Teoría de la Decisión

Guía de trabajos Prácticos

Guía nº 5 – Árboles de Decisión

1. HARINAS S.A.
2. EL CONSULTOR
3. LOS PROYECTOS
4. PIEDRAS PRECIOSAS
5. ¿Y QUÉ HAGO AHORA CON MI PLATA?
6. EL CASO FAIR FAX
7. EMPRESA SURBOE

1. HARINAS S.A.

Harinas S.A. es un molino radicado en el interior de la Provincia de Buenos Aires de larga

trayectoria en el mercado. Su directorio se encuentra estudiando nuevas líneas de producción. Existen
dos propuestas al respecto, mutuamente excluyentes:

a) Montar una línea de elaboración, clasificación y envasado de la harina.

b) Elaborar un producto final (fideos de todo tipo).
La primera alternativa demanda una inversión inicial en maquinaria de $ 1.580.000. Asimismo se
debe decidir si la empresa actuará únicamente en el mercado local o exportará. En este caso, estas
opciones son mutuamente excluyentes porque los costos de pasar de uno a otro mercado son muy
elevados y existe una fuerte competencia (altas barreras de salida).
Si se opta por el mercado interno, los costos de lanzamiento se estiman en $ 580.000. Si la
opción es el mercado externo habrá que invertir $ 800.000. El horizonte de planeamiento es de 10
años. Durante ese lapso se estima que la demanda en el mercado interno se comportará de la siguiente
manera:

PRIMEROS 3 AÑOS ÚLTIMOS7 AÑOS PROBABILIDAD

Elevada Elevada 0,60
Elevada Reducida 0,25
Reducida Reducida 0,15
Reducida Elevada 0

En el caso de demanda elevada, los ingresos se han calculado en $ 432.000. Si en cambio fuera
reducida, los ingresos anuales serán de $ 163.000.
La demanda en el mercado externo para el mismo período de años se comportará como sigue:
demanda elevada: 55 %, demanda reducida 45 %. En este caso, los ingresos anuales serán de $
610.000 y $ 140.000 respectivamente.
La elaboración de fideos requiere optar por el siguiente equipo:
a) Línea de producción de tecnología italiana, cuyo costo es de $ 635.000 y permite cubrir
cualquier tipo de demanda ó,
b) Línea de producción de tecnología brasileña, cuyo costo es de $ 480.000, pero que sólo cubrirá
la demanda reducida.
La elaboración del producto final sólo puede comercializarse en el mercado local, estimándose un
comportamiento de la demanda que se expone en el cuadro a continuación:

PRIMEROS 3 AÑOS ÚLTIMOS7 AÑOS PROBABILIDAD

Elevada Elevada 0,30
Elevada Reducida 0,40
Reducida Reducida 0,10
Reducida Elevada 0,20

1
 Teoría de la Decisión
Guía de trabajos Prácticos

En el caso de optar por la tecnología italiana, los ingresos serán de $ 155.000 si la demanda es
elevada y de $ 60.000 si fuera reducida. La tecnología brasileña permite obtener ingresos anuales de $
100.000.
Construya el Árbol de Decisión correspondiente.

2. EL CONSULTOR

Ud. puede presentar el proyecto de un trabajo profesional a una empresa. Ese proyecto es de
suma importancia para Ud. Sabe que la empresa ha consultado con otro profesional y que el precio final
del trabajo ha de influenciar la decisión de su posible cliente. Pero Ud. sabe que, salvo que la diferencia
de precios sea muy grande, la apreciación personal, la sensación de profesionalidad, la simpatía y la
confiabilidad son factores extremadamente importantes. Su competidor tiene iguales antecedentes que
Ud. La empresa lo convoca a que exponga personalmente la metodología a seguir y su apreciación de la
situación a la cual debe aplicarse su trabajo. Del éxito de su presentación, basada principalmente en sus
cualidades personales, depende en parte la obtención del trabajo.

