“Minino, ¿Me podrías decir qué camino

debo seguir?” preguntó Alicia.

“Eso depende, en gran medida, de

dónde quieres llegar”, contestó el gato

Lewis Carroll, Alicia en el País de las

Maravillas.

UNIDAD III: Estrategias

Competitivas
Prof. Jorge Rojas Araise
Tipos de estrategias

 Estrategias Genéricas de Porter (Competitivas)

 Estrategias de Crecimiento
 Estrategias de Diversificación
 Estrategias Intensivas
 Estrategias Defensivas
Estrategia competitiva

 En 1980 Michael Porter publica “Competitive

Strategy” definiendo estrategia competitiva como:
“Búsqueda de una posición favorable dentro de una industria, escenario
fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es
establecer una posición rentable y sustentable frente a las fuerzas que
rigen la competencia de la industria”

 La selección de la estrategia competitiva se

fundamenta en dos aspectos centrales:
1. Atractivo de la industria: desde la perspectiva de la
rentabilidad y de los factores que la afectan.
2. Factores de la posición competitiva que se ocupa
dentro de un sector industrial.
Estrategia competitiva/atractivo
de los sectores industriales
 La estrategia competitiva depende del conocimiento de
las reglas de competencia que rigen el atractivo.

 Por sus características, se identifican los siguientes

Ambientes Estructurales o Entornos Industriales:
 Industrias fragmentadas
 Industrias emergentes
 Industrias en transición a la madurez
 Industrias en declinación
 Industrias globales
 Análisis de Ciclo de Vida de la industria

Tasa de
Crecimiento

introducción decadencia Tiempo

crecimiento madurez
DETERMINANTES DEL PODER DE CADA
FUERZA COMPETITIVA
 Cada fuerza competitiva está formada por una serie de
determinantes estructurales:
 Crecimiento de la industria (velocidad)
 Costos fijos (nivel)
 Cuanto pueden diferenciarse de sus rivales
 Barreras de entrada
 Barreras de salida
 Diferenciar el producto
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

 Como lograr un comportamiento superior dentro

de la industria, independientemente de la
rentabilidad promedio. Lo anterior implica, un
entendimiento profundo acerca del mecanismo de
creación de valor:
 Qué factores influyen en los costos, qué atributos crean utilidad
para el consumidor, y cómo valor percibido en los diferentes
segmentos del mercado.

 Para tener un desempeño superior, la organización debe

tener una ventaja competitiva

 La ventaja puede sostenerse de una a dos formas:

 Crear algo que los otros no pueden copiar (raro)
 Mejorar más rápido que los competidores
Estudio de la Competencia
 La formulación de una estrategia no puede realizarse sin
conocer a fondo a los competidores:
 Competidores directos: ofrecen los mismos productos o
servicios en el mismo ámbito geográfico.
 Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios
que por sus características pueden sustituir a los propios.
 Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o
servicios similares en el mismo ámbito geográfico, pero, por su
naturaleza, podrán ofrecerlos en el futuro.
Estudio de la Competencia
 Benchmarking (mejores prácticas)
 Marca
 Descripción de producto/servicio
 Precios
 Estructura
 Procesos
 Recursos humanos
 Costos
 Tecnología
 Imagen
 Proveedores
Campo competitivo

 La búsqueda de ventaja competitiva, obliga a realizar otra elección,

al establecer la estrategia, que es el “campo competitivo” donde se
busca lograr dicha ventaja.

BROAD CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFICA

(amplio)

COMPETITIVE
SCOPE
(campo)

NARROW
(estrecho)
ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

 La Estructura de la Industria corresponde al conjunto

de características económicas y técnicas de un sector
industrial. De ella depende:
 La rentabilidad
 Quién conserva el valor que el producto crea para los
compradores y en qué proporción
 La oferta y la demanda, su equilibrio, la duración de
desequilibrios y rapidez con que éstos dos factores cambien
 La relación que guarda la utilización de capacidad con la
rentabilidad
ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
 Porter propone en “Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors” un enfoque para la
planificación de la estrategia corporativa denominado las 5
fuerzas.

 Éstas fuerzas determinan rentabilidad a largo plazo de un

mercado o un segmento determinado.
 La empresa debe evaluar tanto sus objetivos como sus recursos
frente a las 5 fuerzas que rigen la competencia industrial.

