Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

Análisis interno y externo

Contenido

1 Análisis externo

2 Análisis interno

3 Identificar ventajas competitivas

Palabras clave: análisis, microentorno, macroentorno, diagnóstico, mercado.

Introducción
El primer paso para elaborar el plan de mercadeo es el análisis. Esta información brinda un
diagnóstico acerca de dónde se encuentra la empresa en un mercado o sector, cómo está frente
a la competencia y, lo más importante, qué piensan los consumidores de sus productos. Este
diagnóstico se realiza por medio del análisis interno y el análisis externo.
Cuando se desarrolla un informe de diagnóstico es recomendable comenzar de lo macro a lo
micro, lo cual quiere decir que en primer lugar se hace el análisis externo y después se hace el
interno. También se recomienda que se entregue una introducción que explique la razón por la
cual se está realizando el trabajo y a quién está dirigido (empresa, sector, marca y comunicación,
entre otros). Lo anterior responde a que el análisis interno se realiza mucho después y este
punto toca a profundidad todo lo que es la compañía.
El análisis, como se citó anteriormente, es el punto de partida para el plan de mercadeo, pero,
de igual forma, ha sido utilizado para diferentes áreas que requieren hacer una propuesta; por
ejemplo, es un buen paso para la generación de planes de ventas, planes de comunicación,
planes financieros y planeaciones estratégicas de una compañía.
Analizar es el proceso de profundizar un tema de interés, es algo inherente en las personas. Cuando
se realiza un análisis se concluye cuáles son las partes de un componente en general; es un estudio
profundo y detallado de cada elemento y se elabora con el fin de hacer un diagnóstico objetivo para
priorizar situaciones y dar un resultado específico para cada una de ellas.
Pues bien, el análisis es una práctica recurrente en el campo social por tanto no se debe
excluir de la ciencia, pues este ayuda a comprender diversos acontecimientos sociales a través
de su análisis en pequeñas unidades que permiten comprender más fácilmente sus causas,
consecuencias y, lo más importante, en las soluciones del problema social.

1. Análisis externo
Cuando hablamos del análisis externo la complejidad se incrementa sustancialmente, pues
no existe una cadena de mando directo ni un control estricto establecido sobre las variables
del sistema, situación que sí ocurre en el análisis interno. En este punto, debemos poner
la atención afuera dejando de lado la interacción exitosa entre procesos inherentes a la
organización.

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¿Con quién voy a interactuar de las puertas de mi empresa hacia afuera? Este podría ser el
interrogante principal a plantear cuando queremos hacer un estudio de variables externas, las
cuales pueden ser de muy diversas naturalezas y presentarse en mayor o menor intensidad
para entornos diferentes. Las interacciones con grupos de interés externos tienen dinámicas
completamente variables dentro de contextos volátiles y cambiantes, más aún cuando el análisis
se mueve de un sector a otro de la economía o a subsectores en particular. Por ejemplo, el poder
de negociación de los proveedores de insumos es de primordial importancia para organizaciones
del primer y segundo sector, pero para el sector terciario su función no se define con tanta
claridad y podría llegar a suponerse, en algunos casos puntuales, que de hecho no hay proveedor,
dado que la persona que ejecuta algún servicio determinado no requiere de ningún insumo
previo para hacerlo.
Lo anterior hace explícito que las interacciones con el entorno externo son de muy diversas
naturalezas y, por la heterogeneidad de actores o participantes, estas pueden ser infinitas, así
como los resultados que de ellas resulten.
En principio, se debe ser riguroso cuando se analice el grado de integración y desarrollo con
cada uno de los grupos de interés presentes. De hecho, el primer paso consiste en identificar
los grupos con los que la organización tiene interacción directa o indirecta. Una vez se hayan
definido, la primera meta es establecer cuál es el canal de comunicación adecuado con cada uno
de ellos. Por ejemplo, con los proveedores de algún material crucial para el negocio central de
la empresa se deben hacer reuniones personales y no solo una, quizá varias, pues en ellas se va a
definir en gran medida la fuente de abastecimiento de un insumo crítico para el funcionamiento
de la compañía.
De esta manera, es la lógica la que nos dicta que con ese proveedor en particular se deben hacer
reuniones personalizadas y presenciales; de otra forma, el resultado podría no ser el esperado, lo
cual redundaría en la pérdida de la ventaja competitiva capitalizable en este tipo de interacción.
Por el contrario, el canal de comunicación con los clientes puede tomar diferentes valores
dependiendo del tipo de cliente y, más importante aún, del tipo de producto o servicio que se
desea comercializar. Si el objetivo es llegar a un público determinado de forma masiva, se pueden
utilizar medios de comunicación de alta difusión que en términos de publicidad se denominan
ATL. Por el contrario, si queremos tener una venta con un grado superior de personalización,
podríamos hablar de ventas cara a cara con el uso de técnicas presenciales de cierre de negocios
o, como tercera opción y no última, solo por nombrar algunas, se podría hacer venta en línea,
haciendo uso de las herramientas de e-commerce.

