2019 Estructuracion e Implementación Del Departamento de I+D+I+a (Investigación+Desarrollo+Innovación+Aplicación) en La Empresa Qubilo SAS

Estructuración e Implementación Del Departamento De
I+D+I+A (Investigación + Desarrollo + Innovación + Aplicación)

en la Empresa Qubilo SAS.
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR AL TITULO

DE MAGISTER EN GESTIÓN TI
PRESENTADO POR
Jhon Vairo Medina Castillo
Universidad Cooperativa de Colombia

Facultad de Ingenierías
Maestría en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
Bucaramanga
2018
1
Estructuración e Implementación Del Departamento De
I+D+I+A (Investigación + Desarrollo + Innovación + Aplicación)
en la Empresa Qubilo SAS.
PRESENTADO POR
Jhon Vairo Medina Castillo
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR AL TITULO

DE MAGISTER EN GESTIÓN TI
Director del Trabajo de Grado:

Ms. C. Pedro Alberto Arias
Codirector del Trabajo de Grado:
Ms. C. Verónica Chajín Ortiz
Universidad Cooperativa de Colombia

Facultad de Ingenierías
Maestría en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
Bucaramanga
2018
2
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Commons Reconocimiento – NoComercial
-Compartir Igual 4.0 Internacional
Dedicatoria
A Dios y la Virgen por haberme permitido avanzar en mi vida desde el aspecto

profesional y personal, por ayudar a mejorar mi salud y mantener siempre en mi mente
motivos de superación, bondad y compasión.
A mis padres Gloria Amparo Castillo y Guillermo Arturo Medina por su amor,
dedicación y apoyo incondicional en todos los años de mi existencia, gracias a ustedes he
alcanzado muchos objetivos en mi vida, todo el esfuerzo que han de dedicado en mí, me
fortalece para seguir adelante, por toda la confianza depositada en mí, por acompañarme a
conseguir uno de mis mayores sueños.
A mi hermana por ayudarme siempre en los momentos que más he necesitado, por
atenderme y ayudarme a solucionar mis necesidades y problemas para el desarrollo de este y
muchos proyectos más.
A mis amigos, por comprender la importancia de este proyecto y permitirme

desarrollarlo en el espacio y tiempo que necesité, a ellos por su amor incondicional que me
fortaleció en mente y alma.
3
Agradecimientos
Agradezco de manera muy sincera y profunda, el invaluable apoyo prestado por mi

director de tesis, el Ingeniero Pedro Alberto Arias, gracias a sus aportes y orientaciones se
alcanzó el objetivo propuesto y sobre todo el haber adquirido conocimientos estructurados
producto de su dedicación en la investigación.
Gracias a la Empresa Qubilo, en especial al Dr. Luis Salamanca Martínez, por

permitirme acceder a toda la información de la empresa, y que con sus aportes y
direccionamiento se logró articular este proyecto de manera adecuada y clara para el contexto
empresarial. Su aporte fue fundamental para este proceso y su apoyo incondicional.
Al Ministerio de las TIC por su programa de Talento Digital, sin el cual no hubiese
sido posible que iniciará y culminará mis estudios de maestría, gracias al presidente y
ministro tic que instauraron este proyecto.
A mis compañeros de estudios en especial a mi compañera Deysi Yurley Rolón por ser
la una compañera incondicional que siempre me ayudo y me impulso en las ideas, trabajos y
proyectos.
4
Contenido
Pag
1. Introducción .............................................................................................................................19
1. El Problema ..............................................................................................................................21
1.1 Descripción Del Problema ..................................................................................... 21
1.2 Formulación de la Pregunta de Investigación ........................................................ 26
1.3 Justificación ........................................................................................................... 27
1.4 Objetivos ................................................................................................................ 30
1.4.1 Objetivo General ......................................................................................................30
1.4.2 Objetivos Específicos. ..............................................................................................30
1.4.3 Resultados Esperados ...............................................................................................31
1.5 Marco Teórico........................................................................................................ 32
1.5.1 Población empresarial ...............................................................................................34
1.5.2 Localización ........................................................................................................... 35
1.5.2 La Innovación En La Empresa ..................................................................................36
1.5.3 Marco Conceptual ....................................................................................................41
2. METODOLOGÍA.........................................................................................................................47
2.1 Diseño ......................................................................................................................... 47
2.2 Participantes ................................................................................................................ 48
2.3 Instrumentos ................................................................................................................ 49
2.3.1 Fuente Y Técnicas Para La Recolección De Información................................................49
2.3.1.1 Fuentes De Información Primaria. ................................................................................49
2.3.1.2 Fuentes de información secundaria .........................................................................50
2.4 Procedimiento ............................................................................................................. 51
2.4.1 Fase 1: Análisis de la situación actual ..............................................................................52
2.4.1.1 Método De Investigación ..........................................................................................53
2.4.2 Fase 2: Diseño del sistema de gestión de la innovación ...................................................53
2.4.3 Fase 3: Implantación del sistema de gestión de la innovación. ........................................55
3. DESARROLLO DEL PROYECTO ...................................................................................................56
3.1. Análisis situación Actual empresa Qubilo SAS ......................................................... 56
3.1.1 Introducción ....................................................................................................................56
5
3.1.2 Justificación Del Proceso ..........................................................................................57
3.1.2.1 Justificación Teórica ..............................................................................................57
3.1.2.2 Justificación Práctica .............................................................................................57
3.1.3 Marco De Referencia ................................................................................................57
3.1.3.1 Marco Teórico.......................................................................................................57
3.1.4 Planeación Estratégica ..............................................................................................57
3.1.5 Diagnóstico Integral .................................................................................................59
3.1.5.1 Auditoria Externa (Diagnostico Externo)...............................................................59
3.1.5.2 Análisis De La Competencia: Diamante Competitivo ............................................60
3.1.5.3 Auditoría Interna (Diagnostico Interno) ................................................................64
3.1.5.4 Matriz Dofa ...........................................................................................................66
3.1.5.5 Matriz Interna-Externa (Ie). ..................................................................................67
3.1.5.6 Matriz De Posición Estratégica Y Evaluación De Acciones. ...................................69
3.1.5.7 Matriz De La Gran Estrategia ................................................................................71
3.1.5.8 Matriz De Planeación Estratégica Cuantitativa (Mpec) .........................................73
3.1.5.9 Plan De Acción ......................................................................................................74
3.1.5.10 Estrategias Organizacionales ............................................................................75
3.1.5.10.1 Estrategias de diversificación........................................................................75
3.1.5.10.2 Estrategias defensivas ......................................................................................77
3.1.6 Marco Conceptual ....................................................................................................80
3.1.7 Marco Legal ..............................................................................................................83
3.1.8 Marco Espacial .........................................................................................................85
3.1.9 Contexto Tic .............................................................................................................85
3.1.10 Presentación De La Empresa ....................................................................................87
3.1.10.1 Objeto Social .....................................................................................................87
3.1.10.2 Visión ................................................................................................................87
3.1.10.3 Misión ...............................................................................................................87
3.1.10.4 Valores Destacados ...........................................................................................87
3.1.10.5 Actitudes ...........................................................................................................87
3.1.11 Objetivos Organizacionales ......................................................................................88
3.1.11.1 Portafolio De Servicios ......................................................................................88
3.1.11.2 Objetivos Funcionales De La Organización .......................................................89
3.1.12 Diagnóstico Integral .................................................................................................90
6
3.1.12.1 Entorno Económico ..........................................................................................90
3.1.12.2 Entorno Sociocultural-Empresarial ...................................................................95
3.1.12.3 Entorno Demográfico .......................................................................................96
3.1.12.4 Entorno Político-Legal .......................................................................................97
3.1.12.5 Entorno Tecnológico .......................................................................................100
3.1.13 Fuerzas De La Competencia ...................................................................................105
3.1.13.1 Oportunidades Y Amenazas ............................................................................105
3.1.13.2 Matriz De Evaluación Del Factor Externo ........................................................106
3.1.13.3 Diagnostico Interno ........................................................................................107
3.1.13.3.1 Matriz De Evaluación De Factor Interno ....................................................112
3.1.14 Diseño Y Selección De Estrategias...................................................................... 113
3.1.14.1 Matriz Dofa ........................................................................................................113
3.1.14.2 Matriz Interna Y Externa (Ie) .............................................................................116
3.1.14.4 Matriz De La Gran Estrategia ................................................................................122
3.1.14.5 Conclusión Matrices De Diagnóstico Estratégico ...............................................123
3.1.15 Propuesta De Lineamientos Organizacionales..................................................... 131
3.1.15.1 Misión ......................................................................................................................131
3.1.15.2 Visión .................................................................................................................131
3.1.15.6 Objetivos Estratégicos. ...................................................................................134
3.2 Diseño del sistema de gestión de la innovación................................................... 147
3.2.1.3 modelos de innovación según Rothwell .............................................................149
3.2.1.4 Metodología para la GESTION DE LA INNOVACIÓN (DFB-BAI) ............................153
3.2.1.5 UNE 166002 como modelo .................................................................................156
3.3 Implementación y composición del Departamento (Unidad) de Gestión de la
Innovación en la empresa Qubilo. .................................................................................. 160
3.3.1 FASE NO 1: Situación actual. ..........................................................................................160
3.3.1 Diseño del sistema de gestión de la innovación ......................................................165
3.3.2.1.1 Paso 1: Definición de la política de innovación de la empresa Qubilo .............165
3.3.2.1.2 Objetivos De Innovación ......................................................................................167
3.3.2.2 Metodología para la gestión de la innovación en la empresa Qubilo .....................168
3.3.2.3 Consideraciones para proyectos e ideas a la hora de ser evaluados dentro del
contexto de la empresa Qubilo. .........................................................................................169
3.3.2.3.1 Desarrollo de proyectos de Innovación ............................................................169
3.3.2.3.1.1 Requisitos para Proyectos de Capacitación ..............................................169
7
Tabla No 16. Requisitos para desarrollar proyectos de capacitación. Fuente Guía
práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la
edificación residencial, 2008. Elaboración propia. ......................................................169
3.3.2.3.1.2 Flujo para proyectos de Capacitación .......................................................170
3.3.2.3.1.3 Requisitos para Proyectos de Innovación .................................................170
Tabla No 17. Requisitos para desarrollar proyectos de innovación. Fuente Guía práctica
para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación
residencial, 2008. Elaboración propia. ........................................................................170
3.3.2.3.1.4 Flujo para proyectos de Innovación ..........................................................171
3.3.2.3.1.5 Gestión de Ideas dentro de la empresa Qubilo SAS ..................................171
4. Conclusiones ..........................................................................................................................173
5. Recomendaciones ..................................................................................................................175
6. Bibliografía .............................................................................................................................176
8
Tabla de Listas
Pag
Tabla 1. Objetivos del proyecto. Fuente: Elaboración propia………………………………26
Tabla 2: Número de empresas en Cali área metropolitana según tamaño………………….29
Tabla 3. Tipologías de innovación: Manual de Oslo - 3ª edición 2005…………………….42
Tabla 4: Matriz de planeación estratégica cuantitativa Fuente: DAVID, Fred R. Conceptos

de administración estratégica. Traducido por Books and Words Solutions, S.C.11 ed.
México: Pearson educación, 2008. p. 241…………………………………………………..69
Tabla 5 leyes aplicables al contexto de este trabajo………………………………………..78
Tabla 6, Diferencias Significativas en las condiciones y en los factores clave para desarrollar
la Industria TIC Fuente: Especialización Gerencia de Empresa - Universidad del Rosario,
Universidad CES - Realidad Empresarial. Alejandra Cardona, Juliana Gaviria, Juan Camilo
López……………………………………………………………………………………….91
Tabla 7. Estado de referencia de la empresa Qubilo frente a otras empresas………………92
Tabla 8 Matriz Dofa Empresa Qubilo…………………………………………………….104

Tabla 9. Matriz Peyea Empresa Qubilo…………………………………………………...107
Tabla 10. Plan de acción de corto plazo Empresa Qubilo………………………………...115

Tabla 11. Plan de acción de mediano plazo Empresa Qubilo. Fuente…………………….133
Tabla 12. Plan de acción de largo plazo Empresa Qubilo. Fuente………………………...137
Tabla 13: Clasificación y modelos ofrecidos por distintos autores sobre el proceso de
innovación. Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas de
la edificación residencial, 2011……………………………………………………………141
Tabla 14. Generaciones de la integración de los modelos de la innovación, tercera generación.

Fuente Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la
edificación residencial, 2008……………………………………………………………...143
9
Tabla 15. Generaciones de la integración de los modelos de la innovación, Quinta generación.
edificación residencial, 2008. …………………………………………………………….144
Tabla No 16. Requisitos para desarrollar proyectos de capacitación. Fuente Guía práctica
residencial, 2008. Elaboración propia……………………………………………………..145
Tabla No 17. Requisitos para desarrollar proyectos de innovación. Fuente Guía práctica para
abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial,
2008. Elaboración propia………………………………………………………………….146
10
Tablas de Figuras
Pag
Figura 1 Gestión de la innovación dentro del contexto organizacional. Fuente: Modulo

Gestión De La Innovación Empresarial Especialización En Gestión De La Innovación Y El
Desarrollo Empresarial Facultad De Ciencias Empresariales………………………………17
Figura No 2: esquema global de la información Guía práctica para abordar la innovación y

su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial 2008…………………..27
Figura 3: Desglose del esquema general de la implementación de un sistema de innovación,

fuente Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la
edificación residencial 2008………………………………………………………………..33
Figura 4: 4 vectores de la innovación, fuente Guía práctica para abordar la innovación y su

gestión en las empresas del sector de la edificación residencial 2008……………………..34
Figura 5: Empresas que innovaron en productos. Fuente: Dane Elaboración Línea base de
indicadores I+D+i de TI Colciencias……………………………………………………….34
Figura 6: Innovaciones dentro de la industria Fuente: Dane Elaboración Línea base de

indicadores I+D+i de TI Colciencias……………………………………………………….35
Figura 7: Ingresos por venta de productos innovadores de empresas del sector TI, según grado
de novedad del producto y destino de la venta 2012 – 2013. Fuente: Dane Elaboración Línea
base de indicadores I+D+i de TI Colciencias………………………………………………35
Figura 8: Modelo de Sistema de gestión de la innovación INNOVA, Fuente: Guía práctica

residencial 2008…………………………………………………………………………….47
Figura 9: Modelo del Diamante Competitivo de Porter Fuente: BETANCOURT, Benjamín.

Análisis sectorial y competitividad. Cali: Poemia, 2007. p 98…………………………….56
Figura 10: Matriz interna-externa (IE) Fuente: DAVID, Fred R. Conceptos de administración
estratégica. Traducido por Books and Words Solutions, S.C.11 ed. México: Pearson
educación, 2008. p. 235…………………………………………………………………….64
11
Figura 11: Matriz Space Fuente: elaboración propia con base en SERNA, Humberto.
Gerencia estratégica: planeación y gestión, teoría y metodología. 7a ed. Bogotá, Colombia:
3R Editores, 2000. p. 229…………………………………………………………………..65
Figura 12: Matriz de la gran estrategia Fuente: DAVID, Fred R. Conceptos de administración
estratégica. Traducido por Books and Words Solutions, S.C.11 ed. México: Pearson
educación, 2008. p. 240…………………………………………………………………….67
Figura No 13: Matriz IE Empresa Qubilo. Fuente: Elaboración propia…………………..111
12
Ilustraciones
Pag
Ilustración 1: Distribución empresarial del departamento Fuente: Aso cámaras y Cámara de

Comercio de Cali…………………………………………………………………………...30
Ilustración 2: Modelo del Diamante Competitivo de Porter Fuente: BETANCOURT,

Benjamín. Análisis sectorial y competitividad. Cali: Poemia, 2007. p 98…………………..31
Ilustración No 3. Beneficios de la Implementación Teletrabajo…………………………….86
Fuente: Mintic y Mintrabajo www.teletrabajo.gov.co...........................................................97
Ilustración 4: Matriz de la Gran Estrategia: fuente elaboración propia……………………118
Ilustración 5. Mapa de procesos Qubilo. Fuente: Elaboración propia…………………….128
Ilustración 6. Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas
del sector de la edificación residencial, 2008……………………………………………..144
Ilustración 7. Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas
del sector de la edificación residencial, 2008……………………………………………..144
Ilustración 8. Interacción de la investigación con los componentes relativas al

aprovechamiento de la innovación Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su
gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008……………………145
Ilustración 9: Diferentes tipos de innovación. Fuente: Guía práctica para abordar la

innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008
.............................................................................................................................................146
Ilustración 10. Modelo en red Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión
en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008……………………………147
Ilustración No 11. Sistema de Gestión de la Innovación. Fuente: Guía práctica para abordar
la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008
…………………………………………………………………………………………….149
13
Ilustración 12 desarrollo de los pasos para la implementación de la metodología para la
gestión de la innovación. Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en
las empresas del sector de la edificación residencial, 2008……………………………….150
Ilustración 13. modelo UNE 166002. Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su
gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008…………………….153
Ilustración 14. Mapa de procesos Qubilo. Fuente: Elaboración propia…………………...158
Ilustración 15. Flujo para desarrollo de proyectos de capacitación para la empresa Qubilo.
edificación residencial, 2008. Elaboración propia………………………………………..165
Ilustración 16. Flujo para desarrollo de proyectos de capacitación para la empresa Qubilo.
edificación residencial, 2008. Elaboración propia………………………………………..166
Ilustración 17. Modelo de puertas de control para gestión útil de ideas de proyectos para la
empresa Qubilo. Fuente Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas
del sector de la edificación residencial, 2008. Elaboración propia………………………...166
14
Tablas de Gráficos
Pag
Gráfico 1: Comportamiento del PIB del Valle del Cauca VS PIB nacional, años 2001 –
2010 Fuente: Banco de la Republica, Luis Felipe Barrera Nárvaez, Andrés Felipe Galindo.
Consorciociudadano.com…………………………………………………………………..86
Gráfico 2. Distribución (%) del PIB departamental por ramas de actividad económica –
2015 Fuente: DANE – Elaboración Cámara de Comercio de Cali * Incluye explotación de
minas y canteras, electricidad gas y agua; y derechos e impuestos………………………..87
Gráfico 3, Tasa de Desempleo (%) pobreza monetaria (%) y pobreza extrema anual (%)
2016 – 2016. Fuente: DANE – Cálculos cámara de comercio de Cali………………….....88
Gráfico 4, Tasa de interés (%) 2015 – 2017 Fuente: Banco de la Republica, Elaboración:
Diario el País. ……………………………………………………………………………...90
Gráfico 6 Resultados Matriz PEYEA Empresa Qubilo. Fuente: Elaboración propia…….116
15
Resumen
Este proyecto busca la implementación de un departamento de I+D+i+A dentro del contexto

empresarial y productivo de la empresa Qubilo SAS, Empresa de investigación y desarrollo
de sistemas de información y nuevas tecnologías con más de 4 años de experiencia en la
ciudad de Santiago de Cali y recientemente nominada a los premios a la innovación de
Gobierno Digital del Ministerio de las Tecnologías de la Información y Comunicación con
uno de sus productos generados en alianza estratégica con la secretaria de Bienestar Social
de Santiago de Cali.
Esta nominación ha generado dentro de la junta de socios la necesidad de establecer

mecanismos para impulsar la innovación dentro de Qubilo, pues se ha reconocido como una
herramienta clave para mantener e impulsar el desarrollo económico y protagonismo de la
empresa en los diferentes ámbitos y contextos productivos.
Es en este sentido que nace la necesidad de articular un Departamento de I+D+i dentro del
cual se integren las metodologías y modelos que respondan a las necesidades
organizacionales y estratégicas de la empresa, de tal forma que estos procesos sean
coherentes y cohesivos con los procesos y desarrollos que se generan para los diferentes
clientes, estableciendo potencialidades y aplicaciones selectivas que deriven en productos de
software y de tecnología novedosos y que se articulen a las necesidades existentes y
soslayadas de la sociedad en los niveles públicos y privados.
Para lograr lo anterior es necesario establecer y dimensionar la metodología y el modelo más

adecuado de acuerdo al análisis interno de la organización que se basa principalmente en la
gestión del conocimiento propio de la empresa y que se traduce en el dimensionamiento de
un planeación estratégica; la cual, desarrollada se orienta al diseño de planes de corto,
mediano y largo plazo, los cuales, de acuerdo a las condiciones del entorno, el sector en que
está inmersa la empresa, el diagnóstico interno de la misma, y su posición competitiva,
comprenden las estrategias idóneas para orientar la gestión administrativa de los directivos
de forma tal que se logre la proyección y crecimiento de la organización. Para el desarrollo
de este proceso se contará con la utilización de diferentes herramientas que permiten validar
16
las conclusiones realizadas por los autores a lo largo del texto; dentro de estas se encuentran:
matriz de evaluación del factor externo (EFE), matriz de evaluación del factor interno (EFI),
matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), matriz interna externa
(IE), matriz de la gran estrategia y matriz cuantitativa de planeación estratégica.
Todo lo anterior con el objetivo de conocer a profundidad el esquema funcional de la empresa

y determinar cuál es el modelo de gestión de la innovación que mejor se articula a sus
procesos y estrategias de crecimiento, por lo tanto, es necesario que estos dos procesos vayan
de la mano en su desarrollo, pues estos análisis integrales y estratégicos permiten entender
mejor la aplicabilidad de un modelo de gestión más adecuado a las realidades
organizacionales. En este sentido es importante establecer que el modelo y metodología de
implementación de la Innovación en este ámbito empresarial particular debe estar mediado
y medido a través de indicadores y guías que permitan conocer y reconocer las acciones
realizadas para alcanzar los objetivos que se integran fundamentalmente en el desarrollo de
unos objetivos y política de innovación que ayuden en el diseño de la estructura organizativa
que va a dar soporte al sistema.
En una revisión previa se ha podido establecer que la Metodología para la GESTION DE LA

INNOVACION (DFB-BAI) responde mejor a las necesidades de este proyecto, pues su
modelo de gestión e implementación se articulan a los procesos conducentes de resultados
efectivos y medibles en cuanto a producción y aprovechamiento de las investigaciones,
descubrimientos, proyectos, experimentos y demás.
Esta metodología nace como una forma de impulso a la innovación de las PYMES vizcaínas,
de la diputación foral de Bizkaia; Esta iniciativa está compuesta por Bizkaiko Berrijuntza
Agentzia S.A y el servicio de innovación del Departamento de innovación y promoción
económica, con el objetivo de:
• Dinamizar el funcionamiento del sistema de innovación de Bizkaia

• Difundir la cultura de la innovación entre las empresas de Bizkaia
• Apoyar el desarrollo de la implantación de proyectos innovadores en las empresas
de Bizkaia
17
De acuerdo con el contexto de desarrollo esta metodología se integra a un modelo de Sistema
de gestión de la Innovación que comprende integralmente los siguientes elementos:
1. Planificación del sistema de gestión de la innovación
2. Utilización de herramientas de innovación
3. Generación y selección de ideas
4. Planificación, control y ejecución de proyectos de innovación
5. Medida, control y mejora del sistema de gestión de innovación
6. Gestión del conocimiento y de la tecnología
En el desarrollo del diseño del sistema de gestión de la innovación, es necesario hacer

menciona a la norma UNE 166002, esta norma considera que las actividades relacionadas
con I+D+i constituyen un elemento diferencial para alcanzar la excelencia en las
organizaciones ya sean grandes o pequeñas.
Al final el resultado esperado es la guía metodológica de la implementación de un sistema de

gestión de la innovación integrado a un departamento de I+D+i con alta incidencia en la
aplicación, que sea progresivamente reconocido e integrado al Sistema de Gestión del
Conocimiento empresarial en Colombia y el mundo.
Palabras Claves: I+D+i, Innovación, PYME, sistemas de gestión de la innovación, innovar,

aplicabilidad, Valor Agregado, Departamento de I+D+i, Guía de implementación de
Innovación, Desarrollo de I+D+i, integración empresarial I+D+i, Qubilo, Innovación
empresarial, Gestión de la innovación, PHVA-PDCA, UNE 166000, UNE 166002:06, UNE
166002.
18
1. INTRODUCCIÓN
En un contexto globalizado como se encuentra la economía actual, los entornos empresariales

están en constante cambio y evolución, generando que sus diferentes procesos de desarrollo
la innovación este presente como método y estrategia para lograr la diferenciación y alcance
de los objetivos organizacionales. Por lo tanto, decir que la innovación no es una necesidad
indudable dentro del proceso empresaria actual, es un craso error que muchas empresas
lamentablemente mal preparadas o asesoradas no han tomado en cuenta y se traduce a un
riesgo significativo de perder influencia y participación en los mercados actuales.
En este sentido la innovación en su ámbito de I+D+i se ha venido integrando en el tejido

empresarial, y está ocupando un lugar preferente dentro de sus procesos tanto de producción
como de proyección y aprovechamiento residual de sus actividades económicas, y por lo
tanto deben estar incluidas dentro de cualquier propuesta o dimensionamiento estratégico que
pueda surgir dentro del desarrollo empresarial.
Pero en la práctica, éste proceso a veces es difícil de dimensionar por parte de las empresas
las cuales conocen muy bien sus procesos, pero le es complicado poder dimensionar como el
aspecto innovador se puede integrar a su aprovechamiento en aras de ganar consolidación y
generar ganancias para el cumplimiento de las metas financieras, pero lo más importante
poder competir en el mercado del futuro. El ritmo de cambio en los materiales, nuevas
tecnologías y mercados en apertura generan que el contexto de la innovación se integre de
manera activa dentro de las políticas públicas y los sistemas de gestión empresarial de nuestro
entorno económico.
Durante este proyecto se busca evidenciar, la innovación es una necesidad y responsabilidad

de gestión por parte de las empresas, en especial en aquellas dedicadas al contexto del
desarrollo software dentro de las cuales, las características innovadoras deben estar presentes
para ofrecer productos mejor adaptados a las necesidades de tiempo y lugar con los cuales
las empresas buscan resolver necesidades a sus propios planteamientos de transformación
digital o de incluso innovaciones propias.
Pero, no obstante, cuando se busca llevar a cabo este tipo de iniciativas las empresas por lo
general sin importar el ramo al cual pertenezcan se encuentran con multitud de problemas,
19
que van desde la falta de concientización, estructura y falta de recursos financieros,
desconocimiento sobre las necesidades y realidades del mercado, y problemas para la
elección de proyectos prioritarios y de una adecuada gestión
Así pues, este proyecto que si bien se encuentra dirigido a desarrolla el departamento de
I+D+i de la empresa Qubilo, esta experiencia puede ser utilizada por aquellas empresas que
se planteen comenzar a abordar la innovación y su gestión de manera sistemática y
estructurada dentro del corazón de sus organizaciones. Por lo tanto, esta publicación y la guía
resultante será de gran utilidad para poder comprender qué es la innovación y cómo
gestionarla en el marco de un proceso estratégico dentro de la empresa; poniendo en manos
del usuario modelos, metodologías y herramientas para tal fin; permitiendo innovar de
manera sistemática y continua como medio para la competitividad y desarrollo empresarial.
En estos procesos procederemos a abordar la gestión de la Innovación en su sentido amplio

como estrategia para mejorar identificar potencialidades en aras de mejorar la participación
en el mercado de tal manera que se presentaran varios modelos o metodologías para la
implantación de un sistema de gestión de la innovación. Que han sido observados el programa
Berrikuntza Agendak y el modelo domINNO como metodología y herramientas operativas
no normalizadas, dirigido especialmente a organizaciones que deseen abordar la innovación
y/o identificar y organizar sus actuales actividades de innovación como estrategia para la
competitividad. También presenta la norma UNE 166002 como modelo para la implantación
y certificación del Sistema de Gestión de I+D+i.
Por lo tanto, se espera que a través de este proceso investigativo se puedan introducir al
concepto de la innovación, la situación actual y los beneficios de su integración en la gestión
de las empresas y como desarrollar las potencialidades empresariales identificándolas e
integrándolas al contexto operativo de un departamento de I+D+i.
20
1. EL PROBLEMA
1.1 Descripción Del Problema
Schumpeter (1934) afirma que para que exista un avance económico, es necesaria la
innovación, pues a través de su proceso dinámico se logra la implementación de nuevas
tecnologías frente a las tecnologías anteriores y ya poco productivas. Por lo cual denomino a
este suceso “Destrucción creativa”. Para nuestro autor, la radicalidad de las innovaciones son
el insumo de las grandes transformaciones en los diferentes ámbitos tanto empresariales (en
pro de la mejora de su productividad y rentabilidad) como sociales, siendo las innovaciones
que generan progreso las que son de mayor impacto.
De acuerdo con Clayton M. Christensen (1997) el autor establece “el dilema del
innovador”, dentro del cual se define el porqué de las empresas con cierto nivel de liderazgo
en un momento determinado pierden su protagonismo aun cuando sus practica empresariales
corresponden a las correctas y adecuadas, tales como: enfocarse a sus productos más
rentables y escuchar a sus clientes. En este sentido el autor plantea que estas buenas prácticas,
que por lo general generan mejoras en la implementación de los productos y servicios; pero
generando una particularidad y es que no estuvieran preparadas para responder a los nuevos
productos y tecnología. Una de las particularidades que origina esta situación son las nuevas
tecnologías disruptivas, las cuales necesitan la implementación de cambios radicales en la
forma de producir y mercadear los productos y servicios, tomando en cuenta que estos
últimos no han encontrado un nicho de mercado. Por lo cual mientras los mercados se
desarrollan, y mientras las empresas responden, existe un tiempo de perdida de ventaja que
hace que las empresas no se beneficien, generando que las empresas más pequeñas han
respondido primero y han tomado el liderazgo.
De tal manera que las empresas deben entender el problema, podrían lidiar con las
nuevas tecnologías de forma que se pueda generar productividad y aprovechamiento. Por
ejemplo, generando Spin-Offs empresariales para generar acción en nuevos mercados.
Williams, L. (2010) en su libro “Ideas Disruptivas”, establece que el precepto de