 Las 5 fuerzas o factores de la competencia dependen de la

estructura de la industria.
Estrategia competitiva
 Consiste en aproximaciones de negocio para:
 Atraer clientes, satisfaciendo sus expectativas
 Resistir presiones competitivas
 Fortalecer posiciones de mercado

 Incluyen movimientos ofensivos y defensivos para:

 Contrarrestar las acciones de los rivales claves
 Redireccionar recursos para mejorar la posición de mercado
de largo plazo
 Responder a las condiciones prevalecientes del mercado

 Alcance más estrecho que la estrategia de negocio

Estrategia competitiva
 Objetivos de la estrategia competitiva:
 Construir VENTAJA COMPETITIVA
 Cultivar la LEALTAD DE CLIENTES
 Superar a los rivales, de forma ética y honorablemente

 La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de la firma

proporciona un borde para:
 Defenderla contra las fuerzas competitivas y
 Asegurar clientes

 Convencer a los clientes que la firma ofrece

productos/servicios con valor superior:
 Ofrecer un buen producto al menor precio
 Usar diferenciación para proporcionar productos mejores que hacen
pensar a los compradores que vale la pena pagar un precio superior
ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIÓN
DENTRO DE LA INDUSTRIA
 La estrategia competitiva no solo responde ante el ambiente,
sino que además intenta moldearlo a su favor buscando una
ventaja competitiva sustentable.

 Porter identifica tres estrategias genéricas para intentar

moldear el ambiente, y que representan alternativas para
enfrentar las fuerzas competitivas:

 1.- LIDERAZGO EN COSTOS

 Mantener el costo más bajo frente a los competidores
logrando un volumen alto de ventas y por consiguiente
utilidades por encima del promedio de la industria. La ventaja
en costos puede ser reflejada en precios más bajos. Precio
acorde al promedio industrial para no perder el margen
ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIÓN
DENTRO DE LA INDUSTRIA
 2.- DIFERENCIACIÓN
 Crear en el producto o servicio un atributo que sea percibido
en toda la industria como único. Esta peculiaridad le permite
cobrar un precio más alto. Puede tratarse de diseño, imagen de
marca, tecnología, servicio al cliente.

 3.- ENFOQUE O CONCENTRACIÓN

 Concentrarse en un grupo específico de clientes (segmento de
M°) sin perder el atractivo. La compañía sirve a un objetivo
estratégico más reducido en forma más eficiente comparado
contra los competidores. Actualmente es la estrategia más
frecuente para la creación de nuevos negocios. El desarrollo de
una estrategia de foco implica la identificación de un nicho de
mercado que aún no ha sido explotado.
Empresa atrapada

 Los clientes se
preguntan por qué
comprarle a C cuando
pueden obtener mejor
calidad al mismo
precio de la Empresa
M, u obtener (más o
menos) la misma
calidad de los
productos de C y a
menor precio
comprándole a L.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA/SUSTENTABILIDAD
 Una estrategia genérica no favorece un desempeño
sobresaliente si no puede ser sostenida ante los competidores.

 La sustentabilidad de las estrategias exige que la VC resista el

deterioro causado por el comportamiento de los rivales y por
la evolución de la industria.
 La empresa debe crear barreras que dificulten la imitación de la
estrategia.

 Sectores industriales donde varias compañías sólidas aplican

las estrategias de diferenciación, basándose en diversas fuentes
de valor para el cliente, estabiliza la competencia.
Estrategias competitivas

Énfasis en la calidad
Ventaja Estratégica
Exclusividad Posición de bajo costo
Ámbito Competitivo

Todo un sector Líder en

industrial Diferenciación
Costos

Sólo a un
segmento en Alta segmentación
particular

Énfasis en el precio
 Estrategias de Negocios (Competitivas)

ESTRATEGIAS GENERALES PARA LOGRAR LA VENTAJA

COMPETITIVA
Participante común cuyo producto o
servicio tiene características que le
permiten fijar los precios promedio de
Liderazgo en Costo
Participante que atiende un nicho,
con precios promedio y costos por
debajo del promedio, que se enfoca

la industria, aunque sus costos sean en un segmento de clientes o en un

significativamente menores que el área geográfica específica.
promedio en la industria.
ESTRATEGIA

Ejemplo: RG-512
Ejemplo: Bata

Participante común cuyo producto o Participante que atiende un nicho,

servicio tiene características que le con costos promedio pero que fija
Diferenciación

permiten fijar precios más altos, y precios más altos, que se enfoca en
cuyos costos son equiparables al clientes de alto poder adquisitivo en
promedio en la industria. un área geográfica general o
específica.
Ejemplo: Mango
Ejemplo: Benetton

