Unidad I

Planificación Estratégica
 Gestión
Estratégica
 Conceptos principales

• Unidad de Negocio que combina diferentes recursos

Empresa : disponibles para generar Productos o Servicios
destinados a los consumidores.

• Conjunto de Empresas que producen un bien sustituto

Industria : entre ellos (satisface las mismas necesidades).

• PIB,
Las principales variables de un país que se deben • Tasa de Interés,
tomar en cuenta en la Dirección de empresa son: • Inflación,
• Tipo de cambio

Otras variables que debemos tener en cuenta en • La globalización y la información del

la Dirección y gestión de empresas. mundo
 Mundo relevante

Industria
País
Empresa
Entorno remoto

• Políticos
• Económicos
ANALISIS DEL ENTORNO
Cercano
• Sociales
(aspectos a considerar) • Tecnológicos
• Ambientales
• Legales y políticos
 • Qué tan atractivo es el sector industrial
• Potencial de crecimiento de la industria
• Hay rendimientos adecuados y cómo
ANALISIS evolucionaran las fuerzas competitivas
DE LA • Posición de la compañía en la industria
• Vulnerabilidad de los rivales más débiles
INDUSTRIA • Defenderse o revertir los factores que hacen a
la empresa poco atractiva
• Riesgo e incertidumbre en el sector

¿Se puede tener éxito en esta u otra industria?

 1.Tamaño del mercado
2.Alcance de rivalidad competitiva
3.Índice de crecimiento y etapa ciclo de
CARACTERISTICAS negocios
DE LA INDUSTRIA 5.Compradores y tamaños relativos
6.Grado de diferenciación de productos con
empresas competidoras
7.Barreras de entrada o salida, etc.
HERRAMIENTAS de ANALISIS

ANALISIS DEL ENTORNO

• Análisis del Macroentorno: (Pestal )( Pastel) (Pest)
• Político
• Económico
• Social
• Tecnológico
• Ambiental
• Legal

Análisis del Micro entorno

• Análisis FODA
• Análisis 5 Fuerzas de Porter
 Entorno

• ¿Qué implica el término entorno?

• ¿Por qué resulta importante analizarlo?

¿Cómo es el entorno en el cual se desenvuelven las

organizaciones?
• Grado de incertidumbre
• Ritmo de cambio tecnológico

Velocidad de las comunicaciones

• Grado de complejidad
 Tecnología

Cambio de • Desde una sociedad industrial

Paradigma • A una sociedad basada en el conocimiento

Cambio de
paradigmas
desde
revolución
• Menor tiempo de respuesta de los competidores
Industrial a (Ciclos de vida breves)
tiempo Características • Necesidad de posicionar rápidamente los
actual de la productos en mercados globales.
• (Por cada US$1 invertido en I+D, se requieren
tecnología US$10 para colocar el resultado en el Mercado)
• Propender a bajos costos de Fabricación y
Blodin (1999) distribución
• Resistencia a innovaciones
 ¿ Qué propicia el cambio?

Para Porter (1980) • Internet

las fuerzas • Globalización
impulsoras son • Cambios de índices
• Decrecimiento industriales
aquellas que obligan • Cambios en gustos y comportamiento de los
a los participantes a consumidores,
cambiar sus • estilos de vida, etc.
posiciones: • Innovación de productos, técnicas comerciales

• Ingreso o salida de principales empresas.

• Difusión del conocimiento.
• Cambios en costos y eficiencia (innovaciones de
procesos).
Cambio tecnológico
• Preferencias por productos estandarizados y
fuerzas impulsoras : Diferenciados!!!
• Regulaciones desregulaciones.
• Reducciones de incertidumbre y riesgo de los
negocios.
 Factores para competir

Relevantes en el corto y mediano plazo

• Requisitos mínimos para competir satisfactoriamente en el negocio.

