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LA EMERGENCIA DEL
TECNOMÁNAGER:
ENTRE LA DISRUPCIÓN DIGITAL
Y EL HUMANISMO CRÍTICO
Las implicaciones que tiene la disrupción digital en la estrategia y en la estructura
organizativas conllevan nuevas necesidades para los perfiles directivos y
profesionales. El nuevo líder debe tener una profunda comprensión de los
fenómenos tecnológicos, pero es imprescindible que esta se complemente con
competencias humanísticas y relacionales

XAVIER FERRÀS
Profesor del Departamento de Dirección de Operaciones,
Innovación y Data Sciences de ESADE Business School

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de U San Ignacio de Loyola (drodriguezo@[Link]).
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E
stamos inmersos en
una revolución tecnoló-
gica sin precedentes. La
digitalización ha cam-
biado radicalmente el
modo como generamos
conocimiento y como lo
difundimos y utilizamos
en el conjunto de cam-
pos del progreso huma-
no, especialmente en la
configuración de nue-
vos modelos de negocio
y de nuevas oportuni-
dades empresariales.
De hecho, es hoy la fuerza motora ori-
ginal del cambio tecnológico.
Es difícil delimitar qué tecnologías
tienen impacto transformador global.
Para McKinsey1, son doce las tecnolo-
gías (llamadas “disruptivas”) que están
transformando “el sistema operativo
de la sociedad y de la economía mun-
dial” (Internet móvil, cloud computing,
Internet de las Cosas, energías renova-
bles, almacenamiento energético,
robótica avanzada, inteligencia artifi-
cial, nuevos materiales, genómica, téc-
nicas energéticas, vehículos autóno-
mos e impresión 3D). Para Boston
Consulting Group, el conjunto de tec-
nologías disruptivas se reduce a nue-
ve2. Para IMD3, son solo cuatro los blo- LA DIGITALIZACIÓN HA CAMBIADO existente y creaba uno superior. De
ese modo, la máquina de vapor susti-
ques tecnológicos fundamentales que
están cambiando el paradigma de la
RADICALMENTE EL MODO COMO tuyó a los veleros; el PC, a la máquina
de escribir, o la fotografía digital, al ca-
industria (inteligencia artificial, robóti- GENERAMOS CONOCIMIENTO Y rrete de film químico.
ca, Internet de las Cosas e impresión
3D). Estos son los bloques constitu-
COMO LO DIFUNDIMOS Y Foster5 describió la forma de esas
olas: tenían aspecto de “S”. Las nue-
yentes de lo que se ha denominado UTILIZAMOS EN EL CONJUNTO DE vas tecnologías se incubaban (en oca-
“industria 4.0”, un nuevo modelo siones, durante un largo tiempo) sin
industrial de inmersión en entornos CAMPOS DEL PROGRESO HUMANO, que sus prestaciones mejoraran signi-
totalmente digitalizados.
Existen diferentes marcos teóricos
ESPECIALMENTE EN LA ficativamente, mediante un proceso de
acumulación de conocimiento y expe-
que se superponen para entender có- CONFIGURACIÓN DE NUEVOS rimentación. Llegaba un momento en
mo una nueva tecnología reconfigura que el cuerpo de conocimiento necesa-
los espacios de mercado. Joseph MODELOS DE NEGOCIO Y rio para dominar una tecnología se
Schumpeter hablaba de “olas de des-
trucción creativa”4. De hecho, Schum-
DE NUEVAS OPORTUNIDADES había definido por completo. Los hu-
manos, entonces, dominaban esa
peter fue el primer economista que in- EMPRESARIALES tecnología: la entendían, la podían re-
trodujo el concepto de innovación en producir y la podían escalar. En ese
la economía moderna, como un fenó- momento, la “S” disparaba (momento
meno inducido por la fuerza de la tec- en que los incrementos de prestacio-
nología (tech-push). Para Schumpeter, nes de esa tecnología son más rápi-
la innovación no era más que la resul- dos, y el mercado financiero se intere-
tante de la introducción de nuevas sa por la misma, proveyendo un flujo
tecnologías en el mercado, creando un de financiación para convertirla en
efecto de sustitución de la base tecno- multiplicidad de aplicaciones).
lógica y los métodos productivos pre- La ola creativa, la curva en “S”, aca-
vios. Una ola de destrucción creativa ba, como todas, en una larga fase de
acababa con el orden tecnológico pre- agotamiento de la tecnología. Operati-

