CAPÍTULO 1

Administración de las
•
compensaciones
empresariales
INTRODUCCIÓN

La administración de las compensaciones empresariales Las compensaciones

hacen parte de la
(ACE) está muy ligada a la supervivencia de la empresa y estructura de costos de
a su plan estratégico de desarrollo, ya que permite crear producción y
los principios de identidad, pertenencia y participación constituyen un bastión
para la gestión de la
de todos los trabajadores en aras del éxito, tanto del organización.
individuo como de la organización. Las compensaciones Su diseño debe estar
hacen parte de la estructura de costos totales de la guiado por la "cultura",
producción; por ello, su planificación, control y coordi- "visión" y "misión" de la
empresa.
nación constituyen un bastión para las gestiones finan-
cieras, productivas y de mercadeo. Su adecuado diseño
guiado por la "cultura", la ."visión" y "la misión" organiza-
cionales, harán-que deje de ser un gasto para convertirse
en una inversión productiva.
Las compensaciones son elemento esencial tanto en
la posición competitiva de la empresa, como en las rela-
ciones de la organización con sus propios empleados 1 •

ldalberto Chiavenato, Administración de recursos humanos, McGraw-Hill,

1994.
1:1: oru_,f""'..tU\.Jv - .wc.ual1::: 0 1a, ~l~Lelltct ~ctlctiJctl u ue LUinpent;ctLJunes
Figura 1.1 Directrices para la definición del sistema salarial o
de compensaciones.
Se emplea el término compensación empresarial (CE)
puesto que se considera que en el medio laboral el signi-
ficado salario enmarca todo elemento monetario y 1o
especie recibido por el trabajador como retribución directa
de su labor, sin abarcar conceptos como beneficios o
prestaciones de servicios (salud, pensiones, tiempo libre),
los cuales influyen en el desempeño del trabajador y en
el mejoramiento de su nivel de calidad de vida.
Las CE incluyen salarios, prestaciones legales,
sociales y todos los beneficios que se deriven del trabajo
y los desarrollos sociales.
Como lo expresa Alberto Fernández Caveda, las CE es-
tán influidas, y a la vez son afectadas, por elementos exter-
nos e internos de la organización, tal como lo muestra el
cuadro 1.1.
Los costos laborales en la situación de la economía y
en el desarrollo de la empresa son importantes. La masa
salarial bruta representa un buen porcentaje de los costos
en que incurre el sector empresarial, lo cual, a su vez. ha
Administración de las compensaciones empresariales 5
Cuadro 1.1 Elementos relacionados con la compensación.
Fuente: Alberto Fernández Caveda, La gestión integrada de recursos humanos,
Ediciones Deusto S.A., p. 146, 1993.
hecho indispensables las intervenciones externas por
parte de las autoridades económicas de los países. Las
discusiones sobre la influencia de los salarios en la
evolución de los precios es un punto reiterativo que se
plantea entre los sindicatos, gobiernos y empresarios,
como lo es el argumento de la pérdida de poder adquisitivo
del salario. En este último aspecto, la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) distingue entre salarios
nominales, salarios reales y costo de la mano de obra.
El salario nominal es el dinero que se recibe por el
Salario nominal es el
trabajo y el salario real es su capacidad de compra. dinero que se recibe
Igualmente plantea que el valor total de los dineros de por el trabajo.
Salario real, es su
los salarios que el empleador paga a sus trabajadores,
capacidad de compra.
junto con los demás pagos que efectúe con relación al
empleo de los trabajadores (capacitación) y a los bienes o
servicios que les otorgue, constituyen costo de mano de
obra y son parte de sus costos totales de producción.
-
A su vez, a mayor salario, mayor nivel de consumo y
nCosto de mano de obra
o constituyen los
salarios junto con los
demás pagos
nivel de vida. En el ámbito laboral se señalan las com- relacionados con el
empleo de los
pensaciones como una contraprestación empresarial;
trabajadores y los bienes
para el trabajador tienen un significado monetario con- o servicios que se les
creto oero. a su vez. nn ::~ltn v::~lnr ~imhAlif"'n ntnrn110
 1
6 SALARIOS • Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Administración de las compensaciones empresariales 7

COMPENSACIONES EMPRESARIALES {CE) miento, también afectan la satisfacción del personal

