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Nacimiento, esplendor y cada de Arthur Anderse Enrique lvarez es economista, ex-presidente de Arthur Andersen en Espaa y ex-coord inador de Arthur

Andersen en Portugal, Italia, Grecia, Marruecos, Egipto, Israel y resto de Oriente Medio. En los prximos das, Libertad Digital publicar las dos entregas restantes del ensayo de Enrique lvarez sobre Arthur Andersen. Prlogo Hace ahora un ao que mis ex socios Carmelo Canales y Francisco (Paco) Lpez publica ron el libro titulado El legado de Arthur Andersen. Un modelo de culto a la exce lencia. El libro resume los principales hitos de la historia de Arthur Andersen desde su fundacin en 1913 y analiza los principios bsicos del modelo Andersen y su aplicacin en la prctica para finalizar con lo que denominan "la descomposicin del modelo". La publicacin del libro de Carmelo y de Paco me ha decidido a romper el silencio que he mantenido desde mi jubilacin voluntaria de la firma el 31 de agosto de 200 0 para exponer mis puntos de vista, sobre todo en relacin con los acontecimientos internos que precedieron al caso Enron y que debilitaron sobremanera a Arthur A ndersen. Esta decisin se debe, en buena medida, a que la obra me facilita la meto dologa para estructurar lgicamente mis comentarios. Tambin me ha animado a escribir la serenidad que transmite el transcurso de una dcada, perodo de tiempo ms que suf iciente para ponderar mis reflexiones y poder afirmar modificando ligeramente el ttulo de la obra del dramaturgo ingls John James Osborne que miro hacia atrs "sin" i ra. Muchos de estos comentarios recogen mis vivencias personales, otros son opin iones y el resto son datos contrastables o bien extrados de mi memoria que, obvia mente, no es infalible. En este artculo he querido destacar cmo aquellos que rompieron los principios, bus cando la rentabilidad inmediata, fueron los triunfadores de la crisis interna qu e ellos mismos haban provocado en Andersen Consulting, hoy Accenture; crisis que precedi al caso Enron. El lector podr comprobar que este "triunfo" se debi, obviame nte, no a la bondad de la demolicin de los principios sino a los errores cometido s por Arthur Andersen (a quien podramos denominar como "los perdedores"). Entre e stos errores cabra destacar sus voluntaristas esfuerzos por alcanzar el consenso, la aceptacin de un solo rbitro para dilucidar el proceso de arbitraje que haba ini ciado Andersen Consulting y la falta de acierto en la eleccin de la cpula directiv a, a nivel de la organizacin mundial, a partir de 1998. Esta direccin no slo fue in capaz de gestionar la citada crisis interna sino que, adems, cuando estalla el ca so Enron, del cual Arthur Andersen es exculpado por el Tribunal Supremo de Estad os Unidos tres aos ms tarde, le falt la habilidad y finura necesarias para demostra r antes del fallo que la acusacin del Departamento de Justicia era improcedente. Adems, la poltica de comunicacin de la direccin de Arthur durante todo el proceso fu e manifiestamente mejorable al igual que lo fueron sus relaciones con los partid os polticos norteamericanos y dems grupos de opinin. Es cierto que el caso Enron se produce en un momento de extrema debilidad de Arthur provocada por la mencionad a crisis interna, pero la direccin no fue capaz de obviar tal debilidad. No quiero terminar este prlogo sin dedicar unas lneas a la necesidad, bondad y uti lidad de las auditoras. Los que creemos en que el mercado libre es el mecanismo i dneo para alcanzar el desarrollo econmico sabemos que uno de los fundamentos del m ismo es la transparencia y el rigor y que las auditorias son, sin duda alguna, i mprescindibles para lograrlos. A raz del caso Enron, desde diferentes sectores, s e responsabilizaron a las firmas de auditora del desaguisado sin querer reconocer que el principal responsable, despus de los directivos de la compaa, haba sido el r egulador. El tiempo transcurrido desde entonces ha puesto de manifiesto, de nuev o, que las auditoras adems de imprescindibles son de enorme utilidad tanto para lo

