articula las
necesidades del negocio y la respuesta del proveedor a
esas necesidades. Por definición, los términos del valor del
negocio se corresponden con términos de marketing, que
proporcionan un medio para comparar la competitividad
del servicio entre proveedores alternativos. Al actuar
831_006 Chapter 05.indd 132
como la base fundamental para un marco de trabajo,
un Portfolio de Servicios clarifica o ayuda a clarificar las
siguientes preguntas estratégicas.
■■ ¿Por qué debería adquirir un cliente estos servicios?
■■ ¿Por qué debería comprárnoslos a nosotros?
■■ ¿Cuáles son los modelos de establecimiento de precios
o reintegro?
■■ ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades,
prioridades y riesgo?
■■ ¿Cómo deberían asignarse nuestros recursos y
capacidades?
Las organizaciones que trabajan en conseguir una
orientación al servicio tienen una tendencia a ver este
recorrido como una serie de programas tácticos. Dotadas
con un entendimiento conceptual de los servicios, las
organizaciones con frecuencia se precipitan a industrializar
las salidas del servicio. El impulso es iniciar iniciativas
en el cambio organizativo o en el rediseño de los
procesos. Aunque éstos son elementos de cumplimiento
importantes, existe un orden que merece la pena destacar.
A pesar de que este orden no es absoluto, sirve para
dos propósitos. En primer lugar, advierte de los pasos en
falso, como la realización del diseño organizativo antes
de conocer qué servicios ofrecer, o la selección de la
herramienta antes de optimizar los procesos. En segundo
lugar, señala la necesidad anticipada de un Porfolio de
Servicios, una de las construcciones más vitales, aunque
con frecuencia faltantes, para impulsar las estrategias del
servicio y gestionar las inversiones del servicio.
Los gestores financieros diseñan a la medida un portfolio
de inversiones basado en el perfil de riesgo y recompensa
de su cliente. El objetivo es el mismo, independientemente
del perfil: maximizar el retorno manteniendo un nivel de
riesgo aceptable. Cuando las condiciones cambian, se
realizan los cambios pertinentes en el portfolio. Cuando se
gestiona un portfolio de servicios, existe la necesidad de
aplicar prácticas comparables. El valor de una estrategia
del Portfolio de Servicios se demuestra a través de la
capacidad para anticipar el cambio mientras se mantiene
la trazabilidad para la estrategia y la planificación.
La Gestión de la Cartera de Servicios es un método
dinámico para gobernar las inversiones en la gestión
del servicio en toda la empresa y gestionarlas para
obtener valor.
El término operativo es método. A menudo, el término
portfolio se limita a una lista de servicios, aplicaciones,
activos o proyectos. Un portfolio es esencialmente un
grupo de inversiones que comparten características
similares. Se agrupan por tamaño, disciplina o valor
8/1/10 18:03:07
 Aspectos económicos del servicio | 133

estratégico. Existen pocas diferencias fundamentales entre
la gestión del portfolio de TI, la gestión del portfolio
de proyecto y SPM. Todas son técnicas que permiten
el gobierno. La diferencia reside en los detalles de la
implementación.
5.3.1 Servicio de negocio y Servicio de TI
Un proceso de negocio puede distribuirse entre
tecnologías y aplicaciones, abarcar ámbitos geográficos,
tener muchos usuarios y, aún así, residir en un lugar: el
centro de datos. Para integrar el proceso de negocio,
TI emplea con frecuencia la integración de abajo a
arriba, creando juntos un entramado de tecnología y
componentes de aplicaciones que nunca fueron diseñados
para interactuar al nivel de proceso de negocio. Lo que
comenzó como un elegante diseño de negocio de arriba
a abajo, con frecuencia se deteriora en una solución de TI
desarticulada e inflexible, desconectada de los objetivos
del negocio.
Una estrategia mejorada para participar al nivel de
proceso de negocio, es centrarse en abstracciones
modeladas de las actividades de negocio. Estos puntos
centrales, denominados servicios de negocio, representan
actividades de negocio con grados variables de
granularidad y funcionalidad. Un proceso de negocio,
por ejemplo, puede ser representado como un servicio
de negocio individual o una colección de servicios de
negocio (Figura 5.11). Un servicio de negocio puede
representar una aplicación compuesta o una función de
aplicación discreta. Puede representar una transacción
discreta o una colección de elementos de cumplimiento
de soporte. En todos los casos, existe en el dominio del
negocio.
El negocio es quien define un servicio de negocio. Si TI
proporciona un servicio al negocio, pero el negocio no
considera el servicio en ningún contexto o semántica
de negocio, entonces se trata de un Servicio de TI.
Al considerar los servicios como un sistema para la
creación y captura de valor, independientemente del
aprovisionamiento y fundamentos, la línea entre los
Servicios de TI y los servicios de negocio comienza a
ser difusa. En lugar de esto, se puede pensar en cada

Business Service IT Service

Proceso
Aplicación de TI
de Negocio
Gestión Información Gestión Información

Flujo de
Personas Aplicaciones Personas Lógica Aplicaciones
Trabajo

Conocimiento Infraestructura Conocimiento Infraestructura

Utilidad Utilidad

Plataforma de Servicio Plataforma del Servicio

Disponibilidad Capacidad Disponibilidad Capacidad
Continuidad Seguridad Continuidad Seguridad

Garantía Garantía

Figura 5.11  Servicio de negocio y Servicio de TI

831_006 Chapter 05.indd 133 8/1/10 18:03:08

 134 | Aspectos económicos del servicio

Enfoque en los Servicios

Granularidad elevada

ITIL
Granularidad de los Servicios
ESA

A
SO

EAI Enfoque en los Procesos

Granularidad baja

Tecnología Contexto de Proyecto Negocio

Figura 5.12  Perspectivas del servicio

uno de ellos como diferentes perspectivas a lo largo
de todo un espectro. Una vez más, la decisión para
adoptar una perspectiva de negocio o de TI depende
del contexto del cliente. Cuando esta noción se combina
con otras tecnologías y conceptos orientados al servicio
aparentemente no relacionados, sus relaciones pueden
ilustrarse en la tabla que se muestra en la Figura 5.12.
La Figura 5.12 indica que todos los servicios,
independientemente de que sean Servicios de TI,
servicios de negocio o servicios basados en Arquitectura
Orientada a Servicios (SOA), Arquitectura de Servicios de
la Empresa (ESA) o Integración de las Aplicaciones de la
Empresa (EAI), son miembros de la misma familia. Pueden
diferir por la granularidad (fina frente a gruesa) o por el
contexto (tecnología frente a negocio). Cada uno de ellos
proporciona una base para el valor y tiene necesidad de
gobierno, entrega y soporte. ITSM y BSM son, cada una,
perspectivas sobre el mismo concepto: gestión del servicio
5.3.1.1  Gestión de los Servicios de TI
El organigrama organizativo que se muestra en la
Figura 5.13 es una colección de cuadros financieros
que representan niveles verticales de las relaciones de
presentación de informes.

Gestor de
Infraestructura
Senior

Equipo de Equipo Equipo

Aplicación de Red del Servidor

Figura 5.13  Vista vertical simplificada de una organización de TI

831_006 Chapter 05.indd 134 8/1/10 18:03:08


Aunque el organigrama organizativo es una herramienta
administrativa útil, adolece de componentes clave. No
incluye a los clientes. Tampoco incluye los servicios
provistos a los clientes. Y le falta el flujo de trabajo a
través de los cuales se proveen esos servicios. En otras
palabras, el organigrama organizativo no muestra lo que
hace la organización, cómo lo hace y para quién lo hace.
El establecimiento de los objetivos y la presentación
de informes se realiza en silos. Los criterios para
los empleados se basan en la experiencia para una
tecnología o rol específico, en lugar de en competencias
en la planificación estratégica, experiencia de negocio,
previsión o métricas de gestión. Cada tecnología o gestor
funcional percibe al resto como un competidor, en lugar
de un socio, lo que les lleva a posicionarse para obtener
prioridad, recursos, presupuesto y ascensos.
Esta metodología impide que los problemas entre los
silos se resuelvan a bajo nivel. En lugar de esto, los
problemas se escalan a los gestores funcionales, quienes
después abordan los problemas con otros gestores
funcionales. El resultado se comunica posteriormente
hacia abajo, donde presumiblemente se inicia el trabajo
real. En otras palabras, los gestores están obligados a
resolver continuamente problemas de bajo nivel, lo que
les resta tiempo para abordar los problemas de alto nivel
del cliente. Los contribuidores de bajo nivel, en lugar de
resolver estos problemas, se perciben a si mismos como
implementadores pasivos que únicamente reciben órdenes
Proceso 1
Aplicaciones Redes
Proceso 2
Retroalimentación
Figura 5.14  Proceso como un medio para gestionar los silos en un organigrama organizativo
831_006 Chapter 05.indd 135
Aspectos económicos del servicio | 135
y proporcionan información técnica. Los problemas entre
las diversas funciones no se abordan con frecuencia, y se
‘cuelan’ entre las grietas de la organización.
La oportunidad de mejora de una organización a
menudo reside en estas grietas: el espacio en blanco en
el organigrama organizativo. (El ‘espacio en blanco’ del
organigrama organizativo se examina en Rummler26). Se
trata de los puntos en los que los cuadros interactúan y se
pasan información. Aunque un organigrama organizativo
satisface un propósito administrativo importante, no
debería confundirse con la propia organización. Esta
confusión puede llevar a que los gestores gestionen el
organigrama organizativo, en lugar de la organización.
En vez de esto, deberían superar los problemas existentes
entre los silos planteando y gestionando procesos
completos (Figura 5.14).
Algunos procesos pueden circunscribirse a un área
funcional, mientras que otros son multifuncionales.
Algunos procesos gestionan y producen un producto o
servicio que recibe un cliente externo a TI. El rendimiento
organizativo mejora en la medida que lo permiten estos
procesos. La disciplina de estos procesos se conoce
habitualmente como Gestión de los Servicios de TI (ITSM).
ITSM implica considerar TI como un conjunto consistente
de recursos y capacidades del negocio. Estos recursos
y capacidades se gestionan a través de procesos y
finalmente se representan en la forma de servicios.
Clientes
Servidores
8/1/10 18:03:08
 136 | Aspectos económicos del servicio
5.3.1.2  Gestión del Servicio de Negocio
Las prioridades de TI deben alinearse claramente con otros
impulsores de valor para el negocio. Para que TI organice
sus actividades alrededor de los objetivos de negocio, la
organización debe vincularse con los procesos y servicios
del negocio, no limitarse a observarlos. El liderazgo de
TI debe involucrarse en un diálogo significativo con los
responsables de las líneas de negocio y comunicarse en
relación con los resultados deseados.
La transición desde la gestión de infraestructuras hasta
la gestión de servicios está marcada por una diferencia
fundamental (Figura 5.15). Aunque la gestión de la
infraestructura requiere centrarse en la disponibilidad
operativa de los componentes, la gestión de los servicios
se centra en las necesidades del cliente y del negocio. La
información operativa sobre la solidez de la infraestructura
es una base crítica, pero no suficiente. Las organizaciones
de TI reconocen intuitivamente la necesidad de vincular
sus actividades con los objetivos de negocio, pero
frecuentemente se encuentran con la dificultad de decidir
hasta dónde exponer los vínculos entre las actividades de
negocio y la ejecución de TI.
Las organizaciones están reduciendo cada vez más
su enfoque hacia la infraestructura y las aplicaciones
de TI para ampliarlo sobre el acoplamiento interno
ITIL
Gestión
del Servicio
de Negocio
Gestión del
Servicio de TI
Valor para el Negocio
Gestión de
Sistemas de TI
Infraestructuray
Tecnología
Recursos
Valor para TI
Figura 5.15  El flujo continuo de la gestión de TI
831_006 Chapter 05.indd 136
de las aplicaciones, y con los socios de negocio, en el
reto de automatizar procesos de negocio extremo a
extremo y proveer servicios de negocio. El desafío es
obtener objetivos operativos a partir de los servicios de
negocio y gestionarlos adecuadamente. Sin embargo,
las perspectivas de negocio a menudo no se relacionan
fácilmente con la infraestructura de TI.
Gestión del Servicio de Negocio (BSM) es una estrategia
orientada a superar este desafío. BSM se diferencia
de métodos estratégicos anteriores al ofrecer una
metodología de abajo a arriba integral que busca alinear
la infraestructura de TI con el negocio.
Gestión del Servicio de Negocio es la práctica continua
de gobierno, monitorización y elaboración de informes
sobre TI y los servicios de negocio a los que afecta.
BSM proporciona los medios que el proveedor de servicio
utiliza para gestionar los servicios de negocio. Cuando el
proveedor centra sus operaciones en servicios de negocio,
puede alinear mejor las inversiones en las infraestructura
y las actividades operativas con los objetivos de negocio.
BSM estipula un modelo para el desarrollo de métricas
orientadas al negocio que permite la adaptación a las
necesidades futuras que impulsarán los requisitos de
negocio.
Actividad de Negocio
Actividad de TI
Aplicación
Actividad
8/1/10 18:03:09
 Aspectos económicos del servicio | 137

Servicios

Procesos
de Negocio
Abstracción o Composición

Descomposición
Servicios

Recursos y Capacidades
Internet

Personal

Figura 5.16  La naturaleza integrada de los servicios

El principio básico de BSM es la capacidad para vincular

los activos del servicio con sus servicios de negocio de
nivel superior. Los vínculos se basan en la causalidad en
lugar de en la correlación. La visión de la infraestructura Estrategia
del Servicio
de TI cambia desde un mapa topológico a un modelo
de dependencia (Figura 5.16). Este modelo identifica las
conexiones entre activos y servicios, y permite vincular
los eventos de la infraestructura con los resultados del • Inventarios
Definir • Caso de Negocio
negocio correspondientes.

5.4  Métodos de Gestión de la Cartera

de Servicios • Proposición de valor
Analizar • Priorización
Si consideramos SPM como un conjunto de procesos
dinámico y continuo, debería incluir los siguientes
métodos de trabajo (también se muestran en la Figura
5.17): • Porfolio de Servicios
Aprobar • Autorización
■■ Definir: servicios de inventario, asegurar casos de
negocio y validar datos del portfolio
■■ Analizar: maximizar el valor del portfolio, alinear y
• Comunicación
priorizar y equilibrar el suministro y la demanda Instituir • Asign. de recursos
■■ Aprobar: finalizar el portfolio propuesto, autorizar
servicios y recursos
■■ l Instituir: comunicar las decisiones, asignar recursos e
instituir servicios. Figura 5.17  Proceso del Portfolio de Servicios

831_006 Chapter 05.indd 137 8/1/10 18:03:11

 138 | Aspectos económicos del servicio
Necesidades
Servidas en exceso
Nuevos
Posible
Inversión
Futura
Mercados
Inversión
Improbable
a Corto Plazo
Existentes
No Invertir
Valor a Coste
Figura 5.18  Option Space
5.4.1  Definir
Comience recopilando información sobre todos los
servicios existentes y cada servicio propuesto. Los
servicios propuestos deberían incluir aquellos que se
encuentren en la fase de concepto. Particularmente,
todos los servicios que la organización realizaría si tuviera
recursos, capacidades y tiempo ilimitados. Este ejercicio
de documentación se efectúa para entender los costes
de oportunidad del portfolio existente. Si un proveedor
de servicio entiende lo que puede hacer, entonces
estará mejor capacitado para evaluar si debería seguir
haciendo lo que está haciendo o reasignar sus recursos y
capacidades.
El siguiente paso en el conjunto de procesos, Analizar,
debería definirse con detalle antes de iniciar esta fase. Si
la organización no entiende qué análisis va a realizar, es
muy poco probable que conozca cuáles son los datos
correctos a recopilar. Los ejercicios de recolección de
datos normalmente son molestos y deberían simplificarse
dentro de lo posible.
La naturaleza cíclica del conjunto de procesos de SPM
implica que esta fase no crea únicamente un inventario
inicial de servicios, sino que valida los datos de forma
recurrente. Portfolios diferentes tendrán ciclos de refresco
distintos. Algunos ciclos se dispararán debido a un evento
o tendencia de negocio particular. Por ejemplo, un evento
de Fusión y Adquisición activa un nuevo examen del
portfolio.
831_006 Chapter 05.indd 138
Marginadas
del Cliente
Nuevos
Probable
Inversión
Futura
Clientes
Inversión
Probable
a Corto Plazo
Existentes
Invertir
1.0
Cada servicio en el portfolio debería incluir un caso
de negocio. Un caso de negocio es un modelo de lo
que se espera conseguir con un servicio. Se trata de la
justificación para seguir una línea de acción para cumplir
objetivos organizativos establecidos. Como tal, actúa como
el vínculo de vuelta hacia la estrategia y la financiación
del servicio. Se trata de la evaluación de la inversión
en un servicio que se centra en los beneficios y en los
recursos y capacidades que se necesitan para proveerlo y
mantenerlo.
5.4.1.1  La Herramienta Option Space
Un Porfolio de servicios es una expresión de la
estrategia del servicio del proveedor. La ejecución de
una estrategia de servicio involucra la realización de
una secuencia de decisiones importantes. Algunas se
realizan inmediatamente, mientras que otras se retrasan
intencionadamente. Algunos compromisos no se pueden
cancelar una vez realizados. Los proveedores sólo pueden
revisar sus planes para compromisos futuros. SPM
establece el marco de trabajo dentro del cual se tomarán
las decisiones estratégicas futuras.
Una herramienta útil para tomar decisiones sobre los
plazos y la secuencia de las inversiones en un Portfolio de
Servicios es la denominada Option Space (Figura 5.18).
Una Option Space puede guiar las decisiones de inversión
y, si es así, cuándo hacerlo. (Esta sección se basa en
Luehrman27).
8/1/10 18:03:11

El eje Valor a Coste representa la relación del valor de
un servicio con respecto a su coste. Un Valor a Coste
inferior a uno designa que el valor de un servicio es
inferior a su coste. Cuando la medida es superior a uno,
el valor actual del servicio es superior a su coste. Sin
embargo, las medidas financieras no tienen por qué ser
las únicas medidas. Otros factores pueden, y deberían ser
incorporados, como por ejemplo:
■■ Imperativos de la misión
■■ Conformidad
■■ Tendencias
■■ Beneficios intangibles
■■ Adecuación estratégica o de negocio
■■ Responsabilidades sociales
■■ Innovación.
Por ejemplo, el cumplimiento de un asunto de
conformidad legal puede generar por sí mismo una
medida de Valor a Coste superior a uno. Las agencias
gubernamentales pueden generar medidas de Valor
a Coste sobre la política pública, mientras que las
organizaciones militares pueden generar medidas que se
basen en los imperativos de la misión.
Los otros ejes se basan en temas que se cubren en
otros capítulos: mercados, clientes y necesidades del
cliente. Cada uno de ellos sirve de guía a la intención
estratégica. El deseo de un proveedor de Tipo I para servir
a una unidad de negocio nueva, por ejemplo, puede
asumir menos valor porque las necesidades del cliente
ya están servidas en exceso. Omita la guía de un eje si
no es relevante para el portfolio. Si los mercados no son
importantes, y no se necesita un análisis Valor a Coste,
ignore los dos ejes.
5.4.2 Analizar
En esta fase se perfila la intención estratégica. Comience
con un conjunto de preguntas de arriba a abajo:
■■ ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la
organización de servicio?
■■ ¿Qué servicios se requieren para cumplir esos
objetivos?
■■ ¿Qué capacidades y recursos se requieren para que la
organización alcance esos servicios?
■■ ¿Cómo llegaremos hasta ahí?
En otras palabras, ¿cuáles son la perspectiva, posición,
planificación y patrones? Las respuestas a estas preguntas
no sólo guían el análisis, sino también los resultados
deseados de SPM. La capacidad para responder
satisfactoriamente estas preguntas requiere la implicación
831_006 Chapter 05.indd 139
Aspectos económicos del servicio | 139
Incursión
Transformar el
Negocio (TTB)
Crecimiento
Crecimiento del
Negocio (GTB)
Riesgo
Discrecional
No discrecional
Mantener el Negocio
(RTB)
Central
Figura 5.19  Categorías de inversión y asignaciones de
presupuestos
de los directivos senior y de los expertos en las materias
objeto de análisis.
5.4.2.1  Opciones para selección
Los ejecutivos senior experimentan restricciones y
limitaciones de recursos. No sólo deben entender los
riesgos para la empresa, sino también el impacto y las
dependencias. El entendimiento de estas relaciones les
permiten adoptar decisiones de inversión informadas en
iniciativas de servicio con niveles adecuados de riesgo
y recompensa. Estas iniciativas pueden afectar a varias
funciones de negocio y pueden desarrollarse a corto,
medio y largo plazo. Asimismo, la realización de valor
calculada para cada inversión del servicio debería ser
proporcional a su nivel de riesgo.
Las inversiones del servicio se dividen en tres categorías
estratégicas:
■■ Mantener el Negocio (RTB): las inversiones RTB se
centran en el mantenimiento de las operaciones del
servicio
■■ Crecimiento del Negocio (GTB): las inversiones GTB
tienen la intención de ampliar el ámbito de los
servicios de la organización
■■ Transformación del Negocio (TTB): las inversiones TTB
son movimientos de entrada en nuevos mercados
Las categorías de inversión de dividen adicionalmente en
asignaciones de presupuestos (tal y como se muestra en la
Figura 5.19).
■■ Incursión: crear servicios en un nuevo mercado.
8/1/10 18:03:12
 140 | Aspectos económicos del servicio

Necesidades
Servidas en exceso Marginadas
del cliente

Nuevos

Nuevos
Posible
Inversión Probable
Futura
Futu
ut Inversión
Transformar
Futura
Crecer
Mercados

Clientes
Inversión
Inversión Probable
Improbable a Corto Plazo
a Corto Plazo

Mantener
Retirar
Existentes

Existentes
No invertir
vvertir
ve
e Invertir

1.0
Valor a coste

Figura 5.20  Option Space: centrado en mantener servicios (RTB)

■■ Crecimiento: crear nuevos servicios en un mercado 5.4.3 Aprobar

existente.
■■ Discrecional: proporcionar mejoras en los servicios
existentes.
■■ No discrecional: mantener servicios existentes.
■■ Central: mantener servicios críticos para el negocio.
Retiro o desinversión
Los ejecutivos, cuando deciden la asignación
de presupuesto en las categorías del servicio de
mantenimiento del negocio, crecimiento del negocio
o transformación del negocio, no sólo indican
su tolerancia al riesgo en SPM, sino que afectan
directamente a los modos de las operaciones que
implementa el personal operativo. La distribución
de servicios de RTB a TTB reflejará la naturaleza
de la organización: predominantemente RTB si TI
es un centro de coste (back-office) (Figura 5.20),
predominantemente TTB si TI es un centro de inversión
(proveedor comercial) (Figura 5.21).
Las fases anteriores permiten adquirir un buen
entendimiento del estado futuro (‘lo que será’). Aquí
es donde se realizan las aprobaciones o rechazos
deliberados de ese estado futuro. Las aprobaciones vienen
acompañadas de la autorización correspondiente para
nuevos servicios y recursos.
Los resultados de los servicios existentes entran en seis
categorías:
■■ Retener: principalmente independiente, con activos,
procesos y límites del sistema bien definidos, estos
servicios se alinean con, y son relevantes para, la
estrategia de la organización.
■■ Sustituir: estos servicios tienen una funcionalidad de
negocio difusa y solapada.
■■ Racionalizar: a menudo las organizaciones descubren
que están ofreciendo servicios que se componen
de múltiples versiones del mismo sistema operativo,
múltiples versiones del mismo software y/o múltiples
versiones de plataformas del servicio que proporcionan
funciones similares.

831_006 Chapter 05.indd 140 8/1/10 18:03:12

 Aspectos económicos del servicio | 141

Necesidades
Servidas en exceso Marginadas
del Cliente
Nuevos

Nuevos
Posible Retirar Probab b
Probable
Inversión
In
Invers
nver
Inversión
Futura
Futura
Transformar
Mercados

Clientes
Inversión
nversión
Inversión Probable
Improbable a Corto Plazo
a Corto Plazo
Crecer
Existentes

Mantener

Existentes
No invertir Invertir

1.0
Valor a coste

Figura 5.21  Option Space: centrado en ampliar el ámbito de los servicios (TTB)

■■ Refactorizar: a menudo los servicios que cumplen los 5.4.4 Instituir

criterios técnicos y funcionales de la organización
muestran procesos difusos o límites del sistema. Un
ejemplo sería un servicio que gestiona sus propias
funciones de autenticación o continuidad. En estos
casos, el servicio puede refactorizarse a menudo
para incluir únicamente la funcionalidad central, con
servicios comunes que sirven para proporcionar las
funcionalidades restantes. La refactorización también
resulta de utilidad cuando un servicio integra dentro
de sí mismo los servicios de negocio potencialmente
reutilizables.
■■ Renovar: estos servicios satisfacen criterios de
idoneidad funcionales, pero fallan en la idoneidad
técnica. Un ejemplo puede ser un servicio cuyos
elementos de cumplimiento incluyen un sistema
mainframe y red frame relay que aún respaldará los
procesos críticos del negocio cuando la dirección
estratégica de la organización sea retirar la plataforma
mainframe y proporcionar una WAN MPLS (Multi-
Protocol Label Switching).
■■ Retirar: servicios que no satisfagan los niveles mínimos
de idoneidad técnica y funcional.
Comience con una lista de decisiones y elementos de
acción. Esta lista será comunicada a la organización de
forma clara y sin ambigüedades. Estas decisiones deberían
asociarse a decisiones presupuestarias y planes financieros.
Las asignaciones de presupuesto deberían permitir la
asignación de recursos.
El valor esperado de cada servicio debería materializarse
en previsiones financieras y planes de recursos. El
seguimiento de ambos permite controlar el progreso de
las inversiones del servicio. Los servicios recién instituidos
se promueven al Diseño del Servicio. Los servicios
existentes se actualizan en el Catálogo de Servicios. Los
servicios retirados inician su ocaso hacia la Transición del
Servicio.
5.4.4.1  Actualización del portfolio
Los cambios en las condiciones y en los mercados
invalidan los cálculos previos del ROI. Algunos servicios
pueden dejar de ser óptimos debido a problemas de
conformidad o regulatorios. Ocurren eventos como
fusiones y adquisiciones, desinversiones, nueva legislación
pública o misiones de reorganización. En estos casos, el
CIO debe monitorizar, medir, reevaluar y reequilibrar estas
inversiones, analizando los pros y los contras a medida

831_006 Chapter 05.indd 141 8/1/10 18:03:12

 142 | Aspectos económicos del servicio
que cambien las necesidades del negocio. No todos los
servicios necesitan tener un nivel bajo o una recompensa
elevada. En lugar de esto, la organización puede
maximizar la realización de valor sobre sus recursos y
capacidades restringidas y limitadas buscando un portfolio
eficiente, con niveles óptimos de ROI y riesgo.
5.5  Gestión de la Demanda
5.5.1  Desafíos en la gestión de la demanda
de servicios
La Gestión de la Demanda es un aspecto crítico
de la gestión del servicio. La demanda gestionada
deficientemente es una fuente de riesgo para los
proveedores de servicio debido a la incertidumbre en la
demanda. El exceso de capacidad genera costes sin crear
valor que proporciona una base para la recuperación del
coste. Los clientes son reacios a pagar por la capacidad
inactiva, a menos que represente un valor para ellos.
Existen casos en los que se necesita una cierta cantidad de
capacidad sin utilizar para proporcionar niveles de servicio.
Tal capacidad crea valor a través del mayor nivel de
aseguramiento que se posibilita con una mayor capacidad.
Esta capacidad no puede ser considerada como capacidad
inactiva, debido a que se encuentra en uso activo para un
propósito.
La capacidad insuficiente afecta a la calidad de los
servicios provistos y limita el crecimiento del servicio.
Los acuerdos de nivel de servicio, las previsiones, la
planificación, y la coordinación estrecha con el cliente
pueden reducir la incertidumbre con respecto a la
demanda, pero no la eliminan por completo.
La gestión del servicio se enfrenta al problema adicional
de sincronizar la producción y el consumo. La producción
del servicio no puede producirse sin la presencia
concurrente de demanda que consuma la salida. Se trata
Patrón presente
El ciclo de consumo Activos
genera demanda del cliente
Responder con capacidad
Figura 5.22  Acoplamiento estrecho entre la demanda y la capacidad
831_006 Chapter 05.indd 142
de un sistema ‘pull’, en el que los ciclos de consumo
estimulan los ciclos de producción.
Las técnicas de gestión de la demanda, como el
establecimiento de precios en momentos valle del
consumo, los descuentos por volumen y niveles de
servicio diferenciados, pueden influir en la llegada de
demanda en patrones específicos. Sin embargo, la
demanda continúa tirando de la capacidad. La demanda
no puede existir sencillamente porque exista la capacidad.
El consumo produce demanda y la producción consume
demanda en un patrón altamente sincronizado (Figura
5.22). A diferencia de los bienes, los servicios no pueden
fabricarse por anticipado y almacenarse en un inventario
de productos terminados para anticiparse a la demanda.
La demanda y la capacidad se acoplan más estrechamente
en los sistemas de servicio, incluso en comparación con la
fabricación justo a tiempo (JIT).
La capacidad productiva de los recursos disponibles
para un servicio se ajusta en función de las previsiones
y patrones de demanda. Algunos tipos de capacidades
pueden incrementarse rápidamente según se requiera, y
liberarse cuando no estén en uso. La llegada de demanda
puede verse influenciada por el uso de incentivos en el
establecimiento de precios. No obstante, no es posible
producir y almacenar salidas del servicio antes de que la
demanda se materialice realmente.
5.5.2  Gestión de la Demanda basada en la
actividad
Los procesos de negocio son la fuente principal de
demanda de servicios. El Modelo de Actividades de
Negocio (PBA) influye en los modelos de demanda
percibidos por los proveedores de servicio (Figura
5.23). Es muy importante estudiar el negocio del cliente
para identificar, analizar y codificar esos patrones para
proporcionar la base necesaria para la Gestión de la
Activos El ciclo de producción
del servicio consume demanda
8/1/10 18:03:13
 Aspectos económicos del servicio | 143

Patrón de demanda

Patrón de Proceso Proceso Plan de

actividad de negocio de servicio gestión
del negocio de la capacidad
Correa del servicio

Programa de entrega

Incentivos y
panalizaciones para influir
en el consumo Gestión de
la demanda

Figura 5.23  La actividad de negocio influye en los patrones de demanda del servicio

Capacidad. Visualice la actividad y los planes del negocio

del cliente en lo que respecta a la demanda de servicios
de soporte.
Por ejemplo, el cumplimiento de una orden de compra
(actividad de negocio) puede resultar en un conjunto Proceso de negocio Plan de negocio
de peticiones (demanda) generadas por el proceso que
lleva desde el pedido hasta el cobro (proceso de negocio
Demanda
del cliente). El análisis y seguimiento de los patrones de
actividad del proceso de negocio hace posible predecir
la demanda de servicios en el catálogo que respalda el Instancias
proceso. También es posible predecir la demanda para Personal de proceso
los activos del servicio subyacentes que respaldan esos en uso
servicios. Cada unidad de demanda adicional generada
por la actividad de negocio se asigna a una unidad de + +
capacidad del servicio. Los patrones de demanda se
producen a múltiples niveles. La Gestión de la Demanda Actividad de negocio
basada en la actividad puede conectar en cadena los
patrones de demanda para garantizar que los planes de
Demanda
negocio de los clientes se sincronicen con los planes de
gestión del servicio del proveedor de servicio (Figura 5.24).
Si un plan de negocio requiere la asignación de recursos Petición Incidencia
de servicio del servicio
humanos, la incorporación de un empleado puede
traducirse en demanda adicional para la función del
Centro de Servicio al Usuario en lo que se refiere a
peticiones de servicio e incidencias del servicio. De forma + +
similar, nuevas instancias de procesos de negocio pueden Demanda Plan de capacidad
Centro de Servicio y programación
servir como indicadores de demanda para la Demanda del al Usuario
Servicio, en lo que se refiere a incidencias y peticiones.
Después de validar el modelo de actividad/demanda, se
pueden realizar ajustes para tener en cuenta variaciones Figura 5.24  Ejemplo de Gestión de la Demanda basada
en la actividad

831_006 Chapter 05.indd 143 8/1/10 18:03:13

 144 | Aspectos económicos del servicio

como nuevos empleados, cambios en los procesos de
negocio, y mejoras tecnológicas en el lado del cliente.
Algunos de los beneficios del análisis del PBA son entradas
para las funciones y los procesos de la gestión del servicio
como las siguientes:
■■ Diseño del Servicio puede entonces optimizar a
continuación los diseños para adaptarlos a los
patrones de demanda
■■ Catálogo de Servicios puede distribuir los patrones de
demanda entre los servicios adecuados
■■ Gestión de la Cartera de Servicios puede aprobar las
inversiones en capacidad adicional, nuevos servicios o
cambios en los servicios
■■ Operación del Servicio puede ajustar la asignación de
recursos y la programación
■■ Operación del Servicio puede identificar oportunidades
para consolidar la demanda al agrupar patrones de
demanda que coincidan estrechamente
■■ Gestión Financiera puede aprobar incentivos
adecuados para influir sobre la demanda
5.5.3  Patrones de actividad del negocio y
perfiles de usuarios
Las actividades de negocio impulsan la demanda de
servicios. Los activos del cliente, como las Personas,
Procesos y Aplicaciones, generan modelos de actividades
de negocio (PBA). PBA define la dinámica de un negocio e
incluye interacciones con clientes, suministradores, socios
y otros interesados. Los servicios a menudo respaldan
directamente los PBA. Debido a que los PBA generan
ingresos, ganancias y costes, justifican una gran parte de
los resultados del negocio.
El Modelo de Actividades de Negocio (PBA) se identifica,
codifica y comparte a lo largo de todo el proceso para
proporcionar claridad y plenitud de detalle. Uno o más
atributos, como la frecuencia, volumen, ubicación y
duración describen la actividad de negocio. Se asocian a
los requisitos, como la seguridad, privacidad y latencia o
tolerancia con respecto a los retrasos (Tabla 5.8). El perfil
de la actividad de negocio puede cambiar a lo largo
del tiempo con los cambios y mejoras en los procesos,
personas, organización, aplicaciones e infraestructura del
negocio. PBA entra dentro del ámbito del control del
cambio.

Tabla 5.8 Codificar modelos de actividad del negocio

PBA Nº 45F Niveles de actividad
Actividades Alto 3 2 1 Bajo N/A
Interactuar con clientes de forma remota (frecuencia) X
Interactuar con clientes en el emplazamiento (frecuencia) x
Archivar o gestionar información del cliente X
Información sensible del proceso (privacidad) x
Generar información confidencial x
Proporcionar soporte técnico (frecuencia) x
Buscar asistencia técnica x
Requisitos de ancho de banda de la red x
Requisitos de almacenamiento de datos (volumen) x
Tolerancia a los retrasos en la respuesta del servicio X
Variaciones estacionales en la actividad x
Imprimir documentos e imágenes X
Envío de documentos utilizando sistemas de terceros X
Transacciones de proceso con dispositivos móviles inalámbricos x
Correo electrónico utilizando dispositivos inalámbricos x
Sistemas de acceso al trabajo durante viajes domésticos x
Sistemas de acceso al trabajo durante viajes internacionales x

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 Aspectos económicos del servicio | 145

Cada PBA tiene que ser sustancialmente diferente
de otro PBA para ser codificado con una referencia
única. La codificación de patrones ayuda al análisis
multidimensional, utilizando criterios como la probabilidad
y la proximidad. Esto proporciona eficiencia y robustez en
el desarrollo de un catálogo de patrones simplificado y
estandarizado para reducir el número de modelos, facilitar
el análisis y evitar soluciones complicadas.
Los perfiles de usuario (UP) se basan en roles y
responsabilidades dentro de las organizaciones para las
personas, y funciones y operaciones para los procesos
y aplicaciones. Tal y como se sugirió anteriormente, los
procesos y aplicaciones de negocio se tratan como usuarios
en muchos contextos de negocio. Muchos procesos no se
ejecutan o controlan activamente a través de la plantilla
o el personal. La automatización de procesos permite
que los procesos consuman servicios por sí mismos. Los
procesos y aplicaciones pueden tener perfiles de usuario. Si
deberían tenerlos o no, es un tema a juzgar.
Cada UP puede asociarse a uno o más PBA (Tabla 5.9).
Esto permite agregaciones y relaciones entre diversos PBS
vinculados por las interacciones entre sus respectivos UP:
Los perfiles de usuario (UP) se construyen utilizando uno o
más PBA predefinidos. También entran dentro del ámbito
del control del cambio. Los UP representan patrones
persistentes y correlacionados.
El emparejamiento de patrones mediante el uso de PBA y
UP garantiza una metodología sistemática para entender
y gestionar la demanda de los clientes. También requiere
que los clientes entiendan mejor sus propias actividades
de negocio y se vean como consumidores de servicios
y productores de demanda. Cuando se utilizan para
comunicar demanda, los proveedores de servicio cuentan
con la información necesaria para organizar y servir la
demanda con servicios, niveles de servicio y activos del
servicio correctamente adaptados. Esto permite mejorar el
valor para los clientes y proveedores de servicio al eliminar
derroches y el rendimiento deficiente.
UP comunica información sobre los roles,
responsabilidades, interacciones, programaciones, entornos
de trabajo y contexto social de los usuarios relacionados.

Tabla 5.9  Perfiles de usuario asociados a los modelos de actividades de negocio (ejemplo)
Perfil de usuario Patrones de la actividad del negocio (PBA) aplicables Código PBA
Ejecutivo senior Desplazamiento moderado, doméstico e internacional; información altamente 45F
(UP1) sensible; nula latencia sobre peticiones de servicio; elevada necesidad de 45A
asistencia técnica; necesidad de estar muy disponible para el negocio 35D
Ejecutivo con elevada movilidad Desplazamiento intensivo, doméstico e internacional; información sensible; 45A
(UP2) baja latencia sobre peticiones de servicio; moderada necesidad de asistencia 35D
técnica; contacto elevado con el cliente; necesidad de estar muy disponible 22A
para el cliente
Personal destinado en oficina Personal administrativo destinado en la oficina; desplazamiento reducido 22A
(UP3) doméstico; latencia media sobre peticiones del servicio; baja necesidad de 14B
asistencia técnica; necesidad de escritorio completamente equipado; contacto 3A
moderado con el cliente; volumen elevado de trabajo administrativo;
necesidad de ser altamente productivo durante el horario laboral
Sistema de procesamiento de pagos Sistema de negocio; volumen elevado; basado en transacciones; necesidad 12F
(UP4) elevada de seguridad; baja latencia sobre peticiones del servicio; baja
variación estacional; envío de documentos por correo postal; notificación
automática al cliente; bajo la conformidad regulatoria; necesidad de bajos
costes unitarios; necesidad de ser altamente seguro y transparente (control de
auditoría)
Proceso de asistencia al cliente Proceso de negocio; volumen moderado; basado en transacciones; 24G
(UP5) necesidades de seguridad moderadas; muy baja latencia sobre peticiones de 10G
servicio; variación estacional media; envío de piezas de repuesto por correo
urgente; notificación automática al cliente; necesidad de ser muy sensible a
los clientes

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 146 | Aspectos económicos del servicio
5.5.4  Paquetes de servicio
5.5.4.1  Servicios esenciales y servicios de soporte
Los servicios esenciales proporcionan las salidas básicas
que desea el cliente. Representan el valor que el cliente
desea y por el cual está dispuesto a pagar. Los servicios
esenciales cimentan la proposición de valor para el
cliente y proporcionan la base para su uso y satisfacción
continuados. Los servicios de soporte apoyan o mejoran
la proposición de valor. Los servicios de apoyo son
factores básicos y los servicios de mejora son factores de
estimulación.
Por ejemplo, el servicio esencial de un banco podría
ser proveer capital financiero a pequeñas y medianas
empresas. Sólo se crea valor para el cliente del banco
cuando el banco puede proporcionar capital financiero
de forma puntual (después de evaluar todos los costes
y riesgos de la financiación con respecto al solicitante
del préstamo). Los servicios de soporte podrían incluir la
asistencia ofrecida por los directivos de préstamos en la
evaluación de las necesidades de capital circulante y de
las garantías, el servicio de procesamiento de la solicitud,
el desembolso flexible de los fondos del préstamo y la
facilidad de una cuenta bancaria a la que el prestatario
pueda transferir fondos por medios electrónicos. El
servicio de información crediticia que el departamento
de préstamos utiliza para evaluar la información crediticia
puede ser un servicio esencial provisto a los directivos
de préstamos por suministradores internos y externos de
servicios. No es un servicio de soporte a los solicitantes de
préstamo debido a que no son sus usuarios. Los servicios
de soporte para los directivos de préstamos incluyen un
Centro de Servicio al Usuario que proporciona soporte
técnico para el servicio de información crediticia, correo
electrónico y buzón de voz. Estos servicios respaldan la
salida de préstamos aprobados a clientes solventes de una
forma eficiente y puntual, conforme a todas las políticas,
procedimientos y regulaciones.
En la mayoría de los mercados, los servicios de soporte
proporcionarán el fundamento para la diferenciación o
representarán los requisitos mínimos para la operación.
Como factores de estimulación, los servicios de mejora
proporcionan diferenciación. Como factores básicos,
los servicios de apoyo sólo permiten que el proveedor
reúna las condiciones para servir a los clientes. Los
servicios de apoyo son necesarios para que los clientes
puedan utilizar los servicios esenciales con eficacia. Como
factores básicos, los clientes consideran la disponibilidad
como algo garantizado y no esperan que se les
facture adicionalmente por el valor que tales servicios
proporcionan. Algunos ejemplos de servicios de soporte
831_006 Chapter 05.indd 146
ofrecidos son los servicios del centro de atención al
usuario, pagos, registro y de directorio.
Resulta más difícil proporcionar ejemplos de servicios de
mejora, debido a que, a lo largo del tiempo, tienden a
incluirse en el servicio esencial o a transformarse en un
servicio de apoyo, en función del segmento de clientes
y el mercado. En el ejemplo del servicio de préstamos, el
banco podría proporcionar una tarjeta bancaria aprobada
previamente con la que los propietarios de pequeñas
empresas puedan realizar adquisiciones de capital y
cubrir otros gastos del negocio. El banco también puede
proporcionar un paquete de soluciones online integral
de herramientas de Gestión Financiera que permita al
prestatario gestionar el capital circulante y el flujo de
fondos vinculados a la cuenta del préstamo.
5.5.4.2  Desarrollo de ofertas diferenciadas
El agrupamiento de servicios esenciales y de soporte es
un aspecto esencial de la estrategia de mercado. Los
proveedores de servicio deberían realizar un análisis
detallado de las condiciones predominantes en su
entorno de negocio, las necesidades de los segmentos
o tipos de clientes a los que sirven y las alternativas que
estos clientes tienen a su disposición. Las decisiones son
estratégicas debido a que mantienen una visión a largo
plazo para mantener valor para los clientes, incluso a
medida que cambien las prácticas, normas, y regulaciones
de la industria.
El agrupamiento de servicios de soporte con servicios
esenciales tiene implicaciones para el diseño y operación
de servicios. Es necesario adoptar decisiones para
estandarizar o no en función de los servicios esenciales o
los servicios de soporte. Se puede llegar al mismo nivel
de diferenciación en una oferta de servicios adoptando
diferentes enfoques de agrupamiento (Figura 5.25). Sin
embargo, los costes y riesgos involucrados pueden ser
diferentes. Los procesos de Transición del Servicio guían
tales decisiones. Puede ocurrir que durante las fases
iniciales de planificación y desarrollo se pasen por alto
los costes y riesgos para los servicios de soporte. No
sólo eso, debido a que los servicios de soporte están
compartidos a menudo por varios servicios esenciales, con
frecuencia existe una visibilidad y control deficiente sobre
la demanda de servicios de soporte y su consumo.
Aunque los proveedores de servicio deben centrarse en
la entrega eficaz de valor a partir de servicios esenciales,
también deberían dedicar suficiente atención a los
servicios de soporte. Las encuestas de satisfacción
muestran que, en ocasiones, la insatisfacción del cliente se
debe a los servicios de soporte, incluso cuando el servicio
esencial se entrega de forma eficaz.
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Paquete de Paquete de servicios
servicios esenciales de apoyo
Paquete de Oferta
servicios de mejora diferenciada
Figura 5.25  Ofertas diferenciadas
Algunos servicios de soporte, como el centro de atención
al usuario o los servicios de soporte técnico, que
normalmente se agrupan con la mayoría de los paquetes
de servicios, también se pueden ofrecer por separado.
Esta es una consideración importante para la planificación
y para las revisiones estratégicas. Los proveedores de
servicio pueden adoptar diferentes estrategias para
los servicios esenciales o para los servicios de soporte.
Por ejemplo, pueden impulsar la estandarización y
consolidación para que los servicios de soporte hagan uso
de economías de escala para reducir los costes operativos,
mientras se desarrollan paquetes de servicios esenciales
diseñados específicamente para clientes particulares. O
pueden estandarizar el paquete de servicios esenciales
y utilizar servicios de soporte para diferenciar la oferta
entre clientes y segmentos de mercado. Estas decisiones
estratégicas pueden tener enormes implicaciones para
el éxito general de un proveedor de servicio a nivel del
portfolio. Esto es particularmente importante para los
proveedores de servicio que tengan la necesidad de
equilibrar las diferentes necesidades de no una, sino
habitualmente de varias empresas o unidades de negocio,
mientras intentan mantener los costes bajos en todo ese
portfolio para mantener la competitividad.
5.5.4.3  Paquetes de nivel de servicio
Los paquetes de servicio vienen con uno o más paquetes
de nivel de servicio (SLP). Cada SLP define un nivel de
utilidad o garantía desde la perspectiva de los resultados,
activos y PBA (Modelo de Actividades de Negocio) de
los clientes. Cada SLP es capaz de satisfacer uno o más
modelos de demanda (Figura 5.26).
Los SLP se asocian a un conjunto de niveles de servicio,
políticas de establecimiento de precios y a un paquete
de servicio esencial (CSP). Los CSP son paquetes de
servicios que proporcionan una plataforma de utilidad
y garantía que comparten dos o más SLP (Figura 5.27).
Las combinaciones de CSP y SLP se utilizan para servir
a segmentos de clientes con valor diferenciado. Los
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Aspectos económicos del servicio | 147
Paquete de Paquete de
servicios esenciales servicios de mejora
Paquete de servicios Oferta
de apoyo diferenciada
atributos comunes de los SLP se incluyen en los CSP de
soporte. (Esto es similar al famoso juego del Tetris, en
el que el nivel inferior de bloques desaparece cuando
todos sus huecos se rellenan con los bloques que
descienden). Se sigue el principio de modularidad para
reducir la complejidad, incrementar la utilización de
los activos en los SLP y reducir el coste general de los
servicios. Los CSP y SLP se combinan con flexibilidad para
permitir la optimización local, a la vez que se mantiene la
eficiencia en todo el Catálogo de Servicios soportado. Las
mejoras realizadas en los CSP se ponen inmediatamente
a disposición de todos los SLP siguiendo el principio
de sucesión y encapsulado. La economía de escala y
economía de ámbito se obtienen a nivel de CSP y los
ahorros se transmiten al SLP y a los clientes en la medida
que lo permita la política.
En ciertos contextos, los CSP son servicios de
infraestructura que ofrece una unidad de servicio
especializada. Esto permite mayores economías,
aprendizaje y crecimiento de la especialización. Es similar
a los acuerdos entre los grupos de marketing de producto
y fabricación.
5.5.4.4  Ventaja de los paquetes de servicio
esenciales
Algunas empresas cuentan con unidades de infraestructura
esencial, altamente consolidadas, que respaldan las
operaciones de las unidades de negocio a una escala muy
grande, con elevados niveles de fiabilidad y rendimiento.
Un ejemplo es una compañía de logística con una cadena
de suministro global famosa por sus camiones de reparto
marrones y por su servicio industrializado. Los elevados
niveles de rendimiento y fiabilidad se traducen en niveles
similares de garantía de servicio ofrecidos a negocios y
consumidores en la entrega de paquetes y documentos.
La estrategia controla estrechamente los servicios
esenciales que utilizan todas las unidades de negocio
para que la complejidad esté bajo control, para que se
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 148 | Aspectos económicos del servicio

Salida Activos Patrones de

del cliente del cliente actividad del negocio

Patrón de demanda
del servicio

Paquete de Nivel
de Servicio

Figura 5.26  Los resultados del negocio son la base definitiva para los paquetes del nivel de servicio

consigan economías de escala y se aseguren los resultados
del negocio. Cada unidad de negocio puede desarrollar los
SLP basándose en aplicaciones y procesos para servir a sus
propios mercados, y luego organizarlos sobre los servicios
de infraestructura esenciales (Figura 5.28).
Desde la perspectiva de la unidad de negocio, el lugar
en el que se aloja el SLP presenta implicaciones por
su exposición con respecto a la calidad, el coste y los
riesgos. La compañía debe negociar los mejores términos
posibles para que sus SLP sean soportados por los CSP
adecuados. Aquí, se aplica el principio de separación de
preocupaciones para incrementar la orientación al cliente
sin comprometer la economía, eficiencia y estabilidad
de las operaciones y de la infraestructura de servicio
centralizadas.

