Las cuatro cosas que una empresa de

servicios debe hacer bien

Por: Frances Frei

Harvard Business Review 86 (4), 74-85

ABSTRACT

Muchas de las herramientas y técnicas de gestión utilizadas en las

empresas de servicios fueron diseñadas para hacer frente a los desafíos de
las empresas de productos. Aunque son valiosos para los administradores
de servicios, no son suficientes para el éxito. En este artículo, Frei de
Harvard Business School explica por qué e insta a las empresas a agregar
algunos nuevos a la mezcla.
Después de años de extensa investigación y análisis, ofrece un enfoque
para crear un negocio de servicios rentable basado en cuatro elementos
críticos: el diseño de la oferta, la gestión de empleados, la gestión de
clientes y el mecanismo de financiación. Al igual que un producto que va al
mercado, un servicio necesita ser diseñado de manera atractiva, y la
administración debe contar con una fuerza de trabajo capaz de producirlo
a un precio atractivo. Además, sin embargo, las empresas de servicios
deben gestionar a sus clientes, que no sólo utilizan el servicio, sino que
también pueden ser parte integrante de su producción. Debido a que la
participación de los clientes como productores puede causar estragos en
los costos, las empresas también deben desarrollar formas creativas de
financiar sus ofertas distintivas, proporcionando una, por ejemplo, o
compensando los gastos con ahorros operacionales.
Una mirada cercana a los negocios de servicios exitosos —Wal-mart,
Commerce Bank, Cleveland Clinic y otros— revela que la integración
efectiva de los cuatro elementos es clave. No hay una manera «correcta»
de combinarlos; el diseño apropiado de uno depende de los otros tres. Si
los gerentes no consiguen que los cuatro se junten, se arriesgan a separar
la empresa. Los titulares pueden defenderse de los ataques de upstarts
altamente enfocados convirtiéndose en multifocalizados, es decir,
persiguiendo múltiples nichos a través de modelos de servicio optimizados
en lugar de tratar de cubrir toda la costa con un solo modelo. Los servicios
compartidos dentro de una empresa (funciones como recursos humanos y
finanzas) pueden ayudar, ya que le permitirán generar economías de escala
y experiencia a través de modelos.
CONTENIDO

 Oferta de servicios  3. El Sistema de Gestión de Empleados

 Mecanismo de financiación  4. El sistema de gestión de clientes
 Gestión de Empleados  Integración de los elementos
 Gestión de clientes o 1. La Ofrenda
 1. La Ofrenda o 2. Mecanismo de financiación
 2. Mecanismo de financiación o 3. El Sistema de Gestión de Empleados
o Cargue al cliente de una manera sabrosa. o 4. El sistema de gestión de clientes
o Cree un beneficio mutuo entre el ahorro operativo y los  El modelo de servicio completo
servicios de valor agregado.
 Convertirse en una Firma Multifocalizada
o Gasta ahora para ahorrar más tarde.
 La frontera de la gestión y la práctica
o Haz que el cliente haga el trabajo.