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Lo anterior resalta la importancia del canal de comunicación que se debe usar con cada uno de
los stakeholders o actores presentes en nuestro horizonte empresarial.
Ahora, ya sabiendo qué canal se debe usar con cada uno de ellos, la importancia debe recaer
en conocer qué necesito de ellos. La clave en este punto radica en saber crear y transmitir el
mensaje para cada grupo de interés, de manera que ellos conozcan con claridad absoluta qué
es aquello que yo requiero que me suministren o entreguen. De otra forma, nunca recibiré
lo que efectivamente espero de los grupos de interés existentes. Sin embargo, no solamente
debo concentrarme en qué es lo que yo, como empresa, requiero de ellos, sino también debo
estar atento a saber qué necesitan ellos de mí y, más aún, cómo puedo ayudarlos o enseñarles a
proporcionármelo.

En síntesis...
El análisis externo se trata de examinar qué tan efectivamente me
relaciono con los grupos de interés presentes en mi entorno empresarial
particular, para saber cómo se pueden corregir o mejorar esas
interacciones con el fin de generar un mejor desempeño y una constante
creación de valor compartido, que se podrá, con posterioridad, distribuir
en las partes de cadena que más lo requieran.

1.1. Macroentorno de marketing

Este entorno toma la información del mercado en donde se desenvuelve la compañía. Se

diferencia del microentorno en que no tiene una relación directa con la actividad comercial.
El macroentorno se enfoca, de forma genérica, más en las relaciones humanas y sociales y tiene
unas características, que se describen a continuación:

»» Puede ser estable o inestable.

»» Puede ser simple o complejo.

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 »» Puede ser integrado o diverso.

»» Puede ser favorable u hostil.

Características que definen el entorno

Entorno estable Entorno simple

ESTABLE ESTABLE
Entorno dinámico Entorno dinámico

Figura 1. Las cuatro características básicas que definen la tipología de entorno.

Fuente: elaboración propia. Modificado de MAD Comunicación (2007)

Al combinar este tipo de características se puede hablar de tres distintos entornos (MAD
COMONICACIÓN, 2007)

» Entorno estable: se caracteriza por ser simple, integrado, estable y favorable.

» Entorno reactivo-adaptativo: se caracteriza por ser diverso, algo complejo, relativamente

estable, integrado y prácticamente favorable.

» Entorno inestable-turbulento: es complejo, diverso, dinámico y hostil.

Como conclusión, en estos entornos los elementos de análisis más significativos se resumen
en PESCETL (Valls, 2014) que es una sencilla abreviatura de:

• P. Condiciones políticas: se refiere a los marcos institucionales, estado de las cuentas públicas,
relaciones Estado-regiones-ciudades. Consiste en todo término político por el cual se rigen las
organizaciones, empresas y el marketing.

• E. Condición económica: comprende todo término macroeconómico, tales como la renta

nacional, tipos de interés, crecimiento del PIB, tasa de desempleo, tipo de cambio, índice de
precio al consumo (IPC), balanza de pago y la inflación, entre otros.

• S. Condición social: abarca la estructura de la oferta de puestos de trabajo, la demografía,

defensa de la sostenibilidad medioambiental, características de la familia.

• C. Condición cultural: creencias, normas, actitudes, hábitos, lengua, raíces, etc.

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 • E. Condiciones ecológicas: se refiere a todo lo relacionado con el medioambiente, la norma y el
cumplimiento de la legislación ecológica y ahorro energético, entre otros.

• T. Condiciones tecnológicas: incluye la productividad tecnológica, la accesibilidad a la

electricidad y fuentes energéticas, las estructuras de telecomunicaciones, las demandas
tecnológicas y las evoluciones innovaras.

