Unidad 1 / Escenario 1

Lectura fundamental

La planeación estratégica

Contenido

1 La planeación estratégica

2 Etapas de planeación

Palabras clave: planeación estratégica, plan, plan de mercadeo, posicionamiento, generación de valor.
1. La planeación estratégica

Los elementos necesarios para el proceso de un plan de mercadeo se sustentan en la

creación y asignación de estrategias enfocadas en la generación de valor del cliente interno
y externo para aportar significativamente al cumplimento de la planeación de la compañía.
El desarrollo de las estrategias debe darse desde una visión integral que incluye un
diagnóstico general, creatividad y diferenciación de portafolios.
Es fundamental comprender que no se puede elaborar una propuesta si no se conoce hacia
dónde se dirige la empresa, cuáles son las necesidades y cuáles los deseos de los clientes o,
mejor, cómo superar sus expectativas.

¿Sabía que...?
Hace muchos años, las únicas empresas que realizaban procesos de
planeación eran las empresas maduras y organizadas, generalmente
multinacionales. Actualmente, las compañías han tomado más conciencia de
los múltiples beneficios que conlleva realizar estos procesos; sin embargo, hoy,
muchas empresas funcionan sin un sistema de planeación formal.

En las empresas nuevas, los directivos están muy ocupados en diversas funciones y no
tienen tiempo para realizar procesos de planeación. Las compañías maduras argumentan,
por su parte, que lo han hecho bien durante años sin planeación formal y, por consiguiente,
esta no es tan importante. Otras se resisten a utilizar el tiempo en realizar un proceso real
de planeación y argumentan muchas veces que el mercado cambia tan rápido que cuando
se termina de hacer un plan, ya hay que modificarlo.
Tarde o temprano, todas las compañías se dan cuenta que no es suficiente solucionar
problemas y cumplir cuotas de ventas, sino que necesitan una guía de organización de las
actividades hacia la consecución de objetivos específicos con la flexibilidad para adecuarse
permanentemente a la evolución del mercado.

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Es por esta razón que en algún momento todas las empresas se preguntan si necesitan
sistemas de planeación formal, en qué forma deben tener estos sistemas y qué se puede
hacer para volverlos más eficientes. La toma de decisiones continua no es lo mismo que la
planeación. La planeación es una actividad de orden superior, la cual involucra a todas las
áreas o departamentos de la compañía y conduce generalmente al aumento de las ventas y
la rentabilidad.
Pero, ¿qué podemos decir de la palabra planear?
Tomando la filosofía de Kotler (1994), planear significa elegir, colocar varias opciones frente
al futuro; esto quiere decir que se tienen que proveer los medios necesarios para alcanzar
lo que se requiere e involucrar las diferentes áreas de la compañía y que estas, a su vez,
proporcionen todo para poder cumplir ese futuro.
¿Qué beneficios conlleva la planificación?
Algunos de los beneficios de la planeación formal son mencionados por Melville Branch
(2010), citando a Kotler (1994), en su libro Mercadotecnia:

» Alienta el pensamiento sistemático de la dirección viendo hacia el futuro.

» Conduce a una mejor coordinación de los esfuerzos de la empresa.

» Lleva al establecimiento de normas de actuación para el control.

» Procura que la empresa afine los objetivos y políticas que la orientan.

» Prepara para acontecimientos súbitos.

» Proporciona a los ejecutivos participantes un sentido más vivo de cuáles son

sus responsabilidades.

Chiavenato y Sapiro (2011) mencionan que no existe una fórmula secreta o un patrón
para crear una organización exitosa y de alto desempeño, y que el proceso de planeación
estratégica guía a la organización en su desarrollo y en la formulación de estrategias que
aseguren su evolución continua y sostenible. Estas definen la estructura y los procesos
internos de la organización, con la expectativa de que produzca efectos muy positivos en su
desempeño (Zajac, Kraatz y Bresser, 2000).

