TECSUP – PFR Ingeniería del Mantenimiento

Unidad I

MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

RCM-METODOLOGÍA
(Tomado de “Modelos Mixtos de Confiabilidad” por Luís Amándola)

1. INTRODUCCIÓN

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad fue desarrollado en un principio por

la industria de la aviación comercial de los Estados Unidos, en cooperación con
entidades gubernamentales como la NASA y privadas como la Boeing
(constructor de aviones). Desde 1974, el Departamento de Defensa de los
Estados Unidos, ha usado el RCM, como la filosofía de mantenimiento de sus
sistemas militares aéreos. El éxito del RCM en el sector de la aviación, a hecho
que otros sectores tales como el de generación de energía (plantas nucleares y
centrales termoeléctricas), petroleras, químicas, gas, refinación y la industria de
manufactura, se interesen en implantar esta filosofía de gestión del
mantenimiento, adecuándola a sus necesidades de operaciones.

Un aspecto favorable de la filosofía del RCM, es que la misma promueve el uso

de las nuevas tecnologías desarrolladas para el campo del mantenimiento. La
aplicación adecuada de las nuevas técnicas de mantenimiento bajo el enfoque
del RCM, permiten de forma eficiente, optimizar los procesos de producción y
disminuir al máximo los posibles riesgos sobre la seguridad personal y el
ambiente, que traen consigo los fallos de los activos en un contexto operacional
específico.

El presente trabajo tiene como finalidad servir de guía en la aplicación de la

metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, para los sistemas
asociados a plantas industriales, de forma de poder reforzar la Confiabilidad
Operacional en el contexto de los objetivos del negocio.

1.1. PROPÓSITO

El objetivo básico de cualquier gestión de Mantenimiento, consiste en

incrementar la disponibilidad de los activos, a bajos costes, partiendo de la
ejecución permitiendo que dichos activos funcionen de forma eficiente y

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confiable dentro de un contexto operacional. En otras palabras, el mantenimiento

debe asegurar que los activos continúen cumpliendo las funciones para las cuales
fueron diseñados. Es decir, debe estar centrado en la Confiabilidad Operacional.

En la actualidad, esta meta puede ser alcanzado de forma óptima, con la

metodología de Gestión del Mantenimiento, titulada Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM).

En términos generales, permite distribuir de forma efectiva los recursos

asignados a la gestión de mantenimiento, tomando en cuenta la importancia de
los activos dentro del contexto operacional y los posibles efectos o consecuencias
de los modos de fallos de estos activos, sobre la seguridad, el ambiente y las
operaciones.

“El RCM sirve de guía para identificar las actividades de mantenimiento con sus
respectivas frecuencias a los activos más importantes de un contexto
operacional. Esta no es una fórmula matemática y su éxito se apoya
principalmente en el análisis funcional de los activos de un determinado contexto
operacional realizado por un equipo de trabajo multidisciplinario. El equipo
desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento flexible, que se adapta a las
necesidades reales de mantenimiento de la organización, tomando en cuenta, la
seguridad personal, el ambiente, las operaciones y la razón coste/beneficio”.

En otras palabras el RCM es una metodología que permite identificar las políticas
de mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares
requeridos por los procesos de producción.

Esta metodología demanda una revisión sistemática de las funciones que

conforman un proceso determinado, sus entradas y salidas, las formas en que
pueden dejar de cumplirse tales funciones y sus causas, las consecuencias de los
fallos funcionales y las tareas de mantenimiento óptimas para cada situación
(predictivo, preventivo, etc.) en función del impacto global (seguridad, ambiente,
EURO, unidades de producción).

1.2. PREMISAS

El RCM se basa en las siguientes premisas:

 Análisis enfocados en funciones.

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 Análisis realizados por equipos naturales de trabajo (operaciones,

mantenimiento, especialistas técnicos) conducidos por un facilitador,
experto en la aplicación de la metodología.