• L. Condiciones legales: comprende el cumplimiento de normativas generales y fiscales,

normativas salariales, legislación, seguridad jurídica y de propiedad.

1.2. Técnicas de medición

Hay una gran variedad de técnicas de medición, desde las sencillas hasta las más complejas.
Una de las más simples es la determinación del perfil estratégico (MAD COMONICACIÓN,
2007), que mide factores claves (también llamados “variables significativas”), del
macroentorno que se analiza. En esta técnica se pondera cada variable con una calificación
de 1 a 5: muy negativa, negativa, indiferente, positiva y muy positiva, siendo esta última una
característica muy fuerte.
Factores clave del entorno de la empresa

1 2 3 4 5
Entorno dinámico MNEG NG IND POS MPOS
Condición económica

Tasa de inflación
Producto interno bruto
Nivel de productividad

Dimensión social

Mercado de trabajo
Conflictos sociales
Defensa del consumidor

Figura 2. Ejemplo de perfil estratégico

Fuente: elaboración propia. Elaboración propia. Modificado de MAD Comunicación (2007)

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Otra técnica es la de predicciones, con un carácter de análisis cualitativo y con una perspectiva
un poco más alta que la anterior. Hay otras metodologías, que se describen a continuación.

1.3. Metodología de escenarios

Se describen circunstancias, condiciones y acontecimientos que pueden presentarse en un

análisis futuro. Por ejemplo, análisis financieros y económicos.

1.4. Método Delphi

Es una consulta a expertos. Se divide en tres fases; una primera en que se formulan una serie
de preguntas sobre el tema que se quiera validar y se les envía a los expertos; en la segunda
fase se recoge la información en forma anónima para sacar una media.
Si después de una primera y segunda fase no hay acuerdo, se envía nuevamente para obtener
una nueva evaluación.

1.5. Método de impactos cruzados

En este esquema se analizan los sucesos que pueden suceder y los que no pueden pasar. Es
posible utilizar la matriz de impactos cruzados y de acuerdo con las repeticiones se puede
sacar una predicción.

Tabla 1. Ejemplo de perfil estratégico

Suceso A Suceso B Suceso C

Suceso A + -
Suceso B + 0
Suceso C - 0
Fuente: elaboración propia. Modificado de MAD Comunicación (2007)

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Para el ejercicio de este módulo, utilizaremos una medición de ponderación. En esta sección se
realizará el análisis externo de una compañía, para lo cual es importante recordar que este no solo
favorece o perjudica a la empresa, sino AL SECTOR EN GENERAL en el que se encuentre la
organización. Ahora, realicemos un ejemplo.
Recuerde que el análisis de temas externos siempre se refiere al mercado donde se encuentra
la empresa; por ejemplo, si la empresa fabrica zapatos para dama, se analizará el mercado del
calzado. Ahora, si lo que se toma en cuenta es la cobertura, en caso de que la empresa tenga una
cobertura local, se recomienda hacer un análisis de ciudad; si tiene cobertura en toda la ciudad, se
recomienda ver el departamento; si tiene cobertura de departamento, se recomienda considerar el
análisis regional y así consecutivamente. Esto quiere decir que se debe realizar un análisis superior a
la cobertura actual.

Ejemplo de elaboración de matriz de análisis externo

Como es un ejemplo, solo se realizará con una variable del planteamiento político legal.

Planeamiento político legal

1- Relacione las regulaciones gubernamentales que se involucran:

¿Los estatutos o leyes afectan al sector?

Califique de 1 a 5, donde 1 significa que el sector no se afecta en absoluto y 5, que se afecta

totalmente. Se aconseja que la calificación se realice escribiendo el número y no con una X.

1 2 3 4 5
1

Por último, es importante escribir las observaciones por las cuales usted decidió otorgar esta
calificación.

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Al final, después de calificar todas las variables que se piden en la matriz, puede ver gráficamente
los resultados, donde las líneas que más se acercan a la parte externa se consideran amenazas en
el mercado y las que están más cerca a la parte interior son oportunidades.