• Ejemplo
Factores • Iluminación.
higiénicos • Comida.
• Seguros
• infraestructura

Hay a nivel de empresa y a nivel industrial

Entre los tipos comunes podemos encontrar aquellos relacionados
con:
La tecnología
Factores
Fabricación
claves Distribución
del éxito Comercialización
Capacidades, habilidades
Gestión
Imagen y otros
 Proceso para analizar del medio externo

Factores Básicos Pesimista Probable Optimista

1.- Definición del marco temporal
•Se relaciona con el plan estratégico Factores Básicos

Panorama Económico

•Debería conducir a la identificación de Panorama Sectores

unidades que se comportan en forma similar Industriales primarios
2.-Segmentación geográfica. con respecto a factores económicos, políticos Tendencias Tecnológicas
y sociales.
Oferta de RR.HH

Factores Políticos
3.- Identificación y análisis de los •Describir condiciones económicas de cada
unidad geográfica, y cuantificar el Factores sociales
factores económicos. Desempeño histórico y futuro de cada factor.

OPORTUNIDADES RESUMEN

Factores Básicos
4.- Identificación y análisis de los
•Corporaciones diversificadas o concentradas
sectores industriales primarios . Panorama Económico

Panorama Sectores Industriales

primarios
5.- Análisis de los factores
Tendencias Tecnológicas
externos básicos y definición de •Análisis de factores: Tendencias tecnológicas,
escenarios alternativos de RR. HH., etc.
Oferta de RR.HH
planificación
Factores Plíticos

Factores sociales
6.- Identificación
de •Detalle
oportunidades y amenazas claves
Factores Básicos Pesimista Probable Optimista
Factores Básicos
Panorama Económico
Panorama Sectores
Industriales primarios
Tendencias Tecnológicas
Oferta de RR.HH
Factores Políticos
Factores sociales
 OPORTUNIDADES RESUMEN

Factores Básicos

Panorama Económico

Panorama Sectores Industriales

primarios
Tendencias Tecnológicas

Oferta de RR.HH

Factores Políticos

Factores sociales
 Algunas reflexiones
Respecto del entorno

Es importante determinar como los distintos

aspectos del entorno afectan a la estrategia de una
empresa, para poder enfrentarlos.

Las fuerzas que son relevantes para una industria u

organización, pueden no serlo para otra, y con el
tiempo su importancia puede variar.

Desde lo pasado se generan luces que iluminan el

futuro, alguna de ellas brillan con mayor intensidad
mientras otras se apagan.
 Análisis Pastel

Político:

•Factores relativos al sistema político imperante en el entorno, tales como la relación con el gobierno y
los esfuerzos de lobby por parte de las empresas.

Ambiental:

•Factores ambientales propios del entorno en el que opera la empresa y que tiene relación directa con
la oferta del producto que realiza la empresa (sequia, contaminación , terremotos, etc.)

Social:

•son factores relativos a la sociedad en la cual opera la empresa, relacionados principalmente a sus
clientes y trabajadores.

Tecnológico:

•se refiere a los cambios en la tecnología que afectan al sector tanto en su parte industrial, como en su
parte comercial y administrativa.

Económico:

•Corresponde a la situación financiera mundial, del país y de los distintos sectores empresariales. Se
analiza también la distribución y uso de los recursos económicos de la sociedad.

Legal:

•se refiere a las normas legales (Leyes, Decretos, Ordenanzas, resoluciones) que estén en vigencia, o
que estén en curso de aprobación en algún estamento del estado. ( congreso, Municipalidades, Súper
Intendencias etc.)
 Analisis del Micro Entorno

Análisis Micro
entorno
• Oportunidades y Amenazas

Análisis competitivo

Áreas claves • Capacidades

Valoración interna • Fortalezas y Debilidades

30/07/2018 22
 Matriz FODA
• Es una herramienta analítica que examina las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas de la empresa, con la finalidad de establecer un
diagnóstico objetivo para el diseño e implantación de estrategias tendientes a
mejorar la posición competitiva de las organizaciones.
• Este análisis situacional permite examinar la interacción entre las características
particulares de la empresa y el entorno en el cual está inmersa.
• El análisis debe enfocarse hacia los factores claves para el éxito de la empresa.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas (respecto a la
competencia) y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
 PLANIFICACION ESTRATEGICA