De cualquier modo, el trabajo profesional no será contratado a nadie si la empresa no obtiene

previamente un préstamo especial de un banco de inversión para la implantación del proyecto en el cual
Ud. debería trabajar.

a) Defina precisamente el o los universos aleatorios que Ud. enfrenta. Defina, a su criterio, sus
diversos estados.
b) Asigne, a su criterio, probabilidades a cada uno de los estados de la naturaleza.
c) Establezca el conjunto de cursos de acción.
d) Asocie resultados a la concurrencia de cada curso de acción y de cada estado de la naturaleza.
e) Represente la situación de decisión por medio de un árbol de decisión.

3. LOS PROYECTOS

Una empresa desarrolla una actividad sostenida y espera obtener en los próximos 12 meses un
beneficio de $ 2.000.000 o $ 4.000.000 con probabilidad 1/2, respectivamente. Los mismos resultados
son esperados para el 2º año.

La empresa considera la puesta en marcha de una importante inversión con fondos disponibles
con una duración de rendimiento de dos años siendo la inversión inmediata. El rendimiento del 2º año
depende del rendimiento obtenido en el 1º de acuerdo al siguiente cuadro:

AÑO 1 AÑO 2
Resultados Probabilidad Resultados Probabilidad
0 1/2
500.000 ¼
500.000 1/2
500.000 1/8
1.000.000 ¾
1.500.000 7/8

La decisión de ejecutar ese proyecto debe tomarse ahora o nunca.

La alternativa del proyecto es la colocación a plazo fijo, sin riesgos con un rendimiento esperado
de $ 700.000 anuales.

Todos los resultados deben computarse a fin de año, se distribuyen a los socios y no existe
reinversión.

2
 Teoría de la Decisión
Guía de trabajos Prácticos

a) Construya el árbol de decisión y distinga la alternativa más conveniente.

b) Transforme el árbol en una matriz de decisión y distinga la alternativa más conveniente.

4. PIEDRAS PRECIOSAS

El directorio de un Trust joyero internacional está evaluando la opción de explorar y extraer

piedras preciosas de tierras de su propiedad o bien vender esa opción a un importante coleccionista
privado. El costo de perforar es de $ 1.000 millones y el de efectuar un test geológico es de $ 300
millones.
Los ingresos estimados de la venta de piedras preciosas en bruto, dependerán de los resultados
de las perforaciones:

RESULTADO DE LA EXTRACCIÓN INGRESOS ESTIMADOS EN MILLONES DE PESOS

Por extracción de diamantes 3.000
Por extracción de rubíes 2.000
Por extracción de esmeraldas 1.500
Por extracción de piedras 0.000

Contra lo anterior, la venta de la opción al coleccionista privado, reportará al Trust un ingreso

total cierto de $ 100 millones.
La única información disponible es la concerniente a las características del suelo, proveniente de
estudios geológicos realizados por el Gobierno varias décadas antes que el Trust adquiriera las tierras:

INFORME GEOLÓGICO OFICIAL

PERFIL I: POBRE EN DIAMANTE

PERFIL II: RICA EN ESMERALDA
PERFIL III: RICA EN DIAMANTE

Desde el punto de vista financiero el Directorio debe considerar que una pérdida superior a los $
500 millones, llevaría a la empresa a la quiebra inevitable.

El Depto. Técnico de Perforaciones, ha acercado al Directorio un reporte donde se informan las

conclusiones obtenidas en excavaciones realizadas por el Gobierno (sin testeo previo) con anterioridad
a que el Trust adquiriera las tierras, y los resultados obtenidos en los testeos realizados recientemente
por el Trust:

a)

TIPO DE PIEDRA HALLADA CANTIDAD DE POZOS EXCAVADOS

DURANTE EXPLORACIONES
OFICIALES

Sólo Diamantes 7
Sólo rubíes 14
Sólo esmeraldas 28
Sólo piedras 7

3
 Teoría de la Decisión
Guía de trabajos Prácticos

CARACTERÍSTICAS DEL SUELO

SEGÚN TESTS GEOLÓGICOS
REALIZADOS POR EL TRUST

I 12
II 15
III 3

b)

RESULTADOS OBTENIDOS LUEGO DE CADA EXCAVACIÓN SEGÚN EL TIPO DE PERFIL

TIPO DE PERFIL POZOS SÓLO POZOS SÓLO POZOS SÓLO POZOS SÓLO TOTAL
PIEDRAS ESMERALDAS RUBÍES DIAMANTES POZOS

I 9 3 0 0 12
III 2 10 8 0 20
III 0 0 0 4 4

TOTALES 11 13 8 4 36

Construir y resolver la situación de decisión utilizando un Árbol de Decisión.