LAS CUATRO COSAS QUE UNA EMPRESA DE SERVICIOS
DEBE HACER BIEN
La idea en resumen
Todas las empresas exitosas deben diseñar una oferta atractiva y gestionar
la mano de obra para entregarla a un precio atractivo. Pero las empresas
de servicios deben hacer aún más: lidiar con el frustrante hecho de que sus
clientes pueden causar estragos en la calidad y los costos del servicio.
Por ejemplo, un cliente tramando en un mostrador de comida rápida
ralentiza las cosas para todos los demás que esperan en la cola. El cliente
de un arquitecto que lucha por aclarar cómo se utilizará una nueva
instalación arrastra el proceso de diseño.
Para hacer frente a este desafío, Frei aconseja alinear cuatro elementos
clave de su negocio:
 En qué consiste su oferta de servicio
 Cómo financia la excelencia que desea proporcionar
 Cómo gestionar a los empleados para ofrecer un servicio de calidad
 Lo que hace para ayudar a los clientes a mejorar, no erosionar, el
servicio
Haga que estos elementos se unan y ninguno de ellos puede apartar su
negocio, ya que estrellas de servicios como Wal-Mart, Commerce Bank y
Cleveland Clinic han descubierto de primera mano.
La idea en la práctica
Para ofrecer constantemente excelencia en el servicio, asegúrese de que
cada uno de estos cuatro elementos refuerce los demás:
Oferta de servicios
Determine cómo los clientes definen la «excelencia» cuando se trata de su
oferta: ¿Conveniencia? ¿Amistad? ¿Opciones flexibles? ¿Precio?
Identifique lo que va a hacer para ofrecer esa excelencia y lo que no va a
hacer. Ejemplo:
Commerce Bank decidió servir a los clientes que apreciaban un servicio
agradable, cara a cara y conveniencia. Ofrece horas de noche y fin de
semana, edificios con techos altos y luz natural, y un divertido artilugio para
redimir monedas sueltas. A pesar de sus tasas de interés relativamente
poco atractivas y su estrecha gama de productos, su base de clientes
minoristas se ha expandido drásticamente.
Mecanismo de financiación
Piense en cómo va a pagar por el aumento del costo de la excelencia que
está buscando proporcionar a través de su oferta de servicios. Las
posibilidades incluyen:
  Cargando al cliente. Por ejemplo, los clientes de Starbucks valoran
la permanencia en la cafetería de la compañía. Para financiar este
ambiente acogedor, Starbucks cobra una prima por su café.
 Gastar ahora para ahorrar más tarde. Por ejemplo, Intuit ofrece
servicio de atención al cliente de forma gratuita. Utiliza la
información de las llamadas para mejorar las versiones futuras de
su software, por lo que los clientes necesitarán menos soporte.
 Hacer que los clientes hagan el trabajo. Por ejemplo, los quioscos
de autofacturación de las aerolíneas no solo reducen los costos,
sino que también mejoran la oferta de servicios al liberar a los
viajeros de largas colas en los mostradores con personal y al
proporcionar herramientas convenientes como mapas de asientos.
Gestión de Empleados
Asegúrese de que sus actividades de gestión de personal (reclutamiento,
selección, formación, diseño de trabajo) permitan a los empleados ofrecer
la excelencia incorporada en sus ofertas de servicio. Ejemplo:
Commerce Bank compite en horas prolongadas y un servicio amable, no en
bajo precio o variedad de productos. Sabe que no necesita estudiantes
directos para dominar su limitado conjunto de productos, por lo que
contrata para actitud y trenes para el servicio. Por ejemplo, utiliza criterios
simples de reclutamiento, como «¿Sonríe esta persona en estado de
reposo?» Y anima a los empleados a contratar a personas que ven
proporcionando un excelente servicio al cliente en otras industrias.
Gestión de clientes
Articule qué comportamientos deben demostrar los clientes para obtener
el máximo valor de su servicio. Luego diseñe su servicio específicamente
para fomentar esos comportamientos. Ejemplo:
Para que los clientes utilicen los nuevos quioscos de autofacturación, las
aerolíneas aseguraron que los viajeros pudieran completar las
transacciones con muchas menos pulsaciones de teclas que el personal de
facturación solía necesitar. Por el contrario, las tiendas minoristas que
ofrecen máquinas de pago autoservicio no han hecho que el uso de esas
máquinas sea fácil para los compradores. Además, las tiendas esperan que
los compradores asuman la responsabilidad de la prevención del fraude
pesando las bolsas durante el proceso de compra. ¿Resultado? Los clientes
ansiosos evitan las máquinas.
A medida que las principales economías del mundo han madurado, se han
vuelto dominadas por empresas centradas en los servicios. Sin embargo,
muchas de las herramientas y técnicas de gestión que utilizan los gestores
de servicios fueron diseñadas para enfrentar los desafíos de las empresas
de productos. ¿Son suficientes o necesitamos otros nuevos?
Permítanme decir que se necesitan algunas herramientas nuevas. Cuando
una empresa lleva un producto al mercado, ya sea un producto básico
como el maíz o una oferta de alta ingeniería como una cámara digital, la
empresa debe hacer que el producto sea atractivo y también contar con
una fuerza de trabajo capaz de producirlo a un precio atractivo. Sin duda,
ninguno de los trabajos es fácil de hacer bien; enormes cantidades de
atención de la dirección y de investigación académica se han dedicado a
estos desafíos. Pero la prestación de un servicio implica también algo más:
la gestión de los clientes, que no son simplemente consumidores del
servicio, sino que también pueden ser parte integral de su producción. Y
dado que la participación de los clientes como productores puede causar
estragos en los costos, las empresas de servicios también deben desarrollar
formas creativas de financiar sus ventajas distintivas.
Cualquiera de estos cuatro elementos (la oferta o su mecanismo de
financiación, el sistema de gestión de empleados o el sistema de gestión de
clientes) puede ser la deshacer de un negocio de servicios. Esto queda
ampliamente demostrado por mi análisis de las empresas de servicios que
han luchado durante la última década. Lo que es igualmente claro, sin
embargo, es que no hay una manera «correcta» de combinar los
elementos. El diseño apropiado de cualquiera de ellos depende de los otros
tres. Cuando miramos las empresas de servicios que han crecido y
prosperado —empresas como Wal-Mart en retail, Commerce Bank en
banca y Cleveland Clinic en atención de la salud— es su integración efectiva
de los elementos lo que destaca más que la astucia de cualquier elemento
aislado.
Este artículo describe un enfoque para crear un negocio de servicios
rentable basado en estos cuatro elementos críticos (denominados
colectivamente el «modelo de servicio»). Desarrollado como un módulo
básico de enseñanza en Harvard Business School, este enfoque reconoce
las diferencias entre las empresas de servicios y las empresas de productos.
Los estudiantes de mi curso aprenden a pensar en esas diferencias y sus
implicaciones para la práctica de gestión. Por encima de todo, aprenden
que para construir un gran negocio de servicios, los gerentes deben
obtener los elementos básicos del diseño de servicios juntos o de lo
contrario arriesgarse a separar el negocio.
1. La Ofrenda
El reto de la gestión del negocio de servicios comienza con el diseño. Al
igual que con las empresas de productos, un negocio de servicios no puede
durar mucho tiempo si la oferta en sí es fatalmente defectuosa. Debe
satisfacer eficazmente las necesidades y deseos de un atractivo grupo de
clientes. Sin embargo, al pensar en el diseño de un servicio, los gerentes
deben experimentar un cambio importante en la perspectiva: mientras que
los diseñadores de productos se centran en las características que los