MATRIZ FODA

Todo aquello que está

disponible en el medio, Todo aquello que
Incluidos los riesgos influya en el negocio,
así como las Aspectos destacados como fallas en
condiciones De las diferentes áreas de la gestión y de las suministros de Mat.
económicas actuales y internas de la empresa Areas Primas, aumento
futuras, cambios competencia y aquellos
políticos, sociales, cambios que afecten.
tecnológicos etc.

OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS

30/07/2018 25
El análisis FODA consta de dos partes:

Una parte interna tiene que

ver con las fortalezas y las
debilidades del negocio, se
centra sobre los cuales se
tiene algún grado de
control.

Una parte externa mira las

oportunidades que ofrece el
mercado y las amenazas
que debe enfrentar el
negocio en el mercado
seleccionado.

RECETA
Fortalezas y Debilidades
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores
lo superan?

Oportunidades y Amenazas
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles
sus mejores oportunidades?
El análisis FODA
 Una Aplicación Matriz FODA

Factores INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores EXTERNOS

Estrategia FO MAXI - MAXI ,

Estrategia DO, MINI- MAXI,
potencialmente es la más exitosa
Concebida como la Estrategia de
OPORTUNIDADES pues aprovecha las fortalezas de la
desarrollo para superar debilidades
empresa para aprovechar las
y así aprovechar las oportunidades.
oportunidades.

Estrategia DA, MINI- MINI ,

Estrategia FA, MAXI- MINI Uso de
Estrategia de reducción,
las fortalezas de la empresa para
AMENAZAS liquidación, o conversión para
hacer frente a las amenazas o
minimizar las debilidades y
evitarlas
amenazas.

30/07/2018 28
 Las Fuerzas Competitivas
5 FUERZAS DE PORTER (Michael Porter)

fuerzas que conforman Poder de negociación proveedores

típicamente la estructura de
la industria:

La acción conjunta de estas

fuerzas determina la Amenaza de
rentabilidad potencial en el Amenaza de Rivalidad de productos y
sector industrial, en donde nuevos la Industria
el potencial de utilidades se servicios
participantes
mide en términos del Competencia sustitutivos
rendimiento a largo plazo
del capital invertido.

Poder de negociación de
los clientes

30/07/2018 29
 Por lo tanto :
ELEMENTOS DE LA La principal motivación
ESTRUCTURA DE LA estratégica de la firma
INDUSTRIA pasa a ser:

En ocasiones, el problema La Creación de

estratégico más crítico Barreras de Entrada y
para la empresa no es
lograr ventajas sobre los
actuales competidores,
sino la posibilidad de
entrada en la industria de Búsqueda de nichos
nuevos participantes. para desarrollar
competencias únicas
y distintivas
1.- Amenaza de Nuevos Entrantes /participantes

• El grado en que potenciales competidores afectan la

rentabilidad del sector depende del tamaño de las barreras de
entrada

Las principales fuentes de barrera de entrada

son:
• Inversión necesaria
• (Requerimientos de Capital)
• Ventajas absolutas en costos
• Diferenciación del producto
• Barreras legales y administrativas
• Economías de Escala
• Accesos a Canales de Distribución
• Identificación de la marca
• Costo de cambio de los compradores (Experiencia y efectos
del aprendizaje )
• Acceso a la última tecnología
• Regulación Gubernamental
• Protección y regulación de la industria
• Represalias por empresas establecidas:
• ¿guerra de precios?
 Barreras de Entrada y Salida

Riesgo Barreras de salida

y • Están relacionadas
Rentabilidad positivamente
Bajas Altas Entrada con el atractivo de
la Industria
Bajas

