PepsiCo en la India

Negocios Internacionales
 PepsiCo en la India
A pesar de que PepsiCo cuenta con
operaciones en casi 150 países y territorios,
su director general, D. Wayne Calloway, ha
dicho: “Seguimos siendo una compañía
estadunidense con intereses en el exterior. Y
esto cambiará a lo largo de la década de
1990. Habremos de convertirnos en una
compañía de productos de consumo
verdaderamente global”. Uno de los pares esenciales de esa estrategia fue el lanzamiento
en 1990 de una sociedad en participación de esta compañía en la India para la producción
de batanas y bebidas gaseosas. En ese entonces, la compañía anunció planes para la
inversión en eses país de mil millones de dólares en la década de 1990. Calloway aseguró,
asimismo: “Nos concebimos como socios del progreso de la India…Nuestro propósito es
ofrecer los tipos de productos, tecnologías y conocimientos de comercialización más
acordes con las prioridades indias.”

Situación competitiva global

Dos compañías, Coca-Cola y PepsiCo, dominan el mercado mundial de bebidas gaseosas

(refrescos o sodas). Estados Unidos ha sido hasta ahora su mayor mercado, con un consumo
anual per cápita de alrededor, de treinta y dos cajas. Los analistas coinciden en que esta cifra
de consumo es tan grande que casi todo crecimiento deberá proceder de la consolidación
de la participación de mercado, más que de incremento de consumo. Aun así, estas
compañías han promovido el consumo de bebidas gaseosas en el desayuno y creado nuevas
variedades con el propósito de elevar el consumo. La feroz competencia entre estas dos
compañías en Estados Unidos ha dado como resultado la obtención en la industria de
rendimientos de activo y ventas de menos de la mitad de los que se obtienen en el
extranjero. Estas compañías son rivales muy cercanos en Estados unidos. Pero en términos
de ventas globales totales, la participación de 47 por ciento de Coca-Cola en 1990 más, que
duplicó la de PepsiCo; en consecuencia, la posición de Coca-Cola ha sido hasta ahora mucho
más fuerte donde las utiidades son más altas y donde se espera que el crecimiento de ventas
sea mucho más veloz. Por ejemplo, el consumo per cápita fuera de Estados Unidos es de
solo alrededor de 14 por ciento del de este país; así, queda mucho por hacer. En 1993, Coca-
Cola obtuvo casi 80 por ciento de sus utilidades fuera de Estados Unidos, en tanto que
PepsiCo obtuvo solo 15 por ciento. Globalmente, los otros participantes en este mercado
son muy pequeños en comparación con Coca-Cola y PepsiCo. Sin embargo, la proporción
de ventas de algunos de ellos en países o mercados regionales específicos es considerable;
tal es el caso, por ejemplo, de Cadbury Schweppes en Inglaterra.

En la industria de las bebidas gaseosas se reconoce en general la enorme ventaja de la

presencia temprana en el mercado. No solo la lealtad a la marca se consigue más rápido y
se vuelve más difícil de cambiar, sino que además los primeros participantes se apoderan de
las mejores embotelladoras/distribuidoras. Coca-Cola se adelantó a PepsiCo en Europa
Occidental. América Latina y Japón, de manera que PepsiCo ha tenido que ir cuesta arriba
para hacerse de cierta participación de mercado en esas zonas. No obstante, se anticipó a
Coca-Cola en la antigua Unión Soviética, en 1974, mercado en el que predomina.

En vista de la ventaja de la anticipación, PepsiCo se ha esmerado en los últimos años en

posesionarse de mercados en los que Coca-Cola no cuenta con una posición dominante.
Por ejemplo, en 1990 precedió a Coca-Cola en Myanmar. Cuando, en 1994, Estados Unidos
levantó el embargo comercial contra Vietnam, PepsiCo inició ahí la producción en cuestión
de horas, en tanto que Coca-Cola anunció que pondría en marcha sus operaciones de
producción en ese país tan pronto como pudiera allegarse el concentrado y otros materiales.
A principios de la década de 1990, ambas compañías informaron de la realización de grandes
inversiones de capital en mercados emergentes y países menos desarrollados en los que la
otra gozaba de ventaja.