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LA DISRUPCIÓN EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El fenómeno de la disrupción tiene su traslación, en el campo de la dirección estra-

tégica, en fenómenos como los llamados “océanos azules”7: espacios de mercado
inéditos, libres de competidores. Los océanos azules son a menudo inaugurados por
nuevas tecnologías, o por nuevos modelos de negocio que irrumpen en el mercado.
Cabe remarcar que un nuevo modelo de negocio es también una nueva tecnología (un
nuevo conocimiento organizativo puesto en acción). El Walkman de Sony inauguró un
nuevo mercado, no explícitamente demandado por el cliente. La experiencia de consu-
midor de escuchar música paseando no existía, no era imaginable por el usuario. Pero
la tecnología para hacerlo había sido desarrollada y se puso en acción. Starbucks, Ikea
o McDonald’s son ejemplos de disrupción protagonizados por tecnologías organizati-
vas (nuevos modelos de negocio).

ca, más audaces y sin nada que per-

der. Las “olas de destrucción creativa”
schumpeterianas quedan, así, perfec-
2. La adaptación convierte la estrategia en
un fenómeno emergente. Se trata de
capturar las oportunidades que ofrece
tamente caracterizadas. el entorno tan rápidamente como sea
posible, así como de fortalecer las ca-
IMPLICACIONES DE LA DISRUPCIÓN pacidades internas como puntos de re-
DIGITAL EN LA ESTRATEGIA Y ferencia de construcción de la estrate-
ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS gia. Si, hasta ahora, la estrategia ha
vamente, esto se traduce en procesos La consecuencia inmediata de las con- pivotado sobre el análisis de la indus-
de mejora continua (mejoras incre- tinuas olas de destrucción creativa es tria, hoy pivota cada vez más sobre las
mentales de prestaciones), pues, para la creciente incapacidad para diseñar competencias clave de la compañía,
conseguir mejoras sustanciales, se estrategias consistentes y de largo o muchas de ellas de naturaleza tecnoló-
precisan nuevas bases tecnológicas. medio plazo. Desde la publicación del gica. La innovación tech-push (induci-
Clayton Christensen6 nos enseñó famoso artículo de Mintzberg8, The da por las posibilidades de la tecnolo-
cómo una curva en S, en fase de esta- Fall and Rise of Strategic Planning, la gía) se impone frente a la market-pull
bilidad (una tecnología en su límite, planificación estratégica está fuerte- (inducida por las señales del mercado).
sometida a dinámicas de mejora con- mente cuestionada en el debate del Los departamentos de I+D ganan peso
tinua), podía ser inesperadamente management moderno. Es difícil plani- frente a los de Márketing. Las nuevas
atacada por una tecnología emergen- ficar en un mundo sacudido por tecnologías son fuentes de disrupción
te, inicialmente inmadura (de presta- permanentes olas de destrucción y de creación de nuevos océanos azu-
ciones inferiores), pero cuyo límite creativa. Este hecho ofrece varias les. Quien controle el desarrollo tecno-
tecnológico podían ser órdenes de perspectivas, de interés para los perfi- lógico, impondrá las nuevas reglas de
magnitud superior al preexistente. les profesionales del management: juego.
Christensen acuñó el término “disrup-
ción”: la nueva tecnología no es espe-
rada ni demandada por el mercado,
simplemente, “irrumpe” en el mismo
1. La planificación estratégica está siendo
sustituida por una suerte de adaptación
estratégica (adaptación al entorno, como mí-
3. Está en cuestión la famosa acepción de
Chandler “'structure follows strategy'”9.
Si la estrategia es mucho más volátil y
mediante un “ataque inferior”, desde nimo a la misma velocidad que el mismo) o difícilmente planificable, y la estructu-
posiciones de mercado despreciadas por la anticipación estratégica (creación de ra (especialmente la tecnología) gana
por los líderes de la industria, crecien- nuevas reglas del juego, originando nuevos peso en el juego competitivo, la estruc-
do rápidamente y sustituyendo a la espacios de mercado inéditos –océanos azu- tura condiciona de forma creciente a
antigua tecnología. Cuando eso pasa, les– mediante nuevas tecnologías o nuevos la estrategia. ¿La estrategia sigue a la
además, el viejo líder suele ser des- modelos de negocio). Resiliencia, flexibili- estructura? Quizá, especialmente en
bancado por una startup, mucho más dad y capacidad de elaborar visiones industrias intensivas en tecnología:
rápida y flexible. Los líderes, lentos y creativas que anticipen el futuro son nuevas tecnologías emergentes (es-
dubitativos, caen ante nuevas empre- valores que cotizan al alza tanto a ni- tructura) condicionan las estrategias a
sas portadoras de otra base tecnológi- vel individual como corporativo. seguir (que serán cada vez más efíme- —>

