INDICE DE CONTENIDO

1. GENERALIDADES........................................................................................................................1
1.1. INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................1
1.2. ANTECEDENTES......................................................................................................................1
1.2.1. Antecedentes De La Empresa...................................................................................................1
1.2.2 Política De Calidad.....................................................................................................................2
1.2.3 Los Clientes...............................................................................................................................2
1.2.4 Responsabilidad Social..............................................................................................................2
1.2.5 Moldes Utilizados......................................................................................................................3
1.2.6 Descripción Del Proceso De Soplado De Botellas Pet................................................................4
1.2.6.1 Estirado..........................................................................................................................4
1.2.6.2. Presoplado.....................................................................................................................4
1.2.6.3 Soplado...........................................................................................................................4
1.2.7 Descripción Del Proceso De Preparación De La Máquina..........................................................4
1.2.7.1. Preparativos para extraer el molde...............................................................................4
1.2.7.2. Cambio de molde..........................................................................................................4
1.2.7.3. Regulación y puesta en marcha de la máquina.............................................................5
1.2.8 Registros De Producción............................................................................................................5
1.2.9 Registro de pedidos de botellas PET..........................................................................................6
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................................................7
1.3.1. Identificación Del Problema.....................................................................................................7
1.3.1.1. Identificación de la Situación Problemática...................................................................7
1.3.1.2. Identificación de la causa..............................................................................................7
1.3.2. Formulación del Problema.......................................................................................................9
1.4. OBJETIVOS Y ACCIONES..........................................................................................................9
1.4.1. Objetivo General......................................................................................................................9
1.4.2. Objetivos Específicos Y Acciones..............................................................................................9
1.5. JUSTIFICACION......................................................................................................................10
1.5.1. Justificación Técnica...............................................................................................................10
1.5.2. Justificación Económica..........................................................................................................11
1.7. ALCANCE...............................................................................................................................11
i
1.7.1. Alcance Temático...................................................................................................................11
1.7.2. Alcance Geográfico.................................................................................................................12
1.7.3. Alcance Temporal...................................................................................................................12
1.8. HIPOTESIS.............................................................................................................................12
1.8.1. Análisis de variables...............................................................................................................12
1.8.1.1. Variable independiente...............................................................................................12
1.8.1.2. Variable dependiente..................................................................................................12
1.8.2. Definición conceptual.............................................................................................................12
1.8.2.1. Sistema de gestión de la producción para el soplado de botellas PET.........................12
1.8.2.2. Alto porcentaje de pedidos incumplidos.....................................................................12
1.8.3. Operativización de variables..................................................................................................12
1.9. MATRIZ DE CONSISTENCIA....................................................................................................14
1.10. DISEÑO METODOLOGICO....................................................................................................14
1.10.1. Caracterización de la investigación......................................................................................14
1.10.1.1. Según la finalidad......................................................................................................14
1.10.1.2. Según la profundidad................................................................................................14
2. Marco teórico..........................................................................................................................15
2.1. MANUFACTURA ESBELTA..........................................................................................................15
2.1.1. Técnica SMED.................................................................................................................15
2.2. Ingeniería de métodos..............................................................................................................19
2.2.1. Estudio del trabajo.........................................................................................................19
2.2.2. Estudio de tiempos y movimientos................................................................................25
2.3. Motivación financiera y no financiera.......................................................................................28
2.3.1. Métodos de motivación no financiera............................................................................28
2.3.2. Métodos de motivación financiera.................................................................................30
BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................33

ii
 ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. NÚMERO DE CAMBIOS DE MOLDE.......................................................6
TABLA 2: CANTIDAD DE PEDIDOS CUMPLIDOS E INCUMPLIDOS....................6
TABLA 3: OBJETIVOS Y ACCIONES.....................................................................10
TABLA 4: OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES....................................................13
TABLA 5: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES GESTIÓN 2015............................16

iii
 ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. MOLDE DE ALUMINIO PARA UNA BOTELLA PET..............................3

FIGURA 2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO SOBRE EL ALTO PORCENTAJE DE
PEDIDOS ATRASADOS...........................................................................................8
FIGURA 3: MATRIZ DE CONSISTENCIA...............................................................14

iv
v
 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA EL SOPLADO
DE BOTELLAS PET

CASO: GRINPLAS SRL.

1. GENERALIDADES
1.1. INTRODUCCIÓN

En este mundo globalizado y de grandes cambios, los sistemas de gestión de la

producción en las empresas son de vital importancia para responder de manera más
ágil, eficiente y efectiva a los requerimientos y pedidos de sus clientes.

Las empresas van incrementando su grado de complejidad, específicamente a lo que

respecta a gestión y dirección. Por tanto en tiempos actuales la adaptación, la
flexibilidad y la innovación se han convertido en tres elementos claves para la
competitividad.

El presente proyecto expone una aplicación práctica de las técnicas para lograr una
mejor gestión de la producción orientada principalmente a la reducción de entregas
de productos atrasados. Estas técnicas permiten a cualquier empresa aumentar la
productividad, reducir el inventario, hacer entregas más rápidas, e introduce a la
empresa en un entorno de mejora continua.

La gestión de la producción, o de las operaciones se orienta a la utilización más

económica de los medios como máquinas, espacios, instalaciones o recursos de
cualquier tipo, con la finalidad de transformar los materiales en productos o la
realización de servicios. Una herramienta muy útil para la utilización económica de
los medios es la manufactura esbelta.

1.2. ANTECEDENTES

1.2.1. Antecedentes De La Empresa

GRINPLAS S.R.L. o Grupo Industrial del Plástico es una empresa pionera en el
soplado de envases PET ofreciendo una gran variedad de modelos y colores para la
botella que el cliente requiere y para el uso que requiera.

1
La empresa está dedicada al soplado de envases PET, su objetivo es la
comercialización de envases hechos a medida y requerimiento de sus clientes
asegurándoles envases de calidad que les genere tranquilidad.

Trabaja en un clima laboral de armonía y respeto con su personal, proveedores y

medio ambiente. Realizando una autoevaluación constante en busca de la mejora
continua.1

1.2.2 Política De Calidad

El compromiso de la empresa es satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes, con productos de excelente calidad, a precios competitivos; mejorando
continuamente sus procesos y capacitando a su recurso humano de manera
continua.

La producción se planifica de acuerdo a proyecciones mensuales y anuales de

acuerdo al historial de los clientes, utilizando depósitos de almacenaje de materia
prima nacional e internacional, que garantizan la provisión de nuestros productos;
evitando cualquier tipo de desabastecimiento para tranquilidad de nuestros clientes.