“diferénciate o muere” ha perdido su trascendencia e importancia, pues en la actualidad hay
21
demasiada diferenciación entre las empresas y es difícil distinguir entre las verdaderas
innovaciones en las que solo aparentan innovación. Por lo tanto, con ofertas similares que
pretender tener un valor “diferenciado” es muy difícil para las empresas diferenciarse sobre
sus productos y servicios, generando valor agregado traducido en precio sobre estos por lo
tanto, es prioritario integrar el proceso de gestión de la innovación dentro del contexto de la
empresa:
Figura 1 Gestión de la innovación dentro del contexto organizacional. Fuente: Modulo Gestión De La
Innovación Empresarial Especialización En Gestión De La Innovación Y El Desarrollo Empresarial
Facultad De Ciencias Empresariales
De acuerdo con esta figura se puede notar los diferentes elementos que se integran en
el proceso de la gestión de la innovación mostrando como en un referente contextual se deben
de identificar, establecer y ser guiados mediante modelos que permitan articular el proceso
de gestión dentro de los planes estratégicos implementados dentro del ámbito empresarial.
Muchas empresas dedican gran cantidad de dinero y recursos a adelantarse a la

competencia mediante cambios graduales de sus productos y servicios. Esto es una
22
característica sobre todo de sectores maduros, que eligen el cambio gradual porque es el que
favorece a su modelo de negocio actual. Poco inclinadas a invertir dinero para modificar sus
operaciones existentes y a crear productos nuevos que compitan con sus productos de
siempre, estas compañías se vuelven complacientes y dejan de innovar. Y al cabo de poco
tiempo, sus clientes las abandonan por un producto nuevo que nadie vio venir.
Las empresas no pueden esperar a que su competencia las arrincone, deben estar
siempre listas a generar propuestas de valor atrevidas, desde el ámbito de la innovación
gradual y no por la innovación disruptiva por simple novedad. Por lo tanto, Williams afirma
que las empresas lo que deben poner en práctica es alejarse del “diferenciarse o morir” y
llegar al “diferenciarse cuanto quieran, siempre y cuando encuentren la manera de ser únicas
en lo que hacen.
Por otro lado, si bien es cierto que América Latina ha logrado avances significativos
en la estabilidad de sus macroeconomías y en algunos elementos de bienestar, se necesita
aumentar la productividad, en relación con las competencias y capacidades para generar
innovación dentro de sistemas altamente productivos que aporten al desempeño de las
naciones. Aproximadamente el 36% de las empresas registradas muestran dificultades para
encontrar personal con las competencias necesarias para realizar procesos dentro de los
cuales la innovación y la gestión de la información y del conocimiento sean canalizadas y
aprovechadas. Lo anterior comparado con el 21% de la misma situación en el promedio
mundial, y al 15% en los países pertenecientes a la OCDE.
Según a la OCDE y la CEPAL (2013) las diferencias de tamaño entre las empresas es
el factor que determina directamente con su capacidad de innovar, pues mientras que las
micro, pequeñas y medianas empresas enfrentan obstáculos graves en relación a su capacidad
y tamaño, lo cual se traduce en la práctica con desempeños innovadores más débiles y con
menores posibilidades de generar aprovechamientos sistemáticos de las tecnologías. En todo
caso también existen factores que los afectan de manera directa tales como el acceso a
financiación y capital humano calificado, además de la poca apreciación de la necesidad de
implementar departamentos que aprovechen de manera sistemática la información existente,
obtenida y producida dentro del contexto del funcionamiento empresarial y que puede ser
aprovechada en nuevos productos, servicios o modelos diferenciados y disruptivos.
23
De acuerdo con el informe “Promoviendo el Desarrollo de Sistemas Locales de
Innovación” de la OCDE (2015) existen una débil integración entre las entidades
responsables lo que genera duplicación de actividades, fragmentación de esfuerzos
generando alcances y beneficios limitados para los proyectos empresariales del país en CTel.
En este sentido las principales instituciones públicas orientadas a generar estos apoyos son:
Colciencias, iNNpulsa, y los Ministerios de Agricultura, de Comercio, Industria y Turismo
(MINCIT), y de Tecnologías de Información y Comunicaciones (MINTIC), entre otros,
además del Órgano Colegiado de Administración y Decisión (OCAD) del Fondo para la
Ciencia, Tecnología e Innovación (FCTI), estas entidades gestionan y direccionan un amplio
número de instrumentos y convocatorias con problemas de diseño, tiempo, integración y
coordinación entre sí, lo que se traduce en tramites burocrático que desaniman a las empresas
que consideran que pueden tener oportunidad de gestionar y financiar sus proyectos a través
de estas entidades.
Según el informe “Promoviendo el Desarrollo de Sistemas Locales de Innovación” de

la OCDE (2015), al revisar la oferta de financiamiento para proyectos empresariales en CTeI
en el país, se confirma un débil acoplamiento entre las entidades responsables, con cierta
inclinación a la duplicación y fragmentación de esfuerzos, y un limitado alcance de cada
instrumento o convocatoria por separado.
Actualmente la participación de las empresas en actividades y programas relacionadas

a la innovación en Colombia es baja en términos relativos, pues solo el 30% del total de I+D
se lleva a cabo por parte del sector empresarial, comparado con el 65 a 75% en los principales
países de la OCDE y China, y algo menos del 50% en Brasil (OCDE, 2014).
La innovación genera una economía más compleja, por lo tanto, la creación de

empresas de más empresas con mayor valor agregado o con un nivel mayor de sofisticación
y mejoramiento de sus procesos en comparación con las ya existentes, se hace necesario para
la dinamización de la economía. De acuerdo con la encuesta de Desarrollo e Innovación
Tecnológica (EDIT) realizada por el DANE, muestra que el porcentaje de empresas
existentes en el sector manufacturero clasificadas como no innovadoras han crecido en los
últimos años, moviéndose de un 60.6% para el periodo 2009-2010 (EDIT V) a un 76.8% en
el periodo 2013-2014 (EDIT VII).
24
La misma tendencia se observó en el porcentaje de empresas clasificadas como no
innovadoras de la EDIT para el sector servicios (EDITS), en la que el porcentaje se
incrementó de 60% en 2010-2011 (EDITS III) a 71% en 2012-2013(EDITS IV), lo cual
obedece a debilidades en factores tales como el talento humano, el financiamiento, la
cooperación, la cultura, los servicios de apoyo y capacitación empresarial, la baja articulación
entre las empresas y los proveedores de conocimiento, bajas dinámicas de cooperación para
investigar entre las empresas y las universidades, e ineficiente uso de mecanismos de
protección de las invenciones (propiedad intelectual), entre otros.
Pese a las afirmaciones en resultados que dan los estudios respecto a las variables que
pudieran estar interfiriendo en la disminución de la capacidad de innovar, los resultados de
fondo son evidencia empírica que reafirma la necesidad de pasar de un fortalecimiento de la
innovación incremental para nuevos o mejoras en productos de apoyo a la necesidad de
fortalecer la capacidad de innovación disruptiva la cual permita que las empresas den el gran
salto que se requiere para conquistar los mercados inexplorados, especialmente en el sector
de la industria TIC.
Por lo tanto ¿Para fortalecer las competencias de innovación disruptiva en el sector

empresarial es necesario realizar acciones que apunten al desarrollo de las capacidades
internas de innovación de las empresas? Por lo que promover la innovación disruptiva en las
MiPyME del sector TIC es una necesidad para lograr empresas fuertes y altamente
competitivas las cuales contribuyen en el desarrollo económico del departamento. En el
especial dentro del contexto de la implementación de departamento de I+D+i y de la
integración de un componente de aprovechamiento de los resultados obtenidos en los
procesos de investigación e innovación, además que permita visibilizar y rentabilizar estos
aportes de innovación disruptiva. Además de ser un espacio que permita la focalización de
fuentes de financiación para los procesos de investigación mediante convocatorias y apoyos
generados desde el ámbito público y orientados a fortalecer el sistema CTel colombiano.
Así mismo, se hace evidente la necesidad de situar al sector empresarial en el centro

del sistema de innovación, por su rol fundamental como motor de crecimiento económico y
empleo, en especial en un escenario de integración del Sistema Nacional de Competitividad
e Innovación con el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.
25
1.2 Formulación de la Pregunta de Investigación
La pregunta de investigación que aborda este proyecto es: ¿la integración de un

sistema de gestión de la innovación a través de la implementación de un departamento de
I+D+i+A, impacta positivamente en la productividad funcional e integral de una PYME
del sector de las tecnologías de la información y la comunicación?
La implementación del Departamento de I+D+i de la empresa Qubilo, dadas las

características funcionales tan particulares que envuelven el procesos de implementación y
gestión de la innovación, en las cuales si bien existen indicaciones y procedimientos
documentados, en ciertas circunstancias esos procesos carecen de metodologías bien
sustentadas u orientadas de manera adecuada, es decir no existen guías funcionales y
adaptadas al contexto general de las empresas del sector del desarrollo de software a un
ámbito puntual y funcional como lo es el producto de software o digital necesario. En este
sentido existe una necesidad latente de las organizaciones dedicadas al desarrollo de
software, por encontrar procedimientos y modelos que permitan solidificar de manera bien
estructurada la base del desarrollo de productos digitales y de software, de tal manera que se
pueda aprovechar al máximo los procesos de investigación tecnológica dentro del ámbito
productivo de la empresa en cuestión.
26
1.3 Justificación
A través de su ejecución, este proyecto se busca fortalecer las competencias de

innovación disruptiva en el sector empresarial TIC, por lo cual es necesario realizar acciones
que apunten al desarrollo de las capacidades de innovación internas en las empresas, en
especial a través de la correcta gestión del conocimiento en miras de generar procesos,
productos y servicios innovadores que contribuyan en el desarrollo económico del
departamento.
Dentro de los beneficios que se aportarán al ecosistema productivo del entorno de las
industrias de software con la ejecución del proyecto, se encuentran:
• Fortalecimiento de las competencias en desarrollo tecnológico e innovación del

talento humano del departamento.
• Mejorar la competitividad y productividad de las empresas del sector TIC.
• Incentivar la participación del sector productivo privado dentro del Sistema
Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SRCTeI).
• Impulsar el crecimiento económico, y contribuir a afrontar los grandes retos
sociales.
• Mejorar los niveles de ingresos del capital humano del sector TIC en el
departamento.
• Generación de valor agregado a partir de los productos y/o servicios TIC
desarrollados.
Con el fin de lograr mayores niveles de productividad y competitividad de las empresas

y avanzar hacia mayores y sostenidos niveles de crecimiento económico, el PND 2014-2018
definió que en 2018 Colombia será uno de los países más competitivos y productivos de la
región, a partir de un uso eficiente de las ventajas comparativas, de la sofisticación y
diversificación de los bienes y servicios. Para ello es necesario contar con empresas y
regiones que compiten en un mercado globalizado, donde el conocimiento, el talento
humano, las tecnologías y la innovación son la base fundamental para el aumento de la
productividad. Para que Colombia logre mejorar su ingreso per cápita, su productividad y su
competitividad, es necesario aumentar las capacidades de innovación e incrementar la
27
inversión pública y privada en I+D. Es por esto que el Gobierno nacional no solo define la
política de CTeI para buscar ser el tercer país más innovador de América Latina en 2025,
sino que además plantea una política de desarrollo productivo cuyo fin es aumentar la
productividad de las empresas colombianas, su sofisticación y su diversificación, estrategia
que se articula de manera directa con este proyecto.
La innovación en general es desarrollada por las empresas, ya sean existentes o nuevas,

y la motivación de éstas por innovar se encuentra en las tendencias y oportunidades del
mercado. La respuesta a la pregunta de ¿cómo desarrollar productos y procesos que permitan
obtener ventajas en el mercado? es la principal desencadenante de la innovación; pero si el
interrogante se plantea desde que no ha pensado mi cliente, que es eso que él no conoce, que
es eso nuevo sobresaliente que él no conoce y que desde lo local se va a convertir en un
disruptor al desarrollo de ese mercado, la cuestión es cómo adelantarse a los requerimientos
del consumidor
Es en estos escenarios cuando del proceso de diseño y rediseño de productos y procesos

surge la necesidad de utilizar conocimiento científico y capital humano avanzado, con
capacidad de interactuar con los ámbitos de diseño y desarrollo tecnológico. Las empresas
líderes invierten en el fortalecimiento de sus recursos humanos, cooperando con las
instituciones educativas y generando redes colaborativas. Las demás empresas, por el
contrario, tienden mostrar resistencia respecto a emprender inversiones para su capital
humano y fomentar y participar en asociaciones por razones como: limitantes de recursos, de
conocimientos, de visión estratégica, de cultura empresarial y desconfianza, y por lo tanto,
afectan negativamente la inserción en el SRCTeI.
Con el fin de estimular directamente la demanda de innovación empresarial la OCDE

(2015) propone las siguientes recomendaciones:
• Mejorar el entorno para nuevos emprendimientos de base tecnológica y alta

intensidad.
• Estimular directamente la demanda por innovación empresarial a través de la

Implementación de un programa regular de cofinanciamiento de proyectos de innovación
postulados por pymes y organizaciones sociales locales. Promoviendo y apoyando
28
programas de desarrollo de proveedores locales altamente innovadores, y en paralelo,
identificar y desplegar iniciativas de difusión tecnológica habilitante para PYMEs, a partir
de estándares y requerimientos de empresas multilatinas y globales.
El Valle del Cauca, establece al 2019 contar con un Departamento líder en el desarrollo
con mejores índices de competitividad, productividad y sostenibilidad, mediante la Ciencia,
Tecnología e Innovación, la diversificación y sofisticación en pro de la transformación
productiva y social, con articulación regional y perspectiva global con énfasis en las
MiPyME.
El proyecto contribuye a promover el desarrollo económico local en el departamento,

basado en el conocimiento de su tejido empresarial y en las necesidades específicas de las
empresas del sector TIC. Adicionalmente, el presente proyecto ofrecerá una guía adecuada y
contextualizada a las necesidades de las PYMY y MyPyme para determinar la metodología
necesaria para la implementación de sistemas de gestión de la innovación de acuerdo a
normatividades y estándares que permitan articular sus desarrollos estratégicos con la
implementación de departamentos o de acciones orientadas al desarrollo y aprovechamiento
de la información interna y externa, nuevos descubrimientos, productos y servicios ya
establecidos con aras de generar innovaciones sistemáticas que aporten al desarrollo de la
economía y de tal maneral que puedan conectar efectivamente a las empresas con los
prestadores de los servicios de innovación, con especial atención al fortalecimiento de
competencias para la innovación disruptiva.
29
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Estructurar e implementar el departamento de I+D+i en la empresa de investigación y

desarrollo Qubilo SAS a partir de un modelo de gestión de la Innovación, como parte de su
estrategia organizacional dentro de sus contextos de productivos.
1.4.2 Objetivos Específicos.
• Objetivo Especifico 1: Realizar un análisis diagnostico que se pueda derivar en un

plan estratégico para la empresa Qubilo SAS, permitiendo determinar las
particularidades generales de la empresa de tal manera que la implementación del
departamento de I+D+i este articulado a estas realidades empresariales.
• Objetivo Especifico 2: Implementar de manera funcional un sistema apoyado en un
modelo para la gestión de la innovación y aprovechamiento de esta en los ámbitos
productivos y de proyección de la empresa Qubilo.
• Objetivo Especifico 3: Definir las características, funciones y líneas de acción que
tendrá el departamento de I+D+i de la empresa Qubilo, definiendo su protocolo de
acción y particularidades de aporte al desarrollo y productividad de la organización .
30
1.4.3 Resultados Esperados
OBJETIVOS RESULTADOS EVIDENCIA

ESPECÍFICOS
Objetivo Análisis integral de la
• Informe de diagnóstico del estado actual de la
Especifico 1 empresa Qubilo
empresa Qubilo SAS.
• Informe de Plan estratégico para la empresa Qubilo.
Objetivo Integración metodológica • Guía de implementación del modelo establecido para

Especifico 2 para la implementación el desarrollo del sistema de gestión de innovación.
del sistema de gestión de • Artículo científico sobre la implementación de los
la innovación a través del modelos para sistemas de innovación en las empresas
departamento de I+D+i+A pequeñas.
de la empresa Qubilo
Objetivo
• Guía para la creación, implementación y
Especifico 3 Definición metodológica
mantenimiento del Departamento de I+D+i en la
de las actividades,
empresa Qubilo SAS.
acciones y procesos
• Articulo científico sobre la necesidad y
integrados dentro del
aprovechamiento de los departamentos de I+D+i en
proceso de
empresas de desarrollo de software.
implementación del
departamento de I+D+i+A
Tabla 1. Objetivos del proyecto. Fuente: Elaboración propia
31
1.5 Marco Teórico
La innovación abarca, desde los conceptos tradicionales de la investigación, el

desarrollo y la innovación tecnológica (I+D+i) en desarrollo del producto-proceso, además
de la innovación catalogada como no tecnológica que se asocia a otros procesos de la gestión
tales como el Marketing y la organización de empresas de cualquier naturaleza.
La gestión en la innovación implica sistematización y esta, ha de ocupar un lugar

preferente en cualquier estrategia de futuro en el sentido económico de la organización. En
un sentido más amplio y estructural la innovación va más allá de la creatividad o la invención.
En la siguiente figura, se esquematiza el concepto global y las partes que incluye el

concepto vigente de innovación. Muestra además la relación existente entre la innovación no
tecnológica, la innovación tecnológica y la I+D.
Figura No 2: esquema global de la información Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las
empresas del sector de la edificación residencial 2008.
Porter (1990) establece que la innovación es clave en el desarrollo de la competitividad.

En este sentido, establecer un territorio es más competitivo en la medida que las industrias,
empresas y organizaciones tengan mayores capacidades para generar procesos y productos
innovadores.
Desde esta arista, la proyección de las capacidades de innovación de las empresas, con
la visión de determinar estrategias que impulsen de manera efectiva el desarrollo de estas.
Por lo que establece un punto de partida a la hora de diseñar y determinar las políticas
32
públicas orientadas al fortalecimiento de la malla empresarial. Para Cardona (2011) La
correcta articulación entre los recursos y las capacidades que permiten a la empresa alcanzar
ventajas competitivas que incidan en los niveles de ingreso, y que generen productos que se
integren a las necesidades del mercado, y con una estructura organizacional de carácter
horizontal y participativa, motivando la creatividad y la innovación continua. En el caso de
Schumpeter (1942) el proceso de la innovación permite el crecimiento y desarrollo
socioeconómico, por medio de la retroalimentación y considera que es fundamental para
mejorar la calidad de vida de las regiones y las naciones.
Cimoli, M., G. Porcile y S. Rovira (2010) establecen que América Latina presenta un
retraso importante en términos de productividad, que muestra simetría en sus capacidades
tecnológicas con respecto a las fronteras internacionales. la velocidad con la que las
economías desarrolladas innovan y difunden su tejido productivo superan capacidad con la
que los gobiernos en sus esquemas de gestión publican pueden absorber, imitar, adaptar e
innovar a partir de mejores prácticas o experiencias de otras naciones. En este mismo sentido
en América Latina se visualizan diferencias fuertes en cuanto de productividad se trata entre
las organizaciones productivas de cada país, que son muy superiores a las que se observan
en los países desarrollados. Estos dos elementos son una parte importante de lo que se
denomina “la heterogeneidad estructural”, que, a su vez, contribuye a explicar la profunda
desigualdad social de América Latina y el Caribe.
El apoyo y cobertura en políticas de desarrollo para las pymes en todos los niveles y
no solo en el fomento de la innovación son de baja cobertura, y por lo tanto de poco impacto.
De acuerdo con Camuffo y Grandinetti (2005), Yoguel (2000) y Rullani (1994) esta baja
cobertura se debe a que el diseño de los programas esta orientados para empresas más
dinámicas, con mayores condiciones para establecer de forma clara cuáles son sus demandas
en las cuales se pueden aprovechar las capacidades disponibles de manera eficiente. Sin
embargo, y en contraste la mayoría de las empresas no están estas condiciones pues las
particularidades de capacidad y economía se solapan entre la necesidad de subsistir como
organizaciones productivas. El resultado de la implementación de estos programas en su
estructura actual se continúa fortaleciendo a las empresas más desarrolladas, incrementando
33
la brecha en términos de desempeño, capacidad y eficiencia que existe entre las más
dinámicas y las de menor impacto.
Por lo tanto, esto permite concluir que las organizaciones menos dinámicas deben
implementar un enfoque más activo, y al mismo tiempo se impulsadas de manera directa y
entiendo sus particularidades por parte de las instituciones públicas, incidiendo en su
desarrollo e incremento de su capacidad y productividad.
Las pequeñas y medianas empresas en Latinoamérica son un grupo heterogéneo de

agentes económicos que contribuyen de manera importante a la generación del empleo y en
una medida pequeña al producto interno bruto de sus regiones. Sin embargo, de acuerdo con
CEPAL, (2010); Ferraro y Stumpo (2010) se encuentra una baja capacidad de innovar de
estas organizaciones, originaria del bajo dinamismo y su atraso tecnológico y en buenas
prácticas, generando por lo tanto baja participación en las exportaciones y en la brecha de
productividad respecto al as grandes empresas.
1.5.1 Población empresarial
La estructura empresarial del departamento del Valle del Cauca está conformada en su
mayoría por MiPyME, para el año 2015 eran el 99%, lo cual demuestra la importancia de
este tipo de empresas en la economía del departamento. Las pequeñas empresas participan
con el 10%, las medianas con el 3% y las grandes con el 1%.
TAMAÑO 2015
Microempresa 41,654
Pequeña 4,734
Mediana 1,341
Grande 468
Total 48,197
Tabla 2: Número de empresas en Cali área metropolitana según tamaño, Fuente: Cámara de
Comercio de Cali. *Cali, Yumbo, Jamundí, La Cumbre, Vijes
34
La actividad empresarial, en el Valle del Cauca es extensiva en todo el departamento
tal como podemos observar en la ilustración 1. Muestra de la dinámica empresarial del
departamento.
Ilustración 1: Distribución empresarial del departamento Fuente: Aso cámaras y Cámara de Comercio de Cali.
1.5.2 Localización
El Departamento del Valle del Cauca está situado al suroccidente del país, formando
parte de las regiones andina y pacífica; localizado entre los 05º02’08’’ y 03º04’02’’ de latitud
norte y a los 72º42’27’’ y 74º27’13’’ de longitud oeste. Cuenta con una superficie de 22.140
km2 lo que representa el 1.9 % del territorio nacional. Limita por el Norte con los
departamentos de Chocó, Caldas y Quindío; por el Este con los departamentos del Quindío
y Tolima, por el Sur con el departamento del Cauca y por el Oeste con el océano Pacífico y
el departamento del Chocó.
35
Ilustración 2: Mapa departamento del Valle del Cauca Fuente: Instituto geográfico Agustín Codazzi.
www.igag.gov.co
1.5.2 La Innovación En La Empresa
Una de las tesis más arraigadas que aún persisten en la actuales es que la innovación se
veía que la innovación es una actividad aislada del conjunto de la empresa. En todo caso
dependía de mercadotecnia o del director de productos nuevos, el desarrollo de los nuevos
productos o de detectar y traducir oportunidades, de las cuales muchas veces eran
herramientas de tipo tecnológico y que no estaban relacionadas directamente con el
desarrollo de productos y procesos de la empresa, a través de sistemas que no necesariamente
estaban conectados a la estrategia de la organización.
36
Actualmente, crece la cantidad de Organizaciones grandes y pequeñas que entienden
la innovación como la base para traducir ideas e información en nuevos lanzamientos,
productos, servicios e incluso procesos. En este sentido es necesario que estos procesos de
ideación que pueden ser gestionados y objetivados, y asignados de tal manera que sea posible
determinar responsabilidades en las etapas de este proceso. Es por todo lo anterior es que es
determinante tener la Innovación como una necesidad dentro del contexto empresarial, con
relación a implementar acciones eficaces que permitan ganar en competitividad, integrados
totalmente con la estrategia de la empresa.
Las nuevas realidades exigen que la innovación sea un compromiso de todos los niveles
de la empresa, y que se integre de manera efectiva y transversal a todas las actividades de la
organización. Es por lo tanto necesario estructurar un sistema que genere innovación de
forma continua y sistemática, que aproveche tanto la información exógena de la organización
a manera de investigación como la endógena de tal forma que permita generar análisis y
aprovechamiento de las acciones y capacidades de la empresa.
De acuerdo con (Ruiz, Varela, González. 2008) En todo proceso de Innovación debe
existir un alto componente de creatividad, en la que el objetivo sea fomentar la generación
ideas, no limitadas a las operaciones habituales; articulado con la estrategia de focalización,
para seleccionar aquellas ideas (proyectos de innovación) en línea con la visión y análisis
estratégico del futuro de la empresa. Los autores establecen que se trata de un proceso de
divergencia y convergencia de ideas que debe tener un responsable que realice la selección
y ejecución de proyectos concretos de innovación.
Para los autores (Ruiz, Varela, González. 2008) es necesarios realizar un ejercicio de
análisis y diagnóstico interno de la empresa, por lo tanto, es necesario generar y tener en claro
cuál es el ritmo y visión de esta, por tal sentido es importante conocer todo su bagaje y
potencialidad, pues la implementación se basa en las particularidades empresariales
reflejadas en su análisis estratégico. Por lo tanto, una vez realizado el ejercicio de reflexión
interna, obtendremos una radiografía del estado actual de la empresa, de tal manera que se
pueda integrar la innovación desde el punto de vista de su situación respecto a las prácticas
ideales y/o a buenas prácticas conocidas. El objetivo principal de realizar un autodiagnóstico
37
es compartir y discutir diferentes puntos de vista entre los directivos y técnicos de la empresa,
para detectar la capacidad innovadora de la organización.
A medida que el mundo avanza, el entorno del mercado y la tecnología de la empresa

es cada vez más difícil de prever, es por lo tanto necesario la implementación de un ejercicio
periódico de reflexión parala definición de líneas de trabajo futuras, donde la creatividad,
innovación e investigación tenga un espacio asegurado y categorizado, por lo cual estos
modelos deben estar estructurados y articulados de manera adecuada. Por lo general los
modelos para la gestión del proceso de innovación, se estructuran a partir de este esquema:
Figura 3: Desglose del esquema general de la implementación de un sistema de innovación, fuente Guía
práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial
2008.
Haciendo un seguimiento parcial de la figura anterior se nota, que el diagnostico no es

sino un paso inicial, pues el proceso de innovación es una interacción constate entre el
diagnóstico y la estrategia organizacional, entre la focalización y la creatividad. Cuyo
resultado es generar continuamente proyectos y productos dentro del contexto productivo
futuro de la organización. Existen elementos determinantes en este proceso y que se integran
en los pasos identificados anteriormente, los cuales son:
1. El liderazgo (compromiso, estrategia, objetivos)

2. La creatividad (canales para estimularlos y propiciarlos)
38
3. La focalización (asignar un plan de futuro de acuerdo con la política de la
organización)
4. La eficacia (optimizar los costes)
Además de las estos elementos existen vectores importantes que deben ser tenidos en
cuenta durante el proceso de análisis e implementación de la innovación, los cuales son:
Figura 4: 4 vectores de la innovación, fuente Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las
empresas del sector de la edificación residencial 2008.
Cuando integramos el contexto de la innovación en Empresas TI, de acuerdo con

Colciencias en su Boletín de Indicadores de I+D+i de TI encontramos los siguientes datos:
Figura 5: Empresas que innovaron en productos. Fuente: Dane Elaboración Linea base de indicadores
I+D+i de TI Colciencias
39
Figura 6: Innovaciones dentro de la industria Fuente: Dane Elaboración Línea base de indicadores I+D+i de
TI Colciencias
Figura 7: Ingresos por venta de productos innovadores de empresas del sector TI, según grado de novedad del
producto y destino de la venta 2012 – 2013. Fuente: Dane Elaboración Línea base de indicadores I+D+i de
TI Colciencias
40
1.5.3 Marco Conceptual
I+D+í
Significa Investigación más Desarrollo más Innovación, es un proceso en el cual

intervienen múltiples pasos que van desde la ideación a la prototipación y validación de un
producto o servicio innovador que será puesta en el mercado. Este concepto ha adquirido
importancia en el proceso de afianzar la economía en el conocimiento y el desarrollo
tecnológico. Para entender la I+D+i es necesario comprender todos sus componentes:
Investigación: Se trata de la búsqueda inicial que busca explicar o dar respuesta a

necesidades o preguntas que influyen dentro de la esfera natural como forma de comprender
un asunto especifico, usando el ámbito científico y tecnológico para entenderlo y
comprenderlo con posibilidad de aprovechamiento comercial.
Desarrollo: constituye el esquema sistematizado de los resultados generados en el

proceso de investigación o de cualquier otro tipo de conocimiento que pueda ser
aprovechable en la fabricación de nuevos dispositivos, materiales, productos, servicios o para
el mejoramiento de los elementos anteriormente mencionados. En este punto se obtiene el
Know How o “saber hacer” y se pueden desarrollar prototipos funcionales o no funcionales.
Innovación
Se integra a los procesos cuando el desarrollo como tal es viable y se trata de la aplicar
procesos o sistemas en productos o servicios que serán puestos en el mercado, y que
demuestran un avance tecnológico o una mejora significativa de lo ya existente. En este nivel
es que se realizan las mayores inversiones para producir lo resultados en serie y se analizan
las condiciones de aceptación del mercado a este nuevo producto o servicio.
De acuerdo con RutainMedellin “Actualmente se habla de dos tipos de I+D+i: el creativo

y el de asimilación. El primero permite la aparición de productos y servicios nuevos, hasta
ahora desconocidos en el mercado, utilizado por los países desarrollados; mientras que el
segundo asimila y utiliza resultados de otras investigaciones —generalmente de los procesos
creativos— para aplicar en entornos específicos o mejorar lo que ya existe, como ocurre en
los países en vías de desarrollo que no tienen tanta inversión en I+D+i.”
41
I+D+i+A
Es el complemento del concepto anterior: investigación, desarrollo e innovación en

TIC y la aplicación de los resultados conseguidos a través de ésta son factores claves en la
mejora de la competitividad, por lo tanto al aplicación complementa el concepto de I+D+i en
el sentido que permite entender como los descubrimientos generados más allá de una
implementación individual en un producto o servicio determinado, se pueden integrar a otros
contextos o ámbitos de desarrollo de tal manera que se puedan identificar mayores
potencialidades que solamente aquellas primarias que han sido detectadas, esto genera una
mayor rentabilidad en el sentido del aprovechamiento sustancial y no desperdicio de ningún
tipo de información o recurso invertido.
Actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación (ACTI)
Hace referencia a las actividades sistemáticas que están estrechamente relacionadas

con la producción, promoción, difusión y aplicación de los conocimientos científicos y
técnicos en todos los campos de la ciencia, la tecnología y la innovación. Incluyen actividades
tales como investigación y desarrollo experimental, apoyo a la formación y capacitación
científica y tecnológica, servicios científicos y tecnológicos, administración y otras
actividades de apoyo, y actividades de innovación (OCyT, 2011).
La clasificación de las actividades de ciencia, tecnología e innovación (ACTI) en

Colombia se adoptaron siguiendo los lineamientos del Manual de Frascati, Novoa, D; López,
L; y Villadiego, P. (2013), cuyo nombre oficial es Propuesta de Norma Práctica para
encuestas de investigación y Desarrollo Experimental, y que contiene las definiciones básicas
y categorías de las actividades de Investigación y Desarrollo, lo que permitió calcular el
gasto/inversión en CT+I. Esto se hizo con el fin de hacer comparaciones internacionalmente
y definir prioridades. De acuerdo a estos resultados, Salazar M., Lucio J., & Rivera A., (2006)
realizaron la siguiente clasificación:
• Investigación & Desarrollo – I+D

• Formación y capacitación científica y tecnológica.
• Servicios científicos y tecnológicos (otras actividades adicionales a la I+D).
• Actividades de innovación (otras actividades industriales).
42
• Administración y otras actividades de apoyo.
Capacidades tecnológicas
El concepto de capacidades tecnológicas describe las habilidades más amplias que se

requieren para iniciar un proceso de mejoras conducentes a un sendero de crecimiento y
desarrollo sostenido. La definición implica conocimientos y habilidades para adquirir, usar,
absorber, adaptar, mejorar y generar nuevas tecnologías. A partir de esta definición es posible
establecer dos tipos de capacidades tecnológicas: de innovación y de absorción. Las
capacidades de innovación son las habilidades que los agentes desarrollan para alcanzar
nuevas combinaciones de los factores existentes, en tanto que las capacidades de absorción
son las habilidades para reconocer el valor del conocimiento nuevo y externo, asimilarlo y
aplicarlo con fines comerciales (Lugones, Gutti, y Le Clech, 2007).
Capital humano para CTeI
El capital humano para desarrollar actividades de CTeI requiere personas calificadas

que pueden incrementar la productividad laboral (OCDE, 2011) (Romer, 1986), así como
para generar mayor producción de nuevo conocimiento y desarrollo tecnológico (Carlino &
Hunt, 2009).
Es el insumo necesario para producir, adaptar y difundir el conocimiento, y los

resultados del proceso de producción. Para que un sistema de innovación tenga solidez es
indispensable que las universidades, los centros de investigación y las empresas cuenten con
personal especializado que sea capaz de identificar las oportunidades para mejorar o imaginar
innovaciones y conocer y adaptar los conocimientos disponibles. (BID, 2010).
Competitividad
Existe una gran cantidad de definiciones. El Foro Económico Mundial la define como
el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de
un país. Otra manera de pensar sobre qué hace a un país competitivo es considerar cómo
promueve el bienestar en realidad. Otra definición señala que la competitividad es la
capacidad de las empresas de un país dado para diseñar, desarrollar, producir y colocar sus
productos en el mercado internacional en medio de la competencia con empresas de otros
países (Alic, 1997).
43
Desarrollo Tecnológico
La Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación del documento CONPES

3834 (2015) define el desarrollo tecnológico como la aplicación de los resultados de la
investigación, o de cualquier otro tipo de conocimiento científico, para la fabricación de
nuevos materiales, productos, para el diseño de nuevos procesos, sistemas de producción o
prestación servicios, así como la mejora tecnológica sustancial de materiales, productos,
procesos o sistemas preexistentes. Esta actividad incluirá la materialización de los resultados
de la investigación en un plano, esquema o diseño, así como la creación de prototipos no
comercializable y los proyectos de demostración inicial o proyectos piloto, siempre que los
mismos no se conviertan o utilicen en aplicaciones industriales o para su explotación
comercial. Los proyectos de desarrollo tecnológico incluyen en su alcance la puesta a punto
de procesos productivos y la estandarización de lotes de prueba para el caso de nuevos
productos.
Innovación
La innovación es la introducción al uso de un producto (bien o servicio) o de un

proceso, nuevo o significativamente mejorado, o la introducción de un método de
comercialización o de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, a la
organización del trabajo o a las relaciones externas.
Innovación y Productividad.
De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo (2014), existe una fuerte

relación entre el crecimiento económico y la productividad (BID, 2014). Estudios realizados
por Lederman & Saenz (2005) del Banco Mundial sugieren con evidencia empírica la fuerte
relación entre el nivel de desarrollo de una economía y la innovación como factor clave de
crecimiento en el largo plazo. De acuerdo con Gómez & Mitchell (2014), la innovación
resulta importante para el desempeño de la productividad en la región y es uno de los
principales motores de desarrollo de las economías modernas, siendo la principal
característica diferenciadora de los países emergentes que superan las denominadas trampas
de pobreza y pasan el umbral hacia el progreso.
44
Según el (BID, 2016) existe una relación positiva y significativa entre la inversión en
innovación, los resultados de la innovación y la productividad. Sin embargo, la relación es
compleja debido a que se identifican otras dimensiones que la afectan, entre ellas: la
formación en el lugar de trabajo y el acceso y el uso de TIC, como en el caso de la banda
ancha.
MiPyME (Tamaño de la empresa)
La Ley 590 de 2000 conocida como la Ley Mipymes “por el cual se dictan
disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresa”, tiene
por objeto “Promover el desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas empresas en
consideración a sus aptitudes para la generación de empleo, el desarrollo regional, la
integración entre sectores económicos, el aprovechamiento productivo de pequeños capitales
y teniendo en cuenta la capacidad empresarial de los colombianos” y la Ley 905 de 2004 que
modifica la anterior.
En el artículo 2 se entiende por micro, pequeña y mediana empresa toda unidad de

explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades
empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que
responda a los siguientes parámetros:
• Microempresa: está constituida por un grupo de trabajadores no superior a diez, y su

capital es inferior a 501 salario mínimo laboral vigente (SMLV).
• Pequeña empresa: está constituida por un grupo laboral entre 11 y 50 empleados, y
su capital está entre 501 y 5001 salario mínimo laboral vigente (SMLV).
• Mediana empresa: es aquella que cuenta con una nómina entre 51 y 200 empleados y
su capital oscila entre 5001 y 15000 salario mínimo laboral vigente (SMLV).
• Gran empresa: es toda entidad que cuenta con más de 200 trabajadores y su capital es
mayor a 15000 uno salario mínimo laboral vigente (SMLV).
En el contexto colombiano otro de los factores para realizar la clasificación de las

empresas es el tipo de capital que posee. La clasificación se realiza de la siguiente manera
(Legis, 2007):
45
Tipo de capital: hace referencia al origen del capital con el cual se constituye la
empresa. Puede ser público, privado o mixto.
• Público: el capital con el que se constituye la empresa es del Estado.