compradores valorarán, los diseñadores de servicios hacen mejor centrarse
en las experiencias que los clientes desean tener. Por ejemplo, los clientes
pueden atribuir comodidad o interacción amistosa a su marca de servicio.
Es posible que comparen favorablemente tu oferta con la de los
competidores debido a horas prolongadas, proximidad más cercana, mayor
alcance o precios más bajos. Su equipo de gestión debe ser absolutamente
claro sobre qué atributos de servicio competirá el negocio.
La estrategia a menudo se define como lo que una empresa decide no
hacer. Del mismo modo, la excelencia en el servicio se puede definir como
lo que una empresa decide no hacer Bueno. Si esto suena raro, debería.
Rara vez aconsejamos que el camino hacia la excelencia es a través de un
rendimiento inferior. Pero dado que las empresas de servicios
generalmente no tienen el lujo de simplemente no ofrecer algunos
aspectos de su servicio —cada tienda física debe tener empleados in situ,
por ejemplo, incluso si no son particularmente cualificados o abundante—
, las empresas más exitosas eligen entregar un subconjunto de ese paquete
mal. No hacen esta elección casualmente. En cambio, mi investigación ha
demostrado que funcionan mal en algunas cosas con el fin de sobresalir en
otras. Esto puede considerarse una compensación codificada. Piense en la
empresa que puede permitirse el lujo de permanecer abierta durante más
horas porque cobra más que la competencia. Este negocio está
sobresaliendo en comodidad y tiene un rendimiento relativamente inferior
en el precio. La dimensión del precio alimenta la dimensión del servicio. La
excelencia en el servicio se puede definir como lo que una empresa decide
no hacer bien.
Para crear una oferta de servicios exitosa, los gerentes deben determinar
qué atributos deben apuntar a la excelencia y cuáles deben apuntar a un
rendimiento inferior. Estas opciones deben estar muy informadas por las
necesidades de los clientes. Los gerentes deben descubrir la importancia
relativa que los clientes asignan a los atributos y luego relacionar la
inversión en excelencia con esas prioridades. En Wal-Mart, por ejemplo, el
ambiente y la ayuda de ventas son menos valorados por sus clientes, los
precios bajos y la amplia selección son los más valorados, y varios otros
atributos se clasifican en puntos intermedios. (Véase la exposición
«Propuesta de valor de Wal-Mart» en el artículo de David J. Collis y Michael
G. Rukstad «¿Puede usted decir lo que es su estrategia?») Las
compensaciones que hace Wal-Mart son deliberadamente informadas por
estas preferencias. La empresa optimiza aspectos específicos de su oferta
de servicios para atender a las prioridades de sus clientes, y se niega a
invertir en exceso en atributos poco apreciados. El hecho de que se tome
una paliza de los competidores en las cosas que a sus clientes les importan
menos impulsa su rendimiento general.
El fenómeno, por supuesto, tiene un aspecto circular. Los compradores
cuyas preferencias coinciden con las fortalezas de Wal-Mart se
autoseleccionan en su base de clientes. Mientras tanto, aquellos que no
prefieren los atributos de Wal-Mart compran en otro lugar. Por lo tanto, es
importante identificar segmentos de clientes en términos de preferencias
de atributos, o como prefieren algunos vendedores, en términos de
necesidades del cliente. Identificar lo que podría llamarse segmentos
operativos del cliente no es el mismo ejercicio que la segmentación
psicográfica tradicional. En lugar de destacar las diferencias que permiten
una mensajería cada vez más dirigida y potente, este tipo de segmentación
tiene como objetivo encontrar poblaciones de clientes que compartan una
noción de lo que constituye un servicio excelente.
Una vez que se encuentra un segmento operativo atractivo del cliente, la
misión es clara: la dirección debe diseñar una nueva oferta o modificar una
existente para alinearse con las preferencias de ese segmento. Mire, por
ejemplo, el ajuste logrado por Commerce Bank, que ha logrado hacer
crecer su base de clientes minoristas dramáticamente a pesar de que sus
tarifas se encuentran entre las peores de sus mercados y ha realizado
adquisiciones limitadas. Commerce Bank se centra en el conjunto de
clientes que se preocupan por la experiencia de visitar una sucursal física.
Estos clientes vienen en todas las formas y tamaños, desde clientes
bancarios jóvenes por primera vez hasta profesionales urbanos con
problemas de tiempo y jubilados de edad avanzada. Como segmento
operativo, sin embargo, todos creen que la conveniencia es el atributo más
importante de un banco y eligen Commerce Bank debido a sus horas de
noche y fin de semana. El segundo más importante para ellos es la
amabilidad de las interacciones con los empleados, por lo que la promesa
de un cajero alegre y familiar se ha convertido en parte de la oferta
principal del banco. Commerce ha añadido a su ambiente de rama con
elementos interiores encantadores (techos altos y luz natural) y diversión
(un artilugio divertido para redimir monedas sueltas). Cuando se trata de
atributos menos importantes para los clientes del banco (precio y gama de
productos), la dirección está dispuesta a ceder la batalla a los
competidores.
Es tentador pensar: «Si soy realmente un buen manager, entonces no
tengo que ceder nada a la competencia». Esta lógica bien intencionada
puede llevar, irónicamente, a no sobresalir en nada. Las únicas
organizaciones que he visto que son superiores en la mayoría de los
atributos de servicio exigen una prima de precio del 50% sobre sus
competidores. La mayoría de las industrias no apoyan este tipo de prima,
por lo que son necesarias compensaciones. Me gusta decir a los gerentes
que están eligiendo entre la excelencia combinada con un rendimiento
inferior por un lado y la mediocridad en todas las dimensiones por el otro.
Cuando los gerentes entienden que el rendimiento inferior en una
dimensión alimenta un rendimiento superior en otra, el diseño de un
servicio excelente no está muy atrás.
2. Mecanismo de financiación
Todos los gerentes, e incluso la mayoría de los clientes, están de acuerdo
en que no existe un almuerzo gratis. La excelencia tiene un costo, y el costo
debe cubrirse en última instancia. Con un producto tangible, el mecanismo
de una empresa para financiar un rendimiento superior suele ser
relativamente simple: el precio. Solo los clientes que pierdan el dinero extra
pueden hacer uso de la oferta premium. En un negocio de servicios,
desarrollar una forma de financiar la excelencia puede ser más complicado.
Muchas veces, la fijación de precios no se basa en transacciones, sino que
implica la agrupación de varios elementos de valor o implica algún tipo de
suscripción, como una cuota mensual. En estos casos, los compradores
pueden extraer cantidades desiguales de valor por su dinero. De hecho,
incluso los no compradores pueden obtener valor en ciertos entornos de
servicio. Por ejemplo, un comprador puede pasar tiempo aprendiendo de
un vendedor conocedor, solo para salir de la tienda con las manos vacías.
En un negocio de servicios, por lo tanto, la dirección debe pensar
cuidadosamente cómo se pagará la excelencia. Debe existir un mecanismo
de financiación que permita a la empresa eclipsar a los competidores en los
atributos que ha elegido. En mi estudio de negocios de servicios exitosos,
he visto que el mecanismo de financiación toma cuatro formas básicas. Dos
son formas de que el cliente pague y dos cubren el costo de la excelencia
con ahorros operativos.
Cargue al cliente de una manera sabrosa.
El enfoque clásico para financiar algo de valor es simplemente hacer que el
cliente pague por ello, pero a menudo es posible hacer que la forma en que