Es importante responder a las interrogantes en el siguiente mapa, para

ubicarnos en el basamento conceptual de la metodología, antes de
profundizar en el procedimiento de implantación.

Figura 1.1. Preguntas del RCM

1.3. DEFINICIÓN

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es una metodología utilizada

para determinar sistemáticamente, que debe hacerse para asegurar que
los activos físicos continúen haciendo lo requerido por el usuario en el
contexto operacional presente. Un aspecto clave de la metodología RCM
es reconocer que el mantenimiento asegura que un activo continúe
cumpliendo su misión de forma eficiente en el contexto operacional. La
definición de este concepto se refiere a cuando el valor del estándar de
funcionamiento deseado sea igual, o se encuentre dentro de los límites
del estándar de ejecución asociado a su capacidad inherente (de diseño)
o a su confiabilidad inherente (de diseño).

 La capacidad inherente (de diseño) y la confiabilidad inherente (de

diseño) limita las funciones de cada activo.

 El mantenimiento, la confiabilidad operacional y la capacidad del activo

no pueden aumentar más allá de su nivel inherente (de diseño).

 El mantenimiento sólo puede lograr mejorar el funcionamiento de un

activo cuando el estándar de ejecución esperado de una determinada
función del activo está dentro de los límites de la capacidad de diseño
o de la confiabilidad de diseño del mismo.

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Desde este punto de vista, el RCM, no es más que una herramienta de

gestión del mantenimiento, que permitirá maximizar la confiabilidad
operacional de los activos en su contexto operacional, a partir de la
determinación de los requerimientos reales de mantenimiento.

Anthony Smith, define el RCM como:

“Una filosofía de gestión del mantenimiento, en la cuál un equipo

multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimar la
confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo
condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades
más efectivas de mantenimiento en función de la criticidad de los
activos pertenecientes a dicho sistema”.

Esta definición toma en cuenta los posibles efectos que originarán los
modos de fallos de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a las
operaciones.

En otras palabras, un equipo multidisciplinario de trabajo se encarga de

maximizar la confiabilidad operacional de un sistema, identificando los
requerimientos necesarios de mantenimiento según la importancia y
criticidad de los activos, partiendo de la función que cumple cada uno
dentro del contexto operacional y finalizando con el análisis del posible
efecto ó consecuencia derivados de la ocurrencia de los modos de fallo
que se asocien a cada una de los fallos funcionales.

2. EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO

En la práctica, el personal de mantenimiento no puede contestar a todas las

preguntas por sí mismos. Esto es porque muchas (si no la mayoría) de las
contestaciones sólo pueden proporcionarlas el personal operativo o el de
producción. Lo cuál se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al
funcionamiento deseado, los efectos de los fallos y las consecuencias de los
mismos.

Por esta razón, una revisión de los requisitos del mantenimiento de cualquier
equipo debería hacerse por equipos de trabajo reducidos que incluyan por lo
menos una persona de la función del mantenimiento y otra de la función de
producción. La antigüedad de los miembros del grupo es menos importante que
el hecho de que deben de tener un amplio conocimiento de los equipos que se
están estudiando. Cada miembro del grupo deberá también haber sido entrenado

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en RCM La siguiente figura muestra la representación de un grupo de revisión

del RCM típico.

Figura 1.2 Equipos naturales de trabajo.

El uso de estos grupos no solo permite que los directivos obtengan acceso de
forma sistemática al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino
que además reparte de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y
sus soluciones.

3. METODOLOGÍA

La metodología RCM, propone un procedimiento que permite identificar las

necesidades reales de mantenimiento de los activos en su contexto operacional,
a partir del análisis de las siguientes siete preguntas:

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Figura 1.3. Las siete preguntas del RCM.

El éxito del proceso de implantación del RCM en industria dependerá

básicamente del trabajo del equipo de RCM, el cuál se encargará de responder
las siete preguntas básicas.