Potencial de mercado en la I ndia

PepsiCo ha estado presente en el mercado

de India desde mediados de la década de
1950, pero se ausentó de él a causa de falta
de rentabilidad. Coca-Cola había operado
en la India desde 1950, pero la abandonó en
1977, en virtud de desacuerdos con el
Gobierno del país. Su salida significó una
oportunidad para PepsiCo; sin embargo, no inició sus tres años de negociaciones formales
con el Gobierno de India hasta 1985. Tras la salida de Coca-Cola, una compañía india, Parle
Exports, se convirtió en el principal proveedor de refresco, con su marca Thumbs Up. En 1988
estimaba ventas anuales de alrededor de 150 millones de dólares, equivalentes a entre 60 y
70 por ciento del mercado. Exportaba asimismo una bebida de pula de mando, Maaza
Mango, a varios mercados, entre ellos Estados Unidos.

El mercado de las bebidas gaseosas de la India ha crecido con rapidez. Cuando Coca-Cola
lo abandonó, las ventas anuales ascendían a poco más de 500 millones de botellas al año.
En 1990 eran ya de 3000 millones de botellas anuales y se esperaba que se cuadruplicaran
a lo largo de la década. Se espera asimismo que, dado su crecimiento demográfico, la india
sustituyera a China como el país más poblado del mundo. Además, la clase media de India
es mucho mayor que la china; se le calculaba en 150 millones de personas cuando PepsiCo
entabló negociaciones formales con el Gobierno indio. En 1992, este merado se estimaba ya
en 300 millones de personas. Además, muchos observadores prevén que la India habrá de
convertirse en un gigante económico; así, ingresos más altos deberán traducirse en más
ventas. Otro indicio del potencial de mercado de la India es la estimación de su consumo
per cápita en 1989, de solo 3 botellas al año, en tanto que el del país vecino de Pakistán era
de 13 botellas al año. Coca-Cola vendía 122 botellas per cápita al año en América Latina,
también región de bajo nivel de ingresos.

Actitud de la india ante la inversión extranjera

La actitud de la India frente a la inversión extranjera se resume en esta declaración del

presidente de la Asociación de Cámaras de Comercio e Industria de ese país: “Lo esencial es
que la mayoría de nuestro pueblo, fuese del partido político que sea, ignora cómo funciona
el mundo. Mis amigos políticos creen que estamos en el siglo XVII y que cualquier inversión
que llegue al país, como la East India Company (Compañía de las Indias Orientales),
pretenderá apoderarse de nuestro mercado.” Con ello hacía referencia al prolongado
predominio de la India de intereses ingleses, franceses y portugueses, los que obtuvieron
grandes riquezas en el país sin producir a cambio beneficios notables a su economía.

En la India se estudiaban, caso por caso, las propuestas de inversión extranjera, con la
necesaria aprobación de los más altos niveles gubernamentales. Cuando PepsiCo emprendió
sus negociaciones, la máxima participación accionaría en una empresa india que se permitía
a los inversionistas extranjeros era de solo 40 por ciento. Además, se exigía a las compañías
extranjeras fomentar exportaciones para compensar tanto la importación de equipo y
componentes como el pago de dividendos.

Dada esta sensibilidad política, las negociaciones tendían a prolongarse y por lo general eran
públicas. Cabía esperar, además, que el proceso se detuviera en periodos electorales, ya que
los políticos temían reacciones adversas en caso de mostrarse favorables a la entrada de
compañías extranjeras al país. Por ejemplo, cuando PepsiCo inició sus negociaciones,
Guillette había recibido poco tiempo atrás la aprobación de una inversión. Su interés en estar
presente en la India se debía a que esta nación ostenta el primer lugar mundial en ventas
unitarias de navajas de afeitar. Dedicó siete años a las negociaciones, lapso durante el cual
ocurrieron dos cambios de Gobierno y, por fin, aceptó una participación accionaria de 24
por ciento, la exportación de 25 por ciento de su producción y la no utilización de su marca
en sus productos. La cuestión de la marca ha sido importante para las autoridades indias,
debido a la opinión de que muchos consumidores habrán de juzgar equivocadamente que
un producto asociado con el extranjero es mejor y en vista de las mayores posibilidades de
continuidad que ofrece una marca de asociación local en caso de que el inversionista
extranjero abandone el mercado por decisión propia o a instancias del Gobierno.

Coca-Cola e IBM dejaron la India casi al mismo tiempo a causa de las estrictas restricciones
de operación que, tras su arribo, se impusieron en ese país. Coca-Cola objetó tres demandas
gubernamentales: la reducción de la participación accionaria de 100 a 40 por ciento, la
divulgación de su fórmula el empleo de dos maras para que los consumidos indios se
familiarizaran con un logotipo local. Esta compañía se mostró muy firme en lo referente a
las dos últimas demandas. Siempre ha confiado en la mística de una fórmula secreta en su
promoción y temía una expropiación en cuanto se aceptara la nueva marca.