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La planeación estratégica se refiere a los objetivos de la compañía, que afectan su viabilidad
y evolución, comprende todos los recursos y las áreas y está en manos de la alta gerencia.
En las grandes organizaciones es un proceso complejo que consume bastante tiempo
y recursos, pues las decisiones que allí se toman afectan un gran número de personas y
procesos de la compañía. Sin embargo, en pequeñas empresas la planeación es estructurada
de forma informal, sin regularidad, ya que el formalismo exagerado tiene escasas
repercusiones en su rentabilidad (Baird, Lyles y Orris, 1994). No hay un tipo de estrategia
que sea apropiado para cada industria. También puede haber diferentes posibles variaciones
de la misma estrategia genérica, que implican variados enfoques.
La planeación estratégica consiste en formular y ejecutar las estrategias de la organización. Se
desarrolla por medio de su misión, visión y valores en el entorno en el que actúa, y su producto es el
plan de acción. La estrategia define la estructura de la organización y los procesos internos buscan
ofrecer efectos sumamente diferenciales (Fischer y Espejo, 2017).

2. Etapas de planeación
Un proceso de planeación en una compañía, por lo general, pasa por cinco etapas, que se
exponen en la siguiente figura.

1. No
planeación

5. Planeación Etapas de 2. Elaboración

estratégica la planeación presupuestos

4. Planeación 3. Planeación
a largo plazo anual

Figura 1. Etapas de la planeación

Fuente: elaboración propia

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 2.1. No planeación

Al iniciar sus operaciones, una compañía rara vez realiza procesos de planeación, ya que sus
gerentes están demasiado ocupados con un sinnúmero de funciones, como buscar recursos
financieros, captar clientes, manejar proveedores, contratar personal y encargarse de los
recaudos y pagos. Esto implica, que tienen muy poco tiempo para planear.
La gerencia de la compañía está inmersa en el día a día, ejecutando lo necesario para
sobrevivir; lo urgente supera a lo importante y no hay tiempo para planear.

2.2. Elaboración de presupuestos

Para poder controlar mejor el flujo de efectivo y las ventas, las empresas comienzan a
desarrollar sistemas de presupuestos que consisten en calcular las ventas mensuales y anuales,
al igual que los costos y flujos de efectivo asociados. El director de cada área o unidad de
negocio prepara el presupuesto de su unidad.
Estos presupuestos son exclusivamente financieros y no requieren el tipo de pensamiento
sistemático involucrado en un proceso real de planeación.

2.3. Planeación anual

Con el tiempo, las empresas se dan cuenta de la necesidad de realizar planeación y reconocen
los beneficios que genera este proceso para un horizonte de tiempo de un año.
Cada empresa adopta alguno de estos enfoques:

2.3.1. Enfoque 1: planeación descendente (de abajo hacia arriba)

La gerencia establece metas y planes para todos los niveles y departamentos de la compañía.
Este modelo es tipo militar, en donde los generales preparan los planes y las tropas los llevan a
cabo. Es ideal para el tipo de empleado que le gusta ser dirigido.

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 2.3.2. Enfoque 2: planeación ascendente (de arriba hacia abajo)

Es el sistema opuesto al anterior. En este, las diferentes áreas realizan sus propias metas y
planes con base en su conocimiento y experiencia y los remiten a los niveles superiores de
la compañía. Este enfoque se basa en la teoría de que los empleados son más creativos y
comprometidos cuando realizan la planeación.

2.3.3. Enfoque 3: metas arriba- planes abajo

Este enfoque es el más utilizado; los niveles superiores de la compañía establecen las metas
corporativas del año, basadas en los requerimientos y oportunidades, y las diversas unidades
de negocio se encargan del desarrollo de los planes para el cumplimiento de las metas.

2.4. Planeación a largo plazo

Las directivas de la empresa comprenden que deben realizar procesos de planeación en

un horizonte de tiempo superior al año. Por esta razón, empiezan a desarrollar procesos
quinquenales. El último plan anual elaborado por la compañía es el punto de partida para la
planeación a largo plazo. Este plan de cinco años es revisado anualmente, lo cual se denomina
planeación rodante.