Segmento
de clientes
Z2

Segmento
de clientes
X Segmento
de clientes
Segmento Z Segmento
de clientes ‘OEM’
Y

Paquete
de Nivel de
Servicio D
Paquete Paquete
de Nivel de de Nivel de Paquete de Nivel de
Servicio A Servicio B Servicio C

Paquete de Servicios Esenciales

Figura 5.27  Los paquetes del nivel de servicio son un medio para proporcionar servicios diferenciados 

831_006 Chapter 05.indd 148 8/1/10 18:03:14


La unidad de infraestructura puede ofrecer sus CSP como
servicios OEM de terceros a otros proveedores de servicio
que los agrupen con su propio conjunto de SLPs. Esto
reduce adicionalmente los riesgos financieros de los
activos del servicio utilizados para operar los CSP.
5.5.4.5  Segmentación
Los SLP son efectivos en el desarrollo de paquetes
de servicio para proporcionar valor a un segmento
de usuarios con la utilidad y garantía adecuadas a
sus necesidades y de una forma rentable. Los SLP se
combinan con los CSP para crear un Catálogo de Servicios
segmentado (Figura 5.29). Esto evita que los clientes
reciban menos servicio del necesario o un exceso de
servicio, e incrementa la eficiencia económica de los
acuerdos y contratos.
Cada CSP y SLP están hechos de componentes
reutilizables y muchos de ellos, a su vez, también son
servicios (Tabla 5.10). Otros componentes son aplicaciones
de software, hardware, licencias, servicios de terceros y
servicios de infraestructuras públicas (Figura 5.30). Algunos
componentes de servicio son activos que pertenecen a los
clientes.
Hacer visibles los servicios compuestos a los clientes
en el Catálogo de Servicios depende de la política
de establecimiento de precios y de agrupamiento de
servicios. Es necesario tener en cuenta los riesgos descritos
en la Sección 9.5 para adoptar la decisión de ampliar el
Catálogo de Servicios.
Un Catálogo de Servicios también es una colección de
Líneas de Servicio (LOS), cada una de ellas bajo el control
de un Responsable de Producto. La Sección B.2 en el
Apéndice B proporciona una descripción de los roles
y responsabilidades de los Responsables de Producto
dentro del ámbito de la gestión del servicio. Cada LOS
proporciona la combinación de utilidad y garantía
preferida por un segmento de clientes. Los segmentos de
Paquete de Servicios Utilidad
Esenciales 100 SLP X
Garantía Oferta
SLP Y Diferenciada100XY
Figura 5.29  Los SLP se orientan a segmentos de
clientes
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Aspectos económicos del servicio | 149
Conjunto
Paquete
de Soporte Paquetes de Servicios
Estándar Esenciales (opciones)
Paquetes de Nivel de Niveles de Servicio
Servicio (opciones) Diferenciados
Figura 5.28  Salir al mercado con paquetes de servicio
clientes se definen en términos de resultados del negocio.
Este tipo de segmentación traspasa los segmentos de
mercado tradicionales basándose en criterios como los
datos demográficos, ubicación, tamaño del negocio,
comportamiento de compra y necesidades percibidas.23
Los vínculos entre estos criterios y los resultados reales
del negocio son a menudo débiles o inestables, mientras
que los resultados del negocio de los clientes se vinculan
permanentemente con la percepción que tiene el cliente
del valor. La segmentación basada en los resultados
mejora el enfoque y la especialización para que los
proveedores de servicio satisfagan correctamente las
necesidades de los clientes.
Cada LOS tiene una o más ofertas de servicio (Figura
5.31). Cada oferta de servicio se compone de CSPs y
SLPs. Esta metodología modular proporciona múltiples
perspectivas dentro del Ciclo de Vida del Servicio. Los CSP
y SLP pueden ser gestionados por grupos individuales
especializados dentro del proveedor de servicio. Los
SLP de Utilidad y los SLP de Garantía pueden asignarse
de forma similar a grupos con capacidades y recursos
especializados, o a terceros.
El Gestor de las relaciones con el Negocio (BRM) es el
responsable de identificar la combinación más adecuada
de LOS y SLP para cada resultado del cliente con el que
esté relacionado. Los BRM relacionan los resultados del
cliente con el UP de soporte (Figura 5.32). Cada UP se
empareja después con el SLP adecuado para crear una
oferta de servicios personalizada para cada resultado del
cliente (Figura 5.33). El Método del Modelo de Kano28 se
aplica para desarrollar ofertas de servicios de valor añadido
complejas basadas en componentes de servicio y en
servicios compuestos. Los CSP y SLP pueden ser paquetes
de servicio básicos, de rendimiento o de estimulación en
función de las preferencias y percepciones del cliente.
Esta metodología basada en componentes reduce en gran
medida el coste de provisión de los servicios, a la vez que
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 150 | Aspectos económicos del servicio

Soporte ‘24x7 Movilidad

in situ x365’ Mundial

Testigo de Seguridad Teléfono inalámbrico Teléfono de

Hardware PC portátil Fax de Oficina
3G Sobremesa

Servicio de Voz y Datos

encriptación E-mail Tonos de
estándar Inalámbricos
de datos marcación

Componentes del servicio

Servicio Activo Activo

componente propiedad propiedad
del cliente del proveedor

Figura 5.30  Garantías del Paquete de Nivel de Servicio (SLP) compuestos de componentes de servicio y servicios de
componentes

Tabla 5.10 SLPs de garantía compuestos por componentes de servicio y por servicios compuestos
SLP de garantía
SLP de disponibilidad
SLP de capacidad
SLP de continuidad
SLP de seguridad
Espacio de trabajo SLP1
Plan 24x7x365 con alta
disponibilidad
Movilidad mundial
PC portátil
Servicio de PDA inalámbrica
Teléfono de sobremesa
Conexión inalámbrica 3G
Buzón de correo grande
Banda ancha prioritaria
Backup RTC
Backup de nivel 2 y restauración Backup de nivel 3 y restauración Backup de nivel 1 y restauración
Soporte en viajes por todo el
mundo
Autenticación de múltiples factores
Tokens de hardware
Red privada virtual
FTP seguro
Espacio de trabajo SLP2 Espacio de trabajo SLP3
Plan 24x7x365 con muy alta Plan con jornada laboral de 9-5
disponibilidad con disponibilidad estándar
Movilidad mundial Ubicación designada en la oficina
PC portátil PC de sobremesa
Servicio de PDA inalámbrica Teléfono de sobremesa
Teléfono de sobremesa Conexión inalámbrica estándar
Conexión inalámbrica 3G
Buzón de correo extra grande Buzón de correo básico
Banda ancha prioritaria Ancho de banda básico
Servicio de impresión de alto
rendimiento
Backup RTC Backup RTC
Soporte en el emplazamiento
Soporte en viajes por todo el
mundo
Autenticación de múltiples
factores
Red privada virtual

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 Aspectos económicos del servicio | 151

Salidas Catálogo de Servicios

RR1 WSP1 COM1 STR1 SEC1

EC2 WSP2 COM2 STR2 SEC2

ER4 WSP3 COM3 STR3 SEC3

Cliente x (Línea de Servicio)

Servicios de Servicios Servicios Servicios

Puesto de Trabajo Informáticos de Alojamiento de Seguridad

RR1 Menores riesgos operativos debidos a la variación de rendimeinto de los activos

EC2 Incremento en la disponibilidad de conocimiento para el proceso de negocio

ER4
Mayor flexibilidad en el despliegue de los recursos

Figura 5.31  Correspondencia entre resultados del cliente y líneas de servicio

Servicio 1 RR1 Cliente X WSP2 COM1 STR1 SEC3 RR1

Servicio 2 EF4 Cliente X WSP3 STR3 SEC3 EF4

Servicio 3 EF4 Cliente Y WSP3 STR3 SEC3 EF4

Servicio 4 EF5 Cliente Y WSP2 STR3 SEC3 EF5

Figura 5.32  Los servicios se configuran según los resultados de los clientes a los que ofrecen soporte

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 152 | Aspectos económicos del servicio

Servicio 1 RR1 Cliente X WSP2 COM1 STR1 SEC3 RR1

Servicio 2 EF4 Cliente X WSP3 STR3 SEC3 EF4

Servicio 3 EF4 Cliente Y WSP3 STR3 SEC3 EF4

Servicio 4 EF5 Cliente Y WSP2 STR3 SEC3 EF5

Figura 5.33  Correspondencia entre perfiles de usuarios y paquetes de nivel de servicio

mantienen altos niveles de satisfacción del cliente. Los

BRM representan clientes y trabajan estrechamente con los
Responsables de Producto para asegurar que el Catálogo
de Servicios tenga la combinación adecuada de LOS y SLP
para satisfacer las necesidades de la Cartera de Clientes.

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 Estrategia y organización

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 6 Estrategia y organización

‘Estaba tan tranquilo y de pronto formo parte de un plan’. pueden retener el acceso mientras buscan mejores
condiciones.
Woody Allen en Sombras y niebla
■■ Cambio en la duración: las organizaciones crean
Organizaciones estructuras que sobreviven a la participación de sus
agentes. Estas estructuras cooperativas permiten
Las organizaciones son sistemas de actividad humana
que la organización se esfuerce por conseguir
orientados a los resultados, que mantienen límites y se
estrategias complejas que pueden requerir años de
estructuran socialmente.29
implementación.
Las organizaciones se diseñan y crean para un fin. ■■ Aprendizaje colectivo: al igual que los individuos, las
Estos objetivos impulsan los comportamientos de los organizaciones tienen la capacidad de aprender.32
numerosos agentes de una organización que interactúan Aunque las personas cambien, las organizaciones
dinámicamente entre sí. Las múltiples interacciones actúan como almacén de conocimiento colectivo y
generan patrones emergentes de comportamiento estabilizador mientras persiguen alcanzar sus objetivos.
organizacional a gran escala. Las organizaciones de TI son
sistemas complejos integrados dentro de un sistema más
complejo compuesto por su negocio, clientes e industria. Capacidad para obtener
recursos
El principio de los costes de transacción es un medio
sencillo, aunque potente, para explicar las organizaciones.
Defiende que, en determinadas circunstancias, las
organizaciones son mecanismos más eficientes para permite a una
organización
la cooperación que la contratación o externalización. crear
Las organizaciones de TI están sujetas a los costes de
transacción. Deben buscar, negociar, controlar, coordinar
y gobernar recursos para crear servicios. A medida que las
personas se unen en una organización, deben aprender Una estrategia organizativa
qué hacer y cómo trabajar con el resto para desempeñar
su trabajo. Si esta cooperación se realiza de forma ineficaz,
los costes de transacción se incrementan. Cuanto mejor
gestione una organización sus costes de transacción, e invertir
Que
recursos para
mejor justifica su existencia. Además, resulta más fácil incrementa
desarrollar
mitigar ciertos riesgos a través de las organizaciones que su
mediante contratos:
■■ Contratos incompletos: ningún contrato puede cubrir
siempre todas las posibles contingencias. Cuanto Capacidades
mayor y más compleja sea la cooperación necesaria
con contratistas externos, mayor probabilidad de que
un contrato sea incompleto.30
que permiten
■■ El problema del sostenimiento31: con frecuencia los a la organización
servicios requieren inversiones en activos específicos, crear
como infraestructura o instalaciones. El problema
de los contratos incompletos implica que siempre
existe la posibilidad de que los contratos se aclaren.
Los contratistas se encuentran entonces bloqueados Diferenciación
con esos activos difíciles de cambiar o devolver y
Figura 6.1  Ciclo de creación de valor organizativo

831_007 Chapter 06.indd 155 8/1/10 15:26:48

 156 | Estrategia y organización
En comparación, los enfoques descentralizados
El enfoque centralizado de TI ofrece proporcionan fexibilidad para una rápida
control y economías de escala – a respuesta y una mayor aceptación de la unidad
cambio de reducir la capacidad de Liderazgo de negocio a costa de una reducción de la
respuesta y la propiedad de la funcional de TI sinergia y el control.
unidad de negocio.
Perspectiva de
Sin reacción Coste general excesivo
Economías todo el grupo Los usuarios para el grupo
La unidad de negocio de escala controlan
no posee los sistemas las prioridades de TI
Estándares variables
La unidad de negocio no Control de La unidades de negocio de competencia de TI
controla los costes generales estándares tienen propiedad
centrales Redundancias
Masa Sensible a las
No satisface todas crítica de necesidades de
necesidades de la habilidades la unidad de negocio Sin sinergia
unidad de negocio
Experiencia agrupada

Sinergia

Centralizado Federado Descentralizado

Figura 6.2  El espectro centralizado-descentralizado

Los recursos escasos adecuados, una estrategia
bien pensada y la diferenciación, permiten que una
organización proporcione un rendimiento superior con
respecto a las alternativas competidoras, lo que justifica
a su vez la adquisición de recursos aún más escasos. Este
círculo virtuoso se ilustra en la Figura 6.1.
6.1  Desarrollo organizativo
Cuando los gestores senior adoptan una orientación
a la gestión del servicio, adoptan una visión de la
organización. Tal visión proporciona un modelo hacia el
que el personal puede trabajar. No obstante, el cambio
organizativo no es instantáneo. Los gestores senior
cometen a menudo el error de pensar que anunciar el
cambio organizativo es lo mismo que conseguir que se
produzca.
No existe ninguna ”mejora manera” de organizar. Los
elementos de un diseño organizativo, como la escala, el
ámbito y la estructura, dependen en gran medida de los
objetivos estratégicos. A lo largo del tiempo, el diseño de
una organización se queda obsoleto. Existe un problema
subyacente de idoneidad estructural. Ciertos diseños
organizativos son idóneos, mientras que otros no lo son.
El desafío del diseño es identificar y seleccionar entre
opciones habitualmente distintas. Por lo tanto, es más
fácil resolver el problema cuando se entienden los factores
que lo hacen idóneo y las ventajas e inconvenientes
implicados, como el control y la coordinación.
Caso de ejemplo 12: Desarrollo organizativo
11 El CIO global de una compañía automovilística de
la lista Fortune 50 creó una organización de TI de
una forma inusual. Contrató CIO divisionales para
cada división del negocio: Norteamérica, Europa,
Asia-Pacífico, Latinoamérica, África, Oriente Medio y
finanzas. Al mismo tiempo, contrató ejecutivos de
información de proceso (PIO) para que trabajaran
horizontalmente en diferentes especialidades en
todas las divisiones en el mundo: desarrollo de
producto, gestión de la cadena de suministro,
producción, experiencia del cliente y servicios de
negocio (RR.HH:, legal y demás).
12 La organización de TI para una de las ligas
deportivas más populares en Norteamérica
prospera gracias a una cultura de rapidez y espíritu
emprendedor. Los resultados de los partidos de los
domingos y los eventos de los medios dictan con
frecuencia las actividades del servicio con plazos de
tiempo muy breves. Los procesos de servicio tienen
una estructura mínima, lo que permite margen para
la improvisación y adaptación.
¿Cómo se denomina a estas estructuras organizativas?
(La respuesta se expone más adelante en esta sección)

831_007 Chapter 06.indd 156 8/1/10 15:26:48

 Estrategia y organización | 157

Cuando la organización funciona bien, la estructura tiende de comprar, por ejemplo, determina el ámbito de sus
a evolucionar hacia un modelo descentralizado en el que actividades. Se establece un compromiso entre el control y
los gestores locales cuentan con una mayor autonomía la coordinación.
(Figura 6.2). Cuando los problemas persisten, la tendencia
La edad y el tamaño de una organización afectan a su
es a evolucionar hacia un modelo centralizado. Este
estructura. A medida que la organización crece y madura,
movimiento en péndulo representa una falta de confianza
es necesario introducir cambios en los roles y relaciones
en la toma de decisiones a nivel local. A pesar de las
para que no surjan problemas. Esto es particularmente
dificultades extremas, existe una creencia persistente
importante para las organizaciones que adopten una
en que una organización se controla desde arriba. Pero
orientación al servicio, a medida que las presiones para
dar órdenes no es lo mismo que tener el control. Sin
conseguir eficiencia y disciplina lleven inevitablemente
embargo, no existen garantías de que todos los gestores
a una mayor formalización y complejidad. El riesgo a lo
locales aprecien el impacto de sus decisiones sobre la
largo del tiempo reside en que la organización se vuelve
organización más grande. Sus decisiones pueden ser
excesivamente rígida y burocrática.
cortoplacistas y estrechas de miras. Esta fluctuación entre
la gestión centralizada y descentralizada es una fuente La mayoría de las organizaciones de TI tienden a
de problemas organizativos a largo plazo y ha sido crecer durante periodos de tiempo prolongados sin
descrita como, ‘la ilusión de tener el control’. Entonces, contratiempos graves. El término evolución describe
¿cómo decide una organización la forma en la que puede los periodos más tranquilos, mientras que el término
gestionar mejor su organización actual y dónde situarse a revolución describe la agitación de las prácticas de
lo largo del espectro de diseño? gestión. Las organizaciones generalmente se caracterizan
por un estilo de gestión dominante: Red, Directivo,
El proceso necesario para realizar un cambio organizativo
Delegativo, Coordinado o Colaborativo33 (Figura 6.3).
importante involucra muchos eventos y puede llevar años
Cada estilo satisface las necesidades de la organización
en lugar de meses. El liderazgo de este cambio resulta
durante un periodo de tiempo. A medida que los
difícil y no debería limitarse a unas soluciones rápidas
requisitos evolucionan, la organización encuentra un
y simples. La capacidad para liderar este cambio es una
desafío de gestión dominante que se debe resolver antes
competencia importante de los directivos senior y de los
de que pueda continuar el crecimiento. La organización ya
gestores. Entender cuándo una estrategia de servicio es
no puede abordar su desafío de servicio con su estilo de
demasiado complicada y rígida es tan importante como
gestión actual. Tampoco puede ser un éxito replegarse a
cualquier proceso de soporte.
un estilo anterior, debe ser un movimiento hacia adelante.
Caso de ejemplo 12 (solución)
6.1.1  Etapa 1: Red
13 Etapa-5 o Matriz. Una estructura en matriz es una
El enfoque de una organización en la Etapa 1 se
forma difícil de proceso lateral que se utiliza para
centra en la entrega rápida, informal y circunstancial
conseguir una colaboración más sólida para el
de servicios. La organización está muy orientada a la
negocio.
tecnología, posiblemente es emprendedora y reacia a
14 Etapa-1 o Red. El enfoque de esta organización se adoptar estructuras formales. La innovación y el espíritu
centra en la entrega rápida, informal y circunstancial emprendedor son valores organizativos importantes. La
de servicios. Las estructuras informales son mucho
más adecuadas para el éxito.
Servicios a través de la Colaboración
Etapas de la Gestión de la Agitación

Las fuerzas externas influyen en gran medida en la

Etapas de Desarrollo Organizativo

Desafío de la Burocracia
estrategia de servicio de una organización, que a su
Servicios a través de la Coordinación
vez determina la estructura organizativa. El lugar en el
Desafío del Control
que se dibujan las líneas depende de qué organización
se intenta conseguir. Una estrategia de servicio se Servicios a través de la Delegación

transforma entonces en una guía implícita del diseño de Desafío de la Autonomía

una organización, conformando la escala y el ámbito. La Servicios a través de la Dirección

escala se refiere al tamaño. El ámbito sólo se refiere a la Desafío del Liderazgo

amplitud de la oferta de servicios. También describe el Servicios a través de la Red

rango de actividades que realiza la organización. Cuando
una organización elige entre una estrategia de hacer o
Figura 6.3  Etapas de desarrollo organizativo

831_007 Chapter 06.indd 157 8/1/10 15:26:48

 158 | Estrategia y organización
Figura 6.4  Servicios a través de una red
organización aprende con qué procesos y servicios trabaja
y se ajusta en consecuencia. La organización piensa que
las estructuras informales se adaptan mucho mejor a
los recursos que necesita para proporcionar servicios.
Los éxitos pasados refuerzan esta creencia. A medida
que la demanda del servicio crece, este modelo deja de
ser sostenible. Requiere un gran conocimiento local y
dedicación intensa por parte del personal. El conflicto se
crea a medida que el personal se resiste a la creación de
estructuras de servicio.
A medida que la organización crece y la necesidad de
recursos eficientes se incrementa, los líderes se enfrentan
a la tarea de tener que gestionar una organización. Esta
Figura 6.5  Servicios a través de la dirección
831_007 Chapter 06.indd 158
es una capacidad muy diferente de la tecnología y del
espíritu emprendedor, y a menudo es una tarea para la
que los líderes se encuentran poco preparados.
Una estructura habitual en esta etapa es una red (Figura
6.4). Una estructura de red es un grupo que coordina sus
acciones mediante acuerdos en lugar de a través de una
jerarquía de autoridad formal. Los miembros colaboran
estrechamente para complementar las actividades entre sí.
El objetivo de la organización es compartir sus habilidades
con el cliente para permitirle ser más eficiente, reducir
costes o mejorar la calidad.
Las ventajas clave de una estructura de red:
■■ Evita los elevados costes burocráticos de operar una
estructura organizativa compleja
■■ La organización puede mantenerse plana,
requiriéndose menos gestores
■■ La organización puede adaptarse rápidamente o
alterar su estructura.
Las desventajas prácticas de una estructura de red:
■■ Los gestores deben garantizar que las actividades del
personal estén integradas
■■ Los problemas de coordinación son significativos
■■ Existen dificultades para aprovisionar externamente
actividades funcionales.
Guía: para superar este desafío se requiere un cambio
importante en el estilo de liderazgo. Aunque ésto se
consigue a través de diversas técnicas y métodos de
desarrollo del personal, el resultado deseado es un sólido
8/1/10 15:26:49

Figura 6.6  Servicios a través de delegación
cuadro de dirigentes con habilidades y experiencia en
estructuras de gestión del servicio. Su influencia y enfoque
en el negocio son esenciales para pasar a la siguiente
etapa.
6.1.2  Etapa 2: Directivo
La crisis de liderazgo de la Etapa 1 termina con un sólido
equipo de dirección. Este equipo asume la responsabilidad
de dirigir la estrategia y controlar que los gestores de bajo
nivel asuman responsabilidades funcionales (Figura 6.5).
El enfoque de una organización en la Etapa 2 se centra
en las estructuras jerárquicas que separan las actividades
funcionales. La comunicación es más formal y existen
procesos básicos. Aunque el esfuerzo y la energía se
aplican diligentemente a los servicios, es probable que
sean ineficientes. Los especialistas funcionales se enfrentan
con frecuencia a la difícil decisión de seguir el proceso o
adoptar su propia iniciativa.
Se origina una crisis de autonomía debido a que la
centralización limita la toma de decisiones y la libertad
para experimentar o innovar. La motivación emprendedora
se deteriora. Por ejemplo, se necesita la aprobación de
alto nivel para iniciar nuevos proyectos, mientras que el
rendimiento satisfactorio en los niveles inferiores pasa
desapercibido o no es recompensado. El personal se siente
frustrado con su falta de autonomía. Al no resolver esta
crisis, la organización limita su capacidad para crecer y
prosperar.
Guía: para superar este desafío se requiere un cambio
a una mayor delegación. La responsabilidad de los
procesos de servicio debería impulsarse más abajo en la
831_007 Chapter 06.indd 159
Estrategia y organización | 159
organización, lo que permite que los propietarios de los
procesos sean responsables de la toma de decisiones y de
la obligación de rendir cuentas en los niveles inferiores.
6.1.3  Etapa 3: Delegación
La crisis en la Etapa 2 finaliza con la delegación de
autoridad a los gestores de nivel inferior, vinculando su
aumento de control a una estructura de recompensa
correspondiente (Figura 6.6). El crecimiento a través de la
delegación permite que la organización logre un equilibrio
razonable entre la eficiencia técnica y la necesidad de
dejar margen para la innovación en la búsqueda de
nuevos medios para reducir costes y mejorar los servicios.
El enfoque de una organización en la Etapa 3 se centra
en la aplicación correcta de una estructura organizativa
descentralizada. Se traslada más responsabilidad desde
los propietarios funcionales a los propietarios de proceso.
Los propietarios de proceso se centran en la mejora
del proceso y en la capacidad de respuesta al cliente.
El desafío aquí reside en el conflicto entre los objetivos
funcionales y los de proceso. Los propietarios funcionales
perciben una pérdida de control e intentan recuperarlo. En
esta etapa, los gestores de nivel superior sólo intervienen
en la toma de decisiones cuando es necesario.
Guía: En lugar de la habitual reacción de regresar a
un modelo centralizado funcionalmente, el enfoque
recomendado es mejorar las técnicas y soluciones de
coordinación de la organización. La metodología más
habitual se basa en sistemas y programas formales. Existen
casos en los que una organización intenta superar el
desafío que plantea la coordinación centralizándose en
8/1/10 15:26:49
 160 | Estrategia y organización
Figura 6.7  Servicios a través de la coordinación
un proceso, en lugar de en un modelo funcional. En vez
de crear un espacio vacío entre las funciones, se crean
espacios vacíos entre los procesos. En otras palabras,
un modelo de proceso puro es tan problemático como
un modelo organizativo puramente funcional. Debería
Figura 6.8  Servicios a través de la colaboración
831_007 Chapter 06.indd 160
buscarse un equilibrio o la organización volverá a una
crisis de autonomía.
6.1.4  Etapa 4: Coordinación
El enfoque de una organización en la Etapa 4 se
centra en el uso de sistemas formales para conseguir
8/1/10 15:26:49

mayor coordinación (Figura 6.7). Los ejecutivos senior
reconocen el carácter crítico de estos sistemas y asumen
la responsabilidad para que estas soluciones tengan éxito.
Las soluciones llevan a estructuras de gestión del servicio
planificadas que se revisan intensamente y se mejoran de
forma continua. Cada servicio se trata como una inversión
cuidadosamente apoyada y monitorizada. Las funciones
técnicas permanecen centralizadas mientras que se
descentralizan los procesos de gestión.
El desafío aquí es la capacidad de responder a las
necesidades del negocio de una forma ágil. El negocio
adopta a menudo la percepción de que la organización
de TI, a pesar de su orientación al servicio, se ha vuelto
excesivamente burocrática y rígida. Aunque se entienden
correctamente los vínculos con el negocio, se desanima la
innovación y los procedimientos adquieren prioridad sobre
la agilidad del negocio.
6.1.5  Etapa 5: Colaboración
El enfoque de una organización en la Etapa 5 se centra en
una colaboración más sólida con el negocio (Figura 6.8).
La gestión de la relación es más flexible, mientras que
los gestores poseen grandes habilidades en el trabajo en
equipo y en la resolución de conflictos. La organización
responde a los cambios en las condiciones del negocio y
de la estrategia a través de equipos multifuncionales. Se
fomenta la experimentación en nuevas prácticas. En esta
fase frecuentemente se adopta una estructura tipo matriz.
Un estructura de matriz es una rejilla rectangular que
muestra el flujo vertical de responsabilidad funcional y
un flujo horizontal de responsabilidad de producto o de
cliente. El proveedor cuenta de forma efectiva con dos
(o más) organizaciones de línea con líneas duales de
autoridad y un equilibrio de poder, dos (o más) jefes, que
participan activamente en el establecimiento y el gobierno
de la estrategia.
Una organización con una estructura en matriz adopta
cualquier función que la organización necesite para
alcanzar sus objetivos. El personal funcional rinde cuentas
a los responsables de sus respectivas funciones, pero
no trabaja bajo su supervisión directa. En lugar de esto,
el liderazgo del equipo multifuncional de producto o
cliente determina principalmente el trabajo del personal
funcional. La matriz depende de un control vertical formal
mínimo y un control horizontal máximo mediante el uso
de equipos integrados.
Las ventajas clave de una estructura en matriz son:
■■ Reduce y supera las barreras funcionales
■■ Incrementa la capacidad de respuesta a los cambios
en las necesidades del producto o del cliente
831_007 Chapter 06.indd 161
Estrategia y organización | 161
■■ Establece canales de comunicación entre especialistas
funcionales
■■ Proporciona oportunidades para que los miembros del
equipo, procedentes de diferentes funciones, aprendan
los unos de los otros
■■ Utiliza las habilidades de empleados especializados
que se mueven de un producto a otro o de un cliente
a otro, según se requiera.
En la práctica, una estructura en matriz puede originar
muchos problemas. Las desventajas:
■■ Adolece de una estructura de control que permita que
el personal desarrolle expectativas estables entre sí.
■■ El personal puede desmotivarse por la ambigüedad y
el conflicto de roles generado
■■ Conflicto potencial entre las funciones y los equipos
de producto o cliente a lo largo del tiempo.
6.1.6  Decidirse por una estructura
Observe cómo cada fase influye en las demás a lo largo del
tiempo. Las secuencias no siempre son inevitables o lineales.
Cada fase no es ni correcta ni incorrecta. Son indicaciones
que sirven de guía a la organización. Al entender el estado
actual, los ejecutivos senior tienen más capacidad para
decidir en qué dirección, y hasta dónde desplazarse a lo
largo del espectro centralizado-descentralizado.
La clave para aplicar el desarrollo organizativo de la
gestión del servicio es entender lo siguiente:
■■ Dónde se encuentra la organización en la secuencia
■■ El rango de opciones adecuadas
■■ Cada solución implicará nuevos desafíos.
6.1.7  Cambio organizativo
Independientemente del tipo de cambio que decida la
organización, sigue existiendo el problema de conseguir
que la organización realice el cambio. La implementación
del cambio puede concebirse como un proceso en tres
pasos, tal y como se muestra en la Figura 6.9.
La resistencia al cambio obligará a la organización a volver
a los comportamientos anteriores, a menos que se realicen
los pasos siguientes para reforzar los nuevos cambios.
No basta con cambiar los roles y las tareas. Los gestores
deben gestionar el proceso de forma activa.
Movilizar a la
Realizar el tipo
Fijar a la
organización de su organización en el
de cambio deseado
estado actual nuevo estado deseado
Figura 6.9  Proceso de cambio en tres pasos
8/1/10 15:26:49
 162 | Estrategia y organización

15 El primer paso para el cambio es el diagnóstico.
Particularmente, reconocer la necesidad del cambio y
los factores que lo instigan. Por ejemplo, el incremento
de las quejas sobre la calidad del servicio o el aumento
de los costes operativos. O la moral está baja a pesar
de que la facturación es alta. No tiene mucho sentido
centrarse en mejorar los costes si el cliente está
preocupado por la calidad.
16 El segundo paso es determinar el estado que se
desea alcanzar. Aunque éste puede ser un proceso de
planificación difícil con líneas de acción alternativas,
comienza con la estrategia y la estructura que se
desea en la organización. ¿Se basa la estrategia en la
reducción de los costes o en la mejora de la calidad?
¿Debería adoptar la organización una estructura
geográfica o de producto?
17 El tercer paso es la implementación. Este proceso en
tres pasos se inicia con la identificación de los posibles
impedimentos al cambio. ¿Qué obstáculos se prevén?
Por ejemplo, los gestores funcionales pueden resistirse
a las reducciones de poder o prestigio. Cuanto
más drástico sea el cambio mayores dificultades
se encontrarán. A continuación, decida quién será
responsable de la implementación de los cambios
y del control del proceso de cambio. Estos agentes
del cambio pueden ser externos, como cuando se
realiza con consultores, o internos, como cuando se
realiza con gestores expertos. Los agentes de cambio
externos tienden a ser más objetivos y es menos
probable que se les perciba como agentes influidos
por la política interna, mientras que los agentes
internos tienden a contar con un mayor conocimiento
local. Finalmente, decida qué estrategia de cambio
movilizará, cambiará y volverá a movilizar de la forma
más eficaz a la organización. Estas técnicas se incluyen
en dos categorías: de arriba a abajo y de abajo a arriba.
El cambio de arriba a abajo es una reestructuración
drástica impulsada por los gestores senior, mientras
que el cambio de abajo a arriba es un cambio gradual
impulsado por los empleados de menor nivel. Algunos
ejemplos de estas técnicas incluyen:
■■ Educación y comunicación
■■ Participación y delegación de responsabilidades
■■ Facilitación
■■ Regateo y negociación
■■ Asesoría sobre el proceso
■■ Formación para la creación de equipos y el trabajo
dentro del grupo.
6.2  Organización departamental
Es habitual pensar en las jerarquías organizativas en
términos de funciones. A medida que los grupos
funcionales aumentan de tamaño, piense en ellos en
términos de departamentos. Un departamento puede
definirse en líneas generales como una actividad
organizativa que involucra a más de 20 personas. Cuando
un grupo funcional crece hasta el tamaño departamental,
la organización pueden reorientar el grupo a una de las
siguientes áreas o a un híbrido de las mismas:
■■ Función: preferible para la especialización, el
agrupamiento de recursos y la reducción de
duplicidades
■■ Producto: preferible para negocios de prestación
de servicios con estrategias de productos diversos y
nuevos, normalmente negocios de fabricación

Tabla 6.1  Estructuras de organización básicas

Estructura básica Consideraciones estratégicas
Funcional Especialización
Estándares comunes
Tamaño reducido
Producto Enfoque en el producto
Sólido conocimiento del producto
Mercado o cliente Servicio exclusivo para el segmento
Servicio al cliente
Fortaleza del cliente
Servicio rápido al cliente
Geografía Servicios en el emplazamiento
Proximidad al cliente para la entrega y soporte
La organización es percibida como local
Proceso Necesidad de minimizar los plazos del ciclo de proceso
Excelencia en el proceso

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 Estrategia y organización | 163

proximidad geográfica, se minimizan los costes de

Enfoque en el Estructura
Fuerzas Estratégicas Organizativa viaje y distribución, a la vez que se aprovecha el
Proceso
conocimiento local.
Alto Colaboración ■■ Proceso: preferible para una cobertura extremo a
Asociación
extremo de un proceso.
Control y
Arminización Coordinación Ciertas estructuras básicas son preferibles para ciertas
Proceso y estrategias del servicio, tal y como se muestra en la
Descentralización Delegación Tabla 6.1.
Estructura y
Centralización
Directivo 6.3  Diseño organizativo
Velocidad y
Creatividad El punto de inicio para el diseño organizativo es la
Bajo estrategia (Figura 6.10). Establece la dirección y guía los
Red
Figura 6.10  Correspondencia entre las fuerzas criterios para cada paso del proceso de diseño.
estratégicas y el desarrollo organizativo Se recomienda decidirse por una estructura en
departamentos antes de designar procesos clave. Por
■■ Mercado o cliente: preferible para organizaciones que
ejemplo, si la organización del proveedor se estructurara
se organizan alrededor de estructuras de mercado.
geográficamente o alineara por clientes, el diseño de
Proporciona diferenciación en la forma de incremento
proceso se guiará por este criterio. Una vez se entiendan
del conocimiento de, y la respuesta a, las preferencias
los procesos clave, se podrá iniciar el diseño organizativo
del cliente
(Figura 6.11).
■■ Geografía: el uso de la geografía depende de la
industria. Al proporcionar servicios con una estrecha

Estrategia

Estructura
Departamental

Procesos
Clave

Estructura
Organizativa

Personas Clave

Roles y
Responsabilidades

Medidas del
Rendimiento

Formación y
Desarrollo

Figura 6.11  Pasos del diseño organizativo

831_007 Chapter 06.indd 163 8/1/10 15:26:50

 164 | Estrategia y organización
El flujo depende de criterios estratégicos claramente
articulados. Los procesos pueden ser considerados como
software organizativo, configurable según los requisitos de
una estrategia del servicio. Los diseñadores organizativos
deberían ver cada paso como un ciclo iterativo: crear
procesos y estructuras básicos, aprender sobre las
condiciones nuevas y actuales y realizar ajustes a medida
que evolucione el aprendizaje.
6.4  Cultura organizativa
La cultura organizativa es el conjunto de normas y
valores compartidos que controlan las interacciones de la
organización de TI con el resto de la organización y los
clientes. De igual forma que una estructura organizativa
puede mejorar el rendimiento, también la cultura de una
organización puede aumentar su eficacia organizativa.
Existen dos tipos de procesos de control: terminal e
instrumental.
■■ Los valores terminales son los resultados o estados
finales deseados. Las organizaciones de TI pueden
adoptar cualquiera de las siguientes opciones como
valores terminales: calidad, excelencia, fiabilidad,
innovación o rentabilidad. Los valores terminales se
reflejan a menudo en la perspectiva estratégica de la
organización.
■■ Los valores instrumentales son modelos de
comportamiento deseados. Las organizaciones de TI
pueden adoptar cualquiera de las siguientes opciones
como valores instrumentales: estándares elevados,
respetar la tradición y la autoridad, actuar de forma
cautelosa o conservadora, o ser austeros.
Los valores terminales e instrumentales son artífices
clave del comportamiento y, por lo tanto, pueden
generar respuestas muy diferentes en una organización.
Muchas fusiones y adquisiciones fallan debido a estas
diferencias. La cultura se transmite al personal a través
de la socialización, programas de formación, historias,
ceremonias y lenguaje.
Una cultura organizativa de gestión del servicio puede ser
analizada mediante los pasos siguientes:
■■ Identificar los valores terminales e instrumentales de
una organización.
■■ Determinar si los objetivos, normas y reglas de la
organización están transmitiendo adecuadamente el
valor de la cultura de la organización a los miembros
del personal. ¿Existen áreas de mejora?
■■ Evaluar los métodos que la organización de TI emplea
para incorporar nuevo personal. ¿Estas prácticas
ayudan a los recién llegados a aprender la cultura de
831_007 Chapter 06.indd 164
la organización? (Van Maanen34 identificó 12 tácticas
de socialización que son útiles para orientar a los
recién incorporados a la cultura de una organización).
6.5  Estrategia de aprovisionamiento
‘Las siguientes capas de creación de valor, ya sea en
tecnología, marketing, biomedicina o fabricación, se vuelven
tan complejas que ninguna empresa o departamento podrá
dominarlas por sí misma.’
Thomas L. Friedman, The World is Flat
La externalización es el desplazamiento de una actividad
de creación de valor que se realizaba dentro de la
organización hacia el exterior de la organización para que
la realice otra empresa. Lo que impulsa a una organización
a externalizar una actividad es la misma lógica que
determina si una organización fabrica o adquiere entradas.
Particularmente, ¿el valor adicional generado por el
desempeño de una actividad dentro de la organización
supera los costes de su gestión? Esta decisión puede
cambiar a lo largo del tiempo.
Una estrategia del servicio debería mejorar las fortalezas
especiales y competencias esenciales de una organización.
Cada componente debería reforzar al resto. Obtendrá
un modelo diferente si cambia cualquiera de ellos. A
medida que las organizaciones busquen la mejora de su
rendimiento, deberían tener en cuenta qué competencias
son esenciales y conocer cuándo ampliar sus capacidades
asociándose en áreas tanto dentro como fuera de su
empresa. El aprovisionamiento del servicio es otro ejemplo
del principio de Separación en Asuntos (SoC). Se trata de
separar el ‘qué’ del ‘cómo’.
Caso de ejemplo 13: Estrategia del Servicio
Durante los primeros años de la década de 2000
las empresas se precipitaron a implementar una
estrategia basada en el arbitraje de mano de obra: los
proveedores de servicio reducen los costes laborales
haciendo uso de recursos off-shore más económicos.
La intención estratégica es realizar una proposición
de valor como proveedor más atractiva a través de
estructuras de coste más económicas.
Aunque realmente se redujeron los costes para los
clientes, los proveedores fueron incapaces de obtener
ganancias a largo plazo en su balance final financiero.
¿Por qué?
(La respuesta se ofrece en la Sección 6.5.1)
8/1/10 15:26:50

Progresivamente, los servicios de TI y de negocio son
proporcionados por proveedores de servicio ajenos a la
empresa y por la organización interna. Tomar una decisión
de aprovisionamiento del servicio informada, requiere
la búsqueda de un equilibrio entre consideraciones
exhaustivas cualitativas y cuantitativas. Históricamente,
el caso de negocio financiero es la base principal para
la mayoría de las decisiones de aprovisionamiento. Estos
análisis incluyen ahorros de coste absolutos, menores
inversiones de capital, reorientaciones de la inversión y la
contención del coste a largo plazo. Lamentablemente, la
mayor parte de los análisis financieros no incluyen todos
los costes relacionados con el aprovisionamiento, lo que
lleva a relaciones de aprovisionamiento difíciles con costes
inesperados y problemas de servicio. Si los costes son un
impulsor principal para una decisión de aprovisionamiento,
también se incluyen los recursos financieros para la
transición del servicio, gestión de relaciones, soporte legal,
incentivos, formación, implicaciones de la licencia de
herramientas y racionalización de procesos, entre otros.
6.5.1  Decidir qué aprovisionar
Una formulación de la estrategia de negocio es la
búsqueda de diferenciación competitiva a través de la
reorganización de recursos y capacidades. Cuando un
negocio decide aprovisionar servicios, realmente está
decidiéndose sobre el aprovisionamiento de recursos
y capacidades. Si los candidatos sólo se relacionan
periféricamente con los asuntos de la estrategia de
negocio, y están disponibles en mercados competitivos,
entonces deberían ser tenidos en cuenta. Una vez se
identifiquen los candidatos para el aprovisionamiento,
se plantean las siguientes preguntas para clarificar los
diferentes aspectos:
■■ ¿Los servicios candidatos mejoran los recursos y
capacidades del negocio?
■■ ¿Cuán estrechamente están conectados los servicios
candidatos a los recursos y capacidades competitivos y
estratégicos del negocio?
■■ ¿Los servicios candidatos requieren interacciones de
gran alcance entre los proveedores de servicio y los
recursos y capacidades competitivos y estratégicos del
negocio?
831_007 Chapter 06.indd 165
Estrategia y organización | 165
Caso de ejemplo 13 (solución): La incapacidad para
capturar valor
Aquellas organizaciones que pusieron inicialmente en
práctica la estrategia de arbitraje de mano de obra
obtuvieron grandes ganancias debido a que, durante
algún tiempo, los costes de los servicios que ofrecían
eran inferiores a los de cualquier otra alternativa
competidora. Cada vez más proveedores de servicio
hicieron uso de recursos off-shore, por lo que el coste
de los servicios se redujo para todos. Esto fue bueno
para los clientes pero malo para los proveedores dado
que esta capacidad distintiva desapareció finalmente.
Se creó valor para los clientes pero los proveedores de
servicio no fueron capaces de mantenerlo. La capacidad
de un proveedor de servicio para mantener una parte
de cualquier valor creado se conoce como ‘captura de
valor’.
La estrategia de aprovisionamiento tuvo una
importancia vital para defenderse de las alternativas
competidoras. Sin embargo, los proveedores de
servicio que se centraron exclusivamente en esta
estrategia, a costa de otras capacidades distintivas,
encontraron pronto un fallo en la estrategia debido a
un ‘rendimiento mediocre frente al de las alternativas
competidoras’.
Si las respuestas revelan dependencias mínimas e
interacciones poco frecuentes entre los servicios
aprovisionados y el posicionamiento competitivo y
estratégico del negocio, entonces los candidatos son
fuertes competidores.
Si los candidatos para el aprovisionamiento están
estrechamente relacionados con el posicionamiento
competitivo o estratégico del negocio, entonces
se debe extremar la atención. Tales estructuras de
aprovisionamiento son particularmente vulnerables para:
■■ Sustitución: ‘¿Por qué necesito al proveedor de servicio
cuando su suministrador ofrece los mismos servicios?’
El aprovisionado desarrolla capacidades competitivas y
sustituye a la organización de aprovisionamiento.
■■ Disrupción: el aprovisionado afecta directamente
a la calidad o reputación de la organización de
aprovisionamiento.
■■ Singularidad: el aprovisionado es la fuente de
singularidad de la organización de aprovisionamiento.
La organización de aprovisionamiento se vuelve
entonces particularmente dependiente del desarrollo
continuado y del éxito de la segunda organización.
No confunda las actividades distintivas con las
actividades críticas. Las actividades críticas no se refieren
8/1/10 15:26:50
 166 | Estrategia y organización
necesariamente a las actividades que pueden ser
singulares para el proveedor de servicio. Analicemos, por
ejemplo, el servicio al cliente. Los clientes pueden pensar
que es crítico, pero si no diferencian al proveedor de las
alternativas competidoras entonces no es singular, es
contexto.
Esto no quiere decir que las actividades críticas no sean
importantes. Las actividades contextuales no tienen
una importancia secundaria. Esto quiere decir que no
proporciona el beneficio de diferenciación que genera
valor. El contexto de un proveedor de servicio puede
ser la singularidad de otro. Lo que hoy proporciona
diferenciación puede transformarse en contexto a lo
largo del tiempo. Los procesos contextuales pueden
recombinarse en procesos diferenciadores. A continuación
se presenta una prueba sencilla:
■■ ¿El cliente o mercado espera que el proveedor de
servicio realice esta actividad? (contexto)
■■ ¿El cliente o mercado atribuyen al proveedor
de servicio mérito por realizar esta tarea
excepcionalmente bien? (singularidad)
Los primeros en incorporar quioscos de aerolínea, por
ejemplo, se diferenciaron de los demás debido a la
tecnología autoservicio (Mode-E). Aunque los quioscos
fueron una actividad diferenciadora central para la
estrategia del servicio, apenas era crítica. Años más
tarde, los clientes esperan encontrar quioscos en todas
las ubicaciones para cada aerolínea. Todas las principales
aerolíneas consideran que se trata de una actividad crítica,
pero no diferenciadora. Ya no ofrece diferenciación. Por
lo tanto, las aerolíneas consolidan o aprovisionan esta
actividad crítica. Colaboran asociadas a otras aerolíneas
para proporcionar quioscos que pueda utilizar cualquier
aerolínea asociada. Aprovisionan quioscos de proveedores
de Tipo III, quienes los sitúan en ubicaciones corporativas,
hoteles y lugares públicos.
6.5.2  Estructuras de aprovisionamiento
La dinámica del aprovisionamiento del servicio
requiere que los negocios aborden formalmente las
provisiones para una estrategia de aprovisionamiento,
la estructura y rol de la organización retenida, y los
procesos de los derechos de decisión afectados.
Cuando se aprovisionan servicios, la empresa retiene
la responsabilidad con respecto a la idoneidad de los
servicios entregados. En consecuencia, la empresa
retiene la responsabilidad general clave de gobierno. La
empresa debería adoptar una metodología de gobierno
formal para crear un modelo de trabajo para gestionar
sus servicios externalizados, así como el aseguramiento
831_007 Chapter 06.indd 166
Aprovisionamiento
Multiproveedor
Externalización Selectiva
Consorcio
Capacidades de Primer Nivel
Control Directo
Preferencial
Aprovisionamiento
Tradicional
Externalización del Servicio Completo
Servicio Compartido
Aprovisionamiento
Interno
Interno
Figura 6.12  Estructuras de aprovisionamiento del
servicio
de la entrega de valor. Esto incluye la planificación del
cambio organizativo precipitado por la estrategia de
aprovisionamiento y una descripción formal y verificable
con respecto a cómo se adoptan decisiones sobre el
servicio. La Figura 6.12 y la Tabla 6.2 describen las formas
genéricas de estructuras de aprovisionamiento del servicio.
La selección de una estructura de aprovisionamiento
debería equilibrarse con riesgos y niveles de control
aceptables. El método que una organización utiliza para
gestionar una relación de aprovisionamiento depende en
gran medida de las características de la organización de
aprovisionamiento, como los grados de centralización,
estándares y madurez del proceso. En general, la
organización de aprovisionamiento debería sobresalir en el
establecimiento de un conjunto de estándares y procesos
de relación. Otras responsabilidades clave son:
■■ Monitorizar el rendimiento de los acuerdos y la
relación general con los proveedores.
■■ Gestionar los acuerdos de aprovisionamiento.
■■ Proporcionar un nivel de escalado para los asuntos y
problemas.
■■ Asegurar la asignación de prioridades para los
proveedores.
Las empresas que aprovisionen servicios, ante todo
deberían centrarse en definir claramente los servicios. Con
excesiva frecuencia, el enfoque principal de estas empresas
se centra en estructuras de elaboración de informes y
en la alineación de los recursos con estas estructuras. La
alineación de los recursos y las estructuras organizativas
sólo debería analizarse y ajustarse después de entender
la dinámica de los servicios nuevos o mejorados. Esto
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 Estrategia y organización | 167

Tabla 6.2  Estructuras de aprovisionamiento del servicio

Estructura de aprovisionamiento Descripción
Interna (Tipo I) La provisión y entrega de servicios la realiza personal interno. No
incluye normalmente la estandarización de la provisión del servicio
en todas las unidades de negocio.
Proporciona el mayor control aunque es la estructura más limitada
con respecto a la escala.
Servicios Compartidos (Tipo II) Una unidad de negocio interna. Normalmente opera sus pérdidas y
ganancias y un mecanismo de reembolso. Si no se recuperan los
costes, entonces es Interna y no de Recursos Compartidos.
Presenta menores costes que la estructura Interna con un nivel
de control similar. Estandarización mejorada, aunque limitada en
términos de escala.
Subcontratación Completa del Servicio Un contrato individual con un único proveedor de servicio.
Normalmente involucra una transferencia importante de activos.
Proporciona mejor escala, aunque limitada en términos de
capacidades de primer nivel. Los riesgos de la provisión
son superiores a la alternativas de Preferencial, Consorcio o
Subcontratación Selectiva, debido a que es difícil cambiar a una
alternativa.
Preferencial Un contrato individual con un proveedor de servicio único que
gestiona la entrega del servicio aunque involucra a múltiples
proveedores para hacerlo. El contrato estipula que el proveedor
preferencial aprovechará las capacidades de otros proveedores de
servicio de primer nivel.
Las capacidades y el riesgo son mejores que la de la
Subcontratación Completa del Servicio aunque su complejidad es
menor.
Consorcio Una colección de proveedores de servicio seleccionados de forma
explícita por el receptor del servicio. Se requiere que todos los
proveedores se reúnan y presenten una interfaz gestionada de forma
unificada.
Satisface una necesidad que no puede ser satisfecha por ningún
Subcontratista con Proveedor Único. Proporciona capacidades
de primer nivel con mayor control que la alternativa Preferencial.
Se introduce riesgo al forzar a los proveedores a colaborar con
competidores.
Subcontratación Selectiva Una colección de proveedores de servicio seleccionados y
gestionados de forma explícita por el receptor del servicio.
Esta estructura es la más difícil de gestionar. El receptor del servicio
es el integrador del servicio, que se responsabiliza de los gaps o los
litigios entre los proveedores.
El término Subcontratado en colaboración se refiere a un caso
especial de Subcontratación Selectiva. En esta variante, el receptor
del servicio mantiene una estructura Interna o de Servicios
Compartidos y la combina con proveedores externos. El receptor
del servicio es el integrador del servicio.