General Enfocado
ALCANCE
 Estrategias Genéricas de Porter

Menor Costo Diferenciación

Amplio Liderazgo
en Costos Diferenciación

Ambito
Competitivo
Focalización Focalización
Restringido en Costos
Segmento
 Estrategias Genéricas de Porter

Estrategia Características comunes de la organización

Liderazgo en Estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores. Gran
costos participación relativa de mercado y de instalaciones de costos eficientes.
Inversión y acceso continuo. Supervisión intensa del trabajo. Férreo control
de costos que exige informes de control detallados y frecuentes (en las áreas
de I+D, operaciones, ventas y servicio). Sistema de distribución y
responsabilidades estructuradas. Diseño de productos para su fácil
fabricación.
Diferenciación Ofrecer un producto único en la industria. Sofisticadas técnicas de MK,
ingeniería de producto. Gran capacidad de investigación. Reputación de la
empresa por calidad o liderazgo en tecnología. Incentivos para atraer
trabajadores altamente calificados.
Enfoque (de bajo Limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en
costo o particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el
diferenciación) punto focal. Es una combinación de liderazgo en costos y de diferenciación
dirigidas hacia un objetivo estratégico concreto
 Características Generales de las Estrategias
en Costos y en Diferenciación
Estrategias Elementosestratégicos
genéricas Claves
Ventaja en Inversión en planta a
Costos escala eficiente
Diseño de productos
fáciles de fabricar
Control de gastos de
estructuras, I+D.
Supresión de los clientes
marginales.
Diferenciación Énfasis en las marcas y
en la publicidad de la marca
Diseño
Servicio
Calidad
Recursos y organización
requeridos
Acceso al capital. Destrezas
en ingeniería de procesos.
Sistemas fuertes de control.
Organizaciónestructurada
Incentivos por objetivos
cuantificables. Informes
frecuentes.
Habilidadescomerciales
Destrezas en Ingeniería
deProducto. Creatividad
Capacidad en Investigación
básica. Incentivos subjetivos
antes que cuantificables.
Intensa coordinación
Interfuncional
 Estrategias Funcionales

Construir
Recursos Estrategias
Funcionales
Diferenciación
Niveles
Superiores de:
•Eficiencia
Capacidades Creación de Rendimiento
•Calidad
distintivas valor superior
•Innovación
Moldear
•Respuesta al
Cliente
Bajo costo

Habilidades
Construir
1.- Liderazgo en Costos

 Se basa en la producción de productos

estandarizados a costos unitarios más bajos que los
competidores.
 La empresa compite en todos los segmentos.-
 El precio puede ser igual o menor al de los competidores.-
 Útil con clientes sensibles al precio.-

 La utilización de una barrera de bajos costos, permite:

 Bajar los precios y ganar participación de mercado.
 Acceso favorable a materias primas.
 Ganar mayores beneficios vendiendo al precio vigente
(rendimiento superior)
 Defensa contra: rivalidad existente, compradores poderosos y
productos sustitutos
 Flexibilidad para enfrentar aumento de costos de insumos.
1.- Liderazgo en Costos

 Cómo crear o mantener Ventaja en Costos:

 Construcción Agresiva de Instalaciones
 Economías de Escala (producción de grandes volúmenes en
forma eficientes, para reducir los costos unitarios)
 Por relación técnica input-output.
 Por una elevada cuota de mercado.
 Por especialización por trabajo o división del trabajo.
 Curva de Aprendizaje (experiencia disminuye los costos )
 Estrictos controles de costos (indirectos ) de las actividades y de
gastos indirectos.
 Minimizar gastos en I&D, fuerza de ventas, publicidad
 Desarrollo o adopción de una tecnología productiva.
 Condiciones favorables de localización de la empresa (acceso a
los factores de producción).
 Relaciones con clientes o proveedores que disminuyan costos.
1.- Liderazgo en Costos
 Impone cargos severos en:
 Reinversión en equipos modernos
 Desechar activos obsoletos
 A la diversificación
 Búsqueda constante a mejoras tecnológicas

 Claves para el éxito:

 Hacer del logro de menores costos, el TEMA de la estrategia de la firma
(cultura organizacional)
 Encontrar modos de bajar los costos año tras año.
 Disminuir todos los costos, no solo los costos de producción.
 Ej 1: Perfeccionar las actividades de la cadena de valor más eficiente y
efectiva en costos que los rivales
 Ej 2: Reorganizar la cadena de valor para eliminar algunas actividades que
producen costos
1.- Liderazgo en Costos
 Liderazgo en costos funciona bien cuando:
 La competencia en precios es vigorosa
 El producto es estandarizado o fácilmente disponible de
muchos proveedores
 Hay pocos modos de alcanzar diferenciación que tenga
valor.
 La mayor parte de los compradores usan el producto del
mismo modo.
 Los compradores incurren en bajos costos de cambio.
 Los compradores son grandes y tienen un gran poder
negociador.
1.- Liderazgo en Costos: Riesgos

 Cambios tecnológicos que anulen las experiencias o el

aprendizaje pasado.
 Inflación de costos agota la capacidad de las empresa para
compensar métodos de diferenciación de los competidores.
 Recorte de precios que no se compensen con mayor ventas
 Ser muy obsesivo en reducir costos e ignorar:
 Cambios requeridos en el producto o en la comercialización
(Interés de los compradores en propiedades adicionales)
 La sensibilidad al precio de los compradores declina
 Cambios en cómo el producto es usado
 Métodos de menores costos son fácilmente imitados por los
rivales
 Avances tecnológicos abren reducciones de costo para los
rivales
Estrategia: proveedor de bajo costo
 Combina el énfasis estratégico de menores-costos con el énfasis
estratégico en diferenciación
 Hace un producto superior a bajos costos
 Crea valor superior y SATISFACE O EXCEDE las expectativas de los atributos
del producto y SOBREPASA sus expectativas de precio
 El productor de bajo costo BUENOS-A-EXCELENTES atributos de producto,
usa la ventaja en costos para COBARAR MENOS que las marcas comparables

 La ventaja competitiva viene de igualar a los rivales en los atributos clave de

los productos y vencerlos en precio.
 El éxito depende de tener las habilidades y capacidades para otorgar un
desempeño atractivo y propiedades a un menor costo.
 Un productor de mejores costos puede a menudo competir como
proveedor de bajo costo y diferenciación cuando.
 Las propiedades/atributos estandarizados no satisfacen las diversas
necesidades de los compradores.
 Muchos compradores son sensitivos al precio y valor.
2.- Estrategia Diferenciación
 Objetivo: Incorporar características diferenciadoras para que los
compradores prefieran los productos o servicios de la firma sobre
las marcas de los rivales, utilizando innovaciones sobre:
 Diseño de productos, calidad de las materias primas, fiabilidad, tecnología,
imagen de marca, cadena de distribución, tecnología, servicios al cliente,
entre otras dimensiones.

 Está dirigida a consumidores para los cuales el precio no es el factor

principal de decisión.

 El diferenciador crea valor para el mercado

2.- Estrategia Diferenciación
 Un producto/servicios con atributos únicos y atractivos
permite a la firma
 Merecer un premio en precio y/o (compradores rara vez pagan por
valor que no es percibido)
 Incrementar las ventas y/o
 Construir lealtad de marca
= Ventaja Competitiva

 Las mejores elecciones para ganar una duradera, más rentable

barrera competitiva:
 Innovación de nuevos productos
 Superioridad técnica
 Calidad de producto y confiabilidad
 Comprehensivo servicio a cliente
 2.- Estrategia Diferenciación

 Diferenciación del producto basada en características:

 Observables (tamaño, color, diseño, tecnología, etc.)
 Intangibles (consideraciones sociales, emocionales, estética, etc.)
 Rendimiento en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, etc.
 Complementos al producto principal (servicio pre-venta y post-venta,
rapidez)

 Cómo mantener Ventaja en Diferenciación

 Conocer fuentes de Diferenciación
 Focalizar en toda la cadena de valor

VENTAJAS:
Crea una barrera de entrada por la lealtad de los clientes, menor sensibilidad al
precio y los costes de transacción, incrementando los beneficios, por lo que
evita la necesidad de costes bajos.
2.- Estrategia Diferenciación: Factores que
la facilitan
 Importancia de la calidad del producto para el comprador.
 Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
 Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.