el pago toma menos objetable para los clientes. Rara vez se hace con
precios a la carta para las sutilezas. Una gran parte de la apelación de
Starbucks es que un cliente puede permanecer casi indefinidamente en un
ambiente de cafetería. Es impensable que Starbucks colocaría metros junto
a sus sillas tapizadas; una mejor manera de financiar la atmósfera es cobrar
más por el café. Commerce Bank está abierto tarde y los fines de semana,
ganando altas calificaciones en horas prolongadas, y paga por ese servicio
al dar medio punto porcentual menos en los intereses de los depósitos.
¿Podría financiar las horas de trabajo extra cobrando las visitas nocturnas
y de fin de semana? Tal vez, pero una tasa de interés ligeramente más baja
es más apetecible. La administración en cualquier entorno haría bien en
considerar creativamente lo que se siente justo para sus clientes. A
menudo, la solución menos creativa es cobrar más por la función de
servicio particular que está financiando.
Cree un beneficio mutuo entre el ahorro operativo y los servicios de valor
agregado.
Equipos de gestión muy inteligentes descubren maneras de mejorar la
experiencia del cliente incluso mientras gastan menos (encontrando, en
otras palabras, que hay lata ser tal cosa como un almuerzo gratis). Muchas
de estas innovaciones proporcionan sólo una ventaja competitiva
temporal, ya que se reconocen y copian rápidamente. Sin embargo,
algunos son sorprendentemente duraderos. Un ejemplo es el servicio de
respuesta inmediata proporcionado por Progressive Casualty Insurance.
Cuando alguien asegurado por Progressive está involucrado en un
accidente de automóvil, la compañía envía inmediatamente una camioneta
para ayudar a esa persona y evaluar los daños en el lugar, a menudo
llegando a la escena ante la policía o los camiones de remolque. A los
clientes les encanta este nivel de capacidad de respuesta y le dan a la
empresa altas calificaciones de servicio. Pero en previsión de tal necesidad
algún día, ¿pagarían más en primas de seguros? Desafortunadamente, no.
Las personas son patológicamente sensibles al precio sobre el seguro de
automóvil y casi nunca seleccionan nada más que la cita de fondo. La clave
de la capacidad de Progressive para financiar este servicio es el ahorro de
costos que en última instancia produce. Normalmente, los proveedores de
seguros están sujetos a fraude, y los delincuentes hacen reclamaciones por
accidentes que se produjeron o que nunca ocurrieron. Debido a estos y
otros tipos de reclamaciones en disputa, las empresas también incurren en
altas tasas legales, que, junto con los otros costos del fraude, suman
alrededor de $15 de cada $100 en primas de seguros en toda la industria.
Desde el despliegue de sus furgonetas, Progressive ha visto caer los costos
en ambas categorías. Enviar un representante de la empresa a la escena se
paga por sí mismo.
Progressive ofrece otra comodidad al cliente de la que muchos
competidores han retenido hasta ahora: dar cotizaciones de otros
proveedores junto a la suya propia cuando un comprador potencial
pregunta sobre el costo del seguro. No es que Progressive esté decidido a
ir uno mejor que sus rivales para ganar el negocio. De hecho, Progressive
es la cita más baja solo aproximadamente la mitad del tiempo. Lo que
Progressive cree es que su cita es la correcta dada la probabilidad de que
esa persona se meta en un accidente, una probabilidad de que la
aseguradora sea la mejor en su clase para determinar. Si de hecho su
cotización es puntual, entonces permitir que un competidor asegure al
cliente a una tarifa más baja es doblemente efectivo: libera a Progressive
de una propuesta de pérdida de dinero mientras carga a su competidor con
la cuenta no rentable. Por lo tanto, un nivel de servicio que parece
francamente altruista para el cliente realmente beneficia a la empresa. Este
es un ejemplo de aprovechamiento de las operaciones en un servicio de
valor agregado.
¿Cómo puede su equipo de gestión encontrar soluciones de ganar-ganar
por su cuenta? Cuando planteo esta pregunta a los gerentes, su impulso es
imaginar qué nuevo valor podría crearse para los clientes y luego
reflexionar sobre cómo podría financiarse a través del ahorro de costos.
Sugiero empezar en su lugar preguntando, «¿Dónde están nuestros
mayores depósitos de costos?» Teniendo esto en cuenta, los gerentes
pueden determinar simultáneamente cómo reducir costos y crear un
servicio de valor agregado. ¿Un buen primer lugar para mirar? En cualquier
lugar en que el tiempo es un gran componente del costo. Eliminar el tiempo
es a menudo fructífero, ya que puede mejorar directamente el servicio,
incluso cuando reduce los costos.
Gasta ahora para ahorrar más tarde.
A menudo es posible, si es algo doloroso, realizar inversiones operativas
que finalmente darán sus frutos reduciendo las necesidades de los clientes
de servicios auxiliares en el futuro. Un ejemplo clásico es la decisión de
Intuit de proporcionar soporte al cliente gratuito, desafiando la norma de
la industria del software. Los centros de llamadas son costosos para el
personal debido a la combinación de conocimientos técnicos y sociabilidad
necesaria para las consultas de campo con eficacia. Mientras tanto, los
clientes son extremadamente desiguales en su necesidad frente a la
tecnología de la información. Para la mayoría de los fabricantes de
software, esto se suma a la conclusión obvia de que se debe cobrar a los
clientes por soporte técnico.
El fundador de Intuit Scott Cook ve el asunto de manera diferente. Esas
llamadas necesitadas, cree, son una forma útil de insumos para el
desarrollo continuo del producto, el motor de los ingresos futuros, y eso
justifica un gasto aún mayor. Intuit cuenta con personal de desarrollo de
productos con salarios más altos, no sólo personal de servicio al cliente,
enviando llamadas para que las versiones posteriores de sus ofertas sean
informadas por el conocimiento directo de lo que los usuarios están
tratando de lograr y de cómo se están frustrando. Esto es parte de un
compromiso más amplio con la mejora impulsada por los comentarios que
Cook denomina «DIRST», por «hacerlo bien la segunda vez». La inversión
ha dado sus frutos en un mejor software, lo que significa un menor
volumen de llamadas. «Nuestra competencia piensa que estamos locos»,
dice Cook, y entiende por qué. «Si tuviéramos tantas llamadas como ellos,
estaríamos sin negocio».
Haz que el cliente haga el trabajo.
Otro tipo de mecanismo de financiación para mejorar el servicio devuelve
el costo al tribunal del cliente, pero en forma de mano de obra. Ofrecer
autoservicio, desde bombear su propio gas hasta cuentas de corretaje
autogestionadas, es una forma bien establecida de mantener los costos
bajos. Sin embargo, si el objetivo es la excelencia en el servicio, debe crear
una situación en la que el cliente prefiera la capacidad de hacerlo usted
mismo en lugar de una alternativa de servicio completo fácilmente
disponible. Las aerolíneas lo han logrado, por fin, con los quioscos de
facturación de vuelos, aunque la propuesta de valor que presentaron
inicialmente era dudosa. Al principio, los pasajeros se sintieron obligados a
utilizar los quioscos relativamente poco atractivos sólo porque los
transportistas habían permitido que las líneas delante de los escritorios
tripulados se volvieran intolerables. Hoy en día, sin embargo, los viajeros
frecuentes prefieren los quioscos porque proporcionan un acceso más fácil
a herramientas útiles como mapas de asientos. Las empresas que buscan
alcanzar la excelencia en el servicio en otros entornos no deben tomar una
ruta tan indirecta. Deben plantearse el reto de crear capacidades de
