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A DIOS
Por brindarme la dicha de la vida, y
la oportunidad de lograr mis
objetivos, además de su infinito
amor y protección que me dan
fuerzas para seguir adelante.
A MIS PADRES
Isabel Paredes y Alejandro Portilla
Por su invalorable sacrificio y
apoyo incondicional en mi
formación profesional y personal.
I
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Nacional de
Trujillo
Y a todos los docentes, quienes me
acompañaron en el largo camino,
brindándome siempre su orientación
y profesionalismo ético en la
adquisición de conocimientos y
afianzando mi formación para el
logro de mis objetivos, que enmarcan
II
un futuro en donde sea partícipe en el
mejoramiento.
Autor
RESUMEN
III
Como consecuencia del trabajo de investigación se concluyó lo siguiente: El
Plan Estratégico del “Golf y Country Club de Trujillo”, mejorará su gestión
institucional, logrando una satisfacción plena de los asociados y personal
permitiendo implantar una cultura comprometida y sólida mediante una gestión
efectiva de largo plazo que le permitirá crear un futuro propio. *
ABSTRACT
The present research was aimed to develop and propose a strategic plan to
improve the institutional management of "Golf and Country Club of Trujillo"
starting in 2011, was asked the question: How does a Strategic Plan will
improve Institutional management Golf and Country Club of Trujillo. 2011 -
2016? Solution and in response the following hypothesis was formulated: A
Strategic Plan will effectively improve the institutional management of "Golf and
Country Club of Trujillo". Also we used the non-experimental design: descriptive
- transeccional one box.
As data collection instrument was made two surveys, the first consisting of
sixteen questions the second of ten questions, which were randomly personnel
(first survey) and partners (second survey) also used other data gathering data
such as interviews and observations.
From the results obtained the following: philosophy (vision, mission, values and
culture) of the institution is not well defined and there is no dissemination to all,
to obtain a high percentage of staff and partners, who have little or no
knowledge of philosophy, which causes the institution does not have a solid
foundation of where you are going or what they are doing. We also see that
most partners are satisfied with the services provided, and most of the staff is
also happy with the environment and workplace, indicating that improvements
must be made in order to achieve a high level satisfaction. It also noted the
need to develop a strategic plan for improving institutional management of "Golf
and Country Club of Trujillo".
**
Palabras Claves: Plan Estratégico y Gestión Institucional
IV
As a result of the research is concluded: The Strategic Plan "Golf and Country
Club of Trujillo", improve institutional management, achieving a fulfillment of
allowing staff members and establish a culture committed and through a long-
term effective management allowing you to create a future for themselves. *
**
Keywords: Strategic and Institutional Management
V
ÍNDCE
PRESENTACIÓN
DEDICATORIA................................................................................................. I
AGRADECIMIENTO........................................................................................II
RESUMEN........................................................................................................III
ABSTRACT......................................................................................................IV
ÍNDICE.............................................................................................................. V
CAPÍTULO I.....................................................................................................1
1. INTRODUCCIÓN.................................................................................2
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA................................................2
1.2. ANTECEDENTES.........................................................................4
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA..............................................4
1.4. ENUNCIADO DE PROBLEMA......................................................5
1.5. HIPÓTESIS...................................................................................5
1.6. OBJETIVOS..................................................................................6
1.6.1. Objetivo general....................................................................6
1.6.2. Objetivos específicos............................................................6
CAPÍTULO II....................................................................................................7
2. MARCO TEÓRICO..............................................................................8
2.1. DEFINICIÓN DE PLAN.................................................................8
2.2. PLAN ESTRATÉGICO..................................................................9
2.2.1. DEFINICIÓN.........................................................................9
VI
C. EVALUACIÓN INTERNA.................................................22
Administración/Gerencia (A)...............................22
Marketing y Ventas (M).......................................22
Operaciones y Logística (O)................................23
Finanzas y Contabilidad (F)................................23
Recursos humanos (H).......................................23
Sistemas de información y comunicaciones (I)...23
Tecnología /Investigación y desarrollo (T)..........23
D. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.....................................25
E. IDENTIFCACION DE LAS ESTRATEGIAS.....................25
a) ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS.......26
Liderazgo en costos ...........................................27
Diferenciación .....................................................27
Enfoque...............................................................27
b) ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS.........28
c) ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECIFICAS............29
d) ESTRATEGIAS INTERNAS......................................29
F. DECISION Y ELECCION DE LAS ESTRATEGIAS.........32
a) Herramientas para la generación y elección de
estrategias.................................................................33
2.3. GESTIÓN INSTITUCIONAL.........................................................42
2.3.1. GESTIÓN..............................................................................42
2.3.2. GESTIÓN EFECTIVA...........................................................43
2.3.3. GESTIÓN DEPORTIVA........................................................45
2.3.4. GESTIÓN DE SERVICIOS...................................................48
2.3.5. LIDERAZGO ESTRATÉGICO..............................................50
CAPÍTULO III...................................................................................................51
3.1. MATERIAL DE ESTUDIO.............................................................52
3.1.1. POBLACIÓN.........................................................................52
3.1.2. MUESTRA............................................................................52
VII
3.2.2. TÉCNICAS............................................................................54
3.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.....................................................55
CAPÍTULO IV...................................................................................................56
4.1. RESULTADOS FUENTE PRIMARIA............................................57
F. FUERZAS COMPETITIVAS.............................................106
FIGURA N° 1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LAS 5
FUERZAS DE PORTER..............................................109
A. INFORMACIÓN Y DESCRIPCION DE LA
INSTITUCIÓN.................................................................112
B. DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE LAS ÁREAS
INSTITUCIONALES........................................................116
C. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.........................120
VIII
CUADRO N° 4: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES INTERNOS..............................................121
CAPÍTULO V....................................................................................................123
DISCUSIONES...........................................................................................124
CAPÍTULO VI...................................................................................................129
3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.......................................................132
3.2. ESTRATEGIAS.............................................................................132
IX
CUADRO N° 8: MATRIZ DE DECISIÓN..............................139
4. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.................................................142
CAPÍTULO VII..................................................................................................151
CONCLUSIONES.............................................................................................152
RECOMENDACIONES....................................................................................155
REFERENCIAS BIBLOGRÁFICAS.................................................................157
ANEXOS...........................................................................................................160
X
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas
de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo
que lo que va a ocurrir es más de lo mismo; caen abruptamente ante
nuevas realidades, si pretendemos pensar tradicionalmente para
encarar las nuevas situaciones, atípicas graves, referidas a lo social,
requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y,
además de todo ello hacerlo de una manera continua; produciendo
aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia
de situaciones y escenarios análogos.
3
club debe estar preparado para planear, organizar y realizar con éxito
eventos de índole nacional e internacional.
1.2. ANTECEDENTES
4
Por estas razones, surge la necesidad de realizar una investigación en
la cual se puedan identificar los factores de mayor trascendencia en el
que administren de manera adecuada los recursos y de esta forma dar
más valor a la institución con una gestión eficiente a largo plazo.
Justificación práctica
Justificación social
VARIABLE INDEPENDIENTE
Plan Estratégico
VARIABLE DEPENDIENTE
Gestión Institucional del Golf y Country Club de Trujillo.
1.5. HIPÓTESIS
5
Un Plan Estratégico permitirá mejorar de manera efectiva la gestión
institucional del Golf y Country Club de Trujillo.
1.6. OBJETIVOS
6
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
7
8
2. MARCO TEÓRICO
1
PIMENTEL L., “Introducción al Concepto De Planificación Estratégica”, 10/10/2011,
http://www.google.com.pe
9
2.2. PLAN ESTRATÉGICO
2.2.1. DEFINICIÓN
El Proceso
2
www.guiadelacalidad.com “Plan Estratégico”,29/01/2012
10
proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse,
quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La
planeación estratégica es sistemática en el sentido de que
es organizada y conducida con base en una realidad
entendida.
La Filosofía
La Estructura
El Plan Estratégico es el esfuerzo sistemático y más o
menos formal de una compañía para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica
las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y
propósitos básicos de la compañía. 3
3
Jeftee Evoli, “Planeación Estratégica”, 21/01/2012, www.monografias.com
11
2.2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO
12
Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento
de evaluación. 4
ESTABLECIMIENTO:
VISION, MISION, VALORES
Y CODIGO DE ETICA
EVALUACION DE FACTORES
EXTERNOS E INTERNOS
DETERMINACION DE
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
IDENTIFICACION Y
SELECCIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
Fuente: El autor
4
www.guiadelacalidad.com “Plan Estratégico”
5
D'ALESSIO F., “El proceso estratégico”, (2008): Pág. 11
13
A. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA
Pensar en el futuro y planear estratégicamente otorga a la
organización más posibilidades de sobrevivir, que si actúa
solo en función del corto plazo. Los cuatro componentes
fundamentales para iniciar un Plan Estratégico son:
Visión
Misión
Valores
Código de Ética
a) VISIÓN
La visión de una organización es la definición deseada de
su futuro, responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar
hacer? Implica un enfoque de largo plazo basado en una
precisa evaluación de la situación actual y futura de la
organización.
14
Ambiciosa, convincente y realista
Definida en un horizonte de tiempo que permita los
cambios
Proyectada en un alcance geográfico
Conocida por todos
Una idea clara desarrollada de adónde desea ir al
organización.
b) MISIÓN
La misión es el impulsador de la organización hacia la
situación futura deseada. Es el catalizador que permite que
esta trayectoria de cambio sea alcanzada por la
organización. La misión responde a la interrogante: ¿Cuál
es nuestro negocio? y es lo que debe hacer bien la
organización para tener éxito.
15
Una misión debe poseer las siguientes características
fundamentales:
Clientes-Consumidores-Usuarios
Productos: bienes o servicios
Mercados
Tecnología
Objetivos de la organización: supervivencia,
crecimiento, y rentabilidad.
Filosofía de la organización.
Autoconcepto de la organización
Preocupación por la imagen publica
Preocupación por los empleados.
Simples y concisas.
Claras y solidas en contenido
Generadoras de entusiasmo para el futuro
Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la
organización.
Evidenciar la dirección de largo plazo.
c) VALORES
Los valores de una organización pueden ser considerados
como las políticas directrices más importantes: norman
encauzan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen
el patrón de actuación que guía el proceso de toma de
decisiones. Los valores establecen la filosofía de la
organización el representar claramente sus creencias,
actitudes, tradiciones y su personalidad.
Los valores son indispensables para:
17
La ética puede ser definida, en sentido estricto como :
d) CÓDIGO DE ÉTICA
Cada organización tiene la responsabilidad de crear un
ambiente que fomente la correcta toma de decisiones
mediante la institucionalización de la ética. Esto implica
aplicar e integrar los conceptos éticos a las acciones
diarias. Por ello, cada organización debe redactar un
código de ética, donde establezcan un sistema de
principios acordados de la buena conducta y del buen vivir,
que norme el accionar de sus empleados y sea una forma
de mostrar a los constituyentes y comunidad vinculada que
se cuenta con un patrón de accionar claro y conocidos por
todos. El código de ética es donde se afirman los valores
de la organización, donde se establece el consenso minino
sobre lo ético, y donde se enfatizan los principios de la
organización. El código de ética debe establecer las
conductas deseadas y las conductas indeseadas, debe
explicitar los deberes y derechos. El código de ética debe
ser el referente para la actuación de todos los miembros de
la organización, genera el clima ético; es una herramienta
empresarial imprescindible para la creación de una cultura
organizacional solida. 6
18
B. EVALUACIÓN EXTERNA
ENTORN
O
ANÁLISIS ANALISIS
PESTE M. EFE M. PC
COMPETIDORES
C
MERCADOS GERENCIA
PRODUCTOS EXITOSA
El Entorno
MONITOREO DE La competencia
LOS CAMBIOS La Demanda
EN (Consumidores)
7
IDEM. P.P. 113-147
19
EL entorno actual se caracteriza por presentar un escenario
competitivo en el cual se desenvolverán las organizaciones en
los próximos años. Este entorno esta caracterizado por
aspectos muy definidos, y de naturaleza diversa (económicos
políticos, social, etc.), que impactan sobre la organización.
a) ANÁLISIS PESTEC
20
Figura N° 4: FACTORES EXTERNOS CLAVES
INGRESO PONTENCIAL
DE NUEVOS
COMPETITDORES
DESARROLLO POTENCIAL
DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
C. EVALUACIÓN INTERNA
La evaluación interna está enfocada a encontrar
estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar
debilidades. En consecuencia, lo más importante para una
organización es identificar sus competencias distintivas,
las cuales son las fortalezas de una compañía, que no
puedan fácilmente igualarse a ser imitadas por la
competencia. Las principales aéreas funcionales
auditadas en toda organización que deben ser
identificadas a través de la evaluación interna son:
Administración/Gerencia (A)
La Gerencia es la encarga de manejar los aspectos
operacionales y estratégicos, así como definir el
rumbo y las estrategias de la organización.
23
Operaciones y Logística (O)
El área de operaciones es la encargada de ejecutar
los procesos para la producción tanto de bienes
como de servicios. Involucra las funciones de
logística, producción, mantenimiento y calidad.
24
o Mejorar los procesos de producción de bienes
y/o servicios para optimizar la productividad
o Conseguir automatizaciones y sistemas
modernos de gestión. 8
8
IDEM. (2008): P.P 166-185
9
Wikipedia, www.wikipedia.org, 15/01/2012
25
D. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
26
la organización en lo que quiere ser; es decir caminos que
le permitan alcanzar los objetivos de largo plazo 10.
Las estrategias pueden clasificarse en tres grupos
COSTOS CALIDAD
LIDERAZGO DIFERENCIACIÓN +
EN
AMPLIO COSTOS
ALCANCE
DEL
ENFOQUE ENFOQUE MERCADO
ANGOSTO EN EN
COSTOS DIFERENCIACIÓN
-
- VENTAJA COMPETTIVA +
10
IDEM. P.P 4-7
27
Liderazgo en costos, si la organización es
grande pero débil en calidad de productos
diferenciables, la estrategia a elegir es de
liderazgo en costos, para lo cual debe buscarse el
control y reducción de costos, conseguir altos
volúmenes de producción y ventas, así como
economías de escala para cubrir un amplio
mercado.
28
b) ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
Se denominan estrategias externas por referirse a
aquellas que debe desarrollar la organización para
intentar alcanzar la visión establecida y son
alternativas, ya que al existir un abanico de ellas el
proceso estratégico determinara cuales de dichas
estrategias, serán las escogidas. Las estrategias
internas, en cambio, son las que la organización
desarrolla, como su nombre lo indica, al interior de sí
misma, para mejorar aspectos que requiere.
29
c) ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECÍFICAS
Son las estrategias alternativas con nombre propio, las
cuales se van a implementar para alcanzar la visión
esperada al alcanzarse los objetivos de largo plazo.
d) ESTRATEGIAS INTERNAS
Las estrategias internas son las que se desarrollan al
interior de la organización con el fin de prepararla para
desarrollar estrategias externas con mayor probabilidad de
éxito. La evaluación interna ayuda a visualizar las
estrategias internas que mejoren las debilidades de la
organización y poder hacer uso intensivo de las
competencias distintivas y fortalezas para competir con
éxito ene l sector industrial.
• Gerencia de Procesos
La gerencia de procesos cambia el paradigma
gerencial al contar con un ente medible, el cual se
diseña, se mejora, y se rediseña si las mejoras no
incrementa la productividad. La organización es un
conjunto de procesos con proveedores, externos e
internos, y consumidores/clientes, igualmente externo
e interno. Los sistemas de medición y comparación
que se establezcan ayudaran medir su productividad
y así su posible mejoramiento o rediseño, para
hacerlos más competitivos.
30
• Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos
(TQM)
La calidad total esta en el mejoramiento continuo de
los procesos. Las gerencias deben buscar formas
innovadoras de incrementar la productividad de las
organizaciones pues manejan recursos cada vez más
escasos. La calidad Total es sin lugar a
equivocaciones una estrategia de administración de la
organización agresiva con la que se puede lograr
resultados importantes. La productividad es un
objetivo principal y se consigue con el eficiente (buen
uso) y efectivo (máximo aprovechamiento) utilización
de los recursos.
• Reingeniería de los procesos del negocio (BPR)
o Referenciación (Benchmarking)
31
trabajos de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales. Las
Ventajas del Benchmarking son: Aprender de los
mejores del mundo, tener referencias altas de
comparación para mejorar, es un proceso de
investigación permanente, una herramienta que
proporciona información útil.
Los tipos de Benchmarking son; Interno, competitivo y
funcional (Genérico).
o Tercerización (Outsourcing)
32
Las tres etapas clásicas del marco analítico de la formulación
estratégica son: la etapa de entrada (insumos), de
emparejamiento (proceso), y de salida (productos), siendo
esta ultima la de decisión. La primera etapa proporciona los
insumos para las siguientes dos etapas.
MD
MFODA
MEFE MCPE
MPEYEA
MPC MR
MBCG
MEFI ME
MIE
MGE
Insumos
Producto
s
Proceso
Fuente: El Autor
Leyenda:
MEFE: Matriz de evaluación de factores externos
MPC: Matriz del perfil competitivo
MEFI: Matriz de evaluación de los factores internos
MFODA: Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas
MPEYEA: Matriz de la posición y estratégica y evaluación de la acción.
MBCG: Matriz Boston Consulting Group
MIE: Matriz interna - externa
MGE: Matriz de la gran estrategia
MD: Matriz de decisión
MCPE: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
MR: Matriz de Rumelt
a) Herramientas para la generación y elección de
estrategias
33
• La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA),
Esta matriz es una de las más interesantes por las
cualidades intuitivas que exige a los analistas y es
posiblemente la más importante y conocidad. Se
atribuye su creación a Weihrich (1982), como una
herramienta de análisis situacional. Exige un
concienzudo pensamiento para generar estrategias en
los cuatro cuadrantes d ela matriz, estos son los de:
fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y
oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA),
debilidades y amenazas (DA).
Desarrolle un serio y concienzudo análisis del entorno,
de la competencia, y del intorno ayudara mucho a
generar las estrategias de los cuadrantes.
34
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de
la acción (PEYEA) de Dickel (1984) se usada para
determinar la apropiada postura estratégica de una
organización o de sus unidades de negocio. La matriz
(PEYEA) tiene dos ejes que combinan factores relativos
a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del
entorno) y dos ejes que combinan factores relativos a la
organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva)
en extremos de alto y bajo que forman un marco de
cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una postura
estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva,
o competitiva. El resultado de esta matriz indica la
postura estratégica mas apropiad para la organización.
Fortaleza
Financiera Alto
(FF)
Factores relativos
a la organización
CONSERVA
CONSERVA AGRESIVO
AGRESIVO
DOR
DOR
Bajo Alto
Ventaja Fortaleza de
competitiva la industria
(VC) (FI)
DEFENSIVO
DEFENSIVO COMPETITIV
COMPETITIV
O
O
35
POSICIÓN ESTRATÉGICA POSICIÓN ESTRATÉGICA
INTERNA EXTERNA
36
Figura N° 10: POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA
(FF)
CONSERVADOR
CONSERVADOR AGRESIVO
AGRESIVO
La organización puede hacer algunas cosas mejor que sus La organización debe explorar su posición favorable.
competidores y captura ciertos mercados.
Diversificación concéntrica.
Integración vertical.
Segmentación de los mercados. Concentración.
Diversificación conglomerada.
Diversificación global.
Statu quo Construcción de instalaciones
ESTRATEGIAS eficientes.
ESTRATEGIAS Reducción agresiva en costos.
Grupos específicos de Liderazgo en Control estricto de costos.
compradores para línea de costos Reducción de gastos en I&D,
Enfoque productos por aéreas ventas y publicidad.
geográficas.
(VC) (FI)
DEFENSIVO
DEFENSIVO COMPETITIVO
COMPETITIVO
La organización debe buscar la supervivencia y salir de la La organización puede hacer cosas mejor que sus
situación critica. competidores.
Fusión concéntrica.
Reducción de costos. Fusión conglomerada.
Atrincheramiento. Reconversión.
ESTRATEGIAS
Desposeimiento. ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS Productos únicos en
Liquidación. diseño, marca, calidad,
Diferenciación
Fusión. y valor agregado.
Cosecha Productos.
(EE)
Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico”
37
La matriz del Booston Counsulting Group (BCG)
40
Figura N° 13: MATRIZ GE
CUADRANTE
CUADRANTE II CUADRANTE
CUADRANTE IIII
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE
CUADRANTE
CUADRANTE III
III CUADRANTE
CUADRANTE IV
IV
Atrincheramiento
Diversificación concéntrica
Diversificación concéntrica
Diversificación horizontal Diversificación horizontal
Diversificación conglomerada Diversificación conglomerada
Desposeimiento Aventura conjunta
Liquidación
MATRIZ
FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRETEGIAS ESPECÍFICAS
1 X 1
2 X X X 3
3 X X X X 4
4 X X 2
5 X X X 3
6 X 1
Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico
42
2.3. GESTIÓN INSTITUCIONAL
2.3.1. GESTIÓN
Gestión del latín gestión: acción administrar, dirección. Actividad
profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su
realización, a precisar la organización de sistemas, a elaborar la
estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del personal. En el
concepto gestión es muy importante la acción; que significa toda
manifestación de intención o expresión de interés capaz de influir
en una situación dada. El énfasis que se hace en la acción, en la
definición de gestión es la diferencia que se tiene con el concepto
de administración. La gestión es un proceso de planeación y
manejo de tareas y recursos.
PRODUCTIVIDAD
Es la relación entre los productos totales obtenidos y los
recursos totales consumidos.
EFECTIVIDAD
Es la relación entre los resultados logrados y los que nos
propusimos previamente y da cuenta del grado de
cumplimiento de los objetivos planificados
EFICIENCIA
Es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la
cantidad de recursos que se había estimado o programado
utilizar
EFICACIA
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que
entregamos o del servicio que prestamos. No basta producir
con 100% de efectividad, sino que los productos o servicios
sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los
43
clientes, la eficacia es un criterio relacionado con calidad
(adecuación al uso, satisfacción del cliente)12.
12
PIMENTEL L., “Introducción al Concepto De Planificación Estratégica”, 10/10/2011, http://www.google.
44
indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan
de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y
métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles;
modificar los planes a la luz de los resultados del control. La
organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y
para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias;
subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas
operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones
operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir
los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al
elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida
autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar
instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización
a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con
la participación práctica, activa y dinámica de todos los
involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a
otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los
subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o
mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y
reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el
trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados
del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para
comparar los resultados con los planes en general; evaluar los
resultados contra las normas de planeación y ejecución
empresarial; idear medios efectivos para medición de las
operaciones; hacer que los elementos de medición sean
conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren
comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son
necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.
En la práctica gerencial, estas etapas del proceso están
entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no
cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La
45
secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en
particular. Típicamente un gerente está comprometido con
muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes
etapas del proceso.
La gestión empresarial efectiva tiene que ver con la obtención de
los recursos, pero también con su buen manejo. La clave consiste
en cómo se definen y distribuyen las tareas, cómo se definen los
vínculos administrativos entre las unidades y qué prácticas se
establecen. Se deben crear los medios para monitorear las
fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo
tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e
históricas que influyen sobre la administración empresarial.
46
Figura N° 14: GERENTE PROFESIONAL
47
Los principales componentes del rendimiento de un gerente son:
Saber organizarse
Aprender a controlar el tiempo o programar actividades
Evitar el papeleo inutil
Organizar archivos y expedientes en curso
Entender el liderazgo y saber como ser lider
Entender la funcion de mando
Saber como seleccionar colaboradores
Consolidar un equipo de trabajo
Establecer un buen sistema de comunicación organizativa
Coordinar adecudamente las relaciones publicas
Mantener alta la moral en el trabajo y favorecer un
ambiente de identidad dentro de la organización
Controlar cualquier irregularidad en el ambiente de trabajo
y evitar conflictos entre poder y autoridad.13
13
Rubén Acosta, “Gestión y Administración de Organizaciones Deportivas” (2005), PP. 83 - 213
48
2.3.4. GESTIÓN DE SERVICIOS
49
Servicios Explícitos, los beneficios observables por los
sentidos y que consiste de las características esenciales o
intrínsecas de un servicio.
Servicios Implícitos, beneficios psicológicos que el
consumidor puede sentir solo vagamente o las
características intrínsecas del servicio.
Todas estas características son experimentadas por el cliente y
forman la base de su percepción del servicio. Es importante que el
gerente de servicios oferte una experiencia total al cliente que sea
consistente con el paquete de servicio deseado. En los servicios
se debe hacer una distinción entre las entradas (clientes) y los
recursos. La presencia del cliente como un participante en el
proceso del servicio requiere atención al diseño de la facilidad lo
cual no es encontrado en las operaciones tradicionales de
fabricación.
El cliente puede tomar una parte activa en el proceso y esta es
una consideración importante. Un ejemplo serían los autoservicios
en restaurantes de comida rápida.
Los servicios son creados y consumidos simultáneamente por lo
que no son almacenados siendo esta una característica crítica en
el proceso de gestión de servicios. Esto disminuye las
posibilidades de control de calidad. Los servicios operan como un
sistema abierto con el impacto total de variaciones de demanda
siendo transmitida al sistema.
Las firmas de servicios tienen la oportunidad de construir
relaciones de largo plazo con los clientes, ya que estos dirigen
sus transacciones directamente, más a menudo en persona. 14
14
Bari Domínguez F., Fundamentos de la Gestión de servicios, www.degerencia.com, 10/01/2012
50
por sus conocimientos y enseñanzas, un liderazgo comprometido,
que conozca muy bien a su organización, en otras palabras un
liderazgo transformacional es necesaria para tener éxito.
CAPÍTULO III
51
MATERIAL DE
ESTUDIO, MÉTODOS,
TÉCNICAS Y DISEÑO
DE INVESTIGACIÓN
52
3.1. MATERIAL DE ESTUDIO
3.1.3. POBLACIÓN
Para el presente trabajo de investigación, la población estuvo
conformada por los asociados y trabajadores del Golf y Country
Club de Trujillo.
ASOCIADOS
Conformados por un total de 1890 asociados.
ASOCIADOS SEGÚN MODALIDAD DE AFILIACIÓN
DESCRIPCIÓN CANTIDA
D
Asociado Activo 1715
Asociado Corporativo 23
Asociado Activo no Cotizante 152
TOTAL ASOCIADOS 1890
Fuente: Departamento de Informática
TRABAJADORES
Conformados por un total de 160 trabajadores ( Fuente:
Departamento de Personal).
3.1.4. MUESTRA
Se aplicará la siguiente formula estadística para una población
finita. Tanto para asociados como trabajadores.
MUESTRA GENERAL
Donde:
53
ASOCIADOS
n = 348 Asociado
Reajustando
348
n= 1 + 348
1890
n= 294 Asociados
TRABAJADORES
n = 113 Trabajadores
153.6641.3579
Reajustando
113
n = 1 + 113
160
n = 66 Trabajadores
54
3.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS
3.2.3. MÉTODOS
Método inductivo-deductivo
Método analítico
3.2.4. TÉCNICAS
Encuestas
Entrevistas
Observaciones
Esta técnica se utilizará para observar el comportamiento y
acciones del personal y asociados, hechos, casos, objetos
situaciones, etc., con el fin de obtener información necesaria
para la investigación.
55
3.2.5. INSTRUMENTOS
Cuestionarios de preguntas
Cuaderno de notas
M O1 , O2
Donde:
56
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
57
4.1. RESULTADOS FUENTE PRIMARIA
EDAD N° %
Menores de 20 Años 7 12%
21-30 12 20%
31-40 18 30%
41-50 13 22%
Mayores de 50 Años 10 17%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
17% 12%
Menores de 20 Años
20%
21-30 Años
22%
31-40 Años
30%
41-50 Años
Mayores de 50 Años
58
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
59
CUADRO N° 2: GÉNERO DEL PERSONAL
GÉNERO N° %
MASCULINO 32 53%
FEMENINO 28 47%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
47% MASCULINO
53%
FEMENINO
60
CUADRO N° 3: AREA DE TRABAJO DEL PERSONAL
AREA N° %
LOGISTICA 2 3%
ALMACEN 2 3%
SISTEMAS 2 3%
CONTABILIDAD 6 10%
SERVICIOS 10 17%
MANTENIMIENTO 14 23%
SALUD -ENFERMERIA 2 3%
DEPORTES 22 37%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
61
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
DESCRIPCION N° %
Menor a 1 año 9 15%
De 1 a 5 años 16 27%
De 5 a 10 años 22 37%
Mayor a 10 años 13 22%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
62
GRÁFICO N° 4: TIEMPO DE SERVICIO DEL PERSONAL
De 5 a 10 años 37%
De 1 a 5 años 27%
DESCRIPCIÓN N° %
Importante para la institución 38 63%
Activa y desafiante 9 15%
Repetitiva 13 22%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
63
GRÁFICO N° 5: DESCRIPCION DE LABOR DEL PERSONAL EN EL
CLUB
Repetitiva
22%
64
CUADRO N° 6: GRADO DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL CON EL
AMBIENTE Y PUESTO DE TRABAJO
DESCRIPCION N° %
Totalmente satisfecho 5 8%
Moderadamente Satisfecho 12 20%
Satisfecho 39 65%
Insatisfecho 4 7%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
65%
80%
60%
40% 20%
8% 7%
20%
0%
Totalmente Moderadamente Satisfecho Insatisfecho
satisfecho Satisfecho
65
De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 65% se
encuentra satisfecho, el 20% moderadamente satisfecho, el 8% totalmente
satisfecho y el 7% insatisfecho.
DESCRIPCIÓN N° %
SI 33 55%
NO 27 45%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
45%
55% SI
NO
66
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
67
¿Por qué? se siente identificado con el club
deporte
inmediato
68
69
CUADRO N° 8: RELACIÓN Y/O COMUNICACIÓN ENTRE COMPAÑEROS
DE TRABAJO
DESCRIPCIÓN N° %
Muy buena 14 23%
Buena 36 60%
Regular 10 17%
Mala 0 0%
Muy mala 0 0%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
50%
40%
30% 23%
17%
20%
10%
0% 0%
0%
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
70
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
DESCRIPCIÓN N° %
Siempre 9 15%
Algunas veces 33 55%
Muy pocas veces 14 23%
Nunca 4 7%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
7% 15%
23%
55%
71
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
72
CUADRO N° 10: SU JEFE TOMA EN CUENTA SUS SUGERENCIAS
DESCRIPCIÓN N° %
Siempre 17 28%
Algunas veces 26 43%
Muy pocas veces 15 25%
Nunca 2 3%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
3%
25% 28%
43%
73
CUADRO N° 11: RELACIÓN ENTRE JEFE Y PERSONAL
DESCRIPCIÓN N° %
Muy buena 14 23%
Buena 32 53%
Regular 13 22%
Mala 1 2%
Muy mala 0 0%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
60% 53%
50%
40%
20%
10% 2%
0%
0%
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
74
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
DESCRIPCIÓN N° %
Muy buena 11 18%
Buena 28 47%
Regular 16 27%
Mala 3 5%
Muy mala 2 3%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
75
76
GRÁFICO N° 12: OPINIÓN SOBRE LA INFRAESTRUCTURA
47%
50%
45%
40%
35%
27%
30%
25% 18%
20%
15%
10% 5%
3%
5%
0%
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
77
CUADRO N° 13 CONOCIMIENTO DE LAS POLÍTICAS, NORMAS,
PLANES, PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION
CORRESPONDEN AL AMBITO DE COMPETENCIA
DESCRIPCION N° %
SI 12 20%
NO 14 23%
MUY POCO 34 57%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
20%
57%
23%
SI NO MUY POCO
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
78
CUADRO N° 14: CONOCIMIENTO DE LA MISION, VISION Y VALORES
DESCRIPCION N° %
SI 16 27%
NO 9 15%
MUY POCO 35 58%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
58%
MUY POCO
15%
NO
SI 27%
79
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
80
PROYECCIÓN DEL CLUB A 5 O 10 AÑOS Y/O VISIÓN DEL CLUB
Ser considerado como el club de mayor prestigio a nivel
nacional por su atención y calidad
Ser una empresa líder a nivel nacional brindando un servicio
de calidad
Que seguirá siendo el mejor club como lo es ahora
Mejorar y crecer - Mejorar-ampliar el inmueble albergar a mas
asociados respetables y brindar un mejor servicio- Mejorar y
ampliar el club (infraestructura), tener mejor parque para los
autos.
Un club más moderno
Mejores ambientes para el personal-Con un gran cambio con
mejor infraestructura deportivas
Liderar en la ciudad de Trujillo y en el norte del país S
Ser un líder más moderno y exclusivo
En cuanto al área de enfermería con una infraestructura más
amplia y ubicada mejor equipamiento y más difusión y respeto
en cuanto a la atención de enfermería así mismo del
profesional de salud que la brinda.
Seguir siendo un club de prestigio como lo es hasta ahora
Mejoramiento en todas las áreas y en lo deportivo
Con una infraestructura muy estrecha, planificar el crecimiento
vertical de infraestructura aportando mejores servicios al socio
Un club de primera categoría con mas asociados y con un
mejor nivel de atención
Implementar más áreas deportivas, crear un infraestructura
administrativa.
Ser uno de los mejores club del Perú
Mejorar mas el deporte
Los mejores deportistas a nivel nacional y el mejor servicio
para el socio.
81
CUÁL DEBERÍA SER LA MISIÓN DEL CLUB
Concientizar a todos los asociados a su apoyo a nivel
institucional y comunitario
Brindar un servicio de calidad
Seguir promocionando y sacando mas valores en diferentes
deportes
La misión es brindar un servicio de calidad a los socios y
mejorar en ellos actualizándose en lo que es servicio al socio
Mantenerse y agregar más cosas de las que tiene
Crear un ambiente de armonía confraternidad, respeto entre
todo los socios así como bridarles todas las facilidades para
hacer más agradable su estancia en el mismo
Fomentar el deporte
Es un club muy dedicado a los deportes y eventos sociales
En servir y dar buena atención a los asociados en las
diferentes aéreas (servicios y deportes)
Crear lugares de recreativos cada vez más modernos y
seguros
La misión del club es claro en cuanto al desarrollo de las
distintas academias deportistas peor en cuanto a tópico de
enfermería creo que ni ellos mismo saben cuál es la
importancia de su desarrollo.
Mantener la calidad ofrecida a los socios del club
Que los socios e hijos de socios estén plenamente
identificados con su institución
Capacitar mejor al personal y mejor remunerados
Dar una impecable imagen y atención al socio, aportar en el
desarrollo deportivo de los socios y familia
Dar un buen servicio y seguridad al socio.