1.2.3 Los Clientes

La empresa presta servicios a una cantidad importante de embotelladoras y
envasadoras, entre pequeñas, medianas y grandes a nivel nacional. Atendiendo a
todas las industrias como el farmacéutico, alimenticio, cosmético y de limpieza;
ofreciendo envases de alta calidad para diferentes productos de limpieza, jarabes,
lácteos, agua, jugos, cerveza y bebidas carbonatadas.

1.2.4 Responsabilidad Social

GRINPLAS S.R.L. desde su fundación mantiene una firme iniciativa de
responsabilidad social y de responsabilidad con el medio ambiente acopia todo el
material que utiliza y es parte del embalaje de su materia prima y lo distribuye a
diferentes empresas para su reciclado, evitando de esta manera la generación de
basura y residuos no deseados.

1
GRINPLAS SRL. www.grinplas.com.bo

2
1.2.5 Moldes Utilizados
Puesto que los moldes de soplado no tienen que soportar elevadas presiones la
cantidad de materiales disponibles para su construcción es grande, la empresa
actualmente utiliza moldes de aluminio. Los moldes de aluminio presentan muy
buena conductividad térmica, son fáciles de fabricar pero su durabilidad no es muy
elevada. Los moldes de aluminio como el que se muestra en la figura 1, son los más
empleados pues son los que presentan el mejor equilibrio entre conductividad
térmica, duración y coste.2

La mayoría de los moldes empleados en el soplado no son capaces de proporcionar

capacidad tan elevada de enfriamiento como los moldes empleados en inyección, por
lo cual estos moldes deben ser refrigerados por agua en la parte trasera, el agua
circula por canales en el molde.

Los moldes de botellas PET utilizados tienen plasmados diseños únicos para cada
cliente como se observa en la figura 1, un cliente puede tener varios modelos de
botella que requiere ya sea por el volumen o por el diseño. Es por este motivo que el
cambio de molde en una máquina sopladora de botellas PET es tan frecuente dentro
la empresa y sería de mucha utilidad reducir ese tiempo.

FIGURA 1. MOLDE DE ALUMINIO PARA UNA BOTELLA PET

Fuente: Empresa Novamart: www.novamart.com/molde-botella-pet.html

2
Novamart www.novamart.com

3
1.2.6 Descripción Del Proceso De Soplado De Botellas Pet.
La maquinaria utilizada para la formación de la botella PET requiere de tres pasos
sucesivos:

1.2.6.1 Estirado
Mediante vástagos de acero que se introducen por el cuello de la preforma, se
provoca la deformación en el sentido longitudinal de la preforma, hasta alcanzar casi
la altura total del envase. Esta operación, que se realiza en forma simultánea con la
que se describe a continuación importa un tiempo del orden de 0.60 segundos.

1.2.6.2. Presoplado
Simultáneamente con la introducción de los vástagos o varillas de estirado, se
introduce aire a relativamente baja presión (6 a 12 bar) lo que acompaña el proceso
de estirado longitudinal y va provocando en forma simultanea el agrande del
diámetro (estiramiento radial).

1.2.6.3 Soplado
Por último se introduce aire comprimido seco y libre de aceite pero a mayor presión
(40 bar) lo que provoca el moldeo del material PET contra el molde que esta cavado
en negativo con la forma deseada. El contacto del material con el molde que se
encuentra frío (4 grados aproximadamente), lo vuelve rígido y se detiene el proceso
de orientación. Finalmente se produce el escape del aire a alta presión (Escape) lo
que insume típicamente unos 0.3 segundos.

1.2.7 Descripción Del Proceso De Preparación De La Máquina.

1.2.7.1. Preparativos para extraer el molde
Una vez que sale la última botella del lote se procede a preparar la máquina para
insertar el nuevo molde, entonces se apagan los hornos para calentar preformas, se
desajusta el molde antiguo que esta sujetado mediante pernos para llave Allen y se
quitan las mangueras de agua del molde antiguo para luego extraerlo de la máquina.

1.2.7.2. Cambio de molde

En este paso se trae el molde para el nuevo lote de producción, entonces se
acomoda el molde en la plancha de sujeción y se ajusta con los pernos, antes de
hacer los ajustes finales se verifica si la varilla de soplado entra de forma centrada al

4
molde, si la varilla no entra de forma centrada puede que la botella salga más gruesa
de un lado y más delgada del otro. Una vez centrada la varilla se da el ajuste final al
molde, el siguiente paso es insertar las mangueras en el molde esto sirve para
refrigerar el molde.

1.2.7.3. Regulación y puesta en marcha de la máquina

Una vez asegurado el molde a la plancha de sujeción se procede a encaminar la
máquina y para esto primero se deben hacer pruebas mecánicas de la máquina, es
decir, se prueba que la varilla entre perfectamente cuando el molde este cerrado, se
prueba que el molde se abra y cierre perfectamente. Después se regula la
temperatura, la velocidad y el tiempo de soplado, el operario tiene anotadas todas
esas variables para el tipo de botella que se tiene que soplar, pero por seguridad se
hace la prueba soplando dos preformas si la botella sale bien mandan las demás
preformas para cumplir la orden de producción.

1.2.8 Registros De Producción

De los registros de producción se puede observar que las máquinas tienen
demasiado tiempo improductivo que es ocasionado por varios motivos como las
faltas de asistencia imprevistas del personal de planta que obligan a que una
máquina este parada durante ese turno.

El tiempo improductivo también es ocasionado por la falta de pedidos en las

máquinas en algunos meses, los clientes tienen una demanda muy variable y tienen
la costumbre de hacer sus pedidos con poco tiempo de antelación, por lo cual la
máquina debe comenzar a trabajar de inmediato, por lo que se deben eliminar los
tiempos de preparación de las máquinas o reducirlos en lo más mínimo.

Como cada botella PET tiene un diseño especial para diferentes productos y que
además los clientes piden una cantidad variable al mes, la empresa realiza muchos
cambios de molde como se muestra en la tabla 1 que refleja el número de cambios
de molde del mes de Enero de 2016:

5
 TABLA1. NÚMERO DE CAMBIOS DE MOLDE

MÁQUINA NÚMERO DE CAMBIOS TIEMPO PROMEDIO DE

DE MOLDE AL MES CAMBIO DE MOLDE
(MINUTOS)
S-2 19 50
S-3 6 50
S-4 13 50
UK-20 24 60
UK-21 24 60
D-15 9 60
Fuente: Elaboración propia en base a registros de producción
Observando el tiempo que tarda cambiar un molde y el número de cambios al mes,
es claro que hay un problema de altos tiempos de preparación.