4. HERRAMIENTAS CLAVES

EL FMEA (análisis de los modos y efectos de los fallos) y el árbol lógico de

decisión, constituyen las herramientas fundamentales que utiliza el RCM para
responder a las siete preguntas básicas.

 FMEA: (Análisis de los modos y efectos de fallos): herramienta que permite

identificar los efectos o consecuencias de los modos de fallos de cada activo
en su contexto operacional. A partir de esta técnica obtienen las respuestas a
las preguntas 1,2,3,4 y 5.

 Árbol lógico de decisión: Herramienta que permite seleccionar de forma

óptima las actividades de mantenimiento según la filosofía del RCM. A partir
del árbol lógico de decisión se obtienen las respuestas a las preguntas 6 y 7.

En forma general, el esquema propuesto a utilizar para conducir el RCM, se

resume en el siguiente diagrama de bloques, que detalla los siguientes pasos a
seguir:

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Figura 1.4 Esquema para conducir el RCM.

5. DEFINICIÓN DEL CONTEXTO OPERACIONAL

En la definición del Contexto Operacional, es importante tener claro la definición

de unidades de proceso y sistemas:

 Unidades de Proceso: Se define como una agrupación lógica de sistemas

que funcionan unidos para suministrar un servicio. Ej.: Electricidad o Producto
(Metanol). Al procesar y manipular materia prima e insumo. Ej. Agua,
metanol, gas natural, catalizador.

 Sistemas: Conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades de

proceso que tienen una función específica. Ej.: Separación de gas, suministro
de aire, regeneración de catalizador, químicos, etc.

Figura 1.5 Contexto operacional.

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Factores del proceso operacional:

 Perfil de operación.

 Ambiente de operación.

 Calidad/disponibilidad de los insumos requeridos (gas natural, aire, etc.).

 Alarmas y señales de paro.

 Monitoreo de primera línea.

 Políticas de repuestos, recursos y logística.

 Especificaciones del producto final.

 Condiciones laborales: horarios, guardias, nóminas, etc.

Calidad de información:

Con respecto al proceso de Recolección y uso de la data, se propone:

 Recolectar la data de forma precisa y segura, ya que la misma constituye la

base para la identificación y la solución de los problemas (impulsa todo el
proceso).

 Seleccionar los indicadores más efectivos en función de la data recolectada.

 Sistema de gestión de la Calidad ISO 9000-2000.

 Esquemáticos del sistema y/o diagramas de bloque. Normalmente estos son

desarrollados a partir de los planos o esquemas del fabricante.

 Manuales de Diseño y Operación de los Sistemas. Estos proveerán información

de la función esperada de los sistemas, como se relacionan con otros sistemas
y que límites operacionales y reglas básicas son utilizadas.

 Manuales de los equipos pertenecientes al sistema, que puedan contener

información valiosa sobre el diseño y la operación.

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 Datos históricos de los equipos que puedan contener la historia de fallos y

mantenimientos no planificados y planificados realizados a los equipos
(CMMS).

Diagrama EPS:

El diagrama Entrada, Proceso Salida, es una herramienta que facilita la

visualización del sistema, para su posterior análisis.

Figura 1.6 Diagrama de proceso.

Detalles sobre el EPS:

 Insumos: Materia prima a transformar.

 Servicios: Servicios como energía, agua de enfriamiento, aire de

instrumentos, etc.

 Controles: entradas que permiten el control de sistema, como arranque-

parada, etc.

 Proceso: descripción simple de la acción a realizar por el sistema. Ej.:

Inyectar, calentar, enviar, etc.

 Productos Primarios: principales productos del sistema.

 Productos Secundarios: Derivados aprovechables resultantes del proceso

principal.

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 Desechos: Productos que se deben descartar.

 Servicios: En algunos casos se deben generar servicios a otra parte del

proceso o a otro subsistema.

