Re

tros
pec
ti
vas
“A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a
continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento.” ​- ​Manifiesto Ágil​, 2001

A lo largo de esta maravillosa jornada ayudando a miles de personas y empresas a volverse

más eficaces y eficientes, hemos aplicado técnicas de retrospectiva que ayudan a los equipos
a asimilar e incorporar sus procesos de mejora continua.

A diferencia de los métodos tradicionales, donde los largos ciclos ocurren antes que se dé
cualquier feedback, los Métodos Ágiles permiten la mejora continua de los equipos,
incrementando la forma que trabajan en periodos de tiempos cortos y regulares.

La retrospectiva del Sprint se ha definido como el momento adecuado para que los equipos
trabajen en su mejora continua. El objetivo principal de la retrospectiva es que los equipos
creen procesos que les ayuden a superar los desafíos que surgen durante el desarrollo del
producto o servicio. El primer capítulo explica lo que es una reunión de retrospectiva.

En este e-book, vas a encontrar algunas técnicas importantes que se utilizan con el objetivo
de ayudar a los equipos a superar las dificultades del día a día.

¡Aprovéchalo!

2
 Re
trospec
tiv
a:
Me
jor
aContinuadesuEqui
po
Avel
inoFer
rei
ra
 1. Retrospectiva: Mejora Continua de su Equipo

“A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre

cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y
perfeccionar su comportamiento en consecuencia”.​ - ​Manifiesto Ágil

La esencia de los Métodos Ágiles es la mejora continua. Sin ella el equipo no evoluciona, las
personas se acomodan, se "estancan", se habitúan a convivir con problemas sin preocuparse
por resolverlos. Equipos completos hunden sus productos y empresas por la falta de ese
esfuerzo constante por perfeccionar su forma de trabajo.

Retrospectiva
Scrum definió la Retrospectiva (Sprint Retrospective) como una ceremonia esencial destinada
a la mejora continua. En este artículo respondemos a algunas preguntas comunes que se
formulan en nuestros cursos de formación de ​CSM​, ​CSPO y CSD, y ofrecemos algunas
sugerencias para ayudarlo en la realización de esa reunión crucial para el perfeccionamiento
de su equipo ágil.

¿Quién participa?
Todo el Equipo de Scrum: el Product Owner, Scrum Master y TODOS los miembros del
Equipo de Desarrollo. El equipo puede invitar a personas externas (gestores, clientes,
directores, miembros de otros equipos, PMO, entre otros) a participar en una reunión
específica. No obstante, es necesario tener mucho cuidado con las personas externas. La
Retrospectiva es un momento en el que el equipo conversa acerca de los problemas que
sufrieron en el último Sprint. La presencia de personas que no forman parte del equipo Scrum
puede generar inseguridad, impidiendo un debate sincero y abierto sobre asuntos más
delicados.

4
¿Cuándo tiene lugar?
La Retrospectiva respeta el ritmo del Sprint y tiene siempre al final de este. Por ejemplo, si el
Sprint del Equipo es de 1 semana, puede ya anotar en su agenda que la Retrospectiva tendrá
lugar a las 10:00 cada viernes.

Debe realizarse aunque el equipo no consiga entregar nada al final del Sprint o si necesita
"solo un día más para terminar". Por otra parte, estos problemas son temas apropiados para
ser tratados en una Retrospectiva.

¿Cuánto dura?
Oficialmente, tres horas para un Sprint de cuatro semanas de duración. Según nuestra
experiencia, para Equipos de Scrum con 9 o más miembros y Sprints muy largos de 4
semanas, esta reunión debe durar como máximo una hora y media. Para equipos más
pequeños o Sprints más cortos, esta reunión deberá ser proporcionalmente menor.

Es muy importante definir el time-box de la Retrospectiva antes de comenzar. Si usted actúa

como facilitador, debe dirigir la discusión para que se traten los temas más importantes y para
que se creen acciones de mejora que puedan aplicarse en el próximo Sprint.