s accionistas, como para los acreedores, potenciales inversores y stakeholders e n general y poder conocer as la situacin econmica y financiera de las empresas. Los orgenes Para una mejor comprensin de la evolucin de la firma y, en consecuencia, del resto de este artculo, es imprescindible dedicar unos prrafos a la figura del fundador. Arthur E. Andersen naci en Estados Unidos (Estado de Illinois) en 1885 hijo de pa dre noruego y madre danesa. Hurfano desde muy joven (de madre a los 11 aos y de pa dre con 16) y con siete hermanos, de cuatro de los cuales tuvo que ocuparse, com pagin el trabajo con los estudios nocturnos. Lleg a obtener un MBA por la Universi dad de Northwestern, de la que ya era profesor, habiendo logrado, previamente, e l ttulo de CPA (Certified Public Accountant) siendo el CPA ms joven de Illinois. T ena slo 23 aos. No es de extraar por tanto que cuando crea en 1913 la empresa, teniendo 29 aos, la impregna de valores tales como: Esfuerzo personal. Trabajo. Autodisciplina. Servicio al cliente a cualquier precio, ponindolo por delante de todo, incluso de los intereses personales. Franqueza. Pensar con rectitud y hablar con claridad. Honestidad. Apoyo a los dems miembros de la comunidad. Afn de superacin. Formacin permanente. Lealtad. Previamente a la fundacin en 1913, Arthur haba trabajado tambin en el grupo familia r Uihlein (cervecera Schlitz), Price Waterhouse y en la citada universidad como director del Departamento de Contabilidad adems de escribir en 1917 un Curso comp leto de Contabilidad cuyos derechos de autor don posteriormente a esta universida d. En la carta de presentacin de los servicios de la nueva firma, que constaba de ci nco apartados, cabra destacar los dos siguientes: Trabajos especiales, como la determinacin de la conveniencia de la inversin en una nueva empresa o la ampliacin de un negocio existente. Diseo e implantacin de nuevos sistemas de contabilidad y organizacin financiera y d e costes, o modernizacin de los sistemas existentes. Es decir, desde el principio Arthur estaba pensando en la actividad de consultora y propuso ir ms all de la estricta contabilidad en la formacin de los auditores, t ratando que aprendieran a entender y resolver la esencia del mundo de los negoci os para poder auditar mejor y contribuir a la mejora de las empresas de sus clie ntes. Para alcanzar este objetivo haba que comenzar con la formacin de los nuevos profes ionales (recin licenciados con las mejores notas) y continuar con la misma poster iormente a todos los niveles y de forma continuada. Arthur cre el primer programa de formacin de una firma de auditora. De lo dicho en los prrafos anteriores es fcil deducir que Arthur fue un pionero y un visionario en la profesin de auditor y de consultor. Sus competidores tardaron bastante tiempo en darse cuenta de su acierto. Arthur Andersen se diferenci de l as dems, desde el principio, porque naci como una firma de consultora de negocio ms que como una mera auditora, enfatizando conceptos tan poco habituales entonces c omo la orientacin al negocio o la creatividad. Es decir, Arthur ayud a recrear la profesin de auditora, dndole mayor contenido y, en definitiva, mayor valor.

Querra destacar, adems, un concepto fundamental en la concepcin de la Firma que se fue desarrollando a lo largo de los aos. Me refiero al partnership, por el que lo s socios se repartan los beneficios en funcin de unas cuotas de participacin en el capital, consensuadas y fijadas peridicamente segn unos estrictos criterios de mer itocracia y que, adems, llevaba implcito el principio de "cada socio un voto" con independencia de su antigedad o su puesto en la estructura de la firma. Las decis iones sobre cuestiones de socios se tomaban por votacin directa en las juntas de socios. Una estructura de gobierno totalmente democrtica. ntimamente relacionado con el partnership est otro pilar bsico de la firma, el llam ado stewardship por el que los socios, al abandonar la empresa, dejaban en sta to do el fondo de comercio que haban contribuido a generar para las generaciones fut uras y as sine die. La compaa tuvo un xito espectacular en Estados Unidos durante la dcada de los veinte , fundamentado en los valores que hemos ido desgranando hasta aqu. El prestigio d e Arthur y de la empresa que ya era enorme en esos aos, se vio acrecentado, an ms, durante los aos de la gran depresin. A ello contribuyeron el encargo que se le hiz o por parte de los bancos acreedores para la clarificacin y control de la quiebra de un importante holding financiero as como la aportacin que hizo la firma para m odificar, radicalmente, los principios de contabilidad que hasta entonces se vena n aplicando, particularmente en el sector de utilities, y que se haban mostrado c omo escasamente rigurosos. De la crisis de los treinta, la firma sale muy reforzada y en condiciones idneas para comenzar su expansin internacional. Ya se haba lanzado la divisin de asesora fi scal y se haba plantado la simiente de la divisin de consultora e implantacin de nue vos sistemas. A la muerte de Arthur, que tuvo lugar en 1947, los socios eligieron como sucesor a un joven socio de 39 aos: Leonard Spacek. En ese momento, la empresa ya estaba organizada en tres prcticas: auditora, asesora fiscal y sistemas. Esta ltima, an inc ipiente, diferenciaba claramente a la Firma de sus competidores. Leonard fue un autntico lder: carismtico, resolutivo y directo y con una impresionante visin de fut uro. Bajo su liderazgo se produjeron, entre otros, los siguientes hitos: Enorme esfuerzo inversor: Ms oficinas en Estados Unidos Creacin de nuevas oficinas en diferentes pases. Desarrollo de la prctica de Consultora y Sistemas. Como resulta evidente de lo comentado hasta aqu, este esfuerzo inversor se hizo s acrificando el beneficio de los socios a cambio del desarrollo de la firma a lar go plazo. A diferencia de la estrategia seguida por sus competidores, la expansin internaci onal de la empresa, que comienza con gran fuerza en la dcada de los cincuenta, se basa en la apertura de oficinas con profesionales del pas correspondiente, reduc iendo, al mnimo, el perodo de tiempo de presencia de los profesionales norteameric anos ya experimentados para, inmediatamente despus, traspasar el liderazgo de la firma en el pas a los nacionales del mismo. Este enfoque constituy una de las clav es del xito de Arthur Andersen. Leonard sustent la expansin internacional en el principio de "One firm, one voice" (una sola firma, una sola voz). Y materializ ese principio de la unidad en un smb olo: "las puertas de Andersen". Leonard deca: "para m las puertas representaban co nfidencialidad, privacidad, seguridad y orden y estos son los valores que toda n uestra gente debe de compartir. Queramos que nuestros clientes multinacionales no taran que estaban tratando con la misma empresa, fuese cual fuese el lugar en el

mundo en el que le sirviramos". Leonard dej los puestos de direccin en 1970, pero ya haba sentado las bases para qu e, a finales de esa dcada, se materializase un cambio filosfico fundamental. Hasta entonces, los socios de los diferentes pases eran socios de la compaa norteamerica na. A partir del cambio, los socios pasan a ser los propietarios de sus respecti vas firmas, dejando de ser socios de la norteamericana, y se constituye la socie dad cooperativa "Arthur Andersen & Co.; Socit Cooprative" con sede en Ginebra. Todo s los socios pasaron a ser socios cooperativistas suscribindose, al amparo de la cooperativa, un acuerdo entre las empresas de los diferentes pases en el que se u nificaban y coordinaban las normas y reglas de actuacin y las obligaciones y dere chos de cada una. Este cambio trascendental implic que los socios norteamericanos renunciaran a la propiedad de las firmas de otros pases aunque seguan manteniendo la titularidad del nombre Arthur Andersen & Co. En todo caso, la constitucin de la cooperativa y la firma del citado acuerdo entre empresas garantizaban la unid ad, el orden y los ms altos estndares de calidad. Como he dicho antes, he considerado necesario extenderme en este apartado cuyo co ntenido est reflejado, en una buena parte, en el libro El Legado de Arthur Anders en para facilitar al lector la mejor comprensin del resto del artculo. Esfuerzo inversor.Como ya he indicado, en la dcada de los 50 se hizo un gran esfu erzo inversor: nuevas oficinas en Estados Unidos y en otros pases y desarrollo de la prctica de consultora y sistemas. Quiero matizar, no obstante, que la prctica d e consultora y sistemas no se consolida hasta los aos 80. No slo fueron los socios de los aos 50 los que invirtieron parte de sus beneficios en el futuro de la firma. Tambin los socios de auditora y asesora fiscal de las dca das posteriores hicieron un gran esfuerzo inversor de cara al desarrollo y creci miento de la prctica de consultora y sistemas. Este esfuerzo se hizo, como se ha c omentado, con detraccin de sus propios beneficios y garantizando, al mismo tiempo , los mismos ingresos por unidad de participacin a los socios de consultora con in dependencia de que sta fuese o no rentable.