1.2.9 Registro de pedidos de botellas PET

La empresa cuenta con registros de ventas a partir de estos registros se observó que
existe gran cantidad de pedidos incumplidos con estos datos se determinó el
porcentaje anual de pedidos incumplidos, según la relación:

Cantidad de pedidos incumplidos

Porcentaje de pedidosincumplidos=
Total de pedidos

En la tabla 2 se muestran la cantidad de pedidos incumplidos, cumplidos, el total de

pedidos y el porcentaje de pedidos incumplidos de la gestión del 2015:

TABLA 2: CANTIDAD DE PEDIDOS CUMPLIDOS E INCUMPLIDOS

GESTIÓN CANTIDAD DE CANTIDAD DE TOTAL % PEDIDOS

2015 PEDIDOS PEDIDOS DE INCUMPLIDOS
INCUMPLIDOS CUMPLIDOS AL PEDIDOS
AL MES MES
Enero 15 265 280 5.36%
Febrero 21 237 258 8.14%
Marzo 24 251 275 8.73%
Abril 26 251 277 9.39%
Mayo 17 211 228 7.46%
Junio 22 255 277 7.94%
Julio 15 262 277 5.42%
Agosto 35 209 244 14.34%
Septiembr 40 265 305 13.11%
e
Octubre 30 322 352 8.52%

6
 Noviembre 24 374 398 6.03%

TABLA 2: CANTIDAD DE PEDIDOS CUMPLIDOS E INCUMPLIDOS

(Continuación)
Diciembre 14 316 330 4.24%
TOTAL 283 3218 3501 8.08%
Fuente: Elaboración propia en base a registros y cuadernos de ventas.
Significa que el 8,08% de los pedidos que se realizaron en todo el año no se
entregan a tiempo.

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3.1. Identificación Del Problema

1.3.1.1. Identificación de la Situación Problemática
De acuerdo a la información que muestra el departamento de ventas de la empresa,
se puede evidenciar que existe un considerable porcentaje de pedidos incumplidos.

La empresa actualmente está en una buena posición frente a un mercado

competitivo, pero los pedidos atrasados ocasionan que los clientes busquen
otrasalternativas porque ellos necesitan trabajar con las botellas PET que provee la
empresa y no pueden parar su producción.

La empresa tiene varias máquinas a su disposición con una gran capacidad, pero del
tiempo total de producción existe mucho tiempo improductivo el cual ocasiona que
cuando se planifica producir una cantidad de pedido para una fecha este termina
acabándose de producir a destiempo, ocasionando retrasos y problemas en el
departamento de ventas.

1.3.1.2. Identificación de la causa

Para identificar las causas del alto porcentaje de pedidos atrasados utilizamos un
diagrama causa-efecto como se muestra en la figura 2.

7
FIGURA 2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO SOBRE EL ALTO PORCENTAJE DE
PEDIDOS ATRASADOS.

Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

Del diagrama causa-efecto se puede evidenciar que existen problemas en la parte
de:

A) Materiales

Se evidencio que las herramientas son escasas porque el personal muchas veces
espera que se termine algún trabajo que se esté realizando y muchas veces solicita
que un operario le preste una llave de ajuste que el necesita, esto ocurre
normalmente al hacer mantenimiento o al cambiar de moldes, así se pierde tiempo
valioso que se debe emplear para producir.

B) Método

Para cumplir con los pedidos de diferentes productos que solicita el cliente se deben
cambiar los moldes y existen altos tiempos de preparación, además se pudo
evidenciar que existe una alta variabilidad en la demanda de los productos.

C) Mano de Obra
8
Una causa de que haya un alto nivel de pedidos atrasados es el personal que con
frecuencia se falta o pide permisos imprevistos ocasionando que el jefe de planta
reorganice sus órdenes de producción, además el personal no tiene una metodología
estandarizada para cambiar moldes y preparar la máquina por lo que pierde mucho
tiempo en cambiarla. No todo el personal está capacitado para preparar la máquina
debido a que el cambio de molde y la regulación requiere de práctica y pericia.

D) Maquinaria

Una razón por la cual se retrasen los pedidos es que algunos moldes para botellas
se utilizan en máquinas específicas, y muchas veces realizan pedidos y la máquina
está ocupada y no se puede producir en otras máquinas porque el molde no es
compatible. Como la demanda de productos es muy variable llegan pedidos a diario y
las máquinas realizan una gran cantidad de cambios de molde.

1.3.2. Formulación del Problema

El actual sistema de gestión de la producción provoca alto porcentaje de pedidos
incumplidos.

1.4. OBJETIVOS Y ACCIONES

1.4.1. Objetivo General

Desarrollar un sistema de gestión de la producción para reducir el porcentaje de
pedidos incumplidos en la empresa GRINPLAS S.R.L.

1.4.2. Objetivos Específicos Y Acciones

 Realizar un diagnóstico de la situación actual del área de producción de la
empresa.
 Analizar las diferentes alternativas de solución que mejoren el sistema de
gestión de la producción actual.
 Proponer un nuevo sistema de gestión de la producción.
 Realizar una evaluación técnica-económica del nuevo sistema de gestión de la
producción.

En la tabla 3 se pueden observar las acciones que se realizaran de acuerdo a cada

objetivo específico.

9
TABLA 3: OBJETIVOS Y ACCIONES
OBJETIVOS
Realizar un diagnóstico de la
situación actual del área de
producción de la empresa.
Analizar las diferentes alternativas de
solución que mejoren el sistema de
gestión de la producción actual.
Proponer un nuevo sistema de
gestión de la producción.
Realizar la evaluación técnica-
económica del nuevo sistema de
gestión de la producción.
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano, “4 formas de elaborar tesis y
proyectos de grado”, Ed. 2012.
ACCIONES
- Obtener y registrar datos sobre el actual
sistema de gestión de la producción de la
empresa.
- Definir indicadores de diagnóstico.
- Medir indicadores de diagnóstico.
- Determinar elementos y factores que
provocan problemas en el área de
producción.
- Identificar posibles soluciones teóricas
orientadas a resolver el problema.
- Analizar la alternativa más viable.
-Estructurar el sistema de gestión de la
producción.
- Reducir tiempos improductivos mediante
herramientas de manufactura esbelta.
- Diseñar un plan de asignación de
personal.
- Capacitar al personal acerca de la nueva
metodología aplicada.
- Demostrar hipótesis.
- Determinar la viabilidad técnica.
- Determinar la viabilidad económica.
10
1.5. JUSTIFICACION

1.5.1. Justificación Técnica

La relevancia del presente trabajo radica en el desarrollo de un sistema de gestión de
producción para el soplado de botellas PET, bajo el enfoque de la Ingeniería
Industrial, entendiéndose que una nueva propuesta, debe coadyuvar a desarrollar de
una forma más eficiente el sector productivo aplicando los conocimientos adquiridos
a través de la formación profesional, para aplicarlos a la gestión de la producción en
la industria del soplado de botellas PET, con bases teóricas, metodológicas y
científicas que se constituyen en soportes de la propuesta de investigación.