 CLAVES DEL ÉXITO

 Encontrar modos para diferenciar que entreguen valor a los clientes,
sin ser fácilmente contrarrestados o copiados:
 Conocer las necesidades y preferencias de los clientes.
 Conocer las capacidades de la empresa.
 Diferenciarse donde el costos sea menor. No gastar más en
diferenciación que el premio en precio que puede ser cargado.
 Innovación.
 Comunicar el valor o diferenciación
 2.- Estrategia Diferenciación:
Características

 Logra rendimientos por sobre el promedio de la industria.

 Su implementación es contraria al liderazgo en costos,
porque requiere grandes capitales para su implementación.
 Logra lealtad por parte de los clientes hacia la marca y a la
menor sensibilidad a los precios.
 Aumenta las utilidades evitando la posición de bajo costo.
 Provoca márgenes más elevados para tratar con el poder
proveedor y mitiga el poder comprador.
 La lealtad de los clientes provoca que la empresa esté en
mejor posición ante los sustitutos que sus competidores
2.- Estrategia Diferenciación: Ejemplos
 Un servicio confiable: FedEx

 Disponibilidad: Caterpillar

 Prestigio y distinción: Rolex

 Liderazgo Tecnológico: 3M

 Imagen: Gucci, Ralph Lauren y Channel

Oportunidades de Diferenciación en la
Cadena de Valor
 Compras y actividades de abastecimiento
 Actividades de I&D de productos
 I&D de producción; actividades tecnológicas relacionadas.
 Actividades de manufactura
 Logística de distribución y actividades de distribución
 Actividades de marketing, ventas y servicio a cliente

Internally
Activities, Activities, Costs,
Performed Buyer/User
Costs, & & Margins of
Activities, Value
Margins of Forward Channel
Costs, & Chains
Suppliers Allies &
Margins
Strategic Partners
2.- Estrategia Diferenciación: Comunicando
y Entregando Valor
 Señales de valor pueden ser tan importantes como el
valor real cuando:
 La naturaleza de la diferenciación es difícil de cuantificar
 Los compradores hacen compras por primera vez
 La compra es infrecuente
 Los compradores no son sofisticados
 La diferenciación implica:
 Ofrecer un producto o servicio que satisfaga mejor las
necesidades del consumidor
 Que el consumidor esté dispuesto a pagar por la diferencia
(apreciar el valor de la diferenciación)
 Crear una imagen de “único” para dicho producto
 Comunicar dicho valor hacia dentro y hacia fuera
La Estrategia de Diferenciación Trabaja
Bien Cuando:
 Hay muchos modos para diferenciar un producto que
tiene valor y satisface a los clientes
 Las necesidades de los compradores y usos son diversos.
 Pocos rivales están siguiendo un tipo similar de
aproximación de diferenciación
 El cambio tecnológico es rápido y la competencia está
centrada en desarrollar propiedades de los productos
2.- Estrategia Diferenciación: Riesgos

 Sobre diferenciar el producto (excede las necesidades de los

compradores)
 Cobrar un precio que los compradores perciben como muy alto
 Fallar al comunicar el valor agregado
 No comprender lo que los clientes desean o prefieren y
diferenciar en algo “incorrecto”
 Elevado diferencial de costo entre la empresa diferenciada y los
competidores de bajo costo.
 Puede decaer la necesidad del comprador por el factor
diferenciado de los productos.
 Existencia de barreras que limitan la diferenciación percibida
(imitación).
 Competidores con estrategia de segmentación pueden lograr
mayor diferenciación.
3.- Alta Focalización o Segmentación
 La empresa se concentra en un segmento y ofrece un
producto especializado.

 Focalización en un grupo de clientes particulares, línea de

productos o mercado geográfico.

 Esta estrategia se basa en el hecho que las empresas pueden

lograr mayor efectividad en un segmento que aquellos que
compiten en forma más general.

 Aproximaciones de la segmentación
 Alcanzar MENORES COSTOS que los rivales para servir el
segmento: Una estrategia de menor costo
 Ofrecer al nicho ALGO DIFERENTE de los rivales: Una
estrategia de diferenciación
3.- Alta Focalización o Segmentación:
Características
 Limita la participación total del mercado por alcanzar.
 Implica un cambio entre lo rentable y el volumen de ventas.
 El enfoque potencia las estrategias de costo y diferenciación al
referirse a un segmento particular.
 Involucra concentrar la atención en un segmento estrecho del
mercado total, para servir el nicho mejor que los rivales.