 Alarmas, controles: Señales que funcionan como advertencia o control para

otros sistemas.

Esquema para la Selección del Sistema:

Se propone el siguiente esquema para definir el sistema al cuál se le aplicará el

RCM, éstos son:

 Sistemas con un alto contenido de tareas de Mantenimiento Planificado

Preventivo (MP) y/o costes de MP.

 Sistemas con un alto número de acciones de Mantenimiento No Planificado

Correctivo durante los últimos dos años de operación.

 Una combinación de los puntos 1 y 2.

 Sistemas con alta contribución a paradas de plantas en los últimos dos años.

 Sistemas con altos riesgos con respecto a aspectos de seguridad y ambiente.

 Equipos genéricos con un alto costo global de mantenimiento.

 Sistemas donde no existe confianza en el mantenimiento existente.

6. PASOS PARA LA APLICACIÓN DEL RCM

6.1. LAS SIETE PREGUNTAS BÁSICAS DEL RCM

Como se mencionó anteriormente, el RCM se centra en la relación entre

la organización y los elementos físicos que la componen. Antes de que se
pueda explorar esta relación detalladamente necesitamos definir qué tipo
de elementos físicos existen en la industria, y decidir cuáles son las que
deben estar sujetas al proceso de revisión del RCM En nuestro caso
proponemos utilizar los registros de los equipos críticos del sistema de
gestión de la calidad, procedimientos de mantenimiento del sistema de
calidad y registros CMMS.

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Luego realizaremos una serie de preguntas acerca de cada uno de los

elementos seleccionados, como sigue:

 ¿Cuáles son las funciones? (funciones y criterios de funcionamiento).

 ¿De qué forma falla? (fallas funcionales).

 ¿Qué causa la falla? (modos de fallas).

 ¿Qué sucede cuando hay falla? (efectos de los fallas).

 ¿Qué ocurre si falla? (consecuencia de las fallas).

 ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir las fallas? (tareas

predictivas/preventivas).

 ¿Qué sucede si no puede predecirse o prevenirse las fallas? (tareas a

“falta de”).

Estas preguntas se introducen brevemente en los siguientes párrafos.

6.2. FUNCIONES Y SUS ESTÁNDARES DE FUNCIONAMIENTO

Cada elemento de los equipos en el registro de la planta debe de haberse

adquirido para unos propósitos determinados. En otras palabras, deberá
tener una función o funciones específicas. La pérdida total o parcial de
estas funciones afectarán a la organización en cierta manera. La
influencia total sobre la organización dependerá de:

 La función de los equipos en su contexto operacional.

 El comportamiento funcional de los equipos en ese contexto.

Como resultado de esto el proceso de RCM comienza definiendo las

funciones y los estándares de comportamiento funcional asociados a cada
elemento de los equipos en su contexto operacional.

Cuando se establece el funcionamiento deseado de cada elemento, el

RCM pone un gran énfasis en la necesidad de cuantificar los estándares
de funcionamiento siempre que sea posible. Estos estándares se
extienden a la producción, calidad del producto, servicio al cliente,
problemas del medio ambiente, coste operacional y seguridad.

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6.3. FALLAS FUNCIONALES

Una vez que las funciones y los estándares de funcionamiento de cada

equipo se hayan definido, el paso siguiente es identificar cómo puede la
falla en cada elemento en la realización de sus funciones. Esto lleva al
concepto de una falla funcional, que se define como la incapacidad de
un elemento o componente de un equipo para satisfacer un estándar de
funcionamiento deseado.

6.4. MODOS DE FALLAS

El paso siguiente es tratar de identificar los modos de fallas que tienen

más posibilidad de causar la pérdida de una función. Esto nos permite
comprender exactamente ¿qué es lo que puede que estamos tratando de
predecir o prevenir?