1.5.2. Justificación Económica

La propuesta de mejora de gestión de la producción, tendrá una contribución
importante al momento de determinarse, los efectos económicos que puede generar
en GRINPLAS SRL, a partir de una mejor administración de sus recursos financieros,
tecnológicos, materiales, humanos y administrativos, que se plasma en un pronóstico
mejorado de ventas e ingresos por los productos y en el incremento de valor de la
empresa.

1.7. ALCANCE

1.7.1. Alcance Temático

Se considerara el desarrollo de las siguientes acciones:

Realizar el diagnóstico de la situación actual del área de producción de la empresa:

Se realizara una observación y recopilación de datos para un posterior análisis que
nos permita determinar los tiempos improductivos y los productivos para encontrar la
razón por la que existe un alto nivel de porcentaje de pedidos incumplidos.

Analizar las diferentes alternativas de solución que mejoren el sistema de gestión de

la producción actual: Se analizaran una serie de soluciones teóricas posibles que se
adecúen de mejor manera al sistema de gestión de la producción y que permitan
reducir el nivel de porcentaje de pedidos incumplidos.

Proponer un nuevo sistema de gestión de la producción: Se creara un nuevo sistema

de gestión de la producción en base a la alternativa viable.

11
Realizar una evaluación técnica-económica del nuevo sistema de gestión de la
producción: Se evaluará la propuesta para determinar su viabilidad mediante una
relación Costo/Beneficio y de esta manera demostrar la hipótesis planteada.

1.7.2. Alcance Geográfico

Se ejecutara en el departamento de La Paz, en la empresa GRINPLAS S.R.L.
ubicada en carretera Viacha, zona 25 de julio, N°2028.

1.7.3. Alcance Temporal

El presente trabajo utiliza información histórica de la gestión 2015-2016 para reflejar
con mejor precisión la situación actual de la empresa. Una vez implementado el
sistema de gestión de la producción debe ser evaluado en 2 años.

1.8. HIPOTESIS

1.8.1. Análisis de variables

1.8.1.1. Variable independiente
Sistema de gestión de la producción para el soplado de botellas PET.

1.8.1.2. Variable dependiente

Alto porcentaje de pedidos incumplidos.

1.8.2. Definición conceptual

1.8.2.1. Sistema de gestión de la producción para el soplado de botellas PET.
El sistema de gestión de la producción implica la aplicación de herramientas
orientadas a una mejor utilización de los recursos y gestión de procesos,para elevar
la productividad, incrementar la flexibilidad y reducir tiempos improductivos.

1.8.2.2. Alto porcentaje de pedidos incumplidos.

El alto porcentaje de pedidos incumplidos se refiere a aquellos pedidos que se
entregaron al cliente en una fecha distinta a la planificada y ocasionan que estos
busquen otras opciones debido a que ellos necesitan trabajar y no pueden para su
producción por falta de botellas PET.

1.8.3. Operativización de variables

En la tabla 4 se observa la operativización de variables:

12
 TABLA 4: OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES

Tipo de Variable Variable Indicador Unidad

Disponibilidad Porcentaje
Rendimiento Porcentaje
Sistema de gestión
Independiente de la producción Calidad Porcentaje
para el soplado de
Eficacia Porcentaje
botellas PET.
Eficiencia Porcentaje
OEE (Eficiencia
general de los Porcentaje
equipos)
Alto porcentaje de Pedidos
Dependiente pedidos incumplidos Porcentaje
incumplidos.
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano, “4 formas de elaborar tesis y proyectos
de grado”, Ed. 2012.
1.9. MATRIZ DE CONSISTENCIA

En la figura 3 se muestra la matriz de consistencia:

13
 FIGURA 3: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA V. Justiniano, 4 Formas de Elaborar Tesis

yProyectos de Grado, Tercera Edición, La Paz – Bolivia, 2012.

1.10. DISEÑO METODOLOGICO

1.10.1. Caracterización de la investigación

1.10.1.1. Según la finalidad
Es una investigación aplicada porque tiene como finalidad primordial la resolución de
problemas prácticos.

1.10.1.2. Según la profundidad

Es una investigación correlacional porque las variables independientes tienen directa
relación con la variable dependiente.

14
2. MARCO TEÓRICO
2.1. MANUFACTURA ESBELTA

La manufactura esbelta es una filosofía de trabajo basada en las personas, que

define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose
en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos
procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesario.
Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos.

2.1.1. Técnica SMED

El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se acaba
la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos
de la siguiente serie.

15
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce piezas
buenas se denominan externas. 3

Cabe destacar que en las empresas japonesas la reducción de tiempos de

preparación no sólo recae en el personal de producción e ingeniería, sino también en
los Círculos de Control de Calidad (CCC). Precisamente, SMED hace uso de las
técnicas de calidad para resolución de problemas como el análisis de Pareto, las seis
preguntas clásicas ¿Qué? – ¿Cómo? – ¿Dónde? – ¿Quién? – ¿Cuándo? y los
respectivos ¿Por qué? Todas estas técnicas se usan a los efectos de detectar
posibilidades de cambio, simplificación o eliminación de tareas de preparación a
partir de identificar la causa raíz que determinan tiempos elevados de preparación o
cambio de técnicas. En este sentido conviene tener presente las posibles causas que
originan elevados tiempos de cambio o preparación:

• La terminación de la preparación es incierta.

• No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.

• Utilización de equipos inadecuados.

• No haber aplicado la mejora a las actividades de preparación.

• Los materiales, las técnicas y las plantillas no están dispuestos antes del comienzo
de las operaciones de preparación.

• Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado.

• Número de operaciones de ajuste elevado.

• Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas.

• Variaciones en los tiempos de preparación de las máquinas. 4

3
Mejorar la productividad - ¿Qué es SMED? – Disponible en http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-
smed/ - Visitado el 28 de marzo de 2016
4
(Escuela de Organización Industrial (2013). Lean manufacturing CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN
p42,43.)

16
2.1.1.1. Paso 1. Observar
Consiste en comprender el proceso de cambio de lote, desde última pieza correcta
del lote anterior, hasta la primera pieza correcta del lote siguiente. En este primer
paso, se realiza la observación detallada del proceso con el fin de comprender cómo
se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido. Son 3 las actividades principales:

 Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial

atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de
cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser grabadas
de forma simultánea.
 Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar los
protagonistas de la grabación, personal de producción, encargados, personal
de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se aclaran dudas y se recopilan
ideas.
 Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla
las actividades realizadas y los tiempos que comprenden.