• Privado: el capital con el que se constituye la empresa es de personas particulares.
Puede ser el resultado de la acumulación del capital de varias personas.
• Mixto: el capital con el que se constituye la empresa es una combinación entre un
aporte del Estado y un aporte de particulares.
Sistema Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación – SRCTI
Cuando un sistema de innovación se localiza en las regiones, lo que se pretende es

resaltar que la proximidad entre los agentes permite una mayor interacción y difusión del
conocimiento tácito, (Cooke, 2004; DeBresson & Amesse, 1991; Gertler & Levitte 2003;
Iammarino, 2005; Morgan, 2004). El tejido empresarial y las relaciones que se establecen
con las organizaciones científicas y tecnológicas se constituyen en el core de un SRCTI.
Este contribuye a reducir la incertidumbre, proporcionar información, facilitar la

cooperación y reducir los conflictos y brindar incentivos para la innovación.
46
2. METODOLOGÍA.
2.1 Diseño
De acuerdo con el contexto de esta investigación se plantea la necesidad de identificar y

traducir de manera documentada y medible el amplio concepto de la Innovación y de como
esta se materializa a partir de la concepción de ideas que dan lugar a acciones de mejora y a
proyecto relacionados directa o indirectamente con los procesos funcionales desarrollador
por nuestras empresas.
En la actualidad no existen marcos normativos a nivel internacional que establezcan los
lineamientos sobre los proyectos y topologías en distintos campos de aplicación es abierta
que se basa en las fuentes, autores o experiencias. De acuerdo con lo anterior están
establecidas y articuladas desde el Manual de Oslo - 3ª edición 2005.
TIPOLOGIAS DE INNOVACION
- De producto La introducción de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de
mejora, respecto a sus características o su uso deseado. Esta incluye
mejoras importantes en especificaciones técnicas, componentes y
materiales, software incorporado, ergonomía u otras características
funcionales.
- De proceso La implantación de un método de producción o distribución nuevo o con
alto grado de mejora. Esta incluye mejoras importantes en técnicas,
equipo y/o software.
-De marketing La implementación de un nuevo método de comercialización que entraña
importantes mejoras en el diseño del producto o en su presentación, o en
su política de posicionamiento (en determinado segmento o mercado),
promoción o precio
- La implementación de un nuevo método de organización aplicado a las
Organizacional prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la
empresa.
Tabla 3. Tipologías de innovación: Manual de Oslo - 3ª edición 2005. Elaboración propia
47
Los modelos base para describir o estudiar el proceso dentro del cual tiene lugar una
invención y como esta es aprovechada comercialmente son muchos, pues proporcionan la
manera de entender las fases que intervienen en el contexto de la implementación de estos
sistemas. En este sentido cabe aclarar que de acuerdo con (Forret, 1991; Hobday, 2005) todos
los modelos establecidos dentro de la literatura presentan carencias e interrogantes, hasta el
punto de que algunos autores concluyen que hasta la fecha no se ha desarrollado un modelo
integral del proceso de innovación que sea general. Tomando en cuenta lo anterior es
necesario establecer para esta investigación una metodología que responda a las necesidades
de análisis integral del esquema funcional de la empresa de tal manera que sean analizadas
las diferentes aristas y necesidades de su entorno productivo; permitiendo reconocer el
verdadero aporte al valor del desarrollo empresarial y de su productividad.
2.2 Participantes
Entre los participantes de este proyecto de investigación e implementación se

encuentran:
• Qubilo SAS: Empresa de investigación y desarrollo encargada de producir y

comercializar productos de software y tecnología propia o diseñado a medida del
cliente. Cuya necesidad recae en el diseño e implementación de un sistema de gestión
de la innovación a través de un departamento de I+D+i+A.
• Investigador maestrante: Investigador e implementador principal del proyecto que
integral lo aprendido dentro del desarrollo del proceso formativo generado dentro de
la Universidad Cooperativa de Colombia.
• Director: Profesional con posgrado encargado del direccionamiento y guía de la
estructuración y documentación del proyecto.
• Empresas del sector: Si bien es un vector, es un espacio de beneficio dentro del cual
se identifican todas las empresas del sector dentro del cual se identifica la empresa
Qubilo, y serian directos beneficiarios de los productos generados (guías
metodológicas) dentro de este proceso.
48
• Entes Gubernamentales: Tales como Colciencias, Impulsa y el MinTic, los cuales a
través de proyectos, políticas y beneficios buscan incentivar el desarrollo de la
innovación dentro de los contextos empresariales nacionales. Estos entes actuarán
como fuentes de información y guías técnicos para la implementación del proceso.
2.3 Instrumentos
Dentro de los instrumentos para el desarrollo de este proyecto podemos encontrar:
• Modelos de sistemas de innovación: bases documentadas y funcionales al desarrollo
y evolución de la implementación del esquema de innovación dentro de un contexto
empresarial.
2.3.1 Fuente Y Técnicas Para La Recolección De Información
Como técnicas de recolección de información se define a todas aquellas maneras

posibles que pueden ser utilizadas por el investigador para obtener la información que
considere necesaria para el adecuado desarrollo del proceso investigativo. Para obtener la
información pertinente en este trabajo se utilizarán principalmente dos fuentes de
información, a saber:
2.3.1.1 Fuentes De Información Primaria.
Es aquella información sustraída directamente de la realidad, sin sufrir ningún proceso

de elaboración previa. Son todos aquellos datos que el investigador obtiene por sí mismo en
un contacto directo con la realidad. En el presente trabajo se utilizarán formas de recolección
de información que involucrarán de manera directa a los actores involucrados en el proyecto.
Con ello se pretende dar validez y confiabilidad a los datos derivados del estudio.
49
2.3.1.2 Fuentes de información secundaria
Los documentos escritos, son una fuente de información que tiene un carácter
secundario, debido a que ofrecen al investigador los resultados de las percepciones e
interpretaciones de los autores que describen o presentan parcial e incompletamente los
hechos y/o fenómenos sociales. Dado esto, suelen presentarse problemas referentes a la
legitimidad de la información, sin embargo, se tendrán en cuenta diversos aspectos que han
de permitir asegurar la validez de la fuente consultada, entre ellos:
• Su autenticidad.
• El conocimiento directo que posea o no el autor sobre el tema tratado.
• Objetivo perseguido con la publicación del documento.
En el presente estudio, se utilizarán textos académicos resultado de investigaciones

científicas de autores de instituciones universitarias mundialmente reconocidas, libros de
editoriales prestigiosas, artículos de revistas académicas, ensayos de autores reconocidos,
leyes y decretos, información económica y social emitida principalmente por entes
gubernamentales, entre otros.
Buscando así, asegurar la veracidad y confiabilidad de la información. Con base en lo

explicado anteriormente, para el desarrollo del presente trabajo se considera principalmente
el uso de dos herramientas:
La primera herramienta que utilizar en el desarrollo de la presente investigación será el

análisis documental, la cual puede ser definida como una técnica que consiste en el estudio
y el análisis de diferentes archivos y documentos de una manera objetiva y sistemática.
También, puede ser entendida como la descripción de un documento en sus partes esenciales
para su posterior identificación y recuperación. Esta técnica permite hacer inferencias válidas
y confiables de datos respecto a su contexto. En el análisis documental se hacen revisiones
de documentos tales como, actas, discursos, informes, entrevistas, normas, políticas, leyes,
artículos, libros, periódicos, revistas, archivos históricos, etc., así como vídeos, fotografías,
documentales, programas de radio, entre otros; virtualmente se puede aplicar esta técnica a
cualquier forma de comunicación escrita, visual o multimedia para objetivos diversos.
50
Por otra parte, se utilizará la entrevista, que se define como la discusión o el
cuestionamiento oral entre el investigador y el investigado. La entrevista permite cubrir un
tema de forma que se puede profundizar por medio de las respuestas obtenidas en el proceso.
En este sentido, se busca obtener información de acerca de las necesidades y expectativas de
los miembros de la Junta Directiva y del CEO de la empresa Qubilo para dar cumplimiento
a los objetivos de este proceso.
2.4 Procedimiento
En una revisión previa se ha podido establecer que la Metodología para la GESTION

DE LA INNOVACION (DFB-BAI) responde mejor a las necesidades de este proyecto, pues
su modelo de gestión e implementación se articulan a los procesos conducentes de resultados
efectivos y medibles en cuanto a producción y aprovechamiento de las investigaciones,
descubrimientos, proyectos, experimentos y demás.
Esta metodología nace como una forma de impulso a la innovación de las PYMES
vizcaínas, de la diputación foral de Bizkaia; Esta iniciativa está compuesta por Bizkaiko
Berrijuntza Agentzia S.A y el servicio de innovación del Departamento de innovación y
promoción económica, con el objetivo de:
• Dinamizar el funcionamiento del sistema de innovación de Bizkaia

• Difundir la cultura de la innovación entre las empresas de Bizkaia
• Apoyar el desarrollo de la implantación de proyectos innovadores en las empresas de
Bizkaia
De acuerdo con el contexto de desarrollo esta metodología se integra a un modelo de

Sistema de gestión de la Innovación que comprende integralmente los siguientes elementos:

6. Gestión del conocimiento y de la tecnología
51
Dicho modelo puede esquematizarse como muestra la figura siguiente:
Figura 8: Modelo de Sistema de gestión de la innovación INNOVA, Fuente: Guía práctica para abordar la
innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial 2008.
Esta metodología además integra una estrategia de implementación la cual establecer 3 fases
para la gestión de la innovación dentro del contexto empresarial:
2.4.1 Fase 1: Análisis de la situación actual
Es necesario tener un horizonte completo e integral de la situación actual de la empresa,

lo cual permite tener una comprensión integral sobre cuáles son las características y vectores
que diferencian a la empresa y le dan su valor diferenciador. En este sentido es necesario
conocer: misión, visión, sector en el que opera, productos/servicios que ofrece, unidades de
negocio, número de empleados, ubicación, organigrama, cultura de la organización y otros
aspectos generales que permitan situar el contexto.
en este sentido este análisis se realizará siguiendo una investigación es de carácter
descriptivo, según Hernández, Fernández y Baptista (1998), los estudios descriptivos
pretenden medir de manera independiente los conceptos o variables a los que se refieren, su
objetivo no es indicar cómo se relacionan las variables, sino que mide esas variables para
poder describirlas en los términos deseados, con la mayor precisión posible para un mejor
52
entendimiento del problema de investigación. El presente trabajo se considera de tipo
descriptivo ya que está basado en la descripción de la condición actual de la empresa Qubilo
SAS tanto a nivel externo (al analizar detalladamente el entorno y el sector en que se
encuentra inmersa) como interno (al analizar la forma en cómo se llevan a cabo determinados
procesos).
2.4.1.1 Método De Investigación
El método utilizado para el presente estudio es de tipo deductivo, según Aktouf, (2001)
“consiste en analizar lo particular a partir de lo general; en leer una situación concreta
específica con la ayuda de una matriz teórica general preestablecida”, permitiendo por medio
de este método analizar de forma individual las partes que componen la compleja realidad de
una organización, tanto en sus aspectos de carácter externo e interno; logrando con ello una
mayor comprensión de la situación general a la que se encuentra expuesta la empresa Qubilo,
lo anterior con el fin de determinar las estrategias que se deben seguir en el corto, mediano y
largo plazo para obtener los resultados deseados, así como los planes de acción necesarios
para llevar a cabo la implementación de las mismas.
2.4.2 Fase 2: Diseño del sistema de gestión de la innovación
Durante este punto se estructura el proceso de innovación de la empresa y del sistema

de gestión asociado con este. Generando como base fundamental de este proceso el desarrollo
de la política y objetivos de innovación de la empresa y además del diseño de la estructura
organizativa que va a mantener y vigilar el sistema. En este punto o proceso se identifican y
establecen los documentos, instrumentos e insumos necesarios para darle sentido y medición
al sistema de gestión de la innovación.
En el desarrollo del diseño del sistema de gestión de la innovación, es necesario hacer
menciona a la norma UNE 166002, esta norma considera que las actividades relacionadas
con I+D+i constituyen un elemento diferencial para alcanzar la excelencia en las
organizaciones ya sean grandes o pequeñas.
Las series de normas UNE 166000 son emitidas para la gestión de la Innovación,
señalando cuales deben ser las condiciones y criterios que debe cumplir un Sistema de
53
Gestión de la Innovación (I+D+i) de acuerdo con UNE 166000: “un sistema de general de
gestión que incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las
responsabilidad, las practicas, los procedimiento, los procesos y los recursos para desarrollar
implantar, llevar a cabo y mantener al día la política de Innovación (I+D+i) de la
organización”.
Sin embargo, cabe aclarar que la norma no establecer ni determina por si misma los
criterios o las exigencias específicas de la actuación tecnológica que existe en la empresa.
Estos requisitos del Sistema que se establecen en la norma son alineados e integrales con los
de otros sistemas de gestión generando de esta manera una seguridad en cuanto a
implementación y portabilidad se refiere. No generando reveses en la implementación de
sistemas previamente implementados dentro de las organizaciones tales como:
Medioambientales, de Calidad, de Gestión Ética y Social, Seguridad, Gestión del Riesgo, etc.
Hay que tener en cuenta que la norma está elaborada para que pueda ser utilizada desde
el contexto interno o externo de la organización, que permiten incluso el acceso de
organismos de certificación para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los
requisitos del sistema de gestión de la Innovación y los propios de la organización. Además,
entre las ventajas radica su alta aplicabilidad en cualquier organización sin importar el
tamaño de la misma o del sector económico en el cual se encuentre, siempre y cuando se
establezca un análisis integral y diagnóstico sobre el contexto de desarrollo de la empresa.
Además, la norma UNE 166002 también enuncia, la aplicación de la metodología para
la mejora continua del proceso de Innovación: “Planificar – Hacer – Verificar - Actuar”
(PHVA-PDCA) dentro del cual:
• Planificar: Determinar los objetivos de I+D+i necesarios para conseguir los
resultados de I+D+i de acuerdo con la estrategia tecnológica marcada por la dirección
y los requisitos del mercado potencial.
• Hacer: Implantar el procedimiento de sistematización de la I+D+i.
• Verificar: Realizar el seguimiento y controlar el proceso de I+D+i respecto a los
objetivos de I+D+i e informar sobre los resultados.
• Actuar: Tomar decisiones para mejorar continuamente el proceso de I+D+i dentro de
la organización. Todo ello teniendo en cuenta las particularidades de las actividades
de Innovación en cada organización.
54
2.4.3 Fase 3: Implantación del sistema de gestión de la innovación.
La última etapa de la metodología corresponde a la implantación efectiva de lo diseñado en

la etapa anterior y el seguimiento de esta. Mediante el seguimiento e implementación de un
plan de medición y seguimiento estableciendo así indicadores que permiten generar a análisis
sobre el desarrollo y cubrimiento de las actividades.
Esta estructura metodológica permite consignar las estrategias para alcanzar los objetivos
establecidos por este proyecto y su correcta implementación dentro del contexto empresarial
dentro de su ámbito productivo.
55
3. DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1. Análisis situación Actual empresa Qubilo SAS.
3.1.1 Introducción
El presente documento da a conocer el desarrollo de un proceso de planeación

estratégica para la empresa Qubilo, proceso requerido por sus directivos a partir de la gran
amenaza derivada de la falta de estructura documental y de claridad de sus procesos lo cual
afecta seriamente el cumplimiento de sus metas operacionales, financieras y de gestión.
La planeación estratégica desarrollada se orienta al diseño de planes de corto, mediano

y largo plazo, los cuales, de acuerdo con las condiciones del entorno, el sector en que está
inmersa la empresa, el diagnóstico interno de la misma, y su posición competitiva,
comprenden las estrategias idóneas para orientar la gestión administrativa de los directivos
de forma tal que se logre la supervivencia y crecimiento de la empresa Qubilo.
El desarrollo de este proceso contó con la utilización de diferentes herramientas que

permiten validar las conclusiones realizadas por los autores a lo largo del texto; dentro de
estas se encuentran: matriz de evaluación del factor externo (EFE), matriz de evaluación del
factor interno (EFI), matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA),
matriz interna externa (IE), matriz de la gran estrategia y matriz cuantitativa de planeación
estratégica.
56
3.1.2 Justificación Del Proceso
3.1.2.1 Justificación Teórica
El desarrollo de un trabajo de planeación estratégica involucra la aplicación y

reflexión de una serie de conocimientos adquiridos que aportarán al proceso de restructura
organizacional pensada para la empresa Qubilo.
3.1.2.2 Justificación Práctica
Teniendo en cuenta la problemática por la cual atraviesa la Empresa Q, la asesoría que

se brindará proporcionará las herramientas que permitirán establecer el proceso que se debe
llevar a cabo para el diseño de un plan estratégico en el corto,
mediano y largo plazo, que servirá de insumo fundamental para que tal entidad
pueda sopesar los cambios implicados por el entorno y de este modo generar
alternativas que contribuyan a su supervivencia y desarrollo.
3.1.3 Marco De Referencia
3.1.3.1 Marco Teórico
A continuación, se presenta una recopilación de las aportaciones teóricas de

distintos autores que permiten dar validez y confiabilidad al proceso desarrollado y las
conclusiones aportadas por los autores en el desarrollo del presente trabajo.
3.1.4 Planeación Estratégica
Fred R. David señala en su libro que la administración estratégica se define como:
El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones

multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos.
Como la misma definición implica, la administración estratégica se enfoca
en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la
57
producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo,
así como los sistemas computarizados de información, para lograr el éxito
de la organización.1
Además, el autor2 clasifica el proceso de la planeación estratégica en tres etapas:
● Formulación: Esta etapa incluye desarrollar la visión y la misión, identificar

las oportunidades y amenazas externas para la organización, determinar
las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo,
generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se
habrán de seguir.
● Implementación: Se hace necesario que la empresa establezca sus
objetivos anuales, formule las políticas, motive a los empleados y destine
recursos para llevar a la práctica las estrategias, teniendo en cuenta que
esta etapa implica desarrollar una cultura apoye lo propuesto, crear una
estructura organizacional eficaz, entre otras. Las estrategias formuladas
pero que jamás se ponen en práctica no cumplen con ningún propósito útil.
● Evaluación: La evaluación permite obtener la información que se necesita
para darse cuenta de si las estrategias formuladas están o no funcionando
bien. Las actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia son:
revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias
actuales, medir el desempeño y realizar acciones correctivas.
1
DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Traducido por Books and Words Solutions, S.C.11
ed. México: Pearson educación, 2008. p. 5.
2
Ibid. p. 5-6.
58
3.1.5 Diagnóstico Integral
El diagnostico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la

situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno, es
decir, responder a las preguntas dónde estábamos y donde se está hoy.
Por tal razón, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno
con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las
condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización.
3.1.5.1 Auditoria Externa (Diagnostico Externo)
Según el autor:
Una auditoría externa se orienta a identificar y evaluar las tendencias y

acontecimientos que escapan al control de una sola empresa, como la
creciente competencia extranjera, la emigración de ciudades con clima frío
a otras más cálidas, una población que envejece, el miedo de los
consumidores a viajar y la vulnerabilidad de la bolsa de valores. Una
auditoría externa saca a la luz las oportunidades y amenazas clave a las
que debe enfrentarse una organización, lo cual permite a los gerentes
formular estrategias tendientes a aprovechar las oportunidades y a evitar o
reducir el efecto de las amenazas.3
El autor4 considera que existen fuerzas externas que abarcan la auditoría externa,
las cuales son:
● Fuerzas económicas
● Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
● Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
● Fuerzas tecnológicas
● Fuerzas competitivas
3
Ibid. p. 83.
4
Ibid. p. 110
59
La herramienta por excelencia para consolidar la información del análisis de
entorno que ayuda a concluir el cómo las oportunidades y amenazas allí presentes
afectan a una determinada organización es la Matriz de Evaluación del Factor
Externo (E.F.E.), que para el autor5: “permite a los estrategas resumir y evaluar
Información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
Además, el autor también menciona:
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se

incluyan en una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible
para una organización es de 4.0 y la más baja de 1.0. La puntuación
ponderado total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada Total de
4.0 indica que una organización responde de manera extraordinaria a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras,
que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las
oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las
amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.6
3.1.5.2 Análisis De La Competencia: Diamante Competitivo
El modelo de diamante competitivo desarrollado por Michael Porter en 1993 nace

como una respuesta al interrogante planteado sobre la competitividad de las
naciones en el ámbito internacional. Porter dejó de lado los diferentes modelos ya
existentes que basaban su análisis en indicadores macroeconómicos y enfocó su
estudio principalmente en indicadores de orden microeconómico.
Por otro lado, el modelo está basado en el análisis de las ventajas competitivas, ya
que son estas, y no las comparativas, las que una nación debe desarrollar y
mantener a lo largo del tiempo para lograr un alto nivel de competitividad nacional,
5
Ibid. p. 110
6
Ibid. p. 110
60
concepto que se refiere específicamente a la productividad de una nación, ya que
esta constituye el principal determinante del estándar de vida en un país a largo
plazo.
Figura 9: Modelo del Diamante Competitivo de Porter Fuente: BETANCOURT, Benjamín. Análisis sectorial
y competitividad. Cali: Poemia, 2007. p 98.
Aunque el Diamante Competitivo fue desarrollado para ser aplicado

específicamente a nivel de naciones, Porter reconoció que gran parte de la
actividad económica se da a nivel regional, por lo que puede ser aplicado también
a regiones y ciudades. El Diamante de Porter consta de cuatro determinantes:
● Condiciones de los factores de producción.

● Condiciones de la demanda.
● Industrias relacionadas y de apoyo.
● Estrategia, estructura y rivalidad en el sector.
También existen dos factores adicionales que influyen transversalmente en los

determinantes mencionados: el azar y el gobierno
61
Factores de producción: Betancourt7 explica cuáles son estos factores a partir
de su clasificación, básicamente existen cuatro clases de factores, a saber:
● Básicos: comprenden lo referente a los recursos naturales, la localización

geográfica, el clima, la mano de obra no especializada y semiespecializada, y por
último los recursos ajenos a largo plazo.
● Avanzados: son factores avanzados la infraestructura digital moderna,
comunicaciones, la infraestructura vial y energética, personal altamente
especializado, formación gerencial avanzada, la existencia de instituciones
investigativas y el uso adecuado de la información, el conocimiento y la
tecnología.
● Generalizados: aquellos factores que pueden utilizarse en una amplia
gama de sectores.
● Especializados: comprenden personal con formación muy específica,
infraestructura sofisticada y conocimientos particulares en campos
específicos.
Por otra parte, el autor8 también manifiesta tres aspectos claves sobre los factores
de producción, los cuales son:
● Los factores básicos y los generalizados se heredan de forma pasiva y son

una fuente de ventaja comparativa.
● Los factores avanzados y especializados se crean de forma dinámica y
constituyen la fuente de las ventajas competitivas de las regiones y las
naciones.
● Los factores de ventaja competitiva son creados a partir de los factores de
ventaja comparativa.
Sectores conexos y de apoyo: El autor9 menciona que por medio de este
concepto se hace referencia a todas aquellas industrias y actividades que actúan
como proveedores, compradores o sectores conexos e industrias auxiliares que
7
BETANCOURT, Benjamín. Análisis sectorial y competitividad. Cali: Poemia, 2007. p 101-102
8
Ibid. p. 102.
9
Ibid. p. 104
62
existan en el mercado nacional, regional o local.
Dentro de los sectores conexos y de apoyo se encuentran:
● Redes empresariales
● Cadenas integradas
● Cadenas productivas
● Cadenas de abastecimiento
● Cadenas de comercialización
● Clúster
● Distritos industriales
● Aglomeraciones
Condiciones de la demanda: Al respecto, el autor10 expone la relación directa
que existe entre la competitividad de un sector de la industria y el nivel de
exigencia de la demanda local, se sostiene que si una firma debe ser competitiva
para asegurar su supervivencia y crecimiento en el medio, tendrá mayores
ventajas en mercados internacionales ante otras empresas que requieran
destacarse en su propio medio.
Estrategia, estructura y rivalidad en el sector: Betancourt11 explica que así

como una demanda exigente fortalece la competitividad de un sector, cuando la
competencia interna es de alta intensidad las compañías se ven aún en una mayor
obligación de ser cada vez más eficientes, adoptar nuevas tecnologías, innovar
constantemente, dirigir adecuadamente el talento humano.
El gobierno: no constituye uno de los determinantes del diamante, sin embargo,

cualquier tipo de decisión gubernamental puede en determinado momento afectar
de forma positiva o negativa a un sector específico de la industria, motivo por el
cual se constituye como elemento de análisis dentro del modelo descrito.
Dentro de los diversos aspectos que pueden llegar a impactar las decisiones
gubernamentales se encuentran, entre otros, los siguientes:
10
Ibid. p. 125.
11
Ibid. p. 126-129.
63
● Rentabilidad promedio
● Volúmenes de producción
● Nivel de exportaciones
● Productividad sectorial
El azar: al igual que el gobierno, constituye otro elemento relevante para el
análisis, y refiere a todos aquellos factores ajenos al control de las empresas e
incluso del gobierno que pueden llegar a influenciar positiva o negativamente la
posición competitiva de un sector económico, una región o una nación. Dentro de
estos factores se encuentran:
● Discontinuidades tecnológicas
● Cambios en los mercados financieros globales
● Decisiones de gobiernos extranjeros
● Desastres naturales
● Guerras
● Alzas inesperadas de la demanda regional o mundial
● Discontinuidades en los costos de los insumos
3.1.5.3 Auditoría Interna (Diagnostico Interno)
Para Fred R. David12, la auditoría interna se enfoca principalmente en identificar y

evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas funcionales del
negocio, incluidas las de administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de
información gerencial.
La herramienta por excelencia para desarrollar el diagnóstico interno de la

organización es la Matriz de Evaluación del Factor Interno (E.F.I.), en la cual el
autor13 menciona que: “resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes
en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para
12
DAVID, Fred R, O cit., p 122.
13
Ibid. p. 158.
64
identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz EFI, se
requiere tener juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque científico no implique que
se le interprete como una técnica todopoderosa. Es más importante
comprender bien los factores incluidos que las cifras.”
Además, el autor14 aclara que, sin importar la cantidad de factores a incluir, el

puntaje ponderado total puede ir desde un 1.0 bajo hasta un 4.0 alto. Los puntajes
ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son débiles internamente, en cambio aquellos puntajes muy superiores a 2.5
indican una posición interna fuerte. Una vez realizada la auditoría externa y la auditoría
interna se procede a la realización de diversas matrices que fundamentarán la formulación de
estrategias, entro de estas se tienen, la matriz DOFA, la matriz Interna-Externa, la matriz de
la Posición Estratégica Y Evaluación de la Acción, la Matriz de la Gran Estrategia y la Matriz
Cuantitativa de la Planeación Estratégica.
14
Ibid. p 158.
65
3.1.5.4 Matriz Dofa
La matriz DOFA se emplea para llevar a cabo el análisis de todas las variables
implicadas en las fases de auditoría, esta puede ser definida como sigue:
La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT,

siglas en inglés de strengths-weaknesses-opportunities-threats) es una
importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias: Las estrategias FO (fortalezas-oportunidades), las
estrategias DO (debilidades-oportunidades), las estrategias FA (fortalezas amenazas) y
las estrategias DA (debilidades-amenazas). Conciliar los factores externos e internos
clave es la parte más difícil del desarrollo de una matriz FODA y exige muy buen juicio;
y no hay una serie de conciliaciones que sea la mejor de todas. 15
Las estrategias consisten principalmente en:
● Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para

aprovechar las oportunidades externas, de este modo si la empresa tiene
debilidades importantes se esforzará por superarlas y convertirlas en
fortalezas, o si se enfrenta a amenazas importantes, intentará evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.
● Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas aprovechando
las oportunidades externas.
● Las estrategias FA emplean las fortalezas de la empresa para evitar o
reducir el efecto de las amenazas.
● Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las
debilidades internas y a evitar las amenazas externas.
Por otra parte, para Serna16: “el análisis DOFA ayuda a determinar si la
organización está en capacidad para desempeñarse en su medio”. Está diseñado
para ayudar al estratega a encontrar un acoplamiento entre las tendencias del
15
Ibid. P 221-222.
16
SERNA, Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión, teoría y metodología. 7a ed.
Bogotá, Colombia: 3R Editores, 2000. p. 157-158.
66
medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, al igual que las
fortalezas y debilidades de la organización, lo cual permitirá formular estrategias
que contribuyan al aprovechamiento de fortalezas, prevención del efecto de las
debilidades, emplear oportunamente las oportunidades y anticiparse al efecto de
las amenazas.
El autor17 propone lo siguiente para su construcción:
Teniendo la información proporcionada en los análisis internos, externos

y de la competencia, se debe proceder a elaborar una hoja de trabajo
donde se enumeren las oportunidades, fortalezas, amenazas y
debilidades claves.
Seleccionar los factores claves del éxito
● Ponderar los factores (con base en su impacto: alto o bajo)

● Realizar la matriz DOFA (aquí es donde se deberán plantear estrategias
FO, FA, DO y DA).
3.1.5.5 Matriz Interna-Externa (Ie).
Para David18, La matriz interna-externa (IE) ubica las diferentes divisiones de una
organización en una disposición de nueve celdas, en la que el tamaño de cada
círculo representa el porcentaje de la contribución de ventas de cada división y las
rebanadas de pastel revelan el porcentaje de la contribución de utilidades de cada
división en las matrices BCG e IE. Para el autor:
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: las puntuaciones ponderadas totales

EFI en el eje x y las puntuaciones ponderadas totales EFE en el eje y. Recuerde que cada
división de una organización debe construir una matriz EFI y una matriz EFE para su
segmento de la organización. Las puntuaciones ponderadas totales derivadas de las divisiones
permiten la construcción de la matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE, una
17
Ibid. p. 158-161
18
DAVID, Fred R, Op cit., p. 233
67
puntuación ponderada total EFI de 1.0 a 1.99 representa una posición interna débil; una
puntuación de 2.0 a 2.99 se considera promedio y una puntuación de 3.0 a 4.0 es fuerte. De
la misma manera, en el eje y, una puntuación ponderada total EFE de 1.0 a 1.99 se considera
baja; una puntuación de 2.0 a 2.99 es media y una puntuación de 3.0 a 4.0 es alta.19
La matriz IE puede ser dividida en tres regiones importantes (ver ilustración 2) que
tienen diversas implicaciones en la estrategia, y que son:
● La prescripción para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV es la de

crecer y edificar. Las estrategias intensivas (penetración de mercado,
desarrollo de mercado y desarrollo de productos) o integradoras (integración directa,
hacia atrás y horizontal) resultan ser las más
adecuadas para este tipo.
● Las divisiones que caen en las celdas III, V o VII pueden administrarse
mejor con las estrategias de mantener y conservar; la penetración de
mercado y el desarrollo de productos son algunas de las estrategias
comúnmente empleadas.
● Una prescripción común para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII
o IX es cosechar o desechar. Las organizaciones exitosas son capaces
de lograr una cartera de negocios si se colocan en la celda I de la matriz
IE o alrededor de ella.
19
Ibid., p. 235.
68
Figura 10: Matriz interna-externa (IE) Fuente: DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica.
Traducido por Books and Words Solutions, S.C.11 ed. México: Pearson educación, 2008. p. 235.
3.1.5.6 Matriz De Posición Estratégica Y Evaluación De Acciones.
La matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (Strategic Position and

Action Evaluation, SPACE), según el autor:
Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras,

defensivas o competitivas son las más adecuadas para
una organización específica. Los ejes de la matriz SPACE representan dos
dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC])
y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza de la
industria [FI]). Estos cuatro factores son quizá los determinantes más
importantes de la posición estratégica general de una organización.20
20
H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodologic Approach, Reading, MA,
Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982, pp. 155-156. Reimpreso con permiso del editor. Citado por DAVID, Fred R.
Conceptos de Administración estratégica. p 225
69
Figura 11: Matriz Space Fuente: elaboración propia con base en SERNA, Humberto. Gerencia estratégica:
planeación y gestión, teoría y metodología. 7a ed. Bogotá, Colombia: 3R Editores, 2000. p. 229.
Para Fred R. David21, “dependiendo del tipo de organización, numerosas variables

pueden estructurar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz SPACE.
Al desarrollar una matriz SPACE se deben considerar los factores que se incluyeron
previamente en las matrices EFE e EFI de la empresa”.
El autor también menciona:
El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir:

agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Cuando el vector direccional de una
empresa está situado en el cuadrante agresivo (cuadrante superior derecho) de la matriz
SPACE, una organización está en una posición excelente para usar sus fortalezas internas
con el fin de 1. Aprovechar las oportunidades externas, 2. Superar las debilidades internas y
3. Evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración y el desarrollo de mercado, el
desarrollo de productos, la integración hacia atrás, directa y horizontal, la diversificación de
21
DAVID, Fred R, Op cit., p 226
70
conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una
combinación de las anteriores son estrategias viables, dependiendo de las circunstancias
específicas que enfrente la empresa.
El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior

izquierdo) de la matriz SPACE, lo que implicaría mantenerse cerca de las competencias
básicas de la empresa y evitar riesgos excesivos. Con mucha frecuencia las estrategias
conservadoras incluyen la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos
y la diversificación concéntrica. El vector direccional podría situarse abajo a la izquierda o
en el cuadrante defensivo de la matriz SPACE, lo cual sugiere que la empresa debería
enfocarse en la rectificación de debilidades internas y en evitar amenazas externas. Las
estrategias defensivas incluyen la reducción, desinversión, liquidación y diversificación
concéntrica. Por último, el vector direccional podría quedar situado en la zona inferior
derecha, es decir, en el cuadrante competitivo de la matriz SPACE que corresponde a las
estrategias competitivas. Entre estas últimas se incluyen la integración hacia atrás, directa y
horizontal, la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos y las
empresas conjuntas.22
3.1.5.7 Matriz De La Gran Estrategia
Para el autor23: “La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones de

evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias
más adecuadas que una organización debe tomar en consideración se listan en
orden secuencial de atractivo en cada cuadrante de la matriz”.
Está matriz está compuesta de 4 cuadrantes, los cuales se enlistan a continuación:
● En el cuadrante I se sitúan las empresas que se encuentran en una

excelente posición estratégica.
● Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar su actual
enfoque en el mercado. Aunque su industria esté en crecimiento, no
pueden competir con eficacia y necesitan determinar la causa actual de su
22
Ibid. p 227
23
Ibid. p 237-238.
71
desempeño ineficaz, para así lograr mejoras en la competitividad.
Figura 12: Matriz de la gran estrategia Fuente: DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica.
Traducido por Books and Words Solutions, S.C.11 ed. México: Pearson educación, 2008. p. 240.
● Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento

crecimiento y tienen posiciones competitivas débiles. Estas empresas
deben realizar cuanto antes algunos cambios, para así evitar un mayor
descenso y una posible liquidación.
● Las empresas del cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero
están en una industria de lento crecimiento. Estas empresas tienen la
fortaleza suficiente para lanzar programas diversificados en áreas de
crecimiento más prometedoras. Las compañías del cuadrante IV también
pueden buscar empresas conjuntas.
72
3.1.5.8 Matriz De Planeación Estratégica Cuantitativa (Mpec)
Para el autor:
Además de los procedimientos para evaluar estrategias y obtener una lista

de prioridades, existe una técnica analítica diseñada para determinar qué
tan atractivas son las acciones alternativas viables. Esta técnica es la
matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC), que abarca la etapa
3 del esquema analítico de la formulación de estrategias. Esta técnica
indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores. La
MPEC utiliza los datos de entrada del análisis de la etapa 1 y los
resultados del análisis de la etapa 2 para decidir objetivamente entre las
estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz de
perfil competitivo que configuran la etapa 1, junto con las matrices FODA,
SPACE, BCG, IE y de la gran estrategia que forman parte de la etapa 2,
brindan la información necesaria para construir una MPEC (etapa 3). La
MPEC es una herramienta que permite que los estrategas evalúen
estrategias alternativas de manera objetiva, con base en factores externos
e internos críticos para el éxito previamente identificados. Como ocurre con
otras herramientas analíticas para la formulación de estrategias, la MPEC
requiere de un buen juicio intuitivo.24
El autor agrega:
Conceptualmente, la MPEC determina el grado de atractivo relativo de

varias estrategias según el grado en el que los factores críticos clave
internos y externos de éxito se capitalizan o mejoran. El atractivo relativo
de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se calcula
mediante la ponderación del efecto acumulativo de cada factor crítico
interno y externo de éxito. En la MPEC es posible incluir cualquier número
de conjuntos de estrategias alternativas y cada uno de éstos puede incluir
cualquier número de estrategias, pero solamente las estrategias dentro de
24
Ibid. p 239-241.
73
unos conjuntos dados se evalúan entre sí. Por ejemplo, tal vez un conjunto de
estrategias incluya la diversificación, mientras que otro considera la
emisión de acciones y la venta de una división para reunir el capital
necesario. Estos dos conjuntos de estrategias son totalmente diferentes y
la MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de los conjuntos.25
Tabla 4: Matriz de planeación estratégica cuantitativa Fuente: DAVID, Fred R. Conceptos de administración
estratégica. Traducido por Books and Words
Solutions, S.C.11 ed. México: Pearson educación, 2008. p. 241.
Por último, con el fin de dar mayor rigurosidad y validez al proceso, se hace necesario
realizar una auditoría que permita seguir paso a paso el cumplimiento de los objetivos
propuestos, para lo cual se suelen emplear los Planes de Acción.
3.1.5.9 Plan De Acción
En esta etapa cada una de las personas o unidades involucradas en los diferentes proyectos
estratégicos deberán desarrollar un Plan de Acción26, para lo cual se debe:
● Establecer un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos

● Definir las tareas a realizar para hacer realidad cada estrategia
● Identificar el tiempo necesario para cada acción o tarea
25
DAVID, Fred R, Op cit., p. 240-24
26
SERNA, Humberto. Op cit., p. 241.
74
● Especificar la meta a alcanzar en términos concretos, cualitativos o
cuantitativos
● Señalar el responsable de cada tarea
● Especificar los recursos requeridos, técnicos, físicos, financieros y humanos
● Limitaciones que puedan obstaculizar la ejecución de la estrategia
3.1.5.10 Estrategias Organizacionales
Son diversas las estrategias que pueden ser planteadas al momento de llevar a
cabo un proceso de planeación estratégica (estrategias de integración, intensivas,
defensivas y de diversificación). A continuación, se relacionan algunas de las
estrategias que menciona el autor27 para emplear en el contexto dadas las
condiciones en las que se encuentre la organización objeto de estudio.
3.1.5.10.1 Estrategias de diversificación
Existen dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas

(diversificación concéntrica) y no relacionadas (diversificación horizontal). Cuando los
negocios están relacionados, sus cadenas de valor poseen
condiciones estratégicas interempresariales valiosas competitivamente; si los
negocios no están relacionados, sus cadenas de valor son tan distintas que no
existen relaciones interempresariales competitivamente valiosas.
La mayoría de las empresas suelen favorecerse de las estrategias de

diversificación relacionada para poder capitalizar las sinergias, lo cual logran a
través de: Transferencia competitiva de experiencia, conocimientos tecnológicos u
otras capacidades de valor de una empresa a otra, combinación de actividades
relacionadas de diferentes empresas en una única operación para conseguir
costos más bajos, explotación del uso común de un nombre de marca conocido y
27
DAVID, Fred R, Op cit., p. 180 - 188
75
mediante la creación de alianzas para crear fortalezas y capacidades de recursos
competitivamente valiosas.
➢ Diversificación relacionada: Principalmente, son seis las directrices que

contribuyen a determinar si la diversificación relacionada resultará efectiva,
las cuales son:
1. Cuando una organización compite en una industria que no crece o que

registra lento crecimiento.
2. Cuando agregar productos nuevos, pero relacionados, mejoraría
significativamente las ventas de los productos actuales.
3. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, pueden ofrecerse a
precios muy competitivos.
4. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas
por temporada que contrarrestan las altas y bajas de una organización.
5. Cuando los productos de una organización se encuentran en la etapa de
decadencia de su ciclo de vida.
6. Cuando una organización cuenta con un sólido equipo de administración.
➢ Diversificación no relacionada: Una estrategia de diversificación no

relacionada permite capitalizar con base en una cartera de empresas que
son capaces de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus
industrias respectivas, en vez de esforzarse por capitalizar las
características estratégicas de las cadenas de valor entre los negocios.
Seguir la diversificación no relacionada supone estar al acecho para
adquirir empresas cuyos activos están subvaluados, que se encuentran en
problemas financieros o que tienen altas posibilidades de crecimiento pero
que no cuentan con capital de inversión.
Son 10 las directrices que ayudan a determinar si la diversificación no relacionada resultará
eficaz:
● Cuando los ingresos que se deriven de los productos y servicios actuales
76
de una organización aumenten significativamente al agregar Productos
nuevos y no relacionados.
● Cuando una organización participa en una industria altamente competitiva
y/o sin crecimiento, como lo indican los bajos márgenes de utilidades y
rendimientos de la industria.
● Cuando los actuales canales de distribución de una organización puedan
utilizarse para comercializar los nuevos productos a los clientes actuales.
● Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta anticíclicos para los
productos actuales de la organización.
● Cuando la industria básica de una organización registra ventas y ganancias
anuales decrecientes.
● Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo
necesarios para competir con éxito en una nueva industria.
● Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado, que es una oportunidad de inversión atractiva.
● Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la
compradora (observe que una diferencia clave entre la diversificación relacionada y
la no relacionada es que la primera debe basarse en los
elementos comunes de mercados, productos o tecnología, mientras que la
última debe basarse más en consideraciones de utilidades).
● Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una
organización están saturados.
● Cuando se han iniciado litigios contra una organización que históricamente
se ha concentrado en una sola industria aduciendo que constituye un
monopolio.
3.1.5.10.2 Estrategias defensivas
Dentro de las estrategias a emplear para una organización en la posición

defensiva, se contemplan las siguientes:
77
➢ Reducción: Esta ocurre cuando la organización se reagrupa por medio de
reducción de costos y activos para revertir los descensos en las ventas y
ganancias, y está diseñada para fortalecer la competencia distintiva básica
de una organización.
Son 5 las directrices a tener en cuenta para determinar si la reducción resultará

ser una estrategia especialmente eficaz.
1. Cuando una organización tiene una competencia claramente distintiva, pero

ha fallado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas en
el transcurso del tiempo.
2. Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una
industria determinada.
3. Cuando una organización está dominada por la ineficiencia, la baja
rentabilidad, la baja moral de los empleados y la presión por parte de los
accionistas para mejorar el desempeño.
4. Cuando una organización no ha capitalizado las oportunidades externas,
reducido las amenazas externas, aprovechando las fortalezas internas y
superado las debilidades internas con el tiempo; esto es, cuando los
gerentes estratégicos de una organización han fracasado (y posiblemente
serán remplazados por individuos más competentes).
5. Cuando una organización ha crecido mucho y muy rápidamente y necesita
una gran reorganización interna.
➢ Desinversión: Se conoce como la venta de una división o parte de una
organización. La desinversión a menudo se utiliza para reunir capital con el
fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede ser parte
de una estrategia general de reducción para deshacerse de negocios que
no son rentables, y que requieren demasiado capital o que no están acorde
con las otras actividades de la empresa.
Son 6 las directrices que ayudan a determinar si la desinversión resultará una
estrategia especialmente eficaz
1. Cuando una organización ha seguido en estrategia de reducción y no ha
78
conseguido las mejoras necesarias.
2. Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva que los
que la empresa puede ofrecer.
3. Cuando una división es responsable del mal desempeño de una
organización.
4. Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esto podría
ser el resultado de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.
5. Cuando se necesita una gran cantidad de dinero y no se puede obtener
razonablemente de otras fuentes.
6. Cuando las acciones antimonopólicas gubernamentales amenazan a la
organización.
➢ Liquidación: Se venden todos los activos de la empresa, en partes y por su
valor tangible. La liquidación implica tener que reconocer la derrota y, por
consiguiente, puede considerarse como una estrategia emocionalmente
difícil. Sin embargo, es mejor dejar de operar que seguir perdiendo grandes
cantidades de dinero.
Tres directrices son las que ayudan a determinar si la liquidación resultará una
estrategia especialmente eficaz:
1. Cuando una organización ha seguido estrategias de reducción y

desinversión y ninguna de ellas ha tenido éxito.
2. Cuando la única alternativa de la organización es la bancarrota. La
liquidación representa una manera ordenada y planeada de obtener la
mayor cantidad de dinero posible por los activos de una organización. Una
empresa puede declararse legalmente en bancarrota primero y después
liquidar varias divisiones para reunir el capital que necesite.
3. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas al
vender los activos de la organización.
79
3.1.6 Marco Conceptual
ENTORNO EMPRESARIAL: ambiente externo a la empresa y ajeno a su control,

el cual influye en su desempeño. El entorno empresarial está compuesto por una
multiplicidad de variables de carácter económico, social, demográfico, político,
jurídico, ambiental y tecnológico.
ESTRATEGA: persona encargada de diseñar y llevar a la práctica las estrategias

de una organización.
ESTRATEGIA: conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo

que se llevan a cabo para lograr determinado fin o misión.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL: conjunto de acciones planificadas

anticipadamente, cuyo fin es alinear los recursos y potencialidades de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento
empresarial.
ESTRATEGIA DE MARKETING: estrategia dirigida a generar productos y

servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad
que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o
marca.
GOOD WILL: término que hace referencia al buen nombre (prestigio) de

determinada empresa, marca o producto; puede llegar a constituirse como el
activo más valioso de una organización a pesar de su carácter intangible.
PLAN: conjunto de decisiones explícitas y coherentes para asignar recursos a

propósitos determinados.
PLAN DE ACCIÓN: modelo sistemático que detalla qué tareas se deben llevar a
cabo para alcanzar un objetivo, para lo cual se establecen metas y tiempos de
ejecución.
80
PORTAFOLIO DE SERVICIOS: documento de presentación en el que una
compañía detalla las características de su oferta comercial. Puede ser dirigido a
clientes potenciales, posibles socios comerciales, proveedores, entre otros.
PRESUPUESTO: Plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada

en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas.
PROPUESTA DE VALOR: estrategia empresarial que busca maximizar la

demanda a través de configurar óptimamente la oferta. Se basa en la selección y
jerarquización de los elementos de un producto o servicio que son más valorados
por la demanda, haciéndolos asequibles y replicables según las capacidades de la
empresa que los ofrece.
SECTOR ECONÓMICO: se refiere a una parte de la actividad económica cuyos

elementos tienen características comunes, guardan una unidad y se diferencian de
otras agrupaciones. Su división se realiza de acuerdo a los procesos de
producción que ocurren al interior de cada uno de ellos.
TÁCTICA: método o forma empleada, con el fin de cumplir un objetivo, de acuerdo

a las circunstancias que una organización deba enfrentar; es el conjunto de medidas y
métodos que permiten llevar a la práctica el desarrollo de una
estrategia.
VARIABLE: refiere a un factor o elemento cuyo comportamiento no permanece

constante, el cual está determinado y/o determina otros factores.
GOBIERNO TI: Constituye una parte esencial del gobierno de la empresa en su conjunto y
aglutina la estructura organizativa y directiva necesaria para asegurar que TI soporta y facilita
el desarrollo de los objetivos estratégicos definidos. Garantiza que: TI está alineada con la
estrategia del negocio.
POLITICA DE PROPIEDAD INTELECTUAL: Establece lineamientos y condiciones

claras respecto a la forma de desarrollar procesos de innovación y explotación de intangibles,
la política general de PI permite preestablecer un contexto de intenciones, condiciones y
procesos en su interacción.
81
POLITICA DE CALIDAD: La política de calidad es un breve documento de una extensión
no mayor a una hoja que se integra en el manual de calidad y que demuestra el compromiso
de la dirección de implantar un sistema de gestión de la calidad orientado a la atención del
cliente y a la mejora continua.
INDUSTRIA CREATIVA: el término industrias creativas preexiste desde finales de los años
90, acuñado por el Departamento de Cultura, Medios de Comunicación y Deporte (DCMS)
del Gobierno Británico, y surge del esfuerzo por conceptuar la cultura frente al aumento de
tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y su inherente efecto de globalización
de contenidos de naturaleza cultural dentro de un plano económico y social.
PRODUCTOS Y SERVICIOS DIGITALES: los desarrollados por Gobierno en Línea y que

estandarizan los sitios, portales y servicios del sector público en línea.
ESTRATEGIA TI: para guiar la gestión y aplicación de la estrategia desde la escala nacional,
pasando por la territorial hasta las agencias y departamentos. Incluye la estrategia
organizacional y las necesidades del negocio de TI.
INFORMACIÓN: comprende los mecanismos de usos y accesos disponibles, información

de calidad e instrumentos de análisis de la información disponible para los usuarios
especializados.
82
3.1.7 Marco Legal
A continuación, se enuncian las diferentes leyes y decretos reglamentadas por el

Estado Colombiano, las cuales se tienen en cuenta para el desarrollo del presente
proceso:
Bloque constitucional de las TIC

Convenio o tema Ley nacional
Convenio de telecomunicaciones Ley 46 de 1985
Reglamento de radiocomunicaciones de la
Ley 873 del 2004
Unión Internacional de Telecomunicaciones
Convenio Organización Internacional de
Telecomunicaciones Marítimas por Satélite Ley 8 de 1986
(Inmarsat)
Constitución y convenio de la Unión
Ley 252 de 1995
Internacional de Telecomunicaciones
Conferencia Mundial de Radiocomunicaciones Ley 514 de 1999
Convenio de prestación de servicios
Ley 671 del 2001
internacionales
Organización Internacional de
Ley 544 del 1999 Ley 829 del 2003
Telecomunicaciones por Satélite (Intelsat)
Convenio de Tampere – recursos de
Ley 847 del 2003
telecomunicaciones en catástrofes
Convenio Interamericano sobre Permiso
Ley 1570 del 2012
Internacional de Radioaficionado
Cooperación y Seguridad de Información con la
Ley 1734 del 2014
OTAN
Deducción del impuesto de renta por
inversiones en investigación y desarrollo Artículo 158-1 del Estatuto Tributario
tecnológico
Exención del IVA Artículo 428-1 del Estatuto Tributario
Renta exenta por certificación de nuevo
software con alto contenido científico, de
producción Artículo 207-1 del Estatuto Tributario
nacional
83
Ingresos no constitutivos de renta o ganancia Artículo 57-2 del Estatuto
ocasional Tributario
Ley 1221 del 2008 y el decreto 884 del 2012
Teletrabajo en Colombia
que la reglamenta.
Tabla No 5 leyes aplicables al contexto de este trabajo, elaboración propia
84
3.1.8 Marco Espacial
El entorno en el cual se desarrollará el presente trabajo es el municipio Santiago de

Cali, ubicado Está situada en la región Sur del Valle del Cauca, con una cantidad de 2 420
013 habitantes. En el siglo XXI las condiciones económicas en el país y la ciudad han
cambiado las reglas de juego. El modelo vallecaucano que manejó los devenires del
departamento hasta la década de 1980, ha sido desplazado ante la globalización de la
economía, lo que se evidencia en aspectos como: la entrada de capitales de los grupos
económicos más importantes de Colombia, la creación de alianzas estratégicas entre los
empresarios vallecaucanos y multinacionales, la preocupación de las empresas de la región
por optimizar sus recursos y servicios, y la diversificación de inversiones de los grupos
económicos. Ante la pérdida de influencia de los líderes tradicionales de la región, la Cámara
de Comercio de Cali (CCC) ha ocupado su lugar y ha servido como facilitador enfocando
recursos del sector privado en programas cívicos y sociales.
3.1.9 Contexto Tic
El Valle del Cauca se perfila como una región líder en la producción y exportación de
tecnologías para las empresas. en el país operan 4.016 empresas de TI, de las cuales 256 están
radicadas en el Valle del Cauca, posicionándolo entre los 5 primeros departamentos con
mayor número de empresas TI. las desarrolladoras vallecaucanas tienen potencial para
exportar sus productos al sector financiero y bancario, el agrícola, así como las empresas de
servicios públicos radicadas en Ecuador, Perú y México. En el segmento de animación 2D y
3D los clientes están situados en Estados Unidos, Canadá y España; mientras que en materia
de aplicaciones móviles Perú es el mercado a conquistar. También se han detectado opciones
para empresas de software, animación y contenidos digitales. De hecho, Procolombia y el
CBI de Holanda acompañan desde el 2015 a dos de estas firmas en un programa de
cooperación que buscará llevarlas al mercado europeo. Según el MinTic, al cierre de marzo
había un total de 258 empresas con la Marca País TI, de las cuales 23 son del Valle del Cauca,
entre las que se destaca Carvajal T y S, que ofrece e integra soluciones de tercerización de
procesos de negocio, de tecnologías de información y aplicaciones en Latinoamérica para los
sectores de consumo e industria, financiero y seguros, educación, gobierno, recursos
85
naturales, telecomunicaciones y salud. Esta sociedad reportó ingresos por U$ 337 millones,
en el 2014 y según Gartner (empresa consultora y de investigación de las TI con sede en
Stamford Connecticut) es una de las líderes de la industria. Como parte de su compromiso
con el desarrollo de la industria del software de la región y el país se vinculó al Clúster del
Pacífico Colombiano, PacifiTIC, el cual lleva 4 años liderando procesos con 80 empresas del
departamento, 14 entidades fundadoras, 7 universidades miembros y 2 agremiaciones, que
buscan posicionar al Valle del Cauca como un polo tecnológico, Un reto para el Valle es la
innovación con relación a lo que las TIC pueden hacer para que las empresas, que reúnen
otros clústeres o los que promueve la CCC, mejoren su productividad y competitividad en el
contexto nacional e internacional
Innovar para crecer en este sentido el acelerado desarrollo global de la industria, que cambia
vertiginosamente por la continua innovación y el dinámico crecimiento, es el principal reto
para los empresarios de TI. Por lo tanto, es clave para que realicen vigilancia de tendencias
y alianzas empresariales para cooperar y fortalecerse. Es por esta razón que PacifiTIC se ha
dado a la tarea de fortalecer las competencias del talento humano y aumentar la
disponibilidad de desarrolladores bilingües y mantener la investigación constante para
satisfacer las necesidades que tienen los consumidores en el mundo, también es necesario
aumentar el tejido empresarial del sector y las certificaciones internacionales para las
empresas. Para afianzar los modelos de calidad, el MinTic cofinancia la adopción de los
modelos más reconocidos a nivel global por parte de la industria TI. En total 257 empresas
han sido beneficiadas para la adopción de dichos modelos, de las cuales 107 han recibido
certificaciones internacionales. El Valle del Cauca es también es protagonista, tiene 15
empresas certificadas en modelos de calidad internacionales y 10 empresas que están en ese
proceso de certificación. La región avanza a paso firme con el propósito de llevar a sus
compañías al escenario mundial del software, demostrando que son todos unos verdaderos
campeones de la industria.
86
3.1.10 Presentación De La Empresa
3.1.10.1 Objeto Social28
La sociedad puede realizar, en Colombia y en el exterior cualquier actividad lícita,

comercial o civil su actividad principal es el procesamiento de datos en línea y hosting, con
aplicaciones de software desarrolladas por Qubilo SAS. Entre las actividades económicas
registradas encontramos: Desarrollo de sistemas informáticos (planificación, análisis, diseño,
programación, pruebas), Actividades de tecnologías de información y actividades de
servicios informáticos, Publicidad Digital (Desde el contexto del desarrollo de contenidos
digitales), Edición de programas de informática (software).
3.1.10.2 Visión
Estaremos presentes en el mundo aportando a mejorar la calidad de vida de nuestros
usuarios.
3.1.10.3 Misión
Diseñar y desarrollar tecnología que resuelva grandes problemas, buscando mejorar la

calidad de vida de los habitantes del planeta, siendo fuertes en investigación e innovación,
trabajando con personas talentosas, ingeniosas y agradables, generando confianza y
seguridad en nuestros clientes y usuarios.
3.1.10.4 Valores Destacados
Qubilo es responsable, honesto, humano, visionario y seguro.
3.1.10.5 Actitudes
Qubilo es útil, ágil y dinámico.
28
Fuente: Qubilo SAS
87
3.1.10.6 Estructura Organizacional
Por el momento y en un proceso de investigación inicial este no está definido o establecido

como tal.
3.1.11 Objetivos Organizacionales
3.1.11.1 Portafolio De Servicios

Diseñamos y desarrollamos software de alta calidad, para lo cual contamos con
profesionales especialistas en: lenguajes de programación y scripting, herramientas de
desarrollo, plataformas y frameworks, diseño gráfico e industrial, programación front-end y
de servidores. Creamos plataformas basándonos en una filosofía de alto diseño, escalabilidad
y perfeccionamiento continuo.
En estos momentos, Qubilo se encuentra en auge de desarrollo dándose a conocer por

sus servicios y productos, al mismo tiempo cuenta con aplicativos, tales como:
● Sympa: Un software que permite la gestión de la información de los simpatizantes de

campañas electorales. La comunicación con estos y el control de datos socio
geográficos.
● Dubs: software que permite el registro, caracterización y verificación de información
proveniente de beneficiarios del contexto social de la Secretaria de Bienestar Social
de Santiago de Cali. Permitiendo generar trazabilidad de la información con el
objetivo de definir en donde y en qué momento son más necesarios los recursos,
permitiendo tomar decisiones basadas en datos permitiendo de esta manera impactar
más positivamente en los espacios de las personas beneficiarias.
● Splan: Un programa creado para controlar planes de desarrollo territorial.
● Vnext: Un software que permite a los retomadores de vehículos automotores llevar un
esquema claro de sus transacciones y contabilidad.
El enfoque que se ha podido encontrar en el proceso de análisis encontramos que el
portafolio falta ser articulado a los objetivos organizacionales y en función de las estrategias
del negocio, definido a partir de las potencialidades de la empresa y de su gestión efectiva.
88
En cinco años Qubilo busca llegar a ser líderes en desarrollo de software,
principalmente en Latinoamérica, siendo referentes por tener metodologías, capital humano
de alta calidad, herramientas de desarrollo robustas y una gran infraestructura tecnológica.
Poseer una reputación intachable. Siendo únicos en lo que hacemos y ofrecemos.
3.1.11.2 Objetivos Funcionales De La Organización
● Encontrar nuevos clientes.

● Darnos a conocer como Empresa.
● Explorar nuevos nichos de mercado en los cuales Qubilo pueda ser parte, logrando
así un acercamiento a futuros clientes.
● Marcar tendencia, tanto como para llegar a convertirse en una lovemark.
● Acercarnos a la población juvenil, sensibilizando el amor por el conocimiento y de
esta manera descubrir nuevos talentos
● Crear una personalidad como empresa para que lo espectadores se sientan
identificados con esta.
89
3.1.12 Diagnóstico Integral
3.1.12.1 Entorno Económico
De acuerdo con el tipo de organización que es la Empresa Qubilo, las variables

económicas que generan un impacto en su desempeño actual y futuro se presentan a
continuación.
Comportamiento Del PIB Departamental: Pese a estas dificultades, la economía

colombiana superó de manera positiva el 2016, sobre todo, si se compara con el consolidado
regional29. El Fondo Monetario Internacional (FMI)2 estima que el PIB de Colombia creció
1,9% en 2016, mientras que el de América Latina y el Caribe se contrajo 0,7%. Los
principales indicadores de actividad económica del Valle del Cauca registraron un
desempeño sobresaliente en 2016. Según el Indicador Mensual de Actividad Económica
(IMAE)3, el PIB departamental registró un crecimiento anual de 2,6% en los primeros nueve
meses de 2016. El comportamiento evidenciado de la variable se considera positivo para la
Empresa Qubilo pues se encuentra en un ambiente propicio para el crecimiento empresarial,
además de esto, el continuo desarrollo de la actividad económica vallecaucana conlleva a que
cada día se demande una mayor cantidad de mano de obra calificada en una gran diversidad
de oficios y conocimientos, creando así un gran abanico de posibilidades en cuanto a los
servicios que puede ofertar la empresa Qubilo.
29
1 Argentina, Brasil, Ecuador y Venezuela atraviesan por una recesión
90
Gráfico 1: Comportamiento del PIB del Valle del Cauca VS PIB nacional, años
2001 – 2010 Fuente: Banco de la Republica, Luis Felipe Barrera Nárvaez, Andrés Felipe Galindo.
Consorciociudadano.com
Fuentes De Desarrollo Departamental (PIB Sectorial): el

crecimiento económico del Valle del Cauca, observado desde la perspectiva de
cada uno de los grandes sectores de actividad económica ha estado jalonado en
su mayor parte por el sector terciario el cual durante la primera década del siglo XXI
ha tenido una participación en el PIB alrededor del 60%.
91
Gráfico 2. Distribución (%) del PIB departamental por ramas de actividad económica – 2015
Fuente: DANE – Elaboración Cámara de Comercio de Cali * Incluye explotación de minas y
canteras, electricidad gas y agua; y derechos e impuestos
Una característica de gran relevancia que se evidencia al analizar la participación

de los sectores primario y secundario en la economía vallecaucana, es la mayor
similitud que guarda la estructura productiva del departamento con un país
desarrollado que con la estructura productiva colombiana, ya que el mayor
desarrollo del sector secundario ante el rezago del sector primario es una
característica propia de las economías desarrolladas de la actualidad.
Un análisis más detallado de las principales actividades económicas del
departamento, concluye que en la década 2000 – 2010 la mayor aportación al PIB
está dada por el sector financiero con promedio de 26,2%, y los Servicios
con promedio de 15,4%.
La proliferación de empresas del sector dedicadas al mismo contexto o de similar

Desarrollo a la empresa Qubilo, generan una amenaza en el sentido que generan competencia
directa o indirecta que puede estar basada en criterios relativos al precio y no al beneficio,
por lo cual se generan estados de variabilidad e inestabilidad de los precios que pueden
afectar el desarrollo de la industria TIC.
Los sectores mencionados dada la naturaleza de su actividad, tienen la necesidad

ineludible de una alta contratación de empleados, los cuales con el fin de ingresar a
92
determinada compañía deben cumplir con ciertos requisitos específicos en formación laboral
y competencias laborales, creando así una oportunidad para la Empresa Qubilo de brindar
una capacitación en competencias específicas laborales a este segmento de la población.
Además de la existencia de una incidencia en la necesidad de servicios en las diferentes

áreas de crecimiento y consolidadas del PIB departamental, en este sentido también
constituye una oportunidad para promocionar los productos y servicios de la Empresa
Qubilo, contando con un buen portafolio de servicios previamente validad.
Disminución Tasa De Desempleo: En concordancia con la disminución en los

indicadores de pobreza, la tasa de desempleo en Cali también registró un descenso durante
el último año: de 11,5% en 2015 a 10,8% en 2016. Cabe resaltar que la tasa de desempleo en
Cali presentó la mayor disminución entre las principales ciudades del País en 2016 (0,7 pps):
Barranquilla (-0,4 pps), Medellín (+0,1 pps), Bogotá (+0,5 pps) y Bucaramanga (+0,7 pps).
En 2016, en Cali se crearon 29.551 empleos3, lo que le significó alcanzar la tasa de ocupación
más alta en los últimos dieciséis años (60,8%).
Gráfico 3, Tasa de Desempleo (%) pobreza monetaria (%) y pobreza extrema anual (%) 2016 – 2016. Fuente:
DANE – Cálculos cámara de comercio de Cali.
93
La reducción de la tasa de desempleo en el contexto de un mayor número de personas
trabajando y buscando empleo, aumentó la capacidad conjunta de gasto por parte de los
hogares en Cali, lo que constituye una oportunidad para Qubilo en el sentido que existe
entre las personas una percepción de mayores posibilidades de empleo, lo cual va ligado con
el sentido de estar mejor preparado laboralmente y para ello consideran necesario capacitarse
y certificarse en diferentes contextos relacionados al desarrollo de competencias relativas a
las TIC´s y sus estructuras ocupacionales. Es necesario entender las necesidades de este
contexto e investigar las líneas relativas de interés del público objetivo y de las empresas
para lograr de esta manera generar procesos en marcos bien estructurado y articulados a las
realidades y necesidades ocupacionales de las industrias y empresas no solo del sector TIC
si no de cualquier sector productivo. En este sentido es necesario establecer enfoques
formativos funcionales que respondan al desarrollo de competencias y no de contenidos para
que se generen procesos más rápidos, efectivos y de valor tanto para las industrias como para
las personas.
Disminución Tasa De Interés: La tasa de intervención definida por el Banco de la

República, la cual es un instrumento clave del fomento al consumo de bienes y servicios,
presenta una tendencia a la baja, tal como se evidencia al analizar su
comportamiento desde la mitad del año 2016, aunque su disminución ha sido pequeña pero
constante, en el año 2016 la tasa fue establecida en un
7,75%, hasta llegar al primer trimestre del año 2017 a un valor de 7,25%.
Conforme a lo anterior, se considera esta variable como una oportunidad que se
presenta para la Empresa Qubilo, ya que la reducción en la tasa de interés facilitan el acceso
de todos los habitantes del país a distintas clases de crédito, con lo que se tiende a incrementar
el consumo de diversas clases de bienes y servicios ofrecidos, entre ellos, el servicio
educativo, la adquisición de servicios y productos TIS; y por otra parte, permite a su vez que
la Empresa Qubilo, pueda acceder con menores costos a recursos provenientes del sector
financiero.
94
Gráfico 4, Tasa de interés (%) 2015 – 2017 Fuente: Banco de la Republica, Elaboración: Diario el
País.
3.1.12.2 Entorno Sociocultural-Empresarial

socioculturales que generan un impacto en su desempeño actual y futuro se presentan a
continuación.
FACTORES CLAVE PARA EL DESARROLLO DE INDUSTRIA TIC: En este

sentido el valle del cauca más específicamente la ciudad de Santiago de Cali, se presenta
como una alternativa de las mejores condiciones y factores para el desarrollo de la industria,
ofreciendo una Oportunidad en el sentido de la ubicación de la empresa, que tomando en
cuenta las características de precio y riesgo sugieren una pequeña ventaja frente a un fuerte
competidor que como lo es Bogotá, e imponiéndose incluso como la única ciudad con cuatro
fortalezas relacionadas a Recurso Humano, Infraestructura, Ambiente de Negocio y Madurez
de la Industria.
95
Tabla 6, Diferencias Significativas en las condiciones y en los factores clave para desarrollar la Industria TIC
Fuente: Especialización Gerencia de Empresa - Universidad del Rosario, Universidad CES - Realidad
Empresarial. Alejandra Cardona, Juliana Gaviria, Juan Camilo López.
3.1.12.3 Entorno Demográfico

demográficas que generan un impacto en su desempeño actual y futuro se presentan a
continuación.
Crecimiento Poblacional: Durante los años 2000 a 2014 se presentó un

crecimiento poblacional decreciente, el cual tuvo una tasa promedio de 1,26%, por
lo que se espera que para períodos futuros esta variable siga presentando un
comportamiento similar. Por ejemplo, la diferencia entre el 2005 y el 2016 mantiene dicha
tasa promedio de crecimiento.
96
El continuo crecimiento de la población es una tendencia que representa una
oportunidad para la Empresa Qubilo, ya que, al incrementar el número de habitantes en el
departamento, se genera un aumento en el mercado potencial al cual están dirigidos servicios
derivados de la función de las TIC, tales como formación, certificación y de innovación
social, presentes en los principios esquemáticos de proyección de la Empresa en cuestión.
3.1.12.4 Entorno Político-Legal
Factores Político Electoral: En los temas políticos Qubilo ha sido una empresa exitosa
que ha logrado integrarse en la mecánica de las campañas electorales al contar con un
programa denominado Sympa que permite determinar de manera clara las tendencias
electoras a partir de la integración de datos estadísticos y comportamiento que permiten
ofrecer diversas alternativas de decisión, siendo un aplicativo potencial para la toma de
decisiones frente al desarrollo funcional de las campañas electorales. Por lo tanto, este punto
ofrece una oportunidad sustancial de lograr integrar a un más a la empresa en las mecánicas
de los procesos electorales, generando procesos de negociación entre candidatos y empresa
con el objetivo de lograr a futuro compras de servicios y productos relacionados con la
empresa y su esquema funcional y operativo.
97
Factor Políticas Publicas Relativas A Las TIC’S: El Ministerio de las TIC, como
órgano rector nacional relacionado a la operación de los usos de los intangibles
comunicacionales del estado, ofrece diversas acciones encaminadas a resolver las
necesidades de financiación, cooperación, capacitación del talento humano y asesoría en
procesos tic, lo cual constituye una oportunidad de aprovechamiento de dichos mecanismos,
investigarlos y aprovecharlos de acuerdo a los objetivos estratégicos y organizacionales de
la empresa Qubilo, no apuntar a todos ellos si no a los que sean funcionalmente competentes
para la consolidación y desarrollo de la empresa.
Decreto 4904 de diciembre 16 De 2009: En lo que refiere al aspecto LEGAL, se

encuentra una oportunidad para integrar dentro del
portafolio de servicios de la empresa Q, basado en la Formación Para el Trabajo y
El Desarrollo Humano regulada por el Decreto 4904 de diciembre 16 de 2009. Al
analizar el decreto en profundidad, se encuentra que los requerimientos allí
estipulados se encuentran dentro del alcance que podría lograr la Empresa Q, por
medio de alianzas interinstitucionales, así como con otras entidades prestadores del servicio
de educación. En este sentido es una oportunidad para generar procesos de formación interna
que respondan a las necesidades de Qubilo como organización integrando un modelo
formativo propio enfocado al desarrollo de competencias laborales integrales que respondan
a las necesidades de los mercados, de las industrias y empresas de los diferentes sectores a
nivel TIC.
Desarrollo De Leyes Tributarias Enfocadas Al Desarrollo: En el ámbito Legal

podemos encontrar todas las facilidades a nivel contable y de acceso a beneficios tributarios,
entre los cuales se destacan los Establecidos en el artículo 158-1 del Estatuto Tributario:
Deducción del impuesto de renta por inversiones en investigación y desarrollo

tecnológico: Cualquier persona que realice inversiones en proyectos calificados como de
investigación y desarrollo tecnológico, según los criterios y las condiciones definidas por el
CNBT [Consejo Nacional de Beneficios Tributarios] tendrán derecho a deducir de su renta,
el ciento setenta y cinco por ciento (175%) del valor invertido en dichos proyectos sin que
pueda exceder del cuarenta por ciento (40%) de la renta líquida, determinada antes de restar
el valor de la inversión.
98
Deducción del impuesto de renta por donaciones en investigación y desarrollo
tecnológico: Los contribuyentes de renta podrán optar por la alternativa de deducir el ciento
setenta y cinco por ciento (175%) del valor de las donaciones a centros o grupos reconocidos
por Colciencias, siempre y cuando se destinen exclusivamente a proyectos calificados como
de investigación o desarrollo tecnológico, según los criterios y las condiciones definidas por
el CNBT. Serán igualmente exigibles para la deducción de donaciones los demás requisitos
establecidos en los artículos 125-1, 125-2 y 125-3 del Estatuto Tributario.
Exención del IVA, establecida en el artículo 428-1 del Estatuto Tributario:

La exención a las importaciones de equipos y elementos destinados a proyectos calificados
de carácter científico, tecnológico o de innovación. Aplican los criterios y las condiciones
definidas por el Consejo Nacional de Beneficios
Tributarios (CNBT) de Colciencias.
Renta exenta por certificación de nuevo software con alto contenido científico, de
producción nacional, establecida en el artículo 207-1 del Estatuto Tributario: Cualquier
persona que desarrolle nuevos productos de software elaborados en Colombia, con un alto
contenido de investigación científica y tecnológica nacional, tendrá derecho a deducir de
renta el 100% de los ingresos recibidos por la comercialización del mismo (se considera
nuevo, el producido a partir de la entrada en vigencia de la Ley 788 del 2002).
Todas y cada una de las consideraciones anteriores ofrecen una oportunidad de

desarrollo fiscal, financiero y contable de la empresa Qubilo, en el sentido de que se puede
poner al día en su estructura contable buscando dichos beneficios y aprovecharlos para el
desarrollo funcional de la empresa.
99
3.1.12.5 Entorno Tecnológico
Crecimiento De Las Tic En Valle Del Cauca: De acuerdo con el contexto TIC en el
departamento, existen diferentes áreas en las cuales la implementación de los servicios TIC
se ha impuesto frente al desarrollo de otras, en este sentido podemos analizaremos cada una
de las líneas:
Agroindustria: se ha enfocado en el Software y servicios TI para el sector de

agroindustria, ya que es la principal apuesta regional gracias a los espacios cooperativos que
son transversales a ambas industrias. Servicios de Big Data e infraestructura TI para el sector
logístico, especialmente para el puerto de Buenaventura que se consolidó como el principal
de Colombia gracias a su capacidad de conectar al país con más de 20 países en el mundo.
Salud: En este campo se integran principalmente servicios tales como: Respaldo de

servicios en áreas de Seguimiento a pacientes: Telemedicina, y en procesos de Consolidación
de información (Data Entry). Tomando en cuenta las características y las condiciones
variables del sector salud en Colombia, y en el Valle del Cauca es un campo de acción
interesante, pero de cuidado en el sentido, de las falencias presupuestales que tiene el sistema
y por lo tanto en posibles demoras en la gestión de pagos a productos y servicios prestados.
Por otro lado, es un sector que busca dinamizarse y generar impactos los cuales, a través de
la Telemedicina, se pueden lograr de manera funcional generando mayor cobertura y
abaratamiento de costos sin perder calidad en el servicio.
Empresas De Generación, Transporte Y Distribución De Energía: Expansión en la

región que genera una creciente demanda por servicios de TI y BPO (La subcontratación de
procesos de negocios o externalización de procesos de negocio —del inglés business process
outsourcing).
En este sentido se ofrece una oportunidad para la empresa Qubilo, aunque debe
generar nuevos procesos innovadores alrededor de sus servicios para diferenciarse a la
competencia, además de orientar recursos para la investigación en campo sobre estas áreas y
determinar si son viables o no para un trabajo de aporte estructural a la empresa, sin que esto
implique necesariamente una especialización en las áreas establecidas anteriormente.
100
Tipos De Lenguaje De Programación Usados En El Mercado: En este sentido se
hace necesario una exploración desde el contexto vallecaucano pues estudios relacionados a
este ámbito no existen o carecen de sentido metodológico en su exploración por lo tanto se
hace una revisión de este factor desde el ámbito general de la industria TIC.
El Índice TIOBE es un índice elaborado por una empresa de software holandesa que se
especializa en la evaluación y seguimiento de la calidad de los programas informáticos.
Actualmente, la empresa revisa en tiempo real más de 300 millones de códigos de diversos
programas informáticos, por día.
El Índice se elabora a partir de diversas variables, como, por ejemplo, número de

ingenieros cualificados en determinado lenguaje, las búsquedas que hacen los usuarios por
información de los distintos lenguajes de programación, la demanda de cursos, o los
lenguajes que están siendo más utilizados. El índice no dice cuál es el mejor, o qué lenguaje
de programación es con el que se han escrito más cantidad de líneas de código. Más bien
sirve para que un programador pueda determinar si sus conocimientos en un determinado
lenguaje han quedado obsoletos, o si por el contrario sus conocimientos están vigentes. Cabe
destacar que el índice es actualizado mensualmente y los datos que veremos a continuación
corresponden al mes de febrero de 2016. Entre los 5 lenguajes de programación más
populares de la actualidad son: Java, C, C++, C# y Phyton.
Además, según el sitio especializado Coding Dojo, los lenguajes PHP, Ruby on Rails
y iOS/Swift, también conforman esa lista de programas con mayor aplicación e integración
a los proyectos de software en especial el Latinoamérica. En este sentido la empresa Qubilo
puede considerar este factor como una oportunidad, en la medida que sus esquemas
funcionales operativos apuntan a lenguajes de programación que están en sintonía al
mercado, permitiendo así e competitivos a modo operacional y en el sentido innovador al
integrar herramientas complementarias a dichos lenguajes de programación (frameworks),
en termino de código abierto que generan costos mínimos de inversión que pueden ser
traducidos precios más competitivos dentro del mercado actual.
La Adquisición De Tecnología (Hardware Y Software): Un dólar más fuerte,

encarece la importación de equipos tecnológicos de hardware o la compra de herramientas
de software de tipo pago, que puedan influenciar la productividad de la Empresa Qubilo. Por
101
lo cual esto debe ser apreciado como una amenaza, pues pueden ofrecer un encarecimiento
de sus productos y servicios, generando así un estado de diferenciación negativa frente a las
competencias, este tema debe ser compuesto y tratado en un modelo de riesgo que puedan
generar y convertir esta amenaza en una oportunidad.
Implementación Teletrabajo: La utilización de tecnologías para facilitar la

comunicación entre las partes sin necesidad de estar en un lugar físico determinado para
cumplir sus funciones, hace parte de la estrategia laboral que ha logrado posicionarse en el
entorno laboral colombiano como Un modelo organizacional diferente al tradicional que
replantea las formas de comunicación interna de la organización y en consecuencia genera
nuevos mecanismos de control y seguimiento a las tareas. En Colombia el Teletrabajo se
encuentra regulado por la Ley 1221 del 2008 y el decreto 884 del 2012 que la reglamenta.
Generando beneficios variables a nivel fiscal para las empresas que lo implementan.
Ilustración No 4. Beneficios de la Implementación Teletrabajo

Fuente: Mintic y Mintrabajo www.teletrabajo.gov.co
En este sentido ofrece una oportunidad para implementar este modelo en su estructura
contractual con el objetivo, de generar mayor dinamismo a su estructura funcional y
102
organizacional, de tal sentido que pueda aprovechar los beneficios de que aporta el teletrabajo
en el contexto productivo y funcional de la empresa Qubilo.
Aprendizaje Virtual Como Herramienta De Aprendizaje: desarrollo mundial de las

TIC’s ha permitido rediseñar la forma en cómo se realizan diversas actividades del día a día,
entre ellas, la enseñanza, proceso que al incorporar las TIC’s logró romper las barreras
espacio-tiempo, facilitando a muchas entidades educativas pasar de un mercado local a uno
global sin requerir de grandes inversiones y esfuerzos. Dentro de los métodos diseñados
destacan dos grandes categorías las cuales son:
E–Learning: “se denomina aprendizaje electrónico (conocido también por

el anglicismo e-learning) a la educación a distancia completamente virtualizada a través de
los nuevos canales electrónicos (las nuevas redes de comunicación, en
especial Internet), utilizando para ello herramientas o aplicaciones de hipertexto
(correo electrónico, páginas web, foros de discusión, mensajería instantánea, etc.)
como soporte de los procesos de enseñanza-aprendizaje.”30
El e-learning se ha convertido en un sistema de enseñanza que sustituye la
interacción personal en el aula del profesor y alumno como medio preferente de
enseñanza, por la acción sistemática y conjunta de diversos recursos didácticos y
el apoyo de una organización tutorial, que fomentan el aprendizaje autónomo de
los estudiantes.
ventajas:
a) Inmediatez en el proceso de búsqueda de información.

b) Refuerza la habilidad de comunicación efectiva de los estudiantes.
c) Disponer de variedad de puntos de viste sobre cualquier tema.
d) Eliminación de las barreras espaciales y temporales.
e) Prácticas en entornos de simulación virtual, difíciles de conseguir en
formación presencial sin una gran inversión.
f) Gestión real del conocimiento: intercambio de ideas, opiniones, prácticas,
30
WIKIPEDIA, Aprendizaje electrónico. Consultado en abril 15 de 2014, disponible en
http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_electr%C3%B3nico
103
experiencias.
g) Enriquecimiento colectivo del proceso de aprendizaje sin límites
geográficos.
h) Reducción de costos (en la mayoría de los casos, a nivel metodológico y,
siempre, en el aspecto logístico).
Desventajas:
a. Requiere de mayor participación por parte del profesor.

b. Precisa competencias tecnológicas básicas por parte del profesor y de los
estudiantes.
c. Requiere habilidades para el aprendizaje autónomo y colaborativo por parte de los
estudiantes.
d. Puede disminuir la calidad de la formación si no se desarrolla de la forma
adecuada.
e. Requiere de mayor trabajo y esfuerzo que la enseñanza convencional.
Blended Learning: “El aprendizaje semipresencial (Blended
Learning o B-Learning) es el aprendizaje facilitado a través de la combinación
eficiente de diferentes métodos de impartición, modelos de enseñanza y estilos de
aprendizaje, y basado en una comunicación transparente de todas las áreas
implicadas en el curso; puede ser logrado a través del uso de recursos virtuales y
físicos, mezclados.”31
El aprendizaje semipresencial implica actividades tanto presenciales como

virtuales; sin embargo, para ser considerado semipresencial ninguna de las dos modalidades
debe representar menos del 25% del total de las actividades
programadas. De acuerdo a las tendencias en la incorporación de las TIC’s a los procesos de
enseñanza, esta variable tecnológica representa una oportunidad para la empresa Qubilo ya
que le otorga flexibilidad en la estructuración de sus procesos formativos ya sean como
servicios complementarios en sus proyectos de desarrollo, así como un nuevo servicio
relativo a programas de formación.
31
WIKIPEDIA, Aprendizaje semipresencial. Consultado en abril 15 de 2014, disponible en
http://es.wikipedia.org/wiki/Blended_learning
104
3.1.13 Fuerzas De La Competencia
3.1.13.1 Oportunidades Y Amenazas

Oportunidades:
● Comportamiento del PIB departamental.

● Disminución Tasa de Desempleo
● Disminución Tasa de Interés
● Factores clave para el desarrollo de industria TIC en Santiago de Cali.
● Crecimiento poblacional.
● Factores Políticos/Electorales.
● Políticas Públicas relativas al sector TIC.
● desarrollo de leyes tributarias enfocadas a desarrollo.
● Crecimiento de las TIC´s en valle del cauca.
● Tipos de lenguaje de programación usados en el mercado.
● Implementación Teletrabajo
● Aprendizaje virtual como herramienta de aprendizaje.
Amenazas:
● La adquisición de tecnología para el cumplimiento de funciones de la empresa Qubilo

(hardware y software).
● Fuentes de desarrollo departamental (PIB Sectorial).
105
3.1.13.2 Matriz De Evaluación Del Factor Externo
El intervalo en el cual se pueden encontrar las calificaciones obtenidas al aplicar

esta herramienta va desde 1 (peor resultado) hasta 4 (mejor resultado) con un
77 promedio de 2,45; a continuación, se presenta la Matriz E.F.E. realizada para la
empresa Qubilo:
Tabla 7 Matriz de evaluación del Factor externo. Fuente: Elaboración propia
Tal como se evidencia la matriz E.F.E. desarrollada para la Empresa Qubilo, arrojó un
total ponderado de 2.62 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas. Por lo tanto, debe ajustar o establecer objetivos estratégicos más funcionales para
generar un mejor aprovechamiento de las condiciones del entorno para su desarrollo. no
obstante, aunque las amenazas que se presentan si son de gran relevancia, son pocas, lo cual
facilita el desarrollo de planes de contingencia que permitan abordarlas de la forma más
adecuada, y dar el mejor aprovechamiento posible a cada una de las oportunidades existentes.
En este sentido en un análisis de oportunidades de amenazas podemos establecer que

las oportunidades sumaron un total 2,29 mientras que las amenazas sumaron un 0,25 tomando
106
en cuenta estas distribuciones ponderadas, podemos establecer que existe un medio favorable
para le empresa Qubilo en articulación a su objeto social.
3.1.13.3 Diagnostico Interno
A continuación, se presenta A continuación se presenta el diagnóstico interno de la

Empresa Qubilo a partir de sus características funcionales.
Área Administrativa: en lo que respecta a éste área la Empresa Qubilo, cuenta con
una fortaleza que es el compromiso de los miembros de su junta directiva, factor que será
clave para que el proceso de planeación estratégica, ya que éstos son los principales actores
de este. Por otro lado, existen grandes debilidades relacionadas con la forma del objeto social,
los lineamientos estratégicos (visión y objetivos), distribución funcional, un mapa de
procesos integral articulados a los objetivos estratégicos de la empresa, un organigrama claro
y sus respectivos manuales de funciones, es necesario contar con herramientas funcionales
claras pues estas no están definidas de forma clara ni orientados hacia el que debería ser el
propósito de la empresa Qubilo.
Área Financiera: respecto a la situación financiera de la organización se ha

logrado evidenciar una debilidad global al considerarse que a pesar de la buena
presupuestación ejercida, la magnitud de los recursos con los que se cuenta es
baja, y además de ello la FUVT no cuenta con un proceso contable clave, que permita
determinar su liquidez financiera, determinar su Capital de Trabajo (KT) y la Razón
Corriente (RC) reflejando la relación entre los activos y pasivos corrientes, determinando
además su capacidad de endeudamiento e indicadores de rentabilidad. Existe una clara falta
de resultados financieros contables que permitan estructurar de manera funcional todo el
proceso financiero y contable de Qubilo.
107
Área De Mercadeo: aunque la Empresa Qubilo carece de un departamento de
marketing, definido como tiene todo el conocimiento y estructura funcional para desarrollar
planes de marketing más efectivos, con relación a la proyección positiva y ascendente de su
imagen en el contexto TIC del departamento. En este sentido es necesario establecer procesos
tales como la investigación de mercados, el desarrollo de un portafolio de servicios, un plan
de marketing y de contenidos funcionales al criterio del tipo de negocio y en general a la
promoción y proyección de todas aquellas actividades que estén orientadas a la generación
de ingresos por medio de la prestación del servicio de sus servicios.
Posicionamiento En El Mercado: la empresa Qubilo en una exploración inicial de la

competencia, de entre 10 integrantes de la industria TIC en la ciudad de Cali, solo 3 conocían
la marca, algo particular es que la reconocían como una marca emprendedora y capaz de
ofrecer servicios de manera adecuada y puntual. A nivel de Bogotá en una exploración
similar entre 10 integrantes de la industria TIC ninguno manifestó conocer la empresa o tener
referencia de esta en su quehacer funcional. Por lo tanto, es necesario generar un proceso de
proyección efectivo que aporte valor y reconocimiento a la empresa Qubilo a modo de Marca,
estableciendo para ello una estrategia de promoción integral, altamente funcional y de costo
relativo para el desarrollo de la empresa.
El análisis anterior se realizó basado en Diferencias Significativas en las condiciones y

en los factores clave para desarrollar la Industria TIC 32 en este sentido se establecen los
siguientes datos que aportan el análisis básico del estudio:
32
Grafica No 4 del presente análisis
108
Si tiene referencias
Cantidad de Conocen o ha sobre ella determine
Ciudad representantes de escuchado hablar de la qué tipo de
empresas cuestionados empresa Qubilo referencias.
E B R M
Cali 10 3 0 3 0 0
Bogotá 10 0 0 0 0 0
Medellín 0 0 0 0 0 0
Tabla 8. Estado de referencia de la empresa Qubilo frente a otras empresas Fuente: investigación propia
Este estudio es algo puntual relacionado con el desarrollo y comprensión de las

necesidades estratégicas de la empresa Qubilo.
Capacidad Para La Prestación Del Servicio: La empresa Qubilo cuenta con toda la
capacidad operativa para cumplir con los servicios que se propone, eso puede ser evidenciado
a partir de la confianza y estima que tienen los clientes actuales, con los cuales se ha
desarrollado relaciones basadas en la excelente capacidad que tiene Qubilo para cumplir con
sus necesidades. Esto consolida la seriedad y cumplimiento que tiene la empresa Qubilo para
convertirse en una marca altamente reconocida por su seriedad y cumplimiento.
existen dos grandes debilidades en cuanto a la capacidad para prestar el servicio de

educación por parte de la Empresa Qubilo, en primer lugar se tiene la imposibilidad de emitir
un certificado de educación formal o complementaria de forma directa dada su personería
jurídica; y en segundo lugar, el no contar con la infraestructura y equipos necesarios para
ofertar un programa educativo, ya que actualmente el avance tecnológico ha brindado al
sector educativo una gran oportunidad en la optimización de la prestación de programas de
educación de modalidad presencial, y en la posibilidad de desarrollar ofertas bajo
modalidades virtuales y semi-virtuales, sin embargo, es de aclarar que el nivel tecnológico
del cual dispone la Empresa Qubilo en la actualidad, constituye un gran limitante en el
aprovechamiento de estas valiosas oportunidades.
En conclusión, del diagnóstico interno realizado se tienen las siguientes fortalezas y

debilidades.
109
Fortalezas:
● Bajos índices de rotación y ausentismo de personal.

● Altos niveles de motivación del personal.
● Alto grado de compromiso y sentido de pertenencia hacia la Empresa Qubilo por
parte de los miembros de la Junta Directiva: se evidencia un gran interés en los
miembros por el porvenir de la Empresa.
● Imagen antes sus clientes altamente positivas, desarrollando incluso relaciones de
confianza a largo plazo, que le permite a la empresa Qubilo contar con
recomendaciones muy importantes.
● Alta adaptabilidad a los proyectos a los cuales se integra, pues en su qué hacer posee
herramientas técnicas y cognoscitivas tales como: lenguajes de programación y
gestión tecnológica que le permite ser altamente funcional y efectivo a las
necesidades de sus clientes potenciales.
Debilidades:
● Los estatutos organizacionales (objeto social) no se articulan de manera efectiva, pues

no existen objetivos estratégicos claros y funcionales.
● No se llevan a cabo procesos de administración estratégica y contable: de manera
informal se manejan algunos de los conceptos de planeación estratégica, sin embargo,
muy pocas de estas actividades se encuentran documentada, imposibilitando así llevar
a cabo procesos de seguimiento y mejora, etapas clave en la administración
estratégica; tampoco se cuenta con un plan de acción que reconozca las actuales y
futuras dinámicas del entorno, ni con un plan contable efectivo y funcional a su
esquema.
● Bajo reconocimiento dentro de la industria TIC tanto a nivel Regional como Nacional.
● La visión de la Empresa no se encuentra claramente definida: la
Misión y Visión son los lineamientos básicos que guían el proceder de una
organización, actualmente la empresa Qubilo, aunque posee Misión y Visión, éstas
deben ser redefinidas de acuerdo al objeto social y las expectativas futuras en el corto
y mediano y plazo en especial el contexto de la visión; así mismo establecer los
110
mecanismos adecuados para su difusión y comunicación.
● No existen objetivos organizacionales definidos: La Empresa Qubilo no ha
establecido objetivos que le permitan consolidarse como entidad
altamente funcional, y aunque a la fecha está llevando a cabo las actividades para
hacer frente a esta problemática, esta no ha sido superada en su totalidad.
● No se han diseñado manuales de funciones y responsabilidades para cada
cargo: A pesar de que los trabajadores conocen las funciones y responsabilidades
que conlleva el cargo que ocupan, no se encuentra diseñado ningún documento
formal en el cual se traten estos aspectos. Se evidencia además una falta de una
estructura organizacional clara.
● La Empresa Q no está en capacidad de emitir un certificado de estudios a los procesos
de capacitación: una gran limitante si se desea implementar la estrategia de ofrecer
servicios de capacitación en competencias.
● No se cuenta con infraestructura propia para la prestación del servicio:
actualmente la Empresa Q para ofertar cualquier tipo de servicio enfocado a su
estructura de negocio utiliza espacios que podemos definir como virtuales, lo cual no
necesariamente puede constituir una debilidad, por lo cual se hace necesario definir
que se desea en este contexto dentro de los objetivos estratégicos, continuar con un
esquema de presencia virtual o poner plazos definidos para la consecución de un
espacio para dicho fin.
● No se cuentan con los equipos tecnológicos necesarios para generar
procesos de enseñanza a través de medios virtuales.
● No se desarrollan actividades de marketing funcionales (Investigación de mercados,
Posicionamiento de imagen, Creación de Portafolio de servicios) a pesar de contar
con todas las herramientas cognoscitivas para lograrlo.
● Baja capacidad de apalancamiento financiero.
111
3.1.13.3.1 Matriz De Evaluación De Factor Interno
La matriz E.F.I. realizada para la Empresa Qubilo se presenta a continuación:
Tabla 9. Matriz de Evaluación de Factor Interno. Fuente elaboración propia.

Análisis Matriz EFI: Tras la realización de la matriz E.F.I., se logra evidenciar que, en el
aspecto interno, la empresa Qubilo tiene un potencial significativo medio para lograr su éxito
con una ponderación de 2.86, es necesario establecer que necesita de manera urgente
implementar estrategias que den solución efectiva a sus necesidades organizacionales y
operacionales. En un análisis más puntual, las fuerzas internas son favorables en un sentido
bajo para la organización con un peso ponderado total de 1.06 contra 1.8 de las debilidades,
demostrando que existen una potencialidad positiva, pero que se deben superar dichas
debilidades, para lograr resultados más efectivos.
112
3.1.14 Diseño Y Selección De Estrategias
3.1.14.1 Matriz Dofa
La Matriz Dofa Se Presenta Como Una Herramienta Que Permite Relacionar Las
Condiciones Tanto Internas Como Externas Que Debe Enfrentar Una Organización Y Así
Determinar Estrategias Que Permitirían Abordar Diversas Variables De Carácter Exógeno Y
Endógeno De Una Forma Idónea.
De Acuerdo Con La Información Recopilada En El Análisis De Entornos Y El

Diagnóstico Interno De La Empresa Qubilo, La Matriz Dofa Realizada Para Esta
Organización Se Presenta A Continuación:
113
114
Tabla No 10 Matriz Dofa Empresa Qubilo. Fuente: Elaboración propia
115
3.1.14.2 Matriz Interna Y Externa (Ie)
La Matriz IE busca determinar de acuerdo con los resultados obtenidos en las

evaluaciones de factores externos (matriz E.F.E.) e internos (matriz E.F.I.) el tipo de
estrategias de mayor idoneidad para implementar por una organización de
acuerdo a las condiciones dadas. Conforme a los resultados obtenidos previamente, la

Matriz Interna–Externa realizada para la Empresa Qubilo se presenta a continuación.
RESULTADO DE LA MATRIZ E.F.I.
SOLIDO PROMEDIO DEBIL
3–4 2 – 2.99 1.0 – 1.99
ALTO
I II II
RESULTAD 3-4
O DE LA
MATRIZ
E.F. E
MEDIO
IV V VI
2 – 2.99
BAJO
VII VIII IX
1 – 1.99
Figura No 13: Matriz IE Empresa Qubilo. Fuente: Elaboración propia
116
Los resultados obtenidos anteriormente en las matrices E.F.E. y E.F.I., indican que la
Empresa Qubilo estaría ubicada en cuadrante V de la matriz IE, el cual integra un grupo
denominado “Retener y mantener”; en este sentido se recomiendan las estrategias de
“penetración en el mercado y el desarrollo del producto”.
En este sentido enunciamos las estrategias que se deben implementar atendiendo la

recomendación de la Matriz IE:
Estrategia de penetración en el mercado:
Se trata de incentivar un mayor consumo de los productos actuales en los mercados

actuales a través de:
• Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales, mediante la creación de

un portafolio de servicio y experiencias, que puede estar articulada a la estrategia de la
creación de un concepto de revista, orientada a clientes con el objetivo de hablar un lenguaje
conducente a la compra o adquisición de productos y servicios.
• Captación de clientes de la competencia: a través de un proceso de promoción a partir de

un plan de marketing estratégico y de consolidación de precios, se buscará la permearse al
mercado existente, basado en las ventajas de las buenas experiencias con clientes que forman
parte de su historial productivo, en un sentido de recomendación y generación de valor
alrededor de la reputación.
• Captación de no consumidores actuales: Atraer nuevos clientes del mismo segmento

aumentando publicidad y/o promoción, a partir de la integración de un esquema estratégico
funcional para el desarrollo de un plan de marketing amplio basado en la investigación de
mercados, experiencia y conocimiento existente de la empresa y el uso de herramientas
digitales e impresas interesante e innovadoras.
Es mejor cuando:
• Mercados no saturados: es necesario analizar la amenaza de Fuentes de desarrollo

departamental (PIB Sectorial).
• Disminución participación de mercado de los principales competidores al mismo tiempo

que aumenta las ventas en la industria. Es necesario analiza y tomar en cuenta las variables
117
relativas a Políticas Públicas relativas al sector TIC. Desarrollo de leyes tributarias enfocadas
al desarrollo. Y Crecimiento de las TIC´s en valle del cauca.
Desarrollo de mercado
Venta de productos actuales en nuevos mercados a través de:
• Apertura de mercados adicionales en zonas geográficas no exploradas, la posibilidad de

explorar otros mercados través de la presentación en convocatorias de tipo nacional como
proveedor de servicios para alcaldías, gobernaciones y otras entidades estatales, que permitan
apuntar a proyectos tecnológicos de alto valor y que permitan cubrir de manera efectiva los
gastos operacionales y contribuyan al posicionamiento de la empresa Qubilo en el País.
• Atraer a nuevos clientes del mercado, a partir de la estructuración de un portafolio de

servicios integral, un buen plan de marketing y herramientas innovadoras que conduzcan a
la compra.
• Investigación de nuevos mercados y nueva segmentación, generar una investigación de

mercado estructural que facilite el proceso de entender y visualizar nuevos mercados que
puedan ser integrados por la empresa a la medida de una estrategia de Océano Azul, que
permita encontrar nuevos mercados, enfocarlos, entenderlos y aprovecharlos mientras se
saturan.
Es mejor cuando:
• Nuevos canales de distribución: existen una ventaja en relación a las diferentes estrategias
de presencia virtual a través de un portal web efectivo a la estrategia, implementación de
teletrabajo y un esquema funcional o plataforma educativa virtual.
• Organización exitosa: en este sentido podemos afirmar que Qubilo necesita posicionarse
para considerarse como organización exitosa validando sus productos y servicios en el
contexto del mercado y el reconocimiento proyectual tanto de clientes y fondos especiales de
capitalización, tales como fondos, convocatorias de entidades del estado.
• Hay mercados nuevos que no han sido tocados, existen mercados que pueden no estén
siendo explotados y listos para integrarse a la estrategia funcional de lograr más clientes, pero
se hace necesario una investigación de mercados que responda a esta inquietud.
118
Desarrollo de productos
Nuevos productos en mercados actuales a través de:
• Nuevos productos, nuevos modelos o diseños: a partir del esquema del resultado arrojado
por el estudio de mercados, o a través de un testeo relacionado a necesidades cooperativas de
los clientes ya integrados a la cartera de clientes, además de la observación de aportes
tecnológico desde el proceso de marketing y tecnología a la asesoría de campañas electorales
entre otras.
• Desarrollo de valor agregado en productos: someter a los productos a mejoras estructurales

que respondan a las necesidades actuales de los mercados investigados y así disminuir el
impacto de desarrollo y propiciar la reutilización de código efectivo en el proceso de
desarrollo, logrando disminuir costos en su implementación.
Es bueno aplicarla cuando:
• Los ciclos de vida del producto están de bajada: en estos momentos es necesario revisar el
estado del ciclo de vida de los productos de la empresa Qubilo.
• Hay oportunidades de crear nuevas propuestas de valor: existen en el mercado en especial

apalancados en el contexto del apoyo al desarrollo de las industrias TIC como nueva línea de
desarrollo basado en la Ciencia, la Tecnología e innovación.
119
3.1.14.3 Matriz Peyea (Space)
La realización de la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción se

basa en la calificación de cuatro factores clave, dos de carácter interno (la fuerza financiera
y la ventaja competitiva) y dos de carácter externo (estabilidad
ambiental y fuerza de la industria), los cuales para ser calificados requieren del
análisis de una serie de ítems o variables que se definirán de acuerdo a la
organización a evaluar; una vez evaluados dichos factores y obtenida una
calificación promedio de los mismos, se procede con la elaboración de la matriz
para definir el cuadrante en que se encuentra la organización evaluada y en
relación a éste, el tipo de estrategias que deberían ser implementadas.
La calificación de los factores y la Matriz PEYEA realizada para la Empresa Qubilo se

presenta a continuación:
Tabla No 10. Matriz Peyea Empresa Qubilo. Fuente: Elaboración propia
120
CUADRANTE CUADRANTE
CONSERVADOR AGRESIVOS
CUADRANTE CUADRANTE
DEFENSIVO COMPETITIVO
Gráfico 6 Resultados Matriz PEYEA Empresa Qubilo. Fuente: Elaboración propia.
La empresa Qubilo de acuerdo con los resultados arrojados por este análisis, la empresa
está en una zona competitiva pues cuenta con ventajas competitivas importantes dentro de
una industria con alto crecimiento. Lo cual, valida las estrategias de la penetración en el
mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido, en este punto es necesario aclarar la integración de una Fundación que se
encargue y enfoque a los procesos de convocatorias para entidades sin ánimo de lucro y que
se encargue directamente de los procesos de contratación en para facilitar la integración
laboral de los colaboradores.
121
3.1.14.4 Matriz De La Gran Estrategia
La elaboración de la Matriz de la GE se basa en el análisis de dos dimensiones, la

posición competitiva y el crecimiento del mercado. En cuanto a la posición competitiva de
la empresa Qubilo, se logra evidenciar de acuerdo a
la información recopilada y analizada en ítems anteriores que esta es bastante significativa
pero que necesita ser potenciada, lo cual se valida en la calificación obtenida en la matriz
E.F.I. que arrojó un resultado de 2,86. Respecto al crecimiento del mercado, se tiene que
existen en el sector una gran cantidad de oferentes de servicios similares, pero además de ello
existen procesos articulados a entidades gubernamentales que deben ser aprovechados y que
buscan la consolidación y crecimiento de la Industria TIC y que facilitan y buscan hacer más
competitivos los negocios TIC. En este sentido se deben integrar estos esfuerzos dentro de
los esquemas de las estrategias, así como ser exigentes y funcionales para que vayan
articulados a los objetivos estratégicos planteados.
Se presenta a continuación la Matriz de la Gran Estrategia indicando sus

respectivos cuadrantes y las estrategias recomendadas a seguir por las
organizaciones pertenecientes a cada uno de ellos, teniendo para el caso de la
Empresa Q el cuadrante I, el cual representa a las organizaciones que tienen una
posición competitiva Fuerte y se encuentran inmersas en un mercado de progresivo
crecimiento; la adopción de las estrategias allí expuestas debe llevarse a cabo por
la organización de forma inmediata a través de la realización de cambios drásticos en cuanto
a su organización administrativa se refiere, para garantizar su crecimiento progresivo y
funcional.
122
Ilustración 5: Matriz de la Gran Estrategia: fuente elaboración propia
3.1.14.5 Conclusión Matrices De Diagnóstico Estratégico
Con el fin de establecer el perfil estratégico que le conviene adoptar a una

organización de acuerdo a su situación específica, en muchas ocasiones se
considera suficiente la aplicación de tan solo una de las herramientas aplicadas en
el desarrollo del trabajo (Matrices PEYEA, IE y Gran Estrategia); no obstante,
existe un riesgo al elaborar una única matriz y definir el plan estratégico en
relación a su resultado, el cual consiste en la no validación de los resultados del
diagnóstico estratégico.
En el presente análisis, se logra evidenciar una alta asertividad del diagnóstico

estratégico realizado ya que las tres (3) matrices aplicadas para la definición del
perfil estratégico de mayor pertinencia para la Empresa Qubilo son congruentes en su
resultado, obteniendo como conclusión que la Empresa Qubilo debe asumir un perfil
Agresivo que le permita hacer frente a los factores adversos de carácter interno y externo que
le impiden alcanzar su óptimo rendimiento empresarial.
Las principales estrategias que se consideran dentro del perfil agresivo

comprenden:
123
● Las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados y los
productos presentes.
● No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.
● Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integración hacia atrás, hacia
delante u horizontal podrían ser convenientes.
● Si está demasiado comprometida con un solo producto, la diversificación concéntrica
podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Se
pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externasen muchas áreas.
● Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
Como paso a seguir se deben plantear las estrategias específicas para el caso de
la Empresa Qubilo, no obstante, se considera necesario profundizar en dos elementos que
forman parte del diagnóstico estratégico y que constituyen elementos de gran importancia
para el diseño de las opciones estrategias, tales elementos son:
Compromiso de los miembros de la Junta Directiva de la Empresa Quilbo:

descrito en el diagnóstico estratégico interno como una fortaleza, este elemento es altamente
funcional para el desarrollo equilibrado de las estrategias propuestas, por tal sentido es
necesario que dado que existe una distribución desequilibrada de poderes, existan un
compromiso funcional en todos los aspectos por parte del socio mayoritario en este sentido
y como aporte complementario dicho compromiso existe y es equilibrado en el sentido de
aceptar las estrategias propuestas y articularlas al contexto del negocio. En este punto el
apoyo de la junta directiva y en especial de sus socios mayoritario resultan fundamentales
para la reestructuración y organización de las áreas funcionales del mismo.
Fuentes de desarrollo departamental (PIB Sectorial): Tomando en cuenta el

crecimiento de las empresas dedicadas al sector TIC, y que son competencia directa de la
empresa Qubilo, es necesario ser conscientes de un panorama dentro del cual la competencia
a partir de costos será una realidad, por lo tanto es necesario considerar estrategias que
permitan competir basados en la innovación, y en el valor agregado puntual que pueden
124
ofrecer los productos y servicios de Qubilo, con el objetivo de aprovechar las fuerzas de la
competencia a favor.
De acuerdo con los dos elementos expuestos y el contexto general en el que se

enmarca la empresa Qubilo de acuerdo con el diagnóstico estratégico realizado previamente,
se presentan a continuación tres opciones estratégicas:
Se seleccionarán dos tipos de estrategias, Intensivas y de Diversificación.
Estrategia 1 – Desarrollo de Mercados.
FORTALECIMIENTO DE LA IMAGEN EMPRESARIAL DE QUBILO.
Objetivo: Estructurar y definir los aspectos organizacionales de la empresa Qubilo en

función de sus objetivos organizacionales y estratégicos.
Tomando como punto de partida la necesidad de reestructurar de manera adecuada las

características funcionales administrativas de la empresa Qubilo, esta estrategia busca ante
todo la reestructuración funcional de cada uno de los aspectos de la organización tales como:
● Gerencia general
● Producción
● Marketing y Ventas
● Finanzas y contabilidad
● Desarrollo del Departamento de I+D+i con un esquema de aplicabilidad.
En este mismo sentido es necesario dotar a la empresa de documentos guías que permitan
determinar los alcances de sus acciones de la empresa, sus características funcionales,
estrategias, políticas y de descripción interna. Estos son:
● Documento organizacional (misión, visión, mapa de procesos, objetivos estratégicos,

objeto social).
● Guía metodológica para la implementación de la innovación en la empresa (desarrollo
de los procesos de innovación y aprovechamiento).
● Política de Calidad (Objetivos de calidad, Mapa de procesos, Detalle de calidad,
descripción de procesos, estructura funcional y documentación de procesos).
● Política de PI (propiedad intelectual).
125
● Organigrama funcional.
● Manuales de funciones, de acuerdo con el organigrama establecido y a las
competencias del mercado.
● Documentación de registro de actividades, Desarrollos, Planes de Marketing, etc.
● Cualquier otro que sea funcional a la empresa
Como actividades centrales para esta estrategia encontramos:
● Reunión de definición de los aspectos funcionales de la empresa

● Estructuración de los documentos
● Definición del tipo de presencia comercial de la empresa Física o virtual, además de
establecer los requerimientos del tipo de presencia en relación costo beneficio.
● Establecimiento de la política de calidad inicial
● Establecimiento de la política de Propiedad Intelectual
● Definición de organigrama funcional
● Creación de una central digital de archivos para compartir esta información e integrar
al contexto del sitio web.
● Definición, diseño y estructuración del Departamento de I+D+i de la empresa Qubilo
SAS.
Es necesario y se hace de extrema urgencia la implementación de esta estrategia pues estoy
nos proporciona:
1) Una estructura firme y eficaz que, del mensaje a nuestros clientes, que somos una
alternativa altamente confiable para el desarrollo de sus procesos y actividades
relacionados con el Core de su negocio.
2) Consolidar los procesos de la empresa desde un enfoque de calidad, que le permita a
este ser competente en un mercado donde la exigencia del cumplimento de estándares
de calidad cada vez es mayor.
3) Establecer y clarificar los procesos internos de Qubilo, permitiendo de esta manera
saber en qué momento se hacen las cosas y como hacerlas, en relación.
126
Estrategia 2 – Desarrollo de Mercados:
DISEÑO DE UN PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS, APOYADO

POR UNA ESTRATEGIA DE MARKETING Y POSICIONAMIENTO EN EL
MERCADO A NIVEL ONLINE Y OFFLINE.
Objetivo: Generar ruido y reconocimiento en el sector de clientes potenciales

relacionados con la industria o sector productivo d Quilbo.
Tomando en cuenta las potencialidades de la empresa Qubilo, desarrollar un Portafolio

de servicios, funcional que permitan dar a conocer y tener en claro los productos y servicios
sobre los cuales se enfocará la empresa, sino que además permita ser una herramienta de
posicionamiento comercial, por lo cual se propone aprovechando la experiencia y
conocimientos de los integrantes de las empresas, el diseño de un plan de marketing
estratégico a dos vías distribuido de la siguiente manera:
● On-line: integración de bases y estrategias de marketing Digital

● Off-line: integración de bases y estrategias de marketing tradicional.
Todo lo anterior debe ir articulado a un proceso de investigación de mercados que
permita aportar bases sólidas sobre las cuales establecer el portafolio de servicios y de esta
manera articular las estrategias o planes de marketing más efectivos. Tomando en cuenta la
necesidad y rapidez de implementación y efectividad de estos planes, se propone como parte
de la estrategia funcional del plan de marketing offline, el desarrollo de una revista
denominada Qubilo, dentro de la cual a través de artículos de interés general que conduzcan
de manera eficaz y progresiva al reconocimiento de los productos y servicios de la empresa
Qubilo, y como se pueden articular como soluciones funcionales a su desarrollo. La idea
central es ofrecer un elemento que aporte información valiosa y significativa al ecosistema
empresarial y digital de la industria TIC, que posicione a la empresa como líder en la
generación de conocimiento técnico funcional, dando a conocer sus productos y servicios de
manera funcional y proporcione un nuevo canal de reconocimiento a sus clientes como valor
agregado a su constancia y permanencia con la empresa, se plantea que la revista sea gratuita,
127
distribuida estratégicamente entre empresas, entidades y personalidades que ayuden a su
proceso de posicionamiento.
Actividades relacionadas:
1. Estudio de mercados orientado a determinar las necesidades reales del sector

empresarial y las falencias de la oferta TIC actual, para así diseñar un portafolio de
servicios adecuado a las dinámicas empresariales del municipio y la región.
2. Definición del manual de imagen corporativa que se integre a todos los procesos de
comunicación relacionados con la estrategia.
3. Definición del portafolio de servicios, estructurado y articulado a los objetivos
estratégicos y el Core del negocio.
4. Definición del plan de marketing relacionado a estrategias Online y Offline,
orientados hacia la promoción de los productos y servicios de Qubilo desde el enfoque
seleccionado en el manual de imagen corporativa.
5. Desarrollo de los planes de marketing en las fechas y con las características
establecidas. Tomar en cuenta el desarrollo de la actividad relacionada con la Revista
Qubilo en la que se integren de una manera efectiva la imagen corporativa de Qubilo,
su portafolio de servicio y la potencialidad de sus servicios a través del uso de la
realidad aumentada en sus procesos.
Entre las ventajas que ligadas a la implementación de esta estrategia se tienen, entre
otras, las siguientes:
Proyectar la Empresa Qubilo como una organización de crecimiento constante que

apoya el crecimiento económico departamental proveniente del desarrollo paralelo de
múltiples sectores empresariales, tomando en cuenta la transversalización de las TIC´s dentro
de las actividades empresariales para cumplir con sus propios objetivos de desarrollo.
Fortalecimiento de la imagen Empresarial de la Empresa Qubilo como organización

Altamente funcional dedicada a dar soluciones integrales a las necesidades de las
empresas Vallecaucanas, apoyada en la gestión de la investigación y la funcionalidad de la
articulación de la estrategia TIC, con la estrategia de negocio de nuestros clientes.
128
Estrategia 3 – Desarrollo De Productos a partir de un esquema de innovación.
ESTRUCTURAR E IMPLEMENTAR EL DEPARTAMENTO DE I+D+I EN LA

EMPRESA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO QUBILO SAS A PARTIR DE
UN MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN, COMO PARTE DE SU
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL DENTRO DE SUS CONTEXTOS DE
PRODUCTIVOS
En este sentido tomando en cuenta la existencia de productos de software terminados
que han sido altamente funcionales para la Empresa Qubilo se hace necesario, que estos
productos que ya han sido validados previamente se integren a las nuevas exigencias del
mercado, tanto a nivel de necesidades funcionales como operativas en el sentido de integrar
nuevas tecnologías a sus procesos de procesamiento y sinapsis de datos. Con el objetivo de
generar una mayor competitividad en el sentido de los factores analizados con anterioridad.
Además, se hace necesario establecer unos procesos de valoración sobre el desarrollo
de nuevos productos basados en innovación, que atiendan necesidades surgidas de los
estudios de mercado establecidos previamente en la estrategia anterior, de tal manera que
permita integrarse a nuevas dinámicas productivas, que impliquen la integración de los
principios de Qubilo relacionados con la investigación funcional, multidisciplinar generando
una solución integral para sus clientes.
En este sentido se hacen necesarias las siguientes actividades:
1) Reunión de análisis funcional y operativo de los productos y servicios existentes

encaminado a entender las necesidades actuales y generar procesos de adaptación a
las nuevas necesidades de clientes y el mercado, definiendo el tipo de tecnologías a
utilizar, enfoques de desarrollo, plan operativo de desarrollo y el modelo de
rendimiento económico para dicho producto.
2) Reunión de Análisis y Desarrollo de nuevos productos y servicios atendiendo las
necesidades de los hallazgos logrados en el estudio de mercado estableciendo:
clientes y mercado potencial, tipo de tecnologías a utilizar, enfoques de desarrollo,
plan operativo de desarrollo, plan de costos y el modelo de rendimiento económico
129
para dicho nuevo producto.
3) Desarrollo de actividades relacionadas con la estructuración del Departamento de
I+D+i basado en una metodología de implementación y desarrollo funcional y
aplicativo.
4) Determinación de roles de acción, ejecución y revisión en el sentido integral del
proceso de concepción, diseño, pruebas, y validación de dicho producto.
5) Definición del modelo de Monetización para el producto definiendo y estableciendo
las características funcionales para definir su estrategia de venta y posicionamiento
dentro de la industria o sector en el cual pues ser implementado.
6) Generar procesos de medición de rentabilidad, operatividad y funcionalidad que
permita establecer líneas de evolución progresiva que hagan del proyecto algo
escalable y altamente adaptable.
Entre las ventajas que encontramos:

● Generar un conjunto de productos de software, investigación, servicios y demás que
respondan a las necesidades del entorno y, por lo tanto, generen impactos positivos
en los clientes, posicionando a Qubilo como una empresa innovadora y a la
vanguardia en el desarrollo de productos y servicios que se integran y aportan a la
dinámica económica regional.
● Poner en claro las potencialidades de sus productos, capacidades para darle forma
integral a su esquema de portafolio de servicios.
130
3.1.15 Propuesta De Lineamientos Organizacionales
3.1.15.1 Misión
Diseñar y desarrollar tecnología de software que resuelva diversas problemáticas y

necesidades, buscando mejorar la calidad de vida de las personas, siendo fuertes en
investigación e innovación, trabajando con personas talentosas, ingeniosas y agradables,
generando confianza, compromiso y seguridad en nuestros clientes y usuarios.
3.1.15.2 Visión
Para el año 2020, Qubilo busca consolidarse como una empresa de Investigación,
Desarrollo e Innovación de tecnología de software y contenidos digitales, destacada por su
alta calidad y confiabilidad a nivel de procesos, productos y servicios, asi como la alta
vocación humana y profesional. Una empresa considerada por sus clientes como un aliado
estratégico para el cumplimiento de su misión.
3.1.15.3 Objetivos De Calidad
● Prestar un servicio de máxima calidad al cliente y un producto que satisfaga

ampliamente sus expectativas, asegurándole una posición destacada en su actividad
profesional.
● Formar para el manejo de nuestras tecnologías y siempre con la garantía de una
formación de profesionales en el desarrollo e investigación de tecnologías de
información y comunicación altamente cualificados.
● Cumplir con los requisitos, tanto los del propio Sistema de Gestión de la Calidad e
I+D+i como los reglamentarios que apliquen a la Organización: mantener y mejorar
continuamente la eficacia del modelo.
● Mantener la calidad y la mejora continua de la eficacia en la gestión de la empresa,
aumentando la eficiencia de los servicios prestados, a partir del establecimiento y
revisión periódica de objetivos, indicadores y estándares auditados por la realización
de auditorías internas y externas como soporte a la toma de decisiones.
131
● Desarrollar una óptima actitud y aptitud en la atención al cliente con el fin de
conseguir la plena satisfacción, controlando y reduciendo el número de incidencias a
través de tres vertientes: formación, atención y resolución de incidencias.
● Promover la importancia de la I+D+i y la innovación motivando e impulsando a todo
el personal en la participación en las actividades de I+D+i e innovación mediante el
trabajo en equipo.
● Reducir los consumos de energía, así como las emisiones y residuos generados.
● Hacer partícipe al equipo de que la empresa es patrimonio de todos, porque todos nos
nutrimos de la misma y todos se sientan comprometidos con la visión de la empresa
y los objetivos establecidos.
3.1.15.4 POLITICA DE CALIDAD
La Dirección de Qubilo asume la responsabilidad de establecer la Política de Calidad,

Medio Ambiente e I+D+i de la empresa, responsabilizándose por cumplir con las
especificaciones de los clientes, el contexto legal y reglamentario en el ámbito legal y medio
ambiental, y sus objetivos en concordancia con su visión y proceder a la mejora continua a
través de la implementación de un Sistema Integrado de Gestión de Calidad (Calidad, Medio
Ambiente e I+D+i).
La Dirección de Qubilo, debe mantener como uno de sus objetivos prioritarios, la

mejora continua de los productos y servicios que presta, dotando de la máxima eficiencia
posible a su Sistema Integrado de Gestión Estas dimensiones se focalizan en garantizar la
satisfacción de los clientes, la competitividad y la supervivencia de la propia Empresa a través
de la ampliación de mercados y de la expansión de puestos de trabajo.
La política de Qubilo está orientada a fomentar y potenciar actividades de I+D+i, la

innovación y la investigación como factores diferenciales de competitividad en los sectores
de las Tecnologías de la Información y la Comunicación. A su vez, establece las directrices
para el fomento del desarrollo de las actividades de I+D+i, innovación e investigación y su
gestión eficiente con otras empresas del sector e Instituciones Educativas. En este sentido
Qubilo apoya y fomenta la utilización de procesos encaminados a la minimización de los
consumos de energía, agua y combustibles y demás recursos naturales, así como la cantidad
132
de emisiones, efluentes y residuos generados, en cuanto sea posible técnica y
económicamente
Para Qubilo esta política de calidad tienden a repercutir directamente en la calidad,

credibilidad de usuarios y la fidelización estratégica de clientes, basados en la fiabilidad y
confianza de nuestros productos y servicios. Lo anterior unido con la atención a nuestros
clientes son los pilares de la visión de Qubilo, que es facilitar el desarrollo funcional de los
objetivos de sus clientes a través de la tecnología, consiguiéndolo a través de la excelencia
en calidad.
Todos nuestros sistemas TICS y sus respectivos módulos, y todos nuestros servicios de
formación a usuarios de los mismos están ajustados a las necesidades específicas del sector
en el cual se implementan, los cuales se enriquecen de forma continua con las sugerencias y
recomendaciones de cada cliente, nuestra participación en proyectos de I+D+i, innovación e
investigación además de nuestra experiencia a través del equipo de trabajo y esfuerzo
continuado.
Nuestros clientes y usuarios disponen del mejor servicio posible, se les atiende y asiste
en todo momento mediante tres reglas básicas de la plataforma de comunicación implantada:
atención, formación y resolución.
Para conseguir esta política la Dirección de Qubilo se compromete a facilitar los

medios técnicos, logísticos, docentes, formativos y humanos de todo su equipo de personas
y garantizar que está completamente y plenamente convencido y comprometido de que
estamos en el camino de la excelencia en calidad y que podemos pertenecer al grupo de
líderes en el sector de las TIC en Colombia.
Esta política de Calidad, Medio Ambiente e I+D+i será revisada de forma periódica
para garantizar su adecuación al propósito de esta.
Esta política de Calidad, Medio Ambiente e I+D+i estará a disposición del público en
las oficinas digitales de Qubilo.
133
3.1.15.5 Mapa de Procesos QUBILO
Ilustración 6. Mapa de procesos Qubilo. Fuente: Elaboración propia
3.1.15.6 Objetivos Estratégicos.
1) Posicionar a Qubilo sus productos y servicios dentro de la industria TIC a nivel regional,
nacional e internacional.
2) Incorporar permanentemente nuevas tecnologías en los procesos productivos y en los
organizacionales, con enfoques de calidad en su realización.
3) Integrar la calidad y la innovación como métodos integrales para el desarrollo de sus
procesos productivos, creativos y funcionales.
4) Desarrollar y capacitar a nuestro personal en todas las áreas, potenciando los valores de
profesionalismo, calidad y servicio.
5) Incentivar el crecimiento en ventas y participación de la empresa en proyectos de alto
impacto, que generen referencia positiva para nuestra organización.
6) Ser una empresa socialmente y ambientalmente responsable, articulada a la solución de
problemáticas sociales mediante el uso de tecnología y gestión que este dentro de los
alcances de la empresa Qubilo.
134
3.1.15.7 Plan De Acción
A continuación, se presenta los planes de acción articulados a los objetivos estratégicos propuestos
y a las diferentes estrategias seleccionadas y establecidas en el proceso.
135
PROGRAMADO SEGUIMIENTO
Fecha
Objetivo Fecha
Estrategias Actividades inicio actividad
final Responsable Indicador de la acción Informe final
Estratégico actividad
1. Definición de los lineamientos No. de reuniones
organizacionales (misión, visión y de la Junta
Junta Directiva
estatutos destinadas a este
organizacionales) fin.
No. de jornadas
2. Difusión de los lineamientos Director ejecutivo de capacitación al Documento
organizacionales entre los personal organizacional
colaboradores.
3. Aplicación de evaluación de
Fortalecimiento de la conocimiento Director Ejecutivo No. de evaluaciones aplicadas
estructura e imagen sobre lineamientos organizacionales
empresarial de la a los colaboradores
empresa Qubilo
Posicionar
4 estructuración contable y Contabilidad
a Qubilo Director Ejecutivo
No. Reuniones relacionadas con
estructurada y
financiera de la empresa Qubilo, el tema
sus definición de cuentas, flujos de caja y organizada
productos gastos operacionales
y servicios
dentro de 1. Rediseño de la estructura
la industria organizacional Junta No. de reuniones de la Junta
Organigrama
orientado a crear las áreas Directiva destinadas a este fin.
TIC a nivel
funcionales para la empresa
regional,
nacional e 1.Estudio de mercados orientado a
internacio determinar las necesidades reales del
Dirección de mercadeo No de reuniones de mercadeo Plan de mercadeo
nal. sector empresarial y las falencias de la
oferta TIC actual
Diseño de un Dirección de
portafolio de 2. Definición del manual de imagen No Reuniones imagen Manual de imagen
comunicaciones
productos y servicios, corporativa
apoyado por una
estrategia de Director ejecutivo /
3. Definición del portafolio de No reuniones para portafolio Portafolio de Servicios
marketing y Dirección de mercadeo
servicios
posicionamiento en el
mercado a nivel Dirección de mercadeo No reuniones marketing Plan Marketing
online y offline 4. Definición del plan de marketing
5.. Desarrollo de los planes de No reuniones revista y

Todas las direcciones Desarrollo de la Revista
marketing – Integración Revista actividades
Qubilo
136
Fecha Fecha Indicador Fecha
%
Objetivo de % Observa Fecha de Informe
Estrategias Actividades inicio final Responsable de la Presupuesto Evaluaci Avance ciones Evaluación
Cumplimi
final
Estratégico actividad actividad acción ento
ón
Reunión de análisis
Lista de
funcional y operativo de productos y
los productos y servicios Junta No de
cambios,
Directiva / reuniones
existentes y generar Dirección de de análisis
definición del
plan de
procesos de adaptación a tecnología funcional desarrollo de
las nuevas necesidades estos cambios
de clientes y el mercado
Lista de
Reunión de Análisis y No de
productos y
Desarrollo de nuevos reuniones servicios
productos y servicios Junta de Análisis nuevos,
Directiva / de definición del
atendiendo las Dirección de Desarrollo plan de
estructurar e necesidades de los tecnología de nuevos desarrollo de
implementar el hallazgos logrados en el estos nuevos
productos y
productos o
Incorporar departamento de estudio de mercado servicios servicios.
permanentemen I+D+i en la producto.
te nuevas empresa de
tecnologías en investigación y Determinación de roles de Documentos
los procesos desarrollo Qubilo acción, ejecución y de Definición
SAS a partir de un revisión en el sentido No de roles,
productivos y en modelo de gestión integral del proceso de
Junta reuniones $3’500.000 mapas de
Directiva definición procesos y
los de la innovación, concepción, diseño, desarrollo, de
del proceso
organizacionale como parte de su pruebas, y validación en el productos y
servicios.
s, con enfoques estrategia sistemas de Gestión de
de calidad en su organizacional I+D+i.
realización. dentro de sus
contextos de Definición del modelo de Informe de
modelo de
productivos innovación para los No de monetización
productos y servicios Junta reuniones de productos y
definiendo y estableciendo Directiva para de servicios
costeo articulado al
las características plan de
funcionales para definir su marketing
estrategia de venta
Generar procesos de No de Informe sobre

medición de rentabilidad, reuniones procesos de
Junta para medición y
operatividad y Directiva definición validación de
funcionalidad que permita de productos y
establecer líneas de servicios.
mediciones
evolución progresiva.
137
%
Cumplimi
final
ón
Reunión de análisis
funcional sobre la
implementación de
este enfoque de No de
reuniones Análisis final
calidad ISO 29110 y Junta
de análisis del modelo de
UNE 16002 para Directiva calidad
implementa
1 integrar la definir los requisitos ción
que debe cumplir un
calidad como
sistema de gestión
método integral certificarse en calidad de la I+D+i
para el desarrollo partir de un esfuerzo No de
de sus procesos que viene realizando reuniones Documentos
Definición de roles Junta de roles y
productivos, El Departamento de Análisis aceptación de
en el proceso de Directiva
Administrativo De de roles en los mismos.
creativos y contacto el proceso
funcionales. Ciencia, Tecnología E
Innovación -
Colciencias – Participar en la $5’500.000
2 respetar el Junta Participació Registro de
Convocatoria Para Convocatoria Directiva n, selección convocatoria
medioambiente a Promover La relacionada con este
través de un Adopción De Modelos proceso
desarrollo De Calidad En La
sostenible en Industria Ti Establecer si es
aprobado No de
todas las etapas colombiana: ISO Junta reuniones Registro de
29110. documentos e iniciar Directiva para de
convocatoria /
involucradas en el proceso de acta de inicio
proceso
proceso registro en este
productivo. ámbito.
Director No de
Iniciar el proceso de Ejecutivo/ reuniones Partida
presupuestal
convocatoria, junta directiva estructura
aprobada /
aprobación de / dirección de de Ejecución del
partida económica innovación convocatori proyecto.
para el proceso integración a
Tabla 10. Plan de acción de corto plazo Empresa Qubilo. Elaboración propia
138
%
Cumplimi
final
ón
Establecer la
estrategia y tipo de
fundación con un
objeto social, lo
suficientemente
amplio para que
pueda abarcar la Director
mayor cantidad de ejecutivo /
No de
Dirección de
convocatorias reuniones
comunicacion
relativas siempre a para definir
es / Dirección
las características la fundación
innovación
funcionales del integración
negocio,
Estatutos y
Ser una empresa Tecnología, definición
socialmente estructurar y definir la industrias culturales, integra y
fundación Qubilo, investigación y organizativa de
responsable, orientada hacia la la fundación
articulada a la empoderamiento
integración social de social.
solución de la empresa Qubilo
problemáticas además de ofrecer
Definición de $2’100.000
sociales mediante frentes para la
estatutos y
el uso de participación en Director
características ejecutivo / No de
tecnología y convocatorias de tipo
administrativas de la Dirección de reuniones
gestión que este social y sin ánimo de
fundación, definición comunicacion para definir
lucro a nivel nacional es / Dirección la estatutos
dentro de los o internacional.
de su junta directiva,
organización y innovación y acciones
alcances de la integración
empresa Qubilo. registro mercantil
como entidad sin
ánimo de lucro.
Estructuración de su
imagen corporativa Director No de
y características de ejecutivo / reuniones
Dirección de relacionada Manual de
imagen y de comunicacion s con las
imagen de la
marketing fundación
es / Dirección característic Qubilo
promocional para innovación as de la
este aliado integración fundación
estratégico de la
empresa.
139
Definir estrategia de
participación de Director No de
convocatorias ejecutivo / reuniones Plan de
Dirección de para definir participaciones
anuales, integrando
comunicacion estrategia para la
los servicios y es / Dirección de fundación
productos de la innovación participació Qubilo
empresa Qubilo integración n
dentro de esta
estrategia
%
Cumplimi
final
ón
A partir del estudio
Incentivar la de mercado y con el
búsqueda de nuevos portafolio de
clientes mediante el No de
servicios y revista Director
registro y reuniones
Qubilo generar una ejecutivo /
participación de para definir
estrategia de ventas Dirección de
procesos de selección la estrategia
y lista de clientes marketing
de aprovisionamiento y lista
potenciales y hacer Plan de ventas
estatal, participación llegar a los clientes y Lista de
en convocatorias de clientes
potenciales
entidades nacionales potenciales
que apunten al
Hacer seguimiento
desarrollo TIC e
Incentivar el de los clientes Director No de
Industrias Creativas
potenciales, ejecutivo / reuniones
crecimiento en (MINTIC, MINCIT, Dirección de de
buscando una
ventas y MINCULTURAL, marketing seguimiento
reunión para
participación de la FONTUR, FONDOS Y
presentación y
empresa en PROYECTOS
cierre de ventas
ESPECIALES $500.000
proyectos de alto INTERNACIONALES)
impacto, que . En este sentido se Identificar
generen referencia puede lograr no convocatorias de Director No de
positiva para solamente obtener proyectos ejecutivo / convocatori
potenciales y Dirección de as
nuestra resultados financiero marketing presentadas
efectivos, si no, que funcionales a los
organización. objetivos de la
además es posible
proyectar una imagen empresa Informe de
convocatorias
altamente positiva potenciales a la
para la empresa empresa de
Determinar la No de Qubilo.
Qubilo al escalarla reuniones
como empresa activa inversión en Director
para definir
en calidad y motores de ejecutivo /
estrategia
búsqueda efectiva Dirección de
capacidad, diferentes marketing
de
frentes funcionales de de convocatorias participació
la empresa y su para realizar n
sentido social. búsquedas
140
Realizar reuniones No de
reuniones Informe de
de control, para Director resultados de
para control
establecer o ejecutivo / las
de la convocatorias y
reajustar la Dirección de
estrategia / resultados de
estrategia de ventas marketing
Nivel de estas.
y dirección de las ventas.
convocatorias.
%
Cumplimi
final
ón
A partir del estudio
Incentivar la de mercado y con el
búsqueda de nuevos portafolio de
clientes mediante el No de
servicios y revista Director
registro y reuniones
Qubilo generar una ejecutivo /
participación de para definir
estrategia de ventas Dirección de
procesos de selección la estrategia
y lista de clientes marketing
de aprovisionamiento y lista
potenciales y hacer Plan de ventas
estatal, participación
llegar a los clientes y Lista de
en convocatorias de clientes
potenciales
entidades nacionales potenciales
que apunten al
Hacer seguimiento
desarrollo TIC e
Incentivar el de los clientes Director No de
Industrias Creativas
potenciales, ejecutivo / reuniones
crecimiento en (MINTIC, MINCIT, Dirección de de
buscando una
ventas y MINCULTURAL, marketing seguimiento
reunión para
participación de la FONTUR, FONDOS Y
presentación y
empresa en PROYECTOS
cierre de ventas
ESPECIALES $1’900.000
proyectos de alto INTERNACIONALES)
impacto, que . En este sentido se Identificar
generen referencia puede lograr no convocatorias de Director No de
positiva para solamente obtener proyectos ejecutivo / convocatori
potenciales y Dirección de as
nuestra resultados financiero marketing presentadas
efectivos, si no, que funcionales a los
organización. objetivos de la
además es posible
proyectar una imagen empresa Informe de
convocatorias
altamente positiva potenciales a la
para la empresa empresa de
Determinar la No de Qubilo.
Qubilo al escalarla reuniones
como empresa activa inversión en Director
para definir
en calidad y motores de ejecutivo /
estrategia
búsqueda efectiva Dirección de
capacidad, diferentes marketing
de
frentes funcionales de de convocatorias participació
la empresa y su para realizar n
sentido social. búsquedas
141
Realizar reuniones No de
reuniones Informe de
de control, para Director resultados de
para control
establecer o ejecutivo / las
de la convocatorias y
reajustar la Dirección de
estrategia / resultados de
estrategia de ventas marketing
Nivel de estas.
y dirección de las ventas.
convocatorias.
Tabla 11. Plan de acción de mediano plazo Empresa Qubilo. Fuente: Elaboración propia
142
%
Cumplimi
final
ón
Establecer los
Generar procesos de cursos y Director No Cursos
formación efectiva capacitaciones ejecutivo / destinados
apuntada a las articuladas al plan Dirección a
necesidades estratégico y a los innovación capacitació
objetivos integración n
organizacionales en
los cuales se tenga organizacionales
en cuenta a los Director
colaboradores ejecutivo /
Definir el tipo de No de
Dirección
directos o contratistas reuniones
plataforma con innovación
de
entorno a nuevos integración /
recursos educativos seguimiento
procesos y lenguajes Dirección
a utilizar.
de programación, Tecnológica
además de generar
Director
una plataforma tipo Instalación de la ejecutivo /
MOOC que permita plataforma y No de
Dirección
reuniones
Desarrollar y validar el contexto adecuación de los innovación
de
capacitar a formativo de Qubilo e cursos para el integración /
seguimiento Informe de
integrarlo de forma proceso de Dirección
nuestro personal Tecnológica
rendimiento y
probada a su aprendizaje caracterización
en todas las áreas, $500.000 de los
portafolio de servicios.
potenciando los Iniciar con un
procesos de
formación
valores de proceso de No de
profesionalismo, certificación de Definición de Director reuniones
calidad y servicio. competencias ejecutivo / para definir
herramientas de
laborales en las Dirección estrategia
verificación de innovación de
operaciones de apropiación de integración participació
negocio relacionadas conocimientos n
con el portafolio de
servicios
implementación del
teletrabajo es una
alternativa de Director No de
vinculación laboral Iniciación de la ejecutivo / personas
atractiva para la oferta y registro del Dirección matriculada
personal en los innovación s en los
empresa Qubilo. Para integración cursos.
facilitar procesos de cursos.
vinculación laboral
143
Validación de Director No de
efectividad del ejecutivo / reuniones Informe de
Dirección de para control resultados de
procesos y uso
Innovación de la los procesos y
potencial para Integración estrategia / su aplicabilidad
servicios de /Dirección de Nivel de como producto.
capacitación marketing ventas.
externa.
%
Cumplimi
final
ón
Generar procesos de Establecer los
formación efectiva cursos y Director No Cursos
apuntada a las capacitaciones ejecutivo / destinados
necesidades articuladas al plan Dirección a
organizacionales en estratégico y a los innovación capacitació
objetivos integración n
los cuales se tenga
en cuenta a los organizacionales
colaboradores Director
directos o contratistas ejecutivo /
Definir el tipo de No de
Dirección
entorno a nuevos reuniones
plataforma con innovación
de
procesos y lenguajes integración /
recursos educativos seguimiento
Desarrollar y de programación, Dirección
a utilizar.
capacitar a además de generar Tecnológica
Informe de
nuestro personal una plataforma tipo rendimiento y
Director
MOOC que permita Instalación de la caracterización
en todas las áreas, ejecutivo /
No de $500.000 de los
validar el contexto plataforma y Dirección
potenciando los formativo de Qubilo e reuniones procesos de
adecuación de los innovación formación
valores de integrarlo de forma cursos para el integración /
de
seguimiento
profesionalismo, probada a su proceso de Dirección
calidad y servicio. portafolio de servicios. Tecnológica
aprendizaje
Iniciar con un
proceso de
certificación de No de
competencias Definición de Director reuniones
laborales en las ejecutivo / para definir
herramientas de
operaciones de Dirección estrategia
verificación de innovación de
negocio relacionadas apropiación de integración participació
con el portafolio de conocimientos n
servicios
144
implementación del
teletrabajo es una
alternativa de
vinculación laboral Director No de
Iniciación de la ejecutivo / personas
atractiva para la
oferta y registro del Dirección matriculada
empresa Qubilo. Para innovación s en los
personal en los
facilitar procesos de integración cursos.
cursos.
vinculación laboral
Validación de Director No de
efectividad del ejecutivo / reuniones Informe de
Dirección de para control resultados de
procesos y uso
Innovación de la los procesos y
potencial para Integración estrategia / su aplicabilidad
servicios de /Dirección de Nivel de como producto.
capacitación marketing ventas.
externa.
%
Cumplimi
final
ón
Determinar los No Cursos
Dirección destinados
colaboradores
innovación a
interesados en el integración capacitació
proceso n
Iniciar con un proceso
Desarrollar y de certificación de
competencias Hacer contactos con
capacitar a el SENA, para Informe de
laborales en las No de
nuestro personal generar el proceso
Dirección
reuniones
rendimiento y
operaciones de innovación caracterización
en todas las áreas, de certificación de de $13’500.000 de los
negocio relacionadas integración
potenciando los con el portafolio de normas de seguimiento procesos de
formación
valores de servicios competencias
profesionalismo, laborales
calidad y servicio. No de
Iniciar los procesos Dirección
certificacion
de certificación de innovación
es y/o
competencias integración
titulaciones
laborales
145
Articularse a las
características
funcionales del
teletrabajo, en guía No de
jurídica de la reuniones
Director
para definir
implementación del ejecutivo /
estrategia
teletrabajo, Talento
de
Promoción de la Humano
participació
salud y la n
prevención de los
riesgos laborales en
el teletrabajo.
Implementación del
teletrabajo es una Iniciar la
No de Informe de
alternativa de implementación del Director resultados del
personas
vinculación laboral teletrabajo como ejecutivo / proceso de
Talento
matriculada $14’000.000 implementació
atractiva para la herramienta efectiva s en los
Humano n del
empresa Qubilo. Para para la integración cursos. teletrabajo.
facilitar procesos de de personal directo
vinculación laboral a la empresa
Crear la estrategia
de integración
efectiva, medición No de
de rendimiento y reuniones
Director
para control
capacidades, ejecutivo /
de la
además de generar Talento
estrategia /
informe para el humano
Nivel de
aprovechamiento de ventas.
los beneficios por la
implementación del
teletrabajo.
Tabla 12. Plan de acción de largo plazo Empresa Qubilo. Fuente: Elaboración propia.
146
3.2 Diseño del sistema de gestión de la innovación
3.2.1 Metodología
3.2.1.1 Tipologías de modelos para la gestión de la innovación
En la actualidad no existen referencia a nivel mundial que normalicen un sistema de Gestión

de la innovación en las organizaciones, partiendo de este contexto es necesario determinado que
este proyecto busca mostrar los diferentes modelos conocidos en el ámbito de la Industria TI, por
diversas entidades públicas para generar mayor incidencia en el uso y apropiación de la innovación
dentro de las empresas. Los que se expondrán tendrán en cuenta el direccionamiento e interacción
de Colciencias y el Ministerio de las TIC quienes son las entidades que están impulsando de
manera directa todo el proceso de integración de la innovación dentro del contexto organizacional
para la sofisticación y refinamiento de los desarrollos basados en ciencia, investigación e
innovación.
No obstante, y hasta el desarrollo de estos proyectos, estos procesos no llevan asociados

metodologías específicas propias para la gestión de la innovación susceptibles de exponer en el
presente documento. Para finalizar, no nos podemos olvidar de la norma UNE 166.002 como único
referencial estándar existente por el momento para la implantación de un Sistema de Gestión de la
innovación.
3.2.1.2 Principales modelos del proceso de innovación
En el desarrollo del proceso de innovación es necesario aclarar que una de las definiciones más
comunes, establece que es un proceso que tiene entradas, transformaciones y salidas. Este proceso ha
sido estudiado por diversos actores los cuales han aportado su manera de ver y entender su esquema a
nivel funcional, todos estos modelos permiten dilucidar diferentes fases y caminos con los cuales surge
una invención hasta que ésta se desarrolla o se desecha al no cumplir con los requisitos necesarios para
ser considerada una innovación.
En este sentido es necesario dejar en claro que todos los modelos establecidos y recopilados en
esta literatura presentan carencias e interrogantes, hasta el punto de que algunos autores entre ellos
Forrest (1991) y Hobday (2005) quienes establecen que no se ha desarrollado un modelo generalizado de
innovación.
147
AUTOR CLASIFICACIÓN DE MODELOS DEL PROCESO DE INNOVACIÓN
SAREN, M. A. (1983) Modelos de etapas departamentales (departamental-stage models)
Modelos de etapas de actividades (activity-stage models)
Modelos de etapas de decisión (decision-stage models)
Modelos de procesos de conversión (conversión process models)
Modelos de respuesta (response models)
FORREST, J. (1991) Modelos de etapas (stage models)
Modelos de conversión y modelos de empuje de la tecnología/tirón de la demanda
(conversion models and technology-push/market-pull models)
Modelos integradores (integrative models)
Modelos de decisión (decision models)
ROTHWELL, R. (1994) Proceso de innovación de primera generación: empuje de la tecnología (technology
push)
Proceso de innovación de segunda generación: tirón de la demanda (market-pull)
Proceso de innovación de tercera generación: modelo interactivo (coupling model)
Proceso de innovación de cuarta generación: proceso de innovación integrado
(integrated innovation process)
Proceso de innovación de quinta generación: integración de sistemas y
relacionamiento (system integration and networking)
PADMORE, T., Modelo lineal (linear model)
SCHUETZE, H., Y Modelo de enlaces en cadena (chain link model)
GIBSON, H. (1998) Modelo en ciclo (cycle model)
HIDALGO, A., LEÓN, G., Modelo lineal: empuje de la tecnología/tirón de la demanda
PAVÓN, J. (2002) Modelo mixto (marquis, kline, rothwell y zegveld)
Modelo integrado
TROTT, P. (2002) Serendipity
Modelos lineales (linear models)
Modelos simultáneos de acoplamiento (simultaneous coupling model)
Modelos interactivos (interactive models)
ESCORSA, P. Y VALLS, J. Modelo lineal
(2003) Modelo de marquis
Modelo de la london business school
Modelo de kline
EUROPEAN Innovación derivada de la ciencia (technology push)
COMMISSION (2004) Innovación derivada de la necesidad del mercado (market pull)
Innovación derivada de los vínculos entre los actores en los mercados
Innovación derivada de las redes tecnológicas
Innovación derivada de redes sociales
Tabla 13: Clasificación y modelos ofrecidos por distintos autores sobre el proceso de innovación. Fuente: Guía
práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas de la edificación residencial, 2011.
148
3.2.1.3 modelos de innovación según Rothwell
PRIMERA GENERACIÓN ( Años 50) MODELO TECHNOLOGY PUSH

Modelo lineal por etapas progresías desde o por un descubrimiento científico
Ilustración 6. Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la
edificación residencial, 2008.
SEGUNDA GENERACIÓN (Años 60) MODELO MARKET-PULL

Igualmente es un modelo lineal por el que se derivan de las necesidades de los consumidores,
como formas de innovación
Ilustración 7. Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la
edificación residencial, 2008.
TERCERA GENERACIÓN (Años 70) INTEGRA MODELOS TECHNOLOGY

PUSH Y MARKET-PULL
Se establece gracias a la necesidad de plantear un modelo que integra ciencia, tecnología y
mercados. Se investiga luego de identificar algunas necesidades urgentes de la sociedad, se
evalúa los esfuerzos investigativos en relación con el impacto que sus resultados pueden llegar
a tener.
Tabla 14. Generaciones de la integración de los modelos de la innovación, tercera generación. Fuente Guía
práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008.
149
Ilustración 8. Interacción de la investigación con los componentes relativas al aprovechamiento de la innovación
Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación
residencial, 2008.
CUARTA GENERACIÓN (Años 80) MODELO INTEGRADO

Se caracteriza por una integración de ámbito globalizado entre procesos y funciones, pero
también se integran otros elementos y agentes del entorno de la organización como
proveedores, clientes, gobiernos y hasta competidores directos o indirectos con los cuales se
pueden establecer cooperaciones para investigación, desarrollo e innovación.
Tabla 15. Generaciones de la integración de los modelos de la innovación, cuarta generación. Fuente Guía práctica
para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008.
150
Ilustración 10: Diferentes tipos de innovación. Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en
las empresas del sector de la edificación residencial, 2008.
QUINTA GENERACIÓN (Actualidad) MODELO DE INTEGRACIÓN DE

SISTEMAS Y REDES DE COOPERACIÓN
Se incorporan completamente los desarrollos en paralelo, las dinámicas de relaciones de
cooperación con clientes y la integración con proveedores para la existencia de un codesarrollo.
Hace énfasis en la adaptación como principio para innovar, en la velocidad en el proceso de
innovación y en las metodologías de la organización para alcanzar la calidad y gestionar los
proyectos de innovación.
Tabla 15. Generaciones de la integración de los modelos de la innovación, Quinta generación. Fuente Guía
práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008.
151
Ilustración 10. Modelo en red Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del
sector de la edificación residencial, 2008.
Para finalizar podemos establecer que los procesos de innovación se mantienen abierto y su
principio es dinámico y funcional, logrando establecer que existieron dos grandes épocas del
desarrollo e implementación de esté. La primera en etapas secuenciales y progresivas que integran
este misma estructura para las tres primeras generaciones, derivando en una cuarta etapa o
generación mientras que la quinta establece el principio activo e indeterminable del proceso de
innovación, donde es necesario tener en cuenta las fuentes externas, la capacidad de triangular y
crear redes de apoyo, la integración de las TIC´s y la capacidad de desarrollar aprendizaje colectivo
como medio para lograr una ventaja competitiva a través del conocimiento.
152
3.2.1.4 Metodología para la GESTION DE LA INNOVACIÓN (DFB-BAI)
De acuerdo con la Con la Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las
empresas del sector de la edificación residencial, 2008. Esta metodología nace con:
“la misión de impulsar la innovación en la PYMES vizcaínas, la Diputación Foral de Bizkaia

puso en marcha la iniciativa BAI compuesta por Bizkaiko Berrikuntza Agentzia,S.A. y el
Servicio de Innovación del Dto. de Innovación y Promoción Económica, con objetivo de:
• Dinamizar el funcionamiento del sistema de innovación en Bizkaia

• Difundir la cultura de innovación entre las empresas de Bizkaia
• Fomentar el potencial y la capacidad innovadora de las empresas de Bizkaia
• Apoyar el desarrollo y la implantación de proyectos innovadores en las empresas de
Bizkaia”
A partir de la identificación de estas actividades dentro del ámbito de los servicios, permiten
desarrollar diferentes programas y métodos que abarcan diferentes apartados del proceso de
innovación, entre los cuales podemos ubicar:
• Diagnóstico de Innovación
• Gestión y Estrategia
• Vigilancia Estratégica
• Innovación y Diseño integral del producto o Servicio
• Transferencia Tecnológica.
Esta La metodología responde a un modelo de Sistema de gestión de la innovación que

comprende fundamentalmente los siguientes elementos:

3. Gestión del conocimiento y de la tecnología Dicho
153
Este modelo puede esquematizarse como muestra la figura siguiente:
Ilustración No 12. Sistema de Gestión de la Innovación. Fuente: Guía práctica para abordar la innovación
y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008.
De acuerdo con las consideraciones del autor, Guía práctica para abordar la innovación y su
gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, (2008) es necesario tomar en cuenta
lo que establece acerca de la metodología de implantación de esta propuesta que comprende un
total de 3 fases para la gestión de la innovación de la empresa:
Fase 1: Análisis de la situación actual Nos conlleva tener un conocimiento suficiente sobre
la empresa: misión, visión, sector en el que opera, productos/servicios que ofrece, unidades de
154
negocio, volumen de facturación, número de empleados, ubicación, organigrama, cultura de la
organización y otros aspectos generales que permitan situar el contexto en el que deberá
desarrollarse la implantación del sistema de gestión.
Fase 2: Diseño del sistema de gestión de la innovación Esta fase consiste en la estructuración
del proceso de innovación en la empresa y del sistema de gestión asociado al mismo, incluyendo
el establecimiento de la política y objetivos de innovación y el diseño de la estructura organizativa
que va a dar soporte al sistema. Finalmente, se crearán los distintos elementos que componen el
sistema de gestión de la innovación.
Fase 3: Implantación del sistema de gestión de la innovación La última etapa de la

metodología corresponde a la implantación efectiva de lo diseñado en la etapa anterior y el
seguimiento de esta. El siguiente esquema muestra las tres fases que componen la metodología de
implantación del Sistema de Gestión de la innovación
Ilustración 13 desarrollo de los pasos para la implementación de la metodología para la gestión de la innovación.
Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación
residencial, 2008
155
3.2.1.5 UNE 166002 como modelo
De acuerdo con las consideraciones del autor, Guía práctica para abordar la innovación y su
gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, (2008) es necesario tomar en cuenta
lo que establece “La norma UNE 166002 parte de la consideración de que las actividades de I+D+i
establecen un elemento particular diferencial para obtener la capacidad diferencial de las
organizaciones. Algunas de las características que esta posee son:
• Como su nombre indica y dentro de la serie de normas UNE 166000 emitidas para la
gestión de la Innovación, señala los requisitos que debe de cumplir el Sistema de gestión de la
Innovación.
NOTA: Definición de “Sistema de Gestión de la Innovación (I+D+i)” s/Norma UNE

166000: “Parte del sistema general de gestión que incluye la estructura organizativa, la
planificación de las actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los
procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a cabo y mantener al día la política de
Innovación(I+D+i) de la organización”.
• Sin embargo, la norma -similar a otros referenciales de sistemas de gestión- no instaura por si
misma los criterios o las exigencias específicas de la actuación tecnológica, ni tampoco
determina la profundidad o el detalle que la gestión de la innovación tecnológica ha de tener
en la organización.
• Los requisitos del Sistema especificados en la norma están alineados y son integrables con los
de otros sistemas de gestión, que en su caso, pueda tener implantado previamente la
organización tales como: calidad, medioambiental, gestión ética y social, seguridad, gestión
del riesgo, etc.
• Sin embargo y a diferencia de algunas de las normas (EN-ISO) de sistemas de gestión aludidas,
su reconocimiento (UNE) se circunscribe al ámbito español por el momento.
• La norma está elaborada para que pueda ser utilizada tanto por partes internas como externas
a la organización, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la
organización para cumplir los requisitos del sistema de gestión de la Innovación y los propios
de la organización.
156
• Está elaborada para que pueda ser aplicable a cualquier organización, independientemente de
su tamaño o del sector económico en que desarrolle su actividad y que tras un aconsejable
diagnóstico previo de su situación de I+D+i, deseen:
a) Establecer las bases para iniciarse en las actividades de I+D+i.
b) Definir, implantar, mantener al día y mejorar un sistema de gestión de la I+D+i de
acuerdo con su política.
c) Demostrar frente a terceros el cumplimiento de los requisitos de esta norma y/o
certificar el sistema de gestión de la I+D+i.
• La norma UNE 166002 también enuncia, la aplicación de la metodología para la mejora
continua del proceso de Innovación: “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA-PDCA),
donde:
Planificar: Establecer los objetivos de I+D+i necesarios para conseguir los resultados de I+D+i
de acuerdo con la estrategia tecnológica marcada por la dirección y los requisitos del mercado
potencial.
Hacer: Implantar el procedimiento de sistematización de la I+D+i.
Verificar: Realizar el seguimiento y controlar el proceso de I+D+i respecto a los objetivos de

I+D+i e informar sobre los resultados.
Actuar: Tomar decisiones para mejorar continuamente el proceso de I+D+i dentro de la

organización. Todo ello teniendo en cuenta las particularidades de las actividades de Innovación
en cada organización.”
157
Ilustración 14. modelo UNE 166002. Fuente: Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las
empresas del sector de la edificación residencial, 2008
Como se muestra en la figura anterior, el modelo de la norma está dividido en los

siguientes pasos:
PASO 1: El primer paso con el que se enfrenta la empresa es definir la Política de