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EL 'MANAGEMENT' MUNDIAL mental en matemáticas y física y las

grandes corporaciones que dominan la
ración es acabar en equipos de desa-
rrollo de Google, de márketing de
SE ESTÁ IMPREGNANDO DE economía mundial. Dichas corporacio- Amazon o de diseño de producto de
nes están, literalmente, vaciando las Apple. Según Forbes, la industria tec-
TECNOLOGÍA DIGITAL: LAS mejores universidades mundiales de nológica (en grandes corporaciones o
CAPACIDADES DIGITALES YA NO PhD en campos como la inteligencia
artificial y absorbiendo masivamente el
startups) ocupa entre el 20 y el 25%
de graduados de MBA de las mejores
SOLO SIRVEN PARA OPTIMIZAR mejor talento y conocimiento algorítmi- escuelas de negocio del mundo. Y a
co, computacional y matemático glo- medida que la industria se digitaliza y
LOS VIEJOS PROCESOS bal. Si estas empresas marcan la pau- se refuerza el fenómeno startup, solo
CORPORATIVOS, SINO PARA ta del futuro, este, indudablemente,
tendrá un fuerte carácter tecnológico.
podemos esperar que esta tendencia
se incremente.
GENERAR NUEVAS OLAS DE El management mundial se está im-

INNOVACIÓN DISRUPTIVA pregnando de tecnología digital: las

capacidades digitales ya no solo sirven
EN FORMA DE NUEVOS para optimizar los viejos procesos cor-
porativos, sino para generar nuevas
PRODUCTOS, SERVICIOS Y olas de innovación disruptiva en for-

MODELOS DE NEGOCIO ma de nuevos productos, servicios y

modelos de negocio. El talento, la tec-
nología y los datos, en la era de la dis-
rupción digital, definen y condicionan
la estrategia. Y todo ello impacta en
los perfiles profesionales requeridos.
Los directores de Operaciones deben
tener nociones claras de cómo tecno-
logías como la impresión 3D pueden
reconfigurar por completo sus cade-
nas de valor. Los directores Financie-
ros deben saber valorar el impacto de
blockchain, las oportunidades de las
—> ras). La capacidad exploradora de nuevas empresas fintech y la impor-
Amazon o de Google, desarrollando y tancia de las últimas tecnologías de ci-
testando continuamente nuevas tec- berseguridad. Los directores de Már-
nologías, así como escalándolas a la keting deben anticipar y evaluar cómo
dimensión estratégica cuando se de- la inteligencia artificial soportará sus
muestran capaces de generar valor, procesos de ventas, o cómo nuevos ca-
puede ser la referencia del futuro. En nales de venta digitales emergentes
este contexto, se revela estratégico el (como el de voz) redefinirán sus proce-
poseer una comprensión amplia del sos comerciales. Los directores gene-
potencial de negocio y transformación rales deben tener una conciencia clara
de las tecnologías emergentes. del impacto de la tecnología en sus de-
cisiones estratégicas, así como de las
IMPLICACIONES DE LA DISRUPCIÓN trayectorias tecnológicas que pueden
DIGITAL EN LOS PERFILES amenazar o reconfigurar sus modelos
DIRECTIVOS Y PROFESIONALES de negocio o sus mercados.
Hoy, las empresas globales de mayor La competición global se da hoy en
valor financiero son corporaciones tec- clave tecnológica. La creciente rivali- Por último, la mayor parte de orga-
nológicas de naturaleza digital (Apple, dad entre EE. UU. y China por el nizaciones se hallan inmersas en pro-
Google, Amazon y Microsoft). Su valor control de tecnologías estratégicas cesos de transformación digital, o, al
alcanza dimensiones macroeconómi- acelerará más, si cabe, la carrera tec- menos, en procesos de incremento de
cas (comparables a países): la suma de nológica. Una nueva guerra fría esti- la densidad digital de sus cadenas de
sus valoraciones se aproxima al PIB de mulará el desarrollo tecnológico com- valor y en la evaluación e incorpora-
Alemania. Han desbancado a petrole- petitivo. Y si, hace unos años, el ción de tecnologías digitales avanza-
ras, farmacéuticas y empresas indus- destino soñado de todo estudiante de das. Sin embargo, según algunos
triales en la cima de la economía mun- MBA eran las empresas financieras análisis, existe una insatisfacción ge-
dial. Por primera vez en la historia, se (como Goldman Sachs o Morgan neralizada: el 84% de los procesos
está produciendo un fenómeno de Stanley), y hasta hace poco eran las de transformación digital fracasa10. Y
transferencia tecnológica a gran escala grandes consultorías (como Accentu- es que posiblemente no exista una
entre centros de investigación funda- re, McKinsey o KPMG), ahora su aspi- “transformación digital” como fenóme-