Rendimientos bajos y Rendimientos bajos y

Barreras de entrada

estables riesgosos

• Aumentan la
inestabilidad
Salida (Riesgo ) del
altas

Rendimientos elevados Rendimientos

y estables elevados y riesgosos
negocio
LAS 6 BARRERAS DE ENTRADA

Porter presenta también 6 Barreras de Entrada

que deben evaluar las corporaciones que se
defienden y los competidores que quieren entrar
a un mercado que ya tiene un líder dominante:

1. Economías de Escala.
2.Diferenciación de Producto.
3. Inversiones de Capital.
4.Desventaja en Costos independientemente de la
Escala.
5.Acceso a los Canales de Distribución.
6.Política Gubernamental.
1.- Economías de Escala

Debido a que sus altos volúmenes permiten reducir

costos, el que las posea le dificultará a un nuevo
competidor entrar con precios bajos.

Costos

Escala Mínima de eficiencia

Producción
Q
2.- Diferenciación de Producto.

Si la corporación diferencia y posiciona

fuertemente su producto, la compañía
entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival.

• Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan

los competidores o sus mejoras al producto
existente buscando crear la percepción de una
calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3.-Inversiones de Capital.

Si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una

mejor posición competitiva frente a competidores más
pequeños.
Esto le permitirá :

• Sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste.

• Invertir en activos que otras compañías no pueden hacer,.
• Tener un alcance global o ampliar el mercado nacional
• Influir sobre el poder político de los países o regiones donde
operan
 ESTRUCTURA DE LA INVERSIÓN

TERRENOS Y EDIFICIOS
MAQUINARIA Y EQUIPOS
BIENES FISICOS
MUEBLES Y ENSERES
VEHÍCULOS

INVERSION FIJA
SERVICIOS
INVESTIGACION
GASTOS DE ORGANIZACIÓN
BIENES INTANGIBLES
PUESTA EN MARCHA
SEGUROS

MATERIA PRIMA, MERCANCÍAS

MATERIALES, PRODUCTOS TERMINADOS
CAPITAL DE TRABAJO CAJA. BANCO ( Financiar
cuentas por cobrar o gastos
generales cuando se necesite)
3.-Inversiones de Capital.

En la actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes

antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más
débiles.
• No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que
los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias
de nichos.

• Si los retornos dentro del sector son atractivos y se espera que lo sigan
siendo, y si los mercados de capital son eficaces, habrá inversionistas
dispuestos a financiar a los nuevos candidatos.
4.- Desventaja en Costos independientemente de la Escala.

Sería el caso cuando compañías establecidas

en el mercado tienen ventajas en costos que
no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea
su tamaño y sus economías de escala.
• Esas ventajas podrían ser:
• las patentes,
• el control sobre fuentes de materias primas, l
• a localización geográfica,
• los subsidios del gobierno,
• su curva de experiencia.
4.- Desventaja en Costos independientemente de la Escala.

• Tecnología propietaria, acceso preferencial a las mejores fuentes

de materias primas, haber copado las ubicaciones geográficas
más favorables, las identidades de marcas establecidas, o la
experiencia acumulada.

• Ej. (Plantaciones de Té)

5.-Acceso a los Canales de Distribución.

En la medida que los canales de

distribución para un producto estén bien
atendidos por las firmas establecidas, los
nuevos competidores deben :
• Convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal,
• Compartir costos de promoción del distribuidor.
• Comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que
reducirá las utilidades de la compañía entrante.
5.-Acceso a los Canales de Distribución.

• Cuando no es posible penetrar los canales de

distribución existentes, la compañía entrante
adquiere a su costo su propia estructura de
distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.
• Un nuevo producto alimenticio, por ejemplo, debe
desplazar a otros de la góndola del supermercado
mediante descuentos, promociones, programas
intensos de ventas.
• Aerolíneas de bajo costo evitan agencias de viaje
que prefieren a los establecidos.
6.- Política Gubernamental.