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 168 | Estrategia y organización

permite la oportunidad de eliminar redundancias y cada proveedor, distribuyendo el riesgo y reduciendo

ambigüedades, cuellos de botella y fallos antes de crear
flujos de trabajo.
Una vez que se inicie la discusión sobre los recursos
y la organización, asegúrese de tener en cuenta la
incorporación de nuevas habilidades críticas. A pesar de
su elevado dinamismo, estas competencias generalmente
entran en tres categorías: de negocio, técnicas y de
comportamiento. Por ejemplo, cuanto mayor es el nivel de
externalización, mayor es la necesidad de habilidades de
negocio y de comportamiento. Cuanto mayor es el nivel
de aprovisionamiento interno, mayor es la necesidad de
habilidades técnicas.
6.5.3 Aprovisionamiento con múltiples
proveedores
La metodología de aprovisionamiento de servicios a través
de múltiples proveedores ha aflorado como una buena
práctica. La empresa mantiene una sólida relación con
los costes. Los desafíos se encuentran en el gobierno
y gestión de los múltiples proveedores. Cuando se
aprovisione de múltiples proveedores, deberían evaluarse
cuidadosamente los siguientes problemas:
■■ Complejidad técnica: el aprovisionamiento resulta de
utilidad para procesos de servicio estandarizados. Sea
consciente de que, a medida que se incrementa la
personalización, es más difícil conseguir las eficiencias
deseadas.
■■ Interdependencias organizativas: los vehículos
contractuales deberían estructurarse cuidadosamente
en función de la complejidad que introduce la
relación entre múltiples organizaciones. Los incentivos,
formación y otros intangibles pueden plantear efectos
importantes a largo plazo.
■■ Planificación de la integración: considere
cuidadosamente la necesidad de planificación y
soluciones de integración. Estas soluciones pueden

Aprovisionamiento Multiproveedor:
Costes de transacción de primer nivel
Aprovecha la experiencia externa para la
mejora continua del servicio
Mayor flexibilidad para adaptarse a las
demandas del cliente
Capacidad llave en mano con bajo coste de inversión
Techo de escala Capacidad para integrar actividad M&A con rapidez

Aprovisionamiento Tradicional:
Se centra en las capacidades esenciales
Coste de servicio menor y predecible
Niveles de servicio garantizados
Capacidad llave en mano con bajo coste de inversión
Libre de la necesidad de atraer, desarrolalr y retener
Techo de empleados no esenciales
capacidad

Servicios Compartidos Internos:

Reducción de Coste por estandarización, simplificación y automatización de procesos
Agrupamiento de recursos a traés de economías de escala
Mejora de las métricas de rendimiento

Figura 6.13  La escalera del aprovisionamiento del servicio

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 Estrategia y organización | 169

adoptar la forma de generación de informes

Uso de Interfaces del Proveedor de Servicio
estandarizados o del servicio, o la instalación de
tecnología y protocolos que integren las herramientas Definiciones Especificación Relación de
de Procesos del Servicio Aprovisionamiento
y los datos.
Existen múltiples metodologías y grados diversos en el SPI
Contrato
aprovisionamiento. Hasta dónde una organización está de Servicio A
dispuesta a llegar con el aprovisionamiento depende
Gest. de Cambios
de los objetivos de negocio a conseguir y de las
SPI
restricciones a superar (Figura 6.13). Independientemente SPI
SPI
de la metodología de aprovisionamiento, los ejecutivos SPI Contrato
de Servicio B
senior deben evaluar cuidadosamente los atributos Gest. del Servicio
del proveedor. A continuación se incluye una lista de
SPI
comprobación útil: Contrato
de Servicio C
■■ Competencias demostradas: en términos de personal,
Distribución
uso de tecnologías, innovación, experiencia en la del Software
industria y certificaciones (ISO/IEC 20000)
■■ Antecedentes: en términos de calidad de servicio Figura 6.14  Interlocutores con el proveedor de servicios
alcanzada, valor financiero generado y compromiso
demostrado hacia la mejora continua ■■ Identificación de roles específicos y responsabilidades
■■ Dinámica de las relaciones: en términos de visión y para la gestión de la relación continua de gestión de
estrategia, adaptación cultural, tamaño relativo del los sistemas con ambas partes.
contrato en su porfolio y calidad de la gestión de ■■ Identificación de la información relevante de la gestión
relaciones de los sistemas que se debe comunicar al cliente de
■■ Calidad de las soluciones: aplicabilidad de los servicios forma continua.
a sus requisitos, gestión del riesgo y benchmarks de Las definiciones del SPI de proceso constan de:
rendimiento
■■ Requisitos previos de tecnología (por ejemplo,
■■ Capacidades generales: en términos de fortaleza
estándares de herramientas de gestión o protocolos
financiera, recursos, sistemas de gestión y ámbito y
reglamentarios)
rango de servicios.
■■ Requisitos de datos (por ejemplo, eventos o registros
específicos), formatos (por ejemplo, diseños de datos),
6.5.4 Interfaces con el Proveedor de
interfaces (por ejemplo, puertos firewall) y protocolos
Servicios (por ejemplo, SNMP, XML)
Para dar soporte al desarrollo de relaciones de ■■ Requisitos no negociables (por ejemplo, prácticas,
aprovisionamiento en un entorno con múltiples actividades, procedimientos operativos)
proveedores, se requieren directrices y puntos de
■■ Roles/responsabilidades requeridos dentro de la
referencia (técnicos, de procedimiento, organizativos)
organización del proveedor de servicio y el cliente
entre los diversos proveedores de servicio. Estos puntos de
■■ Tiempos de respuesta y escalados.
referencia se consiguen a través del uso de Interlocutores
con el Proveedor de Servicios (SPI) (Figura 6.14). Los propietarios del proceso definen, mantienen y
son responsables de los SPI. Otros participantes en la
Los SPI ayudan a coordinar la gestión extremo a extremo
definición:
de servicios críticos. El Catálogo de Servicios impulsa las
especificaciones del servicio, que forman parte de, o son ■■ Representantes del negocio, que negocian los
ampliaciones de, definiciones de proceso estándar. Las requisitos del SPI y son responsables de la gestión de
responsabilidades y niveles de servicio se negocian en el las relaciones estratégicas con y entre los proveedores
momento en el que se contrata la relación del servicio, e de servicio
incluyen: ■■ Coordinador(es) de proceso del proveedor de servicio,
■■ Identificación de puntos de integración entre diversos que asume la responsabilidad operativa para asegurar
procesos de gestión del cliente y del proveedor de que los procesos operativos se sincronicen.
servicio

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 170 | Estrategia y organización

6.5.5 Gobierno del aprovisionamiento 1 Un cuerpo de gobierno. Al establecerse un cuerpo

Habitualmente se confunde la definición de gobierno,
particularmente en un contexto de aprovisionamiento.
Las compañías han utilizado el término intercambiándolo
con ‘gestión de proveedores’, ‘personal retenido’ y
‘organización de gestión de aprovisionamiento’. Gobierno
no tiene nada que ver con lo anterior.
de gobierno con un tamaño administrable y un claro
entendimiento de la estrategia de Aprovisionamiento
del Servicio, se pueden tomar decisiones sin necesidad
de escalar a los niveles más altos de la gestión senior.
Al incluir la representación desde cada proveedor de
servicio, es posible adoptar decisiones más sólidas.

Gestión y gobierno son disciplinas diferentes. La gestión
aborda la toma de decisiones y los procesos de ejecución.
Gobierno sólo aborda la toma de decisiones acertadas.
Es el marco de trabajo de los derechos de decisión
que promueven los comportamientos deseados en la
organización de aprovisionamiento y aprovisionada.
Cuando las compañías confunden gestión y gobierno,
se centran inevitablemente en la ejecución a costa
de la toma de decisiones estratégicas. Ambos tienen
una importancia vital. Otros asuntos que añaden una
complicación adicional es el requisito de derechos de
decisión compartidos con los proveedores de servicio.
Cuando una compañía debe tomar decisiones operativas
en nombre de un subcontratista, los resultados
inevitablemente conllevan niveles de servicio deficientes y
conflictos en la gestión de la relación.
El gobierno es invariablemente el vínculo más débil en
una estrategia de aprovisionamiento del servicio. Unas
pocas estructuras han demostrado ser eficaces en la
mejora de esas debilidades:
2 Dominios de gobierno. Los dominios pueden cubrir
la toma de decisiones para un área específica de
la estrategia de Aprovisionamiento del Servicio.
Los dominios pueden cubrir, por ejemplo, la
Provisión de Servicio, Comunicación, Estrategia
de Aprovisionamiento del Servicio o la Gestión de
Contratos. Recuerde, un dominio de gobierno no
incluye la responsabilidad de su ejecución, sólo su
toma de decisiones estratégicas.
3 Creación de una matriz de derechos de decisión.
Esto vincula las tres recomendaciones entre sí. Los
diagramas RACI o RASIC son formas comunes de una
matriz de derechos de decisión.
La asociación con proveedores que cumplan la ISO/
IEC 20000 es un elemento importante que permite
reducir el riesgo del Aprovisionamiento del Servicio. Las
organizaciones que han conseguido esta certificación
satisfarán con mayor probabilidad los niveles de
servicio de una forma sostenible. Esta credencial es
particularmente importante en entornos con múltiples
proveedores, en los que un marco de trabajo común

Responsable de producto
Propietario del Proceso
Representante del negocio
Define, planifica, compra y gestiona
elementos suministrados del servicio, y
actúa en nombre de la organización de
aprovisionamiento
Interfaz con usuarios del negocio y con las
funciones para revisar, definir y autorizar
los modelos de proceso actuales y futuros.
Aspira a identificar y estandarizar mejores
prácticas
Destinatario principal del servicio en nombre
de cada unidad de negocio que define los
requisitos de negocio, monitoriza el servicio,
plantea peticiones de servicio y sus propios
presupuestos
Autoridad y jerarquía para priorizar y definir
necesidades de aprovisionamiento para
elementos específicos del servicio
Definición de capacidades y procesos
Esquematización de procesos (Process
mapping)
Monitorización del servicio
Gestión de foros de usuarios, p. ej.,
Desarrollo Conjunto de Aplicaciones, Piloto
de Salas de Conferencias
Identificación, captura y despliegue de
mejores prácticas
Conocimiento de funciones específicas del
negocio
Recopilación, definición y priorización de
requisitos
Monitorización del servicio
Gestión de foros de usuarios

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 Estrategia y organización | 171

promueve una mejor integración. Los entornos con

múltiples proveedores requieren un lenguaje común,
procesos integrados y una estructura de gestión entre
proveedores internos y externos. ISO/IEC 20000 no
proporciona todo esto, pero facilita la base sobre la que
puede establecerse.
Publicado en 2005, ISO/IEC 20000 es el primer estándar
internacional formal específicamente pensado para
la Gestión del Servicio de TI. Si una organización se
encuentra cómoda con ITIL, no encontrará dificultades
para interpretar la norma ISO/IEC 20000.
Los proveedores de servicio también deberían tener
en cuenta el Modelo de Madurez del eSourcing
para Proveedores de Servicio, versión 2.0 (eSCM-SP)
desarrollado por un consorcio de proveedores de
servicio liderado por la Universidad Carnegie Mellon.
La guía que se ofrece en este modelo es específica
para el aprovisionamiento de servicios posibilitados por
TI. El eSCM-SP proporciona un marco de trabajo para
que las organizaciones desarrollen sus capacidades de
gestión del servicio desde una perspectiva centrada en el
aprovisionamiento. Las organizaciones pueden certificar
sus capacidades de aprovisionamiento por la Carnegie
Mellon en uno de los cuatro niveles de capacidad, en
función del Modelo de Referencia eSCM-SP y de sus
Métodos de Determinación de la Madurez relacionados.
Los requisitos de eSCM-SP v2 complementan a los de la
ISO/IEC 20000.

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y operaciones 7
Estrategias, tácticas

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 7 Estrategias, tácticas y operaciones

7.1  Implementación a través del ciclo Mejora

Continua
de vida
Las posiciones estratégicas se convierten en planes con Transición
del Servicio
metas y objetivos para su ejecución a lo largo del Ciclo de
Vida del Servicio. Las posiciones se ven impulsadas por la
necesidad de servir a mercados y clientes específicos y se Estrategia
del Servicio
ven influenciadas por las perspectivas estratégicas como Perspectiva Posiciones
proveedor de servicio (Figura 7.1). Los planes son un
medio para lograr estas posiciones. Incluyen el Catálogo Service
Strategy
de Servicios, Flujo de Creación de Servicios, Porfolio de Operación
del Servicio
Contratos, presupuestos financieros, planificaciones de Patrones Planes
Diseño
entregas, y programas de mejora. del Servicio
Me tinua

Co ejora
Co

a
Los planes garantizan que cada fase en el Ciclo de Vida

nu
jor
n

nti
M
del Servicio cuente con las capacidades y recursos para
a

alcanzar las posiciones estratégicas. El Ciclo de Vida del

Servicio proporciona claridad y contexto para el desarrollo
de capacidades y recursos necesarios.
Los planes traducen la intención de la estrategia en
Figura 7.2  Ejecución de la estrategia a lo largo del
acciones a través del Diseño del Servicio, Transición
Ciclo de Vida del Servicio
del Servicio, Operación del Servicio y de la Mejora del
Servicio. Estrategia del Servicio proporciona una entrada
a cada fase del Ciclo de Vida del Servicio (Figura 7.2).
Mejora Continua del Servicio proporciona el mecanismo
Cliente Mercado de retroalimentación y aprendizaje a través del cual se
controla la ejecución de la estrategia a lo largo del Ciclo
de Vida.

7.1.1 De arriba a abajo

Para cualquier mercado dado, estrategia del servicio
Perspectiva estratégica
(En función del Tipo I, II, III) define el portfolio de servicios a ofrecer y los clientes a
los que dar soporte (Figura 7.3). Esto a su vez determina
el Porfolio de Contratos que es necesario respaldar con
Posiciones las capacidades de diseño, transición y operación. Las
estratégicas capacidades del ciclo de vida se definen en términos
de los sistemas, procesos, conocimiento, habilidades,
Retroalimentación
experiencia requeridos en cada fase para soportar
Planes de gestión eficazmente los Porfolios de Contratos. Las interacciones
del servicio entre las capacidades de gestión del servicio están
claramente definidas y gestionadas para obtener un
Retroalimentación
método integrado y sistemático para la gestión del
Patrones de ejecución
a través del ciclo de vida servicio. Las capacidades de diseño y operación del
del servicio servicio determinan el tipo de capacidades de transición
requeridas. Determinan el porfolio de servicios de
Figura 7.1 Planificación estratégica y proceso de los diseños del servicio y el ámbito de operación
control21

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 176 | Estrategias, tácticas y operaciones
Estrategia Service
del Servicio Portfolio
Cartera de Porfolio de Con
Clientes
Capacidades
de diseño
Diseños
del servicio
Figura 7.3  Capacidades de gestión del servicio impulsadas por la estrategia
del proveedor de servicio en términos de modelos y
capacidades.
Las capacidades de transición determinan los costes y
riesgos que gestiona un proveedor de servicio. La rapidez
con la que un servicio pasa la transición desde el diseño
a las operaciones depende de las capacidades de la fase
de transición del servicio. Las capacidades de transición
reducen los costes y riesgos para clientes y proveedores
de servicio a lo largo del ciclo de vida manteniendo la
visibilidad y control sobre todos los sistemas y procesos
de gestión del servicio. De esta manera, las capacidades
de transición no sólo actúan como filtros, sino también
como amplificadores que incrementan la eficacia del
diseño y operación. Interactúan con los diseños del
servicio para proporcionar nuevos y mejores modelos
del servicio. Interactúan con la capacidad y los modelos
de operación para mejorar la eficacia operativa de los
planes y programaciones. El efecto neto son los niveles de
servicio que se proveen al cliente en el cumplimiento de
los contratos.
Los clientes y proveedores de servicio afrontan riesgos
estratégicos procedentes de las incertidumbres. Es
imposible controlar o predecir todos los factores en un
entorno de negocio. Los riesgos podrían traducirse en
retos o en oportunidades en función del alineamiento
entre las capacidades de gestión del servicio y las
necesidades emergentes de los clientes. Estrategia del
Servicio requiere Mejora Continua del Servicio para
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Determinar
Modelos y
Capacidades
capacidad de
Operativas
Operación
Planes y
Capacidades
programaciones
de transición
Operación
Modelos Modelos de servicio
de servicio entregados
impulsar la retroalimentación a través de los elementos
del Ciclo de Vida para garantizar que no se gestionen de
forma inadecuada los retos y oportunidades (Figura 7.4).
Las nuevas posiciones estratégicas se adoptan basándose
en patrones que aparecen durante la ejecución del Ciclo
de Vida del Servicio. Este desarrollo de abajo a arriba de
estrategia del servicio se combina con el método de arriba
a abajo tradicional para establecer un sistema de control
y planificación de bucle cerrado para las estrategias del
servicio (Figura 7.5). Tal retroalimentación y aprendizaje es
un factor crítico de éxito para que la gestión del servicio
impulse cambios e innovación.
7.2  Estrategia y diseño
Las estrategias del servicio se ejecutan mediante la
entrega y soporte del Porfolio de Contratos en un
mercado determinado. Los contratos especifican los
términos y condiciones según los cuales se entrega valor
a los clientes a través de servicios. Desde un punto de
vista operativo, esto se traduce en niveles específicos de
utilidad y garantía para todos los servicios. Debido a que
los servicios se relacionan con uno o más mercados, el
diseño de un servicio se vincula a categorías de activos
del cliente y modelos de servicios. Estas son las entradas
básicas para el diseño del servicio. Por ejemplo, el diseño
de los servicios de almacenamiento gestionados debe
proporcionar entrada con respecto a cómo los activos
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 Estrategias, tácticas y operaciones | 177

Nuevas perspectivas, Muevos modelos Influencia

planes y posiciones de servicio

Incremento en la
Nuevas oportunidades Nuevos compromisos Niveles más elevados
eficacia
con clientes posibles de garantía posibles
operativa

Niveles más elevados Capacidades de Mejoras en las

de utilidad posibles transición operaciones

Incremento en la Mejoras en el Necesidades de

calidad del servicio diseño mejora del servicio

Figura 7.4  Retroalimentación y aprendizaje impulsados por Mejora Continua del Servicio

del cliente, como por ejemplo aplicaciones del negocio,
utilizan el almacenamiento, cómo el almacenamiento
añade valor a las aplicaciones, y qué costes y riesgos
querría evitar el cliente. El modelo de servicio se basa en
la gestión de servicios. Por lo tanto, la entrada para el
diseño del servicio incluye un arquetipo de servicio en
el que el proveedor de servicio asume la responsabilidad
de operar y mantener los sistemas de almacenamiento
del cliente en los niveles especificados de disponibilidad,
capacidad, continuidad y seguridad. Los clientes
proporcionan la entrada con respecto a la demanda que

Medida y
Evaluación
Implementación de la Estrategia

Requisitos de
Diseño del Servicio Diseño
del Servicio

Requisitos de
Transición del Servicio Mejora
Estrategia Transición Continua
del Servicio del Servicio del Servicio

• Porfolio de Servicios
• Catálogo de Servicios
Requisitos de
Operac. del Servicio Operación
del Servicio

Medida y
Evaluación

Figura 7.5  Sistema de control y planificación de bucle cerrado para la estrategia

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 178 | Estrategias, tácticas y operaciones

Portfolio Determinar/Influencia
Mercado de Servicios

Cartera Portfolio Activos

de Clientes de Contratos del Cliente

Activos Modelos
del Servicio de Servicio

Figura 7.6  Los modelos de servicio se configuran por mercados

es necesario soportar y los requisitos para el soporte
técnico, e indican su buena disposición a pagar por los
servicios. Éstas son entradas de alto nivel para diseño del
servicio.
7.2.1 Modelos de servicio
Los modelos de servicio codifican la estrategia del servicio
para un mercado. Son guías para que los procesos y
funciones de gestión del servicio se comuniquen y
colaboren en la creación de valor. Los Modelos de Servicio
describen cómo los activos del servicio interactúan con
los activos del cliente y crean valor para un portfolio
de contratos (Figura 7.6). Interacción significa que la
demanda se conecta con la capacidad para dar servicio.
Los acuerdos de servicio especifican los términos y
condiciones en los que se produce tal interacción con
(Estructura)
Modelo Configuración de
de Servicio activos del servicio
compromisos y expectativas de cada lado. Las salidas
definen el valor a crear para el cliente, que se basa en la
utilidad proporcionada a los clientes y en la garantía.
Los modelos de servicio codifican la estructura y las
dinámicas de los servicios. La estructura y las dinámicas
se ven influenciadas por los factores de utilidad y garantía
a entregar a los clientes (Figura 5.29). La estructura y las
dinámicas tienen repercusiones para Operaciones del
Servicio, que serán evaluadas por Transición del Servicio
(Figura 7.7).
La estructura se define en términos de activos particulares
del servicio necesarios y con los patrones en los que se
configuran. Los modelos de servicio también describen
las dinámicas de creación de valor. Las actividades, flujo
de recursos, coordinación, e interacciones describen las
dinámicas (Figura 7.8). Esto incluye la cooperación y
comunicación entre usuarios del servicio y agentes del
servicio. Las dinámicas de un servicio incluyen patrones de
actividad del negocio, patrones de demanda, expectativas
y variaciones.

Actividades, eventos, Operación

e interacciones del Servicio

(Dinámicas)

Figura 7.7  Los modelos de servicio describen la

estructura y las dinámicas de un servicio

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 Estrategias, tácticas y operaciones | 179

Parte 7 Parte 5 Parte 2 Parte 1

Envío Asistencia Selección Compras

Catálogo
Opciones Asignar Proveer presente con
9 de envío 6 especialista 4 carrito de 1 capacidad de
Parte 8 presentes de ventas la compra búsqueda y
Calcular navegable
información de envío
e impuestos Coste presente
10 7 Responder 5 Mantener el contenido
con envío preguntas del carrito de la 2 Buscar y ordenar
(servicio externo) e impuestos compra

Parte 3
Obtener la Recomendaciones Asistir al comprador
11 3
confirmación final en la selección
Parte 4
Parte 9 Clasificaciones
Enviar detalles
al transportista Proveer
12 detalles de
(servicio externo) confirmación
8 Asistir al comprador
en el cierre
Parte 10 Parte 6
Autorizar envío
13 Enviar los Ofertas especiales
elementos adquiridos
(servicio externo) Parte 11
Procesamiento del pago
Finalizar
14 pedido

Iniciar el seguimiento
13 de la satisfacción del
cliente

Figura 7.8  Dinámicas de un modelo de servicio

Los métodos y herramientas de ingeniería de sistemas y 7.2.2 Diseño impulsado por resultados

de gestión del flujo de trabajo son útiles para desarrollar
los mapas de proceso, diagramas del flujo de trabajo,
modelos de colas y patrones de actividad necesarios para
completar los modelos de servicio. Transición del Servicio
evalúa con detalle los modelos de servicio para garantizar
que se ajusten al propósito y al uso antes de que entren
en Operación del Servicio a través del Catálogo de
Servicios. Es necesario que los modelos de servicio se
encuentren bajo control del cambio, ya que la utilidad
y garantía de un servicio puede tener una variación
indeseada si se produjeran cambios en los activos del
servicio o en su configuración. La integridad de un modelo
de servicio depende de la integridad de la estructura.
Los modelos de servicio son útiles para la eficacia en
Mejora Continua del Servicio. Las mejoras pueden afectar
a la estructura o a las dinámicas de un modelo. Transición
del Servicio evalúa las opciones o caminos de mejora, y
recomienda soluciones que son rentables y de bajo riesgo.
Los modelos de servicio evolucionan continuamente,
basándose en una retroalimentación externa de clientes
y en la retroalimentación interna de los procesos de
gestión del servicio. Los procesos de CSI garantizan la
retroalimentación para los procesos de estrategia, diseño,
transición y operación.
Los atributos de un servicio son las características que
proporcionan forma y función al servicio desde la
perspectiva de su utilización. Los atributos se establecen
a partir de los resultados del negocio que soportará el
servicio. Determinar los atributos a incluir es un desafío
del diseño. Ciertos atributos deberán estar presentes para
que comience la creación de valor. Otros añaden valor a
una escala móvil que se define en función de cómo los
clientes evalúan los incrementos en la utilidad y en la
garantía. Los acuerdos de nivel de servicio normalmente
estipulan niveles diferenciados de calidad de servicio para
diferentes conjuntos de usuarios.
Algunos atributos son más importantes para unos
clientes que para otros. Tienen un impacto directo en el
rendimiento de los activos del cliente y, por lo tanto, en
la consecución de resultados básicos. Tales atributos son
atributos que se deben tener.28 La Tabla 7.1 describe el
tipo de atributos que influyen en la percepción de utilidad
del cliente de un servicio.

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 180 | Estrategias, tácticas y operaciones

Tabla 7.1 El Modelo de Kano28 y los atributos del servicio

Tipo de atributo Cumplimiento y percepciones de utilidad (ganancia/pérdida)
Factores básicos (B) Atributos esperados del servicio o que se dan por hecho. La falta de
cumplimiento provocará percepciones de pérdida de utilidad. Si se
(Se debe tener, no lineal)
cumplen generará una ganancia de utilidad pero sólo hasta la zona
neutra a partir de la cual no habrá ganancia.
Factores de estimulación (E) Atributos del servicio que impulsan percepciones de ganancia de
utilidad pero que, cuando no se cumplen, no generan percepciones
(Utilidad atractiva, no lineal)
de pérdida de utilidad.
Factores de rendimiento (P) Atributos del servicio que generan percepciones de ganancia de
utilidad cuando se cumplen y pérdida de utilidad cuando no se
(Utilidad atractiva, lineal)
cumplen en un patrón unidimensional, casi siempre lineal.
Atributos indiferentes (I) No generan ni ganancias ni pérdidas en las percepciones de utilidad,
independientemente de si se cumplen o no.
Atributos invertidos (R) Generan ganancias en percepciones de utilidad cuando no se
cumplen, y pérdidas cuando se cumplen. Es necesario invertir los
supuestos.
Respuesta cuestionable (Q) Las respuestas son cuestionables posiblemente porque las preguntas
no eran claras o se malinterpretaron.

Tome el ejemplo de un servicio de almacenamiento online diferentes cajas de almacenamiento para diferentes fines,
con backup sincronizado y capacidades de restauración. como proyectos, tipos de medios e información personal.
Debe proveer acceso continuo, con altas velocidades de Más cuentas secundarias implica mayor utilidad, aunque
carga y descarga. Debe proteger de la corrupción, del la utilidad disminuirá a partir de un número particular de
acceso sin autorización y de la divulgación accidental. cuentas secundarias.
Al mismo tiempo, debe ser muy accesible para los
Los servicios pueden presentar atributos de estimulación,
propietarios legítimos. Existe una ganancia de utilidad por
que los clientes no esperan pero que les gusta tener,
el hecho de tener acceso al servicio de almacenamiento
dada una oferta razonable. El servicio de almacenamiento
en una red pública a través de un navegador seguro.
puede ofrecer atributos como backups planificados y
El servicio es un sustituto para un dispositivo de
notificaciones, privilegios de administrador, múltiples
almacenamiento portátil que los usuarios tienen que
cuentas secundarias, contadores, control de acceso,
manejar y transportar de forma cuidadosa para mantener
administración de cuentas y protocolos de transferencia
el acceso a los datos almacenados. Hasta cierto punto,
de archivos seguros. Algunos clientes pueden
la seguridad y accesibilidad son factores básicos. Su
considerarlos como factores de rendimiento con utilidad
provisión no genera ganancias de utilidad para el cliente.
unidimensional. Para otros, son factores de estimulación.
Lleva la utilidad hasta el nivel de no diferencia o a la
Su ausencia no provoca insatisfacción. Su presencia genera
zona neutral (Figura 7.9). No proporcionarlos provoca un
un incremento drástico de la satisfacción a un precio
descenso brusco de la satisfacción del cliente.
razonable.
Algunos usuarios tienen la necesidad de una mayor
Los factores de estimulación y los factores de rendimiento
cantidad de almacenamiento que otros. Dentro de un
son la base para la segmentación del mercado y
cierto rango, valoran un incremento en la cantidad
niveles de servicio diferenciados. Sirven para satisfacer
de almacenamiento y están dispuestos a pagar un
las necesidades de tipos de clientes particulares. Estos
precio proporcionalmente superior. El tamaño de
atributos son necesarios para cualquier estrategia que
almacenamiento es un factor de rendimiento con utilidad
involucre la segmentación de clientes en grupos y para
unidimensional, con el que tiene sentido ofrecer opciones.
darles servicio con un paquete de utilidad adecuado. Los
Dentro del rango, la relación entre utilidad y espacio de
factores básicos son el coste de entrada en el mercado.
almacenamiento es aproximadamente lineal. Fuera de este
Sin factores básicos, el proveedor de servicio no puede
rango, los clientes tienen utilidad decreciente con respecto
entrar en el mercado. A medida que transcurre el tiempo,
al almacenamiento adicional o a la falta del mismo. Otro
los factores de estimulación se transforman en atributos
tipo de utilidad unidimensional podría ser el número de
habitualmente disponibles, por lo que pierden su
‘cuentas secundarias’ para que los clientes puedan asignar

831_008 Chapter 07.indd 180 8/1/10 15:33:27

 Estrategias, tácticas y operaciones | 181

Nivel de
satisfacción
Factores de
Alto estimulación Facores de
rendimiento

Utilidad atractiva
de poseer

Atractiva de
poseer
Evolución Máximo
cumplimiento Nivel de
cumplimiento
Sin cumplir
Factores
básicos
Utilidad
unidimensional

Bajo
Utilidad
obligatoria

Figura 7.9  Correspondencia de las percepciones de utilidad28

capacidad de diferenciación. La competencia, los cambios
en las percepciones del cliente y las nuevas innovaciones
pueden provocar que los factores de estimulación se
transformen en factores de rendimiento o básicos.
Se requiere un diálogo intenso con los clientes o
segmentos objetivos de los mercados para determinar
los atributos que un servicio debe tener, debería tener y
podría tener en términos de utilidad atractiva obligatoria.
Se utilizan cuestionarios para recabar respuestas de los
clientes para realizar análisis posteriores. La Tabla de
Evaluación de Kano es un método útil (Tabla 7.2).
Un servicio bien diseñado proporciona una combinación
de atributos básicos, de rendimiento y de excitación
para proporcionar un nivel de utilidad adecuado para el
cliente. Diferentes clientes ponderarán de forma diferente
o concederán una importancia distinta a la misma
combinación de atributos. Además, incluso si un tipo de
cliente particular valorara una combinación en particular,
puede que no encuentre la justificación para pagar costes
adicionales. La utilidad de un servicio puede presentar un
exceso o un defecto de diseño para un tipo de cliente
particular.

Tabla 7.2 La Tabla de Evaluación de Kano28

Se pregunta a Forma ¿Cómo se sentiría si el producto no presentara el atributo X?
los clientes ... disfuncional (-)
Forma funcional Los clientes Me gusta Lo espero Neutral Lo acepto No me gusta
(+) responden ...
¿Cómo se sentiría Me gusta Q E E E P
si el producto
Lo espero R I I I B
presentara el
atributo X? Neutral R I I I B
Lo acepto R I I I B
No me gusta R R R R Q
B: Básico E: Estimulación P: Rendimiento I: Indiferente R: Invertido Q: Cuestionable

831_008 Chapter 07.indd 181 8/1/10 15:33:27

 7.2.3 Diseño impulsado por restricciones
Las necesidades del cliente se traducen en atributos de
un servicio, que a su vez determinan un conjunto de
restricciones de diseño. Las restricciones de diseño pueden
ser de diversos tipos. Su efecto combinado define un
conjunto de soluciones que son viables en términos de
satisfacción de las necesidades del cliente (Figura 7.10).
La forma y tamaño del espacio de las soluciones cambia a
medida que varíe cualquiera de las restricciones que sigan
vigentes. Una restricción deja de estar vigente cuando
otra restricción la anula. (De forma gráfica, la restricción
deja de ser una de las líneas que forman el espacio de
las soluciones). Las soluciones situadas en las esquinas
del espacio son preferibles a las soluciones situadas en el
centro, debido a que tienden a empujar una restricción
hasta su límite máximo.
No existe una lista universal de restricciones para un
servicio dado. El desarrollo de la lista de restricciones y
la visualización de su interacción combinada requiere un
equipo de especialistas del negocio y prácticas técnicas
para interactuar con clientes, suministradores, socios y
asesores. Todos los cinco elementos del Ciclo de Vida
del Servicio proporcionan entradas para las restricciones.
El método es un medio para que Estrategia del Servicio
comunique los desafíos y oportunidades a Diseño del
Servicio.
Establecimiento
de precios
Términos y
condiciones
contractuales
Espacio de soluciones
Copyrights,
patentes
y marcas
comerciales
Utilidad
Figura 7.10  Diseño impulsado por restricciones
831_008 Chapter 07.indd 182
7.2.4 Establecimiento de precios como una
restricción de diseño
El análisis detallado del modelo de negocio del cliente es
necesario para diseñar, desarrollar, empaquetar y ofrecer
servicios que satisfagan las necesidades de negocio de los
clientes. Los diseños del servicio mejoran si se utiliza el
establecimiento de precios como una restricción clave de
diseño. El análisis de la forma en la que los clientes crean
valor para sus propios clientes puede ayudar a identificar
correctamente los atributos más importantes del servicio.
Esto permite conseguir un mejor diseño y agrupamiento
de los servicios. ¿Qué resultados buscan conseguir los
clientes? ¿Qué recursos y restricciones tienen? ¿Cuál es el
valor que los clientes otorgan al logro de esos resultados,
a la productividad de esos recursos y a la eliminación
de esas restricciones? Las respuestas a esas preguntas
sirven de base para ponderar los atributos individuales y
establecer su precio dentro de un conjunto de servicios.
Analicemos el ejemplo de un fabricante de aeronaves
que diseña aeronaves derivadas como un servicio para
su alquiler posterior a segmentos de clientes específicos.
Al utilizar el precio como una restricción de diseño, y
al aplicar el entendimiento profundo adquirido de los
clientes que comparten su conocimiento específico sobre
la industria, necesidades y modelos de negocio e ingresos,
el fabricante puede descomponer el producto final en
características que pueden analizarse posteriormente
Garantía
Valores y
ética
Restricciones
de recursos
Otras Estándares y
restricciones regulaciones
Restricciones
de capacidad
8/1/10 15:33:27

de dos formas. El primer análisis se centra en las
combinaciones de características que pueden maximizar
los ingresos, márgenes y/o estimulación o satisfacción
del cliente. Esto incluye el precio que el cliente puede y
está dispuesto a pagar por diversas características, dado
su posicionamiento de mercado y modelos económicos.
El segundo análisis se centra en qué agrupamientos de
características puede reunir el proveedor para satisfacer
de la mejor forma las necesidades del cliente, lo cual
también representa la mejor oportunidad para conseguir
reducciones de costes en relación con esos servicios.
El ejemplo del mantenimiento en un vehículo ilustra el
agrupamiento de componentes del servicio de forma
que se generen reducciones de coste del servicio para
un proveedor, mientras se consigue el máximo impacto
positivo para el cliente. En muchos vehículos, el precio de
sustitución de una correa de distribución es relativamente
elevado y se compone principalmente de mano de obra.
Debido a que el tiempo y las actividades que se requieren
para acceder a la correa de distribución son los mismos
que se requieren para acceder a la bomba de agua, los
mecánicos se ofrecerán a sustituir ambas piezas mientras
Nivel Promedio de
de entrada la industria
Fron
tera
com
peti
Factor
crítico 2 Promedio
de éxito Y
Ba
rre
ra
de
en
tra
da
Factor crítico de éxito X
N El tamaño del círculo indica el
valor del contrato con el cliente N
Figura 7.11  Transición del Servicio asesora sobre las opciones estratégicas
831_008 Chapter 07.indd 183
Estrategias, tácticas y operaciones | 183
realizan el mantenimiento del vehículo. Al hacerlo así,
el cliente puede recibir servicios para dos componentes
de gran utilidad y a una tarifa reducida, obteniendo una
mayor tranquilidad a un precio muy inferior a lo que
costaría realizar el mantenimiento de ambos componentes
individualmente. Por otra parte, aunque el proveedor sólo
vende un pequeño incremento en la mano de obra, puede
vender una pieza adicional de hardware que conlleva
un margen superior, e incrementar el margen general
obtenido sobre la mano de obra del servicio realizado.
En este ejemplo, tanto el proveedor como el cliente
consiguen una mayor satisfacción de la transacción.
7.3  Estrategia y transición
Estrategia del Servicio depende de las capacidades
dinámicas de los proveedores de servicio, que permiten
respuestas eficaces a los desafíos y oportunidades con
clientes y mercados. Las estrategias a menudo requieren
implementar cambios para alcanzar objetivos específicos
a la vez que se minimizan costes y riesgos. No existen
planes o iniciativas estratégicos que estén libres de costes
Mejor de
la industria
tiva
Mejor
1 de la
industria
Reposición
de la
4 3 industria
Expandir
Nivel de
entrada
Ruta de transición
8/1/10 15:33:27
 184 | Estrategias, tácticas y operaciones

y riesgos. Siempre existen costes y riesgos cuando se ■■ Analizar patrones de actividad de negocio y redefinir
adoptan decisiones como introducir nuevos servicios, usuarios
entrar en nuevos mercados y servir a nuevos clientes. ■■ Definir Paquetes de Nivel de Servicio y revisar las
En muchos casos, los costes son reales y, en otros casos, plantillas SLA
son teóricos. La incapacidad para responder rápidamente ■■ Desarrollar activos de conocimiento especializado para
a una necesidad de negocio puede presentar costes el mercado
de oportunidad para el proveedor de servicio. También ■■ Añadir un nuevo servicio al mercado
pueden tener costes reales en términos de penalizaciones ■■ Replicar activos y configurarlos para la tolerancia a
o finalizaciones de contratos. Transición del Servicio fallos
representa uno de los conjuntos de capacidades de ■■ Ofrecer servicios complementarios
gestión del servicio más importantes, con procesos ■■ Implementar una arquitectura orientada al servicio
como Gestión de Cambios, Gestión de la Configuración ■■ Rediseñar el proceso de Gestión de Incidencias.
y despliegue del servicio. La capacidad para impulsar
cambios con rapidez en los Porfolios de Servicios y La planificación y desarrollo de las funciones y procesos
contratos es un factor crítico de éxito en ciertos mercados de ST dependen del tipo de estrategias que se sigan. La
y estrategias. En consecuencia, Transición del Servicio (ST) naturaleza de la estrategia, mercados, servicios y clientes
es una capacidad importante en gestión del servicio. determinará el tipo de transacciones necesarias (Figura
7.12). El contexto del Porfolio de Contratos filtra los
Los sistemas y procesos de Transición del Servicio requisitos de ST.
proporcionan el análisis de las decisiones que se requieren
para analizar, evaluar y aprobar iniciativas estratégicas. El Porfolio de Contratos contiene todos los compromisos
Ayudan a determinar las opciones o rutas de transición presentes y futuros realizados con los clientes con
para cambiar la posición estratégica con respecto a un respecto a servicios específicos. Estos compromisos y
cliente o mercado (Figura 7.11). Transición del Servicio cualquier cambio en los mismos determinan requisitos
evalúa los costes y riesgos para cada ruta y tiene en para Diseño del Servicio y Operación del Servicio.
cuenta el impacto sobre los contactos existentes. Los Esos requisitos, a su vez, determinan los Requisitos de
procesos de Transición del Servicio mantienen la visibilidad Transición.
y el control sobre los activos del servicio, configuraciones
y la asignación actual de recursos. Para reducir el riesgo 7.4  Estrategia y operación
de fallos, todos los cambios estratégicos pasan a través de
Transición del Servicio. Las estrategias se realizan finalmente a través de
Operación del Servicio. Las estrategias muy elaboradas y
Las capacidades de Transición del Servicio ayudan a con gran potencial son quimeras si no se recibe el apoyo
encontrar respuestas acertadas a los siguientes tipos de de operaciones. Las estrategias deben ser conscientes de
preguntas. las capacidades y restricciones operativas. Operaciones,
■■ ¿Cuáles son las implicaciones con cada ruta en por otra parte, debería entender con claridad las salidas
términos de costes, tiempo y riesgos? que requiere una estrategia dada y proporcionar soporte
■■ ¿En qué escenarios se prefiere una ruta frente a otra? adecuado con eficacia y eficiencia.
■■ ¿Cuáles son las probabilidades de esos escenarios?
■■ ¿Pueden soportar los activos existentes una ruta de
transición? Estrategia Portfolio
del Servicio de Servicios
■■ ¿Existen planes de contingencia para contener los
cambios con impactos adversos?
■■ ¿Puede implementarse un cambio particular con la Cartera Portfolio Requisitos
de Clientes de Contratos operativos
suficiente rapidez para dar soporte a la estrategia?
A continuación se facilitan ejemplos de iniciativas en los
niveles táctico y de operaciones evaluadas por ST para Requisitos Requisitos
de diseño de transición
implementar la estrategia:
■■ Aumentar personal en los centros de llamadas

Figura 7.12  Las estrategias del servicio generan

requisitos para Transición del Servicio

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 Estrategias, tácticas y operaciones | 185

Segmento Canal de Canal de Capacidad Capacidad de

de Clientes Demanda Capacidad de la Red transporte total

C1 D1 S1
S1

C2 D2 S2
S2 S

C3 D3 S3

S3
D4 S4

Figura 7.13  Ejemplo de patrón de despliegue de activos basado en segmentos de mercado

Por ejemplo, algunos negocios cuentan con operaciones En tales casos, en lugar de contar con recursos dedicados,
a gran escala en varios países y regiones con altos niveles es necesario disponer de activos de servicio compartidos
de actividad de negocio impulsados por las necesidades para proveer múltiples niveles de redundancia (Figura
de sus propios clientes. Los clientes finales pueden ser una 7.14). Tales patrones también son útiles para que los
fuente de ingresos preocupada por el coste aunque muy proveedores de servicio reduzcan el espacio ocupado
fiable para el negocio. Muchas agencias gubernamentales por una infraestructura costosa y consigan economías de
operan en condiciones de negocio similares aunque con escala.
mandatos diferentes. Tales estrategias de negocio de alto
Los patrones de despliegue en Operación del Servicio
volumen, margen reducido y flujo constante dependen
definen por sí mismos las estrategias operativas para los
de proveedores de servicio que puedan ofrecerles soporte
clientes. Aparte del despliegue de activos del servicio,
con la disponibilidad y capacidad adecuadas, aunque a
tales estrategias pueden incluir un conjunto particular
costes unitarios bajos.
de diseños del servicio, opciones de nivel de servicio (o
límites) y políticas de imputación de costes para recuperar
7.4.1 Patrones de despliegue
los costes de los activos.
Despliegue los activos del servicio siguiendo los patrones
que sean más eficaces en la entrega de valor a los clientes. Cliente Demanda Servicio
Por ejemplo, existen múltiples segmentos dentro de los
mercados internos y externos. Cada segmento puede tener C1 D1 S1
requisitos diferentes y requisitos comunes con respecto
al resto de segmentos. Dentro de una organización
pueden existir segmentos, como por ejemplo los diversos C2 D2 S2
perfiles de usuarios y patrones de actividad comentados
anteriormente en la Sección 5.5.3. El despliegue de activos
del servicio debería realizarse según los patrones que C3 D3 S3
entreguen de la forma más eficaz la utilidad y garantía
requeridas por cada segmento en todo el Catálogo de
Servicios. Algunos segmentos pueden requerir capacidad D4 S4
dedicada en un nivel, incluso si comparten niveles
inferiores de infraestructura con otros segmentos (Figura
7.13). Los clientes están dispuestos a pagar una prima por C d S
el privilegio, lo que facilita que un patrón de despliegue
de este tipo pase los requisitos de Gestión Financiera.
Contrato de Servicio
Se define una plantilla para el despliegue de activos
debido a la necesidad de proveer altos niveles de garantía Figura 7.14 Ejemplo de un patrón de recursos
para los servicios en términos de capacidad y continuidad. compartidos para capacidad y continuidad

831_008 Chapter 07.indd 185 8/1/10 15:33:27

 186 | Estrategias, tácticas y operaciones

7.4.2 Alojamiento del Porfolio de Contratos
La necesidad de alojar contratos de servicio influye en
los patrones de despliegue. Los contratos de servicio
son el contexto en el que Porfolio de Servicios alcanza
su potencial de creación de valor para los clientes. El
crecimiento en el Porfolio de Contratos puede requerir
un sistema de asignación de contratos a las unidades de
servicio que pueden albergarlos. Cada contrato incluye
su propio conjunto de compromisos asumidos con el
cliente en términos de utilidad y garantía. Las decisiones
de alojamiento buscan distribuir los costes y riesgos del
Porfolio de Contratos entre las unidades de servicio (Figura
7.15). Por ejemplo, un modelo de soporte siguiendo al
sol que implique la ubicación de un Centro de Servicio al
Usuario en cuatro unidades de servicio estratégicamente
situadas, puede ser adecuado para un contrato. Otros
contratos pueden requerir Centros de Servicio al Usuario
locales con soporte en el emplazamiento.
Las decisiones de alojamiento implican la coordinación
entre Estrategia del Servicio y Operación del Servicio. La
estrategia para un mercado no influye en los contenidos
de la Cartera de Clientes y del Porfolio de Servicios. Esto se
debe a que las perspectivas, posiciones, planes y patrones
particulares (las Cuatro P) abren o cierran las posibilidades
con respecto a qué servicios se ofrecen, en qué términos
y condiciones contractuales y con qué tipo de clientes.
La combinación de Porfolios de Servicios y Carteras de
Clientes genera el Porfolio de Contratos (Figura 7.16). En
otras palabras, cada elemento en el Porfolio de Contratos
se corresponde al menos con un elemento en el Porfolio
de Servicios y con al menos un elemento en la Cartera
de Clientes. Las correspondencias son uno a uno, uno a
muchos y muchos a uno.
Operación del Servicio es responsable de la entrega del
Porfolio de Contratos. Transición del Servicio permite que
los elementos de la Cartera de Clientes y del Porfolio de
Servicios entren en el Porfolio de Contratos. Los proyectos
de transición son de dos tipos: servicios y clientes. Para
cada tipo de transición existen costes y riesgos que
Transición del Servicio debe evaluar. Los elementos sólo se
añaden al Porfolio de Contratos después de disponer de
los activos del servicio necesarios, como la infraestructura,
aplicaciones, activos del conocimiento y personal.

Unidades de Servicio Unidades de Servicio

Tipo de
Contratos S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3
restricción

B1 C11 C12 C13 C14 C11 1 X 2

B2 C21 C22 C23 C24 C12 N 1 0

Contratos

B3 C31 C32 C33 C34 C13 2 0 1

B4 C41 C42 C43 C44 C14 1 1 2

Contrato C23 C15 1 2 X

0: Alojamiento obligatorio
1: Alojamiento principal
S3 2: Alojamiento de back-up
B2 X: No puede alojarse
Ejemplos de restricciones de alojamiento
- Capacidad de transporte
Unidad de Servicio - Requisitos de seguridad
Unidad de Negocio - Conformidad regulatoria
- Limitaciones geográficas
Servicios - Establecimiento de costes/precios

Figura 7.15  Alojamiento de contratos de servicio

831_008 Chapter 07.indd 186 8/1/10 15:33:27

 Estrategias, tácticas y operaciones | 187

El enfoque resultante permite niveles de satisfacción

Portfolio
Mercado de Servicios
Cartera Portfolio Activos
de Clientes de Contratos del Cliente
Activos Modelos
del Servicio de Servicio
Figura 7.16  El Porfolio de Contratos
7.4.3 Gestión de la demanda
Los activos del cliente o los usuarios de servicios son
una fuente de variación de la demanda. La demanda del
servicio no sólo se explica por la incertidumbre, también
varía significativamente en función del tipo de activos
del cliente que generen demandas y de los patrones de
actividad de negocio a los que se ofrezca soporte. Por lo
tanto, es necesario analizar los patrones de la actividad
de negocio. Las fuentes de demanda con características
de carga de trabajo similares se identifican y clasifican en
diferentes segmentos. Cada segmento debe representar
un cierto tipo de demanda que se distingue mediante
variables como frecuencia, patrones y volúmenes de
actividad de negocio. Los diseños, modelos y activos
del servicio se especializan posteriormente para ofrecer
servicio a un tipo de demanda particular de la forma más
eficaz y eficiente.
del cliente superiores dentro de cada segmento, debido
a que ahora se optimizan los activos para dar servicio
a grupos homogéneos de usuarios. Los procesos y
sistemas se simplifican, estandarizan y estabilizan para
conseguir eficiencias en costes, niveles de utilización
superiores de los servicios y una reducción de los errores
provocados por una complejidad excesiva (Figura 7.17). La
segmentación de la demanda no implica que se pierdan
por completo las economías de escala. Simplemente se
consiguen de otra forma al compartir recursos comunes
entre los segmentos y tipos de servicios. El mismo
segmento de usuarios puede presentar más de un tipo de
demanda simultáneamente o bajo condiciones diferentes.
7.5  Estrategia y mejora
7.5.1 Perspectivas de calidad
La experiencia de la industria muestra que las métricas
SLA son necesarias, aunque no suficientes, para medir la
calidad del servicio provisto a los clientes. La calidad de
los servicios percibida por los clientes y sus usuarios reside
en la utilidad y garantía entregadas. En otras palabras,
los conceptos de calidad del servicio se integran dentro
de los conceptos de utilidad y garantía del servicio. La
calidad del servicio tiene en cuenta el impacto positivo
del servicio (utilidad) y la certeza del impacto (garantía).