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no puntual, en un momento dado del entornos totalmente digitalizados, Las competencias de la dimensión
tiempo. Las tecnologías digitales evo- manteniendo al usuario en el centro. tecnológica, hasta ahora en segundo
lucionan a un ritmo vertiginoso, deter- Según este principio, una universi- plano en el mundo del management,
minado por la famosa Ley de Moore. dad, por ejemplo, podría olvidar la frente a las competencias funcionales
Así que no existe un proceso de trans- necesidad de aulas, temarios, slots clásicas (estrategia, márketing, opera-
formación digital, sino, en todo caso, temporales e, incluso, profesores, en ciones, finanzas), ganan un peso de-
de concienciación digital y de coevolu- entornos totalmente digitalizados terminante. Si antes los perfiles técni-
ción digital permanente al ritmo que (sustituidos por aulas virtuales, con- cos se limitaban a funciones de
evolucionan las tecnologías. tenidos modulares en la nube, apps y soporte en sistemas de información,
Tampoco existe una metodología de sistemas interactivos de comunica- ahora adquieren un valor estratégico.
transformación: una docena de tec- ción mediante “bots” o avatares digi- Sin embargo, las competencias técni-
nologías digitales dinámicas, en rápi- tales). cas (secundarias, prescindibles o sub-
contratables hasta ahora) son impres-
cindibles, pero insuficientes.
Paradójicamente, en la era de la revo-
lución tecnológica, las preguntas que
se generan, los nuevos dilemas éticos
y las situaciones inesperadas, deriva-
das de la mayor autonomía de las má-
quinas y del impacto de la tecnología
en los negocios y en la sociedad, de-
ben resolverse desde una perspectiva
profundamente humanística.

EL TECNOMÁNAGER:
ENTRE EL HUMANISMO
Y LA COMPUTACIÓN
Pese a que las competencias profesio-
nales relacionadas con áreas de pen-
samiento lógico-matemático (las rela-
cionadas con las famosas STEM:
science, technology, engineering y
maths) tienen peso creciente en la
configuración de currículums acadé-
micos y en los planes estratégicos de
competitividad nacional, también pa-
rece evidente que estas son las más
fácilmente asumibles por máquinas.
La inteligencia artificial y las nuevas
generaciones de computadores, pro-
bablemente asuman con mayor velo-
cidad tareas relacionadas con la pla-
nificación, finanzas y operaciones
(aquellas áreas de management con
un mayor componente lógico-mate-
mático). Aunque son ámbitos de nece-
sidad creciente en las estrategias
da evolución, se aplican al conjunto Muchos de esos procesos de trans- competitivas, las competencias lógico-
de procesos de negocio, así que ¿por formación fracasan por una incapaci- matemáticas son también áreas de
dónde empezamos la transformación? dad del management de entender la ventaja de las máquinas. Los algorit-
En todo caso, conviene realizar una dimensión estratégica de la tecnología. mos asumirán parte de esas tareas.
enmienda a la totalidad: el verdadero El mánager del futuro deberá ser un Por el contrario, serán las áreas más
proceso de transformación no consis- auténtico “tecnománager”. O, al me- relacionadas con intuición, creativi-
te en digitalizar lo preexistente (a nos, conocer en profundidad las pa- dad e interacción social (aquellas con
menudo, obsoleto), sino en realizar lancas tecnológicas del management y componentes más emocionales, sub-
una inmersión en esas tecnologías saber evaluar el potencial de la tecno- jetivos y adaptables, las relacionadas
para comprender su potencial trans- logía, su poder creador de nuevas con el diseño, la estrategia y las rela-
formador, deconstruir la realidad oportunidades y su posible trayectoria ciones personales) las que constitui-
actual (¿qué no es necesario en nues- de colisión con los modelos de negocio rán las mayores reservas de manage-
tro negocio actual?) y reconstruirla en en curso. ment humano frente a las ventajas de —>

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software vital–? ¿Qué ocurre cuando