DEFINICIÓN
George Milkovich en su libro Compensation 2 describe
cómo la compensación tiene significados distintos para
el empleado y el empresario:
• Para el empleado, la compensación es una retribución
La compensación es una por el esfuerzo y la inversión que ha hecho en
relación de intercambio o
retribución del trabajo, educación y en formación. También es la fuente
que puede ser o no de principal de ingreso; por ello se constituye en un factor
carácter financiero. determinante de su bienestar económico y social. En
esencia se trata de una relación de intercambio.
El trabajo se retribuye con compensaciones que
pueden ser de carácter financiero o no financiero, las
cuales pueden ser a su vez directas e indirectas (Ver
figura l. 2).
en todo lo relativo a este sistema.
• Para los empresarios, las compensaciones son un
costo de operación. En muchas organizaciones, los
costos laborales suman más del 50% del total de
costos. El hecho de que las compensaciones influyan
en el comportamiento y actitudes laborales de los
trabajadores, es una razón importante para asegurar
que los sistemas de compensación tengan una sólida
administración y se diseñen de manera equitativa y
justa.
A través del desarrollo o evolución del sistema empre-
sarial, las compensaciones han recibido nombres según
el sistema bajo el cual se está cobijado: salarios, sueldos,
jornales, incentivos financieros.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA

La compensación (dar y recibir) es un hecho natural que

siempre ha estado ligado a la existencia del ser humano.
Ante un acto personal, espiritual, económico o empre-
sarial surgirá una compensación: salvación, felicidad,
satisfacción, utilidad. Como algo natural ligado a la his-
toria de la humanidad y de la sociedad, el dar y el recibir
son fundamento del equilibrio, la justicia, la equidad y la
reciprocidad.

Bajo este ambiente, las compensaciones se mani-

Figura 1.2 Formas de compensación financiera.
~s compensaciones
1 !~nancieras directas
__
retribuyen el trabajo
ejecutado en forma de
sueldos e incentivos.
Las indirectas,
denominadas también
"beneficios", se otorgan
por pertenecer a la
empresa.
2 George T. Milkovich, Jerry M. Newman, Compensation, Editorial lrwin,
Las compensaciones de carácter financiero son direc-
tas cuando el empleaC:o recibe el pago de su trabajo
en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e
indirectas, llamadas también beneficios, cuando reci-
ben toda clase de recompensas que no están incluidas
en las compensaciones directas, como vacaciones y
seguros. Adicionalmente, las compensaciones no fi-
nancieras, por ejemplo las alabanzas y el reconoci-
McGraw-Hill, USA, 1996.
fiestan en hechos de naturaleza espiritual, satisfaccio-
nes personales, reconocimiento o en retribuciones, ya sea
en dinero o especie.
Un hecho muy importante en la vida del hombre, y
lógicamente en la de las compensaciones, fue el descubrir
o inventar las herramientas, ya fuese para la caza o para
defenderse de animales más fuertes que él. Esto lo llevó
a un cambio de vida radical: "a vivir en la tierra", lo cual
implicaba otras actividades adicionales, tales como
cultivar y mantenerse, domesticar animales para
mantener familias "propias", clanes que permitieron no
sólo su actividad sino su supervivencia. Estas actividades
en la tierra dieron lugar a las primeras haciendas,
originando el trueaue. El trueaue era sólo el intercambio
 Administración de las compensaciones empresariales 9
8 SALARIOS • Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