Las políticas gubernamentales pueden

limitar o hasta impedir la entrada de
nuevos competidores expidiendo leyes,
normas y requisitos.
• Por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticación tecnológica
.
• Además alertan a las compañías existentes sobre la
llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes.
6.- Política Gubernamental.

Hoy la tendencia es a la desregularización, a

la eliminación de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de interés político y económico
supranacionales y en general a navegar en
un mismo océano económico donde los
mercados financieros y los productos están
cada vez más entrelazados.
2.- Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores usan su poder en la industria:

• Amenazando subir los precios o reducir la calidad
• * Proveedores poderosos pueden aplastar la rentabilidad
de la industria si las firmas no pueden traspasar costos.

Los proveedores tendrán poder si:

• La industria de proveedores está dominada por pocas
firmas (N° de proveedores existentes)
• Los productos del proveedor tienen pocos sustitutos
• La empresa no es un cliente importante para el proveedor
• El producto del proveedor es un insumo importante para
el comprador
• Productos del proveedor son diferenciados
• Altos costos de cambiar de proveedor
• Proveedor representa una amenaza creíble de integración
hacia adelante
3.- Poder de Negociación de los Compradores,
Clientes

Los clientes usan su poder en la industria

• Cuando representan una parte importante del

volumen de ventas del proveedor.

Factores que influyen en el poder de los

compradores:
• Número de compradores de importancia .
• Disponibilidad de sustitutos para los productos de la
industria
• Amenaza de la industria de integrarse hacia delante
• Contribución a la calidad o servicio de los productos
de los compradores
• Costo total de los compradores contribuido por la
industria
• Rentabilidad de los compradores
Sensibilidad al precio

• Costo total del producto en relación al

costo total
• Diferenciación del producto
• Competencia entre compradores
Poder de negociación
• Tamaño y concentración de los
compradores en relación a los
suministradores
• Costos de sustitución de los compradores
• Información de los compradores
• Posibilidad de los comparadores de
integrarse hacia adelante
 3.- Poder de Negociación de los Compradores, Clientes

Sensibilidad de los compradores al precio

• A mayor importancia del costo de un componente en proporción al costo total, mayor
será la sensibilidad de los compradores del mismo respecto al precio a pagar.
• A menor diferenciación de los productos del sector oferente, el comprador estará
más dispuesto a sustituir el producto sobre la base del precio.
• Cuánto más intensa sea la competencia entre los compradores, mayor será la
presión para bajar los precios de sus compras
• Cuánto más importante sea la calidad del producto para los compradores de ese
producto o servicio, menos sensibles serán estos al precio.

Poder relativo de negociación

• Tamaño y concentración de los compradores con respecto a los suministradores.
• Información de los compradores acerca de los productos, precios y costos de los
suministradores.
• Los costos de sustitución del comprador.
• Posibilidad de integración vertical.
4.- Amenaza de Productos Sustitutos
• El impacto que los productos sustitutos tienen sobre la rentabilidad promedio de
largo plazo de la industria depende de una serie de factores, tales como:
• Disponibilidad de sustitutos cercanos
• Costos del cambio para el usuario
• Agresividad de los productores de sustitutos
• Relación valor-precio del sustituto

La presión competitiva producto de la sustitución depende de:

• La propensión de los compradores hacia los productos sustitutos.
• Las características de la relación precio prestaciones de los productos
sustitutos.
• Productos con funciones similares limita los precios que la firma cobra

Factores para evaluar la sustitución de productos:

• Productos con mejores precios o desempeños en relación a los productos
actuales de la industria.
• Por ejemplo:
• Sistemas electrónicos de seguridad y guardias de seguridad
• Máquinas Scanner en vez de entrega Documentos vía courier
5.-Rivalidad entre competidores de la industria

Existen varias formas de Rivalidad

• Competencia en precios:
• Generalmente afecta la rentabilidad de la industria
entera
• Diferenciación de productos
• Publicidad: pueden aumentar la demanda de la industria,
pero resultan costosas para los competidores pequeños
• Capacidad expansión (compromiso)
• Investigación y desarrollo

