GUÍA ADMINISTRACIÓN DE FIRMAS DE

CONTADORES PÚBLICOS DE
ACUERDO CON LAS NORMAS
INTERNACIONALES
 ADMINISTRACIÓN DE FIRMAS DE CONTADORES PÚBLICOS DE ACUERDO CON
LAS NORMAS INTERNACIONALES

Este curso tiene como fundamento la Norma Internacional de Control de Calidad (NIIC), y
se complementa principalmente con las siguientes:

 NIA 200, Objetivos generales del auditor independiente y conducción de una

auditoría de acuerdo con las Normas Internacionales de Auditoría.
 NIA 210, Acuerdo de los términos de los trabajos de auditoría.
 NIA 230, Documentación de la auditoría.

De acuerdo con lo anterior, el trabajo de auditoría sobre los estados financieros requiere
que los auditores establezcan políticas y procedimientos para realizarlo con alta calidad, a
partir de la Norma Internacional de Control de Calidad (NICC).

En atención a esto, la Firma en que se realiza la auditoría debe establecer y mantener un

Sistema de Control de Calidad que proporcione una seguridad razonable en cuanto a lo
siguiente:

1) La Firma y el personal cumplen con las normas profesionales y los requisitos legales
y regulatorios aplicables; y
2) Los informes emitidos por la Firma o los socios del trabajo son apropiados en las
circunstancias específicas.

En este curso se desarrollan los temas y contenidos relativos a la fase de Administración

del proyecto.

1. ELEMENTOS DEL CONTROL DE CALIDAD -NICC-

La NICC define seis (6) elementos fundamentales dentro del Control de Calidad de la
misma:

a) Responsabilidad de los líderes de la Firma sobre la calidad dentro de la misma.

b) Requisitos éticos relevantes.
c) Aceptación de retención de las relaciones profesionales con los clientes y trabajos
específicos.
d) Recursos humanos.
e) Desempeño del trabajo.
f) Monitoreo.

Los citados elementos de calidad deben documentarse y comunicarse al personal de la

Firma, advirtiendo la responsabilidad y cumplimiento personal que debe hacerse de ellos
en las políticas y procedimientos implementados.

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El sistema de calidad que cada firma establezca debe estar en función del personal
vinculado, el tamaño de la misma, los lugares donde opera, la estructura de la Organización
y la relación costo/beneficio, asegurando de esta forma que la calidad del servicio de
auditoría se desarrollará profesionalmente desde el inicio hasta su finalización.

A continuación se describen los seis (6) elementos fundamentales del Control de Calidad:

a) Responsabilidad de los líderes de la Firma sobre la calidad dentro de la misma.

Hoy en día, más que nunca el deber de las firmas es demostrar y vivir según un
comportamiento ético, lo cual sin duda contribuirá a crear y fortalecer las relaciones del
negocio con sus clientes, incrementando la confianza de los distintos usuarios de los
servicios de asesoría, así como de la información financiera.

En una firma, como en la familia, los miembros más jóvenes aprenden en buena medida
del ejemplo de sus superiores. En consecuencia, los líderes de la Firma son los principales
responsables de que los trabajos que se realizan cumplan con los estándares establecidos.

Para tal efecto, los líderes deben asegurarse que existan políticas y procedimientos
diseñados para promover una cultura basada en el reconocimiento de que la calidad es
esencial al realizar el trabajo. En la gráfica 1 se presenta una jerarquía de las
responsabilidades que tienen los líderes en este sentido.

La actuación del socio responsable del trabajo y los mensajes de otros miembros del equipo
deben enfatizar la importancia de la calidad de la auditoría, en asuntos como los siguientes:

 Desarrollar un trabajo que cumpla las normas profesionales y los requisitos

regulatorios y legales.
 Cumplir las políticas y procedimientos de control de calidad de la Firma aplicables.
 Emitir informes de auditoría apropiados a las circunstancias.
 Tener la capacidad de someter a consideración los asuntos que impliquen diferencias
de opinión, sin miedo a represalias.

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 Gráfica 1. Responsabilidades de los líderes

Fuente: Guía de control de calidad para prácticas pequeñas y medianas (IFAC)

La calidad es esencial en el desempeño del trabajo de auditoría. En este sentido, es

necesario que los mensajes y las acciones de los líderes de la Firma demuestren que la
calidad está al mismo nivel que los objetivos económicos, que ninguno de los dos está por
encima del otro. Aquí es necesario preguntarse lo siguiente:

 ¿Qué dicen los estatutos sociales respecto a la calidad?

 ¿Existe y se documenta la evaluación de calidad de los socios y gerentes de la
Firma?
 ¿Se puede demostrar compromiso con la calidad cuando en la estructura de la Firma
no aparece un responsable de la misma?
 ¿Se toma en cuenta, en las promociones y compensaciones de los colaboradores y
socios, los trabajos que no reunieron los requisitos de calidad establecidos?
 ¿Sólo se compensa mejor a los que obtienen los mejores resultados económicos?
 ¿El cumplimiento con los programas de aprendizaje es tomado en cuenta cuando se
evalúa el desempeño y se otorgan promociones y compensaciones?

Las acciones que fomentan la cultura de calidad son aquéllas donde se reconocen y
recompensan los trabajos efectuados con calidad. Los mensajes se envían mediante las
sesiones de aprendizaje en juntas, pláticas formales e informales, etc. Estos mensajes
quedan evidenciados en los materiales de los cursos de aprendizaje, en las evaluaciones

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que se llevan a cabo para cada uno de los miembros de la Firma, en el memorando que
resume las conclusiones de las juntas, entre otros. Además, es necesario que se asigne a
un miembro de la Firma el desarrollo, documentación y soporte de políticas y
procedimientos de control de calidad. Los líderes de la Firma deben asegurarse de que las
políticas y los procedimientos de calidad se comuniquen y estén accesibles a todos los
miembros de la organización.

A continuación se presenta una breve descripción de los componentes del Sistema de

Control de Calidad y las políticas que se deben establecer:

 Requisitos profesionales
Deben observarse los principios de independencia, integridad, objetividad,
confidencialidad y conducta profesional.

 Competencia y habilidad
El personal debe tener los estándares técnicos y la competencia profesional
requeridos para cumplir sus responsabilidades.

 Asignación
El trabajo debe ser asignado a personal que tenga el grado de entrenamiento técnico
y eficiencia requeridos para las circunstancias.

 Delegación
Deberá haber dirección, supervisión y revisión del trabajo a todos los niveles para
proporcionar certeza razonable de que el trabajo efectuado cumple las normas de
calidad adecuadas.

 Consultas
Cada vez que sea necesario, se consultará dentro o fuera de la Firma, con aquellos
que tengan la experiencia y los conocimientos apropiados.

 Aceptación y retención de clientes

Debe realizarse una evaluación de los clientes prospecto y una revisión sobre una
base de datos continua de los clientes existentes, considerando la capacidad e
independencia de la Firma para dar el servicio al cliente en forma apropiada y la
integridad de la administración del cliente.

b) Requisitos éticos relevantes

De conformidad con la NICC 1, la firma de auditoría establecerá políticas y procedimientos

diseñados para proporcionar una seguridad razonable de que tanto ella misma, como su
personal cumplen los requerimientos de ética aplicables. La ética es la base del éxito.

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Los principios fundamentales de la ética de los profesionales de la contabilidad son los
siguientes:

• Integridad;
• Objetividad;
• Competencia y diligencia profesionales;
• Confidencialidad; y
• Comportamiento profesional.

Es conveniente que los socios estén pendientes de las actividades de otros socios, en
relación con la firma de auditoría y sus clientes. El contacto constante durante la jornada,
incluyendo la asistencia a las juntas de socios programadas y una clara política de
consultas sobre asuntos de riesgo o contenciosos, contribuyen a que cada socio esté
pendiente de las actividades de los demás socios.

La NIIC se enfoca en tres (3) aspectos de especial atención para la realización de trabajos
de auditoría:

i) Independencia
ii) Conflicto de intereses
iii) Confidencialidad

i) Independencia

De acuerdo con la NICC, la firma de auditoría establecerá políticas y procedimientos

diseñados para proporcionarle una seguridad razonable de que tanto ella misma como su
personal y, en su caso, otras personas sujetas a requerimientos de independencia (incluido
el personal de las firmas de la red) mantienen la independencia cuando lo exigen los
requerimientos de ética aplicables.

Se establecen estas políticas con el propósito de comunicar sus requerimientos de

independencia al personal y, en su caso, a otras personas sujetas a ellos, así como
identificar y evaluar las circunstancias y relaciones que amenazan la independencia, y
adoptar las medidas adecuadas con el fin de eliminar dichas amenazas o de reducirlas a
un nivel aceptable mediante la aplicación de salvaguardas o, si se considera adecuado,
renunciar al encargo, si las disposiciones legales o reglamentarias aplicables así lo
permiten.

Se requiere, por tanto, que los socios de los encargos proporcionen a la firma de auditoría
la información relevante sobre los encargos de clientes, incluido el alcance de los servicios,
con el fin de permitirle evaluar el impacto global, si lo hubiera, sobre los requerimientos de
independencia; así mismo, que el personal notifique con prontitud a la firma de auditoría

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las circunstancias y relaciones que amenazan la independencia, para que puedan
adoptarse las medidas adecuadas.

La información disponible debe facilitar que se determine fácilmente si satisfacen los

requerimientos de independencia y/o adoptar las medidas adecuadas con respecto a las
amenazas a la independencia identificadas que no sean de un nivel aceptable.

En ese sentido, es aconsejable que, al menos una vez al año, la firma de auditoría obtenga
confirmación escrita del cumplimiento de sus políticas y procedimientos relativos a la
independencia de todo el personal de la firma de auditoría que deba ser independiente.

La independencia y la objetividad son condiciones necesarias para que los profesionales

de la contabilidad puedan prestar servicios que proporcionen un grado de seguridad
creíble.

El Código del Consejo de Normas Internacionales de Ética para Contadores (IESBA, por
sus siglas en inglés) describe las circunstancias y relaciones específicas que pudieran
crear amenazas a la independencia durante la realización de un encargo, e incluye
ejemplos de salvaguardas que pudieran ser adecuadas para tratar dichas amenazas. Este
código también describe situaciones en las que no hay salvaguardas disponibles para tratar
las amenazas y, por consiguiente, se deben evitar las circunstancias o relaciones que
originan la amenaza.

Algunas situaciones que se constituyen en amenazas a la independencia son las

siguientes:

 Que el auditor o sus familiares cercanos entablen o mantengan relaciones

comerciales con clientes, accionistas, o el personal de los clientes.
 Que el auditor o sus familiares cercanos establezcan o mantengan algún tipo de
interés financiero con el cliente auditado. Por ejemplo: acciones.
 Aceptar obsequios o favores que puedan afectar la objetividad del auditor.
 Tener familiares empleados por el cliente que puedan tener influencia significativa
sobre los estados financieros. Por ejemplo: el tesorero.
 Que el auditor acepte o mantenga cargos directivos en el cliente.
 Prestar otro tipo de servicios que estén relacionados con los estados financieros (ser
juez y parte), tales como: Outsourcing contable, auditoría interna, servicios
actuariales, valuaciones, diseño e implementación de sistemas, reclutamiento de
profesionales, entre otros, etc.
 Asumir responsabilidades gerenciales en el cliente.
 Actuar como funcionario del cliente y/o hacer parte de su nómina.
 Tomar decisiones significativas que son responsabilidad de la Administración de la
compañía.
 Haber sido empleado del cliente en los últimos dos años.

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En los casos en donde se identifique algún tipo de conflicto, la Firma podrá pedir a los
miembros del equipo del compromiso (incluyendo al socio del compromiso) que tomen las
medidas necesarias para eliminar o reducir cualquier amenaza a la independencia a un
nivel aceptable mediante la aplicación de salvaguardas apropiadas. Estas medidas pueden
incluir las siguientes:

 Dejar de ser miembro del equipo del proyecto.

 Descontinuar o modificar los tipos de trabajo o servicios específicos que se realicen
en un compromiso.
 Vender una inversión financiera de la que sean propietarios.
 Descontinuar o cambiar la naturaleza de las relaciones personales o de negocios con
clientes.
 Presentar el trabajo a otros socios y personal profesional para revisión adicional; y
 Tomar otras medidas razonables que sean apropiadas a las circunstancias.

La política de la firma de auditoría debe exigir el conocimiento teórico y práctico sobre el

tema de independencia para asegurar su cumplimiento. Las amenazas se encontrarán en
una o más de las siguientes categorías:

 Amenaza de interés propio: la amenaza de que un interés financiero u otro influyan

de manera inadecuada en el juicio o en el comportamiento del profesional de la
contabilidad;
 Amenaza de autorrevisión: amenaza de que un profesional de la contabilidad no
evalúe adecuadamente los resultados de un juicio realizado o de un servicio prestado
con anterioridad bien sea por el profesional de la contabilidad, o bien por otra persona
de la firma de auditoría u Organización a la que pertenece o de la entidad para la que
trabaja, que el profesional de la contabilidad va a utilizar como base para llegar a una
conclusión como parte de un servicio actual;
 Amenaza de abogacía: amenaza de que un profesional de la contabilidad promueva
la posición de un cliente o de la entidad para la que trabaja hasta el punto de poner
en peligro su objetividad;
 Amenaza de familiaridad: amenaza de que debido a una relación prolongada o
estrecha con un cliente o con la entidad para la que trabaja, el profesional de la
contabilidad se muestre demasiado afín a sus intereses o acepte con demasiada
facilidad su trabajo; y
 Amenaza de intimidación: amenaza de que debido a presiones reales o percibidas,
incluidos los intentos de ejercer una influencia indebida sobre el profesional de la
contabilidad, le disuadan de actuar con objetividad.

Si con la aplicación de las salvaguardas adecuadas no es posible eliminar o reducir las

amenazas a la independencia a un nivel aceptable, la firma de auditoría debe eliminar la
actividad, interés o relación que esté creando la amenaza, o rehusar aceptar o continuar
con el encargo.

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Los casos de incumplimiento de los requerimientos de independencia deben comunicarse
a la firma de auditoría, la cual debe designar a un socio o un miembro de los empleados
para esta finalidad.

Un aspecto que puede afectar el tema de la independencia es la permanencia del mismo

equipo de trabajo en un cliente. Es importante tener en cuenta lo siguiente: una parte
importante de los procedimientos de aceptación y continuidad del cliente es evaluar la
independencia del equipo del encargo que proporciona un grado de seguridad. Si a una
persona se le ha asignado la responsabilidad de la ética dentro de la firma de auditoría y
dicha evaluación concluye que es necesaria la rotación de cualquier miembro del equipo
del encargo, se sugiere informar a dicha persona.

Además, se sugiere que, después de revisar las circunstancias y habiendo consultado a

otros socios, la firma de auditoría comunique al cliente su decisión por escrito tan pronto
como sea posible (por lo tanto, facilitando la documentación adecuada para su archivo).

A fin de cumplir con las reglas de rotación, los profesionales ejercientes a título individual
pueden considerar algún acuerdo, entre ellos y algún otro profesional, mediante el cual
realicen revisiones de control de calidad de los encargos u otros servicios relativos al
encargo, o compartan la responsabilidad de estas funciones entre un grupo de
profesionales ejercientes. Este acuerdo debe quedar debidamente documentado entre los
profesionales ejercientes participantes y la carta de encargo de cada cliente debe
modificarse a fin de reflejar quién es responsable del informe que proporciona un grado de
seguridad correspondiente a cada período.

 Rotación de personal en compromisos de auditoría de entidades listadas

Cuando el cliente de auditoría sea una entidad listada y el socio del compromiso o revisor
de control de calidad del compromiso trabaje con el cliente durante un periodo previamente
definido, no podrá participar en el compromiso hasta que pase otro periodo que, por lo
general, es de dos años.

Sin embargo, en ciertas circunstancias puede haber un cierto grado de flexibilidad, como
cuando la permanencia del individuo en el compromiso de auditoría sea de especial
importancia. Las circunstancias bajo las cuales no se recomendaría, o exigiría la rotación,
deben ser poderosas. En todo caso, cuando no se cambia al individuo después de dicho
periodo previamente definido, deben aplicarse salvaguardas equivalentes para reducir
cualquier amenaza a nivel aceptable. Dichas salvaguardas pueden incluir una revisión del
trabajo por un contador externo a la Firma o alguien de la Firma que no esté asociado con
el equipo del compromiso, o bien la asesoría necesaria.

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  Rotación del personal en compromisos de auditoría de entidades no listadas

Tratándose de entidades no listadas, y en caso de considerar que la rotación es necesaria,

el socio o el miembro del personal profesional responsable de asuntos de independencia
identificarán el reemplazo, especificando el periodo durante el cual no participará el
individuo en la auditoría de la entidad y otras salvaguardas necesarias para cumplir otros
requisitos relevantes.

ii) Conflictos de intereses

Los conflictos de intereses son aquellas situaciones en las que el juicio del auditor tiende
a estar indebidamente influenciado por un interés secundario, de tipo generalmente
económico o personal.

En muchos casos pueden surgir conflictos de intereses; por ejemplo, cuando un socio o un
miembro del personal profesional representa a dos (2) clientes, uno como parte
compradora y otro como parte vendedora en la misma transacción; o si está ayudando a
un cliente a contratar a una persona para un puesto de dirección y el socio o miembro del
personal profesional sabe que el cónyuge de un miembro de la Firma está solicitando el
puesto.

 Firma de auditoría

La firma de auditoría es responsable del desarrollo, implementación, cumplimiento

aplicación y seguimiento de métodos y procedimientos de la actividad diseñados para
ayudar a todos los socios y empleados a conocer, identificar, documentar y tratar los
conflictos de intereses y determinar su adecuada resolución. Es aconsejable que quien sea
responsable de la ética dentro de la firma de auditoría se asegure de que se sigan
procedimientos adecuados cuando se identifiquen posibles conflictos de intereses.

Después de consultar a otros socios y empleados, el responsable de la ética dentro de la

firma de auditoría debe tener la autoridad final para la resolución de cualquier situación de
conflicto de intereses, es decir, debe tener autoridad para adelantar acciones como las
siguientes: iniciar y participar en medidas de planificación preventivas para ayudar a evitar
situaciones de conflictos de intereses que puedan surgir; determinar y exigir medidas y
procedimientos especificados que aborden adecuadamente el conflicto, protejan
información delicada y específica del cliente y aseguren la obtención de los
consentimientos adecuados y que revele la información cuando se determine que lo
correcto es actuar; documentar debidamente el proceso, las salvaguardas aplicadas y las
decisiones tomadas o las recomendaciones hechas; rehusar o desistir del servicio, encargo
o acción, y aplicar procedimientos disciplinarios y sanciones por incumplimiento a socios y
empleados.

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  Socios y empleados

Los socios y empleados no deben aprovecharse de información de los clientes para

beneficio personal y deben tomar medidas razonables para identificar circunstancias que
puedan representar un conflicto de intereses. Deben ejercer la diligencia debida, seguir las
políticas de la firma de auditoría y, cuando sea adecuado, se sugiere que discutan las
circunstancias particulares con la persona encargada de la ética en la firma de auditoría,
para determinar cómo tratar la situación y si debe evitarse algún servicio en particular.

Cuando se identifique un conflicto o posible conflicto, los socios o empleados no deben

actuar ni asesorar hasta que no hayan revisado los hechos y circunstancias de la situación
en su totalidad. Además, se sugiere que la decisión de actuar o dar asesoría en estas
circunstancias quede plenamente documentada.

Dependiendo de las circunstancias que dieron origen al conflicto, por lo general será
necesario dar uno de los siguientes pasos:

 Avisar al cliente sobre los intereses comerciales o actividades de la firma de auditoría

que puedan representar un conflicto;
 Avisar a todas las partes pertinentes acerca de que la firma de auditoría está
actuando para dos o más partes en relación con un asunto en que sus respectivos
intereses están en conflicto;
 Avisar al cliente de que los socios o empleados no actúan exclusivamente para algún
cliente en la prestación de los servicios propuestos.

En los casos anteriores, deberá obtenerse el consentimiento del cliente para actuar. Al
momento de aceptar o continuar con el encargo es aconsejable documentar los conflictos
que hayan identificado (por lo general, en las secciones de aceptación y continuidad o
planificación)

iii) Confidencialidad

Todos los socios y empleados deben proteger y mantener la confidencialidad de la

información del cliente que, de conformidad con las normas aplicables y lo dispuesto por
las autoridades reguladoras, las políticas de la firma de auditoría y las instrucciones
específicas del cliente o acuerdos con el mismo, deba mantenerse confidencial y protegida.

La información del cliente y cualquier información personal que se obtenga durante un

encargo deben usarse o revelarse únicamente con la finalidad para la que se obtuvo. Por
ejemplo, para las entidades listadas, cuyos valores, acciones, o títulos de deuda se cotizan
o están listados en una bolsa de valores reconocida, o se negocian conforme a los
reglamentos de una bolsa de valores reconocida u otro organismo equivalente, la
información del cliente que se obtenga durante el compromiso debe usarse o revelarse
únicamente en relación con el fin para el que se obtuvo.

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  Firma de auditoría

Es importante que la firma de auditoría establezca una política que exija que la información
personal y de clientes sea tan exacta, completa y actualizada como sea posible.
Adicionalmente, la Firma debe establecer políticas que permitan que se informe a una
persona o cliente (con la debida autorización), después de solicitarlo, de la existencia, del
uso y de la revelación de información personal o información equivalente del negocio
especificada y que se le permita el acceso a dicha información (según sea adecuado).

Algunas actuaciones que la Firma puede ejecutar para cumplir sus obligaciones son las
siguientes:

 Nombrar a una persona como responsable de la definición, la implementación y el

seguimiento al cumplimiento de las políticas de confidencialidad.
 Por lo menos una vez al año, la Firma debe obtener una declaración de
confidencialidad por parte de todo su personal y se recomienda que esta
documentación se conserve en los archivos de personal.
 Comunicar las políticas de confidencialidad a todo el personal de la Firma mediante
los diferentes medios.
 Contar con una infraestructura necesaria que permita conservar, catalogar y
recuperar información en forma tanto electrónica como impresa y protegerla contra
acceso no autorizado o uso inapropiado.

c) Aceptación de retención de las relaciones profesionales con clientes y trabajos

específicos

De acuerdo con la NICC 1, la Firma debe establecer políticas y procedimientos para la

aceptación y continuidad de las relaciones con clientes y compromisos específicos, con el
fin de dar una seguridad razonable de que sólo asumirá o continuará las relaciones y
compromisos en los cuales cumpla lo siguiente:

 Sea competente para llevar a cabo el compromiso y tenga la capacidad, incluyendo

tiempo y recursos, para hacerlo,
 Pueda cumplir los requisitos de ética relevantes; y
 Haya considerado la integridad del cliente y no tenga información que la lleve a
concluir que el cliente carece de integridad.