2.5. Planeación estratégica (PE)

Los directivos de la compañía advierten que los procesos de planeación que han llevado a
cabo hasta ahora solamente incluyen los negocios actuales y se dan cuenta de la necesidad
de incluir, de igual manera, los negocios futuros. En este proceso participan todos los niveles
y áreas de la compañía. En los niveles más altos se preocupan por los aspectos macro,
como la misión, visión y valores corporativos, la administración de la mezcla de las unidades
estratégicas de negocio (UEN), la adquisición y asignación de recursos y las decisiones sobre
la política corporativa.

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De otro lado, los niveles intermedios que tienen a su cargo una o varias UEN se concentran
en sus productos y mercados. La PE para los niveles inferiores tiene un nivel mucho más
operativo o táctico.
Dicho lo anterior, la PE no es solamente de la gerencia o del dueño de la compañía; de hecho,
trabaja de forma integrada con las UEN, que son las áreas de la compañía, como recursos
humanos, producción, marketing, administración y financiera, entre otras.
Cada una de estas UEN procesan y llevan adelante los objetivos visionarios de la compañía,
estructurando planes que estén encaminados al cumplimiento porcentual de la planeación
estratégica organizacional.
La planeación estratégica empresarial realmente está involucrada con todas las acciones
de la compañía y, sin importar si se trata de una empresa pequeña, mediana o grande, se
convierte en un perfil corporativo, pues el objetivo es lograr la diferenciación competitiva
estableciendo un posicionamiento que se puede preservar en el tiempo. Para lograr esto, se
debe comprender que una empresa la componen todas las áreas, que deben trabajar como el
mecanismo de un reloj y cada una de ellas desarrolla planes anuales que aportan un porcentaje
significativo al cumplimiento de los objetivos empresariales.
Para una persona que esté en el área de mercadeo es fundamental entender muy bien la
planeación estratégica de la empresa, pues toda la generación de estrategias y actividades
deben estar encaminadas al cumplimiento de metas corporativas plasmadas en la PE.
Uno de los primeros pasos de un plan de mercadeo es el análisis o diagnóstico de la situación
empresarial. Dentro de los puntos que se pueden considerar en esta primera observación
están los siguientes:

» La planeación estratégica empresarial.

» Los procesos entre áreas.

» La infraestructura física de la empresa.

» La infraestructura financiera.

» Recursos humanos y bienestar.

» El organigrama.

» El comportamiento de venta en los últimos 5 años o 5 periodos.

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 » El equipo comercial.

» El portafolio de productos o servicios.

» La comunicación empresarial.

» El lenguaje de marca.

Estos son algunos de los ítems que se pueden considerar; sin embargo, no son los únicos.
Esos aspectos dependen en cierta forma del tipo de compañía y del mercado en el cual se
desempeñe. Lo que sí es ineludible es el análisis de la PE empresarial con el fin de identificar el
porcentaje de logro de metas establecidas por la compañía.

Pero, ¿qué componentes de la PE se deben analizar?

Como primera instancia, hay que observar la visión empresarial, la cual responde el
interrogante ¿qué quiero ser? Es la meta a dónde quiere llegar una empresa en un tiempo
determinado; es la forma visionaria de predecir donde estará la compañía en el futuro. Toda
organización que tiene una PE sabe que debe trabajar en equipo y de forma organizada para
cumplir las metas establecidas en la visión.

2.6. Visión

Una visión puede ser corta, pero muy clara. Tomemos como ejemplo la aerolínea Avianca que,
después de cumplir la visión de ser la aerolínea número en Colombia, pasó a la siguiente visión:
“Visión 2020
Con la mejor gente y tecnología para una experiencia excepcional, seremos la aerolínea
latinoamericana preferida en el mundo”.
Es curioso, pero todavía se puede ver compañías que han plasmado visiones que son
inalcanzables o, peor aún, solamente las tienen para ponerlas en una página web, que en
ocasiones ya están vencidas, y se aprecia que no lograron ni un 10 % de lo que se proponían.
Una visión debe ser motivadora para todos los integrantes de la compañía y tan clara y
convincente, que plantee el camino que todos tienen que seguir en un tiempo determinado.