El facilitador
Una recomendación importante es tener siempre un facilitador que mantiene a las personas
centradas en los objetivos de la retrospectiva. Se encarga de que el equipo debata los temas
relevantes, y ayuda a extraer la información necesaria para que el equipo cree acciones de
mejora para el próximo Sprint.

Aunque no está reservada al Scrum Master, esta función suele ser desempeñada por este.

Dinámica
Evite hacer siempre lo mismo en todas las retrospectivas. Los retos del Equipo varían con el
tiempo, y el formato de ese encuentro deberá adaptarse. Por ejemplo, cuando estamos en los
Sprints iniciales con un equipo nuevo, podemos facilitar la construcción del equipo con

5
dinámicas de Team Building. Hay momentos en que será necesario ayudar al Equipo a dar y
recibir feedback. En otras ocasiones podemos mirar hacia adelante con Futurospectivas.

Es muy importante que el Scrum Master del Equipo disponga de una correcta comprensión
del escenario y una visión sistémica para saber qué tipo de dinámica debe utilizarse. Usted
puede implicar a su equipo en esa elección utilizando el Retro Póker.

¿Existen otros momentos de mejora continua?

Sí. Un equipo ágil no necesita esperar a la reunión de Retrospectiva para emprender una
acción de mejora. En la última actualización de la Guía de Scrum, sus creadores, Ken
Schwaber y Jeff Sutherland, dijeron que los equipos deben trabajar en la mejora continua en
cualquier momento. La Retrospectiva es solo un momento que trata de garantizar que esto
ocurra.

6
Re
tros
pec
tiv
aconManage
ment3.
0:
Movi
ngMoti
vat
ors
L
uizRodr
igues
 2. Retrospectiva con Management 3.0: Moving Motivators

La dinámica de Moving Motivators, de Jurgen Appelo, padre de Management 3.0 ayuda a los
gestores a aprender más sobre lo que motiva a los miembros de su equipo. La idea de Jurgen
al crear el ejercicio era ofrecer una herramienta para reflexionar sobre la motivación
individual y cómo se ve afectada por el cambio organizacional.

Los Moving Motivators

El ejercicio es sencillo. Si aún no lo conoce, le sugiero que lo practique en solitario,
preferentemente ahora. Hay 10 motivadores, descritos cada uno en una tarjeta (​haga clic aquí
para imprimir​). Se no puede imprimirlos ahora, le sugiero que escriba cada motivador en un
post-it.

El primer paso es reflexionar: ¿qué motivadores son importantes para usted? Ponga las
tarjetas en orden de izquierda (menos importante) a derecha (más importante).

Conociendo al equipo
Después de mucho practicar en "sesiones uno a uno" los motivadores intrínsecos que Jurgen
derivó del trabajo de Daniel Pink, Steven Reiss, y Edward Deci, resolvimos adaptar el
ejercicio, para utilizarlo en grupo, en la retrospectiva del equipo.

Después de explicar al equipo que el objetivo de la retrospectiva es conocernos mejor

individual y colectivamente, invitamos a los miembros a reflexionar individualmente sobre
los motivadores más importantes para el mismo. Presentamos y explicamos uno a uno los
motivadores, pidiendo que escribiesen cada motivador en un post-it y orientándolos a
ordenarlos de lo más importante a lo menos importante.

8
Cuando todos los participantes tienen todos los post-its ordenados, les pedimos que escriban
en el más importante el número 10, en el segundo más importante el número 9, y así
sucesivamente hasta el 1 (menos importante). A continuación, recogemos los post-its de
todos.