CUADRO 1. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EL PROFESIONAL el producto es una nueva forma de vi-
EN LA ERA DIGITAL da diseñada por computador? Por no
hablar de industrias como las de de-
fensa, en las cuales los conflictos éti-
cos alcanzan dimensiones inaborda-
COMPETENCIAS COMPETENCIAS bles: ¿bajo qué perspectiva es ético
COMPUTACIONALES DIGITALES desarrollar armas autónomas guiadas
COMPETENCIAS
• Solución de problemas • Pensamiento algorítmico por inteligencia artificial, que puedan
complejos
LÓGICO-
• Estrategia de datos MATEMÁTICAS matar de forma selectiva? Las corpo-
• Método científico • Conocimiento raciones deberán garantizar, ante to-
• Visión sistémica tecnológico dos estos dilemas, un comportamien-
to impecable. Y esta variable
(asegurar procesos éticos de toma de
COMPETENCIAS COMPETENCIAS decisiones que se superpongan a la
HUMANÍSTICAS SOCIALES automatización generada por la tec-
COMPETENCIAS
• Dirección por valores • Inteligencia emocional nología digital) será también una ven-
HUMANÍSTICO-
• Aprendizaje continuo • Comunicación taja competitiva. Paradójicamente,
SOCIALES
• Creatividad • Cross-cultural management cuando la tecnología se sitúa en el
• Pensamiento crítico • Emprendimiento centro del management moderno, co-
mo elemento estratégico de transfor-
mación y de competitividad sin igual,
ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN el pensamiento humanístico y ético
INTERNA EXTERNA no se difumina, sino que se torna más
necesario que nunca para competir en
los mercados del futuro.
El modelo de competencias pro-
puesto en este artículo se compone de
competencias de carácter lógico-mate-
mático y de competencias humanísti-
—> las máquinas en el análisis, cálculo y
computación11.
SI LAS MÁQUINAS CALCULAN Y co-sociales. Ambas pueden tener una
orientación interna (de configuración
En un entorno de alta tecnificación, PREDICEN, LOS HUMANOS DEBERÁN de modelos o marcos mentales) o ex-
las humanidades y las disciplinas y
capacidades relacionadas con el pen-
IDEAR LAS ESTRATEGIAS, terna (de aplicación de dichos mode-
los y marcos mentales a situaciones
samiento humanístico y ético no po- DICTAMINAR JUICIOS CRÍTICOS, concretas). El nuevo directivo debe,
drán en absoluto obviarse: si las así, ser ambidextro12: tener un nivel
máquinas calculan y predicen, los hu- RESOLVER EN ÚLTIMA INSTANCIA de capacidades computacionales y di-
manos deberán idear las estrategias,
dictaminar juicios críticos, resolver en
EN SITUACIONES AMBIGUAS, gitales hasta ahora inédito en el ma-
nagement; pero, al mismo tiempo, go-
última instancia en situaciones ambi- MANTENER LAS RELACIONES zar de habilidades humanísticas y
guas, mantener las relaciones sociales relacionales que complementen las
intra y extraempresa y generar venta- SOCIALES INTRA Y EXTRAEMPRESA anteriores. Dicha dualidad no es nue-
jas competitivas emocionales.
A medida que la tecnología avanza,
Y GENERAR VENTAJAS va. En el fondo, está presente en la
propia naturaleza del management: es
aparecen más y más situaciones iné- COMPETITIVAS EMOCIONALES una ciencia (pertenece a la esfera de
ditas que deberán resolverse desde la las ciencias sociales) y a la vez es un
perspectiva humanística: ¿qué pasará humanismo (es una disciplina intensi-
cuando una máquina tome decisiones va en relaciones humanas, que persi-
que afectan significativamente a hu- gue no solo desarrollar empresas, sino
manos? ¿Estarán los procesos total- accidentes en vehículos autoconduci- también desarrollar equipos y perso-
mente automatizados, hasta el punto dos, cuando un procesador de alta ve- nas). El modelo propuesto, además,
de que una máquina pueda despedir locidad evalúe todas las posibilidades recoge, integra y amplía algunas de
a una persona, o reubicarla en otro ante un choque inevitable y decida, en las discusiones recientes sobre las ca-
lugar geográfico? ¿Podrá una máqui- milésimas de segundo, a quién perju- pacidades necesarias para el profesio-
na –en entornos como los médicos– dica más –o menos– en el accidente? nal de la era digital (ver el cuadro 1).
tomar decisiones que puedan incluso O, en el floreciente campo de la biolo-
afectar vidas, sin supervisión huma- gía sintética, ¿quién y cómo regula el Competencias computacionales
na? ¿Qué pasará en situaciones abso- diseño de organismos vivos, alterando Son aquellas relacionadas con la ca-
lutamente nuevas, como los posibles computacionalmente su ADN –su pacidad de elaborar conceptos abs-

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tractos de naturaleza lógica y mate-

mática, de entender las relaciones de
profundas entre el desarrollo de una
tesis doctoral y de un plan de nego-
LAS COMPETENCIAS
causalidad entre variables, de com- cio: ambos procedimientos buscan el COMPUTACIONALES SON AQUELLAS
prender las implicaciones de sus inte- contraste o la refutación rigurosa, en
racciones, de elaborar y refutar teorías base a la evidencia, de hipótesis de RELACIONADAS CON LA CAPACIDAD
en base a evidencias empíricas y de
establecer rutas lógicas de resolución
trabajo. Si el científico explora con
ellas las fronteras de la ciencia, el di-
DE ELABORAR CONCEPTOS
de problemas. Entre ellas, destacan: rectivo debe explorar las fronteras ABSTRACTOS DE NATURALEZA
• La solución de problemas complejos.
del mercado. Metodologías como
Lean Startup (entrepreneurship diri- LÓGICA Y MATEMÁTICA, DE
Es la comprensión de problemas
multivariables, con variables interre-
gido por hipótesis) no son más que
sistemas de experimentación basa-
ENTENDER LAS RELACIONES DE
lacionadas, y el establecimiento de dos en la evidencia que siguen pro- CAUSALIDAD ENTRE VARIABLES,
mecanismos coherentes y factibles
para su solución.
cesos científicos de validación.
DE COMPRENDER LAS
• La visión sistémica. Es la comprensión IMPLICACIONES DE SUS
• El uso del método científico. Se refiere del funcionamiento de la totalidad de
a la capacidad de plantear preguntas un conjunto de agentes (sistema), por INTERACCIONES, DE ELABORAR
consecuentes al progreso científico,
de establecer los procesos para su
encima de la funcionalidad de cada
una de sus partes.
Y REFUTAR TEORÍAS EN BASE A
resolución en base a evidencias, de EVIDENCIAS EMPÍRICAS Y DE
refutar o contrastar hipótesis de tra- Competencias digitales
bajo y de elaborar o inducir teorías Están relacionadas con la aplicación ESTABLECER RUTAS LÓGICAS
en base a lo observado. El uso del
método científico debe ser habitual
directa de tecnologías digitales a pro-
blemas prácticos. Integran la com-
DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
en la práctica directiva. No deberían prensión de la dimensión tecnológica
existir diferencias metodológicas (conocimiento de tecnologías), la voca- —>