Dichas políticas y procedimientos deben satisfacer de forma razonable que no existe

ninguna de las siguientes situaciones:

 Condenas y sanciones reglamentarias.

 Sospecha de actos ilícitos o fraude.

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  Investigaciones en curso.
 Membresías de la Administración en organizaciones profesionales de dudosa
reputación.
 Publicidad negativa, y
 Asociación cercana con personas o compañías cuya ética es cuestionable.

La firma de auditoría establecerá políticas y procedimientos, relativos a la decisión de

continuar con un encargo y a la relación con el cliente, que cubran las situaciones en las
que la firma de auditoría obtenga información que, de haber estado disponible con
anterioridad, la hubiesen llevado a rechazar dicho encargo. Dichas políticas y
procedimientos incluirán la consideración de los siguientes aspectos:

(a) Las responsabilidades profesionales y legales que son aplicables en las

circunstancias, incluido si existe un requerimiento de que la firma de auditoría informe
a la persona o personas que realizaron el nombramiento o, en algunos casos, a las
autoridades reguladoras; y
(b) La posibilidad de renunciar al encargo o bien a ambos: al encargo y a la relación con
el cliente.

i) Aceptación y continuidad

La firma de auditoría, sus socios y sus empleados sólo deberían aceptar encargos nuevos
o continuar con encargos y relaciones con clientes existentes después de que el socio del
encargo haya determinado lo siguiente, con base en un proceso de revisión:

• Que se consideró la integridad del cliente y no se encontró información que pueda

llevar a la conclusión de que el cliente carece de integridad;
• Que la firma de auditoría y el equipo del encargo cuentan con la capacidad necesaria,
incluyendo los recursos y el tiempo, para terminar el encargo;
• Que la firma de auditoría, sus socios y sus empleados pueden cumplir con los
requerimientos de ética aplicables, incluyendo ser independientes del cliente
conforme a las secciones 290 y 291 del Código del IESBA; y
• Que los requerimientos de control de calidad de la firma de auditoría pueden ser y
han sido satisfechos.

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 Gráfica 2. Elaboración de lista de factores de riesgo

Aplicar Decidir si se
procedimientos acepta el
de aceptación o encargo
continuidad Lista de
(considerando
(considerando los factores de
la integridad
requerimientos riesgo
del cliente y los
de competencia riesgos que
y de ética) representa)

Fuente: Guía de control de calidad para prácticas pequeñas y medianas (IFAC)

La firma de auditoría debe establecer políticas y procedimientos para lograr una seguridad
razonable de que identifica y evalúa las posibles fuentes de riesgo asociadas con una
nueva relación con un cliente o un encargo específico, realizando las acciones que se
refieren en la gráfica 2.

Es aconsejable que la firma de auditoría elabore y/o utilice una lista de verificación estándar
aceptada por la industria, y/o plantillas de cuestionarios para garantizar la aplicación
coherente de las consideraciones de aceptación y continuidad. Estas plantillas se incluirán
en la sección de planificación (incluyendo la lista de verificación de planificación, el perfil
del cliente y las consideraciones de riesgo) de los archivos de papeles de trabajo estándar
de la firma de auditoría para los encargos.

La firma de auditoría debe documentar su decisión e indicar cómo resolvió los problemas
que haya identificado. Se sugiere que el socio del encargo apruebe y firme la decisión de
aceptar o continuar con un encargo.

ii) Propuestas a nuevos clientes

Antes de presentar una propuesta a un nuevo cliente, debe realizarse una evaluación del
mismo y obtenerse la debida aprobación. Debe seguirse un proceso de revisión que incluya
una evaluación de los riesgos asociados a cada cliente nuevo. Este proceso debe
documentarse.

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Se recomienda indagar para determinar si se considera la propuesta a presentar al cliente
nuevo. En la indagación incluso se puede hablar con la institución financiera que atiende
al cliente y con su asesor legal y otros colegas de la industria (sujeto a las leyes de
privacidad y a los requerimientos de confidencialidad de la jurisdicción de la firma de
auditoría). La firma de auditoría también puede llevar a cabo investigación de antecedentes
mediante la información en línea (en internet) que pueda consultarse con facilidad.

A continuación se enumera un conjunto de buenas prácticas:

1) Consultar la lista Clinton con el fin de evitar relacionarse con empresas y/o personas
con vínculos con el narcotráfico: “la lista Clinton (oficialmente: Specially Designated
Nationais and Blockedpersons o SDN list) es como se conoce la lista de empresas y
personas sospechosas de tener relaciones con dineros provenientes del
narcotráfico”.
2) Comunicarse con el auditor o contador anterior para indagar varios aspectos:

 Honorarios no pagados.
 Diferencias de opinión o desacuerdos.
 Integridad de la Administración y del Consejo.
 Razones para el cambio.
 Exigencias poco razonables o falta de cooperación; y
 Acceso a los papeles de trabajo del posible cliente.

3) Obtener y revisar los estados financieros de los dos últimos años.

4) Obtener y revisar los requerimientos de las entidades de vigilancia y control de los
últimos dos años.
5) Conocer la opinión y las cartas de recomendaciones del anterior auditor, por lo menos
durante los últimos dos años.
6) Conocer las demandas en contra de la compañía.
7) Obtener referencias comerciales y consultar centrales de riesgos.
8) Asegurarse de que existe total independencia y ausencia de conflictos de intereses
por parte de la Firma y del que realiza el trabajo de auditoría.
9) Investigación de antecedentes, mediante la información en línea que pueda
consultarse con facilidad.

Revisada la información, la Firma debe determinar los riesgos a los que puede estar
expuesta por la prestación del servicio y determinar si es apropiado aceptar el compromiso
con el cliente nuevo o con un cliente existente.

De otra parte, se debe elaborar un presupuesto de horas de acuerdo con las necesidades
del trabajo a realizar en el cliente y con base en este presupuesto definir y presentar los
honorarios.

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Si no se identifican riesgos significativos para el auditor, se procede a elaborar la propuesta
en la que describe por lo menos, el objetivo y el alcance, la metodología utilizada,
entregables, honorarios y las hojas de vida de los integrantes del equipo de trabajo.

Una vez que se haya decidido aceptar un cliente nuevo, la firma de auditoría debe cumplir
con los requerimientos de ética aplicables (como enviar comunicaciones a la firma de
auditoría predecesora, si lo exige el Código de Ética de una entidad integrante) y elaborar
una carta de contratación que el cliente nuevo debe firmar.

iii) Clientes recurrentes

Tratándose de encargos recurrentes, se requerirá revisar la continuidad del cliente y

documentarla para considerar y determinar si es adecuado seguir prestándole servicios,
con base en el encargo anterior y la planificación del encargo siguiente. Al determinar si
continúa con el encargo, la firma de auditoría puede tener en cuenta asuntos significativos
que hayan surgido durante el encargo actual o el anterior y las implicaciones que estas
cuestiones tengan en la relación con el cliente. Este proceso de revisión también debe
tener en cuenta los requerimientos de rotación.

Es importante que antes de iniciar un trabajo nuevo o recurrente asegurarse de que el

cliente aceptó los términos de la propuesta, mediante una carta que suscribe el
representante legal del cliente en donde indica que está de acuerdo con los términos de
dicha propuesta.

iv. Renuncia a la relación con un cliente

La firma de auditoría debe definir el proceso a seguir cuando haya determinado que es
necesario retirarse de un encargo. Este proceso por lo general incluye lo siguiente:

• Consideración de los requerimientos profesionales, reglamentarios y legales, así

como cualesquiera informes obligatorios que deban elaborarse como resultado de la
decisión;
• Reunión con la Administración del cliente y las personas encargadas del gobierno de
la Entidad para discutir los hechos y circunstancias que provocaron el retiro; y
• Documentación de los asuntos significativos que provocaron el retiro, incluyendo los
resultados de cualesquiera consultas, las conclusiones a las que se llegó y la base
de las mismas.

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 d) Recursos humanos

De acuerdo con la NICC 1 la Firma debe establecer políticas y procedimientos diseñados

para darle seguridad razonable de que cuenta con el personal suficiente, y que tienen la
competencia, las capacidades y el compromiso con los principios de ética que le permitan
lo siguiente:

 Llevar a cabo los compromisos conforme a las normas profesionales y los requisitos
reglamentarios legales, y
 Permitir a la Firma o a los socios de los compromisos la emisión de informes
apropiados a las circunstancias.

En adición a los clientes, el principal activo de una firma de contadores públicos es su

personal. Por lo anterior, es necesario que el Sistema de Control de Calidad de una firma
incluya políticas y procedimientos mediante los cuales los siguientes asuntos
relacionados con el personal estén contemplados (las preguntas deberán ser respondidas
mediante la inclusión de políticas y procedimientos). Algunas de las actividades que
pueden llevarse a cabo por parte del área de recursos humanos son las siguientes:

• Diseñar y actualizar las políticas de recursos humanos en función de los cambios

normativos;
• Orientar y dar consultas sobre asuntos de recursos humanos;
• Mantener los sistemas de evaluación del desempeño;
• Efectuar recomendaciones de acciones o procedimientos específicos adecuados a
las circunstancias (por ejemplo, disciplina, selección);
• Programar el desarrollo profesional adecuado;
• Mantener los expedientes del personal (incluyendo declaraciones anuales de
independencia, de confidencialidad e informes de desarrollo profesional continuo);

i) Reclutamiento y necesidades de personal

Para asegurarse de que cuenta con la capacidad y competencia necesarias para satisfacer
las necesidades de sus clientes, la firma de auditoría debe evaluar rutinariamente sus
requerimientos de servicio profesional. Para tal efecto, debe considerar estos aspectos:

• Una expectativa detallada de los requerimientos de los encargos durante el año

siguiente a fin de identificar períodos pico y la posible escasez de recursos;
• Seguir procedimientos estándar para entrevistas de trabajo, incluyendo la
documentación del proceso.

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Dentro de la definición del proceso de reclutamiento en la Organización se deben tener en
cuenta los siguientes aspectos:

 Los encargados de realizar las entrevistas.

 Tipos de exámenes de selección de acuerdo con el cargo.
 Tipos de entrevistas de acuerdo con el cargo.
 Encargado de preparar y aplicar los exámenes de selección.
 Encargado de aprobar la selección.

En el proceso de reclutamiento es importante realizar las siguientes acciones:

• Verificar las credenciales académicas y profesionales y comprobar las referencias;

• Aclarar las razones de la discontinuidad en las fechas de los currículum vitae de los
candidatos;
• Considerar si se solicitan antecedentes penales;
• Indicar a los candidatos que la firma de auditoría requiere que manifiesten por escrito
anualmente y, respecto de cada encargo con un grado de seguridad, que son
independientes y no tienen conflictos de intereses; y
• Poner en conocimiento de los candidatos que deben firmar una declaración en la que
manifiesten que conocen y cumplen con la política de confidencialidad de la firma de
auditoría.

Esto puede adelantarse por terceros, siempre y cuando las condiciones así lo ameriten.

Gráfica 3. Fases del desarrollo del recurso humano

Selección y retención

Educación profesional, Evaluación de

desarrollo profesional desempeño,
continuado, formación desarrollo
Capacidades, práctica/experiencia profesional,
habilidades en el trabajo Ética promoción y
compensación

Competencia Motivación

Calidad del trabajo

Fuente: Guía de control de calidad para prácticas pequeñas y medianas (IFAC)

www.auditool.org 17
ii) Capacidades, competencia, desarrollo profesional, promoción y compensación

La Norma Internacional para la Educación (IES) 7 de la IFAC, Desarrollo profesional

continuo: un programa de aprendizaje permanente y desarrollo continuo de la competencia
profesional señala que las entidades integrantes de la IFAC deben implementar el
requerimiento de desarrollo profesional continuo como un componente integral de su
continuidad como miembro profesional de la contabilidad. De otra parte, la norma IES 8,
Requisitos de competencia que deben reunir los auditores profesionales señala los
requerimientos de competencia de los auditores profesionales que las entidades
integrantes de la IFAC deben establecer a través de políticas y procedimientos que los
miembros deben acatar.

Es conveniente, entonces, que la persona responsable de los recursos humanos de la firma

de auditoría apruebe la asistencia a cursos externos de desarrollo profesional. Se sugiere,
así mismo, que los socios y empleados se responsabilicen de llevar sus propios registros
de su desarrollo profesional (y, cuando proceda, de su observancia de las directrices de la
firma de auditoría). La persona responsable de recursos humanos de la firma de auditoría
podría revisar estos registros anualmente con cada socio o empleado, a fin de asegurar
que se ha cumplido con la formación y el desarrollo profesional continuo obligatorio y, en
caso necesario, determinar las acciones correctas para tratar cualquier insuficiencia.

Ahora bien, para la mejora de las capacidades, las competencias, el desarrollo profesional,
la promoción y compensación es conveniente que la Firma tenga en cuenta los siguientes
aspectos:

 El equipo de trabajo que ejecuta el proyecto es entrenado permanentemente en

temas de auditoría, impuestos, temas legales, etc.
 Definición de procedimientos para desarrollar las aptitudes de los miembros de la
Firma.
 Definición de un plan aprendizaje que indique requerimientos mínimos por año.
 Determinación de la programación de formación, considerando si es desarrollada
interna o externamente.
 Definición de programas de autoestudio (cursos virtuales, lectura de manuales de
procedimientos, etc.).
 Charlas con los miembros del equipo que se compartan experiencias.
 Acciones a tomar cuando alguien no cumple con los programas de aprendizaje.
 Modelos mínimos de competencia por niveles de experiencia.
 Definición de políticas para las promociones.
 Definición de un modelo para planear el desarrollo del personal que contemple
habilidades diferentes de las técnicas.
 Alineación de las capacidades, las competencias, el desarrollo profesional, la
promoción y compensación con la evaluación de desempeño.

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 iii) Asignación de equipos a los trabajos o encargos

Se requiere que la firma de auditoría asigne la responsabilidad de cada encargo a un socio

del encargo y establezca políticas y procedimientos con estos requisitos:

 Se informe a los miembros clave de la Dirección del cliente y a los responsables del
gobierno de la Entidad, la identidad y la función del socio del encargo;
 El socio del encargo debe poseer la competencia, la capacidad y la autoridad
necesarias para desempeñar su función; y
 Se definan claramente las responsabilidades del socio del encargo y se le
comuniquen.

La firma de auditoría también establecerá políticas y procedimientos para asignar personal

adecuado con la competencia y la capacidad necesarias para realizar los encargos de
conformidad con las normas profesionales y los requerimientos legales y reglamentarios y
para emitir informes que sean adecuados en función de las circunstancias.

El socio del encargo también debe hacer planes para aprovechar las oportunidades para
que el personal con más experiencia asesore al personal menos experimentado y lo guíe
en su desarrollo. Al determinar a quién asignar a un encargo, se debe prestar particular
atención a sus conocimientos técnicos, sus cualificaciones y su experiencia. La continuidad
con el cliente, ponderada con los requerimientos de rotación, también se tomará en cuenta.

Algunas consideraciones para asignar personal a un trabajo son las siguientes:

 Conoce el encargo, y posee experiencia y formación para participar en la ejecución

de este tipo de encargos;
 Conoce las normas profesionales y los requerimientos reglamentarios y legales
aplicables al encargo;
 Tiene conocimientos y experiencia en asuntos técnicos en materia contable;
 Conoce la naturaleza de las operaciones de la Entidad y tiene conocimiento de la
industria específica, según proceda;
 Tiene habilidad y experiencia para ejercer su juicio profesional; y
 Conoce el Sistema de Control de Calidad de la firma de auditoría.

No se espera que todas las personas del equipo del encargo estén altamente cualificadas
en todas estas áreas. Debe asignarse menor responsabilidad a las personas con menor
cualificación, junto con una supervisión más estrecha por parte del personal con más
experiencia.

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 iv) Evaluaciones de desempeño

Las evaluaciones de desempeño buscan crear un ambiente de mejora continua en las

organizaciones. Su objeto es determinar oportunidades de mejora en los individuos que
realizan los trabajos en la firma de auditoría. Normalmente, las evaluaciones de
desempeño se realizan de forma anual, sin embargo, se recomienda realizar un
seguimiento en la mitad del periodo con el fin de conocer el avance y tomar acción en los
casos en donde se observe algún tipo de situación que indique que no se va a cumplir con
el objetivo.

La evaluación de desempeño debe establecer un vínculo entre las capacidades, las

competencias, el desarrollo, la promoción y compensación. Es decir, buscar premiar a
aquellos desempeños excepcionales (por ejemplo, mediante bonos, incremento salarial,
ascensos, etc.) y crear planes de acción para aquellos desempeños que están por debajo
de lo esperado.

Dentro del proceso de evaluación de desempeño se deben definir objetivos para los
individuos que estén alineados con los objetivos de la Organización.

Generalmente, la evaluación de desempeño se realiza de la siguiente forma:

1) Los asistentes son evaluados por el sénior y la evaluación es aprobada por el

Gerente y/o socio.
2) Los sénior son evaluados por el Gerente y la evaluación es aprobada por el socio.
3) El Gerente es evaluado por el socio y la evaluación es aprobada por la Junta de
socios.
4) El socio es evaluado por el socio asignado.

Así que surgen estas interrogantes: ¿cuál es la mejor forma de evaluar el desempeño del
personal y logar impactar la Organización?, ¿Cuál es el mejor enfoque?

La respuesta está en la gestión integral de desempeño, que busca integrar los objetivos y
las prioridades estratégicas de la Firma con la gestión individual del personal, a través de
sus competencias. Los gerentes de recursos humanos son los llamados a integrarse con
el resto de los ejecutivos para entender la estrategia y modificar el modelo de evaluación,
de forma que se alinee con la estrategia, las prioridades y competencias empresariales.

El primer paso debe ser que la Firma tenga definido su norte y por tanto que tenga claras
sus prioridades. Sobre esto la Organización debe identificar las competencias
empresariales requeridas para lograr sus objetivos. El segundo paso es determinar la
brecha existente entre las competencias empresariales y las competencias de los
colaboradores, iniciando por el nivel de la Alta Dirección y de ahí al resto del capital humano
de la Organización. El anterior análisis determinará el modelo de evaluación de

www.auditool.org 20
desempeño, haciendo que la empresa defina, oriente e integre dos importantes
componentes: la empresa y las personas que la conforman.

De otra parte, el proceso de la evaluación de desempeño en la Organización debe

considerar, entre otros, los siguientes aspectos:

 Responsable del desarrollo y mantenimiento del modelo de evaluación.

 Periodicidad con que se deben efectuar las evaluaciones.
 Encargados de las evaluación de desempeño.
 Definición de un rango de calificación.
 Acciones a tomar de acuerdo con el rango de calificación.

El uso de evaluaciones de desempeño es una forma que la firma de auditoría puede utilizar
para alentar al personal a continuar su desarrollo profesional, puesto que refuerza el buen
comportamiento y desempeño y ofrece oportunidades para la crítica constructiva.

Se sugiere que el cumplimiento con las políticas de control de calidad de la firma de

auditoría se considere y se trate de manera continua tanto en la evaluación específica como
en la general de cada socio y empleado, y en el proceso de seguimiento del personal que
se programe regularmente.

La evaluación debe considerar los comentarios de una variedad de supervisores

(empleados de más experiencia y socios) y de los clientes, en la medida en que los hayan
proporcionado. Así mismo, deben considerarse el conocimiento técnico, las habilidades
analíticas y de juicio, la habilidad para comunicarse (tanto de manera verbal como por
escrito) y las habilidades de liderazgo y formación.

Es conveniente asignar el peso adecuado a las cualidades indicadas anteriormente durante

la evaluación general del desempeño en el trabajo y al determinar los niveles de
remuneración, bonos, promociones, desarrollo profesional y autoridad dentro de la firma
de auditoría. La calidad debe ser un elemento prominente en dicha ponderación.

v) Control de calidad

El Sistema de Control de Calidad de la firma de auditoría requiere un seguimiento efectivo.

Debe incluir verificaciones del cumplimiento de las políticas que incluyan las consecuencias
del incumplimiento, la omisión, la falta de diligencia y atención, el abuso y la elusión, así
como los procedimientos correctivos. Las medidas correctivas, a menudo, se determinan y
administran mejor a través de un proceso de consulta. Se sugiere que este proceso incluya
la documentación oportuna por parte de la persona encargada de los recursos humanos
de la firma de auditoría.

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Las políticas de la firma de auditoría sólo pueden señalar principios y protocolos generales
que ayuden en el proceso relativo a asuntos disciplinarios importantes. Por tanto, se
sugiere que el proceso para tratar asuntos disciplinarios sea objetivo, concienzudo, libre de
prejuicios y razonable para buscar y facilitar una solución oportuna del asunto.

No podrán tolerarse las infracciones graves, intencionadas y repetidas, hacer caso omiso
de las políticas de la firma de auditoría y de las reglas profesionales. Deben tomarse
medidas adecuadas para corregir el comportamiento de los socios y empleados o, en su
caso, para terminar la relación de la persona con la firma de auditoría.

Las medidas correctivas que se tomen dependerán de las circunstancias y pueden incluir
acciones como las siguientes:

• Entrevistar a la(s) persona(s) involucrada(s) para establecer los hechos y comentar

las causas y soluciones;
• Asesorar u orientar; y
• Llevar a cabo entrevistas de seguimiento para asegurarse de que se ha mejorado el
cumplimiento o advertir al empleado involucrado de que se adoptarán medidas
correctivas más firmes para proteger los intereses de los clientes y de la firma de
auditoría.

Sobre esa base, se pueden adoptar medidas como las siguientes:

 Amonestaciones (orales o escritas);

 Obligatoriedad de realizar un curso específico de desarrollo profesional continuo;
 Documentar esta situación en el expediente personal del individuo;
 Suspender al empleado;
 Dar por terminada la relación laboral; o
 Emitir notificación formal presentada ante el Comité de disciplina de la asociación
profesional correspondiente.

e) Ejecución de los compromisos

De acuerdo con la NICC, la Firma debe establecer políticas y procedimientos diseñados

para tener una seguridad razonable de que los compromisos se ejecutan conforme a las
normas profesionales y los requisitos reglamentarios y legales y que la Firma o el socio del
compromiso emiten informes adecuados a las circunstancias. Tales políticas y
procedimientos deben incluir esta información:

 Asuntos relevantes para promover una calidad uniforme en la ejecución de los

compromisos,
 Responsabilidades de supervisión, y
 Responsabilidades de revisión.

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Con el propósito de facilitar el desempeño uniforme del socio y de los empleados en los
encargos y conforme a normas profesionales y requerimientos reglamentarios y legales, la
firma de auditoría puede proporcionar y mantener estos implementos:

 Manuales de la firma de auditoría y/o plantillas y procedimientos estándar para los

encargos;
 Plantillas estándar de comunicaciones y correspondencia;
 Herramientas de búsqueda y materiales de referencia; y
 Guías, políticas y programas de formación y educación, incluyendo apoyo para
cumplir con los requerimientos de desarrollo profesional.

Algunos aspectos a tener en cuenta en la ejecución del trabajo son los siguientes:

 Cumplir las políticas de planificación, supervisión y revisión de la firma de auditoría;

 Usar las herramientas de la Firma (plantillas, software, herramientas de búsqueda y
procedimientos, entre otros);
 Seguir y observar las políticas de ética de la profesión y de la firma de auditoría;
 Realizar su trabajo conforme a las normas profesionales y de la firma de auditoría,
poniendo el debido cuidado y atención;
 Documentar su trabajo, análisis, consultas y conclusiones suficiente y
adecuadamente;
 Completar su trabajo con objetividad y la debida independencia, oportuna y
eficientemente, y documentarlo de manera organizada, sistemática, completa y
legible;
 Asegurarse de que las comunicaciones, las declaraciones, revisiones y
responsabilidades respecto del cliente queden claramente establecidas y
documentadas; y
 Asegurarse de que el informe del encargo refleje el trabajo realizado y su finalidad y
que se emita tan pronto como termine el trabajo de campo.

i) Socio del encargo o trabajo:

El socio del encargo tiene la responsabilidad de firmar el informe. Como líder del equipo,
tiene las siguientes responsabilidades:

 La calidad total de cada encargo que se le asigne;

 Llegar a una conclusión sobre el cumplimiento de los requerimientos de
independencia respecto del cliente (obteniendo información, eliminando o reduciendo
amenazas);
 Asegurarse de que se han seguido procedimientos adecuados para la aceptación y
continuidad de las relaciones con el cliente y de que las conclusiones alcanzadas al
respecto son adecuadas y se han documentado;

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  Comunicar de inmediato a la firma de auditoría cualquier información obtenida que
hubiera la llevado a rechazar el encargo, para que la firma de auditoría y el socio del
encargo puedan tomar las medidas necesarias;
 Asegurarse de que el equipo cuente con la competencia y las capacidades
adecuadas para realizar el encargo conforme a normas profesionales y
requerimientos reglamentarios y legales;
 Supervisar y/o realizar el encargo en cumplimiento de las normas profesionales y
requerimientos reglamentarios y legales aplicables y asegurarse de que el informe
que se emita sea adecuado a las circunstancias;
 Asegurarse, mediante la revisión de la documentación y los comentarios con el
equipo del encargo, de que se ha obtenido evidencia adecuada que respalde las
conclusiones alcanzadas y el informe que debe emitirse;
 Asumir la responsabilidad en nombre del equipo del encargo respecto de asuntos
difíciles o controvertidos; y
 Determinar cuándo debe realizarse la revisión de control de calidad del encargo
conforme a las normas profesionales y políticas de la firma de auditoría;

ii) Planificación, revisión y supervisión

Todos los trabajos o encargos que asuma la Firma deben estar debidamente planificados,
supervisados y revisados conforme a las normas de la profesión y de la Firma. Tratándose
de encargos de reducida dimensión, el equipo del encargo puede ser bastante reducido
(por ejemplo, en el caso de un profesional ejerciente individual, puede incluir únicamente
un miembro adicional en el equipo del encargo). El tamaño relativo hace más sencillo el
trabajo de planificación (por ejemplo, no es necesario que la estrategia de la auditoría global
sea compleja o consuma mucho tiempo). En esos casos, puede servir como base para
documentar la estrategia de la auditoría un memorando breve que se elabore al final de la
auditoría del año anterior, basado en la revisión del archivo, que muestre los problemas
identificados durante la auditoría y que se actualice para el período en curso después de
haberlo discutido con la Dirección de la entidad.

 Planificación

La planificación es importante y necesaria debido a que aporta estos elementos:

• Muestra a los integrantes del equipo del encargo sus funciones, responsabilidades y
objetivos, así como los asuntos importantes;
• Subraya las responsabilidades de supervisión y revisión y otros procedimientos de
control de calidad específicos del encargo;
• Incluye el desarrollo de una estrategia general de auditoría y la preparación de un
enfoque de auditoría detallado;

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 • Permite la selección de los procedimientos de auditoría adecuados para responder a
los riesgos evaluados de errores materiales;
• Permite abordar adecuadamente los asuntos significativos que se hayan identificado
durante la revisión de aceptación y continuidad;

 Supervisión

Las políticas de la firma de auditoría por lo general exigen que las personas que ejercen
funciones de supervisión ejecuten las siguientes actividades:

• Traten y comuniquen los asuntos significativos que surjan durante el trabajo, evalúen
sus implicaciones y modifiquen el enfoque previsto, de ser necesario;
• Realicen seguimiento del avance del encargo, incluyendo la eficiencia y efectividad
del tiempo invertido en los diferentes elementos del mismo;
• Proporcionen, u obtengan, la ayuda o la experiencia necesaria en asuntos, juicios,
estimaciones e interpretaciones complejos; e
• Identifiquen y comuniquen otros asuntos que requieran de mayor consulta o
consideración durante el encargo.

 Revisión

Es conveniente que el trabajo realizado por socios y empleados se revise conforme a las
políticas de la firma de auditoría tomando en cuenta la naturaleza del encargo. Las
personas que ejecuten la revisión deben tener la suficiente formación y experiencia para
que el socio del encargo pueda delegarles el trabajo, ya que éste es el responsable en
última instancia de la revisión del trabajo. La política de la firma de auditoría también debe
exigir que los profesionales con más experiencia revisen oportunamente el trabajo del
personal menos experimentado.

Se sugiere que el socio del encargo lleve a cabo revisiones oportunas de las áreas críticas
de juicio, especialmente de asuntos difíciles o controvertidos, riesgos significativos y otras
áreas que se considere que son significativas, a fin de que los asuntos significativos se
resuelvan oportunamente. La revisión se facilita usando las plantillas estándar adecuadas
al nivel del encargo.

Una reunión de finalización de la revisión en la que participen el socio del encargo, el revisor
de control de calidad del encargo, un segundo socio (cuando proceda) y los principales
miembros del equipo del encargo podría ser una manera eficaz de cerciorarse de que todos
los participantes estuvieron de acuerdo en los asuntos significativos y quedaron satisfechos
con el trabajo del encargo y la emisión del informe respectivo.

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 iii) Actividades de ejecución del trabajo o encargo

A continuación se presentan algunos puntos importantes a la hora de ejecutar los

compromisos:

 Definir el presupuesto de horas

Con el propósito de ser eficientes, se debe establecer el presupuesto de horas partiendo

de la propuesta, es decir, debe ser rentable para el auditor sin dejar de lado la calidad del
trabajo y considerando por tanto la tarifa hora por cada una de las categorías que participan
en la auditoría.

 Asegurar que el cliente aceptó la propuesta

Antes de iniciar el desarrollo del trabajo y de acuerdo con la NIA 210, Acuerdo de los
términos de los trabajos de auditoría, se ha definido el siguiente objetivo:

El objetivo del auditor es aceptar o continuar un trabajo de auditoría sólo cuando se ha

acordado la base sobre la cual se va a desempeñar al realizar las siguientes acciones:

 Establecer si están presentes las precondiciones para una auditoría, y

 Confirmar que hay un entendimiento común entre el auditor y la Administración y,
cuando sea apropiado, los encargados del gobierno corporativo de los términos del
trabajo de auditoría.

o Precondiciones para una auditoría

Para establecer si están presentes las precondiciones para una auditoría el auditor debe
cumplir estos pasos:

 Determinar si es aceptable el marco de referencia de información financiera que se

va a aplicar a la preparación de los estados financieros; y
 Obtener el acuerdo de la Administración de que reconoce y entiende su
responsabilidad en varios aspectos:

 Sobre la preparación de los estados financieros de acuerdo con el marco de

referencia de información financiera.
 Sobre el control interno.
 De proporcionar al auditor estos insumos:
 Acceso a toda la información de la que tenga conocimiento la Administración
que es relevante para la preparación de los estados financieros, con
registros, documentación y otros asuntos;

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  Información adicional que el auditor pueda solicitar a la Administración para
el fin de la auditoría; y
 Acceso sin restricción a personas dentro de la entidad de las que el auditor
determine que es necesario obtener evidencia de auditoría.

Así las cosas, es importante que antes de iniciar el trabajo se tenga la seguridad de que el
cliente aceptó los términos de la propuesta.

 Reporte de tiempo

Durante el desarrollo de la auditoría se deben controlar las horas incurridas en cada

proyecto por cada uno de los participantes en la auditoría, con el fin de realizar un
seguimiento al cumplimiento del presupuesto.

La administración de las horas del equipo que participará en el contrato estará a cargo del
gerente del proyecto.

 Definir un cronograma de visitas durante el año

Con base en la metodología a desarrollar, se debe definir el cronograma de trabajo (para

compartir con el cliente), el cual debe estar alineado con el presupuesto de horas de la
propuesta. De acuerdo a la fecha de apertura, las tareas generalmente deben quedar
distribuidas en un mes aproximadamente (por ejemplo, 31 de marzo y 30 de abril).

 Tener claros los objetivos

De acuerdo con la NIA 200 se deben definir los objetivos del auditor al conducir una
auditoría de estados financieros; estos objetivos son los siguientes:

o Obtener seguridad razonable sobre si los estados financieros, como un todo, están
libres de representación de errores de importancia relativa, ya sea por fraude o error;
de esta manera se permite al auditor expresar una opinión sobre si los estados
financieros están elaborados, respecto de todo lo importante, de acuerdo con un
marco de referencia de información financiera aplicable, y
o Dictaminar sobre los estados financieros, y comunicar según requiere la NIA, de
acuerdo con los resultados obtenidos por el auditor.

En todos los casos, cuando no pueda obtenerse una seguridad razonable y, por tanto, el
dictamen del auditor sea insuficiente en las circunstancias para fines de información a los
presuntos usuarios de los estados financieros (no se debe entregar una opinión con
salvedades), las NIA requieren que el auditor se abstenga de opinión, se retire (o renuncie)
del trabajo, cuando sea posible el retiro bajo la ley o regulación aplicable.

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  Definir y documentar la metodología que se debe aplicar

La metodología de auditoría fundamentada en normas internacionales normalmente está

compuesta por los siguientes pasos:

o Planeación de la auditoría

En la planeación de la auditoría los esfuerzos deben ir encaminados a:

• Detectar riesgos significativos del negocio y sus implicaciones en los estados

financieros (provisiones en los estados financieros y/o revelaciones).
• Determinar las transacciones significativas que se registran en los estados
financieros (rutinarios y/o no rutinarios).
• Detectar riesgos de fraude y sus implicaciones en los estados financieros
(provisiones en los estados financieros y/o revelaciones).

o Entendimiento de los procesos

En este paso se entiende la información contable procesada en cada uno de los principales
ciclos (ventas, compras, nómina, impuestos, etc.), se identifican los riesgos que amenazan
la razonabilidad de la información contable y los controles que mitigan los riesgos.
Finalmente, se evalúan el diseño y la efectividad de estos controles.

Adicionalmente, se identifican los controles con los cuales la Compañía reduce los riesgos
de negocio y de fraude (identificados en la planeación) para evaluar el diseño y la
efectividad de estos controles.

o Pruebas sustantivas

Normalmente, las pruebas sustantivas se aplican en dos fases, la primera en un precierre

que lo mejor es que sea en una fecha cercana al cierre (septiembre, octubre o noviembre)
y el cierre a 31 de diciembre. El alcance de los procedimientos sustantivos está definido
por el resultado de las pruebas de control. A mayor confianza menor será su alcance.

o Finalización de la auditoría

Con base en los resultados obtenidos en los puntos a, b y c, el auditor elabora su opinión.

www.auditool.org 28
  Otros temas

o Documentación (NIA 230)

La Firma debe contar con los manuales de procedimientos en donde se encuentre

documentada la metodología de auditoría y los modelos de papeles de trabajo que faciliten
su implementación. Adicionalmente, la Firma debe definir jornadas de capacitación
relacionadas con la metodología de trabajo que esté implementada.

Es importante recordar que todo trabajo de auditoría debe ser adecuadamente

documentado y soportado con evidencia valida y suficiente (la NIA 230 Documentación de
la auditoría trabaja este tema). Deben existir estos documentos:

 Un registro suficiente y apropiado de las bases para el dictamen del auditor, y

 Evidencia de que la auditoría se planeó y realizó de acuerdo con las NIA y con los
requisitos legales y regulatorios que sean aplicables.

La NIA 230 define la forma, el contenido y la extensión de la documentación de la auditoría,

que depende de factores como:

• El tamaño y la complejidad de la Entidad,

• La naturaleza de los procedimientos de auditoría a realizar,
• Los riesgos identificados de representación errónea de importancia relativa,
• La importancia de la evidencia obtenida de la auditoría,
• La naturaleza y extensión de las excepciones identificadas,
• La necesidad de documentar una conclusión o la base para la conclusión no
fácilmente determinable con la documentación del trabajo realizado o la evidencia
obtenida de la auditoría,
• La metodología y las herramientas de auditoría empleadas

Igualmente, la NIA aclara que la documentación de auditoría puede registrarse en papel o

en medios electrónicos o de otro tipo.

o Beneficios de una buena documentación

En algunos casos, las auditorías realizadas no tienen un proceso formal de documentación

de su trabajo. Es importante resaltar que este es un factor crítico de éxito en la protección
y generación de valor en los clientes. Algunos beneficios son los siguientes:

• Acumulación de conocimiento del cliente,

• Fácil transición en caso de realizar algún cambio en el equipo de trabajo,
• Puede proporcionarse evidencia suficiente y adecuada en caso de que el trabajo
del auditor sea cuestionado por terceros,

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 • Permite documentar aquellos aspectos clave a los que el auditor debe realizar
seguimiento continuo,
• Ahorro de tiempo en la ejecución de la auditoría del año siguiente,
• Permite supervisión y revisión continua del trabajo,
• Permite realización de auditorías de calidad por parte de los miembros internos
o externos,
• Permite al auditor mantener un enfoque disciplinado del trabajo.

o Buenas prácticas en la elaboración de papeles del auditor

• Cada papel de trabajo debe contener, como mínimo, objetivo, procedimientos,

resultados y conclusiones,
• La documentación debe responder a los objetivos planeados,
• La documentación debe quedar totalmente cruzada con sumarias, anexos u
otros papeles,
• La documentación debe ser completa, concreta, fácil de entender y no
redundante,
• En caso de un litigio ese papel puede ser utilizado como producto del auditor,
• Cualquier persona lo puede entender (por ejemplo: un abogado); los papeles de
trabajo deben hablar por sí solos,
• Los papeles de trabajo en cada fase de auditoría son finalizados y revisados de
forma oportuna,
• Es recomendable la existencia de políticas para realizar revisiones de calidad del
trabajo efectuado antes de que se entreguen los reportes,
• La documentación debe quedar firmada por la persona que la elabora y la
persona que la revisa con la fecha en la que se completó cada trabajo,
• Todos los temas deben quedar totalmente cerrados,
• El papel de trabajo debe permitir reconstruir la prueba,
• Los papeles que se anexan debe ser realmente relevantes,
• En la documentación no es necesario incluir los borradores de papeles de trabajo
y de estados financieros, notas que reflejen razonamientos incompletos o
preliminares,
• Los hallazgos deben quedar en los respectivos papeles de trabajo (diferencias
de auditoría, recomendaciones, temas críticos, etc.),
• La evidencia de revisión de impuestos, certificaciones y otros requerimientos
debe ser archivada y estar disponible en caso de que surjan reclamaciones,
• La documentación del auditor debe quedar almacenada en medios electrónicos
o papel,
• Deben existir políticas de archivo y retención de los papeles de trabajo que se
utilizaron para documentar el reporte emitido.

www.auditool.org 30
 o Definir los equipos de trabajo que participarán en el proyecto

Se recomienda que el equipo de trabajo asignado al proyecto sea multidisciplinario y cuente

con experiencia en la industria del cliente (se debe asegurar que participe por lo menos un
especialista en impuestos y uno en sistemas). Asimismo, es recomendable que el equipo
de trabajo sea asignado por todo el año y evitar, en lo posible, su rotación.

o Consultas

Dentro de los procedimientos de la Firma se deben tener en cuenta los siguientes:

• Las consultas relacionadas con los temas críticos y/o complejos se deben escalar
siguiendo el conducto regular.
• Se deben definir los pasos a seguir para efectuar consultas internas o externas y la
forma de documentarlos.
• Se deben formular los procedimientos a seguir cuando existen diferencias de opinión
y la forma de documentarlas.

o Imagen del auditor ante los clientes

En el trabajo de auditoría es importante manejar los temas técnicos, sin embargo, igual de
importante es la imagen que se proyecta a los clientes, por lo cual proyectar una buena
imagen permitirá mantener buenas relaciones con el cliente y la posibilidad de conseguir
nuevos negocios.

Una buena imagen es la combinación tanto de la parte interior como de la parte exterior de
una persona. Ser amable, educado, inteligente, agradable, y vestir de forma elegante
proyecta a los auditores como profesionales integrales. El auditor es la imagen de su
Organización.

Hay tres cosas que nunca vuelven atrás: la palabra pronunciada, la flecha lanzada y la
oportunidad perdida. Una mala impresión es una oportunidad perdida. Por lo anterior, es
importante tener en cuenta los siguientes consejos desde el inicio de la relación con el
cliente:

• Saludar mirando a los ojos y con una sonrisa sincera,

• Pedir siempre el favor y dar las gracias,
• No ser arrogantes ni petulantes: “la sabiduría no se impone, simplemente se
manifiesta y los demás la perciben”,
• Saber escuchar y mirar a los ojos al interlocutor,
• Ser puntuales: la puntualidad demuestra respeto hacia las demás personas,
• Ser educados, amables y agradables,
• Hacer que el cliente se sienta importante de forma sincera,

www.auditool.org 31
 • Programar las visitas al cliente con anticipación y elaborar y enviar un requerimiento
de información con más de una semana de anticipación,
• Preparar las reuniones con el cliente definiendo objetivos y una agenda. Antes de
iniciar la reunión, apagar el celular,
• Respetar las opiniones del cliente y reconocer cuando se cometen equivocaciones;
“la humildad es de sabios”,
• Llamar a las personas del cliente por su nombre,
• No mentir; puesto que el trabajo consiste en dar “fe pública”, una mentira, por
pequeña que sea, puede hacer que el cliente pierda la confianza,
• Evitar las quejas continuas del trabajo y de la vida general,
• Evitar el uso de palabras vulgares y gestos exagerados,
• Mostrar buena ortografía y buena redacción en las cartas y correos que se envíen a
los clientes, por cual se debe ser cuidadoso con la ortografía y la redacción; eso dice
mucho de un profesional. Se recomienda utilizar el corrector ortográfico de Word y
leer mucho, eso enriquece el vocabulario y ayuda en la redacción,
• Leer y responder los correos de forma oportuna,
• Devolver las llamadas que no se puedan responder,
• Cumplir con los compromisos adquiridos con el cliente de forma oportuna, en caso
de que no se pueda cumplir se debe informar al cliente con anticipación,
• Responder siempre a una invitación que se reciba, ya sea confirmando la asistencia
o excusando la ausencia,
• Vestir de forma elegante (celular, bolígrafo, portátil, maletín, agenta, etc.) proyecta
una buena imagen,
• Mantenerse actualizado en temas técnicos; leer y estudiar mucho, esa es la base del
trabajo realizado,
• Mantenerse actualizado en temas de cultura general,
• Demostrar rectitud y honestidad, pues de las conclusiones emitidas dependen las
decisiones que tomen terceras personas (bancos, inversionistas, proveedores,
clientes, etc.),
• Cuidar el cuerpo: hacer ejercicio, comer saludablemente e ir al médico,
• Aprender otros idiomas, la globalización trae nuevas oportunidades,
• Mantener una actitud positiva, leer y escuchar libros y grabaciones alegres, rodearse
de personas positivas, pensar y actuar en positivo:
 Pensar en grande y dar en grande para poder recibir en grande.
 El mundo es de las personas que son capaces de dar el 150% de lo que se
espera de ellas.
 Hay que tener calidad humana, no basta con producir resultados. Para tener
calidad humana, hay que ser gentil. El mundo necesita damas y caballeros de
verdad.
 Para ser una dama o un caballero hay que hacer limpieza de pensamiento,
sentimiento, cuerpo, relaciones y acciones.
 Los trabajos se hacen y la meta es hacerlas bien en el menor tiempo posible, e
ir más allá de las responsabilidades del cargo.

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  Cuestionar el cargo utilizando estas preguntas: ¿por qué, para qué, qué, cómo,
cuándo, cuánto, quien?
 Tener muy claro de quién se recibe trabajo y para quién se genera trabajo. Los
trabajos se parecen a su dueño y el trabajo termina pareciéndose a quien lo
desempeña. Cada quien refleja toda su capacidad en lo que hace en su trabajo.
 Hay que estar siempre atentos, “pilas”: cada mañana en el África una gacela se
despierta, ella sabe que debe correr más rápido que el león más rápido de la
selva o el león la matará; cada mañana en África un león se despierta, el león
sabe que debe correr más rápido que la gacela más lenta o morirá de hambre.
Quién sea el león o la gacela no importa, cuando salga el sol es mejor estar
“CORRIENDO”.

• Es deseable tener y practicar estas habilidades:

 Un buen sentido del humor.

 Habilidad para concentrarse, tanto en detalles como en el marco general.
 Creatividad: hay que tenerla, propiciarla y aplicarla.
 Entusiasmo.
 Mejoramiento personal y profesional continuo.
 Respuestas inmediatas.
 Lograr el bienestar del cliente, tanto interna, como externamente.
 Alta comunicación con los equipos de trabajo.
 Fortaleza técnica.
 Rompimiento de paradigmas.
 Conocer la competencia.
 La calidad y el servicio deben ser percibidos por el cliente.
 Flexibilidad.

La mejor inversión en la vida que puede hacer un profesional de la Contaduría es cambiarse

a sí mismo. Si se quiere cambiar cualquier situación es preciso comportarse de forma
distinta. Sin embargo, para cambiar el comportamiento se deben modificar los paradigmas,
las ideas, la forma de interpretar el mundo.

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva y el octavo hábito de Stephen R. Covey
presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas: es crear nuevos hábitos que
convierten en mejores personas y mejores gerentes.
Los tres primeros hábitos tratan del autodominio, es decir, están orientados a lograr el
crecimiento de la personalidad para obtener independencia:

1. Proactividad: hábito de la responsabilidad que corresponde a principios y valores, y

da como resultado la libertad. Es crear objetivos.

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 2. Comenzar con un fin en la mente hace que la vida tenga razón de ser, es decir, es el
hábito del liderazgo personal, que da sentido a la vida. Son los roles y las metas
fijadas.
3. Establecer primero lo primero, el hábito de la administración de personal prioriza lo
importante vs. lo urgente. Es mantenerse concentrado en los objetivos a corto y largo
plazo fijando prioridades.

Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás:

4. Pensar en ganar/ganar: hábito del beneficio y respeto mutuo, bien común y equidad.

5. Procurar primero comprender y después ser comprendido: hábito de la comunicación

efectiva, respeto y convivencia. Es aplicar la filosofía griega de la influencia: tener un
modelo de credibilidad (ethos), procurar primero entender, empatía (pathos) y
después, por lógica ser comprendido (logos).

6. Sinergizar; hábito de la interdependencia, alcanzar logros e innovación, actitud de

valorar la diversidad. Las ideas divergentes producen ideas mejores y superiores.

7. El séptimo hábito, “afilar la sierra”, se refiere a la renovación continua que lleva a

entender mejor los hábitos restantes; en otras palabras, es la capacidad que tiene
una persona íntegra, completa para renovarse física, mental y espiritualmente.

8. El octavo hábito presume escuchar la propia voz interna e inducir a los demás a
identificar la suya propia. Se trata de dar la lección a los demás; el arte de sacarle
provecho a lo que es propio de cada individuo, de modo que cada persona sea líder,
un pequeño timón dentro de la Organización, cubriendo debilidades de sus jefes.

f) Monitoreo

De acuerdo con la NICC 1, la Firma debe establecer un proceso de vigilancia diseñado

para darle seguridad razonable de que las políticas y procedimientos relativos al Sistema
de Control de Calidad son relevantes, adecuados y están operando de manera efectiva.

Este proceso debe ser enfocado a la revisión de los trabajos finalizados, con el propósito
de verificar el adecuado cumplimiento de las políticas de calidad implementadas por la
Firma.

Las políticas y procedimientos de control de calidad son parte fundamental del Sistema de
Control Interno de la firma de auditoría. El seguimiento consiste principalmente en conocer
este sistema de control y determinar -mediante entrevistas, pruebas de revisión a fondo e
inspección de archivos del encargo y de otra documentación que sea relevante- si el
sistema de control está diseñado y opera de manera eficaz (y en qué medida). También

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incluye dar recomendaciones para mejorar el sistema, particularmente si se detectan
debilidades o si han cambiado las normas y prácticas profesionales.

Normalmente las revisiones deben ser ejecutadas por personas que no han participado en
el trabajo. En firmas medianas y grandes, la revisión puede ser realizada por personal de
otras oficinas miembros de la Firma.

Este proceso debe incluir estas acciones:

 Considerar y evaluar continuamente el Sistema de Control de Calidad de la Firma,

incluyendo, de manera cíclica, la inspección de, por lo menos, un compromiso
terminado de cada socio del compromiso.
 Determinar qué socio(s), u otras personas que cuenten con experiencia y autoridad
suficientes y adecuadas en la Firma, tendrá(n) las responsabilidad del proceso de
vigilancia; y
 Determinar que quienes lleven a cabo la revisión de control de calidad del
compromiso no participen en la inspección del mismo.

i) Procedimiento de inspección

Las políticas y procedimientos que debe incluir el Sistema de Control de Calidad están
relacionadas con lo siguiente:

 Nombrar a un responsable del monitoreo del Sistema de Control de Calidad.

 Definir procedimientos para obtener una evaluación respecto al cumplimiento de las
normas profesionales y el cumplimiento de las leyes y reglamentos que afecten la
actuación de auditoría.
 Evaluar periódicamente el diseño e implementación del Sistema de Control de
Calidad.
 Reportar el resultado de la revisión del Sistema de Control de Calidad a todos los
miembros de la Firma. Esto con el fin de que los temas de mejora sean conocidos
por el personal que no fue revisado.
 Se deben definir los responsables de preparar los planes de acción para subsanar
las debilidades identificadas.
 Definir quién y con qué periodicidad debe dar seguimiento a los planes de acción
diseñados para subsanar las debilidades.
 Definir cuáles son las consecuencias del incumplimiento con los planes de acción.
 Definir cuál es el alcance que se le dará a la revisión en términos de trabajos, socios
y gerentes revisados.
 Definir cuáles son los criterios para la sección de revisores.
 Definir cómo se deben documentar las revisiones.

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  Definir guías o procedimientos para que los resultados del monitoreo del Sistema de
Control de Calidad formen parte de los procesos de evaluación, desarrollo profesional
y compensación del personal.
 Definir cuáles son los procedimientos a seguir cuando existen quejas de terceros o
del personal por incumplimiento con normas profesionales, leyes o reglamentos que
afectan la actuación profesional.

El diseño de la inspección puede verse afectado por muchos factores. La planificación del
proceso de inspección generalmente incluye factores como los siguientes:

 Dimensión de la Firma;
 Naturaleza y complejidad de la actividad de la Firma;
 Riesgos asociados con la base de clientes y tipos de servicios que se prestan en los
encargos;
 Número de oficinas y ubicación geográfica de las mismas;
 Evaluación general del funcionamiento y cumplimiento de cada oficina (si procede);
 Resultados de inspecciones anteriores y de inspecciones externas realizadas por
organismos profesionales o entidades reguladoras; y
 Grado de autoridad otorgado a los miembros, divisiones y oficinas de la Firma.

La documentación de las inspecciones puede incluir los siguientes elementos:

 Una evaluación de la observancia de normas profesionales y requerimientos

reglamentarios y legales aplicables;
 Los resultados de la evaluación de los elementos del Sistema de Control de Calidad;
 Una evaluación acerca de si la Firma ha aplicado adecuadamente las políticas y
procedimientos de control de calidad;
 Una evaluación acerca de si el informe del encargo es adecuado a las circunstancias;
 Identificación de deficiencias, las razones subyacentes por las que surgieron, su
efecto y la decisión de si se requiere tomar más medidas, describiéndolas en detalle;
y
 Un resumen de los resultados y conclusiones alcanzadas (que se entregue a la firma
de auditoría), con recomendaciones para tomar medidas correctivas o realizar los
cambios necesarios.

Las evaluaciones efectuadas deben comprender temas como los siguientes:

 El grado de cumplimiento con las políticas y procedimientos de control de calidad y

la observancia de normas profesionales y requerimientos reglamentarios y legales;
 La relevancia y adecuación de las políticas y procedimientos de control de calidad;
 En qué medida las políticas y procedimientos están actualizados y son congruentes
respecto de los últimos pronunciamientos de la profesión;

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  El control de calidad y la cultura de ética de la firma de auditoría (incluyendo la
confirmación por escrito del cumplimiento con políticas y procedimientos
relacionados con la independencia);
 La efectividad de las actividades de educación y desarrollo profesional;
 La adecuación de los materiales de guía y los recursos técnicos que se ofrecen;
 Los procesos de inspección interna de la firma de auditoría;
 El contenido, oportunidad y efectividad de las comunicaciones relativas a los
problemas de control de calidad dirigidas al personal de la firma de auditoría; y
 Determinación de la efectividad del seguimiento posterior a la terminación del
proceso (por ejemplo, si se realizan oportunamente las modificaciones necesarias).

Los mecanismos de seguimiento que la firma de auditoría puede usar incluyen los
siguientes:

 Programas de educación y formación práctica internos y externos;

 El requerimiento de que los socios y empleados conozcan, entiendan y hagan cumplir
las políticas y procedimientos de la firma de auditoría;
 Una política que instruya a socios y empleados a no emitir ninguna información sobre
los estados financieros del encargo a menos que se hayan obtenido todas las
aprobaciones necesarias;
 Un sistema estándar de control de finalización de los encargos y emisión de informes
de la firma de auditoría, que indique todas las aprobaciones necesarias por tipo de
encargo, función y persona responsable;
 Instrucciones al socio del encargo y al revisor de control de calidad del encargo para
que realicen seguimiento continuado de las aprobaciones debidas;
 Instrucciones a todos los socios y empleados para que avisen a la Alta Dirección de
la firma de auditoría cuando observen incumplimientos insignificantes o
incumplimientos menores reiterados de las políticas o protocolos de la Firma.

La decisión de contratar a un tercero independiente, o de establecer un sistema interno de

seguimiento, y sus términos de referencia, variará de una firma de auditoría a otra y
dependerá del nivel de los recursos con que cuente la Firma en el momento de la
inspección y de su habilidad para llevar a cabo el programa de manera efectiva.

En el caso de firmas de auditoría de reducida dimensión, esta función de seguimiento la

pueden realizar profesionales externos, siempre que estén debidamente cualificados, o la
Firma puede optar por contratar a otra firma de auditoría con la que tenga una alianza.

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 ii) Procedimientos del revisor de control de calidad en trabajos de auditoría de
estados financieros

El revisor de control de calidad para una auditoría de estados financieros debe analizar lo
siguiente:

 El informe de auditoría y los estados financieros sobre los que la Firma está
reportando.
 La documentación seleccionada respecto al compromiso, relativa a juicios
importantes efectuados por el equipo del compromiso y las conclusiones alcanzadas.
Esta documentación debe incluir:

 El memorándum de planeación de la auditoría,

 El memorándum resumen de auditoría,
 En caso necesario, otra documentación como la carta de contratación o las
instrucciones de la Firma que refirió el trabajo y una sección de papeles de
trabajo.
 Asegurarse de que la revisión de control de calidad se efectuó antes de la fecha del
informe.
 Evaluar si hay asuntos no resueltos que le hagan creer que los juicios importantes
efectuados y las conclusiones alcanzadas por el equipo no fueron apropiados.
 Discutir con el socio del compromiso los asuntos importantes que surgieron durante
la auditoría o en la revisión de control de calidad.
 Evaluar las conclusiones alcanzadas al preparar el informe y considerar si el informe
propuesto es apropiado.
 Otros asuntos que pueden ser de significancia al evaluar la importancia de los juicios
efectuados por el equipo del compromiso y que deben ser considerados en la revisión
de control de calidad incluyen:

 Los riesgos importantes identificados durante el compromiso y la respuesta que

se dio a esos riesgos,
 Los juicios efectuados, particularmente con respecto a la importancia relativa y
a los riesgos importantes,
 La importancia y conclusión respecto a los errores corregidos y no corregidos
identificados durante la auditoría,
 Los asuntos que deben ser comunicados a la Administración de la entidad
auditada y a aquellos a cargo del gobierno de la misma y, cuando sea aplicable,
a otras partes, como pueden ser las autoridades reguladoras.

Con el propósito de resolver de forma oportuna y a satisfacción del revisor de control de

calidad cualquier asunto que surja durante la revisión de control de calidad, es necesario
que la misma se lleve a cabo durante las diferentes etapas en las que se realiza el trabajo
sujeto a revisión. Debido a que pueden surgir diferencias de opinión entre el equipo del

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compromiso y el revisor del control de calidad sobre los asuntos identificados, al ejecutar
el compromiso o la revisión de control de calidad, es necesario que el Sistema de Control
de Calidad contemple políticas que deben seguirse para llegar a una conclusión cuando
surjan esas diferencias de opinión.

1. CREACIÓN DE FIRMAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS DE CONTADORES

PÚBLICOS

a) Introducción

Muchas veces las organizaciones marchan pedaleando improductivamente en una

bicicleta estática de problemas, criterios errados y necesidades, sin visualizar nuevos
caminos, nuevas alternativas que escoger o simplemente no están alineados con sus
objetivos.

Los profesionales de la Contaduría íntegros deben estar preparados para responder

proactivamente a las necesidades y problemas de los clientes, y ayudarlos a tomar
decisiones, ya que en caso contrario no estarían en posición de competir. Las personas
toman el servicio de una Firma basados en lo que ven, escuchan y creen; sin embargo,
muchas veces no contratan por falta de necesidad, dinero, deseo, urgencia, o no tienen la
suficiente confianza y confiabilidad. La labor de auditoría es producto de la elección, no de
los genes, ni la educación, ni la cultura.

El siglo XXI es la era del conocimiento y de la información. Está caracterizado por la

aparición de organizaciones donde la visión, imaginación y liderazgo no solo son
estimulados, sino que han pasado a hacer parte del capital intelectual y social de la
empresa; una época en que los profesionales integrales están creando e innovando sin
necesidad de ser controlados y dirigidos.

Para las organizaciones líderes de hoy en día, los trabajadores integrales, contablemente
ya no son un gasto sino una inversión. El modelo de la era industrial del “garrote y
zanahoria”, del premio y castigo, de las reglas, controles y eficiencia quedó en el pasado.
Terminó la era de administrar a las personas como si fueran herramientas de trabajo.

En algunas firmas de auditoría todavía se escucha: “el Acting Pather es el que más sabe y
toma todas las decisiones importantes, no hay necesidad de sugerir señor Gerente, ni ver
el futuro, solo hay que hacer lo que le digan y seguir las reglas”. Precisamente, se elaboran
procedimientos para que el trabajo se realice con eficiencia. No se puede confiar en el
sénior; sin controles, pasarían pocas cosas buenas.

Si se decide crear una firma propia se debe seguir el consejo de Emerson, quien escribió:
“todos debemos aprender a detectar aquellas ideas que como rayos de luz nacen en el
interior de nuestras mentes”. De no hacerlo, se corre el peligro de que, el día de mañana,
un perfecto extraño presente con mucha convicción y orgullo la misma idea que ya se había

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venido acariciando por algún tiempo, y entonces se puede ver uno en la penosa situación
de escuchar la propia opinión de labios de otra persona.

El patrón común o mapa recomendado para hacer realidad una idea tiene los siguientes
pasos:

 Todas las organizaciones y profesionales tienen un propósito en la vida, un talento

especial para ofrecer a los demás (misión).

 Misión: es la combinación de ese talento único con el servicio a los demás. Al crear
una firma buscándose busca crear y mejorar la calidad de la Contaduría Pública.

 Todas las cosas se crean dos veces, primero mentalmente (visión, hábitos), luego
físicamente (disciplina, pasión, conciencia).

 Visión: es imaginación aplicada que relaciona posibilidad con necesidad, talento y

pasión.
 Hábitos: es la repetición continua de una acción física, mental o emocional que
condiciona el comportamiento humano. Un profesional es íntegro; cuando lo que
hace, concuerda con lo que piensa y siente. El carácter de una persona es la suma
de sus hábitos, es decir, son características adquiridas. Las características innatas
reciben el nombre de temperamento. La personalidad es la suma de características
que diferencian a los individuos (temperamento y carácter). De esta manera,
personalidad es la manera de ser de cada quien (cómo siento, pienso y actúo). Los
elementos del hábito son conocimiento (qué hacer cuando se presente un problema),
habilidad (cómo hacerlo) y actitud (por qué hacerlo o querer hacerlo).
 Disciplina: es el sacrificio que se necesita para convertir esa visión en realidad y
hacer lo que sea necesario para que ocurran las cosas. La disciplina surge de la
unión de la visión con el compromiso.
 Pasión: es cuando el servicio que se presta apasiona y se manifiesta en forma de
entusiasmo, conexión emocional y determinación. La persona siente empatía y se
convierte en parte de la solución del problema. Es el fuego que impulsa a prestar un
servicio.
 Conciencia: se relaciona con la ley moral y la conducta. Es una sensación de justicia
y equidad al actuar. La conciencia gobierna en un proyecto la visión, disciplina y
pasión. Es el modelo de valores que debe tener cada uno de los trabajadores
integrales de la Organización: amabilidad, honestidad, cumplir promesas,
expectativas positivas, lealtad con los ausentes, respeto, servicio y contribución.
 Ser proactivo: es actuar de acuerdo con prioridades que se han establecido
previamente. El modo reactivo, como su nombre lo expresa, es reaccionar a las
situaciones únicamente hasta que aparezcan.

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  Plan estratégico: es el que marca las directrices y comportamiento (roles y metas)
de los miembros de una Organización para que ésta alcance los objetivos plasmados
en el plan general. Una vez fijados los objetivos, la Firma se debe concentrar en lo
más importante, es decir, en lo que simplemente debe lograr,

b) Materialización de firmas pequeñas y medianas

Para llevar este proyecto a la realidad se deben tener en cuenta diversos aspectos tales
como legales, de mercadeo y económicos.

Dentro de los aspectos legales es importante tener en cuenta los siguientes:

 La naturaleza y las características de la Firma.

 El tipo de sociedad debe estar de acuerdo con lo aprobado en la reunión inicial de
los inversionistas y las características generales de la Entidad, es decir, empresa de
servicios; además, es necesario especificar la visión, misión, pasión, los objetivos y
políticas de la Firma y los objetivos generales, intermedios y a largo plazo, con fechas
de realización.

Las sociedades según la doctrina mundial se clasifican en sociedades de personas y de

capitales. La sociedad de personas tiene una estructura cerrada en la que predominan las
calidades personales de los asociados, extendiéndose la responsabilidad de la sociedad a
sus asociados. Las sociedades de capitales tienen una estructura impersonal, en cuya
constitución el aporte prima sobre el accionista.

La figura de las S.A.S. encierra el carácter que debe tener una firma de contadores, por
dar una mayor liberalidad y disposición a las partes del contrato de la sociedad, para que
ellas en ejercicio de su autonomía de la libertad determinen las condiciones básicas de la
firma a constituir.

De otra parte, se entiende por mercadeo el proceso orientado a la satisfacción de

necesidades y deseos de las personas y organizaciones, para la creación e intercambio
voluntario, generadores de utilidades. La función del marketing es organizar el intercambio
y la comunicación entre contratante y contratado mediante flujos de información.

Muchas firmas nuevas complican su ingreso en el mercado al no preparar adecuadamente

el terreno: entran al mercado con escaso entendimiento del negocio y después se
preguntan por qué los competidores con frecuencia más grandes o más pequeños los
derrotan fácilmente.

Una preparación consciente es esencial para alcanzar el éxito. Desde el primer momento
se deben tener en cuenta las siguientes variables: honorarios, población a la que se dirigen
los servicios, clientes potenciales, servicios que se ofrecen y calidad profesional. Cualquier

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iniciativa con un bajo nivel de compromiso será un fracaso a la hora de competir en el
ambiente nacional e internacional. Muchas veces se hacen las inversiones necesarias en
la preparación, sin embargo, no se gasta mucho en intentar comprender en que se están
metiendo, por esta razón es necesario invertir en la preparación e implementación y luego
evaluar resultados.

Todos los planes comerciales se deben basar en ideas lógicas, debe hacerse un esfuerzo
para entender el entorno externo y no solamente hacerlo como un ejercicio ocasional. Debe
existir una investigación continua y constante del entorno externo, sin embargo, muchas
veces no se tienen los recursos internos necesarios para enfrentar los desafíos del
mercado o no se ha planeado utilizar recursos.

La prioridad es clasificar el mercado de acuerdo con el medio económico, político y

empresarial. Para obtener un mejor pronóstico del mercado se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos: entender el mercado de oferta y demanda (potencial del mercado);
comprender los clientes, llegar al cliente (la competencia); comprender las lecciones
aprendidas por empresas que no son competencia (cultura local); entender el entorno y el
panorama político y económico (políticas de gobierno y su impacto en la Firma);
comprender el entorno del negocio en cuanto a finanzas, mercado laboral, impuestos,
entorno legal, obstáculos burocráticos de la Firma, y delincuencia y corrupción.

Resulta difícil calcular el gasto necesario para iniciar una firma e ingresar al mercado.
Normalmente se subestiman los gastos y el tiempo que se necesita para desarrollar y
concretar el plan de gestión. De ahí la necesidad de realizar un presupuesto para saber
cuánto se necesita para cubrir los gastos de la Firma por un periodo establecido mientras
que se logran los ingresos necesarios. Para estabilizar una firma se estima un tiempo de
540 días necesarios para poder asegurar los ingresos mínimos y concretar clientes
permanentes.

i) Servicios profesionales

Todo Contador público que actúa de forma independiente organizado en pequeñas y

medianas firmas tiene diversos campos en que puede desarrollar su práctica profesional.
Está en capacidad de ofrecer los siguientes servicios:

 Servicios de auditoría

Los campos de auditoría han evolucionado bastante, desde su uso exclusivo netamente
para aspectos contables, hasta su uso en áreas y disciplinas de carácter especial. Se
entiende por auditor la persona capacitada para realizar auditorías en empresas u otras
entidades. Auditor viene del latín auditor, el que oye, del verbo audire, oír. Constituye una
adaptación popular del verbo inglés to audit, que significa examinar, revisar cuentas.

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De forma general se define auditoría como un examen profesional de las operaciones
financieras y administrativas de una entidad pública o privada, hecha por especialistas en
preparación de esos informes. Con base en un examen dan su opinión independiente de
la Organización.

 Campos de acción

o Auditoría externa
Realizada por auditores totalmente ajenos a la empresa, en ella predomina el libre
albedrío en la aplicación de procesos y procedimientos de auditoría, se realiza un
examen de las actividades operacionales de la empresa auditada y posteriormente
se emite un informe. Una de las principales desventajas es que el auditor conoce
poco o nada de la empresa y su información puede estar limitada a lo que pueda
extractar o solicitar. Además, depende de la cooperación que el auditor pueda
obtener de parte de los auditados.

o Revisoría fiscal
Órgano de fiscalización al cual, con sujeción a las NIA, le corresponde dictaminar los
estados financieros, y revisar y evaluar sistemáticamente los elementos que integran
el control interno, en los términos establecidos por las normas y los estatutos. Este
órgano de control para sociedades es única y solamente existe en Colombia, ya que
no tiene equivalencia o simplemente no existe esta figura en otros países.

o Auditoría de estados financieros

Es el principal campo de acción por excelencia de los Contadores públicos por su
capacidad, conocimiento, responsabilidad e independencia mental por parte de quien
la ejecuta.

El examen de auditoría de estados financieros es una actividad profesional ejercida

por el Contador público en su carácter de auditor, dirigida a expresar una opinión
independiente respecto a los estados financieros de una entidad que presentan
razonablemente la situación financiera, los resultados de operación, las variaciones
en el capital contable y los flujos de efectivo de esa entidad, a una fecha y periodo
determinado, preparados de acuerdo con las Normas Internacionales de
Contabilidad.

El examen de auditoría es una actividad profesional que requiere capacidad técnica

y responsabilidad ante terceros, Se trata de una actividad privativa del Contador
público, cuya capacitación le permite aplicar sus conocimientos y experiencia, que se
resumen en un concepto particular denominado “juicio profesional”, que guiará todas
sus conclusiones para llegar a la expresión de su opinión, en la que los usuarios de
los estados financieros depositan su confianza para tomar decisiones de su interés.