El segundo paso de la actividad incluye dos tareas paralelas:

1. Invitamos a los miembros del equipo a reflexionar: ¿qué motivadores son más
importantes para nuestro equipo desde el punto de vista colectivo? Les pedimos que
debatan y ordenen los motivadores, ahora sobre la base del colectivo.
2. Mientras se debate, el facilitador hace la suma de los números completados en los
motivadores individuales en el primer paso de la actividad. La agrupación se hace por
motivador. Al final, tendremos un resultado como el del ejemplo siguiente:

1.º Aceptación – Suma: 230 6.º Honradez - Suma: 120

2.º Libertad – Suma: 214 7.º Orden – Suma: 85
3.º Finalidad – Suma: 200 8.º Estatus – Suma: 70
4.º Relación – Suma: 190 9.º Poder – Suma: 10
5.º Curiosidad – Suma: 185 10.º Maestría – Suma: 8

Resultados
El resultado no debe presentarse al equipo hasta que finalice la ordenación colectiva. Al final
del debate del colectivo y el ranking por suma de los motivadores individuales, colocamos
ambos en la pared, uno debajo del otro, e invitamos al equipo a reflexionar: ¿cuáles son las
principales diferencias entre la suma de nuestros motivadores individuales y nuestros
motivadores colectivos? ¿Qué nos dicen estas diferencias?

9
Generalmente orientamos al equipo a centrarse en los primeros cinco motivadores, ya que son
los más importantes.

La actividad puede finalizarse con esta simple reflexión. Establecer un ranking entre los
motivadores supone ya un buen ejercicio de autoconocimiento, pero los resultados
individuales también son un buen comienzo para una sesión individual con cada miembro del
equipo.

Esta es una de las herramientas para entender y trabajar la motivación de su ​equipo. Aprenda
con Management 3.0 sobre cambio de paradigmas, empoderamiento de equipos, facilitación
de las personas y dinámicas dentro del equipo y realice una verdadera Transformación
Ágil en su equipo.

10
Re
tros
pec
tiv
a:Se
nti
mie
ntosyCami
nos
SamuelCaval
cant
e
 3. Retrospectiva: Sentimientos y Caminos

Son muchas las personas que se quejan de la falta de implicación del equipo en las
retrospectivas. El papel del facilitador es guiar a los participantes hacia los resultados
deseados. Ayudarlos a crearlos, entenderlos y aceptarlos. Sin embargo, el facilitador también
debe ser creativo. El modelo "Puntos Positivos", "Puntos Negativos" y "Mejoras" no motiva
ni al propio Scrum Master. Creemos, entonces, nuevas maneras de hacer retrospectivas. Este
principio es el que nos sirve de base para crear dinámicas contextualizadas. En este artículo,
presentaré la retrospectiva "Sentimientos y Caminos".

“Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y
el apoyo que necesitan...”​ – Manifiesto Ágil

Contexto
Yo y otro Agile Coach de Knowledge21 estábamos en un equipo que pasó por muchas
experiencias diferentes en un corto periodo de tiempo. Percibí que existían sentimientos
variados en el aire, y vi la necesidad de que las personas pensaran en el equipo y en cómo
estas se relacionan y lidian las unas con los sentimientos de los otros.

“Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”

– Manifiesto Ágil

La actividad
- Paso 1
El primer paso es pedir a todos los participantes que escriban los sentimientos de este período
en post-its. Un post-it por sentimiento. Conforme se pegan los post-its, nosotros,
facilitadores, vamos agrupando los sentimientos parecidos en la parte superior del cuadro.

12
La facilitación visual es un paso importante en la implicación de los participantes. Los
dibujos simples como círculos alrededor de los grupos de post-its, o incluso un icono que
represente la palabra "sentimientos" son sutiles, pero generan una buena motivación.

- Paso 2
En el paso siguiente, dibujamos a los miembros del equipo en la parte inferior del cuadro.
Algunos monigotes mal dibujados aseguran unas buenas risas. Entre el equipo y los grupos
de sentimientos dibujamos caminos y pedimos a los participantes que colocasen, por parejas
o tríos, en post-it menores cuáles fueron las acciones o hechos que nos llevaron a aquellos
sentimientos.

13
Los resultados suelen ser interesantes. Aparecen tanto hechos relevantes para todos como
acciones aisladas que afectaron individualmente a uno u otro miembro del equipo que pocos
conocían.