autoservicio que los clientes acogerán. De hecho, si una opción de
autoservicio es realmente preferible, los clientes deben estar dispuestos a
asumir el trabajo por nada o incluso pagar por el privilegio. Cuando los
gerentes que diseñan soluciones de autoservicio no pueden agregar la
inducción de descuentos de precios, se ven obligados a centrarse en
mejorar la experiencia del cliente.
Si una opción de autoservicio es realmente preferible, los clientes deben
estar dispuestos a asumir el trabajo por nada o incluso pagar por el
privilegio.
Cualquiera que sea el mecanismo de financiación que se utilice para cubrir
los costos de la excelencia, es mejor estudiarlo lo más detenidamente
posible antes del lanzamiento de un nuevo servicio, en lugar de modificarlo
a la luz de la experiencia posterior. Cuando un servicio que se percibe como
gratuito repentinamente tiene tarifas asociadas, los clientes tienden a
reaccionar con desagrado desproporcionado. Y dado que las empresas no
pueden prosperar ofreciendo servicios gratuitos, es vital que no
establezcan expectativas que no puedan ser sostenidas. Con un cuidadoso
análisis y diseño, una empresa puede ofrecer y financiar una mejor
experiencia de servicio de la que sus clientes disfrutarían en otros lugares.
3. El Sistema de Gestión de Empleados
Las empresas a menudo viven o mueren de la calidad de sus trabajadores,
pero debido a que las empresas de servicios suelen tener mucha gente, una
ventaja relativa en la gestión de los empleados tiene aún más impacto allí.
La alta dirección debe prestar especial atención a los procesos de
reclutamiento y selección, capacitación, diseño de trabajos, gestión del
rendimiento y otros componentes que componen el sistema de gestión de
empleados. Más aún, las decisiones tomadas en estas áreas deben reflejar
los atributos de servicio por los que la empresa pretende ser conocida.
Para diseñar un sistema de gestión de empleados bien integrado, comience
con dos preguntas de diagnóstico simples. Primero: ¿Qué hace que
nuestros empleados sean razonables? capaz para alcanzar la excelencia? Y
luego: ¿Qué hace que nuestros empleados sean razonables motivado para
alcanzar la excelencia? Consideradas cuidadosamente, las respuestas se
traducirán en políticas y programas específicos de la empresa. A las
empresas que descuidan de conectar los puntos entre sus enfoques de
gestión de empleados y las preferencias de servicio de los clientes les
resultará muy difícil cumplir sus promesas de servicio.
En un gran banco minorista internacional que estudié, un gerente senior
había llegado a una deprimente realización. «Nuestro servicio apesta», me
dijo. Bajo su dirección, el banco tomó diversas medidas, centrándose
principalmente en incentivos y capacitación, pero el problema persistió. La
experiencia del cliente en la sucursal no mejoró. Perplejo pero decidido, el
ejecutivo decidió convertirse en una empleada de primera línea durante un
mes. Pensó que tomaría mucho tiempo experimentar una gama típica de
interacciones de servicio y ver las raíces del problema. De hecho, tardó un
día. «Desde el momento en que se abrieron las puertas, los clientes me
gritaban», informó. «Al final del día, estaba gritando.» Lo que quedó claro
fue que los empleados estaban configurados para fracasar. Las recientes
iniciativas de venta cruzada habían creado un conjunto de clientes con
necesidades más complejas y mayores expectativas en cuanto a su relación
con el banco, pero los empleados no estaban equipados para responder.
Como resultado de las decisiones tomadas por el equipo directivo (todas
individualmente sensatas), el empleado típico no tenía una oportunidad
razonable de tener éxito. El sistema de gestión de empleados del banco
estaba roto.
Si su negocio requiere heroísmo de sus empleados para mantener a los
clientes felices, entonces usted tiene un mal servicio por diseño. El
autosacrificio de los empleados rara vez es un recurso sostenible. En su
lugar, diseñe un sistema que permita que el empleado promedio prospere.
Esto es parte de la fórmula competitiva del Banco de Comercio.
Recordemos que el banco opta por competir en horas prolongadas e
interacciones amistosas y no en precios bajos y amplitud del producto.
Ahora piense cómo esa estrategia podría informar a la dirección de los
empleados; las implicaciones no son difíciles de imaginar. Por ejemplo,
Commerce llegó a la conclusión de que no requería que los estudiantes
directos dominaran su conjunto limitado de productos; podía contratar
para actitud y entrenar para el servicio. En las entrevistas de trabajo, sus
gerentes podrían usar criterios simples como «¿Sonríe esta persona en
estado de reposo?» , en lugar de tratar de maximizar en una amplia gama
de características positivas. Los empleados actuales del banco podrían ser
desplegados como exploradores de talentos, sobre el principio de que se
necesita uno para conocer a uno. (Cuando la gente de Commerce ve a
alguien prestando un gran servicio en otro entorno, ya sea en un
restaurante o en una gasolinera, entregan una tarjeta impresa con un
cumplido y una sugerencia para considerar trabajar para Commerce.)
Es una realidad simple que los empleados que están por encima de la media
tanto en actitud como en aptitud son caros de emplear. No sólo son
atractivos para usted, sino también para sus competidores, lo que aumenta
los salarios. Una empresa que desee mantener una estructura de costos
competitiva probablemente tendrá que comprometer una u otra calidad
(o, si insiste en tener ambas, encontrar una manera de financiar ese lujo).
Si, como hace Commerce Bank, usted decide contratar por actitud,
entonces usted debe diseñar cosas para que incluso los empleados de
menor aptitud ofrezcan un gran servicio confiable. Al igual que los gerentes
que no quieren admitir que su servicio está diseñado para ser inferior en
algunos atributos, muchas personas son reacias a reconocer una
compensación entre aptitud y actitud. Pero el hecho de no tener en cuenta
esta realidad económica en el diseño del sistema de gestión de empleados
es un culpable común en el servicio defectuoso.
4. El sistema de gestión de clientes
En un entorno de servicio, los empleados no son las únicas personas que
afectan el costo y la calidad del servicio prestado. Los propios clientes
pueden participar en procesos operativos, a veces en gran medida, y sus
aportaciones influyen en sus experiencias (y a menudo también en otros
clientes). Por ejemplo, el cliente de una firma de arquitectura puede
explicar bien o mal el propósito de una nueva instalación, lo que afectará
la eficiencia del proceso de diseño y la calidad del producto final. Un cliente
que difusiona en un mostrador de comida rápida hace que el servicio sea
menos rápido para todos los que están detrás de él.
La implicación del cliente en las operaciones tiene profundas implicaciones
para la gestión, ya que altera el papel tradicional del negocio en la creación
de valor. El negocio clásico basado en productos compra materiales y les
agrega valor de alguna manera. El producto de valor mejorado se entrega
a los clientes, que pagan para recibirlo. En un negocio de servicios, sin
embargo, los empleados y los clientes forman parte del proceso de
creación de valor. Un beneficio principal es que la mano de obra de los
clientes puede ser mucho menos costosa que la mano de obra de los
empleados. También puede conducir a mejores experiencias de servicio.
Cuando los estudiantes participan más en un ambiente de aula, por
ejemplo, aprenden más. Pero también hay desafíos. Diseñar un sistema
que gestione explícitamente estos desafíos es esencial para el éxito del
servicio.