ner la fuerza laboral haciendo que la gente trabaje para

de unos productos por otros, principalmente de los él, ofreciéndole a cambio una compensación que es lo
denominados productos de "pan coger", pues la que denominamos salario. En la actualidad, principal-
producción se daba única y exclusivamente para la mente en las áreas urbanas, la totalidad o mayor parte
subsistencia. de las compensaciones se reciben en dinero y otros in-
Con el invento de nuevos instrumentos de agricultu- centivos financieros y sociales.
ra aumentaron la producción y la productividad de los
campos, incrementándose así el "poder de cambiar" o ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES
compensar a los demás. Era lógico que un aumento en EMPRESARIALES (ACE)
cualquier parte del universo equilibrado causara dese- compensaciones
quilibrio en otro, en lo que se refería a su compensación. La administración de las compensaciones empresaria- empresariales es el
proceso de planear los
Este ·cambio de ponderación logra que aquellos ofreci- les, ACE, se define como el proceso de planear los fac- factores a incluir en el
mientos (dar y recibir iguales) se tornen diferentes. Ahí tores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, sistema salarial, de
surge el ofrecimiento: por una parte producto y, por otra, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y coordinarlos, organizar-
los, comunicarlos,
por primera vez mano de obra, con su consiguiente com- evaluarlos a nivel de la empresa y sus trabajadores. aplicarlos, controlarlos y
pensación: pago en tierra donde se tenían que realizar Además se entiende por "sistema salarial o de com- evaluarlos.
algunos servicios propios del sistema de servidumbre. pensaciones" el conjunto de políticas, técnicas y obje-
En conclusión, durante esta etapa, la compensación se tivos de compensación traducidos en las retribuciones
recibía en forma de techo, comida y protección, pero tam- financieras, prestaciones o beneficios tangibles que se
bién de tierra, semillas y herramientas. otorgan a los empleados como parte de la relación labo-
ral; en tanto que "estructura de salarios" son las relacio-
El vivir en la tierra implicaba defender y defenderse; nes salariales entre los diferentes puestos de trabajo
en otras palabras, cuidar lo que se tenía. Con las nuevas dentro de una sola organización. Por nivel de "salario"
relaciones elaboradas surge la "guerra", la cual implicó se entiende el promedio de la serie de tasas salariales
violencia, hombres desocupados, fuerza de trabajo no uti- que pa~a una empresa3 .
lizada. Para poder compensar a estas personas surge un
valor simbólico, "la moneda", como contraprestación al
Políticas y objetivos de la ACE Las políticas conforman
servicio prestado. Por tanto, podemos afirmar que la com-
las bases del sistema,
pensación apareció como pago de un servicio prestado. Las políticas conforman las bases del sistema, las técnicas las técnicas traducen las
A la par de la guerra surgió el trabajo doméstico, traducen las políticas en la práctica, los objetivos son los políticas en la práctica,
posteriormente las constructoras de mosquetes con su resultados deseados.
los objetivos son los
estructura organizacional -maestro, oficial, aprendiz- resultados deseados.

como espina dorsal de nuestro aparato empresarial mo- Políticas Las políticas de la ACE
derno, que sirvió como base para la elaboración de los
deben estar enmarcadas
sistemas modernos de compensación, objetivo central de Las políticas de la ACE deben estar enmarcadas en los en los conceptos de
este libro. conceptos de consistencia o equidad interna y competiti- consistencia o equidad
interna y competitividad
Con la abolición de las restricciones feudales y la vidad externa. externa.
transformación del sistema de trabajo doméstico por el • La competitividad externa se refiere a la posición re la-
sistema industrial, se creó una base para un sistema La competitividad
tiva de los salarios de una empresa con relación a los externa se refiere a la
general de compensaciones empresariales. Bajo este sis- salarios de los competidores. El nivel de salario es el posición relativa de los
tema, el trabajador libre, pen" sin propiedad, tiene que salarios de una empresa
con relación a los sala-
ofre<;er su único capital, su fuerza de trabajo, a fin de rios de los competidores.
3 George T Mikovich, Jerry M. Newman, r:ompensation, 5a. ed_, Editoriallrwin,
mantenerse a sí mismo y a su familia, mientras que el
McGraw-Hill, USA, 1996-
~-~.--,.~c.-1-r>rin. rle> 1-:> m-:>rtllin!:!ri!:! Pl PTnnrf'~::lriO_ DUede Obte-
10 SALARIOS • Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Administración de las compensaciones empresariales 11

promedio de la serie de tasas salariales que paga una Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad
organización. Tres alternativas puras son posibles: externa y la equidad interna y resolver los conflictos entre
superar a la competencia, igualarla, o encontrarse por las políticas, forman parte de las decisiones gerenciales
debajo de ella. con respecto a los salarios (Ver figura 1.3).