2.1.1.2. Paso 2. Identificar Y Separar las operaciones internas y externas.

Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la máquina
parada. Las operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en
funcionamiento. Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan
como si fuesen internas, por eso es tan importante la fase de identificación y
separación. En la figura se observa el proceso de reducción de tiempos de
preparación:

17
2.1.1.3. Paso 3. Convertir las operaciones internas en externas.
Esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin embargo, la
conversión de actividades internas en externas no se limita de ninguna manera a
efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando esta se encuentra
operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades que constituyen una
conversión de actividades internas en externas sin compromisos de seguridad, como
por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes de inyección, previo a
montarse en la máquina.

Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto
de mejora y control continuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora
continua de las mismas los siguientes puntos:

 Estudiar las necesidades de personal para cada operación.

 Estudiar la necesidad de cada operación.
 Reducir los reglajes de la máquina.
 Facilitar la introducción de los parámetros de proceso.
 Establecer un estándar de registro de datos de proceso.
 Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto. 5

5
(Escuela de Organización Industrial (2013). Lean manufacturing CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN p
44.)

18
2.1.1.4. Paso 4. Refinar todos los aspectos de la preparación
En este punto se busca la optimización de todas las operaciones, tanto internas
como externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados. Los
tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización,
identificación y organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios
para el cambio. Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se
llevan a cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se
realizan eliminaciones de ajustes.

Se debe examinar los ajustes. Bajo este enfoque hay cosas por buscar, y la meta es
eliminar todos los ajustes de cualquier tipo. En primer lugar, muchas veces se
necesita muy poco tiempo para acabar una operación y pasar a otra, pero un tiempo
muy largo para lograr que las cosas anden bien.

Se debe eliminar la sujeción. Si la videocinta muestra que se pierde mucho tiempo

aflojando, apretando, sujetando y soltando, habrá que analizar los métodos de
sujeción.

Los ingenieros parecen conocer un solo método para unir dos cosas: los pernos. Y si
hay espacio suficiente, el número parece ser 16 pernos para que el cambio quede
bien. Esto probablemente alcance a resistir 15000 kilogramos de fuerza.

Respecto a las rosca solo existen dos cosas positivas: que son una fuerza formidable
y que no ocupan mucho espacio. Pero para sujetar algo y después cambiarlo son el
método más ineficaz que se pueda idear.

En cambio, existen palancas, las abrazaderas con acción de leva, las contraclavijas,
los pestillos, las cuñas e incontables métodos más. En la selección de otro método
pretendemos lograr dos cosas:

 Eliminar las herramientas

 Encontrar un método que exija un solo movimiento o dos como máximo.

2.1.1.5. Paso 5. Estandarizar

La última fase busca mantener en el tiempo la nueva metodología desarrollada. Para
ello se genera documentación sobre el nuevo procedimiento de trabajo, que puede

19
incluir documentos escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vídeo. En este paso
se garantiza que los nuevos métodos sean utilizados por todos. 6

En la Figura se detallan los pasos y su influencia en el tiempo de preparación:

2.2. Ingeniería de métodos

2.2.1. Estudio del trabajo

Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en que consiste y, excepto en el
caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene la certeza de conocer todos
los detalles de la tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los detalles y
registrarlos. De esta forma se inicia el estudio de las diferentes técnicas que sirven
para registrar y analizar cada uno de los niveles del trabajo mencionado. 7

2.2.1.1. Diagrama de proceso hombre-máquina.

Este diagrama, que es la representación gráfica de la secuencia de elementos que

componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, permite conocer

6
Revista de investigación - Área de Innovación y Desarrollo S.L. – disponible en http://www.3ciencias.com/wp-
content/uploads/2013/05/TECNICA-SMED.pdf - Visitado el 15 de marzo de 2016
7
GARCIA Criollo Roberto (2da Edición) - Estudio del trabajo p. 41,42

20
el tiempo empleado por cada uno, es decir, saber el tiempo invertido por los hombres
y el utilizado por las máquinas.

Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y

de las máquinas con el fin de aprovechar ambos factores al máximo.

A) Pasos para realizarlo

En primer lugar se debe seleccionar la operación que será diagramada; se

recomienda elegir aquellas importantes que puedan ser costosas, repetitivas y que
causen dificultades en el proceso. En segundo lugar se debe determinar donde
empieza y donde termina el ciclo que ese quiere diagramar. En tercero, es necesario
observar varias veces la operación para dividirla en sus elementos e identificarlos
claramente.

El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido

identificados momento en el cual se procede a medir la duración de cada uno.

Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se

construye el diagrama. 8

B) Construcción del diagrama.

Se construye una tabla cuadriculada en la que se indica la escala. Por ejemplo que
un centímetro representa un minuto de operación.

También es necesario incluir información tal como operación diagramada, método

presente o método propuesto, número de plano, orden de trabajo con indicación de
donde comienza el diagrama y donde termina, nombre de la persona que lo realiza,
fecha y cualquier otro dato que se juzgue conveniente para lograre una mejor
comprensión del diagrama.

Una vez efectuados estos pasos, a la izquierda del papel se debe hacer una
descripción de los elementos que integran la operación. En el extremo de la hoja se
colocan las operaciones y tiempos del hombre y sus tiempos inactivos.

8
GARCIA Criollo Roberto (2da Edición) – Estudio del trabajo p. 69,70

21
El tiempo de trabajo del hombre e representa por una línea vertical continua; cuando
hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una línea discontinua.
Un poco más hacia la derecha se coloca se coloca la gráfica de la máquina o
máquinas que es igual a la anterior; es decir, una línea vertical continua indica tiempo
de actividad de la máquina y una discontinua los lapsos inactivos. Los tiempos de
preparación y de descarga de las máquinas se representan por una línea punteada,
pues las máquinas no están en operación pero tampoco inactivas en su totalidad.

En la parte inferior de la hoja, una vez terminado el diagrama, se coloca el tiempo

total de trabajo del hombre, el tiempo de ocio y el tiempo total muerto de la máquina.