Considere el problema de la selección de clientes. Los diseños de servicio
pueden requerir que los clientes realicen tareas importantes, pero en su
mayoría los clientes no tienen entrevista, ni verificación de antecedentes
ni perfil de personalidad. Como dijo un ex ejecutivo senior de Nestlé que
trabaja ahora en servicios financieros: «Yo podía controlar quién estaba en
mi fábrica en Nestlé; no tengo ese control sobre los clientes de las
sucursales de mi banco».
Además, a pesar de los mejores esfuerzos de muchas organizaciones, los
clientes no son tan fáciles de entrenar como los empleados. Por lo general,
hay muchas veces más clientes que empleados, y crear materiales de
capacitación eficaces para una fuerza de trabajo tan grande, dispersa, no
remunerada y, a menudo, de manera irrelevante, resulta difícil. Cuando
esto es cierto, las empresas deben dar cabida a la formación limitada en el
diseño de la experiencia de servicio. Si las tareas se desplazan de los
empleados a los clientes, de las personas más cualificadas a las menos
cualificadas, deben ajustarse en consecuencia. Las aerolíneas parecen
hacer esto bien. Recuérdese (si puede) la última vez que se registró con un
agente en el mostrador de servicio completo. Lo más probable es que haya
presenciado al agente completar una secuencia vertiginosa de pulsaciones
de teclas. No parece razonable esperar que los clientes realicen estos
mismos pasos, por lo que cuando el rol de check-in se transfirió a los
clientes, se simplificó drásticamente. Por el contrario, piense en la caja de
autoservicio del supermercado. Aquí se pide a los clientes no solo que
hagan lo que los empleados capacitados han hecho anteriormente, sino
que también asuman la responsabilidad adicional de la prevención del
fraude a través de un complicado proceso de pesaje de bolsas. Pedir a los
clientes que realicen tareas más complicadas que los empleados más
cualificados contribuye al desorden y la ansiedad que rodea estas líneas de
pago.
Los clientes también tienen mucha discreción en sus actividades
operativas, generalmente mucho más que los empleados. Cuando una
empresa introduce un nuevo proceso que desea que los empleados
utilicen, simplemente puede emitir un mandato. Cuando los clientes están
involucrados, transiciones como esta pueden ser significativamente más
complicadas. Mira Zipcar, el popular servicio de alquiler de coches. Para
mantener los costos bajos, su modelo de servicio depende de que los
clientes limpien, repostar y devuelvan los coches a tiempo para el siguiente
usuario. Motivar a los empleados a realizar estas tareas sería rutinario;
motivar a los clientes-operadores ha requerido una combinación compleja
y evolutiva de recompensas y penalizaciones.
Al administrar clientes en sus operaciones, tendrá que abordar algunas
preguntas clave: ¿En qué clientes se está centrando? ¿Qué
comportamientos quieres? ¿Y qué técnicas influirán más eficazmente en el
comportamiento? Por ejemplo, una empresa cuyo modelo de negocio
depende de la puntualidad de los clientes, ya sea un consultorio dental que
está preparando su calendario de citas o una tienda de vídeo que circula
películas de éxito, puede utilizar tácticas más o menos pesadas para
garantizar el cumplimiento. En un artículo anterior de Harvard Business
Review («Breaking the Trade-Off Between Efficiency and Service»,
noviembre de 2006), he relacionado lecciones de varias empresas que han
utilizado una gama de técnicas para modificar el comportamiento de los
clientes. Estas técnicas se pueden dividir en dos categorías básicas:
instrumental (las zanahorias y los palos que comúnmente vemos jugar
como descuentos y cuotas tardías) y normativo (el uso de la vergüenza, la
culpa y el orgullo para motivarnos a devolver los carros de la compra y
recoger basura incluso cuando nadie está mirando). Lo importante es
administrar los clientes de una manera que sea coherente con los atributos
de servicio que ha elegido enfatizar en general.
Integración de los elementos
Las empresas de servicios exitosas tienen un plan de trabajo que incorpora
los cuatro elementos del diseño del servicio. Sin embargo, dentro de cada
una de esas esferas es difícil detectar las mejores prácticas. Esto se debe a
que todo el negocio depende más de la interconexión de los cuatro que de
cualquier elemento.
Un ejemplo destacado de integración global efectiva es la Clínica Cleveland,
que está constantemente clasificada entre los hospitales más eminentes de
Estados Unidos y ha sido líder en la atención cardíaca pionera durante
décadas. Es difícil poner un dedo en la fuente de esa ventaja. El hecho de
que la clínica tenga centros especializados centrados en la diabetes, por
ejemplo, o la atención cardíaca no es excepcional en sí mismo. Su negativa
a conceder recompensas financieras a la productividad de los médicos es
inusual, pero podría no ser eficaz en otros lugares. Retrocede de los
detalles, sin embargo, y surge el panorama más amplio. Atraer a los
pacientes de mayor gravedad significa que los médicos siempre se
enfrentarán a un entorno desafiante que necesita soluciones innovadoras.
Organizar en centros de enfermedades en lugar de líneas más estrechas y
tradicionales de especialización (como riñones o sangre) prepara el
escenario para la colaboración interdisciplinaria y, por tanto, para nuevas
perspectivas, dentro de esos centros. La eliminación de los incentivos de
productividad da a los médicos licencia para dedicar tiempo a la
innovación, que se ve reforzada por su estrecha colaboración con
especialistas de otros campos. Las decisiones particulares tomadas en
métodos, procesos y personal son las correctas para la Clínica Cleveland
porque se complementan entre sí y se unen en un sistema operativo sin
problemas.
Cualquier empresa de servicios, no importa cuánto tiempo establecida,
puede beneficiarse de una revisión de sus operaciones utilizando el marco
establecido en este artículo. Llevar los cuatro elementos del diseño de
servicio a una alineación más estrecha puede ser un proceso continuo de
pequeños ajustes y experimentos de cambio, inspirado en el tipo de
preguntas incluidas en la barra lateral «Diagnosing Service Design». Un
equipo de gestión que planee lanzar un nuevo servicio le resultará
particularmente útil. Señala las decisiones que se deben tomar temprano y
en conjunto para que no choquen en el camino. Y al más alto nivel, subraya
dos principios muy importantes del diseño de servicios. En primer lugar, no
existe una buena idea aislada; sólo hay una buena idea en el contexto de
un modelo de servicio específico. En segundo lugar, es una locura intentar
ser todas las cosas para todos los clientes.
Diagnóstico del diseño del servicio ¿Los clientes están eligiendo felizmente realizar un trabajo (sin el atractivo
de un descuento) o simplemente tratando de evitar alternativas más
El éxito o el fracaso de un negocio de servicios se reduce a si obtiene cuatro
miserables?
cosas bien o mal, y si las equilibra de manera efectiva. Aquí hay algunas
preguntas que agudizarán el pensamiento de los gerentes a lo largo de cada
dimensión y ayudarán a las empresas a medir cuán bien están integrados
3. El Sistema de Gestión de Empleados
sus modelos de servicio.
¿Qué hace que los empleados sean razonablemente capaces de producir
excelencia?
1. La Ofrenda
¿Qué los hace razonablemente motivados para producir excelencia?
¿Qué atributos de servicio (conveniencia? amabilidad?) ¿la empresa
¿Se han diseñado los puestos de trabajo de manera realista, teniendo en
apunta a la excelencia?
cuenta los desafíos de selección, capacitación y motivación de los
¿Cuáles comprometen para alcanzar la excelencia en otras áreas? empleados?