1 La consistencia o • La consistencia o equidad interna hace referencia a

las comparaciones entre los puestos de trabajo, o los
Las políticas de la ACE están encaminadas a:
1 ..... equidad interna
hace referencia a las niveles de habilidad o productividad dentro de una
comparaciones • Definir niveles de remuneración dentro de la empresa.
sola organización. Tiene como base el contenido del
entre los puestos de
trabajo, o los niveles de trabajo, las habilidades para hacerlo, la relativa
habilidad o productividad contribución del trabajo a los objetivos generales de • Planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y
dentro de una sola evaluar los programas de compensaciones a fin de
la organización; además se refiere al énfasis que se
organización. obtener ganancia entre los empleados y, al mismo
hace en el desempeño de las personas. La equidad
tiempo, motivarlos para desempeñarse al máximo de
interna se centra en las personas que realizan los
sus posibilidades.
trabajos y la consistencia en los mismos.
• Lograr una dinámica interacción entre las compen-
saciones de los trabajadores y los indicadores de ren-
dimientos grupales o individuales, de manera que es-
tos últimos influyan en su retribución.

• Establecer las compensaciones necesarias para

facilitar a la compañía una posición financiera sólida.

Se han propuesto siete criterios de eficacia que no

pueden faltar en una política compensatoria:
~s criterios de eficacia
1 ~~ una política
compensatoria deben
• Adecuación: Satisfacer los niveles mínimos de salarios ser:
• Adecuación
estipulados por el Estado. • Equidad
• Equilibrio
• Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos • Efectividad en costos
justamente de acuerdo con sus esfuerzos, habilidades, • Seguridad
• Incentivo
capacitación y resultados. • Aceptabilidad del
empleado
• Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras
retribuciones proporcionan un paquete total de
compensación razonable.

• Efectividad en costos: La política no puede ser excesiva

y debe tener en cuenta lo que la organización puede
SUBSISTEMA BASADO SUBSISTEMA BASADO EN LAS pagar.
EN EL PUESTO CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
• Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los
CONSISTENCIA OEQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA
empleados se sientan seguros y para que puedan
Figura 1.3 Esquema general del sistema salarial o de compensaciones. satisfacer sus necesidades básicas.
 Administración de las compensaciones empresariales 13

1
~f~
12 SALARIOS • Estrategia, sist~ma salarial o de compensaciones

Una estructura salarial que refleje las políticas bási-

POLÍTICAS cas. es decir, equidad interna y competitividad externa,
permitirá la reducción del índice de rotación del recurso
humano, el mejoramiento del desempeño, creará interés
por la formación individual y fomentará en los empleados
las expectativas de ascenso o de hacer carrera en la compa-
ñía y evitará los paros de trabajo relacionados con salario.

Los principales objetivos de las CE deben dirigirse a: Los principales objetivos

de las CE son:
• Premiar el desempeño de los trabajadores para • Premiar el desempeño
• Competitividad
satisfacción de ellos y de la empresa.
en el mercado
• Equidad salarial
• Conservar la competitividad en el mercado laboral • Motivar el desempeño
evitando deserciones costosas. • Mantener niveles de
presupuesto
• Mantener la equidad Salarial entre los empleados. aceptables
• Atraer empleados
• Motivar el desempeño futuro de los mismos. • Cumplir la
normatividad
• Mejorar la eficiencia
• Mantener los niveles de presupuestos con ~1 fin de de la organización
servir de base para la gestión financiera.

• Atraer empleados nuevos.