Finalmente, para obtener los porcentajes de utilización empleamos las siguientes

igualdades:

 Ciclo total de la operación = preparar + hacer + retirar

 Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar
 Tiempo productivo de la máquina = hacer
 Tiempo improductivo del operador = espera
 Tiempo improductivo de la máquina = ocio
 Porcentaje de utilización del operador = Relación entre el tiempo productivo
del operador y el tiempo de ciclo
 Porcentaje de utilización de la máquina = Relación entre el tiempo productivo
de la máquina y el tiempo de ciclo. 9

2.2.1.2. Diagrama de circulación

El diagrama de recorrido de actividades complementa el diagrama de análisis del
proceso pues permite visualizar los transportes en el plano de las instalaciones de
manera de poder eliminarlos o reducirlos en cantidad y distancia. Cuando se desea
mostrar el movimiento de más de un material o de una persona que interviene en el
proceso en análisis sobre el mismo diagrama, cada uno puede ser identificado por
líneas de diferentes colores o de diferentes trazos. Cabe indicar que en este
diagrama se pueden hacer dos tipos de análisis:

9
GARCIA Criollo Roberto (2da Edición) – Estudio del trabajo p. 70

22
  El primero, de seguimiento al hombre, donde se analizan los movimientos y
las actividades de la persona que efectúa la operación.
 El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los
movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima. 10

2.2.1.3. Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales a
través de los distintos pasos de un proceso. Los diagramas de flujo también se
conocen con los nombres de mapas de proceso, mapas de relaciones o planos. Los
diagramas de flujo no tienen un formato preciso y por lo general se trazan con
cuadros (que contienen una breve descripción del paso), y con líneas y flechas para
indicar las secuencias, cada símbolo tiene su propio significado como se observa en
la Figura :

10
Organización y métodos – Diagrama de recorrido o de circulación – Disponible en
http://organizacionymetodos.pbworks.com/f/12p+diagram+de+recorrido+y+diag+Hilo.pdf - Visitado el 20 de
marzo de 2016.

23
2.2.1.4. Diagrama de análisis del proceso
Un diagrama de análisis de proceso es una forma organizada de documentar todas
las actividades que realiza una persona o un grupo de personas en una estación de
trabajo, con un cliente, o al trabajar con ciertos materiales. Analiza un proceso
usando una tabla, y proporciona información acerca de cada paso del proceso. A
menudo, se usa para examinar a fondo el nivel del trabajo de una persona en lo
individual, un equipo o un proceso anidado enfocado. Puede tener muchos formatos.
Aquí se han agrupado las actividades de un proceso típico en cinco categorías:

 Operación. Modifica, crea o agrega algo. Hacer una perforación con un taladro
o atender a un cliente son dos ejemplos de operaciones.
 Transporte. Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro (algunas veces se le
llama manejo de materiales). El objeto de estudio puede ser una persona, un
material, una herramienta o una parte de un equipo. Un cliente que camina de

24
 un extremo al otro de un mostrador, una grúa que levanta una viga de acero y
la lleva hasta un sitio determinado, una banda transportadora que conduce un
producto parcialmente terminado de una estación de trabajo a la siguiente,
son ejemplos de transporte.
 Inspección. Revisa o verifica algo, pero sin hacerle cambios. Obtener
opiniones de los clientes, revisar si hay manchas en una superficie, pesar un
producto y efectuar una lectura de temperatura son ejemplos de inspecciones.
 Retraso. Se presenta cuando el objeto se queda detenido en espera de una
acción posterior. El tiempo que pasa a la espera de un servidor, el tiempo que
transcurre a la espera de materiales o equipo, el tiempo dedicado a la limpieza
y el tiempo que los trabajadores, las máquinas o las estaciones de trabajo
permanecen inactivos porque no tienen nada que hacer son ejemplos de
retrasos.
 Almacenamiento. Ocurre cuando algo se guarda para usarse después.
Algunos ejemplos de almacenaje pueden ser cuando se descargan los
suministros y se colocan en un almacén como parte del inventario, cuando un
equipo se pone en un lugar después de utilizarlo, y cuando los documentos se
guardan en un archivero.

Los símbolos se observan en la Figura :

25
2.2.2. Estudio de tiempos y movimientos
El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
con base en un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a
cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido.11

La ejecución del estudio de tiempos permite obtener y registrar toda la información

concerniente a la operación. Es importante que el analista registre toda información
pertinente obtenida mediante observación directa.

Dicha información debe agruparse como sigue:

 Información que permita identificar el estudio cuando sea necesario.

 Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la
máquina.
 Información que permita identificar al operador.
 Información que permita describir la duración del estudio. 12

2.2.2.1. Selección del operario

El primer paso para comenzar un estudio de tiempos consiste en seleccionar el
operario con la ayuda del supervisor de línea o supervisor del departamento. En
general, un operario que tiene un desempeño promedio o ligeramente por arriba del
promedio proporcionará un estudio más satisfactorio que uno menos calificado o que
uno con habilidades superiores. El trabajador promedio suele desempeñar su trabajo
en forma consistente y sistemática. El paso de ese operario tenderá a estar
aproximadamente en el rango normal, por consiguiente le facilitará al analista del
estudio de tiempos la aplicación de un factor de desempeño correcto.
Por supuesto, el operario debe estar completamente capacitado en el método, le
debe gustar el trabajo y debe demostrar interés en hacerlo bien. También debe estar
familiarizado con los procedimientos y prácticas del estudio de tiempos y tener
confianza tanto en los métodos del estudio de tiempos como en el analista. El

11
GARCIA Criollo Roberto (2da Edición) – Estudio del trabajo p. 185
12
GARCIA Criollo Roberto (2da Edición) – Estudio del trabajo p. 187

26
operador también debe ser suficientemente cooperativo como para estar dispuesto a
seguir las sugerencias hechas tanto por el supervisor como por el analista del estudio
de tiempos.

2.2.2.2. División de la operación en elementos

Para facilitar su medición, la operación debe dividirse en grupos de movimientos
conocidos como elementos. Con el fin de dividir la operación en sus elementos
individuales, el analista debe observar al operario durante varios ciclos. Sin embargo,
si el tiempo del ciclo es mayor a 30 minutos, el analista puede escribir la descripción
de los elementos mientras realiza el estudio. Si es posible, el analista debe
determinar los elementos de la operación antes del inicio del estudio. Los elementos
deben partirse en divisiones tan finas como sea posible, pero que no sean tan
pequeñas como para sacrificar la exactitud de las lecturas. Las divisiones
elementales de alrededor de 0.04 minutos son suficientemente finas para poder ser
leídas en forma congruente por un analista del estudio de tiempos experimentado.
Sin embargo, si los elementos anteriores y posteriores son relativamente largos, un
elemento de hasta 0.02 minutos puede cronometrarse con facilidad.

A fin de identificar por completo los puntos de terminación y desarrollar congruencia

en las lecturas del cronómetro de un ciclo al siguiente, se considera tanto el sonido y
como las señales visuales al desglosar los elementos. Por ejemplo, los puntos de
quiebre de los elementos pueden asociarse con sonidos como una pieza terminada
que golpea el contenedor, una herramienta de fresado que muerde un molde, una
broca que atraviesa la parte que se está perforando y un par de micrómetros que se
dejan sobre una mesa.