Figura 3. Ejemplo de gráfica de análisis externo

Fuente: elaboración propia

2. Análisis interno
Cuando hablamos de análisis interno de una empresa en el contexto del mercadeo se debe tener
en cuenta que existen diversas aproximaciones al tema desde las perspectivas de varios autores.
Para este módulo, el análisis interno se refiere a la empresa particularmente, es decir, una
entidad independiente que si bien es cierto que tiene y depende de sus interacciones con el
exterior, también posee diversas y muy complejas interacciones internas que llevan al éxito
moderado o sobresaliente en cuanto al desempeño comparativo y competitivo.

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Al retomar el concepto de stakeholders, debemos recordar que uno de los grupos de interés
más importantes para toda empresa son sus clientes, pero para el efecto del análisis interno
debemos concentrar todo nuestro interés en el concepto de cliente interno.
El cliente interno es la persona o grupo de personas que dentro del engranaje de una
organización ejecutan un cierto tipo de acciones operacionales, que en conjunto se
denominan procesos; es eso mismo que en algún momento fue definido como áreas o
departamentos de una empresa. En la actualidad, entendemos como proceso cualquier
actividad diferenciada que se lleva a cabo dentro de una cadena de productiva de generación
de valor.
Debemos comprender que, si bien la gerencia moderna y la teoría del mercadeo nos dictan
que las relaciones lineales deben migrar de una u otro forma al concepto de redes, para
nuestro objeto de estudio, en esta ocasión, vamos a hablar de la necesidad de linealidad en los
procesos de una cadena productiva. Es decir, si queremos plantear un sistema en el cual se
captura sinergia de forma metódica y encadenada, se debe hablar de una secuencialidad no
contemplada en una red. Debemos, más bien, concentrarnos en la linealidad o secuencialidad
de acciones o procesos que nos permitan, si es necesario, cortar la secuencia en el punto que
se desee, con el fin de ver el funcionamiento interno y la concatenación de las actividades
para, de alguna forma, entender la existencia o ausencia de generación de valor compartido
con el objetivo; en este caso, mejorar el desempeño interno.
Para esta situación, no se trata de un simple estudio de tiempos y movimientos; el análisis bajo
la lupa del mercadeo va un poco más allá que la medición de indicadores clave de desempeño
o el diagnóstico de uso de recursos de acuerdo con una ruta planeada con anterioridad.
No se debe dejar de lado que estamos hablando de interacciones humanas que presentan
variaciones de desempeño y resultados, que dependen de la individualidad de cada
participante. El más mínimo cambio en rendimiento puede estar soportado en diferencias
de pensamiento, actitudes y hasta en sentimientos de inconformidad y frustración que
pueden surgir en uno o varios integrantes de un proceso en particular o varios procesos
simultáneamente.
De esta forma y después de enmarcar la relación entre procesos internos, debemos llegar
inequívocamente al concepto de cliente interno que, en sí mismo, también da origen al
concepto de proveedor interno. Así, se completa el ciclo de interacción entre estos dos
actores de la cadena descrita anteriormente.

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El análisis interno va un poco más allá que el estudio de las debilidades y fortalezas que
plantea la Matriz DOFA. Este análisis nos permite conocer los verdaderos resultados de las
interacciones de los procesos dentro de la empresa, los resultados individuales y conjuntos,
para su estudio de causalidad en desempeños del nivel deseado dentro de la organización.
En otras palabras, podemos decir que el análisis interno es conocer qué tan bien se
interrelacionan los diferentes equipos de trabajo dentro de la empresa para, de esta forma,
saber dónde se pueden capitalizar sinergias que redunden en una eficiencia productiva que
definitivamente impacte la forma en que la organización se relaciona y compite.

2.1. Análisis del microentorno

Este término contempla una relación de intercambio entre dos partes, la empresa y el
mercado. Previo al análisis de competitividad, es recomendable elaborar el diagnóstico del
microentorno, el cual se desenvuelve en un marco de sistemas comerciales.
Los factores pueden ser externos a la empresa o internos, razón por la cual se requieren dos
clases de análisis, ambos importantes para un diagnóstico.

Microentorno externo Es el acercamiento al enten-

dimiento de la compañía con
del marketing
su entorno empresarial.

Microentorno interno Es el contexto interno de la

organización: los departamentos,
del marketing estructuras y relaciones en los
que sustenta sus procesos.