Cuando estemos realizando este paso, es importante identificar cuál es la

causa origen de cada falla. Esto asegura que no se malgaste el tiempo y
el esfuerzo tratando los síntomas en lugar de las causas. Al mismo
tiempo, cada modo de falla debería de ser considerado en el nivel más
apropiado, para asegurar que no se invierta demasiado tiempo en el
análisis del fallo en sí mismo.

6.5. EFECTOS DE LOS FALLAS

Cuando se esté identificando cada modo de falla, los efectos de las fallas
también deben registrarse (en otras palabras, lo que pasaría si ocurriera).
Este paso permite decidir la importancia de cada falla, y por lo tanto qué
nivel de mantenimiento proactivo (si lo hubiera) sería necesario.

El proceso de contestar sólo a las cuatro primeras preguntas produce

oportunidades sorprendentes y a menudo muy importantes de mejorar el
funcionamiento y la seguridad y también de eliminar errores. También
mejora los niveles generales de comprensión acerca del funcionamiento
de los equipos.

6.6. CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS

Una vez que se hayan determinado las funciones, las fallas funcionales,
los modos de falla y los efectos de las mismas en cada elemento
significativo, el próximo paso en el proceso del RCM es preguntar: ¿cómo
(y cuánto) importa cada falla? La razón de esto es porque las
consecuencias de cada falla nos dicen si necesitamos tratar de predecirlas

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o prevenirlas. Si la respuesta es positiva, también sugieren con qué

esfuerzo debemos tratar de encontrar las fallas.

RCM clasifica las consecuencias de las fallas en cuatro grupos:

 Consecuencias de las fallas no evidentes. Las fallas que no son

evidentes no tienen impacto directo, pero exponen a la organización a
otras fallas con consecuencias serias, a menudo catastróficas.
Normalmente son los dispositivos de protección que no disponen de
seguridad inherente, y que pueden suponer la mitad de los modos de
falla de los equipos complejos modernos.

Un punto fuerte del RCM es la forma en que trata las fallas que no son
evidentes, primero reconociéndolas como tales, en segundo lugar
otorgándoles una prioridad muy alta y finalmente adoptando un acceso
simple, práctico y coherente con relación a su mantenimiento.

 Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente. una falla

tiene consecuencias sobre la seguridad si su ocurrencia genera
condiciones que pueden propiciar lesiones o incluso la muerte de
personas. Tiene consecuencias sobre el medio ambiente si infringe las
normativas municipales, regionales o nacionales relacionadas con el
medio ambiente.

RCM considera las repercusiones que cada modo de falla tiene sobre
la seguridad y el medio ambiente y lo hace antes de considerar la
cuestión del funcionamiento. Esto, sin duda alguna, pone a las
personas por encima de la problemática de la producción.

 Consecuencias operacionales. Una falla tiene consecuencias

operacionales si afecta la producción (capacidad, calidad del producto,
servicio al cliente o costes industriales en adición al coste directo de la
reparación). Estas consecuencias cuestan dinero y lo que cuesten
sugiere cuánto se puede destinar en tratar de prevenirlas.

 Consecuencias que no son operacionales. Las fallas evidentes que

caen dentro de esta categoría no afectan ni a la seguridad ni a la
producción, por lo que el único gasto directo es el de la reparación.

Si una falla tiene consecuencias significativas en los términos de

cualquiera de estas categorías, es importante tratar de predecirlas o

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prevenirlas. Por otro lado, si las consecuencias no son significativas,

entonces no merece la pena hacer cualquier tipo de mantenimiento
predictivo o preventivo que no sea el de las rutinas básicas de
lubricación y servicio.

Por eso en este punto del proceso del RCM, nos preguntamos si cada
falla tiene consecuencias significativas. Si no es así, la decisión normal
a falta de ellas es un mantenimiento que no sea predictivo o
preventivo. Si por el contrario fuera así, el paso siguiente sería
preguntar ¿qué tareas predictivas o preventivas (si las hubiera) se
deben de realizar?. Sin embargo, el proceso de selección de la tarea no
puede ser revisado significativamente sin considerar primero el modo
de falla y su efecto sobre la selección de los diferentes métodos de
predicción o prevención.