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9

C1
D1
Servicio
Costes
C2 S P
unitarios D2
Proveedor
C3 D3

Clientes

Volumen acumulado
de salida del servicio
Dn = Demanda del cliente n
Demanda Total = D1 + D2 + D3 + … + D9
Figura 7.17  Consolidación de demanda entre los clientes

831_008 Chapter 07.indd 187 8/1/10 15:33:27

 188 | Estrategias, tácticas y operaciones
Existen muchas definiciones de calidad que a continuación
se resumen en cuatro amplias perspectivas:
■■ Nivel de excelencia
■■ Valor obtenido por el dinero
■■ Conformidad con las especificaciones
■■ Cumplimiento o superación de las expectativas.
La perspectiva dominante influirá en cómo se miden
y controlan particularmente dentro del contexto de la
Gestión del Nivel de Servicio.
Cada perspectiva tiene sus propias fortalezas y debilidades
con respecto a la medida, aplicabilidad general, su utilidad
para los gestores y la relevancia para los clientes. Por lo
tanto, se trata de una decisión estratégica que deben
adoptar los proveedores de servicio, o una cuestión
estratégica imprescindible que se basa en los clientes a los
que sirven y en las diferenciaciones que deben conseguir.
Normalmente se requiere una o más perspectivas, si no las
cuatro, para guiar la medida y control de los procesos de
gestión del servicio (Figura 7.18).
La definición de la calidad del servicio es una de las
decisiones importante que adopta la dirección. La calidad
por sí misma es un base de las estrategias en un mercado
y, por consiguiente, la definición de la calidad influye en
las decisiones y objetivos estratégicos. Influye en la forma
en la que se diseñan y operan los servicios, e influye sobre
las medidas, políticas e incentivos de rendimiento interno
que emplean los gestores.
7.5.2  Factores de garantía
7.5.2.1  Factor de intangibilidad
Existen diferencias y similitudes en cómo se producen
los bienes y servicios, y en cómo se transfiere, se verifica
Clientes
Objetivos
estratégicos
Mercados
Figura 7.18  Las perspectivas de la calidad y las cuestiones estratégicas imprescindibles se influyen entre sí
831_008 Chapter 07.indd 188
y asegura su valor a los clientes (Tabla 7.3). La actividad
e impacto de un servicio puede ser visible o tangible de
ciertas formas, como por ejemplo, equipos reparados,
documentos enviados, informes impresos y registros
físicos de transacciones, instalaciones y actualizaciones
finalizadas. El envío de documentos implica cambios
tangibles en términos de ubicación y posesión. Las
personas ganan en movilidad gracias al uso de teléfonos
inalámbricos. Sin embargo, la utilidad real de los servicios,
como por ejemplo, que la persona adecuada tenga el
documento en el momento pertinente, la flexibilidad
para realizar negocios desde cualquier lugar y el estado
productivo del equipo, siempre es intangible. Un
documento enviado con retraso, personas en movimiento
sin señal en sus teléfonos y equipos reparados pero
inutilizables, no ofrecen utilidad al cliente.
El factor de intangibilidad convierte a la disponibilidad de
un servicio en una medida prácticamente sustitutiva de la
calidad del servicio. Resulta más obvia que la capacidad,
continuidad y seguridad. Los usuarios perciben los efectos
de la capacidad, continuidad y seguridad en términos de
disponibilidad.
Los servicios normalmente pierden su disponibilidad
debido a fallos en los activos del servicio que
los respaldan, como aplicaciones, infraestructura,
procesos y personas. Los servicios son sistemas de
creación de valor cuya disponibilidad depende de una
combinación defactores como la fiabilidad, capacidad
de mantenimiento, redundancia, capacidad y estructura.
Las siguientes secciones sobre la fiabilidad, capacidad de
mantenimiento, redundancia y accesibilidad se refieren a
los servicios simplemente en calidad de sistemas.
Peso
relativo
Excelencia W1
Valor W2
Perspectiva
de Calidad
Especificaciones W3
Expectativas W4
Total = 100
8/1/10 15:33:28
 Estrategias, tácticas y operaciones | 189

Tabla 7.3 Diferencias entre bienes y servicios

Características físicas Transferencia de valor Prueba de la Utilidad Garantía
transferencia
Bienes Siempre tangible El valor se incluye en Verificable en la llegada Intangible en ocasiones Aseguramiento de la
objetos y se transfiere o intercambio de utilidad a lo largo de un
a los clientes que lo bienes de una forma periodo fijo de tiempo
extraen posteriormente tangible bajo condiciones
durante su uso específicas para el uso;
no incluye el desgaste
normal y la rotura o
mal uso.
Servicios Tangible en ocasiones Se transfiere bajo No puede verificarse Siempre intangible Aseguramiento de la
demanda a los clientes con facilidad debido utilidad a lo largo de la
en el momento de la a que se incluye en el duración del contrato
provisión del servicio contexto de las salidas de servicio bajo unas
y condiciones condiciones de uso
específicas

7.5.3  Fiabilidad Es posible conseguir una fiabilidad más elevada a partir

7.5.3.1  Aplicaciones e infraestructura
Los sistemas con una elevada fiabilidad funcionan sin
interrupciones ni fallos durante periodos medios más
prolongados. Los servicios deben tener la fiabilidad
adecuada para satisfacer el aspecto de valor de garantía
para los clientes. Esta es una entrada crítica de Estrategia
del Servicio para Diseño del Servicio y Operación del
Servicio. La provisión de servicios con elevada fiabilidad
puede ser la base del posicionamiento estratégico.
Algunos servicios deben ser más fiables que otros, en
función de los resultados del negocio que soporten.
La fiabilidad de un servicio depende de la fiabilidad
de los activos del servicio que los respaldan y de su
configuración. La fiabilidad de un activo depende de
diversos factores, como la calidad de su diseño, desarrollo,
instalación, obsolescencia, mantenimiento y seguridad.
Los sistemas y componentes funcionan correctamente
dentro de los parámetros de su diseño. Las condiciones
de funcionamiento son un factor importante al tratar la
fiabilidad. Las actividades de mantenimiento planificado y
preventivo que eliminan las causas de fallos potenciales y
recurrentes también son un factor importante.
El tiempo medio entre fallos (MTBF) de un activo del
servicio es una medida de la fiabilidad de ese activo.
Tenga en cuenta los siguientes enfoques para incrementar
la fiabilidad de los activos del servicio:
del uso de activos de calidad superior que fallen con
menos frecuencia.
7.5.3.2  Personas y procesos
Todos los activos pueden fallar al no trabajar al nivel
requerido. Los activos que se diseñan y mantienen para
obtener un rendimiento más elevado tienden a tener
un MTBF más alto bajo las mismas condiciones de
funcionamiento. Esto es más intuitivo en el caso de los
dispositivos de ingeniería, como los activos de hardware
y software. Es más difícil definir o medir la fiabilidad de
los activos constituidos por personas y procesos, incluso
cuando contribuyen claramente al fallo de un servicio.
La indisponibilidad de un miembro del personal del
servicio puede provocar la indisponibilidad del servicio.
Los fallos de procedimiento o las excepciones no tratadas
en los procesos pueden llevar a una indisponibilidad de
los servicios. El concepto de MTBF aplica a personas y
procesos incluso si las métricas reales son complejas o no
tienen sentido. La idea es la misma. Un MTBF más alto
implica una menor fiabilidad.
Un acoplamiento entre los activos de personas y procesos
contribuye a mejorar la fiabilidad general del sistema
debido a que las mejoras en uno afectan al otro. Las
siguientes tácticas de motivación (M) e higiene (H)
resultan útiles para reducir la presión sobre los activos
constituidos por personas:

■■ Utilice activos del servicio con alto MTBF
■■ Mantenga activos redundantes
■■ Opere los activos dentro de los parámetros de diseño
■■ Asegure los activos.
■■ Asegurar que el personal cuente con el conocimiento
y la experiencia adecuados (M)
■■ Formar, educar y supervisar al personal (M)
■■ Recompensar al personal para que realice un
desempeño de forma correcta, consistente y ética (M)

831_008 Chapter 07.indd 189 8/1/10 15:33:28

 190 | Estrategias, tácticas y operaciones
■■ Desarrollar una cultura que promueva la calidad,
eficiencia y propiedad del resultado (M)
■■ Mejorar el entorno de trabajo, incluyendo el diseño
del lugar de trabajo, herramientas de productividad,
diseño de la información y los sistemas de
conocimiento de soporte (H)
■■ Automatizar las tareas monótonas, complejas o con
baja tolerancia a la variación (H)
■■ Asignar los recursos adecuados para equilibrar la carga
de trabajo y reducir la presión (H)
■■ Diseñar la organización para mejorar la especialización
y la coordinación del trabajo (H).
Las siguientes tácticas son útiles para reducir la presión
sobre los activos de proceso:
■■ Poner los procesos bajo la responsabilidad y control
de grupos e individuos
■■ Asegurar que los procesos se alimenten con el
conocimiento y la información necesarios
■■ Reducir el tiempo en proceso para reducir la carga de
trabajo en cualquier momento dado
■■ Reducir la cantidad de rediseños que se vuelven a
introducir en los procesos
■■ Automatizar las tareas cuando sea pertinente para
reducir la variación que introducen por los activos
constituidos por personas
■■ Asegurar que los procesos no sufran accesos no
autorizados, intrusiones y sabotajes.
7.5.4 Capacidad de Mantenimiento
Los servicios deben recuperarse lo antes posible cuando
dejen de estar disponibles para los usuarios. El Tiempo
Tiempo
de
respuesta
Registro Reparación
Incidencia Diagnóstico
Tiempo Tiempo de
de registro resolución
Tiempo de
restauración
Factor de capacidad de mantenimiento
Figura 7.19  Oportunidades de mejora dentro del ciclo de vida de la incidencia
831_008 Chapter 07.indd 190
Medio de Restauración del Servicio (MTRS) de un servicio,
sistema o componente es el tiempo medio que se
requiere para restaurar toda su funcionalidad. Este tiempo
no sólo incluye la reparación o sustitución física, sino
también todos los demás factores que contribuyen a
proporcionar toda su funcionalidad. Sólo se puede estimar
el MTRS de un servicio cuando existen suficientes datos
disponibles acerca de la configuración de soporte de los
activos del servicio. MTRS es una medida que depende de
diversos factores, entre los que se incluyen:
■■ Configuración de activos del servicio
■■ Tiempo Medio de Reparación (MTTR) de los
componentes individuales
■■ Competencia del personal de soporte
■■ Recursos disponibles, incluyendo la información
■■ Políticas, procedimientos y directrices
■■ Redundancia.
Los ajustes en los factores anteriores, bien aislados
o en combinación, incrementan la capacidad de
mantenimiento. El análisis de la forma en la que el MTRS
responde a cada factor resulta útil para mejorar el diseño
de los servicios y el rendimiento en la operación. La
reducción de cualquiera de los siguientes factores puede
reducir el MTRS (Figura 7.19):
■■ Tiempo de registro
■■ Tiempo de respuesta
■■ Tiempo de resolución
■■ Tiempo de reparación o sustitución física
■■ Tiempo de recuperación.
Factor de fiabilidad
Tiempo
de Tiempo entre
reparación fallos
Restauración
(Tiempo
Recuperación transcurrido) Incidencia
Tiempo de
recuperación
8/1/10 15:33:28

Es habitual que se mida el tiempo estrictamente en
términos reales expresados en segundos, minutos, horas
y días. La periodicidad de la actividad de negocio difiere
entre los clientes y contratos. En las situaciones en las
que la tasa de pérdida para el negocio sea lineal con el
tiempo, resulta útil medir los factores temporales de forma
indirecta, en términos como ciclos, millas, transacciones
e intercambios, para expresar el impacto real sobre el
negocio.
Consejo sobre las herramientas a emplear
Los métodos y principios de Design of Experiments
(DOE), Six Sigma y los métodos de modelado de la
dinámica de los sistemas son útiles en el desarrollo
de modelos de decisión para la capacidad de
mantenimiento y la fiabilidad.
7.5.5 Redundancia
La redundancia es un medio que permite incrementar
la fiabilidad y la capacidad de mantenimiento de
los sistemas. Los sistemas con alta disponibilidad
normalmente presentan algún nivel de redundancia
integrado. Existen cuatro tipos principales de redundancia
que pueden ser útiles individualmente o en combinación:
activa, pasiva, diversa y heterogénea (Figura 7.20).
7.5.5.1  Redundancia activa
La capacidad productiva de los activos redundantes se
encuentra en servicio en todo momento. Su uso distribuye
la carga entre todo el sistema y propicia un MTBF más alto
Baja
Activa y Activa y
homogénea heterogénea
Tolerancia
a fallos
Pasiva y Pasiva y
homogénea heterogénea
Alta Certeza sobre la Baja
causa de fallo
Figura 7.20  Selección del tipo de redundancia
adecuada
831_008 Chapter 07.indd 191
Estrategias, tácticas y operaciones | 191
al nivel de sistema y componente al reducir la presión que
soporta cada componente. Existen mínimas interrupciones
en el servicio debido a la rápida transición al estado
de Recuperación Inmediata con capacidades y recursos
duplicados. Este tipo de redundancia sirve para dar
soporte a servicios críticos y a la actividad de negocio que
no puede tolerar ningún nivel de interrupción. Esta opción
es relativamente costosa debido a que conlleva el uso de
capacidad dedicada o específica del activo.
7.5.5.2  Redundancia pasiva
Los activos redundantes entran en servicio cuando se
producen fallos. Mientras tanto, están inactivos o sirven
para otro propósito. Existe un tiempo de transición en el
proceso. La redundancia pasiva podría ser una alternativa
más económica que la redundancia activa si este tiempo
es admisible para la actividad de servicio o de negocio.
La capacidad utilizada es menos específica del activo, por
lo que su coste puede distribuirse entre varios servicios y
contratos.
7.5.5.3  Redundancia diversa
La redundancia diversa proviene de diferentes tipos de
activos del servicio que comparten ciertas capacidades,
pero con fortalezas y debilidades distintivas. Esto hace que
la redundancia diversa sea resistente a una causa única de
fallo. Su implementación es más difícil debido al elemento
de integración entre diversos tipos de activos. Este tipo
de redundancia se emplea cuando existe una elevada
incertidumbre con respecto a las causas de fallo.
7.5.5.4  Redundancia homogénea
La redundancia homogénea procede de la capacidad
adicional del mismo tipo de activos del servicio. Resulta
útil cuando existe certeza con respecto a las causas de
fallo, y se requiere capacidad suficiente para dar soporte a
la demanda. Es más sencilla de implementar y mantener.
7.5.6 Tiempo entre fallos y accesibilidad
La fiabilidad y capacidad de mantenimiento son factores
de la disponibilidad del servicio que se definen en
términos de defectos y fallos de uno o más de los activos
subyacentes del servicio. Sin embargo, lo que a los
clientes les importa es si pueden utilizar o no el servicio. El
MTBF y MTRS no tienen mucho sentido para ellos a menos
que los niveles de servicio se degraden o interrumpan.
La disponibilidad de los servicios puede ser baja incluso
cuando los activos del servicio tengan MTBF elevados
y MTRS bajos. En el tiempo entre fallos, los usuarios
esperan que el uso del servicio sea fácilmente accesible
sin inconvenientes y esfuerzos excesivos por su parte.
8/1/10 15:33:28
 192 | Estrategias, tácticas y operaciones

La accesibilidad de un servicio se ilustra a través de los
siguientes ejemplos.
Una aerolínea decide mejorar la satisfacción del cliente al
incrementar el número de formas en las que los clientes
compran los billetes y se preparan para el viaje. Ofrece un
canal online para que los pasajeros comprueben el estado
del vuelo, seleccionen asientos, facturen e impriman
tarjetas de embarque antes de llegar al aeropuerto.
También instala una red de terminales autoservicio que
permiten que los pasajeros que sólo lleven equipaje de
mano puedan proceder a las puertas sin tener que hacer
cola en los mostradores. El efecto neto es la ampliación
virtual de la ‘superficie’ del mostrador de facturación del
aeropuerto hasta ubicaciones cómodas para el pasajero,
como domicilios, oficinas y habitaciones de hotel. El
personal de la aerolínea y otros pasajeros en el aeropuerto
se benefician de la reducción de la congestión. Los
pasajeros eligen por sí mismos entre los mostradores del
aeropuerto, quioscos autoservicio y los canales del sitio
web, en función de la preferencia personal. También
responden a los incentivos que ofrece la aerolínea
para controlar la llegada de demanda en ubicaciones
particulares. De forma similar, un banco minorista decide
poner a disposición transacciones sencillas y que se
solicitan frecuentemente en su sitio web y dispositivos
inalámbricos como teléfonos y asistentes personales (PDA).
Ambos negocios han incrementado de forma eficaz la
probabilidad de que sus servicios estén disponibles para
que los utilicen sus clientes. Las mejoras no se consiguen
a través de los factores MTBF y MTRS. El factor principal
tiene accesibilidad a través de una zona de contacto más
amplia entre los clientes y los activos del servicio a través
de interfaces bien definidas (Figura 7.21). Al incrementarse
la ‘superficie’ de contacto del sistema de provisión del
servicio, se produce directamente un aumento de la
disponibilidad desde la perspectiva de los usuarios.
Los siguientes enfoques incrementan la accesibilidad de
los servicios (Figura 7.22):
■■ Diversidad de canales: proporcionan múltiples tipos
de canales de acceso para que la demanda llegue
a través de diferentes canales y no dependa de una
causa única de fallo. Esta es una redundancia diversa
activa, que también provee utilidad para los clientes a
través de las elecciones preferidas.

Demanda Total Compartida Demanda Canal Capacidad Capacidad Total Compartida

por los Canales del canal de Servicio del Canal por Canales

Cliente Web

100 90 80 Red
70

Tamaño de los segmentos Personal del Back-office

de usuarios
Inalámbrica

Patrón de demanda
Teléfono
Demanda
Eje Y

Sistemas de Información

Tiempo Red
Fax Centro de
Llamadas

Web Teléfono

Proceso
En Quiosco de servicio
persona
Preferencias
Red
de segmentos Tiempo, espacio,
materiales, etc.
Sucursal/Tienda

Correo

Figura 7.21  Incremento de la accesibilidad a través de múltiples canales de servicio

831_008 Chapter 07.indd 192 8/1/10 15:33:28

 Estrategias, tácticas y operaciones | 193

y puntos de acceso abundantes, como teléfonos

Capacidad
móviles y navegadores, para que el coste marginal de
disponible añadir a un usuario sea bajo. Permite que los usuarios
Cliente Web accedan al servicio desde una gama más amplia de
Canal A
Red ubicaciones y situaciones y también reduce el coste
Diversidad Densidad
de mantenimiento general de un servicio. Los avances
Capacidad
en la seguridad de la información lo posibilitan.
diseñada

Inalámbrica Redundancia 7.5.7  Interacciones entre factores de

Bajo
acoplamiento
Teléfono
Canal B
Red
Fax
Figura 7.22 Uso de la capacidad del canal para
redundancia
■■ Densidad de la red: añadir puntos de acceso al
servicio, nodos o terminales adicionales del mismo
tipo para incrementar la capacidad de la red con
densidad de cobertura. Esta es una redundancia
homogénea activa, que no reduce la vulnerabilidad a
una causa única de fallo, pero reduce la complejidad y
proporciona economías de escala.
■■ Bajo acoplamiento: interfaces de diseño basadas en
infraestructura pública, tecnologías de software abierto
disponibilidad
Al equilibrar los factores de disponibilidad, la misma
capacidad puede conseguir un mayor rendimiento
que permite mejorar la eficacia operativa general de
la operación del servicio. El control del flujo de los
patrones de demanda puede reducir el coste general de
la provisión del servicio. El establecimiento de precios y
descuentos puede influir sobre los patrones de demanda.
Los clientes pueden realizar sus propias selecciones a
medida que lo justifiquen las necesidades del negocio.
Las opciones de autoservicio generalmente se ofrecen a
precios inferiores a las opciones que requieren personal
y que requieren recursos más caros. En muchos países,
mantener capacidad inactiva en el personal cuesta más
que proveer la capacidad equivalente a través de canales
de autoservicio como sitios web, quioscos, unidades de
respuesta interactiva de voz (IVR) y nuevas formas de
robots de servicio.

Fiabilidad Diversidad

Disponibilidad Redundancia Capacidad Accesibilidad

Capacidad de Densidad
Mantenimiento

Figura 7.23  Interacciones entre factores de disponibilidad del servicio

831_008 Chapter 07.indd 193 8/1/10 15:33:28

 194 | Estrategias, tácticas y operaciones

Múltiples canales de servicio incrementan el nivel

de redundancia, incrementan la zona de contacto y
distribuyen la carga de trabajo en todo el sistema. Los
clientes valoran la comodidad que provee una selección
de múltiples canales. Puede mantenerse la calidad
del servicio cuando cualquiera de los canales sufra
interrupciones o una degradación del rendimiento.
Los riesgos subyacentes y los resultados inesperados que
impulsan los bucles de retroalimentación pueden influir
en la metodología de Gestión de la Capacidad que se siga.
Los sistemas socio-técnicos son complejos y presentan
muchas interacciones y ventajas e inconvenientes a
tener en cuenta. Los canales de servicio adicionales no
sólo incrementan la zona de contacto con los clientes
sino también la exposición a los riesgos operativos. El
mantenimiento de los niveles de servicio requiere medidas
adicionales de continuidad y seguridad. La apertura de
nuevos canales de servicio puede atraer nuevos patrones
de uso que necesitan soporte. Es importante examinar las
interacciones entre los diversos factores de disponibilidad
del servicio (Figura 7.23).
Los esfuerzos de refuerzo y equilibrado se configuran
según el principio de retroalimentación entre los factores
de disponibilidad. Las palancas de control de acceso,
fiabilidad y capacidad de mantenimiento, aplicadas en
conjunto, proveen el nivel deseado de disponibilidad
del servicio. Cada tipo de ventaja se ve restringida por
consideraciones de capacidad, coste y riesgos.

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Tecnología y estrategia 8
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831_009 Chapter 08.indd 196 8/1/10 15:36:26
 8 Tecnología y estrategia

Herbert A. Simon, de la Universidad Carnegie Mellon,
consiguió el Premio Nobel de Economía en 1978 por su
trabajo sobre los procesos de toma de decisiones dentro
de las organizaciones económicas. Según el concepto
de racionalidad limitada de Simon, existen límites en
las capacidades de toma de decisiones de los agentes
humanos al formular y resolver problemas complejos y
procesar la información. Incluso los grupos e individuos
más dedicados, con talento y motivados tienen capacidad
limitada para tratar con la complejidad, incertidumbre y
conflictos o compromisos inherentes a la mayoría de los
sistemas sociotecnológicos.
Los servicios son sistemas sociotecnológicos con activos
del servicio como elementos operativos. Las personas y
procesos actúan como concentradores de otros activos
en subsistemas sociales y técnicos, respectivamente
(Figura 8.1). El rendimiento de un subsistema afecta
al rendimiento de otro subsistema de forma positiva y
negativa.
Las interacciones entre los dos subsistemas presentan la
forma de dependencias (pasivas) e influencias (activas)
críticas para el rendimiento de la gestión del servicio
como un sistema de creación de valor. A continuación se
ofrecen sólo algunos ejemplos sobre cómo se realiza cada
una de estas interacciones.
■■ Las mejoras en el diseño e ingeniería de las
actividades, tareas e interfaces pueden compensar las
limitaciones de las personas.
■■ Las mejoras en conocimiento, habilidades, actitudes
y experiencia pueden compensar parcialmente
procesos, aplicaciones e infraestructura inadecuados o
deficientemente diseñados.
■■ La automatización de procesos rutinarios puede
reducir la variación, permitir ajustes rápidos para
procesar capacidad y aliviar presión sobre el personal
de servicio durante picos de demanda y horas libres.
En algunos países, la automatización puede reducir
el coste de las operaciones atribuibles a recursos
humanos costosos.
■■ Las herramientas de productividad pueden hacer
un uso eficiente de los recursos humanos. Las
herramientas de comunicación y colaboración pueden
incrementar la eficacia del conocimiento compartido y
la resolución de problemas.

Dependencia pasiva Influencia activa

Mejorada por Mejoar al
Información Limitada por Adaptar a Información
Destacada por Compensar para
Gestión Aplicaciones
Organización
Organización
Subsistema Subsistema
Social Técnico Proceso
Personas
Infra-
Conocimiento estructura

• Conocimiento • Sistema de gestión • Procedimientos • Arquitectura

• Habilidades • Decisiones y políticas • Directrices • Distribución física
• Actitudes • Estructura organizativa • Métodos • Automatización
• Valores • Incentivos • Herramientas • Sistemas de información
• Cultura • Entorno de trabajo • Plantillas • Equipos

Figura 8.1  Servicios como sistemas sociotecnológicos con personas y procesos como pivotes

831_009 Chapter 08.indd 197 8/1/10 15:36:26

 198 | Tecnología y estrategia
■■ Las herramientas de modelado analítico, simulación
y visualización son útiles para analizar el impacto
de las estrategias, tácticas y operaciones. Son útiles
para construir hipótesis, evaluar opciones y planificar
escenarios.
La eficacia de Estrategia del Servicio se basa una relación
de bajo acoplamiento, aunque equilibrada y sólida, entre
los subsistemas social y técnico. Es esencial identificar y
controlar estas dependencias e influencias. Las revisiones
en Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación
del Servicio y Mejora Continua del Servicio deberían
incluir el análisis de posibles disfunciones o faltas de
sincronización entre los dos subsistemas.
El diseño de sistemas sociotecnológicos es una
consideración importante en gestión del servicio. Es
importante reconocer que los servicios son mucho más
que una serie de actividades que generan valor intangible.
Son sistemas con interacciones complejas entre diversos
factores de producción o activos del servicio. Los métodos
y principios de la investigación de operaciones, dinámicas
del sistema y control estadístico de procesos son muy
útiles dentro del contexto de la mejora de la fiabilidad de
los servicios.
8.1  Automatización del Servicio
La automatización puede presentar un impacto
particularmente importante sobre el rendimiento de
activos del servicio como gestión, organización, personas,
proceso, conocimiento e información. Las propias
aplicaciones son un medio de automatización, aunque
su rendimiento también puede mejorarse cuando deben
compartirse entre activos de personas y de proceso.
Los avances en tecnologías de inteligencia artificial,
aprendizaje automático y medios enriquecidos han
incrementado las capacidades de los agentes de servicio
basados en software para gestionar diversas tareas e
interacciones.
La automatización se tiene en cuenta para mejorar la
utilidad y garantía de los servicios. Puede ofrecer ventajas
en muchas áreas de oportunidad, entre las que incluyen
las siguientes:
■■ La capacidad de los recursos automatizados puede
ajustarse con más facilidad en respuesta a las
variaciones en los volúmenes de demanda.
■■ Los recursos automatizados pueden gestionar la
capacidad con menores restricciones en el tiempo
de acceso; por consiguiente, pueden emplearse para
servir a la demanda en diferentes zonas horarias y
fuera del horario de oficina.
831_009 Chapter 08.indd 198
■■ Los sistemas automatizados presentan una buena
base para medir y mejorar procesos del servicio
manteniendo constante el factor de los recursos
humanos. A la inversa, pueden servir para medir
el impacto diferencial sobre la calidad y los costes
del servicio debido a los niveles variables de
conocimiento, habilidades y experiencia de los
recursos humanos.
■■ Muchos problemas de optimización, como la
programación, encaminamiento y asignación de
recursos requieren una potencia de cálculo que supera
la capacidad de los agentes humanos.
■■ La automatización es un medio de captura del
conocimiento que se requiere para un proceso del
servicio. El conocimiento codificado es relativamente
fácil de distribuir entre toda la organización de una
forma uniforme y segura. Reduce la depreciación
de conocimiento cuando los empleados se
mueven dentro de la organización o la abandonan
permanentemente.
Cuando se aplica juiciosamente, la automatización de
procesos de servicio contribuye a mejorar la calidad
del servicio, reducir costes y mitigar riesgos reduciendo
la complejidad e incertidumbre, resolviendo de forma
eficiente los pros y contras. (Este es el concepto de
eficiencia de Pareto, en el que la solución o negociación
es eficiente cuando un lado no puede mejorar sin
empeorar al otro).
A continuación se indican algunas de las áreas en
las que gestión del servicio puede beneficiarse de la
automatización:
■■ Diseño y modelado
■■ Catálogo de servicios
■■ Reconocimiento y análisis de patrones
■■ Clasificación, priorización y encaminamiento
■■ Detección y monitorización
■■ Optimización.
La demanda de servicios puede obtenerse de interacciones
sencillas que los clientes tienen con elementos en un
Catálogo de Servicios automatizado. Existe la necesidad
de ocultar la complejidad en las relaciones entre los
resultados del negocio y los activos del servicio que los
generan, y presentar únicamente la información que los
clientes necesitan para especificar la utilidad y garantía
con respecto a cualquier resultado particular. Sin embargo,
los clientes necesitan capacidad de elección y flexibilidad
para presentar demanda.
Es posible gestionar peticiones de servicio rutinarias con
cierto nivel de automatización. Tales peticiones deberían
8/1/10 15:36:26

ser identificadas, clasificadas y encaminadas a unidades
automatizadas u opciones de autoservicio. Esto requiere
el estudio de los patrones de actividad del negocio que
existen con cada cliente.
La variación en el rendimiento de los individuos con el
paso del tiempo, carga de trabajo, motivación y naturaleza
de la tarea en cuestión puede ser una desventaja
en muchos casos. La variación en el conocimiento,
habilidades y experiencia de los individuos puede
provocar variación en el rendimiento de los procesos. La
variación en los tiempos de procesamiento a través de
transacciones, trabajos o ciclos del servicio puede provocar
la degradación de los niveles del servicio, habitualmente
en la forma de retrasos y congestión (Figura 8.2).
8.1.1  Preparación para la automatización
La aplicación indiscriminada de la automatización puede
provocar más problemas o agravar los existentes. Deberán
seguirse las siguientes directrices:
Simplifique los procesos del servicio antes de automatizarlos.
La simplificación de procesos, por sí misma, puede reducir
las variaciones de rendimiento, debido a que existen
menos tareas e interacciones que generen variaciones.
La simplificación no debería afectar negativamente al
resultado del proceso. La eliminación de la información,
Nivel de degradación
en la calidad de servicio
Inaceptable
Alto
Bajo
Cantidad de variación
en el proceso de servicio
Figura 8.2  Efecto de degradación de la variación en los
procesos del servicio
831_009 Chapter 08.indd 199
Tecnología y estrategia | 199
tareas o interacciones necesarias simplifica el proceso,
aunque lo hacen menos útil. Existen límites para la
simplificación. Inicie el análisis para la automatización en
este límite.
Clarifique el flujo de actividades, asignación de tareas,
necesidad de información e interacciones. Todos los agentes
y usuarios del servicio deberían tener claro lo que tienen
que hacer para que las entradas requeridas para una
transacción del servicio estén disponibles y finalizadas.
La automatización por sí misma facilita la clarificación
a través de la mensajería, terminales interactivos y
sitios web. Por lo tanto, automatice, clarifique, pruebe,
modifique y vuelva a automatizar de nuevo.
En las situaciones de autoservicio, reduzca la superficie
de contacto que los usuarios tienen con los sistemas y
procesos subyacentes. Las interacciones innecesarias con
los elementos internos del sistema pueden introducir
variaciones evitables debido a la sobrecarga mental y a
curvas de aprendizaje más lentas. Aplique los principios de
encapsulación y modularidad para simplificar las interfaces
y para que los usuarios vean los atributos que necesitan
para presentar demanda y extraer utilidad.
No tenga prisa en automatizar tareas e interacciones que
no sean ni sencillas ni rutinarias en términos de entradas,
recursos y resultados. Los patrones recurrentes son más
adecuados para la automatización que las actividades
menos consistentes e infrecuentes.
8.1.2  Analíticas del servicio e
instrumentación
La información es necesaria pero no suficiente para
responder a preguntas como por ejemplo por qué
ciertos datos son como son y con qué probabilidad
pueden cambiar en el futuro. La información es estática.
Sólo se transforma en conocimiento cuando se sitúa en
el contexto de los patrones y sus implicaciones. Esos
patrones tienen un alto nivel de previsibilidad y fiabilidad
con respecto a cómo cambiarán los datos a lo largo del
tiempo. Mediante el entendimiento de los patrones de
la información podemos responder a preguntas de tipo
‘¿Cómo?’, como por ejemplo:
■■ ¿Cómo afecta esta incidencia al servicio?
■■ ¿Cómo afecta al negocio?
■■ ¿Cómo respondemos?
Esta es la Analítica del Servicio.
Entender las cosas literalmente significa ponerlas en
un contexto. La Analítica del Servicio implica análisis
para generar conocimiento, y síntesis para generar
8/1/10 15:36:27
 200 | Tecnología y estrategia

Contexto

Sabiduría
¿Por qué?

Conocimiento

¿Cómo?

Información
¿Quién, qué,
cuándo, dónde?

Datos
Entendimiento
Figura 8.3  El flujo desde los datos hasta la sabiduría

entendimiento. A esto se define como la jerarquía DIKW
(Figura 8.3).
Los datos son un recurso vital, aunque no respondan a
ninguna pregunta. La mayoría de las organizaciones tienen
presente esta capacidad en la forma de instrumentación.
El término instrumentación describe las tecnologías y
técnicas para medir los comportamientos de los elementos
de la infraestructura. La instrumentación informa sobre
los problemas reales y potenciales y proporciona
retroalimentación después de los ajustes. La mayoría de
las organizaciones cuentan con una base de elementos de
infraestructura de monitorización de la instrumentación
similar a los de la Tabla 8.1.
Aunque los datos de la instrumentación de los elementos
son absolutamente vitales, no basta con monitorizar los
servicios. El comportamiento de un servicio depende del
Tabla 8.1  Técnicas de instrumentación
Técnica
Captura asíncrona
Fuente externa
Generación manual
Consulta continua
Transacciones sintéticas
comportamiento agregado de sus elementos de soporte. A
pesar de que la instrumentación puede recopilar grandes
cantidades de datos sin procesar, se requiere un mayor
contexto para determinar la importancia real de cualquier
dato. La información es el entendimiento de las relaciones
entre partes de los datos. La información responde a
cuatro preguntas: ¿Quién, Qué, Cuándo y Dónde? Esto
se consigue a través de la Gestión de Eventos, Fallos y
del Rendimiento. La función Gestión de Eventos refina
los datos de la instrumentación para proveer los datos
que requieren atención adicional. Aunque la línea entre
instrumentación y Gestión de Eventos puede variar, el
objetivo continúa siendo el mismo: generar información
que se pueda utilizar y permita actuar. La Tabla 8.2
describe técnicas comunes de Gestión de Eventos.
Un fallo es una condición anormal que requiere una
acción de reparación, mientras que un error es un evento
Acción
Elementos de escucha activos exploran la presencia de alertas
Compilar datos de fuentes externas, como tíquets del Centro de
Servicio al Usuario, suministradores o sistemas (por ejemplo ERP,
CRM)
Crear o alterar manualmente un evento
Los sistemas de monitorización interrogan activamente los
elementos funcionales
Estimulan la experiencia del usuario final a través de transacciones
conocidas

831_009 Chapter 08.indd 200 8/1/10 15:36:27


Tabla 8.2 Técnicas de Gestión de Eventos
Técnica
Compresión
Correlación
Filtrado
Monitorización inteligente
Enrollar
Verificación
único. Un fallo se indica normalmente mediante un
número excesivo de errores. Un fallo puede deberse a
la violación de un umbral o a un estado de cambio. El
rendimiento, por otra parte, es una medida de lo bien
que está funcionando algo. La función del grupo de
operaciones comienza con la gestión de fallos. Pero, a
medida que esta función madura de reactiva a proactiva,
la Gestión del rendimiento se convierte en un desafío.
Los sistemas de gestión de fallos normalmente muestran
mapas de la topología con indicadores de colores.
Normalmente, tienen dificultades para tratar objetos
complejos que abarquen múltiples tipos de objetos
y geografías. Se requieren datos adicionales sobre el
contexto para que esta información sea útil para los
servicios. Comience transformando la información en
conocimiento.
Infraestructura
del Servicio
A P
Gestionado por
P P
Representar
Utilizado por
A P
Puntos
de Acceso
al Servicio
Figura 8.4  El rol crítico de las interfaces del servicio
831_009 Chapter 08.indd 201
Tecnología y estrategia | 201
Acción
Consolidar múltiples alarmas idénticas en una única alarma
Comprobar si múltiples fuentes de alerta que se producen durante
un breve periodo de tiempo tienen alguna relación entre sí
Aplicar reglas a una única fuente de alerta durante un cierto
periodo de tiempo
Aplicar instrumentación adaptativa
Comprimir alertas a través del uso de estructuras de recopilación
jerárquicas
Confirmar activamente una incidencia real
Las Analíticas del Servicio son útiles para modelar los
componentes de infraestructura y servicios de soporte
existentes para transformarlos en servicios de negocio
de nivel superior. Este modelo se fundamenta en
dependencias en lugar de en la topología; causalidad
en lugar de correlación. Los eventos de infraestructura
se vinculan a los procesos de negocio correspondientes.
La vinculación de componente a sistema y de sistema a
proceso, también denominada Modelo del Servicio, nos
permite identificar claramente el impacto de negocio de
un evento. En lugar de responder a eventos discretos, los
gestores pueden caracterizar el comportamiento de un
servicio. Este comportamiento se compara más tarde con
una línea de referencia para esa hora del día o ciclo de
negocio.
Personal
del Servicio
Proveedor de Servicio
(Gestión)
A
Representar
A
Utilizado por
Contratado por
Representar
A P
Usuarios Cliente
8/1/10 15:36:27
 202 | Tecnología y estrategia
Con Analíticas del Servicio, un grupo de operaciones no
sólo puede identificar y corregir problemas mejor desde
el punto de vista del usuario, también puede predecir el
impacto de los cambios en el entorno. Este mismo modelo
también puede mejorarse para mostrar la demanda del
negocio de Servicios de TI. Este es un gran punto de
equilibrio al crear un entorno de provisión dinámico o
bajo demanda.
Este es el máximo avance de la jerarquía DIKW que
permiten las tecnologías modernas. Es evidente que
ninguna tecnología informática puede proporcionar
sabiduría. Es necesario que las personas proporcionen
entendimiento evaluado para responder a, y apreciar, las
preguntas ‘¿Por qué?’. Además, es más probable que se
encuentre la aplicación de inteligencia y experiencia en
los procesos organizativos que definen y proporcionan
gestión del servicio que en las tecnologías aplicadas. La
Sección 9.4 describe algunos de los desafíos presentes al
medir que las Analíticas del Servicio pueden abordar.
8.2 Interfaces del servicio
8.2.1 Características de buenas interfaces
del servicio
El diseño de interfaces del servicio es crítico para la
gestión del servicio. Las interfaces del servicio con alta
capacidad de uso son necesarias para la orientación
del servicio. Los principios de agencia, especialización,
coordinación, encapsulación y bajo acoplamiento son
posibles debido a las interfaces eficaces entre los activos
del servicio y los activos del cliente. Las interfaces del
servicio normalmente están presentes en el punto de
utilización o puntos de acceso del servicio (Figura 8.4).
Los puntos de acceso del servicio se asocian a uno o más
canales de servicio. Las interfaces de usuario incluyen
aquellas que se proveen para los empleados del cliente y
otros agentes, así como las interfaces proceso a proceso.
Las interfaces del Servicio deberían satisfacer los requisitos
básicos de garantía:
■■ Deberían localizarse fácilmente o ser lo
suficientemente ubicuas, o integrarse simplemente en
el entorno inmediato o contexto del negocio, como
en el caso de las interfaces con las aplicaciones de
software.
■■ Deberían estar disponibles en formas o medios que
permitan capacidad de elección y flexibilidad para
los usuarios. Por ejemplo, se debería poder elegir
entre ubicaciones dotadas de personal y opciones de
autoservicio automáticas, y la posibilidad de elegir
831_009 Chapter 08.indd 202
entre un navegador y un teléfono móvil como puntos
de acceso.
■■ Debería haber suficiente capacidad disponible para
evitar colas o acumulaciones cuando se ofrezca
soporte al uso concurrente de muchos usuarios.
La presencia de otros usuarios no debería notarse
(calidad del uso no dependiente de la presencia de
otros usuarios)
■■ Debería dar cabida a usuarios con niveles variables
de habilidades, competencias, antecedentes e
incapacidades.
■■ Debería buscarse un compromiso entre el principio
de ubicuidad y la necesidad de mantener interfaces
de perfil bajo y bajos costes generales para evitar
presiones indebidas sobre el contexto del uso del
cliente o el entorno de negocio.
■■ Deberían ser sencillas y fiables, contando sólo con las
funciones requeridas para que los usuarios obtengan
la utilidad del servicio (siguiendo el principio de la
navaja de Ockham).
■■ Las interfaces del servicio deberían ser autosuficientes,
de forma que requieran muy poca o nula intervención
de agentes del servicio, aparte del diálogo necesario
para realizar la transacción de servicio.
8.2.2  Tipos de relaciones con tecnologías de
servicio
Los avances en las tecnologías de la comunicación
presentan un efecto profundo sobre la forma en la que
los proveedores de servicio interactúan con los clientes.
Los quioscos en aeropuertos, por ejemplo, han modificado
la interacción entre las aerolíneas y sus clientes. La
tecnología interactúa con los clientes de un proveedor de
servicio de cuatro modos (Figura 8.5).
■■ Modo A: sin tecnología – la tecnología no se implica
en la relación de servicio. Los servicios de consultoría,
por ejemplo, entrarían dentro del Modo A.
■■ Modo B: asistidas por la tecnología – una relación de
servicio en la que sólo el proveedor de servicio tiene
acceso a la tecnología. Por ejemplo, un representante
de una aerolínea que utiliza un terminal para que
facturen los pasajeros es una relación de Modo B.
■■ Modo C: facilitada por la tecnología – una relación
de servicio en la que ambos proveedores de servicio
y el cliente tienen acceso a la misma tecnología. Por
ejemplo, un planificador en colaboración con un
cliente puede indicar escenarios hipotéticos en un
ordenador personal para ilustrar perfiles de modelado
de la capacidad y la disponibilidad.
■■ Modo D: obtenida a través de la tecnología – una
relación en la que el proveedor de servicio y el
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Tecnología
Proveedor
Cliente Cliente
de Servicio
Libre de Tecnología
Tecnología
Proveedor
Cliente de Servicio
A través de Tecnología
Figura 8.5  Tipos de relaciones con tecnologías de servicio35
cliente no se encuentran físicamente próximos.
La comunicación puede realizarse a través de un
teléfono. Por ejemplo, un cliente que recibe servicios
de soporte técnico de un Centro de Servicio al Usuario
es una relación de Modo D.
■■ Modo E: generada por la tecnología – una relación
de servicio en la que el proveedor de servicio
está representado por completo por la tecnología,
conocida habitualmente como autoservicio. Por
ejemplo, las terminales de servicios bancarios, la banca
electrónica y el aprendizaje a distancia son ejemplos
de relaciones de Modo E.
Las relaciones deberían diseñarse teniendo en cuenta los
activos del cliente.
■■ ¿Los empleados del cliente tienen capacidades
técnicas o no?
■■ ¿Cuáles son las implicaciones de la relación de la
tecnología con el cliente?
■■ ¿Cuáles son las expectativas y percepciones del
cliente?
Por ejemplo, el Modo E puede ser menos efectivo que
el Modo B o C en los casos en los que la relación es
compleja o ambigua. El Modo E puede ser preferible
cuando la relación es rutinaria y explícita, como en el caso
de los reinicios de contraseñas. Otros modos pueden tener
consideraciones secundarias. El Modo D, por ejemplo,
puede presentar implicaciones relacionadas con el idioma
o la zona horaria.
831_009 Chapter 08.indd 203
Tecnología y estrategia | 203
Tecnología Tecnología
Proveedor Proveedor
de Servicio Cliente de Servicio
Asistido por Tecnología Facilitado por Tecnología
Tecnología
Proveedor
Cliente
de Servicio
Generado por Tecnología
(Autoservicio)
8.2.3 Canales autoservicio
La automatización es útil para complementar la capacidad
de los servicios. Los canales autoservicio son cada vez
más populares entre usuarios que actualmente están
habituados a interacciones, dispositivos y aparatos
hombre-máquina. El canal ubicuo de provisión de
servicio es Internet, con navegadores que actúan como
puntos de acceso al servicio que están ampliamente
distribuidos, estandarizados y son muy conocidos, gracias
a su uso constante. Los avances en inteligencia artificial y
reconocimiento del habla han mejorado las capacidades
de los agentes de servicio basados en la tecnología para
entablar diálogo con los clientes. La riqueza del diálogo y
la complejidad de la interacción no deja de incrementarse.
La capacidad de los canales autoservicio tiene un coste
marginal bajo, es muy escalable, no experimenta fatiga,
ofrece un rendimiento muy consistente y puede ofrecerse
durante las 24 horas del día, 7 días a la semana, a un
coste relativamente bajo. Adicionalmente, los usuarios
perciben las siguientes desventajas con las interacciones
humanas con respecto a las incidencias y problemas.
■■ La limitación emocional que el usuario debe asumir al
quejarse sobre el servicio
■■ Variabilidad en la experiencia, competencia y estado
emocional de los agentes humanos
■■ Capacidad limitada de los recursos humanos, que
provoca incertidumbre en los tiempos de espera
■■ La necesidad para planificar ciertas interacciones con
el personal
■■ Las tarifas asociadas a ciertos recursos humanos.
8/1/10 15:36:27
 204 | Tecnología y estrategia

Los canales autoservicio son eficaces cuando el
conocimiento adecuado y la lógica del servicio se integran
en el terminal autoservicio. Diseño del Servicio debería
asegurarse de que se realice un análisis del Caso de Uso
para garantizar la usabilidad, eficiencia y facilidad en las
interacciones en toda la interfaz automatizada.
Otro ejemplo sería el uso de la capacidad productiva de
los clientes a través de canales autoservicio. Los avances
en la interacción hombre-ordenador y la riqueza de
tecnologías de interacción, como las pantallas táctiles,
escáneres y dispositivos de captura de firmas, permiten
completar ciertas actividades de servicio sin la presencia
o intervención de personal de servicio.36 Esta es una
forma muy inteligente de ajustar la capacidad que es muy
sensible a la presencia de demanda. Cada cliente aporta
una unidad adicional de capacidad productiva, que se
añade y elimina instantáneamente del sistema sin costes
de gestión de inventario para el proveedor de servicio.
Es necesario evaluar el nivel de control que los usuarios
esperan asumir con las opciones de autoservicio. El
nivel de control debería adecuarse al nivel de destreza y
experiencia de los usuarios.12 En prácticamente todas las
poblaciones de usuarios existen diferencias en los niveles
de experiencia, habilidades, aptitudes y entornos de
trabajo que determinan las preferencias de los métodos
y modos de interacción. Los atributos y funciones de
las interfaces de servicio deberían tener en cuenta estas
diferencias. Existirán compromisos a medida que se espere
servir a diferentes segmentos de usuarios en función de
sus preferencias. Algunos prefieren una guía paso a paso,
mientras que otros prefieren eficiencia y flexibilidad.
Los avances en inteligencia artificial y la capacidad de
aprendizaje de las máquinas están creando un nuevo
nivel de sofisticación para sus interfaces de servicio, que
son sensibles al contexto, indulgentes con los nuevos
usuarios y cuentan con la capacidad de incorporar diálogo
en la consulta. El principio de indulgencia requiere que
el diseño de un servicio ayude a los usuarios a evitar
errores. Cuando se producen los errores, el diseño debería
minimizar las consecuencias negativas.
la ocurrencia de incidencias del servicio, el objetivo táctico
debería ser recuperarse bien de las incidencias del servicio
que no se puedan evitar o anticipar.
Bajo ciertas condiciones, el uso de la automatización
permite una recuperación del servicio más rápida a través
de la resolución rápida de incidencias del servicio. Los
usuarios a menudo no esperan más que una resolución
rápida de sus problemas sin políticas y procedimientos
tediosos. Esto proporciona un caso de negocio para
simplificar, estandarizar y automatizar ciertas actividades
o interacciones del servicio. Sin embargo, cuando se
diseñan o implementan de forma deficiente, las opciones
automatizadas o de autoservicio pueden ser especialmente
molestas para un usuario que pueda haber sufrido una
incidencia del servicio. El desafío es elegir el tipo correcto
de interfaz para una interacción particular.
Las incidencias sencillas y rutinarias deberían recuperarse
a través de la automatización cuando todos los demás
factores sean iguales. Los agentes de software, con
capacidades de diagnóstico, pueden interactuar con los
usuarios para solucionar problemas técnicos básicos.
Las bases de conocimiento online, con capacidades de
búsqueda y navegación, son ejemplos útiles de esta
recuperación.
La metodología es conocimiento necesario desde
los procesos de gestión del servicio a soluciones
automatizadas, como soporte técnico en línea, terminales
autoservicio, unidades IVR y aplicaciones de software. Más
tarde se presenta a los usuarios la opción autoservicio
como primera línea de soporte para ayudar a resolver
los problemas más rutinarios. Esto también contribuye a
elevar el nivel de conocimiento técnico de los usuarios a
través de documentación bien diseñada y conjuntos de
autoayuda. A lo largo del tiempo, esto reduce el número
de incidencias que deben ser gestionadas por los recursos
humanos (vea el ejemplo en la Figura 8.4).