Figura 4. Diagnóstico de microentorno

Fuente: elaboración propia. Modificado de MAD Comunicación (2007)

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 2.1.1. Análisis del microentorno externo

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Figura 5. Variables del microentorno externo
Fuente: elaboración propia. Modificado de Kotler y Keller (2012)

»» Proveedores

Según Burt, Dobler y Donald (2003), hasta los años ochenta, la función de
aprovisionamiento fue relegada a las operaciones de compra y administración del inventario.
No obstante, dados los cambios del mercado, el aumento de competidores, los avances
tecnológicos y la facilidad de acceso a la información en entornos altamente competitivos
han llevado a reconocer su importancia en la estrategia empresarial. Hoy se acepta que
la fiabilidad, la calidad y el buen desempeño de una empresa dependen en gran parte del
desempeño de su base de proveedores (Sarache, Castrillón y Ortiz, 2009).

»» Intermediarios

Es cuando las empresas, en especial fabricantes, utilizan medios para comercializar y exhibir
sus productos. La importancia de este análisis radica en que cada intermediación tiene que
estar en un lenguaje que esté alineado con el de la empresa.

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 »» Clientes

Es un constitutivo muy importante desde el aspecto de la influencia. El cliente es quien

mantiene la empresa y la razón para que siga funcionando.

Recordemos que el cliente no se puede analizar solo desde el punto de vista del consumidor
final, dado que existen casos en que los clientes son otras compañías o fábricas; también se
habla del cliente empresarial, lo cual se denomina una relación B2B (business to business).

»» Competencia

A continuación, el tema de la competencia se profundizará un poco con el de la ventaja

competitiva.

2.2. Ventaja competitiva

2.2.1. Análisis de la competencia

El objetivo del análisis de la competencia es evaluar los productos y marcas de mi compañía

frente a los de la competencia. En este punto, es importante que la compañía conozca muy
bien el tipo de competidor que tiene; este análisis es un proceso tan minucioso como el que
se realiza en la propia empresa. La competencia, en especial la directa, con seguridad conoce
mucho más de usted de lo que usted cree; por eso, su desarrollo de análisis debe ser profundo
y contar con información fidedigna.

Para facilitar el análisis, las empresas deben seguir tres pasos fundamentales:

»» Definir la competencia directa

La competencia directa de una compañía son las otras empresas que ofrecen productos
similares en el mercado. Como todos conocemos, la oferta se divide en dos tipos de
productos: similares y sustitutos.

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Los productos similares son aquellos que, con características similares, satisfacen la misma
necesidad. Por su parte, los productos sustitutos son aquellos que, con características
diferentes, satisfacen la misma necesidad. Las empresas que ofrecen productos sustitutos se
constituyen en competencia indirecta.
Para clarificar estos dos conceptos, vamos a ilustrarlos con algunos ejemplos:

Necesidad: comunicación por voz

Empresa: Comcel
Competencia directa (productos similares): Movistar, Tigo.
Competencia indirecta (productos sustitutos): ETB, Une, Telefónica, EPM, Skype, Avantel.

Necesidad: sed
Empresa: Coca Cola
Competencia directa (productos similares): Pepsi, Big Cola, Postobón.
Competencia indirecta (productos sustitutos): jugos Hit, Tutti Frutti, aguas saborizadas, agua
con y sin gas, bebidas energizantes.

Necesidad: entretenimiento
Empresa: Cine Colombia
Competencia directa (productos similares): Cinemark, Procinal.
Competencia indirecta (productos sustitutos): Blockbuster, Apple TV, Bit Torrent, PPV,
Telmex, Direct Tv on Demand.

Para definir la competencia directa, es necesario conocer:

• Número de competidores.

• Nombres de los competidores.

• Información básica: razón social, tipo de sociedad, trayectoria.

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 • Tamaño en ventas totales de cada compañía.

• Productos similares y sustitutos.

• Ventas por cada producto o unidad de negocio (participación en el mercado).

• Estrategias de mercadeo: producto, precio, plaza, promoción.

2.3. Analizar las cinco fuerzas competitivas de Porter

En el año 1980, el economista y profesor de Harvard Business School, Michael Porter,

formuló un modelo estratégico de las cinco fuerzas competitivas. Este modelo holístico
permite analizar la rentabilidad a largo plazo de cualquier mercado o segmento de mercado y
se basa en la existencia, a nivel competitivo, de cuatro fuerzas o amenazas que combinadas
crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

Las empresas deben evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

2.3.1. Amenaza de productos sustitutos

Se define como la probabilidad de entrada de productos sustitutos. Un mercado o segmento

no es atractivo si existen muchos productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
torna aún más compleja si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos, reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria.