2.2.2.3. Inicio del estudio

Al inicio del estudio se registra la hora del día de un reloj al mismo tiempo que se
inicia el cronómetro. Cuando empieza el ciclo de operación se toman los tiempos
observados con respecto a cada elemento y se los anota en una tabla

El tamaño de la muestra o cálculo de número de observaciones es un proceso vital

en la etapa de cronometraje, dado que de este depende en gran medida el nivel de

27
confianza del estudio de tiempos. Este proceso tiene como objetivo determinar el
valor del promedio representativo para cada elemento. 13

El método estadístico requiere que se efectúen cierto número de observaciones

preliminares (n'), para luego poder aplicar la siguiente fórmula: 14

Donde:
n = Tamaño de la muestra que deseamos calcular (número de observaciones)
n' = Número de observaciones del estudio preliminar
Σ = Suma de los valores
x = Valor de las observaciones.
40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%

2.2.2.4. Calificación del desempeño del operario

En el sistema de calificación del desempeño, el observador evalúa la efectividad del
operario en términos del desempeño de un operario calificado que realiza el mismo
elemento. El valor de la calificación se expresa como un decimal o un porcentaje y se
asigna al elemento observado. Un operario calificado se define como un operario
completamente experimentado que trabaje en las condiciones acostumbradas en la
estación de trabajo, a un paso ni demasiado rápido ni demasiado lento, pero
representativo de un paso que se puede mantener a lo largo del día.

El principio básico al calificar el desempeño es ajustar el tiempo medio observado

(TO) para cada elemento ejecutado durante el estudio al tiempo normal (TN) que
requeriría un operario calificado para realizar el mismo trabajo:

13
Ingeniería industrial en línea – Herramientas para el ingeniero industrial – Disponible en
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/estudio-de-tiempos/c
%C3%A1lculo-del-n%C3%BAmero-de-observaciones/ - Visitado el 22 de marzo de 2016
14
NIEBEL W. Benjamin (2009) Ingeniería Industrial –Métodos estándares y diseño del trabajo p. 334

28
 TN = TO × C/100

Donde C es la calificación del desempeño del operario expresada como porcentaje,

donde el 100 % corresponde al desempeño estándar de un operario calificado. Para
realizar trabajo justo al calificar, el analista del estudio de tiempos debe ser capaz de
ignorar las personalidades y otros factores variables y considerar sólo la cantidad de
trabajo realizado por unidad de tiempo, en comparación con la cantidad de trabajo
que produciría el operario calificado.

2.2.2.5. Cálculo de tiempos estándar

Ningún operario puede mantener un paso estándar todos los minutos del día de
trabajo. Pueden ocurrir tres clases de interrupciones para las que debe asignarse
tiempo extra. La primera son las interrupciones personales, como viajes al baño y a
tomar agua; la segunda es la fatiga que afecta incluso a los individuos más fuertes en
los trabajos más ligeros. La tercera, son los retrasos inevitables, como herramientas
que se rompen, interrupciones del supervisor, pequeños problemas con las
herramientas y variaciones del material, todos ellos requieren la adición de una
holgura. Como el estudio de tiempos se realiza durante un periodo. Relativamente
corto y como los elementos extraños se deben retirar al determinar el tiempo normal,
debe añadirse una holgura al tiempo normal a fin de llegar a un estándar justo que un
trabajador pueda lograr de manera razonable. El tiempo requerido para un operario
totalmente calificado y capacitado, trabajando a un paso estándar y realizando un
esfuerzo promedio para realizar la operación se llama tiempo estándar (TE) de esa
operación. Por lo general, el suplemento u holgura se da como una fracción del
tiempo normal y se usa como un multiplicador:
TE=TN∗(1+ holgura)
Un enfoque alternativo consiste en formular las holguras como una fracción del día
de trabajo total, como el tiempo de producción real podría no conocerse. En ese
caso, la expresión para el tiempo estándar es:
TE=TN /(1−holgura)

En algunos casos, un elemento se puede repetir dentro de un ciclo (por ejemplo, tres
pasadas de un torno dentro del mismo ciclo). En ese caso, el número de ocurrencias
29
se convierte en 2 o 3 y el tiempo acumulado por ese elemento dentro del ciclo se
duplica o triplica.

Después se suman los tiempos estándar para cada elemento a fin de obtener el
tiempo estándar para el trabajo completo, que se registra en el espacio marcado
como Tiempo total estándar en la forma de estudio de tiempos. 15

2.3. Motivación financiera y no financiera

El pago de incentivos generalmente es fijado para premiar los resultados de un

desempeño específico en lugar de retribuir sólo por tiempo de trabajo realizado. Si
bien los incentivos no son una respuesta a todos los retos de gestión, pueden tener
una gran influencia en el mejoramiento del desempeño del trabajador.

2.3.1. Métodos de motivación no financiera.

2.3.1.1. Políticas de ausencias escritas y formales

Las políticas de ausencia dentro de la empresa deben estar escritas y detalladas
dentro de la normativa de la empresa para poder socializarlas con el personal y que
estos estén enterados de ellas y no existan problemas a futuro.

2.3.1.2. Seguimiento de ausencias y políticas de bienestar

Puedes asignar a una persona para que analice los factores que más afectan a tus
empleados, cómo repercute en su productividad y proponga soluciones.

Por ejemplo, si tus empleados faltan frecuentemente por problemas de salud, puedes
realizar campañas de prevención de enfermedades, revisiones médicas y programas
de alimentación sana o para reducir el consumo del cigarro o el alcohol. Estos
servicios puedes ofrecerlos de forma gratuita para que tus empleados se animen a
participar en ellas, indica el especialista Héctor Macías.

El estrés puede afectar a tus empleados, por lo que es recomendable darles tiempo
para que practiquen actividades como yoga o que cuenten con espacios y equipo
para hacer ejercicio.

15
NIEBEL W. Benjamin (2009) Ingeniería Industrial –Métodos estándares y diseño del trabajo p. 343,345.

30
(http://expansion.mx/mi-carrera/2015/02/25/6-formas-de-sacar-el-ausentismo-laboral-
de-tu-empresa)

2.3.1.3. Transmitir claramente los objetivos empresariales

Si tomas en cuenta a tu fuerza laboral en decisiones relacionadas con las estrategias
del negocio, se sentirán más valorados y por lo tanto motivados. Así tendrás más
oportunidades de tomar la decisión correcta y la seguridad de que tus empleados
participen en su realización. 
Las medidas de satisfacción tratan de maximizar la implicación y el compromiso
psicológico de cada trabajador con la misión y los objetivos de la empresa. Actúan
sobre la organización del trabajo y el clima laboral. Algunos ejemplos son: enriquecer
el puesto, dar más posibilidades de conciliación, mejorar el estilo de dirección,
enseñar a los mandos intermedios a gestionar personas, impulsar el trabajo en
equipo, mejorar procedimientos de trabajo y aumentar la participación, el
reconocimiento y la consideración.
(http://www.uhmasalud.com/blog/bid/275098/Estrategia-para-disminuir-el-
ausentismo-laboral)
2.3.1.4. Mejorar aspectos de seguridad e higiene
Puede que los trabajadores consideran que hay muy malas condiciones laborales.
Se les debe dar las bases para que crean nuevamente que sí existen empresas que
se preocupan por la salud y el bienestar de su fuerza laboral. Implementa programas
que fomenten el cuidado de la salud física y mental, tus empleados responderán con
agradecimiento y compromiso.
(http://www.uhmasalud.com/blog/bid/275098/Estrategia-para-disminuir-el-
ausentismo-laboral)

Las medidas preventivas tratan de evitar enfermedades y molestias profesionales.