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 o Auditoría para efectos fiscales
Corresponde al examen realizado por un profesional especializado a los registros y
operaciones contables de una entidad, así como la correcta elaboración de los
estados financieros de un ejercicio fiscal, con el objeto de comprobar el correcto pago
de impuestos y detectar errores que generan mayores impuestos y sanciones.

o Auditoría administrativa
Valoración realizada a la actividad administrativa de una entidad, en cuanto a su
organización, la relación entre sus integrantes y el cumplimiento de las funciones y
actividades que regulan sus operaciones. Su objetivo es evaluar el desempeño
administrativo de los diferentes departamentos de la entidad, así como la planeación
y control de procedimientos, métodos y técnicas de trabajo establecidos por la
empresa.

o Auditoría operacional
Consiste en la evaluación total de la existencia, suficiencia, eficacia, eficiencia y el
correcto desarrollo de las operaciones de la empresa, en cuanto al establecimiento y
cumplimiento de los métodos, técnicas y procedimientos de trabajo necesarios para
el desarrollo de las operaciones en combinación con los recursos, normas y políticas
para el buen funcionamiento de la empresa.

o Auditoría integral
Consiste en una evaluación conjunta de todas las áreas de la entidad que participan
en su ciclo productivo , es decir, en ventas, compra de bienes y servicios, nómina,
inventarios, impuestos, obligaciones legales vigentes, contabilidad, finanzas,
controles y sistemas.

o Auditoría de sistemas
Revisión técnica y exhaustiva que realiza un profesional a los sistemas
computacionales, software e información con el propósito de evaluar el uso de los
sistemas para el correcto ingreso de datos, el procesamiento y la salida de
información, actividades de los funcionarios, empleados y usuarios involucrados con
los servicios que brindan los sistemas computacionales a la entidad.

o Auditoría laboral
Evalúa el adecuado proceso de selección, contratación y capacitación de personal,
liquidación de prestaciones sociales, higiene y seguridad industrial, elaboración de
contratos, módulo de nómina, reglamento interno de trabajo y demás actividades
relacionadas con el personal de la empresa.

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  Peritos auxiliares de la justicia

El profesional de la Contaduría emite un informe sobre un aspecto específico con el fin de

que su peritaje sea utilizado para un litigio. Suele ser requerido por una de las partes
litigantes o un juez, con el fin de que éste se forme un juicio financiero involucrado en el
proceso.

 Servicios de contabilidad

Llevar total o parcialmente la contabilidad. Es uno de los campos más lucrativos para las
medianas y pequeñas firmas, ya que en el medio existen innumerables empresas de
mediana y pequeña capacidad administrativa que no cuentan con los medios suficientes
para sostener en su nómina a un profesional contable de planta, recurriendo a los servicios
de firmas para encargarles servicios outsourcing: contable, nómina, tesorería, cuentas por
pagar, inventario y costos, activos fijos, tributario, cambiario y aduanero, análisis financiero,
formulación y evaluación de proyectos y asesoría legal. Dentro de las obligaciones de la
Organización estaría: clasificación, registro y análisis de operaciones, elaboración de
estados financieros, elaboración de reportes a entidades de control y vigilancia, elaboración
de información tributaria, conciliación de los módulos con contabilidad y conciliaciones
bancarias.

 Diseño e implementación de sistemas de contabilidad de costos

Los profesionales de la contaduría se comprometen a implementar un sistema de costeo

en una entidad con el propósito de determinar de una manera razonable los costos
incurridos en la fabricación de productos o bienes para la venta, en la prestación de
servicios a terceros o en desarrollo de actividades internas y/o propias, de tal forma que
estos costos sirvan de herramientas administrativas a los gerentes en el mejoramiento de
la Organización y en la oportuna toma de decisiones.

Este sistema de costeo se puede manejar de forma manual o mediante un proceso

sistematizado, cumpliendo con los requisitos de información básicos para las diferentes
áreas de la empresa de acuerdo con los requerimientos de la misma, mediante la
centralización de estas actividades en una sola dependencia o la participación activa en
cada una de las áreas responsables de proveer datos necesarios para cumplir con los
objetivos del sistema.

 Consultoría

Es un servicio al que recurren los ejecutivos de las empresas cuando sienten la necesidad
de ayuda o asesoría en la solución de diversos problemas y/o la implementación de
procesos de mejora.

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El profesional de la Contaduría al ser contratado proporciona recomendaciones viables e
implementa medidas apropiadas para aumentar la productividad y competitividad del ente
económico. De otra parte, da resultados tangibles y concretos en términos de tiempo y
costo.

Se contrata para modificar estructuras organizacionales tales como necesidades de

capacitación, problemas financieros, eficiencia, manejo de recursos, implementación de
controles, transformación de su estructura, actualización de sus políticas y sistemas, y
aplicación de nuevas herramientas administrativas que permitan al directivo aumentar la
productividad.

Esto obliga al Contador público a actualizar sus conocimientos y solamente contratar

trabajos para los cuales él o sus asociados o colaboradores cuenten con las capacidades
y la idoneidad necesarias para que los servicios profesionales comprometidos se realicen
de forma eficaz y satisfactoria.

Como respuesta a lo anterior, surgieron las Especializaciones y Maestrías, para atender la

creciente demanda de servicios en el campo de la consultoría. El estudio de posgrados, el
aprendizaje de modernas técnicas administrativas y la asociación de profesionales en otros
campos ha hecho que muchos profesionales de la Contaduría estén plenamente
capacitados para ofrecer asesorías, prácticamente en cualquier situación de naturaleza
administrativa.

o Requisitos del profesional en consultoría

Todo profesional de la Contaduría debe reunir ciertos requisitos indispensables para ser
un consultor idóneo:

1. Características personales del consultor,

2. Conocimiento de la empresa,
3. Dominio de técnicas.

1. Características personales del consultor

• Debe tener título de Contador Público.
• Creatividad: ser creativo, ya que en algunas áreas se van a requerir,
conocimientos y experiencia certificada e imaginación para crear o diseñar
sistemas.
• Capacidad de análisis: para detectar de forma rápida y acertada los puntos que
están originando problemas en la empresa o en un área específica.
• Personalidad y carácter, que inspire al cliente confianza, respeto y seguridad.
• Visión y pasión, para actuar proactivamente ante los problemas de la empresa,
atacándolos en conjunto.

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 • Sentido común, para tratar al cliente y juzgar razonablemente actividades que
estén presentando problemas dentro de la entidad.
• Agresividad, para emprender de manera dinámica los trabajos que se le asignen.
• Estudios: ser un profesional que este constantemente actualizado mediante
seminarios, cursos y tertulias.

2. Conocimiento de la empresa
Se requiere conocer la entidad en la que se va prestar los servicios mediante el estudio de
organigramas de la empresa, con el fin de tener una visión macro de lo que es la empresa
e identificar procesos claves, entender objetivos cliente-servicio y hacer una planeación
preliminar.

3. Dominio de técnicas
• Entrevistas
• Diagramas de flujo o gráficas
• Memorandos descriptivos

o Entrevistas
Son preguntas realizadas a funcionarios, previamente preparadas con el fin de
recorrer los aspectos importantes de las áreas examinadas. De la efectividad con que
se lleve a cabo dependerá la cantidad y calidad de la información, ya que son ayudas
eficaces en la compresión y evaluación de la Organización, y facilitan la toma de
decisiones en cuanto al trabajo que se está realizando.

o Diagramas de flujo o gráficas

Este método gráfico facilita al consultor el entendimiento de la Organización, el flujo
de documentos e información y la interdependencia de las diferentes funciones;
además, permite identificar con facilidad las debilidades o puntos fuertes que
presenta el control. Se debe elaborar de forma vertical y en cascada, de izquierda a
derecha, lo que permite su análisis; por otro lado, se debe realizar descripción
narrativa de la representación gráfica por área involucrada, identificando el cargo o
persona que ejecuta la operación.

o Memorandos descriptivos
Es un método que narra de forma detallada los principales aspectos de una o varias
operaciones. Es apropiado para evaluar el control de medianas y pequeñas
empresas, que por no ser complejos no ameritan cuestionarios o diagramas de flujo.
Requiere de una lectura cuidadosa para establecer que no se han omitido aspectos
importantes en el sistema que se evalúa.

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 4. Otros asuntos

o Diseño y control de formas

Como resultado de las entrevistas, se obtendrá información y se recopilarán las
formas que se utilizan en cada operación, las cuales se deben documentar con la
siguiente información:
 Nombre de la planilla
 A qué operación se refiere
 Número de planillas
 Información de la distribución de ejemplares

o Carta de propuesta
En todo servicio de consultoría debe prepararse una carta de propuesta o convenio
en la que se definan naturaleza, alcance y limitaciones del trabajo.

Los aspectos que se deben incluir en la propuesta son los siguientes:

 Resumen del alcance del servicio de consultoría

 Dirección de la consultoría y términos de la propuesta
 Forma y método con que se desarrollará el trabajo
 Beneficios que pueden esperarse
 Duración del proyecto
 Costo del trabajo
 Indicación del tipo de cooperación que se requerirá por parte del cliente y de
su personal

o Desarrollo del trabajo de consultoría

Desde el principio se debe establecer qué se va hacer, por qué se va hacer, y qué
resultados se esperan.

Es conveniente que el servicio de consultoría este sujeto a un Sistema de Control de

Calidad que exija la adecuada planeación del trabajo, la intervención de personal
competente, el cuidado y diligencia profesional, la objetividad, la aplicación de una
metodología formal y específica, la supervisión detallada del trabajo y el cumplimiento
de todos los requisitos necesarios para que el servicio prestado pueda considerarse
de calidad profesional.

 Servicios fiscales

El profesional de Contaduría independiente coopera en la labor de verificación del correcto

cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes detectando errores que
originan mayores impuestos y sanciones.

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El auditor prepara un papel de trabajo para comparar las declaraciones y los pagos de
impuestos para determinar si se cumplen con las obligaciones fiscales. No solamente
verifica impuestos y obligaciones, sino también descuentos y deducciones que de manera
directa o indirecta tienen relación con el área impositiva.

o Campo de actuación del Contador público en área de impuestos

La auditoría fiscal es la actividad más frecuente del Contador público. Los usuarios internos
y externos requieren información confiable para la toma de decisiones.

Para el control y la vigilancia preventiva de obligaciones fiscales el auditor debe elaborar lo

siguiente:

• Programación de calendario de obligaciones fiscales,

• Analizar y revisar políticas de contabilización para determinar si se cumplen las
disposiciones fiscales y, en caso de que no, proponer cambios a las políticas
establecidas,
• Realizar seguimiento asuntos que se tramitan en las dependencias de control
del Estado,
• Expedición de instructivos y criterios fiscales.

o Servicios de operación

Estos servicios consisten comprenden los siguientes:

• Elaboración y presentación de declaraciones periódicas de impuestos a cargo

de la entidad.
• Elaboración y presentación de impuestos retenidos y solicitudes de devoluciones
de impuestos.
• Cumplimiento del calendario de obligaciones fiscales de la empresa.
• Interpretación de normas legales vigentes.

o Servicios de asesoría

Las empresas medianas y pequeñas en muchas ocasiones no disponen de personas

especializadas para el manejo de los aspectos fiscales; con frecuencia utilizan los servicios
del asesor fiscal externo para que los oriente e informe a los directivos o personal
responsable de la formulación y presentación de declaraciones. Estos son algunos
servicios que puede ofrecer un asesor fiscal:

• Seminarios sobre reformas tributarias o bien sobre temas específicos de la

empresa, que ameriten mayor orientación y explicación.

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 • Diseño de boletines informativos para sus clientes informando acerca de los
principales cambios de las disposiciones fiscales y criterios de las autoridades.
• Analizar y definir las consultas que en materia impositiva se le hagan
verbalmente o por escrito.

o Servicios de planeación fiscal

Se define planeación fiscal como el derecho que tienen los contribuyentes para minimizar
su carga tributaria, mediante la aplicación estricta de normas legales vigentes.

Estos son los objetivos desde el punto de vista tributario:

• Fijar el nivel de tributación de la entidad, que depende de los fines del Estado y
de los impuestos.
• Asegurar que este nivel de tributación esté dentro del marco de la legalidad.
• Cumplir metas a nivel impositivo teniendo en cuenta las bases de la imposición,
esto es, los hechos y bases gravables de cada uno de los impuestos, así como
sus efectos.
• Orientar la planeación tributaria a la organización de la empresa. Los resultados
operacionales tienen un efecto sobre la compañía, sus socios o accionistas.
• Analizar los efectos políticos que inciden en los resultados de la Organización.

En cuanto a los requisitos básicos de un asesor de impuestos, los atributos y cualidades

que debe reunir un Contador público especialista en impuestos son los siguientes:

• Experiencia profesional. Debe poseer práctica y capacidad suficiente para

realizar el trabajo.
• Conocimiento e interpretación objetiva de las normas fiscales.
• Conocimiento de la operación. Debe contar con toda la información relativa en
cuanto a la implicación que pueda tener en los aspectos legales, fiscales,
administrativos y contables.
• Creatividad. Realizar conjunción de los conocimientos y la imaginación para
poder examinar un mismo problema desde distintos puntos de vista, esto es,
plantear las posibles soluciones que se le pueden dar un problema, con base en
las normas legales vigentes, evaluando en cada caso las ventajas y desventajas.

Respecto a la metodología para un proceso lógico de planeación tributaria, un plan de

auditoría debe contener estos elementos:

• Definición e identificación del problema.

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 • Obtención de información a través de programas, cuestionarios y gráficas
orientadas al posible empleo de determinadas estrategias. Por medio de lo
anterior el auditor podrá identificar los siguientes aspectos:

 Pérdidas fiscales acumuladas.

 Políticas de ventas.
 Políticas de préstamos.
 Métodos de valuación de inventarios.
 Políticas de depreciación de activos.
 Composición del capital.
• Determinación de alternativas factibles de aplicar legalmente.
• Costo de las alternativas planeadas y ahorro que producen.
• Viabilidad de las alternativas.
• Toma de decisiones y presentación al cliente de alternativas más viables para
que él seleccione la que considere más adecuada.
• Implementación teniendo en cuenta los aspectos legales y contables, la base
documental de las operaciones, y la concordancia de los precios pactados con
los precios de mercado.

Algunas de las ventajas de la planeación tributaria son las siguientes:

• Ahorro de impuestos por la adopción de procedimientos que se señalan en la

propia ley, o por tratamientos preferenciales que se establecen en la misma.
• Diferimiento en el pago de impuestos, incrementado el efectivo de la entidad.
• Se evitan sanciones originadas por no cumplir adecuadamente con las
disposiciones fiscales.
• Evitar que sobre gastos reales se pague impuesto, al considerarse erróneamente
como no deducible.
• Lograr una empresa fiscalmente sana, que asegure los intereses de los
accionistas y terceros, evitando riesgos innecesarios en el aspecto fiscal.

Otros aspectos a considerar son la importancia relativa, el riesgo probable en materia de

impuestos y la independencia mental.

• Importancia relativa
Una buena asesoría de impuestos apunta a mitigar riesgos de errores por omisión en la
contabilización y determinación de bases gravables. El asesor debe manifestar en su
dictamen que realizó pruebas selectivas en cumplimiento de las NIC y NIA; además, debe
examinar la situación fiscal del contribuyente por el periodo que cubren los estados
financieros dictaminados.

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 • Riesgo probable
Los riesgos probables en la actividad de consultoría o asesoría fiscal se derivan de la
diferencia en la interpretación de las normas con las autoridades fiscales. En el dictamen
para efectos fiscales dependen del alcance de las pruebas realizadas por el asesor para
emitir su juicio profesional.

• Independencia mental
Es el campo donde con mayor frecuencia el cliente pretende ejercer influencia sobre el
asesor o consultor, respecto a la interpretación de una norma o al cumplimiento de
requisitos exigidos por la ley. El asesor fiscal debe ajustarse a lo dispuesto en las normas
legales vigentes y actuar siempre dentro del marco legal que señala el Código de Ética
Profesional.

Por ningún motivo la opinión del profesional debe inducir a la evasión fiscal o simulación
de actos jurídicos que tiendan a crear la imagen que origine un acto ilícito o inexistente.

 Otros servicios:
• Publicación de revistas, reproducción de material técnico para la
actualización sobre aspectos de competencia del profesional de Contaduría.
• Trabajos de investigación y desarrollo o de ajuste de la teoría y la práctica.
• Páginas web publicando material de actualización profesional.

c) Temas administrativos

i) Derecho de asociación

Es un derecho universal que consiste en la facultad de unirse o formar grupos, asociaciones

u organizaciones con objetivos lícitos, así como retirarse de las mismas. Se presume la
libre disponibilidad de los individuos para constituir formalmente agrupaciones
permanentes encaminadas a fines específicos.

ii) Manual de procedimientos

Toda firma organizada debe tener un manual de procedimientos, que debe contener como
mínimo lo siguiente:

 Un capítulo dedicado al manejo interno de la Firma:

o Organigrama.
o Funciones del personal.
o Aclaración de responsabilidades.
o Administración de archivo y biblioteca.
o Sistema de gestión de calidad.

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  Un capítulo dedicado al funcionamiento de la Firma:

o Misión.
o Visión.
o Pasión.
o Procedimientos de los diferentes servicios de la Firma.
o Metodología para elaborar informes de auditoría y financieros.
o Informes de tiempo.
o Facturación a clientes.

iii) Honorarios

Se definen los honorarios como la compensación por los servicios profesionales que
prestan los Contadores públicos u otros profesionales. Los ingresos de una Firma se basan
en la estimación, cotización y cobro de honorarios que finalmente repercuten en la
facturación.

La fijación de honorarios efectuada empíricamente es común en las medianas y pequeñas

firmas. Normalmente, se califica al profesional de la Contaduría que no sabe cobrar sus
honorarios; hay posibilidad de negociación o condiciones de pago, lo que no sucede con
un médico, psicólogo, abogado o ingeniero civil. Esto se debe al entorno del proceso de
trabajo de estos profesionales.

El talón de Aquiles del profesional de la Contaduría es fijar los honorarios justos y el pago
oportuno por parte de los clientes.

 Cálculo de honorarios

Para realizar un cálculo y estimación de honorarios se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Cuota por hora teniendo en cuenta la categoría del personal: socio, gerente, superior,
sénior, etc.
• Característica del servicio que se va a prestar y grado de responsabilidad asumida.
• Habilidad y experiencia que debe tener el personal que se asigne a cada trabajo, a
fin de que el servicio sea prestado eficientemente.
• Gastos generales de la Firma.
• Margen de utilidad razonable en donde se pueda obtener:

o Una utilidad razonable para los socios,

o Una mayor capacidad técnica y económica a los miembros de la Firma,
o Un servicio en el que no se sacrifique la calidad del trabajo, teniendo en mente
el fin principal de la profesión, sin descuidar el punto de vista del negocio.

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  Cálculo de honorarios por hora

Un procedimiento bastante práctico para calcular honorarios por hora, es el siguiente:

 Tomar las horas hábiles que hay en cada quincena cerrándola el día 14 y
penúltimo de cada mes. En semanas de 40 horas, el total de horas al año será
aproximadamente de 2080.

 Cálculo de honorarios por día

Se fija una cuota promedio por día (tiempo productivo) dependiendo de la clasificación del
personal (asistente, sénior, gerente y socio); posteriormente se calcula un factor por costos
indirectos y otro por utilidades, el resultado obtenido se multiplica por el número de días
trabajados por cargo. El total por persona producirá el valor a cobrar por honorarios

 Honorarios fijos

Se pactan los honorarios con el cliente con anticipación al desarrollo del trabajo, lo cual
permite al interesado saber el costo del servicio. El cliente visualiza más el servicio por la
calidad del servicio que por el número de horas trabajadas.

Es el método que más utilizan las firmas ya que si emplea menos tiempo que el
presupuestado tendrá mayores utilidades; sin embargo, puede suceder el caso contrario
cuando se presentan problemas, y este tiempo adicional lo asume la Firma.

Esta modalidad es aplicable en aquellos casos donde se tenga un conocimiento completo

de la empresa, de tal forma que se tenga seguridad de obtener, al finalizar el trabajo, el
margen de utilidad estimado.

 Honorarios que se basan en un máximo o un mínimo

Consiste en elaborar un presupuesto fijando montos máximos y mínimos en la ejecución

del trabajo, donde el cliente puede exigir que va a pagar el tiempo real incurrido por el
profesional de Contaduría en la prestación del servicio, pero fija un monto máximo; sin
embargo, a su vez el Contador público puede decirle al cliente que le va a facturar el tiempo
incurrido en el trabajo pero nunca cobrará menos de cierta cantidad.

 Cobro de honorarios

Las formas más comunes de cobrar honorarios son las siguientes:

• Cobros parciales al comenzar el trabajo, durante el propio trabajo y al finalizarlo.

• A través de mensualidades iguales.

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 iv) Control del trabajo

 Métodos

Los métodos más usuales son los siguientes:

 Registro de operaciones con base en el efectivo cobrado

 Registro con base en el tiempo incurrido o del proceso

El primero es el más sencillo, y la mayoría de las firmas pequeñas y medianas lo han

adoptado, pero existen deficiencias en la información necesaria para juzgar con
razonabilidad los resultados y el progreso de la Firma, ya que consiste en registrar los
honorarios pactados en el mes en que se facturan o cobran, en tanto que los costos se
registran cuando se hacen los pagos, por lo cual no coinciden en muchos casos en el
mismo periodo.

El segundo método requiere de más organización de la Firma pero es el más completo ya

que permite obtener datos para juzgar la situación y el desarrollo de la Firma. Este sistema
basado en horas trabajadas, valuadas a precio de venta, difiere de otros sistemas en lo
que se refiere a control y registro de los trabajos en proceso y las cuentas por cobrar.

v) Registro con base en el tiempo incurrido o devengado

Este informe es una hoja o programa en la página de intranet de la Firma, donde cada uno
de los miembros del personal técnico, incluyendo socios, anotará por día las horas en que
trabajó para algún o algunos clientes.

Este reporte se hará quincenalmente e incluye el nombre del cliente y la clave o código;
esta clave por cliente facilita la localización y ubicación y es indispensable en aquellos
casos donde se use una aplicación para el manejo de este procedimiento.

En este tipo de servicios se puede anotar la clave del servicio, que puede ser, por ejemplo,
seleccionando en la aplicación servicio de auditoría, consultoría, fiscal, contabilidad, etc.
En cada renglón se anotará un cliente diferente, determinando en la columna de total el
número de horas trabajadas a ese cliente, en esa quincena y multiplicado por el valor por
hora determinada.

vi) Valuación de los trabajos en proceso

El total de importes por cada cliente será pasado a un resumen de tiempo trabajado por
cliente desglosando por columnas lo siguiente:

 Número y nombre del cliente,

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  Cuatro columnas para anotar el importe según el área de servicio,
 Una columna de total,
 Cuatro columnas para cancelaciones totales,
 Una columna para facturación del mes,
 Una columna para anotar el importe del trabajo que se queda en proceso y que no
se ha facturado, o bien, importes que se han facturado al cliente y por los cuales no
se ha trabajado, en cuyo caso, el saldo será de naturaleza acreedora.

vii) Facturación de trabajos

La decisión de facturar la toma el socio correspondiente; aún en aquellos clientes

recurrentes y con base en pagos mensuales es conveniente que la orden de facturar la
maneje un supervisor o gerente.

viii) Forma como se podrán obtener clientes

Es conveniente elaborar un estudio que permita conocer datos importantes como los
siguientes:

 Usuarios que demandan los servicios que desea ofrecer,

 Firmas de Contadores públicos que presten servicios similares,
 Inversión que se requiere para iniciar la Firma.

Una vez hecho el estudio, algunas opciones para obtener clientes son las siguientes:

 Envío de información del inicio de actividades para que sean tomados en cuenta en
el futuro cuando requieran servicios profesionales,
 Amistades,
 Relación con otros profesionales,
 Participación de conferencias y otros eventos técnicos,
 Pertenecer a asociaciones profesionales, comerciales e industriales,
 Promoción de los servicios del Contador público.

ix) Conservación de clientes

Para la conservación del cliente se debe buscar que este conjunto de aspectos se logren:

 La satisfacción del cliente sea tal que vuelva a solicitar los servicios de la Firma.
 Preparación técnica apropiada y actualización profesional continua.
 Que los informes sean útiles, oportunos y bien redactados, ya que son las mejores
cartas de presentación de cualquier firma. A través de ellos se crea una imagen de
los auditores en cada uno de los lectores de los mismos.

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  Cada informe que se entregue al cliente debe ser sobresaliente en cuanto a limpieza,
ortografía y contenido.
 Antes de entregar el informe definitivo se debe realizar una reunión con el cliente a
quien va dirigido el mismo, en la cual se dé lectura al borrador del informe, tal como
se propone presentarlo, de manera que el cliente pueda hacer sus observaciones y
dar su consentimiento en cuanto al contenido del mismo.
 Atención inmediata cuando lo solicite un cliente.
 Selección de personal idóneo.
 Estudiar la forma de ser del cliente.
 Interés positivo hacia el cliente, es decir, escucharlo para comprenderlo.
 Servicios adicionales a los clientes: orientación en informes especiales que soliciten,
envío de notas u otros informes, sugerencias para el desarrollo de los negocios del
cliente, ayuda al cliente en la selección de personal, etc.

x) Políticas a observar con respecto al cliente

 Absoluta discreción.
 Evitar discutir asuntos de los clientes en presencia de personas ajenas a los mismos.
 Atenciones especiales con los clientes.
 Abstenerse de opinar sobre asuntos personales de los clientes.

xi) Políticas relacionadas con los colaboradores de la Firma

 Factor humano: una de las premisas fundamentales en la Firma es contar con

colaboradores íntegros que permitan imprimirle a los trabajos un sello de efectividad
y calidad, y que esto influya en la conservación de los clientes.
 Una firma debe integrar un equipo de colaboradores que permita tener la seguridad
y confianza de que todos están alineados hacia el mismo objetivo, el mejor servicio
al cliente.
 Para fijar este equipo se deben definir políticas relacionadas con la manera como
deben ejecutarse los trabajos, la organización de la Firma, y algo muy importante, las
políticas relacionadas con los colaboradores de la misma.
 Estas políticas se refieren a conducta, presentación, puntualidad, etc., que los
trabajadores deben observar en el establecimiento del cliente; además se deben
tener en cuenta otros aspectos:

o La elección e instrucción del personal que desarrollará los trabajos en las oficinas
del cliente.
o Inamovilidad de los colaboradores, una vez que se les ha asignado para el
desarrollo de determinado trabajo.
o El comportamiento de los colaboradores en las oficinas de los clientes debe ser
un trato amable hacia los clientes y su personal, seriedad en su comportamiento,
presentación excelente y puntualidad.

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 xii) Supervisión del trabajo por parte de la Firma

Deben establecerse reportes mediante los cuales se conozca el avance de los diferentes
trabajos y el cumplimiento de los diferentes programas, así como las dificultades con las
que se enfrenta el personal de la Firma al ir desarrollando los trabajos.

Es conveniente integrar estos informes a una carpeta en la cual se tenga concentrada toda
la información de cada cliente de la Firma, de manera que pueda darse un seguimiento a
cada asunto.

xiii) Cómo ser una organización de clase mundial

Primero es necesario hacerse las siguientes preguntas:

 ¿Qué se necesita para participar en la globalización con éxito?

 ¿Hasta qué punto lo entendemos?

Las respuestas para ambas preguntas son las siguientes:

 Hacer un cambio de cultura totalmente a fondo. Se necesita mucha decisión y

convencimiento pleno de que cualquier esfuerzo y sacrificio por lograr lo que se busca
valdrá la pena.
 Realizar una minuciosa planeación para evitar falsas expectativas y tiempos
alargados y perdidos; y sobre todo compromiso con el proyecto para no flaquear.

El proyecto siempre debe estar enfocado en los siguientes principios:

 Responsabilidad compartida, liderazgo.

 Preparación profesional de primer nivel.
 Servicio orientado al cliente.
 Honorarios razonables.
 Centrarse en lo extremadamente importante; las personas están naturalmente
predispuestas a centrarse en sólo una cosa cada vez o unas pocas en el mejor de
los casos con excelente calidad.
 Crear un objetivo elevado: la gente trabaja de forma diferente cuando hay una meta.
Se deben tener tres cosas claras: lo que la Firma simplemente debe conseguir, y
saber dónde se está ahora, dónde se debe estar y para cuándo se debe lograr.
 Convertir las prioridades en acciones específicas. Una cosa es plantear un nuevo
objetivo o estrategia, y otra muy distinta es convertir ese objetivo en acción.
 Rendición mensual, semanal o incluso diaria de los compromisos, examinando el
objetivo, resolviendo problemas y decidiendo cómo apoyarse los unos con los otros.

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  Informar según la gravedad. (Por ejemplo: En una sala de urgencias de un hospital,
una situación grave o delicada se evidencia de inmediato, con la llegada del
paciente).
 Para la ejecución del proyecto se debe tener claridad en objetivos y prioridades del
equipo o de la Organización; compromiso, puesto que los miembros del equipo a
veces no se implican con los objetivos, no saben que se necesitan individualmente
para ayudar al equipo; empatía, pues a veces los miembros no se llevan bien o no
trabajan bien en el grupo, y responsabilidad, ya que la Organización normalmente no
considera a los demás responsables.

xiv) Control de calidad

Los lineamientos básicos de control de calidad profesional que deben cumplir los
integrantes de las firmas de contadores públicos son los siguientes:

 Normas de Educación profesional Continua.

 Código de Ética profesional.
 Normas de Información Financiera.
 Normas y procedimientos de auditoría generalmente aceptados.
 Certificación de Contador Público.
 Las instalaciones de la Firma deben ser adecuadas a la prestación del servicio.
 El equipo de trabajo debe estar en las mejores condiciones, y contar soporte técnico
y su constante mantenimiento.
 La información que se proporciona a quien contrata los servicios de la Firma será la
que se va a necesitar, utilizar y entregar en la fecha establecida.

Una cultura de calidad decreta en la Organización el desarrollo de estos aspectos:

 Valores y principios
 Capacitación y educación
 Liderazgo
 Excelente comunicación interna y externa
 Informática interna y externa
 Tecnificación
 Globalización
 Innovación
 Compromiso
 Productividad

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 xv) Liderazgo

¿Por qué muchas firmas y personas fracasan? Porque aún no se ha entendido que los
profesionales sin calidad sólo hacen aquello por lo que se les paga. Hay que cambiar
entonces la forma de retribuir el servicio para que cambie la calidad de las personas.

Liderazgo es crear un ambiente que estimule a las personas a querer hacer y no a tener
que hacer. Es un ecosistema difícil de crear. Se debe declarar un objetivo, no sólo roles y
metas, sino también crear un ambiente donde las personas sientan que forman parte de la
Organización, se sientan realizadas y tengan objetivos.

Liderazgo es ejemplo. Un profesional líder se identifica como una persona entusiasmada

por un ideal, capaz de reunir en torno suyo a un grupo de personas para contagiarlos con
sus ideales, originando una acción en equipo, en busca del cumplimiento de metas, para
obtener beneficios colectivos y alcanzar la realización personal de cada uno de los
integrantes.

Sin embargo, los errores más comunes de un líder son los siguientes:

 Ejecutar sin planear

 Cambiar sin evaluar
 Actuar sin informarse
 Promover sin investigar
 Vender sin anunciar
 Exigir sin motivar
 Acumular sin prever
 Ganar sin medir

Un líder proactivo reinventa procesos y procedimientos, es eficiente y eficaz, divulga y

comunica bien, es claro, entiende que por encima del bien particular está el bien común,
se compromete y responsabiliza, tiene una actitud mental positiva, en los errores cambia
totalmente y vuelve a empezar, revisa sistemas para ver qué hay y que se debe cambiar,
fomenta una cultura de cero errores obteniendo óptimos resultados, trabaja en grupo, y
evita islas y divisiones.

2. CRECIMIENTO DE LA FIRMA

El crecimiento de una firma debe estar acorde con el plan de negocios y con los objetivos
de la misma. En la visión de la Firma usualmente se hace una proyección en el tiempo de
la situación esperada.

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Es importante tener en cuenta que el crecimiento debe ser medible y se aconseja que se
mida sobre las utilidades. No se trata de crecer por crecer ni de acumular clientes. Hay que
medir objetivamente los resultados obtenidos y evaluar apropiadamente el impacto que
tienen las medidas implementadas.

Es necesario, en todo caso, revisar algunos factores que inciden de manera directa en la
posibilidad de crecimiento de la Firma:

 Capacidad instalada y nivel de uso

 Objetivos estratégicos de la Firma
 Niveles de honorarios actuales
 Restricciones operativas y/o físicas
 Condiciones personales de los socios

a) Beneficios del crecimiento

En términos generales, hay algunos argumentos que muestran los beneficios del
crecimiento de una firma, entre ellos se cuentan los siguientes:

 Posibilidad de atraer más clientes

 Ofrecer nuevos servicios
 Retención y/o reemplazo de clientes
 Retención del personal
 Uso más eficiente de la infraestructura (física, técnica, lógica)
 Definición de nuevas metas y objetivos

b) Estrategias de crecimiento

Si se ha decidido que el crecimiento es uno de los objetivos, es importante definir

estrategias de crecimiento. Hay que tener en cuenta que deben definirse primero los
recursos antes de iniciar el crecimiento y no crecer y luego buscarlos. No sobra aclarar que
estas definiciones deben estar en armonía con el presupuesto y las posibilidades reales de
la Firma.

Una de las primeras estrategias tiene que ver con revisar las condiciones y clientes
actuales. ¿Es posible incrementar la cantidad del servicio que se ofrece actualmente a los
clientes (más tiempo-esfuerzo facturable)?, ¿se pueden ofrecer servicios diferentes a los
clientes actuales?, ¿es posible incrementar los honorarios? La respuesta a estas
cuestiones requiere amplias discusiones con los miembros del equipo acerca de qué
conocimientos y experiencia acumulada pueden emplearse para ofrecer nuevos servicios.
En ocasiones, se ejecutan trabajos sobre los cuales puede haber buen conocimiento, pero
solo de manera esporádica o circunstancial, cuando pudieran ser una alternativa de
servicio.

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A veces, se requiere únicamente fortalecer ciertos conocimientos, por lo que se pueden
emplear diferentes esquemas de capacitación para actualizarse y adquirir destrezas y,
sobre esa base, ofertar nuevos servicios. La retroalimentación con ciertos clientes, acerca
de sus necesidades y de las capacidades de la Firma, pueden mostrar interesantes
oportunidades de crecimiento.

En cuanto al tema de honorarios, es conveniente realizar una revisión. ¿Se está cobrando
bien?, ¿lo justo?, ¿es posible que algunos servicios se cobren de una manera diferente o,
por el contrario, conviene agruparlos y cobrar una sola tarifa? Estas y otras más son
preguntas cuya solución puede arrojar luces en cuanto a la posibilidad de crecer vía
incremento de honorarios.

Ahora bien, si las condiciones de la Firma permiten explorar nuevos clientes y/o mercados
es conveniente evaluar los medios que se emplearán para su búsqueda: las actividades de
publicidad y mercadeo, el mercado objetivo, los canales de difusión, etc.

Pueden evaluarse también estrategias tales como uniones temporales o definitivas,

adquisición de otras firmas, contratación de personal especializado, participación en
actividades gremiales. Cada una de ellas depende de las condiciones propias de cada firma
y de sus posibilidades efectivas de llevarlas a cabo.

c) Administración financiera

Con el propósito de evaluar de una manera objetiva las alternativas de crecimiento, se

considera vital estudiar diferentes aspectos clave: la capacidad operativa, la capacidad
financiera y la generación de recursos.

Respecto de la capacidad operativa, uno de los factores que genera más restricción es el
tiempo disponible de los miembros del equipo de la Firma. Por ello, es importante evaluar
la necesidad de personal adicional para afrontar nuevos trabajos y responsabilidades, así
como su remuneración. De manera correlativa, en función del incremento de personal está
el aumento de la capacidad instalada (oficinas, equipo de cómputo, etc.) necesaria para
cumplir a cabalidad los compromisos adquiridos.

Respecto de la capacidad financiera, se deben determinar de la manera más razonable

posible los diferentes ingresos y gastos esperados, con el propósito de establecer futuros
resultados y fijar metas y objetivos, así como su seguimiento. Para el efecto, es aconsejable
emplear alguna de las metodologías para elaborar presupuestos que, en todo caso, deben
estar alineados con la misión, visión y objetivos previstos por la Dirección de la Firma.

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No menos importante es el pronóstico de flujo de efectivo, el cual tiene en cuenta
información del presupuesto y permite establecer las entradas y salidas de recursos. Es
importante mencionar que con una adecuada programación de pagos se mitiga el riesgo
de iliquidez, que de materializarse impactaría significativamente la realización de las
proyecciones de crecimiento y podría incluso afectar el normal funcionamiento de la Firma.

3. GESTIÓN HUMANA EN LA FIRMA

El mantenimiento y el crecimiento de la firma implican un apropiado manejo del recurso

humano. En el caso de empresas de servicios, el talento humano es un factor fundamental
en el éxito de las iniciativas empresariales y de la sostenibilidad a lo largo del tiempo.

a) Estrategia de administración

En la dinámica del mundo actual hay una serie de factores que inciden en la administración
del recurso humano. La sociedad hoy día espera un comportamiento con altos estándares
éticos y de responsabilidad social y no duda en reclamarlo. La legislación suele ser exigente
y busca favorecer a los empleados.

El entorno y las condiciones económicas han impactado las expectativas de crecimiento

de las empresas y han creado condiciones altamente competitivas para acceder al
mercado laboral. Se requiere mayor especialidad al prestar los servicios profesionales y
mejores habilidades para recomendar soluciones. Las firmas requieren en ocasiones
profesionales de distintas disciplinas para abordar evaluaciones o trabajos específicos.

Algunos esquemas de trabajo, como contratar con terceros (outsourcing) ciertas tareas,
colaboradores freelance, y el uso de nuevas tecnologías, son a la vez retos y oportunidades
en la administración del talento humano.

Hay factores a tener en cuenta en la estrategia de administración del personal:

 Equilibrio de habilidades: es conveniente que el equipo de trabajo posea una mezcla

de conocimientos, experiencias y habilidades para hacer más eficiente la labor
contratada. Al revisar los perfiles del equipo, es posible determinar fortalezas y
debilidades y, sobre esa base, complementar y/o fortalecer los requerimientos
necesarios.

 Expectativas claras: tanto empleados como empleadores tienen diferentes

percepciones acerca de su trabajo. Es necesario que haya claridad acerca de temas
como la remuneración, los horarios, las responsabilidades, el entrenamiento, la
promoción, etc.

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  Generación: se debe tener en cuenta la generación a la que pertenece cada miembro
del equipo. La manera de enfrentar las tareas difiere de una persona de mayor edad
a alguien joven recién egresado. Suele haber mayor rigidez en personas mayores y
mayor flexibilidad en las personas más jóvenes.

 Proceso de selección: al reclutar nuevo personal se deben tener en cuenta

consideraciones respecto de la oferta, los términos del contrato, los medios y
mecanismos de búsqueda (directa o a través de terceros), así como las labores
administrativas necesarias: verificación de antecedentes, pruebas, entrevistas, entre
otras actividades. Se deben especificar los mecanismos de evaluación y seguimiento.

 Inducción: la Firma debe ofrecer a quien se ha vinculado un conocimiento apropiado

acerca de la compañía, los trabajos a ejecutar, los recursos disponibles, su ubicación
en el organigrama, su dependencia y los reportes. Usualmente, se emplea un
programa de inducción en el cual se provee material técnico y administrativo
(manuales de funciones, manuales de procedimientos, capacitación en temas
específicos, principales políticas y prácticas de la compañía, conocimiento de las
instalaciones, acceso a sistemas), así como cualquiera otra información relevante.

b) Liderazgo de equipo

Existen diferentes modalidades de liderazgo. En los procesos de administración de

personal, los empleados esperan algunas características de sus superiores, quienes deben
liderar a sus equipos. Es responsabilidad de los líderes equilibrar la labor a ejecutar, las
condiciones de las personas y el funcionamiento del equipo. En la siguiente tabla se
presentan algunos comportamientos que deben tener los líderes:

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 Tabla 1. Comportamientos propios de los líderes

Fuente: Guía de administración de la práctica para firmas pequeñas y medianas (IFAC)

De acuerdo con el documento “Tone At The Top And Audit Quality” de la IFAC, hay cinco
(5) áreas que tratan sobre el liderazgo mediante el ejemplo, en auditorías de calidad:

 Estrategia: en el diseño y desarrollo de la estrategia de la empresa, la Administración

necesita destacar la importancia de un rendimiento de calidad sobre las
consideraciones comerciales. La calidad debe ser explícita de varias maneras:
documentada como objetivo clave, incluida formalmente en el manual de operaciones
de la empresa, incluyéndola en documentos de la Organización, involucrando a los
líderes con experiencia y conocimientos cuya función principal es la gestión de riesgo
y/o control de calidad, y tener todo el control de calidad clave y/o individuos de gestión
de riesgo independientes de la gestión operativa local. El tono establecido por el
liderazgo de la empresa se centra en que la calidad es entendida por todos como un
prerrequisito para la supervivencia y el crecimiento.

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  Comunicación: la gestión de compromiso con la calidad debe ser comunicada, tanto
internamente como externamente sobre una base regular. Las comunicaciones
internas como refuerzo, mientras que las comunicaciones externas inciden en la
reputación de la empresa, tanto percibida como real. La forma, el contenido y el tipo
de comunicaciones internas pueden ser variados pero, en general, se pueden
comunicar a través de sistemas de evaluación, alertas de correo electrónico,
reuniones de oficina, sistema de intranet, convenciones, actualizaciones web y
boletines informativos.
 Descripciones de puestos: se debe contar con descripciones de trabajo claramente
definidas y formalmente documentadas para crear un ambiente donde las metas y
expectativas son más propensas a ser logradas. Las descripciones de trabajo hacen
hincapié en la calidad, la competencia técnica y el desarrollo profesional continuo.
Una experiencia suficiente y adecuada, junto con evaluación de problemas,
resolución de capacidad y autoridad son necesarias para que los individuos jueguen
eficazmente un papel de liderazgo en la empresa.
 Evaluación del desempeño: la Administración de la Firma debe garantizar que existe
un vínculo claramente identificable entre el rendimiento y la compensación. Además,
las evaluaciones de desempeño deben estar formalmente documentadas y reflejar
que la calidad es un factor clave de la evaluación del desempeño. Debe haber
suficiente visibilidad de los indicadores de calidad en los objetivos con los que se
evalúa el rendimiento. Estos objetivos deben ser claros, y deben comunicarse para
garantizar la prioridad de un trabajo de calidad.
 Monitoreo: el Sistema de Control de Calidad se prueba con regularidad y proporciona
retroalimentación de todos los niveles dentro de la Organización. El sistema está
documentado en la política y el procedimiento manual y los resultados del proceso
de seguimiento se comunican de forma rutinaria a todos gerentes y al personal
profesional. Las deficiencias graves que se identifican deben ser reportadas
inmediatamente para que la acción oportuna pueda ser tomada por la empresa. Por
último, el proceso de seguimiento está diseñado para proporcionar incentivos para
los socios individuales y el personal para mejorar su desempeño.

Algunas características personales de los líderes son las siguientes:

 Puntualidad
Si normalmente se llega a la oficina tarde, los empleados podrían asumir que ellos también
pueden hacer lo mismo. En el liderazgo es fundamental eliminar la premisa de "haz lo que
digo, no lo que hago". Si se exige a los empleados que estén a una hora específica en la
oficina, la labor del líder es llegar a la misma hora o incluso antes. Y es que la ética de
trabajo de los empleados está fuertemente influenciada por las acciones del líder, puesto
que éste ejemplifica los ideales y las características que le gustaría ver en ellos cada
mañana cuando van al trabajo.

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  Empoderamiento
¿Es la marca comercial congruente con la marca personal? Se debe actualizar
regularmente el blog, el sitio web y los perfiles de redes sociales para asegurar que reflejan
de forma positiva de qué trata el negocio e idea empresarial. Una vez hecho, hay que
asegurarse de que el líder y los empleados siguen cumpliendo con la promesa de la
filosofía de la empresa.

 Presentación
Lo que se lleva puesto es el método personalizado, no verbal, de presentación al mundo.
El modo en que el líder se viste puede comunicar a los demás que es competente,
organizado, entre otras cosas.

 Compartir el éxito
Se debe compartir el escenario de los empleados y compañeros de trabajo. Es una forma
de motivación para que den de sí su mayor esfuerzo.

 Habilidades de escucha
Es importante escuchar para aprender. El líder es un buen oyente. Hay que dejar de lado
el celular, y evitar interrumpir cuando alguien habla. Se debe escuchar activamente y hacer
preguntas cuando sean pertinentes. El líder transmite a sus empleados que deben seguir
su ejemplo.

 Equipos de trabajo
La formación de equipos de trabajo dentro de una firma es un asunto crítico y muy
relevante. Trabajar en equipo puede potenciar exponencialmente los límites de
productividad y eficiencia de cada individuo que colabora para un fin común. Los beneficios
de los equipos efectivos son claros: avanzan con sus tareas mucho más rápido y permiten
que la empresa resista tiempos difíciles de una forma más eficiente. Pero ¿cómo conformar
un equipo de trabajo altamente eficaz?, ¿cuáles son las reglas para trabajar en equipo?
Los siguientes elementos pueden tenerse en cuenta:

o Liderazgo efectivo
Los equipos de trabajo sobresalientes tienen una clara dirección de su líder; es por
ello que resulta primordial encontrar a alguien que sea capaz de sacar lo mejor de
cada individuo y del equipo en su conjunto, y que logre poner un ambiente amigable
y motivante para que las ideas fluyan.

o Estructura y límites
Es importante fijar el tamaño y los límites del equipo, establecer sus procedimientos
y especificar las normas de conducta que se seguirán. En una pyme el equipo podría
estar conformado por entre cuatro y seis miembros, ya que en un grupo compacto la
comunicación entre sus integrantes fluye fácilmente y se puede aprovechar en mayor
medida el potencial de cada uno.

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 o Definición de objetivos y roles
Es básico identificar claramente las necesidades y los roles a cubrir, así como los
objetivos que se esperan de cada uno de estos papeles. Los objetivos deben ser
reales y no demasiado ambiciosos, ya que si se incumplen se estaría frustrando el
espíritu del equipo.

o Selección de integrantes
Para seleccionar a las personas con las aptitudes más adecuadas para conformar el
equipo se deben identificar primero cuáles son las competencias requeridas para
desempeñar satisfactoriamente los roles que se definieron. Hay que elegir, en la
medida de lo posible, a miembros que sean diferentes entre sí, pero que tengan
compatibilidad.

o Establecer una visión común y generar compromisos

Un equipo que comparte una visión, se enfoca y genera confianza, pues sabe hacia
dónde se dirige y por qué debe llegar ahí. De otra parte, la mayor parte de las
personas comprometidas cumplen lo acordado y se esfuerzan por lograrlo.

Resulta muy provechoso que, una vez que el equipo se ponga en marcha, se
organicen reuniones periódicas para conocer avances y experiencias de cada uno de
los integrantes; éstas, además de evaluar la eficacia del grupo, ayudarán a detectar
posibles deficiencias.

La siguiente tabla resume diferentes estilos de liderazgo y su impacto:

Tabla 2. Estilos de liderazgo y sus características

Fuente: Guía de administración de la práctica para firmas pequeñas y medianas - IFAC

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 o Delegación
Un buen líder debe saber delegar. El tiempo es limitado y las decisiones que implica
manejar un negocio parecen infinitas. Delegar, es decir, transferir capacidad de
acción a las personas que forman parte del equipo, es esencial para liberar tiempo e
ir creando una estructura que pueda funcionar de forma autónoma. A continuación
se enumeran algunos temas a tener en cuenta para una apropiada delegación.

 Asignar no sólo tareas sino también responsabilidades. Es habitual, al comenzar

a dirigir, entregar a los empleados tareas muy concretas, pero no su planificación
o responsabilidad por el resultado. Una verdadera delegación implica hacerlos
partícipes de todo el proceso y del desarrollo del negocio.
 Buscar apoyo lateral. Si bien suele considerarse la delegación como un proceso
vertical, en el que un superior asigna una parte de su trabajo a un subordinado,
es importante delegar también tareas y decisiones en socios, asesores o
proveedores que no están formalmente en la línea de mando. Estos “equipos
virtuales” pueden brindar soluciones más calificadas que las de un empleado, y
sin compromisos a largo plazo.
 Elegir en quién delegar. Se requiere autonomía, iniciativa, creatividad y otras
habilidades personales para crecer en el trabajo. Hay que buscar y promover
estas características en las personas que trabajan al lado del líder.
 Capacitar. Es necesario estar bien preparado para hacer una tarea y tomar
decisiones sobre ella. Se deben escoger empleados con formación, impulsar su
capacitación y dales las herramientas adecuadas para que puedan seguir
aprendiendo desde su puesto de trabajo.
 Aceptar formas diferentes de hacer las cosas. Es importante ajustar los
estándares de lo aceptable –es mejor un rendimiento del 80% en un empleado
que todo el tiempo del líder para lograr el 100%–. Hay que dar espacio para otros
enfoques que pueden impulsar la innovación.
 Entrenar y entrenarse. El proceso de delegación efectiva requiere práctica, tanto
de quien cede poder, como de quien lo recibe. Comenzar por tareas operativas,
interactuar para ir ajustando roles e ir ampliando el campo en la medida en que
aumenta la confianza es una forma de reforzar la preparación de ambas partes.
 Analizar la relación costo-beneficio. La delegación es esencial para que una
empresa pueda crecer, desarrollando su actividad más allá de la supervisión
directa del fundador. Así, el “yo lo hago más rápido y mejor sin ayuda” puede ser
lo más rentable en el corto plazo, pero también atentar contra el futuro.

c) Retención de empleados

Con mayor o menor frecuencia, suele haber rotación de empleados en las firmas. No
obstante, hay cierto talento humano que conviene retener, al menos a largo plazo, para
lograr los objetivos previstos. Algunas de las maneras tradicionales de retención de

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empleados son el ofrecimiento de opciones de crecimiento, premios y buenos ambientes
de trabajo.

¿Por qué rotan los empleados? Mejores perspectivas económicas, nuevos retos
profesionales, o preferencias laborales, son algunas de las razones para que los
empleados cambien de un trabajo a otro. Si bien es una situación normal, puede afectar a
la Firma si el cambio de empleados involucra a los mejores trabajadores, produciendo
pérdida de tiempo y dinero para encontrar a un reemplazo. En este sentido, resulta de vital
importancia la implementación de prácticas para retener el talento humano, para
asegurarse de que las personas de la Firma sean las mejores y estén en la capacidad de
plantear nuevos proyectos que impulsen el crecimiento de su empresa.

A continuación se presentan algunos consejos que contribuyen con la retención de los

buenos trabajadores de la Firma:

• Opciones de crecimiento
Una de las mayores motivaciones empresariales para los trabajadores es la posibilidad
de crecer y rotar dentro de una misma compañía. Por tanto, debe procurarse que las
vacantes y opciones de ascenso sean ocupadas con personal de la misma
empresa. Esto ayudará a retener talentos y hará que los trabajadores se sientan
motivados al saber que tienen mayores posibilidades de ascender y que gozan de un
privilegio adicional por encima de personas por fuera de la Firma.
• Un buen ambiente de trabajo
Es importante ofrecer un espacio de trabajo positivo y sin presiones. Hay que planear
adecuadamente un clima laboral donde sus integrantes no estén tensionados o
estresados. Muchos cambios laborales se dan debido a que los empleados buscan
mejores comodidades en otras empresas. Una buena cultura organizacional y un
ambiente de trabajo positivo son esenciales para tener buenos resultados y mantener
satisfechos a los empleados.
• Premiar a los empleados
Hay que identificar aquello que motiva a los trabajadores y buscar algún mecanismo para
hacerles reconocimientos cuando hayan realizado un buen trabajo. Pueden ser
premios tangibles o simples reconocimientos públicos. Así, los empleados se sienten
valorados y apreciados. La motivación y los premios son dos aspectos que a todo
empleado le atraen.
• Estabilidad y permanencia
La estabilidad laboral y económica son factores esenciales para retener el talento y
ayudan a crear sentido de pertenencia en los trabajadores. Así, buenos contratos de
trabajo, satisfacción económica y estabilidad organizacional son pilares para evitar
que los mejores talentos se vayan de la Firma. La contratación es fundamental para
que el trabajador se pueda sentir perteneciente a la Organización. Esa contratación
debe buscar que el trabajador tenga satisfacción económica y estabilidad en la
Organización.

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 • Valoración a los empleados
Debe hacerse saber a los empleados que la Firma los valora como personas y como
trabajadores. El cumplimiento con los pagos en forma oportuna, ser flexible en
horarios o permisos de trabajo y realizar actividades de integración social y
empresarial, son algunos elementos clave para que los trabajadores se sientan
queridos y valorados dentro de la compañía. No es solamente el aumento del
salario; motivarlos, reconocer el buen trabajo y ofrecer opciones de crecimiento y
proyección profesional son elementos que hacen de una compañía un lugar
atractivo para trabajar.

La evaluación del desempeño es un factor importante para evaluar al talento humano. La

siguiente gráfica muestra acciones a seguir en función del resultado obtenido al efectuar la
evaluación:

Gráfica 4. Acciones que se observan en función de la evaluación

Fuente: Guía de administración de la práctica para firmas pequeñas y medianas (IFAC)

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d) Terminación de la vinculación

Los empleados tienen, en términos generales, dos alternativas para retirarse de una firma:
por voluntad propia o por decisión de la compañía. En todo caso, hay que cumplir la
legislación vigente sobre la materia. En cuanto sea posible, se deben mantener las mejores
relaciones con quien se retira, pues puede darse el caso de que sea contratado
nuevamente en el futuro.

Hay que determinar las razones del retiro para efectuar eventuales mejoras en los procesos
de selección y retención de personal, efectuar y documentar encuestas de salida o retiro,
ordenar las prácticas de exámenes médicos cuando sea el caso y contar con un
procedimiento para la devolución de elementos, claves, accesos a programas y demás
consideraciones administrativas que se requieran.

4. TECNOLOGÍA

a) Hardware y software

La tecnología puede mejorar la productividad, incrementar las ventas y obtener

rápidamente la información operacional clave para la toma de decisiones importantes. Es
por ello que la inversión en tecnología es una de las mejores inversiones de capital que
una compañía puede hacer. El hardware engloba los equipos y el software las aplicaciones
o programas. Ambos deben estar en función de la operación de la compañía. La cantidad
y el tipo de equipos, la manera en que se comunican entre ellos y con otros dispositivos,
su capacidad de procesamiento, entre otros factores, deben permitir atender de forma
apropiada los compromisos adquiridos y la propia administración.

Es fundamental contar con el debido respaldo y mantenimiento, en el lugar donde estén

los equipos y programas. Dados los vertiginosos cambios tecnológicos, se requiere
adicionalmente cierta flexibilidad para actualizarse y permanecer alerta.

• Aplicaciones de software empresarial

Las aplicaciones de negocios van desde aplicaciones ofimáticas que se ejecutan en

computadores portátiles y de escritorio a las aplicaciones empresariales que se ejecutan
en los equipos más grandes (servidores). Las principales aplicaciones utilizadas en los
equipos portátiles y de escritorio incluyen programas para presentaciones, hojas de cálculo
y procesadores de texto. Las aplicaciones empresariales son un poco más complejas, ya
que suelen interconectar diferentes funciones, tales como marketing, administración de
trabajos, recursos humanos y contabilidad.

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Una típica aplicación a gran escala de las firmas es la contabilidad. Dicho software realiza
tareas tales como el procesamiento de transacciones de crédito y débito de entrada, así
como la generación de informes contables clave, como flujo de caja, estados de resultados
y balances. También se suele integrar en otras aplicaciones empresariales clave, como los
recursos de marketing, producción y humano.

Teniendo en cuenta las distancias y la posibilidad de trabajar de manera remota, las firmas
utilizan tecnologías de comunicación como la mensajería instantánea desde computadoras
portátiles y con protocolo de voz por internet (VOIP). En general, las compañías tienen una
intranet, una red informática privada que se utilizan para compartir de forma segura
información de la empresa. La intranet de la empresa suele ser la columna vertebral de las
comunicaciones diarias y de los procesos dentro de las organizaciones.

Algunos programas o aplicativos cumplen labores específicas asociadas a la ejecución del

trabajo. Existen programas para hacer análisis estadísticos, pruebas de auditoría sobre
bases de datos, y otros para manejar proyectos específicos o para administrar trabajos de
auditoría.

Ahora bien, un uso indebido y sin una formación adecuada acerca de los recursos
informáticos puede tener graves consecuencias para una empresa. Ha habido casos de
empleados que ocupan buena parte de su tiempo visitando páginas no relacionadas con
su trabajo, utilizan sin control alguno el correo electrónico para fines personales o se
descargan e instalan programas o contenidos ilegales, lo que, por un lado, supone pérdida
de tiempo de trabajo y, además, puede convertir a la empresa en responsable de
infracciones de la normativa sobre propiedad intelectual.

Es conveniente entonces, además de formar adecuadamente a los trabajadores,

establecer medidas técnicas y jurídicas preventivas (protección de los contenidos y red de
la empresa). Una de las maneras para evitar problemas indeseables es definir una Política
de la Empresa para el Uso de Herramientas Informáticas, esto es, un documento que
determine los usos de los sistemas, equipos y recursos informáticos de la empresa y que
a la vez incluya recomendaciones básicas de seguridad informática para evitar daños por
pérdida de información o virus informáticos, por ejemplo.

• Elementos de seguridad informática

Debido a que el uso de internet se encuentra en aumento, cada vez más compañías
permiten a sus socios y proveedores acceder a sus sistemas de información. Por lo tanto,
es fundamental conocer el tipo de protección sobre los recursos de la compañía, para
controlar el acceso al sistema y los derechos de los usuarios del sistema de información.
Los mismos procedimientos se aplican cuando se permite el acceso a la compañía a través
de internet.

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Generalmente, los sistemas de información incluyen todos los datos de una compañía y
también el material y los recursos de software que permiten a una compañía almacenar y
hacer circular estos datos. Los sistemas de información son fundamentales para las
compañías y deben ser protegidos.

La seguridad informática consiste en garantizar que el material y los recursos de software

de una organización se usen únicamente para los propósitos para los que fueron creados
y dentro del marco previsto. Los objetivos principales de la seguridad informática son los
siguientes:

 Integridad: garantizar que los datos sean los que se supone que son,
 Confidencialidad: asegurar que sólo los individuos autorizados tengan acceso a los
recursos que se intercambian,
 Disponibilidad: garantizar el correcto funcionamiento de los sistemas de información,
 Evitar el rechazo: garantizar de que no pueda negar una operación realizada,
 Autenticación: asegurar que sólo los individuos autorizados tengan acceso a los
recursos.

La seguridad de los sistemas informáticos se suele concentrar en garantizar el derecho a

acceder a datos y recursos del sistema, configurando los mecanismos de autenticación y
control que aseguran que los usuarios de estos recursos sólo posean los derechos que se
les han otorgado.

Los mecanismos de seguridad pueden, sin embargo, causar inconvenientes a los usuarios.
Con frecuencia, las instrucciones y las reglas se vuelven cada vez más complicadas a
medida que la red crece. Por esta razón, uno de los primeros pasos que debe dar una
compañía es definir una política de seguridad que pueda implementar en función de las
siguientes etapas:

 Identificar las necesidades de seguridad y los riesgos informáticos que enfrenta la

compañía, así como sus posibles consecuencias,
 Proporcionar una perspectiva general de las reglas y los procedimientos que deben
implementarse para afrontar los riesgos identificados en los diferentes
departamentos de la Organización,
 Controlar y detectar las vulnerabilidades del sistema de información, y mantenerse
informado acerca de las falencias en las aplicaciones y en los materiales que se usan,
 Definir las acciones a realizar y las personas a contactar en caso de detectar una
amenaza.

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La seguridad informática de una compañía depende de que los empleados aprendan las
reglas a través de sesiones de capacitación y de concientización. Sin embargo, la
seguridad debe ir más allá del conocimiento de los empleados y cubrir las siguientes áreas:

 Un mecanismo de seguridad física y lógica que se adapte a las necesidades de la

compañía y al uso de los empleados,
 Un procedimiento para administrar las actualizaciones,
 Una estrategia de realización de copias de seguridad (backup) planificada
adecuadamente,
 Un plan de recuperación luego de un incidente,
 Un sistema documentado actualizado.

b) Nuevas tecnologías

Los avances tecnológicos han permitido el desarrollo de esquemas tales como el de

computación en la nube, en el cual el procesamiento y el almacenamiento de la información
se trasladan a un centro de cómputo, ahora llamado centro de datos (data center o DC)
externo a la empresa. Ésta prescinde de su centro de cómputo y contrata los servicios de
computación con un proveedor especializado, que los suministra desde su red de centros
de datos, los cuales pueden estar ubicados en diferentes ciudades, dentro o fuera del país.

La empresa atiende entonces sus necesidades de computación ya no adquiriendo

productos sino contratando un servicio que se recibe a través de una red, similar al
suministro de energía eléctrica. En este esquema, al concentrarse el hardware y el software
en el centro de datos del proveedor se puede lograr una mayor eficiencia operativa gracias
a la economía de escala y a la flexibilidad derivada de la virtualización, que permite
reasignarlos dinámicamente de acuerdo con la demanda (on demand). Esta mayor
eficiencia permite reducir los costos, la contaminación del ambiente y el uso de energía.

Una forma muy difundida y popular de computación en la nube la constituyen las apps que
se pueden instalar en los teléfonos inteligentes o tabletas para una infinidad de
aplicaciones, como llamar un taxi, colocar un pedido, efectuar un pago u obtener
información actualizada sobre un determinado tema. Una app es una interfaz de
comunicación residente en el teléfono o tableta, que permite interactuar con un software
aplicativo residente en la nube. Mediante la computación en la nube se logran la ubicuidad
(poder conectarse a la red desde cualquier lugar) y la convergencia (hacerlo con cualquier
dispositivo). Así, la computación en la nube se convierte en una alternativa a considerar
por parte de la Firma para cumplir ciertos procesos.

• Redes sociales
Las redes sociales en internet son aplicaciones web que favorecen el contacto entre
individuos. Estas personas pueden conocerse previamente o hacerlo a través de la red,
contactar a través de la red puede llevar a un conocimiento directo. Las redes sociales en

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internet se basan en los vínculos que hay entre sus usuarios. Existen varios tipos de redes
sociales:

o Redes sociales genéricas. Son las más numerosas y conocidas. Por ejemplo:
Facebook, Instagram, Google+ y Twitter.
o Redes sociales profesionales. Sus miembros están relacionados laboralmente.
Pueden servir para conectar compañeros o para la búsqueda de trabajo. Las
más conocidas son LinkedIn, Xing y Viadeo.
o Redes sociales verticales o temáticas. Están basadas en un tema concreto.
Pueden relacionar personas con el mismo hobbie, la misma actividad o el mismo
rol. Las más famosas son Flickr, Pinterest y YouTube.

c) Tecnología para administrar documentos

Los documentos que hasta hace poco se guardaban y utilizaban en papel, poco a poco
han dejado de ser una realidad física para convertirse en una realidad virtual. En esta
situación ha influido el uso extendido de las aplicaciones ofimáticas y los programas de
gestión, la aceptación del correo electrónico como canal de comunicación y las facilidades
para algunas administraciones, como las autoridades tributarias o los entes de control.

Esta realidad se irá imponiendo a medida que se implante la administración electrónica y

se extienda el uso de las firmas digitales. De todas formas, se debe tener en cuenta que la
realidad mixta (documentos en papel/documentos electrónicos) subsistirá durante bastante
tiempo.

Actualmente, en muchos trabajos hay que hacer frente a problemas derivados de la gestión
de los documentos tanto en soportes digitales y medios de transmisión electrónicos como
en documentos en papel.

Hay dos circuitos paralelos, sin una interrelación definida: por un lado, se maneja la
documentación que se genera y se recibe en papel y, por otro lado, se procesan los
archivos informáticos generados por los programas de gestión y las aplicaciones
ofimáticas. Esto provoca la existencia de dos mecanismos de almacenamiento de la
información: el depósito de archivo y el servidor de la red local.

En ese orden de ideas, la gestión documental, ya sea de documentos en soporte papel o

documentos electrónicos, debe partir de procedimientos que se puedan aplicar en todas
las fases del ciclo de vida documental y que permitan mantener una coherencia en el
tratamiento de los documentos.

Una idea básica que se debe tener muy clara es que trabajar en red es mucho más que
compartir la impresora y el módem. La red local debe funcionar también como un sistema
de archivo de los documentos electrónicos que se producen diariamente.

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En la gestión documental cada vez tiene menos importancia la gestión de los soportes en
que se recoge la información, y ha pasado a primer plano el hecho de facilitar al usuario la
información que éste necesita para su trabajo. No importa dónde esté físicamente un
documento (¿en el servidor local?, ¿en un PC de la red?, ¿en el archivo departamental?)
lo que se requiere es que sea fácilmente accesible en el momento en que se necesite.

Por medio de aplicar unos procedimientos de archivo comunes es posible almacenar

eficazmente la documentación (cada persona sabe qué documentos debe guardar, cómo
y dónde) y recuperarla con rapidez (cada persona sabe cómo encontrar en poco tiempo los
documentos que necesita) sin importar el soporte en que se encuentren.

A la hora de planificar el sistema de archivo y la gestión de los documentos es fundamental

partir de una visión global que englobe los documentos en papel, los documentos
electrónicos y los programas de gestión. Tanto los documentos electrónicos como los
programas de gestión son archivos informáticos pero desde el punto de vista documental
presentan una diferencia sustancial:

 Un documento generalmente debe ser consistente e inalterable (su puesta al día

genera un nuevo documento).
 Un programa de gestión o base de datos se actualiza regularmente.
 Por eso, su mantenimiento y conservación plantea diferentes requerimientos,
teniendo en cuenta que a menudo existe una estrecha relación entre un programa de
gestión y varios documentos. Por ejemplo, una actualización de los datos en el
programa de contabilidad generará un nuevo balance de situación, es decir, un nuevo
documento.

• Documentos en papel

La gestión de los documentos en papel supone un grave problema por la facilidad con que
se producen copias y duplicados de los mismos. El papel no es una realidad aislada de los
sistemas informáticos: el uso de aplicaciones ofimáticas y las facilidades de impresión
causan a menudo un incremento sustancial de los documentos en papel y una saturación
del archivo.

En realidad, una gran cantidad de los documentos que se generan en los trabajos (casi el
100%) se crean en formato electrónico mediante una aplicación ofimática (tratamiento de
textos, hoja de cálculo) o un programa de gestión. Habitualmente, el documento electrónico
es únicamente un paso intermedio para elaborar el documento definitivo en papel.

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Una política de gestión documental debe establecer lo siguiente:

 Los documentos que deben conservarse en papel por razones administrativas o

legales, eliminando toda la documentación expurgable: fotocopias, duplicados, notas
desechables, borradores, documentación de apoyo informativo, etc.
 Los procedimientos de organización del archivo para que los documentos sean
fácilmente accesibles.
 La eliminación sistemática de los documentos cuando han perdido su valor de uso o
ha finalizado su período de validez legal.

• Documentos electrónicos

La acumulación de documentos electrónicos en el servidor local o en los distintos puestos

de trabajo es un problema que hasta hace poco no se había tenido en cuenta. Hay que
empezar a entender que encontrar, seleccionar, reducir, organizar e imprimir la información
tiene prioridad sobre crearla. La forma en que la información es presentada y organizada
se vuelve tan importante como el contenido.

Adicionalmente, hay que tener en cuenta factores tales como:

 La facilidad con la que se producen copias de los documentos electrónicos.

 La existencia de diferentes versiones de un mismo documento.
 La reutilización de documentos electrónicos que sirven de plantilla para elaborar
nuevos documentos similares.

La gestión de los documentos electrónicos requiere:

 Determinar el modelo de archivo de los documentos electrónicos (centralizado,

departamental o mixto); es decir, si los documentos se guardan y localizan en el
servidor local y/o en las diferentes estaciones de trabajo.
 Organizar de forma lógica los directorios informáticos (árbol de carpetas y
subcarpetas) y el acceso a los mismos.
 Establecer normas para la creación y el almacenamiento de los documentos.
 Crear plantillas para los documentos tipo más utilizados.
 Eliminar copias y versiones de un mismo documento.
 Establecer procedimientos para salvaguardar la integridad de los documentos
(niveles de acceso, protección de documentos, copias de seguridad).

Dentro de los documentos electrónicos se encuentra un caso particular: los mensajes de

correo electrónico. El correo electrónico se ha convertido en una herramienta de
comunicación básica debido a su facilidad de uso, su velocidad y su reducido coste. Ha
supuesto un gran avance para el trabajo pero, al mismo tiempo, se ha convertido en un
problema. El tratamiento documental del correo electrónico implica definir unas directrices

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de uso del correo electrónico que establezcan unas reglas de creación de los mensajes
(asuntos significativos y concisos, estructura del mensaje, archivos adjuntos, firmas...),
unos criterios para su expurgo o eliminación, unos procedimientos para almacenarlos, etc.

 Aplicativos y programas

La frontera entre datos y documentos es cada vez más difusa y cualquier sistema de
gestión documental debe contemplar ambos aspectos (datos y documentos) de forma
interrelacionada. Es habitual utilizar programas de gestión de despachos profesionales
(contabilidad e IVA, sociedades y cuentas anuales, renta y patrimonio, nóminas) que a
veces sustituyen a los documentos como soporte de información. En cierta medida, los
documentos se desmaterializan y se generan dinámicamente a partir de los datos
introducidos en los programas de gestión. Esto implica que, si el programa de gestión no
dispone de un archivo histórico, la modificación o la eliminación de los datos hace imposible
recuperar o volver a crear un documento.

Se deben considerar una serie de temas relacionados con los programas de gestión
(aplicativos) si se quiere asegurar la integridad, la autenticidad y la exactitud de los
documentos durante el tiempo en que sea necesario preservarlos:

 Trabajar con aplicaciones informáticas que utilicen formatos estándares con

preferencia a los formatos propietarios.
 Adquirir programas de gestión que dispongan de herramientas de conversión
(exportación de datos) de forma que se pueda realizar la migración de datos a otras
aplicaciones informáticas.
 Prever, en la etapa de diseño del sistema de gestión documental, la conservación de
la estructura lógica y de los datos de los programas de gestión (o de los registros de
una base de datos) como parte del calendario de conservación y eliminación de los
documento.
 Utilizar programas “visualizadores” que permitan leer los documentos generados con
otras aplicaciones. Estas aplicaciones tienen importantes implicaciones en la
autenticidad de los documentos pues es posible controlar las modificaciones
posteriores o impedirlas “congelando” el documento. El formato más extendido es el
PDF (Portable Document File).

d) Negocios en red

¿Cómo tiene que elegir una compañía su estrategia de negocios en la red?, ¿debe
enfocarse en aquellas iniciativas que reducen los costos, en las que hacen que la compañía
responda mejor a los clientes, o en las que se integran en la cadena de valor y de
suministros? Gracias al internet, se presentan las siguientes situaciones:

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  La era del cliente: el cliente tiene acceso a más información sobre más productos
competidores, el mercado se convierte en más transparente, y el cliente es el que
impone las reglas. Tratar con el cliente por medios digitales es más complejo que
hacerlo a través de vendedores presenciales.
 La Organización se desmonta: para poder ser competitivo en un mundo de empresas
interconectadas, la Organización debe focalizarse en sus habilidades fundamentales,
renunciar a hacerlo todo, y aliarse con todos aquellos que aparecen en el ecosistema
de su cadena de valor. Pasar de competir a colaborar, o mejor, a coopetir, o sea, a
colaborar para algunas cosas y a competir para otras, requiere un desaprendizaje
que no resulta ni cómodo ni fácil.
 Lo virtual complementa a lo real. Las empresas reales que saben combinar su
robustez (su marca, su conocimiento de los mercados, sus relaciones con
proveedores, su músculo financiero, etc.) y la visión de empresas que saben cómo
manejar las tecnologías para hacer más eficiente la cadena de valor, o para mejorar
el conocimiento de los clientes, tienen mucho espacio aún por recorrer.

Por lo tanto, se requiere tener en cuenta los factores de éxito en un negocio en red:

o Valor agregado

Crear una ventaja competitiva no es suficiente para lograr el éxito en un negocio, el reto es
sostener esa ventaja competitiva, para ello es necesario reevaluar constantemente la
estrategia. El primer paso es crear valor agregado. ¿Cómo se puede agregar valor? A
continuación presentan algunas posibilidades:

• Conveniencia: ser y estar en línea, a cualquier hora y día, puede dar valor agregado.
Los clientes pagan un poco más por esa conveniencia.
• Información adicional: ofrecer datos e información relevante.
• Desintermediación: eliminación de intermediarios, que hace que los productos y/o
servicios reduzcan el costo.
• Reintermediación: nueva forma de intermediarios o informediarios que permiten el
enlace del cliente con la información. Ayudan a organizar la información (motores de
búsqueda, directorios, etc.)
• Precio: no siempre la estrategia es el menor precio, pero es conveniente tratar de
reducir el costo para reducir el precio, aunque se nota más la estrategia de
diferenciación que la de precio.
• Enfocarse a un nicho primero, después expandirse: no es posible empezar vendiendo
de todo para todos; es mejor poco a poco ir expandiendo el mercado o los servicios.
Así es como han crecido todos los grandes negocios.
• Mantener la flexibilidad: internet cambia muy seguido y es necesario hacer una
estrategia flexible, siempre con nuevas ideas y con el oído y los ojos muy abiertos
para oír y ver los cambios y redefinir la estrategia para buscar mejores oportunidades.

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 • Geográficamente segmentado: el hecho de poder llegar a cualquier gente es una
ventaja pero que debe manejarse con cuidado; es necesario conocer culturas,
idiomas, impuestos, normas o políticas del gobierno (si se aceptan o no diversos
medios de pago, por ejemplo). También es importante conocer el horario de cada
zona para proveer un buen servicio al cliente.
• Conseguir u obtener la tecnología adecuada: existen tres niveles operacionales
diferentes de comercialización utilizando web: básico (sólo provee información
estática), interactivo (el contenido no está estático, sino que se actualiza y existe
cierta interacción entre el web site y el cliente, por ejemplo, el correo) y transaccional
(comercio puro en línea, compra y venta). Es más complejo entre mayor sea el nivel
de utilización, por lo tanto, la tecnología utilizada debe ser de primera. Para obtener
la mejor tecnología algunas consideraciones pueden ayudar:
– En renta vs. propio: rentar el equipo necesario y contratar staff es buena
estrategia al empezar y conforme avance el negocio hacerse de equipo propio.
– Administración de la seguridad: entre mayor sea el nivel, el nivel de seguridad
aumentará, sin embargo, existen firmas que se encargan de administrar la
seguridad.
– Escalabilidad: mientras más crece el comercio electrónico, la demanda es mayor
y si el servicio dado no es bueno, el cliente opta por no utilizarlo, por lo tanto, es
necesario tener sistemas escalables según la necesidad
• Administrar la percepción crítica: tres tipos de percepciones son críticas: presencia,
marca y confianza. Presencia es la percepción de la compañía basada en web;
actualmente existe en forma física “en algún lugar”, la compañía no es virtual sino
real. Marca es la percepción de lo atractivo de la Firma, muchas compañías gastan
mucho en desarrollar sus firmas. Confianza es la más importante percepción, es muy
importante generar esa confianza en línea. Algunas de las formas más efectivas para
crear confianza son las siguientes:
– Hacer de una forma muy simple para los cliente el contacto personal, un 01-800
y devolviendo la llamada lo antes posible.
– Uso efectivo del e-mail y de la web para tener informados a los clientes sobre el
estatus de su orden.
– Uso de tecnología segura para que el cliente se sienta seguro.
– Utilizar páginas FAQ (Frecuently asked questions)
– Política clara sobre la privacidad de la información.
– No permitir sorpresas, como olvidar mencionar algo importante o cargos extras.
• Proveer un servicio al cliente excepcional: el cliente debe de sentirse atendido y debe
existir la posibilidad de tener un chat en línea con alguien de la Firma, es importante
que el servicio al cliente sea de primera para que tenga éxito.
• Crear una conectividad efectiva: que el motor de búsqueda te encuentre y seas una
alternativa para el usuario, que tengas publicidad o ligas de otros sitios.

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 • Entender la cultura de internet: el usuario de internet es diferente y esto es lo que le
molesta:
– Uso de spam (e-mails no deseados) para comunicarse o mandar publicidad.
– Necesidad de registrarse antes de utilizar el site.
– Uso excesivo de gráficas.
– Ventanas del browser secundarias, abrir copias de ventanas.
– Falta de una página de FAQ.

e) Oficina virtual

La capacidad que tiene la oficina virtual de vincular a los trabajadores electrónicamente ha

abierto nuevas posibilidades en la forma como se lleva a cabo el trabajo de oficina en las
empresas. Dicha capacidad incluso ha hecho innecesario que el trabajo de oficina se
realice en una oficina. En vez de ello, puede efectuarse en cualquier lugar en que el
trabajador se encuentre, siempre y cuando pueda estar en red y en comunicación con su
trabajo. El término de oficina virtual sugiere que el trabajo de oficina puede efectuarse en
cualquier lugar de forma no presencial en tanto el sitio de trabajo esté en comunicación con
uno o más de los sitios fijos de la empresa por medio de algún tipo de red electrónica. A
esta modalidad de trabajo se le conoce como teletrabajo.

Algunas de las ventajas de la oficina virtual son las siguientes:

 Menor costo de instalación

Las empresas no tienen que contar con una oficina con tanto espacio, ya que algunos
trabajadores están en otro lugar que no es la oficina principal. Esto permite reducir el
costo de renta y expansión de una oficina común.
 Menor costo de equipo
Las empresas, en lugar de proporcionar equipo de oficina a cada trabajador, pueden
compartir gran parte del equipo de manera similar a como los usuarios de una LAN
comparten sus recursos a quienes están realizando su trabajo a distancia.
 Red formal de comunicación
Debido a la necesidad de mantenerse informados y recibir instrucciones, las empresas
están concediendo mayor atención a contar con una red de comunicación, lo cual da
lugar al desarrollo de mejores sistemas de comunicación entre los trabajadores.
 Menos interrupciones del trabajo
Cuando las tormentas, la lluvia, las inundaciones u otros inconvenientes, inclusive
enfermedades, impiden a los trabajadores desplazarse al lugar de trabajo, la oficina
virtual hace factible continuar con las actividades de trabajo, tanto por parte del
individuo como de la empresa.

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  Contribución social
La oficina virtual permite a las empresas contratar trabajadores que de otra forma
carecerían de oportunidades laborales, ya se trate de discapacitados, ancianos o
padres con hijos pequeños. Pero también trabajadores de alto valor ubicados
geográficamente lejos de las oficinas de la empresa.

No obstante, la oficina virtual también tiene algunas desventajas que deben ser
contempladas, entre las cuales están las siguientes:

 Sensación de aislamiento. Al no tener un contacto asiduo con el resto de los

trabajadores de la empresa, se puede perder la sensación de ser parte de un equipo
de trabajo.
 Temor a la pérdida del trabajo.
 Decaimiento en el ánimo.
 Tensión familiar.

En un entorno cada día más competitivo, la oficina virtual brinda la posibilidad de expandir
la magnitud de las actividades con un incremento menos que proporcional en el costo que
dicho crecimiento generalmente implica. La oficina virtual puede representar una
importante posibilidad de mejorar la productividad en las oficinas y de reducir el costo
operacional.

5. RIESGOS

La actividad profesional de una firma la expone a diferentes riesgos. Muchos de ellos están
asociados al ejercicio profesional. Esta situación se presenta debido a que en trabajos
como la auditoría es posible encontrarse en situaciones de conflicto de intereses, detección
de fraudes, manejo de información confidencial, etc. Adicionalmente, el propio ejercicio
empresarial entraña los riesgos típicos de un negocio. (Liquidez, mercado, operativo, legal).
Dentro de las medidas de protección se encuentran, para el tema de riesgos en el ejercicio
profesional, el tema de la ética:

a) Ética en la empresa

Es posible mitigar ciertos riesgos con el empleo de los principios fundamentales del Código
de Ética del IFAC, el International Ethics Standards Board for Accountants (IESBA):

• Integridad: actuar con honestidad y franqueza en todas las relaciones laborales y

profesionales.
• Objetividad: siempre deben prevalecer los juicios profesionales ante conflicto de
intereses o influencia de terceros para que esto no afecte las conductas y estén
acordes con los Principios Fundamentales del Código de Ética para Profesionales de
Contabilidad de la IFAC.

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 • Competencia y diligencia profesionales: buscar una actualización constante de
conocimientos y nivel necesario de acuerdo con los avances de la práctica y
legislación actual, técnicas y normas que se apliquen en la actualidad.
• Confidencialidad. Respetar la confidencialidad de los clientes tanto en cuanto a la
información suministrada como a la obtenida; no realizar ninguna revelación de ésta
a terceros sin previa autorización a menos de que exista un deber legal o profesional
de darla conocer a terceros y ésto no entre en discrepancia con lo establecido en el
Código de Ética para Profesionales de Contabilidad de la IFAC.
• Comportamiento profesional: Tiene que ver con el cumplimento de las normas y
reglamentos que aplican al ejercicio de la profesión y evitar cualquier actuación que
desacredite la profesión y no esté acorde con el Código de Ética para Profesionales
de Contabilidad de la IFAC.

De otra parte, para los riesgos empresariales, se cuenta con herramientas propias de la
gestión o administración del riesgo.

b) Administración del riesgo

Por lo general, las grandes firmas de Contadores públicos tienen la estructura, los recursos
y una metodología propia suficiente para poder evaluar los diferentes riesgos que inciden
dentro de su entorno. Se contratan universidades y especialistas; se tiene la masa crítica
para realizar estudios y sacar conclusiones confidenciales. Sin embargo, una profesión es
compuesta por sociedades medianas y pequeñas (incluso profesionales independientes),
cuyos riesgos financieros, de mercado, operacionales y legales resultan diferentes a los de
las grandes firmas.

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La siguiente gráfica muestra los principales factores de riesgo a los que se está expuesto
en la práctica:

Gráfica 5. Principales factores de riesgo en la práctica pública

Fuente: Guía de administración de la práctica para firmas pequeñas y medianas (IFAC)

Algunos de estos riesgos son operativos, otros de mercado, de liquidez o legales. Los
riesgos, para contextualizar, se definen así:

 Riesgo de mercado. La exposición a una variación negativa en costos o utilidades

debido a un cambio en los precios de mercado.
 Riesgo de liquidez. Posibilidad de obtener un efecto negativo al vender un servicio
difícil de ser colocado en el mercado.
 Riesgos de contagio. Puede señalarse que son los posibles costos de resultar
asociado con un cliente que no pudiera pagar los servicios que se le proporciona a
clientes que causan un daño al asociar el nombre de la Firma contable con ellos,
como son los delincuentes o personas de dudosa reputación, etc.
 Riesgo de operación. Estos riesgos vienen como consecuencia de deficiencias o
limitaciones operativas del propio negocio, como puede ser la ausencia de suficiente
personal capacitado, la falta de preparación, etc.

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La gestión de riesgos implica una identificación de los mismos, contar con un esquema de
medición, definir controles para su mitigación y adelantar labores de monitoreo. La
identificación suele ser efectuada por personas expertas y con amplia experiencia. Al iniciar
la planeación de un trabajo, se evalúa el riesgo que implica asumir o no la ejecución del
mismo. Un estudio del cliente da información valiosa sobre este tema.

La Firma debe poder medir los niveles de exposición al riesgo en el desarrollo de su

actividad. Para ello, suelen emplearse matrices de riesgo, en las cuales se resumen las
probabilidades e impactos, medidos cuantitativamente y cualitativamente. Uno de los
propósitos es jerarquizar los riesgos y sobre esa base, implementar los controles
apropiados para su mitigación.

La literatura técnica, en ciertos casos, denomina los controles como salvaguardas. Algunos
ejemplos son los siguientes requerimientos de formación teórica y práctica y de experiencia
para el acceso a la profesión; requerimientos de formación profesional continuada;
normativa relativa al gobierno corporativo; normas profesionales; seguimiento por un
organismo profesional o por el regulador y procedimientos disciplinarios; revisión externa,
realizada por un tercero legalmente habilitado, de los informes, declaraciones,
comunicaciones o de la información producida por un profesional de la contabilidad;
sistemas de reclamaciones efectivos y bien publicitados, gestionados por las entidades o
empresas que dan empleo, por los organismos profesionales o por el regulador, que
permiten que los trabajadores, las empresas y el público en general puedan llamar la
atención sobre un comportamiento no profesional o poco ético; y por último, la imposición
explícita del deber de informar sobre los incumplimientos de los requerimientos de ética.
Posteriormente, viene una etapa de monitoreo para verificar si los controles establecidos
funcionan adecuadamente o es necesario ajustarlos. Es importante mencionar que no es
posible eliminar el riesgo en su totalidad. El riesgo después de implementar controles es el
riesgo residual y puede tratarse así:

 Mitigar el riesgo: es siempre la primera alternativa a considerar. Se logra cuando al

interior de los procesos se generan cambios sustanciales por mejoramiento, rediseño
o eliminación, resultado de unos adecuados controles y acciones emprendidas. Las
acciones pueden ir orientadas a la disminución del impacto, la disminución de la
frecuencia o la disminución de ambas.
 Dispersar o atomizar el riesgo: se logra mediante la distribución o localización del
riesgo en diversos lugares, procesos o personas.
 Transferir el riesgo: se refieren a buscar respaldo y compartir con otro parte del riesgo
(por ejemplo, pólizas de seguros).
 Asumir el riesgo: luego de que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar
un riesgo residual que se mantiene, en este caso, la Alta Dirección de la Firma
aceptará la pérdida residual probable y se deberán elaborar planes de contingencia
para su manejo.

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En todo caso, una de las maneras de mitigar ampliamente los riesgos es mediante la
aplicación de un programa de control de calidad que minimice las causas que los originan.

c) Control de calidad

En el caso del ejercicio profesional por parte de firmas de contadores, la Federación

Internacional de Contadores (IFAC), ha efectuado diferentes pronunciamientos respecto
de la calidad en los trabajos. En el año 2005 se emitió la Norma Internacional de Control
de Calidad conocida como ISQC1 dirigida al control de calidad de firmas.

De acuerdo con el IFAC, dentro de un sistema de auditoría de alta calidad, el eje central
son los trabajos de los auditores independientes, de tal forma que estén basados en el
cumplimiento del Sistema de Control de Calidad interno, regulado externamente por un
sistema disciplinario integral que abarca desde las normas de auditoría hasta el gobierno
corporativo de las firmas.

Según la NICC 1, la firma de auditoría establecerá y mantendrá un sistema de control de

estos aspectos:

 Responsabilidades de liderazgo en la calidad dentro de la firma de auditoría.

 Requerimientos de ética aplicables.
 Aceptación y continuidad de las relaciones con clientes, y de encargos específicos.
 Recursos humanos.
 Realización de los encargos.
 Seguimiento.

Esta NICC aplica a todas las firmas de profesionales de la contabilidad con respecto a las
auditorías y revisiones de estados financieros, así como otros encargos que proporcionan
un grado de seguridad y servicios relacionados. La naturaleza y la extensión de las políticas
y de los procedimientos desarrollados por cada firma de auditoría para cumplir esta NICC
dependerán de diversos factores, tales como la dimensión de la firma de auditoría y sus
características de funcionamiento así como de su pertenencia o no a una red. El objetivo
de la firma de auditoría es el establecimiento y mantenimiento de un Sistema de Control de
Calidad que le proporcione una seguridad razonable de que:

a. La firma de auditoría y su personal cumplen las normas profesionales y los

requerimientos legales y reglamentarios aplicables, y
b. Los informes emitidos por la firma de auditoría o por los socios de los encargos son
adecuados en función de las circunstancias.

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El desarrollo de la NICC puede apreciarse en el numeral 1 del presente documento.

d) Seguros

Una de las opciones de transferencia del riesgo es el uso de pólizas de seguros. En el

mercado existe una amplia variedad de coberturas que se adaptan a las necesidades de
cada negocio; en este escenario, para decidir correctamente es fundamental acudir a un
agente o corredor de seguros, quien hace una propuesta a la medida.

Primero hay que hacer una inspección en el sitio y dialogar con el cliente para conocer en
detalle qué es lo que se desea asegurar y saber sus expectativas. Luego se realiza una
radiografía para saber límites y alcances de la cobertura. La mayoría de los negocios
aseguran valores, dinero, maquinaria, muebles. El seguro para empresas debe cubrir todos
los riesgos inherentes a la operación que puedan ocasionar una pérdida de los activos, ya
sean incendios, terremotos, pérdidas consecuenciales, robo, errores profesionales u
omisión, y responsabilidad civil. El tope de la cobertura es acorde al grado en que se quiera
estar respaldado.

Los principales tipos de seguros son los siguientes:

 Seguros personales

Estos seguros cubren los riesgos que afectan la existencia (seguro de vida) o la integridad
de las personas. A su vez se pueden clasificar en:

• Seguro de vida: cubre el riesgo de muerte natural o supervivencia y la incapacidad.

• Seguro de accidentes: cubre el riesgo de incapacidad o muerte como consecuencia
de un accidente.
• Seguro de enfermedad: cubre los gastos de asistencia médica para caso de
enfermedad.
• Seguro de exequias o decesos: cubre los gastos ocasionados a los herederos por los
servicios funerarios.

 Seguros materiales

Estos seguros cubren los daños a los que se vean sometidos los objetos y los animales. A
su vez se pueden clasificar en:

• Seguro de incendio: cubre los daños ocasionados por el fuego o como consecuencia
del intento de salvarlos del incendio.
• Seguro de robo: cubre los objetos robados y los deterioros ocasionados a
consecuencia del mismo.

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 • Seguro de transporte: cubre los daños ocurridos durante el transporte de mercancías
tanto a los medios de transporte como al contenido.
• Seguro de automóvil: cubre variados riesgos en función del tipo de póliza suscrita.

 Seguros de responsabilidad civil

Estos seguros cubren los riesgos que involuntariamente pueden causar daños a terceras
personas. Estos a su vez pueden ser clasificados así:

 Seguro familiar: cubre el riesgo de daños que pueden ocasionar el tomador, su

cónyuge, sus hijos menores de edad y/o familiares que convivan con él.
 Seguro profesional: cubre el riesgo de daños que puedan derivarse del ejercicio de
la profesión.
 Seguro de productos: cubre los riesgos que pueden derivarse de los productos
fabricados, distribuidos, vendidos, etc.
 Seguro empresarial: cubre el riesgo de los daños que pueda ocasionar
involuntariamente una empresa en su actividad normal.
 Seguro patronal: garantiza las indemnizaciones económicas que pueden derivarse
de lesiones corporales ocasionadas a empleados del asegurado como consecuencia
de accidentes de trabajo.
 Seguro de crédito: cubre al asegurado de la insolvencia de sus deudores.
 Seguro de caución o garantía: tiene por objeto el garantizar el pago de una obligación
 Seguro de pérdida de beneficios: cubre al empresario de los perjuicios o pérdidas
económicas derivadas de un siniestro.

Dentro de este amplio portafolio de opciones, es posible entonces escoger los seguros que
mejor se adapten a las condiciones de la Firma para salvaguardar sus bienes.

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