8.2.4 Recuperación del servicio obtenida a

través de la tecnología
Según el principio de ‘peak-end rule’ de Daniel Kahneman,
que afirma que cuando los proveedores de servicio
se recuperan bien de las incidencias del servicio, los
clientes realmente retienen una percepción más positiva
de la calidad del servicio que la que tenían antes de la
incidencia. Este comportamiento justifica la inversión
en mejores sistemas, procesos y personal de soporte al
servicio. Aunque la intención estratégica puede ser reducir

831_009 Chapter 08.indd 204 8/1/10 15:36:28


Ejemplo de aprovechamiento de activos intangibles
La instalación del producto y el sistema de
mantenimiento de un proveedor importante de
soluciones de Internet y telecomunicaciones generó
ahorros de 0,75 miles de millones de Libras en
(1996–98). La compañía obtuvo una gran cantidad
de conocimiento técnico acerca de sus soluciones
ampliamente disponibles online para sus clientes. Su
personal e ingenieros de soporte técnico pudieron
centrarse en problemas más importantes que
necesitaban escalado al desviarse una gran cantidad de
carga de trabajo de estos grupos. La mayor parte de los
propios clientes era personal técnico con la voluntad
de intentar solucionar problemas por sí mismos en la
medida de lo posible. Este conocimiento online podría
ser utilizado de forma concurrente por un gran número
de clientes sin degradación de la calidad o tiempos de
espera desmesurados.
Baruch Lev37
La idea de hacer que los usuarios informen de las
incidencias del servicio y reciban una compensación de
forma cómoda, rápida y cortés, es un principio importante
que debería inspirar las políticas y directrices. Una buena
cultura del servicio requiere que los clientes presenten
una reclamación de forma fácil y justa y que consigan
una solución para los problemas, sin una limitación
innecesaria en cuanto al tiempo, esfuerzo o emoción,
representando todos ellos formas de costes indirectos
y costes psicológicos de ser un cliente.38 La necesidad
de lo anterior es particularmente importante cuando el
cliente o los usuarios no reciban ninguna compensación
financiera. En este nivel de madurez, el proveedor de
servicio ha institucionalizado el verdadero significado
de proveer garantía al usuario. Evitar que fallos sencillos
se transformen en sentimientos negativos ayudará a
mantener niveles más elevados de satisfacción del cliente.
Estos proveedores de servicio también demuestran a sus
clientes cierta ética que contribuye al éxito a largo plazo
en la relación.
8.3  Herramienta para la estrategia
del servicio
8.3.1  Simulación
Las organizaciones de TI exhiben a menudo el
comportamiento contrario a las expectativas lógicas que
se originan cuando muchos agentes interactúan a lo largo
del tiempo. El comportamiento a largo plazo puede ser
sorprendentemente diferente al comportamiento a corto
831_009 Chapter 08.indd 205
Tecnología y estrategia | 205
plazo. La Dinámica de Sistema es una forma de entender
y gestionar los problemas complejos de las organizaciones
de TI. Ofrece un medio para capturar y modelar el proceso
de retroalimentación, inventarios y flujos, retardos de
tiempo y otras fuentes de complejidad asociadas con las
organizaciones de TI. Es una herramienta de evaluación
de las consecuencias de las nuevas políticas y estructuras
antes de ponerlas en acción.
De igual forma que una aerolínea utiliza simuladores
de vuelo para ayudar al aprendizaje de sus pilotos, la
Dinámica de Sistema ofrece métodos y herramientas de
simulación que ayudan a los gestores senior a entender
sus organizaciones. Estos simuladores de vuelo para la
gestión, basados en modelos matemáticos y simulación
informática, pueden proporcionar un entendimiento
profundo para los encargados de la toma de decisiones
que se enfrentan a una enorme complejidad y resistencia
a las políticas.
La aplicación de Dinámica de Sistema en los dominios
del servicio y de los procesos ha proporcionado
un entendimiento profundo importante para las
organizaciones de TI. A continuación se ofrecen algunos
ejemplos.
La trampa de la capacidad: al presionar al personal
para que trabaje más duro, una organización activa
inconscientemente un escenario en el que se requieren
niveles de esfuerzo permanentemente crecientes para
mantener el mismo nivel de rendimiento.39
La trampa de la herramienta: aunque las herramientas
tecnológicas ofrecen una ayuda muy útil para una
organización, a menudo requieren el desarrollo de
conocimiento y experiencia. Cuando una organización
adopta nuevas herramientas, propicia una menor
productividad a corto plazo. El incremento de la carga de
trabajo debido a las actividades de formación, aprendizaje
y práctica puede plantear involuntariamente restricciones
en los recursos a lo largo de su punto crítico.
La trampa del bombero: cuando una organización
recompensa a los gestores por la excelencia en la
resolución de problemas repentinos y frecuentes, puede
crear involuntariamente una dinámica que perjudique
al rendimiento a largo plazo de la organización. En
lugar de esto, el rendimiento a largo plazo mejora al no
recompensar la excelencia en la solución de problemas
repentinos y frecuentes.
8.3.2 Modelos analíticos
Los modelos analíticos son muy útiles cuando se puede
gestionar la complejidad y no existe ninguna resistencia a
la política o bucles de retroalimentación que interactúen.
8/1/10 15:36:28
 206 | Tecnología y estrategia

Son eficaces cuando los objetivos están claros, las
opciones están bien definidas y las incertidumbres críticas
son medibles. Son fáciles de desarrollar cuando existe
una cantidad razonable de claridad sobre un problema
o situación, las relaciones causa y efecto son claras y
persistentes y los patrones son reconocibles (Figuras 3.6,
4.8, 4.9, 4.13, 8.2, 9.9). También se necesita contar con
suficiente información histórica para realizar suposiciones
sobre ciertas variables, como costes, tiempos de
procesamiento y factores de carga de los recursos.
Buenos ejemplos del uso de modelos analíticos son la
dotación de personal del Centro de Servicio al Usuario
y del centro de llamadas, que pueden visualizarse como
sistemas de colas. Es posible recopilar datos sobre la
tasa de llegada de peticiones (o incidencias), qué tiempo
medio se tarda en procesarlas, y cuántas peticiones
están esperando para ser gestionadas. Este nivel de
conocimiento basta para crear modelos analíticos sencillos.
La Figura 8.6 muestra un ejemplo de cola de una etapa
y un único agente en un Centro de Servicio al Usuario,
con ciertas suposiciones sobre el patrón de llegada de
peticiones y el tiempo de procesamiento.
El modelado del Centro de Servicio al Usuario puede
complicarse mucho al añadir diversos canales de servicio,
procesos con múltiples etapas, dependencias y retrasos.
Sin embargo, es útil comenzar con modelos básicos y
elaborarlos progresivamente para que reflejen de forma
fiel la realidad de un problema o situación.
A continuación se indican conjuntos de herramientas que
son útiles para la toma de decisiones en Estrategia del
Servicio.
■■ Árboles de decisión, matrices de decisiones, proceso
de jerarquía analítica, etc.
■■ Programación lineal (Figura 8.7) y programación de
números enteros, programación de objetivos, etc.
■■ Modelos de colas y de flujos de red (Figura 8.8)
■■ Agrupamientos, previsiones y análisis de series de
tiempos, etc.
■■ Análisis de varianza, diseño de experimentos, etc.
Estos métodos pueden aplicarse para resolver diversos
problemas, como:
■■ Asignación de recursos entre servicios y contratos
■■ Análisis de patrones de demanda y segmentación de
usuarios

Tiempo de
cumplimiento
de la petición

Tiempo de
espera en cola

Tiempo medio Número de

invertido en peticiones en
el sistema la cola
Tiempo medio
entre llegadas

Número de Número
peticiones en esperado
el sistema cumplido

Tiempo medio para Tasa de llegada

cumplir la petición de peticiones por
hora Factor de
peticiones Agente utilización
del Centro
de Servicio
al Usuario Tasa de
cumplimiento
por hora
longitud de la cola

Figura 8.6  Ejemplo de modelo analítico sencillo para el Centro de Servicio al Usuario

831_009 Chapter 08.indd 206 8/1/10 15:36:28

 Tecnología y estrategia | 207

■■ Compresión, correlación y filtrado (Tabla 8.2)

■■ Programación de trabajos, tareas y personal F(4)
■■ Ubicación y distribución de facilidades y elementos de A (3) D(6
)
infraestructura Inicio
B(5) B(5) G(1)
■■ Presupuestación de capital, establecimiento de precios
Finalización
y decisiones de compra C(2
) Dependencia
■■ Optimización del portfolio
■■ Planificación de las contingencias y redundancia Tarea
(problemas de cobertura) intermedia

La gama de modelos analíticos es profunda y diversa, Figura 8.8  Modelo de red sencillo
algunos de estos modelos llevan en uso décadas y
han sido fundamentales para la madurez de disciplinas temporales. Six Sigma™, PMBOK® y PRINCE2® ofrecen
como la gestión de operaciones, gestión de proyectos conjuntos de métodos contrastados que se basan en
y análisis financiero. Sectores de servicio, como las modelos analíticos. Estos conjuntos de modelos deberían
telecomunicaciones, transporte, logística y servicios evaluarse y adoptarse dentro del contexto de Estrategia
financieros han alcanzado elevados niveles de rendimiento del Servicio y gestión del servicio.
mediante la aplicación de sistemas y conceptos de
ingeniería industrial, metodologías y procesos de control
de calidad a las funciones y procesos del servicio.41
Existe una gama de herramientas de automatización
para el modelado analítico. La herramienta más sencilla
disponible es una hoja de cálculo informática, como
Microsoft Excel con su función Solver integrada. Pueden
integrarse modelos con una cantidad de sofisticación
razonable a través del uso de hojas de cálculo. Pueden
crearse modelos más sofisticados utilizando herramientas,
lenguajes OPL (optimization programming languages) de
propósito general y motores de optimización. Diversas
soluciones comerciales para la automatización de la
gestión del servicio incluyen funciones y módulos para el
modelado analítico y la visualización.
Estrategia del Servicio y otras funciones y procesos en el
Ciclo de vida del Servicio pueden beneficiarse de forma
similar de este conocimiento para mejorar el rendimiento
ante la presencia de restricciones técnicas, financieras y

Restricción 1
Recurso B

Restricción 3
Asignaciones
viables
Restricción 2

Recurso A

Figura 8.7  Modelo LP sencillo

831_009 Chapter 08.indd 207 8/1/10 15:36:28

831_009 Chapter 08.indd 208 8/1/10 15:36:28
 Desafíos, factores críticos

831_010 Chapter 09.indd 209

de éxito y riesgos 9
8/1/10 15:39:44
831_010 Chapter 09.indd 210 8/1/10 15:39:44
 9 Desafíos, factores críticos de éxito  
y riesgos
9.1  Complejidad en los sistemas de frenado para los automóviles no
reside únicamente en la mejora del rendimiento de las
9.1.1 Las organizaciones de TI son sistemas pastillas de freno o de los rotores, sino en la ampliación
complejos del sistema de frenado para que no sólo incluya los
componentes del freno, sino también las condiciones de la
Un sistema complejo se caracteriza por la complejidad
carretera y climatológicas, modificando el modelo mental
organizada, en oposición a la complejidad desorganizada
del conductor asociado a la aplicación de los frenos y a las
(sistemas aleatorios) o simplicidad organizada (sistemas
interacciones dinámicas entre estos elementos. La visión
sencillos). En un escenario organizativo, por ejemplo,
de los sistemas llevó a los ingenieros a ir más allá de las
el grupo de operaciones es un sistema compuesto
simples mejoras continuas en la ciencia de los materiales y
por personas, proceso y tecnología. Sin embargo, los
fabricación hasta la idea nada intuitiva de los sistemas de
componentes del grupo de operaciones deben interactuar
frenado antibloqueo (ABS), que compensan las variaciones
ente sí para funcionar. Por lo tanto, son interdependientes.
de las condiciones climatológicas y las habilidades del
El grupo de operaciones debe interactuar a su vez con
conductor.
otros componentes de la organización de TI.
De forma similar, la descomposición de los servicios y la
Esta complejidad explica por qué algunas organizaciones
gestión del servicio en procesos específicos es una táctica
de servicio se resisten al cambio. Los sistemas complejos
adecuada si no se pierde la capacidad de interconexión.
se comportan de forma diferente a los sistemas sencillos
Los procesos de gestión del servicio son un medio y no
y plantean desafíos inusuales. Se acoplan estrechamente.
el fin. Son necesarios debido a que, al trabajar juntos,
Son adaptativos y se organizan por sí mismos. Por lo
generan las características del servicio que definen el
tanto, se estabilizan por sí mismos y se resisten a las
valor para el cliente. Si se tratan de forma independiente,
políticas. Su complejidad supera nuestra capacidad para
algunas de las consecuencias más importantes de las
entenderlos. El resultado: cuanto más intente cambiarlos,
decisiones y acciones pueden permanecer ocultas hasta
más se resistirán.
que surjan problemas e incidencias importantes.
La razón se debe a un horizonte de aprendizaje limitado.
Las organizaciones no siempre tienen la capacidad de
9.2  Coordinación y control
observar las consecuencias a largo plazo de sus decisiones
y acciones. Generalmente no consiguen apreciar el tiempo Los responsables de la toma de decisiones generalmente
de retardo entre la acción y la respuesta. A menudo tienen un tiempo, nivel de atención y capacidad personal
se ven atrapadas en un círculo vicioso de reacción a limitados. Delegan roles y responsabilidades a los
eventos e intentos para predecirlos, en lugar de aprender equipos e individuos que se especializan en sistemas,
de ellos. Sin aprendizaje continuo, a lo largo de un procesos, rendimiento y resultados específicos. Esto sigue
horizonte suficientemente lejano, las soluciones de hoy el principio de división del trabajo, con gestores que
frecuentemente provocan los problemas de mañana. actúan como directores y sus subordinados que actúan
El resultando es la resistencia a la política, la tendencia como agentes. La especialización permite el desarrollo
de que las iniciativas de mejora sean derrotadas por la de conocimiento, habilidades y experiencia detallados.
respuesta de la organización a la propia iniciativa. También permite que se produzca innovación, mejoras
y cambios dentro de un espacio controlado. La gestión
La tendencia natural es descomponer los servicios en
del servicio es un conjunto coherente de competencias
procesos discretos gestionados por grupos diferentes
especializadas que se definen alrededor de procesos
con conocimiento, experiencia y recursos especializados.
y fases del ciclo de vida. Un aumento en el nivel de
Este método es útil. Sin embargo, cuanto más se divide
especialización conlleva un incremento correspondiente
un sistema, mayor es la necesidad de coordinación entre
en la necesidad de coordinación. Este es un desafío
los componentes. Un automóvil, por ejemplo, es más
principal en la gestión del servicio debido al nivel de
que una colección de componentes. Los componentes
especialización requerido para las diversas fases del Ciclo
por sí solos no pueden funcionar. El reto más importante

831_010 Chapter 09.indd 211 8/1/10 15:39:44

 212 | Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos
de Vida del Servicio, procesos y funciones. La coordinación
puede mejorarse con cooperación y control entre equipos
e individuos.
Los problemas de cooperación implican la búsqueda de
una forma de alinear grupos con intereses y objetivos
divergentes y, posiblemente, conflictivos, para que
cooperen entre sí para obtener un beneficio mutuo.
Esto no sólo es válido para la cooperación entre grupos
internos, sino también entre clientes y proveedores de
servicio. ¿Cómo se acuerda la definición de niveles de
servicio con respecto a un nivel dado de satisfacción del
usuario? ¿Cuánto debería acordar pagar un usuario por
un nivel de servicio dado? ¿Cuál es un plazo de tiempo
razonable para que se apruebe una petición de cambio?
¿Qué niveles de servicio puede imponer sobre una función
o grupo de servicio interno? ¿Cómo pueden cooperar
múltiples proveedores de servicio como una alianza para
servir a un cliente común? Los problemas de cooperación
pueden resolverse parcialmente mediante la negociación
de acuerdos en los que cada parte salga beneficiada.
Esto requiere la presencia de un beneficio mutuo para
todos los grupos involucrados. Una de las razones
que explican el fallo de las relaciones es la naturaleza
desequilibrada de los acuerdos. Los proveedores de Tipo
I son particularmente vulnerables a tales acuerdos debido
a que tienen menos capacidad de elección y libertad en
términos de su Cartera de Clientes. Sin embargo, tal y
como se destaca en capítulos anteriores, sin un sistema
financieramente viable y autosostenible de creación de
valor, los proveedores de servicio están abocados a fallar
finalmente. La captura de valor es necesaria para conseguir
crecimiento y mejora en la creación de valor.
Otro medio para mejorar la coordinación entre grupos es
mantener visiones compartidas de los resultados a los que
se dirige todo el rendimiento. Tales visiones se definen en
términos de estrategias del servicio, objetivos, políticas,
recompensas e incentivos. Las visiones se detallan
adicionalmente con resultados del cliente, Catálogos de
Servicios, definiciones del servicio, contratos y acuerdos,
que se describen con un vocabulario común. Se consigue
una coordinación y control adicional con el uso de
procesos compartidos que integran grupos y funciones,
aplicaciones compartidas que integran procesos, e
infraestructura compartida que integra aplicaciones. Un
Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio permite
que diversos grupos tengan perspectivas simultáneas,
aunque distintivas, sobre la misma realidad.
Las Perspectivas de Control se basan en los objetivos de
uno o más procesos de gestión del servicio o fases del
ciclo de vida del servicio. Contribuyen a que los gestores
se centren en aquello que es importante y relevante para
831_010 Chapter 09.indd 212
los procesos que están bajo su control y se aseguren de
que cuenten con información de control de buena calidad
para ser eficaces y eficientes. Las perspectivas de control
también pueden ser útiles para determinar los requisitos
de información para implementar aprendizaje y mejoras
organizativas eficaces. Gestión Financiera proporciona una
de esas perspectivas de control. En un sistema basado en
el mercado, coordinado por los precios, no existe mucha
necesidad de que los clientes faciliten especificaciones
detalladas sobre los diseños del servicio. Para imponer
restricciones técnicas, determine cómo van a desplegarse
los activos del servicio y cómo deben operarse los
servicios. Los clientes indican los precios que están
dispuestos a pagar por un nivel de calidad de servicio
dado.
Los precios indican el valor que los clientes dan a las
salidas. Los proveedores de servicio pueden coordinar,
controlar y desplegar sus activos para proveer servicios
que faciliten las salidas a un coste inferior o igual
al precio que los clientes estén dispuestos a pagar.
Tienen autonomía y control sobre el diseño, desarrollo
y operación del servicio, así como sobre las mejoras
necesarias a lo largo del tiempo. Pueden optimizar,
reconfigurar, estandarizar y diseñar las interioridades de un
servicio según se requiera mientras se mantiene el valor
entregado al cliente en términos especificados. Cualquier
incertidumbre de la demanda y entrega puede ser tenida
en cuenta, bien en los compromisos de nivel de servicio,
en los precios, en o ambos. Esto permite que la gestión en
ambos lados gestione en función de las salidas.
9.3  Conservar valor
9.3.1 Desviaciones en el rendimiento
Los clientes maduros no sólo se preocupan sobre la
utilidad y la garantía que reciben por el precio que
se les factura. También se preocupan por el coste
total de utilización (TCU). El concepto de TCU se basa
en el principio de costes de transacción comentado
anteriormente. Los clientes no sólo perciben los costes
directos del consumo real, sino también todos los otros
costes relacionados en los que se incurre directamente
en el proceso de recepción de la utilidad y garantía
comprometidas.
Para los proveedores de servicio, la creación de valor para
los clientes es un objetivo muy visible. La captura de valor
para sus propios interesados también es importante. En
el caso de proveedores de Tipo I, estos dos conjuntos de
objetivos pueden alinearse estrechamente. Pueden divergir
o entrar en conflicto con facilidad, especialmente en el
caso de los proveedores de Tipo III.
8/1/10 15:39:44

Pérdidas combinadas
del cliente y del
proveedor de servicio
Desviación del rendimiento
de los niveles comprometidos
Figura 9.1  Pérdidas combinadas de la desviación de rendimiento (función de pérdidas de Taguchi)
El valor creado para los clientes se pierde con facilidad
debido a los costes ocultos en los que el cliente incurre al
utilizar un servicio. La gestión deficiente de los servicios a
lo largo del ciclo de vida puede provocar que los clientes
paguen más del precio del servicio cuando se inicia el
efecto de los costes ocultos. El valor duradero para los
clientes termina siendo muy inferior al valor creado. La
eliminación de los costes es un desafío, un factor crítico
de éxito y un riesgo. Existe la necesidad de reducir las
pérdidas totales en el sistema (Figura 9.1).
9.3.2 Eficacia y eficiencia operativa
Los servicios deberían ser un cometido beneficioso desde
la perspectiva del cliente y del proveedor de servicio.
La creación de valor para el cliente debería provocar
una captura de valor para el proveedor de servicio.
Este beneficio mutuo es importante para la viabilidad
económica de los servicios. Evita que se produzcan
pérdidas en términos reales en ambos lados de la relación.
De lo contrario, antes o después se producirá una tensión
en la relación y al menos una de las partes deseará buscar
alternativas.
831_010 Chapter 09.indd 213
Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos | 213
Proceso
fallido
Mucha
variación
Poca
variación
No es raro comenzar con la idea de eficiencia. El propio
concepto de valor se basa habitualmente en la eficiencia.
Existen varios conceptos de eficiencia. El que se emplea
aquí es la relación de proporcionalidad de la salida
específica en relación con las entradas necesarias en
términos de recursos. Las medidas de eficiencia dependen
del tipo de recursos de entrada. Por ejemplo, podrían
basarse en minutos, equivalentes a tiempo completo
(FTE), pies cuadrados de espacio para instalaciones y
equipos, gigabytes de almacenamiento o, simplemente,
equivalentes financieros de esas unidades.
La eficiencia se desperdicia cuando la salida o resultado
no se ajustan al propósito o al uso. Esto es muy habitual
en el caso de los servicios, debido a que el valor es
principalmente intangible. Por lo tanto, la eficiencia
debería tener la guía de algún efecto deseado. La eficacia
es la calidad de ser capaz de suscitar un efecto deseado.
En el contexto de los servicios, los dos efectos principales
son la utilidad y la garantía (Figura 2.2).
El aumento de la eficiencia de un proceso puede
incrementar eficazmente la capacidad restante para dar
soporte a unidades de demanda adicionales. El incremento
de la eficiencia puede provocar que se sirvan más
8/1/10 15:39:44
 214 | Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos

Objetivo
positivo

Alta Alta

Eficiencia Eficacia
Defecto
negativo

Deriva de rendimiento. Las pérdidas en un Mejora de rendimiento. Las ganancias en un

factor afectan negativamente al otro en un factor afectan positivamente al otro en un
círculo vicioso. círculo virtuoso.
Baja

Figura 9.2  Eficiencia y eficacia

unidades de demanda a partir de la misma cantidad de un
recurso. Las mejoras en el Diseño del Servicio y Operación
del Servicio puede impulsar tales ganancias de eficiencia.
Existe retroalimentación e interacción entre la eficiencia y
la eficacia (Figura 9.2).
Un incremento en la eficiencia puede llevar a un
incremento en la eficacia, que a su vez puede provocar
un incremento adicional en la eficiencia hasta que se
alcance cierto límite de optimización. Un déficit de
eficacia abordado mediante la asignación de más recursos
para recuperar la situación produce una disminución
de la eficiencia. Las pérdidas de eficiencia provocan a
su vez una menor eficacia debido a la menor potencia
de cada unidad de salida. Estas interacciones entre
eficiencia y eficacia provocan desviaciones o mejoras en el
rendimiento.
9.3.3 Reducción de los costes ocultos
Una categoría de costes ocultos son los costes de
transacción. Estos costes incluyen los costes de los
recursos en los que los proveedores de servicio incurren
para determinar las necesidades del cliente, preferencias
del usuario, criterios de calidad que sustentan el valor y
las decisiones de establecimiento de precios. También
se incurre en costes cuando se realizan cambios en los
servicios, acuerdos de nivel de servicio y demanda en un
patrón de prueba y error. Los servicios personalizados
y los volúmenes de demanda reducidos implican que
el cliente asuma los costes de configuración y de las
herramientas. La estandarización, servicios compartidos
y reutilización, junto con la segmentación y los niveles
de servicio diferenciados deberían reducir los costes de
transacción de la coordinación al reducir esos costes
generales. De esta forma, se sirven eficientemente las
necesidades de los segmentos de usuarios mientras
se optimiza el uso de los recursos del proveedor de
servicio para maximizar la ganancia.42 Los procesos de
gestión del servicio bien definidos, sistemas de medición,
automatización y comunicación deberían reducir los
costes de transacción relacionados con la transacción a
través de jerarquías. De hecho, el verdadero propósito del
gobierno del servicio es reducir los costes de transacción.
Los bajos costes de transacción son un aliciente para que
los clientes adquieran los servicios en lugar de poseer y
operar activos no esenciales para generar el mismo efecto
en sus resultados de negocio.

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9.3.4  Consolidación de beneficios ocultos
Los clientes encuentran valor al alquilar activos como
aplicaciones e infraestructura en lugar de tenerlos en
propiedad. Parte de ese valor se obtiene al reducirse
la pérdida de flexibilidad que generan unos costes de
cambio elevados. Los costes de cambio son elevados
cuando la inversión en los activos de capital es alta,
cuando la mayor parte de los activos provienen del mismo
proveedor y cuando la depreciación de los activos es
más lenta. Los clientes, al enfrentarse a costes de cambio
elevados, a menudo pierden la motivación para adquirir
activos. Una forma de reducir la falta de flexibilidad es
alquilar los activos en lugar de comprarlos. Los servicios
proporcionan una alternativa atractiva a la compra de
activos. Ofrecen a los clientes la utilidad de un activo sin
la falta de flexibilidad asociada. Eso representa valor para
el cliente. Otra forma de reducir la falta de flexibilidad para
el cambio es externalizar las operaciones de reparación
y mantenimiento (MRO) de los activos de un tercero
siempre que se disponga de un nivel de servicio similar o
superior. Los servicios MRO definen una categoría singular
de servicios.
Sin embargo, los propios servicios pueden ser una fuente
de falta de flexibilidad para los clientes. Esto se caracteriza
por la disrupción de las curvas de aprendizaje de los
usuarios y otros activos constituidos por personal del
cliente. También se caracteriza por los cambios que se
requieren en los procesos, aplicaciones e infraestructura
cuando se cambia a un nuevo proveedor de servicio. Los
clientes valoran la estandarización en las tecnologías,
procesos y prácticas de la industria para incrementar las
externalidades de la red. La estandarización contribuye
a incrementar las posibilidades de mantener múltiples
conexiones dentro de una red de valor. Cuando los
procesos de gestión del servicio se estandarizan en toda
una industria en particular, puede conseguirse una mayor
eficiencia y flexibilidad de la consolidación, desagregación
y configuración flexible de procesos de negocio,
componentes de infraestructura y recursos humanos. El
riesgo de la pérdida de flexibilidad al cambio se reduce
cuando es más fácil cambiar los proveedores de servicio
dentro de una red de valor. También reduce el riesgo
operativo para los negocios del cliente debido a los fallos
del proveedor de servicio. Los proveedores internos de
servicio pueden plantear a los clientes los mismos riesgos
que a sus contrapartes comerciales.
9.3.5 Aprovechamiento de los activos
intangibles
Los activos intangibles son expectativas inmateriales de
beneficios futuros generados por la innovación, sistemas
831_010 Chapter 09.indd 215
Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos | 215
exclusivos, procesos, diseños, prácticas organizativas y
competencias. Los activos intangibles se combinan con
los activos financieros para crear valor económico para sus
propietarios.37 Ciertos activos, como los activos físicos,
recursos humanos y activos financieros se denominan
activos rivales o escasos debido a que el despliegue
específico de tales activos impide su uso concurrente
en otro lugar. Algunos ejemplos de estos recursos son
los cajeros bancarios, espacio de almacenamiento o
capital financiero invertido en una oficina en particular.
Por lo tanto, los activos rivales soportan costes de
oportunidad. Contrariamente, los activos intangibles no
son generalmente activos rivales debido a que pueden ser
replicados y desplegados de forma concurrente para servir
a múltiples instancias de demanda. Para la mayor parte,
los despliegues concurrentes no interfieren entre sí ni
reducen su utilidad al aumentar el número de despliegues.
Obviamente, un diseño deficiente del sistema puede
provocar congestión en puntos en los que se compartan
recursos subyacentes.
El uso de activos intangibles, como tecnologías basadas
en la web y la automatización de procesos a través
de software, puede incrementar la escalabilidad de los
sistemas de servicio. Puede conseguirse un elevado
aprovechamiento de sistemas y procesos intensivos en
conocimiento con costes de oportunidad virtualmente
nulos. Desde una perspectiva de la gestión del servicio,
puede analizarse la estructura de los modelos, diseños,
procesos e infraestructura del servicio para determinar
la relación entre los elementos intangibles y tangibles.
Cuando sea posible, los elementos tangibles deberían
ser sustituidos por los intangibles para que el diseño del
servicio sea más escalable y no existan activos rivales. Las
interfaces del servicio, como los navegadores web, pueden
sustituir de forma eficaz a los múltiples activos tangibles
para interactuar con los clientes a través de canales físicos
como sucursales, tiendas, quioscos y centros de llamadas.
Dicho de otra forma, cuando se definen correctamente
los elementos del servicio, se puede incrementar el
rendimiento del sistema de provisión del servicio a
través de la replicación basada en software, en la que los
agentes software complementan a los agentes humanos
asumiendo algunos o todos los tipos de transacciones.
El uso de sistemas de Respuesta Interactiva de Voz con
reconocimiento del habla, instalación automatizada,
actualizaciones automáticas y aplicaciones basadas en
navegadores, puede reducir en gran medida el coste de
servicio para la misma población de clientes. También
reducen las variaciones en la calidad del servicio y los
riesgos de conformidad al reducir la carga de trabajo sobre
los recursos humanos. La disponibilidad de los servicios
8/1/10 15:39:45
 216 | Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos
puede mejorarse (o mantenerse ante un incremento
de la carga de trabajo) mediante el uso de interfaces
o canales de servicio que se basen más en activos
intangibles que en activos físicos o humanos. Es mucho
más fácil y rápido aumentar la escala de un sistema de
soporte al cliente online para gestionar un millón de
transacciones adicionales a través de navegadores web
que asumir el mismo incremento de demanda ampliando
la infraestructura de voz de un centro de llamadas o las
tiendas en una red minorista. Además, la escalabilidad
no introduce los riesgos asociados con la instalación
de capacidad de red adicional o con la formación y
reorientación de nuevo personal.
El atributo de no rivalidad o de no escasez de los
intangibles representa la facilidad de despliegue de tales
activos simultáneamente a través de un portfolio de
servicios sin disminuir su utilidad para ningún cliente.
La escalabilidad de los intangibles normalmente sólo
se ve limitada por el tamaño de los mercados a los que
pueden servir. La separación entre los activos intangibles
y tangibles puede resultar difícil cuando los primeros
se integran dentro de los activos físicos. Por ejemplo, el
conocimiento tácito que poseen la personas en forma de
experiencia, conocimiento profundo y ciertas habilidades
es difícil de codificar y extraer. En consecuencia, existe una
interacción considerable entre los activos intangibles y
tangibles en la creación de valor. Aunque esta propiedad
de integración es una forma de seguridad para el
propietario, plantea un desafío a la hora de medir y
evaluar los intangibles.
Tabla 9.1 Principios de medida
Principio
Comience por el exterior, no por el interior de la organización de
servicio
La capacidad de respuesta a los clientes supera el resto de
objetivos de medida
831_010 Chapter 09.indd 216
9.4  Eficacia en la medida
Caso de ejemplo 14: Monitorizar servicios
En el año 2004, un fabricante global de automóviles
hizo un llamamiento a sus proveedores. El fabricante,
que contaba con más de 20 centros de datos y más
de 20.000 servidores distribuidos por todo el mundo,
estaba decepcionado al no poder separar la señal
de monitorización del ruido. Buscó una alternativa
mejor que permitiera que los proveedores recibieran
la información sobre el servicio pertinente y que así
el fabricante recibiera toda la información sobre el
impacto sobre el negocio.
¿Cuál es su respuesta o sugerencia?
(La respuesta se encuentra al final de la sección)
Las organizaciones conocen desde hace tiempo el
principio de Deming: si no puede medirlo, no puede
gestionarlo. A pesar de las importantes inversiones
efectuadas en productos y procesos, muchas
organizaciones de TI se quedan cortas en la creación de
la habilidad necesaria de análisis del servicio integral.
Cuando esa situación se une una traslación incoherente
de los componentes de TI en los procesos de negocio,
los resultados son modelos operativos que carecen de
habilidades proactivas o predictivas.
Las medidas de rendimiento en las organizaciones de
servicio frecuentemente se encuentran desalineadas con
Guía
Una organización de servicio debería preguntarse a sí misma,
‘¿Qué desean realmente los clientes y cuándo?’ y ‘¿Qué ofrece las
mejores alternativas a nuestros clientes y qué no?’
Los clientes, por ejemplo, con frecuencia agradecen la discusión
sobre las alternativas existentes para realizar un mejor uso de
sus proveedores de servicio. También agradecen las relaciones
personales en la creación de compromiso por parte de los
proveedores.
Se debe tener cuidado en no crear medidas de control que
perjudiquen la capacidad de respuesta al cliente.
Por ejemplo, las organizaciones a menudo miden la conformidad
del proceso de Gestión de Cambios por el número de RFCs
rechazadas. Aunque esta medida puede ser útil, recompensa
indirectamente una respuesta lenta. Una estrategia de mejora de la
medida incluiría el número de RFCs aprobadas en un periodo de
tiempo establecido, así como el porcentaje de cambios que no
generan consecuencias no intencionadas. El rendimiento, al igual
que la conformidad, se recompensa directamente.
8/1/10 15:39:45

Principio
Piense en el proceso y en el servicio como iguales
Los números son importantes
Compita como una organización No permita que los objetivos
generales se pierdan entre muchas medidas de rendimiento
respecto a los entornos de negocio a los que sirven.
Esta desalineación no se debe a la falta de medidas.
Más bien, las medidas tradicionales se centran más en
los objetivos internos en lugar de hacerlo en la realidad
externa de satisfacción del cliente. Incluso las medidas
de las organizaciones expertas enfatizan el control a costa
de la respuesta al cliente. Aunque cada organización
es diferente, existen algunas normas comunes que son
de utilidad para definir medidas eficaces, tal y como se
muestra en la Tabla 9.1.
Las medidas centran a la organización en sus objetivos
estratégicos, facilitan el seguimiento del progreso y
proporcionan retroalimentación. Asegúrese de cambiar las
medidas cuando la estrategia evolucione. Cuando entren
en conflicto, las medidas más antiguas perjudicarán a los
nuevos objetivos debido a que son las medidas, no los
objetivos estratégicos, las que determinan las recompensas
y promociones. El diseño de nuevos objetivos estratégicos
sin cambiar las medidas relacionadas no supone ningún
cambio.
Las soluciones de monitorización actuales sólo capturan
un porcentaje reducido de los fallos. La práctica demuestra
que no basta con la monitorización de componentes
discretos. Una metodología que se integre con la
gestión del servicio y promueva la coordinación entre
los diversos dominios tiene más probabilidades de
éxito. Lamentablemente, las técnicas habituales no son
completamente satisfactorias. Funcionan adecuadamente
en dominios con problemas restringidos, donde se centran
en un subsistema en particular o en una aplicación
individual; pero no funcionan tan bien en un contexto de
gestión del servicio.
831_010 Chapter 09.indd 217
Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos | 217
Guía
Centrarse en servicios es importante, pero tenga cuidado en
no afectar negativamente al proceso. Es fácil perder de vista
el proceso si las medidas no son igualmente explícitas para la
organización. Potencie a aquellas que contribuyan a fijar y mejorar
el proceso.
Utilice escalas numéricas y de tiempo que puedan retroceder lo
suficiente como para poder explicar la situación actual.
Las métricas financieras son a menudo adecuadas. En los
escenarios no comerciales, adopte el mismo principio de medición
del rendimiento para los resultados deseados. Por ejemplo,
‘beneficiarios servidos’.
Esté atento a la pérdida del seguimiento de las medidas globales
que le indican cómo el cliente percibe su organización con
respecto a las alternativas disponibles. Forme a la organización
para que considere a la organización de servicio como un sistema
de TI integrado para el beneficio del cliente.
El santo grial de la monitorización se denomina
frecuentemente visibilidad ‘extremo a extremo’. Sin
embargo, la mayor parte de la organización de TI no tiene
visibilidad sobre los procesos de negocio. Uno no puede
existir sin lo otro. De hecho, a menudo se confunden
cuáles son los extremos en la monitorización ‘extremo a
extremo’. Imagine la creciente importancia que TI ganaría
si pudiera responder a preguntas como las siguientes:
■■ ¿Cuál es el retardo, junto con el impacto de negocio,
sobre la Cadena de Suministro provocado por un
problema de TI?
■■ ¿Cuánto se tarda en procesar las órdenes de
aprovisionamiento, y dónde se producen los peores
retardos?
■■ ¿Cuándo hay órdenes con un valor superior a
1.000.000 £ esperando a ser tramitadas por los
sistemas de distribución?
No es infrecuente que el negocio o los gestores senior se
pregunten ‘¿Cómo?’ y ‘¿Por qué?’ cuando la solución de
monitorización sólo puede responder ‘¿Qué?’ y ‘¿Cuándo?’
La mayoría de las organizaciones de TI han desplegado
tecnologías analíticas que principalmente se centran en
la recopilación de datos de monitorización y, aunque son
extremadamente eficaces para la recopilación de datos,
resultan ineficaces para proporcionar un entendimiento
profundo sobre los servicios. Esta condición lleva a
declaraciones del tipo:
‘Deseamos una mejor Gestión de Eventos para que
podamos predecir y evitar impactos en el servicio.’
La declaración es un sofisma: una cosa sigue a la otra,
por lo tanto, una cosa se debe a la otra. Ninguna
aportación de Gestión de Eventos proporcionará jamás
8/1/10 15:39:45
 218 | Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos
calidades predictivas; sólo proporcionará una mejor
visión del problema. Para entender la razón, es útil tomar
prestada una construcción de Gestión del Conocimiento
denominada la jerarquía DIKW, transformación de Datos,
Información, Conocimiento y Sabiduría
Caso de ejemplo 14 (solución): La jerarquía DIKW y
BSM
El problema se resolvió a través de una forma de la
jerarquía DIKW. Los múltiples proveedores de servicio
recibían datos e información generados a través de
técnicas de instrumentación y Gestión de Eventos, que
les permitían realizar la monitorización y diagnóstico.
Se diseñó un modelo BSM que vinculó los
componentes de la infraestructura con los servicios
de negocio. Los vínculos se basaron en la causalidad
directa. Sólo aquellos eventos que aprobaron la
‘prueba de causalidad’ se transfirieron al fabricante
para que los responsables del negocio trabajaran sobre
conocimiento (impacto) en lugar de sobre información
(eventos).
9.5  Riesgos
‘El factor de riesgo número uno en cualquier organización
es la falta de información precisa.’
Mark Hurd, Presidente y CEO, HP
El riesgo habitualmente se percibe como algo a evitar
debido a su vinculación con las amenazas. Aunque esto
es cierto en general, el riesgo también puede vincularse
con la oportunidad. El fallo a la hora de aprovechar las
oportunidades es un riesgo en sí mismo.43 Los costes
de oportunidad de los mercados marginados y de la
demanda insatisfecha es un riesgo a evitar. El Porfolio
de Servicios puede corresponderse con un portfolio
subyacente de riesgos que se debe gestionar. Cuando la
gestión del servicio es eficaz, los servicios en el Catálogo
y Flujo de creación representan oportunidades para crear
valor para los clientes y capturar valor para los interesados.
De lo contrario, esos servicios pueden ser amenazas que
surjan de la posibilidad de fallo vinculada a los patrones
de demanda que atraen, los compromisos que requieren y
los costes que generan. La implementación de estrategias
requiere en muchos casos cambios en el Porfolio de
Servicios, que implican la gestión de los riesgos asociados.
Las decisiones sobre el riesgo deben sopesarse para
que los beneficios potenciales sean más valiosos para la
organización que el coste que implica abordar el riesgo.
Por ejemplo, la innovación presenta un riesgo inherente
pero podría proporcionar beneficios importantes en la
831_010 Chapter 09.indd 218
mejora de los servicios. La capacidad de la organización
para limitar su exposición al riesgo también será
importante. El objetivo debería ser realizar una evaluación
precisa de los riesgos en una situación dada y analizar
los beneficios potenciales. Deberían definirse los riesgos
y oportunidades que presenta cada línea de acción para
identificar las respuestas adecuadas.43
Para los fines del análisis, en ocasiones es útil
visualizar el tipo de riesgos positivos asociado con las
oportunidades, inversiones e innovación con respecto
al tipo negativo debido al fallo en el aprovechamiento
de las oportunidades, a la no realización de inversiones
suficientes y a la desatención de la innovación.
Caso de ejemplo 15: Servicio del centro de llamadas
Un proveedor de servicio opera la infraestructura de TI
de un centro de llamadas para una unidad de negocio.
Un fallo importante en el sistema (inutilización de
activos) provoca una reducción del número de agentes
disponibles en el centro de llamadas. La carga para
los agentes que permanecen en servicio funcional se
incrementa con rapidez. A medida que se entra en las
horas con picos de demanda, el incremento del tráfico,
combinado con la lenta respuesta, provoca retardos
adicionales.
Las personas que llaman al centro terminan alterándose
debido a la creciente frustración que provocan los
prolongados tiempo de espera. La tasa de abandono
de llamadas se incrementa con rapidez. Los agentes
del centro de llamadas observan que sus métricas de
rendimiento caen en picado y responden intentando
reducir la duración media de las llamadas. Para la
unidad de negocio, esto provoca una disminución de
la satisfacción del cliente y un incremento de los costes
de oportunidad provocado por las ventas perdidas.
¿Cómo podría haberse evitado esta situación?
(La respuesta se encuentra al final de la Sección 9.5.2)
9.5.1 Definición de riesgo
Riesgo se define como incertidumbre en el resultado, bien
de una oportunidad positiva o de una amenaza negativa.
La gestión de los riesgos requiere la identificación y
control de la exposición al riesgo, que puede presentar un
impacto sobre la consecución de los objetivos de negocio
de una organización.
Todas las organizaciones gestionan su riesgo, pero no
siempre de una forma que resulte visible, repetible y se
aplique consistentemente para dar apoyo a la toma de
decisiones. La tarea de gestión del riesgo es asegurar
8/1/10 15:39:45

Definir un
marco de trabajo
Integrar y revisar
Obtener
aseguramientos sobre
la eficacia
Implementar
respuestas
Gestión del riesgo
Figura 9.3  Marco de trabajo genérico para la Gestión del Riesgo43
que la organización haga un uso rentable de un marco
de trabajo del riesgo que cuente con una serie de pasos
bien definidos. El objetivo es dar apoyo a una mejor toma
de decisiones a través de una mejor comprensión de los
riesgos y su impacto probable. Existen dos fases distintas:
análisis del riesgo y gestión del riesgo (Figura 9.3).
El análisis del riesgo se encarga de la recopilación de
información sobre la exposición al riesgo para que la
organización pueda tomar las decisiones adecuadas y
gestionar el riesgo adecuadamente.
La gestión del riesgo implica la existencia de procesos
para la monitorización de los riesgos, el acceso a
información fiable y actualizada sobre los riesgos, el
equilibrio adecuado de control para tratar estos riesgos,
y la existencia de procesos de toma de decisiones
respaldados por un marco de trabajo de análisis y
evaluación del riesgo.
La gestión del riesgo cubre una amplia gama de temas,
entre los que se incluye la Gestión de la Continuidad del
Negocio (BCM), la seguridad, la gestión de programa/
riesgo de proyecto y la gestión del servicio operativo.
831_010 Chapter 09.indd 219
Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos | 219
Identificar los riesgos
Identificar a los
propietarios del riesgo
probables
Evaluar los riesgos
Establecer niveles de
riesgo aceptables
(tolerancia/‘apetito’)
Identificar respuestas
al riesgo probables
Análisis del riesgo
Estos temas deben situarse en el contexto del marco de
trabajo organizativo para la gestión del riesgo. Algunos
temas relacionados con los riesgos, como la seguridad,
son muy especializados y esta guía sólo proporciona una
descripción general de tales aspectos.
9.5.2  Transferencia de riesgos
Los servicios reducen el riesgo para el negocio del cliente
pero ellos también transfieren riesgo al proveedor de
servicio. Los riesgos fluyen en ambos sentidos (Figura 9.4).
Por ejemplo, al mantener y operar activos del servicio para
que los clientes no tengan que hacerlo, el proveedor de
servicio asume los riesgos asociados con esos activos. Los
clientes compensan de muchas formas a los proveedores
de servicio por esa transferencia de riesgos. Como primera
medida, la carga de los riesgos puede incorporarse al
establecimiento del precio de los servicios.
Aunque esto puede no ser una posibilidad para algunos
proveedores de Tipo I, es una mejor práctica, tal y como
demuestran sus pares en otros lugares. Los proveedores
de Tipo I deberían entablar un diálogo con sus clientes
8/1/10 15:39:45
 220 | Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos

Riesgos en el lado del suministro

Operaciones Activos Activos Operaciones

de negocio del cliente del servicio de servicio

Riesgos en el lado de la demanda

Figura 9.4  Los riesgos fluyen en ambos sentidos

con respecto a la compensación de los riesgos dentro del entornos operativos de varios clientes. Los costes son un
marco de trabajo de la política corporativa. hecho, mientras que el establecimiento de precios es una
cuestión que depende de la política. En consecuencia, los
En cualquier caso, cuando no sea posible incluir la carga
proveedores de servicio deberían contar con controles
de los riesgos en el establecimiento del precio de los
adecuados para salvaguardar sus intereses a largo plazo,
servicios, como sucede en el caso de los proveedores
mientras continúan ofreciendo soporte a sus clientes con
de Tipo I, debería destacarse este hecho al cliente. Los
flexibilidad en una amplia gama de escenarios.
clientes también compensan los riesgos asegurando los
patrones y periodos de demanda que mitigan el riesgo de Por un lado, los proveedores de servicio deben asegurarse
las inversiones realizadas por el proveedor para ofrecer un de que la compensación sea completa y proporcionada.
catálogo de servicios. Por otro lado, el caso que elaboren debería ser razonable.
Deben tener en cuenta, por ejemplo, que ciertos retornos
Esta es una preocupación particular para los proveedores
de la inversión no son inmediatos, sino que se distribuyen
de Tipo I que trabajan con opciones limitadas en términos
a lo largo de la vida útil de los servicios y de los activos
de mercados, selección de los clientes y libertad para el
del servicio. Los riesgos que asumen con nuevos servicios
establecimiento de precios. La infraestructura también
y clientes con frecuencia ofrecen resultados en forma de
debe ser lo suficientemente adaptativa como para asumir
demanda de otros clientes (de las economías de escala)
las diferencias entre la infraestructura de negocio y los

Gestión del Servicio

como Filtro de Riesgo

Riesgos aceptables Riesgos en el lado

para el cliente del suministro

Operaciones Activos Activos Operaciones

de negocio del cliente del servicio de servicio

Riesgos en el lado Riesgos aceptables

del cliente para el proveedor
Figura 9.5  Gestión del riesgo desempeña un rol crucial en la gestión del servicio

831_010 Chapter 09.indd 220 8/1/10 15:39:45


y de demanda para otros servicios (de las economías de
oportunidad).
Las incorporaciones o cambios en la Cartera de Clientes
deberían ir precedidos de una evaluación de los riesgos
que el proveedor del servicio está dispuesto a asumir en
favor del cliente (Figura 9.5). Los clientes están igualmente
interesados en filtrar los riesgos de los proveedores de
servicio hasta un nivel aceptable. Deberían aplicarse
Análisis de Riesgo y Gestión del Riesgo al Flujo de
Creación de Servicios y al Catálogo de Servicios para
identificar, contener y mitigar los riesgos dentro de la fase
del Ciclo de Vida.
Caso de ejemplo 15 (solución): Una estrategia para
los riesgos del servicio
El proveedor de servicio asegura un nivel mínimo
de disponibilidad del sistema en caso de que se
produzca un fallo del sistema. Aunque los servicios del
centro de llamadas continuaron en funcionamiento,
la degradación del rendimiento afectó gravemente al
rendimiento de resultados de la unidad de negocio.
Además de la protección frente a los fallos del
sistema, existe la necesidad de protección frente a la
degradación del rendimiento del servicio, por ejemplo,
aislando las operaciones de la unidad de negocio de los
riesgos presentes en las operaciones de su proveedor
de servicio. Esto se puede conseguir, por ejemplo,
encaminando dinámicamente las llamadas hacia una
unidad de servicio alternativa con capacidades de
servicio de centro de llamadas. La unidad de servicio en
espera activa es propiedad del proveedor de servicio o
de una unidad de servicio externa.
9.5.3 Riesgos del proveedor de servicio
Los riesgos para los proveedores de servicio surgen
cuando la incertidumbre que se origina en el negocio del
cliente se combina con la incertidumbre que existe en sus
operaciones para presentar un impacto adverso durante
el Ciclo de Vida del Servicio. Los riesgos se materializan
en diversas formas, como problemas técnicos, pérdida
de control en las operaciones, incumplimientos en la
seguridad de la información, retrasos en el lanzamiento
de servicios, incumplimiento de las regulaciones y
deficiencias financieras. La exposición a los riesgos y los
daños resultantes se miden en términos financieros y en
términos de pérdida de fondo de comercio entre clientes,
proveedores y socios. Aunque las pérdidas financieras no
son deseables, al menos es posible tenerlas en cuenta
y deducirlas de las ganancias en otra parte. Resulta más
difícil medir o recuperar la pérdida de fondo de comercio
831_010 Chapter 09.indd 221
Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos | 221
en términos de reputación, confianza del cliente y
credibilidad con clientes eventuales. Sin embargo, resulta
más fácil entender y comunicar las medidas financieras
a través de los límites organizativos y las culturas. En la
medida de lo posible, resulta útil comunicar las pérdidas
en términos financieros, que después sirven de indicadores
en lugar de medidas directas.
Los riesgos del proveedor de servicio varían según los
tipos de proveedores. Los planes y presupuestos de
gestión del riesgo de las unidades de negocio pueden
abarcar a sus proveedores de Tipo I. Los proveedores de
Tipo II que operan con un modelo basado en el mercado,
asumen un conjunto mayor de riesgos, pero reciben unos
beneficios acordes a tal riesgo. Asumen riesgos similares
a los proveedores de Tipo III en términos de marketing,
desarrollo de nuevos servicios, responsabilidad financiera
y exposición a la competencia del mercado. No obstante,
distribuyen el riesgo entre una base de clientes más
amplia en toda la empresa. También cuentan con una
mayor autonomía en la gestión de los riesgos, dado que
proveen los servicios en términos más comerciales que en
el caso de los proveedores de Tipo I.
9.5.4 Riesgos contractuales
Los clientes dependen de contratos para implementar
su propia estrategia de negocio y alcanzar objetivos
específicos, y como medio para asignar y gestionar
la mayoría de, si no todos, los riesgos operativos
asociados con los resultados del negocio.43 El concepto
de ‘contrato’ incluye contratos formales, legalmente
vinculantes, así como acuerdos menos formales entre
unidades de negocio y grupos y funciones internos. Los
riesgos que amenazan la capacidad del proveedor de
servicio para cumplir los compromisos contractuales son
riesgos estratégicos, dado que no sólo ponen en riesgo
las operaciones en el presente, sino también la confianza
que los clientes tendrán en el futuro. Por ejemplo, el
incumplimiento en el incremento de la capacidad de
activos fuertemente anclados, como la infraestructura,
afecta a un amplio espectro de compromisos
contractuales. La infraestructura es un activo estratégico
y los riesgos que afectan a estos activos son riesgos
estratégicos.
8/1/10 15:39:45
 222 | Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos

Portfolio Requisitos Planes de

de Contratos de Operación operación

Requisitos Requisitos Riesgos de

de diseño de Transmisión Operación del Servicio

Modelos Riesgos de Riesgos a

de Servicio Diseño del Servicio gestionar

Figura 9.6  Los portfolios de contratos se traducen en un conjunto de riesgos a gestionar

Los riesgos se asocian a los contratos y abarcan el Ciclo 9.5.5 Riesgos de diseño

de Vida del Servicio. Se identifican y asignan a roles y
responsabilidades dentro de las funciones y procesos del
Ciclo de Vida. Esto asegura que los riesgos se sitúen en
su contexto y se aborden con el conjunto de capacidades
adecuado dentro de la organización. El impacto de los
riesgos y las amenazas y vulnerabilidades subyacentes
puede no estar limitado a ninguna función de proceso
particular (Figura 9.6). El cliente no discrimina entre los
orígenes de los riesgos. La coordinación es necesaria en
todo el Ciclo de Vida para la gestión del riesgo.
El conjunto de riesgos a gestionar depende de los
compromisos, incluidos en el Porfolio de Contratos,
que definen los requisitos de diseño y los requisitos
operativos a realizar a través de Modelos de Servicio y
Planes de Operación del Servicio. La combinación de los
dos conjuntos complementarios de requisitos determina
el riesgo a gestionar. Transición del Servicio desempeña
un papel decisivo en la identificación de riesgos en los
compromisos contractuales. La gestión del riesgo se
aplica desde el periodo previo al establecimiento de
compromisos, a lo largo de Diseño del Servicio, hasta el
cumplimiento de los compromisos a través de Operación
del Servicio. Los riesgos de diseño provienen de los fallos
o deficiencias al transformar los requisitos en atributos de
servicios y modelos de servicios. Los riesgos operativos
surgen de los fallos técnicos y administrativos en el
soporte del modelo de servicio que se encuentra en
operación. Unidos, determinan un súper conjunto de
riesgos a gestionar activamente durante todo el Ciclo de
Vida.
Los clientes esperan que los servicios tengan un impacto
particular sobre el rendimiento de sus activos, que, desde
su perspectiva, es utilidad. Siempre existe el riesgo de que
los servicios designados no entreguen la utilidad esperada
en los beneficios. Este es un riesgo de rendimiento
(Figura 9.7). Una causa principal del rendimiento deficiente
es un diseño deficiente. También existe el riesgo de
que la utilidad de un servicio disminuya si se produce
un cambio importante en el patrón de demanda. Por
ejemplo, algunos servicios se diseñan de tal forma que se
impide que sean escalables. A corto plazo, los términos y
condiciones relacionados con la demanda en los acuerdos
de nivel de servicio podrían proteger al proveedor
de servicio de las penalizaciones. Sin embargo, no le
protegen de los cambios en la percepción del cliente con
respecto a la idoneidad del servicio.
El problema puede ser doble. Puede existir una falta de
funciones y procesos formales en Diseño del Servicio,
que es diferente al diseño de las aplicaciones de software
y de la arquitectura de la empresa. Diseño del Servicio
implementa los principios de gestión del servicio,
como la separación en asuntos, modularidad, bajo
acoplamiento y retroalimentación. Algunos Catálogos de
Servicios listan como servicios elementos que realmente
son componentes, funciones y procesos del servicio.
Normalmente son aplicaciones, infraestructura y sistemas
de soporte que han sido ofrecidos como servicios de
forma predefinida, pero no por diseño. Los clientes
comienzan a usarlos sólo para enfrentarse a problemas
más tarde, a medida que emergen defectos y fallos
durante el uso real.