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 Cómo mejorar...
Analice la siguiente situación:
En la compañía donde labora o donde le gustaría laborar, ¿todas las
estrategias están encaminadas al cumplimiento de la visión? De una escala
de 1 a 5, donde 1 no se cumple y 5 se cumple totalmente, califique la visión
de esta compañía. Explique la razón.

2.7. Misión

Otro elemento que debe incluir la PE es la misión, pues es el perfil empresarial, es lo que se
identifica inmediatamente de una compañía y responde al ¿quién eres? Una misión informa
lo que contempla la compañía y es clara no solo en el papel, sino en el día a día. Cuando una
misión está bien ejecutada, su declaración es reconocida y difícil de olvidar; es tan marcada
que se puede ver en la función laboral de sus empleados.
Si colocáramos la siguiente misión, ¿identificaría inmediatamente la empresa a la que
pertenece?
Misión: “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.
Imagine qué compañía es y responda las siguientes preguntas:

• ¿Se identifica con lo que hace esta compañía?

• ¿Es posible saber cómo lo hace?

• ¿La misión dice cómo funciona la compañía?

• ¿Es claro por qué existe la organización?

• ¿Responde al propósito de la compañía?

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Ahora, si pensó que esta compañía es la que más información tiene en el mundo y que
realmente se convierte en una estupenda herramienta de búsqueda, está en lo cierto: es
Google. Ahora responda el interrogante ¿es clara la misión de esta compañía?
Una misión responde a las preguntas claves expresadas en la siguiente figura.

¿Quiénes somos?

¿En qué negocio estamos?

¿Cuáles son los principales productos o servicios que generamos?

¿Cuál es nuestra filosofía operativa (creencias, valores)?

¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas?

¿Cuáles son nuestros grupos de interés (empleados,

comunidad, Gobierno, medio ambiente?

Figura 2. Preguntas que responden a la misión

Fuente: elaboración propia

La misión debe traducirse en el establecimiento de objetivos y metas por cada área funcional
de la compañía. Por ejemplo: objetivos de mercadeo, objetivos de producción, objetivos de
recursos humanos.

Cómo mejorar...
Analice la siguiente situación:
En la compañía donde labora o donde le gustaría trabajar, ¿se identifica la
misión con las labores y procesos diarios de la empresa?
De una escala de 1 a 5, donde 1 representa que no se cumple y 5, que se
cumple totalmente, califique la misión de esta compañía. Explique la razón.

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 2.8. Valores

Otro punto importante de la PE son los valores corporativos. Si la misión es parte del ADN,
los valores reinan en la compañía y son mandatos organizacionales que son adoptados por
sus miembros. Los valores son el centro de la organización; son los que crean la cultura
organizacional y es el ingrediente determinante para el planteamiento de cualquier estrategia
empresarial. Los valores deben ser claros y conducen a la acción; es el vivir de la compañía.
Lencioni (2002) establece cuatro categorías de valores:

2.8.1. Los valores fundamentales (los pilares de la compañía)

Son los principios profundamente arraigados que guían todas las acciones de una empresa;
sirven como sus pilares culturales. Collins y Porras definen sucintamente los valores centrales
como inherentes y sacrosantos; nunca se pueden comprometer, ni por conveniencia ni por
ganancias económicas a corto plazo. Los valores fundamentales a menudo reflejan los valores
de los fundadores de la compañía: el célebre "HP Way" de Hewlett-Packard es un ejemplo.
Son la fuente del carácter distintivo de una empresa y deben mantenerse a toda costa
(Lencioni, 2002. Traducción propia).