Dar buena atención al socio
Velar y proteger los interés del socio
82
CUADRO N° 15: VALORES QUE DEBERÍA POSEER EL CLUB
VALORES RESPUESTA %
Respeto 30 17%
Trabajo en equipo 28 16%
Colaboración 22 13%
Humildad 19 11%
Unión 17 10%
Honestidad 15 9%
Solidaridad 13 7%
Amabilidad 10 6%
Puntualidad 10 6%
Veracidad 6 3%
Honradez 5 3%
TOTAL 175 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
83
\
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
84
CUADRO N° 16: EL CLUB DEBERÍA MEJORAR EL ALGUNOS
ASPECTOS
DESCRIPCIÓN N° %
SI 55 92%
NO 5 8%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
8%
SI
NO
92%
85
CUADRO N° 17: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERÍA MEJORAR
DESCRIPCIÓN N° %
Infraestructura 15 21%
Publicidad 12 17%
Gestión 14 20%
Personal 28 39%
Otros 2 3%
TOTAL 71 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
86
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
EDAD N° %
SOCIOS JOVENES (26-34 AÑOS) 94 32%
SOCIOS MAYORES (35 - 50 AÑOS) 118 40%
SOCIOS DE EDAD AVANZADA (>50 AÑOS) 82 28%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
87
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
40% son socios mayores (entre 33 a 50 años), el 32% son socios
jóvenes (26-34 años) y el 28% son socios de edad avanzada (mayores
de 50 años).
88
CUADRO N° 2: GÉNERO DE LOS ASOCIADOS
GÉNERO N° %
MASCULINO 134 46%
FEMENINO 169 54%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
46%
54%
MASCULINO FEMENINO
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
54% son del género femenino y el 46% son del género masculino.
89
CUADRO N° 3: CLASES DE ASOCIADOS
CLASES DE ASOCIADOS N° %
Asociado Activo 277 94%
Asociado Corporativo 6 2%
Asociado No Cotizante 11 4%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
2%4%
94%
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
94% están afiliados en la condición de Asociado Activo, el 4% en la
condición de Asociado No Cotizante (Viudas (os)) y el 2% en la condición
de Asociado Corporativo.
90
91
CUADRO N° 4: ACTIVIDAD EN LA QUE MÁS PARTICIPA
ACTIVIDAD N° %
Deportivas 123 42%
Sociales 90 30%
Servicios (restaurant, Esparcimiento) 81 28%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
42%
45%
40% 31%
28%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Deportivas Sociales Servicios
(restaurant,
esparcimiento)
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
42% participa más en la actividad Deportiva, el 31% en la Social y el 28%
en otros (servicios, restaurant y esparcimiento).
92
CUADRO N° 5: GRADO SE SATISFACCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
BRINDADAS POR EL CLUB
GRADO DE
SATISFACCIÓ
a)* % b)* % c)* % d)* % TOTAL
N
DEPORTIVO 61 21% 168 57% 44 15% 21 7% 294
SOCIAL 71 24% 187 64% 19 6% 17 6% 294
SERVICIO 34 12% 157 53% 91 31% 12 4% 294
ATENCION 85 29% 134 46% 65 22% 10 3% 294
* a) Muy Satisfecho b) Satisfecho c) Nada Satisfecho d) Indiferente
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
120%
7% 6% 4% 3%
100% 6%
15% 22%
31%
80%
64%
60% 57% 46%
53%
40%
0%
INDIFERENTE
DEPORTIVO NADA SOCIAL
SATISFECHO SERVICIO
SATISFECHO ATENCION
MUY SATISFECHO
93
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados con
respecto a la actividad Deportiva el 57% está satisfecho, en lo social el
64% está satisfecho y en el servicio el 53% está satisfecho y la atención
al usurario el 74% está satisfecho. En la actividad que tiene mayor
porcentaje de estar muy satisfecho es en la Atención al usurario y en la de
menor porcentaje es el servicio que tiene un 12 % de Nada satisfecho.
CUADRO N° 6: OPINIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
DESCRIPCIÓN N° %
Muy buena 130 44%
Buena 110 37%
Regular 54 18%
Mala 0 0%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
GRÁFICO N° 6: OPINIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
18%
44%
37%
94
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
44% opina que la infraestructura es muy buena, un 37% que es Buena, el
18% que es regular y el 0% que es mala,
DESCRIPCION N° %
SI 97 33%
NO 50 17%
Muy poco 147 50%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
50% 50%
40% 33%
30%
20% 17%
10%
0%
SI
NO
Muy poco
95
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
50% conoce muy poco la visión, misión y valores del club, el 33% tiene
conocimiento y el 17% no tiene conocimiento.
96
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES QUE DEBE POSEER EL GCC
VISION:
Un club competitivo deportivamente y su visión seria ofrecer los mejores
servicios y Academias deportivas
Contar con una moderna infraestructura (mejorar lagunas áreas)
Tener una mejor infraestructura-Construcción de un comedor más amplio.
MISION
Crear un ambiente seguro agradable para los asociados, con una optima
calidad de servicio
brindar un excelente servicio
VALORES:
VALORES RESPUESTA %
Respeto 97 24%
Honradez 85 21%
Integridad 63 15%
Atención 57 14%
Amabilidad 56 14%
Colaboración 35 9%
Solidaridad 10 2%
Humildad 4 1%
TOTAL 407 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
5% 2%
1%
0%
97
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
24% considera que el club debe poseer como principal valor el respeto,
seguidamente la honradez, la integridad, la atención, la humildad, la
amabilidad, colaboración, solidaridad y finalmente con un 1% la humildad.
98
CUADRO N° 9: EL CLUB DEBERÍA MEJORAR ALGUNOS ASPECTOS
DESCRIPCION N° %
SI 240 82%
NO 54 18%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
18%
SI
NO
82%
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
82% considera que si se debería mejorar algunos aspectos y el 18%
respondieron que no.
99
CUADRO N° 10: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERIA MEJORAR
DESCRIPCION N° %
Infraestructura 64 20%
Publicidad 75 23%
Gestión 89 27%
Personal 34 10%
Otros 65 20%
TOTAL 327 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012
30% 27%
23%
25%
20% 20%
20%
15%
10%
10%
5%
0%
Infraestructura Publicidad Gestión Personal Otros
De los 294 asociados del Golf y Country Club, que fueron encuestados
un 27% considera que se debería mejorar el factor Gestión, el 23%
considera el factor publicidad, el 20% el factor infraestructura y otros
factores (Atención al asociados) y el 10% el factor personal.
100
4.2. RESULTADOS FUENTE SECUNDARIA
4.2.1. EVALUACIÓN EXTERNA – ANÁLISIS PESTEC
15
RPP Noticias, http://www.rpp.com.pe, 02/05/2012
101
Esta decisión obedece, por un lado, a que el desvío de la inflación
ha reflejado principalmente factores temporales de oferta y, por
otro, a que el ritmo de crecimiento de la economía es cercano a
su potencial. Asimismo, se ha elevado nuevamente la
incertidumbre en los mercados financieros internacionales y como
reflejo de ello se viene registrando una caída de los precios
internacionales de commodities. El Directorio se encuentra atento
a la proyección de la inflación y sus determinantes para
considerar ajustes en los instrumentos de política monetaria. La
siguiente sesión del Programa Monetario será el 12 de julio de
2012. (Fuente: Nota Informativa, Programa Monetario De Junio
2012).16.
GRÁFICO N° 1
16
Julio Velarde, Presidente del Directorio BCRP, www.bcrp.gob.pe, 07/06/2012
102
c. Regulaciones gubernamentales
La presión tributaria (ingresos tributarios como porcentaje del
Producto Bruto Interno del país) casi no crecería hasta el año
2014, estimó el Banco Central de Reserva del Perú (BCR). Según
el Reporte de Inflación del ente emisor, la presión tributaria
cerrará el 2012 en 16% del PBI. Dicha tasa se mantendría en el
2013, mientras que al cierre del 2014 se ubicaría en 16.1% del
PBI.
Precisa que la contribución del Impuesto a la Renta bajaría en los
siguientes dos años de 7% del PBI a 6.9% del PBI. Por el
contrario, la recaudación por concepto del Impuesto General a las
Ventas (IGV) crecería de 8.4% del PBI a 8.5% del PBI entre el
2012 y el 2014.
Cabe recordar que el compromiso del gobierno de Ollanta Humala
es incrementar la presión tributaria a 18% del PBI al 2016.
Precisamente para incrementar la recaudación, el Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF) viene trabajando en un paquete de
medidas tributarias en el marco de las facultades delegadas por el
Congreso. “Estamos trabajando intensamente en la reforma
tributaria, y la tendremos antes del 28 de julio”, estimó el titular del
MEF, Luis Miguel Castilla. “Con ella aumentaremos la tasa de
recaudación atacando los niveles de evasión, de elusión, el
contrabando, la subvaluación y racionalizando las exoneraciones
tributarias”, señaló la semana pasada. Sostuvo que este paquete
se sumará a las medidas de fortalecimiento de la SUNAT ya
aprobadas el año pasado y la pretendida mejor capacidad de
gestión de esta institución. 17
Es una oportunidad ya que se hará una reforma tributaria y
así mejorar la gestión de la SUNAT, y por ende la gestión
del club con la SUNAT.
17
Alfredo Prado García, www.gestion.pe, 19/06/2012
103
d. Legislación laboral
Comisión de expertos entregó proyecto de Ley General del
Trabajo
La comisión de especialistas encargada de unificar las normas
vigentes sobre el empleo en el país, presentó el informe técnico
del proyecto de Ley General del Trabajo ante el titular del sector,
José Villena. El documento contiene más de 400 artículos sobre
todas las leyes en materia laboral, que incluye aspectos como
despidos, beneficios, libertad sindical, entre otros. Blancas
destacó que, entre las principales modificaciones, se cambió el
tope de indemnización por despido arbitrario de 12 a 18 sueldos,
aunque mantuvo la regla de pagar un sueldo y medio por año
trabajado. Además, los dirigentes sindicales no podrán ser
despedidos a menos que lo ordene un juez, para evitar los abusos
de las empresas ante el derecho de libre agrupación. “Los
beneficios laborales como Compensación por tiempo de Servicios
(CTS), vacaciones y demás están recogidos en la ley pero
tomando los parámetros de la ley actual, con los mismos montos.
18
18
Perú 21, www.peru21.pe, 10/01/2012
19
Perú 21, www.peru21.pe, 25/04/2012
104
Todas las empresas públicas y privadas del Perú estarán
obligadas por ley a desarrollar programas de vacunación dirigidos
a sus trabajadores a partir del 2013, a fin de evitar que contraigan
enfermedades por las actividades que desempeñan, se informó
hoy. John Astete Cornejo, presidente de la Sociedad Peruana de
Salud Ocupacional (Sopeso), detalló que la Ley 29783, aprobada
en abril último, señala que las vacunas pueden ser aplicadas
dentro de los centros de trabajo o, de lo contrario, en un
establecimiento de salud. “Los empleadores deben cumplir con
brindar una salud ocupacional dentro del trabajo. Es decir,
ejecutar acciones que eviten a los trabajadores adquirir
enfermedades a raíz de su actividad, lo que se denomina factores
de riesgos”, explicó en diálogo con la Agencia Andina. Dicho
programa de inmunización debe ser planificado por el personal del
Servicio de Seguridad, Salud y Trabajo, oficina que todo centro de
trabajo debe tener, según la Ley 29783, esta ley establece que
todas las empresas públicas y privadas tienen que crear diversos
programas de seguridad y salud dirigidos a sus colaboradores.
Además, el especialista señalo que –en el marco de esta ley- los
empleadores están obligados a programar exámenes médicos, a
fin de detectar personas que sufran algún mal originado por los
factores de riesgos en sus empresas. También tienen que
contratar a un personal médico para que preste servicios de salud
cuando sea necesario en los trabajos de alto riesgo, como de
construcción, minería, químicos, entre otros.20
20
La Industria, www.laindustria.pe, 15/05/2012
105
(RMV) de los trabajadores, con lo cual la RMV pasa de S/.675 a
S/.750.
Asimismo, señala que el aumento comenzará a regir desde el
próximo 1 de junio y que será el Ministerio de Trabajo la entidad
que dicte las normas que sean necesarias para la aplicación de la
citada disposición.
Según estimaciones del Ministerio de Trabajo, el aumento del
salario mínimo beneficiará a unas 630 mil personas de manera
directa, de los cuales 25 mil corresponde al sector público y 605
mil al sector privado. 21
Corresponde a una oportunidad debido a que los
trabajadores se sentirán comprometidos trabajando con el
club teniendo todos estos beneficios antes mencionados.
e. Corrupción
El Perú sigue sorprendiendo con el sostenido crecimiento de su
economía, a pesar de las coyunturas de crisis que han detenido o,
en el mejor de los casos, desacelerado el crecimiento de las
naciones más poderosas del mundo. Sin embargo, la corrupción
sigue siendo un problema serio que no se ha logrado combatir
con eficacia.
El Índice de Percepción de la Corrupción elaborado por
Transparencia Internacional ubica al Perú en el puesto 78 de 178
países con un puntaje de 3.5 sobre 10 (siendo 10 = corrupción
cero).
La VI Encuesta sobre Percepciones de la Corrupción elaborada
por IPSOS Apoyo: 51% de la población considera la corrupción
como el principal problema del país. Asimismo, salvo la
Defensoría del Pueblo, la población desaprueba las instituciones
públicas en cuanto a su real compromiso para luchar contra la
corrupción: Congreso, gobiernos regionales, Poder Judicial,
Contraloría General de la República, Gobierno Central, Policía,
municipalidades y Fiscalía de la Nación.22
21
El Comercio, www.elcomercio.pe, 17/05/2012
22
César Vásquez Bazán, www.gestionpublicaperu.com, 16/04/2012
106
Es una amenaza a medida que al tener necesidad de
extenderse, el club se encuentren con funcionarios que
cobraran alguna coima para poder realizar nuestras
gestiones.
f. Sistema de gobierno
El Perú es una república democrática, social, independiente y
soberana. Debido a este sistema de gobierno en el Perú existe
estabilidad aunque con ligeros problemas pero que se han
logrado solucionar.
Esto es una oportunidad para poder poner sedes o en
otros lugares del país
23
RPP Noticias, www.rpp.com.pe, 09/05/2012
107
GRÁFICO N° 2
Fuente: INEI
108
GRÁFICO N°3
109
b. Ingreso Per Cápita
El ingreso per cápita de los peruanos llegará a 12,000 dólares en
el 2021 si se adoptan medidas para propiciar los conglomerados
productivos y la asociatividad entre productores, principalmente
pequeños, informó el presidente del Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (Ceplan), Germán Alarco. Precisó que
el ingreso per cápita de Perú está en 5,500 dólares y, según la
versión inicial del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN)
al 2021, la meta en materia de ingreso per cápita era llegar a
10,000 dólares.24
Esta es una oportunidad para la institución, debido a que
c. Inflación
El Perú tendrá la inflación más baja entre las principales
economías de América Latina durante 2012 y 2013, además de
proyectarse como el país con mayor crecimiento económico,
según datos revelados por la consultora Latin Focus Consensus
Forecast, que recopila proyecciones de los más reconocidos
analistas económicos. De acuerdo a la encuesta, los expertos
proyectan que la inflación de Perú del año 2012 estará dentro del
rango meta, con una tasa de 2,6%. Para 2013, los analistas
prevén una inflación de 2,5%, la más baja en la región por
segundo año consecutivo.25
El presidente del Banco Central de Reserva (BCR), Julio Velarde,
proyectó que la inflación en nuestro país fluctuará entre 2,4% y
2,6% este año y en el 2013 alcanzaría una tasa de 2,3%.
(16/04/2012)
24
Andina, www.exportando-peru.com, 23/02/2012
25
El Comercio, www.elcomercio.com.pe, 26/03/2012
110
El despacho liderado por Luis Miguel Castilla prevé para este año
una inflación acumulada de 2,8% y de 2,0% para el 2013, ambos
dentro del rango meta del Banco Central de Reserva (BCR). 26
GRÁFICO N° 4: Proyección de inflación 2012 - 2014
(Variación porcentual 12 meses)
26
El Comercio, www.elcomercio.com.pe, 31/05/2012
111
GRÁFICO N° 5:
d. Inversión
En aumento en el 2006, Perú atraía el 1.5% de la inversión que
llegaba a la región. Hoy capta el 3.5%. 27
Inversión privada se incrementaría en más de 11% al 2015,
alcanzaría el 23.3% del PBI. Los desembolsos en proyectos
mineros explicarían gran parte del crecimiento, según el Marco
Macroeconómico Multianual 2013-2015. El crecimiento de la
economía peruana ha sido explicado, principalmente, por los
grandes capitales privados que han apostado por diversos
proyectos en el país. Y el escenario se mantendría para los tres
años siguientes. “El motor del crecimiento del PBI, en el periodo
2013-2015, seguirá siendo el gasto privado, en especial la
inversión privada”. El documento señaló que la inversión privada
crecerá en torno al 11.5% y alcanzará el 23.3% del PBI en el
2015. Dentro de los desembolsos más importantes que se
realizarían, el MMM destacó las asociasas a proyectos mineros
como la ampliación de Antamina (Ancash), Barrick- Lagunas
Norte (La Libertad) y Marcona, Ica), tres de las productoras más
importantes de cobre, oro y hierro, respectivamente. 28
27
Peru21, www.peru21.com.pe, 28/03/2012
28
Diario Gestión, www.gestion.com.pe, 01/06/2012
112
GRÁFICO N°6: ANUNCIOS DE INVERSION PERIODO 2012-2014
a. Crecimiento poblacional
La tasa de crecimiento poblacional en la ciudad de Trujillo es
2.30%, siendo 851,004 el número de habitantes para el 2008
(Fuente: INEI).
Según los resultados del Censo 2007, se calculó que la
distribución espacial de la población total de la Región se
encuentra concentrada por el 73.01% en el área urbana y el
26.99% en el área rural. 53 mil 287 jóvenes, pertenecen a la PEA.
De ellos, el 58% son varones y el 42% son mujeres. (Encuesta
Nacional de Hogares especializada en empleo). Hay bastante
mano de obra joven que desea trabajar.Esto constituye una
oportunidad ya que significa que la población está creciendo y
113
tienen mayor poder adquisitivo para gastar, además existe una
fuerte demanda de puestos de trabajo por jóvenes preparados.
b. Niveles socioeconómicos
La Asociación Peruana de Empresas de Investigación de
mercados, presento niveles socioeconómicos 2012 total Perú
Urbano y Lima Metropolitana, en Febrero 2012, informa lo
siguiente:29
29
APEIM, www.apeim.com.pe, 31/05/2012
114
115
120
100 13.40
18.50 21.50 23.20 18.30
33.90 27.10
37.20 36.50
80
31.60
46.00 36.40 39.20
60 41.60
36.10 42.80
32.10 41.30
40 34.40
27.70 28.60
28.40 21.60 20.60 25.70 21.90
20 15.40 17.20
10.70 8.40 7.30 11.90
6.60 3.60 7.00 7.70 5.20 4.90
0.60 1.30 1.70 2.20 0.60 2.10 0.10
0
A B C D E
116
c. Tendencias del ocio, deporte y recreación.
En las últimas décadas, la Recreación físico-deportiva, ha
surgido como un fenómeno social muy significativa del siglo
XX, de gran incidencia y como referente de un modelo de vida
o como una nueva filosofía y manera de pensar y sentir, cada
día se multiplica el número de las demandas de practicantes
lúdicas-recreativas en las diversas modalidades deportivas
(García Ferrando, M. ,1986,1991); la recreación hace mención
hacia la filosofía del deporte para todos, permitiendo un buen
campo de acción para el desarrollo de múltiples actividades en
ámbitos de actuación muy diversa, desde la educación, en el
municipio, en la barriada, en un club social o deportivo, en el
turismo, en la cultura, es una filosofía que permitirá que
todos los niños y niñas, así como de la población joven,
adulta, tercera edad, puedan participar en el conjunto de
actividades.
Existe un gran auge y aparición de las grandes y
extraordinarias infraestructuras e instalaciones del Ocio y la
Recreación: Parques Temáticos, Polideportivos y ciudades
deportivas, Estaciones Invernales, Ciudades y destinos
turísticos, Hoteles, Grandes Áreas Comerciales y de Ocio,
Museos, Centros Culturales, teatros, Puertos Deportivos
Multicines, Clubes sociales y deportivos.
117
D. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIETÍFICAS (T)
a. Desarrollo de las comunicaciones
Huawei no solo atenderá al mercado de operadores y
consumidores sino también al de empresas que requieren estar
mejor interconectadas. La compañía Huawei, anunció el
fortalecimiento de su portafolio de productos y soluciones para el
mercado peruano. “Si algo ha consolidado a Huawei como uno
de los grandes jugadores del sector de las telecomunicaciones
en el mundo es su completo portafolio de soluciones extremo a
extremo (end to end). Desde teléfonos móviles, data card,
módems y tabletas que permiten a los usuarios conectarse a
Internet, hasta las más eficientes y complejas soluciones de red
para los operadores. Esta oferta, que abarca todo el espectro de
la conectividad, es la que queremos poner al servicio de todo el
mercado peruano”, señaló Pengo Yang, gerente general de
Huawei del Perú S.A.C. En materia de terminales para el usuario,
la compañía prepara el desembarco de su más avanzada línea
de teléfonos inteligentes (smartphones) para el mercado
peruano. Equipos móviles que incluyen las funcionalidades más
avanzadas y que permiten a los usuarios vivir las mejores
experiencias de uso conectándose a Internet móvil de alta
velocidad, con la mejor relación costo-beneficio. “Esperamos
traer al mercado peruano lo último de la tecnología móvil con
terminales que resulten innovadores, Finalmente, dentro de sus
planes en el Perú, Huawei también proyecta brindar soluciones
para el mercado empresarial, que incluyen productos y servicios
como routers, switches, comunicaciones unificadas y centro de
datos, cloud computing, entre otros.30
30
La Republica, www.larepublica.com.pe, 18/05/2012
118
Representa una oportunidad debido a que así la
institución podrá elegir y estar mejor interconectada
interna y externamente.
Internet
Redes Sociales
119
Rubio, director de INSIDE, la agencia digital detrás del millón de
fans de Cineplanet)
31
Peru 21, www.pre21.com.pe, 07/04/2012
120
E. FUERZAS AMBIENTALES
a. Medio ambiente
El aire de Trujillo es uno de los más contaminados del Perú,
Gerente del Segat informó que niveles de smog son muy altos, La
contaminación del aire puede acarrear infecciones de vías
respiratorias altas generando asma y una serie de alergias
respiratorias, rinitis, faringitis, rinofaringitis y amigdalitis. Y en las
vías respiratorias bajas pueden provocar neumonía, bronquitis,
fibrosis pulmonar e incluso cáncer. Según el Servicio de Gestión
Ambiental de Trujillo en toda la ciudad circulan más de 19 mil
taxis, pero solo en el centro histórico transitan alrededor de 10 mil.
Esto agrava la contaminación del aire en Trujillo. 32
Perú inició formulación de importante documento que estará listo
en el 2013 , “El Plan Nacional de Recursos Hídricos permitirá a
las regiones y departamentos tener mayor disponibilidad de agua
y de calidad”, sostuvo hoy el secretario general de la Autoridad
Nacional del Agua (ANA), Lic. Francisco Dumler. Gestión que
permitirá a los gobiernos regionales y locales estimar sus recursos
hídricos utilizables para los distintos usos (poblacional, agrícola,
energético, minero, etc.) y determinar los proyectos e inversiones
necesarios que garantizará la satisfacción de sus demandas de
agua actuales y futuras.33
32
La industria, www.laindustria.com.pe, 02/02/2012
33
Ministerio de Agricultura, autoridad del agua, www.ana.gob.pe
34
La Industria, www.laindustria.com.pe, 28/05/2012
121
Esto representa una amenaza en la medida que se es
más vulnerables a sismos de gran magnitud.
F. FUERZAS COMPETITIVAS
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE
TRUJILLO
a. USUARIOS
Los usuarios del Golf y Country Club de Trujillo, son los
asociados activos, corporativos y asociados activo no
cotizante (Viuda (o)), pertenecen a un nivel socio económico
A, B y C, con edad de 24 años a más.
122
Existe un fortalecimiento de marca para los asociados e
invitados.
El Club posee prestigio para los asociados y población.
El poder de negociación es elevado debido a que existe
una clara información y diferenciación del servicio que
brinda el club.
b. PROVEEDORES
c. COMPETIDORES
123
para matrimonios, brindis, cumpleaños, etc.,
Asociación de Criadores y Propietarios de
Caballos de Paso local para fiestas en fechas claves
como Año Nuevo, Día de la Madre, Fiestas Patrias,
Primavera, entre otras, a las cuales asisten personas
de nivel acomodado. También ofrece almuerzos. Su
local también es alquilado para actividades y fiestas a
las que concurren un número considerable de
personas
Restaurant y Esparcimiento, tenemos Complejo
Turístico El Mirador Trujillo, Don Isaac
Restaurante S.A.C, Sol y Fiesta Restaurant
Turística, estos locales ofrecen servicio de comida y
a la vez esparcimiento, estos lugares son visitados
por algunos asociados en especial los fines de
semana y días feriados.
Restaurant, tenemos al Restaurant Mochica de
Moche, El Paisa, Rustica, etc.
Disciplinas Deportivas, el club cuenta con las
siguientes disciplinas deportivas: Tenis, Básquet,
Golf, Futbol, Gimnasio (Bailec y Maquinas), Frontón-
Squash, Yoga, Judo, Vóley, entre los principales
competidores tenemos, Academia Berendson,
compitiendo en las disciplina de Natación, Básquet y
Baile y los Gimnasio Planet y BodyTech.
d. COMPETIDORES POTENCIALES
Necesita una fuerte inversión de capital para contar
con la infraestructura adecuada y así poder competir.
Aun no aparece algún competidor potencial.
e. SERVICIOS SUSTITUTOS
No hay servicios sustitutos, que brinde el servicio que
brinda un club social y deportivo.
124
FIGURA N° 1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
COMPETIDORES POTENCIALES:
Ninguna Amenaza
AD
COMPETIDORES DIRECTO:
Club Libertad
PROVEEDORES: COMPETIDORES INDIRECTOS: USUARIOS:
Cartera de proveedores para Club Central Asociados activos, corporativos
los diferentes servicios: Asociación de Criadores y Propietarios de Caballos de Paso y asociados activo no cotizante
Comedor Principal, Snak, Complejo Turístico El Mirador Trujillo, Don Isaac Restaurante S.A.C, (Viuda (o)), pertenecen a un
AI AI
Cabaña, Cafetería, sauna, Sol y Fiesta Restauran Turística, nivel socio económico A, B y C,
academias deportivas y para Restaurant Mochica de Moche, El Paisa, Rustica, etc. con edad de 24 años a más.
las oficinas administrativas. Academia Berendson, Gimnasio Planet, BodyTech.
AD
SERVICIOS SUSTITUTOS
Ninguna amenaza
Fuente: El Autor
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC
Entre los principales competidores que se realizará la comparación del Golf y Country Club de Trujillo será el siguiente:
125
CUADRO N°2: FACTORES CLAVES DE ÉXITO
COMPLEJO RESTAURANT ACADEMIA
FACTORES CLAVES GCC* CLUB LIBERTAD CLUB CENTRAL TURISTICO EL MOCHICA BERENDSON
EL MIRADOR
1. Infraestructura Buena deficiente Buena Regular regular Buena
126
COPLEJO RESTAURANT ACADEMIA
CLUB CLUB
GCC* TURISTICO EL MOCHICA BERENDSON
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO LIBERTAD CENTRAL
EL MIRADOR
VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND.
1. Infraestructura 0.20 4 0.8 3 0.6 3 0.6 4 0.8 4 0.8 4 0.8
2. Uso de tecnología de punta 0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27 2 0.18 3 0.27 2 0.18
3. Inversión de capital 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
4. Diferenciación del servicio 0.23 4 0.92 3 0.69 3 0.69 3 0.69 3 0.69 3 0.69
5. Publicidad y marketing 0.10 3 0.3 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3
6. Inversión en investigación y
desarrollo 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
7. Precio 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
8. Control de calidad 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.3
TOTAL 1.00 3.59 2.44 2.86 2.97 3.06 2.82
La matriz para la empresa cuenta con 8 factores clave de éxito siendo un número adecuado de factores con pesos
pertinentes.
De este análisis podemos decir que el Golf y country Club de Trujillo” lidera entre sus principales competidores con un 3. 59
de peso ponderado
Así mismo podemos notar que el restaurant Mochica es uno de sus competidores indirectos en el aspecto de restaurant más
fuerte con un 3.06 de peso ponderado.
Por último cabe mencionar que si bien es cierto su competidor directo es el club Libertad, y posee un peso ponderad bajo de
2.44, el club siempre debe estar a la expectativa de este competidor, así como de los indirectos y futuros.
127
4.2.2. EVALUACIÓN INTERNA
b. Historia
La fundación del Golf y Country Club está íntimamente vinculada
a un hidalgo promotor, que marcó época en Trujillo, don Guillermo
Ganoza Vargas, el cual con un grupo de amigos, materializaron la
idea de crear un centro de esparcimiento familiar.
Muchas veces, don Guillermo, esposa e hijos, luego de dar vuelta
por los alrededores de Trujillo, en la Plaza de Armas, después de
buscar tranquilidad en Huanchaco, Shirán o recorrer las nuevas
urbanizaciones, terminaba en la Plaza con un sabor de
aburrimiento. Un centro de esparcimiento era indispensable, y así
nació la idea por los años 1965, con el proyecto inicial de un
Country Club, como el que existía en Lima. La iniciativa fue
tomando forma.
Javier Ortiz de Zevallos, Eduardo Forga de San Marti, Luis Santa
María Calderón, Gastón Romero Cárdenas, Emilio Jiménez Nieto,
Alfredo Pinillos Hoyle, aportaron su entusiasmo, experiencia y
posibilidades, dando forma inicial a este Country, comandados por
Guillermo Ganoza Vargas.
En marzo de 1966, se plasma la idea y se constituye la
"Inmobiliaria Trujillo Country Club S.A.", para reunir el capital con
acciones que serían suscritas por los futuros socios del club. La
calidad de socio, exigía tener una acción en la inmobiliaria.
128
terrazas. Inmediatamente surgieron propuestas para instalaciones
complementarias de sauna, así como construir un gran campo de
Golf de 18 hoyos; sin embargo, debido a la cuantiosa inversión se
decidió que fueran nueve. Contribuyeron a este entusiasmo
importantes arquitectos como Miguel Ángel Ganoza Plaza. Las
reuniones se hacían en la casona de la ex-hacienda "El Gigante",
hoy urbanización primavera, y se esbozó el primer estatuto de lo
que sería el club, pues la inmobiliaria funcionaba en forma de
sociedad anónima. Recordamos que las reuniones de Asamblea
terminaban con cocteles y almuerzos. El entusiasmo fue tal que
aún sin existir todavía las primeras instalaciones, se realizó un
almuerzo en la alameda de la ex-hacienda "La Encalada", a pleno
viento y sol, superando todas las incomodidades, pues la idea
había germinado y la trujillanidad estaba presente.
Por los inicios del año 1968 se conformó el Comité Promotor del
Club, recayendo la presidencia en el Dr. Guillermo Vargas
Ganoza y la Vice-Presidencia en el Dr. Gastón Romero Cárdenas.
Se constituyó, pues, una segunda persona jurídica. La forma
propuesta era que la inmobiliaria arrendara el local al Comité
Organizador del Club.
c. Asociados
El club tiene 5 clases de asociados:
Activos (Activos, activos no cotizantes)
Transeúntes
129
Ausentes
Corporativos
130
d. Trabajadores
f. Organigrama
JUNTA
GENERAL
JUNTA
DIRECTIVA
COMITES
CONSULTIVOS
COMITE
EJECUTIVO
ADMINISTRACION
CONTROL
SECRETARIA INTERNO
CONTROL DE IMAGEN
CONTABILIDAD
CALIDAD Y FINANZAS INSTITUCIONAL
PRE-COCINA CONTABILIDAD
COCINA CTAS.CTES.
BAR CAJA
SNACK BAR MANTENIMIENTO
PERSONAL
CABAÑA ALMACEN
MIRADOR INFORMATICA
ALMACEN
COMEDOR PROMOCION
SERVICIOS DEPORTIVA
131
g. Servicios
El servicio que ofrece el Golf y Country Club de Trujillo se detalla:
RESTAURAT
Comedor principal
Cafetería
Snack
Bar “El hoyo”
Mirador
SAUNA
EVENTOS SOCIO-CULTURALES
Alquiler de Ambientes
DISCIPLINAS DEPORTIVAS
Academia de Natación
Academia de Tenis
Academia de Golf
Academia de Básquet
Academia de Frontón
Academia de Futbol
Academia de Judo
Gimnasio (Maquinas, baile, Gimnasia localizada)
Bochas y Billar
Squash
Yoga
132
B. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS AREAS INSTITUCIONALES
a. Administración General
b. Finanzas y Contabilidad
133
Caja Principal, en esta área los asociados realizan sus pagos,
así como también llegan las liquidaciones de las áreas que
facturan como deportes, Snack, cabaña, Mirador, Comedor
Principal y el Bar.
c. Imagen Institucional
134
(servicios), precio y canales (el marketing es más hacia afuera,
que marketing hacia adentro).
d. Recursos Humanos
e. Logística
135
productos o servicios, solicitados por las áreas, en vista de esto
algunas áreas realizan las cotizaciones y compras
independientemente del área de logística causando malestar y
una mala interrelación.
f. Área de Informática.
h. Área de servicios
Se encarga de coordinar que los insumos y producto final lleguen
óptimos al Comedor principal, Snack, Cafetería, Mirador y bar así
como también supervisa del desempeño de facturadores, maitre
y mozos en los distintos eventos y en las actividades diarias.
Además esta área se encarga del alquiler de los ambientes.
Cadena De Valor:
Actividades primarias:
- Control de Calidad
- Disciplinas deportivas
- Restaurant
- Sauna
- Deportes
- Eventos
- Imagen Institucional
- Servicio Mantenimiento
Actividades de apoyo:
- Infraestructura
- Informática
- Personal
- Logística
137
Fuente: El autor
La matriz EFI del Golf y Country Club de Trujillo, cuenta con 17 factores
claves de éxitos, 8 fortalezas y 9 debilidades. El total ponderado de 2.53, lo
que indica tener las fortalezas necesarias para desarrollar estrategias
competitivas.
139
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Infraestructura adecuada para instalaciones
de asociados 1. Falta de conocimiento de la cultura institucional
2. Ambiente ideal para la presencia familiar. 2. No existe una infraestructura adecuada para las áreas
CUADRO N° 5 3. Experiencia en el sector. de trabajo
4. Ser el único club completo en la ciudad de 3. Falta de planificación
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, Trujillo 4. Poca identificación institucional de algunos miembros
5. Fortaleza financiera 5. No se da una buena interrelación entre las áreas
DEBILIDADES Y AMENAZAS DEL 6. Sistema de control: inventarios, ventas y 6. Muy poco practica de Responsabilidad social
gastos. 7. No se aplica en su totalidad el Marketing
“GOLF Y COUNTRY CLUB DE 7. Nivel de endeudamiento manejable. 8. Sistema informático no modernizado totalmente.
8. Reconocimiento, identificación y prestigio 9. Poca proyección a la comunidad.
TRUJILLO institucional (fuerza de Marca).
OPOTUNIDADES
1. Estabilidad y crecimiento económico del país
2. Reformas Tributarias
3. Legislación de trabajo, salud e incremento en
la remuneración MV
4. Crecimiento del PBI - PBI per cápita
5. Inversiones (Incremento de empresas)
6. Crecimiento poblacional de Trujillo
7. Tendencias del ocio, deporte y recreación.
8. Desarrollo de las TICs - Redes Sociales.
AMENAZAS
1. Corrupción
2. Mayor grado de delincuencia
3. Vulnerable a sismo de mayor magnitud
4. Creación de centros recreaciones y
deportivos.
140
CAPÍTULO V
DISCUSIONES
141
DISCUSIONES
142
(Ver Grafico N° 10). Además se aprecia que existe muy poco trabajo en
equipo (Ver anexo N° 1 – entrevistas pregunta 5)
D'Alessio F., nos habla que la visión y misión debe poseer características
claras y comprensibles, y David F. nos indica que deben nacer dentro de
143
la institución para obtener un mayor compromiso e identificación con la
organización.
Considero que es importante que toda organización, grande pequeña,
pública o privada cree una identidad corporativa clara y comunique su
filosofía, cultura corporativa y los documentos formales, para que el
personal se sienta identificado con el objetivo de crear un compromiso
con la institución, para poder implementar y desarrollar las estrategias
adecuadas hacia una gestión efectiva de largo plazo, ya que una visión es
la definición deseada de su futuro, la misión es el impulsador de la
organización hacia la situación futura y esto debe ser compartida por
todos los miembros de la organización, se debe tener la capacidad de
involucrarlos y comprometerlos totalmente, además de hacer conocer la
importancia que tienen las políticas, normas, programas y estrategias de
la institución; que ayudaran a forjar una gestión efectiva de largo plazo.
144
asociados y mejorar aquellos que tanto el personal como asociados
consideran prioritarios.
145
nuestras debilidades y se atenúen las amenazas y así mantener
sostenible la competitividad en esta industria tan exigente y cambiante.
146
CAPÍTULO VI
PROPUESTA DEL
PLAN ESTRATÉGICO
DEL GOLF Y
COUNTRY CLUB DE
TRUJILLO
147
PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE
TRUJILLO
1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.1. VISIÓN (Propuesta):
En el año 2016 el Golf y Country club de Trujillo será unos de los
más prestigiosos y competitivos clubes a nivel Nacional; contará con
una moderna infraestructura y un staff de profesionales de alto nivel
que serán guiados por una gestión efectiva, para brindar servicios de
calidad y permitir albergar a mas asociados, quienes verán en el club
como un ambiente de formación, recreación, convivencia familiar y
amical.
1.3. VALORES
148
2. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZA (FODA)
Este análisis se ha realizado en base a los resultados de fuente primaria
(encuestas - entrevista) y fuente secundaria (evaluación externa e
interna).
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Infraestructura adecuada para 1. Estabilidad y crecimiento
instalaciones de asociados. económico del país.
2. Ambiente ideal para la presencia familiar. 2. Reformas Tributarias.
3. Experiencia en el sector. 3. Legislación de trabajo, salud e
4. Ser el único club completo en la ciudad de incremento en la remuneración MV
Trujillo. 4. Crecimiento del PBI - PBI per
5. Fortaleza financiera. cápita.
6. Sistema de control: inventarios, ventas y 5. Inversiones (Incremento de
gastos. empresas).
7. Nivel de endeudamiento manejable. 6. crecimiento poblacional de Trujillo
8. Reconocimiento, identificación y prestigio 7. Tendencias del ocio, deporte y
institucional (fuerza de Marca). recreación.
8. Desarrollo de las TICs - Redes
Sociales
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Falta de conocimiento de la cultura institucional 1. Corrupción.
2. No existe una infraestructura adecuada para las áreas 2. Mayor grado de
de trabajo delincuencia.
3. Falta de planificación 3. Vulnerable a sismo de
4. Poca identificación institucional de algunos miembros mayor magnitud.
5. No se da una buena interrelación entre las áreas 4. Creación de centros
6. Muy poco práctica de Responsabilidad social recreativos y deportivos.
7. No se aplica en su totalidad el Marketing
8. Sistema informático no modernizado totalmente.
9. Poca proyección a la comunidad
3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
149
3.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
3.2. ESTRATEGIAS
150
FORTALEZAS DEBILIDADES
CUADRO N° 6 1. Infraestructura adecuada para instalaciones de 1. Falta de conocimiento de la cultura institucional
asociados 2. No existe una infraestructura adecuada para las
2. Ambiente ideal para la presencia familiar. áreas de trabajo
MATRIZ FODA DEL 3. Experiencia en el sector. 3. Falta de planificación
4. Ser el único club completo en la ciudad de Trujillo 4. Poca identificación institucional de algunos miembros
5. Fortaleza financiera 5. No se da una buena interrelación entre las áreas
6. Sistema de control: inventarios, ventas y gastos. 6. Muy poco practica de Responsabilidad social
7. Nivel de endeudamiento manejable. 7. No se aplica en su totalidad el Marketing
8. Reconocimiento, identificación y prestigio 8. Sistema informático no modernizado totalmente.
institucional (fuerza de Marca). 9. Poca proyección a la comunidad.
OPOTUNIDADES ESTRATEGIAS-DO (Busque)
1. Estabilidad y crecimiento económico del país Utilizar la herramienta de benchmarking enfocada al
2. Reformas Tributarias
servicio.
3. Legislación de trabajo, salud e incremento
ESTRATEGIAS-FO ( Explote) Implementar maquinas y equipos con tecnología de
en la remuneración MV
4. Crecimiento del PBI - PBI per cápita Ampliar la variedad de servicios ofrecidos punta y mejorar la infraestructura administrativa.
5. Inversiones (Incremento de empresas) Dar facilidad al asociado para realizar sus pagos Elaborar un plan de personal para lograr niveles de
6. Crecimiento poblacional de Trujillo comunicación, eficiencia y ambiente y clima laboral
e informarles de su situación crediticia y/o otros,
7. Tendencias del ocio, deporte y recreación.
a través de los bienes y servicios de las TIC. óptimos.
8. Desarrollo de las TICs - Redes Sociales.
Utilizar la herramienta del merchandising Incrementar y mantener nuestros contratos
constante. publicitarios.
AMENAZAS ESTRATEGIAS-DA (Evite)
1. Corrupción Establecer sistemas de planificación
2. Mayor grado de delincuencia ESTRATEGIAS-FA (Confronte) Realizar simulacros periódicamente e implantar
3. Vulnerable a sismo de mayor magnitud
4. Creación de centros recreaciones y Ofrecer prestaciones, peculiaridades atractivas y señalizaciones
deportivos. adicionales en los procedimientos y servicios. Establecer y hacer participes a los miembros
Realizar un plan de marketing completo. internos y externos de actividades de proyección
social.
Fuente: El Autor
151
CUADRO N° 7: MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA
EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
POSICION ESTRATÉGICA INTERNA
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF) VALOR
Liquidez 5
Capital requerido versus capital disponible 5
Flujo de caja 4
Facilidad de salida del mercado 5
Riesgo involucrado en el negocio 3
Rotación de inventarios 6
FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC) VALOR
Participación en el mercado 6
Calidad del servicio 5
Ciclo de vida del servicio 4
Lealtad del usuario 5
Conocimiento tecnológico 3
Integración vertical 3
POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA
FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) VALOR
Cambios tecnológicos 2
Variabilidad de la demanda 2
Rango de precios de productos competitivos 2
Barreras de entrada al mercado 4
Rivalidad/presión competitiva 5
Presión de servicios sustitutos 4
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) VALOR
Potencial de crecimiento 6
Potencial de utilidades 5
Estabilidad financiera 5
Conocimiento tecnológico 4
Utilización de recursos 4
Facilidad de entrada al mercado 6
Productividad/ Utilización de la capacidad 4
Poder de negociación de los servicios 6
VECTOR
DIRECCIONAL
EJE X 1.50
EJE Y 0.67
Fuente: El Autor
FACTOR VALOR PROMEDIO
FF 28 4.67
VC -26 -4.33
EE -19 -3.17
FI 40 5.00
152
FGURA N° 3:
FF
(1.5, 0.67)
VC FI
EE
Fuente: El Autor
153
horizontal, estrategias de desarrollo de servicio, estrategias de
integración horizontal.
154
FIGURA N° 4: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Fuente: El Autor
155
FIGURA N° 5: MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
Fuente: El Autor
156
FIGURA N° 6: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
Fuente: El Autor
Penetración en el mercado.
Diversificación concéntrica.
157
CUADRO N° 8: MATRIZ DE DECISIÓN
N° ESTRATEGIAS FODA IE PEYEA BCG GE TOTAL
Diversificación concéntrica y 4
1 Horizontal, Ampliar la variedad de x x x x
servicios ofrecidos
Dar facilidad al asociado para realizar 4
sus pagos e informarles de su
2 x x x x
situación crediticia y/o otros, a través
de los bienes y servicios de las TIC.
Implementar maquinas y equipos con
3 tecnología de punta y mejorar la x 1
infraestructura administrativa.
3
Integración Horizontal al elaborar un
plan de personal para lograr niveles de
4 x x x
comunicación, eficiencia y ambiente y
clima laboral óptimos.
158
CUADRO N° 9: RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Lograr un Lograr la Lograr que los Incrementar la Lograr y mantener
OBEJETVOS reconocimiento satisfacción diferentes participación en un un sistema de
e identificación plena de servicios que 25% de los gestión, información
clara de la nuestros brinda el club asociados en los y comunicación
cultura asociados. sean de la más servicios ofrecidos eficiente y una
ESTRATEGIAS institucional. alta calidad. por el club un plazo optima interrelación
de 3 años. entre las áreas.
A. Diversificación concéntrica y
Horizontal, Ampliar la variedad de X X
servicios ofrecidos.
B. Dar facilidad al asociado para
realizar sus pagos e informarles de X X X
su situación crediticia y/o otros, a
través de los bienes y servicios de las
TIC.
D. Integración Horizontal al elaborar un
plan de personal para lograr niveles
X X
de comunicación, eficiencia y
ambiente y clima laboral óptimos.
159
3.2.1. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS
160
4. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
161
ESTRATEGIA RECURSOS TIEMPO DE
ACTIVIDADES RESPONSABLES
B EJECUCIÓN
Personal de
4 MESES
1. Concluir y modernizar totalmente el sistema Informática
informático
2. Publicitar la información a través de banner afiches, Personal de Banner
Dar facilidad al volantes e internet (Redes sociales, correo Imagen Papel Bond A3 1 MES
asociado para corporativo) Institucional Papel Bond A4
realizar sus pagos 3. Contratar a personal especializado para actualizar y Administrador Personal Externo
e informarles de su capacitar constantemente al personal a cargo de la General Papel Bond A4
situación crediticia correcta información que se tiene que dar a los Personal de Lapiceros 1 VEZ AL MES
y/o otros, a través asociados para que realicen adecuadamente las Informática
de los bienes y operaciones virtuales.
servicios de las 4. Aplicación para hacer uso de la tecnología móvil
Personal de
TIC para informar a los asociados de sus saldos Software 3 MESES
Informática
pendientes entre otra información.
Jefe de
5. Evaluar la satisfacción, confianza y practicidad de Personal Papel Bond A4
los asociados, así como el desempeño del personal Personal de Lapiceros 1 VEZ AL MES
respecto a esta estrategia. Imagen
institucional
162
ESTRATEGIA RECURSOS TIEMPO DE
ACTIVIDADES RESPONSABLES
C EJECUCIÓN
Administrador Personal
1.Modernizar la infraestructura administrativa General Externo
6 MESES
Jefe de Materiales
Mantenimiento
1. Contratar personal especializado para reestructurar
Administrador Personal
el organigrama institucional, además que deberá externo
General
analizar, evaluar y describir todas las áreas del Papel Bond A4 APROX. 6
Jefe de
organigrama para actualización de MOF Y ROF. Lapiceros. MESES
personal
También se deberá analizar, evaluar y medir el
grado de satisfacción del personal. Asistenta Social
2. Hacer extensa la participación de los empleados
Administrador Papel Bond A4
Integración Horizontal, para realizar capacitaciones de atención y servicio, Lapiceros.
General
Elaborar un plan de especializaciones, charlas, reuniones para discutir Folletos 1 VEZ AL
Jefe de
personal para lograr los puntos pendientes, quejas, actividades y dar MES
personal
niveles de comunicación, sugerencia. Informar al personal de la situación
institucional. Asistenta Social
eficiencia, ambiente y
clima laboral óptimos. 3. Presentar un video motivacional a los trabajadores
Personal de
al momento que inician sus labores (marcan tarjeta - 2 VECES X
Imagen
de entrada) destacando las 3 S del servicio (Sonríe, SEMANA
Institucional
saluda y Sirve)
4. Elabora un plan de motivación e incentivos Administrador Backing
laborales como: elegir al empleado del mes de las General Diplomas
distintas áreas con un bonificación (económica, Jefe de Medallas
convenios (bienes o servicios), realizar jornadas personal 1 VEZ AL
motivacionales y de integración para nuevos e Asistenta Social MES
antiguo personal. Además elaborar y publicar un Personal de
banner con la foto y el nombre de todo el personal Imagen
para una clara identificación e integración. Institucional
163
ESTRATEGIA RECURSOS TIEMPO DE
ACTIVIDADES RESPONSABLES
D EJECUCIÓN
-
Administrador
1. Analizar la situación actual de los servicios. General 3 MESES
Elaborar encuestas a los asociados para la
diferenciación y desarrollo de los servicios.
Personal de Papel Bond
Deportes A4
Personal de Lapiceros
Servicios Personal 1 VEZ LA MES
2. Elaborar encuestas a los asociados para la Personal de externo
diferenciación y desarrollo de los servicios Imagen
Diferenciación, Desarrollo Institucional
de servicio, al ofrecer 3. En el área deportiva analizar los disciplinas Papel Bond
prestaciones, deportivas y adicionarles un valor agregado, A4
Administrador
peculiaridades atractivas y tanto en el momento de inscripción (facilidad, Lapiceros
General
adicionales en los rapidez, información correcta) y en el servicio
Jefe de Personal
procedimientos y servicios. en si (elección de profesores de alta calidad, 3 MESES
pagar las capacitaciones profesionales y Personal de
capacitaciones en la metodología de Deportes
enseñanza). Planeación adecuada de los
torneos Nacionales e Internacionales.
4. Se deberá analizar todos las áreas que
brindan servicios (comedor, cafetería snack, -
Administrador
mirador, bar y sauna), para proporcionar un
General
valor agregado (facilidades desde el pago, 4 MESES
Jefe de Servicios y
proceso del servicio (entretenimiento en el
Control de Calidad.
momento de espera) y un servicio post.
venta.
164
ESTRATEGIA
RECURSOS TIEMPO DE
E ACTIVIDADES RESPONSABLES
EJECUCIÓN
165
4.2. PRESUPUESTO
166
4.3. CULTURA INSTITUCIONAL
Es importante determinar los estilos de vida ya que estos integran, en
su interior, diferentes valores, creencias, rasgos de personalidad,
afectos, comportamientos y otros rasgos que definen al individuo
(asociado) proporcionando dirección y enfoque, permitiendo
comprender cómo es, qué tiene, cómo actúa y qué quiere el asociado.
A. Valores:
Respeto hacia los asociados
Puntualidad, lealtad y honestidad.
Seguridad.
Respeto y cumplimiento de las leyes nacionales y normas
laborales
B. Principios:
Equilibrio: busca que los costos no superen a los ingresos
obtenidos.
Usuarios: satisfacción de las necesidad y expectativas de los
asociados brindando calidad y excelencia en el servicio.
Competitividad: Brindar un buen servicio, ofrecer eventos
exclusivos y diversidad de disciplinas deportivas.
Personal: el personal es el capital más importante. Se trabaja
mediante la rápida adaptación al puesto y ambiente de trabajo.
Entorno: trabajar con transparencia, es decir cumplir legalmente
con el fisco así como brindar oportunidades de empleo para la
comunidad donde se actúan.
C. Creencias:
Creencia de que siempre hay una forma mejor de hacer las
cosas
167
La creencia de que los asociados deben ser lo primero
Creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la
comunicación
Creencia en que el crecimiento y los beneficios son esenciales
para el bienestar de la institución.
Figura N° 7: ESTILOS DE VIDA EN EL PERÚ POR CIUDADES
168
cuenta para poder trabajar en una cultura institucional solida que ayudara a
una gestión efectiva.
169
4.4. LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Para llevar con éxito el plan estratégico se debe contar con un
liderazgo comprometido de la alta dirección que conduzca al logro del
desempeño y al éxito.
Se debe contar con un sistema de liderazgo para poder conseguir la
atracción del talento, la motivación, la gestión en equipo y una gestión
a largo plazo.
Las acciones claves que deberá poseer el liderazgo estratégico son:
170
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONE S Y
RECOMENDACIONES
171
CONCLUSIONES
El “Golf y Country Club de Trujillo” no cuenta con ningún plan a largo plazo,
todo ello se puede apreciar en la mayoría de asociados y personal que
tienen muy poco conocimiento de visión, misión y valores de la institución,
también tienen poco conocimiento de las políticas, normas, planes y
estrategias de su ámbito de competencia, además de ellos los asociados
consideran que se debería mejorar el factor gestión y la mayoría del
personal considera que se debería mejorar el factor personal; por lo que es
indispensable la elaboración de un Plan estratégico que permita concretar
las grandes decisiones que orientaran la marcha hacia la gestión efectiva.
172
en el sector, ser el único club completo y con infraestructura adecuada,
reconocimiento, identificación y prestigio institucional (fuerza de marca) y,
presenta como principales debilidades: una falta de identificación y cultura
organizacional por parte de los empleados, lo que impide mejorar la
atención y servicio brindado a los asociados.
173
Elaborar un plan de personal para lograr niveles de comunicación,
eficiencia y ambiente y clima laboral óptimos.
174
RECOMENDACIONES
175
Para realizar con éxito el programa de acción, se cumpla el presupuesto, la
cultura sea sólida, se debe capacitar y entrenar constantemente al personal
además se debe establecer un sistema de liderazgo que constante de
seguimiento al plan estratégico para poder monitorear su buen desarrollo
logrando una gestión efectiva.
176
REFERENCIAS
BIBLOGRÁFICAS
177
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
MERLI G. (2002), “La Gestión Eficaz”, Edit., Díaz de Santos S.A.C, Madrid
178
BARI DOMÍNGUEZ, www.degerencia.com, Fundamentos de la Gestión de
servicios.
179
ANEXOS
180
ANEXO 1
ENTREVISTAS
Coordinador de Deportes: Víctor Flórez Corbera - Tiempo de Servicio: 16 años
5. ¿Se identifica trabajo en equipo con el personal que labora? Muy poco.
7. ¿Para Ud. cuál cree que sería la visión del Club? Ser uno de los mejores clubes a
nivel nacional.
8. ¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del Club GCC? Estar al servicio del
asociado y brindarle las mejores atenciones.
8. ¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del Club GCC?
Es social, deportiva con integración y con valoración al personal (sobrevalorar
siempre.)
9. Mencione lo principales valores que debería tener el club GCC?
Respeto al personal, uniformidad.
Área de trabajo………………………………………..
II. DATOS DE INVESTIGACIÓN
1. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en el club?
Menor a 1 año De 1 a 5 años De 5 a 10 años Mayor a 10
años
2. ¿Cómo describiría su labor en la empresa?
Importante para la empresa Activa y desafiante
Repetitiva
3. Actualmente de acuerdo a su ambiente y puesto de trabajo Ud. se
encuentra.
Totalmente satisfecho Moderadamente Satisfecho
Satisfecho Insatisfecho
4. ¿Se siente identificado con el club?
Si No
¿Por
qué?...........................................................................................................
5. ¿Cuál es la relación y/o comunicación entre usted y sus compañeros
de trabajo?
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
6. ¿Aporta usted sugerencias para la mejora del club?
Siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca
7. Si su respuesta fue SI ¿su jefe toma en cuenta las sugerencias que
usted proporciona?
Siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca
8. ¿Cómo considera la relación entre su jefe y usted?
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
9. ¿Qué opinión tiene usted acerca de la infraestructura/tecnología del
área donde labora?
F M
SEXO
Asociado Viudas
2. ¿Cuál es la actividad en la que mas participa?
Deportivas Sociales
Otros (restaurant, esparcimiento)
3. De acuerdo a las diferentes actividades y atención que le brinda el
club marcar (X) el grado de satisfacción
DESCRIPCION DEPORTIVO SOCIALES SERVICIO ATENCION
S
Muy satisfecho
Satisfecho
Nada satisfecho
Indiferente
Servicios
ANEXO 3
HOGARES - NIVEL SOCIOECONÓMICO - URBANO 2012
DEPARTAMENTO
TOTAL A B C D E
Amazonas 100% 0 1.6 10.9 43.8 43.8
Ancash 100% 0.6 6.6 28.4 46 18.5
Apurimac 100% 0 4 13.9 27.9 54.2
Arequipa 100% 3.6 10.7 27.7 36.4 21.5
Ayacucho 100% 0 4.9 17.9 31 46.2
Cajamarca 100% 1.3 7 21.6 36.1 33.9
Callao 100% 0.8 16.6 36.9 33.3 12.4
Cusco 100% 1.7 8.4 20.6 32.1 37.2
Huancavelica 100% 0 2.3 11.2 40.1 46.4
Huanuco 100% 0.4 5.3 26.2 34.8 33.3
Ica 100% 0.4 7.7 27 42.4 22.5
Junin 100% 0.8 5 21.7 38.9 33.5
La Libertad 100% 2.2 7.3 25.7 41.6 23.2
Lambayeque 100% 0.6 7.7 21.9 42.8 27.1
Lima 100% 5.2 15.4 34.4 31.6 13.4
Loreto 100% 0.2 5.3 22.9 37.3 34.3
Madre de Dios 100% 0.2 3 24.4 41.6 30.8
Moquegua 100% 2.1 11.9 28.6 39.2 18.3
Pasco 100% 0 1 18.8 43.5 36.8
Piura 100% 0.1 4.9 17.2 41.3 36.5
Puno 100% 0.6 1.9 15.6 38.3 43.6
San Martin 100% 0.3 3.8 22.3 36.8 36.7
Tacna 100% 1.9 7 30 38.8 22.3
Tumbes 100% 0.4 2.2 18.5 49.1 29.8
Ucayali 100% 0.2 5.5 22.5 40.3 31.5
Fuente: Enaho 2010.
Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación y Mercado.