831_010 Chapter 09.indd 222 8/1/10 15:39:46


Retorno de
los activos
Riesgos del rendimiento
+ -
Activos Niveles
del cliente de servicio
+ entregados
Riesgos de la demanda
Añadir a + Quitar de
Figura 9.7  Riesgos originados por las expectativas del cliente
Es preferible institucionalizar una metodología sistemática
para el Diseño del Servicio para que no se desperdicien
oportunidades y recursos desde el comienzo del ciclo de
vida. Los procesos y métodos de Diseño del Servicio son
un medio para la reducción de los riesgos de rendimiento
y los riesgos de demanda de los servicios. Tienen en
cuenta el tipo de activos del cliente a soportar, cómo
esos agentes generan retornos para los clientes y las
características de demanda que ejercen sobre el servicio a
diseñar. Diseño del Servicio define la mejor configuración
de activos del servicio que puede proveer el potencial
de rendimiento necesario y aceptar no sólo un patrón
de demanda específico, sino tolerar también variaciones
dentro de un rango especificado. Los buenos diseños
también aseguran que los servicios puedan operarse
económicamente y sean lo suficientemente flexibles como
para admitir modificaciones y mejoras. Esto asegura que
los riesgos de rendimiento y de demanda no generen
costes elevados debido a los activos empleados o a los
costes de oportunidad originados por los activos sin
utilizar o infrautilizados.
9.5.6 Riesgos operativos
Toda organización se enfrenta a riesgos operativos. Los
contratos son acuerdos para compartir riesgos en los que
los clientes transfieren la propiedad de ciertos tipos de
costes y riesgos a los proveedores de servicio (Figura 9.6).
Desde la perspectiva de gestión del servicio se tienen
831_010 Chapter 09.indd 223
Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos | 223
+
Retorno de
los activos
Coste para servir
+
Capacidad de reserva Activos
del servicio
+
Costes de oportunidad
de la demanda
no cumplida
-
en cuenta dos tipos de riesgos: los riesgos a los que se
enfrentan las unidades de negocio y los riesgos a los que
se enfrentan las unidades de servicio. Se puede adoptar
una visión más compleja de los riesgos si se consideran
los riesgos en toda una red de valor que incluya a socios
y suministradores. Esta visión compartida podría ser
mucho más difícil de gestionar, pero puede proporcionar
una mejor visibilidad y control debido a que los riesgos
interactúan entre sí. No obstante, los clientes esperan
aislarse de los riesgos operativos de los proveedores de
servicio. La gestión del riesgo deficiente por parte de
los proveedores de servicio puede exponer a los activos
del cliente a riesgos y a las pérdidas resultantes de los
mismos. Gestión del servicio evita que esto suceda.
Los sistemas y procesos de Transición del Servicio pueden
filtrar tales riesgos entre organizaciones conectadas
a través de servicios. Las capacidades en Operación
del Servicio transforman los riesgos operativos en
oportunidades de creación de valor para los clientes. El
efecto de eliminar los riesgos del negocio del cliente será
la propuesta de valor esencial de muchos servicios.
Los procedimientos en Transición del Servicio deben ser
lo suficientemente robustos como para asegurar que se
pueda actualizar su capacidad de filtrado: las presiones de
la programación probablemente provoquen la exigencia
de la entrega anticipada de una nueva habilidad sin el
nivel de garantía acordado, lo que provoca tensiones
8/1/10 15:39:46
 224 | Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos

Objetivo Retorno
de retorno de
Añadir a + Quitar de -
de los
los activos activos

+ –

Riesgos de
disponibilidad Penalizaciones
+ +
Riesgos de Costes de
Rendimiento capacidad recuperación Rendimiento
esperado de
+ Niveles de + esperado de
servicio
los activos + + los activos
demandados
del cliente Riesgos de Costes de del servicio
continuidad oportunidad
+ -
Riesgos de Capacidad
seguridad disponible

Figura 9.8  Los compromisos de garantía son una fuente de riesgo

cuando la calidad del servicio cae por debajo del nivel
acordado.
El valor para los clientes se obtiene en la fase de
Operación del Servicio del ciclo de vida, cuando llega
la demanda real de los servicios. Los compromisos
de garantía requieren que se satisfaga cada unidad
de demanda con una unidad de capacidad que esté
disponible y sea segura y continua dentro de un marco
de referencia. Existen dos tipos de riesgos de garantía
que cubren, cada uno de ellos, un aspecto de la garantía
(Figura 9.8).
El Porfolio de Contratos es la base para el análisis de
las tendencias a corto y largo plazo de la demanda
de diversas fuentes. Cada contrato es una fuente de
uno o más flujos de demanda, cada uno con su propia
variabilidad a corto plazo. Aborde los cambios a corto
plazo de la demanda con la reasignación de recursos
sin inversiones importantes en nueva capacidad.
Esto permitirá evitar el riesgo de contar con activos
infrautilizados durante periodos de baja demanda. Si
la tendencia continúa, planifique para anticiparse a las
inversiones en capacidad adicional. Aborde los cambios
a largo plazo únicamente con nueva capacidad pero
revise también el Catálogo de Servicios para identificar
oportunidades para compartir y consolidar recursos. Esto
no sólo requiere la implicación de Transición del Servicio
sino también la de Diseño del Servicio.
Cuando los cambios en la demanda media son cambios a
largo plazo o permanentes, la solución a menudo pasa por
incrementar las capacidades de suministro (una opción
costosa). Si el incremento de la demanda no es a largo
plazo o no es lo suficientemente grande, el incremento de
la capacidad puede provocar la infrautilización de activos
en periodos en los que la demanda sea baja. Una opción
es contar con activos ‘multidisciplinares’ que puedan dar
servicio a más de un tipo de demanda. La variabilidad de
la capacidad debido a fallos, interrupciones, absentismo o
a cualquier otra forma de perturbación puede gestionarse
de esta forma.
Cuando las fluctuaciones de la demanda son breves o
intermitentes, puede ser difícil, o imposible, ajustar la
capacidad de ciertos tipos de recursos debido a diversas
restricciones. Analice las características de los diversos
tipos de capacidad para entender las restricciones:
■■ Especificidad de los activos. Cuanto más
especializada sea la capacidad para un servicio,
menor será su utilidad para otros servicios, a menos
que los dos compartan un número de características
significativamente elevado. Un terminal de punto de
venta tiene una mayor especificidad de los activos
que una estación de trabajo de PC o dispositivo
de almacenamiento que se pueda readaptar. La
especificidad del activo también se aplica, hasta cierto
punto, a los activos de Personas, en función del tipo
de conocimiento, experiencia y habilidades. El personal
multidisciplinar formado en diversas especialidades
con habilidades de gestión general y administrativas
puede ser asignado a muchas tareas.
■■ Escalabilidad. Es posible ajustar o reasignar
la capacidad de ciertos recursos, como el

831_010 Chapter 09.indd 224 8/1/10 15:39:46


almacenamiento o el ancho de banda de la red.
Otros tipos de capacidad, como las instalaciones, el
hardware y el número total de personas presentan
restricciones más rígidas.
■■ Costes de preparación o formación. Se requiere
tiempo, dinero y esfuerzo para preparar y llevar hasta
un estado productivo o volver a desplegar un activo
para una nueva tarea, propósito o servicio. Los costes
de preparación incluyen ajustes, calibración y pruebas
para que el activo realice un mejor desempeño en el
nuevo rol o contexto. Los activos de personas incurren
en los mismos costes en términos de transición entre
asignaciones, nueva formación y carga de supervisión.
■■ Dependencias. La capacidad de ciertos activos no
se puede utilizar sin la disponibilidad de capacidad
libre de otros activos. Por ejemplo, una impresora de
alta velocidad estará inutilizable si no está disponible
en una red a la que pueda acceder el dominio del
usuario. De igual forma, no se puede añadir personal
adicional a una función o proceso de servicio si no se
asignan los recursos adecuados, como por ejemplo
estaciones de trabajo, licencias de software, espacio de
trabajo en la oficina y presupuestos financieros.
■■ Sobrecarga en los activos. Cierta capacidad se
bloquea simplemente porque ya se encuentra
sobrecargada por encima de un factor de seguridad.
Debido a los compromisos establecidos en los
acuerdos y contratos de servicio, no puede asignarse
demanda adicional a esa capacidad. Por ejemplo, si un
contrato de servicio respalda una función de misión
Acumulación
de trabajo
Factor de carga
Figura 9.9  Factores de carga superiores pueden crear
acumulaciones de trabajo bajo ciertas circunstancias
831_010 Chapter 09.indd 225
Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos | 225
crítica del negocio de un cliente, ningún otro servicio
puede tener acceso a la capacidad de los recursos
dedicados al contrato.
Se requiere una cierta cantidad de capacidad inactiva para
mantener un nivel dado de contingencia. Se requiere de
un búfer o espacio de capacidad para responder a los
picos de demanda inesperados. Existen compromisos
entre la eficiencia en el uso de los recursos y los niveles de
servicio que pueden soportar (Figura 9.9). Esta restricción
cobra una fuerza particular en los entornos de servicios
compartidos.
La variabilidad no es exclusiva de la demanda, también se
produce en la capacidad. La capacidad disponible efectiva
de un recurso puede variar debido a circunstancias
normales o a fallos o interrupciones. Ambos tipos de
variabilidad afectan al rendimiento de los servicios debido
a que la inestabilidad produce acumulación de trabajo.
Los sistemas de fabricación superan este problema con
técnicas de planificación y control de la producción, como
el sistema kanban para equilibrar la línea y rediseñar el
flujo de proceso o montaje. Pueden aplicarse métodos
similares a los servicios. Los métodos Six Sigma han sido
eficaces en industrias de servicios.
Los planes e iniciativas estratégicas que dependen de los
ajustes rápidos de la capacidad productiva deberían tener
en cuenta la inercia o resistencia de las restricciones de
la capacidad a los ajustes rápidos. Los procesos para el
desarrollo de diseños de servicios, planes de transición y
planes operativos también deberían incluir una actividad o
paso que tenga en cuenta estas restricciones. La agilidad
o capacidad de respuesta de una unidad de servicio
depende de la mezcla de activos del servicio. Si los activos
del servicio con inercia elevada dominan un segundo
modelo, debería considerarse introducir cambios en forma
de mejoras en esos activos, o su sustitución.
9.5.7 Riesgos de mercado
Una fuente habitual de riesgo para todo tipo de
proveedores de servicio es la capacidad de elección
que tienen sus clientes con respecto a las decisiones
de aprovisionamiento. Durante los últimos años, los
proveedores de Tipo I se han enfrentado al riesgo de
externalización cuando los clientes firmaban contratos con
proveedores externos en la búsqueda de la consecución
de objetivos estratégicos. Los clientes desean realizar ese
cambio cuando los beneficios compensan los costes y
riesgos del cambio de un tipo de proveedor a otro. La
reducción del coste total de utilización (TCU) proporciona
a los clientes incentivos para no cambiar a otras opciones.
Aunque la externalización y los servicios compartidos
son una tendencia dominante, la internalización (o
8/1/10 15:39:46
 226 | Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos
posiblemente la afirmación del status quo) sigue siendo
una opción estratégica valiosa para los clientes. Este es el
riesgo al que se enfrentan principalmente los proveedores
de Tipo III y, en cierta medida, los proveedores de Tipo
II. Una gestión del servicio eficaz contribuye a reducir
los niveles de riesgo competitivo a los que se enfrentan
los proveedores de servicio debido a la escala y ámbito
creciente de la demanda de un Catálogo de Servicios. Por
el contrario, otro enfoque es modificar los contenidos del
Catálogo de Servicios de forma pertinente para que los
clientes perciban la profundidad y amplitud del Catálogo
con respecto a sus necesidades.
9.5.7.1  Reducción del riesgo de mercado a
través de la diferenciación
¿Cómo puede asegurar buenos retornos de las inversiones
realizadas en activos del servicio? ¿Cómo puede encontrar
nuevas oportunidades para los activos a desplegar para
dar servicio a nuevos clientes? Desde la perspectiva de
un cliente, los servicios conllevan el respaldo de activos
que son escasos (por ejemplo, los clientes no cuentan
con suficientes activos) y complementarios (esto es, existe
valor en la combinación entre el cliente y los activos
del servicio). De una forma controlada y coordinada, los
proveedores de servicio permiten que sus clientes hagan
uso de sus activos para obtener una ganancia. Desde una
perspectiva correspondiente, todos los proveedores de
servicio deben mantener los activos más valorados por sus
10
Benchmark Diferenciación
Percepción
del cliente
(Índice)
Su organización
0 Selección de Costes de
Capacidad de plataformas configuración/
adquisición plazo de entrega
El benchmark puede basarse en los promedios de la industria, el rival más
cercano o en la alternativa más atraciva para el cliente. La percepción del
cliente puede medirse sobre una escala adecuada o índice aceptado dentro
de la industria o la región.
Figura 9.10  Mercado sin disputar debido a necesidades no atendidas25
831_010 Chapter 09.indd 226
clientes y que no puedan ser provistos adecuadamente
por otros proveedores. Los mercados no servidos o
marginados representan las oportunidades más atractivas
(Figura 9.10).
Por ejemplo, outsourcing de procesos de negocio (BPO)
corresponde a la necesidad de los clientes de acceder a
procesos de negocio de primer nivel en funciones como
finanzas, recursos humanos y logística. Los clientes no
desean invertir su capital financiero en la investigación y
desarrollo de tales procesos. Los clientes pagan una tarifa
por el uso del proceso de negocio, o simplemente por el
disfrute de sus salidas (por ejemplo, facturas, procesos de
reclamaciones o de solicitudes). Se encuentran liberados
del riesgo de operar o mantener el proceso y de conservar
su eficiencia y conformidad. Simplemente pagan por la
provisión de un cierto nivel de servicio. Los proveedores
de servicio tienen una base más amplia para recuperar
los costes en la forma de contratos de servicio, por lo
que continúan innovando, mejorando y controlando
el rendimiento de los procesos de negocio y la
infraestructura que los respalda. Los efectos de agregación
de nuevos participantes y la retroalimentación positiva
se inician cuando los clientes reciben el valor esperado
del proveedor BPO e influyen en las decisiones de sus
homólogos.
Un proveedor de servicio puede ver este hecho como
una oportunidad. Puede asumir los riesgos de invertir
Espacio
sin
disputar
Soporte Fiabilidad Conformidad
técnico regulatoria
in situ
8/1/10 15:39:47
 Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos | 227

Contribuye indirectamente
+
Retorno de Retorno de
los activos los activos

+ +

Escala de demanda Costes unitarios

+ –
Escala de demanda Coste de la
Rendimiento de + Servicios capacidad no utilizada – Rendimiento
los activos financiero
del cliente + + de los
Pagos Retornos medios
activos del
servicio
– –
Variación en
Penalizaciones
los retornos

Añadir a + Quitar de –

Figura 9.11  La consolidación de demanda fragmentada reduce los riesgos financieros

en el diseño, ingeniería y desarrollo de un conjunto de incremento de la escala y ámbito de la demanda

procesos de negocio que ofrecería en forma de servicios.
También invertiría en la automatización de los procesos y
en la dotación de personal, y en los esfuerzos continuos
para incrementar su eficacia y eficiencias. Al ofrecer estos
procesos de negocio como servicios, el proveedor puede
distribuir la inversión entre varios clientes y reducir los
riesgos de no recuperación de sus inversiones.
9.5.7.2  Reducción del riesgo de mercado a
través de la consolidación
La consolidación de la demanda reduce los riesgos
financieros de los proveedores de servicio y, a su vez,
reduce los riesgos de operación para los clientes. Un
permite una reducción de los costes para servir a la
siguiente unidad de demanda (Figura 9.11). El coste de
la capacidad no utilizada también se reduce al agruparse
cuidadosamente la demanda. El mismo conjunto de
activos del servicio o unidades de servicio puede albergar
demanda similar de múltiples organizaciones clientes. Los
segmentos de demanda fragmentados se distribuyen entre
la capacidad para satisfacer la demanda. Esto permite
economías de oportunidad para esos activos del servicio
en particular. En general, existe un incremento en el
retorno medio de los activos obtenido por la unidad de
servicio y una reducción en la variación de los retornos.

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831_010 Chapter 09.indd 228 8/1/10 15:39:47
 Epílogo

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831_011 Epilogo.indd 230 8/1/10 14:09:51
 Epílogo
Esta publicación estimula los ejercicios de pensamiento deficiente a menudo se basa en la búsqueda ciega del
estratégico más necesarios en las organizaciones de TI éxito siguiendo los pasos de aquellos que alcanzaron
y en otras organizaciones que compitan para ser los tal éxito en primer lugar y de los líderes que, sin que
proveedores de servicio preferidos por los clientes. Ha sus seguidores sean conscientes, han sido mucho más
establecido un contexto estratégico para la gestión diligentes. Esta publicación alienta a sus lectores a adoptar
del servicio en el mundo real. Pero ese mundo está un enfoque práctico pero basado en principios para
vinculado al cambio y a la incertidumbre. Las presiones conseguir éxito a largo plazo y capacidades duraderas en
comerciales, la competencia, la legislación y los factores gestión del servicio.
medioambientales afectan a las prioridades del negocio y,
en consecuencia, también a las estrategias que respaldan
al negocio. El sector público y las organizaciones sin
ánimo de lucro no tienen que conseguir beneficios
para los interesados, pero comparten muchas de las
preocupaciones comunes de las empresas y corporaciones.
Las organizaciones del sector público, por ejemplo, tienen
que entregar servicios económicos, y a nivel de dirección
o a nivel de departamento interno, gestionar el riesgo de
ser cesados, fusionados o externalizados si no son eficaces.
Esta publicación trata sobre cómo prepararse para los
posibles escenarios y cómo transformar las amenazas en
oportunidades.
Todos deseamos ‘no ser opcionales’. Para sobrevivir y
prosperar, cada organización, departamento, sucursal,
sección e individuo debe entender cómo crean valor
para sí mismos y para sus clientes y la forma en la que
sus suministradores mejoran ese valor. Deben apreciar la
elecciones estratégicas tanto para sus propios servicios
como para los que reciben de proveedores. Debido al
entorno en constante cambio, la estrategia no es algo que
se haga una sola vez, y es necesario desarrollar, aplicar y
revisar continuamente estrategias del servicio, de la misma
forma que todas las demás partes del Ciclo de Vida del
Servicio. Si la estrategia es eficaz, entonces el esfuerzo
en el resto de las etapas del ciclo de vida se aplicarán de
forma adecuada y satisfactoria.
Los servicios son una forma predominante para crear y
transferir valor entre organizaciones, y gestión del servicio
esta madurando con el tiempo como disciplina. Existe
abundante conocimiento y buenas prácticas que se puede
utilizar si se tiene claro por qué se pueden usar servicios
para dar soporte al negocio del cliente. La claridad se
consigue si existe la voluntad de adoptar una visión a
largo plazo, buscar patrones entre la confusión de los
detalles y guiarse por los aspectos básicos en lugar de
por las posibilidades técnicas. La buena práctica surge de
hechos innegables y principios sólidos, que a menudo se
desestiman bajo el pretexto de ser prácticos. La práctica

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831_011 Epilogo.indd 232 8/1/10 14:09:51
 Apéndice A:
Valor presente de
una anualidad

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831_012 Apend A.indd 234 11/1/10 11:30:00
 | 235

Apéndice A: Valor presente de una anualidad

Utilice la Tabla A.1 para encontrar el valor actual de una

anualidad de 1£ en atrasos.
Busque en la columna correspondiente a su tasa de
descuento (o coste de capital). A continuación, busque
la fila horizontal correspondiente al último año de la
inversión. El punto en el que se cruzan la columna y la fila
es el valor actual de una serie de pagos de 1£. Multiplique
este valor por el número de libras que espera recibir en
cada pago para encontrar el valor actual de la serie.

Tabla A.1  Valor actual de una anualidad

Valor actual de 1£ por periodo a pagar al final de cada periodo
An~os 3% 3,5% 4% 4,5%
1 0,970874£ 0,966184£ 0,961538£ 0,956938£
2 1,913470£ 1,899694£ 1,886095£ 1,872668£
3 2,828611£ 2,801637£ 2,775091£ 2,748964£
4 3,717098£ 3,673079£ 3,629895£ 3,587526£
5 4,579707£ 4,515052£ 4,451822£ 4,389977£
6 5,417191£ 5,328553£ 5,242137£ 5,157872£
7 6,230283£ 6,114544£ 6,002055£ 5,892701£
An~os 5% 5,5% 6% 6,5%
1 0,952381£ 0,947867£ 0,943396£ 0,938967£
2 1,859410£ 1,846320£ 1,833393£ 1,820626£
3 2,723248£ 2,697933£ 2,673012£ 2,648476£
4 3,545951£ 3,505150£ 3,465106£ 3,425799£
5 4,329477£ 4,270284£ 4,21236£4 4,155679£
6 5,075692£ 4,995530£ 4,917324£ 4,841014£
7 5,786373£ 5,682967£ 5,582381£ 5,484520£
An~os 7% 7,5% 8% 8,5%
1 0,934579£ 0,930233£ 0,925926£ 0,921659£
2 1,808018£ 1,795565£ 1,783265£ 1,771114£
3 2,624316£ 2,600526£ 2,577097£ 2,554022£
4 3,387211£ 3,349326£ 3,312127£ 3,275597£
5 4,100197£ 4,045885£ 3,992710£ 3,940642£
6 4,766540£ 4,693846£ 4,622880£ 4,553587£
7 5,389289£ 5,296601£ 5,206370£ 5,118514£
An~os 9% 9,5% 10% 10,5%
1 0,917431£ 0,913242£ 0,909091£ 0,904977£
2 1,759111£ 1,747253£ 1,735537£ 1,72396£1

831_012 Apend A.indd 235 11/1/10 11:30:00

 236 | Apéndice A: Valor presente de una anualidad

3 2,531295£ 2,508907£ 2,486852£ 2,465123£

4 3,239720£ 3,204481£ 3,169865£ 3,135858£
5 3,889651£ 3,839709£ 3,790787£ 3,742858£
6 4,485919£ 4,419825£ 4,355261£ 4,292179£
7 5,032953£ 4,949612£ 4,868419£ 4,789303£
An~os 11% 11,5% 12% 12,5%
1 0,900901£ 0,896861£ 0,892857£ 0,888889£
2 1,712523£ 1,701221£ 1,690051£ 1,679012£
3 2,443715£ 2,422619£ 2,401831£ 2,381344£
4 3,102446£ 3,069614£ 3,037349£ 3,005639£
5 3,695897£ 3,649878£ 3,604776£ 3,560568£
6 4,230538£ 4,170294£ 4,111407£ 4,053839£
7 4,712196£ 4,637035£ 4,563757£ 4,492301£
An~os 13% 13,5% 14% 14,5%
1 0,884956£ 0,881057£ 0,877193£ 0,873362£
2 1,668102£ 1,657319£ 1,646661£ 1,636124£
3 2,361153£ 2,341250£ 2,321632£ 2,302292£
4 2,974471£ 2,943833£ 2,913712£ 2,884098£
5 3,517231£ 3,474743£ 3,433081£ 3,392225£
6 3,997550£ 3,942505£ 3,888668£ 3,836005£
7 4,422610£ 4,354630£ 4,288305£ 4,223585£
An~os 15% 16% 17% 18%
1 0,869565£ 0,862£ 0,855£ 0,847£
2 1,625709£ 1,605£ 1,585£ 1,566£
3 2,283225£ 2,246£ 2,210£ 2,174£
4 2,854978£ 2,798£ 2,743£ 2,690£
5 3,352155£ 3,274£ 3,199£ 3,127£
6 3,784483£ 3,685£ 3,589£ 3,498£
7 4,160420£ 4,039£ 3,922£ 3,812£
An~os 19% 20% 21% 22%
1 0,840 £ 0,833£ 0,826£ 0,820£
2 1,547£ 1,528£ 1,509£ 1,492£
3 2,140£ 2,106£ 2,074£ 2,042£
4 2,639£ 2,589£ 2,540£ 2,494£
5 3,058£ 2,991£ 2,926£ 2,864£
6 3,410£ 3,326£ 3,245£ 3,167£
7 3,706£ 3,605£ 3,508£ 3,416£

831_012 Apend A.indd 236 11/1/10 11:30:00

 Apéndice B:
Guía suplementaria

831_013 Apend B.indd 237 8/1/10 14:10:38

831_013 Apend B.indd 238 8/1/10 14:10:38

Apéndice B: Guía suplementaria
B1  Descripción de los tipos de
activos
B1.1  Gestión
La gestión es un sistema que incluye liderazgo,
administración, políticas, medidas de rendimiento e
incentivos. Esta capa desarrolla, coordina y controla
todos los tipos de activos. La gestión incluye elementos
distintivos, como filosofía, creencias esenciales, valores,
estilo en la toma de decisiones y percepciones del riesgo.
También es el tipo de activo más distintivo e imitable que
se origina más profundamente en la organización.
El término organización se emplea aquí para citar a la
empresa o firma y no al tipo de activo organización. La
forma más probable en la que los activos de gestión
pueden ser extraídos parcialmente de una organización
es mediante la contratación de los individuos clave que
fueron vitales para la definición y desarrollo de un sistema
de gestión particular.
La propia gestión del servicio es un tipo de activo de
gestión especializado como otros, como por ejemplo
Gestión de Proyectos, Investigación y Desarrollo y Gestión
de la Fabricación.
B1.2 Organización
Los activos de la organización son configuraciones activas
de Personas, Procesos, Aplicaciones e Infraestructura que
desempeñan toda la actividad organizativa a través de los
principios de especialización y coordinación. Esta categoría
de activos incluye las jerarquías funcionales, redes sociales
de grupos, equipos e individuos, así como los sistemas
que utilizan para trabajar juntos para alcanzar objetivos
e incentivos compartidos. Los activos de la organización
incluyen los patrones que despliegan las Personas,
Procesos, Aplicaciones e Infraestructura, bien por diseño o
por un proceso autoadaptativo, para maximizar la creación
de valor para los interesados. Algunas organizaciones
de servicio son superiores a otras sencillamente por su
organización. Por ejemplo, redes de puntos de acceso
inalámbricos, sistemas de almacenamiento, terminales
de punto de venta, bases de datos, tiendas físicas e
instalaciones de backup remoto. La propia ubicación
estratégica de los activos es un principio básico para
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| 239
conseguir un rendimiento superior y una ventaja
competitiva.
B1.3 Proceso
Los activos de proceso se componen de algoritmos,
métodos, procedimientos y rutinas que dirigen la
ejecución y control de las actividades e interacciones.
Existe una gran diversidad de activos de Proceso, que se
especializan hasta diversos niveles, desde procesos de
gestión genéricos hasta sofisticados algoritmos de bajo
nivel integrados en aplicaciones de software y en otras
formas de automatización. Los activos de proceso son
los más dinámicos. Denotan acción y transformación.
Algunos de ellos también son medios a través de los
cuales los activos de Organización y Gestión se coordinan
y controlan entre sí e interactúan con el entorno del
negocio. Los activos de Proceso, Personas y Aplicación los
ejecutan, los activos de Conocimiento e Información los
enriquecen, y los activos de Aplicaciones e Infraestructura
los posibilitan. Algunos ejemplos de activos de Proceso
son Cumplimiento de Pedidos, Cuentas a Cobrar, Gestión
de Incidencias, Gestión de Cambios y Pruebas.
B1.4 Conocimiento
Los activos de Conocimiento son acumulaciones de
concienciación, información, entendimiento profundo
y propiedad intelectual que se asocian a las acciones
y al contexto. Los activos de Gestión, Organización,
Proceso y Aplicaciones utilizan y almacenan activos
de conocimiento. Los activos de Personas almacenan
conocimiento tácito en forma de experiencia, habilidades
y talento. Tal conocimiento se adquiere principalmente
a través de la experiencia, observación y formación. El
movimiento de equipos e individuos es una forma eficaz
de transferencia de conocimiento tácito dentro de y entre
las organizaciones.44 Los activos de conocimiento tácito
son difíciles de replicar por parte de la competencia,
pero es fácil que sus propietarios puedan perderlos.
Las organizaciones buscan protegerse de la pérdida
codificando el conocimiento tácito en formas explícitas,
como conocimiento integrado en activos de Proceso,
Aplicaciones e Infraestructura. Los activos de Conocimiento
son difíciles de gestionar pero puede hacerse un uso
intensivo de los mismos con retornos crecientes y
costes de oportunidad prácticamente nulos.37 Los
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 240 | Apéndice B: Guía suplementaria
activos de Conocimiento incluyen políticas, planes,
diseños, configuraciones, arquitecturas, definiciones de
procesos, métodos analíticos, definiciones de servicio,
análisis, informes y encuestas. Es posible poseerlos en
forma de propiedad intelectual y protegerlos mediante
copyrights, patentes y marcas comerciales. Los activos
de Conocimiento también pueden ser alquilados para
emplearlos bajo acuerdos de licencia y contratos de
servicio.
B1.5 Personas
El valor de los activos de Personas es la capacidad para
la creatividad, análisis, percepción, aprendizaje, juicio,
liderazgo, comunicación, coordinación, empatía y
confianza. Tal capacidad se encuentra en los equipos e
individuos de la organización, debido al conocimiento,
experiencia y habilidades. Las habilidades pueden ser
conceptuales, técnicas y sociales. Los activos de Personas
también pueden ser los elementos más adecuados para
la asimilación y comunicación de todas las formas de
Conocimiento. Son los tipos de activos más versátiles
y potentes debido a su capacidad para aprender y
adaptarse. Los activos de Personas representan las
capacidades y recursos de una organización. Si tales
capacidades implican capacidad para la acción, los
activos de Personas son actores. Desde la perspectiva
de las capacidades, los activos de personas son el único
tipo de activo que puede crear, combinar y consumir el
resto de tipos de activos. Su tolerancia a la ambigüedad
e incertidumbre también compensa las limitaciones de
los Procesos, Aplicaciones e Infraestructura. Debido a su
enorme potencial, los activos de Personas son, a menudo,
más costosos en términos de desarrollo, mantenimiento
y motivación. También existen activos que, en lugar de
tenerlos en propiedad, se pueden alquilar o arrendar. Los
clientes valoran en gran medida los servicios que mejoran
la productividad o el potencial de los activos de Personas.
Los activos de Personas son también recursos con
capacidad productiva. Las unidades de coste, tiempo y
esfuerzo miden su capacidad como equipos e individuos.
Son móviles, multidisciplinares y muy adaptativos, gracias
a su capacidad innata para aprender Los agentes de
software y los clientes que hacen uso de opciones de
autoservicio permiten ampliar la capacidad de los activos
de personas cuando se planifica la dotación de personal
para los contratos.
B1.6 Información
Los activos de Información son colecciones, patrones y
abstracciones significativas de datos aplicados a contextos
como clientes, contratos, servicios, eventos, proyectos y
831_013 Apend B.indd 240
operaciones. Son útiles para diversos propósitos, entre los
que se incluyen la comunicación, coordinación y control
de actividades de negocio. Los activos de Información
existen en formas diversas, como documentos, registros,
mensajes y gráficos. El resto de activos pueden generarlos,
aunque los activos de Gestión, Procesos, Conocimiento,
Personas y Aplicaciones son principalmente consumidores
de información. El valor de los activos de Información
pueden variar con el tiempo, ubicación y formato y
depreciarse con rapidez. Algunos servicios crean valor al
procesar información y proporcionarla según la requieran
los activos de Gestión, Procesos, Personas y Aplicaciones.
Los criterios de eficacia, eficiencia, disponibilidad,
integridad, confidencialidad, fiabilidad y conformidad
pueden servir para evaluar la calidad de los activos de
Información.45
B1.7 Aplicaciones
Los activos de Aplicaciones presentan diversos
tipos e incluyen los dispositivos, la automatización
y las herramientas que se usan para dar soporte al
rendimiento de otros tipos de activos. Las Aplicaciones
se componen de software, hardware, documentos,
métodos, procedimientos, rutinas, scripts e instrucciones.
Automatizan, codifican, habilitan, mejoran, mantienen
o imitan las propiedades, funciones y actividades de los
activos de Gestión, Organización, Procesos, Conocimiento,
Personas e Información. Las aplicaciones obtienen su
valor a través de su relación con estos otros activos.
Los activos de Proceso en particular, normalmente
se incluyen dentro de Aplicaciones. Los activos de
aplicaciones consumen, producen y mantienen activos
de Conocimiento e Información. Pueden adoptar diversos
tipos, como de propósito general, múltiples propósitos y
propósito especial. Algunas Aplicaciones son análogas a
las herramientas industriales, maquinaria y equipo debido
a que mejoran el rendimiento de los Procesos. Otros son
análogos al equipo de oficina y aparatos de consumo
debido a que mejoran la productividad personal de los
activos de Personas. Algunos ejemplos de Aplicaciones
son software de contabilidad, buzón de voz, sistemas
de creación de imágenes, dispositivos de encriptación,
control de proceso, seguimiento de inventarios,
automatización del diseño electrónico, teléfonos móviles
y lectores de códigos de barras. Las propias Aplicaciones
están respaldadas por activos de Infraestructura, Personas
y Proceso. Uno de los atributos más potentes de las
Aplicaciones es que pueden combinarse de forma creativa
e integrarse con otros tipos de activos, particularmente
con otras Aplicaciones, para crear nuevos activos valiosos.
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 Apéndice B: Guía suplementaria | 241

Director de
Gestión del Servicio

Perspectiva

Gestión
Financiera Conformidad

Activos Auditoría
de Personas

Posiciones

Gestión Gestión
Desarrollo Gestión
de las Relaciones de la Cartera
Organizativo del Aprovisionamiento
con el Negocio de Servicios

Portfolio Flujo de Catálogo Contratos

Cartera Servicios
de Creación de Servicios Funciones Procesos Aprovisiona-
de Clientes Componentes
Contratos Servicios miento

Planes y patrones

Transición Operación Mejora Continua

Diseño del Servicio
del Servicio del Servicio del Servicio

Figura B.1  Los Responsables de Producto desempeñan un rol clave dentro de Gestión de la Cartera de Servicios

B1.8 Infraestructura como títulos y acciones, y derechos de cobro convertibles

Los activos de Infraestructura tienen la peculiar
propiedad de existir en forma de capas definidas en
relación con los activos que respaldan, especialmente
Personas y Aplicaciones. Incluyen activos de tecnologías
de la información, como aplicaciones de software,
ordenadores, sistemas de almacenamiento, equipos
de telecomunicación, cables, enlaces inalámbricos,
dispositivos de control de accesos y sistemas de
monitorización. Esta categoría de activos también
incluye instalaciones tradicionales como edificios,
electricidad, climatización y suministro de agua, sin los
cuales sería imposible que las Personas, Aplicaciones y
activos de Infraestructura pudieran operar. Los activos
de infraestructura en sí mismos pueden estar integrados
por Aplicaciones y otros activos de Infraestructura.
Activos que en un determinado nivel pueden ser vistos
como Aplicaciones, pueden ser utilizados en otro, como
infraestructura. Este es un principio que permite la
orientación al servicio de los activos.
B1.9 Capital financiero
Los activos financieros son necesarios para respaldar la
propiedad o uso de todos los tipos de activos. También
miden el valor económico y el rendimiento de todos los
tipos de activos. Los activos financieros incluyen activos
líquidos, equivalentes de activos líquidos y otros activos
en activos líquidos con grados de certeza y facilidad. La
idoneidad de los activos financieros es una preocupación
importante para todas las organizaciones, incluyendo las
organizaciones gubernamentales y las organizaciones
sin ánimo de lucro. La promisión y el potencial de
otros activos no se realizan plenamente sin los activos
financieros.
B2  Responsables de producto
B2.1 Roles y responsabilidades
El Responsable de Producto es un rol clave dentro de
Gestión de la Cartera de Servicios (Figura B.1). El rol es
responsable de gestionar los servicios como un producto
a lo largo de su ciclo de vida completo, desde el concepto
hasta su retiro a través del diseño, transición y operación.
Son esenciales en el desarrollo y ejecución de Estrategia
del Servicio a lo largo del Ciclo de Vida del Servicio dentro
de un Porfolio de Servicios de alto rendimiento. Los
Responsables de Producto aportan coordinación y enfoque
a la organización en relación con el Catálogo de Servicios,
del cual mantienen la propiedad. Trabajan estrechamente
con los Gestores de las Relaciones con el Negocio (BRM),
quienes aportan coordinación y enfoque en relación con
la Cartera de Clientes.

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 242 | Apéndice B: Guía suplementaria
Los Responsables de Producto se reconocen como los
expertos en la materia en las Líneas de Servicio (LOS) y
en el Catálogo de Servicios (Figura B.2) Entienden los
Modelos de Servicio y su estructura y dinámicas internas
para poder impulsar cambios y mejoras de forma eficaz.
Cuentan con una visión consolidada de los costes y
riesgos en las LOS, de igual forma que los BRM mantienen
una visión similar sobre los clientes y contratos.
Los Responsables de Producto evalúan nuevas
oportunidades de mercado, modelos operativos,
tecnologías y las necesidades que surjan en los clientes.
Siguen posiciones basadas en la variedad y buscan
nuevas fuentes de demanda para los elementos del
Catálogo de Servicios. Negocian acuerdos internos con
los BRM, quienes representan las necesidades no servidas
o marginadas de los clientes. Cuando no se encuentran
soluciones en el Catálogo o Flujo de Creación, los
Responsables de Producto y los BRM colaboran para
elaborar un caso de negocio para el desarrollo de nuevos
servicios (NSD). Se involucran en la función de Gestión del
Aprovisionamiento cuando existe la necesidad de integrar
servicios externos y otros componentes para un servicio
nuevo o existente. Mantienen una posición dentro de la
Organización de Aprovisionamiento. Esto requiere que los
Responsables de Producto sean expertos en la integración
de proyectos y en hacer que los suministradores internos
y externos mantengan su responsabilidad a través de
acuerdos formales.
Responsable de Producto
Líneas de
Servicio Catálogo
de Servicios
Figura B.2  Responsables de Producto y Líneas de Servicio (LOS)
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Los Responsables de Producto proporcionan liderazgo
en el desarrollo de los casos de negocio, estrategia de la
LOS, despliegue de nuevos servicios y programaciones
de gestión del Ciclo de Vida del Servicio. Realizan el
análisis financiero en colaboración con Diseño del Servicio,
Operación del Servicio y Gestión Financiera. Esto requiere
que sean eficaces a la hora de negociar, gestionar el
conflicto y alcanzar consenso para lograr las posiciones
estratégicas y objetivos financieros de la organización.
Aportan la mentalidad orientada al marketing necesaria
para realizar una definición de los servicios basada en
los resultados y eficaz en la creación de valor. Pueden
gestionar el conflicto y las restricciones. Equilibran el
cambio y la innovación en el Flujo de Creación de
Servicios con la estabilidad, fiabilidad y rendimiento
financiero del Catálogo de Servicios. Los Responsables
de Producto pueden comunicar las estrategias de la LOS
eficazmente a los gestores senior, desarrollar asociaciones
con otros grupos dentro de la organización y con
proveedores externos para satisfacer las necesidades
del cliente. Deben ser capaces de planificar programas
de desarrollo de nuevos servicios para responder a las
oportunidades del mercado, evaluar el impacto de las
nuevas tecnologías y guiar la creación de soluciones
innovadoras. Promueven el desarrollo e implementación
de servicios que incorporan nuevas tecnologías o el
desarrollo del sistema. Esto requiere una comunicación
intensa entre las organizaciones.
Representativo del
Negocio
Fuentes de
demanda
8/1/10 14:10:39
 Apéndice B: Guía suplementaria | 243

B2.2 Conocimiento, habilidades y
experiencia críticos
Los Responsables de Producto deberían contar con
conocimiento práctico de los mercados con respecto a
las aplicaciones de la industria, tendencias de negocio,
tecnologías, escenarios competitivos, regulaciones,
suministradores y fabricantes. También deberían tener
experiencia sostenida demostrable en asignaciones
anteriores, un sólido acierto empresarial, habilidades
de negociación y personales. Deberían tener excelentes
habilidades de comunicación y la capacidad de aceptar
desafíos y gestionar los aspectos positivos y negativos de
los riesgos, y desarrollar soluciones a tiempo y dentro de
los objetivos de coste.
La gestión de producto se deriva de múltiples disciplinas,
cuerpos de conocimiento y comunidades de práctica:
■■ Estrategia de negocio, análisis competitivo y gestión
del porfolio
■■ Diseño, desarrollo de software e ingeniería de sistemas
■■ Análisis financiero, Gestión de Costes del ciclo de vida
y establecimiento de precios
■■ Gestión de proyectos y gestión del riesgo
■■ Gestión del aprovisionamiento y de suministradores

La formación generalmente incluiría un nivel avanzado en

Contabilidad, Finanzas, Marketing, Operaciones, Ingeniería,
Sistemas de Información o Informática, o experiencia
equivalente.

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831_013 Apend B.indd 244 8/1/10 14:10:39
 Información adicional

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831_014 Additonal Info.indd 246 8/1/10 14:11:14
 Información adicional
Referencias
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Innovation Blowback: Disruptive Management
Practices from Asia. The McKinsey Quarterly, No. 1.
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12 Lidwell, W., Holden, K. and Butler, J. 2003. Universal
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13 Sterman, John D. 2000. Business Dynamics. Systems
Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-
Hill.
14 Nagle, T.N. and Holden, R.K. 2002. Strategy and tactics
of pricing: A guide to profitable decision-making. 3rd
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831_014 Additonal Info.indd 247
15 Milgrom, Paul and Roberts, John 1992. Economics,
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16 Tapscott, Don et al. 2000. Digital Capital: Harnessing
the Power of Business Webs. Harvard Business School
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17 Allee, Verna 2003. The Future of Knowledge:
Increasing Prosperity through value networks.
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18 Porter, Michael E. 1996. What is strategy? Harvard
Business Review. November–December 1996.
19 Breene, T., Mulani, N.P., Nunes, P.F. 2005. Marks of
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20 Mintzberg, Henry 1994. The Rise and Fall of Strategic
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21 Simons, Robert 1995. Levers of Control: How
Managers Use Innovative Control Systems to Drive
Strategic Renewal. Harvard Business School Press,
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22 Gratton, Lynda and Ghoshal, Sumantra 2005. Beyond
Best Practice. MIT Sloan Management Review. Spring
2005. Vol. 46, No. 3.
23 Ulwick, Anthony 2005. What Customers Want: Using
Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough
Products and Services. McGraw-Hill.
24 Amit, Raphael and Schoemaker, Paul 1993. Strategic
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25 Kim, W. Chan and Mauborgne, Renée 2005. Blue
Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market
Space and Make Competition Irrelevant. Harvard
Business School Press.
26 Rummler, Geary 1995. Improving Performance: how
to manage the white space on the organization chart.
Jossey-Bass.
27 Luehrman, T.A. 1998. Strategy as a portfolio of real
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28 Kano, N., Seraku, N., Tsuji, S. and Takahashi, F. 1984.
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29 Aldrich, H. 1999. Organizations Evolving. Sage.
30 Williamson, O.E. and Winter, S.G. 1993. The Nature of
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31 Holmstrom, B. and Roberts, J. 1998. The Boundaries
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32 Camazine, S. et al. 2001. Self-Organization in
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33 Greiner, Larry E. 1998 (orig. 1972). Evolution and
revolution as organizations grow. Harvard Business
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34 Van Maanen, J. and Schein, E.H. 1979. Toward a
theory of organizational socialization. In: B. Staw
(ed) Research in Organizational Behavior 1. JAI Press,
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35 Froehle, C. and Roth, A.V. 2004. New measurement
scales for evaluating perceptions of the technology-
mediated customer service experience. Journal of
Operations Management, 22 (1), 1–21.
36 Rayport, J.F. and Jaworski, B.J. 2004. Best Face
Forward. Harvard Business Review. December 2004.
37 Lev, B. 2001. Intangibles: Management, Measurement,
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38 Tax, S.S. and Brown, S.W. 1998. Recovering and
Learning from Service Failure. Sloan Management
Review, Fall, 75–88.
39 Repenning, Nelson P. and Sterman, John D. 2001a.
Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that
Never Happened: Creating and Sustaining Process
Improvement. California Management Review. Vol. 43,
No. 4, Summer 2001.
40 Repenning, Nelson P. et al. 2001b. Past the Tipping
Point: The Persistence of Firefighting in Product
Development. California Management Review. Vol. 43,
No. 4, Summer 2001.
41 NAE (National Academy of Engineering) 2003.
The Impact of Academic Research on Industrial
Performance. The National Academies Press.
42 Edmondson and Frei 2002. Transformation at the IRS.
Harvard Business School.
43 OGC (Office of Government Commerce) 2007.
Management of Risk: Guidance for Practitioners. The
Stationery Office.
831_014 Additonal Info.indd 248
44 Argote 2000. Knowledge Transfer: A Basis for
Competitive Advantage in Firms. Organizational
Behaviour and Human Decision Processes. Vol. 82, No.
1, May, 150–169.
45 ITGI 2005. COBIT 4.0: Control Objectives, Management
Guidelines, and Maturity Models. IT Governance
Institute.
Lecturas adicionales
Las siguientes publicaciones han influido en el
pensamiento de los autores y conformado los contenidos
de esta publicación. Son una indicación de la amplitud,
profundidad y diversidad de conocimiento disponible
para los lectores interesados. Algunas de estas referencias
son trabajos transcendentales en sus respectivos
campos, notables por su influencia perdurable varias
décadas después de su publicación. Otros son trabajos
contemporáneos que abordan los nuevos desafíos y
oportunidades a los que se enfrentan las organizaciones.
Burner, Mike 2004. Service Orientation and Its Role in Your
Connected Systems Strategy. Microsoft Corporation. July
2004. MSDN. URL: http://msdn2.microsoft.com/en-us/
library/ms954826.aspx
Carr, Nicholas 2005. The End of Corporate Computing. MIT
Sloan Management Review. Spring 2005, Vol. 46, No. 3,
67–73.
Cherbakov et al. 2005. Impact of service orientation at the
business level. IBM Systems Journal, Vol. 44, No. 4.
Forrester, Jay W. 1961. Industrial Dynamics. MIT Press.
Forrester, Jay W. 1971. Principles of Systems. Wright-Allen
Press.
Grant, Robert M. 1991. The Resource-Based Theory
of Competitive Advantage: Implications for Strategy
Formulation. California Management Review, Vol. 33, No. 3.
Grönroos, Christian 2001. Service management and
Marketing: A Customer Relationship Management
Approach. John Wiley and Sons.
Hill, Peter 1977. On Goods and Services. The Review of
Income and Wealth, 23: 315–338.
Iravani, S.M. et al. 2005. Structural Flexibility: A New
Perspective on the Design of Manufacturing and Service
Operations. Management Science, Vol. 51, No. 2, February
2005, 151–166.
ITSqc, 2004. ITSqc Global Strategic Service Management
Symposium. [ITSqc Working Paper CMU-ITSQC-WP-04-
001a]. Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA, USA.
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Jones, Gareth R. 2007. Organizational Theory, Design and

Change. Pearson Prentiss Hall.
Judd, R.C. 1964. The Case for Redefining Services. Journal
of Marketing, Vol. 28, 58–59.
Luftman, Jerry and Brier, Tom 1999. Achieving and
Sustaining Business–IT Alignment. California Management
Review. Vol. 42, No. 1. Fall 1999.
Rathmell, J.M. 1966. What Is Meant by Services? Journal of
Marketing, Vol. 30, 1966, 32–36.
Senge, Peter 1990. The Fifth Discipline. Currency
Doubleday.