¿Cómo coinciden sus atributos de servicio con las prioridades específicas

de los clientes?
4. El sistema de gestión de clientes

¿Qué clientes está incorporando a sus operaciones?

2. Mecanismo de financiación
¿Cuál es su diseño de trabajo?
¿Los clientes pagan lo más palatablemente posible?
¿Qué ha hecho para asegurarse de que tienen las habilidades para hacer el
¿Se pueden obtener beneficios operativos de las características de trabajo?
servicio?
¿Qué has hecho para asegurarse de que quiero para hacer el trabajo?
¿Existen beneficios a más largo plazo para las características de servicio
¿Cómo va a manejar cualquier brecha en su rendimiento?
actuales?

El modelo de servicio completo

¿Las decisiones que tomas en una dimensión son apoyadas por las que has
tomado en las otras?
¿El modelo de servicio crea valor a largo plazo para clientes, empleados y
accionistas?
¿Qué tan bien encajan las extensiones de su negocio principal con su
modelo de servicio existente?
¿Estás tratando de ser todas las cosas para todas las personas, o cosas
específicas para personas específicas?
El primer punto señala la importancia del ajuste, mencionado
anteriormente como una fortaleza clave de la Clínica Cleveland. En la
clínica, la dirección sabe que las extensiones de su negocio principal deben
examinarse de cerca para determinar si se ajustan a su modelo de servicio
existente. La organización abandonó recientemente el concepto de una
oferta de bienestar y spa de alta gama porque no se basaba en las
principales fortalezas operativas del hospital. De alguna manera esto
parece un punto obvio, pero los gerentes a menudo se desvían en áreas de
debilidad relativa, particularmente cuando ven a una empresa que
consideran un competidor directo teniendo éxito con un servicio que aún
no ofrecen. Progressive cometió este error cuando decidió aventurarse en
el mercado de seguros para el hogar. Sin duda, hay dinero que hacer en el
seguro del hogar, como han demostrado innumerables empresas. Pero
Progressive fracasó en su intento porque los desafíos de ese negocio no
coincidieron con las fortalezas competitivas de la compañía. Recordemos
que Progressive está justificadamente orgulloso de su ventaja analítica, que
le permite medir de manera efectiva el riesgo de que un asegurado
determinado presente una reclamación. Lamentablemente, ese tipo de
destreza actuarial no es tan fundamental para obtener beneficios en el
aseguramiento de viviendas. Las aseguradoras de vivienda se elevan o caen
en la gestión de sus carteras de inversión, y eso es una debilidad relativa de
Progressive. (Las empresas suelen perder dinero en el seguro, pero ganan
dinero invirtiendo primas prepagadas.) El ajuste, en retrospectiva, fue
malo. Debería haber sido visto de esa manera desde el principio.
Igual de común un fracaso es el deseo equivocado de ser todas las cosas
para todas las personas. En la economía de servicios actual, es casi
imposible diseñar un modelo de servicio que cubra una amplia gama de
clientes y siga siendo competitivo entre ellos. En cambio, las empresas
deben diseñar sus modelos de servicio para una excelencia más específica,
siendo cosas específicas para personas específicas.
Las grandes empresas de servicios son, casi sin excepción, muy inteligentes
en la selección de sus clientes. Lo vimos en la elección altamente informada
de Progressive de con quién hacer negocios. Commerce Bank, desde sus
inicios en 1973, sabía que debía participar en su propio reclamo en el
mercado. «El mundo», dijo su fundador Vernon Hill, «no necesitaba otro
banco «yo también». No tenía capital, ni nombre de marca, y tuve que
buscar una manera de diferenciarme de los demás jugadores». Shouldice
Hospital, un especialista canadiense en operaciones de hernia, es
altamente selectivo sobre su base de clientes. No solo sirve solo a pacientes
que experimentan un cierto tipo de dolencia, sino que tiene el lujo de
operar en personas sanas de lo contrario. Ha desnatado la crema del
mercado.
Convertirse en una Firma Multifocalizada
Inevitablemente, las empresas que intentan ser todas las cosas para todas
las personas comienzan a luchar cuando competidores advenedizas como
Shouldice comienzan a elegir nichos rentables. A menudo, la disminución
no se toma en serio hasta que es demasiado tarde. (Consulte la barra lateral
«Llegar a términos con la amenaza»).
Llegar a un acuerdo con la amenaza
¿Cómo reaccionan los titulares cuando un participante enfocado aparece
en la escena? La respuesta habitual parece seguir cuatro etapas distintas
de «duelo estratégico».
Despido. El titular percibe al participante como una no amenaza. Es una
evaluación engañosamente fácil de hacer, dado que la empresa enfocada
ha optimizado su modelo de servicio para que sea deliberadamente bueno
y malo en ciertos aspectos del negocio del titular.
Tristeza. Luego viene una sensación de pérdida a medida que los clientes
rentables comienzan a desertar. Están dispuestos, si no deseosos, a hacer
las compensaciones inherentes al modelo de servicio del participante.
Alivio. La tristeza es reemplazada por alivio a medida que amanece la
comprensión de que solo uno de los segmentos de clientes del titular está
siendo atacado por el participante enfocado. El nuevo competidor puede
ganar en algunas dimensiones de valor y llevar a ciertos clientes lejos, pero
todavía hay muchos otros segmentos para servir!
Terror. Por último, la amenaza más grande se revela. El problema no es
este único participante; es el ataque inevitable de empresas enfocadas en
otros frentes.
Si se detecta a tiempo, la amenaza de competidores enfocados puede ser
atendida de manera efectiva. ¿Hay un área problemática de actividad
competitiva en su pantalla de radar? Si es así, no se deje arrullar por su
pequeña escala y su aislamiento. Muévete rápidamente para entender lo
que está pasando allí. En particular, centrarse en la tasa de mejora del
participante a través de medidas críticas como la cuota de mercado, la
cuota de cartera y la calidad del servicio. Puntos de referencia de diferencia
absoluta pueden engañar a los gerentes para que crean que la amenaza no
es inminente. Pero cuando un nuevo competidor mejora más rápido que
tú, la brecha pronto se cierra.
Una vez que sepa que la amenaza es real, explore sus ventajas potenciales.
¿Puede competir eficazmente como una empresa «multifocalizada» (una
que apunta a múltiples nichos en lugar de tratar de abordar todo)? La
amenaza debe abordarse con humildad. La tentación será grande de creer
que «nuestro camino» sigue siendo el mejor camino. En todo caso,
exagerar el hecho de que no lo es, y proceder de esa suposición para
elaborar una respuesta competitiva.
Sin embargo, algunos titulares han logrado competir eficazmente con sus
rivales más centrados, y hay mucho que aprender de su experiencia. El hilo
conductor en sus respuestas competitivas a los upstarts es la capacidad de
convertirse en «multifocalizados». En otras palabras, dejaron de tratar de
cubrir toda la costa con un solo modelo de servicio. En cambio, persiguieron
múltiples nichos con modelos de servicio optimizados, cada uno diseñado
para alcanzar la excelencia en algunas dimensiones a expensas de un
rendimiento inferior en otras. El secreto del éxito en una empresa
multienfocada es la capacidad de beneficiarse de tener varios modelos de
servicio bajo un paraguas de casa. Este beneficio suele consistir en servicios
compartidos (es decir, proveedores internos de servicios), que permiten a
una empresa generar economías de escala y economías de experiencia a
través de sus modelos de servicios. La eficacia en la utilización de servicios
compartidos en beneficio de los modelos de servicios individuales puede
determinar el éxito de una empresa con múltiples objetivos. (Ver la
exposición «¿Están los competidores enfocados picando a sus flancos?»)

