Una versión del ENFOQUE A PROCESOS en el marco del ciclo PHVA

M.Sc Ing. Lázaro M. Borroto Pérez

https://www.linkedin.com/in/lazaroborroto/
lborrotocfg@gmail.com

Junio, 2020
 Una versión del ENFOQUE A PROCESOS en el marco del ciclo PHVA

INTRODUCCIÓN

El Enfoque a Procesos es uno de los principios de la gestión de la calidad, desarrollado en la

norma ISO 9000:2015 y que se asume en la norma ISO 9001:2015 como uno de sus
fundamentos esenciales, por lo cual se hace presente en prácticamente toda su extensión.

En este trabajo se abordará una versión del Enfoque a Procesos, enmarcado en el ciclo
Planificar, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA), el cual aparece representado en el siguiente
esquema.

Figura 1 Esquema del ENFOQUE A PROCESOS en la organización mediante el ciclo PHVA

La implementación del enfoque a procesos se hace más efectiva si se lleva a cabo de

manera organizada y en equipos integrados por las personas apropiadas.

En la Fig. 2 se muestra otra manera de representar la Fig. 1. Se utiliza un diagrama de

funciones cruzadas para visualizar los principales responsables /actores por cada etapa de la
implementación del Enfoque a Procesos.
 Figura 2 Flujograma del enfoque a procesos PHVA vs RESPONSABLES

DESARROLLO

Para la descripción del trabajo se toma como HILO CONDUCTOR la Fig. 1, por lo que el
orden de exposición se ajusta a la siguiente secuencia:

1. PLANIFICAR
2. HACER
3. VERIFICAR
4. ACTUAR.

1. PLANIFICAR

1.1 Identificar y encadenar los procesos

1.1.1 Revisar los resultados del análisis del contexto de la organización.

Entre las entradas básicas para realizar la identificación y el encadenamiento (mapeo) de los
procesos de la organización están los resultados del análisis del contexto interno y externo
de la organización, incluida la identificación de los requisitos de sus partes interesadas, así
como la misión/propósito y los objetivos de la organización, resultantes de un ejercicio de
planeación estratégica, que está teniendo lugar, y del cual la identificación y el
encadenamiento de los procesos forma parte. Con esas informaciones el Equipo Rector del
Sistema de Gestión (ERSG), que es el grupo compuesto por los principales líderes de la
organización, así como por expertos en sistemas de gestión, está en condiciones de iniciar la
determinación de los procesos, su secuencia e interacciones, ya que se conoce el rumbo a
seguir y los requisitos a satisfacer.

1.1.2 Determinar los procesos de la organización.

El ERSG debe realizar sesiones de trabajo utilizando tormentas de idea u otros métodos para
identificar los procesos de la organización, lo cual se pudiera facilitar, partiendo de una
propuesta de alguno(s) de su(s) miembro(s), preferiblemente de los más calificados en
sistemas de gestión dentro de la organización.

1.1.3 Definir la secuencia e interacción de los procesos

Para establecer el orden y secuencia de los procesos, así como sus interacciones, el ERSG
puede sesionar en mesas de trabajo, empleando pizarras con post-its e ir conectándolos con
flechas u otros recursos. Se pueden también emplear software para graficar de manera
automatizada los procesos, auxiliándose de monitores o proyectores de modo tal que se
pueda visualizar por todos los miembros del equipo las diferentes posiciones de los
procesos, así como los desplazamientos de pruebas y las conexiones entre ellos. Como
ejemplos de esos software están: MICROSOFT Visio, draw.io, Google docs /Dibujo y Snatch
App, entre otros.

La salida esperada de esta etapa es una representación gráfica de los procesos de la

organización en el orden y secuencia definidos por el equipo, incluidas las flechas que
muestran sus entradas, salidas e interacciones, a lo cual se le conoce generalmente como
MAPA DE PROCESOS y sirve, en primera instancia, para comprender la organización como
un sistema de procesos con una visión global.