- Paso 3
Pasamos a partir de ahí a una charla, reflexionando en conjunto sobre cuáles de estas acciones
o hechos fueron más importantes, y trazando posibles planes de acción.

Durante la ejecución de la retrospectiva, el análisis y la adaptación son las palabras clave para
el éxito de la facilitación.

“A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a
continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.”​ – Manifiesto Ágil

Las personas suelen salir “energizadas” de esta actividad y se descubren varias cosas durante
la misma. Los comportamientos deseados resultan fortalecidos, y los indeseados
desincentivados. Una buena actividad para entender cómo usar los sentimientos con objeto de
lograr mejores resultados como equipo.

14
Re
tros
pec
tiv
ade
lCi
rcui
toEl
éct
ric
o
Avel
inoFer
rei
ra
 4. Retrospectiva del Circuito Eléctrico

¡Vamos a mejorar nuestro trabajo! ¿Cómo lo logramos? La retrospectiva del Circuito

Eléctrico facilita el ​brainstorming​ de mejoras.

Preparación
Empiece dibujando un circuito eléctrico, que constará de:

Lámpara: ideas que tenemos que mejorarán nuestro trabajo (proceso, producto, entorno,
etc.)
Resistencia:​ las resistencias (retos, problemas) que impiden que las ideas funcionen.
Pila: ​acciones que energizan nuestro sistema y nos hacen superar la resistencia y conectar
nuestras ideas.

Lámpara
Pida a las personas que escriben las ideas en post-its y péguelas cerca de la lámpara.
Dispondrán de 5 minutos para escribir los post-its. Agrupe las ideas similares y pídale a
alguien que las lea.

Resistencia
Ahora que todos conocen las ideas, pídales que piensen en los retos a los que deberán
enfrentarse para que la idea funcione. En esta etapa las personas también dispondrán de 5
minutos para escribir los post-its. Una vez más, agrupe los problemas similares y pídale a otra
persona que los lea.

16
Pila
¿Conocen todos las ideas y las resistencias? Es el momento de crear acciones. Separe al
equipo en parejas o tríos de modo que usted no tenga un número excesivo de acciones en la
pizarra. Cinco o seis acciones como máximo.

Cada grupo escribirá solamente la acción que considere más relevante. Al colocar su acción
en la pila, el grupo deberá leer aquellas que ya están en la pila y priorizar de las más
importantes (polo positivo) a las menos importantes (polo negativo).

Antes de que alguien pregunte: sí, pueden mover las acciones de los demás abajo. Sí, el
último tendrá la ventaja de que nadie mueva sus acciones. No se preocupe, pues esa es sólo
una priorización inicial para ganar tiempo.

Finalización del circuito eléctrico

Compruebe con todo el equipo entero si las prioridades están situadas en la pila de la mejor
forma. Si es necesario, resitúe las prioridades de acuerdo con el debate.

Ahora que tenemos las acciones priorizadas, termine pidiendo que las personas se ofrezcan
voluntarias para ejecutarlas cerrando así el circuito. Es fundamental que las acciones más
prioritarias cuenten con una persona responsable de su ejecución.

17
 Res
olve
rlaCaus
adelProbl
emacone
l
Análi
si
sRetr
ospe
cti
vodelaCaus
aRaí
z
Av
eli
noF
err
eir
a
 5. Resolver la Causa del Problema con el Análisis Retrospectivo de la
Causa Raíz

Observar el problema
Un día usted se despierta sintiéndose indispuesto y su cuerpo parece caliente. Al ponerse el
termómetro, constata que este marca 39ºC, o sea, que tiene fiebre. Sin pensarlos dos veces se
toma algunas aspirinas, la temperatura baja y va mejor al trabajo. Al llegar allí ya tiene dolor
de cabeza y la temperatura parece que volvió a subir. Toma algunos remedios más,
permanece un rato bien, solo que pronto todos los síntomas vuelven a aparecer.