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cantidad y calidad) que aseguren

una generación de conocimiento vá-
lido para soportar las estrategias
empresariales. A medida que se ex-
tienda la inteligencia artificial como
mecanismo automático de trata-
miento de datos y aprendizaje de
máquina, es posible que esta se “co-
moditice” (de forma similar a como
pasó con Internet) y se convierta en
recurso común. En ese caso, la ver-
dadera fuente de diferenciación em-
presarial será la estrategia de datos
que alimente a los sistemas de
aprendizaje de máquina: qué datos,
con qué frecuencia y con qué calidad
son utilizados para entrenar los al-
goritmos de inteligencia artificial.

•E
 l conocimiento tecnológico. El mána-
ger del futuro no puede obviar la
comprensión de la dinámica tecnoló-
gica, ni las implicaciones que las
nuevas tecnologías pueden tener en
sus modelos de negocio. Campos co-
mo la estrategia tecnológica (dominio
de cómo una tecnología nace, crece,
se experimenta, se absorbe y se con-
vierte en base de oportunidades de
negocio) deberán elevarse en el cuer-
po de conocimientos clave de toda
organización. Y actualizar, de forma
permanente, la vigilancia tecnológica
y el conocimiento sobre tecnologías
disruptivas como Internet de las Co-
sas, 3D printing, robótica avanzada,
inteligencia artificial o supercompu-
tación, entre otras.
LAS COMPETENCIAS DIGITALES ESTÁN RELACIONADAS CON LA APLICACIÓN Competencias sociales
DIRECTA DE TECNOLOGÍAS DIGITALES A PROBLEMAS PRÁCTICOS. INTEGRAN Son todas aquellas que tienen que ver

LA COMPRENSIÓN DE LA DIMENSIÓN TECNOLÓGICA, LA VOCACIÓN PRÁCTICA con la capacidad relacional en entor-

nos humanos. Entre ellas, destacan:
Y LOS MECANISMOS DE IMPLEMENTACIÓN DE DICHAS TECNOLOGÍAS PARA • La inteligencia emocional. Es la capa-
SOLUCIONAR PROBLEMAS O GENERAR NUEVAS FUENTES DE VALOR cidad de gestionar las propias emo-
ciones y de gestionar las emociones
ajenas en entornos de interacción
social.
—> ción práctica y los mecanismos de im- mas), orientados a una función de-
plementación de dichas tecnologías en terminada, que puedan ser escritos •L
 a comunicación. Es la capacidad de
situaciones reales para solucionar en un código digital y transferidos a transmitir ideas, conceptos y pro-
problemas o generar nuevas fuentes un sistema de información para su puestas con rigor y convicción, gene-
de valor a la empresa. Entre ellas, se ejecución práctica. rando la atención de los interlocuto-
encuentran: res y maximizando la información
• La estrategia de datos. Es la capaci- realmente absorbida por ellos.
• El pensamiento algorítmico. Es la ca- dad de entender el valor de los datos
pacidad de idear mecanismos se- como unidad de información, así co- • El 'cross-cultural management'. Es la
cuenciales concretos de resolución mo de diseñar mecanismos de ex- capacidad de interactuar y desenvol-
de problemas (algoritmos y progra- tracción y tratamiento de datos (en verse en entornos multiculturales,