En ocasiones se utilizan plantillas como guías para agrupar los procesos en diferentes
categorías, lo cual facilita la conformación del Mapa de Procesos, ver ejemplo a continuación:
 Figura 3 Plantilla para Mapa de Procesos

1.1.4 Definir el Dueño/Responsable de cada proceso.

Conviene que antes de iniciar el análisis detallado de cada proceso, se defina su

Dueño/Responsable para que sean ellos precisamente, quiénes lideren los equipos que se
encargarán de analizar y modelar el proceso detalladamente. Le corresponde entonces al
ERSG en esta etapa definir los dueños de cada proceso, cuando se tiene ya un conocimiento
de los procesos de la organización con determinado nivel de madurez. Esta selección
pudiera basarse en criterios tales como:

 El Dueño de un proceso deberá ser en primera instancia un miembro de la alta

dirección, aunque se pudiera valorar para determinados casos, que el dueño ostente
un cargo inmediatamente inferior a la alta dirección.
 El Dueño deberá estar involucrado directamente en la operación del proceso, es
decir, qué a él y a sus subordinados les corresponda dirigir/operar una parte
significativa del mismo.

1.2 Analizar al detalle cada proceso

Se trata de modelar y al final documentar cada uno de los procesos definidos en el Mapa de
Procesos de la organización. Para ello es conveniente crear el Equipo Rector del Proceso
(ERP), para que ejecute todas las acciones de análisis y modelación detallada, según se
requiera, de acuerdo al nivel de complejidad del proceso en cuestión.
El ERP estará conformado por el Dueño del proceso (líder del equipo) más otras personas de
las más competentes de la organización con respecto al proceso o a una parte importante del
mismo. Los miembros del ERP son seleccionados y convocados en primera instancia para
definirlo, pero también serán ellos quienes se encarguen de dar soluciones y respuestas
rápidas a los problemas y emergencias que se presenten durante su operación, así como
mejorarlo, cuando se requiera (ver punto 4).

MODELACIÓN NIVEL 1

Conviene iniciar la modelación con alguna herramienta que facilite representar el proceso a
un nivel alto /nivel macro/, es decir, a groso modo, no muy detallado, para esto pueden
resultar útiles los diagramas SIPOC y de Tortuga. La propia norma ISO 9001:2015, en su
introducción, específicamente en el punto 0.3.1, nos presenta una variante del diagrama
SIPOC a través de la siguiente representación.

Fig. 4 Representación fiel de ISO 9001:2015, punto 03.1, Figura 1

La utilización de estos modelos facilita la definición de las entradas requeridas, las salidas
esperadas, sus actividades básicas y el orden secuencial a nivel macro.

MODELACIÓN NIVEL 2

En una segunda etapa de la modelación se pueden utilizar diagramas de flujo para definir la
secuencia detallada de las actividades (o subprocesos o tareas), por otra parte, se requiere
mostrar claramente los responsables y actores para cada actividad o etapa del proceso, no
hay mejor herramienta que los diagramas de flujo de funciones cruzadas, para lo cual la
Fig. 2 es un buen ejemplo sobre el uso de la misma. A este nivel, la secuencia de las
actividades se presenta con mucha mayor claridad y precisión. Igual el dueño del proceso y
otros actores responsables se puede visualizan muy claramente en un diagrama de
funciones cruzadas.

MODELACIÓN NIVEL N

En cuanto a la modelación se puede ser tan profundo como lo requiera el nivel de

complejidad de la organización, por ejemplo, en muchas ocasiones conviene desplegar un
proceso en subprocesos, y cada uno de los subprocesos en actividades, e incluso cada
actividad se pudiera desplegar en tareas. Un ejemplo de este despliegue de procesos por
niveles se muestra en la Fig. 5.

Figura 5 Despliegue de procesos por niveles

RECURSOS: gracias a los conocimientos y experticia de los miembros del ERP, la

determinación de los recursos que necesita el proceso resulta fácil y ágil.

CRITERIOS Y MÉTODOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN:

Entre los aspectos más complejos del Enfoque a Procesos está la definición de los criterios y
métodos para su seguimiento y medición. Sobre el tema se ha investigado y escrito bastante,
pero a la hora de aplicarlo a un proceso determinado dentro del contexto de una organización
en particular, por lo general resulta desafiante para el ERP.
Entre los criterios y métodos más empleados están:
 Indicadores para medir la efectividad de un proceso;
 Métricas para monitorear determinadas variables, importantes para mantener bajo
control el proceso.
Por lo general los indicadores se insertan en un Cuadro de Mando Integral, sobre la base de
establecer una ficha para cada indicador, ver ejemplo en la Fig. 6.

FICHA DEL INDICADOR

Proceso Forma de Fuentes de Responsable Frecuencia Criterios de desempeño
Indicador
calcularlo información directo medición Bien Regular Mal

Figura 6: Ficha de Indicador pro proceso para CMI

Los procesos clave, también denominados básicos, misionales, operacionales, etc, con
salidas que pueden afectar directamente al cliente externo, y cualquier proceso cuya
operación genere riesgos significativos para la seguridad, la salud, el medio ambiente u otros
aspectos priorizados por la organización, serán los que estarán sometidos a mayor nivel de
medición, con diferentes tipos de métricas, varias de ellas con mediciones casi instantáneas
(procesos automatizados), otras con frecuencia, diaria, semanal, etc.

Las métricas para el monitoreo de determinadas variables en procesos clave, dependerán

del tipo de negocio de la organización, por ejemplo:
 Industria de procesos: Refinerías, Plantas Petroquímicas, etc.:
 Se diseñan sistemas automatizados para mantener bajo control los procesos de
producción en base a la medición y regulación de parámetros (este aspecto es
crítico para la seguridad y la calidad);
 Las especificaciones de calidad de los productos se miden a través de muestras
en diferentes puntos del proceso, para lo cual se diseñan GRÁFICOS DE
CONTROL ANALÍTICO (planificación para la toma de muestras y la realización de
los ensayos correspondientes)

 Industria de manufactura. Fábricas de equipos, piezas, componentes, etc.:

 Se diseñan PLANES DE CONTROL para medir las características de calidad
del producto vs especiaciones de calidad.

 Industria de la construcción /En base a proyectos/

  Se diseñan PLANES DE INSPECCIÓN/ENSAYOS, también conocidos los
PROGRAMAS DE PUNTOS DE INSPECCIÓN, para mantener bajo control la
calidad de la obra en construcción.

RIESGOS Y OPORTUNIDADES: para identificar los riesgos y oportunidades del proceso, así
como para definir las acciones de tratamiento, es común utilizar plantillas Excel o sistemas
informáticos que incluyen matrices de evaluación de riesgos y oportunidades. La forma de
realizarlo dependerá del sistema (o los sistemas) de gestión (integrados) que se estén
abordando porque la terminología varía según el modelo/norma de sistema de gestión,
aunque el proceso general es único, referido en el Anexo SL, punto 6.1 y con más
profundidad en ISO 31000:2018.

INFORMACIÓN DOCUMENTADA DEL PROCESO:

Como resultado de toda la modelación del proceso realizada (salida de esta etapa) se debe
formalizar la información documentada que se determine necesaria para la operación
adecuada del mismo, para ello se debe cumplir con el punto 7.5 del Anexo SL, y por ende del
mismo acápite 7.5 del modelo de sistema de gestión que se esté desarrollando en la
organización.