La intensidad de la rivalidad ocurre con la firma

bajo presión o cuando ésta ve una oportunidad
5.-Rivalidad entre competidores de la industria

El grado en el cual la rentabilidad del sector es deprimida por

una competencia agresiva de precios depende de:
• Concentración de la industria
• Diversidad de competidores
• Diferenciación del producto
• Exceso de capacidad y barreras de salida
• Condiciones de los costos: economías de escala y la relación entre costos fijos y
costos variables

La intensidad de la rivalidad se manifiesta con:

• Carrera hacia una posición estratégica

• Uso de competencia en precios
• Vistosas campañas publicitarias
• Mejoras en las garantías y servicios de los productos
• Introducción de nuevos productos

Una competencia encarnizada ocurrirá probablemente cuando:

• Muchos competidores parejos

• Industria de lento crecimiento
• Altos costos fijos o altos costos de inventario
• No existe diferenciación o costos de cambio para los compradores
• El incremento de capacidad tiene que ser alto
• Altos intereses estratégicos
5.-Rivalidad entre competidores de la industria

Otros determinantes de la rivalidad entre

competidores:
• Costo fijo (o de almacenamiento)
• Concentración y equilibrio entre competidores
• Barreras a la salida
• Especialización de activos
• Costos de salida fijo (Por Ejemplo Cumplimiento de acuerdos
laborales)
• Interrelaciones estratégicas con otros negocios
• Barreras emocionales
• Restricciones gubernamentales y sociales

Las altas barreras de salida pueden ser razones

económicas, estratégicas y emocionales que hacen
que una compañía permanezca en la industria incluso
cuando las perspectivas de retornos son mediocres
 APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

• Rentabilidad pasada es un mal indicador de rentabilidad futura.

Predicción • Si podemos predecir los cambios en la estructura de la industria
rentabilidad sector: podremos predecir como impacta sobre la competencia y
rentabilidad.

Estrategias para
mejorar el equilibrio • Identificar los factores estructurales claves de un sector que son
responsables del descenso de la rentabilidad Identificar cuáles
de las fuerzas de estos factores estructurales son susceptibles de cambio
competitivas:
 APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Ejemplo Industria Envases Flexibles 2010

AMENAZA DE NUEVOS
MIN MAX valor Asignado Comentario
ENTRANTES

Economías de Escala ALTA BAJA 1 Ventas por volumen implica economías de escala
En general no hay grandes diferencias en los tipos de
Diferenciación de productos BAJA ALTA 2 envases según su propósito

Requisitos de Capital ALTA BAJA 2 Las maquinas necesarias implican una gran inversión
El costo de producción es relativamente estable entre
Costo de producción bajo BAJA ALTA 4 los participantes

Acceso a canales de distribución ALTA BAJA 4 No hay restricciones en este sentido

Normativa general asociada a la industria, similar a
Política Gubernamental COMPLEJA SENCILLA 3 otras empresas del rubro
Plantas de producción ubicadas en R.M al igual
Economías de redes ALTA BAJA 2 clientes principales
Abastecimiento oportuno y en volúmenes necesarios
Economías de lealtad ALTA BAJA 2 ha creado esta economía.
AMENAZA PROMEDIO 2,50 MEDIO
 APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Ejemplo Industria Envases Flexibles 2010

PODER DE LOS PROVEEDORES MIN MAX valor Asignado Comentario

Cantidad Proveedores Importantes MUCHOS POCOS 3 Fundalmentalmente empresas petro químicas

Estandarización o diferenciación de
producto ALTA BAJA 1 Materias primas estándar y poco variadas
Importancia compras en Ventas
del proveedor BAJO ALTO 1 Muchos clientes

Amenaza Integración Adelante BAJO ALTO 2 No se percibe como posibilidad

Existencia Carteles proveedores BAJO ALTO 1 No se han visualizado hasta la fecha

Costo de Cambio de Proveedor ALTAS BAJAS 5 olo si se está en condición de cumplir con volumen