La metáfora de la fiebre puede aplicarse a los proyectos que construimos a lo largo de nuestra
vida profesional. Cuando trabajamos juntos durante mucho tiempo con un equipo o cuando
desarrollamos proyectos de larga duración, ciertamente surgirán problemas. Como nuestro
cuerpo emite señales de que algo no está bien (tos, coriza, dolor de cabeza etc.), nuestro
ambiente de trabajo también emite señales de que algo no está bien (exceso de burocracia,
fallos constantes de comunicación, peleas, marcha de personas etc.).

En ambos casos, percibimos solo los efectos causados por el problema e intentamos tratarlos
sin realizar un análisis más profundo sobre la causa del mismo. Al hacer esto, obtenemos
resultados irrelevantes y el problema vuelve pronto a aparecer.

En la historia contada al principio del texto, lo ideal es consultar a un médico para que emita
un diagnóstico y trate el origen de la enfermedad. En el ambiente profesional, son varias
personas las que están involucradas en el problema y no hay necesariamente un experto con
la respuesta. Debemos utilizar entonces la inteligencia colectiva. La Dinámica de la Causa
Raíz aspira precisamente a encontrar el origen del problema, ofrecer transparencia y permitir
el tratamiento del mismo.

19
Preparación
Reúna a todas las personas implicadas en el problema. Lo ideal es que ese grupo no sea tan
pequeño que no genere debate ni tan grande que haga las discusiones interminables.
Recomiendo entre cinco y siete personas.

Esta es una dinámica bastante introspectiva, por lo que será larga. Reserve al menos dos
horas con el equipo. Proporcione el material (pizarra, post-its y bolígrafos) y lleve a su
equipo a un entorno propicio (cabe recordar que los pasillos y las salas abiertas no lo son).

Exposición de los problemas

Distribuya post-its a todos y pida que escriban durante un máximo de cinco minutos todos los
problemas que perciben. Un problema por post-it. No hay límite máximo.

Pegue en la pared o en una pizarra blanco todos los post-its, agrupando los que sean
similares. Lea los grupos y pida a las personas que le den una explicación sucinta en caso de
duda.

Siempre que se realiza esta dinámica, suelen suceder dos cosas. La primera es que las
personas perciben la superficie del problema y raramente la causa. La segunda es la sensación
de "el problema está ahí afuera". Es decir, el equipo responsabiliza del problema a agentes
externos (departamentos, empresas, otros equipos etc.). Esto no genera ningún resultado, pues
el grupo permanecerá inmóvil esperando que los demás cambien. Esta dinámica ayudará a
responder a la siguiente pregunta: ¿qué debe cambiar nuestro equipo para causar un impacto
significativo susceptible de mejorar todo el sistema?

Escoja el peor
Al final de la primera etapa tendremos muchos problemas. Como dice Rodrigo de Toledo​, “se
debe priorizar una lista con dos o más elementos”. Pregunte al equipo cuál es el peor de los
problemas enumerados en la pizarra. Recomiendo la técnica de Dot Voting para evitar
debates homéricos.

20
En la siguiente imagen tenemos un ejemplo de lista de problemas expuestos ya priorizados a
través de la técnica de Dot Voting. El problema “el cliente quiere romper el contrato” fue
elegido como el peor de todos por el equipo.

Descubriendo los síntomas

El árbol
Dibuje en la pizarra un árbol con hojas y raíz y peque en la copa del árbol (hojas) el peor
problema.

Utilice la Técnica de los 5 Porqués de Taiichi Ohno [1]. Según el autor, si pregunta el porqué
de un problema hasta 5 veces, llegará a la causa raíz del mismo.

Pregunte al equipo por qué opinan que existe el problema X. Cada respuesta que den se
pegará en el tronco del árbol hasta que lleguemos a la raíz del mismo en un máximo de cinco
pasos. Solo se aceptará una respuesta para cada pregunta. El facilitador deberá hacer que el
equipo llegue a un consenso.