 Claves para el éxito

 Elegir un nicho donde los compradores tienen preferencias
distintivas, requerimientos especiales o necesidades únicas
 Desarrollar capacidades únicas para servir las necesidades del
segmento clave
3.- Alta Focalización o Segmentación:
Características
 Se orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen
las necesidades de grupos específicos de consumidores.

 Puede utilizarse para:

 Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos.
 Objetivos donde los competidores son más débiles.

 Recompensa:
 La empresa se encuentra en condiciones de alcanzar mayores
rendimientos que el promedio de la industria.
 Rápido Crecimiento
 Rendimiento superior al promedio
3.- RIESGOS DE LA SEGMENTACIÓN
 Diferencial de costo entre los competidores que se dirigen a
todo el mercado y los focalizados se amplía eliminando la ventaja en
costo o compensando la diferenciación.
 Competidores encuentran submercados (nichos), dentro del
segmento objetivo estratégico.
 Competidores encuentran modos efectivos para igualar las
capacidades para servir el nicho.
 Preferencias de clientes del nicho se inclinan por los atributos
de los productos del mercado total.

 El segmento se convierte en atractivo y es abordado por los rivales,

causando que los beneficios se compartan.
¿Cuándo la Estrategia de Focalización
Funciona Mejor?
 Cuando existen costos o dificultades de los rivales multi-
segmento para servir las necesidades del nicho objetivo.

 No hay otros rivales concentrados en el mismo segmento

 Los recursos de la firma no le permiten ir detrás de

un segmento mayor.

 La industria tiene muchos segmentos diferentes, creando

más oportunidades de focalización
Tipos de estrategias

 Estrategias Genéricas de Porter

 Estrategias de Crecimiento
 Estrategias Intensivas
 Estrategias de Diversificación
 Estrategias Defensivas
II.- Estrategias de Crecimiento

Productos

Tradicionales Nuevos

Tradic. Penetración de Desarrollo de

Mercados mercados Productos

Desarrollo de
Nuevos Mercados DIVERSIFICACION
II.- Estrategias de Crecimiento
 Tipos de crecimiento
Productos

Tradicionales Nuevos

Tradic. EXPANSION
Mercados

DIVERSIFICACION
Nuevos
Cómo mejorar la posición
competitiva de la empresa

Esfuerzo intenso para mejorar

la posición competitiva de la
empresa.

Penetración de Desarrollo de Desarrollo de

mercado mercado productos
1. Penetración de mercado
 Aumentar la participación del mercado de los productos
actuales, en los mercados actuales, por medio de un esfuerzo
de la función de comercialización.
 Sectores en fase emergente o de rápido crecimiento mercados
maduros, pero no saturados
 Mercados en declive, que han sido abandonados por un número
significativo de empresas.
 Segmentos de mercados en los que se crea una buena imagen de
marca, pero escaso interés para los líderes del sector
 El nivel de uso de los productos se puede incrementar
significativamente
 Participación de mercado de competidores ha disminuido mientras
que ventas del sector se han mantenido o han crecido.
 Incrementos de cuota de mercado genera economías de escala de
las que se derivan ventajas competitivas.
1. Penetración de mercado

¿ Como lograrlo?
1. Variables comerciales (campañas publicitarias,
promociones, reducciones de precio, etc.)
2. Obtención de una ventaja competitiva sostenida
(diferenciación de productos o liderazgo en costos)
3. Fomento por parte de la empresa del incremento en
la frecuencia de uso del producto o servicio o de la
cantidad de uso
Fuente: García Falcón (1987)
2. El desarrollo de mercado
 Aumentar las ventas tratando de encontrar nuevos clientes. Ej:
introducir los productos actuales en otras zonas geográficas,
nuevos mercados funcionales, o nuevos segmentos o grupos
de clientes de un mismo mercado en sentido amplio.

 ¿ Cuándo es más adecuado?

 Cuando aparecen nuevos canales de distribución de calidad y de
costos razonables.
 Cuando se ha logrado altas tasas de eficiencia y eficacia en los
mercados actuales.
 Cuando se tiene instalaciones productivas subutilizadas.
 Disponibilidad de recursos (humanos, materiales, financieros, etc)
3. El desarrollo del producto
 Incrementar las ventas mediante una modificación o
mejora de los productos (accesorias/ sustitución) o
atender mejor las diversas necesidades de los clientes.
Ej: Ampliar línea de productos, potenciar la inversión
en I+D.

 ¿ Cuándo es más adecuado?