7. TIPOS DE TAREAS Y VIABILIDAD

La mayoría de la gente cree que el mejor modo de mejorar al máximo la

disponibilidad de la planta es hacer algún tipo de mantenimiento preventivo de
forma rutinaria. El conocimiento de la Segunda Generación sugiere que esta
acción preventiva debe de consistir en una reparación del equipo o cambio de
componentes a intervalos fijos.

Figura1.7. Falla basada en el mantenimiento a intervalos fijos.

La Figura muestra el concepto de la falla basada en el mantenimiento a

intervalos fijos. Supone que la mayoría de los elementos funcionan con precisión
para un período "X", y luego se deterioran rápidamente. El pensamiento
tradicional sugiere que un histórico extenso acerca de las fallas anteriores nos
permitirá determinar la duración de los elementos, de forma que se podrían
hacer planes para llevar a cabo una acción preventiva poco antes de la falla.

Esto es verdad todavía para cierto tipo de equipos sencillos, y para algunos
elementos complejos con modos de falla dominantes. En particular, las

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características de desgaste se encuentran a menudo donde los equipos entran en

contacto directo con el producto. Ejemplos de ello son los revestimientos de
tolvas y trituradoras, excavadoras o transportadores de tornillo sin fin, máquinas
herramientas, impulsores de bomba, refractarios de horno etc. Los fallos que
tienen relación con la edad también se asocian a menudo con la fatiga y la
corrosión.

Sin embargo, los equipos en general son mucho más complicados de lo que eran
hace quince años. Esto ha llevado a cambios sorprendentes en los modelos de
las fallas de los equipos, como se mostró en la figura anterior. El gráfico
siguiente muestra la probabilidad condicional de falla contra la vida útil para una
gran variedad de elementos eléctricos y mecánicos.

Figura 1.8 Probabilidad condicional de falla contra la vida útil.

El modelo A es la conocida "curva de la bañera". Comienza con una incidencia de

falla alta (conocida como mortalidad infantil o desgaste de rodaje) seguida por
una frecuencia de fallo que aumenta gradualmente o que es constante y luego
por una zona de desgaste.

El modelo B muestra una probabilidad de falla constante o ligeramente

ascendente, y termina en una zona de desgaste (el mismo modelo de la primera
figura).

El modelo C muestra una probabilidad de falla ligeramente ascendente, pero no

hay una edad de desgaste definida que sea identificable.

El modelo D muestra una probabilidad de falla bajo cuando la pieza es nueva o

se acaba de comprar, luego un aumento rápido a un nivel constante.

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Mientras que el modelo E muestra una probabilidad constante de falla en todas

las edades (falla aleatoria).

Finalmente, el modelo F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que
desciende finalmente a una probabilidad de falla que aumenta muy despacio o
que es constante.

Por ejemplo, los estudios hechos en la aviación civil mostraron que el 4% de las
piezas está de acuerdo con el modelo A, el 2% con el B, el 5% con el C, el 7%
con el D, el 14% con el E y no menos del 68% con el modelo F.

En general, los modelos de las fallas dependen de la complejidad de los

elementos. Cuanto más complejos sean, es más fácil que estén de acuerdo con
los modelos E y F. (El número de veces que ocurren estos modelos en la aviación
no es necesariamente el mismo que en la industria. Pero no hay duda de que
cuanto más complicados sean los equipos, más veces encontraremos los modelos
de falla E y F).

Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexión entre la
confiabilidad y la edad operacional. Fue esta creencia la que llevó a la idea de
que cuanto más a menudo se revisaba una pieza, menor era la probabilidad de
falla. Hoy en día, esto es raramente verdad, a no ser que haya un modo de falla
dominante, los limites de edad no hacen nada o muy poco para mejorar la
confiabilidad de un equipo complejo. De hecho las revisiones programadas
pueden aumentar las frecuencias de los fallos en general por medio de la
introducción de la mortalidad infantil dentro de sistemas que de otra forma
serían estables.

El reconocimiento de estos hechos ha persuadido a algunas organizaciones a

abandonar por completo la idea del mantenimiento proactivo. De hecho, esto
puede ser lo mejor en casos de fallos que tengan consecuencias sin importancia.
Pero cuando las consecuencias son significativas, se debe de hacer algo para
predecir o prevenir las fallas, o por lo menos reducir las consecuencias. Lo que
lleva de nuevo a la cuestión de las tareas predictivas o preventivas.

RCM reconoce cada una de las tres categorías más importantes de tareas
proactivas, como siguen:

 Tareas cíclicas "a condición"

 Tareas de reacondicionamiento cíclico

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 Tareas de sustitución cíclica

7.1. TAREAS "A CONDICIÓN" (MANTENIMIENTO PREDICTIVO Y

MONITOREO DE CONDICIÓN)

La necesidad continua de prevenir ciertos tipos de fallas y la incapacidad

creciente de las técnicas tradicionales para hacerlo, han creado los
nuevos tipos de prevención de fallos. La mayoría de estas técnicas nuevas
se basan en el hecho de que la mayor parte de los fallas dan alguna
advertencia de que están a punto de ocurrir. Estas advertencias se
conocen como fallas potenciales, y se definen como las condiciones
físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional o que
está en el proceso de ocurrir.

Las nuevas técnicas se usan para determinar cuando ocurren las fallas
potenciales de forma que se pueda hacer algo antes de que se conviertan
en verdaderos fallos funcionales. Estas técnicas se conocen como tareas a
condición, porque se realiza un seguimiento de los parámetros de
operación de manera de detectar alguna condición que marque el inicio
de una falla potencial (Las tareas, “a condición" incluyen todo tipo de
mantenimiento predictivo y el condition monitoring).

El alcance de aviso dado por las diferentes fallas potenciales varía desde
microsegundos a décadas. Los intervalos más largos significan que hay
más tiempo para prevenir los fallos funcionales, por lo que se emplea un
gran esfuerzo en desarrollar las técnicas de "a condición" para que de la
mayor cantidad de tiempo de aviso previo a una falla inminente como sea
posible.

Si se usa de forma adecuada, las técnicas de "a condición" son una buena
forma de predecir las fallas funcionales, pero también pueden ser una
pérdida de tiempo cara. El RCM permite tomar decisiones acerca de ello
con gran confianza.

7.2. TAREAS DE REACONDICIONAMIENTO CÍCLICO Y DE

SUSTITUCIÓN CÍCLICA (OVERHAUL Y MANTENIMIENTO
PREVENTIVO)

Los equipos son revisados o sus componentes reparados a frecuencias

determinadas, independientemente de su estado en ese momento.

Una gran ventaja del RCM es el modo en que provee criterios simples,
precisos y fáciles de comprender para decidir (si hiciera falta) qué tarea

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preventiva es técnicamente posible en cualquier contexto, y si fuera así

para decidir la frecuencia en que se hace y quien debe de hacerlo. Estos
criterios forman la mayor parte de los programas de entrenamiento del
RCM El RCM también ordena las tareas en un orden descendiente de
prioridad. Si las tareas no son técnicamente factibles, entonces se deberá
tomar una acción apropiada, como se describe a continuación.

Acciones "a falta de"

Además de preguntar si las tareas predictivas o preventivas son

técnicamente factibles, el RCM se pregunta si merece la pena hacerlas.
La respuesta depende de cómo reaccionen a las consecuencias de las
fallas que pretende predecir o prevenir.