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comprendiendo el conjunto de
creencias y comportamientos que
digitales, sino también sólidos códi-
gos de valores que sustenten en pro-
LAS COMPETENCIAS HUMANÍSTICAS
guían las actuaciones de otros gru- fundidad la toma de decisiones críti- SON LAS QUE CONSTITUYEN
pos culturales. La visión global, la cas. Por encima del Big Data, con-
comprensión del mundo en su con- ceptos como cortesía, coraje, sinceri- LAS BASES ÍNTIMAS PARA LA
junto y las capacidades lingüísticas
de expresión en otros idiomas entra-
dad, honor, modestia, respeto o dig-
nidad serán las verdaderas brújulas
COMPRENSIÓN DE LOS FENÓMENOS
rían en la esfera de este conjunto de que gobiernen al directivo en el QUE SE GENERAN EN EL SENO DEL
competencias. mundo VUCA. Y, por el momento,
esos códigos de valores no pueden PENSAMIENTO HUMANO, DE LA
• El emprendimiento. Hace referencia a
la capacidad de iniciar nuevos pro-
ser programados en las máquinas.
INTERVENCIÓN HUMANA EN
yectos. Comprende el conjunto de ca- • El aprendizaje continuo. Los conteni- RELACIÓN AL MUNDO Y A LA
pacidades relacionadas con la resi-
liencia, adaptabilidad e iniciativa
dos caducan, las capacidades per-
manecen. Especialmente en discipli- SOCIEDAD, DE LA PROPIA
personal. Un emprendedor, dentro o
fuera de una compañía, es aquel que
nas tecnológicas. La experiencia en
un sector o en un mercado, los cono-
NATURALEZA HUMANA,
percibe el cambio como una oportuni- cimientos no fundamentales apren- DE LA ÉTICA ASOCIADA A
dad y es capaz de valorizarlo median-
te el desarrollo de nuevos proyectos.
didos en facultades y escuelas de ne-
gocio, los modelos de referencia y las
LA MISMA Y DE LOS
buenas prácticas son efímeros: son MECANISMOS QUE REGULAN
Competencias humanísticas sustituidos por otros conocimientos,
Son las que constituyen las bases ínti- otros modelos y otras prácticas más ESOS FENÓMENOS
mas para la comprensión de los fenó- modernas. La frontera del conoci-
menos que se generan en el seno del miento científico está en expansión
pensamiento humano, de la interven- constante, propulsada por la interco-
ción humana en relación al mundo y a nexión informática global. Por todo
la sociedad, de la propia naturaleza ello, el aprendizaje se convierte en
humana, de la ética asociada a la mis- una competencia clave, que debe ser
ma y de los mecanismos que regulan ejercitada permanentemente. No es
esos fenómenos. Entre ellas, se en- suficiente con aprender. Hay que
cuentran: aprender a aprender, aprender a in- —>

• La dirección por valores. En entornos

de alta volatilidad (VUCA), los proce-
sos de toma de decisiones adquieren
niveles de complejidad en planos que
exceden las posibilidades de la infor-
mación proporcionada por políticas
de Big Data. Pese a la mayor poten-
cia de los mecanismos de predicción
gracias a las nuevas tecnologías digi-
tales, los mercados están sometidos
a un incesante flujo de aconteci-
mientos inesperados. La economía
se ha convertido en un inmenso sis-
tema complejo, en el sentido mate-
mático del término: un sistema en el
que pequeñas turbulencias pueden
causar, inesperadamente, grandes
efectos en partes disjuntas del siste-
ma económico; y un sistema que es
impredecible en su equilibrio final.
En muchas ocasiones, nos enfrenta-
mos a resultados inciertos y a deci-
siones críticas con elevados grados
de riesgo, que pueden tener impacto
profundo en vidas y carreras profe-
sionales. Por ello, no solo son nece-
sarios potentes sistemas analíticos

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 62| Harvard Deusto Business Review

LA CREATIVIDAD ES UNA do y de los fenómenos que lo inte-

gran. Pese a la necesidad de reforzar
de naturaleza lógico-matemática. En
cambio, las nuevas preguntas deriva-
CAPACIDAD INNATA DEL SER las capacidades lógico-matemáticas das de situaciones inéditas generadas
del directivo, no solo es importante por las nuevas tecnologías deberán re-
HUMANO, QUE SUELE SER conocer los mecanismos de resolu- solverse con enfoques profundamente
REPRIMIDA POR LA CULTURA ción de ecuaciones complejas, sino
ser capaces de preguntarse cosas
humanísticos. Pese a su perfil crecien-
temente técnico, las últimas reservas
ORGANIZATIVA. SIN EMBARGO, más profundas, como por qué exis- de management humano serán, preci-
ten esas ecuaciones o por qué pue- samente, humanísticas. El tecnomá-
ES UN ELEMENTO DE CRECIENTE den resolverse. En el momento de nager deberá ser un mánager ambi-
PESO ESTRATÉGICO QUE, DE mayor capacidad humana de buscar
respuestas racionales a los fenóme-
dextro, a caballo entre la disrupción
digital y el humanismo.•
HECHO, ESTÁ ÍNTIMAMENTE nos existentes, es conveniente tam-