831_014 Additonal Info.indd 249 8/1/10 14:11:14

831_014 Additonal Info.indd 250 8/1/10 14:11:14
 Glosario

831_015 Glossary.indd 251 8/1/10 14:11:40

831_015 Glossary.indd 252 8/1/10 14:11:40
 Lista de acrónimos

ACD Distribución Automática de Llamadas

AM Gestión de la Disponibilidad
AMIS Sistema de Información de Gestión de la Disponibilidad
ASP Proveedor de Servicios de Aplicaciones
BCM Gestión de la Capacidad del Negocio
BCM Gestión de la Continuidad del Negocio
BCP Plan de la Continuidad del Negocio
BIA Análisis de Impacto del negocio
BRM Gestor de las Relaciones con el Negocio
BSI British Standards Institution
BSM Gestión del Servicio de Negocio
CAB Comité de Cambios
CAB/EC Comité de Cambios / Comité de Emergencia
CAPEX Gasto de Capital
CCM Gestión de la Capacidad del Componente
CFIA Análisis de Impacto de Fallos de Componentes
CI Elemento de Configuración
CMDB Base de Datos de Gestión de la Configuración
CMIS Sistema de Información de Gestión de la Capacidad
CMM Modelo de Madurez de la Capacidad
CMMI Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad
CMS Sistema de Gestión de la Configuración
COTS Producto Software Empaquetado
CSF Factores Críticos de Éxito
CSI Mejora Continua del Servicio
CSIP Plan de Mejora Continua del Servicio
CSP Paquete de Servicio Esencial
CTI Integración de Telefonía e Informática
DIKW Datos-a-Información-a-Conocimiento-a-Sabiduría
ELS Soporte Post-Implantación
eSCM–CL Modelo de Madurez del eSourcing para Organizaciones Cliente
eSCM–SP Modelo de Madurez del eSourcing para Proveedores de Servicio
FMEA Modos de Fallo y Análisis de Efectos
FTA Análisis del Árbol de Fallos
IRR Tasa Interna de Retorno
ISG Consejo de Dirección de TI
ISM Gestión de la Seguridad de la Información
ISMS Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información
ISO Organización Internacional de Normalización

831_015 Glossary.indd 253 8/1/10 14:11:40

 254 | Glosario

ISP Proveedor de Servicio de Internet

TI Tecnologías de la Información
ITSCM Gestión de la Continuidad del Servicio de TI
ITSM Gestión de los Servicios de TI
itSMF Foro para la Gestión de los Servicios de TI
IVR Respuesta Interactiva de Voz
KEDB Base de Datos de Errores Conocidos
KPI Indicador Clave de Rendimiento
LOS Línea de Servicio
M_o_R Gestión del Riesgo
MTBF Tiempo Medio entre Fallos
MTBSI Tiempo Medio entre Incidencias de Servicio
MTRS Tiempo Medio de Restauración del Servicio
MTTR Tiempo Medio de Reparación
NPV Valor Neto Actual
OGC Office of Government Commerce
OLA Acuerdo de Nivel Operativo
OPEX Gasto Operativo
OPSI Oficina de Información del Sector Público
PBA Patrones de Actividad de Negocio
PFS Prerrequisitos para el Éxito
PIR Evaluación Post Implementación
PSO Parada de Servicio Planificada
QA Aseguramiento de la Calidad
QMS Sistema de Gestión de la Calidad
RCA Análisis de la Causa Raíz
RFC Solicitud de Cambio
ROI Retorno de la Inversión
RPO Punto Objetivo de Recuperación
RTO Objetivo de Tiempo de Recuperación
SAC Criterios de Aceptación del Servicio
SACM Activos del Servicio y Gestión de la Configuración
SCD Base de Datos de Suministradores y de Contratos
SCM Gestión de la Capacidad del Servicio
SDP Paquete para el Diseño del Servicio
SFA Análisis de Fallos del Servicio
SIP Programa de Mejora de Servicio
SKMS Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio
SLA Acuerdo de Nivel de Servicio
SLM Gestión del Nivel de Servicio
SLP Paquete de Nivel de Servicio
SLR Requerimientos de Nivel de Servicio
SMO Objetivo de la Gestión de Servicios

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 Glosario | 255

SoC Separación en Asuntos

SOP Procedimientos de Operación Estándar
SOR Declaración de Requisitos
SPI Interlocutor con el Proveedor de Servicios
SPM Gestión de la Cartera de Servicios
SPO Optimización de la Provisión del Servicio
SPOF Punto Único de Fallo
TCO Coste Total de Propiedad
TCU Coste Total de Utilización
TO Observación Técnica
TOR Términos de Referencia
TQM Gestión de Calidad Total
UC Contrato de Soporte
UP Perfil de Usuario
VBF Función Vital del Negocio
VOI Valor de la Inversión
WIP Trabajo en Curso

831_015 Glossary.indd 255 8/1/10 14:11:40

 Lista de definiciones
Los nombres de la publicación incluidos entre paréntesis Donde la definición de un término incluya otro término,
después del nombre de un término, identifican el lugar los términos asociados se resaltarán en un segundo
donde un lector podrá encontrar más información sobre color. Esto se ha realizado así para indicar a los lectores
ese término. Es en esa publicación dónde se utiliza definiciones adicionales que forman parte del término
principalmente el término o dónde se podrá encontrar original. La forma ‘Vea también Término X, Término Y’
información adicional útil sobre el mismo. Generalmente, se utiliza al final de una definición si no se emplea un
puede que los términos sin un nombre de publicación término asociado importante en el texto de la propia
asociado sean utilizados por varias publicaciones, o es definición.
posible que estén definidos con mayor detalle que en
el glosario, es decir, sólo indicamos a los lectores algún
lugar en el que puedan ampliar su conocimiento o ver un
contexto más amplio. Los términos con varios nombres de
publicaciones se amplían en múltiples publicaciones.

Actividad Un conjunto de acciones disen~adas para alcanzar un resultado

específico. Normalmente, las Actividades se definen como parte de
Procesos o Planes, y se documentan en Procedimientos.
Activo (Estrategia del Servicio) Cualquier Recurso o Capacidad. Los Activos de
un Proveedor de Servicio incluyen todo aquello que se pueda atribuir
a la entrega del Servicio. Los Activos pueden ser de los siguientes
tipos: De Gestión, Organizativos, de Proceso, de Conocimiento,
Personas, Información, Aplicaciones, Infraestructura, y de Capital.
Activo del Servicio Cualquier Capacidad o Recurso de un Proveedor de Servicio. Vea
también Activo.
Acuerdo Documento que describe el entendimiento formal entre dos o más
partes. Un Acuerdo no tiene fuerza legal, a menos que forme parte de
un Contrato. Vea también Acuerdo de Nivel de Servicio.
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) (Disen~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el
Acuerdo entre un Proveedor de Servicios de TI y un Cliente. El SLA
describe el Servicio de TI, documenta los Objetivos de Nivel de
Servicio y especifica las responsabilidades del Proveedor de Servicios
de TI y del Cliente. Un único SLA puede cubrir varios Servicios de TI o
varios Clientes.
Ajustado al propósito Un término informal usado para describir un Proceso, Elemento de
Configuración, Servicio de TI, etc., que es capaz de cumplir sus
Objetivos o Niveles de Servicio. Estar ajustado al propósito requiere un
disen~o, implementación, control y mantenimiento adecuados.
Alerta (Operación del Servicio) Advertencia de que se ha superado un
umbral, de que algo ha cambiado, o de que se produjo un Fallo. De
forma regular, las Alertas se crean y gestionan con herramientas de
Gestión de Sistemas y están administradas por el Proceso de Gestión
de Eventos.

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Alta Disponibilidad
Ámbito
Amenaza
Análisis de Impacto en el Negocio (BIA)
Analíticas del Servicio
Anatomía del rendimiento
Aplicación
Aprovisionamiento interno
Aprovisionamiento del Servicio
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Glosario | 257
(Disen~o del Servicio) Una metodología o disen~o que minimiza u
oculta a los Usuarios de un Servicio de TI los efectos del Fallo de
un Elemento de Configuración. Las soluciones de Alta disponibilidad
se disen~an para alcanzar los niveles acordados de disponibilidad y
para hacer uso de técnicas como la Tolerancia a Fallos, Resistencia
y recuperación rápida para reducir el número de Incidencias y el
Impacto de las mismas.
El límite o grado en el que se aplica un Proceso, Procedimiento,
Certificación, Contrato, etc. Por ejemplo, el Ámbito de la Gestión de
Cambios puede incluir todos los Servicios de TI reales y Elementos de
Configuración asociados, el Ámbito de un Certificado ISO/IEC 20000
puede incluir todos los Servicios de TI implementados desde un
centro de datos en cuestión.
Cualquier cosa que pueda aprovechar un Vulnerabilidad. Cualquier
causa potencial de una Incidencia puede ser considerada una
Amenaza. Por ejemplo, un fuego es una Amenaza que puede
aprovechar la Vulnerabilidad de moquetas inflamables. Este término se
utiliza comúnmente en la Gestión de la Seguridad de la Información
y en la Gestión de la Continuidad del Servicio de TI, pero también
se aplica a otras áreas tales como Gestión de la Disponibilidad y
Problemas.
(Estrategia del Servicio) BIA es la Actividad de la Gestión de la
Continuidad del Negocio que identifica las Funciones Vitales del
Negocio y sus dependencias. Estas dependencias pueden incluir
Proveedores, personas, otros procesos de negocio, Servicios de TI,
etc. BIA define los requisitos de recuperación para los Servicios de TI.
Dichos requisitos incluyen Objetivos de Tiempos de Recuperación,
Objetivos del Punto de Recuperación y los Objetivos de Nivel de
Servicio mínimos para cada Servicio de TI.
(Estrategia del Servicio) Técnica utilizada en la evaluación del impacto
de negocio de las Incidencias. Las Analíticas de Servicio modelan las
dependencias entre Elementos de Configuración, y las dependencias
de los Servicios de TI en los Elementos de Configuración.
(Estrategia del Servicio) Aproximación a la Cultura Organizativa que
integra y gestiona activamente tanto la estrategia y el liderazgo, como
el desarrollo del personal, la capacitación tecnológica, la gestión del
rendimiento o la innovación.
Programa que provee Funciones requeridas por un Servicio de TI.
Cada Aplicación podría ser parte de más de un Servicio de TI. Una
Aplicación se puede ejecutar en uno o más Servidores o Clientes.
(Estrategia del Servicio) Uso de un proveedor interno de servicios
para la gestión de Servicios de TI. Vea también Aprovisionamiento del
Servicio, Proveedor de Servicio Tipo I, Proveedor de Servicio Tipo II.
(Estrategia del Servicio) La Estrategia y enfoque para decidir si un
Servicio se provee internamente o si se Externaliza a un Suministrador
Externo de Servicios. Contratación del Servicio implica también la
ejecución de esta Estrategia.
La Contratación del Servicio incluye:
■■ Aprovisionamiento de servicios Interno – Servicios Internos
o Compartidos empleando Proveedores de Servicio Tipo I
o Tipo II
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 258 | Glosario

■■ Aprovisionamiento Tradicional – Externalización completa del

Servicio empleando un Proveedor de Servicio Tipo III
■■ Aprovisionamiento Multiproveedor – Externalización Preferencial, en
Consorcio o Selectiva, empleando Proveedores de Servicio Tipo III.
Arquitectura (Disen~o del Servicio) La estructura de un Sistema o un Servicio de TI,
incluyendo las Relaciones de sus Componentes y del entorno en el
que se encuentran. La Arquitectura también incluye los Estándares y
las Directrices que dirigen el disen~o y evolución del Sistema.
Asociación Es una relación entre dos Organizaciones que supone una estrecha
colaboración entre ambas, orientada a la consecución de objetivos
comunes para el beneficio mutuo. Un Proveedor de Servicios de TI
debería tener una relación de Sociedad con el negocio, así como con
aquellos Terceros que sean críticos para proveer los Servicios de TI.
Vea también Red de Valor.
Atributo (Transición del Servicio) Una parte de información de un Elemento de
Configuración. Ejemplos: nombre, ubicación, Número de la versión,
y coste. Los Atributos de un CI se registran en la Base de Datos de
Gestión de la Configuración (CMDB). Vea también Relación.
Auditoría Inspección y verificación formal para verificar si un Estándar o un
conjunto de Directrices se está siguiendo, que sus Registros son
precisos, o que las metas de Eficiencia y Eficacia se están cumpliendo.
Una Auditoría la puede realizar tanto un grupo interno como externo.
Vea también Certificación, Evaluación.
Backup (Disen~o del Servicio) (Operación del Servicio) Copiar datos para
protegerlos de la pérdida de Integridad o Disponibilidad de los datos
originales.
Base de Conocimiento (Transición del Servicio) Base de datos lógica que contiene los datos
empleados por el Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.
Base de Datos de Gestión de la Configuración (CMDB) (Transición del Servicio) Base de Datos usada para almacenar Registros
de Configuración durante todo su Ciclo de Vida. El Sistema de
Gestión de la Configuración mantiene una o más CMDB, y cada CMDB
contiene Atributos de CI, y Relaciones con otros CI.
Benchmark (Mejora Continua del Servicio) El estado registrado de algo en un
punto específico de tiempo. Un Benchmark se puede crear para una
Configuración, Proceso, o cualquier otro conjunto de datos. Por
ejemplo, se puede usar un benchmark en:
■■ Mejora Continua del Servicio, para establecer el estado actual para
gestionar las mejoras
■■ Gestión de Capacidad, para documentar características de
Rendimiento durante las operaciones normales.
Vea también Benchmarking, Línea de Referencia.
Benchmarking (Mejora Continua del Servicio) Comparar un Benchmark con una Línea
de Referencia o con una mejor práctica. El término Benchmarking
también se usa para referirse a la creación de una serie de Benchmarks
en el tiempo, y comparar los resultados para medir el progreso o la
mejora.
British Standards Institution (BSI) El organismo de Estándares Nacional del Reino Unido, responsable de
la creación y mantenimiento de los Estándares Británicos. Vea www.
bsi-global.com para más información. Vea también ISO.

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 Glosario | 259

Cadena de Suministro (Estrategia del Servicio) Actividades en la Cadena de Valor acometidas

por Suministradores. Una Cadena de Suministro implica típicamente
múltiples Suministradores, cada uno de ellos aportando valor al
producto o Servicio. Vea también Red de Valor.
Cadena de Valor (Estrategia del Servicio) Una secuencia de Procesos que crea un
producto o Servicio que proporciona valor a un Cliente. Cada paso de
la secuencia se apoya en los pasos anteriores y contribuye al conjunto
del producto o Servicio. Vea también Red de Valor.
Calidad Característica de un producto, Servicio o Proceso para proporcionar
su propio valor. Por ejemplo, un Componente hardware puede ser
considerado de alta Calidad si rinde según lo esperado y proporciona
la Fiabilidad requerida. La Calidad de un Proceso requiere la capacidad
para medir su Eficacia y Eficiencia, o incluso para mejorarlas si fuese
necesario.
Cambio (Transición del Servicio) Adición, modificación o eliminación de algo
que podría afectar a los Servicios de TI. El Alcance debería incluir
todos los Servicios de TI, Elementos de Configuración, Procesos,
Documentación, etc.
Cambios de orientación Cambios realizados en un Plan o Actividad que ya se ha iniciado, para
asegurarse que alcance sus Objetivos. Los Cambios de Orientación se
realizan como resultado de un progreso en la Monitorización.
Capacidad (Disen~o del Servicio) Rendimiento máximo que se puede obtener de
un Elemento de Configuración o Servicio de TI en el cumplimiento de
los Objetivos de Nivel de Servicio acordados. Para algunos tipos de CI,
la Capacidad puede ser el taman~o o el volumen, por ejemplo, de una
unidad de disco.
Capacidad de Mantenimiento (Disen~o del Servicio) Medida de cómo de rápida y Eficazmente se
puede restaurar un Elemento de Configuración o Servicio de TI hasta
alcanzar su funcionamiento normal después de un Fallo. La Capacidad
de Mantenimiento se mide y se informa frecuentemente como MTRS.
El término Capacidad de Mantenimiento se emplea también en el
contexto de Desarrollo de Software o Desarrollo de Servicios de TI
refiriéndose a la capacidad de ser Cambiado o Reparado fácilmente.
Capacidad de Respuesta Medida del tiempo consumido para responder a algo. Podría ser un
Tiempo de Respuesta o una Transacción, o la velocidad a la que
un Proveedor de Servicios de TI responde a una Incidencia o a una
Solicitud de Cambio, etc.
Capitalización (Estrategia del Servicio) Identificación de un coste principal como
de Capital, incluso si no se ha adquirido ningún Activo. Esto se hace
con el objeto de distribuir el impacto de un coste entre múltiples
periodos contables. El ejemplo más común es el desarrollo de
software, o la compra de una licencia de software.
Carga de Trabajo Los Recursos requeridos para entregar una parte identificable de
un Servicio de TI. Las Cargas de Trabajo pueden Categorizarse por
Usuarios, grupos de Usuarios, o Funciones dentro de un Servicio
de TI. Se usa para ayudar en el análisis y gestión de la Capacidad,
Rendimiento y Uso de Elementos de Configuración y Servicios de
TI. El término Carga de Trabajo se usa a veces como sinónimo de
Rendimiento.

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 260 | Glosario
Cartera de Clientes
Caso de Negocio
Caso de Uso
Catálogo de servicios
Categoría
Centro de Atención al Usuario
Centro de Beneficio
Centro de Coste
Centro de llamadas
Centro de Servicio al Usuario
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(Estrategia del Servicio) Una base de datos o Documento estructurado
que se usa para registrar todos los Clientes de un Proveedor de
Servicios TI. La Cartera de Clientes es la visión del Gestor de las
Relaciones con el Negocio sobre los Clientes que reciben Servicios de
un Proveedor de Servicios de TI. Vea también Porfolio de Contratos,
Porfolio de Servicios.
(Estrategia del Servicio) Justificación para el gasto de un elemento
relevante. Incluye información de costes, beneficios, opciones,
situaciones, Riesgos, y posibles problemas.
(Disen~o del Servicio) Una técnica usada para definir la funcionalidad
requerida, Objetivos y para el Disen~o de Pruebas. Los Casos de Uso
definen escenarios realistas que describen las interacciones entre
Usuarios y un Servicio de TI u otro Sistema. Vea también Escenario del
Cambio.
(Disen~o del Servicio) Una base de datos o un Documento estructurado
con información sobre todos los Servicios de TI reales, incluyendo
aquellos disponibles para el Despliegue. El Catálogo de Servicios
es la única parte publicada del Portfolio de Servicios para Clientes,
y se utiliza para apoyar la venta y entrega de los Servicios de TI.
El Catálogo de Servicios incluye puntos de contacto, solicitud y
Procesos de petición. Vea también Porfolio de Contratos.
Grupo nominal de cosas que tienen algo en común. Las Categorías
se usan para agrupar distintos contenidos. Por ejemplo, los Tipos de
Coste se usan para agrupar clases similares de costes. Las Categorías
de Incidencias se usan para agrupar tipos similares de Incidencias, Los
Tipos de CI, se usan para agrupar distintas clases de Elementos de
Configuración.
(Operación del Servicio) Un punto de contacto para que los Usuarios
puedan registrar Incidencias. Un centro de atención al usuario
normalmente tiene un enfoque más técnico que un Centro de
Servicio al Usuario y no proporciona un Punto Único de Contacto.
El término centro de atención al usuario se utiliza a menudo como
sinónimo del Centro de Servicio al Usuario.
(Estrategia del Servicio) Unidad de negocio que cobra por los Servicios
prestados. Un Centro de Beneficio puede ser creado con el objetivo
de obtener una rentabilidad económica, recuperación de costes, o de
funcionar con pérdidas. Un Proveedor de Servicios de TI puede ser
considerado como un Centro de Coste o un Centro de Beneficio.
(Estrategia del Servicio) Una unidad de negocio o Proyecto al cual
se asignan los Costes. Un Centro de Coste no es un cargo por
un Servicio provisto. Un Proveedor de Servicios de TI puede ser
considerado como un Centro de Coste o un Centro de Beneficio.
(Operación del Servicio) Organización o unidad de negocio que
maneja gran cantidad de llamadlas telefónicas entrantes y salientes.
Vea también Centro de Servicio al Usuario.
(Operación del Servicio) Punto Único de Contacto entre el Proveedor
de Servicio y los Usuarios. Un Centro de Servicio al Usuario típico
gestiona Incidencias, Peticiones de Servicio, y también maneja la
comunicación con los Usuarios.
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 Glosario | 261

Certificación Emisión de un certificado que acredita la Conformidad con un

Estándar. La Certificación incluye una Auditoría formal realizada por
un organismo independiente y Acreditado. El término Certificación
también se usa para denotar la concesión de un certificado que
acredita que una persona ha logrado una cualificación determinada.
Ciclo de Vida Las diversas etapas en la vida de un Servicio de TI, Elemento de
Configuración, Incidencia, Problema, Cambio, etc. El Ciclo de Vida
define las Categorías de cada Estado y las transiciones de Estado
permitidas. Por ejemplo:
■■ El Ciclo de Vida de una Aplicación incluye Requisitos, Dise n~ar,
Construir, Desplegar, Operar, Optimizar
■■ El Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia incluye Detectar,
Responder, Diagnosticar, Reparar, Recuperar, Restaurar.
■■ El Ciclo de Vida de un Servidor puede incluir: Pedido, Recibido, En
Prueba, Real, Eliminado, etc.
Clasificación Acción de asignar una Categoría a algo. La Clasificación se usa con
el objeto de asegurar la calidad de la información y una gestión
consistente. Típicamente se Clasifican CIs, Incidentes, Problemas,
Cambios etc.
Cliente Alguien que compra bienes o Servicios. El Cliente de un Proveedor
de Servicios de TI es la persona o grupo que define y acuerda los
Objetivos de Nivel de Servicio. El término Cliente también se utiliza
informalmente para Usuario, por ejemplo: ”Esta es una Organización
enfocada al Usuario”.
Cliente Término genérico que describe un Cliente, negocio o cliente de
negocio. Por ejemplo, Gestor de Clientes podría utilizarse como
sinónimo de Gestor de Cuentas.
El término cliente también se usa para definir:
■■ Un ordenador que un Usuario utiliza directamente, por ejemplo, un
PC, un portátil, o estación de trabajo
■■ La parte de una Aplicación Cliente-Servidor con el que el Usuario
se conecta directamente. Por ejemplo, un Cliente de correo
electrónico.
Cliente de Negocio (Estrategia del Servicio) El receptor de un producto o Servicio del
negocio. Por ejemplo, si el negocio es un fabricante de coches,
entonces el cliente de negocio es quien compra un coche.
COBIT (Mejora Continua del Servicio) Control Objectives for Information
and related Technology (COBIT) proporciona las directrices y mejores
prácticas para la gestión de los Procesos de TI. COBIT está publicado
por el IT Governance Institute. Vea www.isaca.org para disponer de
más información.
Cobro por noción (Estrategia del Servicio) Enfoque de la Imputación de Costes para
Servicios de TI. Se calculan los Cobros a los Clientes y se informa
a los Clientes sobre dichos cobros, pero no se realiza ninguna
transferencia de dinero. El Cobro por Noción se presenta a veces
para asegurarse de que los Clientes son conscientes de los Costes
en los que incurren, o como una fase durante la presentación de la
Imputación de Costes verdadera.

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 262 | Glosario

Componente Término genérico usado para definir una parte de algo más complejo.
Por ejemplo, un Sistema informático puede ser un Componente de
un Servicio de TI, una Aplicación puede ser un Componente de una
Unidad de Entrega. Los Componentes que necesitan ser gestionados
son los Elementos de Configuración.
Confidencialidad (Disen~o del Servicio) Principio de seguridad que requiere que sólo
personal autorizado pueda acceder a los datos.
Configuración (Transición del Servicio) Término genérico usado para describir un
grupo de Elementos de Configuración que actúan o funcionan juntos
para proveer un Servicio de TI, o un subconjunto representativo de un
Servicio de TI. El término Configuración también se usa para describir
los parámetros y ajustes realizados en uno o más CI.
Conformidad Garantía del cumplimiento de un Estándar o conjunto de Directrices,
o que se emplean unas prácticas de seguimiento adecuadas y
consistentes.
Contabilidad de Costes (Estrategia del Servicio) El Proceso responsable de identificar los
costes reales de la entrega de Servicios de TI, comparándolos
con los costes presupuestados, y registrando las diferencias con el
Presupuesto.
Contrato Un Acuerdo legalmente vinculante entre dos o más partes.
Contrato de Servicio (Estrategia del Servicio) Un Contrato para la entrega de uno o más
Servicios de TI. El término Contrato de Servicio también se emplea
para significar un Acuerdo para proveer Servicios de TI, tanto si es un
Contrato legal como un SLA. Vea también Porfolio de Contratos.
Control Un medio de gestión de Riesgo que asegura que se alcance el
objetivo de negocio, o que asegura que se sigue un Proceso. Por
poner ejemplos, los Controles incluyen Políticas, Procedimientos,
Roles, RAID, door-locks, etc. Por otra parte, algunas veces control se
denomina Contramedida o medida de seguridad. Control también es
un medio de gestionar el uso o comportamiento de un Elemento de
Configuración, Sistema o Servicio de TI.
Control de Procesos Es la Actividad de planificación y regulación de un Proceso, con el
Objetivo de garantizar un desarrollo Eficiente, Eficaz y coherente del
Proceso.
Coste La cantidad de dinero gastada en una Actividad específica, Servicio
de TI, o unidad de negocio. Los Costes consisten de un coste
real (dinero), coste por noción, tal como el tiempo de la gente y
Depreciación.
Coste de capital (CAPEX) (Estrategia del Servicio) Coste asociado a la compra de algo que se
convertirá en un activo financiero, por ejemplo equipos informáticos
o edificios. El valor de un Activo se Deprecia durante varios periodos
de contabilización.
Coste de Oportunidad (Estrategia del Servicio) Se trata de un Coste que se utiliza a la hora
de decidir entre alternativas de inversión. Se calcula como el ingreso
que se pudiera haber generado en el caso de que los Recursos
disponibles se hubieran utilizado en una forma diferente. Por ejemplo,
el Coste de Oportunidad en la compra de un nuevo Servidor puede
considerarse calculando que la inversión pudiera haberse dedicado a
una Mejora del Servicio. El análisis de Coste de Oportunidad se utiliza
como parte del proceso de toma de decisiones, pero no se emplea
como parte del análisis financiero.

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 Glosario | 263

Coste directo (Estrategia del Servicio) Coste de proveer un Servicio TI que puede
ser asignado por completo a un Cliente, Centro de Costes, Proyecto,
etc. específico. Por ejemplo el coste de proveer servidores no
compartidos o licencias de software. Vea Coste Indirecto.
Coste fijo (Estrategia del Servicio) Un coste que no varía con el uso del Servicio
de TI. Por ejemplo el coste de un Servidor. Vea también Coste
Variable.
Coste indirecto (Estrategia del Servicio) El coste de proveer un Servicio de TI que no
se puede asignar completamente a un cliente específico. Por ejemplo,
el coste de proveer Servidores compartidos o licencias de software.
También conocido como Gasto General. Vea Coste Directo.
Coste Marginal (Estrategia del Servicio) Coste de continuar proporcionando el Servicio
de TI. El Coste Marginal no incluye las inversiones ya realizadas, por
ejemplo el coste de desarrollar nuevo software e impartir formación.
Coste Total de Propiedad (TCO) (Estrategia del Servicio) Una metodología empleada para ayudar a la
toma de decisiones de inversión. TCO establece el coste total de
propiedad de un Elemento de Configuración a lo largo de su Ciclo de
Vida, no sólo el coste inicial o precio de compra. Vea también Coste
Total de Utilización.
Coste Total de Utilización (TCU) (Estrategia del Servicio) Una metodología empleada para ayudar a la
toma de decisiones de inversión y de Aprovisionamiento del Servicio.
TCU establece el coste total para el Cliente del uso de un Servicio de
TI a lo largo de todo su Ciclo de Vida. Vea también Coste Total de
Propiedad.
Coste Unitario (Estrategia del Servicio) El coste del Proveedor de Servicios de TI para
proporcionar un único Componente de un Servicio de TI. Por ejemplo
el coste de un PC, o una única Transacción.
Coste Variable (Estrategia del Servicio) Un Coste que depende del uso del Servicio de
TI, de cuantos productos se producen, del número y tipo de Usuarios,
o de algún otro parámetro que no puede fijarse por anticipado. Vea
también Dinámica de Costes Variables.
Cuadro de Mando Integral (Mejora Continua del Servicio) Una herramienta de gestión desarrollada
por los Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) y David
Norton. Un cuadro de mando integral permite dividir la Estrategia en
Indicadores Clave de Rendimiento. El Rendimiento frente a los KPI
se usa para demostrar lo bien que se ha alcanzado la Estrategia. El
cuadro de mando Integral tiene 4 áreas, cada una tiene un número
pequen~o de KPIs. Las mismas 4 áreas se consideran en diferentes
niveles de detalle en la Organización.
Cualificación (Transición del Servicio) Actividad que garantiza que la infraestructura
de TI es la apropiada y se encuentra configurada correctamente para
albergar una Aplicación o Servicio de TI.
Cultura Un conjunto de valores que un grupo de personas comparte,
incluyendo expectativas acerca de cómo la gente debería
comportarse, sus creencias, ideas y prácticas. Vea también Visión.
Cultura de Servicios Cultura orientada al Cliente. Los Objetivos principales de una Cultura
de Servicios es la satisfacción del Cliente y la ayuda al Cliente a
conseguir sus objetivos de negocio.
Cumplimiento Realizar Actividades para cumplir una necesidad o Requisito. Por
ejemplo, proporcionar un nuevo Servicio de TI, o cumplir una
Solicitud de Servicio.

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 264 | Glosario

Datos para la Información, el Conocimiento y el Saber (DIKW) Una forma de entender las relaciones entre datos, información,
conocimiento y sabiduría. DIKW muestra cómo cada uno de éstos se
construye sobre los demás.
Declaración de Misión La Declaración de Misión de una Organización es una descripción
breve pero completa del propósito global y de las intenciones de
dicha Organización. Establece lo que ha de conseguirse, pero no
cómo debería hacerse.
Dependencia La dependencia directa o indirecta de un Proceso o Actividad sobre
otro.
Depreciación (Estrategia del Servicio) Medida de la reducción de valor de un Activo
a lo largo de su vida útil. Se basa en el desgaste, consumo u otra
reducción en el valor económico útil.
Derechos (Operación del Servicio) Los permisos concedidos a un Usuario o Rol.
Por ejemplo, el Derecho a modificar una información en concreto, o
a autorizar un Cambio.
Desarrollo (Disen~o del Servicio) Proceso responsable de crear o modificar un
Servicio de TI o Aplicación. También usado para referirse al Rol o
grupo encargado del trabajo de Desarrollo.
Descripción del Puesto de Trabajo Documento que define los Roles, responsabilidades, aptitudes
y conocimiento requeridos por una persona en particular. Una
descripción del puesto de trabajo puede incluir múltiples Roles,
por ejemplo, los Roles de Gestor de la Configuración y Gestor de
Cambios pueden ser desempen~ados por una sola persona.
Despliegue (Transición del Servicio) La Actividad responsable del movimiento
de hardware, software, documentación, Procesos, etc, nuevos o
modificados, en un Entorno de Producción. Despliegue es parte del
Proceso de Gestión de Versiones y Despliegues.
Detección (Operación del Servicio) Etapa en el Ciclo de Vida de la Incidencia.
La detección de resultados en las Incidencias llevan a conocer al
Proveedor de Servicios. La detección puede ser automática, o puede
ser resultado de una Incidencia registrada por un Usuario.
Diagnóstico (Operación del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de Incidencias
y Problemas. El propósito de Diagnóstico es identificar una Solución
Provisional para una Incidencia o la Causa Raíz de un Problema.
Dinámica de Costes Variables (Estrategia del Servicio) Una técnica que se emplea para entender
como se ven afectados los costes generales por muchos elementos
variables y complejos que contribuyen a la provisión del Servicio de
TI.
Directriz Un Documento que describe las mejores prácticas que recomiendan
lo que se debe hacer. Normalmente no se obliga a la conformidad
con una directriz. Vea también Estándar.
Disen~o (Disen~o del Servicio) Actividad o Proceso que identifica Requisitos
y que a continuación define una solución que es capaz de alcanzar
dichos Requisitos. Vea también Disen~o del Servicio.
Disen~o del Servicio (Disen~o del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de
TI. Disen~o del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el
título de una de las publicaciones esenciales de ITIL. Vea también
Disen~o.

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 Glosario | 265

Disponibilidad (Disen~o del Servicio) Capacidad de un Elemento de Configuración

o de un Servicio de TI para realizar las Funciones acordadas cuando
se requiere. La Disponibilidad la determinan la Fiabilidad, Capacidad
de Mantenimiento, Capacidad de Servicio, Rendimiento, y Seguridad.
Normalmente la Disponibilidad se calcula en porcentajes. Éste cálculo
se basa normalmente en el Tiempo de Servicio Acordado y en el
Tiempo de Caída. Calcular la Disponibilidad usando métricas de las
salidas del negocio respecto del Servicio de TI se considera como una
mejor práctica.
Documento Información en forma legible. Un Documento puede estar en papel o
en formato electrónico. Por ejemplo, el establecimiento de Política,
Acuerdo de Nivel de Servicio, Registro de la Incidencia, plano del
diagrama de una sala de ordenadores. Vea también Registro.
Economías de Escala (Estrategia del Servicio) La reducción en coste promedio que será
posible incrementando la utilización de un Servicio de TI o un Activo.
Vea también Economías de Oportunidad.
Economías de oportunidad (Estrategia del Servicio) La reducción en coste que se asigna a
un Servicio de TI mediante el uso de un Activo existente para un
propósito adicional. Por ejemplo, proveer un nuevo Servicio de TI con
una Infraestructura de TI existente. Vea también Economías de escala.
Eficacia (Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se han alcanzado
los Objetivos de un Proceso, Servicio o Actividad. Una actividad o
Proceso Eficaz es cuando se alcanzan sus Objetivos acordados.
Eficiencia (Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se ha utilizado la
cantidad correcta de recursos para la provisión de un Proceso, Servicio
o Actividad. Un Proceso Eficaz alcanza sus Objetivos con el mínimo
de tiempo, dinero, personas u otros recursos.
Elemento de capital (Estrategia del Servicio) Activo que resulta de interés para Gestión
Financiera por estar por encima de un valor financiero acordado.
Elemento de coste (Estrategia del Servicio) La categoría de nivel medio por la cual los
costes son asignados al Presupuesto y la Contabilidad de costes.
La categoría de más alto nivel es el Tipo de Coste. Por ejemplo el
Tipo de Coste ‘personas’ podría tener como elementos del coste a
nóminas, beneficios sociales, gastos, formación, horas extras, etc.
Elementos de coste adicionales se descomponen en Unidades de
Coste. Por ejemplo el elemento de coste ‘gastos generales’ podría
incluir Costes Unitarios de Hoteles, Transportes, Comidas, etc.
Entorno (Transición del Servicio) Un subconjunto de la infraestructura de TI
que se utiliza para un propósito particular. Por ejemplo: Entorno
de Producción, Entorno de Pruebas, Entorno de Construcción. Para
múltiples Entornos existirá la posibilidad de compartir Elementos
de Configuración, por ejemplo, Pruebas y Entornos de Producción
pueden usar diferentes particiones en un único ordenador mainframe.
También utilizado como un término de entorno físico para definir
instalaciones, aire acondicionado, sistema eléctrico, etc. Entorno
también se usa como término genérico para definir condiciones
externas que influyen o afectan en algo.
Entrega (Transición del Servicio) Colección de hardware, software,
documentación, Procesos, u otros Componentes requeridos para
implementar uno o más Cambios aprobados en los Servicios de TI.
Los contenidos de cada Versión se gestionan, prueban, e implementan
como una única entidad.

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 266 | Glosario

Entregable Algo que se debe proporcionar para cumplir un compromiso en un

Acuerdo de Nivel de Servicio o en un Contrato. Entregable también
se usa en forma más informal para una salida planificada de cualquier
Proceso.
Error (Operación del Servicio) Un defecto o mal funcionamiento que causa
Fallos en uno o más Elementos de Configuración o Servicios de
TI. También se considerará un Error, aquel error cometido por una
persona o un Proceso defectuoso que impacta en un CI o en un
Servicio de TI.
Escalabilidad Capacidad de un Servicio de TI, Proceso, Elemento de Configuración,
etc., de realizar su Función acordada cuando la Carga de Trabajo o el
Ámbito cambian.
Escalado (Operación del Servicio ) Una Actividad que obtiene Recursos
adicionales cuando son necesarios para alcanzar las metas de Nivel de
Servicio o las expectativas del Cliente. Escalado puede ser necesario
dentro de cualquier Proceso de Gestión de los Servicios de TI, pero
normalmente se asocia más con Gestión de Incidencias, Gestión
de Problemas y Gestión de quejas de Clientes. Existen dos tipos de
Escalado: Escalado Funcional y Escalado Jerárquico.
Especificación Definición formal de Requisitos. Una Especificación puede usarse
para definir Requisitos Técnicos u Operativos, y puede ser interna
o externa. Muchos Estándares públicos consisten en un Código de
Práctica y una Especificación. La Especificación define el Estándar
frente al que una Organización puede ser Auditada.
Establecimiento de Precios (Estrategia del Servicio) Actividad que establece la cantidad que debe
ser Cobrada a los Clientes.
Estado Nombre de un campo requerido en muchos tipos de Registros.
Muestra la situación actual de un Elemento de Configuración,
Incidencia o Problema, etc., en su Ciclo de Vida.
Estándar Un Requisito obligatorio. Por ejemplo ISO/IEC 20000 (Estándar
internacional), una configuración de seguridad interna estándar para
Unix, o un estándar gubernamental acerca de cómo mantener los
Registros financieros. El término Estándar también se emplea para
definir un Código de Prácticas o Especificación publicada por una
Organización de Estándares como ISO o BSI. Vea también Directriz.
Estimación Uso de la experiencia para proporcionar un valor aproximado para
una Métrica o coste. La Estimación también se usa en Gestión de la
Capacidad y de la Disponibilidad como método de Modelización más
económico y menos preciso.
Estrategia (Estrategia del Servicio) Plan Estratégico disen~ado para alcanzar
determinados Objetivos.
Estrategia del Servicio (Estrategia del Servicio) Título de uno de los libros Esenciales de ITIL.
La Estrategia del Servicio establece una Estrategia conjunta para los
Servicios de TI y para la Gestión de los Servicios de TI.
Estratégico (Estrategia del Servicio) El más elevado de los tres niveles de
Planificación y entrega (Estratégico, Táctico y Operativo). Las
Actividades Estratégicas incluyen el establecimiento de Objetivos y la
Planificación a largo plazo para alcanzar la Visión global.

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Etiqueta (Estrategia del Servicio) Un código corto empleado para identificar

una Categoría. Por ejemplo etiquetas EC1, EC2, EC3 etc. pueden servir
para identificar diferentes respuestas de Clientes cuando se analizan
y comparan Estrategias. El termino Etiquetar se emplea para referir la
actividad de asignación de Etiquetas.
Evaluación (Transición del Servicio) Proceso responsable de evaluar un Servicio
de TI nuevo o modificado para asegurar que los Riesgos se han
gestionado y para ayudar a determinar si se debe proceder con el
Cambio.
La evaluación también se usa para comparar el Resultado real con el
pretendido, o comparar una alternativa con otra.
Evaluación Inspección y análisis para verificar si se está siguiendo un Estándar
o un conjunto de Directrices, que sus Registros son precisos, o que
las metas de Eficiencia y Eficacia se están cumpliendo. Vea también
Auditoría.
Evento (Operación del Servicio) Un cambio de estado significativo para la
gestión de un Elemento de Configuración o un Servicio de TI.
El término Evento también se usa como Alerta o notificación creada
por un Servicio de TI, Elemento de Configuración o herramienta de
Monitorización. Los Eventos requieren normalmente que el personal
de Operaciones de TI tome acciones, y a menudo conllevan el
registro de Incidencias.
Factor crítico de éxito (CSF) Algo que debe existir si un Proceso, Proyecto, Plan, o Servicio de TI
desea ser exitoso. Los KPI se utilizan para medir el alcance de cada
CSF. Por ejemplo: un CSF de ”proteger Servicios de TI cuando se
hacen Cambios” podría ser medible por KPIs tales como ”porcentaje
de reducción de Cambios no exitosos”, o ”porcentaje de reducción
de Cambios que causen Incidencias”, etc.
Fallo (Operación del Servicio) Pérdida de la habilidad de Operar de acuerdo
con las Especificaciones, o de proporcionar el resultado requerido. El
término Fallo puede usarse cuando nos referimos a Servicios de TI,
Procesos, Actividades, Elementos de Configuración, etc. Un Fallo a
menudo provoca una Incidencia.
Fallo Vea Error.
Fiabilidad (Disen~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Medida de cuánto
tiempo un Elemento de Configuración o Servicio de TI puede ejecutar
de forma ininterrumpida su Función acordada. Generalmente medida
como MTBF o MTBSI. El término Fiabilidad también puede utilizarse
para definir la probabilidad de que un Proceso, Función, etc., responda
de la forma esperada. Vea también Disponibilidad.
Flujo de Creación de Servicios (Estrategia del Servicio) Una base de datos o Documento estructurado
que enumera todos los Servicios de TI que se están evaluando o en
Desarrollo, pero que todavía no están disponibles para los Clientes.
El Flujo de Creación de Servicios proporciona una perspectiva de
Negocio de los posibles futuros Servicios de TI y es parte del Porfolio
de Servicios, que normalmente no se publica a los Clientes.
Fuente Vea Aprovisionamiento del Servicio.

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Función Un equipo o grupo de personas y las herramientas que usan para llevar
a cabo uno o más Procesos o Actividades. Por ejemplo, el Centro de
Servicio al Usuario.
El término Función también tiene otros dos significados:
■■ El propósito de un Elemento de Configuración, Persona, Equipo,
Proceso o Servicio de TI. Por ejemplo, una Función del Servicio
de Correo Electrónico puede ser almacenar y reenviar correos,
una Función de un proceso de negocio puede ser enviar bienes a
Clientes.
■■ Realizar su propósito correctamente. ”El ordenador funciona”.
Funcionalidad del Servicio (Estrategia del Servicio) Funcionalidad de un Servicio de TI desde la
perspectiva del Cliente. El valor de negocio de un Servicio de TI se
crea por la combinación de la Funcionalidad del Servicio (lo que el
Servicio hace) y la Garantía del Servicio (como de bien lo hace). Vea
también Utilidad.
Garantía (Estrategia del Servicio) Una promesa o garantía que un producto o
Servicio cumplirá los Requisitos acordados. Vea también Garantía del
Servicio.
Garantía del Servicio (Estrategia del Servicio) Seguridad de que un Servicio de TI cumplirá
los Requerimientos acordados. Puede ser un Acuerdo formal como un
SLA o Contrato, o un mensaje de marketing o imagen de marca. El
valor de negocio de un Servicio de TI se crea por la combinación de
la Funcionalidad del Servicio (lo que el Servicio hace) y la Garantía del
Servicio (como de bien lo hace). Vea también Garantía.
Gasto General Vea Coste Indirecto.
Gestión de Activos (Transición del Servicio) Proceso responsable de dar seguimiento e
informar del valor y la propiedad de los activos financieros en todo el
Ciclo de Vida. La Gestión de Activos forma parte de los Activos del
Servicio y del Proceso de Gestión de la Configuración.
Gestión de Cambios (Transición del Servicio) Proceso responsable del control del Ciclo
de Vida de los Cambios. El objetivo principal de Gestión de Cambios
es permitir la ejecución de los Cambios a realizar, con la mínima
interferencia en los Servicios de TI.
Gestión de Costes (Estrategia del Servicio) Término general que se utiliza para referirse al
Presupuesto y a la Contabilidad de Costes, algunas veces usado como
sinónimo de Gestión Financiera.
Gestión de Eventos (Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión de Eventos
a lo largo de su Ciclo de Vida. La Gestión de Eventos es una de las
principales Actividades de Operaciones de TI.
Gestión de Incidencias (Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión del Ciclo
de vida de todas las Incidencias. El objetivo principal de la Gestión
de Incidencias es recuperar lo antes posible el Servicio de TI para los
Usuarios.
Gestión de la Capacidad (Disen~o del Servicio) Proceso responsable de asegurar que la
Capacidad de los Servicios de TI y la infraestructura de TI es capaz
de proveer los Objetivos de Nivel de Servicio en los tiempos y
rentabilidad acordados. La Gestión de Capacidad tiene en cuenta
todos los Recursos requeridos para proveer el Servicio de TI, y la
planificación de los requisitos de negocio a corto, medio y largo
plazo.