21
Ejemplo:
Peor problema: el cliente llamó diciendo que va a romper el contrato.

Copa del árbol: ¿por qué llamó el cliente diciendo que va a romper el contrato?
Respuesta: porque no entregamos lo que pidió.

Tronco (cerca de la copa): ¿por qué no entregamos lo que pidió?

Respuesta: porque no detalló lo que necesitábamos saber.

Tronco: ¿por qué no detalló lo que necesitábamos saber?

Respuesta: porque no nos tomamos el tiempo de conversar con él.

Tronco: ¿por qué no nos tomamos el tiempo de conversar con él?

Respuesta: porque nuestros Product Owners (responsables de los requisitos del producto) no
tuvieron tiempo para reunirse con el cliente.

Raíz: ¿por qué los Product Owners no tuvieron tiempo?

Respuesta: porque su atención se reparte entre diversos productos. No pueden dedicarse a uno
específico.

22
 Llegando a la causa raíz

Otro punto interesante es que si regresamos a los problemas expuestos inicialmente,

percibiremos que muchos tienen una sola causa raíz. Colóquelos en la copa del árbol.

Plan de acción
Exponemos los problemas, hallamos la causa raíz. El siguiente paso es descubrir: ¿cuál es el
menor paso que puedo dar (menor esfuerzo) susceptible de producir el mayor resultado?
Podrá contar con varias acciones para eliminar la causa raíz. Pero si son muchas, podemos
llevar a las personas a la Paradoja de la Elección [2] (muchas opciones y no se hace realmente
nada). Cree una acción, designe a un responsable, aplique y evalúe. “​Respuesta ante el
cambio sobre seguir un plan​”.

23
 Acciones para resolver la causa raíz del problema

Referencias
[1] – Ohno, Taiichi. Ask ‘why’ five times about every matter. Disponible aquí:
http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/mar_apr _2006.html
Accesado en septiembre de 2017.
[2] – Schwartz, Barry. The Paradox of Choice: Why More Is Less. Harper Collins.

24
Re
troPók
er
Samuel
Cav
alc
ant
e
 6. Retro Póker

Los Agile Coaches de Knowledge21 intercambian constantemente conocimientos. En estos

intercambios la inteligencia colectiva nos lleva a crear ideas, herramientas y experimentos
locos. En la reunión Scrum Gathering de Río de Janeiro 2017 decidimos transmitir a otras
personas la oportunidad de crear también colectivamente, e hicimos un Taller de Creación de
Retrospectivas. Como adoramos las ideas locas y los retos, llevamos al Taller nuestra nueva
creación: el Retro Póker.

¿En qué consiste?

El Retro Póker es un juego de cartas para facilitar la elección del tipo de actividad a realizar
en un equipo, antes incluso de definir el formato final de la actividad en sí.

Formato
El Retro Póker cuenta por ahora con 8 cartas:
● Energizer: vamos a crear un ambiente positivo, con alguna reflexión.
● Formación: vamos a buscar más conocimiento.

26
 ● Retrospectiva: vamos a mirar hacia el pasado y crear un plan de mejora.
● Desconexión: tras muchos intentos, consideramos que no funcionó.
● Feedback en equipo: vamos a abrir el juego.
● Team building: vamos a mejorar la interacción entre las personas para ser un equipo.
● Diálogo 1 a 1: vamos a fomentar diálogos sinceros entre 2 personas.
● Futurospectiva: vamos a mirar hacia el futuro y crear planes.

Para descargar las cartas haga clic aquí

¿Cómo surgió?
Conversando acerca del Taller, comenzamos a debatir sobre los tipos de retrospectivas más
conocidas, como Retrospectivas, Futurospectiva y Team Building, cuando de repente, uno de
nuestros Agile Coaches dijo: “debe haber alguna más que esas tres.”

Me fui para casa dándole vueltas y al otro día comencé a dibujar las cartas. Conseguí pensar
luego en 7 de ellas, y compartí la idea con otros Agile Coaches. Evolucionamos y llegamos a
8 cartas.

¿Por qué utilizarlo?