Figura 1.4 Algunas consecuencias de las políticas de administración de las • Cumplir con las normas, leyes o disposiciones esta-
compensaciones. tales o gubernamentales.
Fuente: George Milkovich y Jerry M. Newman, Compensation, Editoriallrwin, McGraw-Hill, USA, 1996. • Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos)
de la organización y fomentar orientaciones estraté-
Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y produc- gicas como calidad, trabajo en equipo, innovación.
•
tivo.
PARÁMETROS PARA FIJAR LAS CE
• Aceptabilidad del empleé:!.do: Debe ser razonable tanto
para él como para la empresa. Las compensaciones empresariales deben fijarse y Las compensaciones se
asignarse de acuerdo con: fijan de acuerdo con los
Objetivos siguientes parámetros:
• El puesto de trabajo
El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta • La persona que lo
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby en su libro Gestión,
su complejidad, qué, cómo y por qué se hace. desempeña
calidad y competitividad 4 señalan como objetivo • La empresa
tradicional de las CE el crear un sistema de recompensas • La negociación
La persona que lo desempeña: Fundamentalmente se sindical
que sea equitativo. El resultado deseado es poder contar
deben considerar los niveles de rendimiento o aportes • Los factores externos
con un empleado que se sienta atraído por el trabajo y a la empresa
del empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene
que esté motivado para realizarlo bien.
en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido
en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades rela-
4 John M. lvancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner, Philip B. Crosby, cionadas con el trabajo.
14 SALARIOS • Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
La empresa: Sus características económicas determi-
nan el nivel de costos laborales limitados por las utilida-
des que se puedan obtener. El nivel tecnológico conlleva
a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar
-calificada, semicalificada y no calificada-, la economía
de escala y la flexibilidad o variedad de los bienes o ser-
vicios a producir.
Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad
económica que desempeña una organización, afectan de
igual manera el sistema salarial. La compensación debe
contribuir al éxito de la organización al indicar y remu-
nerar los comportamientos que se adaptan a sus objeti-
vos, estrategias, cultura y tipo de actividad económica.
Como el salario es sólo uno de los muchos sistemas
que conforman una organización, su diseño debe estar
influido por la manera como se ajuste a los demás sis-
temas y estructuras de la misma. Un sistema de compen-
saciones centralizado y confidencial no operará de manera
efectiva en una organización muy descentralizada y abierta.
Los factores externos a la empresa: Bajo este pará-
metro se debe estudiar el mercado de la mano de obra.
Igualmente cuentan otros factores como el sector
gubernamental a través de la fijación del salario mínimo
y subsidios legales, los cuales inciden en la erogación
compensacional.
El sistema compensatorio se estructura de acuerdo
con las políticas y los criterios de la organización, con las
normas propias del mercado de mano de obra, como con-
secuencia de una negociación o con base en la evalua-
ción del puesto ~ajo o la persona.
Con base en los anteriores conceptos se pueden definir
los siguientes subsistemas compensatorios (Ver figura 1.5).
Estos subsistemas tienen objetivos, componentes,
recursos, ambiente y un componente de administración.
El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor
relativo frente a los demás cargos, es el primer subsistema
aue se considera.
Administración de las compensaciones empresariales 15
S
u
B
S
1
S
T
E
M
A
S
Figura 1.5 El sistema compensatorio y sus subsistemas.
El subsistema basado en la persona guarda relación
con el conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes,
conocimientos, experiencia y formación que ésta posea.
La productividad, eficiencia o calidad como elemento
cuantificable da lugar al subsistema basado en el trabajo
o de remuneración por rendimiento, tendencia creciente
en el sector empresarial.
El subsistema mercado laboral toma en consideración
la zona geográfica, el sector económico, la oferta de mano
de obra, el nivel tecnológico y la dimensión de las empresas
que compiten por la fuerza de trabajo, aspectos que ayudan
a definir ciertos límites o topes en los niveles salariales.
Se entiende por subsistema impuesto aquellos factores
legislativos que están fuera del manejo directo de la
organización, tales como los decretos, leyes o providencias
gubernamentales. En contraposición a éstos surgen los
elementos de compensación negociados (empleados-
patrones), es decir, el subsistema denominado negociación.
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial
0 de compensaciones se debe determinar el nivel de com-
 16 SALARIOS • Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

1
1T' plejidad o valor relativo frente a los demás puestos; para
ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual im-
plica hacer su análisis y descripción, tema del siguiente
capítulo.
ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO

• Proporcione ejemplos de los elementos externos e

internos relacionados con la compensación.

• ¿De qué manera aporta el concepto de "salario nomi-

nal" y "salario real" a la política de equidad?

• Para mejorar la productividad de la organización, ¿en

qué tipo de compensación debe hacerse énfasis?, ¿di-
recta o indirecta?, ¿por qué?

• Proporcione ejemplos en los cuales, al definir un sis-

tema de compensaciones, la empresa aplica las polí-
ticas enumeradas en este capítulo.

Planificación:
• Análisis del puesto Compromiso de la gerencia, decisiones inherentes a los analistas,
determinación de métodos de análisis (observación directa,CIIP.~tio-41W
en compensaciones
nario, entrevista, métodos cuantitativos)
• Objetivos Operación: Proceso de operación, aplicación de métodos
Administración: Descripción del puesto (elaboración del manual
descriptivo de puestos, aprobación y actualización)

t
SUBSISTEMA BASADO
t
SUBSISTEMA BASADO EN LAS
EN EL PUESTO CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA