MANUAL

DEL
INSTRUCTOR

1
 UNIDAD I
La admisión y la entrevista.

2
TEMAS

1. Etapas generales de la admisión

2. Entrevista
3. Marco conceptual de la entrevista tradicional y la entrevista basada en el modelo de
competencias.
4. Distintos tipos de preguntas para la entrevista

Objetivo particular

Al finalizar la sesión los participantes identificaran los conceptos, elementos y características

fundamentales del proceso de admisión y Entrevista, conocerán el modelo de entrevista basada
en competencias y los distintos tipos de preguntas para la entrevista, se aplicara un cuestionario
cerrado para evaluar los conocimientos adquiridos.

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Actividades de instrucción

 Elaboración de un mapa mental

Técnicas y dinámicas por instrucción

 Técnica curso en aula

Recursos didácticos

 Pintarrones varios colores, borrador, pizarrón blanco

Evaluación

 Cuestionario cerrado

Bibliografía

Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica

Proceso práctico y reclutamiento y selección de personal, Orozco R. Jorge Enrique, Coparmex
Administración de personal, Reyes Ponce Agustín Primera parte
Administración de personal, Reyes Ponce Agustín segunda parte

3
 Plan de la unidad

Objetivo particular. Al finalizar la sesión los participantes identificaran los conceptos, elementos y
características fundamentales del proceso de admisión y Entrevista, conocerán el modelo de entrevista
basada en competencias y los distintos tipos de preguntas para la entrevista, se aplicara un cuestionario
cerrado para evaluar los conocimientos adquiridos.

Objetivos específicos Actividades de instrucción

 Identificar el procedimiento de  Elaboración de mapa mental

admisión
 Identificar los elementos
fundamentales del proceso de
entrevista
 Identificar los elementos de la
evaluación por competencias

Técnicas y dinámicas Recursos didácticos Evaluación

por instrucción Diagnostica

 Técnica curso en aula  Pintarrones varios  Cuestionario cerrado

colores, borrador,
pizarrón blanco

Bibliografía

Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica

Proceso práctico y reclutamiento y selección de personal, Orozco R. Jorge Enrique, Coparmex
Administración de personal, Reyes Ponce Agustín Primera parte
Administración de personal, Reyes Ponce Agustín segunda parte

4
 Unidad 1
TEMAS

1. Etapas generales de la admisión

2. Entrevista
3. Marco conceptual de la entrevista tradicional y la entrevista basada
en el modelo de competencias.
4. Distintos tipos de preguntas para la entrevista

5
 1. Etapas generales de la admisión

La función de admisión y empleo se realiza con el carácter de servicio, busca aplicar técnicas
respetivas al reclutamiento, busca y escoge los mejores candidatos y los recomienda para los
puestos mas acordes con sus cualidades.

Quien decide si es contratado es el jefe inmediato del que va a ser su subordinado, en reclutador
solo recomienda y aconseja, dejando la última decisión para los jefes.

A. Reclutamiento, hace de una persona extraña, un candidato

Fuentes de abastecimiento
Sindicato
Escuelas
Familiares o recomendados de los trabajadores actuales
Oficinas de colocación (gratuitas y de paga)
Otras empresas
La puerta de la calle
Medios de reclutamiento
Requisición al sindicato (ver anexo)
Solicitud oral o escrita a los actuales trabajadores
Carta o llamada telefónica para solicitar a bolsas de trabajo
Periódico, radio, televisión, anuncios
Archivo de solicitudes muertas
Folletos dentro de los comunicados de la empresa

B. Selección, busca entre los candidatos los mejores para cada puesto el “hombre adecuado
para el puesto adecuado”
Hoja de solicitud, curriculum, base del proceso de selección puesto que todos los
demás pasos se comparan con esta.
Generales del solicitante
Estructura familiar y sus características económicas
Antecedentes de trabajo
Estudios
Varios, motivación, deseos, sueldo que presente (datos que se obtiene
mejor en la entrevista)
Entrevistas, la entrevista es una de las mas valiosos armas de que dispone el
administrador. La que se hace para complementar datos del solicitante conocida
como entrevista de fondo tiene un valor incalculable, solo que, vale lo que valga el
entrevistador el cual puede lograr hacerse con la practica un buen entrevistador.
Local, lugar apropiado y citas lo mas exactas posible
Tópicos de la entrevista, variados por ello conviene fijar una guía de
entrevista donde los principales son:
6
 Complementar o explicar los datos de la solicitud
Que dirigió el solicitante a esa empresa
Que espera encontrar en su trabajo
Que necesidades tiene, cargas familiares etc.
Estructuración familiar, mas detallada que en la solicitud
Que sueldo espera y que trabajo le gustaría desempeñar
Cuales son sus aficiones principales y gustos
Modo de conducirla
Recibir lo mas amablemente que se pueda al candidato
Iniciar la platica haciéndole notar nuestro interés en la entrevista y
armonizar su interés con el nuestro
Procurar sencillez y cordialidad
Cuidar de entrevistar mas que se entrevistados
Garantizar y realmente buscar, la lealtad, el interés y el siligio
Tratar de observar lo mejor que se pueda sus reacciones, cultura
presentación
Cerrarla anunciando que no podemos proporcionarle trabajo por
tal o cual motivo, o citándolo para el siguiente tramite
Hacer inmediatamente por escrito un resumen de lo observado.
En la entrevista conviene escribir lo menos posible

Pruebas: psicométricas y/practicas

Aptitud
De capacidad
Temperamento y Personalidad
Cualidades en potencia
Cualidades ya desarrolladas
Dinámica psíquica del sujeto
Investigaciones
Investigación de antecedentes de trabajo
Investigación de antecedentes penales
Investigación de las cartas de recomendación
Investigación en el domicilio y familia del solicitante

Examen medico
Conoce si el candidato padece enfermedades contagiosas
Si tiene alguna enfermedad que pueda se contraindicación para el puesto
que se le ofrecería
Conocer si sufre ya enfermedades profesionales
Obtener indicios de alguna posibilidad de adicciones
Verificar si el trabajador tiene la agudeza requerida de sus sentidos
7
 Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir
accidentes de trabajo
Orientarlo sobre como puede curarse sus enfermedades crónicas
Investigar su estado general de salud
Servir de base para la realización de exámenes periódicos
C. Contratación hace del buen candidato un empleado o trabajador, ya decidida la
aceptación del candidato y el puesto que deberá dedicársele, existe la necesidad de
complementar sus datos, para integrar su expediente de trabajo.

D. Introducción, trata de hace del empleado un buen empleado

Introducción al departamento de personal
Introducción en el puesto
Ayudas técnicas
Periodo de prueba
Entrevista de ajuste, se realiza cuando el trabajador va a causar planta por haber
pasado satisfactoriamente el periodo de prueba.
Esta entrevista debe prepararse con una plática con el supervisor, para
conocer la conducta y eficiencia del empleado, durante el periodo de
prueba
Conviene hacer notar al trabajador que ingresa ya en definitiva como
empleado
Conviene pedirle informes de cómo se encuentra en su trabajo, sus
compañeros jefes, ambiente físico etc.

Figura 1.1 Etapas de la admisión

8
 2. Entrevista

Nos sirve para reclutamiento, selección, ajuste, entrevista de salida etc.

Modalidades:

Entrevista frente a personas varias que son importantes para la organización, y verifican si
cumple o no con los requisitos de la vacante.

Entrevista cara a cara, entrevistador y entrevistado.

Nos ayuda a predecir el grado de certeza y si la persona es viable o no al puesto

Proporciona la información acerca de la organización para que el pueda tomar una decisión

Proyectar una buena imagen de la organización

Recomendaciones para la entrevista

 Reclutador
 No hacer esperar al candidato
 Respetar su tiempo
 Informar al candidato que todo será confidencial

Al final de la entrevista llenar un reporte que contenga (anexo X.X)

 Datos generales del puesto y candidato

 Antecedentes personales y familiares
 Escolaridad
 Experiencia laboral
 observaciones
 Conclusiones y recomendaciones

3. Marco Conceptual de la Entrevista Tradicional y la Entrevista basada en el Modelo de

Competencias.

Alles, Martha Alicia (2001), nos menciona que la entrevista es un dialogo que se sostiene con un
propósito definido. Entre el entrevistado y el entrevistador existe una correspondencia mutua y
gran parte de la acción reciproca consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. Las
palabras, ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que
constituye la entrevista.

Cada participante tiene su papel y debe actuar dentro de él, estableciendo una norma de
comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.
9
Entrevista: comunicación cara a cara, se utiliza para el análisis del puesto, reclutamiento,
selección, ajuste, salida, evaluación del desempeño.

Para la entrevista primero se debe preparar concertando una cita, un lugar y un tiempo definido.

El propósito de la entrevista es logra una panorama mas amplio de la persona.

Se compone de tres fases

Raipport, donde se explica el motivo de la entrevista y se rompe el hielo

Cima, donde se logra tener la mayor atención e información del entrevistado

Cierre, se utiliza para dar datos sobre el puesto y resolver dudas del entrevistado

CIMA

RAIPPOR
T CIERRE

Como formular preguntas

La manera de preguntar puede afectar profundamente las respuestas que se reciban, es común
que el entrevistador induzca al entrevistado según las expectativas que puso en el o el
preconcepto que se formuló al leer sus antecedentes o referencias.

Tiene que ser neutral para obtener resultados más exactos.

Es importante personalizar de forma tal que el interlocutor pueda considerarse acusado, juzgado o
imputado por algo. El entrevistador debe sentirse libre para explayarse.

El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y como se debe escuchar por lo cual es
importante:

10
  Tratar de formular las preguntas de manera que puedan comprenderse fácilmente
 Efectuar una sola pregunta por vez
 Evitar que las preguntas condicionen las respuestas
 No formular preguntas directas hasta que se tenga la convicción de que la persona
entrevistada esta dispuesta a facilitar, con exactitud, la información deseada
 Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a adoptar una
actitud negativa

4. Distintos tipos de preguntas para la entrevista

Preguntas cerradas

Se deben contestar con una sola palabra, por lo general sí o no, y de la cual suele derivar otra
pregunta.

Preguntas de Sondeo

Sencillas y cortas tales como ¿Por qué? ¿Cuál fue la causa? ¿Qué sucedió después?, etcétera.

Preguntas hipotéticas

Se le presenta al entrevistado una situación hipotética un caso que se relacione con el puesto o la
empresa, para que lo resuelva: ¿Qué haría Usted si…? ¿Cómo manejaría Usted…? ¿Cómo
resolvería Usted….?

Las preguntas hipotéticas son recomendables cuando usted desea evaluar conocimientos.

Preguntas malintencionadas

Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. No son utiles ni tampoco
aconsejables.

Preguntas provocadoras

Útiles para evaluar la reacción de un candidato, se les formulan repentinamente, de modo que
intervenga el factor sorpresa.

Preguntas que sugieren la respuesta esperada

Es claro que en este tipo de preguntas se espera que el entrevistado responda, por ejemplo Usted
se propone terminar su carrera ¿Verdad?

Preguntas abiertas

Inducen al entrevistado a explayarse sobre el tema y permiten obtener mucha información y

evaluar otros aspectos de su desempeño: modalidad de expresión y relación, utilización del
11
lenguaje, capacidad de síntesis, lógica de exposición, expresión corporal, etc. El aspirante es muy
locuaz y se desvía del foco de la entrevista, por lo que puede decir “nos estamos alejando del
objetivo de esta reunión, por lo que volvamos a….” e indicar algo en relación con le tema que
desea evaluar: conocimientos específicos, experiencia laboral, etc.

12
UNIDAD II
Preparación y
registro de la
entrevista

13
TEMAS

1. La entrevista focalizada
2. Preparación para la entrevista
3. Importancia del registro de la entrevista

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Objetivo particular

Al finalizar la sesión el participante Identificará los elementos para preparar una entrevista, la
importancia de su registro y el modelo para identificar las competencias, por medio de una lectura
de apoyo el instructor impartirá un curso en el aula, y en equipos de trabajo se contestará un
cuestionario cerrado que verificara el instructor.

Actividades de instrucción

 Curso en el aula
 Lectura de apoyo

Recursos didácticos

 Lectura de apoyo,
 Pintarrones varios colores, borrador, pizarrón blanco

Evaluación

 Cuestionario cerrado

Bibliografía

 Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica

 Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
Dirección estratégica de Recursos Humanos : Gestión por competencias : casos, Arias
Galicia L. Fernando, Trillas
 Diseño de capacitación basada en competencias laborales, Fletchers Shirley

14
 Plan de la unidad

Objetivo particular

Al finalizar la sesión el participante Identificará los elementos para preparar una entrevista, la importancia de su
registro y el modelo para identificar las competencias, por medio de una lectura de apoyo el instructor impartirá un
curso en el aula, y en equipos de trabajo se contestará un cuestionario cerrado que verificara el instructor.

Objetivos específicos Actividades de instrucción

 Identificar los elementos para preparar  lectura de apoyo

una entrevista
 Identificar el modelo de entrevista por
competencias

Técnicas y dinámicas Recursos didácticos Evaluación

por instrucción Diagnostica

 Técnica curso en aula  Copias de la lectura  Cuestionario cerrado

 Lectura comentada para todos

Bibliografía

 Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica

EVALUACION
 Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
Dirección estratégica de Recursos Humanos : Gestión por competencias : casos, Arias
Galicia L. Fernando, Trillas 15
 Diseño de capacitación basada en competencias laborales, Fletchers Shirley
 Unidad 2
TEMAS

1. La entrevista focalizada

2. Preparación para la entrevista

3. Importancia del registro de la entrevista

16
1. La entrevista focalizada
Ansorena Cao (1996), plantea la entrevista focalizada como una entrevista encaminada a
determinar las características personales, físicas, profesionales y conductuales de los candidatos.

Sus objetivos son:

Recabar información inicial sobre el postulante

Explorar en alguna medida su trayectoria profesional y personal, así como sus competencias
conductuales específicas para el puesto

Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio afectivo al equipo de trabajo
en el que se espera su incorporación

Aportar información sobre el puesto para el que se selecciona, de modo que el candidato evalué
en profundidad su interés en el

Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final

Uno de los propósitos de la entrevista es evaluar la adecuación o no del aspirante al puesto

vacante. Lo que hace un buen instrumento es indagar sobre las competencias requeridas, para lo
que es fundamental buscar en su historia con preguntas tales como ¿que paso? ¿Cuándo? ¿Cómo?

Como entrevistar a candidatos que tienen problemas

En ocasiones problema donde el entrevistado tiene dificultades para relacionarse o porque la

circunstancia de entrevista lo inhibe.

Los nervios

Intente detectar desde el primer momento si el candidato esta nervioso. Si es así inicie el dialogo
especifico con alguna pregunta sobre su colegio, su época de estudios en la universidad, es decir
sobre algún tema que se relacione con el objetivo central de la entrevista pero que usted suponga
que lo tranquilizara.

Los que hablan demasiado

Fear Y Chiron (1990), sugieren la interrupción como una forma de retomar el control de la
entrevista en el caso de los que hablan demasiado. Usted debe recordar que el entrevistador es
quien esta encargado de conducir la entrevista, por lo tanto frases tales como “volvamos a nuestro
tema central” o “porque no me relata exactamente cuales eran sus responsabilidades en” o si la
entrevista llego a su fin cierre “la conversación ha sido interesante; ya tengo suficiente
información sobre usted, lo llamaremos la semana próxima”

17
Si no da resultado utilice el lenguaje corporal acomode las cosas sobre el escritorio, sacar una
tarjeta como para entregársela, ponerse de pie como medida extrema cuando las palabras no son
suficientes.

Los agresivos

Es frecuente encontrar hostilidad o pequeñas agresiones, si la situación es de difícil manejo, la

única salida amigable puede ser la entrevista en otro momento en que se encuentre de mejor
ánimo, usted debe entender que no sele agrede a usted como persona sino en su papel de
entrevistador.

Los muy emotivos

Entrevistar a una persona al borde del llanto, es también muy difícil, no se compadezca y no actué
bajo emoción, sea amable ofrezca un vaso con agua o invítela a esperara fuera de la oficina por
unos minutos hasta que recobre su serenidad o incluso posponer la reunión para otro día.

Los dominantes

Algunos entrevistados comienzan diciendo “bueno, en realidad yo siempre estoy de ese lado del
escritorio, por lo tanto ya se lo que usted quiere saber u otros desvían completamente la
conversación. Muchas veces solo tratan de esconder con estas actitudes su propia inseguridad:
recuerde que usted es el entrevistador y formule las preguntas que tenga planeadas para este
caso.

Que debe evitar durante la entrevista

 Hablar de usted mismo

 Demostrar su superioridad en la situación
 Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga
 Comparar durante la entrevista al candidato con otro entrevistado o con el actual
ocupante de la posición que se quiere cubrir
 Interrumpir al candidato sin razón (solo se acepta si se tiene un fin específico)
 Usar terminología que no pueda entender
 Hablar de cosas irrelevantes

Un buen entrevistador será aquel que haya realizado muchas entrevistas.

2. Preparación para la entrevista

El perfil y el curriculum

La lectura inteligente del perfil requerido y del curriculum Vitae de la persona a entrevistar

18
El análisis de fondo

Antes de comenzar la lectura de CVs usted tenga absolutamente en claro los requisitos par el
puesto, clasificados en excluyentes y no excluyentes o deseables.

A partir de los requisitos excluyentes podrá hacer rápidamente tres pilas de CVs los que si
cumplen, los que no y los dudosos.

Si NO DUDOSOS

Requisitos excluyentes

a) El Sexo, despejar si se trata de requisitos discriminatorios o algún prejuicio que pueda ser
modificado, o bien un requisito verdaderamente excluyente de la búsqueda.
b) La edad, cuando un CV difiere por más del 10% del rango previsto convendrá dejarle en la
lista de los dudosos y consultar a nuestro cliente en caso de que todos los otros requisitos
estén cubiertos satisfactoriamente.
c) La idoneidad, cuando exige la necesidad de un determinado titulo universitario es deber
del selector respetar este requisito.

La coherencia de la historia laboral

Verificar la coherencia interna del discurso, comprender los espacios en blanco, es decir una
lectura entre líneas.

Los empleados deberán ser calificados de acuerdo con el tipo de empresa y el rubro en el que
la misma se desempeña; en función de estos datos, el postulante integrara o no las filas de los
candidatos

Continuidad cronológica y lógica de la trayectoria laboral, las circunstancias económicas

pueden explicar algunas brechas en la misma.

Analizar la rotación y/o movilidad laboral. Estudiando las consecuencias de los cambios
producidos y trataremos de definir las causas.

La importancia interpretativa de un CV si bien hasta el momento de la entrevista no es

posible hacer un correcto análisis de la correlación del cambio laboral con los objetivos,
explícitos o implícitos ya es posible inferir algo de esta instancia.

Preparación de la entrevista

19
El planteamiento de la entrevista es fundamental, para su correcto enfoque hay que
manejarlo con el perfil relevado de nuestro cliente, interno o externo y a partir de allí tomar el
tiempo necesario para revisar los antecedentes y las condiciones de los dos aspirantes antes
de recibirlos personalmente.

Es aconsejable además de trabajar con el CV que los aspirantes completen un formulario

diseñado especialmente para esa compañía, ya que permitirá estructurar los temas como sea
mas útil a los intereses de su consultoría y facilitara la comparación entre postulantes.

Destine tiempo suficiente para la entrevista.

Considerar las siguientes reglas:

 Que sea privado. Es importante que puedan hablar con libertad

 Que haya un mínimo de distracciones. Entre estas el teléfono que no suene sin que
nadie lo conteste, personas que entren de improviso, o usted se distraiga por pensar
en el trabajo que tiene que hacer.
 Que el aspirante pueda estar cómodo. Su comportamiento y su actitud general
determinaran el grado de comodidad del visitante haga lo que pueda por crear un
ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cómodo, usted asegurara una entrevista
productiva.
 Que ambos ocupen lugares apropiados
 Siempre dedique un tiempo mínimo de preparación.

Lo que no debe olvidar

 Releer el curriculum para saber antes de la entrevista a quien va a entrevistar.

 Tener claro los requisitos del perfil
 Tener un listado de las preguntas no aceptables
 Preparar tres o cuatro preguntas clave que no debe omitir en relación con el CV y el
perfil.

Antes de la entrevista

 Analice el curriculum del candidato

 Planifique las preguntas que va a formular
 Basándose en la descripción del puesto, agregue preguntas adicionales si es necesario

Durante la entrevista

 Preséntese y tranquilice al candidato

 Explique la forma en que se llevara a cabo la entrevista “yo hago las preguntas
primero y luego será su turno”
 Utilice las preguntas sugeridas
20
  Tome notas
 Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas
 Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento

Después de la entrevista

 Analice toda la información relevante y realice su análisis inmediatamente después de

la entrevista
 Complete los formularios necesarios.

Crear el clima

Preguntas iníciales y otros 19 datos personales y familiares

La actitud del entrevistador

Permitir que la persona entrevistada exponga los hechos a su modo y luego ayudarle a salvar
las omisiones. Ajustarse al tema central, de lo contrario el entrevistado puede sentir
desinterés.

Evitar las posturas dogmaticas, debe tratar de no polemizar, a nadie le gusta como hacer su
trabajo.

Mostrar sinceridad y franqueza en lugar de astucia y sagacidad, brindar a la persona

entrevistada la oportunidad de expresar toda su respuesta. No son muy admitidas las
preguntas categóricas que solo condicionen a un si no un no.

Ayudar a la persona entrevistada a percibir su responsabilidad en cuanto a veracidad de los

hechos referidos.

Arthur (1987), puntualiza que se debe estar familiarizado con el perfil y con el individuo que se
va a entrevistar y es aconsejable que nos aseguremos de conocer todo aquello que este
disponible sobre el, es decir si trabajo en algún momento para la misma compañía o si fue
entrevistado antes en esta.

Pasos para conformar una entrevista:

 Hacerle preguntas al solicitante sobre su educación y su historial de trabajo

relacionado con las labores del cargo vacante
 Dar información sobre la vacante
 Exponer las ventajas que ofrece la compañía en cuanto a remuneraciones y
oportunidades de progresar
 Permitirle al solicitante hacer preguntas
 Decirle que va a ocurrir después de la entrevista

21
Es necesario empezar suministrándole al candidato toda la información sobre el cargo y la
compañía antes de empezar a interrogarlo, por tres razones principales:

 Si el entrevistador da información desde el principio, es menos probable que se olvide

algo.
 Si espera hasta el final de la entrevista para hablar de estas cosa, es probable que no
le alcance el tiempo
 Cuando el entrevistador habla mas que el entrevistado al principio de la entrevista, el
candidato siete confianza

Antes de entrar al tema es aconsejable apelar a la amabilidad con preguntas como:

¿Le costo trabajo llegar hasta aquí? ¿Cómo estaba el transito?¿le sirvieron las indicaciones que
le dio la secretaria?!Que hermoso día el de hoy! ¿No le parece?

Pero gastar el tiempo solo utilizar de 30 segundos a 1 minuto.

Después dirigir la conversación hacia lo que nos interesa

1. Me alego mucho de….., porque me gustaría que empezáramos a hablar sobre el

interés que tiene usted en nuestra vacante de…..
2. Siento mucho que haya costado trabajo llegar hasta aquí…… de modo que si le parece,
empecemos
3. Con este tiempo tan hermoso, seguramente deseara volver a salir, así que
comencemos.

Estas expresiones tienden un puente entre una etapa de la entrevista y la siguiente,

eliminando el silencio o la vacilación que podrían fácilmente presentarse.

Algunos consejos para entrevistadores

 Hable menos y escuche mas

 Tome notas durante la entrevista
 Evite distracciones
 Utilice toda la información que su interlocutor transmita
 No proyecte opiniones personales
 Piense mientras el otro habla
a) Prepare la pregunta siguiente
b) Analice lo que esta diciendo el aspirante
c) Relacione lo que el aspirante esta diciendo ahora con algo que dijo al
comienzo de la entrevista
d) Échele un vistazo a la solicitud o al CV para verificar alguna información
e) Observe el leguaje corporal

22
 f) Considere que la relación guarda el historial de este candidato con requisitos
del cargo

Observe los cambios súbitos en el lenguaje corporal, por ejemplo si el aspirante si estaba
sentado tranquilo y de repente empieza a ponerse nervioso.

Estimular al aspirante para que hable más

Debe repetir parte de lo que dijo hasta hacer resúmenes, o bien un si o un gesto pueden ser útiles.
También pueden manejar silencios cuando una respuesta es insuficiente quédese callado mirando
a los ojos a la otra persona y sentirá que debe seguir hablando.

Se debe observar a nuestro interlocutor desde ángulos variados par ano percibir una imagen infiel.

Comenzar bien es un arte y nos ayudara en el resto de la entrevista, aflojar la tensión, crar un
clima cordial y una corriente de simpatía son buenas sugerencias. No debe ser un buen amigo del
entrevistado si no una persona cordial que deberá lograr que el entrevistado se sienta bien, de
modo que le cuente todo lo que usted necesita saber para tomar una buena decisión. Una buena
decisión es buena para ambas partes no solo para usted.

Inicio de la entrevista

El mejor resultado de una entrevista se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato
y para ello el primer paso es tranquilizar al entrevistado.

Salude al entrevistado de la siguiente manera

 Con una sonrisa

 Mirándolo a los ojos
 Preséntese usted
 Con un apretón de manos firme, pero gentil

Preguntas

sobre la formación

Sobre la trayectoria laboral

La manera en que un postulante ha enfrentado una situación especifica en el pasado

pasada es la mejor indicación apara verificar como se desempeñara en una similar en el futuro.

Para determinar la adaptabilidad del candidato

Sobre adaptabilidad al puesto

23
Sobre capacidad de liderazgo y de trabajar en equipo

Sobre personalidad

Sobre capacidades especificas

Sobre otros intereses y para evaluar la manera de pensar o el sentido común

Sobre temas económicos y objetivos profesionales

De cierre

Debe preguntarse si sabe todo lo necesario en relación con el perfil, los formularios de registros
pueden ser de ayuda para no olvidarse de detalles importantes.

Para el cierre puede anunciar el paso siguiente (evaluaremos estos datos y lo llamaremos) o
preguntar al entrevistado si tiene alguna duda.

El entrevistador debe crear un clima de cierre y dar la sensación de que sean cubierto todos los
puntos que se pretendían explorar y que la tarea ha sido complementada satisfactoriamente,
indicar como sigue el proceso, comprobar la disponibilidad del aspirante para futuras entrevistas y
verificar los datos para localizarlo.

Debe finalizar cuando el tiempo disponible termine o cuando haya obtenido la información que
deseaba considerar para tomar la decisión.

Que deberá responder usted

Aspectos económicos, salarios, beneficios, posibilidades de crecimiento que el cargo

ofrece.

Si la pregunta simplemente advierte demasiada información usted puede decir que esta
realizando una primera entrevista y que no esta autorizado para brindar toda la información aun y
estar al tanto de las preguntas para ofrecer contestarlas luego si se refieren a algo que no sabe.

Siempre debe ser amable y responder en todos los casos de tal modo que calme las aptitudes y
ansiedades que todo participante siente en un proceso de selección.

3. Importancia del registro de la entrevista

La recomendación principal para realizar el registro es evitar las opiniones, pero es importante que
al hacer anotaciones se evite el lenguaje subjetivo.

La objetividad debe ser su principal preocupación. No anote cosas del estilo “creo que es un
candidato perfecto para el puesto” emplee solo frases descriptivas.

24
Se pueden utilizar dos registros de entrevista uno completo y uno reducido. En ambos casos se
toman en dos etapas durante y al cabo de la entrevista.

Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el entrevistado

Experiencia y conocimientos

Empresa: cuando utilizamos el formulario síntesis de entrevista habitualmente dibujamos al dorso

el organigrama de la empresa

Remuneración actual

Motivo del cambio

Luego de finalizada la entrevista e inmediatamente completamos los ítems que implican alguna
valoración sobre el candidato

Presentación

Expresión/contacto

Personalidad

Conclusión: relación con el perfil requerido

Tenga en cuenta que el interesado vera lo que usted anote y, además, no debe dar la impresión de
que escribe cosas que no quiere que el otro vea.

Debe utilizar formularios prediseñados o una hoja de papel blanco, lo realmente importante es
que registre todo sobre la entrevista.

Incluiremos como anexos dos versiones de formularios

Porque el tipo de formularios

Cuando se trata de oficinas donde se realizan muchas entrevistas es de mayor utilidad que los
registros no se correspondan con evaluaciones de candidatos, ya que invalidan los registros para
otras eventuales búsquedas donde el entrevistado pueda volver a participar.

Por tanto también puede comparar a postulantes en una hoja de trabajo como la que le incluimos
aquí.

25
Figura x.x Modelo de evaluación de diferentes candidatos

Perfil Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4 Candidato 5

Requisitos
excluyentes

Requisitos no
excluyentes

Otros requisitos

Atributos de
personalidad

Competencia 1

Competencia 2

Competencia 3

Competencia 4

En la primera columna –perfil- se anotan los diferentes atributos requeridos, desde los mas
fácilmente detectables, como los conocimientos y la experiencia, hasta los de personalidad o
competencias, según el esquema deseado.

En las restantes se registran las distintas características de los entrevistados.

26
 UNIDAD III
Las competencias y
sus niveles

27
TEMAS

1. Entrevistar por competencias

2. Que es una competencia
3. La selección por competencias
4. Niveles para las competencias

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Objetivo particular

Utilizando la técnica de dramatización se analizará la importancia de la entrevista por

competencias y los fundamentos para identificar las competencias y sus niveles, cuestionare
abiertamente la importancia de la entrevista y su evaluación, por medio de un ejercicio de
dramatización los participantes podrán describir los beneficios de la técnica para posterior mente
aplicarla y registrarlas en los formatos establecidos lo revisaremos y daremos los resultados de la
evaluación.

Actividades de instrucción

 Curso en el aula
 dramatización

Recursos didácticos

 formatos de entrevista
 roles para dinámica de entrevista

Evaluación

 Revisión de los formatos

Bibliografía

 Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica

 Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
 Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias : casos, Arias
Galicia L. Fernando, Trillas

28
  Plan de la unidad
Objetivo particular

Utilizando la técnica de dramatización se analizará la importancia de la entrevista por competencias y los

fundamentos para identificar las competencias y sus niveles, cuestionare abiertamente la importancia de la
entrevista y su evaluación, por medio de un ejercicio de dramatización los participantes podrán describir los
beneficios de la técnica para posterior mente aplicarla y registrarlas en los formatos establecidos lo revisaremos y
daremos los resultados de la evaluación.

Objetivos específicos Actividades de instrucción

 Identificar las competencias y sus  Formatos de entrevista

niveles en un caso practico
 Reconocer la importancia de la
entrevista y su evaluación
 Aplicar una entrevista y registrarla en
los formatos establecidos

Técnicas y dinámicas Recursos didácticos Evaluación

por instrucción Diagnostica

 dramatización  copias de formatos  revisión de los

formatos

Bibliografía

 Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica

EVALUACION
 Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
 Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias : casos, Arias Galicia
L. Fernando, Trillas

29
 Unidad 3
TEMAS

1. Entrevistar por competencias

2. Que es una competencia
3. La selección por competencias
4. Niveles para las competencias

30
 1. ENTREVISTAR POR COMPETENCIAS

Dada la evolución de los negocios y su complejidad, se ha agudizado la necesidad de detección de

otras competencias a las que se les denomina competencias de gestión, su incorporación a los
perfiles hay que analizar como se consideran en el proceso de selección.

Entrevistar por competencias es una parte del proceso de selección muy importante, pero no debe
olvidar que los conocimientos son indispensables para desarrollar el puesto y son lo primero que
hay que indagar, para después analizar las competencias.

Por ejemplo cuando un banco necesita un gerente para una sucursal del interior, primero
intentara identificar a la persona que mejor conozca la plaza y el negocio.

Por tanto, trabajar por competencias y sobre todo entrevistar por competencias, presupone que
primero deberán despejar el perfil de conocimiento de que los mínimos requisitos están cubiertos,
para después trabajar sobre las competencias, en la misma entrevista o en otra.

Se denomina competencias de conocimientos a las técnicas y competencias de gestión a las

habilidades para afrontar diversas situaciones.

Una entrevista dirigida se puede combinar las diferentes técnicas que presentamos. Nada impide
que comience con una pregunta abierta y una vez que haya formulado una idea sobre los
conocimientos técnicos y la experiencia laboral necesaria para cubrir ese puesto, pase a la
entrevista por competencias.

2. Que es una competencia

Spencer y Spencer (1993), define la competencia como una característica subyacente de un

individuo que esta causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un
desempeño superior en un trabajo o situación.

Pareda Marin (2004), por su parte dice que las competencias se refieren a los comportamientos
que se llevan a cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de
personalidad.

Levy-Leboyer (1992) nos indica que las competencias son una lista de comportamientos que
ciertas personas poseen en mayor medida que otras, y que las transforman en mas eficaces para
una situación dada.

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en

situaciones de evaluación. Son indicios integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos.

Las competencias representan un rasgo de unión entre características individuales y las cualidades
requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas.
31
Es decir una competencia es una parte profunda de la personalidad, conocerla puede llegar a
predecir comportamientos en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el

desempeño.

La competencia predice quien hará algo bien o pobremente en relación con un criterio especifico o
estándar definido con anterioridad.

El modelo del iceberg grafica dos grandes grupos las mas fáciles de detectar y desarrollar como,
destrezas y conocimientos y las menos fáciles como identificar actitudes y valores, núcleo de la
personalidad, es decir profundas y tangibles.

Figura 3.1 El iceberg conductural en el enfoque de rasgos

VISIBLE
Más fácil de identificar Comportamiento Abordados más
frecuentemente
observable

Aptitudes y habilidades
Rasgos de personalidad
NO VISIBLE
Más difícil de identificar Aptitudes y valores

Conocimientos

Motivos

32
 Figura 3.2 modelo de competencias según su dificultad de detección
Núcleo de personalidad:
más difícil de detectar

Aspectos tangibles
más fáciles de
detectar

¿Quién define las competencias?

La empresa es simple: la empresa, con la participación activa de su máxima línea de conducción,

definirá sus propias competencias o factores clave de éxito.

Así las competencias definidas se aplican en las diferentes funciones de recursos humanos. Aquí
nos ocuparemos solamente de competencias en los procesos de reclutamiento y selección.

La técnica de entrevistas por competencias puede ser aplicada en los primeros pasos de la
selección, es decir en la primera o segunda entrevista, realizada en una consultora o en el área de
recursos humanos, o puede ser aplicada por la línea que necesita cubrir la posición o por el mismo
futuro jefe del evaluado.

En cualquiera de estas situaciones la técnica de entrevista es la misma, solo se requiere un

entrenamiento especial.

El siguiente esquema muestra la interrelación de la gestión por competencias en el área de

recursos humanos.

¿Cómo aplicar competencias al proceso de selección?

33
Hay una descripción del puesto y la gestión por competencias.

Las personas no deben ocupar un puesto de trabajo, sino dominar un conjunto de competencias.
Para evaluarlas se necesitan nuevas técnicas

Se deben conocer las competencias requeridas por el puesto en la empresa.

Primer paso, detectar las competencias clave

 La visión y la misión de la empresa

 Los objetivos del negocio y el plan de acción
 La visión de la alta dirección
 La cultura de la empresa y su estilo
 Las competencias requeridas

Segundo paso, detectar en los candidatos las características clave que guardan una relación causal
con el desempeño superior en el trabajo.

Tercer paso, hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la

selección.

Cuarto paso, hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la

selección.

El principal objetivo que se persigue en las empresas cuando adoptan el modelo de competencias
es lograr que la empresa sea competitiva, el modelo no debe interpretarse solamente como un
programa de desarrollo de recursos humanos.

Perfil del puesto por competencias

Modelo conciso, fiable y valido para predecir el éxito en el puesto. Las competencias están
estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican
las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

Herramientas para elaborar un perfil por competencias

Definir claramente las competencias, buscando las características personales de excelencia. Son
diferentes por cada empresa y dentro de una misma empresa pueden ser diferentes en cada área.

Realizar entrevistas sobre incidentes críticos, buscar los motivos, habilidades y conocimientos que
una persona realmente tiene y usa

Formular preguntas para detectar competencias, nuestro objetivo fundamental

Acceso a una base de competencias, con información sobre otras organizaciones y puestos
similares
34
 3. La selección por competencias
La entrevista de incidentes críticos

Penny Hackett (1995), afirma que si se permite que el entrevistado identifique ejemplos del
trabajo en su casa, de hobbies, de educación, de otras actividades de su vida, puede asegurarse de
estar brindando equitativamente a cada candidato una oportunidad para demostrar su
adaptabilidad.

Características

 Utilizar una estrategia estructurada de información

 Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado
 Se logra averiguar lo que de verdad hace
 Se centra en aquello que asegura el éxito en el puesto

Herramientas para obtener información de las competencias de la persona

 Dinámicas de grupo, role playing

 Entrevista focalizada
 Entrevista situacionales
 Pruebas de trabajo
 Test de aptitudes
 Test de personalidad
 Datos biográficos
 Referencias
 Entrevistas tradicionales

Entrevistar por competencias

Puede destinar una reunión exclusiva para entrevistar por competencias o incluir esta herramienta
en el transcurso de la entrevista

Dependerá del tiempo disponible, el nivel del candidato a entrevistar, de la posibilidad de poder
convocarlo a otra reunión.

Debe elegir con anticipación lo mas importante para el puesto

Que permite evaluar la entrevista

La entrevista es fundamental para las empresas que hayan instrumentado un esquema global de
gestión por competencias.

35
Si una empresa no trabaja por competencias

Las competencias y el proceso de selección

Levy Leboyer (1992), nos muestra una guía del tema:

 Analizar el perfil en función de las competencias

 Elaborar informes de candidatos finalistas en relación con las competencias definidas
 Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias
 Diagnostico de competencias a desarrollar
 Eliminar parámetros inútiles para tomar decisiones
 Describir los perfiles en forma confiable y realista al candidato
 Elabora casos situacionales y test de situación pertinentes
 Planificar la movilidad teniendo en cuenta necesidades de desarrollo y experiencias de
formación.

Recordar que las competencias son recursos estratégicos que permiten evaluar la gestión de los
recursos humanos.

4. Niveles para las competencias

A. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortes, muestra
inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y la necesidad del cliente
B. Demuestra interés en entender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la
necesidad y plantea soluciones adecuadas
C. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía
D. Escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las demandas del cliente
Como ejemplo el siguiente perfil con las mismas competencias con diferente grado de valoración

Perfil: jóvenes profesionales

COMPETENCIAS A B C D

Iniciativa-autonomía X

Dinamismo-energía X

Responsabilidad X

Orientación al cliente X

Capacidad de aprendizaje X

36
 Productividad X

Las competencias mencionadas son solo ejemplos

Las letras A a D indican de mayor o menor grado de cumplimiento

Después de entrevistar al postulante el cuadro podría quedar

Postulante para posición asistente. Competencias evaluadas

COMPETENCIAS A B C D

Iniciativa-autonomía X

Dinamismo-energía X

Responsabilidad X

Orientación al cliente X

Capacidad de aprendizaje X

Productividad X

Las competencias mencionadas son solo ejemplos

Las letras A a D indican de mayor o menor grado de cumplimiento

La puntuación de las competencias del candidato se consideran según el perfil requerido para el
puesto, y comparando el cuadro (ideal o requerido) con el resultado.

Cada empresa debe definir las competencias que desea y como ejecutar luego el proceso.
También puede ser importante determinar las competencias dominantes para focalizar sobre ellas
las preguntas al entrevistar.

Sin embargo no hay que olvidar que las competencias no tienen un valor absoluto sino relativo,
tampoco hay que esperar que se transformen milagrosamente, mejore o corrija y torne eficientes
las otras herramientas de recursos humanos.

Se recomienda además de la entrevista complementar con la utilización de un caso para medir

habilidades diversas cuando estas sean importantes y necesarias para el puesto que se ha de
cubrir.

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Anexos

Registro de la entrevista

Calendarización de la entrevista

Síntesis de la entrevista

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