RELACIONADO CON EL PROPIO bién buscar nuevas preguntas que

doten de coherencia al conjunto y
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO expandan la frontera del saber. En el
momento en que aparecen tenden-
cias incontestables en las redes so- REFERENCIAS
ciales y en los medios de comunica-
1. Dobbs, R., Manyika, J. y Woetzel, J. The
—> novar, aprender a emprender, apren- ción, o movimientos colectivos que four global forces breaking all the trends.
der a investigar y, también, aprender parecen inducidos por modas, es im- McKinsey Global Institute, 2015.
a olvidar (conocimientos, modelos de prescindible cuestionar constante- 2. Boston Consulting Group. “Embracing
negocio, experiencias, buenas prácti- mente la realidad y generar espíritu Industry 4.0 and Rediscovering Growth”
cas obsoletas). Todas ellas, habilida- crítico e ideas propias. El pensa- ([Link]).
des fundamentales para el nuevo di- miento lógico-matemático y el pensa- 3. IMD. Industry 4.0: The Hard Reality in B2B.
rectivo. miento crítico-filosófico son comple- 2016.
mentarios. La existencia de nuevos
4. Nicholas, T. “Why Schumpeter was right:
• La creatividad y estrategia. La creativi- estudios de grado híbridos, en Filo- innovation, market power, and creative
dad es una capacidad innata del ser sofía y Matemáticas, en universida- destruction in 1920s America”. The Jour-
nal of Economic History, 63 (4), 2003.
humano, que suele ser reprimida por des como la de Oxford (estudios de
la cultura organizativa. Sin embargo, una gran profundidad intelectual), 5. Foster, R. N. “Working the S-curve: as-
es un elemento de creciente peso es- es la muestra de cómo esa hibrida- sessing technological threats”. Research
Management, 29 (4), 1986.
tratégico que, de hecho, está íntima- ción entre humanidades y ciencias
mente relacionado con el propio pen- puras puede generar profesionales 6. Christensen, C. M., Raynor, M. E. y McDo-
samiento estratégico. Una estrategia, más completos, con visión holística y nald, R. “What is disruptive innovation”.
Harvard Business Review, 93 (12), 2015.
para que tenga éxito, debe contem- mayor capacidad creativa, relacional
plar una propuesta diferencial de va- y de pensamiento crítico. 7. Kim, W. C. y Mauborgne, R. A. Blue ocean
strategy, expanded edition: How to create
lor. Y para ser diferencial, esa pro- uncontested market space and make the
puesta debe contener elementos de CONCLUSIONES competition irrelevant. Harvard Business
exclusividad y creatividad. Una estra- La revolución tecnológica conlleva la Review Press, 2014.
tegia de éxito debería ser única y ele- necesidad de desplegar un nuevo cuer- 8. Mintzberg, H. “The Fall and Rise of Strate-
gante. Debería ser creativa e, incluso, po de competencias asociadas al nue- gic Planning”. Harvard Business Review,
bella. Por ello, existen conexiones evi- vo peso estratégico de las tecnologías. 72 (1), 1994.
dentes entre el pensamiento estraté- Son los campos STEM, los relaciona- 9. Chandler, A. D. Strategy and structure:
gico y el pensamiento creativo. Pensa- dos con el pensamiento lógico-mate- Chapters in the history of the industrial
enterprise (vol. 120). MIT Press, 1990.
miento, por otro lado, que puede ser mático. El conocimiento tecnológico se
entrenado mediante metodologías es- elevará a un nivel estratégico en el ma- 10. Rogers, B. “Why 84% Of Companies Fail
pecíficas de creatividad. nagement moderno, a medida que la at Digital Transformation”. Forbes (www.
[Link]), enero de 2016.
tecnología impregne la economía y ge-
•L
 a filosofía/pensamiento crítico. En el nere liderazgos globales innegable- Cagle, K. “Why Most Digital Transforma-
momento de máxima tecnificación, mente tecnológicos. El nuevo directivo tions Will Fai”. Forbes ([Link]),
enero de 2019.
es también necesaria una máxima debe tener una profunda comprensión
relativización y abstracción para de los fenómenos tecnológicos, sin em- 11. Ferràs-Hernández, X. “The Future of
Management in a World of Electronic
avanzar en la comprensión del mun- bargo, no es suficiente. Otro cuerpo, Brains”. Journal of Management Inquiry,
complementario, de competencias hu- 27 (2), 2018.
manísticas y relacionales será impres-
12. Raisch, S. y Birkinshaw, J. “Organizational
cindible, porque, paradójicamente, las ambidexterity: Antecedents, outcomes,
“La emergencia del tecnománager: mismas máquinas que exigen una and moderators”. Journal of Manage-
entre la disrupción digital y el humanismo crítico”. comprensión lógico-matemática, serán ment, 34 (3), 2008.
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
aquellas que mejor desarrollen tareas

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