PODER DE LOS PROVEEDORES 2,17 BAJO

 APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Ejemplo Industria Envases Flexibles 2010

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS MIN MAX valor Asignado Comentario

Disponibilidad de sustitutos IMPORTANTE ESCASA 2 No se visualizan sustitutos a bajo costo

Costo para el usuario si decide
cambiarse BAJO ALTO 5 Dado lo escaso de los sustitutos, es un alto costo el cambio

Rentabilidad del producto Sustituto ALTAS BAJAS 3 No se puede determinar

Relación Valor / Precio del
sustituto ALTO BAJO 1 Sin Información relevante

AMENAZA SUSTITUTOS 2,75 MEDIO

 APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Ejemplo Industria Envases Flexibles 2010

valor
PODER DE LOS CLIENTES MIN MAX Comentario
Asignado
Importancia de compras en costos
del comprador ALTO BAJO 1 Valor envases es mínimo respecto de contenido
Importancia en ventas del
vendedor ALTO BAJO 1 Id anterior
Diferenciación del producto Solo depende del producto a envasar, siendo similar
comprado BAJA ALTA 2 para toda la industria

Costo de Cambio del comprador BAJO ALTO 1 No se percibe, mayor costo por cambiar de proveedor

Rentabilidad de los Compradores BAJA ALTA 3 Media de mercado

Contribución de compras a calidad
producto ALTA BAJA 5 Totalmente relacionado, oportunidad, calidad, volumen
Grado de información del
comprador ALTA BAJA 5 Compradores conocen perfectamente, definen estándar
Posibilidad del comprador de
afectar al consumidor final ALTA BAJA 1 No se percibe, a menos que no se cumpla estándar
PODER COMPRADORES 2,38 MEDIO
 APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Ejemplo Industria Envases Flexibles 2010

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES MIN MAX valor Asignado Comentario

N° de Competidores de similar
capacidad POCOS MUCHOS 4 3 Grandes cumplen con el 37 % de la demanda

Crecimiento relativo a la Industria LENTO RAPIDO 3 La industria ha crecido en forma regular

Costo Fijo o de Almacenamiento ALTO BAJO 2 No es relevante para análisis

Diferenciación o costo de cambio de
clientes BAJA ALTA 1 Depende de la oferta de nuevos envases

Aumentos de Capacidad ALTO BAJO 1 Aumento asociados a crecimiento natural

Diversidad de Competidores ALTA BAJA 4 Muchos competidores de diferentes características

BARRERAS DE SALIDA : MIN MAX valor Asignado Comentario

Activos especializados ALTA BAJA 1 Alto costo de inversión en maquinarias

Costo laboral ALTO BAJO 2 Planta tecnica de alto valor

Costo financiero ALTA BAJA 2 Todas las empresas presentan deuda

Barreras Emocionales ALTAS BAJAS 4 No se percibe este factor

Restricciones Gubernamentales y
sociales ALTAS BAJAS 5 No existen
Atractivo promedio 2,64 MEDIO
 APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Ejemplo Industria Envases Flexibles 2010

EVALUACION GENERAL PROMEDIO PONDERACION TOTAL

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 1,76 0,2 0,35

PODER DE PROVEEDORES 3,50 0,2 0,70

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS 4,50 0,1 0,45

PODER DE LOS COMPRADORES 3,25 0,35 1,14

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 1,91 0,15 0,29

PROMEDIO PONDERADO: 2,98 PROMEDIO POND. 2,93

EVALUACION GENERAL

ATRACTIVO ATRACTIVO ATRACTIVO

BAJO MEDIO ALTO
Decisión de
participar/Invertir 1 y 2,33 2,34 y 3,67 3,68 y 5
 Rivalidad entre competidores de la
industria

Espectro de
estructuras de
la Industria
Herramientas de Planificación
 ESTUDIO INDIVIDUAL, CONTROL
1

Herramientas de Planificación

Cartas – Diagrama Gantt

Diagramas Pert

Presupuestos
 Herramientas de Planificación
Carta Gantt

64
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 Definición de plan de trabajo.
Estimación de tiempo de ejecución de trabajo.