Está constituida por cuatro especialidades:

 Seguridad: identificación de los riesgos del puesto e implantación de medidas

preventivas.

 Higiene: minimización de contaminantes.

 Ergonomía y psicosociología: considera condiciones ambientales del puesto;

minimiza factores con alta incidencia en el absentismo y la salud, como los
dolores de espalda o el estrés.

 Medicina del trabajo: por ejemplo, reconocimientos periódicos y estudios

epidemiológicos.

31
(http://www.mirelasolucion.es/blog/como-reducir-el-absentismo-ii-medidas-para-
minorarlo/)

2.3.2. Métodos de motivación financiera

2.3.2.1. Pagos de bonos de asistencia
Los premios por puntualidad y por asistencia son prestaciones laborales que otorga
el patrón a los trabajadores y empleados como recompensa por cumplir con los días
de trabajo y horarios establecidos en la relación del trabajo.

Muchas empresas dan bonos, reconocimientos públicos o días de descanso a

quienes no tienen faltas en uno o varios meses. Reconocer los éxitos laborales de
tus empleados hará que se sientan motivados para continuar esforzándose a lograr
cada vez más.

2.3.2.2. Pagos de bonos de productividad

La idea de pagar bonos por productividad radica en pagar más a quien demuestre
ser más productivo. Una ventaja que tienen los bonos respecto del pago por mérito,
es que los bonos recompensan a los trabajadores por su rendimiento reciente y no
por el histórico. Los efectos del incentivo del desempeño reciente deben de ser
mayores, porque en lugar de pagar a las personas por un rendimiento que ocurrió
hace varios años (y que se incorporó en el salario base), los bonos recompensan
sólo el más reciente.

(Ref. Comportamiento organizacional, p.231)

Muchos expertos por medio de análisis y estudios, han demostrado que la mayor
parte de los empleados o trabajadores no realizarán un esfuerzo extra, a menos que
se les ofrezcan incentivos. Aquí el administrador o gerente de producción deberá
tener las fuerzas motivacionales que afectan la creatividad y productividad del
hombre. La motivación puede ser positiva como negativa. Dentro de lo negativo en el
nivel de motivación de un empleado podríamos considerar lo siguiente:

a) Prestigio

b) Posición social

c) Importancia del trabajo

32
d) Tornar parte en las decisiones del trabajo

Como no existe una forma específica para contrarrestar lo negativo, en la mayoría de

las empresas se establecen incentivos a través de los planes de salarios para poder
solventar problemas e incrementar la producción.

(Manual de tiempos y mov Camilo Abraham p.115)

Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes
condiciones:
 Deben establecerse con la única intención de estimular a los trabajadores,
pero sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.
 Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su
capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un
trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal trabajando
su jornada de trabajo.
 Su establecimiento y funcionamiento debe ser económico.
 Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
 Debe ser bien conocido el tiempo estándar por todos los trabajadores antes de
comenzar los trabajos.
 Deben calcularse rápidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles
a ellos de ser posible de un día para otro.
 Deben pagarse las primas sin ningún retraso, si es que ha de servir como
estímulo del trabajo.
A) Métodos de cálculo de bonos de productividad
a) Con precio por operación o pieza producida, y se calcula el salario total, St,
simplemente multiplicando el precio “p” por el número de operaciones o piezas
realizadas “n”:
St =p∗n
b) Con prima por tiempo ahorrado (Prima 100 x 100).
Se fija el tiempo necesario, “Tp”, para realizar una operación o una pieza. Se cuentan
las piezas u operaciones realizadas, “n” y se calcula el tiempo necesario “T”, para
realizarlas.
T =Tp∗n
Si “p” es el precio fijado para la hora de trabajo, el salario “St” será:

33
St =p∗T
De esta manera, si el tiempo real invertido por el operario es inferior al teórico “Tp”,
cobrará más que el salario base, pero si fuera superior, cobraría menos, aunque
siempre se le abona su salario base. Este sistema se denomina prima 100 x 100,
porque el operario cobra 100% del tiempo ahorrado por él. Tiene la ventaja de que
no hay que hacer ninguna variación en su planteamiento cuando se modifica la
categoría del operario, como ocurre en el sistema anterior, en el que hay que volver a
calcular el precio a que se debe pagar la operación o pieza.
c) Con prima por puntos Bedaux.
Se basa este sistema en el punto o minuto de tiempo tipo que se compone de un
minuto de trabajo efectivo más el porcentaje correspondiente, por descansos,
pausas, etc., a ese minuto de trabajo. Se determina entonces el número de minutos
de tiempo tipo, o puntos Bedaux, que son necesarios para hacer la operación o
pieza, y se acreditan al trabajador esos puntos, cada vez que hace una operación o
pieza. Si “n” es el número de puntos obtenidos y “p” el precio del punto, el salario
total acreditado será:
St =p∗n
La presentación de este sistema es la misma que la de los anteriores. En todos los
sistemas de salarios proporcionales a la producción, las primas conseguidas son
proporcionales al tiempo ahorrado.
(http://www.gestiopolis.com/planes-salariales-e-incentivos-laborales/)

BIBLIOGRAFÍA
-AQUILANO Nicholas, Administración de Operaciones, 12° Edición, México, 2006.

34
- NIEBEL Benjamín, Ingeniería Industrial, métodos estándares y diseño del trabajo,
4° Edición, España, 2004.
- DOMÍNGUEZ, José Antonio, Dirección de Operaciones Aspectos estratégicos en la
producción y los servicios, Editorial McGraw Hill, España, 1995.
- GARCÍA CRIOLLO, Roberto, Ingeniería de Métodos, Segunda Edición, Editorial Mc
Graw Hill.
- ZEGARRA, Justiniano, 4 Formas de elaborar tesis y proyectos de grado, EMI, La
Paz, 2006.
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- NOVAMART, www.novamart.com/molde-botella-pet.html.
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35