¿Están los competidores enfocados cortando sus flancos?

Las empresas altamente enfocadas son la ruina de las grandes empresas

establecidas. Debido a que se dirigen con láser a ciertos segmentos de
clientes, son capaces de optimizar sus modelos de servicio. La calidad del
servicio que proporcionan, utilizando empleados especializados y un
conjunto de productos personalizado, es potente. Por el contrario, las
empresas tradicionales suelen atraer a una mezcla de clientes, contratar y
desarrollar una variedad de empleados y, como resultado de excelentes y
bien intencionadas sugerencias de ambos grupos, son proliferadores de
productos rampantes.

La arquitectura de servicios compartidos se puede ver en corporaciones
multifocalizadas en todas las industrias, desde Yum Brands, una colección
de cinco compañías de comida rápida, hasta Omnicom, que consta de
cientos de empresas en el espacio de marketing interactivo, hasta GE, que
parece no tener límites en los mercados a los que puede entrar. Cada
corporación ha creado modelos de servicio distintos para distintos
segmentos operativos de clientes y mide el beneficio general de los
modelos evaluando cuánto ganan unos de otros. ¿Qué determina si una
empresa ha reunido la cartera adecuada de modelos de servicio? Se reduce
a una prueba crítica: ¿Está mejor cada uno de los distintos modelos de
servicio de la empresa como resultado de los demás? Si la respuesta es no,
indica que el rendimiento está a punto de disminuir o que la empresa
puede querer desaprovechar algunos modelos de servicio. Si la respuesta
es sí, casi siempre es gracias a una gestión superior de los servicios
compartidos, y el titular prospera.
Los servicios compartidos en empresas multifocalizadas suelen incluir
funciones comerciales como finanzas, compras, tecnología de la
información, recursos humanos y capacitación ejecutiva. Las ventajas de
escala que proporcionan son sencillas e incluyen compras agrupadas,
acceso preferente al crédito y otros beneficios relacionados con los costos.
Las economías de experiencia son más difíciles de realizar, pero también
pueden ser más valiosas. En este caso, el reto es utilizar los conocimientos
adquiridos en un modelo de servicio para fortalecer el desempeño de los
demás. En una medida limitada, este tipo de transferencia de
conocimientos se produce de manera informal; esta ha sido siempre la
esperanza y la promesa de las empresas diversificadas. La diferencia
importante en las empresas multifocalizadas exitosas es que formalizan el
proceso, diseñando formas muy explícitas de aprovechar la experiencia en
todos los modelos de servicios. La transferencia de conocimientos se ve
facilitada por inversiones deliberadas en programas como el intercambio
formal de mejores prácticas, la capacitación centralizada y dinámica de los
empleados y la rotación de los directivos entre los modelos.
Mi investigación me convence de que la mejor manera de sostener el
crecimiento en un negocio de servicios es emplear el modelo
multienfocado, pero también es evidente que este modelo requiere un
esfuerzo concentrado para defender. Los líderes de los modelos de servicio empresas de productos? La forma en que se estudia y enseña la gestión en
individuales afirman constantemente que los recursos dedicados, en lugar las escuelas de postgrado de negocios se forjó en el contexto de la
de compartidos, harían más para fortalecer sus propios negocios. Mientras economía industrial. ¿Los enfoques que funcionaron para las empresas
tanto, los directores de operaciones plantean un coro de quejas en el manufactureras son igualmente aplicables a los servicios?
sentido de que los servicios compartidos requieren un control más vigilante
A medida que las empresas de servicios continúan innovando, teniendo
«por debajo de la línea» si quieren ofrecer las economías necesarias de
éxito y siendo estudiadas, las respuestas son cada vez más claras. El marco
alcance y experiencia. Dado el ataque perpetuo contra el modelo, no puede
presentado aquí sugiere por qué las técnicas tradicionales han demostrado
ser sorprendente que otra característica común de las empresas
ser tan duraderas como lo han hecho y por qué siguen dejando a los
multifocalizadas exitosas sea el liderazgo directivo (incluso autocrático).
gerentes sofisticados queriendo más. Mucho de lo que determina la salud
Este estilo de liderazgo acomoda a diferentes personalidades, pero siempre
de un negocio de productos —la solidez de su oferta y la gestión de sus
se basa en altos directivos que son capaces y dispuestos a ejercer una
personas— es igualmente indispensable en un negocio de servicios y se
fuerte influencia sobre los subordinados. Deben serlo, a fin de equilibrar la
puede abordar con un kit de herramientas similar. Pero se han abierto
autonomía competitiva de los modelos de servicio individuales con el valor
nuevas áreas en las que participan los roles de los clientes, y sus kits de
colectivo de los servicios compartidos. Sin un liderazgo sólido y
herramientas sólo se están ensamblando ahora.
centralizado, los administradores de línea que generan ingresos suelen
sobrepasar a los administradores de servicios compartidos, especialmente
en momentos de dificultades estratégicas. De hecho, las empresas a
menudo apilan la plataforma colocando líderes más fuertes en los modelos Frances Frei.
de servicio que en los servicios compartidos, socavando efectivamente el
rendimiento del sistema.

La frontera de la gestión y la práctica

Los académicos de gestión, y no pocos profesionales, han iniciado un

interesante debate en los últimos años: ¿Es la disciplina de la gestión
fundamentalmente diferente en las empresas de servicios que en las