Por lo demás, las compañías extranjeras están cada vez más convencidas de que los
competidores indios se sirven de su gran influencia para impedir la competencia foránea.
Oficialmente, se le notifica a una compañía extranjera que su solicitud entraña “dificultades
políticas”, pero tras bastidores los líderes empresariales indios se confabulan con los líderes
políticos del país. Por ejemplo, cuando en 1977 Coca-Cola recibió las instrucciones ya
mencionadas. Remas Chauhan de Parle Exports era aliado del primer ministro. Moraji Desai,
mientras que los ejecutivos de Coca-Cola simpatizaban con Indira Gandhi, jefa del partido
opositor.

Las negociaciones

PepsiCo negoció al principio un acuerdo contingente de sociedad en participación con dos

compañías indias, lo que, a su parecer, facilitaría el proceso de negociación. Una de estas
compañías era una división de Tata Industries, quizá la compañía privada más poderosa de
la India. La segunda era una compañía de propiedad gubernamental. Punjab Agro Industries,
cuya participación permitía proyectar la imagen de que la nueva empresa estaría atenta al
interés público.
Aunque la inversión inicial era de solo
15 millones de dólares, la aprobación
correspondía al gabinete
gubernamental. En un periodo de tres
años, esta propuesta de inversión
suscitó veinte debates parlamentarios,
quince revisiones de comités y 5000
artículos de prensa.

PepsiCo y sus socios propusieron que la nueva compañía se ubicara en el estado de Punjab,
de gran inestabilidad política, pero en el que contaban con el apoyo de los líderes sijs,
quienes adoptaron públicamente su causa. Explicaron que el terrorismo sij podría
apaciguarse con la generación de empleos la prestación de ayuda a los agricultores de la
región. Calcularon que la inversión permitiría crear 25000 empleos en el Punjab y otro tanto
en otras partes. Señalaron asimismo que China y la entonces Unión Soviética ya habían
permitido la entrada de productores extranjeros de refrescos, de modo que la India se había
rezagado en relación incluso con otros países socialistas. Adujeron que la nueva tecnología
y conocimientos pondrían fin a parte del desperdicio de frutas de Punjab, estimando en
alrededor de 30 por ciento. A fin de cuentas, alegaron que la falta de competencia con
compañías extranjeras había mantenido tanto a los precios como a los márgenes de utilidad
en un nivel artificialmente alto, de manera que las compañías locales tenían pocos incentivos
para crecer y esparcirse. Las ventas competitivas de refrescos se limitaban
fundamentalmente a las grandes ciudades.

Los opositores arguyeron que capital extranjero e importaciones debían restringirse a las
áreas de alta tecnología en la que la India carecía de experiencia, que la propuesta de la
compañía de producir alimentos procesados (como papas fritas, frituras de maíz, bebidas de
frutas y salsas) solo significaría el desplazamiento de lo que podía producirse en el país y
que el equipo importado perjudicaría a la balanza de pagos de la India. De igual manera, los
periodistas insistieron en que PepsiCo estaba vinculada con la CIA y que su propósito era
debilitar la independencia india.

Mientras tanto, en 1987 otra compañía estadounidense, Double-Cola, concluyó con éxito
una negociación secreta, la cual se había prolongado seis años. De acuerdo con el pacto
convenido, esta compañía abriría de inmediato tres plantas embotelladoras, y luego
veintisiete más. Double-Co gozaba así de una ventaja: se hallaba bajo el control de indios
residentes en Londres, y el primer ministro de India, Rejiv Gandhi, deseaba atraer inversiones
de nacionales indios de fuera del país. Esta compañía se comprometió a utilizar materias
primas nacionales y a reinvertir sus utilidades en el país.
El acuerdo con el grupo encabezado por PepsiCo, el cual se firmó en 1988, incluía las
siguientes condiciones:

1. La compañía exportaría cinco veces el valor de sus importaciones, unos 150 millones
de dólares en su primer periodo de operación, de diez años de duración.
2. Las ventas no excederían 25 por ciento de las ventas de la sociedad en participación.
3. PepsiCo limitaría su participación de propiedad
a 39.9 por ciento.
4. Se exportaría 75 por ciento del concentrado.
5. La sociedad crearía un centro de
investigaciones agrícolas.
6. La compañía podría vender Pepsi Era, 7-up Era
y Mirinda Era.
7. La sociedad instalaría plantas procesadoras de frutas y verduras.

Secuelas y regeneración

Una vez aprobada la empresa de PepsiCo, Coca-Cola presentó una solicitud para
reincorporarse al mercado indio mediante la instalación de una planta de producción en
una zona de procesamiento de exportaciones. Producir de esa manera le permitiría
vender en la India, antes que en mercados de exportación, 25 por ciento de su
producción. Esta propuesta representa una amenaza para PepsiCo, ya que en la india
aún se tenía un claro recuerdo de la marca Coca-Cola, es más, existía un contrabando de
latas de Coke (Coca-Cola) procedentes de Nepal. Pero luego de 16 meses, la solicitud de
Coca-Cola fue rechazada, lo que impulsó a un ejecutivo de esta compañía a comentar
que la India “no cumple siquiera sus propias reglas”.

A finales de 1989 asumió el poder un Gobierno de minoría encabezado por V.P. Singh
como primer ministro. Como ministro de finanzas a mediados de la década de 1980, este
había promovido la liberación de la IED. Sin embargo, tras subir al poder hizo casi de
inmediato declaraciones contradictorias sobre tal tipo de inversión. A principios de 1990,
la empresa de PepsiCo inició la producción de batanas y anunció que la de bebidas
gaseosas comenzaría el verano siguiente. El primer ministro Singh informó por su parte
que el Gobierno revisaría el acuerdo con aquella compañía.

Se produjo entonces, en rápida sucesión, varios acontecimientos. A causa de las estrictas

reglamentaciones que se imponían en la India a la IED, el Gobierno de Estados Unidos,
sin aludir públicamente al caso de PepsiCo, amenazó con fijar sanciones comerciales a
la India de conformidad con la ley Súper 301. A raíz de ello, funcionarios
gubernamentales indios y la dirección de la sociedad en participación sostuvieron una
 reunión secreta. Subsecuentemente, PepsiCo accedió a colocar un nuevo logotipo, con
la leyenda “Lehar”, arriba de la insignia Pepsi. Asimismo se pronunció públicamente
contra las sanciones impuesta a la India al amparo de la Súper 301. El Gobierno
estadounidense cedió. A su vez, el ministro de Industrias Procesadoras de Alimentos de
la India hizo saber que las compañías del sector serían objeto de reducciones fiscales.

Elegido primer ministro en 1991, P.V. Narasimha Rao impulsó grandes cambios
económicos entre ellos una actitud más receptiva ante la IED. Se estableció entonces un
Consejo promotor de la inversión extranjera y se hicieron cambios a los requerimientos
de propiedad, por efecto de los cuales se autorizó a los extranjeros una participación de
propiedad de 51 por ciento en las compañías. Las nuevas políticas generaron confianza
en los inversionistas extranjeros, de modo que tanto IBM como Coca-Cola se
reincorporaron al mercado. Esta última anunció que volvería en 1993 mediante una
sociedad en participación con Parle Exports y accedió a exportar tres veces el valor de
sus importaciones; informó asimismo que exportaría cajas de bebidas embotelladas en
envases de plástico, como compensaciones de sus importaciones de concentrado. Tres
años después, las autoridades de la India aprobaron un proyecto de expansión de Coca-
Cola por 700 millones de dólares.

Sin embargo, en 1995 los detractores políticos de la IED obtuvieron tanta fuerza que
obligaron 400 militantes rompió envases de Pepsi y quemó carteles con el emblema de
esta compañía durante una marcha de protesta. El primer restaurante Kentucky Fried
Chicken (KFC) de PepsiCo en Bangalore tuvo que ser protegido por la policía a causa de
amenazas, y más tarde se le cerró temporalmente en virtud de acusaciones de uso
excesivo de glutamato mono sódico y de que la industria del pollo arrebataba
extensiones agrícolas a la producción de alimentos tradicionales. El segundo restaurante
KFC, en Nueva Delhi, también fue cerrado durante un mes, dado que en la cocina se
encontró dos moscas. Además, las ventas tanto de PepsiCo como de Coca-Cola se
suspendieron temporalmente a causa de que el precio impreso en los envases casi se
había borrado ya.

Bibliografía

 Daniels, J. D., Radebaugh, L. H., & Sullivan, D. P. (2000). Negocios internacionales.

Addison-Wesley.