La retrospectiva es un momento que el equipo reserva para la mejora continua. Las personas
suelen creer que este momento sirve solamente como reflexión de acerca de lo que ha ido
bien; lo que ha ido mal; lo que debe mejorar. Pero no siempre es eso lo que el equipo
necesita.

Un paso muy importante para elegir el mejor tipo de actividad es la lectura del escenario.
Compruebe un ejemplo a continuación.

27
Siguiendo este ejemplo, ¿cree usted que una retrospectiva "estándar" ayudaría al equipo a
resolver los problemas o haría que surgiesen estos problemas? Probablemente no sería la
mejor opción. Para un equipo que está en este escenario, son importantes una serie de
actividades para la evolución del equipo. Así, una lectura del momento es muy importante
para elegir la mejor actividad.

¿Cómo jugar?
1. Tras identificar el escenario, invite a otros Scrum Masters, Agile Coaches o miembros
del equipo y presente el escenario a todos.
2. Entregue una baraja a cada uno y pídales que piensen qué tipo de actividades cada uno
cree que es el mejor para el equipo en ese momento.
3. Después de decidir cuál es el mejor tipo de actividad, pida a cada uno que seleccione
la carta correspondiente.
4. Cuando todos estén preparados, dele la vuelta a las cartas simultáneamente y observe
qué tipos de actividades fueron elegidas.
5. Dedique un tiempo a debatir el porqué de las elecciones. Si es necesario, juegue
nuevas rondas hasta que el grupo decida cuál es el mejor tipo de actividad.

¿Qué formato usar?

Tras definir el tipo de actividad a realizar, tendrá que definir qué formato usar. En este
momento, puede utilizar algún formato establecido, mezclar formatos o incluso crear uno
nuevo. ¡Deje que su creatividad fluya!

28
 Retr
ospe
cti
va–
¿
QuéRe
cibi
mosyEntr
egamos
?
Samuel
Cav
alc
ant
e
 7. Retrospectiva – ¿Qué Recibimos y Entregamos?

Escenario en que se creó la retrospectiva

Equipo temporal que trabaja junto hace poco más de 4 meses y que colabora con otros
equipos situados en diversas ciudades.

Frases comunes que se escuchan: “la culpa es de ellos porque… “. “Ellos no hicieron… y
nosotros hicimos nuestra parte”.

Objetivo de esta Retrospectiva

Hacer que el equipo lleve a cabo una reflexión para dejar de apoyarse en el bastón de la culpa
ajena y cree un plan de mejora independientemente de los demás equipos.

Ejecución
Paso 1: distribuya post-its y bolígrafos a todos los participantes de la dinámica. Dibuje al
equipo en la pizarra o hoja de rotafolio.
Paso 2: dibuje una flecha a la izquierda del cuadro. Pida al equipo que escriba en los post-it
todo lo que llega al equipo. Cosas y hechos positivos y también los negativos.
Paso 3: dibuje otra flecha ahora a la derecha. Pida al equipo que escriba en los post-it cosas y
hechos positivos y negativos que salen.
Paso 4: lea todos los post-its con un debate dirigido para facilitar la comprensión de todos.
Paso 5: invite al equipo a elegir un máximo de 4 elementos negativos para mejorar,
abarcando llegada y salida. Coloque estos elementos en el centro (representado por el
equipo).
Paso 6: ¿cuál es el plan de acción para cada elemento?

Usted puede hacer variaciones, colocando un team building en el centro. Ejemplo: ¿qué hace
que este equipo sea fuerte?

He llevado a cabo esta retrospectiva dos veces y en ambos casos ha generado una gran
implicación del equipo y ha mejorado la aceptación de los equipos externos.

30
¿Le gustó esta retrospectiva?
¿Te ha gustado este e-book?

¡Queremos compartir contigo más contenidos sobre Agilidad!

¡Conoce el ​blog de Knowledge21​ y lee nuestros artículos!

Ve también nuestra agenda de entrenamientos:

31