Filosofía gerencial-Universidad de
Sevilla:OpenCourseWare
Las políticas de La Gerencia de Recursos Humanos (GRH) de una organización están
conformadas por la filosofía general de sus Directores clave, de igual forma que la filosofía de
dichos líderes está conformada por el esquema histórico de las políticas de GRH. La relación
entre las políticas de GRH y la filosofía gerencial es más fuerte en unas organizaciones que en
otras, dependiendo del esquema de desarrollo de la organización. Si en las primeras etapas de
desarrollo una organización tiene un fundador que es un líder fuerte con una filosofía claramente
articulada y unos valores concretos, las políticas de GRH tienen más posibilidades de ser
coherentes a nivel interno. Esta coherencia creará una cultura más fuerte y perdurable con
respecto a los temas de GRH. Si esta cultura se mantiene durante un tiempo, moldeará nuevos
líderes que reflejarán sus valores y estilo subyacentes.
Por "filosofía gerencial" queremos decir las creencias implícitas o explícitas de los
Directores clave acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cómo
deberá ser dirigida; especialmente cómo tratará y utilizará a sus empleados. La filosofía
de un Director está conformada por sus propios valores o suposiciones acerca del rol de
la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la empresa.
En una sección anterior sobre estrategia de la empresa, indicábamos que la propia definición
de la empresa podría estar relacionada con los tipos de políticas y prácticas de GRH que aquélla
pueda desarrollar. Esta conexión vuelve a hacerse evidente al inspeccionar la relación entre la
filosofía de la empresa, que conforma la estrategia, y la filosofía y política de GRH. La filosofía
de la empresa Lincoln Electric Company, basada en que los beneficios son los me dios para
conseguir un fin, más que un fin en sí mismos, ha conformado una estrategia empresarial a
largo plazo, en la que se da prioridad a ofrecer un buen servicio al cliente en lugar de tener como
objetivo el crecimiento de ventas y beneficios. Este enfoque condujo naturalmente a políticas
de GRH tales como seguridad de empleo, adquisición de acciones por parte de los empleados
y un plan de reparto de beneficios que dobla los ingresos de los empleados y distribuye entre
ellos aproximadamente la mitad de los beneficios de la empresa.
Existen numerosos ejemplos de sociedades cuyas políticas de GRH han sido conformadas
de acuerdo con la filosofía de empresa de sus fundadores, entre ellas IBM, Matsushita, Hewlett-
Packard y McCormick Spice. No se trata de discutir que éstas sean empresas con un enorme
éxito, o con capacidades únicas para atraer, conservar e involucrar a sus empleados, aunque
la conexión directa entre éxito y sus políticas de GRH es más difícil de probar.
Tampoco está claro durante cuánto tiempo se puede mantener una filosofía de empresa y la
cultura corporativa que ésta conforma, una vez que los líderes clave han desaparecido de
escena. Por ejemplo, Konosuke Matsushita, Hill Hewlett y Bob Packard todavía están vivos,
aunque no demasiado activos dentro de sus empresas. Tampoco se sabe hasta qué punto
puede crecer una empresa, o a qué velocidad lo hará, antes de que sus filosofías se diluyan y
sus políticas de recursos humanos pierdan coherencia interna. Las empresas de crecimiento
rápido como Hewlett-Packard se enfrentan actualmente con problemas de este tipo. Estas
cuestiones, aunque puedan constituir un desafío a la imaginación de los Directores que difunden
y mantienen una filosofía, no debilitan la conocida conexión entre la filosofía de la empresa y
las políticas de GRH.
De hecho, la importancia de dicha conexión ha sido reconocida en recientes tentativas de
crear sistemas de trabajo innovadores a nivel de fábrica, dirigidos al desarrollo de un alto grado
de compromiso entre los empleados. Estas tentativas suelen incluir la definición, con
anterioridad al comienzo del funcionamiento de la fábrica, de una filosofía de empresa que guíe
la planificación de las políticas y prácticas de recursos humanos. Este proceso no solamente
contribuye a que se llegue a un consenso entre el equipo de Dirección respecto a lo que deberá
de ser la filosofía, socializándoles así en una opinión común, sino que también sirve de guía
para la forma de actuar futura a medida que aparecen nuevos problemas y realidades. Sin un
sistema de creencias manifiestamente declarado, las consideraciones pragmáticas a corto plazo
dominarían las decisiones políticas de GRH en lugar de, simplemente, influir sobre ellas. Como
resultado surgirían nuevas políticas totalmente incoherentes, con erosión de la filosofía. De esta
forma, una filosofía general permite a los Directores a nivel inferior y a los futuros Directores
conformar políticas y prácticas de GRH que sean coherentes con la filosofía pero a la vez
pragmáticas y relevantes con respecto a la situación inmediata.
La filosofía gerencial, tanto si está o no formulada, no es la única forma que tienen los
Directores de conformar las políticas y prácticas de GRH. De la misma manera, su "estilo" de
dirigir -la forma que tienen de comportarse, comunicarse y de obrar recíprocamente respecto a
otras personas (interaccionar)- emite una potente señal ascendente y descendente en la
organización sobre lo que tiene importancia para ellos. Si los Directores exponen la filosofía de
que los empleados deberán tener la oportunidad de crecer y desarrollarse por medio de la
participación en la gestión y luego toman decisiones unilaterales revisando decisiones
realizadas a un nivel inferior, la credibilidad de las políticas que fomentan la participación de los
empleados se puede deteriorar. De forma similar, las políticas que fomentan el desarrollo de los
empleados por medio de discusiones con los subordinados sobre actuaciones y rendimiento,
abiertas y francas, no es probable que se pongan en práctica si los niveles altos de Dirección
no modelan este procedimiento por medio de su propio ejemplo.
La falta de coherencia entre la filosofía y las políticas puede también deteriorar la puesta en
funcionamiento, de forma continuada, de políticas de GRH. Los Directores que formulan una
política que está en conflicto con su propia filosofía probablemente no seguirán intentando
organizar acciones de seguimiento para ponerla en marcha. Solamente los Directores con
convicciones -aquéllos cuya filosofía y estilo sean ambos coherentes con la política- es probable
que continúen poniendo en marcha y reforzando dicha política.