 La empresa compite en un sector que está muy
especializado tecnológicamente.
 Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a
precios comparables.
 La empresa tiene una fuerte capacidad de investigación y
desarrollo de nuevos productos
Tipos de estrategias

 Estrategias Genéricas de Porter

 Estrategias de Crecimiento
 Estrategias de Diversificación
 Estrategias Intensivas
 Estrategias Defensivas
III. Estrategia de diversificación
 Razones de la Diversificación: Proactivas y Defensivas
 Reducción del riesgo global (D)
 Saturación del mercado tradicional (D)
 Oportunidad de inversión de excedentes financieros (P)
 Refuerzos de la posición competitiva mediante la búsqueda de
sinergias (de ventas, operativa, financiera y de inversiones, de
alta dirección) (P)
 Otras: cambios tecnológicos, posicionamiento de imagen.
 III. Tipos de Estrategia de
diversificación
Nuevos Productos
Productos Relacionados NO Relacionados
Clientes Tecnológicamente Tecnológicamente

Mismo Tipo
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

Nuevos
Mercados Empresa DIVERSIFICACIÓN VERTICAL
clientes
Tipo Diversificación
similar Concéntrica
Distinto Diversificación
tipo Conglomerada
III.A.- La diversificación horizontal
 Es la adición de productos o servicios nuevos, en
mercados similares a los tradicionales.
 Podrá usar los mismos canales de distribución,
introduciendo pequeños cambios.
 No es tan arriesgada como la diversificación del
conglomerado porque una empresa debe conocer bien a
sus clientes actuales.
III.B. La diversificación Vertical
 Busca asegurar la colocación de los productos,
relacionados con el ciclo completo de explotación del
sector base de la empresa.
 Para lograr la diversificación vertical, lo puede hacer
utilizando la política de adquisición, participación y
control en empresas pequeñas y medianas (filiales) , las
cuales actuarán como proveedores y/ o clientes.

Integración vertical

Hacia adelante Hacia atrás

III.B. La diversificación Vertical
 La Integración vertical extiende el alcance competitivo de
la firma dentro de la misma industria
 Hacia atrás dentro de las fuentes de suministros
 Hacia adelante acercándose a los usuarios finales del producto
 Puede apuntar hacia una integración total o parcial

Internally Activities, Costs,

Activities,
Performed & Margins of Buyer/User
Costs, &
Activities, Forward Channel Value
Margins of
Costs, & Allies & Chains
Suppliers
Margins Strategic Partners
III.B. La diversificación Vertical
 Una estrategia de integración vertical tiene sentido
SOLAMENTE si fortalece significativamente la
posición competitiva de la firma!
 Desventajas Estratégicas de la Integración Vertical
 Requerimientos de re-inyección de recursos
 Profundiza a la empresa en la misma industria
 Fija la fuente de suministro y quita flexibilidad para acomodarse a la
demanda de compradores por más variedad de producto
 Tiene problemas de balanceo de capacidad en cada etapa de la
cadena de valor
 Puede requerir habilidades/capacidades radicalmente distintas
 Reduce flexibilidad en manufactura, extendiendo el tiempo de diseño
y la habilidad para introducir nuevos productos
III.C. La diversificación concéntrica
 Consiste en la adición de productos o servicios nuevos,
relacionados o no tecnológicamente y venta a mercados
similares o diferentes a los tradicionales.
 Las empresas suelen establecer un núcleo central y a su
alrededor y en orden decreciente el resto de las áreas de
actuación.

Ventajas Riesgos
Reducción de costos Aumenta costos de coordinación
Habilidades de comercialización Costos de compromiso
Marca comercial Inflexibilidad ante los cambios
Investigación y Desarrollo Complejidad organizativa
III.D. La diversificación en conglomerado
 Es la suma de productos o servicios nuevos no
relacionados.
 Se hace por las utilidades que esperan obtener por
desmantelar las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
 Se cree que los activos de las empresas valen más por
separado que juntos.
 Existe una especie de antisinergia donde el todo vale
menos que las partes.
 Se trata de la estrategia más ambiciosa y con mayor
riesgo
Ventajas y Desventajas de la
diversificación en conglomerado

• Mejor asignación de recursos

• Búsqueda de alta rentabilidad
Ventajas • Reducción del riesgo
• Objetivos de la dirección

• Inexistencias de sinergias
• Superar las barreras de entrada de
Riesgos los nuevos sectores
• Know how y habilidades
• Complejidad organizativa