Al hacer esta pregunta, el RCM combina la evaluación de la consecuencia

con la selección de la tarea en un proceso único de decisión, basado en
los principios siguientes:

7.3. TAREAS DE BÚSQUEDA DE FALLAS OCULTAS (MANTENIMIENTO

DETECTIVO)

Una acción que signifique predecir o prevenir la falla de una función no

evidente sólo merecerá la pena hacerla si reduce el riesgo de una falla
múltiple asociado con esa función aún a nivel bajo aceptable. Si no se
puede encontrar una acción predictiva o preventiva apropiada, se debe
llevar a cabo la tarea de búsqueda de fallas ocultas.

Consisten en comprobar las funciones no evidentes de forma periódica

para determinar si ya han fallado.

7.4. TAREAS DE REDISEÑO (MANTENIMIENTO MEJORATIVO)

Si no se puede encontrar una tarea de búsqueda de fallas que reduzca el

riesgo de falla a un nivel bajo aceptable, entonces la acción "a falta de"
secundaria sería que la pieza debe rediseñarse.

Una acción que signifique el prevenir un fallo que tiene consecuencias en

la seguridad o el medio ambiente merecerá la pena hacerla si reduce el
riesgo de esa falla en sí mismo a un nivel realmente bajo, o si lo suprime
por completo. Si no se puede encontrar una tarea que reduzca el riesgo
de falla a un nivel bajo aceptable, la pieza debe rediseñarse.

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7.5. TAREAS DE NINGÚN MANTENIMIENTO PREVENTIVO

PROGRAMADO (MANTENIMIENTO CORRECTIVO)

Si la falla tiene consecuencias operacionales, sólo merece la pena realizar

una tarea preventiva si el coste total de hacerla durante cierto tiempo es
menor que el coste de las consecuencias operacionales y el coste de la
reparación durante el mismo período de tiempo. En otras palabras, la
tarea debe de justificarse en el terreno económico. Si no es justificable, la
decisión "a falta de" será el “ningún mantenimiento preventivo
programado” (Si esto ocurre y las consecuencias operacionales no son
aceptables todavía, entonces la decisión "a falta de" secundaria sería
rediseñar de nuevo).

De forma similar, si una falla no tiene consecuencias operacionales, sólo

merece la pena realizar la tarea preventiva si el coste de la misma
durante un período de tiempo es menor que el de la reparación durante el
mismo período. Por lo tanto estas tareas deben ser justificables en el
terreno económico. Si no son justificables, la decisión inicial "a falta de"
sería de nuevo el “ningún mantenimiento preventivo”, y si el coste
de reparación es demasiado alto, la decisión "a falta de" secundaria sería
volver a diseñar de nuevo.

Este enfoque gradual de arriba abajo significa que las tareas predictivas o
preventivas sólo se especifican para elementos que las necesitan
realmente. Esta característica del RCM normalmente lleva a una
reducción significativa en los trabajos rutinarios. También quiere decir que
respecto a las tareas restantes, es más probable que se hagan bien. Esto
combinado con unas tareas útiles equilibradas llevará a un mantenimiento
más efectivo.

Compare esto con el enfoque gradual tradicional de abajo a arriba.

Tradicionalmente, los requerimientos del mantenimiento de cada pieza se

evaluaban en términos de sus características técnicas reales o supuestas,
sin considerar las consecuencias de la falla. Los programas resultantes se
usaban para todas las máquinas similares, sin considerar de nuevo que en
diferentes condiciones se aplican consecuencias diferentes. Esto resulta
en un gran número de programas que no sirven para nada, no porque
sean "equivocados", sino porque no consiguen nada.

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Note también que el proceso del RCM considera los requisitos del
mantenimiento de cada pieza antes de preguntarse si es necesario volver
a considerar el diseño. Esto es porque el ingeniero de mantenimiento que
está de servicio hoy tiene que mantener la maquinaria como está
funcionando hoy, y no como debería estar o puede que esté en el futuro.

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