Es una buena práctica hacer una caracterización o resumen del proceso en un tipo de
información documentada conocida como Ficha del Proceso, existen varios formatos
/plantillas que facilitan su elaboración por parte del ERP. A continuación aparece una lista de
los aspectos que pueden estar contenidos en la ficha:

1 OBJETIVOS DEL PROCESO

2 DUEÑO DEL PROCESO
3 EQUIPO RECTOR DEL PROCESO
4 ENTRADAS REQUERIDAS
5 SALIDAS ESPERADAS
6 SECUENCIA E INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS
7 CRITERIOS Y MÉTODOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8 RECURSOS NECESARIOS
9 INFORMACIÓN DOCUMENTADA A MANTENER ACTUALIZADA
10 INFORMACIÓN DOCUMENTADA A CONSERVAR COMO EVIDENCIAS OBJETIVAS
11 SOFTWARE Y SISTEMAS INFORMÁTICOS QUE SE EMPLEAN
12 RIESGOS Y OPORTUNIDADES
13 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
14 MEJORA DEL PROCESO Y DEL SISTEMA DE GESTIÓN
15 ANEXOS

Es común que en los anexos se incluyan algunos de los diagramas utilizados durante la
modelación del proceso.
En la misma ficha (en los puntos 9 y 10) se hace referencia a otras informaciones
documentadas que el ERP consideró necesarias, en función de la complejidad del proceso,
las cuales pudieran ser útiles para describir detalladamente todo el proceso o determinadas
partes importantes del mismo, o para estandarizar un determinado proceder. Los tipos de
informaciones documentadas que se utilizan en estos casos son: procedimiento, instrucción,
lista de verificación, acta de registro, etc.

Nota: A partir de la investigación de esta fase de análisis a profundidad de cada uno de los
procesos, es posible ajustar la fase anterior de IDENTIFICAR Y ENCADENAR LOS
PROCESOS, incluida su información documentada de salida de esta etapa: el Mapa de
Procesos.

2. HACER

De nada sirve haber documentado excelentemente los procesos y el sistema de gestión, si

no se implementa satisfactoriamente, entre las causas que pudieran obstaculizar la
adecuada implementación están:
 Fallas en el liderazgo respecto al sistema /proceso;
 No se han asignado todos los recursos que requiere el sistema/proceso.
 Desconocimiento de los usuarios del proceso de la existencias de información
documentada que regula el sistema/proceso;
 Resistencia al cambio.
Estas son solo algunas causas, pero de gran incidencia, por lo cual es necesario que tanto a
nivel central, como a nivel del proceso se aborden los riesgos en la implementación del
sistema de gestión y sus procesos, incluido el plan de acciones encaminado a eliminar o
mitigar los riesgos pertinentes, para el cual deben considerarse programas de comunicación,
toma de conciencia, capacitación y asistencia técnica en materia de sistema de gestión,
adaptados a las necesidades de las diferentes áreas y roles de la organización, es decir a los
usuarios de cada proceso. La Implementación de los procesos y sus actividades, tal y como
se planificaron, no puede prescindir de los recursos identificados como necesarios, por lo
cual se debe prever la asignación oportuna de tales recursos.
La digitalización de la información documentada y el acceso digital a la misma por todos los
involucrados puede contribuir a su implementación generalizada.

3. VERIFICAR

En el apartado 1.2 de este documento nos referimos a como diseñar los CRITERIOS Y
MÉTODOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN, con el objetivo de ser utilizados para evaluar y
mantener bajo control los procesos, por lo tanto, la eficacia de la evaluación dependerá en
buena medida del trabajo realizado en la fase de PLANIFICAR, pero aun contando con un
diseño adecuado se requiere un liderazgo apropiado de los Dueños de procesos, que puede
manifestarse mediante las siguientes acciones:
 exigir que se realicen todas las evaluaciones planificadas en 1.2.
 exigir a los involucrados que tributen la información necesaria para realizar los
diferentes tipos de evaluación,
 convocar a los miembros del ERP ante desviaciones de la zona favorable y definir
acciones encaminadas a llevar el proceso a la situación deseable.