2.9. Los valores de aspiración son los que visualiza una compañía a futuro

Los valores de aspiración son aquellos que una empresa necesita para tener éxito en el futuro,
pero actualmente carece de ellos.
Una empresa puede necesitar desarrollar un nuevo valor para respaldar una estrategia generada
recientemente, por ejemplo, o para cumplir con los requisitos de un mercado o industria
cambiante. El CEO que reclamó el valor central de su compañía era un sentido de urgencia,
por ejemplo, estaba sustituyendo un valor aspiracional por uno central. Los valores de aspiración
deben manejarse con cuidado para asegurar que no diluyan el núcleo (Lencioni , 2002).

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 2.10. Los valores de permiso para jugar

Se identifican en las acciones de los empleados de una compañía:

Los valores de permiso para jugar simplemente reflejan los estándares sociales y de
comportamiento mínimos requeridos de cualquier empleado. Tienden a no variar mucho
entre compañías, particularmente aquellas que trabajan en la misma región o industria, lo
que significa que, por definición, nunca ayudan realmente a distinguir una compañía de sus
competidores (Lencioni , 2002).

2.11. Los valores accidentales

Son aquellos que carecen de una estructuración de liderazgo y no se visualizan en el tiempo.

Los valores accidentales surgen espontáneamente sin ser cultivados por el liderazgo y
afianzarse con el tiempo. Por lo general, reflejan los intereses o personalidades comunes
de los empleados de la organización. Los valores accidentales pueden ser buenos para una
empresa, como cuando crean una atmósfera de inclusión. Pero también pueden ser fuerzas
negativas, excluyendo nuevas oportunidades. Los gerentes siempre deben distinguir los
valores fundamentales de los meramente accidentales, ya que la confusión aquí puede ser
desastrosa (Lencioni , 2002).
Un buen ejemplo de valores es el de la empresa Coca Cola:

• Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor.

• Colaboración: potenciar el talento colectivo.

• Integridad: ser transparentes.

• Rendir cuentas: ser responsables.

• Pasión: estar comprometidos con el corazón y la mente.

• Diversidad: contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas.

• Calidad: búsqueda de la excelencia.

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 Cómo mejorar...
Analice la siguiente situación:
Identifique el tipo de valores que profesa la compañía donde labora o donde le
gustaría laborar. De una escala de 1 a 5, donde 1 significa que no se cumplen y
5 que se cumplen totalmente, califique los valores de esta compañía.
Explique la razón.

Para finalizar, cada elemento de la planeación estratégica debe ser esencialmente creado para
responder a las actividades empresariales. Cada acción desarrollada en el departamento de
marketing debe cumplir con la meta empresarial y lograr el aporte porcentual de la planeación
estratégica, la competitividad empresarial y el posicionamiento de marca en las mentes de
los consumidores. De esta forma, este primer paso de desarrollo analítico de la compañía se
convierte en un aspecto clave para generar estrategias de marketing en un lenguaje 100 %
corporativo y eficaz.

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Referencias
Baird , L., Lyles, M. y Orris , J. (1994). Formalized Plannig in Small Business: Increasing
Strategic Choices. Journal of Small Business Management, 32(1), 48-59.
Branch, M. (2010). Necesidad de la planeación. Recuperado de http://www.ingenieria.unam.
mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAII.2.pdf
Chiavetano, I. y Sapiro , A. (2011). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicación. México,
D.F., México: McGraw Hill.
Fischer, L. y Espejo, J. (2017). Mercadotecnia. México, D.F., México: McGraw Hill.
Kotler, P. (1994). Mercadotecnia. México: Prentice Hall Hispanoamérica.
Lencioni , P. (2002). Make Your Values Mean Something. Harvard Business Review.
Recuperado dede https://hbr.org/2002/07/make-your-values-mean-something
Zajac, E., Kraatz, M. y Bresser, R. (2000). Modeling the dynamics of strategic fit: a
normative approach to strategic change. Strategic Managent Journal, 21(4), 429-253.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Mercadeo IV
Unidad 1: La planeación estratégica y el plan de mercadeo
Escenario 1: La planeación estratégica

Autor: Andrea Karolina Bohórquez Torres

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Juan Sebastián Moreno
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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