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Gestión de la Configuración
Gestión de la Continuidad del Negocio (BCM)
Gestión de la Demanda
Gestión de la Disponibilidad
Gestión de la Seguridad de la Información (ISM)
Gestión de la Versión
Gestión de los Servicios de TI (ITSM)
Gestión de Operaciones
Gestión de Operaciones de TI
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Glosario | 269
(Transición del Servicio) Proceso responsable de mantener información
sobre los Elementos de Configuración requeridos para la provisión
de un Servicio de TI, incluyendo las Relaciones entre ellos. Esta
información se gestiona durante todo el Ciclo de Vida del CI. La
Gestión de la Configuración forma parte de un Activo del Servicio
global y del Proceso de Gestión de la Configuración.
(Disen~o del Servicio) Es el proceso de negocio responsable de
gestionar los Riesgos que puede tener un alto impacto en el negocio.
BCM protege los intereses de los principales interesados, la reputación,
la marca y las actividades que aportan valor al Negocio. El Proceso
de BCM incluye reducir los Riesgos a un nivel aceptable y planificar el
restablecimiento de los procesos de negocio ante una situación. BCM
establece los Objetivos, el Ámbito y los Requisitos para una Gestión
de la Continuidad del Servicio de TI.
Actividades que entienden e influyen en la demanda del Cliente
de Servicios y en la provisión de Capacidad para cumplir con esas
demandas. Una Gestión de la Demanda de nivel Estratégico puede
incluir un análisis de Modelos de Actividad de Negocio y Perfiles de
Usuarios. Un nivel Táctico puede incluir el uso de Cobros Diferenciales
para alentar a los Usuarios a utilizar los Servicios de TI en horas de
baja actividad. Vea también Gestión de la Capacidad.
(Disen~o del Servicio) Proceso responsable de definir, analizar,
Planificar, medir y mejorar todos los aspectos relativos a la
Disponibilidad de los servicios de TI. La Gestión de la Disponibilidad
tiene la responsabilidad de que todos los proveedores internos de
servicio, Procesos, Herramientas, Roles, etc., estén de acuerdo con los
Objetivos de Nivel de Servicio para la Disponibilidad.
(Disen~o del Servicio) Proceso que asegura la Confidencialidad,
Integridad y Disponibilidad de los Activos de una Organización,
información, datos y Servicios de TI. La Gestión de la Seguridad de la
Información normalmente forma parte de la Gestión de la Seguridad
de la Organización, la cual tiene un ámbito más amplio que el del
Proveedor de Servicios de TI e incluye accesos a edificios, llamadas
de teléfonos, etc., para toda la Organización.
(Transición del Servicio) Proceso responsable de la Planificación,
Programación y Control del movimiento de Versiones a Probar y de
Entornos de Producción. El Objetivo principal de la Gestión de la
Versión es asegurarse de que la integridad del Entorno de Producción
esté protegida y que se implementen los Componentes correctos. La
Gestión de la Versión es parte del Proceso de Gestión de Versiones y
Despliegues.
Implantación y gestión de Servicios de TI de Calidad que cumplan
con las necesidades del negocio. Los Proveedores de Servicios de TI
llevan a cabo la Gestión de los Servicios de TI a través de la adecuada
combinación de personas, Procesos y Tecnologías de la Información.
Vea también Gestión del Servicio.
Vea Gestión de Operaciones de TI.
(Operación del Servicio) Función dentro de un Proveedor de Servicios
de TI que se encarga de ejecutar las Actividades diarias necesarias para
gestionar los Servicios de TI y la infraestructura de TI que los soporta.
Gestión de Operaciones de TI incluye el Control de Operaciones de TI
y la Gestión de las Instalaciones.
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Gestión de Problemas
Gestión de Suministradores
Gestión del Ciclo de Vida del Servicio
Gestión del Conocimiento
Gestión del Nivel de Servicio (SLM)
Gestión del Porfolio de Servicios (SPM)
Gestión del Rendimiento
Gestión del Riesgo
Gestión del Servicio
Gestión del Servicio de Negocio (BSM)
Gestión Financiera
Gestión Técnica
Gestor de Cuentas
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(Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión del Ciclo
de vida de todos los Problemas. El principal Objetivo de la Gestión de
Problemas es la prevención de Incidencias, al igual que la reducción
del Impacto de aquellas Incidencias que no haya sido posible prevenir.
(Disen~o del Servicio) Proceso responsable de asegurar que todos los
Contratos y Proveedores soportan las necesidades del negocio, y que
todos los Proveedores cumplen sus compromisos contractuales.
Aproximación a la Gestión de los Servicios de TI que pone énfasis
en la importancia de la coordinación y el Control a través de las
diferentes Funciones, Procesos y Sistemas necesarios para gestionar
el Ciclo de Vida total de los Servicios de TI. La aproximación del
Ciclo de Vida de la Gestión del Servicio incluye la Estrategia, Disen~o,
Transición, Operación y Mejora Continua de los Servicios de TI.
(Transición del Servicio) Proceso responsable de recoger, analizar,
almacenar y compartir conocimiento e información dentro de una
Organización. El propósito principal de la Gestión del Conocimiento
es mejorar la Eficiencia reduciendo la necesidad de redescubrir
el conocimiento. Vea también Datos para la Información, el
Conocimiento y el Saber (DIKW)
(Disen~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso
responsable de negociar y asegurar el cumplimiento de los Acuerdos
de Nivel de Servicio. SLM es responsable de asegurar que todos
los Procesos de Gestión de los Servicios de TI, Acuerdos de Nivel
Operativo y Contratos de Soporte son adecuados con respecto a
los Objetivos de Nivel de Servicio. SLM monitoriza e informa de los
Niveles de Servicio y mantiene revisiones periódicas con el Cliente.
(Estrategia del Servicio) Proceso responsable de gestionar el Porfolio
de Servicios. La Gestión de la Cartera de Servicios considera los
Servicios en términos del valor para el negocio que proporcionan.
(Mejora Continua del Servicio) Es el Proceso responsable de las
Actividades del día a día dentro de la Gestión de la Capacidad. Incluye
la monitorización, detección de umbrales, análisis de Rendimiento y
Ajuste, así como la implementación de Cambios relacionados con el
Rendimiento o la Capacidad.
El Proceso responsable de identificar, evaluar y controlar Riesgos.
La Gestión del Servicio es un conjunto de capacidades organizativas
especializadas empleadas para proporcionar valor a los Clientes en
forma de Servicios.
(Estrategia del Servicio) (Disen~o del Servicio) Metodología de gestión
de Servicios de TI que tienen en cuenta los procesos de negocio
soportados y el valor de negocio proporcionado.
Este término también hace referencia a la gestión de servicios de
negocio proporcionados a clientes de negocio.
(Estrategia del Servicio) La Función y Procesos responsables de
gestionar los requisitos de Presupuesto, Contabilidad e Imputación de
Costes de un Proveedor de Servicios de TI.
(Operación del Servicio) La Función responsable de proporcionar
capacidades técnicas en el soporte de los Servicios de TI y en la
gestión de la infraestructura de TI. La Gestión Técnica define los roles
de los Grupos de Soporte, así como las herramientas, Procesos y
Procedimientos requeridos.
(Estrategia del Servicio) Rol muy parecido a Gestor de las Relaciones
con el Negocio, aunque incluye más aspectos comerciales. Se utiliza
más habitualmente cuando se trabaja con Clientes Externos.
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 Glosario | 271

Gestor de las Relaciones con el Negocio (BRM) (Estrategia del Servicio) Rol responsable de mantener la Relación con
uno o más Clientes. Este Rol se combina a menudo con el Rol del
Gestor de Nivel de Servicio. Vea también Gestor de Cuentas.
Gobierno Asegurar que se implementan las Políticas y Estrategias, y que se
siguen correctamente los Procesos requeridos. El Gobierno incluye
definir los Roles y Responsabilidades, medir y generar informes, y
tomar acciones para resolver cualquier problema identificado.
Habilidad (Estrategia del Servicio) Capacidad de una Organización, persona,
Proceso, Aplicación, Elemento de Configuración o Servicio de TI para
el desarrollo de una Actividad. Las Habilidades son Activos intangibles
de una Organización. Vea también Recurso.
Impacto (Operación del Servicio) (Transición del Servicio) Una medida del
efecto de una Incidencia, Problema o Cambio en los procesos
de negocio. Normalmente el Impacto se basa en cómo se verán
afectados los Niveles de Servicio. El Impacto y la Urgencia se emplean
para asignar la Prioridad.
Impulsor Algo que influye en la Estrategia, Objetivos o Requisitos. Por ejemplo,
una nueva legislación o las acciones de competidores.
Imputación de Costes (Estrategia del Servicio) Requerir el pago por la provisión de Servicios
de TI. La Imputación de Costes para Servicios de TI es opcional, y
muchas Organizaciones optan por tratar a su Proveedor de Servicios
de TI como un Centro de Coste.
Incidencia (Operación del Servicio) Interrupción no planificada de un Servicio de
TI o reducción en la Calidad de un Servicio de TI. También lo es el
Fallo de un Elemento de Configuración que todavía no ha impactado
en el Servicio. Por ejemplo, el Fallo de uno de los discos de un
”mirror”.
Informes del Servicio (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la generación y
entrega de los informes de cumplimiento y tendencias de Niveles de
Servicio. Los Informes del Servicio deben acordar con los Clientes el
formato, contenido y frecuencia de los informes.
Infraestructura de TI Todo el hardware, software, redes, instalaciones etc. requeridas
para Desarrollar, Probar, proveer, Monitorizar, Controlar o soportar
los Servicios de TI. El término infraestructura de TI incluye todas
las Tecnologías de la Información pero no las personas, Procesos y
documentación asociados.
Integridad (Disen~o del Servicio) Un principio de seguridad que certifica que
sólo personal y Actividades autorizados puedan modificar Elementos
de Configuración. La Integridad considera todas las posibles causas
de modificación, incluyendo Fallos de software y hardware, Eventos
medioambientales e intervención humana.
Interesado Conjunto de personas que tienen interés en una Organización,
Proyecto, Servicio de TI, etc. Los Interesados pueden interesarse en
las Actividades, Objetivos, Recursos o Entregables. Los Interesados
pueden incluir Clientes, Asociaciones, empleados, accionistas,
propietarios, etc. Vea también RACI.
Interlocutor con el Proveedor de Servicios (SPI) (Estrategia del Servicio) Interfaz entre el Proveedor de Servicios TI y un
Usuario, Cliente, proceso de negocio o Suministrador. El análisis de las
Interfaces del Proveedor de Servicios ayuda en la coordinación de la
gestión extremo a extremo de los Servicios de TI.

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 272 | Glosario

ISO 9000 Término genérico que se refiere a un conjunto de Estándares y

Directrices para los Sistemas de Gestión de la Calidad. Vea www.iso.
org para disponer de más información. Vea también ISO.
ISO/IEC 20000 Especificación ISO y Código de Práctica para la Gestión de los
Servicios de TI. ISO/IEC 20000 está alineado con las mejores prácticas
de ITIL.
ISO/IEC 27001 (Disen~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Especificación
ISO para la Gestión de la Seguridad de la Información. El Código de
Práctica correspondiente es ISO/IEC 17799. Vea también Estándar.
ITIL Conjunto de mejores prácticas para la Gestión de los Servicios de TI.
ITIL es propiedad de la OGC y consiste en una serie de publicaciones
que aconsejan sobre la provisión de Servicios de TI de Calidad, y
sobre los Procesos y las instalaciones necesarias para soportarlos. Vea
www.itil.co.uk para más información.
Línea de Referencia (Mejora Continua del Servicio) Una Referencia que se usa como punto
de referencia. Por ejemplo:
■■ Una Línea de Referencia de ITSM se puede usar como punto de
partida para medir el resultado de un Plan de Mejora del Servicio
■■ Una Línea de Referencia de Rendimiento se puede usar para medir
cambios en el Rendimiento de un Servicio de TI en un periodo de
tiempo
■■ Una Línea de Referencia de la Gestión de la Configuración puede
servir para restablecer la infraestructura de TI en una Configuración
conocida en caso de fallo de un Cambio o de un Entregable.
Línea de Servicio (LOS) (Estrategia del Servicio) Servicio esencial o Servicio de Soporte que
posee múltiples Paquetes del Nivel de Servicio. Una Línea de Servicio
es gestionada por un Gestor de Producto y cada Paquete del Nivel
de Servicio se designa para soportar un segmento de mercado en
particular.
Llamada (Operación del Servicio) Llamada telefónica de un Usuario al Centro
de Servicio al Usuario. Una Llamada puede derivar en el registro de
una Incidencia o una Petición de Servicio.
Madurez (Mejora Continua del Servicio) Medida de la Fiabilidad, Eficiencia y
Eficacia de un Proceso, Función, Organización, etc. Los Procesos
y Funciones más maduros están íntimamente alineados con los
objetivos de negocio y con la Estrategia, y están soportados por un
marco de trabajo para la mejora continua.
Mejor práctica Actividades o Procesos que más de una Organización han usado con
éxito. ITIL es un ejemplo de mejor práctica.
Mejora Continua del Servicio (CSI) (Mejora Continua del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de un
Servicio de TI y el título de una de las publicaciones esenciales de
ITIL. La Mejora Continua del Servicio es responsable de la gestión de
mejoras en los Procesos de Gestión de los Servicios de TI y de los
Servicios de TI. El Rendimiento de los Proveedores de Servicios de
TI se mide continuamente y las mejoras se realizan en los Procesos,
Servicios de TI e infraestructura de TI para incrementar su Eficiencia y
Eficacia, y rentabilidad. Vea también Planificar–Hacer–Verificar–Actuar.
Mercado (Estrategia del Servicio) Todas las oportunidades que un Proveedor
de Servicios de TI puede explotar para satisfacer las necesidades
de negocio de los Clientes. El Segmento de Mercado identifica los
posibles Servicios de TI de los que un Proveedor de Servicios de TI
podría desear considerar su prestación.

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 Glosario | 273

Métrica (Mejora Continua del Servicio) Algo medible de lo que se informa

para ayudar a gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad.
Modelado Técnica que se emplea para predecir el comportamiento futuro de
un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuración,
etc. El Modelado suele emplearse en Gestión Financiera, Gestión de
Capacidad y Gestión de la Disponibilidad.
Modelados analíticos (Estrategia del Servicio) (Disen~o del Servicio) (Mejora Continua del
Servicio) Técnica que usa Modelos matemáticos para predecir el
comportamiento de un Elemento de Configuración o Servicio de TI.
Los Modelos Analíticos suelen emplearse habitualmente en Gestión de
la Capacidad y Gestión de la Disponibilidad. Vea también Modelado.
Modelo Representación de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de
Configuración, etc., que se emplea para ayudar a entender o predecir
comportamientos futuros.
Modelo de Kano (Estrategia del Servicio) Modelo desarrollado por Noriaki Kano
empleado para ayudar a entender las preferencias del Cliente. El
Modelo de Kano considera que los Atributos de un Servicio de TI se
encuentran agrupados en áreas como factores básicos, factores de
excitación, factores de rendimiento etc.
Modelo de Madurez del eSourcing para Proveedores de (Estrategia del Servicio) Un marco de trabajo para ayudar a los
Servicio (eSCM-SP) Proveedores de Servicios de TI a desarrollar sus Capacidades
de Gestión de los Servicios de TI desde una perspectiva de
Aprovisionamiento del Servicio. eSCM-SP fue desarrollado por la
Carnegie Mellon University, EE.UU.
Modos de Fallo y Análisis de Efectos (FMEA) Una aproximación a la evaluación del Impacto potencial de Fallos.
FMEA involucra el análisis de qué podría pasar tras el fallo de cada
Elemento de Configuración, hasta su efecto en el Negocio. FMEA se
emplea a menudo en Gestión de la Seguridad de la Información y en
Planificación de la Continuidad de los Servicios de TI.
Monitorización (Operación del Servicio) Observación repetida de un Elemento de
Configuración, Servicio de TI o Proceso para detectar Eventos y
asegurarse de que se conoce su estado.
Near-shore (Estrategia del Servicio) Provisión de Servicios desde un país cercano
al país donde tiene sede el Cliente. Puede tratarse de la provisión de
un Servicio de TI, o de Funciones de soporte como por ejemplo el
Centro de Servicio al Usuario. Vea también, On-shore, Off-shore.
Negocio (Estrategia del Servicio) El total de una entidad u Organización
compuesta por un número de unidades de negocio. En el contexto
de ITSM, en el término negocio se incluye tanto el sector público
como el privado, y organizaciones sin fines de lucro. Un Proveedor de
Servicios de TI provee Servicios de TI a un Cliente que es parte del
negocio. El Proveedor de Servicios de TI puede ser parte del mismo
negocio que el Cliente (proveedor interno de servicios) o parte de
otro negocio (proveedor externo de servicios).
Nivel de Servicio Resultados medidos e informados frente a uno o más Objetivos de
Nivel de Servicio. El término Nivel de Servicio se emplea a veces para
referirse a un Objetivo de Nivel de Servicio.
Objetivo El propósito o la intención definidos de un Proceso, una Actividad
o una Organización en su totalidad. Los Objetivos se expresan
generalmente como metas medibles. El término Objetivo se usa
también de manera informal para Requisito. Vea también Salida.

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 274 | Glosario

Objetivo de Negocio (Estrategia del Servicio) El Objetivo de un proceso de negocio, o

del negocio como un todo. Los Objetivos de Negocio apoyan la
Visión de Negocio, proporcionan guías para la Estrategia de TI, y
normalmente reciben apoyo de los Servicios de TI.
Objetivos de Control para las Tecnologías de la Información Vea COBIT.
(COBIT)
Office of Government Commerce (OGC) OGC consiguió la marca ITIL (derechos de autor y marca registrada).
OGC es un departamento del Gobierno del Reino Unido que da
soporte a la realización de la agenda de compras del gobierno gracias
a su trabajo en alianzas de contratación y a sus elevados niveles
de aptitudes y habilidades de compra con distintos departamentos.
También proporciona soporte a proyectos complejos para el sector
público.
Off-shore (Estrategia del Servicio) Provisión de Servicios desde una localización
externa al país del Cliente y, frecuentemente, en diferente continente.
Puede tratarse de la provisión de un Servicio de TI, o de Funciones
de soporte como por ejemplo el Centro de Servicio al Usuario. Vea
también, On-shore, Near-shore.
On-shore (Estrategia del Servicio) Provisión de Servicios desde el propio país del
Cliente. Vea también, Off-shore, Near-shore.
Operación (Operación del Servicio) Gestión del día a día de un Servicio de TI, un
Sistema, u otro Elemento de Configuración. El término Operación se
usa también para referirse a una Actividad o Transacción predefinida.
Por ejemplo, la carga de una cinta magnética, la recogida de importes
en un punto de venta, o la lectura de datos desde una unidad de
disco.
Operación del Servicio (Operación del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio
de TI. La Operación del Servicio incluye varios Procesos y Funciones
y es uno de los títulos esenciales en las publicaciones de ITIL. Vea
también Operación.
Operaciones de Negocio (Estrategia del Servicio) La ejecución del día a día, la monitorización y
la gestión de los procesos de negocio.
Operaciones de TI (Operación del Servicio) Actividades desempen~adas por Control de
Operaciones de TI, incluyendo Gestión de Consolas, Planificación
de Tareas, Backup y Restauración, y Gestión de Salida e Impresión.
Operaciones de TI se utiliza también como sinónimo de Operación
del Servicio.
Operar Obtener un rendimiento esperado. Se dice que un Proceso o un
Elemento de Configuración Opera, cuando está proporcionando el
resultado requerido. Operar también puede referirse a la realización
de una o más Operaciones. Por ejemplo, Operar un PC consiste
en la realización de las Operaciones diarias que necesita para su
rendimiento correcto.
Operativo El nivel inferior de los 3 niveles de la Planificación y Entrega
(Estratégico, Táctico, Operativo). Las Actividades Operativas incluyen
la Planificación o entrega del día a día de un proceso de negocio o
de un Proceso de Gestión de los Servicios de TI. El término Operativo
puede usarse como sinónimo del término Real.
Optimización de la Provisión del Servicio (SPO) (Estrategia del Servicio) Análisis de los recursos y restricciones que se
tienen para un Servicio de TI para decidir si existen formas alternativas
de prestar el Servicio que puedan reducir costes o mejorar la Calidad.

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 Glosario | 275

Optimizar Revisar, Planificar y solicitar Cambios para obtener la máxima Eficiencia

y Eficacia de un Proceso, Elemento de Configuración, Aplicación, etc.
Organización Una compan~ía, entidad legal u otra institución. Como ejemplos de
Organizaciones que no se consideran empresas se pueden incluir la
Organización Internacional para la Normalización o itSMF. El término
Organización se utiliza algunas veces para hacer referencia a una
entidad que tiene Personas, Recursos y Presupuestos. Por ejemplo, una
Unidad de negocio o proyecto.
Organización Internacional para la Normalización (ISO) La Organización Internacional para la Normalización (ISO) es el mayor
desarrollador de Estándares del mundo. ISO es una organización
no gubernamental que constituye una red de Institutos de
Estandarización nacionales de 156 países. Vea www.iso.org para
disponer de más información sobre ISO.
Outsourcing (Estrategia del Servicio) Uso de un proveedor externo de servicios
para la gestión de Servicios de TI. Vea también Aprovisionamiento del
Servicio.
Paquete de Nivel de Servicio (SLP) (Estrategia del Servicio) Nivel definido de Utilidad y Garantía para un
determinado Paquete de Servicio. Cada SLP se disen~a para cumplir
con las necesidades de un determinado Patrón de Actividad de
Negocio. Vea también Línea de Servicio.
Paquete de Servicio Esencial (CSP) (Estrategia del Servicio) Una descripción detallada de un servicio
esencial que puede ser compartido por uno o más Paquetes de
Niveles de Servicio. Vea también Paquete de Servicio.
Paquete del Servicio (Estrategia del Servicio) Descripción detallada de un Servicio de TI
preparado para ser suministrado a los Clientes. Un Paquete del Servicio
incluye un Paquete del Nivel de Servicio y uno o más servicios
esenciales y Servicios An~adidos.
Patrones de Actividad de Negocio (PBA) (Estrategia del Servicio) Es un perfil de Carga de Trabajo de una o
más actividades de negocio. Los Patrones de Actividad de Negocio
se utilizan para ayudar al Proveedor de Servicios de TI a entender
y planificar en función de los diferentes niveles de Actividad del
Negocio. Vea también Perfil de Usuario.
Perfil de Usuario (UP) (Estrategia del Servicio) Un patrón de demanda de los Usuarios para
Servicios de TI. Cada Perfil de Usuario incluye uno o más Patrones de
Actividad de Negocio.
Perspectiva de control (Estrategia del Servicio) Un acercamiento a la gestión de Servicios de
TI, Procesos, Funciones, Activos, etc. Pueden haber varias Perspectivas
de Control diferentes para un mismo Servicio de TI, Procesos, etc.,
permitiendo a diferentes individuos o equipos centrarse en lo que es
importante y relevante para su Rol específico. Como ejemplos de
Perspectivas de Control se pueden incluir gestión Reactiva y Proactiva
dentro de Operaciones de TI, o una visión de Ciclo de vida para un
equipo de Proyecto de Aplicaciones.
Perspectiva de(l) Negocio (Mejora Continua del Servicio) El entendimiento del punto de vista
del negocio por parte del Proveedor de Servicio y de los Servicios
de TI, y un entendimiento del negocio desde el punto de vista del
Proveedor de Servicio.
Petición de cambio Vea Solicitud de Cambio.
Petición de Cambio (RFC) (Transición del Servicio) Propuesta formal para que se realice un
Cambio. Una RFC incluye detalles del Cambio propuesto, y puede
registrarse en papel o electrónicamente. El término RFC se suele
confundir con Registro de Cambio, o con el Cambio en sí.

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 276 | Glosario

Petición de Servicio (Operación del Servicio) Petición que hace un Usuario solicitando
información, asesoramiento, un Cambio Estándar o Acceso a
un Servicio de TI. Por ejemplo, la inicialización de una clave, o
proporcionar a un nuevo Usuario Servicios de TI estándares. Las
Peticiones de Servicio se gestionan normalmente mediante un Centro
de Servicio al Usuario, y no requieren que se realice una RFC.
Piloto (Transición del Servicio) Despliegue limitado de un Servicio de TI, una
Versión o un Proceso en el Entorno de Producción. Un piloto se usa
para reducir el Riesgo y para obtener retroalimentación del Usuario y
la Aceptación. Vea también Prueba, Evaluación.
Plan Propuesta detallada que describe las Actividades y Recursos necesarios
para la consecución de un Objetivo. Por ejemplo, el Plan para
implementar un nuevo Proceso o Servicio de TI. ISO/IEC 20000
requiere un Plan como parte de la gestión de cada Proceso de
Gestión de los Servicios de TI.
Planificación Una Actividad responsable de la creación de uno o más Planes. Por
ejemplo, Planificación de la Capacidad.
Planificación de la Capacidad (Disen~o del Servicio) Actividad del proceso de Gestión de Capacidad
responsable de la creación de un Plan de Capacidad.
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (Mejora Continua del Servicio) Ciclo de gestión de Procesos en cuatro
etapas, y atribuido a Edward Deming. Plan-Do-Check-Act es también
conocido como el Ciclo de Deming.
PLAN (planificar): Disen~ar o revisar Procesos que soportan Servicios de
TI.
DO (hacer): Implementación del Plan y gestión de los Procesos.
CHECK (verificar): Medición de los Procesos y los Servicios de TI,
comparación con los Objetivos marcados y generación de informes.
ACT (actuar): Planificación e implementación de Cambios para la
mejora de los Procesos.
PMBOK Estándar de Gestión de Proyectos mantenido y publicado por el
Project Management Institute. PMBOK son las siglas de Project
Management Body of Knowledge (Cuerpo de Conocimiento de
Gestión de Proyectos). Vea www.pmi.org para disponer de más
información. Vea también PRINCE2.
Política Documento formal que contiene las intenciones y expectativas de
gestión. Las Políticas se utilizan para dirigir las decisiones, y asegurar
un desarrollo e implementación coherente y apropiado de los
Procesos, Estándares, Roles, Actividades, Infraestructura de TI, etc.
Porfolio de Contratos (Estrategia del Servicio) Una base de datos o Documento estructurado
de gestión de Contractos o Acuerdos de Servicios entre un Proveedor
de Servicios TI y sus Clientes. Cada Servicio TI provisto a un Cliente
debería tener un Contrato u otro Acuerdo que esté incluido en el
Porfolio de Contratos. Vea también Porfolio de servicios, Catálogo de
Servicios.
Porfolio de Servicios (Estrategia del Servicio) Conjunto de todos los Servicios que son
gestionados por un Proveedor de Servicios. El Porfolio de Servicios
se emplea para gestionar el Ciclo de Vida completo de todos los
Servicios, e incluye tres Categorías: Flujo de Creación de Servicios
(propuestos o en Desarrollo); Catálogo de Servicios (Reales o
disponibles para su Despliegue); y Servicios Retirados. Vea también
Gestión de la Cartera de Servicios, Porfolio de Contratos.

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 Glosario | 277

Potencial del Servicio (Estrategia del Servicio) Valor total posible de la suma de todas las
Capacidades y Recursos de un Proveedor de Servicios de TI.
Práctica Se trata de un método de trabajo o forma en la que debería
realizarse el trabajo. Las Prácticas pueden incluir Actividades, Procesos,
Funciones, Estándares y Directrices. Vea también Mejor Práctica.
Presupuestar La Actividad para predecir y controlar el gasto de dinero. Es un ciclo
de negociaciones periódicas para establecer futuros Presupuestos
(normalmente en periodos anuales) y la monitorización y ajuste diario
del Presupuesto actual.
Presupuesto Lista de todo el dinero que una Organización o una unidad de
negocio ha planificado recibir y pagar en un periodo de tiempo
específico. Vea también Presupuestar, Planificación.
PRINCE2 Metodología de Gestión de Proyectos estándar del gobierno del
Reino Unido. Vea www.ogc.gov.uk/prince2 para disponer de más
información. Vea también PMBOK.
Prioridad (Transición del Servicio) (Operación del Servicio) Categoría empleada
para identificar la importancia relativa de una Incidencia, Problema
o Cambio. La Prioridad se basa en el Impacto y la Urgencia, y se
utiliza para identificar los plazos requeridos para la realización de
las diferentes acciones. Por ejemplo, el SLA podría indicar que las
Incidencias de Prioridad 2 deben resolverse en menos de 12 horas.
Problema (Operación del Servicio) Causa de una o más Incidencias. En el
momento en el que se crea el Registro de Problemas, no es frecuente
conocer su causa, por lo que es necesario realizar su investigación
mediante el Proceso de Gestión de Problemas.
Procedimiento Documento que contiene los pasos que se deben seguir para la
realización de una determinada Actividad. Los Procedimientos se
definen como partes de Procesos.
Proceso Conjunto estructurado de Actividades disen~ado para la consecución
de un Objetivo determinado. Los Procesos requieren una o más
entradas y producen una serie de salidas, ambas previamente
definidas. Un Proceso suele incorporar la definición de los Roles
que intervienen, las responsabilidades, herramientas y Controles de
gestión necesarios para obtener las salidas de forma eficaz. El Proceso
podrá definir las Políticas, Estándares, Directrices, Actividades, y las
Instrucciones de Trabajo que sean necesarias.
Proceso de negocio Un Proceso que pertenece y que lo lleva a cabo el negocio. Un
proceso de negocio contribuye a la entrega de un producto o
Servicio para un cliente de negocio. Por ejemplo, un revendedor
podría tener un Proceso de compra que ayudara a entregar Servicios
a sus clientes de negocio. Muchos de los procesos de negocio están
basados en Servicios de TI.
Programa Conjunto de Proyectos y Actividades planificadas y gestionadas como
una unidad para la obtención de unos Objetivos y Salidas comunes.
Propietario del Proceso Es el Rol responsable de asegurar que un Proceso es ajustado a
propósito. Las responsabilidades del Propietario del Proceso cubren
el patrocinio, Disen~o, Gestión de Cambios y mejora continua del
Proceso y sus Métricas. Este Rol se asigna comúnmente a la persona
que desempen~a también el Rol de Gestor del Proceso, aunque en
grandes Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados.

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Proveedor de Servicio
Proveedor de Servicio Tipo I
Proveedor de Servicio Tipo II
Proveedor de Servicio Tipo III
Proveedor de Servicios de TI
Proveedor externo de servicios
Proveedor Interno de Servicios
Proyecto
Proyectos en Entornos Controlados (PRINCE2)
Prueba
RACI
Recuperación
Recuperación Inmediata
Recuperación Inmediata
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(Estrategia del Servicio) Organización que presta Servicios a uno o más
Clientes Internos o Externos. El término de Proveedor de Servicio se
usa a menudo como forma abreviada de Proveedor de Servicios de TI.
Vea también Proveedor de Servicio Tipo I, Proveedor de Servicio Tipo
II, Proveedor de Servicio Tipo III.
(Estrategia del Servicio) Un proveedor interno de servicio que está
integrado dentro de una unidad de negocio. Puede haber varios
Proveedores de Servicio de Tipo I dentro de una Organización.
(Estrategia del Servicio) Un proveedor interno de servicio que
proporciona Servicios de TI compartidos a más de una unidad de
negocio.
(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicio que proporciona
Servicios de TI a Clientes Externos.
(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicio que proporciona
Servicios de TI a Clientes Internos o Externos.
(Estrategia del Servicio) Un Proveedor de Servicios de TI que forma
parte de una Organización diferente a la de su Cliente. Un Proveedor
de Servicios de TI puede tener Clientes Internos o Externos. Vea
también Proveedor de Servicio Tipo III.
(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicios de TI que forma
parte de la misma Organización que su Cliente. Un Proveedor de
Servicios de TI puede tener Clientes Internos o Externos. Vea también
Proveedor de Servicio Tipo I, Proveedor de Servicio
Tipo II.
Se trata de una Organización temporal, compuesta por personal y por
los Activos requeridos para la obtención de los Objetivos y Salidas
necesarios. Cada Proyecto tiene un Ciclo de Vida que típicamente
incluye inicio, Planificación, ejecución, Cierre, etc. Los Proyectos
se gestionan habitualmente mediante metodologías formales, como
puede ser PRINCE2.
Vea PRINCE2.
(Transición del Servicio) Una Actividad que verifica que un Elemento
de Configuración, Servicio de TI, Proceso, etc. cumple con sus
Especificaciones o Requisitos acordados.
(Disen~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Un Modelo usado
como ayuda para definir roles y responsabilidades. RACI significa
Encargado, Responsable, Consultados e Informados. Vea también
Interesado.
(Disen~o del Servicio) (Operación del Servicio) Recuperar un
Elemento de Configuración o un Servicio de TI hasta el estado de
funcionamiento. Recuperar un Servicio de TI incluye normalmente
la recuperación de datos para llegar un estado consistente. Después
de la recuperación podrían ser necesarios otros pasos antes de
que los Servicios de TI puedan estar disponibles para los Usuarios
(Restauración).
(Disen~o del Servicio) Una Opción de Recuperación que es también
conocida como Recuperación Inmediata. Se realiza la provisión para
Recuperar el Servicio de TI sin pérdida de Servicio. La Recuperación
Inmediata normalmente usa tecnologías de Duplicación, Equilibrio de
Carga y Ubicación Dividida.
Vea también Recuperación Rápida.
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 Glosario | 279

Recuperación Rápida (Disen~o del Servicio) Una Opción de Recuperación que es también
conocida como Recuperación Inmediata. Se realiza la provisión para
la Recuperación del Servicio de TI en un corto período de tiempo:
típicamente menos de 24 horas. La Recuperación Rápida normalmente
usa una Instalación Fija dedicada con Sistemas informáticos y
software configurado y dispuesto a ejecutar los Servicios de TI. La
Recuperación Inmediata puede llevar hasta 24 horas si hay necesidad
de Restaurar datos de Backups.
Recurso (Estrategia del Servicio) Término genérico que incluye infraestructura
de TI, personal, dinero o cualquier otra cosa que pueda ayudar a
entregar un Servicio de TI. A los Recursos se les considera como
el Activo de una Organización. Vea también Habilidad, Activo del
Servicio.
Red de Valor (Estrategia del Servicio) Un conjunto complejo de relaciones entre
dos o más grupos u organizaciones. El valor es generado a través del
intercambio de conocimiento, información, bienes o Servicios. Vea
también Cadena de valor, Asociación.
Redundancia Vea Tolerancia a Fallos.
El término Redundante también tiene un significado de obsoleto, o de
que ya no es necesario.
Registro Un Documento que contiene el resultado u otro tipo de salida desde
un Proceso o Actividad. Los registros son la evidencia de que una
Actividad tuvo lugar, y podría estar en papel o en formato electrónico.
Por ejemplo, un informe de Auditoría, un Registro de la Incidencia, o
los minutos de una reunión.
Relación Conexión o interacción entre dos personas o cosas. En la Gestión de
las Relaciones con el Negocio es la interacción entre el Proveedor
de Servicios de TI y el negocio. En la Gestión de la Configuración es
el enlace entre dos Elementos de Configuración que identifican una
dependencia o conexión entre ellos. Por ejemplo, las Aplicaciones
se pueden vincular con los Servidores sobre los que se ejecutan, los
Servicios de TI pueden tener muchos enlaces a todos los CI que los
forman.
Rendimiento (Disen~o del Servicio) Una medida del número de Transacciones u otras
Operaciones realizadas en un tiempo fijo. Por ejemplo 5000 correos
electrónicos enviados por hora, o 200 E/S de disco por segundo.
Rendimiento Medida de la respuesta obtenida por un Sistema, persona, equipo,
Proceso, o Servicio de TI.
Rentabilidad Una medida del equilibrio entre la eficacia y el coste de un servicio,
proceso o actividad. Un proceso rentable es aquel proceso que
alcanza su Objetivo al mínimo coste. Vea también Retorno de la
Inversión, Valor Obtenido por el Dinero.
Reparación (Operación del Servicio) La sustitución o corrección de un Elemento
de Configuración fallido.
Requisito (Disen~o del Servicio) Una declaración formal de lo que se necesita.
Por ejemplo: un Requisito de Nivel de Servicio, un Requisito de
Proyecto, o los Entregables requeridos para un Proceso.
Requisito de Nivel de Servicio (SLR) (Disen~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Requisito del
Cliente para un aspecto de un Servicio de TI. Los SLR se basan en
objetivos de negocio y se usan para negociar los Objetivos de Nivel
de Servicio acordados.

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 280 | Glosario

Resolución (Operación del Servicio) Acción tomada para reparar la Causa Raíz de
una Incidencia o Problema o para implementar una Alternativa. En ISO/
IEC 20000, el Proceso de Resolución es el grupo de Procesos que
incluye la Gestión de Problemas e Incidencias.
Respuesta Interactiva de Voz (IVR) (Operación del Servicio) Una forma de Distribución Automática de
Llamadas que acepta entradas del Usuario, tales como presionar una
tecla o instrucciones vocales, para identificar el destinatario correcto
de Llamadas entrantes.
Restauración (Operación del Servicio) Acción para restaurar un Servicio de TI para
los Usuarios tras Reparar y Recuperarse de una Incidencia. Este es el
Objetivo Principal de la Gestión de Incidencias.
Retirar (Transición del Servicio) Eliminación permanente de un Servicio de
TI u otro Elemento de Configuración del Entorno de Producción. La
Retirada es una etapa en el Ciclo de Vida de muchos Elementos de
Configuración.
Retorno de la Inversión (ROI) (Estrategia del Servicio) (Mejora Continua de Servicio) Medida del
beneficio esperado de una inversión. En su significado más sencillo es
el beneficio neto de una inversión dividida por el valor de los Activos
invertidos. Vea también Valor Neto
Actual (VNA).
Revisión La evaluación de un Cambio, Problema, Proceso, Proyecto, etc. Las
Revisiones habitualmente se llevan a cabo en puntos predefinidos
en el Ciclo de Vida, y especialmente tras el Cierre. El propósito de
una Revisión es asegurarse de que se han suministrado todos los
Entregables, e identificar oportunidades de mejora.
Riesgo Un posible Evento que podría causar dan~o o pérdida, o afectar
a la capacidad de alcanzar Objetivos. Un Riesgo se mide por la
probabilidad de una Amenaza, la Vulnerabilidad del Activo a esa
Amenaza, y por el Impacto que tendría en caso de producirse.
Rol Conjunto de responsabilidades, Actividades y autorizaciones
concedidas a una persona o equipo. Un Rol se define en un Proceso.
Una persona o equipo puede tener múltiples Roles, por ejemplo, una
misma persona y de manera individual puede llevar a cabo los Roles
de Gestor de la Configuración y Gestor de Cambios.
Salida Es el resultado de la realización de una Actividad, el seguimiento de
un Proceso, la entrega de un Servicio de TI, etc. El término Salida se
emplea para referirse a los resultados esperados, al igual que a los
resultados reales. Vea también Objetivo.
Seguridad Vea Gestión de la Seguridad de la Información.
Separación en Asuntos (SoC) (Estrategia del Servicio) Aproximación al Disen~o de una solución
o Servicio de TI que divide el problema en partes que pueden ser
resueltas de forma independiente. Esta aproximación separa ”lo que”
se tiene que hacer de ”como” se tiene que hacer.
Servicio Un medio de entregar valor a los clientes facilitando resultados
que los clientes quieren lograr sin la propiedad de costes y riesgos
específicos.
Servicio de directorio (Operación del Servicio) Aplicación que gestiona información de la
Infraestructura TI disponible en un red, y los Usuarios y Derechos de
acceso relacionados.

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Servicio de Infraestructura
Servicio de negocio
Servicio de Soporte
Servicio de TI
Servicio Esencial
Servicios Gestionados
Servidor
Sistema
Sistema de Gestión
831_015 Glossary.indd 281
Glosario | 281
Un Servicio de TI que el negocio no usa directamente, pero que el
Proveedor de Servicio de TI necesita para poder proporcionar otros
Servicios de TI. Por ejemplo Servicios de Directorio, servicios de
nombrado o servicios de comunicación.
Servicio de TI que sustenta directamente un proceso de negocio,
en contraposición a un servicio de infraestructura que el Proveedor
de Servicios de TI usa internamente y que normalmente no tiene
visibilidad hacía el negocio.
El término servicio de negocio también se usa para definir un Servicio
que se provee a clientes de negocio a través de unidades de negocio.
Por ejemplo, la provisión de servicios financieros a Clientes de un
banco, o la provisión de bienes a Clientes en una tienda de venta al
por menor. La provisión exitosa de servicios de negocio a menudo
depende de uno o más Servicios de TI.
(Estrategia del Servicio) Un Servicio que posibilita o mejora un servicio
esencial. Por ejemplo, un servicio de directorio o un servicio de
backup. Vea también Paquete de Servicio.
Servicio que un Proveedor de Servicios de TI proporciona a uno o
más Clientes. Un Servicio de TI se basa en el uso de las Tecnologías
de la Información y soporta los procesos de negocio del Cliente.
Un Servicio de TI se compone de una combinación de personas,
Procesos y tecnología y debería estar definido en un Acuerdo de Nivel
de Servicio.
(Estrategia del Servicio) Un Servicio TI que provee Salidas básicas
solicitadas por uno o más Clientes. Vea también Servicio de Soporte,
Paquete de Servicios Esenciales
(Estrategia del Servicio) Perspectiva sobre los Servicios de TI que
enfatiza el hecho de que son gestionados. El término Servicios
Gestionados se emplea también como sinónimo de Servicios de TI
Externalizados.
(Operación del Servicio) Equipo informático que está conectado a
la red y que provee Funciones de software que usan otros equipos
informáticos.
Número de cosas relacionadas que trabajan juntas para conseguir un
Objetivo común. Por ejemplo:
■■ Un Sistema Informático completo, incluyendo hardware, software y
Aplicaciones
■■ Un sistema de Gestión, incluyendo múltiples Procesos que se
planifican y gestionan juntos. Por ejemplo, un Sistema de Gestión
de la Calidad
■■ Un Sistema de Gestión de Bases de Datos o un Sistema Operativo
que incluye muchos módulos de software que se disen~an para
realizar un conjunto de Funciones relacionadas.
Marco de trabajo de Políticas, Procesos y Funciones que asegura que
una Organización puede alcanzar sus Objetivos.
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 282 | Glosario

Sistema de Gestión de la Configuración (CMS) (Transición del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos
usadas para gestionar los datos de Configuración de un Proveedor de
Servicios de TI. El CMS también incluye información sobre Incidencias,
Problemas, Errores Conocidos, Cambios y Versiones; y puede contener
datos sobre empleados, Proveedores, ubicaciones, unidades de
negocio, Clientes y Usuarios. El CMS consta de herramientas para
recopilar, almacenar, gestionar, actualizar, y mostrar datos sobre todos
los Elementos de Configuración y sus Relaciones. El CMS se mantiene
a través de Gestión de la Configuración y lo usan todos los Procesos
de Gestión de los Servicios de TI. Vea también Base de Datos de
Gestión de la Configuración.
Soporte siguiendo al Sol (Operación del Servicio) Una metodología para el uso del Centro de
Servio al Usuario y los Grupos de Soporte alrededor del Mundo para
proporcionar Servicio 24*7. Las Llamadas, Incidencias, Problemas y
Peticiones de Servicio son pasadas entre grupos en diferentes husos
horarios.
Soporte Técnico Vea Gestión Técnica.
Standby (Disen~o del Servicio) Empleado para referirse a Recursos que no son
necesarios para entregar los Servicios de TI reales, pero que están
disponibles para soportar los Planes de Continuidad de Servicio de TI.
Por ejemplo un Centro de datos de Reserva puede mantenerse para
dar soporte a acuerdos de Sobreavisos Calientes, Medios o Fríos.
Suministrador (Estrategia del Servicio) (Disen~o del Servicio) Tercero responsable de
suministrar bienes o Servicios que son necesarios para proporcionar
Servicios de TI. Ejemplos de suministradores incluyen los vendedores
de hardware y software, proveedores de redes y telecomunicaciones y
Organizaciones de Outsourcing. Vea también Cadena de Suministro.
Táctico El nivel medio de los 3 niveles de la Planificación y Entrega
(Estratégico, Táctico, Operativo). Las Actividades Tácticas incluyen los
Planes a medio plazo requeridos para alcanzar Objetivos específicos,
típicamente a lo largo de un periodo de semanas o meses.
Tasa Interna de Retorno (IRR) (Estrategia del Servicio) Una técnica empleada para ayudar a la toma
de decisiones de inversión de capital. IRR calcula una cifra que
permite comparar dos o más inversiones alternativas. Un IRR mayor
indica una mejor inversión. Vea también Valor Neto Actual, Tasa Interna
de Retorno
Tecnologías de la Información (TI) Uso de la tecnología para el almacenamiento, comunicación o
procesado de información. La tecnología incluye típicamente
ordenadores, telecomunicaciones, Aplicaciones y otro software. La
información puede incluir datos de negocio, voz, imágenes, video,
etc. Las Tecnologías de la Información (TI) se utilizan a menudo para
apoyar los procesos de negocio a través de Servicios de TI.
Tercero(s) Una persona, grupo, o negocio que no es parte del Acuerdo de
Nivel de Servicio para un Servicio de TI, pero que es necesaria para
asegurar el éxito de la entrega de ese Servicio de TI. Por ejemplo, un
Proveedor de software, una empresa de mantenimiento de hardware,
o el departamento de ... Los requisitos para los Terceros están
normalmente especificados en Contratos de Soporte o Acuerdos de
Nivel Operativo.

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 Glosario | 283

Tiempo de Respuesta Una medida del tiempo para completar una Operación o Transacción.
Usado en la Gestión de Capacidad como medida del Rendimiento
de la infraestructura de TI, y en la Gestión de Incidencias como una
medida del tiempo consumido para contestar una llamada, o iniciar el
Diagnóstico.
Tiempo Medio de Reparación (MTTR) Tiempo medio dedicado a reparar un Elemento de Configuración
o Servicio de TI tras un Fallo. MTTR se mide desde que el CI o
Servicio de TI falla hasta que es reparado. MTTR no incluye el tiempo
necesario para Recuperar o Restaurar. MTTR se emplea algunas veces
de forma incorrecta para querer decir Tiempo Medio de Restauración
del Servicio.
Tiempo Medio de Restauración del Servicio (MTRS) Tiempo medio dedicado a restaurar un Elemento de Configuración o
Servicio de TI tras un Fallo. MTTS se mide desde que el CI o Servicio
de TI falla hasta que está completamente Restaurado y dando su
funcionalidad normal. Vea también Mantenibilidad, Tiempo Medio de
Reparación.
Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF) (Disen~o del Servicio) Métrica para medir e informar de la Fiabilidad.
MTBF es el tiempo medio que un Elemento de Configuración o
Servicio de TI puede realizar su Función concertada sin interrupción..
Se mide desde que el CI o Servicio de TI empieza a funcionar, hasta
que falla la siguiente vez.
Tipo de Coste (Estrategia del Servicio) La categoría de nivel más alto por la cual los
costes son asignados al Presupuesto y la Contabilidad de costes. Por
ejemplo hardware, software, personas, instalaciones, costes externos y
de Transferencia. Vea también Elemento de Coste, Unidad de Coste.
Tolerancia a fallos (Disen~o del Servicio) Habilidad de un Servicio de TI ó Elemento de
Configuración para continuar con su Operación correcta tras el Fallo
de un Componente.
Transacción Una Función discreta realizada por un Servicio de TI. Por ejemplo,
transferir dinero de una cuenta bancaria a otra. Un transacción simple
puede involucrar numerosas adiciones, borrados y modificaciones de
datos. Ya se completen todas con éxito o ninguna se lleve a cabo.
Transición (Transición del Servicio) Un cambio de estado, correspondiente al
movimiento de un Servicio de TI u otro Elemento de Configuración
de un estado de su Ciclo de Vida a otro.
Transición del Servicio (Transición del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio
de TI. Transición del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es
el título de una de las publicaciones esenciales de ITIL. Vea también
Transición.
Umbral El valor de una Métrica que debe provocar la generación de una
Alerta, o que se tome una acción de gestión. Por ejemplo, ”una
incidencia de prioridad 1 no resuelta en 4 horas”, ”más de 5 errores
leves de disco en una hora”, o ”más de 10 cambios fallidos en un
mes”.
Unidad de Coste (Estrategia del Servicio) La categoría de nivel más bajo al cual los
costes son asignados. Unidades de Coste son normalmente cosas
que pueden ser contadas fácilmente (por ej. cantidad de personas,
licencias de software) o cosas fácilmente medibles (por ej. uso de la
CPU, consumo de electricidad). Las Unidades de Coste se incluyen
dentro de elementos de coste. Por ejemplo el elemento de coste
‘gastos’ podría incluir Coste Unitarios de Hoteles, Transportes,
Comidas, etc. Vea también Tipo de Coste.

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 284 | Glosario

Unidad de negocio (Estrategia del Servicio) Segmento del negocio que tiene sus propios
Planes, Métricas, ingresos y costes. Cada unidad de negocio posee
Activos y los usa para crear valor para sus Clientes en forma de bienes
y Servicios.
Usabilidad (Disen~o del Servicio) La facilidad mediante la cual una Aplicación,
producto o Servicio de TI puede usarse. Los Requisitos de Usabilidad
se incluyen a menudo en una Declaración de Requerimientos.
Usuario Una persona que usa el Servicio de TI diariamente. Los usuarios son
distintos a los Clientes, dado que algunos Clientes no usan el Servicio
de TI directamente.
Utilidad (Estrategia del Servicio) Funcionalidad ofrecida por un Producto o
Servicio para satisfacer una necesidad específica. La utilidad a menudo
se resume en ”lo que hace”. Vea también Utilidad del Servicio.
Valor Neto Actual (VNA) (Estrategia del Servicio) Una técnica empleada para ayudar a la toma
de decisiones de inversión de capital. El VNA compara la entrada
de efectivo con la salida de efectivo. Un VNA positivo indica que
una inversión merece la pena. Vea también Tasa Interna de Retorno,
Retorno de la Inversión.
Valor Obtenido por el Dinero Una medida informal de la Rentabilidad o Coste-eficacia. Valor
Obtenido por el Dinero se basa a menudo en la comparación con el
coste de las alternativas.
Valoración del Servicio (Estrategia del Servicio) Medición del coste total que supone la
prestación de un Servicio de TI, y el valor total que tiene ese Servicio
de TI para el negocio. La Valoración del Servicio se usa para facilitar
el acuerdo acerca del valor del Servicio de TI entre el Negocio y el
Proveedor de Servicios de TI.
Varianza La diferencia entre un valor previsto y el valor real medido. Se usa
comúnmente en Gestión Financiera, Gestión de Capacidad y Gestión
del Nivel de Servicio, pero puede aplicarse en cualquier área donde se
empleen Planes.
Verificación (Transición del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio
de TI, Proceso, Plan u otro Entregable nuevo o modificado, sea
completo, preciso, Fiable y esté de acuerdo con su especificación de
disen~o.
Versión (Transición del Servicio) Una Versión se usa para identificar una
Línea de Referencia específica o un Elemento de Configuración. Las
Versiones emplean normalmente una convención de identificación
que posibilita identificar la secuencia o fecha de cada Línea de
Referencia. Por ejemplo Aplicación de Nóminas Versión 3 contiene
funcionalidades actualizadas de la Versión 2.
Visión Una descripción de lo que la Organización intenta ser en el futuro. El
Equipo Directivo creará una Visión y se usará para influir en la Cultura
y en la Planificación Estratégica.
Vulnerabilidad Una debilidad que puede ser aprovechada por una Amenaza. Por
ejemplo, un puerto abierto en el cortafuegos, una clave de acceso
que no se cambia, o una alfombra inflamable. También se considera
una Vulnerabilidad un Control perdido.

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 Una estrategia del servicio acertada es clave para el desarrollo de
servicios de TI de alta calidad. Facilita la base sobre la que crear
una función de gestión del servicio eficaz y garantiza la entrega
del máximo valor a los clientes del negocio.

Este volumen es un pilar fundamental de la nueva biblioteca

de ITIL. Presenta el ciclo de vida del servicio y promueve el
desarrollo de una perspectiva del negocio. Este libro sirve de
guía para que proveedores de servicios o clientes del negocio
Estrategia del Servicio
conozcan las decisiones a tomar para conseguir la excelencia en
el servicio.

La organización itSMF International, a través de su Subcomité

Ejecutivo de Publicaciones Internacionales (IPESC), integrado por
miembros de todos los capítulos de itSMF en todo el mundo, ha
concedido la aprobación formal de itSMF International a este libro.

Estrategia del Servicio

ISBN 978-0-11-331158-3

9 780113 311583
www.tso.co.uk

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