Típico de esta etapa es:

 Realizar las evaluaciones (inspecciones /ensayos) establecidas para el proceso en
determinados planes o esquemas de control, ver Fig. 7)
 Mantener un Cuadro de Mando Integral que muestre los resultados de la medición de
los indicadores y por ende de la eficacia de los procesos (ver ilustración en Fig. 8)
 Emplear Gráficos de corrida y gráficos de control que muestren el comportamiento de
determinadas variables;
 Mantener registros de resultados de la aplicación de los Planes de control para
garantizar la calidad de las piezas que se fabrican en el taller;
 Mantener registros de los resultados de la aplicación de los Planes de inspecciones y
ensayos (o programas de puntos de inspección) en una obra de construcción.
 Fig. 7 Ejemplo de ensayo en laboratorio

Figura 8 Representación de la evaluación de indicadores de desempeño

Dentro de la fase verificar juegan un importante rol las AUDITORÍAS internas y externas, las
cuales evalúan la eficacia del sistema de gestión y por añadidura de sus procesos. Los
hallazgos de las auditorías pueden contribuir significativamente a la mejora del mismo (ver
apartado 4 “ACTUAR”, pero también la eliminación de no conformidades mediante
CORRECCIONES tributan a mantener bajo control el proceso y satisfacer los requisitos de
cumplimiento.

4. ACTUAR

Los resultados de las evaluaciones del proceso descritos en el apartado 3

“VERIFICACIONES”, aportan informaciones muy importantes, no solamente para mantener
el proceso bajo control, sino porque constituye una de las entradas fundamentales para la
mejora del mismo.

Por lo general las evaluaciones generan informes de cumplimiento de requisitos y también de

incumplimiento de requisitos (no conformidades), ejemplo: inspecciones, ensayas, revisiones,
auditorías. Cuando las no conformidades reportadas se tratan de acuerdo al punto 10.1 del
Anexo SL o cualquier modelo de sistema de gestión, dígase ISO 9001; se sigue el esquema
expuesto la Fig. 9, es decir se determinan las causas raíces de las no conformidades
identificadas para a partir de ellas definir ACCIONES CORRECTIVAS orientadas a eliminar
tales causas y así evitar la recurrencia de las no conformidades, lo cual constituye una
mejora del proceso. A este tipo de mejora clasifiquémoslo como del Tipo I.

Figura 9 Ciclo de una no conformidad

Las auditorías internas pueden también sacar a flote determinados riesgos u oportunidades
relativas a un proceso que no se habían identificado hasta ese momento, lo cual permite
definir acciones preventivas para abordar adecuadamente el riesgo /oportunidad; lo que
también contribuye a la mejora del proceso, clasifiquémosla como del Tipo II.

Se pueden realizar también mejoras significativas al proceso mediante metodologías

estructuradas, adoptadas por la organización, que se basan en el trabajo en equipos y son
gestionadas generalmente como proyectos, las cuales podemos clasificarlas como mejoras
del Tipo III.

Se pudieran citar, entre otras, las siguientes metodologías de mejora de procesos:

 Ciclo PHVA (orientado en este caso a un proceso en particular);

 Lean Seis Sigma;
 Simplificación /Reingeniería de Procesos;
 BPM; y
 Otras

Para el empleo de cualquiera de estas metodologías se recomienda que el equipo que se

cree para acometer el proyecto esté dirigido por el Dueño del proceso y que sus miembros
sean en su mayoría del ERP, aunque es muy probable se requiera la partición de algún
experto en las herramientas propia de la metodología, actuando en este caso como
facilitador.

A continuación se muestran dos láminas que resumen la metodología PHVA para desarrollar
proyectos de mejora de procesos.
Fig. 10 Resumen del método PHVA para proyectos de mejora de procesos
 Figura 11 Herramientas por cada fase de un proyecto de mejora – Modelo PHVA

BIBLIOGRAFÍA:

ISO 9000:2015 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ― FUNDAMENTOS Y

VOCABULARIO
ISO 9001:2015 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - REQUISITOS
ISO 9001 AUDITING PRACTICES GROUP GUIDANCE ON PROCESS: PROCESSES,
AUDITING PRACTICES
ISO/IECDIRECTIVES, PART 1 CONSOLIDATED ISO SUPPLEMENT — PROCEDURES
SPECIFIC TO ISO, ISO, 2012.