2.3.2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Se define como la probabilidad de ingreso de nuevos competidores al mercado. Se puede

disminuir si la empresa construye barreras a la entrada para limitar esta posibilidad.

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Estas barreras se edifican alrededor de una fortaleza que posea la empresa y que le permita,
mediante la protección que estas le brindan, obtener utilidades que luego pueden utilizarse en
investigación y desarrollo, con el fin de financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios, por citar algunas acciones.
Las barreras enunciadas por Porter, (1982) son las que se describen a continuación. La
primera barrera es la de economías de escala, es decir, la negociación por volumen que
permite colocar una barrera de precios frente a la competencia. Otra es la diferenciación
en el producto, la cual está muy ligada a la innovación y diferenciación; esto significa que
el producto entregado es tan único, que las otras compañías del sector tendrían que hacer
altas inversiones en investigación para poder superarlo. Otra de las barreras es la de acceso a
diferentes canales de distribución; es cuando nuestros productos están en diferentes puntos,
lo que hace que el cliente pueda encontrar fácilmente nuestra marca y no tenga la tarea de
buscar otros productos. Ejemplos de lo anteriormente descrito es Coca Cola o las tiendas D1
en Colombia.

2.3.3. El poder de negociación de los proveedores o proveedores poderosos

Esta es una de las limitantes de negociación que se pueden encontrar. Si existe un gremio
organizado que tenga buena comunicación interna y con procesos similares en calidad, es
posible que establezca condiciones muy herméticas en precio o tamaño de pedidos que sean
difíciles de quebrantar. Lo anterior es peor si este material hace parte de la materia prima para
la fabricación de mi producto o servicio.

2.3.4. Poder de negociación de los compradores o compradores poderosos

Un mercado o segmento de mercado no es atractivo cuando los clientes están bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado
o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, sus exigencias también serán más
grandes en materia de reducción de precios, mejor calidad y servicios adicionales.

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 2.3.5. Intensidad competitiva o rivalidad entre los competidores

Para una compañía es más difícil competir en un mercado -o en uno de sus segmentos-
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Existe rivalidad
competitiva también cuando, aunque no existan muchos competidores, todos sean de igual
tamaño. Por ejemplo, la telefonía celular en Colombia.

3. Identificar ventajas competitivas

A través de estrategias estructuradas de marketing y de la creación de barreras a la entrada, las
compañías generan ventajas competitivas.
Una ventaja competitiva es una delantera sostenible que tiene una compañía frente a sus
rivales, la cual es apreciada en el mercado. En otras palabras, podríamos decir que una ventaja
competitiva es algo que tiene mi compañía, que no tiene la competencia y que lo exige el
mercado. Una ventaja competitiva es efectiva cuando esa no se iguala con facilidad, además
es única y se sostiene a lo largo del tiempo y además es aplicable a diferentes situaciones.
Algunos ejemplos de ventajas competitivas son la orientación al cliente, los contratos de
distribución de largo período, la calidad superior del producto, el valor de marca acumulado
y la buena reputación de la compañía, las técnicas de producción de bajo costo, la posesión
de patentes y copyright, el monopolio protegido por el Gobierno y un equipo profesional
altamente calificado.

3.1. Tipos básicos de ventajas competitivas

Para poder crear ventajas competitivas verdaderas y sostenibles, las compañías tienen varias
posibilidades: liderazgo en costos, enfoque, diferenciación y posicionamiento.

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 3.1.1. Liderazgo en costos

Esta perspectiva se basa en tener el costo unitario más bajo comparado con la competencia.
Con esta ventaja, el fabricante puede ubicarse con el producto de precio de venta más bajo
u obtener un margen de rentabilidad mayor que el de los demás, si decide igualar su precio
de venta con el mercado. Este enfoque es posible en las compañías cuya estructura de
producción es masiva y se generan economías de escala.

3.1.2. Enfoque y especialización

Consiste en la selección de un nicho de mercado donde los compradores tienen preferencias

o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por
requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto
que solo atraen a los miembros del nicho.
El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando los segmentos
con un gran crecimiento son lo suficientemente grandes para ser rentables, pero lo
bastante pequeños para no interesar a los grandes competidores; ningún otro rival se
está concentrando en el segmento y los compradores del segmento requieren productos
especiales de experiencia o uso. La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras
de entrada, por lo que otras compañías que no pertenecen al nicho encuentran muy difícil
ingresar a él.