•DIAGRAMAS DE GANTT.

•Objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para tareas o actividades en

tiempo total determinado.

•La posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias

•Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a
25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia
como CPM o los grafos PERT

•Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las
actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que
muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.

65
 Definición de plan de trabajo.
Estimación de tiempo de ejecución de trabajo.

•DIAGRAMAS DE GANTT.

•PROCESO DE ELABORACIÓN:

•Determinación de actividades principales.

•Estimación de duración efectiva basándose en estadísticas y/o experiencias anteriores.
•Representación gráfica de la duración mediante una barra recta.
•Conversión de escala de tiempos efectivos a escala de días de calendario.

•LIMITACIONES:

•Se utiliza para un número de actividades pequeño.

•El proceso de estimación de la duración es arbitrario.
•No representa las condiciones del proyecto en el diagrama.
•Se presentan dificultades para prever los recursos necesarios.
•No permite conocer el efecto de las acciones correctoras, aplicadas sobre una
determinada actividad, en el conjunto de la planificación

66
DIAGRAMAS DE GANTT.

67
DIAGRAMAS PERT
Qué es el diagrama PERT y para qué sirve

El método o diagrama PERT es una técnica que

permite dirigir la programación de un proyecto.
Consiste en la representación gráfica de una red de
tareas, que, cuando se colocan en una cadena,
permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. En su
etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:
• el desglose preciso del proyecto en
• Tareas,
• Cálculo de la duración de cada tarea,
• Tiempos de ejecución
Qué es el diagrama PERT y para qué sirve

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas),

• Representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un
código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es
independiente de la duración de la tarea.

Etapas
• es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y
una de finalización. Con excepción de las etapas iniciales y finales, cada
etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea.
• Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo,
pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas
(cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.).

Tareas ficticias,
• Representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las
cadenas de tareas entre ciertas etapas.
Qué es el diagrama PERT y para qué sirve

Regla 1:
• Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o
arco.

Regla 2:
• Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En
el caso de existir actividades concurrentes (que inicien al mismo
tiempo, o que el inicio de una actividad dependa de la finalización
de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a actividades
ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen ni
Por ejemplo,
tiempo la actividad
ni recursos) C para
para satisfacer su inicio requiere
esta regla.
que finalicen A y B. Las actividades A y B inician al
mismo tiempo.
Ejemplo de actividad a proyectar
 Qué es el diagrama PERT y para qué sirve

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el proyecto, sus
interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada actividad al proyecto se debe
cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de cada actividad. PERT asume tres
estimaciones de tiempo por cada actividad, estas estimaciones son:

Tiempo optimista (a)

• (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma perfecta. En la práctica
suele acudirse al tiempo récord de desarrollo de una actividad, es decir, el mínimo tiempo en que una
actividad de esas características haya sido ejecutada.

Tiempo más probable

• (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma normal.
En la práctica suele tomarse como el tiempo más frecuente de ejecución de una actividad
de iguales características.

Tiempo pesimista (b):

• Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma deficiente, o cuando se
materializan los riesgos de ejecución de la actividad.
 ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIÓN PROMEDIO)
Y LA VARIANZA (estimación de error )

Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de duración
promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es determinado a
partir de las estimaciones como: Horas Hombre, materiales, tiempos proceso etc.
El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por
ejemplo para la actividad A:

El cálculo de La Varianza , esta medida de dispersión se utiliza para determinar la

incertidumbre de que se termine el proyecto de acuerdo al programa. Para efectos
del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de sus estimaciones tal
cómo se muestra a continuación:

El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo
para la actividad A:
Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados y
V𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = 11 − 3 2 = 2, 66
varianzas serían las siguientes: 6