5. ¿Y QUE HAGO AHORA CON MI PLATA?

Pablo me está preguntando si tengo interés en ayudarlo a prefinanciar la exportación de su

cosecha de olivos ya que le resulta imposible obtener financiación bancaria en las actuales
circunstancias por las que atraviesa la economía del país.
Hasta hoy tenía pensado aplicar mis dineros líquidos en dólares (que por pudor prefiero no
decirle cuantos son) en comprar en Alemania algunos trenes eléctricos en escala 1:87 que luego se los
vendería a un coleccionista chileno un 30% más alto que mi costo.-
Pablo ahora me deja pensando acerca de cual sería la situación en la que obtendría mayor lucro
(que siempre es la motivación excluyente de mis inversiones). Por un lado él me ofrece un 30% de
rentabilidad en dólares si el próximo lunes le presto mi total disponible por noventa días. Para comprar
los trenes alemanes debería depositar el mismo lunes esos dineros líquidos en la cuenta de mi
proveedor Wolfgang, quien me los estaría remitiendo en cincuenta días de forma tal que concertaría
la venta al contado con el chileno para ser efectivizada en sesenta días a contar del lunes.
Pablo es un buen tipo y siempre me ha devuelto la plata que le he prestado. Este hecho me da
completa seguridad respecto de que lo seguirá haciendo. Asimismo no tengo dudas de que Wolfgang
me remitirá los trenes y que si el chileno no los llegase a comprar, pasarán a formar parte de mi
patrimonio ya que en términos generales –aún cuando no hay comprador para el corto plazo que no
sea el coleccionista- mantienen su valor.
Si la operación de venta al coleccionista chileno saliera bien, podría animarme a repetir la
operación (encargando nuevos trenes a Alemania para en idénticos plazos venderle nuevamente a este
mismo coleccionista) reinvirtiendo ganancia y capital.
Después de todo lo que ha pasado en la Argentina, no tengo la menor vocación por depositar mi
dinero en los bancos ni tampoco la tengo por hacer otros negocios o inversiones. De todas formas los
bancos dan una tasa en pesos cercana al 6%o mensual. La tasa LIBOR es del 2%o mensual. Como
todos sabemos, hay una norma legal que obliga a las personas respetuosas de la ley como yo a no
retirar dineros del país.
No tengo demasiado claro el horizonte de planeamiento y no quiero que se convierta en algo muy
engorroso y costoso en tiempo de análisis (y de parcial), pero tampoco quiero fijar un horizonte de
planeamiento tan corto que no me deje considerar la riqueza de la situación de decisión.
Usted debería ayudarme a decidir mostrándome los elementos en la herramienta formal
adecuada. Como en toda decisión, preste atención entonces a la determinación del horizonte de
planeamiento y al hecho de que los flujos de fondos de las alternativas se dan en distintas fechas.

4
 Teoría de la Decisión
Guía de trabajos Prácticos

6. EL CASO FAIR FAX

La compañía Cámaras Fairfax experimentó una nivelación de la demanda para su cámara

automática de precio elevado (150 dólares). El costo variable de producción de la cámara es de 100
dólares por unidad, sea cual sea la cantidad fabricada. Así la Fairfax obtiene una contribución de
beneficios de 50 dólares (margen de beneficio) en cada cámara vendida.
Las proyecciones de ventas para los dos años próximos muestran ventas esperadas de 25.000
unidades anuales, en forma constante.
La administración de la empresa realizó investigaciones en tres programas alternativos para el
mejoramiento de la demanda y obtuvo estimaciones de ventas y distribuciones de probabilidades para
los dos años siguientes (el horizonte de planeación).
El plan A exige que se agregue un medidor de tiempo a la cámara, con un costo de 10.000
dólares al año, más 2 dólares por cada unidad vendida se seguiría aplicando el precio de venta de 150
dólares.
El plan B exige que se reduzca el precio de venta de 150 a 146 dólares por unidad.
El plan C requiere el aumento de la publicidad para la cámara en 10.000 dólares al año,
conservando el precio de venta de 150 dólares.
Para el primer año se estimaron las siguientes probabilidades de éxito y fracaso y los cambios
correspondientes en las ventas esperadas:

Resultado en el 1°
Plan Probabilidad
año
0,8 (éxito) Incremento de 5.000
unidades.
A
0,2 (fracaso) Incremento de 500
unidades
1,0 (éxito) Incremento de 4.000
B
unidades.
0,7 (éxito) Incremento de 2.500
unidades.
C
0,3 (fracaso) Incremento de 1.000
unidades.

En el 2do. año, la competencia tiene probabilidades de reaccionar (sobre todo si el programa

tiene éxito). Se conocen las siguientes probabilidades de reacción adversa de los competidores y
cambios correspondientes en las ventas esperadas:

Plan Probabilidad Reacción de los Aumento en ventas

competidores unitarias en el año
2 sobre el año 0
0,7 con éxito 1° año Reacción 3.000
0,3 con éxito 1° año Sin reacción 4.500
A
0,2 fracasando 1° año Reacción 0
0,8 fracasando 1° año Sin reacción 400
0,6 Reacción 1.000
B
0,4 Sin reacción 3.000
0,5 con éxito 1° año Reacción 1.000
0,5 con éxito 1° año Sin reacción 2.000
C
0,1 fracasando 1° año Reacción 0
0,9 fracasando 1° año Sin reacción 500

5
 Teoría de la Decisión
Guía de trabajos Prácticos

a) Construya un árbol de decisión y una matriz de decisión para la empresa, para que lo utilice en la
evaluación de los tres programas.
b) ¿Qué proyecto debe escoger la Fairfax? ¿Por qué?

7. EMPRESA SURBOE

Una empresa SURBOE S.A. dedicada a la fabricación de aparatos de aire acondicionado, estudia el
lanzamiento de un nuevo modelo, compacto y súper silencioso de muy bajo precio. La inversión
necesaria para producirlo y lanzarlo al mercado en serie, asciende a $2.560.000.- La empresa, fundada
en 1962 por sus actuales directivos, dispone de un capital operativo aplicable al proyecto de
$2.400.000.-. Puede emitir nuevas acciones para no perder el control de la empresa, hasta un límite de
$1.600.000.-.
Si el lanzamiento se hace en Buenos Aires, su éxito dependerá de que el factor climático, en
verano sea adecuado. De acuerdo a los estudios del tiempo en los tres últimos años, se estima en un
70% la probabilidad de que el factor climático sea adecuado durante los tres próximos años, en que
termina la vida útil del proyecto. En este caso, las utilidades anuales (antes de intereses) se estiman en
$1.200.000.- (los dos primeros años) y $1.800.000.- el tercer año. Si el clima no acompañara, estiman
que las utilidades se reducirían un 50%.
Además se calcula en un 60% la probabilidad de que la competencia reaccione lanzando un
aparato similar, lo que haría que sus utilidades se reduzcan a $400.000.- ó $600.000.- (según las
condiciones del clima) los tres años de vida útil. Mediante una inversión adicional de $1.000.000.-
puede obtenerse una patente de invención que impida la acción de la competencia durante toda la vida
útil del proyecto.
Otra posibilidad, es realizar un lanzamiento en Tucumán, donde la probabilidad de un factor
climático adecuado es del 80% y la acción de la competencia será nula. Para ello se requiere invertir
$390.000.- adicionales en una representación. Las ganancias en este caso serán los dos primeros años
de $700.000.- y el 3er año se estima en $900.000.-. Al igual que en Buenos Aires, el clima no propicio
disminuiría a la mitad las ganancias esperadas.

SE PIDE
1. Desarrolle el árbol de decisión correspondiente a la situación planteada, indicando probabilidades, y
resultados asociados (Valores numéricos).
2. Calcule la alternativa óptima, aplicando el criterio correspondiente