3.1.3. Diferenciación

Esta estrategia consiste en diferenciarse notablemente de la competencia. Una compañía

puede hacerlo a través de los siguientes aspectos:

• Descriptores del producto.

• Características del producto: modelo, referencia, tipo.

• Ventajas: desempeño, comportamiento distintivo y atractivo.

• Beneficios: resultados positivos.

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 • Atención al cliente: incluye asistencia técnica para compra, entrega e instalación, apoyo técnico,
acuerdos financieros, capacitación, garantía, programas de fidelización.

• Imagen: es la impresión general que los clientes tienen de un producto o de la empresa por lo
que hizo en el pasado, lo que ofrece hoy y las proyecciones sobre lo que hará en el futuro.

3.1.4. Posicionamiento

Existen tres posibilidades de posicionamiento para las compañías:

»» Fortalecimiento de la posición actual.

»» Nueva posición.

»» Reposicionamiento de la competencia.

3.1.5. Estrategias de la competencia

Las empresas deben adaptar constantemente sus estrategias al ambiente competitivo

cambiante. Según Porter, (1982) las organizaciones que siguen una estrategia clara tienen
probabilidades de desempeñarse mejor; por el contrario, las que no siguen una estrategia
tienen el peor funcionamiento.
Una empresa puede seguir alguna de las siguientes estrategias:
Líder: la mayoría de las industrias tienen una empresa que está reconocida como líder del
mercado. Esta compañía tiene la participación más grande, encabezando la mayoría de los
cambios en la industria, como los precios, introducciones de productos nuevos, cobertura en
distribución e intensidad promocional.
Independientemente de que al líder se le admire o se le respete, las demás empresas
reconocen su predominio. El líder es un punto de referencia para todos los competidores,
una empresa a desafiar, imitar o evitar. El camino para el líder no es sencillo, ya que los demás
están siempre retándolo e intentando aprovecharse de sus debilidades. Si el líder falla, puede
terminar en un segundo o tercer lugar al aparecer una innovación en producto, pasar de moda
o tener costos muy elevados frente a los competidores para mantener su liderazgo y disminuir
sus utilidades.

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Las empresas que están en segundo, tercer o un lugar más bajo en una industria pueden
adoptar una de dos estrategias competitivas, atacar al líder y a otros competidores en una
posición agresiva para obtener una mayor participación en el mercado (retadores) o pueden
coexistir con los competidores sin realizar confrontación directa (seguidores).
Retador: un retador debe definir primero su objetivo estratégico. La mayoría busca
incrementar su rentabilidad al aumentar su participación de mercado; sin embargo, este
objetivo depende de quién sea el competidor. La empresa debe seleccionar qué competidores
retará: al líder, a empresas del mismo tamaño o a empresas locales más pequeñas.
Seguidor: decide no retar al líder del mercado ni a las otras compañías de la competencia, ya
que considera que una confrontación directa, en vez de ayudarlo, podría perjudicarlo o, en el
peor de los casos, aniquilarlo.

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Referencias
Kotler, P. y Keller, K. (2012). Marketing Management. London, U.K.: Pearson Education.
Burt, Dobler y Donald, (2003). World Class Supply Management. McGrawHill/Irwin
MAD COMONICACIÓN, S. (2007). Todo Marketing y más... Fundamentos, principios,
conceptos y estrategias. Madrid: FC. Editorial.
Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia. México: Compañía Editorial S.A. de C.V.
Sarache, W., Castrillón, O. y Ortiz, L. F. (2009). Selección de proveedores: una
aproximación al estado del arte. Cuadernos de Administración, 22(38), 145-148.
Valls, J. F. (2014). Estrategias y tácticas de marketing: Interpretando al consumidor en su
kilometro cero. Barcelona, España: Profit Editorial.

Referencias de figuras
Kotler, P. y Keller, K. (2012). Variables del microentorno externo. Recuperado de Marketing
Management. London, U.K.: Pearson Education.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Mercadeo IV
Unidad 2: Analizar, primer punto del plan de mercadeo
Escenario 4: Análisis interno y externo

Autor: Andrea Karolina Bohórquez Torres

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Juan Sebastián Moreno
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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