Innovación, que supone la asunción por la Alta Dirección y la transmisión a toda la Organización
de la importancia de las actividades de I+D+i como factor básico de la excelencia empresarial. La
definición de esta política desemboca en el diseño y dimensionamiento de un modelo para el
proceso de Innovación para el sistema de gestión acorde con las características y necesidades de
la empresa, y con sus objetivos, así como con los requisitos de la norma. Para cubrir este primer
paso el modelo propone una serie de herramientas auxiliares de apoyo. (Vigilancia, Creatividad,
158
Previsión y Análisis externo e interno) con las que definir la posición estratégica que ha de tomar
la empresa, sus objetivos en materia de I+D+i y el esquema organizativo adecuado a tal posición
y objetivos. Las herramientas han de estar interconectadas, su aplicación será conjunta y no se fija
un orden obligado a seguir. Así, en función de la actividad de la empresa dentro del sector, si fuera
preciso establecer, obtener y difundir la información necesaria relativa a las tecnologías con mayor
impacto en el sector, su situación actual y su previsible evolución, desarrollaríamos entonces la
Vigilancia Tecnológica y la Previsión Tecnológica. Esta información debe conectarse con la
obtenida sobre las tecnologías empleadas por los competidores; las posibilidades, limitaciones y
tendencias de los suministradores; y desde luego las preferencias actuales, previsible evolución y
capacidad de aceptar innovaciones de los clientes. El repaso al marco legislativo y al ciclo
económico completa las herramientas englobadas bajo el título Análisis Externo. La situación de
partida de la empresa debe ser estudiada para comprender las capacidades reales en materia
tecnológica del equipo humano y de los medios materiales y económicos, así como la estructura
actual y su capacidad de adecuación al modelo que se desea. Este Análisis Interno aportará
información adicional que en resumen permitirá definir y dimensionar la estructura adecuada a los
objetivos. Todas las herramientas antes señaladas deben aplicarse aprovechando el apoyo de todo
el equipo humano, fomentando al máximo una eficaz selección, difusión de ideas y sugerencias
novedosas y creativas. Cubierta esta primera etapa de definición estratégica y estructural, se habrá
establecido, por ejemplo, la dimensión y composición de la Unidad de gestión de Innovación y la
conveniencia o no de una Unidad de Innovación.
PASO 2: El segundo paso continúa el proceso con la actividad de la Departamento de gestión

de la I+D+i, que utiliza de nuevo las herramientas anteriores para Identificar y Analizar Problemas
y Oportunidades, Seleccionar las Ideas de mayor interés y proponer una cartera de posibles
Proyectos.
PASO 3: Efectuada la selección final y establecido el orden a seguir, la Departamento de

I+D+i comienza el tercer paso de la Ejecución del proyecto en sus diferentes fases de Diseño
básico, Diseño detallado, Prototipo, Prueba Piloto, Rediseño y Demostración. Estas fases se
realimentan entre sí y una vez finalizadas total o parcialmente en función de la naturaleza y alcance
del proyecto, se obtiene el Prototipo de Producción que da origen a la Fabricación del producto
(unitario o serie) y a la posterior Comercialización.
159
A lo largo de las diferentes etapas antes señaladas y en paralelo con ellas, el Departamento
de Gestión de I+D+i continua sus actividades de Planificación, Seguimiento, Supervisión y
Control del proyecto y de toda la cartera aportando su colaboración en los aspectos tecnológicos
organizativos y económicos y estableciendo un sistema para informar sobre la marcha de tales
proyectos, de los Resultados, así como la Medición de estos.
Cubierta esta etapa de definición estratégica y estructural, se habrá establecido, por ejemplo,
la dimensión y composición de la Unidad de gestión de Innovación y la conveniencia o no de una
Unidad de Innovación.
3.3 Implementación y composición del Departamento (Unidad) de Gestión de la

Innovación en la empresa Qubilo.
3.3.1 FASE NO 1: Situación actual.
Lineamientos Organizacionales
Misión
Diseñar y desarrollar tecnología de software que resuelva diversas problemáticas y

necesidades, buscando mejorar la calidad de vida de las personas, siendo fuertes en investigación
e innovación, trabajando con personas talentosas, ingeniosas y agradables, generando confianza,
compromiso y seguridad en nuestros clientes y usuarios.
Visión
Para el año 2020, Qubilo busca consolidarse como una empresa de Investigación, Desarrollo
e Innovación de tecnología de software y contenidos digitales, destacada por su alta calidad y
confiabilidad a nivel de procesos, productos y servicios, asi como la alta vocación humana y
profesional. Una empresa considerada por sus clientes como un aliado estratégico para el
cumplimiento de su misión.
160
Objetivos De Calidad.
● Prestar un servicio de máxima calidad al cliente y un producto que satisfaga ampliamente
sus expectativas, asegurándole una posición destacada en su actividad profesional.
● Formar para el manejo de nuestras tecnologías y siempre con la garantía de una formación
de profesionales en el desarrollo e investigación de tecnologías de información y
comunicación altamente cualificados.
● Cumplir con los requisitos, tanto los del propio Sistema de Gestión de la Calidad e I+D+i
como los reglamentarios que apliquen a la Organización: mantener y mejorar
continuamente la eficacia del modelo.
● Mantener la calidad y la mejora continua de la eficacia en la gestión de la empresa,
aumentando la eficiencia de los servicios prestados, a partir del establecimiento y revisión
periódica de objetivos, indicadores y estándares auditados por la realización de auditorías
internas y externas como soporte a la toma de decisiones.
● Desarrollar una óptima actitud y aptitud en la atención al cliente con el fin de conseguir la
plena satisfacción, controlando y reduciendo el número de incidencias a través de tres
vertientes: formación, atención y resolución de incidencias.
● Promover la importancia de la I+D+i y la innovación motivando e impulsando a todo el
personal en la participación en las actividades de I+D+i e innovación mediante el trabajo
en equipo.
● Reducir los consumos de energía, así como las emisiones y residuos generados.
● Hacer partícipe al equipo de que la empresa es patrimonio de todos, porque todos nos
nutrimos de la misma y todos se sientan comprometidos con la visión de la empresa y los
objetivos establecidos.
Política De Calidad
La Dirección de Qubilo asume la responsabilidad de establecer la Política de Calidad, Medio

Ambiente e I+D+i de la empresa, responsabilizándose por cumplir con las especificaciones de los
clientes, el contexto legal y reglamentario en el ámbito legal y medio ambiental, y sus objetivos
en concordancia con su visión y proceder a la mejora continua a través de la implementación de
un Sistema Integrado de Gestión de Calidad (Calidad, Medio Ambiente e I+D+i).
161
La Dirección de Qubilo, debe mantener como uno de sus objetivos prioritarios, la mejora
continua de los productos y servicios que presta, dotando de la máxima eficiencia posible a su
Sistema Integrado de Gestión Estas dimensiones se focalizan en garantizar la satisfacción de los
clientes, la competitividad y la supervivencia de la propia Empresa a través de la ampliación de
mercados y de la expansión de puestos de trabajo.
La política de Qubilo está orientada a fomentar y potenciar actividades de I+D+i, la

innovación y la investigación como factores diferenciales de competitividad en los sectores de las
Tecnologías de la Información y la Comunicación. A su vez, establece las directrices para el
fomento del desarrollo de las actividades de I+D+i, innovación e investigación y su gestión
eficiente con otras empresas del sector e Instituciones Educativas. En este sentido Qubilo apoya y
fomenta la utilización de procesos encaminados a la minimización de los consumos de energía,
agua y combustibles y demás recursos naturales, así como la cantidad de emisiones, efluentes y
residuos generados, en cuanto sea posible técnica y económicamente
Para Qubilo esta política de calidad tienden a repercutir directamente en la calidad,

credibilidad de usuarios y la fidelización estratégica de clientes, basados en la fiabilidad y
confianza de nuestros productos y servicios. Lo anterior unido con la atención a nuestros clientes
son los pilares de la visión de Qubilo, que es facilitar el desarrollo funcional de los objetivos de
sus clientes a través de la tecnología, consiguiéndolo a través de la excelencia en calidad.
Todos nuestros sistemas TICS y sus respectivos módulos, y todos nuestros servicios de
formación a usuarios de los mismos están ajustados a las necesidades específicas del sector en el
cual se implementan, los cuales se enriquecen de forma continua con las sugerencias y
recomendaciones de cada cliente, nuestra participación en proyectos de I+D+i, innovación e
investigación además de nuestra experiencia a través del equipo de trabajo y esfuerzo continuado.
Nuestros clientes y usuarios disponen del mejor servicio posible, se les atiende y asiste en
todo momento mediante tres reglas básicas de la plataforma de comunicación implantada:
atención, formación y resolución.
Para conseguir esta política la Dirección de Qubilo se compromete a facilitar los medios
técnicos, logísticos, docentes, formativos y humanos de todo su equipo de personas y garantizar
que está completamente y plenamente convencido y comprometido de que estamos en el camino
162
de la excelencia en calidad y que podemos pertenecer al grupo de líderes en el sector de las TIC
en Colombia.
Esta política de Calidad, Medio Ambiente e I+D+i será revisada de forma periódica para
garantizar su adecuación al propósito de esta.
Esta política de Calidad, Medio Ambiente e I+D+i estará a disposición del público en las
oficinas digitales de Qubilo.
Mapa de Procesos QUBILO
Ilustración 14. Mapa de procesos Qubilo. Fuente: Elaboración propia
Objetivos Estratégicos.
1) Posicionar a Qubilo sus productos y servicios dentro de la industria TIC a nivel regional,
nacional e internacional.
2) Incorporar permanentemente nuevas tecnologías en los procesos productivos y en los
organizacionales, con enfoques de calidad en innovación en su desarrollo y aplicación.
3) Integrar la calidad y la innovación como métodos integrales para el desarrollo de sus
procesos productivos, creativos y funcionales.
163
4) Desarrollar y capacitar a nuestro personal en todas las áreas, potenciando los valores de
profesionalismo, calidad y servicio.
5) Incentivar el crecimiento en ventas y participación de la empresa en proyectos de alto
impacto, que generen referencia positiva para nuestra organización.
6) Ser una empresa socialmente y ambientalmente responsable, articulada a la solución de
problemáticas sociales mediante el uso de tecnología y gestión que este dentro de los
alcances de la empresa Qubilo.
Conclusiones Del Análisis Estratégico
1. El diagnóstico estratégico realizado permitió identificar el perfil estratégico más

conveniente para la Empresa Qubilo de acuerdo con los factores externos e internos
analizados, teniendo como herramientas de análisis las matrices presentadas en el desarrollo
del trabajo (matriz EFE, EFI, DOFA, IE, PEYEA, Gran Estrategia), las cuales fueron
congruentes al mostrar que la Empresa Qubilo debe adoptar estrategias de tipo Agresivo dado
que se encuentra en un mercado de constante crecimiento y posee una ventaja competitiva
importante.
2. la Empresa Qubilo tiene un potencial significativo medio para lograr su éxito con
una ponderación de 2.86, es necesario establecer que necesita de manera urgente implementar
estrategias que den solución efectiva a sus necesidades organizacionales y operacionales. En
un análisis más puntual, las fuerzas internas son favorables en un sentido bajo para la
organización con un peso ponderado total de 1.06 contra 1.8 de las debilidades, demostrando
que existen una potencialidad positiva, pero que se deben superar dichas debilidades, para
lograr resultados más efectivos.
3. Tal como se evidencia la matriz E.F.E. desarrollada para la Empresa Qubilo, arrojó
un total ponderado de 2.54 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas. Por lo tanto, debe ajustar o establecer objetivos estratégicos más funcionales para
generar un mejor aprovechamiento de las condiciones del entorno para su desarrollo. no
obstante, aunque las amenazas que se presentan si son de gran relevancia, son pocas, lo cual
facilita el desarrollo de planes de contingencia que permitan abordarlas de la forma más
adecuada, y dar el mejor aprovechamiento posible a cada una de las oportunidades existentes.
164
4. En este sentido en un análisis de oportunidades de amenazas podemos establecer
que las oportunidades sumaron un total 2,29 mientras que las amenazas sumaron un 0,25
tomando en cuenta estas distribuciones ponderadas, podemos establecer que existe un medio
favorable para le empresa Qubilo en articulación a su objeto social.
5. Es necesario estructurar y determinar un sistema de gestión de la innovación
potencial y existente en los productos desarrollados por Qubilo, de tal forma que esté apoyado
sobre una metodología que permita aprovechar significativamente los procesos de
investigación, desarrollo e innovación generadas.
Volumen de facturación
De acuerdo con el estado de resultados obtenidos para el 2017 el volumen de facturación de

la empresa Qubilo estuvo alrededor de los $ 100.000.000 millones de pesos al cierre del año fiscal,
razón por la cual se hace necesario generar procesos que incidan en la caja, en relación al desarrollo
de nuevos productos o servicios que impacten en el mercado y que permitan percibir mejores
resultados en cuenta a los niveles de facturación.
Número de empleados
Actualmente Qubilo se cataloga como una empresa MyPyme pues cuenta con alrededor de
9 empleados con contrato directo, y otros vinculados a partir de prestación de servicios en los
proyectos que se van generando dentro del contexto empresarial.
ubicación
La empresa se encuentra ubicada en Santiago de Cali, Valle del Cauca Colombia.
3.3.1 Diseño del sistema de gestión de la innovación
3.3.2.1 Selección del modelo UNE 166002 como esquema funcional para la gestión de la
innovación en la empresa Qubilo.
3.3.2.1.1 Paso 1: Definición de la política de innovación de la empresa Qubilo
Es política de la empresa adelantar, fomentar y apoyar la innovación enfocada a sorprender,

transformar y empatizar la vida de sus consumidores finales y clientes, mediante:
165
• Nuevos modelos de negocio
• Productos
• Servicios
• Experiencias
• Soluciones diferenciadoras.
La organización debe caracterizarse por capacidades superiores para:
• Conocer y Entender el mercado, las tendencias, el entorno y las necesidades actuales y

proyectadas de sus clientes y consumidores.
• Fomentar, promover y apoyar la generación de ideas innovadoras por parte de nuestros

colaboradores de todas las áreas y de todos los niveles; las ideas se tendrán en cuenta y serán
evaluadas, para pilotear, experimentar e implementar aquellas propuestas que tengan un potencial
impacto y de aplicabilidad en todos los niveles y que sea percibido por clientes y consumidores y
conduzcan al crecimiento de ingresos de la organización.
Para motivar la innovación nuestra empresa tendrá:
• Un presupuesto correspondiente al 0,5% sobre los ingresos de la organización que se

presupuestan en cada una de las compañías. Las iniciativas que invertir se seleccionarán
por méritos.
• la implementación de laboratorios y escuelas propias basadas en formación para el
desarrollo de Innovación con equipos especializados.
• Conectividad, herramientas tecnológicas y espacios con ambientes propicios para la
creatividad.
• Equipo humano dedicado 100% a la innovación, responsable de escuchar y evaluar las
oportunidades e iniciativas, entre otras.
• Células de innovación conformadas por colaboradores multidisciplinarios y transversales,
quienes podrán destinar un porcentaje de su tiempo a madurar la idea de innovación.
• Formación a colaboradores en capacidades para la innovación.
• Cada año se definirá una meta de ingresos provenientes de iniciativas de innovación hasta
lograr un nivel del 10% originado en iniciativas con menos de tres años de lanzadas, siendo
166
esta tasa revisada de manera anual con el objetivo de articular al crecimiento exponencial
o diferencial que pueda tener en su comportamiento de gestión.
• La organización propiciará el desarrollo de comunidades internas y externas, que tendrán
acceso a las facilidades de creatividad e innovación, en pro de construir vínculos sólidos
con universidades y entidades con experiencia en áreas de interés para desarrollar
proyectos en común.
• Los casos no exitosos resultantes del proceso de innovación, serán asumidos como
oportunidades de aprendizaje.
• Se reconocerá a quienes identifiquen retos/necesidades del mercado de impacto, y
presenten ideas innovadoras que se conviertan en pilotos/experimentos. Se premiarán a los
equipos que conviertan pilotos/experimentos en proyectos exitosos.
3.3.2.1.2 Objetivos De Innovación
• Establecer una Vigilancia tecnológica y de mercado dentro del sector de las Tecnologías de la
Información y la comunicación, reconociendo sus realidades, particularidades, proyecciones y
latentes potencialidades.
• Gestionar la empresarial de manera más innovadora, integrando procesos más horizontales para
el desarrollo de la empresa, generando así aportes desde todos los niveles para una gestión
transversal que integrar su propia experiencia en sus procesos de reconocimiento y autogestión.
• • Implantar tecnologías innovadoras que conlleven cierto tipo de sofisticación y que

permitan ofrecer una ventaja competitiva en su integración a nuestras herramientas y
desarrollos de tal forma que se constituyan en una ventaja de competitividad. Creatividad:
167
3.3.2.2 Metodología para la gestión de la innovación en la empresa Qubilo
METODOLOGÍA PARA EL PROCESOS DE INNOVACIÓN EN LA

PRESA QUBILO BASADO EN EL MODELO UNE 166002
Definición y establecimiento de la politica de I+D+i y del Sistema de gestión con revisión anual.
Instrumentos que Interactuan en el proceso
informe detallando
capacitaciones, objetivos de
Documento de Vigilancia Analisis Externo: se
Documento de Vigilancia los proceso de capacitación Análisis Interno: Informe
Previsión Tecnológica que establece un informe con la
Tecnológica que tendrá: alineados a los objetivos donde se detallan
tendrá: Investigación de Información Clientes
Que se está haciendo, estratégicos, búsqueda de potencialidades y carencias
tendencias en el mercado Suministradores
cuanto se está haciendo, De convocatorias de medio y de Qubilo a nivel Humano,
actual del desarrollo TIC y la Competencia Marco
donde, para quien y en qué alto nivel para el desarrollo Técnico, Económico y
publicidad y desarrollo de legislativo Coyuntura
forma de la innovación y logístico.
contenidos digitales económica
mejoramiento de las
competencias.
estos Instrumentos articulados influyen en
DEPARTAMENTO I+D+I (Propio)
¿Que se hace?
Utiliza herramientas, Ejecuta Desarrollo de
Gestión de la I+D+i
proyectos, Genera
conocimiento, y
Proyectos de
documentación, Desarrolla
tecnologías, Nuevas Mejoras.
I+D+i
1. Identificación y análisis de
¿Como se hace? problemas y oportunidades.
2. Análisis y Selección de ideas.
Propone Proyectos, Utiliza las
herramientas, controla, 3. Cartera de Proyectos
* Captación de proyectos e ideas
protege, mide, explora, mejora 4. Seguimiento de proyectos
* Diseño basico
el proceso y los resultados 5. Transferencia tecnológica y
* Prueba Piloto
compras
* Rediseño de la innovación en
6. Documentación y Resultados
terminos de producción y
comercialización 7. Proyección y Explotación de
resultados
* Control de Cambios
8. Medición, analisis y mejora de
los Resultados.
168
3.3.2.3 Consideraciones para proyectos e ideas a la hora de ser evaluados dentro del contexto
de la empresa Qubilo.
3.3.2.3.1 Desarrollo de proyectos de Innovación
A continuación, se desarrollan los criterios para el desarrollo de proyectos de innovación

dentro de la empresa Qubilo, Tomando en cuenta las dos particularidades de estos proyectos los
cuales vas desde proyectos de innovación y de capacitación.
3.3.2.3.1.1 Requisitos para Proyectos de Capacitación
REQUISITO DESCRIPCION
SENCILLO Cambios de carácter radical en los ámbitos de innovación en la
empresa: Producto/ Servicio, Proceso, Mercado, Organización
MEDIBLE Con indicadores cuya medición permita comprobar que la
transformación deseada en el equipo se ha producido con éxito
AUTOCONTENIDO El equipo debe de disponer tanto del conocimiento como de la
experiencia precisos para la resolución de los problemas que se
plantean
RESULTADOS Resultados con un valor reconocible por algún grupo de interés de la
empresa
TIEMPO Realizado en un espacio de tiempo corto (menos de 3 meses) y con un
consumo reducido de recursos (no más de 8 reuniones)
Tabla No 16. Requisitos para desarrollar proyectos de capacitación. Fuente Guía práctica para abordar la
innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008. Elaboración
propia.
169
3.3.2.3.1.2 Flujo para proyectos de Capacitación
Designación
de Lider de Formación Lanzamiento Desarrollo Cierre
Formación
Ilustración 15. Flujo para desarrollo de proyectos de capacitación para la empresa Qubilo. Fuente Guía práctica
para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008. Elaboración
propia
3.3.2.3.1.3 Requisitos para Proyectos de Innovación
REQUISITO DESCRIPCION
SENCILLO Cambios de carácter radical en los ámbitos de innovación en la
empresa: Producto/ Servicio, Proceso, Mercado, Organización
MEDIBLE Con indicadores cuya medición permita comprobar que la
transformación deseada se ha producido con éxito
EXPERIENCIA El equipo debe de disponer tanto del conocimiento como de la
experiencia precisos para la resolución de los problemas que se
plantean
RESULTADOS Resultados con un valor aplicable dentro del contexto del proyecto
TIEMPO Realizado en un espacio de tiempo corto (menos de 8 meses, con
revisión de los avances y complejidad) y con un consumo reducido de
recursos (no más de 12 reuniones)
Tabla No 17. Requisitos para desarrollar proyectos de innovación. Fuente Guía práctica para abordar la
innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008. Elaboración
propia.
170
3.3.2.3.1.4 Flujo para proyectos de Innovación
Propuesta Tecnología y Oportunidades Red de Memoria Final,

Factores Críticos
Técnica competencia de Financiación Colaboración Resultado
Ilustración 16. Flujo para desarrollo de proyectos de capacitación para la empresa Qubilo. Fuente Guía práctica
para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación residencial, 2008. Elaboración
propia
3.3.2.3.1.5 Gestión de Ideas dentro de la empresa Qubilo SAS
Cada proyecto estará sometido a un proceso en el cual se hacen avances progresivos para
pasar a las siguientes fases, las cuales están a su vez desglosadas en etapas que dependen del tipo
de proyecto. Un modelo útil de gestión de proyectos es el de las “puertas de control”, del cual se
muestra a continuación mediante un esquema funcional para la empresa Qubilo, articulado desde
la Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación
residencial, (2008)
Ilustración 17. Modelo de puertas de control para gestión útil de ideas de proyectos para la empresa Qubilo.
Fuente Guía práctica para abordar la innovación y su gestión en las empresas del sector de la edificación
residencial, 2008. Elaboración propia
171
Que debe aportar cada uno de los instrumentos usados en cada etapa
Etapa 1. Investigación preliminar Se trata de una primera investigación superficial y primaria de

la selección de proyectos. Esta etapa provee información y ciertos compromisos de recursos para
comenzar la selección, en ella se determina si el proyecto es viable o no.
Etapa 2. Investigación detallada (construcción de perspectiva de negocio) En esta etapa es cuando

se hace el trabajo más importante de investigación de antecedentes y estudios preliminares. Se
trata de ver el proyecto en su globalidad, posibles diferentes escenarios, consecuencias, riesgos,
estudios de mercado, etc.
Etapa 3. Desarrollo Se lleva a cabo el desarrollo del proyecto seleccionado, incluyendo una etapa
de prueba. El resultado de esta etapa es un prototipo.
Etapa 4. Prueba y validación Se validan todas las etapas comerciales del producto y del proyecto.
Se precisarían, en su caso, pruebas de laboratorio, planes de producción y de mercado.
Etapa 5. Producción y lanzamiento Es la etapa de la comercialización del proyecto y marca de

inicio de la etapa de producción, marketing y ventas. En este modelo se han de fijar las dimensiones
que hace falta evaluar a cada puerta. Por otro lado, el modelo se ha de adaptar a las necesidades de
cada empresa.
172
4. CONCLUSIONES
A continuación, se relacionan las conclusiones resultantes del trabajo de investigación:
• La empresa Qubilo ha determinado tomar el plan de implementación dentro de los contextos

funcionales de la empresa, determinando así un aporte significativo al posicionamiento y de
desarrollo innovador de esta industria de software.
• La investigación interna a partir de los esquemas teóricos de análisis estratégicos propuestos
ha permitido que la empresa entienda sus potencialidades y estime sus limitaciones y riesgos,
entre ellos la necesidad de implementar una estructura de Gobierno de TI integrado a las
condiciones de I+D+i desarrollados en el proceso.
• . • Predominan debilidades en cuanto a la apreciación del uso de la investigación en la
efectividad de la actividad de los colaboradores, no por parte de la alta gerencia si no de los
mismos vinculados, quienes no visionan como la investigación pueden mejorar su aporte y
desempeño, para mitigar esto se pretende generar un proceso de capacitación interno
siguiendo la guía de innovación desarrollada en este trabajo.
• La Institucionalidad TIC en Colombia y de innovación representadas por el Ministerio de las
TIC y Colciencias respectivamente, si bien miden mediante indicadores los aportes de la
innovación dentro de las empresas y su aporte económico al desarrollo de las empresas, las
iniciativas de capacitación y certificación para este tipo de departamentos son escasas y se
carece de respuestas directas, en este caso particular nunca se pudo establecer un contacto
directo con Colciencias para desarrollar esta unidad / departamento de gestión de I+D+i bajo
una guía intermediada por ente regulador como lo es esta entidad.
• Se determino una partida presupuestal anual para los proyectos y gestión del I+D+i en la
empresa Qubilo garantizando que existirá personal idóneo y preocupado por generar procesos
de avance, lo anterior se ha esquematizado a partir de un sistema de compensaciones y
participaciones que aún se encuentra en estudio y validación por lo cual no fue incluido en
este proyecto.
• Es importante que desde el contexto político local se tracen las líneas estratégicas para el
desarrollo de I+D+i que vayan alineadas con las metas del Plan de forma transversal en todos
173
los sectores (Por ejemplo; Educación, Salud, Movilidad, infraestructura, Deporte, etc.), y en
cuyo caso la participación del contexto TI sea fuerte y directo.
• La implementación de la metodología base en este proyecto se ha venido trabajando desde
hace 5 meses logrando entre otras implicaciones la nominación de uno de nuestros productos
de software llamados DUBS a los premios Índigo a la Innovación para la gestión pública pues
este proyecto se generó a través de una alianza estratégica con la Secretaria de Bienestar Social
de la Alcaldía de Santiago de Cali. En este orden de ideas este producto se integró al ámbito
del esquema de innovación permitiendo establecer potencialidades efectivas y forma de
monetización y promoción de este producto de software.
• La empresa Qubilo se encuentra muy motivada con respecto al funcionamiento de la unidad /
Departamento de Gestión de I+D+i dentro de la organización, de tal forma que planea
continuar especializándose en esta implementación, de tal manera que pueda capitalizar esta
experticia en procesos de acompañamiento futuros a otras empresas de ámbito TIC o no TIC
de tal manera que se pueda generar una nueva línea de negocio para la empresa basado en
asesorías.
• El ámbito del análisis y direccionamiento estratégico es clave para el desarrollo de todas las
herramientas e información necesarias para el desarrollo, implementación y funcionamiento
del departamento de gestión I+D+i de la empresa Qubilo.
• Se evidenció que aunque la empresa ha avanzado en la Creación e implementación del
Departamento de Gestión de I+D+i y el mejoramiento de los procesos de gestión de TI, este
a su vez carece de aspectos importantes del análisis estratégico que se articulan al ámbito de
la gestión de la innovación, como por ejemplo la ausencia de un portafolio de servicios y
productos, un procedimiento de seguimiento y control con indicadores que midan la gestión
de TI, un tablero de indicadores de TI, análisis de desempeño estratégico y una hoja de ruta
de iniciativas estratégicas de TI.
174
5. RECOMENDACIONES
• En el desarrollo de las actividades asociadas a un proyecto de gestión de I+D+i, se ven

involucradas tanto la parte administrativa como la alta dirección (CEO), si no se cuenta con este
acompañamiento será un trabajo que no le agrega valor a la implementación del modelo de
innovación a implementarse.
• Es importante que cualquier empresa sobre el cual se realice el trabajo de implementación del
modelo de gestión I+D+i, conciba previamente en su análisis estratégico completo de tal manera
que se puedan identificar las diferentes características tanto positivas como negativas. Si no se
cuenta con este insumo se debe replantear la pertinencia en realizar un esfuerzo de este tipo.
• Se debe identificar toda la documentación que se tenga relacionada con los procesos, proyectos
y revisarla previo al proceso, ya que brinda una perspectiva del que hacer de los procesos y le
permite al investigador realizar preguntas que se pueden generar información importante para el
desarrollo del proceso.
• La elaboración de las entrevistas para la documentación de los requerimientos es fundamental

realizarlas con los conocedores de los procesos ya que estos cuentan con la experiencia y
conocimiento necesarios durante esta actividad.
• Todos los proyectos, ideas, capacitaciones y demás elementos que incidan en procesos que
puedan apuntalar hacia el desarrollo y concepción de nuevos esquemas de producción para la
empresa Qubilo, deben estar sometidos a los criterios del modelo de gestión propuesto para esta
empresa, determinando sus particularidades funcionales y cumpliendo con las características
establecidas.
• Aunque la adopción de este modelo de gestión en un ámbito básico ha generado resultados

positivos para la empresa Qubilo, y por lo tanto ha generado el planteamiento de ofrecer servicios
de consultoría para el desarrollo de Departamento de I+D+i, la experiencia aun no es suficiente y
es necesario desarrollar más el modelo, someterlo a diferentes proyectos de tal manera que se
puedan encontrar particularidades que permitan seguir innovando en el proceso.
175
6. BIBLIOGRAFÍA
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178

2019 Estructuracion e Implementación Del Departamento de I+D+I+a (Investigación+Desarrollo+Innovación+Aplicación) en La Empresa Qubilo SAS

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Estructuración e Implementación Del Departamento De

I+D+I+A (Investigación + Desarrollo + Innovación + Aplicación)

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR AL TITULO

Universidad Cooperativa de Colombia

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR AL TITULO

Director del Trabajo de Grado:

Universidad Cooperativa de Colombia

A Dios y la Virgen por haberme permitido avanzar en mi vida desde el aspecto

A mis amigos, por comprender la importancia de este proyecto y permitirme

Agradezco de manera muy sincera y profunda, el invaluable apoyo prestado por mi

Gracias a la Empresa Qubilo, en especial al Dr. Luis Salamanca Martínez, por

Tabla 1. Objetivos del proyecto. Fuente: Elaboración propia………………………………26

Tabla 2: Número de empresas en Cali área metropolitana según tamaño………………….29

Tabla 3. Tipologías de innovación: Manual de Oslo - 3ª edición 2005…………………….42

Tabla 4: Matriz de planeación estratégica cuantitativa Fuente: DAVID, Fred R. Conceptos

Tabla 7. Estado de referencia de la empresa Qubilo frente a otras empresas………………92

Tabla 8 Matriz Dofa Empresa Qubilo…………………………………………………….104

Tabla 10. Plan de acción de corto plazo Empresa Qubilo………………………………...115

Tabla 12. Plan de acción de largo plazo Empresa Qubilo. Fuente………………………...137

Tabla 14. Generaciones de la integración de los modelos de la innovación, tercera generación.

Figura 1 Gestión de la innovación dentro del contexto organizacional. Fuente: Modulo

Figura No 2: esquema global de la información Guía práctica para abordar la innovación y

Figura 3: Desglose del esquema general de la implementación de un sistema de innovación,

Figura 4: 4 vectores de la innovación, fuente Guía práctica para abordar la innovación y su

Figura 6: Innovaciones dentro de la industria Fuente: Dane Elaboración Línea base de

Figura 8: Modelo de Sistema de gestión de la innovación INNOVA, Fuente: Guía práctica

Figura 9: Modelo del Diamante Competitivo de Porter Fuente: BETANCOURT, Benjamín.

Figura No 13: Matriz IE Empresa Qubilo. Fuente: Elaboración propia…………………..111

Ilustración 1: Distribución empresarial del departamento Fuente: Aso cámaras y Cámara de

Ilustración 2: Modelo del Diamante Competitivo de Porter Fuente: BETANCOURT,

Ilustración No 3. Beneficios de la Implementación Teletrabajo…………………………….86

Fuente: Mintic y Mintrabajo www.teletrabajo.gov.co...........................................................97

Ilustración 4: Matriz de la Gran Estrategia: fuente elaboración propia……………………118

Ilustración 5. Mapa de procesos Qubilo. Fuente: Elaboración propia…………………….128

Ilustración 8. Interacción de la investigación con los componentes relativas al

Ilustración 9: Diferentes tipos de innovación. Fuente: Guía práctica para abordar la

Ilustración 14. Mapa de procesos Qubilo. Fuente: Elaboración propia…………………...158

Gráfico 6 Resultados Matriz PEYEA Empresa Qubilo. Fuente: Elaboración propia…….116

Este proyecto busca la implementación de un departamento de I+D+i+A dentro del contexto

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